resumenes examen de grado 2009
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Resumenes Examen de Grado comercial PUCTRANSCRIPT
Examen de Grado Comercial 2009
Direccion de Empresas
Recursos Humanos
Mercados I
Mercados II
Finanzas I
Finanzas II
Dirección de Empresas
1
Introducción
La esencia de la estrategia esta en elegir una posición única y valorada por los
consumidores, basada en un sistema de actividades que sean difíciles de imitar.
La eficiencia operacional se refiere a la realización de actividades similares de mejor
manera que la competencia. Abarca todas las actividades que permiten una mejor
utilización de insumos.
Tanto la eficiencia operacional como la estrategia son necesarias para obtener un
desempeño superior, pero una empresa puede ganarle a su competencia solo si puede
establecer una diferencia perdurable en el tiempo.
En la estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
grupo de actividades distintas para entregar una mezcla de valor.
El posicionamiento estratégico consiste en realizar actividades diferentes o llevar a cabo
actividades similares de forma diferente.
Una posición estratégica sustentable requiere de “trade-offs”. Se debe elegir entre
elementos que no son compatibles de manera simultánea para la empresa. Estos “trade-
offs” nacen de las actividades mismas de la organización y/o de las capacidades y
limitaciones de la misma.
El posicionamiento busca determinar las actividades a realizar por la empresa, además de
configurarlas y finalmente relacionarlas entre ellas. Es importante para la sustentabilidad
que la relación entre actividades calce adecuadamente. Además, dicho calce puede
resultar fundamental para crear y/o aprovechar ventajas competitivas.
La estrategia empresarial tiene como objetivo obtener un desempeño superior y, para
lograrlo, la empresa debe llevar a cabo algunas acciones y actividades que sean diferentes
de las realizadas por sus competidores. La estrategia debe proveer de una guía para las
decisiones que tiene que tomar una empresa, pero al mismo tiempo es influenciada por
las decisiones ya tomadas. Lo anterior implica que una condición esencial para formular la
estrategia de una empresa es un claro entendimiento de los objetivos y metas que se
buscan cumplir.
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Principales Etapas de la Formulación de la Estrategia Empresarial
La estrategia competitiva se ocupa de analizar como competir a nivel de cada negocio en
que participa la empresa, es decir, como posicionarse con respecto al resto de las
empresas y, al mismo tiempo, como organizar los recursos y habilidades para mantener
una posición ventajosa y diferenciadora frente a ellas. La unidad de negocios también
tiene que decidir aspectos tales como si moverse antes o después de la competencia, su
capacidad, investigación, etc. Así, un objetivo fundamental de la estrategia competitiva es
el de definir, lograr y sustentar ventajas competitivas para cada uno de los negocios en los
que participe la empresa.
La estrategia corporativa, por su parte, se ocupa de analizar los negocios en que debe
participar la empresa, los limites de dichos negocios, la interrelación entre ellos y el tipo
de control y coordinación corporativo que ayudaría a maximizar el valor de la empresa. Un
objetivo fundamental de la estrategia corporativa es que las decisiones de ámbito de
negocios que se tomen, y de que actividades realizar dentro de la empresa y cuales
subcontratar, lleven a la empresa a tener un desempeño superior.
La estrategia competitiva está estrechamente relacionada con la corporativa. El diseño de
la estrategia corporativa depende de las ventajas competitivas que se busquen a nivel de
cada negocio o actividad en que participe la empresa y estas ventajas dependen, a su vez,
de la estrategia competitiva de la empresa.
Para llegar a tener una posición distintiva la empresa necesita generar ciertas asimetrías
con respecto a sus competidores. Estas asimetrías serán la base de su diferenciación con
respecto a ellos y marcaran las pautas acerca de su desempeño futuro. Para que las
diferencias con las empresas competidoras sean sostenibles en el tiempo, las asimetrías
tienen que tener cierto grado de irreversibilidad.
Formulación de la Misión y
Visión Estratégica
¿Qué hacemos?
¿Cómo lo Hacemos?
Etc.
Elección de Caminos de
Acción
¿Qué inversiones
realizar?
¿Qué actividades
realizar?
Etc.
Resultados
¿Cómo obtener
un resultado
superior?
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
3
Un principio fundamental de la estrategia empresarial es la búsqueda de una
armonización entre las capacidades de la empresa y las oportunidades y riesgos
originados por los cambios en su entorno. Además, se requiere que la estrategia sea
consistente o coherente con los recursos y capacidades internas con que dispone la
empresa. Para que las asimetrías y diferenciación buscadas entreguen a la empresa una
ventaja sostenible en el tiempo, se tienen que satisfacer los siguientes cuatro
requerimientos de consistencia:
o Consistencia Interna
Se refiere a la búsqueda del objetivo de la empresa a través de los
procesos que se desarrollan internamente en la organización.
o Consistencia Externa
Tiene que ver con que la estrategia de la empresa sea consistente con las
características de la industria en la que se encuentra operando y del
medio ambiente regulatorio e institucional en que opere.
o Consistencia Dinámica
Tiene que ver con la forma de anticiparse y defenderse contra la respuesta
agresiva de los competidores en el futuro.
o Consistencia de Ámbito
Se refiere a que el ámbito corporativo de la empresa sea consistente con
su estrategia.
Elección Estratégica
Estrategia
Competitiva
Estrategia
Corporativa
Implementación
Estratégica
Ventaja
Competitiva
Análisis Externo
Oportunidades
Amenazas
Análisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Misión
Objetivos
Medibles
Específicos
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Fuerzas de la Industria
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia en determinar las reglas
del juego competitivo, así como también las posibilidades estratégicas potencialmente
disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia
principalmente en un sentido relativo dado que, por lo general, afectan a todas las
empresas del sector industrial, luego la clave se encuentra en las distintas habilidades de
las empresas para enfrentarse a ellas.
El ambiente externo general que afecta a la firma consiste principalmente de seis
elementos interrelacionados, estos son, el cambio tecnológico, las tendencias
demográficas, el clima económico, las tendencias culturales, las condiciones políticas y
legales y los eventos internacionales específicos. Estos elementos pueden tener un
impacto sobre las elecciones estratégicas de una firma.
Entender este ambiente general puede ayudar a la firma a identificar algunas de las
amenazas y oportunidades que enfrenta, sin embargo, por lo general, el impacto del
ambiente externo se ve a través del ambiente o entorno más local de la firma.
Fuerzas Competitivas de un Sector Industrial (5 Fuerzas de Porter)
o Amenaza de Ingreso de Competidores Potenciales
Depende fundamentalmente de las barreras al ingreso presentes en la
industria, junto con la reacción que debe esperar el “ingresante” de los
competidores ya existentes ante su ingreso.
Las barreras de ingreso pueden ser economías de escala (incluyendo las
producto de la integración vertical), la diferenciación del producto,
requisitos de capital, acceso a los canales de distribución, costos de
cambio de proveedor para los consumidores, desventajas en costos
independientes de las economías de escala y la política gubernamental,
entre otras.
Limitantes de las economías de escala: Poca flexibilidad si las instalaciones
son especializadas, nuevas tecnologías podrían destruir la barrera, poca
diferenciación y/o diversificación y un centramiento en el presente o
perdida de énfasis en lo novedoso que podría cambiar todo.
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o Rivalidad entre Competidores
Es alta cuando hay un gran número de competidores, todos los
competidores están igualmente equilibrados, hay un lento crecimiento
del sector industrial, los costos fijos o de almacenamiento son elevados,
hay poca diferenciación, existen aumentos de capacidad y/o existen
fuertes barreras de salida, entre otras cosas.
o Poder Negociador de los Compradores
Se da si están concentrados o compran grandes volúmenes en relación a
las ventas, existen bajos costos de cambio de proveedor (por parte del
cliente), los productos no están diferenciados y/o hay una real amenaza
de integración hacia atrás, entre otras cosas.
o Poder Negociador de los Proveedores
Alto si la empresa no es un cliente importante, si los proveedores son
pocos y los clientes muchos, enfrentan poca competencia por parte de
sustitutos (los proveedores), venden algo clave, haya un alto costo de
cambio para la empresa, etc.
o Sustitutos
o Se discute que podrían sumárseles a estas fuerzas la fuerza que
representan los complementos (algo que lleva a que los clientes valoren
mas el producto por la existencia de él) y otras más.
o Una empresa puede tomar la ofensiva e intentar cambiar las fuerzas que
la afectan al alterar sus orígenes. Esto porque el equilibrio de las fuerzas
es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra
dentro del control de la misma empresa.
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Grupos Estratégicos
Una industria tendrá un solo grupo estratégico si todas las compañías que participan de
ella usan esencialmente la misma estrategia. En el caso contrario, cada una podría
construir un grupo aparte. Casi siempre se da, eso sí, que hay un número reducido de
grupos que muestran las diferencias estratégicas esenciales entre las compañías de la
industria.
Los grupos estratégicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y debilidades
iníciales variables, el momento de entrada a la industria, acontecimientos históricos, etc.
pero, una vez formado un grupo, los miembros generalmente se asemejan en muchos
aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la similitud de sus estrategias,
suelen tener una participación parecida en el mercado al ser afectadas de forma similar
por eventos externos o tácticas competitivas de la industria y al reaccionar de una manera
similar. Estas características son útiles cuando un mapa de grupos estratégicos se utiliza
como herramienta analítica.
El grupo estratégico es una herramienta analítica cuyo fin es el de facilitar el análisis
estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar a la industria
en su conjunto y examinar a cada compañía por separado.
Aunque algunas de las barreras a la entrada de una industria protegerán a todas las
compañías, es evidente que las barreras contra la entrada de nuevos competidores
dependerán en buena medida del grupo estratégico al que la empresa desea unirse.
También existen barreras para evitar que un grupo cambie su posición estratégica frente a
otro.
Las barreras contra la movilidad de los grupos son una de las principales explicaciones del
porque algunas empresas ofrecen siempre una mayor rentabilidad que otras. Además,
dichas barreras pueden tener implicancias respecto a la estabilidad de la participación de
mercado de una empresa.
También existen barreras de salida de los distintos grupos.
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Estrategias Genéricas
La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para
establecer una posición defendible en una industria, afrontar eficazmente las cinco fuerzas
competitivas y conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para la compañía.
Las empresas han descubierto muchas formas de hacerlo; la mejor estrategia es aquella
que refleje sus circunstancias particulares. No obstante, en el nivel mas general
identificamos tres estrategias genéricas internamente compatibles (utilizables de forma
individual o combinadas) para lograr una posición defendible a largo plazo y superar el
desempeño de los rivales.
Liderazgo Global en Costos
Exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda de reducir
costos por experiencia, un control riguroso de tanto gastos variables como fijos, evitar las
cuentas de clientes menores y minimizar los costos en áreas como I&D, fuerza de ventas,
publicidad y otras. Los directivos deben presentar una fuerte atención al control de los
costos.
