TEMA 1. EL TERCER SECTOR Y SUS PROBLEMAS

Ámbito y funciones

El tercer sector comprende las organizaciones voluntarias y no lucrativas que

prestan atención social a colectivos que se3 supone que son necesitados de la

misma. Todo esto de manera complementaria o concurrente con el estado y el

mercado, bien porque se piense que tales organizaciones realizan sus

prestaciones mejor que el estado y el mercado, o bien porque se suponga que

atienden a necesidades que son atendidas, o no lo son adecuadamente por las

políticas sociales publicas ni por el mercado. El tercer sector realiza actividades

de índole social con colectivos en situaciones de exclusión social o de dificultad

para conseguir los mínimos de decencia o decoro que se suponen admisibles

en la sociedad en cuestión. Las organizaciones del tercer sector son

justificadas y valoradas por su contribución a resolver éstos problemas y la

provisión de servicios correspondientes.

Mas allá del Estado de bienestar

A lo largo del s. XX, en los países occidentales se han ido creando sistemas de

bienestar social para proteger a los ciudadanos de los estados de necesidad

motivados por contingencias adversas cómo los accidentes, la enfermedad, la

vejez, el fallecimiento, el desempleo temporal o la incapacidad permanente

para acceder al mercado de trabajo, como para proveer a la población de

educación obligatoria y de cuidados sanitarios.

En los países europeos se ha ido constituyendo como un núcleo central aquel

conjunto de instituciones y organismos públicos que forman “el estado de

bienestar”. Potente en el ámbito de la educación, la sanidad y las instituciones

de la seguridad social que proveen los subsidios de desempleo y pensiones.

Se asegura que l sistema de bienestar es universalista y abarca a todos los

miembros, pero éste sistema no cubre adecuadamente las necesidades

específicas de muchos colectivos de la población y aquí radica una de las

razones des desarrollo del tercer sector en éstas sociedades.

El tercer sector atiende las necesidades de personas con minusvalía física o

psíquica, estados de carencia provocado por las drogadicciones, o dificultades

para integrarse en el mercado de trabajo etc…

El tercer sector moviliza recursos públicos y privados para atender éstas

necesidades. Estas entidades compensan y complementan las limitaciones de

la acción social del Estado, y son capaces de llegar con sus servicios sociales

a dónde el mercado no llega.

Tercer sector social, estado, mercado, y familia: la lógica de las necesidades

idiosincrásicas:

La acción social del estado a parte de tener escasez de recursos disponibles

para tender a las necesidades sociales de la población, también da prioridad a

la atención de las necesidades comunes y globales y responde con más

lentitud y selectividad a las necesidades idiosincrásicas y locales.

El mercado tiene menos dificultades que el estado para proveer una respuesta

a necesidades sociales idiosincrásicas y locales, pero la formación de una

oferta de mercado de servicios sociales asistenciales depende de la existencia

de una demanda capaz de adquirir esos servicios a precio de mercado. Hasta

ahora la oferta de servicios sociales privados en régimen de mercado solo se

ha desarrollado en la atención a personas mayores (residencias privadas de

ancianos), y en atención a la infancia (guarderías privadas). Es otras áreas

asistenciales, la presencia del mercado es casi inexistente.

El tercer sector surge del debilitamiento de la capacidad de la familia para

cumplir atención y cuidados asistenciales como se venía haciendo tiempo a

tras, así mismo, hay que destacar la incorporación de la mujer al mercado de

trabajo, ya que era la mujer la que se ocupaba de la atención de personas

dependientes o vulnerables.

El tercer sector debe de asumir los problemas que acarrea la modernización de

la familia y cubrir a lo sectores sociales mas desfavorecidos así como los

problemas que surjan de las clases medias.

En resumen, el tercer sector social es una población de organizaciones

privadas y sin ánimo de lucro que producen servicios sociales asistenciales

fundamentales. Los servicios que prestan están desde los cuidados

permanentes en régimen de residencia a los servicios de información,

orientación y asesoría, pasando por modalidades de asistencia menos

intensiva como los centros de día, la ayuda a domicilio, asistencia temporal en

centro de acogida, prestaciones socioeconómicas y alimentarias. Los colectivos

con los que trabaja son, mujeres, menores, drogodependientes, tercera edad,

inmigrantes etc…

De nuevo los problemas de la visibilidad y la confianza.

Las organizaciones se hacen visibles al público por dos vías, la vía informal del

boca a boca y de las conexiones informales (se oye hablar a otros de la

organización…), y por la vía formal de las campañas de publicidad y otras

modalidades de presencia en los medios de comunicación de masas.

A diferencia de los mercados tradicionales en los que la oferta va en busca de

la demanda, en el tercer sector, es la demanda la que tiene que ir en busca de

la oferta, y necesita mecanismos de intermediación para llegar a la oferta.

Es también necesario que el tercer sector se gane la confianza del público. Y

para ello el tercer sector ha de contar con una reputación limpia de escándalos,

y conducir a asuntos con transparencia informativa rindiendo cuentas a los

organismos de control externo, benefactores etc…de sus actividades, de los

resultados alcanzados…

El dilema del Tercer Sector entre la autonomía y la dependencia

La acción social del tercer sector puede sustituir o complementar la acción

social del estado. Las entidades del tercer sector pueden también, actuar como

guías de las políticas sociales publicas, señalar los problemas que requiere la

atención pública y proveer puntos de referencia par su diseño. En

contrapartida, el estado podría contribuir al sostenimiento de las entidades del

tercer sector social por 2 vías: 1) estableciendo incentivos que tratarían de

estimular las donaciones privadas y aliviarían la carga fiscal que soportan las

entidades y 2) aportando fondos públicos para la financiación de sus iniciativas

de acción social.

El estado es la principal fuente de financiación del tercer sector, y la relación

entre el tercer sector y el estado puede ser mediante la delegación y la

contratación:

En la delegación el estado apoya a las entidades de acción social en función

de la congruencia existente entre sus actividades y los objetivos y prioridades

de las políticas sociales del estado. Especialmente en aquellas áreas en las

que el estado no cuenta con recursos para actuar o sus recursos son

insuficientes. Ésta delegación, acomoda a las entidades del tercer sector al

estado, pues incentiva a las entidades a ajustar sus iniciativas de acción social

a las prioridades de los gobiernos.

En la contratación, el estado renuncia a proveer directamente los servicios de

acción social y los contrata con entidades externas seleccionadas por concurso

publico. La contratación introduce la competencia entre las entidades de acción

social, a la vez que atrae a la competición de empresas privadas con ánimo de

lucro, que pueden plantearse la contratación de éstos servicios como un

negocio mas.

Como conclusión y síntesis, decir que la delegación introduce a la

acomodación del tercer sector en el estado llevando las cosas al límite a

convertir a los nativistas sociales en funcionarios, mientras que la contratación

tiende a reforzar la posición de los empresarios sociales como tales

empresarios y empujar al sector al mercado. Estos son los problemas que

plantean ambas alternativas, y que deberían ser evaluadas por sus méritos

prácticos.

Dos tipos ideales de tercer sector social

El tipo ideal pilarizado:

Se trata de un tercer sector enquistado en el estado y financiado

fundamentalmente con subvenciones publicas que no es capaz de estableces

conexione sólidas con la sociedad civil. Se encuentra en una sistema de

incentivos legales y fiscales muy restrictivos que no estimula la filantropía

privada. Es un sector pilarizado porque la dependencia del estado fuerza a las

entidades de acción social a forjar alianzas con aliados poderosos y a

integrarse de manera formal o informal en algún pilar que las proteja de los

avatares del ciclo político. Esos pilares pueden ser la iglesia, los partidos

políticos, los sindicatos u otras entidades de acción social que gozan de

abundantes recursos y de acceso a los centros de poder donde se toman

decisiones sobre el sector.

Por último, un tercer sector pilarizado tiende al corporalismo, esto es que las

decisiones políticas sobre el sector, sean negociadas entre los representantes

del gobierno y los dirigentes los varios pilares que organizan el sector. Estas

negociaciones suelen ser informales y secretas y son compatibles con la

escenificación pública de crítica y descontento por parte de los líderes de los

pilares del sector.

Un tercer sector pilarizado tiende a la opacidad informativa y a la evasión de los

procedimientos de control.

El tipo ideal del campo de setas

Es un sector menos dependiente de las subvenciones del estado y más

incrustado en la sociedad civil de la que obtiene una buena parte de la

financiación.

Proliferan las iniciativas de acción social impulsadas desde abajo sin el

patrocinio o la tutela del estado. Muchas de éstas iniciativas son promovidas

por empresarios sociales con experiencia en el mundo de la empresa, que

tratan de aplicar a la esfera de acción social algunas de las fórmulas

organizativas y de los métodos operativos que se emplean en el mundo de los

negocios.

En éste tipo de tercer sector, las entidades de acción social despliegan

estrategias activas de captación de donaciones y cuidan sus reputaciones de

receptores fiables, porque el deterioro de su reputación destruye su capital de

confianza y les cierra la puerta de acceso a la financiación privada.

Por otra parte, el estado no provee financiación pública a las entidades que no

puedan acreditar que también cuentan con financiación privada. La regla es

que la financiación pública es solo un complemento de la financiación privada y

no una fuente exclusiva de financiación.

Es un tercer sector que se regula por reglas claras y no discriminatorias, menos

dependiente del estado y más seguro de sí mismo.

TEMA 2: LAS ORGANIZACIONES Y SU GESTIÓN

1- Qué es una organización aspectos a estudiar

En una organización podemos ver procesos, macroproceso, actividades en las

que interactúan un número de personas y que tiene el sentido y la

consecuencia de producir o reproducir una diferenciación entre organización y

entorno. Mediante actividades se va constituyendo y diferenciando y

diferenciando un nuevo sistema de entorno (sistema abierto).

Desde las aportaciones de Maturana y Valera, las organizaciones son sistemas

abiertos como cerrados, son en parte heterónomas y autónomas, se adaptan al

entorno y se autorregulan. Se van creando una serie de interrelaciones que se

van reproduciendo, dando lugar a la organización.

De esta manera podemos afirmar que ese macroproceso interactivo puede

describirse como unos recursos (entradas) en productos(salida) que a la misma

vez se convertirán en recursos para la misma u otra organización. La

organización incorpora y transforma recursos de diferente índole (humanos,

materiales y financieros). Lo que la organización produce son cambios y

aportes en las personas, productos materiales, beneficios económicos e

información, a al vez que va estructurando, configurando y transformando de al

producción de la identidad de la organización.

En primer lugar algunos recursos se configuran como elementos propios de

esta

En segundo lugar se van formando elementos regularidades(formales) oficiales

o explícitas( informales).

En tercer lugar, la organización va formando o adquiriendo una serie de

elementos colectivos de tipo cultural, cognoscitivo y afectivo.

2- Aspectos a estudiar en una organización

Entorno

No podemos olvidar el entorno en la organización est se estructura, diferencia y

organiza en función de este. Es necesaria la configuración del entorno.

Entorno macrosocial: Es el conjunto de la realidad social que afecta a la

organización y se ve afectado por ella.

Entorno microsocial: lo fundamental es identificar las personas o grupos que

tienen algún interés en relación con la organizaciones o que hacen posible su

existencia, estas personas pueden ser clientes, voluntarios proveedores,

asociaciones, empleados, beneficiarios destinatarios públicos etc.

Todas estas personas tienen una serie de necesidades conscientes o

inconscientes, expresadas o implícitas, legítimas o ilegítimas en función de las

cuáles interactúa con la organización e influye en ella.

La organización tiene sentido en función de la respuesta a necesidades, en

función de los cambios de la situación de las personas y grupos interesados e

implicados .De estos resultados derivan los objetivos.

Por otro lado el entorno microsocial tendrá un componente humano y un físico

que no hablará de la ubicación en de la organización o partes y unidades de

esta.

Debemos diferenciar entre producto y resultado .Los procesos de

transformación de la organización desembocan en el entorno en forma de

productos. El impacto es uno de los efectos de la organización. En el entorno

encontramos cambios por la existencia y el funcionamiento de la organización.

Las teorías de gestión, centradas en estrategias tienen como principal

elemento el conocimiento del entorno y de la imagen que el público tiene de la

asociación o de parte de ella ya esto es lo que dará lugar al intercambio entre

la organización y los diferentes grupos interesados en esta .

Recursos

Aquello que entra en el sistema y es transformado por este y de alguna forma

constituye el sistema.

Los recursos humanos son las personas que participan en la organización, las

características cualitativas y cuantitativas varían en función del tipo de relación

entre las persona y la organización diferente en cada caso.

La diferenciación entre relaciones de pertenencia y de referencia y los

elementos de formalidad e informalidad de cada contrato psicológico entre

personas y la organización

No por ello debeos ver a las personas como instrumentos sino todo lo contrario.

Aparte de los recursos humanos existen otros tipos de insumos: los recursos

materiales, lo financieros y la información (aquello que se intercambia en la

comunicación o relación entre las personas) informamos con contenido,

emoción significación etc. Estos insumos alimentan el proceso de

transformación y estructuración de la organización, procesos sinérgicos e

indiferenciales. La organización es una entidad, un sistema nuevo que se ha

diferenciado, que en la medida en que procesa insumos, se diferencia de un

entorno que reestructura y viceversa.

El insumo material al construir la organización se transforma en infraestructura

de la organización, el insumo humano en estructura social y la información en

aspectos culturales cognoscitivos y emocionales. El último recurso es el dinero

para pagar los otros tres tipos.

Además del imput en la organización esta el output este puede ser de uno u

otro tipo y en forma lineal o circular el cuál se convertirá en insumo(humano

material financiero etc..) para un nuevo proceso en la misma u otra

organización.

Junto a una consideración cualitativa cabe una consideración cuantitativa. La

cuestión sobre el tamaño de la organización no puede reducirse a la

consideración cuantitativa de alguno de sus recursos. El tamaño no es

unidireccional y cualquier referencia a esta cuestión debe dejar en claro los

parámetros utilizados para evaluarlo.

Procesos

La distinción ente relación y estructura es muy importate,, son dos caras de la

misma moneda. Todo proceso afecta a la estructura, además una vez que el

proceso se estabiliza o se formaliza, decimos que se estructura al estandarizar

el proceso, cuando creamos un sistema para hacer algo de forma regular,

estamos creando estructura.

Un proceso es una serie ordenada de actividades en las que se consumen

recursos y generan un producto. Este se compone de actividades que a su vez

forman las tareas

Cuando hablamos de procesos y actividades nos referimos al conjunto de la

acción: la formal y la informal, la vinculada con la producción y la vinculada con

la con la conspiración, la lícita y la ilícita, la lineal y la circular, así

sucesivamente. Comprendemos los procesos como cadenas de interacción

intercambios comunicaciones o relaciones interpersonales. Estamos

asumiendo el macroproceso de al organización, en última instancia como

proceso de comunicación interactiva y estructurante que va transmitiendo

contenidos, respondiendo a necesidades y la vez definiendo relaciones de

poder.

En todo proceso hay un triple componente: la planificación, la ejecución y la

evaluación, estos son momentos constantemente presentes en los ciclos de la

actividad.

Determinados procesos que se producen en la organización podemos

formalizarlos y temporalizarlos en forma de procedimientos.

El establecimiento de los sistemas de calidad es la formalización y

documentación de una serie de procesos, generando documentos como el

manual de calidad y el manual de procedimientos.

El concepto de tecnología o metodología debe ampliarse al conjunto y

características de las técnicas que se utilizan en los procesos de las

organizaciones en general. Cuando hablamos de las tecnologías que utiliza un

educador no nos no nos referimos al su ordenador etc sino a formas de

relación interpersonal, es el como habitual de los procesos nucleares de la

organización.

Se llama estrategia al como del macroproceso de la organización y tecnología

al como de los procesos nucleares repetidos en la organización.

Estructura

Cuando hablamos de estructura nos referimos a regularidades, redundancias,

pautas patrones. Las interacciones sociales que constituyen ese macroproceso

van produciendo reglas y normas que regulan esas relaciones y vínculos.

Dentro de la organización puede ser objeto de estudio la estructura

informal(redes o estructuras de comunicación, socioafectivas, de poder, de

roles) aunque no sean formales regulan muchas de las facetas de la

organización. En los pequeños grupos, las relaciones formales no tienen tanta

importancia como en las grandes.

Para comprender la estructura organizativa debemos hablar de la parte de la

organización que está en contacto directo con los clientes o usuarios, o la que

está involucrada en los procesos básicos, que actúan mediante una

coordinación.

En el organigrama de una organización aparecen tres partes: una cabeza

coordinadora unos intermedios de este y la base y unas unidades operativas de

intervención, servicio producción y acción.

En toda organización se identifican la dimensión técnica relacionada con el

contenido de la misión de la organización y la dimensión administrativa,

aspectos formales comunes a cualquier organización.

Así denominamos tecnoestructura a puestos que no están en la línea jerárquica

y apoyan los procesos aportando conocimiento técnico. Aquí ubicaríamos a los

técnicos especializados en aquello que la organización sabe hacer. La

autoridad jerárquica es aquella relación en la que un superior ejerce

supervisión directa sobre un subordinado. La autoridad funcional puede ser

entendida como una parte de la autoridad delegada por los superiores de la

línea que se ejerce sobre un aspecto específico.

Como dice Minzberg, la actividad humana organizada plantea dos requisitos: la

división del trabajo o la actividad en distintas tareas y coordinación de estas. Se

habla en sentido de estructura funcional descrita en el manual de organización,

del cuál una parte es manual de funciones. A la hora de diseñar estos papeles

o funciones en la estructura podemos seguir diferentes criterios en relación a

cuestiones como:

Especialización, entendida como el grado de división del trabajo..

Centralización o descentralización en cuanto a la concentración o no de

la posibilidad de tomar decisiones, planteándose le opción intermedia de

la delegación.

Según como se diseñen las organizaciones, aparecen diferentes formas o

configuraciones organizativas, pero para estos nuevos modelos de gestión

requiere nuevos retos al diseño de estructuras organizativas.

Aspectos afectivos, cognoscitivos y culturales

En las organizaciones pueden darse una suerte de emociones, cogniciones y

significaciones. Hay que insistir en que todo proceso de la organización

además de producir efectos en el entorno y de afectar a la estructura afecta a

estos elementos y se ve afectado por ellos. Tipos de aspectos en los que se

pone más énfasis en la organización:

Aspectos emocionales o afectivos: lo que podríamos llamar clima de la

organización, nos referimos al sentimiento más o menos colectivo, mas

o menos compartido, mas o menos persistente, que detecta en la

atmósfera de una organización. Se ha asociado el clima a la

satisfacción, a la moral o al estilo de la organización.

Aspectos cognoscitivos o informacionales: conocimiento organizacional,

incluimos todo lo que sea información significativa, construida,

procesada y representada mas o menos colectiva en la organización. De

alguna manera el conocimiento organizacional es fruto de la elaboración

y el aprendizaje de la información por parte de la organización. Se

consideran la misión, finalidades, objetivos o metas como elementos

cognitivos de la organización, se trata de elaboraciones mas o menos

colectivas, mas o menos conscientes, mas o menos oficiales que nos

indica los que se pretende en la organización. En este campo de

consciencia de la organización ubicamos también la identidad, la

imagen, la visión que la organización tiene de sí mismas, que puede

coincidir en mayor o menor medida con la imagen que el entorno tiene

de ella.

Aspectos de significación: cultura de la organización, proponemos

denominar cultura a la ideología de la organización, a los valores

operantes en ella, al conjunto de ideas que guían su acción. Cada

organización posee un abanico de posiciones ideológicas y éticas que

dan sentido a su función.

¿y que es eso de la gestión?

Es importante tener en cuenta los términos como administración o dirección.

No es posible establecer una frontera entre los procesos de gestión y el resto

de los procesos. Debemos tener en cuenta la importancia de al toma de

decisiones o la planificación ya que todo miembro de la organización planifica y

toma decisiones.

¿De que se compone?

Existen muchos esquemas que identifican y ordenan las responsabilidades de

gestión de la organización, también existen esquemas que hacen referencia a

subprocesos (panificación, organización y control) dentro del proceso de

gestión. Todo proceso tiene esa condición cíclica, según la cual, hay un

momento de previsión y decisión, un momento de actuación y un momento de

valoración que abre puerta a un nuevo momento de planificación. Por otra parte

también están los esquemas que identifican las áreas de gestión.

Optaremos por la construcción de un esquema propio, que incorpora diez

funciones o procesos de gestión fundamentales procesos de gestión:

1. El proceso de planificación de la organización desde la planificación a

corto plazo, como la del largo plazo como le del largo plazo y que en

todo caso incluye la toma de decisiones.

2. El proceso de interlocución, que incluye la coordinación de la

organización a través de la relación y la representación de la

organización en relación con el entorno.

3. El proceso de evaluación, que incluye todo lo que sea obtención y

procesamiento de información sobre la organización en relación al

entorno.

En una organización sencilla se trabajaría básicamente como responsable de

estos tres procesos, llamados procesos básicos de gestión. En casos mas

complejos se desagregan o desgajen de ese proceso de gestión.

Procesos de gestión vinculados a cada uno de los tipos de recursos

fundamentales en el modelo de comprensión de las organizaciones:

4. Gestión de los recursos humanos

5. Gestión economico-fianciera

6. Gestión de la información

7. gestión de recursos materiales

TEMA 3: EN BUSCA DE LA GESTIÓN ¿GESTIÓN DE CALIDAD?

Cuando hablamos de gestión de calidad nos estamos refiriendo a un

modelo de gestión relativamente reconocible en el concierto de las propuestas

de gestión hoy disponibles.

3.1 Orígenes y recorrido de la gestión de calidad

Todas las propuestas que podemos encontrar en el planeta calidad

coinciden en otorgar una centralidad al concepto de calidad en sus

planteamientos acerca de la gestión de las organizaciones, el concepto de

control de calidad aparece en el contexto de las propuestas tayloristas, se cree

que fue Schewart quien en los años veinte y treinta creó las bases técnicas del

control de calidad. Schewart es también conocido por idea de ciclo PDCA

(plan-do-check-act).

El concepto de aseguramiento de la calidad se trata, no tanto de

controlar la calidad al final del camino sino asegurarla a lo largo de él,

organizar, documentar y auditar todos aquellos procesos con incidencia directa

en la calidad de los productos con un planteamiento preventivo mas que

correctivo.

Hay que situar el origen de la Gestión de calidad total en Japón, tiene su

origen en el trabajo entre otros, de Deming y Juran.

En este modelo la producción ajustada y la prevención de cualquier

despilfarro se consigue gracias al rediseño y la simplificación de los procesos

productivos y la implicación activa de los trabajadores y los proveedores que

contribuyen a obtener un producto sin defectos y justo a tiempo, el modelo

representa una revolución frente a las prácticas de origen taylorista en las que

primaba la especialización y el trabajo individual y que eran consideradas por

estos expertos como rígidas.

La calidad ya no se entiende tanto en términos de cumplimiento de

especificaciones por parte del producto como en términos de satisfacción por el

cliente conseguido por la organización.

La idea es similar a la de la trilogía de Juran (planificar, controlar y

mejorar la calidad), también conocido por desarrollar los llamados círculos de

calidad (pequeños grupos de manera voluntaria para la resolución de

problemas)

Otras aportaciones relevantes son:

- La producción just in time tiene que tiene que ver con la eliminación de

todas las actividades que no aporten valor.

- Los conceptos de mejora continua e innovación

- La idea de diseño robusto conocido en el ámbito de la ingeniería de la

calidad

- El control visual y la gestión visual supone ir más allá del control de la

gestión hacia una supervisión en tiempo real.

En 1988 se crea la Fundación Europea para la gestión de calidad

(EFQM), es un marco de trabajo no prescriptivo basado en algunos conceptos

fundamentales como son: orientación hacia los resultados, orientación al

cliente, liderazgo y constancia en los objetivos, gestión por procesos y hechos,

desarrollo e implicación de las personas, aprendizaje, innovación y mejora

continuos, desarrollo de alianzas y responsabilidad social.

Este modelo tiene nueve criterios, cinco de los cuales se refiere a

agentes facilitadores y cuatro a resultados.

El hecho de que la gestión de calidad total haya tenido esta importante

difusión no quiere decir, que no se hayan desarrollado los sistemas de

aseguramiento de calidad, al contrario, se ha ido produciendo una extensión y

sofisticación de éstos.

Lo principal en este campo es la elaboración de normas ISO, los clientes

necesitan tener asegurada la calidad de sus entradas de materia prima y los

proveedores no pueden someterse a una auditoría diferente por cada cliente.

3.2 El planeta calidad, principios y herramientas.

Las ideas fundamentales que conforman esta estrategia son las

siguientes:

- Orientación al cliente

- Evaluación con indicadores

- Flexibilidad estratégica

- Gestión por procesos

- Mejora continua

- Participación y liderazgo

La idea más recurrente es la de orientación de la organización a la

satisfacción del cliente, en este sentido se suele hablar de tres niveles: umbral

mínimo, nivel adecuado y nivel de deleite.

El aseguramiento de la calidad se presenta como una garantía de

satisfacción, como mínimo de las necesidades básicas y contractuales, pero si

hablamos de calidad total se debe llegar más allá para conseguir la fidelización

de los clientes.

Si se busca la satisfacción de los clientes, resulta fundamental la

obtención sistemática de datos.

La obtención de evidencias sobre los procesos y resultados se basará

en el establecimiento de indicadores, estos indicadores se convierten en la

base para procesos de evaluación comparativa en busca de las mejores

prácticas (benchmarking).

Se hace imperativa de la capacidad para orientarse y reorientarse

estratégicamente y alienarse como tal organización en corto, medio y largo

plazo.

Esas orientaciones estratégicas y esas políticas han de operativizarse en

el funcionamiento ordinario de la organización, se alerta del riesgo que la

especialización y la departamentalización funcionales se conviertan en un

obstáculo que impida el flujo de los procesos que añaden valor y que

desembocan en los clientes y en su satisfacción, se pone énfasis en considerar

los procesos, describirlos, analizarlos y simplificarlos o incluso en reinvertirlos.

Se trata de gestionar los procesos y de gestionar por procesos, se tiende a

estructuras más planas, más flexibles, más ad hoc en función de proyectos

concretos.

Hablar de mejora continua en la organización y en cada una de sus

partes supone pasar de un funcionamiento inercial y repetitivo a un sistema

proyectual donde todo se somete al ciclo planificación-ejecución-evaluación.

Un plan de mejora siempre va ordenado a cambios en la organización y

en su funcionamiento en orden a remover los obstáculos que interponen en el

camino hacia la calidad, en estos planes de mejora se involucran grupos o

equipos de mejora. Esta idea conecta con una estructura y cultura

organizacionales que potencien el aprendizaje a partir del error, la innovación,

la experimentación, la socialización del conocimiento.

Esta cultura de la mejora continua y del aprendizaje organizacional no es

posible sin un alto nivel de participación en la organización. Uno de los ejes es

la promoción activa de la participación del personal (cliente interno) y de los

clientes en la vida y acción de la organización.

Estos modelos descansan en un aprovechamiento de las

potencialidades de las personas, entendidas como el recurso más valioso de

las organizaciones, esa participación requiere canales formales y un caldo de

cultivo ambiental para producirse e incide positivamente en la satisfacción y

motivación de las personas.

La forma de ejercer y repartirse el liderazgo y la formación del personal

influirán en la participación, se suele insistir en la necesidad de que los

máximos responsables se impliquen evitando el riesgo de nombrar un

responsable de calidad o un comité de calidad con poca influencia y que

incluso pueda tener el efecto contraproducente de que se piense que son ellos

los encargados de la calidad.

Las herramientas de calidad son un conjunto de técnicas o instrumentos

de gestión, de diferente envergadura.

Galgano se refiere a un primer grupo de sistemas de herramientas o

instrumentos clásicos confeccionados por los expertos japoneses:

- El diagrama de Pareto: se tarta de encontrar el menor número de

variables que expliquen lo más posible.

- El diagrama causa-efecto, es una representación gráfica de distintas

causas que contribuyen a un efecto.

- El histograma. Es una representación en barras de diferentes

frecuencias.

- La hoja de datos. Es un impreso, con formato de diagrama o tabla.

- El gráfico de control. Es una representación gráfica de la evolución

cronológica de un proceso.

- El diagrama de dispersión o de correlación. Es un gráfico que muestra la

relación entre dos variables.

- El análisis por estratificación. Es la separación de datos en grupos o

categorías para sacar conclusiones en relación con cada una.

En ocasiones se menciona como herramientas se calidad el brainstorming

(tormenta de ideas), el diagrama de flujo que permite la representación gráfica

de un proceso, el diagrama de Gannt, la técnica de preguntar cinco veces por

qué, el jurado de opinión y la matriz multicriterio que ayudan a la toma de

decisiones.

En el periodo comprendido entre 1972 y 1977 un comité de la Japanese Union

of Scientists and Engineers, desarrolló los siete instrumentos de gestión

siguientes:

- Diagrama de afinidad: funciona mediante la agrupación en clases

homogéneas y la estructuración jerárquica de las informaciones

disponibles sobre la base de las afinidades.

- Diagrama de relación: toma una idea, un problema o un punto

considerados centrales y construye un mapa entre las relaciones lógicas

consecutivas existentes.

- Diagrama en árbol: consiste en buscar de una manera lógica y

exhaustiva todos los factores que pueden contribuir a la consecución de

un objetivo.

- Diagrama matricial o en matriz: organiza un grupo de características,

funciones y tareas de forma que los puntos que están lógicamente

relacionados se representan gráficamente.

- Diagrama de decisiones de acción o diagrama PDPC: simula

consecuencias de decisiones.

- Diagrama sagital o de flechas: define el esquema más apropiado para

cualquier tarea y controlar que la tarea o las acciones evolucionen de

modo más eficaz, se utiliza para representar un programa de trabajo

mediante una red de actividades y acontecimientos que permite

visualizar la interdependencia entre las actividades elementales que los

constituyen.

- Diagrama de análisis factorial de datos o análisis de la matriz de datos,

se basa en las elaboraciones complejas de datos numéricos con

técnicas de análisis multivariables.

3.2 Valoración crítica de la gestión de calidad

Son considerables las aportaciones que las personas con

responsabilidades de gestión en las organizaciones voluntarias de intervención

social pueden obtener de una aproximación a las propuestas de gestión de

calidad.

Algunos aspectos de la gestión de estas organizaciones en las que cabe

esperar mejoras son:

a) Re conceptualización de las diversas interacciones que se producen en

la organización como relaciones proveedor-cliente.

b) La incorporación de medidas de satisfacción de los diferentes clientes

como indicadores de evaluación de la intervención y la gestión, con los

indicadores de calidad técnica así como la importancia estratégica de

gestionar sinérgicamente el intercambio con los diferentes públicos.

c) El replanteamiento de la cuestión del diseño de las organizaciones en

torno al concepto de procesos interconectados que se van estabilizando

y estructurando, buscando un equilibrio entre la estandarización de los

procesos y otros mecanismos que permitan influir en la ejecución mas

bien vinculados con aspectos cognoscitivos y culturales.

No podemos olvidar que el conocimiento sobre gestión de calidad ha sido

producido pro personas y organizaciones de entornos empresariales de

carácter industrial, cabe hablar de algunos riesgos:

- El riesgo de concentrarse en los procesos fáciles de estandarizar

descuidando otros más importantes, o de intentar forzar la normalización

en procesos que se resisten a ella.

- El riesgo de implantar sistemas o modelos que por el lenguaje utilizado

se conviertan en uno cuerpo extraño disfuncional.

- El riesgo de que con el discurso de la calidad se pretenda obviar el

debate técnico o político necesario, por ejemplo en el campo de la

intervención social. La gestión de calidad no resuelve problemas que la

planificación política o el desarrollo tecnológico o metodológico no hayan

resuelto.

