REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAINSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO

“SANTIAGO MARIÑO”INGENIERIA DE SISTEMA

SISTEMAS I

ANALISIS DE RETOS DE LA

GERENCIA EN EL SIGLO XXI.

INTEGRANTES:

CARLOS UGARTE C.I 23.685.437

EL LIDER DEL CAMBIO.

INTRODUCCION.

LOS CAMBIOS NO SE PUEDEN ADMINISTRAR.

Para todo el mundo el cambio es algo inevitable. Ahora bien se sabe que para todo el cambio es algo normal y en varios casos exige el trabajo duro. Pero si una organización no se ve como su cometido esta falla al tratar de liderar un cambio que no puede manejar siempre sobreviven los líderes del cambio. Por tanto un desafío central en la gerencia del siglo XXI es que su organización se transforme en un cambio, un líder del cambio ve el cambio como una oportunidad y trata de buscarlo para sacar provecho dentro fuera de la organización esto exige:

Políticas para forjar el futuro. Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a el. La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la

organización. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Estos cuatro requisitos para llegar a ser un líder del cambio constituyen el tema del presente capitulo.

I

LAS POLITICAS DEL CAMBIO.

Mucho se habla de la organización innovadora, incluso organizarla con miras a la innovación. Esta lejos para ser un líder del cambio. Pero puede eso ser una distracción, porque para serlo tienes que tener deseo y la capacidad tanto de alterar lo que ya estás haciendo como de hacer cosas nuevas y diferentes.

La primera política del cambio es abandonar el ayer, no es posible forjar el cambio en algo que no trae resultados así pues la primera política de cambio tiene que ser el abandono organizado esto tiene tres casos en específicos.

Un reciente ejemplo de lo que no debe hacerse es el sacrificio del futuro. En un periodo de cambio veloz es probable que el “como” pierda actualidad más pronto que el “que”. Por tanto, el líder del cambio se pregunta respecto a sus productos, servicios, mercado o proceso. si lanzaría el cambio sabiendo lo que ya sabe ahora. Lo anterior se aplica a todo aspecto de cada empresa y es algo que dejan descuidar.

El Mejoramiento Organizado.

Esta es otra política para un líder del cambio lo cual los japoneses llaman “kaisen” toda trabajo que se haga en una empresa interna y externamente debe mejorarse sistemáticamente sin perder su continuidad, todo sus productos debe someterse a una mejora anualmente en la mayoría de todas sus áreas, los japoneses mejoran su índice tres por ciento anual algo que es realista e inalcanzable. Aquí se juega un papel el cual es el desempeño en cada aspecto que tiene la empresa para lograr estos resultados. Con el tiempo cada mejora y desempeño generan cambios fundamentales.

El Aprovechamiento Del Éxito.

Un líder del cambio debe establecer esta política, algo llamado el “informe mensual” se introdujo en todas las organizaciones comerciales y es algo rutinario en cualquier sitio. Este informe presenta los resultados y enfocan si hay un problema en cuanto a gasto y que está por debajo de lo previsto. Las reuniones mensuales del comité se convirtió en algo estándar y rutinario solo se habla de los problemas del informe pero no se puede desconocer los problemas. Las empresas que logran hacerse líderes del cambio tiene cuidado con su personal y aprovechan las oportunidades para el mejoramiento continuo de cada organización.

II

CREACION DEL CAMBIO.

Esta última política para un líder del cambio es usar la política sistemática de innovación para crear cambio. Este aspecto recibe mucha atención para algunas empresas en cambio en otras es más importante el abandono, mejoramiento y aprovechamiento sin saber que sin estas políticas no pueden convertirse en empresas innovadoras. La razón principal para esta empresa es que su política produzca una mentalidad propicia para que la organización se convierta en líder del cambio y vea esto como una oportunidad.

Ventanillas De Oportunidad.

Esto es para buscar cambios cada seis y doce meses, y son oportunidades en este aspecto nombraremos algunas de estas ventanillas.

Las incongruencias, especialmente en el proceso, sean de productividad o distribución, o bien incongruencia en el comportamiento de los clientes.

Los éxitos y fracasos inesperados de la organización misma, pero también los éxitos y fracasos inesperados de sus competidores.

Las necesidades del proceso. Conocimientos nuevos.

Que No Hacer.

Hay tres trampas que se deben evitar.