La idea es tener bajos costos respecto a la competencia pero sin nunca descuidar otros
aspectos como el servicio y la calidad.
Proporciona una defensa contra la rivalidad de los competidores pues los bajos costos
significan seguir obteniendo rendimientos aun después de que ellos hayan disipado sus
utilidades en la lucha.
Protege a la empresa frente a los compradores poderosos porque estos ejercen poder solo
para bajar los precios hasta el nivel del siguiente rival más eficiente.
Defienden a la organización frente a los proveedores poderosos ya que la hacen más
flexible para que encarar un posible incremento en el costo de los insumos.
Los factores que llevan a una posición de costos bajos generalmente también originan
barreras firmes contra la entrada a partir de economías de escala u otras ventajas de
costos.
Coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los productos sustitutos dado que
puede adaptar mejor sus precios para competir con ellos.
Protege contra las cinco fuerzas competitivas ya que implica que los rivales enfrentaran
primero las presiones competitivas.
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La mayoría de las ventajas en costos que puede obtener una empresa se pueden clasificar
en una de las siguientes cuatro categorías:
o Economías de Escala
o Economías de Ámbito
Costo de producir dos o más bienes es menor al costo de producir estos mismos
en forma separada dado que hay ciertos costos que se comparten (ej. costos
administrativos)
o Economías de Secuencia
Costo de producir un bien o servicio en una misma empresa integrada
verticalmente es menor al costo de producir el mismo bien o servicio en dos
empresas distintas que no estén integradas.
o Economías de Densidad
Disminuye el costo unitario de producción a medida que aumenta la densidad
física de usuarios en una determinada zona geográfica (ej. Servicios de
telecomunicaciones o sanitarios).
Riesgos del Liderazgo en Costos
o Cambio tecnológico que anule las inversiones o el aprendizaje anterior.
o Aprendizaje de costos bajos por nuevas compañías o por rivales mediante la
imitación o su capacidad de invertir en instalaciones.
o Incapacidad de percibir el cambio necesario en la oferta o en el marketing porque
la atención está concentrada en los costos.
o Inflación de costos que aminora la capacidad de la compañía para conservar una
diferencial de precios que le permita atacar las imágenes de marca u otras
técnicas de diferenciación de la competencia.
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Diferenciación
Consiste en que se diferencia el producto o servicio ofrecido, creando así algo que en la
industria entera se percibe como único.
Cuando se logra, la diferenciación se convierte en una estrategia útil para conseguir
rendimientos superiores al promedio.
Brinda protección contra la rivalidad competitiva porque los clientes son leales a la marca,
además de verse disminuida su sensibilidad al precio.
Aumenta los márgenes de utilidad con lo cual se puede prescindir de la posición de costos
bajos.
Se levantan barreras en contra de la entrada de nuevos competidores gracias a la lealtad
de los consumidores y a que los rivales deben superar el carácter “especial” del producto.
Los altos márgenes de utilidad permiten enfrentar el poder de los proveedores, pudiendo
incorporarse mayores costos a la oferta y aun así seguir siendo esta rentable.
Aminora además el poder los compradores, ya que estos no disponen de opciones
similares y, por lo tanto, son menos sensibles al precio.
Finalmente, la compañía que se diferencia tendrá la ventaja de que no existen sustitutos
exactos para lo que ella ofrece.
Nótese, eso sí, que la diferenciación a veces impide conseguir una gran participación en el
mercado. A menudo requiere de la percepción de exclusividad lo cual es incompatible con
una gran participación. También, casi siempre implica un aumento en costos.
Riesgos de la Diferenciación
o Que el diferencial de costos entre los competidores de bajo costo y la compañía
sea tan grande que la diferenciación ya no sea capaz de mantener la fidelidad de
los clientes. A cambio de grandes ahorros el público está dispuesto a sacrificar
algunas características, servicios y/o imagen que representan las ofertas
diferenciadas.
o Desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.
o La imitación aminora la diferenciación percibida.
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Enfoque, Nicho o Concentración
Consiste en centrarse en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico. Al igual que la diferenciación, adopta una multitud
de modalidades.
En contraste con los costos bajos y la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus
objetivos en toda la industria, esta estrategia procura ante todo dar un servicio excelente
a un mercado en particular y diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo
anterior.
Se basa en el supuesto de que la compañía en cuestión podría prestar una mejor atención
a su segmento objetivo que las empresas que compiten en mercados más extensos.
De ese modo se diferencia al satisfacer más “satisfactoriamente” las necesidades de su
mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas (para su nicho, no para el
público general).
La compañía que consigue este enfoque puede obtener rendimientos superiores al
promedio en la industria, además de significar que tiene una posición de costos bajos en
su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas.
Además de la defensa ante las cinco fuerzas que significa lo anterior (costos o
diferenciación en su nicho), la concentración sirve para seleccionar los mercados menos
vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.
Riesgos de la Estrategia de Enfoque, Nicho o Concentración
o El diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con
una estrategia de foco crece a tal punto que acaba eliminando las ventajas de
costos logrados al atender un mercado pequeño o anulando la diferenciación
conseguida con ello.
o Se reduce la diferenciación en los productos o servicios deseados entre el
mercado estratégico y el mercado general.
o Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico de la
firma y desplazan a la compañía orientada al enfoque.
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Las tres estrategias genéricas son métodos alternos que nos permiten enfrentar las fuerzas
competitivas. La situación contraria se da cuando una compañía no desarrolla su estrategia
al menos en una de esas tres direcciones (“se estanca en el medio”) y, por lo tanto, se halla
en una posición estratégica extremadamente deficiente. Una compañía estancada en la
mitad estará prácticamente condenada a una rentabilidad baja. Pierde compradores de
grandes volúmenes que reclaman precios bajos o utilidades, pues acede a sus demandas
para que no la cambien por los que tienen bajos costos. También pierde negocios de altos
márgenes de ganancia ante los que se concentran en un tipo específico de clientes o han
alcanzado una diferenciación global. Probablemente su cultura organizacional no esté bien
definida y su sistema de estructuras y de motivación sea contradictorio. Esta empresa debe
decidirse por seguir al menos una de las otras estrategias, es decir, definirse.
Es preciso escoger la estrategia más conveniente para los puntos fuertes de la empresa
que, además, sea la más difícil de imitar por parte de los competidores. Los principios del
análisis estructural orientan la selección y permiten al analista explicar o predecir la
relación entre participación y rentabilidad en cualquier industria.
Los riesgos involucrados en la implantación de cualquiera de las estrategias genéricas son
fundamentalmente dos: primero, no obtenerlas o no sostenerla y segundo, la posibilidad
de que el valor de la ventaja conseguida con la estrategia se erosione al evolucionar la
industria.
Participación de
Mercado
ROI
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Otras Estrategias Posibles Aparte de las Genéricas (No Excluyentes Con Ellas)
o Estrategia Cooperativa
o Estrategia de Fusión y Adquisición
o Estrategia de Integración Vertical
o Estrategia de Desintegración y Outsourcing
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Ventajas Competitivas
A pesar de que la industria en la que se encuentra la empresa ayuda a explicar parte de la
rentabilidad de su negocio, una mejor explicación para ella proviene de sus factores únicos
o diferenciadores.
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de crear valor para sus
dueños, es decir, cuando genera un retorno mayor al costo de oportunidad de los recursos
invertidos en ella.
Los factores diferenciadores que generan una ventaja competitiva provienen de ciertas
asimetrías o diferencias que sea capaz de formar la empresa respecto a sus competidores.
Estas asimetrías se pueden originar en las distintas actividades e inversiones que realiza
una empresa, así como también en como combina dichas actividades e inversiones y en el
grado de complementariedad y consistencia entre ellas.
La definición de ventaja competitiva está relacionada con la obtención de un desempeño
superior por parte de una empresa, ya sea respecto a la competencia o del uso alternativo
de los recursos por parte de sus dueños. Este mejor desempeño puede provenir de las
actividades desarrolladas por la empresa y/o de sus recursos, inversiones, habilidades,
clientes u oferta.
Una condición necesaria para que una empresa tenga una ventaja competitiva es que la
disposición a pagar por su oferta sea mayor al costo de oportunidad de los recursos
destinados a la producción de la misma. Ser el producto de mas bajo costo o de más alto
precio no implica, como consecuencia de lo previo, tener necesariamente una ventaja
competitiva.
Para que una empresa genere valor tiene que vender su oferta a un precio mayor al costo
que esta le significa, lo que no está garantizado por el hecho de que la disposición a pagar
sea mayor al costo, dado que el precio de mercado de un producto o servicio puede ser
inferior a la disposición a pagar que exista por el (por cosas como una alta competencia,
por ejemplo). Luego, que la disposición a pagar sea mayor al costo es una condición
necesaria pero no suficiente para afirmar que una empresa posee una ventaja
competitiva.
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Características Fundamentales de Toda Ventaja Competitiva
o Diferenciada
o Valorada
La diferenciación de la empresa debiese ser en alguna actividad que sea valorada
por un número importante de consumidores.
o Eficiente
La empresa debe producir al menor costo posible dada la calidad de su producto.
o Sustentable
La empresa debe tener la capacidad de mantener su ventaja competitiva a través
del tiempo.
La ventaja competitiva de una empresa puede provenir de dos grandes grupos de factores,
aquellos relacionados con la demanda y aquellos relacionados con los costos.
La ventaja competitiva es un concepto dinámico, ya que se debe ir adaptando a los
cambios del entorno.
Resource Based View of the Firm (RBV)
o Es un modelo de desempeño de la firma que se centra en los recursos y
capacidades controladas por una firma como fuentes de ventaja competitiva.
o Los recursos son definidos como activos tangibles e intangibles que la firma
controla, los cuales puede usar para concebir y/o implementar sus estrategias.
o Las capacidades son un subgrupo de los recursos el cual permite a la firma sacar
pleno provecho de los otros recursos que controla. Por si solas, las capacidades
no permiten a la firma concebir o implementar estrategias, pero si permiten a la
firma usar otros recursos con que cuenta para el logro de esto. Ejemplos de
capacidades son las habilidades de marketing y la cooperación entre gerentes,
entre otras cosas.
o Los recursos de una firma se dividen en cuatro categorías generales: físicos,
financieros, humanos (individuales) y organizacionales (colectivos)
o Tiene dos supuestos fundamentales acerca de los recursos y capacidades que las
firmas pueden controlar. Primero, suponen que hay heterogeneidad de recursos
entre las firmas, incluso si estas operan en una misma industria. Segunda, algunos
de estas diferencias en recursos pueden ser duraderas (inmovilidad de recursos).
o Estos supuestos permiten explicar porque algunas firmas tienen un mejor
desempeño que otras, aun si están en la misma industria.