Las presiones para la certificación que pueden sentir determinadas

organizaciones no son necesariamente buenas consejeras en lo que debe ser

la búsqueda de una cada vez mejor gestión de las organizaciones, las

personas con responsabilidades de gestión habrán de buscar posiblemente

más referencias que las que hoy aquí aporta la gestión de calidad, sin olvidar,

el lenguaje común, la fuerza movilizadora y las diversas contribuciones

específicas que este enfoque puede sin duda aportar.

ANEXO TEMA 3 TEXTO

Se entiende por calidad una cualidad de un producto, de un servicio, de una

organización o de un sistema de gestión.

1. Calidad como conformidad: la calidad debe entenderse en el sentido

del cumplimiento de los requisitos establecidos previamente, estos

requisitos pueden provenir del entorno legal, de las normas de calidad

asumida voluntariamente por al entidad o pueden haber sido establecidos

internamente por parte de la organización. Estos requisitos pueden incluir

también requisitos de usuario.

2. Calidad como satisfacción de las expectativas de

usuario/beneficiario: el resultado del trabajo de una entidad tiene la

calidad suficiente si recibe una valoración directa de los usuarios o

beneficiarios que supere las expectativas que los mismos tenían antes de

recibir el servicio o participar en la actividad que se valora.

Si una organización es capaz de monitorizar esas expectativas y elige

los requisitos de sus productos o servicios e manera que éstos cumplan

aquéllas, estará orientada a los usuarios.

3. Calidad como valor en relación al precio: relación calidad/precio, los

consumidores no observan la calidad, sino en relación con su precio y la

utilidad del producto o servicio, la calidad se entiende como un concepto

subordinado, siendo el precio el que prevalece, lo que implica que el

consumidor tratará de conseguir la mejor calidad posible a un precio

dado o a un precio posible para su renta.

En los servicios de Acción Social los consumidores demandan la calidad

a cualquier precio, pues no lo tienen que pagar directamente. En

consecuencia son las administraciones públicas quienes utilizan este

criterio, establecido el coste de producción fijan el precio del servicio y,

como consecuencia, establecen un nivel de calidad de servicio.

Las entidades sociales deberán prestar el servicio con los costes de

producción y con la calidad que fija la administración. La cantidad se fija

así, por lo que las organizaciones sociales deben trabajar con las

expectativas de los usuarios, pero con los estándares de calidad y el

precio fijado por las administraciones públicas.

4. Calidad como excelencia: la calidad se alcanza cuando una

organización es valorada por las demás como las mejores de su género,

este concepto puede aplicarse también a organizaciones en su conjunto,

es un compromiso de todos los integrantes de la organización con la

satisfacción del usuario y el resto de los grupos de interés.

Generalmente este reconocimiento se alcanza a través de los premios a

la calidad que se han extendido mucho y comienza a llegar también al

ámbito de la Acción Social.

LOS ENFOQUES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

a) Enfoque de inspección: surge a finales del s. XIX, la técnica que se

utiliza se centra en la supervisión visual, su tarea consiste en contar,

medir y separar las piezas defectuosas, retirándolas del proceso o

reparándolas.

b) Enfoque de Control de la Calidad: El sistema de control de la calidad

tiene por objetivo conseguir la mayor cantidad de información sobre la

calidad de los productos a partir de la menor cantidad posible de datos

de inspección. El resultado fue la reducción de costes y el amento de la

eficiencia. Es un método reactivo, se aplica al finalizar el proceso

educativo. No incorpora elementos de prevención ni afecta al conjunto

de la organización.

c) Enfoque de aseguramiento de la Calidad: el control de la calidad es

preventivo, tratando de evitar que se produzcan defectos al controlar

todas las actividades operativas de la producción. La calidad avanza

pues desde el final de la cadena productiva hacia la interior. Este

sistema incorpora también el compromiso de los trabajadores, los cuales

reducirán su nivel de errores si están suficientemente motivados.

d) Enfoque de Calidad Total: surge como consecuencia de la

globalización de los mercados, exigencias de los clientes, aceleración

del cambio tecnológico, cambio de sistemas de trabajo y necesidad de

innovar y adaptarse rápidamente al entorno, mayor participación de los

trabajadores en las organizaciones, contempla además la importancia de

las relaciones internas y externas de cooperación de las organizaciones

y la mejora continua de los procesos hasta llegar a la excelencia.

La calidad se convierte en elemento estratégico para el desarrollo de las

organizaciones y se orienta completamente al usuario. El enfoque de la

Gestión de la Calidad Total se basa en una serie de principios que están

presentes en su teoría o en sus formas de aplicación.

1. Enfoque global de dirección y estrategia de la Organización

2. Propósito estratégico de la Organización (misión) y Objetivos

Estratégicos. .

3 Visión compartida de los miembros de la organización

4. Clima organizativo positivo

5. Sistema de aprendizaje organizativo

6. Adecuadas compensaciones a los "Grupos de interés"

7. Asignación de los recursos necesarios

8. Diseño de la organización que facilite la eficacia y la eficiencia

9. Atención a la satisfacción del usuario/beneficiario

10. Liderazgo y compromiso de la dirección con la calidad

11. Participación y compromiso de los miembros de la Organización

12. Asunción del cambio Cultural

13. Cooperación en el ámbito interno de la empresa

14. Trabajo en equipo

15. Cooperación con clientes, usuarios y proveedores

16, Formación constante

17. Administración basada en hechos, y apoyada en indicadores (datos)

y sistemas de evaluación

18. Gestión por procesos

19. Diseño y conformidad de procesos y productos

20. Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos, servicios

y actividades.

Este enfoque requiere un cambio cultural profundo en las organizaciones

al obligar a trabajar en equipo, a relacionarse entre áreas diferentes de

la organización (cooperación interna) a tener siempre la visión del

compromiso con los usuarios, a la participación directa en el sistema de

calidad de todos los trabajadores, la implantación de este enfoque se

basa en la idea de mejora continua.

Por calidad debe entenderse la prestación de un servicio o la realización

de una actividad con unos parámetros para cada una de sus

características que igualen o superen los estándares establecidos

previamente, requiere además establecer un sistema de gestión que

permita asegurar que se alcanzarán esos estándares. Se establecerá un

sistema de gestión que obligue a aplicar los siguientes procesos:

Definir y diseñar qué se quiere hacer

Ejecutar lo planificado

Revisar lo que se hace

Registrar lo que se decide hacer

Comprobar que los resultados han alcanzado los objetivos

Aprender constantemente

Asegurarse que se satisface a los grupos de interés

Utilizar lo que se aprende para mejorar y desarrollar la

organización y sus servicios

Este ciclo responde al círculo de la calidad, ciclo de Shewart o PDCA y

constituye la espina dorsal de un sistema de gestión de la calidad.

LAS VENTAJAS PARA LA CALIDAD PARA LAS ONG

La incorporación de estos sistemas en las ONG conseguirá asegurar la

satisfacción de las demandas de los distintos grupos de interés, se deberá

establecer un sistema de gestión que garantice que se podrán alcanzar los

compromisos de la entidad en la resolución de esas demandas, pueden

señalarse los siguientes beneficios:

Mejora del conocimiento

Mejora continua de los servicios prestados

Orientación de los servicios a los usuarios finales

Mayor participación, implicación y motivación

Aumento del espíritu crítico constructivo

Atractivos para aumentar el número de usuarios

Mejora de la competitividad

Aumento de la captación de recursos

Muestra de capacidades

Integración de diferentes sistemas

Facilita la comparación de nivel de desempeño

Obtener el reconocimiento externo

Ahorros netos

El Tercer Sector ha comenzado a incorporarse a esta tendencia hacia la

calidad de los servicios, se ha diseñado además una norma específica de gran

amplitud para el sector, el carácter competitivo de los mercados privados de

servicios sociales afecta también a las entidades no lucrativas haciendo que su

supervivencia dependa en gran medida de su gran innovación, de la calidad de

sus servicios y de su capacidad de gestión.

LA IDENTIDAD CULTURAL COMO BASE DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Una parte de los directivos del sector sienten preocupación por las

implicaciones que puede tener en su identidad cultural la implantación de

herramientas de gestión profesionales y que, en general, provienen del mundo

empresarial; esta cultura de la calidad se incorpora al acervo cultural de la

organización, pero complementándolo, orientado a la organización hacia

objetivos relacionados con la eficacia y la eficiencia, sin que los principios de la

calidad puedan ni deban modificar la cultura de las organizaciones sociales.

El sistema de gestión debe reforzar la identidad cultural de cada

organización, la identidad cultural debe ser la base del funcionamiento del

sistema de gestión de calidad.

APORTACIONES A LA DEFENSA DE LA IDENTIDAD DEL SECTOR

La búsqueda de una identidad compartida por el sector sólo puede

quedar reducida a unos pocos rasgos que cumplan dos criterios:

- Que la mayoría los identifique como propios del Tercer Sector

- Que sean diferentes a los rasgos que identifican al sector capitalista

convencional y al sector público al menos en su conjunto

Esos rasgos deberían conocerse de manera que con el tiempo pudiera

darse una concentración de las entidades del sector en torno a ellos y poder

así disponer de un criterio de pertenencia al Tercer Sector.

Una síntesis de lo que podría ser esta identidad como punto de partida

para trabajar en el ámbito de la gestión de la calidad a nivel sectorial:

1. La utilización estricta de principios y valores éticos

2. La austeridad

3. La preocupación por la mejora de la calidad

4. La prestación de servicios de la calidad

5. El desarrollo de la función representativa

6. El desarrollo de la función reivindicativa

7. La participación interna

8. La utilización del mercado con fices sociales

9. El trabajo en red

10.La búsqueda de la cohesión social

11.La gestión de acción voluntaria

Si la identidad del tercer Sector es pues un referente de calidad en sí mismo y

un claro añadido que generan las ONG en sus diversas actividades, ello

supondría también la confirmación de que los modelos o normas de gestión de

la calidad que potencien los valores propios de las organizaciones que los

aplican son modelos y normas válidas para el sector

Además de potenciar su identidad los sistemas de gestión de la calidad deben

dar respuesta a las principales debilidades de las ONG y a los retos del Tercer

Sector.

LOS RETOS DEL TERCER SECTOR

La sociedad quiere que las entidades sociales y comunitarias provean el mejor

servicio posible para sus usuarios finales, cada vez de presta mayor atención a

lo que estas organizaciones hacen y cómo lo hacen.

Retos generales

Orientarse a los diferentes grupos de interés gestionando sus

expectativas y necesidades conflictivas midiendo los resultados tanto

internamente como a través de la voz de los grupos de interés.

Conseguir un mayor aprovechamiento de las redes de entidades

existentes. Una escasa planificación y establecimiento de objetivos y

estrategias en el marco de estas redes impide que se consigan las

sinergias y economías de escala que cabría esperar.

Una mayor internacionalización del Tercer Sector español

Retos externos

Legitimidad ante la sociedad

Relaciones con las administraciones públicas.

Relaciones con las empresas.

Relaciones con otras ONG.

Relaciones internacionales.

Conocimiento mayor del entorno y sus cambios.

Diversificar la financiación del sector.

Mejorar la financiación de las infraestructuras (mantenimiento y

creación)

Retos internos

Aumentar la profesionalización a la vez que la promoción del

voluntariado. innovar en metodologías y tecnologías.

Gestionar la alta competencia en el sector sobre valores cooperativos.

Resolver la escasez de medios materiales.

Mejora de los RR.HH. (formación y gestión).

Diversificar la financiación del Sector.

Mejorar la calidad de servicio y de gestión.

Medir, evaluar, revisar y mejorar las actividades y servicios y el sistema

de gestión.

La función prestadora de servicios de conjunto de entidades del sector podría

definirse en los siguientes términos:

- Que conozcan las necesidades y las demandas de sus usuarios y

familias

- Que proporcionen servicios eficaces, eficientes y consistentes

- Que estén haciendo algo realmente diferente al sector privado

- Que consigan trabajar eficazmente

Las ONG tienen que actuar en permanente cooperación con las

Administraciones Públicas y con otros agentes sociales y económicos.

LAS DEBILIDADES DE LAS ONG

Cada entidad deberá realizar su propio diagnóstico e necesidades o

debilidades de gestión y de los retos del sector que más le afectan.

Las principales áreas de mejora que suelen encontrarse en las

organizaciones sociales son algunas de las siguientes:

La definición de su identidad y que ésta esté presente es sus servicios y

actividades

Las carencias de información sobre el sector impiden una mejor

planificación de las entidades

Una escasa legitimidad Social en determinadas entidades por la falta de

transparencia y la falta de posición reivindicativa para el cambio.

El diseño de sus estrategias y sus estructuras organizativas.

La gestión del cambio se realiza con grandes dificultades por falta de

referentes en el largo plazo y falta de flexibilidad en el corto plazo.

La Orientación a las necesidades reales de los usuarios en la definición

de los servicios.

No se han interiorizado los conceptos de diseño, producción y

distribución.

Predomina la Orientación a la solidaridad frente a la defensa de

derechos.

La capacidad de internacionalización.

Las capacidades para la comunicación externa y para establecer

relaciones constructivas con el sector público y el sector empresarial, así

como con otras ONG.

El estilo de dirección a menudo tiene tintes personalistas que se derivan

en liderazgos jerárquicos y estilos de dirección basados en el mandato,

la relación jefe-empleado y el Control estricto del personal, limitando la

participación de los trabajadores en la toma de decisiones y

desincentivando la participación y la creatividad.

A veces también aparecen situaciones de exceso de libertad en los

trabajadores, sin fijarles responsabilidades, lo que produce bloqueos en

las personas.

Los líderes profesionales no se forman en gestión y Consideran que

deben formarse sus técnicos.

La capacidad de los líderes para actuar como ejemplo y empujar al

conjunto de la organización hacia el cumplimiento de su misión,

unificando la visión de la organización y actuando de acuerdo con los

principios y valores de la entidad.

La renovación de los equipos directivos de manera que aumente la

renovación de iniciativas y especialmente para motivar a los más

jóvenes y eliminar costes de "agencia" y de "blindaje".

La participación en el interior de las entidades debe aumentar la

motivación de trabajadores y voluntarios.

La profesionalización en el sector de Acción Social requiere incorporar

políticas de personal adecuadas.

La Capacidad para valorizar y canalizar el enorme Capital humano que

posee el sector, gestionando el conocimiento y el aprendizaje.

La formación Continua es escasa pese a la fuerte profesionalización del

sector y la mayor diversificación de actividades y de colectivos

atendidos.

La existencia de graves desajustes entre la disponibilidad de

capacidades y las que se necesitan en el ámbito productivo de las

entidades sociales.

La fuerte resistencia a la estandarización ha dificultado la introducción

de sistemas de gestión basados en procesos o en objetivos.

DEFINICION DE LOS DISTINTOS TIPOS DE INSTRUMENTOS

En general, una norma fija criterios con gran detalle sobre

procedimientos a llevar a cabo, de modo que pretende ser perfectamente

interpretable por todos los usuarios de la misma; su objetivo es prescribir

parámetros técnicos que resulten inequívocos o reglas de comportamiento muy

estrictas.

La dificultad se plantea cuando se ha utilizado la denominación de

"norma", para diseñar instrumentos de gestión de la calidad que carecen de

pautas técnicas, sustituyendo éstas por especificaciones sobre cómo definir

criterios, por lo que más que normas deberían haberse denominado en muchos

casos "modelos de intervención".

La Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR,

2005) define el concepto de norma como: "Un documento de aplicación

voluntaria que contiene especificaciones técnicas basadas en los resultados de

la experiencia y el desarrollo tecnológico. Las normas son el fruto del consenso

entre todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la

misma. Además, deben aprobarse por un Organismo de Normalización

reconocido.

Las normas son la herramienta fundamental para el desarrollo industrial y

comercial de un país ya que sirven como base para mejorar la calidad en la

gestión de las empresas, en el diseño y fabricación de los productos, en la

prestación de ser\vicios, etc., aumentando la competitividad en los mercados

nacionales e internacionales".

MODELO DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

Es un instrumento no prescriptivo que permite la implantación de una

serie de principios y valores orientados a garantizar la gestión de la calidad en

una organización, permitiendo la libertad de elección a la hora de fijar criterios,

procedimientos O parámetros concretos.

NORMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Es un instrumento que de manera prescriptiva facilita una serie de

parámetros o criterios concretos de actuación para desarrollar el sistema de

gestión de la calidad de una organización, casi siempre compatible con la

implantación de modelos de gestión de carácter internacional o nacional.

Existen normas de carácter puramente técnico que resultan de la aplicación

directa al Sector de Acción Social en diversas actividades o servicios, que se

integrarían dentro del sistema de gestión de la calidad de una entidad en

función de su actividad concreta.

En la práctica es muy habitual encontrar normas de gestión de la calidad que

en su interior utilizan referencias a si mismas como modelo o sistema.

Al denominar “modelo" a un instrumento de gestión de la calidad que responde

a la definición anterior; pero que, a su vez, lleva en su denominación el termino

"norma", Se puede inducir a interpretaciones confusas, por tanto se ha

considerado clasificar los distintos instrumentos como "normas" y "modelos" de

manera que se respete su denominación original en cada caso.

CÓDIGOS ÉTICOS, CÓDIGOS DE CONDUCTA Y CÓDIGOS DE

TRANSPARECIAS

Los códigos éticos, códigos de conducta y códigos de transparencia son

instrumentos que Se incorporan a un sistema de gestión de la calidad para

mejorar la confianza de los usuarios y de la sociedad en general, los códigos

no son prescriptivos ni facilitan parámetros concretos. Suponen una lista de

valores o principios generalmente aceptados en un sector concreto.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Son instrumentos complementarios que facilitan la aplicación de

modelos, normas y códigos mediante el establecimiento de claras y

contrastadas metodologías de prevención, medición o evaluación y definición

de las mejoras a introducir.

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Es el conjunto de modelos, normas, códigos de conducta y herramientas

que una organización tenga intención de implantar efectivamente en su

organización en el horizonte temporal de su plan estratégico y que formará

parte de su política de calidad

MODELOS DE EXCELENCIA: EFQM, PREMIO DEMING, MALCOLM

BLALDRIDGE E IBEROAMERICANO

La organización, mediante una serie de enfoques de gestión (criterios

agentes facilitadores") centrados en el liderazgo y la estrategia, gestiona sus

recursos, alianzas y personas mediante un sistema de procesos clave para

obtener unos resultados, los cuales pueden ser mejorados continuamente

mediante la innovación y el aprendizaje que permiten redefinir los enfoques de

gestión, llevando a la organización hacia la excelencia

La revisión periódica de los Criterios mediante un sistema de

autoevaluación sirve para medir el progreso en el desempeño de una

organización, que puede completarse con una evaluación externa orientada a

la obtención de un premio a la calidad o a la obtención del sello de excelencia

europeo.

La aplicación del Esquema REDER mediante la matriz de puntuación

permite realizar una valoración numérica de cualquier tipo de organización. El

mismo esta formado por cuatro elementos (Resultados, Enfoque, Despliegue,

Evaluación y Revisión) que implica que la organización, para cada enfoque de

gestión, debe determinar de antemano los resultados a lograr, debe planificar y

desarrollar lo que quiere hacer y por que y desplegar éstos por toda la

Organización de una manera sistemática, para, finalmente, evaluar y revisar

tanto la definición de los enfoques como su despliegue. Con los resultados

podrá redefinir en una nueva etapa los nuevos resultados a alcanzar y

comenzar de nuevo el Ciclo de la mejora.

Para los Agentes Resultados el esquema REDER de valoración es

diferente en este caso se medirán aspectos de la medición realizada, tales

como: si se han alcanzado los objetivos fijados de antemano para cada

resultado, si la tendencia del resultado es creciente, si las causas del resultado

son consecuencia de los enfoques de gestión, Si se han realizado

comparaciones con los resultados de otras entidades, si los mismos se

analizan de manera segmentada y si las mediciones abarcan a todas las áreas

relevantes de la organización.

El modelo EFQM permite obtener un máximo de 1000 puntos, un grupo

de evaluadores internos deberán valorar el grado de aplicación del Esquema

REDER, este modelo tiene cuatro aplicaciones básicas:

- Como un marco de trabajo que permite a las organizaciones desarrollar

su misión, visión y objetivos de futuro de una manera tangible y medible

- Permite a las organizaciones identificar y comprender la naturaleza

sistémica de sus actividades y las principales relaciones causa-efecto.

- Herramienta de diagnóstico de la salud actual de una organización

- Se puede utilizar para escribir la memoria EFQM con la que participar en

los premios a la calidad.

NORMAS UNE-EN ISO 9000 DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Las normas ISO 9000 Se asientan sobre los siguientes principios de la

calidad, principios que están en el marco de los que identifican el enfoque de

Calidad

Total:

Enfoque al Cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la gestión

Mejora continua.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor para crear valor

conjuntamente.

La norma ISO 9001:2000 tiene una importancia esencial en esta familia de

normas, ya que es la Única que Se certifica externamente y permite la

obtención del derecho a exhibir el Certificado de Calidad otorgado por una

organización certificadora acreditada. El resto de las normas de la familia ISO

9000 no se certifica pero ayudan a una implantación del sistema de gestión de

la calidad que va más allá del cumplimiento de los requisitos establecidos por la

norma ISO 9001:2000.

Se asienta sobre cuatro pilares fundamentales:

• La responsabilidad de la dirección en la implantación.

• La gestión de los recursos.

• La realización del producto/servicio

• La medición, análisis y mejora de los procesos.

La certificación de la calidad a efectos de la satisfacción de los requisitos

de los clientes es la principal razón por la que las empresas han utilizado la

norma ISO 9001 con gran profusión.

Para Conseguir unos procesos eficaces es necesario partir de un

análisis de las necesidades y expectativas de los usuarios de los servicios y de

las otras partes interesadas. Estas necesidades y expectativas son traducidas

a requisitos del sistema de producción. Estos requisitos deben identificarse en

los procesos clave de la organización, que estarán principalmente diseñados

en el pilar "Realización del Producto", el cual se relaciona dentro de los

procesos con los otros tres pilares, la asignación de recursos necesarios, la

revisión por la dirección (control de los procesos) y la medición, análisis y

mejora que necesariamente debe garantizar la Orientación al usuario final y la

medición de su satisfacción.

Este ciclo interno que gira constantemente en torno a la realización del

producto o servicio pertenece, a su vez, a un ciclo superior, a través del cual

también debe revisarse periódicamente la definición del propio sistema de

gestión de la calidad del que forma parte la norma ISO 9001:2000.

En palabras de la propia norma, su fundamento se encuentra en que

especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad cuando una

organización:

a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma

coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los

reglamentarios aplicables

b) Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación

eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del

sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del

cliente y los reglamentarios aplicables.

Requisitos generales del sistema de gestión de calidad

- Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a través de la organización.

- Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

- Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces

- Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios

para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

- Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.

- Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

Requisitos de productos y/o servicios. Estos requisitos no están

definidos, ya que se trata de definirlos para un producto o servicio

concreto, o incluso, para un cliente concreto.

No obstante, las normas ISO 9000 tienen un enfoque más general que

las normas antecesoras, incluyendo ahora los siguientes elementos que

las diferencian de la versión anterior:

- Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras

partes interesadas.

- Establecer la política y objetivos de la Calidad de la organización

- Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el

logro de los objetivos de la calidad.

- Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los

Objetivos de la Calidad.

- Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada

proceso.

- Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada

proceso.

- Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus

Causas.

- Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de

gestión de la calidad.

La aplicación conjunta de toda la familia de normas ISO 9000 resulta

redundante con EFQM desde el punto de vista amplitud y viceversa, ya que

ambos sistemas logran el mismo objetivo.

Las normas ISO 9000 llaman la atención de una manera especial sobre

la responsabilidad de la alta dirección de las organizaciones en la

implantación de un sistema de gestión de la calidad, lo que resulta

imprescindible con cualquier sistema que se pueda definir. A título de

principios de funcionamiento general de la organización, las normas

establecen las siguientes obligaciones de la dirección:

Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la

calidad

Promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de

la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la

participación.

Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la

organización.

Asegurarse de que se implantan los procesos apropiados.

Asegurarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un

sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los

objetivos de la calidad.

Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios.

Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad.

Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivo

de la calidad.

Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la

calidad.

Las normas ISO 9000 identifican los siguientes objetivos para la

documentación del sistema que son válidas para cualquier tipo de sistema que

se pueda diseñar:

- Permitir la comunicación del propósito y la coherencia de la acción.

- Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la

calidad.

- Proveer la formación apropiada.

- Facilitar la repetibilidad.

- Conocer la trazabilidad.

- Proporcionar evidencias objetivas.

- Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la

calidad. .

Los principales documentos que establecen las normas ISO 9000 son los

siguientes:

Manual de la Calidad. Documento que proporciona información

coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la

calidad de la organización.

Planes de la Calidad. Documentos que describen como se aplica el

sistema de gestión dela calidad a un producto, proyecto o Contrato

especifico o establecen un plan de mejora.

Manual de Especificaciones. Documentos que establecen requisitos.

Guías. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias

Procedimientos. Documentos que proporcionan información sobre como

efectuar las actividades y los procesos de manera coherente. Tales

documentos pueden incluir además otros documentos como

instrucciones de trabajo, dibujos o planos.

Registros. Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las

actividades realizadas, decisiones tomadas o resultados obtenidos.

Las normas ISO 9000 establecen un sistema de evaluación de la eficacia

del sistema de gestión dela Calidad, a través dela revisión de los procesos y

otros aspectos de la gestión.

Para estas evaluaciones se llevan acabo auditorías del sistema de gestión.

Se establecen distintos tipos de auditoria o revisión del cumplimiento de los

procesos y de la satisfacción de los requisitos establecidos:

Auditorías internas (realizadas por la propia entidad)

Auditorías de cliente (realizadas por un cliente).

Auditorías externas (realizadas por la entidad certificadora).

El proceso de mejora continua en las normas ISO 9000 es muy similar al

contenido en los modelos analizados, incluyendo las siguientes actividades:

Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas

para la mejora.

Establecimiento de los objetivos para la mejorar

Búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos.

Evaluación de dichas soluciones y su Selección.

Implantación de la solución seleccionada.

Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados dela

implantación para determinar que se han alcanzado los objetivos y

que los resultados son consecuencia de los enfoques de gestión.

Formalización de los cambios.

TEMA 4: LA PLANIFICACIÓN

1.- ACLARACIÓN TERMINOLÓGICA.

Los tres procesos básicos de gestión son la planificación, la interlocución

y la evaluación.

Aludiendo al término de planificación distinguimos dos ejemplos:

1.- Cuando el equipo directivo se aísla durante una semana para elaborar un

plan que oriente la actividad de la organización durante los próximos años. Esta

planificación formaría parte del gran bucle de evaluación- planificación-

ejecución.

2.- Cuando el responsable del servicio sustituye sobre la marcha una actividad

que estaba prevista por otra. Esta planificación estaría dentro de un pequeño

bucle que dura segundos.

Ambas planificaciones (grandes decisiones y pequeñas), es lo que se

denominaría Procesos de Planificación.

Por lo tanto podemos definirla como el proceso mediante el cual se

toman decisiones que permiten establecer tanto los objetivos que se desean

alcanzar como la manera de alcanzarlos.

Este proceso debemos dejar claro que no termina cuando empieza la

ejecución, sino que se desarrolla contantemente, como la ejecución y la

evaluación.

El proceso de planificación puede ser planificado como cualquier otro proceso,

es decir, se puede prever y regular lo que se va hacer.

La planificación y programación, en muchos casos se usan

indistintamente, en otros casos el primero se reserva para hacer referencia a

procesos de mayor alcance que la programación, ya que esta quedaría

reducida a la temporalización de las actividades.

Cuando se habla de elaboración o diseño de proyectos parece hacerse

referencia a la planificación de un proceso relativamente autónomo de otros

llevados a cabo en la organización.

2.- LA PLANIFICACIÓN EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS DE

INTERVENCIÓN SOCIAL.

En primer lugar debemos distinguir entre Plan, Programa y Proyecto.

Plan hace referencia a la delimitación de objetivos a escala macrosocial, el

Proyecto es la realización de actividades concretas de acuerdo con los

recursos y la Programación sería la temporalización de actividades.

En el contexto de planificación la denominada matriz de marco lógico,

trataría de un esquema para la especificación de los diferentes componentes

de un proyecto, es decir, finalidad, objetivos y metas, productos, actividades,

etc. Lo que pretende es obligar al planificador a señalas los indicadores en los

que se va a centrar el proceso de planificación, los aspectos que van a valer

para recobrar información y los factores externos que deben darse para la

ejecución se dé según lo previsto.

En cuanto a la intervención social realizada por el personal que atiende a

los usuarios, nos centraríamos en los objetivos generales, específicos y

operativos o la diferenciación de objetivos por dominio (cognoscitivos, afectivo

y psicomotor) propuestos en la taxonomía de Bloom son los objetivos de uso

habitual de las organizaciones de nuestro entorno, principalmente en la

atención individualizada.

No cabe duda que muchas de las herramientas de planificación para los

procesos de intervención social provienen del campo de la gestión, pero que

además nos encontramos con una cuerpo de conocimiento y herramientas con

un cierto reflejo en la literatura y una desigualdad utilización en las diferentes

organizaciones.

Si recogemos las propuestas dominantes en la literatura y las

comparaciones con las prácticas de planificación, podríamos decir que se

utiliza, en algunos casos, una tecnología de la planificación orientada a

Identificación de los objetivos de la intervención en términos de cambio

conductuales o microsociales, (observables en los profesionales o

destinatarios).

La identificación de objetivos hace referencia a: La descripción, ordenación y

temporalización de las actividades que contribuirán a la consecución de los

objetivos de la intervención, así como los procesos de evaluación que se

desarrollarían durante la ejecución y después de ella.

Podemos decir que este proceso no tiene casi nunca en cuenta a los

destinatarios o a otros grupos interesados en ella y que apenas incorporan

consideraciones explícitas sobre las variables estructurales de las unidades de

intervención.

3.- APORTACIONES DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIÓN.

La planificación es considerada como un proceso fundamental de

gestión. En ella encontramos conocimientos y herramientas de planificación

generados en el contexto de las ciencias de la gestión y también aportaciones

de otros ámbitos.

Algunas de las aportaciones que hace, las ciencias de la gestión a la

hora de encarar los procesos de planificación son:

1.- Gestión por objetivos. Lo característico (de la gestión por objetivos)

en relación a la planificación, es que se fijan objetivos cuya responsabilidad

recae sobre las personas. En función de la evaluación de su empeño en

relación con los objetivos fijados, en algunos casos se han otorgado premios

La gestión por objetivos no se da mucho en la intervención social. Las

organizaciones de nuestro entorno se fijan diversos objetivos.

2.- Planificación Estratégica: Según Olsen y Eadie es: El esfuerzo

disciplinado de producir decisiones fundamentales que acaben por definir lo

que una organización es, lo que hace y por qué lo hace.

Es un proceso característico de cada organización. Son los responsables y el

resto de las personas que integran las organizaciones las que idean,

estructuran y dirigen los procesos de planificación estratégica.

De esta manera la planificación estratégica debe entenderse como una

disciplina en el sentido de instrucción, aprendizaje y educación, cuyo objetivo

es promover el pensamiento y la acción estratégicos.

Tres fases en la planificación estratégica:

Primera: Explora las necesidades de un acuerdo inicial anterior. Sería la

exploración anterior a la misión, entendida esta como el objetivo final de la

organización.

La misión también puede ser entendida como un instrumento en relación a los

principios éticos y morales así como el comportamiento de la identidad.