La Primera Trampa:

La única innovación con éxito es la que armoniza con estas importantes realidades de población, cambios y distribución de ingreso, como los clientes definen el desempeño, la competitividad global o las realidades políticas y económicas. Sin embargo estas oportunidades innovadoras se ven tentadoras y si no conducen al fracaso mismo siempre será desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo.

La Segunda Trampa:

Confundir “innovación” con novedad es la trampa de las empresas puesto que innovación es crear valor y novedad solo es diversión y la gerencia se aburre de fabricar siempre lo mismo y la prueba de calidad es algo que los clientes están dispuestos a pagar.

La Tercera Trampa:

Cuando un producto, servicio o proceso deja de generar resultados llega el momento de abandonarlo o cambiarlo radicalmente. La reorganización es algo que es necesario siempre en una organización pero confunden movimiento con acción porque primero tienen que enfrentar el “que” y “como”, la empresa es simple movimiento y nunca remplaza la acción.

III

LA EXPERIMENTACION

La organización emplea todo tipo de investigación para limitar o eliminar los riesgos del cambio. Pero surgen problemas que a nadie les había ocurrido. Los problemas que parecen enormes les resultan inexistentes, la manera en que lleva su trabajo le resulta que no fue lo que planeo desde un principio. Lo que creen que es nuevo sea producto o tecnología encuentra su mercado y aplicación principal y no donde el empresario y el innovador esperaban y es algo que ninguna investigación puede revelar. La manera de hacerlo es encontrar a alguien que realmente desee lo nuevo, esta persona tiene que ser respetado por la organización y una buena experimentación es encontrar un cliente que sea igual que el que desee lo nuevo y lo colabore con él para que salga adelante el nuevo producto o servicio.

Los Dos Presupuestos Del Líder Del Cambio.

Un buen liderazgo para el cambio requiere políticas apropiadas en materia de contabilidad y presupuesto, esto exige dos presupuesto separados. Las mayorías de las empresas cuentan con un solo presupuesto y ajustan el ciclo económico. Un líder del cambio hace un presupuesto de operación que muestra los gastos para mantener el negocio actual. Esto generalmente es del 80 al 90 por ciento de los gatos totales.

Luego el líder tiene otro segundo presupuesto para el futuro este es estable en épocas buenas y malas y corresponde rara vez más del 10 al 12 por ciento de todos los gastos totales de una empresa tanto comercial y no comerciales.

Son pocos los gastos si no se mantienen estables en un periodo considerable. Pero los presupuestos del futuro también deben incluir los gastos para aprovechar el éxito. De allí también tiene la importancia crucial de que le líder del cambio cuente con un presupuesto que refleja el compromiso de forjar y adelantarse al cambio

IV

CAMBIO Y CONTINUIDAD.

La institución tradicional se diseña con miras a la continuidad. Las instituciones actuales como universidades, hospitales o negocios han de hacer un esfuerzo para ser capaces de cambiar. Los líderes del cambio necesitan saber que o pueden esperar saber los principios de las normas de la organización. Para poder cambiar rápidamente se precisan relaciones estrechas y continuas con los proveedores y distribuidores. Cambio y continuidad no son opuestos son polos. Si una institución está bien organizada tendrá que establecerla continuidad interna y externa. El equilibrio entre cambio y continuidad exige una labor constante en materia de información, ya que de recibir una información errónea corrompe el labor del cambio y la continuidad. La información reviste importancia cuando el cambio no es una simple mejora sino algo verdaderamente nuevo, los fundamentos tienen que ser firmes, precisamente porque le cambio es una constante en la empresa líder del cambio. Por último el equilibrio entre cambio y continuidad debe estar reflejado en la remuneración el reconocimiento y los premios. Del mismo modo tendremos que aprender que una organización necesita premiar la continuidad.

V

LA HECHURA DEL FUTURO.

Los cambios en el futuro puede que no sea económicos o tecnológicos sino en la sociedad, la política, la población y la filosofía en visión al todo el mundo. En un periodo tal algunas cosas son seguras, la política adoptara aquellas instituciones que tuvieron el mayor éxito en el periodo previo a los cambios. Se puede predecir con confianza que un gran números de líderes en todas las áreas no existan en 30 años quizás. No existirán en su forma actual. La única política de éxito es la de forjar el futuro. Los cambios, naturalmente tienen que acomodarse a los fenómenos seguros. Tratar de forjar el futuro es muy arriesgado. Quizás quienes intenten hacer lo descrito en ese capítulo no lo van a lograr, al igual que los demás.