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The VRIO Framework
o Es una abreviación para value, rarity, imitability y organization.
o Son las cuatro preguntas que deben hacerse acerca de un recurso o capacidad
para determinar su potencial competitivo:
Pregunta de Valor: ¿Permite el recurso aprovechar una
oportunidad o neutralizar una amenaza? (¿es valioso?).
Pregunta de Rareza: ¿Es escaso el recurso?
Pregunta de Imitabilidad: ¿Cuan imitable es el recurso por otras
firmas?
Pregunta de Organización: ¿Están los otros componentes de la
firma alineados para respaldar la explotación del recurso en
cuestión?
o Una manera de identificar recursos potencialmente valiosos es a través de un
estudio de la cadena de valor de la empresa. Esto nos permite pensar en los
recursos de la firma de manera más desagregada.
o No todos los recursos de una firma deben ser escasos. Por lo general, la base de
recursos está compuesta por recursos valiosos comunes.
o La imitación puede hacerse de manera directa (duplicación) o por sustitución. La
imitación de recursos puede complicarse debido, entre otras cosas, a condiciones
históricas únicas (de la firma que tiene el recurso al obtenerlo), ambigüedad
causal (no tener claro cuál es el recurso clave), complejidad social (cultura y otras
relaciones interpersonales están involucradas) o patentes.
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Valioso Escaso Costoso de Imitar
Explotado por la Organización
No - - No Desventaja
Competitiva/ Debilidad
Si No - Paridad
Competitiva/ Fortaleza
Si Si No
Ventaja Competitiva Temporal/ Fortaleza y habilidad
distintiva o competencia
distintiva
Si Si Si Si
Ventaja Competitiva Sostenible/ Fortaleza y habilidad o
competencia distintiva sostenible
Si se tienen recursos escasos, valiosos y costosos de imitar los cuales están siendo
explotados por la empresa, el RBV sugiere que la firma tendrá una ventaja competitiva
aun si opera en un mercado poco atractivo dadas las fuerzas involucradas.
La mayor parte de las ventajas competitivas tiene una “vida útil” (duración temporal).
Amenazas a la Sustentación de una Ventaja Competitiva
o Amenaza a la Capacidad de Generar Rentas
Imitación (Barreras a la imitación)
Sustitución (Dinamismo de la industria)
o Amenaza a la Capacidad de Apropiarse de la Renta
Ineficiencias (Gestión de la empresa)
Expropiación de la Renta (Capacidad competidores)
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Las firmas tienen tres maneras de responder a la ventaja competitiva de otra firma, estas
son:
o No Responder
Esto puede ser porque la empresa tenga su propia ventaja competitiva, la cual se
verá comprometida si responde, porque la firma no tiene los recursos o
capacidades necesarios para responder o, finalmente, porque está intentando
reducir el nivel de rivalidad dentro de la industria.
o Cambiar Tácticas
Las tácticas son las acciones utilizadas para implementar la estrategia.
Si las firmas tienen estrategias similares, una ventaja competitiva por parte de
una probablemente se deba a las tácticas (atributos del producto u otras) que
está siguiendo.
En este escenario la imitación de tácticas se hace común, claro que esto puede
solo generar paridad competitiva. Una empresa también podría “saltarse” a su
competencia al implementar una táctica mejor que esta.
o Cambiar de Estrategia
Esto se da sobre todo cuando una firma se ve incapaz de mantener ni siquiera la
paridad competitiva frente a la competencia si mantiene su estrategia, aun si la
implementa de manera muy eficiente.
Sobre todo se debe a cosas como cambios tecnológicos, de gustos, demográficos
y legales.
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Modelos para Realizar un Ventaja Competitiva
1. Modelo de Cuatro Bloques
2. Modelo de Recursos y Habilidades
Supone heterogeneidad e inamovilidad de algunos recursos.
Se deben aplicar dichos recursos para desarrollar “core competences” (recurso
clave + habilidades especificas).
Los recursos y habilidades deben ser sostenibles y pertenecer a la firma
(apropiación).
Se debe ser capaz de cambiar las “core competences” en el tiempo (oportunismo).
Capacidades = Recursos que han sido exitosamente integrados.
Recursos Capacidades Core Competences.
Costos-Diferenciación
Diferenciación
Costos
Calidad Superior
Ventaja
Competitiva Eficiencia Superior
Superior Capacidad
de Satisfacción al
Cliente
Innovación Superior
Costos-Diferenciación
Core
Competences
Capacidades Recursos
Calidad Superior Eficiencia Superior Superior Capacidad
de Satisfacción al
Cliente
Innovación Superior
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Diversificación
Negocio Único
Mayor riesgo pero menos ambigüedad. Los recursos se encuentran más focalizados y los
ejecutivos más concentrados en el negocio clave. Mayor surgimiento de ideas.
Diversificación
Conviene diversificar cuando hay un lento crecimiento de la industria o un declive de la
misma, cuando se presentan oportunidades para agregar valor al cliente, cuando hay
oportunidades de transferir competencias a otros negocios, cuando hay oportunidades
para economizar costos y/o cuando hacerlo puede aumentar el valor del negocio, todo
siempre y cuando el valor creado sea mayor que el costo de creación de dicho valor.
Pueden presentarse sinergias operacionales (economías de ámbito y/o escala) como
también sinergias financieras y de administración y conocimiento.
Diversificar tiene varios riesgos, entre los que están: el aumento de los costos
burocráticos, el aumento de la ambigüedad respecto a la identidad de la empresa, la
dificultad para reaccionar frente a cambios en la industria, la mayor probabilidad de que
los recursos sean repartidos entre demasiadas actividades, que los ejecutivos de más alto
nivel no puedan mantener contacto con los negocios claves y la mayor coordinación
requerida entre los distintos negocios.
Existen tres estrategias de diversificación:
o Diversificación de Negocios Dominantes
Un negocio es el que brinda casi todo el beneficio (ej. Bic).
o Diversificación Relacionada
La cadena de valor entre actividades pose encajes estratégicos
competitivamente valiosos. Se logran sinergias, el uso de una marca
común y mantener unidad estratégica de negocios.
o Diversificación No Relacionada
Como conglomerados. No requiere de encajes. La falta de encajes
puede representar una desventaja competitiva. También hay cierta
dificultad para manejar los negocios en forma central. Lo bueno es que
reparte riesgos, mejora la destinación de recursos y estabiliza las
rentabilidades.
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Extras
Para hacer un diagnostico de la posición competitiva se debe definir el mercado objetivo,
la estructura competitiva del mercado y la competencia que enfrenta la organización.
Fuerzas Impulsoras
Variables exógenas que transforman el sector. La gracia esta en convertirlas en
endógenas, saber responder.
Análisis de la Competencia
Dadas las señales que da el mercado
o ¿Qué Hace? (Estrategia Actual).
o ¿Qué Puede Hacer? (Capacidades)
o ¿Qué está Dispuesta a Hacer? (Estrategia Futura, Análisis de Supuestos).
Análisis Interno
o Cadena de Valor (Actividades Primarias y de Soporte)
o Enlace de Actividades
Análisis Conjunto
o Fortalezas: La empresa hace algo bien y que es distintivo.
o Oportunidades: Elementos del entorno que pueden mejorar la posición.
o Debilidades: Lo que la Empresa hace mal.
o Amenazas: Elementos del entorno que pueden empeorar la posición.
Formulación de la Estrategia Corporativa
1. Visión
2. Misión (Esencia)
3. Valores (Compromiso)
4. Objetivos
5. Ventajas Competitivas
6. Planes de Inversión (Asignación de Recursos)
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Estrategia de Negocio
o Oferta (¿Qué?)
o Segmento (¿Quién?)
o Forma de competir (¿Cómo?)
Implementación de la Estrategia
Sistemas de Planificación Sistema de Control
Estructura Organizacional
Sistema de Incentivos Sistema de Información
Organigrama – Descripción de Cargos – Mecanismos de Coordinación
Personas Sistemas de
Dirección
Estructura
Organizacional Áreas Claves
Cultura – Clima – Valores
Control de
Gestión
Incentivos
Evaluación de
Desempeño
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Tipos de Estructura Organizacional
o Estructura Funcional (por Tareas)
La responsabilidad se hace fácil de distribuir pero tiene una lenta reacción al
entorno, posibles problemas de comunicación y miopía funcional.
o Estructura Divisional (Mercado, Área Geográfica, Clientes, Productos, etc.)
Mayor velocidad de reacción, rápida toma de decisiones y clara rendición de
cuentas pero presenta problemas de duplicidad de cargos, excesiva formalidad,
costos burocráticos y competencia interior por los mismos recursos.
o Matricial (Hibrida)
Compleja de manejar, limitaciones de los recursos financieros, dilución de la
responsabilidad, multiplicidad de mando.
Estrategia
Estructura
Control de Gestión
Sistemas de Incentivos
Evaluación de Desempeño
Sistema de Dirección
Financiera
Clientes
Crecimiento y
Aprendizaje
Procesos
Internos
Visión y
Estrategia
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Factores que Modifican la Brecha entre Disposición a Pagar y Precio
o Grado de Rivalidad del Mercado
Barreras de entrada, diferenciación, costo de cambio de los consumidores, etc.
o Posibilidad de Discriminar Precios Entre Consumidores
o Externalidades de Red
Disposición a pagar aumenta con número consumidores que adquieren el producto
(cosas como celulares y similares, esto puede funcionar a favor o en contra).
o Economías de Ámbito en el Consumo y Bienes Complementarios
La disposición a pagar por un bien también depende de los otros bienes con los
que este se vende (por ejemplo si se vende solo pan o si se vende de todo como en
un supermercado).
Modelo S-C-P (Structure-Conduct-Performance) Sobre el Desempeño de una Firma
Modelo C-E-P
Estructura de la Industria
N° de firmas compitiendo
Homogeneidad de
productos
Costos de entrada y salida
Conducta de la Empresa
Estrategias que las
firmas perseguirán para
obtener una ventaja
competitiva
Desempeño
A Nivel de la Firma:
ventaja, paridad o
desventaja competitiva
A Nivel de Sociedad:
productividad y eficiencia,
nivel de empleo, progreso,
etc.
Conducta Estructura Performance
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Modelo Delta
o Mejor Producto
o Solución Integral al Cliente
o Sistema Lock-In: desarrollo de complementos dejando “Locked Out” a los
competidores.
Modelo de las 7 S
o Structure
o System
o Style
o Skill
o Staff
o Shared Values
Estructura Competitiva
Se refiere no solo a las fuerzas que mueven la industria, sino también a la situación de
cada actor que participa de una u otra manera en la industria.
Lock-In Solución
Integral
Mejor
Producto
Recursos Humanos
1
Introducción
Es de vital importancia para el éxito de una organización que la acción conjunta de los
individuos que la conforman este coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o
finalidad común.