Al fin y al cabo, la clave del éxito de cualquier organización reside en su

capacidad de satisfacer las necesidades, identificando los públicos y las

necesidades que estos tienen mediante un análisis de las demandas.

Por lo tanto esta primera fase respondería a preguntas como: ¿Quiénes

somos?, ¿Qué hacemos?.

SEGUNDA: Una vez definida la misión de la organización, se debe analizar

que está sucediendo en el exterior, esto supone centrar la atención en

fenómenos, tendencias, realidades sobre las que la organización ejerce un

control siempre limitado.

Este análisis supone de alguna manera identificar aquellas amenazas y

oportunidades que afectan a la organización.

También se debe realizar un diagnóstico interno con el fin de identificar

los puntos fuertes y débiles que condicionarán la capacidad de la organización

en relación al entorno.

Por tanto en esta segunda etapa se respondería a preguntas como:

¿Dónde estamos? ¿Adónde queremos llegar?

TERCERA: Una vez realizado lo que está pasando en el exterior, las

amenazas y oportunidades, así como los puntos fuertes y débiles, se debe

hacer una formulación estratégica, es decir, dejar claro lo que se tiene que

hacer para conseguirlo.

Para ello hay que traducir las estrategias prioritarias en objetivos; el

equipo planificador tiene que ser capaz de identifícalas, teniendo en cuenta su

origen y consecuencias, ordenarlas según el grado de intervención que

merezcan, y definir las líneas maestras de actuación.

Hay que dejar claro la visión de futuro de la organización, es decir,

elaborar una descripción clara y concisa de cómo será la organización. Esto

requiere imaginación, inspiración y creatividad.

Por último se generaría el plan estratégico que serviría como punto de

referencia para juzgar la actuación de la organización y puede llegar a

convertirse en un elemento importante en la comunicación hacia el exterior.

A pesar de todo esto, la planificación estratégica es una herramienta de

gestión poco utilizada.

Por último algunas técnicas e instrumentos de gestión más mencionados como

son:

- El PPBS: En España se denomina presupuesto por programas.

Sistema idóneo para integrar en las funciones de planificación y

control.

- Diagrama de Gantt: Consiste en un cuadro de doble entrada. En las

líneas figuran las actividades y en las columnas la unidades de

tiempo. Es el instrumento más sencillo y el más utilizado en

planificación.

- El Pert: Representa las actividades como una red, señalando los

tiempos. Es muy útil en aquellos proyectos con una número

considerable de actividades interrelacionadas en los que el factor

tiempo es muy importante. Las herramientas de gestión de proyectos

más utilizadas se basan en esta técnica.

- El CPM o método crítico: Es muy parecido a Pert. Consiste en

señalar en la red de las actividades la sucesión de acontecimientos

que necesita el mayor tiempo y que tienen un tiempo de inactividad

cero (minímo).

- El ABC: Opción intermedia entre el diagrama de Gantt Y los métodos

del Pert o el CPM. Suponer ordenar las actividades, establecer su

duración, determinar las fecha de comienzo y final de las actividades

y señalas las necesidades de recursos.

3.- HACIA UNA CONCEPCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN PARA LAS

ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS DE INTERVENCIÓN SOCIAL.

Una organización no lucrativa de intervención social se debieran realizar

actividades o procesos de planificación general,(que afectaran al conjunto del

funcionamiento de la organización, lo que llamamos proceso macrosocial) a un

plazo temporal medio o largo. Esta sería la planificación de mayor alcance.

En una planificación de medio-largo plazo, puede realizarse

planificaciones de plazo más corto, de tal manera que en una planificación

general cabe realizar planificaciones parciales que generan planes de gestión o

planes de acción. Si vamos descendiendo en los procesos de planificación,

cada uno se enmarcaría en el anterior llegando así a procesos de planificación

de la intervención social.

El reto de cualquier organización es el de coherencia, interdependencia

y el de cohesión entre los diferentes tipos de planificación.

Aspectos a tener en cuenta en los procesos de planificación.

Antecedentes, es decir, poner sobre la mesa una serie de cuestiones

que se consideran relevantes antes de fijar los Objetivos y de señalas como

vamos alcanzarlos.

Objetivos, serian los cambios que se quieren conseguir como

consecuencia de la acción que desarrolla la organización.

En las organizaciones voluntarias, los objetivos, son los cambios que se

producen en el entorno, y en primera instancia, en la calidad de vida, situación

social, interacciones o bienestar de las personas usuarias. La variedad de

necesidades determinará una variedad de objetivos.

Los objetivos pueden ser generales, específicos y operativos. Estos se

alcanzan mediante actividades, acciones e interacciones que constituyen el

funcionamiento de la organización.

Estructura y procesos; El proceso de trasformación y el proceso de

estructuración son interdependientes. La estructura y los procesos son las dos

caras de una misma moneda, por ello los aspectos estructurales se tienen que

tener en cuenta en el proceso de planificación.

Recursos; La planificación tendría en cuanta los recursos señalando

cuáles, cuántos y cuándo los necesitamos.

Planificación y participación.

La planificación en cierta medida supone la regularización de la acción y

la interacción que coartaría de alguna manera, la libre actuación, y espontánea

de las personas, es decir, su participación.

Las organizaciones no lucrativas tienen como misión la promoción de la

inclusión social.

Cabe señalar, que si la participación no empieza por producirse en el

interior de las organizaciones, difícilmente van a contribuir a generarla en su

entorno.

La planificación participativa se genera teniendo en cuenta dos condiciones:

Sí, cada persona es responsable de la planificación de los procesos en

los que está inmersa.

Sí, las diferentes personas y grupos interesados o implicados en los

procesos, aportan información a su proceso de planificación y la reciben

de él.

Un ejemplo podría ser si un monitor de un servicio o programa tomaría

parte directamente en los procesos de planificación de la intervención en dicho

programa, proceso de planificación en el que se produciría un intercambio de

información con otras partes de la organización.

Por otra parte, un proceso de planificación que afectara al conjunto de la

organización, existiría algún cauce para que llegara a ese monitor de

información sobre este proceso y para él pudiera aportar información al mismo.

Una intervención que quiere ser participativa requiere una planificación

participativa de la intervención, lo que a su vez requiere una planificación

participativa de la gestión de la organización.

FALTA TEXTO ANEXO TEMA 4.La planificación estratégica en

las organizaciones no lucrativas

TEMA 5: LA INTERLOCUCIÓN

A parte de las tareas relacionadas con la planificación y evaluación, la

persona con responsabilidades de gestión se ocupa de:

Interactuar con otras personas de la organización con el fin de mantener

su coordinación.

Representar a la organización en una serie de interacciones con el

entorno.

Las personas con responsabilidad de gestión se convierten en

interlocutores de las diferentes personas y grupos interesados o implicados

(internos o externos) de la organización.

5.1. LA COMUNICACIÓN

Autores como Bateson, Goffman o Watzwick, englobados por Winkin

bajo la expresión de “nueva comunicación”. El punto de partida de su teoría de

la comunicación es que no es posible no comunicarse. La comunicación es un

proceso lineal (unidireccional) entre emisor y receptor, verbal, voluntario y

consciente.

La comunicación es reinterpretada por la teoría de la comunicación

como un proceso circular y permanente en el que el autor social participa en

todo momento, tanto si lo desea como si no.

Estos autores dicen que la comunicación tiene un aspecto de contenido

y un aspecto relacional. Es decir, además de la información que se transmite

explícitamente, existe la que se hace implícitamente, una propuesta de

relación. Por tanto, la comunicación, además de transmitir información

representa un proceso de estructuración de la relación. Estos procesos tienen

como efecto sobre el individuo, la socialización, adaptación o aprendizaje,

también etiquetados como procesos de inadaptación, marginación o exclusión.

Frente a visiones reduccionistas o cosificadoras de estos procesos

desde la teoría de la comunicación, se dice que un fenómeno es inexplicable si

la observación no es suficientemente amplia.

En los conceptos de relación y contenido de la comunicación hay que

enhebrar planteamiento útiles para comprender y provocar los procesos de

cambio, tanto en contextos micro como macrosociales.

5.2. LA SUPERVISIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA TEORÍA DE

GESTIÓN.

En las ciencias de la gestión se utiliza el término supervisión para

referirse a esa parte de la interlocución que se produce entre la persona con

responsabilidades de gestión y aquellas personas, subordinadas a ella con las

que trabaja.

La función de supervisión tiene un carácter interactivo. La persona con

responsabilidades de gestión está conectada con otras personas de la

organización y con el entorno de la unidad o la organización.

Esta función interactiva tiene doble dimensión:

La persona con responsabilidades de gestión contribuye a la

coordinación intercambiando información con sus interlocutores internos

y externos.

Esa comunicación se produce en una estructura de relación que la

propia comunicación contribuye a reproducir.

La posición de la persona con responsabilidades de gestión le hace

accesible una información que le permite evaluar el desarrollo de los procesos

y tomar decisiones (planificar), en esos bucles de planificación, ejecución y

evaluación que constituyen el proceso de gestión.

La supervisión tiene interpretaciones diversas. Hay autores que lo

entienden como un sinónimo de control o como una forma de ejercer el mismo,

y también se ve como una noción de supervisión con connotaciones negativas

de control pasivo e inclusión de control autoritario.

El concepto de liderazgo está ligado a la reflexión en torno al ejercicio de

la autoridad que tiene conferida la persona con responsabilidades de gestión

en la organización. La autoridad representa una forma de poder, por tanto la

posibilidad de influir en la situación de otras personas. Ahora bien, la forma de

actuar de la persona con responsabilidades de gestión y la relación entre ella y

otras personas de la organización tienen una alta variabilidad.

Algunos de estos autores estudian el liderazgo en dos dimensiones:

preocupación por las personas y preocupación por la producción. Otra

clasificación sería, los estilos de liderazgo autocrático, democrático o

participativo y liberal o de rienda suelta.

En el ámbito de la gestión del aprendizaje o del conocimiento se habla

de líder como facilitador. Como dos conceptos relevantes de uso en este

contexto hay que señalar:

El concepto de cliente interno (vinculado al marketing interno) según el

que se interpreta la relación entre la persona con responsabilidades de

gestión y otras personas de la organización como una relación entre

proveedor y cliente en la que se da, por ejemplo, apoyo, información u

orientación.

El concepto de empowerment según el que los líderes han de ser

capaces de que las personas que trabajen con ellos fortalezcan su

autonomía e incrementen el dominio sobre los asuntos de los que se

ocupan.

En cualquiera de los casos, se entiende el liderazgo en términos de

influencia o motivación que contribuye a la satisfacción y colaboración de las

personas. El liderazgo se aplica ala interlocución de las persona con

responsabilidades de gestión y grupos interesados o implicados externos.

(NO HAY PUNTO 5.3.)

5.4. LIDERAZGO Y RELACIONES INTERPERSONALES

En el concepto de liderazgo se congrega el grueso de las aportaciones

que la teoría de la gestión hace en relación al proceso de interlocución.

Muchas persona con responsabilidades de gestión en las organizaciones

voluntarias de intervención social, tienen una posición interesante, personas

que por su formación y trayectoria en el sector de la intervención social pueden

tener en el ámbito de las relaciones interpersonales uno de sus puntos fuertes

como gestores. En estas personas han de abundar las relaciones con

trayectoria en la intervención social, construidas y adaptadas a lo largo de

muchas horas de trabajo educativo, sesiones grupales, servicio a usuarios o

supervisión.

Por otra parte, no hay que dificultar la comprensión de algo que hemos

considerado central en las organizaciones en general y en las organizaciones

voluntarias de intervención social en particular: la existencia de un único

sistema relacional, de una trama interactiva.

Hay que señalar la importancia que en cualquier organización tienen las

relaciones entre las personas, y por tanto, la importancia del proceso de

interlocución en el contexto de los procesos de gestión. La mejor planificación

sirve de poco si en la interacción cotidiana, la persona con responsabilidades

de gestión no es coherente y competente relacionándose con sus

interlocutores.

En medida que las organizaciones van creciendo, se han de asumir las

relaciones directas, con algunas de las personas, y que es a través de esas

relaciones cómo la persona con responsabilidades de gestión se vincula con la

organización y que es en ese abanico de relaciones en las que se va a dar

medida de su coherencia y competencia en los procesos de interlocución. Aquí

es fundamental saber cuál es la estructura implícita de cada relación.

5.5 LOS PROCESOS DE INTERLOCUCIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES DE INTERVENCIÓN

SOCIAL.

Se proponen algunos elementos para pensar y realizar los procesos de

interlocución. Vamos a situar en los niveles de análisis interpersonal, grupal y

organizacional.

Relaciones interpersonales

La comunicación interpersonal, está vinculada, en las personas con

responsabilidades de gestión con su personalidad, actitudes o sus valores.

A nivel interpersonal:

El énfasis en una relación que parta de una descripción y análisis del

comportamiento observable del interlocutor en sus contextos y que evite la

adjudicación de etiquetas a las personas.

La importancia de identificar en uno mismo y en los interlocutores y en

sus entornos fortalezas y potencialidades.

La necesidad de obtener información acerca de las necesidades y

expectativas de todo tipo de los interlocutores, así como de la manera en que

construyen la situación en la que se encuentran

La consideración de que el reforzamiento positivo es, en general

preferible al castigo.

El enfoque busca la mejora de la competencia relacional de los

interlocutores sobre la base del aprendizaje y la utilización de las habilidades

de comunicación entendido como la apropiación de pautas de relación que se

integren en el propio repertorio.

El desarrollo de comportamientos, actitudes, valores y de una cultura

inclusiva en la que se considera responsabilidad de todos, y sobre todo de la

persona con responsabilidades de gestión, la participación de todos.

Trabajo con grupos

En lo que respecta a los equipos, la persona con responsabilidades de

gestión mantiene sus relaciones interpersonales y es el máximo responsable

de la construcción y la marcha de los mismos.

En las organizaciones voluntarias de intervención social se desarrolla el

trabajo mediante equipos o grupos de trabajo. Debido a esto se ha visto, la

complejidad introducida en los equipos por la presencia conjunta de voluntarios

y asalariados y la participación de profesionales con diferente formación y

ocupación en una realidad que se ha denominado:

Multidisciplinar o pluridisciplinar: cuando coexisten las diferentes

disciplinas en la misma organización pero los profesionales no trabajan

juntos.

Interdisciplinar: cuando existe una coordinación y colaboración de los

distintos profesionales en un proyecto común de intervención o servicio

a los clientes.

Transdisciplinar: cuando el proceso de compartir competencias y

tecnologías lleva a una integración entre las disciplinas y las funciones

de las personas tienden a basarse más en el proyecto que en su

profesión original.

De la intervención social y la gestión de las organizaciones se han nutrido el

estudio y las experimentaciones de las ciencias sociales sobre los grupos

pequeños, bajo el título de dinámicas de grupos u otros. Se entienden

dinámicas de grupos como el conjunto de ejercicios o técnicas, como una

tecnología de la intervención de los grupos.

Las personas con responsabilidades de gestión han de buscar conceptos,

esquemas, técnicas e instrumentos que les permitan actuar. Entre las

herramientas más relevantes cabe destacar:

- Las relaciones de membrecía y referencia

- La estructura informal de los grupos, la estructura socioafectiva, las

redes de comunicación, el reparto de roles, la jerarquía de estatus y la

estructura física.

- La evolución de los grupos

- Los conflictos grupales y el poder de los grupos.

Supervisión en las organizaciones no lucrativas de intervención social

El concepto de supervisión aparece en Estados Unidos de América en el

campo industrial.

En el campo del trabajo social y la psicoterapia la supervisión adopta el

nombre de clinical supervision por contraposición a la primera denominada

administrative supervision. Por lo tanto aquí la supervisión es en la que el

profesional de la organización o fuera de ella ayuda u orienta a otros

profesionales en la reflexión sobre su trabajo, en la comunicación en el

aprendizaje desde la intervención y en la construcción y reconstrucción de su

identidad profesional.

Representación y relaciones laborales en las organizaciones no

lucrativas en intervención social

En la representación de la organización ante diferentes personas y grupos

interesados en ella y lo que llamamos relaciones laborales, las relaciones con

las trabajadores y trabajadoras de la organización. En cuanto a la

representación externa, en las organizaciones voluntarias se da la necesidad

de establecer un reparto de papeles entre las personas con responsabilidad de

gestión y los directivos de las entidades. En cuanto a las relaciones laborales

hay que decir que es un campo poco explorado en nuestro entorno.

ANEXOS TEMA 5: UNA COMPLEJA RED DE CANALES Y

MENSAJES DE COMUNICACIÓN

Las organizaciones están atravesadas por una red densa de canales y

mensajes de comunicación e información. Este capítulo trata de la red de

relaciones informales de grupos pequeños de la organización y muestra

estrategias para dirigir redes y canales.

EL ECLIPSE DEL SOL

En el se ilustra lo que puede pasar cuando determinados mensajes circulan por

canales tanto formales como informales. La directiva juega un papel muy

importante, asegura un alto rendimiento de las comunicaciones para conseguir

los objetivos

LAS INTERACCIONES EN EQUIPO

Bales, clasifica los mensajes que comunican los miembros del grupo en 12

categorías. A su vez estas operan 4 dimensiones

Dimensión social positiva:

1. Muestra solidaridad , apoya , ayuda , premia

2. Relaja el ambiente bromea, ríe, muestra satisfacción

3. Muestra acuerdo acepta , comprende , transige

Dimensión técnica: comunicación de propuestas relaciona con tarea:

4. Hace sugerencias da instrucciones salvaguardando la autonomía de

otros

5. Manifiesta su opinión evalúa , analiza , expresa sentimientos y deseos

6. Orienta, informa, repite, aclara , confirma

Dimensión técnica: comunicación de preguntas relacionadas con la

tarea:

7. Pide orientación, información, repetición, confirmación

8. Pide opiniones , actitudes , evaluación , análisis , expresión de

sentimientos

9. Pide sugerencias , instrucciones , posibles alternativas de acción

Dimensión social negativa

10.Muestra desacuerdo manifiesta positivamente su falta de interés

11.Muestra tensión , requiere ayuda , se retrae

12.Muestra antagonismo , desprecia a otros , se defiende o mantiene firme

Las comunicaciones en el grupo no se producen aisladas, sino que se

insertan en secuencias de comunicación. La cantidad de acuerdos o

desacuerdos que se producen en las secuencias de interacción influyen en

el grado de satisfacción de los miembros.

La comunicación en dos direcciones (leer juego)

Este juego nos muestra la comunicación bidireccional y su importancia a la

hora de entender bien la comunicación

1 EN EL INTERIOR DE LOS CANALES DE COMUNICACIÒN

Las redes y canales de los grupos de la organización presentan una serie

de características:

La gente en la organización ocupa mucho tiempo dando y recibiendo

instrucciones, enviando notas escritas, expresando alternativas para la

solución de un problema, atendiendo a usuarios, creencias…

Cuando un miembro comunica a otro un mensaje, se crea un canal de

comunicación. Se crea una compleja y dinámica red de comunicación.

Hay canales en los que se transmite una red de relaciones formales

(dimensión técnica de la organización y ejecución de tareas) y canales

en los que se transmite una red de relaciones informales (cafetería,

descansos etc.…)

Los pequeños grupos satisfacen necesidades

-Se obtiene información que permite reducir la incertidumbre y la ansiedad

- Para algunos miembros es el único medio para enterarse lo que pasa. A

menudo esta necesidad de información construye chismes, rumores,

percepciones erróneas, sobre todo si en las organizaciones no existe

transparencia informativa y si la gente no está al margen de asuntos

importantes

- Se obtiene aceptación , reconocimiento y sentido de pertenencia , una

fuente de seguridad y autoestima , se pueden expresar necesidades y

compartir sentimientos

- Se comparten valores y creencias parecidas y así se va configurando el

sistema de valores personal y la altura informal de la organización

- Da oportunidad de liberarte de la presión de la tarea, de la monotonía

etc...

- Te da la oportunidad de discutir con los iguales acerca de las tareas ,

recibiendo de los compañeros sugerencias útiles

- Las relaciones informales pueden cambiar aunque existe una tendencia

a la estabilidad, a crear lazos que se van creando con el tiempo

- A los grupos y a sus relaciones informales pueden pertenecer personas

que ocupan puestos diferentes en la organización

- La red de relaciones dentro de estos grupos es compleja. Las relaciones

que cada miembro mantiene con cada uno de los otros no son iguales ni

en frecuencia ni intensidad son selectivas.

- Una función importante dentro de estos grupos en el liderazgo

- Las relaciones formales e informales están entremezcladas , son

inseparables y se complementan para contribuir al logro de los objetivos

de la organización y sus miembros

- Los mensajes transmitidos por mensajes formales e informales están

sometidos , al riesgo de distorsión y los malos entendidos

- La comunicación bidireccional , tiene una serie de características

- Aumenta la certeza y la precisión disminuyendo errores y malos

entendidos

- Confianza en las personas que se comunican

- Mejora la experiencia y los recursos de quién comunica

- Disminuyen las dudas

- Disminuye la frustración , la irritación y hostilidad

- Requiere mas tiempo

- Dificultades al mostrar reciprocidad por miedo al recibir críticas

- Los directores y directoras tendrán que afrontar riesgos y la inseguridad

que a veces viene de numerosas dificultades, preguntas etc.…

- Es imposible concebir una organización sin explorar relaciones

informales

- Pertenencia a los grupos de la organización en los que se establecen las

relaciones informales

Las relaciones informales que se establecen en los grupos de la organización

pueden ser una oportunidad para la dimensión técnica y la sociocultural. Pero

también se pueden crear obstáculos o inconvenientes.

Los pequeños grupos sus redes informales de comunicación satisfacen

necesidades de sus miembros, necesidades que las redes sociales no siempre

pueden satisfacer.

2 ESTRATEGIAS PRÁCTICAS PARA DIRIGIR LOS CANALES Y LAS

REDES DE COMUNICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y EL EQUIPO

A veces chismes, percepciones erróneas y rumores satisfacen la necesidad

de información que tiene la gente del equipo.

Un directivo puede convertir los canales y redes de la organización en

oportunidades:

a) manteniendo canales de comunicación abiertos sabiendo que la

información que fluye por los canales informales, tiene relación con los

mensajes que la organización comunica de forma formal, existiendo así

fuentes fiables de información y sabiendo que los canales informales

pueden ampliar la comunicación.

b) Eligiendo de forma correcta una adecuada combinación de comunicación

unidireccional y bidireccional y aprovechado la comunicación

bidireccional para salvar barreras y malos entendidos en la

comunicación.

c) Afrontando los riesgos de la comunicación bidireccional y no tengo miedo

a decir “no se responder a esta pregunta”

d) Proponiendo la comunicación bidireccional como una tarea colectiva no

solo del jefe.

e) Establecer programas informativos para los miembros nuevos basada en

información veraz de la información

f) Asegurarse de que los líderes dispongan de información veraz y trato de

lograr su colaboración

g) Considerar las redes y canales de comunicación informal como un hecho

consustancial.

El liderazgo en los grandes grupos

- El papel del líder suele realizarse por personas aptas para satisfacer

necesidades específicas de sus miembros.

- El líder encarna valores del grupo organiza, comunica al exterior

- Recibe y filtra la información interesante para el grupo

- Indica y promueve acciones y trata de mediar en los conflictos y

diferencias de opinión.

Las redes de comunicación de los grupos informales invaden los canales

formales. A veces se buscan atajos dando flexibilidad y espontaneidad dando

mayor adaptabilidad a situaciones dinámicas.

Las personas que tienen responsabilidades directivas constatan que los

intereses objetivos y necesidades de la organización difieren de los grupos

informales.

ANEXO TEMA 5. LA COMUNICACIÓN Y SUS DIMENSIONES

LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: UN ESPACIO Y UN RECURSO

PARA LA DIRECCIÓN

La mayor parte de la tarea directiva se da en escenarios y situaciones

interpersonales. La motivación,el compromiso con la tarea y la satisfacción con

el clima y ambiente de trabajo dependen de la calidad en los intercambios de

información en escenarios de comunicación interpersonales y que definen el

proceso de desarrollo que tiene lugar en el interior de la organización. La

comunicación es la habilidad de información más importante.

Pero establecer y compartir escenarios de relación interpersonal no es tarea

fácil, debido a problemas malos entendidos y conflictos. Son un riesgo a la vez

que una oportunidad.

Todo proceso de relación interpersonal se basa en la comunicación, la cuál es

básica para la supervivencia de cualquier organismo, además todos los seres

tanto en el aspecto biológico como en el social dependen de estos procesos,

sin ella no habría aprendizaje ni desarrollo personal además podemos

desarrollar recursos personales para enfrentar problemas diarios.

Estructura de este proceso básico por medio de la fábula.( leer fábula de la

ostra y el pez pag 131).

No pocos directivos apelan a la razón y a la argumentación pretendiendo abrir

la ostra de la gente que trabaja en la unidad que dirigen. Con frecuencia a

través de las argumentaciones hay trabajadores que parecen estar “cerrados” y

las otras en vez de abrirse, se cierran más y más.

El pez de la fábula ya es experto y sabe que su aprendizaje no acabará nunca.

¿COMO NOS COMUNICAMOS?

En la siguiente figura puede verse la secuencia de los procesos y elementos

que intervienen en la comunicación.

1 Los sujetos de la comunicación

Pueden ser dos o mas personas dependiendo del escenario.

2 El comportamiento que manifiestan

Lo sujetos se comunican a través de su comportamiento expresado en cuatro

funciones básicas:

a) A-P (atencin- percepción) : El pez recoge información de su entorno: atiende

y percibe. La ostra también recoge información de su entorno.

b) (P) pensamiento (S) sentimientos y emociones: El pez siente esa

información y la procesa instintivamente, surgen deseos de querer conocer a la

ostra pero el deseo le impulsa a la acción sin mayor deliberación previa. La

ostra a la vez que el pez, siente la situación(S) y dado lo imprevisto se siente

impelida la acción. El proceso de información es diferente para un que para

otro: al pez le lleva a aproximarse y a la ostra a cerrarse.

c) (A) Acciones: El pez actúa se dirige veloz hacia la ostra y la ostra por el

contrario se cierra. Ambos emiten información a través de su comportamiento.

3 Un proceso mutuo de aprendizaje

Las consecuencias y resultados que el pez obtiene le introducen en un proceso

de aprendizaje.

a) El pez recibe información del entorno(A-P). Atiende y percibe que no ha

logrado lo que pretendía no ha logrado una comunicación satisfactoria. Y

se encuentra ante un dilema que dilucida en la esfera de su

pensamiento (P) o bien continúa comportándose del mismo modo o bien

cambia el comportamiento (A). Se encuentra así con un problema que le

servirá para mejorar sus HH de comunicación.

b) Aparecen los objetivos, que orientan el proceso. Los fracasos iniciales le

hacen reflexionar (P) y comienza a plantearse objetivos objetivos que le

orientan a la acción.

c) Introduce cambios en su comportamiento. Tras los consejos que recibió

y tras observar detenidamente a la ostra, se da cuenta de que la

efectividad de la acción reside en la su actuación (A),observa que es lo

que atemoriza a la ostra para hacer que se cierre, que es lo que le da

confianza….

d) Los cambios tienen resultados. Son los cambios que se observan en el

medio” interpersonal” a través del comportamiento de la ostra. A la vez

la ostra percibe cambios en el entorno (A-P) en el modo de acercarse el

pez.

Los escenarios de comunicación en los que está implicada la tarea la tarea

directiva son una oportunidad para el aprendizaje de quienes dirigen y de las

personas de la organización a los que se dirigen-

4 Una relación de interdependencia.

El proceso de aprendizaje ha sido posible gracias a la naturaleza

inerdependiente de los cambios y de la interacción. La condición para que

cambiara la ostra y abriera sus valvas fue lo que supuso el modo de

comportarse del pez y viceversa.

5 Un regulador de la relación: la información

La guía, dirección y orientación de los cambios que ha de introducir el pez se

hace sobre la base de un feedback continuado de los efectos que produce su

comportamiento produce en la ostra, esto la oportunidad de decidir si sigue con

el transcursos de sus acciones o si sigue nuevos caminos. Esto le permite

orientar las acciones hacia los objetivos. Finalmente el pez comienza a estimar

el cambio que produce en su comportamiento, al observar que estos obtienen

éxito y la ostra abre sus valvas.

El pez envía información de su comportamiento (A) que denota querer

acercarse y conocer a la ostra, pero para ello también ha de observar, percibir

y procesar(A-P-S-P)

Información relevante del escenario “interpersonal” que incluye el

comportamiento de la ostra. Esta también se comporta y emite información(A)

que denota temor o confianza cuando se cierra o se abre y se conduce así por

que también recibe y procesa información(A-P-S-P) diferente del medio.

Ya estamos a las alturas e acercarnos a una definición de la comunicación

interpersonal, esta es una interacción recíproca o interdependiente, cara a cara

entre dos o más interlocutores en el marco de secuencias de comportamiento

orientadas por sentimientos y objetivos que transmiten o intercambian

recíprocamente. En suma un proceso de intercambio conductual a través del

cuál influimos unos en otros, compartimos intereses y necesidades, llegamos a

acuerdos negociamos, o por el contrario disentimos y mostramos nuestros

problemas y conflictos. Este proceso puede ser efectivo o erróneo.

A VECES NO ES FÁCIL COMUNICARSE

No siempre la comunicación transcurre fluida y eficazmente y pueden

producirse malos entendidos. En nuestro modelo las dificultades en la atención-

percepción (A-P), las creencias atribuciones erróneas, las emocionales (S) y el

modo inadecuado de comportarse en los escenarios interpersonales (A)

pueden da lugar a fallos en la comunicación.

EL COMPORTAMIENTO SOCIAL EFECTIVO

“Qué simpática” “da gusto hablar con esa persona” ” que respetuoso es don

mengano”. Estos son ejemplos de valoraciones positivas de personas en

escenarios interpersonales que muestran comportamientos socialmente

afectivos.

Barrera de la comunicación social: demandas múltiples y simultáneas, tiempo,

ausencia de planificación, ausencia de los objetivos, estructura demasiado

jerarquizada etc..

Barreras personales: creencias, ansiedad y estados emocionales

perturbadores, sesgos perceptivos…

Barreras ambientales: ruidos, diseño espacial del mobiliario, diseño de los

espacios, distancia

Barreras interlocutor: rol estatus, inhabilidad social( lugar y momento elegido,

no escuchar, juzgar y valorar….)

Para saber entender el concepto de comportamiento socialmente afectivo,

debemos ver las dimensiones mas importantes:

1 Los objetivos

estos guían y orientan nuestras acciones, como también orientaron al pez en

su proceso de aprendizaje para comunicarse con la ostra. Los escenarios

interpersonales que configuran la tarea directiva vienen “orientados” también

por sutiles, complejos y objetivos variados. Lograr uno de ellos puede ser la

antesala para acceder a los otros, pero también, por el contrario, puede ser la

condición para no acceder a los mismos .(leer ejemplo pag 139).

Afrontar la comunicación interpersonal en términos de “variedad y pluralidad de

objetivos” es conferir una mayor versatilidad y y competencia a nuestros

comportamientos de directivos. El “como” puede ser decisivo para entrar o no

en contradicción con el resto de objetivos, además la ordenación esta cobra

importancia en lo que es un comportamiento social afectivo. En ocasiones

retrasar el logro de ciertos objetivos, para conseguirlos.

Un comportamiento interpersonal efectivo es sobre todo un comportamiento

interpersonal socialmente efectivo. Ello implica que ha de orientarse por el

logro de objetivos sociales: mantener y mejorar la relación interpersonal y

promover la autoestima de cada una de las personas que interactúan en una

relación.

Debemos tener en cuenta la coherencia/incoherencia entre los objetivos

instrumentales y los vinculados a la cultura y valores de la organización. Los

objetivos están alimentados por dos fuentes de información: los objetivos y

resultados y los valores. A veces los objetivos, se encuentran en contradicción

con la cultura y valores.

2 Las reglas de la situación.

Los escenarios interpersonales vienen definidos por ciertas reglas que nos

informan acerca de lo que “debería hacerse” o “decir” y por el contrario, lo que

“no debería hacerse o decirse en tal o cual situación.

Reglas del escenario interpersonal

a) las normas sociales de un grupo social determinado. Estas normas se

establecen a través de un consenso entre interlocutores, van desde el

código lingüístico hasta saludarse además de incluir criterios acerca de

lo que es bueno o malo, apropiado etc. Existen normas implícitas que

tienen una dimensión universal o la menos generalizada. Otras tienen en

cambio una dimensión más particular y restringida según los grupos

específicos que configuran los escenarios de comunicación

interpersonal. Estas normas condicionan nuestro modo de conducirnos

en los escenarios interpersonales para lograr los objetivos.

b) Los objetivo e intereses necesidades emocionales y psicológicas del

interlocutor. Comunicar una norma o llamar la atención a un trabajador

cuando se encuentre psicológicamente desbordado es la mejor manera

de hacerlo para que aquella no sea escuchada. Es por ello que un modo

de identificar también una regla es preguntarse por las necesidades

emocionales que su interlocutor está experimentando cuando intenta

comunicarle algo. Su capacidad de escuchar y observar puede ayudarle

sobre manera.

c) El momento de la organización. Otra fuente de información relevante

para identificar las reglas de un escenario interpersonal, es preguntarse

por al situación o el momento por el que atraviesa su organización o su

equipo.

Conocer las reglas de lo escenarios nos permite ajustar mejor nuestro objetivos

y afrontaros con mayor efectividad. Un comportamiento social afectivo es aquel

comportamiento adecuado a la situación y suele tener éxito en lograr los

objetivos que pretenden alcanzar.

Un comportamiento social es efectivo cuando es tamizado, filtrado y

seleccionado a la luz de objetivos y reglas de la situación interpersonal.

.3 El modo de comportarse

El modo de comportarse es el que facilita el éxito. Nos comunicamos mediante

el comportamiento, oímos vemos y sentimos conductas de nuestro interlocutor

y este igual con nosotros. La comunicación no es posible sin el

comportamiento.

El comportamiento verbal: es usado para comunicar ideas o dar información

acerca de hechos personales o no, opiniones y actitudes, describir o expresar

sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer preguntas etc. Las palabras que

se utilizan dependen del tema de discusión, de la situación, del papel de los

interlocutores y de los objetivos que se pretende alcanzar. El comportamiento

verbal sirve de vehículo a los contenidos explícitos del mensaje, presentados

de un modo explícito y operativo.

El comportamiento no verbal: Es difícil de ocultar existen varias dimensiones:

La expresión facial: Uno de los medios más importantes de la

comunicación no verbal. La cara es un censor de los cambios que

acontecen en una interacción social, constituyendo en un feedback de

lo más efectivo para cada interlocutor de si lo que se dice esta siendo

comprendido, suscita acuerdo o sentimiento de racción emocional.

La mirada: es usada para expresar emociones, afiliación y deseo de

establecer relaciones íntimas o por el contrario el deseo de no

acercarse. Juega un papel especial al indicar a nuestro interlocutor que

estamos escuchando y para recibir las señales no verbales que indican

cambios en las secuencias de interacción verbal

Los gestos: Una de las dimensiones mas importantes, enfatizan los

mensajes verbales y los sustituyen en ocasiones.

L a postura, el modo en cómo se sienta, permanece de pie o el porte al

caminar de una persona y refleja el estado emocional de la persona,

puede revelar las actitudes hacia si mismo y hacia los otros.

La proximidad espacial entre los interlocutores matiza enormemente la

calidad y tipo de interacción que se establece entre ellos.

El contacto físico es usado generalmente para expresar cordialidad

simpatía amor, miedo y estrés. También usado para expresar agresión.

La apariencia personal a través del estilo de vestir , peinado aseo etc.

introduce también matizaciones importantes en la comunicación verbal.

El comportamiento verbal y no verbal transporta el comportamiento específico y

explícito o aspectos denotativos del mensaje. El comportamiento no verbal

puede incluir información no explícita o metacomunicación. Esta comunicación

no explícita tiene diferentes funciones:

Enfatiza el comportamiento verbal

Expresa el afecto del interlocutor

Indica los sentimientos de un inteterlocutor en relación con el otro

Regula la interacción.

Sustituye las palabras

Orienta la manera en que el comportamiento verbal será interpretado.

LAS VEÍNTE REGLAS PARA COMUNICARSE BIEN: UNA BUENA BASE

PARA UN COMPORTAMIENTO SOCIALMENTE EFECTIVO EN LA

DIRECCIÓN

Las reglas básicas para una buena comunicación han de orientarse a asegurar

una buena recepción de la información un adecuado procesamiento de la

misma y un adecuada emisión.

1. Clarifique sus objetivos: tómese tiempo para clarificar lo que pretende

2. Indague información anticipadamente: puede serle de ayuda conocer

anticipadamente las características del escenario y la de los

interlocutores

3. Explore, escuche, y observe: Esto le ayudará a autorregularse y mejorar

su comunicación.

4. Identifique las reglas de la situación: mientras observa pregúntese que

objetivos intereses y necesidades mueven a quien tiene delante, que

está pasando en la organización y si es apropiado actuar como lo estoy

haciendo o es necesario introducir cambios.

5. Acondicione el ambiente: Cuide de que no haya ruidos o interferencias.

6. Identifique las reglas de su interlocutor de querer comunicarse con usted

7. No interprete, pregunte

8. Si pregunta proporcione tiempo para la respuesta

9. Básese en hechos no en presunciones

En los apuntes solo vienen 9

ANEXO TEMA 5 ¿AGRESIVO, INHIBIDO O ASERTIVO: DE QUÉ

MANERA ME COMUNICO PARA DIRIGIR?

Casos de la realidad “las dudas de los directivos”.

LOS DIRECTIVOS TAMBIÉN DUDAN

El punto comienza con casos reales de personas que en sus puestos de

trabajo, se enfrentan a conflictos y les surgen dificultades a la hora de

afrontarlos. Estos muestran dificultades para decir aquello que sienten, pero

con l silencia tampoco se sienten agusto.

En estas situaciones, se piensa, a menudo, que la comunicación solo pueden

transcurrir por dos únicas vías de acción:

1. No decir nada sobre el comportamiento que nos molesta, evitar actuar

por miedo a lo que pueda pasar o abordar la situación de una manera

poco directa. Esto seria un estilo inhibido o pasivo

2. Demandar un cambio inmediato en la conducta de su interlocutor

usando intimidación, sarcasmo, apelando a la violencia física o

perdiendo los estribos…Esto sería un estilo agresivo o intimidador.

Ambos estilos poseen características propias tanto en el comportamiento

verbal como el no verbal, ya que en ambos casos el la situación la que manda

en el comportamiento la persona en cuestión.

ESTILO INHIBIDO

1. Comportamiento verbal: vacilante: “quizás”, “supongo que”,

no….no te molestes”, con parasitos verbales.

2. Comportamiento no verbal: movimientos forzados, cabeza hacía

abajo, voz baja, tendencia a alejarse de los otros etc…

3. 0tras características: deja violar sus derechos, baja autoestima,

pierde oportunidades, permite a los demás a elegir por el, se siente

sin control.

ESTILO AGRESIVO

1. Comportamiento verbal: impositivo” tienes que”, interrumpe a los

demás, da órdenes.

2. Comportamiento no verbal: postura erecta del cuerpo, movimientos y

gestos amenazantes, posición de la cabeza hacia atrás, mirada fija, voz

alta, habla fluida y rápida, movimiento del cuerpo tendente a invadir el

espacio del otro.

3. Otras características: viola los derechos, baja autoestima, pierde

oportunidades, se siente sin control, pueden lograr objetivos pero

dañando las relaciones.

Existe una tercera opción, el estilo asertivo

¿QUÉ ES EL ESTILO DIRECTIVO ASERTIVO?

Desde una perspectiva psicológica el ser asertivo, es capaz de decir

directamente aquello que uno piensa, necesita o desea sin necesidad de herir o

humillar a los demás y sin sentirse turbado por ello.

La aserción es el arte de expresar clara y concisamente sus deseos y

necesidades a otra persona mientras es respetuoso con el punto de vista de la

otra persona. Este suele mostrar unas características propias mostrando un

comportamiento firme y directo. Suele utilizar mensajes “yo opino”….mostrando

con claridad el origen personal. Suele mostrar una expresión social franca,

postura relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. Este

al contrario que los otros se orienta por los objetivos, por lo que la probabilidad

de conseguirlos es mayor. Orientarse por los objetivos significa también

cambiar de objetivos o demorarlos.

En este estilo surgen también conflictos, pero el individuo los minimiza al

máximo.

Comportamiento verbal: firme y directo “me estoy sintiendo”

1. Comportamiento no verbal: expresión social franca, postura relajada,

ausencia de tensión muscular, cabeza alta y contacto visual,

movimientos del cuerpo y de la cabeza, espacio interpersonal adecuado.

2. Otras características: protege sus derechos y respeta las los demás,

logra los objetivos son ofender, elige por sí mismo, permite a la otra

persona saber que s ele comprende, establece lo que quiere con

claridad, ofrece un explicación cuando es posible.

VENTAJAS: mayor probabilidad de conseguir lo que uno quiere, sintiendo la

satisfacción de haber dicho lo que desea, el estilo con el que se comunica es la

carta de presentación para su interlocutor.

¿CÓMO COMUNICARSE ASERTIVAMENTE EN LA DIRECCIÓN?

Comportarse de modo asertivo implica tres pasos diferenciados:

Escuchar activamente

Decidir que hacer o qué decir y cuándo

Decidir y hacer aquello que se ha decidido.

1. Escuchar activamente

Escuchar es también una oportunidad para centrarnos en la propia situación

que hemos de afrontar e identificar las sutiles reglas que le permitan decidir

si e so no momento oportuno para intervenir

2 Decidir qué decir o qué hacer y cuándo

El procesamiento de información lo realizamos siguiendo un esquema similar al

siguiente:

1. ¿Qué pretendo?

2. ¿Qué me dice la situación acerca de lo que es apropiado hacer o decidir

en estos casos?

La rapidez con que procesamos la información varía dependiendo de lo

habitual o inhabitual, el procesamiento será mas rápido en situaciones que nos

resultan familiares y mas lento con nuevas situaciones. (leer ejemplo pag 158).

3 Decidir y hacer lo que se ha decidido

Expresar lo que uno siente y decir lo que se desea que suceda.

ESTRATÉGIAS PRÁCTICAS PARA DIRIGIR ASERTIVAMENTE. LA CARTA

DE LOS DERECHOS HUMANOS ASERTIVOS.

El deseo de los estilos asertivos requiere esfuerzos y practicas en:

Clarificar los derechos personales

Aprender a discriminar el estilo asertivo de otros estilos de comunicación

Desarrollar nuestras hh de afrontamiento interpersonal.

Clarificar los derechos personales

Ser asertivo promueve los valores de la honestidad y responsabilidad

individual y el respeto a los derechos propios y de los demás. Actuar

asertivamente implica clarificar nuestros derechos personales. (Ej pag,159)

En ocasiones los conflictos surgen cuando presiones externas nos obligan a

actuar de manera diferente a lo que habíamos decidido hacer.

Entre el ser y el deber existe siempre una diferencia imposible abordar. La

personas que se sienten inseguras están permanentemente comparando sus

ejecuciones actuales con el deber ser de las mismas.

Actuar asertivamente implica pensar asertivamente y esto equivale a

desarrollar una estructura de pensamiento básica asertiva y esto supone la

internalización de nuestra carta de los Derechos Humanos asertivos.

ANEXO TEMA 5: LA HABILIDAD PARA COMUNICAR

INFORMACIÓN ÚTIL SOBRE EL COMPORTAMIENTO: EL

FEEDBACK.

EL FEEDBACK: UN PODERSO REGULADOR DEL COMPORTAMIENTO

Es comunicar información a la otra persona, grupo u organización acerca de

cómo percibimos su comportamiento y como nos esta afectando

personalmente, o afecta a los resultados o ejecución de una tarea o proceso.

El feedback viene a definir el proceso de información por el cuál se regula

continuamente.

Por lo que se refiere al ser humano la adaptación de este a su entorno se hace

posible por que su sistema nervioso está dotado también de mecanismos de

feedback que ayudan al individuo a persistir en determinados comportamientos

o cambiarlos si es que no se obtienen resultados esperados.

A menudo nos desviamos de los objetivos perseguidos y el feedback nos

permite corregirlos.

El feedback es el farol que nos permite desvelar y descubrir los efectos de lo

que hacemos o decimos y corregir nuestro modo de proceder. Muchas

personas definen como aversiva y desagradable, una situación en la que la

gente es totalmente inexpresiva.

Mediante el feedback, las organizaciones y los servicios aprenden a regularse y

a introducir cambios cuando es necesario

El feedback también es un recurso de especial importancia para progresar en

las relaciones interpersonales, en la ejecución de tareas, en los procesos de

negociación, y en el clima laboral y profesional de cualquier ambiente de

trabajo. Del mismo modo el feedback es una ayuda de la que dispone cualquier

profesional para mejorar las ejecuciones de jefes y compañeros y mejorar su

entorno social. Todos ellos disponen de este recurso para mejorar el

funcionamiento interno de la organización tanto desde el punto de vista social

como del técnico.

¿POR QUÉ Y PARA QÚE CMUNICAR FEEDBACK?

1. Por que en su tarea directiva se dirige a los miembros de la organización

para darles información acerca de la ejecución de sus tareas.

2. Por que las ejecuciones y comportamientos más opacos emiten algún

resplandor. Cualquier ejecución posee aspectos mejorables a la vez que

aspectos merecedores de reconocimiento.

3. por que enfatizar la información positiva estimula el cambio y el

aprendizaje.

4. Por que proporcionar retroinformación es una manera de supervisar el

cambio dando a los miembros de la organización información acerca de

su propio comportamiento y de las relaciones implicadas en el proceso

de cambio así como de los resultados ya alcanzados.

5. Por que ayuda a promover los comportamientos que están siendo

efectivos para lograr determinados objetivos y corregir aquellos otros

que no lo son.

6. Por que ayuda a aclarar las relaciones entre las personas y mejora la

comunicación y comprensión mutua.

7. Por que permite aprender unos de otros.

COMO HACERLO: LAS 20 REGLAS PARA COMUNICAR UN FEEDBACK

EFECTIVO.

1. sea descriptivo

falta el resumen es punto 15.3. ALBA, MANDANOSLO A TODOS CUANDO

PUEDAS Y LO ADJUNTAMOS, SON DOS HOJAS POR RESUMIR

ANEXO TEMA 5. CAPITULO 7

LA COMUNICACIÓN: LA IMPORTANCIA DE EXPLICAR LO QUE HACEN

LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS.

1.- La comunicación: la interrelación del marketing, la financiación y

los recursos humanos.

- MÁRKETING: Estructurar los servicios y las actividades de la

asociación.

- FINANCIACIÓN: Captar recursos de personas, empresas y

administraciones públicas para la asociación.

- RECURSOS HUMANOS: Captar y formar a personas voluntarias y

profesionales que trabajan en la asociación.

A la hora de realizar, en una asociación, un nuevo proyecto, la

comunicación tiene un valor primordial, ya que:

- a la hora de estructurar informaciones habrá que reflexionar sobre los

públicos a los cuales se dirige la organización.

- a la hora de buscar personas que presten servicios, hay que analizar

qué colectivos se quiere que colaboren en el proyecto.

- y para buscar información hay que preguntarse qué sectores sociales

pueden estar interesados en apoyar económicamente a la asociación.

MÁRKETINGFINANCIACIÓN

RECURSOS HUMANOS

COMUNICACIÓN

Si conseguimos recursos financieros de determinados sectores,

tendremos que estructurar nuestras actividades de una determinada

manera y dedicar determinadas personas al proyecto, y viceversa.

La comunicación está profundamente interrelacionada con el marketing

de los servicios, con la financiación y con los recursos humanos de la

asociación. Y esto hace que la comunicación se entienda como elemento

central e integrador de las actividades que desarrollo la asociación.

2.- La comunicación como medio de relación con el exterior

La comunicación en una asociación es el medio que tenemos al alcance

para relacionarnos con el exterior y explicar a una diversidad de públicos lo

que hacemos o queremos hacer.

2.1.- Los destinatarios de la comunicación:

Hay que tener cuenta la variedad de destinatarios segmentados según

variables demográficas, geográficas...

Una asociación tiene una misión definida y unos objetivos estratégicos

para la satisfacción de unas necesidades determinadas. Por lo tanto nos

queremos comunicar con los beneficiarios directos, los usuarios, que son

uno de nuestros públicos. Es necesario conocer los hábitos y estilos de vida

de nuestros destinatarios.

Otro de nuestros públicos y por lo tanto destinatarios de la comunicación

son los voluntarios. Su colaboración es esencial para la organización de

actividades y prestación de servicios.

Sólo si conocemos a nuestros públicos podemos diseñar las acciones de

comunicación más adecuadas.

Para conseguir recursos económicos necesitamos comunicarnos con

posibles donantes, con las empresas y las administraciones públicas.

2.2.- La imagen como pieza clave de la comunicación:

La imagen es una variable fundamental sobre la cual se construye la

confianza. Tenemos que conseguir transmitir la imagen de la asociación y

que ésta sea un reflejo fiel de sus valores.

También es básica la confianza en todas las relaciones sociales, pero

aún más en el ámbito del sector no lucrativo, y que es el camino para

conseguir el reconocimiento social y el apoyo de nuestros destinatarios.

La sociedad y las personas confiamos principalmente en aquello que

conocemos o, al menos, en aquello que creemos conocer.

Toda asociación debe hacer un esfuerzo por analizar si la imagen que

transmite cumple ciertos requisitos:

- ¿Refleja la realidad de la entidad?

- ¿Genera una actitud de confianza en la sociedad y, en concreto, en los

públicos de la organización?

- ¿Ayuda a conseguir los objetivos perseguidos por lo que respecta al

número de socios, el número y el perfil de los usuarios, los recursos

económicos, el interés de las administraciones por la asociación, etc.?

Dos de los métodos que se pueden utilizar para medir la imagen externa

son las entrevistas con determinadas personas vinculadas a la asociación y

pequeñas encuestas de valoración a la salida de actos celebrados por la

organización.

3.- El diseño del plan de comunicación: de la teoría a la práctica

3.1.- Las decisiones estratégicas previas

Dentro del plan de comunicación deben tomarse dos decisiones:

La primera decisión son los objetivos de la comunicación. Hay que tener

claro que nos proponemos con las actividades de comunicación que

queremos llevar a cabo. Cuánto más claramente lo definamos, mejor

podremos evaluar después el éxito de la campaña. Un ejemplo de objetivo

de campañas de comunicación sería: - aumentar en un 10% el número de

socios para el próximo año.

La segunda decisión es la definición de la idea que queremos difundir, la

cual debe estar muy ligada a los objetivos.

3.2.- Los elementos del plan de comunicación

Son:

- El presupuesto: hay que conocer cuánto dinero podremos destinar a una

acción concreta y también que recursos humanos habrá que dedicarle.

Muchas veces no hace falta presupuestos millonarios para alcanzar los

objetivos, basta con ideas claras y un soporte sencillo pero directo, como

por ejemplo trípticos que lleguen a muchas personas.

- El mensaje: es la plasmación gráfica o auditiva de la idea que queremos

transmitir. Debe ser claro y que tenga un tono adecuado para los

destinatarios. La composición gráfica también ayuda a reforzar la idea.

- El plan de medios: hace referencia a los canales por los cuales

vehicularemos nuestra comunicación. En este sentido hay que conocer

los hábitos del público objetivo, los lugares que frecuenta…Los podemos

dividir en dos grandes grupo:

- Los canales personalizados: para llegar a un público concreto y

que tenemos identificado. Éstos medios son más asequibles para

las asociaciones. Son:

• Envíos publicitarios: son un buen canal cuando

conocemos los datos básicos de nuestros destinatarios. La

respuesta no es inmediata.

• Encarte de material de envíos ajenos: incluir información

de la asociación en un envío de una empresa, un medio de

comunicación, una administración pública u otra asociación. Este

sistema permite llegar a un gran número de personas con una

inversión pequeña.

• Marketing telefónico: es un medio muy directo pero

requiere una cierta inversión de tiempo y dinero. El plazo de

respuesta es más breve.

• Relaciones públicas: es un medio de comunicación que

hay que utilizar con determinados públicos de la asociación. Son

muy importantes las dotes de la persona que se designe como

responsable.

• Captación de donantes y voluntarios por medio de

miembros de la asociación: es un medio directo y tiene respuesta

inmediata.

- Los canales masivos: se utilizan cuando no se conoce

personalmente a los destinatarios o se quiere llegar a un público

amplio en poco tiempo. El plazo de respuesta suele ser más largo.

Son:

• Ferias y actos públicos: es el medio ideal para dar a

conocer la asociación a un público amplio. El plazo de respuesta

es largo. Los objetivos ideales son la difusión del conocimiento de

la organización, más que la captación de recursos.

• Revistas y boletines: se puede tratar de publicaciones de

la misma asociación (el cual el coste es muy bajo) y de prensa en

general.

• Presentaciones de la asociación: comunican nuestras

ideas a un público que estará muy atento. Son de coste reducido,

pero la respuesta no será muy elevada.

• Grandes medios de comunicación, como la televisión y la

prensa: permiten llegar a un público más amplio, pero sólo están

al alcance de las asociaciones más grandes.

4.- Conclusiones

Las organizaciones no lucrativas existen para transmitir sus valores

centrales a la sociedad.

Aunque por desgracia, nos encontramos a menudo con muchas

asociaciones que han olvidado el por qué de su existencia y se dedican solo

a ofrecer servicios. Para no hacer en esto, es importante que las ONL,

cuando comunican lo que hacen, no pierdan nunca de vista los valores por

los que se mueven y que siempre recuerden sus valores fundacionales.

Ante el bombardeo mediático que sufrimos, hace falta que las

asociaciones sean cada vez más creativas en la forma de hacer llegar su

mensaje a la sociedad.

Ahora mucha gente habla de un retorno de la sociedad civil, de la

necesidad de devolverle poder; pero si las asociaciones, es decir, la

sociedad civil organizada, no hallan la manera de explicar las actividades

que desarrollan no se acabará de materializar nunca.

TEMA 6: LA EVALUACIÓN

Entendemos por Evaluación, aquel proceso, al igual que el de

planificación, se desarrolla de manera permanente en las organizaciones

aunque en algunos momentos de manera más intensa. En este proceso, es

coherente y útil incluir todo lo que la organización se haga para obtener y

procesar información de la misma, con el fin de obtener descripciones, análisis

y valoraciones que permitan encarar un nuevo ciclo de actuación.

La evaluación sería aquel momento, actividad o subproceso en el que se

incorpora y trata información en orden con el fin de generar las condiciones de

un nuevo momento, actividad o subproceso de planificación.

Podríamos decir por tanto, que la evaluación sería el análisis y

valoración acerca de los resultados obtenidos.

En todo proceso de evaluación se ha de considerar conjunta e

integradamente, tanto las actividades que se llevan a cabo para obtener

conocimiento sobre la organización, como las que se desarrollan con el fin de

valorar la actuación de la misma, y las actividades que suponen un análisis con

fines que llamaríamos de planificación.

LA EVALUACIÓN EN LOS PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN SOCIAL

Los referentes que tienen las personas para abordar el proceso de

evaluación tiene que ver fundamentalmente con la Evaluación del programa.

La evaluación como una forma de investigación social, se espera de ella

un rigor científico en lo relativo a la fundamentación del planteamiento y el

control del proceso. Tres dimensiones se le atribuyen a la evaluación:

Descriptiva: Permite conocer la realidad e identificar y también clasificar

acontecimientos o situaciones.

Analítica: Se establecen explicaciones entre la relación causa-efecto.

Valorativa: Comparación con estándares o parámetros establecidos en

función de determinados criterios.

Estas dimensiones se presentan con diferente forma y peso en los

distintos tipos de evaluación. El hecho de que se hable de evaluación de

proyectos, programas o políticas, depende del objeto escogido para la

evaluación.

La emergencia de la evaluación como disciplina diferenciada está

relacionada con el incremento del número de programas sociales en

Estados Unidos, Canadá y algunos países europeos en los años

sesenta. Se considera, de todos los modos a Estados Unidos la cuna de

la evaluación.

Tyler marca el origen de la evaluación sistemática, sobre todo en

el campo educativo, y se considera a Campbell y Stanley como autores

de referencia para comprender el desarrollo de la denominada

evaluación por objetivos.

Este enfoque de la evaluación centrada en el establecimientos de

relaciones causa-efecto entre la ejecución del programa y la

consecución de sus objetivos.

Cronbacha, subraya la necesidad de planificar el proceso de

evaluación. Stufflebeam profundiza en el concepto de Cronbacha, como

proceso que aporta información útil para la toma de decisiones e

identifica las variables a evaluar con las siglas CIPP: contexto, input,

proceso, producto.

Ballart engloba como representantes de la evaluación pluralista a

una serie de autores que reconociendo la naturaleza de la evaluación,

rechazan la posibilidad de una evaluación imparcial y objetiva y

considerando la diversidad de intereses y perspectivas, promueven la

participación activa de las diferentes personas y grupos implicados.

Algunos autores dentro de esta corriente son:

El modelos Scriven, años setenta, evaluación libre de objetivos.

La referencia para la evaluación seria las necesidades de los

usuarios y/p consumidores no los objetivos.

El enfoque de Stake, denominado evaluación centrada en el

cliente. Stake plantea la figura del evaluador como un consultor

interactivo y la evaluación como un proceso de aprendizaje.

Patton, años ochenta, plantea su evaluación orientada a la

utilización.

El modelo de Weiss, ponen el acento en la toma en consideración

y la participación de las personas y grupos interesados o

implicados.

Estas aportaciones señalan que la consecución de los objetivos

es, tan sólo una de las cuestiones de las que pueden ocuparse una

evaluación.

En este contexto la evaluación deja de estar preocupada

únicamente por el cumplimiento de los objetivos y entiende que las

necesidades de los usuarios o el consenso de los profesionales, por

ejemplo, pueden aportar criterios de valoración, se aborda el desarrollo

con determinados criterios. La batería de estándares más conocida en el

ámbito de la intervención social es el PASS (Programa de Análisis de

Sistemas y Servicios) desarrollado por Wolfensberger y Glen.

Fernandez Ballesteros propone una adaptación de los treinta estándares

que organizaciones de los EU proponen acerca de los procesos de

evaluación, ordenados en cuatro áreas:

-Utilidad: identificación de los implicados, la explicitación de

valores y resultados de los evaluadores y la toma de consideraciones de

un conjunto amplio de informaciones y puntos de vista;

-Factibilidad: se propone una evaluación práctica, que sea viable y

eficiente.

-Probidad: con consideraciones acerca de la orientación del

servicio, el establecimiento y cumplimientos de contratos formalizados o

el respeto de derechos.

-Adecuación: Los estándares se refieren a la objetividad,

sistematicidad, fiabilidad o validez en la obtención de información

cuantitativa y cualitativa.

ASPECTOS A CONSIDERAR EN UN PROCESO DE EVALUACIÓN.

1. Antecedentes, se han de tener en cuenta antes de señalar los

objetivos de la evaluación.

Puede darse una evaluación interna, si es realizada por la propia

organización o evaluación externa, aquella que la realiza personal ajeno

a la organización. También puede darse una evaluación mixta, es decir,

con personas de dentro y de fuera.

2. Los objetivos marcarán lo que se pretende conseguir, para ello se

deben formular unas preguntas a las que se debe dar respuesta.

3. Elección o construcción de hipótesis, variables, indicadores y

estándares que orienten la búsqueda y procesamiento de la información.

4. Se ha de elaborar una metodología, técnicas e instrumentos a

utilizar en la obtención y tratamiento de la información.

5. Diseño de las estructuras, procesos y recursos necesarios.

El orden de estos aspectos que se han de tener en cuenta en el proceso

de evaluación puede variar.

Muchos autores afirman que es más probable que los resultados

sean significativos y que la evaluación por tanto sea útil y fiable si las

personas participan en la realización de esta, por ello hablamos de la

investigación acción- participativa.

En términos generales diríamos que, toda evaluación tendría

como objetivo la obtención de información significativa que posibilite una

toma de decisión que representarán cambios o mejoras en el programa

evaluado.

Stufflebeam y Shinkfield diferencian entre evaluación retroactiva y

proactiva en función del grado en el que se realiza más bien para

valorar, planificar o decidir.

Algunos autores prefieren centrarse, más que en la formulación de

objetivos, en el planteamiento, de esta manera podemos hablar de:

Evaluación de la Viabilidad, es decir, en qué medida el programa

se puede ejecutar.

Evaluación de la Idoneidad; hace referencia a la coherencia

interna del diseño del programa. Otros autores utilizan el término de

suficiencia o adecuación.

Fernando Ballesteros señala que por suficiencia se entiende la

medida en la cual las acciones establecidas pueden ser suficientes y

adecuadas para conseguir los propósitos que se persiguen.

En algunos casos la idoneidad se relaciona con la capacidad del mismo

para responder a las necesidades, a estas se le suele denominar

pertenencias.

La eficacia responde a si los objetivos planteados son alcanzados.

Ballart considera como sinónimos la evaluación de la eficacia y la

evaluación del impacto. No todos los autores lo hacen. Partiendo de la

diferencia de los resultados y el impacto, se entiende que no

necesariamente coinciden con la evaluación del impacto. Por otra parte,

se diferencia entre eficacia y efectividad, la eficacia se evalúa

comprobando si los objetivos se alcanzan. La efectividad, hace

referencia a los efectos del programa.

En la evaluación de la eficacia, efectividad o impacto se plantea el

problema de establecer relaciones causa-efecto entre el programa y los

efectos que se le atribuyen. Rossi y Freeman engloban dentro del

concepto de evaluación de utilidad a la evaluación de la efectividad y a

la de la eficacia. La evaluación de la eficiencia establece la relación

entre los recursos utilizados y los productos.

Esta clasificación de las evaluaciones en función de las preguntas

puede combinarse con otra, como por ejemplo si nos centramos desde

el punto de vista desde el que se habla. Así podemos hablar de:

Evaluación del diseño: Evaluación de la concepción del

programa sobre el papel.

Evaluación del proceso, consideración de la cobertura del

programa y en general el desarrollo de los procesos previstos.

Evaluación de los resultados.

Evaluación del impacto, en el caso que se acepte la diferencia

entre resultado e impacto.

Por último la metaevaluación, sería el análisis de los resultados

de varias evaluaciones. Como podemos comprobar, los procesos de

evaluación pueden presentar características bien diferenciadas en

función de las de las preguntas a las que se quiera dar respuesta.

La construcción de hipótesis, variables e indicadores delimitan los

aspectos a cuestiones acerca de las cuales se habrán de obtener

evidencias en cada caso. El proceso de evaluación necesita hipótesis

(descriptivas o explicativas). Estas serán necesarias en la medida en

que la evaluación pretenda establecer relaciones causa-efecto.

En las hipótesis está relacionadas las variables acerca de las

cuales se desea obtener información. Diversos autores hacen referencia

a criterios a tener en cuenta para la selección de las variables. Como

planteamiento representativo escogemos el de Ballarte, que señala los

siguientes:

-Validez aparente; en qué medida la variable tiene relación con el

objetivo.