El sistema de recursos humanos debe ser consistente internamente, además de estar
alineado con la estrategia, tecnología, fuerza laboral, cultura y ambiente externo de la
organización.
Tareas Generales de RR.HH.
1. Reclutamiento, selección, contratación, ubicación e inducción
(socialización) del personal.
2. Evaluaciones de desempeño.
3. Capacitación y desarrollo.
4. Remuneraciones, beneficios y servicios.
5. Movimientos de personal: ascensos, traslados y salidas.
6. Relaciones y comunicaciones laborales.
7. Relaciones sindicales.
8. Horarios, permisos, vacaciones, etc.
9. Responsable de hacer ver los aspectos de personal en la planificación
estratégica de la empresa.
10. Asesora en la supervisión.
Desafíos de RR.HH.
o Ser un Socio Estratégico Alinear la estrategia de la empresa con la gestión de
RR.HH.
o Agente de Cambio Adaptar la empresa al ambiente.
o Eficiencia Técnica.
o Ser Promotor de Personas Sacar lo mejor de la gente.
2
Gestión de RR.HH.
o Organización y diseño del trabajo.
o Relaciones laborales.
o Gestión de las Compensaciones.
o Gestión por Competencias.
o Sistema de Evaluación del Desempeño.
Modelo Simple de Gestión de RR.HH.
Gestión de
RR.HH:
Conductas
Comunicación Selección
Motivaciones y
Características
Personales
Valores y
Estrategia de
Negocio
Cultura
Organizacional
Resultados
3
Modelo Más Elaborado de Gestión de RR.HH.
Evaluación de
Desempeño
Evaluación del logro de
metas para todos los
cargos de la organización.
Evaluación de
competencias generales y
habilidades especificas
para todos los cargos de la
organización.
Detección de
Necesidades
Sistema de
Compensación e
Incentivos
Desarrollo
de Carrera
Formación y
Entrenamiento
Estilos de Liderazgo,
Relación con los
Trabajadores y Ética
Estrategia
Estructura Organizacional,
Descripción y Perfiles de Cargos
Selección de Personal
Motivos:
Extrínsecos
Intrínsecos
Afectivos
Resultados
4
Motivación
Pirámide de Necesidades de Maslow
Teorías de Satisfacción en el Trabajo
o Factores de Herzberg
Existen dos tipos de factores que influyen en el grado de satisfacción de los
individuos con su trabajo. En primer lugar están los factores higiénicos o
extrínsecos, que son los que están fuera de control por parte de las personas,
siendo cosas como el salario, beneficios sociales y otros. Cuando estos factores
son óptimos evitan la insatisfacción de las personas, mientras que cuando son
deficientes producen insatisfacción. Debe mencionarse eso sí, que modificaciones
en estos factores podrían llegar a motivar temporalmente en el muy corto plazo.
En segundo lugar están los factores motivacionales o intrínsecos, los cuales están
bajo el control del individuo ya que se relaciona con lo que él hace. Involucran
sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento
profesional y las necesidades de autorrealización que se satisfacen en el trabajo.
Cuando estos factores son óptimos producen satisfacción y motivación en las
personas, mientras que cuando son deficientes llevan a la no satisfacción y
consecuente desmotivación.
Fisiológicas o Básicas
De Seguridad
Sociales
Autoestima
Autorrealización
5
o Teoría de las Metas
La motivación es un comportamiento orientado a las metas, por lo que si son
claras y presentan desafíos motivaran más que las ambiguas y/o fáciles de
conseguir.
o Teoría de las Características del Cargo
Plantea que las personas estarán más motivadas si los cargos presentan ciertas
características como autonomía, identificación con la tarea, feedback y
significado, además de requerir de una variedad de habilidades. Esto les genera a
los trabajadores una experiencia significativa en el sentido de que valoraran lo
que hacen, entienden sus responsabilidades y comprenden los resultados.
Teoría XY de los Empleados (McGregor)
o X = Garrote A las personas no les gusta trabajar, evitan responsabilidades y la
seguridad es lo que más les importa, luego, debe amenazárselas y controlarlas
para que rindan.
o Y = Zanahoria Personas trabajan de manera natural, tienen autodirección
(compromiso) y pueden/quieren asumir responsabilidades.
Modelo Mecanista
o La motivación de las personas es vista como un problema de “que” y “cuanto” hay
que darle a alguien para que este se decida a realizar el trabajo que la empresa le
solicita.
o El dinero es visto como un motivador universal, luego solo se busca determinar
cuánto hay que dar a los individuos.
o Solo ve la organización formal (roles, procedimientos, sistemas, etc.), ignorando el
“sistema espontaneo” (relaciones informales, etc.).
6
Modelo Orgánico o Psicosociologico
o La empresa es vista como un organismo social en el cual las personas participan no
solo por los incentivos propios de la empresa, sino también para satisfacer otro
tipo de necesidades a través de la interacción con distintas personas en la
empresa.
o Considera que las personas no solo son motivadas por factores extrínsecos, como
la retribución, sino también por factores intrínsecos, como el aprendizaje, el
sentido de logro y otros.
o La finalidad de las organizaciones seria, según este modelo, la eficacia (resultados
en el plano económico) y el atractivo de la organización para quienes trabajan en
ella.
o Es criticado por ser excesivamente utópico.
Modelo Antropológico o Humanista
o La organización debiese buscar que sus miembros se identifiquen con ella y sus
objetivos.
o Toda organización tiene valores, explicitados o no en políticas, que se hacen
patentes a lo largo del tiempo e inciden en cuan alineados se muestren sus
miembros con los objetivos que ella tenga.
o Según este modelo existen tres tipos de motivadores, estos son:
1. Extrínsecos: Son motivadores como el dinero, status, poder,
reconocimiento social y otros similares. Las políticas de RR.HH. de la
empresa abarcan este ámbito por medio de compensaciones y/o
reconocimientos (normalmente explicitados en un contrato
económico)
2. Intrínsecos: Son motivadores como el aprendizaje, el desafío laboral y
el desarrollo personal. Las políticas de RR.HH. normalmente abarcan
este ámbito a través de un contrato de trabajo (organización del
trabajo, capacitación, entrenamiento, promoción, etc.).
3. Trascendentes o Afectivos: Se refieren a las consecuencias que tienen
las acciones del individuo sobre las demás personas. Se asocian con la
motivación afectiva, con el ser parte de algo más grande y con el sentir
que el actuar de uno es útil. Acá normalmente entra el contrato social,
que corresponde a cosas como coaching, ejemplaridad, sistemas
comunicacionales y otros.
7
Compensación e Incentivos
La Compensación Debe Ser
o Adecuada (requisitos mínimos gubernamentales, sindicales y gerenciales)
o Equitativa (interna y externamente)
o Equilibrada
o Costeable (según lo que la empresa puede pagar)
o Estimulante
o Aceptable (para los empleados)
o Transparente
Compensación
o Sueldo Fijo (educación, calificación, etc.) + Variable (desempeño)+ Beneficios
(mayor en empresas paternalistas).
Alternativas De Compensación
o Directas:
Financieras: Dinero, especies, etc.
No Financieras: autonomía, grado de responsabilidad, etc.
o Indirectas: Clima organizacional, imagen, prestigio de la empresa, etc.
Equidad Interna: Pago a los empleados de acuerdo con los valores relativos de sus puestos
dentro de la organización.
Equidad Externa: Pago a los empleados a tasas comparables de mercado.
Para Que Los Incentivos Funcionen Deben
o Ser deseados
o Estar directamente vinculados con el desempeño
o Tener una clara conexión con los objetivos de la empresa
o No ser vistos como un derecho sino un premio
8
Hay que fijarse en no recompensar “A” cuando se quiere lograr “B” (tener incentivos mal
empleados puede llevar a incentivar algo distinto a lo que se desea).
Si bien puede haber gente que sin incentivos haga lo deseado por la organización, con
incentivos erróneos se puede incluso dificultar esto (son un obstáculo).
Como Repartir Un Aumento En Las Ganancias De Una Empresas
o Depende de cuánto hayan aumentado las ganancias
o Quienes contribuyeron al aumento de ganancias
o Que sea una cantidad que motive a la gente
o La idea es que los incentivos le salgan gratis a la empresa, ya que los pagan con
el incremento en sus ganancias.
Un gran problema de la actualidad no es cuánto ganan como recompensa los CEOs (lo cual
puede parecer excesivo para algunos) sino el cómo se ganan esas recompensas. Para un
gran número de empresas las recompensas de sus altos ejecutivos son prácticamente
independientes del despeño.
Incentivos posibles para que los CEOs hagan lo que es conveniente para los accionistas
pueden surgir de distintas combinaciones de las tres políticas básicas de incentivos
monetarios que se mencionan a continuación:
o Exigir que tenga una buena porción de las acciones de la empresa
(empíricamente, con tan solo unas pocas excepciones, se ha demostrado
que este es uno de los mejores incentivos).
o Los salarios, bonos y stock options deben ser estructurados para que
provean grandes (marginalmente significativas) recompensas por un
desempeño sobresaliente y grandes penalidades para un desempeño
mediocre.
o Una amenaza de despido creíble si el desempeño es mediocre.
9
Estrategia de Salarios e Incentivos
Estrategia
Sistema de
RR.HH.
Estrategia de
Salarios e Incentivos
Directas Indirectas o
Beneficios
Incentivos Mercado
Laboral
Definición de
Indicadores y
Evaluación de
Resultados
Salario Base
Valoración del
Puesto de Trabajo
Análisis y Descripción
del Cargo
Puesto de Trabajo Contribución del Empleado
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Evaluaciones de Desempeño
Objetivos
Mejorar el desempeño, tomar decisiones sobre remuneraciones, traslados, promociones
y eventuales salidas, elaborar planes de capacitación y desarrollo, elaborar planes de
carrera individual, elaborar planes de sucesión, identificar personal de alto potencial y dar
retroalimentación al personal respecto de su desempeño.
Características de un Sistema de Evaluación Eficaz
o Criterios relacionados con la estrategia de la empresa, los objetivos de la misma y
el puesto de trabajo
o Expectativas de desempeño acordadas
o Estandarización
o Comunicación abierta y continua; que los trabajadores entiendan porque y como
serán evaluados y que se entregue el feedback adecuado.
o Evaluadores Capacitados
o Revisiones de Desempeño
o Proceso Adecuado
Características de una Buena Evaluación
o Confiable
o Validez en el sentido de que mida lo que se quiere medir (en algunos casos
también requiere de validez predictiva)
o Sensibilidad (diferencia entre buenos y malos empleados)
o Factibilidad (criterio medible y que sea costeable)
o Lo más objetiva posible
o Motiva el desarrollo personal de los empleados y/o esta ligada a la capacitacion
Problemas de Evaluación de Desempeño
o Efecto Halo (Consiste en apreciar una característica en particular de una persona y
generalizar la personalidad o aptitudes de esta en torno a la característica
apreciada, aún cuando el resto de sus características o habilidades no se conlleven
con la evaluada)
o Indulgencia (facilidad en perdonar o disimular las culpas o en conceder gracias)
o Exigencia
o Tendencia Central
o Prejuicio de Comportamiento Reciente
o Prejuicios Personales y/o Estereotipos
o Diseño Errado y/o Criterios Incorrectos de Evaluación
11
Para evaluar adecuadamente el desempeño no financiero se deben primero identificar las
áreas no financieras que permiten avanzar en la estrategia de la firma, para luego ver la
relación de estas (causa-efecto) con el flujo de caja, utilidades y/o el precio de las acciones
(si no se fijan estas relaciones los ejecutivos podrían escoger y/o manipular indebidamente
los indicadores).