-Fiabilidad; En qué medida los datos obtenidos no dependen del

instrumento utilizado.

-Globalidad; En qué medida el conjunto de las variables abarcan

la totalidad de los objetivos relevantes.

-Control: En qué medida la variable seleccionada depende

realmente de la intervención de la administración o depende del cambio

de factores.

-Coste: En qué medida los costes necesarios para recoger la

información son razonables.

Una vez definidas las variables han de conseguirse indicadores, es

decir, unidades de información que puedan obtenerse información

directamente mediante las técnicas de investigación.

En todo caso la dimensión valorativa de la evaluación conlleva, el

establecimiento de entándares. Los estándares expresan las cualidades

o cantidades que han de aparecer en las evidencias obtenidas acerca de

un indicador en relación con determinado criterio que nos permite

realizar una valoración.

Como herramienta para la evaluación, puesto que el punto de partida en

su utilización debe ser el comparar la realidad con el estándar.

Además de identificar las operaciones o los elementos acerca de

los que se va a intentar obtener información, sea de seleccionar o

elaborar la metodología y las técnicas e instrumentos que van permitir

realizar la evaluación, es habitual la clasificación en función del

momento en el que se realiza la evaluación y así se habla de:

Evaluación ex -ante, antes del comienzo de la ejecución,

evaluación on going, durante la ejecución, evaluación ex post, tras la

ejecución del programa.

Otra distinción propuesta por Scriven es la evaluación sumativa, que se

ocupa del conjunto de resultados de un programa y la evaluación

formativa, que sería el seguimiento que se realiza durante el proceso de

ejecución del programa.

Por último, dentro de cualquier proceso de evaluación es

necesario establecer estructuras para la evaluación, y en particular, las

funciones de los diferentes evaluadores. Así como los procesos,

señalando las actividades y sus tiempos, y los recursos necesarios.

LA APORTACIÓN DE LAS CIENCIAS DE LA GESTIÓN.

El término de evaluación se traduce a control en las ciencias de la

gestión.

El control hace referencia a la obtención de información acerca de

determinados aspectos que influyen en el funcionamiento de la

organización. Esta información representa una retroalimentación o feed-

back, que permite tomar decisiones y realizar ajustes o correcciones.

Para la función o proceso general de gestión suele utilizase el

término de control administrativo o control de gestión, que se entenderá

como el proceso de control general del funcionamiento de la gestión de

la organización.

Se menciona sobre todo el control presupuestarios, operacional,

operativo, de operaciones, de tareas o del funcionamiento que se

entendería como un control del desarrollo de los procesos operativos de

la organización.El control de calidad, sería un proceso de control

específico.

Este proceso denominado control, ha ido evolucionando. Se han

ido considerando diferentes estándares e indicadores aparte de los

económicos, es decir, se ha incorporado información sobre el

desempeño del personal, la satisfacción de los clientes u otras

cuestiones consideradas críticas desde el punto de vista estratégico.

Se ha dado una estructuración e integración de la información

acerca de los diferentes aspectos, con la ayuda de diversas

herramientas tecnológicas.

Evolución desde un control reactivo, que se produce desde una vez

ocurridos los acontecimientos, había un control proactivo, que se

anticipa a los problemas y desarrolla de manera anticipada las acciones

correctoras correspondientes.

Superación de los controles ocasionales y avance hacia un control

interactivo, tal como propone la gestión visual, opere en tiempo real.

Según Koontz y Weihrich, el proceso básico de control comprende

tres pasos: establecer estándares, medir el desempeño con estos

estándares y corregir las desviaciones. En la práctica estos estándares

son:

Referidos a la cantidad y calidad de recursos y productos.

Referidos a los costes

Referidos al rendimiento

Referidos a las características de los procesos

Referidos aspectos intangibles, como por ejemplo a la

competencia del personal.

Estándares derivados de los planes estratégicos u operativos.

En cuanto a las herramientas de control de gestión

utilizadas, según Cuervo, son: el cuadro de mando, el balance

de puntos fuertes y débiles en la gestión, implica una

evaluación de productos y procesos tecnológicos.

En medida en que los procesos de control se van estructurando y

estabilizando, se habla de sistema de control, según Montserrat, los elementos

que configuran un sistema de control de gestión son: La definición de los

objetivos a corto plazo; disponer de una estructura organizadativa, diseñar un

sistema de indicadores de control o cuadro de mando y por último, disponer de

información que posibilite la evaluación.

Además de tomar conciencia del concepto de control, debemos hacer lo

mismo con el de auditoría, una connotación de evaluación con mayor alcance

y que se realiza además o después de realizado el control. Se asocia a una

evaluación externa de aspectos económicos-financieros. Sin embargo, puede

haber auditorías externas e internas y pueden referirse a diferentes aspectos,

hablándose, de auditorías de imágenes, o de los recursos humanos. Por otra

parte, el concepto de auditoría se usa profusamente en el ámbito de la gestión

de calidad, las auditorias de gestión de calidad se consideran un mecanismo de

detección de fallos en el sistema y de áreas de mejora.

Según Pineda, tres tipos de Auditoría, financiera, operacional, que se

entendería como auditoria social, definida como examen de las relaciones

sociales en la empresa. Esta permitiría elaborar el balance social; y la

integrada.

La idea de balance social está relacionada con la idea de la evolución

de la teoría de la gestión hacia una comprensión más compleja de las

organizaciones y de las diferentes personas y grupos involucrados en ellas o

relacionadas con ellas.

Son muy diversas las actividades que cabe realizar y gestionar en las

distintas organizaciones, algunas son estudiadas por las ciencias de la gestión

y pueden encajar en el marco de este proceso de gestión que estamos

llamando procesos de evaluación.

En el contexto de la planificación estratégica, hablamos del análisis del

entorno, concepto que suele ir emparejando con el análisis interno en muchas

ocasiones en la matriz de análisis conocida con las siglas DAFO o FODA, que

se ocupa de las amenazas y oportunidades (externo) y las fortalezas y

debilidades (interno).

Un último concepto relacionado con la investigación de crecimiento

importante en el campo de las ciencias de la gestión es la investigación y

desarrollo. Si aplicamos el concepto de investigación y desarrollo a campos

como la intervención social o a la gestión de las organizaciones, se abre un

terreno interesante para el diálogo entre el concepto de investigación social y el

de investigación y desarrollo.

EL CONCEPTO DE EVALUACIÓN COMO PROCESO DE GESTIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES VOLUNTARIAS DE INTERVENCIÓN SOCIAL.

Los procesos de evaluación que tengan lugar en una organización, son

susceptibles de ser planificados, estructurados o estabilizados.

La clave del funcionamiento de los procesos de evaluación está en los

vínculos existentes entre los diferentes procesos de evaluación que se dan en

la misma, tanto a nivel de intervención como de gestión. Si diferentes personas

son responsables de diferentes procesos, parece lógico pensar que, sean

responsables del subproceso de evaluación en el proceso del que son

responsables.

El reto de los procesos de evaluación en las organizaciones no lucrativas

empiezan por conseguir simultáneamente que todas las personas están

involucradas en los diferentes procesos de evaluación y que los procesos de

evaluación se alimenten mutuamente. Un planteamiento de estas

características es el participativo, pues la participación es la que posibilita esa

alimentación recíproca ente toso los proceso de evaluación , es decir, mantener

un equilibrio entre dos tendencias: la de realizar bucles pequeños, y bucles

grandes de actuación e interpretación. D e esta manera hablaríamos de

evaluación formativa y sumativa, ex ante, on going y ex post y por último de

una evaluación interna o autoevaluación.

Objetivos de la evaluación en la organización no lucrativa.

El proceso de evaluación permitan conocer en qué medida y por qué se

alcanzan los resultados deseados, es decir, que podría denominarse

evaluación de la eficacia. Usualmente, en un proceso en el que se intenta

evaluar la eficacia en una organización no gubernamental de intervención

social, se toma en consideración:

-El diseño de la organización, el programa o al actuación en cuestión.

-Los procesos y productos, la manera en que tiene lugar las actividades

-Los resultado entendidos como los efectos en el entorno de la

organización y específicamente con los destinatarios de la intervención.

La evaluación, por tanto, se encargará de establecer en qué media se

cumplen los objetivos previstos e identificaría el diseño y ejecución de los

procesos evaluados de la organización.

ANEXOS T4, 5 Y 6

10.- CONSTRUIR EL DIAGNÓSTICO COLECTIVO

1.- CONVERTIR LAS OPERACIONES DEL PROCEDIMIENTO

PROFESIONAL EN OPORTUNIDAD DE ACCIÓN DE LAS POBLACIONES.

Hay que tratar de orientar cómo lo no profesionales pueden implicarse

plenamente en el desarrollo del conjunto de operaciones de la acción

comunitaria. El trabajo comunitario es lo más opuesto a la idea de una acción

decidida y planeada por profesionales para la gente. El trabajo comunitario de

lo que se trata es de dar cuenta de medios y actividades para que la gente

pueda apropiarse de conocimientos y destrezas profesionales, incrementando

sus posibilidades de autodeterminación.

La educación es una de las dimensiones en las que el trabajo

comunitario puede tener importantes efectos: al convertir el procedimiento en

oportunidad de acción, desarrolla en los participantes aprendizajes útiles para

futuras acciones.

En primer lugar se trata de unas prácticas en las que el profesional, en

vez de encerrarse en sus saberes técnicos, los pone a disposición de las

personas, evitando el monopolio de conocimientos (M. Martínez, 2000). Por su

parte, los alumnos de la escuela de Barbiana y de su maestro L.Milani (1976)

decían: que “el saber sólo sirve para darlo. Maestro es quien no tiene ningún

interés cultural cuando está solo”.

El rol de los profesionales es combatir la ignorancia dando útiles, los

medios a los habitantes de poder defender su punto de vista en igualdad de

oportunidades con lo otros actores.

Los habitantes, los profesionales y los políticos han reproducido durante

mucho tiempo el esquema demanda/respuesta. El rol de los segundos consiste

en esencia en aportar las respuestas a las preguntas de los primeros. Es una

lógica dualista heredada de una democracia representativa que quita

responsabilidad a los habitantes. Las nuevas formas de acción pública, como

los grupos, pueden ser los lugares para iniciarse en la democracia participativa

y formarse. “La lógica de la democracia participativa se apoya en el desarrollo

personal y colectivo de los habitantes. Todos los encuentros son entonces

verdaderos talleres donde se busca, se experimenta, se inventa juntos. Cada

persona es un recurso para el otro. Se trata de un proceso de aprendizaje”

(P.Norynberg, 2001).

En segundo lugar, se trata de asumir que la construcción del

conocimiento que pretendemos es un acto colectivo en el que se implican a

todos los sujetos y que tiene como base una relación de diálogo en torno a los

problemas concretos que se abordan.

En tercer lugar, se trata de comprender que la mejor manera de

aprender es experimentando nuevas formas de relación, de vida. No se trata de

recibir recetas de nadie, sino de construir las soluciones conjuntamente.

La pedagogía que subyace del trabajo comunitario requiere, el interés y

la participación. Ese interés o motivación debe proceder del descontento y de la

ilusión por el cambio (por el anuncio de nuevas posibilidades), pero también

debe alimentarse la participación.

El trabajo comunitario en su dimensión educativa requiere un importante

rigor metodológico.

Recuadro 17. Diferencias entre la pedagogía tradicional y la pedagogía

basada en el diálogo en P.Freire

Educación tradicional

Educador Educando

La educación tradicional es un acto de depositar, transferir o transmitir valores

o conocimientos.

La relación es unidireccional, paternalista, autoritaria y establece dicotomía

entre el aprender y el enseñar.

El conocimiento es una donación de los sabios a los ignorantes:

El educador es el sujeto del proceso, tiene la autoridad del saber, y por

ello educa, piensa, habla, disciplina, opta y prescribe su opción, escoge

el contenido del programa.

Los educandos no saben y por ello son simples objetos, son educados,

son pensados, disciplinados, no se les escucha, sino que deben

escuchar y seguir la prescripción, acomodarse, adaptarse, obedecer.

Y por ello hay que “integrarlos”,”adaptarlos”, etc. Son seres de la adaptación.

La educación tradicional es un reflejo de la estructura de poder, reproduce la

opresión.

Educación liberadora, auténtica o problematiza dora

Educador Educando

La educación auténtica es la superación de la contradicción entre el educador y

el educando mediante una relación de diálogo.

La acción cultural no es de transferencia del saber, ni imposición ni nada al

otro. La acción cultural es búsqueda, en común, de la superación de las

contradicciones.

La educación es una reflexión crítica sobre el mundo:

Inmersión crítica de la realidad.

Problematización de los hombres en su relación con el mundo.

Desvelamiento de la realidad.

Esfuerzo desmitificador: toma conciencia de que la realidad / situación

es histórica y puede ser transformadora.

Los educandos se transforman en investigadores críticos con el educador, que

también lo es. Los educandos son activos y la actividad tenderá a hacerles

saberse capaces de transformar. Se trata de un proceso de acción- reflexión

para leer la realidad y transformarla.

Esa reflexión crítica y toma de posesión a favor del cambio aparece como un

proceso de concienciación, que es diferente del idealismo, puesto que

considera lo históricamente viable, los límites que impone la realidad histórica.

2.- EL DIAGNÓSTICO COMÚN Y LA INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA.

La acción colectiva tiene como eje el desarrollo de un proyecto común

que haga frente a un conjunto de necesidades.

Construir un diálogo colectivo mediante el desarrollo de una

investigación participativa es una estrategia magnífica en la construcción de

ese proyecto común y un excelente pretexto para desarrollar la movilización

temprana que necesitaban las organizaciones.

Una vez constituida, la organización necesita motivos de acción-

movilización. El desarrollo de una investigación participativa par construir el

diálogo puede ser una buena estrategia de esa movilización.

Construir el diagnóstico colectivo puede ser considerado tanto una

operación al servicio de procesos organizativos ya iniciados como, un

magnífico pretexto para iniciarlos. En el primer caso, mediante una

investigación participativa se busca entender más y mejor a los actores y a su

acción, utilizar los datos descubiertos a fin de mejorar la acción y usar la

investigación como medio de movilización social (P. López de Ceballos, 1987).

En el segundo caso, la investigación participativa aparece como un instrumento

de promoción de la acción colectiva proponiendo la colaboración e intercambio

de personas expertas y no expertas como elemento catalizador de la acción

colectiva (M. Martínez, 2000).

3.- CARACTERÍSTICAS DE UNA INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA

Las etapas de una investigación son:

- Definición tentativa de la problemática.

- Determinación de unas dudas consistentes.

- La enunciación de respuestas plausibles (hipótesis).

- Diseño de la estrategia e instrumentos para recoger datos que

puedan corroborar o fortalecer aquellas respuestas hipotéticas, el

trabajo de campo para recoger los datos y se análisis para acabar

elaborando conclusiones.

Lo que se pretende con la investigación participativa es convertir la

construcción de un diálogo colectivo en una oportunidad de acción de los

miembros de la organización, y ello implica la corresponsabilidad de expertos y

no expertos a lo largo de todo el proceso investigador.

El equipo de investigación es un grupo formado por expertos y por

miembros de la población o de la organización ya constituida.

Se trata de llevar a cabo una investigación con y para el grupo, y ello

requiere dominio del método, de las técnicas de investigación, de las técnicas

que permiten la participación, etc.

En el seno de una investigación participativa los miembros de la

organización que intervienen son, sujetos y también objetos de la investigación.

El desarrollo de una investigación supone siempre un desarrollo flexible

y una construcción a lo largo del proceso. Dos razones importantes se

encuentran detrás de esas características. La primera es que la investigación

hace suyas las características propias de una planificación estratégica; la

segunda razón es que la investigación es una actividad de carácter voluntario

y, por ello necesita del interés y motivación de la gente.

Otro aspecto es tomar es tomar conciencia es sobre la convivencia de

constituir una mirada no sesgada por un énfasis excesivo en el déficit, la

necesidad, los procesos de reproducción de marginaciones, etc.

También hay que remarcar las potencialidades y los aspectos positivos

para no caer en formas de estigmatización que incrementen los sentimientos

de impotencia o incapacidad. Remarcar los problemas y las potencialidades,

por tanto, es imprescindible.

4.- DESARROLLAR LA INVESTIGACIÓN PARTICIPATIVA

A) La definición de la problemática investigación-acción, el autodiagnóstico y la

construcción de la hipótesis.

Para desarrollar una investigación una de las primeras tareas es realizar

un proceso de elaboración que determine que es lo que el grupo quiere hacer

con la investigación: establecer cuál es la problemática, los objetivos,

resultados que se esperan…

Una ve determinada la problemática se hace el autodiagnóstico sobre la

situación que debe ser abordada, el cual sirve para explicitar las

interpretaciones que se realizan de partida.

El proceso de definición de la investigación hace de espejo de esas

interpretaciones y posibilitar que el grupo acceda a explicaciones (hipótesis)

menos simplificadoras. Mediante el debate y la actividad de taller, el grupo

construye formas de conciencia crítica que escapan del pensamiento simplista.

Una hipótesis es un intento de respuesta a una o varias preguntas bien

establecidas en torno a una problemática.

Una o dos sesiones deberían ser suficientes para elaborar una hipótesis

por parte del equipo mixto de investigación.

La definición de una investigación en ciencias sociales se desarrolla con

la exploración de la problemática que centra nuestro interés. Esa exploración

recurre a varias consultas, por ejemplo consulta a expertos de diverso tipo o

bibliografías. Se trata de recopilar y trabajar la información general y específica

sobre el tema con objeto de conceptuar/teorizar la problemática.

Recuadro 19: Estrategia para elaborar las hipótesis (a partir de P. López de

Ceballos, 1987)

1.- Explicitar las explicaciones que ya existen en el seno del grupo:

autodiagnóstico

Hay que organizar el proceso de explicitación:

Una sesión en la que se hagan propuestas de explicación. Las técnicas

para el desarrollo del autodiagnóstico son, por ejemplo, el brainstorming,

la técnica del cuchicheo, el DAFO o los sociogramas.

El trabajador comunitario apunta las ideas o propuestas de explicación

(más o menos elaboradas) y no interviene.

2.- Ayudar a decantar lo expresado

Cuando el grupo ha planteado las propuestas de explicación, el trabajador

comunitario ayuda a decantar lo expresado:

Percatarse de las hipótesis enumeradas. Se separan las tesis de las

hipótesis.

Hay tesis cuando se tiene una proposición de la que se está seguro de

antemano, con lo cual no hace falta contrastarla.

Se suprimen las hipótesis que no responden a la pregunta o problema

planteado.

Se suprimen las hipótesis alineantes.

Se clasifican las hipótesis restantes según el orden de importancia.

B) Diseño de la estrategia de investigación y los instrumentos para recoger

datos.

Las hipótesis son proposiciones que establecen relaciones entre

aspectos presentes en algún fenómeno social. Operacionalizar una hipótesis

es, en primer lugar, hacer uso del pensamiento lógico para analizar sus

componentes y/o descubrir los supuestos sobre los que se sostiene. En

segundo lugar definir de manera precisa el contenido de los conceptos que la

componen y determinar las dimensiones y variables o factores en que se

pueden subdividir esos conceptos; operacionalizar una hipótesis es entonces,

definir cuáles podrían ser los aspectos que observados, descritos o medidos

(indicadores) van a darnos cuenta de la naturaleza de aquellas dimensiones,

variables o factores.

La operacionalización de las hipótesis es lo que va a permitirnos decidir

cual va a ser el combinado de instrumentos de observación (técnicas de

investigación) más apropiadas.

En la elección de las técnicas en este tipo de investigaciones hay que

tener en cuenta, no solo que produzcan conocimiento útil sino que deben

contribuir al desarrollo social.

Recuadro 20: Técnicas de investigación

Técnicas participativas: con ellas se observan y también se elaboran,

decisiones, interpretaciones colectivas y conocimientos cooperativos. Su

eje de estructuración es el trabajo en asamblea, el desarrollo de talleres,

el trabajo combinado de la elaboración de grupo, en subgrupos e

individual.

Técnicas cualitativas: con ellas nos acercamos a las personas:

conocemos opiniones, preocupaciones, actitudes ante el problema y

soluciones, vivencias e interpretaciones, etc. son por ejemplo: la

entrevista o el grupo de discusión.

Técnicas cuantitativas: con ellas contribuimos a la realidad,

cuantificándola y separándola según los datos que tenemos. Se

consigue un conocimiento de tipo censal o estadístico. Son por ejemplo:

la encuesta o la entrevista cerrada (estructurada o directiva)

C) Recolecta de datos subjetivos y objetivos

En estos momentos vamos a analizar la aplicación de aquellos

instrumentos y actividades previstos para recoger los datos e informaciones

que pueden ayudarnos a contrastar y complementar las hipótesis y los

objetivos que sustentan la investigación.

La recolecta de datos debe ser sensible a lo subjetivo, a las

percepciones y opiniones de la gente.

El grupo de investigación tendrá la oportunidad de examinar y discutir las

afirmaciones que la población local y ellos mismo hacen sobre su realidad.

Los instrumentos se utilizan para recoger información de sectores de

población que pueden ser muy diversos: políticos, personal técnico,

representantes asociativos, personas de la base asociativa, la población en

general.

Se trata de recopilar y trabajar con información del territorio o espacio

social que se está estudiando.

Recuadro 21: Técnicas para recoger datos subjetivos

El registro ordenado de lo que la gente piensa a través de entrevistas

abiertas, el panel, la audición, grupos de discusión, mesas redondas, debates,

conversaciones informales, etc.

D) El análisis de los datos y la interpretación colectiva

En primer lugar, cada conjunto de datos requiere de tratamientos y

análisis específicos.

En segundo lugar, todos conjuntos de datos deben ser puestos en

relación para dar cuenta de las circunstancias sociales que se implican en la

configuración de la situación social que se pretende abordar. Se trata de

interpretar para explicar la realidad y para prever las posibilidades de influir en

ella.

La participación de personas no expertas en este proceso de análisis es,

recomendable, aunque difícil.

La elaboración de un informe de investigación (el diagnóstico colectivo)

que recoja las más importantes conclusiones deberá servir de base para una

difusión amplia.

Los resultados de una investigación serán la base para lanzar o relanzar

la acción colectiva en torno a la elaboración del proyecto comunitario.

TEMA 7: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Los recursos humanos son un re curso inteligente en el aporte que realizan las

personas al macroproceso organizacional. Además hoy por hoy en lugar de

gestión de recursos humaos se incluye las palabra de administración, dirección

o integración o en lugar de recursos humanos se habla de personal o de

personas. La gestión mediante la cual se pretende contar en todo momento con

las personas adecuadas para los diferentes procesos de la organización. Se

busca un ajuste dinámico más satisfactorio y eficiente entre las personas y la

organización. De algún modo la gestión se mira como una construcción y

renovación permanente del contrato psicológico existente entre la persona y

la organización, el cual intentaría maximizar los beneficios de toda índole.

La Gestión es entendida como un conjunto de actividades, que se diferencian

respecto de los procesos básicos que se van desarrollando en la organización.

Entre las causas de la aparición se debe a diversos factores como el

crecimiento del tamaño de las empresas, creciente normativación laboral, en

definitiva toda una serie de factores que hacen más complejos los procesos de

las organizaciones. Se configura como un proceso instrumental que permite

la incorporación y desarrollo de las personas en esos procesos. También se

puede denominar a la gestión de los recursos humanos como función de staff.

Pero hay que diferenciar a la gestión de recursos humanos como proceso de

interlocución. Existen confusiones entre los dos procesos, que resultan

disfuncionales por multiplicar, inadecuadamente los canales formales de

comunicación. Los conceptos de autoridad jerárquica y funcional ayudan a

esclarecer la cuestión.

La gestión de recursos humanos ha sido entendido de diversas maneras. Y así

pues, desde un enfoque clásico lo llamaríamos tareas administrativas y

cuestiones dísciplinarias que fueron incorporando la negociación colectiva y la

protección social. También se puede articular toda una serie de técnicas

aplicables en relación con una variedad de aspectos relativos al desarrollo de

las personas en la organización.

7.1.1. EL PROCESO BÁSICOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Los momentos en los que se hace gestión de recursos humanos o el desarrollo

de dichos recursos se convierten en el objeto de atención y actuación. Como

en cualquier proceso encontramos subprocesos de planificación, ejecución

y evaluación:

-El proceso de planificación: permite señalar objetivos en relación con los

recursos humanos y articular las actividades que permitirán alcanzar dichos

objetivos.

-La ejecución: Llevar a cabo las actividades previstas en la planificación como

en cualquier proceso de gestión que hemos denominado interlocución

“comunicación”.

-La evaluación: incluiría actividades en las que obtuviera y procesara

información de la organización y del entorno con el fin de producir

descripciones, análisis y valoraciones para iniciar un nuevo ciclo de

planificación en relación con los recursos humanos.

Los nuevos procesos de gestión relacionados, por decirlo así, con diferentes

cosas que les pasan a los recursos humanos: captación, integración,

remuneración, formación, salud laboral y promoción. Las responsabilidades

propia de la gestión de recursos humanos subrayaríamos las siguientes:

-Lo referente a la participación, comunicación o información en la organización.

Ejemplo en el proceso de interlocución, de la gestión de la información y de la

gestión del intercambio.

-Relaciones laborales, negociación o concertación, que hemos considerado

más lógico incluir en el proceso de interlocución.

*La planificación en la gestión de recursos humanos:

Partiendo de un estado o situación (cuantitativa y cualitativa) actual de los

recursos humanos, permite establecer aquel estado o situación que se desea

( en el corto, medio o largo plazo) y diseñar as actividades que permitirán

alcanzar ese estado o situación deseado. La planificación de los recursos

humanos, ha de hacerse en función de la planificación general de la

organización. Es una herramienta para dar respuesta a las necesidades de

nuevas personas o de nuevas competencias en las personas y no tanto para

dar respuesta al grado de satisfacción.

La planificación permitirá comprobar la consecución de los objetivos y

descansa en las actividades o procesos de intervención o gestión que no están

en la mano de las personas con responsabilidades de gestión de recursos

humanos. Por ejemplo políticas de concesión de permisos o asistencias a

eventos externos. La importancia de planificar situándose en el marco

normativo que regula muchos aspectos relativos a la situación y relaciones de

las personas en las organizaciones. Ya que no cabe olvidar que el contexto

político, económico y cultural condiciona las relaciones entre las personas y las

organizaciones. Las técnicas que la gestión de recursos humanos ha

desarrollado para la descripción, análisis y valoración de puestos podrían

considerarse complementarias de técnicas de planificación que hemos

repasado anteriormente relacionados con el diseño de la organización. E los

procesos de planificación cuando se diseña o rediseña la organización, se

reparten las responsabilidades, funciones, actividades o atribuciones

conformando lo que se denomina usualmente puestos de trabajo.

La distribución de papeles que se desempeñan en la organización puede

recogerse en el manual de funciones. ,que diseña los puestos , es decir

diseña los conjuntos de actividades, funciones, responsabilidades o

atribuciones adjudicables a individuos. . La gestión de recursos humanos

aporta unas herramientas para describir, analizar y valorar estos puestos.

Además tendrá que haber un ajuste entre los puestos y los recursos humanos.

La descripción y análisis de puesto define la misión de puesto además de

establecer los requisitos de quienes pudieran desempeñarlo y a esto se le ha

llamado profesiograma.q que serían todas aquellas aptitudes, destrezas,

habilidades o competencias que se requieren en el puesto tal como existe

(empleo tipo) o como se desea que se configure (empleo meta). Por su parte

la valoración des puesto determina la retribución.. Se utilizan técnicas de la

jerarquización o clasificación.

Hasta el momento actual se ha puesto el énfasis en la flexibilidad y

polivalencia, por ejemplo la gestión por competencias en la cual el foco se

desplaza de los puestos de trabajo y sus requerimiento a las personas y sus

habilidades.

*Proceso de evaluación en la gestión de recursos humanos

La evaluación en relación con los recursos humanos, estamos admitiendo

considear como parte de un mismo proceso:

-Las actividades para obtener y procesar información acerca de los recursos

humanos de la organización como las que se realizan en relación con recursos

humanos que no están trabajando en la organización (dentro o fuera de la

organización).

-Del estado, situación desempeño o satisfacción de las personas como la de

los procesos mediante los cuales se afecta a ese estado, situación, desempeño

o satisfacción.

La evaluación permitirá contar con descripciones, análisis y valoraciones en

relación con los recursos humanos actuales o potenciales de la organización y

con las variables del entorno que les afectan, y especialmente, las que tienen

que ver con la propia organización. Así la herramienta más menciona en el

ámbito de la gestión de recursos humanos es lo que se conoce como

evaluación del desempeño, pero esa evaluación será en relación con los

recursos humanos nos obligará a revisar otros conceptos. La responsabilidad

de quien se ocupa de la gestión de los recursos humanos es la de diseñar el

sistema mediante el cual se puede apreciar, la actuación, el rendimiento y el

potencial de las personas. Las críticas que se le hace a la evaluación del

desempeño:

-Evaluación unidireccional con estándares prescritos desde fuera resulte

aversiva.

-Tecnología de evaluación del desempeño transmitan una pretensión de

objetividad de la que el proceso carece. La evaluación del desempeño no

resulta suficiente para completar el bucle en el proceso de gestión de los

recursos humanos y hemos buscar más referencias que nos permitan

completar el panorama. Las que nos parecen más relevante son las que tienen

que ver con:

-Análisis de necesidades proponen diferentes técnicas que procesan

información de la organización y su entorno para establecer, con la mayor

anticipación posibles necesidades de los recursos humano.

-Los sistemas de información hay que entenderlos como subsistemas,

donde unos de los elementos fundamentales es el inventario de recursos

humanos que agrupa el conjunto de las fichas de información personal.

-El diagnóstico del clima laboral intenta evaluar la satisfacción o la moral de

las personas. Según Puchol los indicadores utilizados en el diagnóstico son los

relativos al absentismo, la rotación, las quejas de clientes, los accidentes

laborales, la productividad o la participación.

-La auditoría de recursos humanos como el análisis de las políticas y

prácticas de personal de una organización y evaluación de su funcionamiento

actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. Aporta información

valiosa ara la realización del balance social.

-Investigación en el mercado del trabajo, parte de este mismo proceso lo

que la organización hace para obtener y procesar información en relación con

recursos humanos potenciales y sus entornos. Propone un tratamiento

unificado e integrado de la información sobre los propios recursos humanos y

sobre los que pudieran incorporarse a la organización resulta lógico y útil.

*Nuevos procesos dentro de la gestión de recursos humanos.

Dentro del proceso general de gestión de los recursos humanos pueden

diferenciarse algunos subprocesos que hemos decidido denominar de la

siguiente manera:

1.-Captación: persona que no estaba vinculada a la organización llegada

a incorporarse a ella. Incluiría lo que se suele denominar reclutamiento y

el proceso de selección.

-Reclutamiento: proceso permanente mediante el cual la organización

interactúa con personas de su entorno que pudieran eventualente

incorporarse a sus labores. Proceso especialmente vinculado a la

evaluación con los recursos humanos del entorno.. Aunque haya un

proceso permanente , determinadas actividades de captación, com por

ejemplo la divulgación de una oferta de trabajo, se realizarán o

intensificarán en determinados momentos.

-Selección: trabajo realizado en relación con la descrpción, análisis y

valoración de los puestos de trabajo perite contar con un perfil de puesto

a cubrir. La utilización de diferentes ténicas para conocer a los

candidatos y valorar su adecuación al puesto, haría posible la toma de

decisiones con la que concluye el proceso. El proceso de selección

como proceso de interacción de la organización en el entorno y en todo,

caso, con persona que, se incororen o no a los puesto van a percibir a la

organización de una determinada manera y en definitiva, a estructurar o

reestructurar su relación con ella. La selección del personal estará

afectada por las características de flexibilidad y polivalencia en los

recursos humanos en un contexto que se describe como cambiante e

incierto. Estas circunstancias provocan cambios, tanto en el tipo de

competencia a valorar como en la manera de hacerlo.

2) Integración: ´La persona que se vincula auna organización, y firma un

contrato, llega a incorporarse satisfactoriamente en su dinámica. Aquí

suele producirse la acogida y la orientación como actividades que puede

ser diseñadas o realizadas y que facilitan dicha integración. La acogida

pretende facilitar la adaptación de la persona a la situación mediante la

aportación progresiva de información significativa, un adecuado soporte

emocional, labor de mediació y retroalimentación acerca de su

actuación. La orientación puede realizarse en diversos momentos del

desarrollo de las personas en la organización. Cabe hablar de una

cultura de acogida que se puede denominar cultura de la iniciación,

en la que se entiende la socialización de las personas de las

organizaciones como una especie de carrera de obstáculos.

3) Remuneración o de retribución de la organización, aplicables para

definir las percepciones que reciben las personas a cambio de su

trabajo. Como una forma de compensación o reconocimiento a las

personas en las organizaciones. La política retributiva se ha de buscar el

equilibrio entre la satisfacción del personal existente, el atractiva para

personas que pudieran incorporarse a la organización, la adecuación al

mercado de trabajo y los costes. En el campo de la remuneración o

retribución se incluyen decisiones sobre una variedad de aspectos tales

como:

-El nivel salaria, posición relativa de la organización en comparación con

organizaciones.

-La estructura salarial valor relativo de los distintos puestos, mediante la

valoración de puestos de trabajo.

-Los criterios de remuneración (ejemplo antigüedad o rendimiento).

-La composición del paquete retributivo individual (dinero, beneficios o

prestaciones).

4) Formación profesional es producir competencias entendidas como

una combinación de conocimientos, capacidades y comportamientos

que se pueden utilizar en un contexto profesional. El proceso de

formación puede comprenderse como cualquier proceso con los

momentos o subprocesos de planificación, ejecución y evaluación.

-Evaluación se puede diferenciar entre diagnóstico de necesidades de

formación y la evaluación de la formación.

-Planificación son pliegos de condiciones en relación con las diferentes

acciones formativas en los que se expresa al proveedor del servicio de

formación la contribución esperada y las características deseadas en la

acción de formación.

-Comprensión de la formación es un proceso continuo, activo,

interactivo, participativo y ligado a la acción, así como en la

incorporación de las nuevas tecnologías de la información en el currículo

de capacitación.

5) Estado de salud de las personas, el prevenir los potenciales efectos

nocivos que el trabajo en la organización puede tener para quienes lo

desempeñan.

6) Entendido que la movilidad entre diferentes puestos es la manera de

promoción de las personas en las organizaciones. Incluye otras medidas

que tiendan a potenciar el desarrollo y rendimiento de los recursos

humanos en la organización.

-Se han elaborado los denominados mapas de empleo en los que se

representan las rutas promocionales o eventuales sucesiones lógicas de

puestos que permiten elaborar planes de carrera. Este tipo de

herramientas intentan contribuir a un desarrollo dinámico de las

personas en la organización evitando estancamiento o decadencia.

-Gestión de salidas es un proceso delicado por la medida en la que

afecta a las personas que se marchan de la organización.

7.1.2. La gestión de los recursos humanos en las organizaciones no

lucrativas de intervención social.

Ahora se reflexionará sobre las herramientas de gestión más

apropiadas. Y comprobaremos en que medida ajustan y funcionan.

*Los recursos humanos en las organizaciones voluntarias y su

gestión.

Dos características relevantes:

-La coexistencia de asalariados y voluntarios.

-la existencia de recursos humanos, en mayor o menor grado,

provenientes de las redes sociales y, en principio, comprometidos con la

misión de la organización.

Puede constituir una de las principales características diferenciales y

fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones voluntarias frente a

otras entidades prestadoras de servicios.

El voluntariado aporta determinadas actividades un valor de gratuidad

de la prestación, recibe un salario mental. No consideramos una

ventaja en cuanto a los costes, porque no compiten, con el personal

asalariado por los mismos puestos, siempre y cuando estén diseñados

adecuadamente.

El voluntariado difícilmente encuadrable en otro tipo de organizaciones

constituye, por ello, una característica diferencial de las

organizaciones no gubernamentales. Los voluntarios o asalariados

vinculan a este tipo de organizaciones de compromiso con determinadas

causas o de vinculación a redes sociales de referencia para la

organización y compromiso con los valores, prácticas, recursos y

entornos puede ser fuente de capacidades y recursos para la

intervención. En el contrato psicológico puede ser que tenga menor

importancia los aspectos económicos que en otros casos. La

organización de recursos humanos valiosos por parte de las redes

sociales de referencia requiere de una relaciones fluidas con esas

redes que faciliten el acceso y conocimiento entre la organización y esos

entornos. Además desarrollar fuentes de compensación y remuneración

no económica, para su personal voluntario, pero también para el

asalariado, y en definitiva, construir un sistema retributivo coherente

tomando en cuenta todas las formas de compensación.

• -La gestión de recursos humanos debe contribuir a desarrollo de una

cultura y de unas subculturas en la organización que permitan convivir

armónica y sinérgicamente valores como la profesionalidad, la gratuidad

o el compromiso. --Para conservar dentro de un mismo ecosistema

diferentes microclimas en los que puedan sobrevivir y desarrollarse

diversos tipos de recursos humanos. La gestión de recursos humanos se

revela clave para prevenir que las organizaciones pierdan sus señas de

identidad y se burocraticen, se mercantilicen o se disuelvan. Hay que

tener cautela en cuanto, a la contratación de persona procedente de

redes sociales y a la contratación de personal voluntario. Además

diversificación de los entornos de captación personal. Todo lo que se

refiere al voluntariado sigue siendo una asignatura pendiente.

*Intervención social y gestión de recursos humanos.

La intervención social características:

-unida a un considerable desajuste entre las necesidades de los

usuarios y los recursos disponibles.

-la intangibilidad de la prestación, la dificultad de evaluar los procesos y

los resultados.

-La importancia de competencias relacionales vinculadas a

características actitudinales y cultuales de los prestadores de servicio.

-la prestación de servicios en espacios y tiempos propios de la vida

íntima de los cliente y no asociados socialmente a actividades poco

reguladas.

-la coexistencia de diferentes disciplinas profesionales en ocasiones

poco reguladas.

Las selección y la formación se ven afectadas por la importancia de

habilidades o destrezas muy vinculadas a características de

personalidad o a valores o principios de las personas. Este tipo de

competencias críticas en la intervención social no son fácilmente

detectables en los procesos de selección ni fácilmente adquiribles en

procesos de formación.

Los procesos de retroalimentación, orientación o promoción que

contribuyan a dar soporte a las personas y a prevenir el fenómeno del

burn-out. La condición paradójica de la intervención social, el desajuste

entre recursos y necesidades, la dificultad de evaluar procesos y

resultados o el escaso reconocimientos social pueden contribuir a una

desmotivación de los trabajadores que vaya en detrimento de la calidad

de su intervención. Contribuir a conferir dignidad y significado al trabajo

de las personas mediante adecuadas políticas en esta materia. También

la complejidad de unos servicios en los que concurre una amplia

variedad de figuras profesionales. Y se revela la importancia del

análisis de puestos y de los procesos de acogida u orientación que

pueden contribuir a moldear las expectativas y los roles de los diferentes

agentes.

*Situación y retos de la gestión de recursos humanos en las

organizaciones voluntarias de intervención social de nuestro

entorno.

Factores:

Prioridad concedida a la consecución de recursos humanos. No

gestión integral

Pequeño tamaño y corto recorrido.

Escasa conflictividad laboral por la procedencia y los vínculos de

muchos trabajadores.

Cultura en la que se toma en consideración la utilidad de los recursos

humanos pero no en la misma medida la necesidad de cuidarlos,

operando en ocasiones la justificación o legitimación de la pretendida

bondad intrínseca de la actuación de la organización voluntarias de

intervención social.

Entre las actividades o procesos que han tenido más desarrollo se

podrían señalar:

-Mecanismos que facilitan la incorporación, en el caso de las

organizaciones más grandes, articulación de procesos de selección.

-Sistemas de retribución que se articulan sobre el conceto de puesto de

trabajo y no de persona.

-Diseño y ejecución de planes de formación.

Entre los retos principales vamos a subrayar los siguientes:

-Las dificultades que la pequeña escala representa para articular

determinadas políticas de promoción o formación.

-La complejidad del cambio cultual en organizaciones con expectativas

excesivas o inadecuadas en relación con el compromiso de las

personas.

-La necesidad de definir y redefinir los perfiles profesionales en función

de cambios en la misión.

El condicionamiento que puede suponer la práctica de la subrogación.

-Las ventajas e inconvenientes de contratar como trabajadores a

personas que previamente fueron usuarias. Ventajas por la proximidad

a la organización de estos recursos o por ayudas que se puedan recibir

por su contratación. Inconvenientes por la relativa endogamia que

puede suponer o provocar ese tipo de prácticas.

-La ausencia de reconocimiento social de la profesionalidad de

determinados agentes de la intervención social y en particular de

quienes se encargan de la atención directa a los usuarios.

ANEXO TEMA 7 CAPITULO 6“LA GESTIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES DE

VOLUNTARIADO.

1 Las características específicas de los recursos humanos en

las organizaciones no lucrativas.

Hay muchas características comunes, entre las que deberíamos destacar

cuatro:

-Las personas colaboran con la asociación creen en los valores que ésta

defiende. Muchas veces son estos valores su principal fuente de motivación y

una de las razones que les han impulsado a incorporarse a la entidad. Es difícil

imaginarse un voluntario que no crea en la necesidad de realizar una

distribución mundial más justa de los recursos, el trabajador que en su tiempo

libre que no esté convencido del valor formativo y de a importancia de las

actividades realizadas durante el tiempo de ocio.

-Generalmente objetivos con implicaciones sociales y efectos a largo plazo

hace muy difícil la concreción y la medición del resultado. Cuestionarse el

sentido y la utilidad del propio trabajo es habitual sobre todo en el caso de

voluntarios que realizan tareas administrativas que no les permite tener un

contacto directo con los beneficiarios de su ayuda.

-Se componen generalmente de una variedad de colectivos. Formados por

voluntarios y personal remunerado. Los voluntarios son de tipo muy diverso:

participación de forma continúa y también hay voluntarios esporádicos.,

voluntarios que son miembros de la junta directiva. Esta variedad aporta una

riqueza indiscutible, pero también plante problemas de gestión. No es fácil

coordinar y aglutinar equipos formados por miembros que tienen expectativas,

dedicaciones, horarios y ritmos de trabajo muy distintos.

-Expectativas en lo que se refiere al ambiente de trabajo y a la participación

son muy elevadas. Si estas expectativas de base no se cumplen, pueden

aparecer problemas de motivación. Potenciar la participación y las relaciones

interpersonales fluidas es básico para evitarlos.

2. La gestión del voluntariado.

Los voluntariados son el RRHH por excelencia de las ONL. Sin personas

voluntarias, no sobrevivirían. Saber utilizar con eficiencia el tiempo, el talente y

la energía de este colectivo es uno de los factores clave del éxito de cualquier

asociación. Los equipos a diseñar las cuatro funciones básicas de a gestión del

voluntariado: captar, desarrollar, motivar y retener buenos voluntarios.

Detrás de estas propuestas encontramos tres ideas básicas:

-En el proceso de intercambio que se da en el voluntariado y éste entre a la

org. Ilusión y su capacidad de trabajo y la organización le proporciona unos

objetivos por los que trabajar, un equipo en el que integrarse, unos

instrumentos de trabajo y un reconocimiento. Tienen derecho a exigir a la otra

parte el cumplimiento del compromiso asumido, ambas partes.

-Los voluntariados suponen un coste respecto al tiempo y la energía dedicados

a su selección, formación..

-La dirección de los distintos tipos de voluntarios debería ser específica para

cada uno de los tipos nombrados.

2.1reflexión previa.

a) (compromiso de colaboración voluntaria)

Para que la relación sea todo lo clara es necesario que se defina el

compromiso que ambas partes desean aceptar, y lo llamaremos compromiso

de colaboración voluntaria. Esta debería reflejar la visión que la org. Tiene de

sus voluntarios y de las tares que éstos deben asumir.. Qué les quiere ofrecer

en cuanto a formación desarrollo personal, grado de autonomía y flexibilidad

quiere darles, qué espera de ellos. La respuesta a estas preguntas, que debe

ser coherente con los valores organizativos y la estrategia global, orientará la

gestión de este colectivo.

2.2 la incorporación de voluntarios

b)(definición del puesto de trabajo)

No debería incorporarse ningún voluntario para el que no exista un puesto de

trabajo definido que debe responder a una necesidad detectada. Pensar que el

voluntario debe tener iniciativa y crear su propio puesto de trabajo es en

muchas ocasiones pedir demasiado.

Se debe especificar las responsabilidades, los objetivos y las tares, sus

condiciones, así como la formación, la experiencia y sobre todo, la

capacidad y las características personas que debería tener la persona que lo

cubra. Es bueno añadir una explicación de la utilidad de las distintas tareas.

c) Captación de voluntarios.

La búsqueda de voluntarios se puede iniciar entre el mismo personal de la

entidad. Si hay alguien que ya colabora con la asociación que pudiera cubrir el

puesto vacante o si realmente es necesario buscar personas de fuera. La

búsqueda de fuera de la orga. Puede ser pasiva o activa. En el primer caso se

ha ofrecido de forma espontánea para colaborar con la orga. En segundo caso

se han llevado a cabo acciones para encontrar candidatos, por ejemplo en

ferias, conferencias, son mecanismos de captación activa de voluntarios.

La elección se debería hacer teniendo en cuanta la imagen de la organización,

el compromiso que ha asumido con sus miembros, así como el coste que se

puede asumir.

D) Selección.

Las personas que se ofrecen para colaborar deben pasar por un proceso de

selección. Dos objetivos: Conocer si la capacidad , la formación el talante

personal y las expectativas del candidato coinciden con lo que necesita y

puede proporcionar la organización. Dar información al candidato sobre la

organización y el puesto de trabajo, para que pueda valorar si le interesa

incorporarse.

Mediante una entrevista, un curso de formación o la incorporación a modo de

prueba al puesto de trabajo. La entrevista es responsable del equipo. Su

problema es la falta de objetividad. Para minimizarlo es preciso que el

entrevistador se tome el tiempo necesario. Los cursos de formación son un

mecanismo útil sobre todo cuando se quiere seleccionar grupos de voluntarios

de base o voluntarios que tendrán contacto con el usuario final del servicio.

Después de un debate sobre el tema deban preparar y presentar por grupos un

juego o una actividad sobre el tema.

Independientemente de los mecanismos utilizados, la selección nos debe

permitir decidir, al candidato, si puede y desea incorporarse a la organización.

Los voluntarios deben tener unas expectativas y un talante que concuerda con

la asociación, pero si no disponemos de ningún trabajo para ellos no es

beneficioso para la orga. Incorporarlo. Lo mejor es esperar a que haya alguna

necesidad que se adecue a su perfil Toda persona debe recibir una

respuesta, sea del signo que sea.

e) Acogida de un nuevo miembro

Es fundamental que el responsable del equipo en que se integra el voluntario

debe realizar un seguimiento de ese proceso de integración e incorporación

a la asociación.

Acoger quiere decir informar y recibir al voluntario, así como estar a su lado

durante losprimeros ddías para que pueda conocer como funciona realmente la

orga. Y cuál es su tarea. Es importante que durante esta primera etapa el

responsable del equipo esté muy abierto a cualquier intercambio con el

voluntario. Ejemplo reunión más formal para valorar cómo se siente el

voluntario y qué problemas de adaptación puede tener.

2.3 el desarrollo, la motivación y la retención de voluntarios

f) Formación de los voluntarios.

La formación debe responder a las necesidades reales. Cada responsable

debe analizar qué preparación les falta a sus voluntarios y qué formación

recibir.

Se puede estructurar alrededor de reuniones, cursos de formación que realice

la institución o cursos externos , deberías prestar especial interés a los

aspectos institucionales. Y los temas relacionados con la misión y los valores

organizativos. Es básico conseguir que los voluntarios se sientan integrados. El

responsable debe ser quien decida, conjuntamente con el voluntario, a qué

formación de las que ofrece la organización debe asistir éste.

La formación es inversión más importante que hacen las organización en sus

voluntarios y unos de los principales mecanismos de reconocimiento.

La motivación es unas de las funciones básicas de todo responsable de

equipo y entendido como apoyo y orientación. El seguimiento implica una

relación estable y abierta entre el responsable del equipo y cada uno de sus

miembros, en el cual el responsable asume un importante papel como

c omunicador de valores y transmisor de la importancia que tiene para la

entidad el trabajo del voluntario.

Debe hacerse diariamente el seguimiento, porque es algo positivo establecer

reuniones periódicas entre el responsable y cada uno de los miembros del

equipo y entre el responsable y todo el equipo para realizar una evaluación

más formal del trabajo realizado. Permiten concretar las observaciones y

obligan a dedicar un tiempo a la reflexión y a la búsqueda de soluciones. Son

una vía de comunicación y participación muy importante.

h) Reconocimiento.

Debe ser reconocido explícitamente tanto como colectivo como individual. Los

tipos de trabajo que se ofrecen a los voluntarios, el tipo de información a la cual

tiene acceso y las posibilidades de participación en las decisiones y en la

formación.

Teniendo en cuenta el rendimiento, el esfuerzo, la integración, la estabilidad y

los deseos de cada voluntario, deberá proporcionarlo el reconocimiento

adecuado. El reconocimiento individual está muy ligado, pues, al

seguimiento.

i)Comunicación y participación

Informar y hacer participar es básico para mantener el sentido de pertenencia

a la orga. Se pueden dar en dos ámbitos: El institucional y el del propio puesto

de trabajo.

El quipo directivo debe decidir que información y qué grado de participación

pueden conseguir. A través de la asamblea anual, reuniones

informativas/participativas, reuniones mensuales con sus voluntarios podría

mejorar el nivel de participación si permitiera que en estas reuniones se

descubrieran temas propuestos por la justa e incluyeran temas propuestos por

los voluntarios.

Asociada al seguimiento y a los estilos de dirección de cada responsables.

Existencia de una relación abierta con el responsable de equipo que permita a

los miembros del equipo opinar y hacer sugerencias.

2.4. gestión y previsión de salidas

j) Gestión de salidas

Una gestión adecuada intenta evitar que el voluntario abandone la orga, deben

ser consciente de que en este colectivo se da una probabilidad más elevada

de rotación que en el personal remunerado, y deben reducir al máximo el

trastorno que esta rotación puede causar.

Diseñar un puesto de trabajo voluntario que en caso de ausencia o salida de la

persona que lo cubre, pueda asumirse las tareas que este puesto implica. Una

persona voluntaria puede abandonar por iniciativa propia o porque ésta se lo

pida. Las organizaciones tienen la obligación con la sociedad y tienen el

derecho y el deber de solicitar a los voluntarios que dificultan su trabajo que

dejan la orga. Un voluntarios por decisión propia, es importante que el

responsable conozca las razones que motivan esa decisión, ya que la

información puede ser útil para mejorar el funcionamiento de la entidad.

3.EL CAMINO HACIA LA INCORPORACIÓN DE PERSONAL

REMUNERADO.

Como consecuencia de su crecimiento. Después de un tiempo de trabajar con

voluntarios, entonces las asociaciones pueden optar por contratar personas

asalariadas para la realización de ciertas tareas. El grado de especialización,

la dedicación, la dificultad de encontrar personas voluntarias que haga un

trabajo específico de manera eficiente determinan la opción hecha por estas

asociaciones.

3.1. los límites entre la acción voluntaria y la remunerada.

Reflexionar sobre el grado de responsabilidad y el tipo de trabajo. Y definir

criterios que permitan establecer cuando un puesto de trabajo debe ser

cubierto por una persona voluntaria y cuándo por una persona remunerada.

Criterio de distinción entre los dos colectivos el grado de dedicación que

requieren los trabajos que realizan. Cada asociación debería fijar sus propios

criterios (responsabilidad, grado de especialización, áreas de trabajo...).

3.2 la convivencia etre los dos colectivos.

Hay que crear un clima lleno de claridad y transparencia con la que la

asociación trate a su personal voluntario y remunerado. Es necesario clarificar

y reconocer el valor que ambos colectivos tienen para la orga. Hay que formar

al personal remunerado para que aprenda a trabajar con voluntarios. La

asociación debe definir los derechos y los deberes de ambos colectivos, sobre

todo en lo que respecta al la participación y la formacón son los mismos.

3.3 el grado de retribución y el tipo de contratación.

Surge el dilema entre el respeto a las necesidades del trabajador y de la orga.

Niveles bajos de salarios y contratos temporales son indispensables para la

subsistencia de las organizaciones, pero no siempre coherentes con los valores

que ellas mismas defienden.

3.4. conclusiones.

El equipo humano de una orga no lucrativa es su capital más importante. Dirigir

adecuadamente este equipo y se oriente hacia los objetivos es uno de los

grandes retos.

Voluntarios profesionales y profesionales voluntarios:

La clave del éxito de los proyectos sociales está en una buena combinación de

profesionales y voluntarios.

-El voluntario profesional realizar el trabajo lo mejor posible. Requiere

preparación o formación. No sirve decir que, como me dedico a esta tarea

voluntariamente, no es necesario que la realice a la perfección.

- Los profesionales voluntarios. Está motivado por la misión de la organización,

sabe que continuamente ha de estar aprendiendo. Hay que ser un excelente

profesional, estar embuido de los valores de la organización.

El futuro del asociacionismo pasa por una buena combinación de voluntarios

profesionales y profesionales voluntarios.

LA ADECUACIÓN DE PERSONAS Y PUESTOS DE TRABAJO: ANÁLISIS

DEL TRABAJO, DESCRPCIÓN DEL TRABAJO, RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN.

Los coordinadores resaltan que si tuvieran un personal adecuado sus cargas

serían mucho menores. Antes de establecer las entrevistas se hace un análisis

del puesto de trabajo .y establecer una descripción del puesto. Este recoge

todas las actividades implicadas y a veces se le llama decoración de deberes.

Para hacer esto suele ser útil preguntar a alguien que ya hace el mismo trabajo

que dé a conocer lo siguiente:

-Todas las actividades laborales

-Si el puesto requiere cualquier tipo de material.

-Si se requiere un conocimiento y unas habilidades.

-Condiciones laborales.

-Requisitos tales como la cualificación o experiencia.

La descripción de puesto subraya las labores a desempeñar y es un párrafo

corto que da una idea sobre las perspectivas de promoción del puesto. La

sección final enumera las principales responsabilidades.

El reclutamiento se realiza normalmente por medio de periódicos y revistas y

deberá asegurar que se anuncia la vacante en áreas apropiadas. El personal

de la misma organización se puede presentar como candidato. El

mantenimiento de un miembro valioso del equipo es posible no sólo mediante

la promoción, sino también asegurando que su trabajo sea lo suficientemente

atractivo y remunerado. También en el momento de hacer la lista de candidatos

sería deseable incluir a miembros de ambos sexos. Cada organización tiene su

propia política como condición para la elección. Los comités pueden decidir

formular las mismas preguntas a cada candidato, basándose en la declaración

de obligaciones del puesto, de modo que se promueva la igualdad de

oportunidades. Algunos entrevistadores hacen largas preguntas de manera que

el candidato olvida lo que se le preguntaba al principio y quedaban

desconcertados. Lo mismo sucede cuando se formulan preguntas cerradas o

preguntas poco reveladoras, serías más productivo pone una situación

hipotética o preguntar al entrevistado que explique su experiencia en esta área.

El secreto del éxito de unos procedimientos de selección se encuentra en la

eficiencia del entrevistador. Aquí enumero algunas las líneas de actuación para

la mejora de la eficiencia de ésta técnica:

-Elegir a entrevistadores que presenten unas buenas aptitudes para la

comunicación interpersonal.

-Apuntar la información necesaria con antelación,

-Ayudar a que los candidatos se relajen desde un principio.

-Dejar a la persona que hable.

-¿Por qué se interesa por este puesto?; ¿Por qué quiere cambiar de trabajo en

este momento?

Los pros y los contras de ofrecer una explicación a los candidatos no

satisfactorios. Se les aconseje sobre cómo deberían mejorar sus

cualificaciones, su experiencia o cualquier otro aspecto.

En el Programa de introducción para un recién llegado los responsables deben

explicar la estructura organizativa en que la persona se inserta ay el tipo de

regulaciones. El jefe de equipo dedique algún tiempo al nuevo trabajador y le

ofrezca información de la organización por ejemplo en cuanto a la forma en que

la división de trabajo se debería recomponer para adecuarse a las capacidades

de la nueva persona y quizá, que le explique uno o dos procedimientos y podría

situar al nuevo miembro con compañeros próximos o con un miembro

experimentado del personal durante un breve período. Así la entrada de

alguien en la organización debe planificarse sobre una base sólida, con un

margen para aprender y desarrollarse a través de la propia trayectoria laboral.

También en el momento de partida o salidad de un miembro de la

organización aquí el jefe debe tener también sensibilidad y aunque haya sido

un incompetente profesional es positivo hacerle un regalo y se le pueden

resaltar incluso los factores positivos.

¿DE QUÉ FORMA PUEDEN LAS ORGANIZACIONES PREVENIR EL

AGOTAMIENTO?

Dos de las formas por medio de las cuales las organizaciones pueden proteger

al personal de una sobrecarga laboral. Es importante porque si

Constantemente los trabajadores se encuentran bajo presión existe un riesgo

de que pierdan el interés.

El cansancio podría sumergir en un abandono psicológico. Así cualquier

disposición jerárquica que restrinja los canales de comunicación perjudica la

autonomía del trabajador o deriva en frustración; y una serie de normas poco

claras reducen la satisfacción laboral y el enriquecimiento profesional. Los

rasgos asociados a esta circunstancia son las muchas horas de trabajo,

inseguridades de base, un exceso de papeleo, un ambiente sucio o peligroso y

una gestión irresponsable.

Brewster va más allá nombrando tres niveles de agotamiento: el primer grado

de agotamiento es un estadio de advertencia y un segundo grado de

agotamiento dura más tiempo y el tercer grado de agotamiento llega cuando se

producen algunos de los siguientes síntomas:

-fatiga física, insomnio, dolores de cabeza, incapacidad para tomar

decisiones...

TEMA 8 GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA.

Entendemos gestión económico-financiera y lo entendemos este proceso

como el que se ocupa del dinero como recurso necesario par el funcionamiento

de las organizaciones. Aunque no es este, necesariamente el enfoque usual la

empresa es comprendida en más de una ocasión como un mecanismos de

generación de beneficio económico para quien aporte recursos financieros. Las

nuevas propuestas ponen el énfasis en la complejidad de la empresa y en la

existencia de un conjunto de personas y grupos implicados o afectados que

realizan diferentes contribuciones a la organización y cuyos intereses están

operando en la vida de la misma y han de tomarse en cuenta. La búsqueda del

beneficio ha de ser sustituida por la de una organización capaz de crear valor

en el corto, medio y largo plazo. Cuando se trata de operativizar ese concepto

de valor, se acude al valor monetario. Desde nuestro punto de vista es

cuestionable que la maximación del valor monetario tenga que ser e objetivo

principal de una empresa. Una cosa es comprender que las organizaciones

funcionan para añadir valor y otras es aceptar que l valor que se añade pueda

medirse en término monetarios. Machado llegó a llamar necio a quien

confunde valor y precio. También tiene una tarea de construcción que les

obliga a hacer une esfuerzo de reelaboración de algunos de los concepto e

instrumentos que aportan las ciencias de la gestión. Y así vemos que los

modelos de gestión desplazan el foco de atención desde la maximización del

beneficio a la maximización del valor. Ejemplo en la realidad de las

organizaciones vemos que se adquieren cada vez mayor importancia los

denominados activos intangibles cuyo valor no resulta fácil de estimar,

particularmente en entornos descritos como cambiantes y turbulentos.

1 EL PROCESO DE GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA.

Diferenciando dentro de él momentos, actividades o subprocesos de

planificación, ejecución y evaluación:

-La planificación permite señalar objetivos en relación con los recursos

financieros que permitirán alcanzar dichos objetivos.

-La ejecución consiste en llevar a cabo las actividades previstas.

-La evaluación incluiría aquella actividades en las que se obtuviera y procesara

información de la organización y del entorno, para iniciar un nuevo ciclo de

planificación en relación con los recursos financieros.

A partir del proceso de gestión económico-financiera, se podrían desgajar o

diferenciar al menos tres nuevos procesos: los de financiación, gestión del

capital circulante e inversión.

Planificación económico-financiera

Aquí en este proceso de incluye la elaboración de presupuestos. Y nos

referimos a la cuantificación de los recursos económicos que va a necesitar la

organización y la articulación de las actividades que se van a realizar para

cubrir esas necesidades. Se habla de planes a corto, medio y largo plazo:

-El ciclo a largo plazo o ciclo de capital: es un proceso de captación de

recursos financieros y su aplicación en inversiones que permitirán desarrollar la

actividad de la empresa y generar nuevos recursos financieros.

-El ciclo a corto plazo o ciclo de explotación: Se refiere a la serie de

actividades mediante las cuales la organización consigue recuperar recursos

financieros invertidos en su activo circulante. El tiempo que por término medio

tarda en dar una vuelta el activo circulante.

En el contexto de planificación económico-financiera, en diferentes situaciones

pueden plantearse diferentes objetivos. Así en un momento dado se puede

poner más énfasis en el beneficio, en la liquidez o en cuestiones estructurales.

Las personas con responsabilidades de gestión económico-financiera emiten

políticas que habrán de ser tenidas en cuenta en el conjunto de la organización

y estos habrán de velar por la puesta en práctica de las orientaciones que han

establecido.

-Presupuesto: plan en el que se estimas los ingresos y gastos monetarios de

un período determinado. La confección de presupuestos comprende, la

elaboración del presupuesto de caja o presupuesto de tesorería y los estados

financieros previsionales, esto es, la cuenta de resultado previsional (también

llamada presupuesto de explotación) y el balance previsional.

-Puesto de caja: consiste en la previsión de los futuros cobros y pagos

(entradas y salidas de dinero en efectivo en caja), normalmente dividido en

períodos mensuales.

-Presupuesto de explotación establece previsiones (normalmente para un

año) sobre ventas, gastos y otros conceptos que afectan a la cuenta de

resultados.

-Balance previsional, se trataría, una vez elaborados el presupuesto de

explotación y de tesorería, de elaborar el balance una vez concluido el período

de explotación en cuestión.

* PRESUPUESTO BASE CERO (PBC).: Huye de tomar como referencia los

presupuestos anteriores y se parte de la planificación de la organización,

haciendo una evaluación anticipada de la eficiencia de las diversas alternativas

y de los costes de oportunidad.

*PRESUPUESTO BASADO EN PRIORIDADES (PBP): relacionado con la

gestión por procesos y basado en el análisis de actividades.

Evaluación en la gestión económico-financiera

Son todos aquellos momentos, actividades o subprocesos en los que la

organización obtiene o proceso información relevante relacionada con los

recursos financieros con el fin de tomar decisiones y, en definitiva, reiniciar el

ciclo de la gestión económico-financiero con un nuevo momento, actividad o

subproceso de planificación. Para construir este proceso de evaluación lo

haremos en tres pasos:

-Contabilidad como sistema de ordenación de la información económico-

financiera.