Errores en la Medición del Desempeño No Financiero
o No vincular los indicadores con la estrategia (siempre se deben elegir indicadores
relevantes para la estrategia; una buena alternativa son los modelos causales:
causa efecto)
o No validar vínculos
o No establecer las metas de desempeño apropiadas
o Medir incorrectamente
Para la Medición Adecuada del Desempeño No Financiero
o Desarrollar un modelo causal
o Reunir datos
o Convertir los datos en información
o Ajustar continuamente el modelo
o Evaluar los resultados
Evaluación de 360°
El sujeto en cuestión es evaluado por su jefe, compañeros del mismo nivel y subordinados
(se pueden añadir más como clientes o proveedores, por ejemplo). Busca complementar
la subjetividad de la evaluación tradicional en la cual solo participa el jefe. Requiere de un
ambiente de confianza, comunicación efectiva del propósito de la evaluación, que el
evaluado tenga alguna capacidad de decisión sobre quiénes serán sus evaluadores
(aumenta aceptación del resultado) y una presentación de los resultados que tengan en
cuenta las necesidades y objetivos perseguidos por la evaluación.
12
Balanced Scorecard
o También conocida como cuadro de mando integral, es un modelo de gestión que
traduce la estrategia de una organización en objetivos relacionados, medidos a
través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.
o Enfoque Adecuado
Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con
la estrategia.
Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la
comunicación y proporciona mejor información a todos los
niveles.
Centrado en el contenido: Software como medio, no como fin.
Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias.
Los cambios en la evaluación y la compensación son una
consecuencia y no la razón de ser del modelo.
o Al aplicarla, a través de la relación coherente entre sus elementos, se conseguirá
simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear a la organización y promover
el aprendizaje en ella.
o Elementos
1. Visión, misión y valores de la organización a partir de los cuales se
desarrolla la estrategia.
2. Perspectivas, mapas estratégicos (conjunto de objetivos
estratégicos que se conectan a través de relaciones causales) y
objetivos estratégicos (se pueden agrupar en perspectivas.
Normalmente se usan cuatro perspectivas: financiera, cliente,
interna y de aprendizaje y crecimiento. Son un elemento
prescindible, lo que importa son los objetivos).
3. Propuesta de valor al cliente: debe definirse para ayudar a definir
la prioridad de los objetivos estratégicos. Algunas propuestas de
valor posibles son: liderazgo de producto, relación con el cliente y
excelencia operativa, entre otras.
4. Indicadores y sus metas: hay dos tipos de indicadores, los
indicadores de resultado (miden la consecución del objetivo
estratégico) y los indicadores de causa (miden el resultado de las
acciones que permiten la consecución de los objetivos
estratégicos).
5. Iniciativas Estratégicas: acciones en las que la organización se va a
centrar para la consecución de sus objetivos estratégicos.
13
6. Responsables y recursos (necesario para el adecuado desarrollo
de la iniciativa estratégica).
7. Evaluación subjetiva.
o Algunos aspectos que pueden allanar el camino para la implementación son: un
modelo simple, liderazgo, equipo de proyectos, lenguaje común, comunicación,
entendimiento del modelo y participación de los involucrados, entre otras cosas.
14
Reclutamiento
Ambiente Interno de Reclutamiento
o Planeación de RR.HH
o Políticas de Promoción
o Conocimiento de Empleados
o Nepotismo
o Etc.
Métodos de Reclutamiento Internos
o Anuncio y oferta de empleo
o Referencias de empleados
Métodos de Reclutamiento Externos
o Anuncios
o Agencias
o Reclutadores
o Ferias de Empleo
o Etc.
Proceso de Contratación
o Reclutamiento Generar candidatos calificados
o Selección (reconocimiento preliminar, entrevista, exámenes, verificación de
referencias, examen médico, etc.) Tomar la decisión de contratar o no
o Socialización orientar y familiarizar al empleado con la empresa (proceso de
inducción)
Planeación de
RR.HH.
Alternativas de
Reclutamiento
Reclutamiento
Fuentes Internas Fuentes Externas
Métodos Internos Métodos Externos
Personas Reclutadas
Ambiente Interno
Ambiente Externo
15
Factores que Influyen en el Reclutamiento
o Influencias Externas como las restricciones gubernamentales y sindicales, las
condiciones del mercado de trabajo y la localización de la organización entre
otras.
o Interrelación Reclutados y Organización: Requisitos de reclutamiento, políticas y
prácticas de la empresa e imagen de la empresa.
o Ideal del Empleado Potencial: Preferencia de los reclutados por organizaciones y
puestos.
Algunas Críticas a las Entrevistas Como Medio de Selección
o Entrevistadores no entrenados
o Variabilidad de contenido
o Desigual interpretación
o El entrevistador se enfoca en lo malo
o Decisiones prematuras
o Sesgo de la primera impresión
o Peor método para predecir el comportamiento y desempeño de un individuo en
su trabajo
Exámenes de Selección
o Relacionado con el contenido y requisito del cargo
o Debe ser válido en el sentido de que mida lo que se pretende medir
o Debe ser confiable: grado de consistencia (que una misma persona obtenga
siempre el mismo resultado)
o Debe ser tan objetivo como resulte posible
Nótese que en cualquier proceso de reclutamiento lo que prima es la estrategia de la
empresa, de la cual se desprende su estructura. Luego, hay que encontrar personal para
los distintos cargos creados al momento de determinar la estructura de la empresa y no
cargos para el personal con que cuenta la empresa.
16
Función Directiva y Competencias
En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas, o de mera
ejecución, y las directivas.
Tareas o Labores de la Dirección
1. Actividades Estratégicas: Formulación de los objetivos y metas
de la organización.
2. Actividades Ejecutivas: Especificación y comunicación de las
actividades que han de ser realizadas por cada persona para que
la organización alcance las metas u objetivos propuestos.
Supone una buena capacidad para “descubrir” los talentos y
habilidades de los dirigidos y aprovechar los motivadores
internos de esas personas a través de un diseño de tareas que
apele a ese plano motivacional.
3. Actividades de Liderazgo: Motivación de las personas para que
efectivamente desarrollen las actividades que se les han
asignado. Busca que las personas desarrollen todo su potencial
e interioricen los objetivos de la empresa.
El directivo debe ser ejemplar, encarnar ciertos valores y no ser un obstáculo para que sus
subordinados actúen por motivación propia. Además debe manejar de manera justa y
correcta el poder que se la ha otorgado.
Competencias
Comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su
actividad o función.
La evaluación por objetivos no necesariamente ayuda a desarrollar las competencias que
la empresa necesita para conseguir los resultados futuros que desea. Es por ello que
muchas empresas se han interesado no solo en evaluar objetivos, sino también
competencias
17
Existen dos tipos fundamentales de competencias a distinguir: las técnicas (o de puesto) y
las directivas (o genéricas), que son las que posibilitan el éxito de una persona en su
función directiva.
Tipos de Competencias Directivas
o Competencias Estratégicas
o Visión de Negocio
o Resolución de Problemas
o Gestión de Recursos
o Orientación al Cliente
o Red de Relaciones Efectivas
o Negociación
o Competencias Intrategicas (son las necesarias para el desarrollo de empleados e
incrementar el compromiso y confianza con la empresa)
o Comunicación
o Organización
o Empatía
o Delegación
o “Coaching”
o Trabajo en Equipo
o Competencias de Eficiencia Personal (hábitos básicos de una persona con su
entorno y ella misma)
o Productividad
o Carisma
o Autogobierno
o Gestión Personal (tiempo, estrés, etc.)
o Integridad (credibilidad, equidad, honestidad, etc.)
o Desarrollo Personal (autocritica, autoconocimiento, etc.)
18
Las competencias no dadas por la genética (conocimiento, actitudes y habilidades) se
pueden desarrollar. Este es un modelo de desarrollo de competencias:
1
2
= Racionalidad
= Virtualidad
Libertad
Motivación
Espontanea
Conocimiento
Experimental
Decisión Acción 1 2
Conocimiento
Abstracto
Motivación
Racional
Habilidades
Operativas
Información Formación Entrenamiento Elementos de
Desarrollo
Externos
Elementos de
Desarrollo
Internos
Se debe colocar a los individuos que se desea
desarrollen determinadas competencias en
retos profesionales adecuados para el
desarrollo de las mismas.
19
Capacitación
Interrogantes
o ¿A quién y en qué? (evaluación, encuestas)
o ¿Quién va a capacitar? Empresa o externo
o ¿Quién va a ser el instructor?
o ¿Cómo se va a capacitar? Conferencias, estudio de casos, juego de roles,
experimentación, etc.
o ¿Cuánto?
o ¿Cómo evaluar la capacitación?
Elementos Sobre Los Cuales Capacitar
o Conocimientos Información
o Motivaciones Formación
o Habilidades Entrenamiento
Pasos De Una Capacitación Exitosa
o Diagnostico Ver que está mal
o Diseño del Programa: objetivos, metodología (como se va a capacitar) y
contenidos
o Implementación
o Evaluación (tiene que tener plazos)
o Feedback
20
Estructura Organizacional
Proceso de Estructuración Organizacional
1. Segmentar tareas en funciones coherentes, tomando siempre en cuenta la
estrategia de la empresa
2. Integrar aquello segmentado
3. Decidir el grado de autonomía deseable (quien decide y quien controla)
Formas de Implantar la Separación
o Sistemas jerárquicos
o Sistemas de supervisión mutua
Formas de la Estructura Organizacional
o Burocrática: Poco dinámica, con muchos niveles y decisiones que van de arriba
hacia abajo; las ideas de la gente no suben mucho.
o Plana: Para ambientes inciertos que requieren flexibilidad, se trabaja en equipo,
hay pocos niveles, la dirección esta descentralizada y mayor participación.
Localización
de la Decisión
Completamente
Descentralizada
Completamente
Centralizada
Costo
Organizativo
Costo
Agencia
Costo
Información
Localización
Óptima
21
Estructura Funcional:
o Fortalezas: Alta eficiencia operativa y desarrollo de competencias funcionales
distintivas.
o Debilidades: Miopía funcional, barreras entre departamentos, limites al
crecimiento por saturación de la dirección general y dificultad para adaptarse a las
necesidades de los clientes.