-Análisis económico-financiero como forma de procesamiento de la

información que aporta la contabilidad

-Por último Control y otras actividades con las que completar el cuadro de lo

que llamamos proceso de evaluación económico-financiera.

Es difícil encontrar alguna decisión que no esté basada directa o

indirectamente en información procedente de la contabilidad. Dos clases de

contabilidad:

-Contabilidad financiera sometida a unas determinadas reglas y realizada con

el fin de informar al exterior de la organización.

-Contabilidad de gestión dirigida al interior de la empresa.

Ahora nombraré la diferencia entre contabilidad externa o general y

contabilidad interna, también llamada contabilidad analítica o contabilidad de

costes.

*Contabilidad General : Es un sistema de procesamiento de la información

cuyos resultados son denominadas cuentas anuales, a saber el balance, la

cuenta de resultados y la memoria, que incluye el estado de origen y

aplicación de fondos o cuadro de financiación. El balance es el estado

financiero que sintetiza, el patrimonio de la organización, donde se desglosa en

bienes y derechos (activo) y obligaciones y deudas (pasivo). Los conceptos

claves a manejar con un balance:

-Inmovilizado formado por los bienes e inversiones comprados, fabricados

para ser utilizados, directa o indirectamente de manera duradera como

instrumento productivo.

-Activo circulante: aquel que piensa convertir en liquidez en un plazo inferior a

doce meses.

-Amortización es la expresión contable de la depreciación de los activos.

-Pasivo exigible (o endeudamiento), parte del pasivo no constituida por

recursos propios.

Otros conceptos importantes:

-Activo del balance : capital en funcionamiento.

-Pasivo del balance: capital financiero.

-La cuenta de pérdidas y ganancias refleja el total de ingresos y gastos del

ejercicio y permite calcular el resultado neto (beneficio o pérdida).

-La memoria es un documento que completa la información del balance y la

cuenta de resultados.

*Contabilidad analítica: se centra en el cálculo de costes y rendimientos de

los centros. Entiende por coste el valor de los recursos económicos utilizados

para la producción de un bien. Y se pueden clasificar en:

-Diferencia entre costes fijos y variables. Los costes fijos no se alteran en

función de la mayor o menor actividad y los variables si.

-Costes directos son claramente vinculables a un bien o servicio, mientras los

costes indirectos buscan algún criterio para imputarlos.

Así para realizar una contabilidad de costes es necesario:

-Señalar aquellos productos cuyo coste queremos determinar.

-Establecer los centros de coste

-Formular los criterios para imputar los costes a los centros de coste.

En los sistemas para la contabilidad de costes, se ha realizado la diferencia

entre :

-costes de absorción total: se imputan todos los costes de absorción total.

-costes marginal: se imputan sólo los costes variables.

-costes estándar : estimados antes de producirse.

-costes reales

En la actualidad podemos decir que tiene vigencia el sistema ABC que imputa

los costes indirectos a las actividades en las que se descomponen los procesos

productivos.

Debemos ser conscientes de que hay aspectos en la organización que no se

reflejan adecuadamente en su valor contable.

La expresión análisis económico financiero se tiene particular relevancia el

análisis por ratios. El análisis por ratios se basa en la utilización de una serie

de indicadores cuantitativos en forma de coeficiente que se obtienen dividiendo

dos números entre sí y que acostumbra a expresarse en forma de porcentaje.

Dentro de los ratios utilizados para el análisis económico-financiero se puede

hablar de dos grandes grupos: financiero y económicos.

1)Análisis financiero: utiliza raticos acerca de estos aspectos:

-Liquidez, entendida como la capacidad de disponer de recursos monetarios al

objeto de hacer frente a los pagos necesarios para desarrollar la actividad.

Suele medirse relacionando activo circulante con el pasivo circulante.

-Solvencia: calcula el activo total por los recursos ajenos (pasivo exigible).

-Estructura del activo o del pasivo: el peso específico del activo inmovilizado en

el total del activo. El pasivo por ejemplo el grado y tipo de endeudamiento.

-Cobertura del inmovilizado por ejemplo con fondos propios

-Amortizaciones

2) Análisis económico. Es el de rentabilidad (relación entre beneficios

obtenidos y recursos utilizados). Podemos distinguir estas:

-Rentabilidad económica: relaciona los beneficios con el total de recursos

propios y ajeos de la organización

-Rentabilidad financiera: en la que los beneficios se relacionan con los recursos

propios.

El estudio de la rentabilidad económica permite diferenciar entre empresas

orientadas al margen y empresas orientadas a la rotación. El margen

comercial es la rentabilidad de las ventas. La rotación es la relación entre las

ventas y los activos totales y expresa el número de pesetas vendidas por cada

peseta invertida.

Hay que referirse al estudios de estos dos tipos de apalancamientos y

análisis de punto de equilibrio y punto muerto:

-El estudio del apalancamiento financiero se refiere al endeudamiento de una

compañía expresado como un porcentaje sobre su valor patrimonial.

-El apalancamiento operativo tiene en cuenta la relación entre los costes fijos

y variables y su comportamiento al variar el volumen de actividad de la

organización..

-Equilibrio o umbral de rentabilidad se refiere al volumen a partir del cual la

actividad comienza a ser rentable.

-En este contexto se utiliza el concepto de economía de escala se refiere a la

disminución del coste unitario en un proceso productivo al aumentar la

capacidad y la producción anual del mismo.

Para referirnos a la evaluación económico-financiera hay que referirse al

control económico financiero y es entendido como la actividad de

comprobación del cumplimiento o las desviaciones respecto al presupuesto.

Las herramientas de control económico financiero han ido evolucionando por

ejemplo las auditorias económicas nos permiten completar el abanico de

herramientas que cabe utilizar en el proceso de evaluación económico-

financiera, que como decíamos se ocuparía tato de los recursos financieros

como de las actividades y procesos que les afectan.

Nuevos procesos:

Dentro del proceso de gestión económico-financiera existen tres áreas:

-El proceso de obtención de dinero cuando hace falta “financiación de la

organización.”

-Proceso de los recursos financieros en los diversos momentos de su

circulación “gestión del capital circulante”.

-Proceso de aplicación y optimización de los recursos financieros, más allá de

la inversión.

El responsable de la financiación se ocupa de la consecución de los

recursos financieros necesarios y se pueden buscar dentro y fuera de la

organización y exista una correspondencia entre la fuente de financiación y la

naturaleza de la inversión o gasto. La adopción de correctas decisiones en

relación con las fuentes, plazos y fórmulas de financiación, siendo aconsejable

cierta diversificación de las mismas. El coste de capital es el coste medio de la

financiación de la empresa o tasa mínima de rentabilidad necesaria para

justificar el uso de fondos. La financiación sigue siendo una asignatura

pendiente en organizaciones pequeñas que no han sido conscientes de sus

posibilidades de diversificación de las fuentes de financiación.

La gestión del circulante es la administración de las partidas de activo

y pasivo circulante para asegurar que la orga. Pueda hacer frente a todos sus

compromisos de pago y la optimización de la rentabilidad. En este contexto se

suelen diferenciar estos procesos ejemplo: gestión de clientes, facturar, gestión

de proveedores.

La gestión de tesorería está dentro del ámbito de la gestión del circulante. En

el campo de la gestión del capital circulante resulta de especial relevancia el

concepto de fondo de maniobra( es la parte de los capitales propios que

financian el activo circulante y permiten evitar la suspensión de pagos, además

está relacionado con el período de maduración “longitud temporal del ciclo de

explotación”. Los recursos que se mantienen en la organización tano en

concepto de amortización como de beneficios aumentan el fondo de

maniobra. Y a esos beneficios y amortización se le denomina cash-flow y esto

pueden incluir las actividades de la orga. En torno a las obligaciones tributarias

de la orga.

La inversión es toda inmovilización estable de recursos financieros, la

adquisición de activos fijos (inmovilización de fondos al menos durante un año).

En función de los objetivos que se plantea la organización decidirá las

inversiones más adecuadas. Un concepto muy utilizado en este contexto es el

de costes de oportunidad como la rentabilidad de la mejor alternativa de

inversión posible en un determinado momento.

2. LA GESTIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA EN LAS ORGANIZACIONES

VOLUNTARIAS DE INTERVENCIÓN SOCIAL

El proceso de gesión económico-financiera es un perfeto encaje en cualquier

organización, con independencia de que tenga o no ánimo de lucro. Tanto unas

organizaciones como otras utilizan recursos financieros en sus diferentes

procesos y tanto unas como otras han de gestionarlos lo mejor posible. Una

organización con ánimo de lucro al igual que una orga. No lucrativa puede

pretender, en determinado momento incrementar los beneficios.

Las herramientas de gestión económica-financiera tienen validez en cualquier

organización, el hecho de que se hayan formado y utilizado, en torno a

organizaciones con ánimo de lucro, obliga a reformular algunos conceptos e

instrumentos.

En las oga con ánimo de lucro se subrayan cada vez más las limitaciones de

las herramientas de evaluación económico-financiera para dar cuenta del valor

monetario.

La gestión económico-financiera se configura como una de las condiciones de

posibilidad de la autonomía y sostenibilidad de las organizaciones no lucrativas.

*En las orga. No lucrativas hay que tener en cuenta características económico-

financiera de la gestión serían:

-Intangibilidad de la prestación, en la que el inmovilizado inmaterial en

principio una importancia menor que en otras organizaciones.

-El sistema-cliente entregan recursos financieros una variedad de personas y

entidades por una variedad de conceptos. Puede ser desde las

administraciones públicas, pagos de usuarios y de las propias familias.

*Características más coyunturales, y están presentes en las organizaciones

voluntarias:

-Se trata, en muchos casos, de organizaciones pequeñas, excesivamente

dependientes por una financiación escasamente diversificada y con fondos de

maniobra pequeños.

-La utilización de herramientas de gestión económico-financiera está

desconectada de otros procesos de gestión.

La gestión económico-financiera de la orga no lucrativas girarían en torno a una

serie de cuestiones:

-La planificación económico-financiera vaya más allá de la elaboración de

determinados presupuestos y que se alimente de y alimente a los otros

procesos de gestión.

-las personas con responsabilidad económico-financiera pueden señalar la

necesidad de una diversificación que afecta a las relaciones de la organización

con otras entidades.

En este tipo de orga. Existe un interés por la contabilidad analítica, que

se realiza todavía en muy pocos casos. Una gestión de costes correcta se

conseguirá si se establecen los criterios correctos y hacen referencia a la

estructura de los ingresos dado, por ejemplo el peso que todavía tienen en

muchas organizaciones las subvenciones.

Las personas con responsabilidades de gestión económico-financiera no

pueden aportar actividades de captación de fondos han de ser contempladas

en el contexto más global del intercambio de la organización con su entorno.

Sin embargo, habrán de tomar parte en el diseño, ejecución y evaluación de

toda actividad que repercuta en la financiación de la organización. Las

tendencias que se observan son:

-La diversificación de las fuentes de financiación.

-El establecimiento de alianzas estables.

-La exploración de alternativas de financiación en torno a entidades financieras

de carácter a su vez no lucrativo, tales como las que se han dado en llamar de

banda solidaria o banca ética.

Se impone la gestión circulante afectado por las normas de pago de la

administraciones públicas o recursos financieros recibidos de manos privadas.

Se trataría de ampliar los fondos de maniobra y realizar inversiones que fueran

solidez a las organizaciones en la medida de lo posible.

TEMA 9 LA HABILIDAD PARA COMUNICAR Y GESTIONAR

INFORMACIÓN

LA INFORMACIÓN ES UN RECURSO PARA LA DIRECCIÓN

La información señaliza los componentes clave de la estructura. Los procesos y

resultados de la organización, permiten que:

La organización se conozca a sí misma

proporciona conocimiento de los objetivos de un programa o servicio y

de las necesidades y problemas a los que pretenden dar solución,

guía la ejecución de las actividades y los procesos de cambio.

En toda organización tienen a diario innumerables flujos e intercambios de

información, transmitida por canales formales e informales.

La comunicación de información es una función clave de la tarea directiva: lo

que hay que hacer, cómo hacerlo, quién lo ha de hacer y por qué. Con ello

se conseguirá establecer una cultura organizacional.

QUÉ INFORMACIÓN SE NECESITA COMUNICAR Y GESTIONAR

En una organización existe demasiada información que es difícil de controlar

porque se transmite por distintos canales, para los propios responsables es

difícil controlarla porque la información está siempre presente. Pero es

favorable si se gestiona bien la información formal y si se tiene un estilo

participativo de la dirección.

El papel que cobra la información en tres de las funciones de gestión:

1. La información que ha de comunicarse en la planificación:

La política de la organización: misión, objetivos (lo que debe ser hecho, y

cómo ha de hacerse para conseguir que se cumplan), procedimientos y

normas, transmisión de una filosofía especial o sello de identidad (que la

haga diferente al resto), y valores intangibles. La política debe de ser

coherente ya que la comunicación interna y externa, promueve la

comprensión, claridad y consistencia de las normas, valores,

procedimientos, reducción de repeticiones y costes innecesarios, provee un

mejor control y evaluación, y la gente se siente con más confianza.

La descripción del puesto de trabajo (funciones de cada trabajador) y

las demandas o necesidades de servicios: Permite comunicarse mejor

con el exterior y con quienes tienen poder de tomar decisiones acerca de la

contratación o formación de nuevos profesionales. El gestor recaba

información continua acerca del ajuste entre el perfil actual y las exigencias

del cambio.

Definición de los estándares de calidad: En ocasiones, algunas personas

que desempeñan tareas de supervisión se ven en aprietos cuando alguien

al que supervisan, les pregunta cómo ha de hacer la tarea. Estos

supervisores suelen carecer de criterios o indicadores claros de calidad

para responder con precisión cualquier demanda de información.

2. La información que ha de comunicarse en la función de la

organización:

La directiva debe garantizar que cualquier trabajador conozca las exigencias de

su trabajo y tenga instrucciones y habilidades suficientes para afrontar sus

tareas. Se debe informar de:

La asignación y delegación de tareas: El supervisor o los encargados de

dirigir y gestionar han de dar información sobre qué debe ser hecho, cómo

debe hacerse, dónde debe hacerse, cuando debe estar terminado, con quién

debe hacerlo, con quién debe coordinarse y porque es importante hacerlo.

La provisión de los recursos y apoyos necesarios: Cuando alguien pide

que se implique en un proyecto o realice una tarea, suelen aparecer

inmediatamente demandas en relación con el equipamiento y recursos. Es

importante que tenga información sobre los mismos.

La administración presupuestaria y de personal: Ha de responder a

demandas de información puntuales, tales como qué hacer para tramitar una

comisión de servicio, disfrutar de permisos sin sueldo, etc. La tarea de la

función directiva es facilitar el acceso ágil y rápido a toda esta información.

La coordinación: Tanto coordinación interior de servicios, departamentos

funcionales, etc.

La incorporación de nuevos trabajadores: Ajuste y proceso de adaptación

de la gente que se incorpora por primera vez. Tienen que recibir una

información y una orientación que les sitúe para empezar su trabajo con éxito y

prevenir problemas y conflictos.

3. La información que ha de comunicarse en la función de control:

Se ha de disponer de sensores para captar información que indique desajustes

entre lo que se planifica y se espera y lo que se esta haciendo.

ESTRATEGIAS PRÁCTICAS PARA COMUNICAR INFORMACIÓN

1. Establezca sistemas o procedimientos de recogida, almacenaje y

procesamiento de información (para no perder la información).

2. Defina y aclare los objetivos de la información que va a comunicar: Así como

la importancia y utilidad de esa información.

3. Estudie los canales disponibles y más adecuados para recabar o transmitir

información. (tablón de anuncios, informes técnicos, notas interiores, cartas,

etc.)

4. Garantice que existan manuales de procedimiento para la información que

se transmite con relativa frecuencia. Facilita la normalización de procesos y

procedimientos.

5. Desarrolle específicamente sensores para rastrear y captar cuanta

información positiva produzca la propia organización. Ambiente de trabajo

6. Difunda información positiva acerca de aquellas personas, secciones,

departamentos que se van a ver implicados y afectados por el proceso de

cambio.

7. Propicie una política de formación de cuadros en el que se subraye la

información positiva.

8. Desarrolle también sensores que recojan aquella información que ponga en

cuestión las normas, procedimientos y política existente.

9. Sea sensible a las necesidades e intereses de la gente. Modo de valorarlos y

suscitar interés.

10. Trate de tener en cuenta la totalidad del contexto físico y humano en el que

va a comunicar, y asegúrese un entorno y unos canales apropiados.

11. Identifique obstáculos y distancias e el flujo de información.

12. No deje para mañana lo que pueda hacer hoy. Arbitre un sistema

recordatorio sencillo y ágil.

13. Recompense y motive la provisión de información.

14. Trate de disminuir las distancias.

15. Procure no violar los canales establecidos según la línea jerárquica.

16. Procure que la gente de su equipo conozca, comprenda y acepte la política

de la organización.

17. Consulte con otras personas.

18. Asegúrese de que su conducta corrobora sus mensajes. El mensaje más

persuasivo no es lo que usted dice, sino lo que usted hace.

19. Trate de identificar aquellas informaciones que probablemente no le pedirán

si usted no las proporciona.

20. Procure mantener una comunicación bidireccional.

21. Haga seguimientos de su información.

22. Comunique para mañana tanto como para hoy. Para intereses y objetivos a

largo plazo.

23. Procure no sólo ser entendido, sino también entender: sea un/a buen/a

“escuchador/a”.

24. Y, sobre todo, no olvide que la información por sí sola no produce el

cambio. Esté se produce por lo que hacemos.

TEXTO ANEXO TEMA 9

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Se preocupará de las características, dinámica, situación o estado de la

información (o de una parte significativa o relevante de la información) con la

que cuenta el resto de procesos de la organización.

Proceso y herramientas de gestión de la información.

El proceso de gestión se definiría de la siguiente manera:

Planificación: Se señalarán los objetivos en relación con la información y

las actividades que permitirían alcanzar dichos objetivos.

Ejecución: Actividades previstas en la planificación.

Evaluación: Valoración del estado de la información que posee y maneja

la organización y la manera de hacerlo.

Un sistema de gestión de la información se plantea unos objetivos en relación

con la información en la que la organización puede hacer referencia a una

amplia variedad de aspectos referidos a la información en sí misma como: la

cantidad de información que se incorpora, la regularidad en la incorporación, la

variedad, y la calidad.

También cabe plantearse objetivos en relación con el tratamiento que recibe la

información en la organización: la calidad de los soportes, la velocidad de

difusión de la información, la cobertura adecuada de la captación y difusión de

la información, y la accesibilidad de la que está almacenada.

Para alcanzar estos objetivos, las personas responsables en la gestión pueden:

emitir políticas en relación con la información que regulen, y realizar actividades

relacionadas con la información.

Es importante detectar las diferentes patologías que pueden afectar a los flujos

de información que se dan en las organizaciones: circulación de información

irrelevante, circulación lenta de la información, distorsiones en la información,

exclusión de personas de redes de comunicación, escasez de información,

acumulación de información obsoleta, y rigidez en las estructuras que regulan

la transmisión de información.

En la medida en que el proceso de gestión de la información se estructura y se

estabiliza, podemos hablar de un sistema de gestión de la información.

o Referencias en las ciencias de la gestión

Podemos acudir a diversas fuentes:

Los sistemas de información

Información en los recursos humanos.

Departamento de comunicación

Sistema de información: Conjunto de procedimientos que permiten recoger,

procesar, almacenar, y proporcionar la información en el momento y de la

manera oportuna a las personas que han de tomar decisiones. Constan de 4

pasos:

Sistema simple de proceso de datos.

El sistema de información gerencial (SIG) o (MIS): difunde información

externa e interna de la empresa. Sirve para decisiones previstas de

antemano.

El sistema de apoyo a la decisión (SAD): Cada decisor procesa la

información de la manera que le convenga.

Los sistemas expertos: inteligencia artificial y simulación del pensamiento

humano.

Existen distintos tipos de comunicación:

Comunicación interna: En el marco de los recursos humanos, la transmisión de

la información a las personas de la organización. En este contexto aparece la

comunicación descendente, ascendente y horizontal.

Departamento de comunicación: Muy vinculada a planteamientos y

herramientas del marketing. En algunos contextos y organizaciones la función

de comunicación de recursos humanos para la comunicación interna y de la

función de marketing para la comunicación externa.

o Reflexión acerca de las referencias de las ciencias de la gestión

El encuadrar la gestión de la información en el marco de la gestión de los

recursos humanos nace del hecho de que fueron personas con

responsabilidades de gestión de recursos humanos las que detectaron

problemas de comunicación en las organizaciones y el impacto negativo de

estos problemas en la satisfacción e integración de las personas en la

organización. Esto hizo que se convirtieran en mediadores o catalizadores de

determinados procesos de transmisión de la información.

La gestión de la información no tiene que estar necesariamente en función de

la gestión de recursos humanos y los objetivos que persiguen en relación con

la información no son subsidiarios de los que se plantea la gestión de los

recursos humanos.

Se ofrece un marco común para englobar la comunicación interna y externa.

Algunas herramientas de gestión que se proponen son: proceso de

interlocución y gestión del intercambio.

o Perspectivas en gestión de la información

La gestión de la información no debe de distorsionar los procesos porque el

intercambio de información es, justamente el proceso que constituye la

organización. El proceso o sistema de gestión quiere contribuir a un mejor

funcionamiento y para que se lleve a cabo, debe estar al servicio de todas las

personas vinculadas a la organización, y de toda la información que interesase

a esas personas.

Se trata entonces, de sistemas participativos en los que todas las personas son

consideradas proveedoras y usuarias en coherencia con el concepto de

empowerment.

El concepto de gestión de la información permite encuadrar actividades que, en

ocasiones, se denominan administrativas (calificativo peyorativo de papeleo).

En definitiva, cabe decir que las tendencias apuntarían hacia sistemas de

gestión de la información en los que:

Sistemas globales e integrales que contengan subsistemas diferenciados y

autónomos.

Sistemas muy interactivos y reticulares: Muy abiertos a la participación de

las personas, accesibles, y donde haya confidencialidad.

Incremento de la capacidad de almacenamiento y procesamiento de

información: acceso cada vez más veloz.

Gestión de la información en las organizaciones voluntarias de

intervención social

Características de la gestión de la información en las organizaciones

voluntarias de intervención social:

Información confidencial: ficha social o informe social. Normas jurídicas o

éticas.

Inclusión- obtención y procesamiento del entorno: En muchas ocasiones

llega a los prestadores de servicio, pero no se establecen fórmulas que

permiten procesarla.

Condiciones especiales para que la transmisión de información: Las

personas están dispersadas geográficamente o distribuidas en distintos

turnos de trabajo. La información debe estar sistematizada.

Este planteamiento de gestión de la información se caracteriza por ser

novedoso y porque cuenta con el uso de las Nuevas Tecnologías.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

La gestión de los recursos materiales es la de velar por la adecuación de los

recursos materiales que se necesitan en la organización. Los recursos

materiales son los elementos que incluimos en el inmovilizado (terrenos,

edificios, equipos informáticos), o circulante (material didáctico, provisiones

alimenticias).

Dentro del proceso de gestión de los recursos materiales encontramos:

La planificación: forma temporalizada, la cantidad y características de los

recursos materiales con los que cuenta la organización.

Ejecución: Puesta en práctica de lo previsto en la planificación. Actividades

que pueden ser asumidas por personal responsable de la gestión de los

recursos materiales, y otras que se incluirán en el resto de procesos, pero

que están reguladas por políticas formuladas por las personas con

responsabilidades de gestión en los recursos materiales.

Evaluación: Toda actividad que suponga obtener y procesar información

sobre los recursos materiales que la organización ha incorporado o quiere

incorporar.

No puede entenderse este proceso si no se da una interacción con otros

procesos de la gestión de la organización vistos anteriormente. La gestión de

los recursos materiales se ocupa de ellos en cualquiera de los diferentes

momentos que cabría diferenciar dentro de de su ciclo en las organizaciones.

Estos momentos pueden ser: su consecución, su utilización, su mantenimiento,

su almacenamiento, su distribución, su reciclaje, destrucción o eliminación.

A lo largo de estos momentos la gestión de recursos materiales puede

ocuparse de las características cuantitativas y cualitativas que presentan.

Herramientas para la gestión de los recursos materiales:

Estructuración del espacio físico

Mantenimiento de equipos

Seguridad e higiene

Cuidado del medio ambiente

Aportaciones de la gestión de calidad: tiende hacia la reducción o

eliminación de los stocks, con la reducción de costes. Por lo que los

materiales se trasladan y almacenan (logística).

La ergonomía: Tomadas en cuenta como la gestión de los recursos

materiales.

Marketing: Se recuerda la importancia de los elementos tangibles en

relación con la imagen de la organización.

Gestión de los recursos materiales en las organizaciones no lucrativas de

intervención social:

Reciben una atención especial la accesibilidad y las ayudas técnicas: Diseño

para todos mediante el cual, se buscan entornos, productos, o servicios libres

de barreras arquitectónicas, del transporte o la comunicación.

Los recursos materiales utilizados en la intervención social han sido objeto de

atención desde la perspectiva que aporta el principio de normalización, en la

medida en que determinadas características formales, por ej., de los edificios

que prestan los servicios han de ser evaluadas en relación con dicho principio.

El entorno parte de los equipamientos de intervención social. Muestra de la

importancia progresiva que en el campo de la intervención social desde

enfoques de corte ecológico, se otorga al entorno y al entorno físico.

También se ha dado un cierto cambio cultural en aquellas instituciones que

asumen que las personas en riesgo o en proceso de exclusión han de

desenvolverse en entornos para diseñar los cuales no son ociosas las

consideraciones estéticas.

Por último, es conveniente saber, que en algunos servicios la importancia

relativa a los recursos materiales es superior a a la de otras formas de

intervención social, lo cual hará que en algunas organizaciones sean más

relevantes y necesarios los procesos para su gestión.

TEMA 10: PROCESOS AVANZADOS DE GESTIÓN

Los procesos avanzados de gestión se ocupan de la gestión de estos

fenómenos: el intercambio, la estructuración y el aprendizaje. Son cambios que

ocurren simultáneamente cuando una organización funciona. Se caracterizan

porque estos fenómenos pueden desarrollarse en que la gestión sea básica

general (planificación, interlocución, y evaluación), y la gestión de los recursos

esté en marcha.

GESTIÓN DEL INTERCAMBIO

El intercambio puede incluir todos los momentos, actividades, o procesos en

los que se produce contacto o interacción entre la organización y el entorno,

personas o partes de la organización. (Ej: cuando un tendero vende a un

cliente un kilo de tomates. Intercambio uno da dinero, y el otro mercancía).

Cuando dentro a partir del proceso general de gestión de la organización se

desgajan

(se dividen) actividades o procesos que centran su atención específicamente

en establecer y mejorar el intercambio entre la organización y su entorno ( y,

por extensión cualquier intercambio que ocurre en el macroproceso

organizacional), hablamos de la gestión de intercambio. En una organización

en la que no se haya desarrollado el proceso de gestión de intercambio pueden

tener lugar actividades que representen un intercambio sin que se haga,

propiamente gestión del intercambio.

(Ej: La actividad del auxiliar de ayuda a domicilio puede ser regulada por el

proceso de planificación de la intervención, la interacción entre la persona con

responsabilidad económica, y la administración pública puede entenderse

como parte del proceso de gestión económico- financiera, y las decisiones

sobre la decoración de la sede de la organización pueden tomarse en el

contexto del proceso de planificación general). Lo que ocurre es que esas tres

actividades mencionadas, se ven afectadas por un nuevo proceso de gestión

que las toma en consideración en tanto qué actividades en las que se da un

intercambio y que, eventualmente, la reubica o rediseña.

El marketing como proceso de intercambio:

Hablar de la gestión de intercambio es hablar de marketing: interacción entre la

organización y su entorno. En el punto de mira de marketing está la búsqueda

del intercambio óptimo. En muchos libros cuando se habla de marketing como

gestión del intercambio se ha denominado función comercial: las personas

encargadas del marketing, cumplen, únicamente la función de vender los

productos, sin influir en su diseño o otros aspectos, pero que afectan a la

comercialización.

En los años 70 y 80, va tomando una diferenciación entre marketing

operacional y marketing estratégico. Así se reserva la denominación de de

marketing operacional a lo que venía incluyéndose en la gestión comercial

basada en las variables del marketing –mix (producto, precio, distribución, y

comunicación), y se llama marketing estratégico a la contribución del

marketing, como proceso de gestión, que debe afectar al funcionamiento global

de la organización.

Desde el campo del marketing de servicios, se subraya la necesidad de una

mayor integración entre la producción y la venta, subrayando el error que

supone que la proximidad a los clientes que caracteriza a quienes tienen

contacto con ellos no ejerza una influencia determinante sobre todo el proceso

productivo y la organización en general.

Llega a considerarse el marketing como una filosofía de gestión, como una

manera de enfocar el funcionamiento de la globalidad de la organización. A

esta dimensión filosófica del marketing se refiere Kotler cuando habla del

enfoque marketing ( del que ya se ha hablado), y el enfoque marketing social

como aproximaciones a la gestión de las organizaciones. El enfoque de

marketing social entiende que las organizaciones deben identificar las

necesidades y deseos de sus públicos objetivos y darles mejor respuesta que

la competencia, favoreciendo su bienestar y el bienestar social a largo plazo.

Perspectiva dominante hoy del marketing: su objetivo es la creación,

estimulación, y facilitación de transacciones útiles o intercambios permanentes

de las organizaciones con sus mercados. (marketing de relaciones). El

paradigma del marketing está presidido por la orientación al cliente, se habla en

ocasiones también de orientación al mercado.

El marketing ha dado lugar a que se tengan en cuenta los siguientes

conceptos:

Marketing interno: Actividades similares a las del marketing, pero dirigidas a

personas de la organización (para su implicación).

Marketing interactivo: Intercambio directo entre el vendedor y el comprador.

Marketing social: Además de utilizarse en el enfoque de gestión, se usa

para identificar una parte del marketing no empresarias cuya finalidad es

estimular y facilitar la aceptación de ideas o comportamientos sociales.

Marketing con causa: actividades llevadas a cabo por empresas lucrativas

en apoyo de causas sociales.

o Algunos conceptos básicos en marketing:

El marketing suele interpretar el mercado como aquel conjunto de

consumidores actuales o potenciales que comparten una necesidad o deseo y

están o podrían estar dispuestos a participar en algún tipo de intercambio para

satisfacerlos. Por lo tanto, tiende a tomar en consideración las necesidades o

deseos en tanto en cuanto expresan una demanda solvente; demanda

respaldada por una capacidad de compra.

A la hora de comprender el mercado, el marketing ofrece dos conceptos

fundamentales:

Estructura de mercado: Los mercados no son homogéneos, sino que están

compuestos de segmentos o grupos de clientes en cada uno de los cuales se

presentan similares características y necesidades. Las bases más comunes

para la segmentación del mercado son demográficas, geográficas,

comportamentales o de volumen de compra.

Evolución del mercado: Se suelen dar diferentes etapas a partir de la creación

de un nuevo producto o servicio, hasta que aparecen competidores con

productos o servicios similares. Esto hace que el mercado crezca primero

rápidamente, y después de forma lenta hasta que entra en una fase de

madurez. Después el mercado tiende a la fragmentación, pudiendo darse

procesos de innovación que reduzcan el número de segmentos y nuevos

procesos de fragmentación hasta que nuevos descubrimientos hagan que este

mercado vaya disminuyendo hasta desaparecer.

En cualquier situación de mercado, el marketing se ocupa del proceso complejo

que relaciona la oferta de productos con la demanda potencial y real de

personas y organizaciones que están o pueden estar dispuestas a entregar

algo a cambio de dichos productos.