Estructura Divisional (negocio 1, negocio 2….cada negocio con una estructura funcional
propia):
o Fortalezas: sitúa la responsabilidad de la estrategia de negocio más próxima a su
entorno específico, descarga de la gerencia general, clarifica las responsabilidades
de cada negocio.
o Debilidades: Posible duplicidad de tareas, aumento de gasto generales,
dificultades de coordinación (sinergias) entre los negocios.
Estructura Matricial:
o Las unidades dependen de dos líneas de mando, con sus recursos y sus
mecanismos de evaluación y medida.
o Intenta responder a dos necesidades de segmentación, estas son, por función y
negocio (es como la fusión de la funcional y divisional).
o Fortalezas: fomenta la confrontación de puntos de vista, la colaboración y el
aprendizaje mutuo.
o Debilidades: compleja de dirigir y mantener balance adecuado.
22
Políticas
Concepto
o Declaración de principios
o Sirve de guía para enfrentar situaciones similares de ocurrencia frecuente
o Juega un rol importante para la toma de decisiones consistentes y equitativas, al
igual que para la formación de una cultura organizacional, facilitar la toma de
decisiones y minimizar la incertidumbre (predice conducta)
Las Políticas Deben Ser
o Explicitas (escritas)
o Consistentes con la política pública
o Uniformes para todos
o Reflejar las características de la empresa
o Deben comunicarse
o Estar coordinadas entre ellas
Algunos Tipos de Políticas
o Para llenar vacantes: planificación de necesidades de personal, reclutamiento,
selección, orientación, ubicación, socialización y evaluación inicial del desempeño.
o Para hacer progresar al personal: evaluaciones de desempeño, capacitación y
desarrollo.
o Para retener al buen personal de la empresa: compensaciones y beneficios,
prevención de accidentes y seguridad industrial, promociones y asensos y otros.
23
Dirección por Objetivos
Principios Básicos
1. La dirección es centrada en resultados, previamente definidos en términos de objetivos (en cuya formulación también están involucrado los respectivos trabajadores), más que en el cumplimiento de tareas, actividades u órdenes.
2. Según investigaciones, las personas se sienten más motivadas y comprometidas cuando conocen previamente lo que se espera de ellas, en términos de resultados, que cuando se lo plantean en términos ambiguos y, posteriormente, se les evalúa por comportamientos que son difíciles de medir o están expuestos a consideraciones subjetivas. También aumenta los niveles de motivación el hecho de poder contribuir en la formulación de los objetivos fijados para el individuo.
Proceso Ideal
o Medir y juzgar el desempeño.
o Relacionar el desempeño individual con objetivos organizacionales.
o Definir el trabajo que se ha de hacer, como también las expectativas de
cumplimiento.
o Fomentar la capacidad y el crecimiento profesional del subordinado.
o Servir de base para decisiones sobre salarios y ascensos.
o Estimular la motivación del empleado.
o Servir como elemento de integración y control.
Como se Traduce Según el Pensamiento Contemporáneo
o Proceso de cinco etapas:
1. Conversación individual entre jefe y subordinado sobre la
descripción y definición que este ultimo hace de su
trabajo.
2. Establecimiento de objetivos de desempeño de corto
plazo.
3. Reuniones con el superior para evaluar el progreso del
empleado respecto a los objetivos mencionados.
4. Establecimiento de controles para medir el progreso.
5. Evaluación al final del periodo para evaluar resultados
producidos.
24
o Problemas:
1. Descripción estática del trabajo.
2. Poco peso a áreas de discreción.
3. Se limita a lo que el empleado hace en su trabajo.
4. Problemas para evaluar 5. Se ignora el factor humano, no se consideran los objetivos del
empleado.
6. Todo el método es de corto plazo y se basa en una psicología de
recompensa y castigo.
25
Activos Intangibles
Los activos intangibles son difíciles de copiar, razón por la cual representan una ventaja
competitiva, o fuente de la misma, sostenible en el tiempo.
Los activos intangibles casi nunca generan valor por sí mismos, necesitan combinarse con
otros activos. Además, los activos intangibles rara vez afectan de manera directa el
desempeño financiero (complejas cadenas de causalidad-efecto).
Medir el valor de los activos intangibles puede reducirse a ver la alineación de estos con la
estrategia de la organización.
Hay tres categorías de intangibles esenciales para la implementación de cualquier
estrategia:
1. Capital Humano
La disposición estratégica se calcula en función de si los empleados poseen
los conocimientos, competencias y características adecuadas como para
ejercer determinado cargo (la “brecha de competencia” es la diferencia
entre lo que la empresa necesita y sus capacidades actuales, en términos
de capital humano).
2. Capital de la Información (Bases de Datos y Similares)
La disposición estratégica es un indicador de cuán bien el portafolio
estratégico de tecnologías de la información (TI), en términos de
infraestructura y aplicaciones, respalda los procesos internos críticos de la
organización.
3. Capital Organizacional (Cultura, Liderazgo, etc.)
Las organizaciones exitosas tienen, por lo general, una cultura en la que las
personas manifiestan un profundo conocimiento e interiorización de la
misión y visión de la empresa, al igual que de los valores fundamentales
necesarios para ejecutar la estrategia elegida.
Evaluar la disposición del capital organizacional consiste básicamente en
verificar cuán bien la empresa puede movilizar y sostener la agenda de
cambio organizacional asociada a su estrategia.
26
Extras
Definición de Cargo
o Nombre del cargo
o Gerencia a la que pertenece
o De quien depende jerárquicamente
o Objetivo del cargo
o Principales tareas y responsabilidades Descripción del cargo
o Requisitos y competencias necesarias Especificación del cargo
o Comités o consejos a los que pertenece
o A quienes supervisa
Perfil del Cargo Resumen de la descripción y especificación
Motivos Para Realizar Un Análisis De Cargo
o Para diseñar o rediseñar un cargo.
o Para averiguar lo que se hace en un cargo, el porqué se hace, los requisitos y/o
competencias necesarias para el cargo, condiciones en que se desarrollan las
tareas del cargo, los equipos utilizados y/o el método de trabajo.
o También se utiliza para averiguar la importancia relativa del cargo, el
reclutamiento necesario, la selección necesaria, la evaluación necesaria y la
compensación y capacitación adecuada.
El Contrato Psicológico y el Alineamiento Estratégico
Estrategia Políticas de
RR.HH.
Motivaciones
(Necesidades)
Conductas Resultados
27
Estrategia en Cuatro Perspectivas
Siete Comportamientos para la Transformación Estratégica
o Creación de Valor: Comportamientos que aumenten el foco sobre los 1.Clientes,
2.Innovacion y 3.Resultados.
o Ejecución Estratégica: Son los que aumentan la comprensión que los empleados
tienen respecto a 4.La visión, misión y valores de la empresa, 5.La
responzabilizacion, 6.La comunicación y 7.El trabajo en equipo.
Subcontratando se Quiere Monitorear al Subcontratado Respecto a su
o Reclutamiento y selección de personal
o Evaluaciones de desempeño
o Compensaciones y beneficios que entrega a los empleados
o Capacitación que entrega a sus empleados
o Sus políticas de comunicación
o Etc.
Los pagos fijos están más asociados a procesos que al logro, mientras que los variables
están asociados más al logro como una forma de recompensa.
Cuellos de Botella
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Desarrollo
¿En qué
procesos
debemos ser
excelentes?
¿Cómo debe
aprender y
desarrollarse la
organización?
Propuesta de
Valor
Perspectiva
del Cliente
¿Cómo nos
deben ver
para alcanzar
la visión?
Estrategia
Perspectiva
Financiera
Si tenemos
éxito ¿Cómo
nos verán
nuestros
accionistas?
28
Dentro de los criterios para ver a quienes dentro de la empresa entregarles stock options
como forma de pago esta el ver que personas se muestran más interesadas en esa forma
de pago, entre otras consideraciones.
Normalmente las stock options alinean el comportamiento de las personas con las
necesidades de la empresa, pero si estas son a muy largo plazo pueden ser menos
motivantes.
Un incremento forzado de salario, de no incrementarse la productividad de los empleados,
puede llevar a la quiebra de una empresa en el largo plazo, al no ser sostenible.
En el caso de que los salarios a los trabajadores estén muy altos podría ser útil modificar la
proporción capital/trabajadores de la empresa.
Mercados I
1
Introducción
Marketing
o Proceso de creación de valor con el fin de generar y retener clientes.
o No crea necesidades, las estimula.
o ¿Cómo se crea valor?
1. Escoger el valor (segmentación, posicionamiento, etc.).
2. Proveer el valor (desarrollo, abastecimiento, distribución,
etc.).
3. Comunicarlo (publicidad, promoción, etc.).
Proceso de Creación de Valor
Escoger el Valor
Segmentación
Selección de mercados
Posicionamiento
Diferenciación
Proveer el Valor
Desarrollo de productos
Desarrollo de servicios
Valoración
Abastecimiento
Fabricación
Logística/Distribución
Comunicarlo
Fuerza de ventas
Publicidad
Promoción
Relaciones Publicas
Marcas
Personal
Marketing Operacional Marketing Estratégico
2
Decisiones de Marketing
Ventaja Competitiva
o Atributo positivamente evaluado con respecto a la competencia que es valorado
por el cliente (induce su preferencia y disposición a pagar) y percibido por este (lo
puede aprovechar).
o Elementos de una ventaja competitiva:
Desarrollo de
Propuesta de Valor
Decisiones
Mix de Marketing:
Producto
Precio
Distribución
Comunicación
Patrimonio
de Marca
Patrimonio de
Consumidores
Adquisición
Consumidores
Retención
Consumidores
Utilidades
Fuentes de Ventaja
Habilidad superior
Recurso superior
Control superior
Ventaja Posicional
Valores superiores a los
consumidores
Costos relativamente
más bajos
Resultado
Satisfacción
Lealtad
Participación de mercado.
Rentabilidad
3
Ventajas Competitivas
o Diferenciación
o Costos
o Marketing
Valor de las Empresas
Canibalizacion
Cuando dos productos de una misma empresa compiten entre ellos como sustitutos por
un mismo consumidor, el cual debe elegir entre ellos.
Es más barato retener un cliente que adquirir uno nuevo.
Entendimiento de consumidores
y competencia
Posición Competitiva
Creación de Valor para el
Consumidor
Creación y Retención
de Clientes
Participación de
Mercado
Negocios
Estables
Desempeño
Financiero
Valor
Accionistas
Resultados
4
Conducta del Consumidor
Se busca entender cómo se comporta el consumidor, para poder predecir su conducta.