Se denomina marketing – mix, a la combinación de las variables sobre las que

ha venido incidiendo más directamente el marketing para lograr sus objetivos

en relación con el intercambio. Se habla en ocasiones de producto, distribución,

precio y comunicación.

Producto: Todo aquello susceptible de ser ofrecido para satisfacer una

necesidad o deseo (se incluyen los servicios). Se utilizan los conceptos de

producto aumentado o producto ampliado. Los productos tienen una vida

limitada, y atraviesan una serie de etapas. Al conjunto de productos de una

organización, se le denomina cartera de productos.

Distribución comercial: Se ocupa de la forma y el canal adecuado para hacer

llegar a los productos desde el fabricante, hasta el consumidor. Las decisiones

están orientadas por el deseo de obtener la mayor cobertura posible del

mercado objetivo con el menor coste que sea posible.

El precio: Contrapartida que se entrega por la obtención de un producto o

servicio.

Comunicación comercial: Como una parte del flujo total de comunicación. En

realidad toda la comunicación es tanto comercial como comunicación que

afecta al intercambio.

Según Kotler el mix de comunicación tiene cinco herramientas principales:

Publicidad: toda comunicación no personal y pagada para la presentación y

promoción de ideas, bienes, o servicios.

Marketing directo: es la comunicación de la oferta de bienes y servicios

directamente al consumidor potencial sin contar con intermediarios.

Promoción de ventas: Son los incentivos a corto plazo para fomentar la

compra de un producto o servicio.

Relaciones públicas: conjunto de programas genéricos que se diseñan para

mejorar, mantener, o proteger la imagen de una compañía.

Fuerza de ventas: comunicación verbal con un cliente cuyo propósito es

realizar una adquisición.

o El proceso de gestión del intercambio

Para construir el proceso de gestión de intercambio es importante diferenciar

momentos o actividades de planificación, ejecución, y evaluación,

interconectados e integrados entre sí y con el resto de procesos de la

organización.

Planificación del intercambio: se establecen objetivos en relación con el

intercambio, y se proponen actividades que van a permitir alcanzar esos

objetivos. En muchas organizaciones la contribución de la planificación tiene un

peso específico por la importancia de los objetivos referidos al intercambio para

el cumplimiento de la misión de la organización.

Entre las actividades que van a permitir alcanzar los objetivos de intercambio,

algunas de ellas pueden ser desarrolladas por las personas con

responsabilidades en la gestión de intercambio, sin embargo muchas otras

estarán bajo la responsabilidad de otras personas, en cuyo caso, las personas

con responsabilidades de gestión del intercambio pueden influir en ellas.

Algunos conceptos y planteamientos más usuales en relación con las

estrategias que las empresas pueden utilizar para establecer su intercambio

con el entorno:

Matriz propuesta por Ansoff en la que se clasifican las estrategias básicas

según la actualidad o novedad de los productos y mercados involucrados en el

intercambio:

Penetración: productos actuales en mercados actuales.

Desarrollo de productos: productos actuales en mercados nuevos.

Desarrollo de mercados: productos nuevos en mercados actuales.

Diversificación: productos nuevos en mercados nuevos.

Cuervo, basándose en ellas plantea una evolución hipotética de las empresas

en tres momentos y apunta las estrategias más adecuadas para cada situación:

Primer momento: estrategias de expansión . Ej: expansión geográfica.

Segundo momento: garantizar el abastecimiento y la distribución, o

disminuir costes de transacción, lleva a estrategias de integración.

Tercer momento: para explotar las sinergias o economías de gama ( de

productos o de mercados), que surgen si los costes de producción de dos

bienes son inferiores cuando se producen juntos.

Porter, propone una lista de estrategias genéricas: búsqueda de una posición

de ventaja difícilmente atacable por la competencia. Estas ventajas pueden

basarse en los costes, en algún tipo de diferenciación o en el hecho de que la

organización focalize o concentre su actividad sobre un segmento específico.

En la actualidad según este autor, para la búsqueda y sostenibilidad de la

ventaja competitiva, el marketing estratégico oscila sobre la segmentación y

posicionamiento. En el proceso de segmentación sobre la base del análisis de

la estructura de mercado se produce la elección del mercado y meta y la

formulación de estrategias correspondientes que permitan la consecución del

posicionamiento deseado. El término posicionamiento se refiere al “lugar que

ocupa un producto o una marca, según las percepciones de los consumidores,

en relación con otros productos o marcas competitivos o un producto ideal.

Estrategias posibles:

Según Santesmases:

Estrategia de penetración en el mercado: Incrementa la participación en los

mercados en los que se opera y con los productos actuales.

Estrategia de desarrollo de mercados: Busca nuevas aplicaciones para el

producto actual que capten nuevos segmentos de mercado.

Estrategia de desarrollo de productos: lanzar nuevos productos que

sustituyan a los actuales, o mejorarlos.

Kotler habla de las estrategias de crecimiento integrado, refiriéndose al

crecimiento hacia atrás (comprar proveedores), crecimiento horizontal (comprar

competidores). Cuervo señala que, en realidad la integración vertical (que

incluye el crecimiento hacia atrás y hacia delante) puede ser comprendida

como un proceso de diversificación en el que la organización es su propio

cliente.

Entre las estrategias de crecimiento diversificado, Kotler diferencia las

siguientes:

Estrategia de diversificación concéntrica: ampliación de la cartera o gama

de productos desarrollando o incluyendo productos con sinergias con los

actuales para nuevos públicos.

Estrategia de diversificación horizontal: Con el mismo producto buscar

diferentes públicos.

Estrategia de diversificación no relacionada (conglomerado): “diversificación

en lo que no existe ninguna relación con los productos, clientes, mercados o

tecnologías previas”.

Cada organización, en función de la circunstancia y dependiendo de sus

objetivos y de sus características, optará por una estrategia u otra. Las

estrategias son diferentes si en la organización tiene un papel de líder, retador,

seguidor, o especialista en nichos (segmentos específicos) de mercado. Las

decisiones sobre el intercambio afectan a la estructura.

En cuanto a la evaluación del intercambio, incluye los momentos, actividades, o

procesos en los cuales la organización incorpora y procesa información externa

o interna relevante en relación con el intercambio para estar en decisiones de

encarar un nuevo proceso de planificación. En este proceso se pueden incluir:

investigación comercial o de mercado, control de las actividades de marketing.

Este proceso de evaluación, alimenta a otros procesos y viceversa.

Para construir esta evaluación, se puede tomar como referencia principal el

sistema de información de marketing (SIM), que según Kotler es: conjunto de

personas, equipos, y procedimientos diseñados para recoger, clasificar,

analizar, valorar y distribuir a tiempo la información demandada por los

sectores del marketing. Se trata de analizar dentro o fuera, los mercados, los

clientes, los recursos, y las debilidades y las fortalezas.

Dentro de la evaluación de intercambio, se incluye la evaluación que la propia

organización realiza sobre el estado de las relaciones de intercambio, y en

general acerca de las actividades realizadas para alcanzar objetivos

relacionados con el intercambio. Se podría denominar control de las

actividades de marketing o auditoría de marketing.

Según el modelo de Porter, hay 5 fuerzas competitivas para determinar el

atractivo en el sector en el mercado:

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores.

2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores.

3. La presión de los productos sustitutos.

4. El poder negociador de los compradores.

5. El poder de negociación de los proveedores.

Este modelo pretende ayudar a identificar las barreras de entrada que una

organización que quisiese entrar en el sector se encontraría. Las barreras de

entrada ( y las barreras de salida) puede ser: economías de escala, costes de

cambio, factores políticos. Una vez que la organización se ha decidido por un

mercado, debe incrementar su trabajo de evaluación permanente.

o Gestión de la imagen

Es el proceso de gestión que tiene en su punto de mira la imagen de la

organización o de alguno de sus productos, servicios, o en general elementos o

partes. Las imágenes corporativas, son un efecto o subproducto de ese

proceso de comunicación que es el macroproceso organizacional en el campo

de conciencia de las diferentes personas y grupos interesados o implicados

(externos o internos) de la organización.

Tres dimensiones en la imagen corporativa: autoimagen ( imagen que tiene la

organización de sí misma), imagen intencional ( imagen que se pretende crear

al público), y la imagen pública ( la que realmente se forma).

Se habla de la gestión de la imagen en relación con los objetivos y la

evaluación de los mismos.

Algunos conceptos e instrumentos útiles en un proceso de planificación de la

imagen:

El mapa de públicos: repertorio de públicos con los que la empresa debe

comunicarse, definición cualitativa de dichos públicos a partir de un conjunto

de variables de configuración, y evaluación cuantitativa de las necesidades

de comunicación de cada “público”.

La personalidad corporativa: Imagen intencional de la organización

La identidad visual: El logotipo

Una vez realizada La planificación, se diseñan el conjunto de actividades, y por

último se lleva a cabo una evaluación auditorías de imagen; que consisten en

comparar la imagen pública con la imagen intencional.

LA GESTIÓN DEL INTERCAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

VOLUNTARIAS DE INTERVENCIÓN SOCIAL

El mayor obstáculo que encuentra el marketing para su aplicación en las

entidades no lucrativas está relacionado paradójicamente, con su mala imagen,

porque va asociado a conceptos como venta e incluso manipulación.

Características de las ONL que las hacen beneficiarse del marketing:

Propuesta de interacción: entre la organización y sus clientes, y más cuanto

más participativo, inclusivo, y comunitario es su estilo.

Multipolaridad: Las organizaciones voluntarias de intervención social se

relacionan con un sistema-cliente.

Heterogeneidad: Intercambio entre recursos tanto tangibles, como

intangibles ( recursos monetarios, y no monetarios).

Cuando la complejidad de estos intercambios se incrementa, es aconsejable un

proceso de intercambio en el que las organizaciones tendrán que adaptar

conceptos, sistemas, técnicas, e instrumentos del marketing. Algunas

herramientas:

La intangibilidad y dificultad de presentar públicamente los resultados de la

intervención social.

La intervención con personas o colectivos que no demandan servicios.

Diferentes tipos de prescriptores: personas que influyen en la demanda de

terceros Ej: familias, profesionales de otros servicios.

Reformulación de demandas que expresan en referencia a alternativas de

intervención que no coinciden con las propuestas.

Velo fiscal: Condiciona la valoración de servicios que no se pagan a precio

de mercado, y contradictorias valoraciones sociales y políticas.

Que un mismo producto satisfaga simultáneamente las necesidades o

deseos de diferentes interlocutores.

Rechazo social a la proximidad de servicios que atienden a poblaciones

estigmatizadas.

Falta de conocimiento y reconocimiento social acerca de la intervención

social.

Los procesos de gestión del intercambio de las organizaciones voluntarias de

intervención social pueden configurarse y enriquecerse en torno a diversos

aspectos; como la captación de fondos. Para ello, es importante diferenciar

patrocinio: financiación y apoyo de actos e iniciativas sociales y culturales con

el fin de provocar una imagen favorable del patrocinador en los públicos a los

que se dirige, que predisponga a estos a adquirir los productos de aquél o

apoyar sus iniciativas. Finalidad comercial. Y mecenazgo: actividad de

relaciones públicas que consiste en la financiación y apoyo de actos e

iniciativas sociales y culturales. A diferencia del patrocinio, no persigue de

forma directa, una predisposición positiva de un público objetivo determinado

hacia los productos o iniciativas de la empresa o entidad, sino que busca una

valoración social en la misma comunidad.

La gestión de intercambio influye en los siguientes aspectos:

Segmentación: Delimitar los diferentes públicos objetivos y sus

especificidades.

Elaboración de un mapa de públicos

Instrumentos para el análisis de mercado

Propuestas en relación con estrategias de intercambio: pueden ayudar a las

organizaciones a estudiar la necesidad y la posibilidad de aumentar la

escala, diversificarse, establecer alianzas, etc.

Manejar sinérgicamente las variables del marketing- mix.

Imagen corporativa e imagen de marca: posicionamiento diferenciado

respecto otras entidades similares.

Es importante no olvidar que el marketing en ocasiones se usa de forma

inadecuada porque no se adecuan a las necesidades de las organizaciones

voluntarias de intervención social, que han llegado al deterioro de las

relaciones de intercambio que mantenían con algunos públicos.

Los escenarios estratégicos para una gestión integral de intercambio en las

organizaciones voluntarias de intervención social son: la interlocución con las

administraciones públicas ( regulan y financian), interacción con el mercado, e

intercambio con las redes sociales ( legitimizan y ofrecen recursos a la

organización).

GESTIÓN DE LA ESTRUCTURACIÓN

(no aparece en los powerpoint no sé si es xq se le ha olvidado, o xq no lo

considera importante)

Es el proceso de gestión que se ocupa del diseño, la mejora y la evaluación de

la estructura de la organización. Además, intenta influir en los procesos de

estructuración, partiendo del reconocimiento de su complejidad.

Referentes y herramientas para la gestión de la estructuración

La primera referencia es la función de la organización: es la función de ordenar

o articular los recursos y actividades de la organización en el espacio y tiempo.

También se vincula a la gestión de recursos humanos (actividades y funciones

de los puestos).

Conceptos que describen las estructuras organizativas: propio concepto de

estructura organizativa como estructura formal en que regula la forma del

trabajo, la descripción de las partes de una organización, la descripción de las

relación entre las personas o departamentos, utilidad para el diseño de puestos

o centros de responsabilidad, y diferentes tipos de estructuras: matriciales, en

red, etc.

Con estas referencias se realiza el diseño de la estructura organizativa que se

plasma en el manual de la organización. A la hora de encarar la gestión de la

estructuración, la preocupación por el diseño de la estructura organizativa se

ha visto desplazada por la atención a los procesos (gestión de procesos). Las

propuestas de gestión de los procesos orientan a las personas con

responsabilidades en la gestión a: descripción y análisis de los flujos que

entran y salen en la organización, dibujar el mapa de procesos, analizar cada

uno de los procesos, identificar los procesos clave, y realizar mejoras en los

procesos mediante planes o proyectos de mejora, (sistema de mejora).

Ante estas propuestas se repite: si se tiene en cuenta sólo la organización

como concepto de estructura organizativa se pierde de vista los procesos

( dificultad en el funcionamiento de la organización), la gestión por procesos

contribuye a la comprensión de las relaciones entre procesos de la

organización como relaciones proveedor- cliente interno, todas las personas

pueden participar en el diseño y la mejora de los procesos si están

involucrados, y la mejora de los procesos ha de ser continua.

Así es como se llega al concepto de gestión de cambio.

Esto no va con ningún tema. Dijo que podría poner 4 o 5 a

explicar de las técnicas, asik no os estudiéis todas!!!!

TÉCNICAS PARA ORGANIZAR LA PARTICIPACIÓN Y ANIMAR

LA CREATIVIDAD.

Éstas técnicas pueden utilizarse para facilitar al grupo la realización del

análisis de la realidad y la elaboración de un proyecto colectivo.

Para saber qué técnica nos interesa mas en un determinado momento,

depende de muchas variables como, el tiempo disponible, personas que van a

participar, objetivos que se pretenden etc… Serán el profesional o las

organizaciones, los encargados de determinar el uso concreto de cada técnica.

Se debe pensar cómo se va a llevar a cabo el desarrollo de cada técnica

antes de ponerla en práctica. Las técnicas se pueden adaptar o modificar.

Se recomienda adoptar el formato taller, que permite el trabajo en

pequeño y gran grupo y mejores opciones de participación para llevara cabo

las técnicas.

Se recomienda que se planee cada sesión y se elabore un guión para

los participantes para que tengan orientaciones sobre lo que hacen, los tiempos

disponibles etc…

EL SOCIOGRAMA: es una representación gráfica de las relaciones en un

grupo.

1.- Explicar al grupo qué es un sociodrama, para que se realiza, y cómo se

hace.

2.- A partir de ahí, los participantes deben trazar las relaciones con cada

miembro del sociodrama.

3.- El animador debe dejar que los participantes modelen la técnica según sus

gustos y necesidades.

4.- Para interpretarlo, hay que fijarse en las relaciones directas e indirectas

entre los actores, las cualidades de las relaciones, la fortaleza, intensidad, que

tipo de conflictos surgen, el tipo de relaciones que se mantienen etc..

5.- Otra manera de interpretarlo es haciendo un análisis posicional. SE trata de

fijarse en la adscripción que hacen los participantes con el fin de caracterizar

las posiciones homogéneas dentro del mapa.

EL ORGANIGRAMA: Sirve para estudiar la estructura organizativa de una

organización.

1.- Se pide a los participantes que diseñen la organización jerárquicamente tal

y como la ven.

2.- SE pone en común todos los organigramas. No suele haber dos iguales.

3.- SE comparan los organigramas con el fin de analizar diferencias y

problemas.

4.- Se pide a los participantes que creen otro organigrama, después de haber

realizado los puntos anteriores de puesta en común y solución de problemas.

TORMENTA DE IDEAS: Sirve para generar soluciones creativas haciendo uso

de la inventiva.

2 fases:

1.- El animador lanza el tema para generar las ideas, a partir de ahí, los

participantes lanzan ideas sin críticas de los demás y sin censura. Las

aportaciones se van anotando en una lista de posibles soluciones. La

ocurrencia de cada participante, constituye un trampolín para que los demás

por semejanza o contraposición puedan aportan mas soluciones.

2.- Esta fase en analítica y constituye la evolución del paso anterior.

* Cuando el grupo es numeroso, es recomendable dividirse en grupos

pequeños y hacer después una puesta en común todos juntos.

ENCUESTA PARTICIPATIVA: Se aplica por muestreo y por estratos de

población (un numero de encuestas especifico para cada sector de población

predeterminado).

1.- Un equipo inicial entre cuestionarios para qu los encuestados vayan a su

vez, entregando la encuesta a otros, para llegar al numero de encuestas

predeterminado.

2.- Se trataran los datos y se procederá a un debate de esa información entre

la población afectada, y con especial atención a los encuestados –

colaboradores.

* La utilidad de ésta técnica es la exploración de las circunstancias internas de

los colectivos de la población y las circunstancias externas (qué circunstancias

perciben u

Y cómo se valoran).

DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Método gráfico de presentación y delimitación de

problemas.

1.- Ordenación grafica de ideas expresadas en conceptos o frases cortas, en

una línea horizontal y diversas laterales que parten de ella.

2.- Las ideas se aportan mediante una lluvia de ideas. Las ideas a las que nos

referimos son en realidad las causas de los problemas o sus efectos.

3.- Se puede partir también de alguna causa genérica ya estipulada, guando la

dinámica de forma que se vaya llegando a causas mas concretas.

Subcausa 2 subcausa 2 subcausa 2

Subcausa 1 subcausa1 subcausa 1

CAUSA CAUSA CAUSA

. . .

. . .

. . .

. . .

FENOMENO

----------------------------------------------------------------------------O ASPECTO A

EXPLICAR

. .

. .

. .

. .

subcausa 2 subcausa 2

subcausa 1 subcausa 1

CAUSA CAUSA

*El diagrama ofrece una visión del conjunto del problema, permitiendo que una

colectividad participe en la concreción de las causas de un problema,

comprendiendo en qué consiste, y qué consecuencias tiene, al tiempo que

facilita la detección de soluciones para evitar el problema.

EL IMPACTO DEL FUTURO: útil para contrastar alguna opinión, postura o

solución, entre los integrantes de un grupo o colectivo.

1.- Pasar un cuestionario a los integrantes del grupo con el que se trabaja, que

recoge frases y opiniones referentes a posicionamientos sociopolíticos o éticos

respecto a acciones a realizar o no (20 preguntas máximo).

2.- Se contesta en una escala gradual de acuerdo (muy de acuerdo, poco de

acuerdo etc…)

3.- El animador clasifica los cuestionarios en 3 agrupaciones, lo que estén mas

de acuerdo, los que estén en desacuedo, y los que se encuentren en una franja

intermedia. Para esto se otorga un valor numérico a las respuestas (1

desacuerdo, 5 muy de acuerdo)

4.- Se juntan los participantes por grupos clasificados para debatir y preparar

argumentación para defender su postura frente al resto del grupo.

5.- Debate de todo el grupo después de las exposiciones argumentadas por

subgrupos.

* Las frases o los posicionamientos tiene que estar planteadas para obligar a

los participantes a que se sitúen. Lo importante es que se genere un debate

sobre el futuro, que se quiere respecto a determinados problemas y la forma de

solventarlos.

EL GRUPO NOMINAL: Se utiliza para la toma de decisiones, la formulación de

objetivos, y la generación de alternativas. Es una tormenta de ideas con

resultado objetivado. Es útil para llegar a conclusiones si existen dificultad para

llegara aun acuerdo. Cobina la intervención individual y la interacción grupal.

Grupo máximo de 12 personas.

1.- El animador presenta el tema (es conveniente, presentar la pregunta por

escrito)

2.- Reflexión individual y anotación de las ideas que se ocurran a cada uno.

3.- Puesta en común. Cada miembro del grupo puede aportar ideas que se le s

vayan ocurriendo, pero no se puede hacer valoraciones de otros participantes.

4.- Se analiza cada una de las ideas y se agrupan en lass que se pueden

conectar.

5.- Se debaten las opiniones y se hace una votación de las principales.

6.- Se vota, para reducir en número de proposiciones.

BRAINWRITTING: Procedimiento similar al grupo nominal.

1.- El animador lanza el tema.

2.- Cada participante escribe sus ideas en un papel.

3.- El animador previamente ha puesto sobre la mesa un “fondo de ideas”, para

que cada miembro sustituya su lista por una de ellas, dejando a cambio la siya.

Al final todos disponen de todas las ideas generadas por el grupo.

4.- Se discute de forma ordenada y se seleccionan las masn importantes.

CUCHICHEO EN LAS REUNIONES:

1.- El animador plantea un tema.

2.- Se pide al grupo que se divida en grupos de dos.

3.- Uno de cada dos expone lo que han hablado sobre e tema.

*Es útil par inicial termas y para recuperar el protagonismo del grupo.

ROLE-PLAYING O JUEGOS DE ROL: Dinámica de análisis de la realidad que

se trabaja con grupos pequeños. Se trata de reproducir situaciones cotidianas

representante una escena en la que cada participante representa un papel.

1.- Presentación de la situación.

2.- Se distribuyen entre los participantes los papeles a representar y se dedica

un tiempo para prepararlo.

3.- Se representa la situación en público.

4.- El grupo analiza y discute acerca de lo vivenciado.

PHILIPS 66: Facilita la participación de todos los miembros en un grupo

numeroso.

1.- Dividir el grupo en subgrupos de seis personas y pedirles que elijan un

portavoz.

2.- Los grupos discuten sobre el tema planteado durante 6 minutos.

3.- El portavoz de cada grupo expone las conclusiones a las que han llegado y

el animador lo apunta en la pizarra.

4.- Se debate para llegar a un consenso general.

* Permiten la expresión de personas tímidas. Consigue en poco tiempo, buenos

resultados.

GRUPO DE DISCUSIÓN: Tiene por finalidad la comprensión del pensamiento,

posición afectiva y conducta de un grupo con respecto a un tema mediante el

análisis de su discurso.

1.- El coordinador explica et tema a tratar, finalidad, duración etc…

2.- El grupo tiene que ser homogéneo entre 6 y 10 personas, que se sientan en

circunferencia y hablan del tema propuesto.

3.- El animador interviene de forma no directiva, y estimula la participación de

los asistentes, haciendo desarrollar opiniones que salgan, sintetizando,

pidiendo explicaciones etc…

4.- La información se registra, y al final se realiza una pequeña síntesis y se

desarrolla el análisis de lo registrado.

LOS TRABAJOS EN COMISIÓN (SUBGRUPOS, GRUPOS POR TEMAS): Es

la manera de hacer participar a todo el mundo en las reuniones de grandes

grupos.

1.- Dividir el gran grupo en grupos mas pequeños.

2.- Cada grupo tendrá un animador y un portavoz.

3.- El guión deberá estar elaborado previamente por los organizadores con una

disposición adecuada del tiempo:

- conjunto de puntos a tratar relativos al tema que guiarán el informe del

grupo en sesión plenaria.

- Intercambio libre sobre el tema, utilizando el último cuarto de hora para

ponerse de acuerdo.

- El tema puede ser dividido en varios subtemas y cada grupo tratar uno

o varios.

EL DEBATE EN GRAN GRUPO: Se organiza después de una presentación de

informaciones. Se trata de solicitar al público que plantee preguntas y aporte

nuevas clarificaciones sobre el tema. Los debates en gran grupo, pueden

organizarse con preguntas orales y escritas. Esta técnica exige un animador

que lo dirija, y que establezca desde el principio, cuál son las reglas del juego

(tiempos, uso de la palabra etc…) y será responsable de hacerlas respetar. El

debate no debe generar en enfrentamientos, y todos los participantes deben

expresarse.

LA COMUNICACIÓN EN SESIÓ PLENARIA: Se puede hacer de varias

formas:

a) Cada portavoz es invitado a presentar su informe mientras que uno o

varios secretarios toman nota (visible al público). Cuando el informe ha

concluido, los miembros del grupo son invitados a añadir comentarios y

así sucesivamente. Al finalizar todos los informes, el animador procede a

una síntesis.

b) Cada portavoz es invitado a completar el informe anterior. Solo el primer

portavoz lo presenta íntegramente, los siguientes añaden puntos

diferentes o nuevos.

EL PASADO MAÑANA: Un grupo de personas (entre 5 y 40), diseñan un

aspecto de la realidad tal y como les gustaria que fuese sin considerar las

dificultades. Su finalidad es facilitar el desarrollo de la creatividad.

1.- Se plantea el aspecto a cambiar, construir o diseñar.

2.- Cada uno piensa ideas sueltas.

3.- Se exponen las ideas en una pizarra.

4.- Se elaboran unas ideas a la vista de las anteriores.

5.- Se gradúan las ideas según su posibilidad de realización:

- Lo que se puede hacer ya.

- Lo que se puede hacer si se dan determinados pasos en ciertas

condiciones.

- Aquello que por ahora no se puede conseguir pero que sirve de norte al

trabajo colectivo.

MÉTODO DAFO: Trata de ordenar la información extraída en un cuadrante

obtenida de las circunstancias internas de un colectivo, sean positivas o

negativas, y las circunstancias externas, sean positivas o negativas.

NEGATIVAS POSITIVAS

CIRCUNSTANCIAS

INTERNAS

debilidades fortalezas

CIRCUNSTANCIAS

EXTERNAS

amenazas oportunidades

1.- Debilidades y amenazas constituyen factores de riesgo.

2.- Fortalezas y oportunidades constituyen factores de éxito.

3.- Debilidades y fortalezas son circunstancias internas y corresponden a un

autodiagnóstico con juicios de valor de la situación del colectivo

4.- Amenazas y oportunidades son circunstancias externas y corresponden a

juicios de valor sobres condicionantes o situaciones que afectan al

funcionamiento del colectivo. Corresponde a lo que puede suceder.

P Facilita el ordenamiento de factores que deben de tenerse en cuenta para

situaciones futuras.

AUTOANÁLISIS EN GRUPO: Combina la reflexión individual, en pequeño

grupo y gran grupo para elaborar un diagnostico de partida sobre los problemas

presentes en una realidad y sus posibles soluciones. Se puede crear una

plantilla que ayude a los participantes a seguir ordenadamente el proceso.

1.- Individualmente, identificar tres problemas en la situación que se analiza.

2.- En grupo de 6 personas elaborar una lista de los problemas identificados,

escoger a un portavoz, y los tres problemas mas importantes.

3.- Individualmente enunciar una posible causa de cada uno de los tres

problemas elegidos por el grupo.

4.- En grupo debatir las causas y escoger las dos o tres que se consideren mas

importantes.

5.- Individualmente proponer una solución a cada uno de los problemas.

6.- En grupo se debaten las propuestas de solución y se escogen 2 para cada

problema.

7.- En plenario de todos los participantes, cada portavoz del grupo relaciona

todos los problemas y se desarrolla un contrate del tipo de explicaciones

construidas: coincidencias, complementariedades etc…

8.- El material de posportavoces será ordenado en un documento por parte del

grupo y un experto que presentara una síntesis par debatir en futura sesión.

LA AUDICIÓN: Se trata de conversaciones o diálogos entre personas. Llevan

1 hora de tiempo.

1.- El instrumento es el coloquio libre y abierto sin cuestionario ni preguntas. El

coloquiado elige el tema o los temas a tratar.

2.- El coloquiador solo tiene que facilitar la libre expresión de las propuestas,

opiniones etc…

3.- Los coloquios tiene 5 partes:

- Presentación del coloquiador y la explicación de las finalidades de la

audición. Dejando claro el anonimato, el uso que se hará de los resultados.

- La parte en la que el coloquiado da sus aportaciones.

- La parte en la que se profundiza en aspectos relativos a lo que el

coloquiado ha expresado en la parte anterior.

- La parte en la que se pregunta al coloquiado si tiene alguna propuesta

o sugerencia respecto a los temas anteriormente expuestos.

- Por último, se verifica el interés de la persona en ir participando en las

acciones que de la investigación y sus resultados se derivarán.

4.- Todo lo que la persona aporta tiene que ser documentado durante el

coloquio o inmediatamente después.

CUADERNO DE AUTOEVALUACIÓN: Parte de una constitución gráfica de un

proceso basado en impresiones y trata de ir provocando su objetivación. Útil

para realizar una reflexión crítica en torno a una experiencia. Se puede realizar

individualmente o en grupo.

- Sobre el proceso de la acción comunitaria:

1.-Es un gráfico que permite observar la evolución de un grupo en un

periodo.

2.- El grafico marca inflexiones diversas (hacia arriba y hacia abajo)

intenta explicar las razones o circunstancias que lo dan.

3.- hacer síntesis del proceso.

4.- Valorar de 1 a 10 cuantitativamente el proceso.

- Sobre el grupo y su funcionamiento:

5.- Hay que elaborar dos listas, una negativa y otra positiva acerca del

funcionamiento del grupo.

6.- Pensar en propuestas a realizar para mejorar el funcionamiento del

grupo.

7.- Pensar si el grupo ha tenido en cuenta las consideraciones de todos

los miembros, y si se ha aprovechado las habilidades y destrezas individuales.

8.- Pensar en cómo han influido las relaciones interpersonales en el

grupo.

9.- Valorar de 1 a 10 cuantitativamente el funcionamiento del grupo.

- Sobre la relación entre el grupo y sus miembros:

10.- Realizar una descripción individual sobre la implicación,

aportaciones y funcionamiento de cada miembro en el grupo.

11.- Valorar de 1 a 10 cuantitativamente el funcionamiento del grupo.

- sobre los aprendizajes:

12.- Escribir individualmente sobre “la acción comunitaria como

oportunidad de aprendizaje”.

13.- Valorar cuantitativamente de 1 a 10.

- Sobre la participación:

14.- Escribir individualmente sobre “La acción comunitaria como

oportunidad de participación social”.

15.- valorar cuantitativamente de 1 a 10.

- Sobre la relación entre el trabajador comunitario, el grupo y la acción

comunitaria.

16.- Elaborar 2 listas, una positiva y otra negativa acerca de “El

trabajador comunitario y su relación con el grupo y la acción comunitaria”.

17.- Mejoras que el trabajador podría introducir para favorecer el

funcionamiento del grupo y de la acción comunitaria.

* El eje fundamental de la comprensión, es entender el trabajo comunitario

como una tarea organizativa.

* El trabajo comunitario comprende 3 niveles:

- El oranizativo: conocimientos necesarios para crear las organizaciones.

- El intraorganizativo: relacionado con los conocimientos necesarios para

ayudar a salvar los problemas internos.

- El interorganizativo: se ocupa de las organizaciones del grupo con otras

organizaciones.