Modelo de Comportamiento del Consumidor
Fuerzas Sociales y de Grupos
Cultura
Subcultura
Clases Sociales
Familia
Grupos de Referencia
Factores Psicológicos
Motivación
Percepción
Aprendizaje
Personalidad
Actitud
Factores Situacionales
¿Por qué compran?
¿Donde compran?
¿Cuando compran?
Condiciones bajo
las cuales compran
los consumidores
Información
Fuentes comerciales
Fuentes Sociales
Factores Personales
Ocupación
Condiciones Económicas
Estilo de Vida
Personalidad y
concepción de si mismo
Proceso de Decisión de Compra
Reconocimiento de
necesidad o deseo
Identificación de
alternativas
Evaluación de
alternativas
Decisión de compra
Comportamiento post
compra
Satisfacción vs Insatisfacción
5
Muchas empresas cometen errores en las primeras etapas, apuntan a necesidades
inexistentes o problemas ya resueltos por otros productos.
En la evaluación de alternativas influyen las creencias y actitudes.
Percepciones
El consumidor ve lo que quiere ver Atención selectiva, distorsión selectiva y retención
selectiva. El marketing debe romper con esto generando exposición (para la atención
selectiva), comprensión (para evitar la distorsión selectiva) y retención (para combatir la
retención selectiva).
Conductas de Compra
Disonancia Cognitiva
Cuando no se cumple lo que el consumidor esperaba. Acá juega un rol fundamental el
comportamiento post-venta de la empresa.
Baj
a A
lta
Dif
ere
nci
ació
n
Participación
Alta Baja
Compra Compleja (Ej. Casa)
Búsqueda de Variedad (Ej. Bebida)
Reducción de Disonancia (Ej. Seguros de Vida)
Compra Repetida (Ej. Sal)
6
Distintos Roles en la Decisión de Compra
o Comprador
o Quien toma la decisión
o Influenciadores
o Portero: alguien experto con autoridad
o Usuario
7
Segmentación
Se busca dividir el mercado, compuesto por consumidores heterogéneos, en grupos más
reducidos de consumidores, cada uno tan homogéneo como sea posible respecto a ciertas
características, como preferencias y/o deseos, entre otras cosas y que podrían requerir
productos o combinaciones de marketing específicas. Dichos grupos son llamados
segmentos.
La segmentación debe hacerse en base al consumidor y no al producto.
El objetivo es crear una mejor propuesta de valor para cada segmento o para los
segmentos objetivos.
Requisitos para una Segmentación Efectiva
o Segmentos Medibles: Tamaño, poder adquisitivo y perfiles de los segmentos
o Segmentos Accesibles: Se debe poder acceder y atender de forma efectiva los
segmentos.
o Segmentos Sustanciales: Los segmentos de mercado deben ser lo suficientemente
grandes o rentables como para atenderlos
o Segmentos Diferenciables: Deben responder de forma diferente
o Segmentos Accionables: Se deben poder diseñar programas efectivos para atraer
y atender a los distintos segmentos.
Variables de Segmentación
o Personas (geográficamente, demográficamente, psicograficamente o
conductualmente).
o Factores Situacionales (nivel de urgencia, etc.).
o Por Características Particulares (actitud hacia el riesgo, lealtad, valores, etc.).
o Variables de Comportamiento (beneficios buscados, ocasión de uso, frecuencia de
uso, tipo de usuario, etc.).
o Otras
8
Valoración de los Segmentos de Mercado
o Tamaño y crecimiento del segmento
o Atractivo estructural: nivel de competencia, sustitutos, poder compradores,
proveedores poderosos, etc.
o Objetivos y recursos de la empresa.
Rentabilidad de un Segmento
Ingreso por
Cliente
_ Costo
Variable por
Cliente
Demanda
Segmento x
Participación
Segmento x
Contribución
Neta =
_ Gasto
Marketing
ROS = Contribución Neta
Ingreso por Venta del
Segmento
ROI = Contribución Neta
Gasto Marketing del
Segmento
9
Posicionamiento
Posicionar
Arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar
distintivo en la mente del mercado meta.
Esfuerzo por grabar los beneficios claves y la diferenciación del producto en la mente de los
consumidores.
El posicionamiento denomina la propuesta de valor.
Es como se ubica el producto en la mente de los consumidores
Caminos Posibles de Posicionamiento
o Atributos específicos del producto
o De acuerdo al precio/calidad
o Ocasión de uso o consumo
o De acuerdo al usuario
o De acuerdo a la clase de producto (Ej. mantequilla vs margarina)
o De acuerdo a la competencia
o Etc.
El posicionamiento es una mezcla entre segmentación (donde) y ventaja competitiva
(como).
Identificar
posibles ventajas
competitivas
Seleccionar las
adecuadas
Comunicarlo
eficazmente en el
mercado meta
Que sea relevante para el consumidor
10
Errores Más Comunes de Posicionamiento
o Sub-Posicionamiento
La marca es vista como una más en un mercado saturado.
o Sobre-Posicionamiento
Los compradores podrían tener una imagen muy estrecha de la marca.
o Posicionamiento Confuso
Imagen confusa de la marca debido a demasiadas afirmaciones respecto a la
misma.
o Posicionamiento Dudoso
Al comprador le resulta difícil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de
las características de esta.
Modelo XYZ de Posicionamiento
Producto X, para mis clientes Y, con el fin de que obtengan el beneficio Z (beneficio,
atributo, emoción). El ideal sería que Z fuese importante, tener un buen desempeño y ser
único.
11
Comunicación
Pasos Para El Desarrollo De Comunicaciones Eficaces
1. Identificar el publico objetivo o meta
2. Definir los objetivos de la comunicación
3. Diseñar el mensaje
4. Seleccionar los canales de comunicación
5. Establecer el presupuesto de comunicación total
6. Escoger la mezcla de comunicación
7. Medir los resultados de la comunicación
8. Manejar el proceso integrado de comunicación de marketing
Modelo de Objetivos de la Comunicación (AIDA)
1. Captar la atención (etapa cognoscitiva)
2. Generar interés (etapa afectiva)
3. Generar deseo (etapa afectiva)
4. Llevar a una acción (etapa de conducta)
Para entregar una estrategia coherente, todos los elementos de marketing y comunicación
deben estar integrados.
Estrategia Conceptual Los mensajes (que y porque)
Estrategia de Medios Donde, cuanto y cuando
Estrategia Creativa Como
Objetivos de la Publicidad
o Informar
o Recordar
o Persuadir (puede cambiar el pensamiento de las personas).
12
Estrategia de Empuje
Dirigida a los canales intermedios. Busca motivar a los distribuidores a ofrecer un
producto. Busca más y mejores espacios con los distribuidores.
Estrategia de Jalar
Dirigida al cliente final. Busca lealtad, conciencia y atracción para que los clientes pidan el
producto a los distribuidores.
Es Importante Que Las Comunicaciones Sean
o Coherentes entre los distintos puntos de contacto con el cliente
o Generen una sinergia para reforzar el posicionamiento y el valor de marca
o Sean complementarias para llegar desde el reconocimiento de la marca hasta la
lealtad
o Eficientes en el uso
La publicidad influye en la etapa de evaluación y conocimiento de las alternativas para
satisfacer su necesidad por parte del consumidor.
13
Lanzamiento de Nuevos Productos
Razones Para El Desarrollo De Nuevos Productos
o Gustos y preferencias de los consumidores cambian.
o Los clientes son progresivamente más exigentes y menos leales.
o Ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos.
o Menores diferencias entre productos rivales y mayor competencia.
o Evolución tecnológica.
o Etc.
Proceso Ideal de Introducción
Identificación de
Oportunidades
Mercado y su
estructura
Crecimiento
Etc.
Diseño Conceptual
Posicionamiento
Atributos
Segmento objetivo
Diseño
Físico
Diseño del Proceso de
Venta
Distribución
Logística
Etc.
Pre-Testeo y Testeo Introducción y Lanzamiento
Velocidad
Cobertura
Cooperación clientes
Fuerza de ventas
Evaluación y Administración
del Ciclo de Vida
Sistemas de apoyo.
Análisis respuesta del
mercado
Administración del
portafolio de productos
Etc.
14
Razones de Fracaso de Productos Nuevos
o Cambio en las preferencias de las personas (antes de que se alcance la penetración
de mercado).
o Mercado muy reducido, no viable.
o Nada nuevo ni diferente (idea pobre a ojos de los consumidores).
o Ningún beneficio real (el producto no ofrece un mejor desempeño de acuerdo a las
necesidades de los consumidores).
o Falta de apoyo del canal de distribución.
o Cambios tecnológicos.
o No cuadra con la cultura y capacidades de la empresa.
o Respuesta competitiva o posicionamiento pobre respecto a la competencia.
o Problemas de tiempo.
o Bajos niveles de servicio post-venta.
o Poca coordinación dentro de la organización.
o Etc.
Razones para el Éxito de Nuevos Productos
o Entendimiento del comportamiento del consumidor y el proceso de decisión de
compra del mismo.
o Entendimiento de las necesidades y deseos de los consumidores.
o Uso de un sistema de investigación de mercados que permite identificar las
necesidades de cada tipo de consumidor.
o Buena publicidad, promoción, distribución y apoyo del personal al mercado
objetivo.
o Desarrollo de nuevos productos esta unido a los objetivos corporativos de la
empresa y existe una adecuada coordinación entre las funciones de I&D y
marketing.
Una estrategia de productos nuevos indica la función que se espera que el producto
desempeñe en la obtención de las metas corporativas y de marketing (Ej. Consolidar la
reputación de innovador, defender participación de mercado, etc.).
Una estrategia reactiva puede resultar conveniente si la empresa no puede diversificarse
fácilmente o si no puede proteger su inversión de la copia, entre otras razones.
15
La innovación es cada vez mas critica para triunfos en los negocios, sin embargo las
empresas enfrentan un dilema creativo donde deben decidir si focalizarse en pequeñas
mejoras a los productos que generan un crecimiento inmediato pero conducen a retornos
decrecientes o implementar innovaciones radicales que tienen valor a largo plazo pero un
menor impacto instantáneo.
Las Tres Zonas de Innovación
o Zona 1: Innovación Básica Pequeñas mejoras en el producto o servicio. Es una
innovación permanente.
o Zona 2: Innovación Relativa Innovación basada en productos o servicios
existentes; productos están orientados a nuevos mercados (Ej. Gillette sensor
mujeres).
o Zona 3: Innovación de Concepto Propuesta de valor y modelo de negocio
revolucionarios. Es una innovación más ocasional (Ej. Wal-Mart).
Las empresas que innovan en la zona básica, más fácil porque se basa en tecnologías y
capacidades existentes, deben hacerlo constantemente.
Tanto la innovación básica como la relativa generan altos retornos a corto plazo, pero
producen una saturación de los mercados.
La innovación de concepto genera mayores retornos a largo plazo, pero el riesgo percibido
es mayor.
Se debe tener una cartera de innovación equilibrada.
16
Análisis de Mercado
Antes de intentar entrar a un mercado es importante saber cómo este está estructurado y
como es su funcionamiento.
Una vez que se conoce la estructura de mercado se pueden identificar las necesidades de
los consumidores no satisfechas en él y los potenciales nichos que existen.
Definir el Mercado
o ¿Cuáles son los problemas de los consumidores que estamos tratando de resolver?
o ¿Qué metas estamos intentando ayudar a que los consumidores logren?
o ¿Qué necesidades estamos intentando de satisfacer?
Bases para Definir El Mercado
o Empresas: Tecnología, proceso de producción, ubicación, etc.
o Productos: Usos, formas, competencia, etc.
o Consumidores: Demografía, actitudes, preferencias, etc.
Niveles de Competencia
o Forma del producto (ej. Te helado) Competidores son marcas similares (ej.
Lipton, Nestlé, etc.).
o Categoría del producto (ej. Bebidas frías) Competidores son categorías de
productos similares (ej. Gaseosas, jugos, etc.).
o Genérico (ej. bebidas) Competidores son todas las categorías que podrán hacer
lo necesitado (ej. jugos en polvo, isotónicas, etc.).
o Presupuesto Todos los productos que podrían ser comprados con el mismo
presupuesto.
17
Peligros al Definir el Mercado
o Definir a la competencia de forma muy estrecha con lo que se puede perder
terreno en la mente de los consumidores frente a marcas que no se están
considerando (ej. trenes no solo compiten con trenes sino con todos los medios de
transporte).
o Definir a la competencia en forma muy amplia lo que le implicara destinar gran
cantidad de tiempo en crear una identidad para el producto.
o Las definiciones de las categorías de productos no son estáticas.
Análisis del Mercado
o Potencial Crecimiento: Tamaño del mercado, tasa de crecimiento de ventas, ciclo
de vida, etc.
o Entrada al Mercado: Orden de entrada, ventajas para los usuarios y tiempo que
toma el establecerse.
o Economías de Escala: Potencial por volumen de ventas acumuladas e importancia
de la curva de aprendizaje o experiencia.
o Atractivo Competitivo: Vulnerabilidad ante la competencia, intensidad de la
rivalidad, etc.
o Inversión: Inversión requerida, disponibilidad de materias primas, necesidad de
mejoras tecnológicas, etc.
o Premio: Tamaño del margen, competitividad en estructura de precios, ROI, etc.
o Riesgo: Estabilidad, probabilidad de respuesta competitiva, protección por
patentes, probabilidad de fracaso, etc.
Fuerzas Competitivas que Estructuran la Posición Competitiva y la Rentabilidad
o Fuerzas de la Industria: Entrada/Salida del mercado, poder
compradores/proveedores, sustitutos/rivales.
o Benchmarking Competidores: Conocimiento competidores, análisis competidores,
benchmarking comparativo.
o Ventaja Competitiva: Ventaja en costos, ventajas de diferenciación, ventajas de
marketing.
18
Fuentes de Ventajas Competitivas
o Ventaja en Costos: Costos variables, costos operacionales, costos de marketing.
o Ventaja en Diferenciación: Diferenciación producto, calidad del servicio,
reputación e imagen de la marca.
o Ventaja en Marketing: Distribución, esfuerzo de ventas y reconocimiento de
marca.
Como Evaluar una Amenaza Competitiva:
o ¿Cuál es la base de la amenaza competitiva (originalidad)? Precio, calidad,
servicio, etc.
o ¿Para qué tipo de aplicaciones esta fuente de originalidad sirve o qué tipo de
clientes encontraran probablemente atractiva esta originalidad?
o ¿Qué fracción de nuestro negocio representa el segmento expuesto?
El perfil de respuesta de los competidores depende de las metas futuras de estos, sus
estrategias actuales, sus capacidades y algunos supuestos que se hagan respecto a la
empresa misma y de la industria.
Análisis del Consumidor
o ¿Quiénes son los clientes? ¿Cómo segmentar el mercado? ¿Cuál es el potencial
de los segmentos?
o ¿Cuáles son las necesidades y deseos de los consumidores?
o ¿Cómo toman decisiones y compran los consumidores?
o ¿Cuáles son las principales tendencias de la sociedad que afectan a los
consumidores?
o Atributos del producto o servicio que influencian la elección
o Atributos de la situación de compra que influencian la elección
o ¿Cómo es usado el producto?
19
Proceso de Toma de Decisiones
o Tipo de involucramiento: Alto o bajo
o ¿Qué provoca la decisión?
o ¿Existe una búsqueda de información en…?
o ¿Cómo son evaluadas las alternativas?
o ¿Cómo las experiencias posteriores son incorporadas a la decisión?
o ¿Qué causaría que la decisión fuera reconsiderada?
o ¿Quién usa, hace y/o aprueba la compra?
o Etc.
Proceso de Análisis del Consumidor en Busca de Incrementar Utilidades
Al hacer el perfil de un consumidor “bueno”, considere factores como la rentabilidad, el
tamaño de mercado, la sensibilidad al precio y cuál es la referencia de valor de otros
consumidores. Además, evalué su habilidad para satisfacer las necesidades de los
consumidores mejor que su competencia. Debiera buscarse algún equilibrio entre la
adquisición y retención de consumidores. Se debe ser capaz de decir no desarrollando
políticas y productos que sean solo para su mercado objetivo. En el desarrollo de
estrategias decidir el mercado objetivo.
Identificar y estudiar el perfil de los “mejores” consumidores
Desarrollar los valores que buscan estos consumidores
Atraer nuevos consumidores
que tengan un perfil similar
Aumentar la utilidad
producto de los actuales
consumidores
Incrementar la cantidad de
negocios que hacen con la
empresa
Extender la relación que
tienen con la empresa
20
Frecuencia de Uso: Usuarios intensivos vs esporádicos.
Proceso de Difusión al Mercado:
o ¿Qué estaban haciendo los consumidores antes de que existiera el producto?
o ¿Qué hará que el producto quede obsoleto?
o ¿Qué características del producto facilitan su adopción?
o ¿Quiénes son los primeros en adoptar el producto? ¿Quiénes son los rezagados?
Atractivo del Mercado
Intensidad Competitiva
Número de competidores
Rivalidad de precios.
Barreras de entrada
Sustitutos
Fuerzas del Mercado
Tamaño del mercado
Tasa de crecimiento
Poder de compradores
Lealtad de clientes
Acceso al Mercado
Familiaridad de clientes
Acceso a canales de
distribución
Requisitos para vender
Fit compañía
21
Pruebas de Mercado
Los test de mercado son diseñados para contestar a preguntas específicas, tales como
¿Cuál es el nivel de precios más adecuado? ¿Cómo afecta la publicidad?, etc.
¿Hacer o No un Test de Mercado?
o Ventajas
Reducción del riesgo financiero.
Reducción de riesgos distintos al financiero (moral de la fuerza de ventas,
relación con distribuidores, confianza inversionistas, percepción de
calidad por parte de los clientes, etc.).
El test de mercado entrega un formato donde el problema puede ser
identificado antes de que el producto sea lanzado a gran escala.
o Desventajas
El costo puede ser muy elevado.
Toman tiempo (podría reducir la ventaja competitiva y permitir que la
competencia reaccione).
Los competidores podrían perjudicar el test reaccionando a este de
manera de distorsionar los resultados que produzca con el fin de
perjudicar a la empresa.
Aspectos a Considerar en los Test de Mercado
o ¿Qué tan representativa es el área donde se llevo a cabo el test?
o ¿Fue apropiado el tiempo durante el cual se llevo a cabo el test?
o ¿Los competidores han tratado de distorsionar los resultados?
o ¿El apoyo de los distribuidores será el mismo?
o ¿El nivel publicitario será el mismo?
o Etc.
Al Probar Productos de Consumo, la Empresa Busca Estimar Cuatro Variables
o Prueba
o Primera repetición
o Adopción
o Frecuencia de compra
22
Es importante fijarse en esto al ver los resultados de la prueba, ya que, por ejemplo, un
gran consumo al inicio podría deberse más a que los clientes prueban el producto a que lo
hayan adoptado, esperándose luego que el consumo caiga después de la etapa inicial de
prueba.
La prueba de conceptos implica presentar el concepto de producto a consumidores meta
apropiados y determinar sus reacciones. Los conceptos pueden presentarse en forma
simbólica o física (mientras más se parezca al producto y/o experiencia final mayor será la
confiabilidad de la prueba de concepto). La prueba de concepto implica presentar a los
clientes una versión elaborada del concepto.
23
Extensiones de Línea
Factores que Promueven una Extensión de Línea
o Búsqueda de oportunidades para el producto en mercados que tienen poca o nula
resistencia
o Utilizar la capacidad actual de producción
o Fortalecer la actual tecnología
o Minimizar el riesgo financiero
Formas que Toman las Extensiones de Línea
o Introducción de nuevos tamaños
o Introducción de nuevas formas (ej. spray vs barra)
o Introducción de nuevos compuestos
o Introducción de nuevos sabores
o Introducción de nuevos envases
o Introducción de nuevas variedades
Factores que Explican el Porqué las Empresas han Seguido Extensiones de Líneas de
Productos como una Parte Significativa de su Estrategia de Marketing
o Segmentación de los consumidores
o Deseos de los consumidores
o Tener una mayor amplitud de precios
o Exceso de capacidad productiva
o Ganancias de corto plazo
o Intensidad competitiva
o Presiones del comercio
24
Problemas y Riesgos de las Extensiones de Línea
o Debilitamiento de la Lógica de la Línea
Si se extiende demasiado la línea, se llegan a tener líneas sobre-segmentadas en
las cuales el rol de cada producto se vuelve confuso, motivando a algunos
consumidores a buscar productos más simples y generales. Además, pocos puntos
de venta ofrecen toda la línea y como resultado la empresa puede perder control
de la presentación de sus líneas en los puntos de ventas. Por último, también
aumenta la probabilidad de que un ítem este agotado.
o Menor Lealtad de Marca
Al extender una línea se puede perturbar los hábitos y patrones que sostienen la
lealtad de marca, reabriendo el proceso de decisión de compra completo.
Además, la canibalizacion y cambio en el apoyo de marketing debilitan al producto
líder y a la empresa en el largo plazo.
o Ideas Sub-Explotadas
Se sacrifican utilidades de largo plazo por un control de riesgo de corto plazo.
o Estancamiento de la Demanda por Categoría
Hay categorías en que la gente simplemente no va a consumir más por muchas
variedades que se les pongan, como la pasta de dientes o sal, por mencionar
algunos ejemplos. Los puntos de venta también tienen espacios limitados para
cada categoría de productos lo cual puede llevar a un aumento de la competencia
y reducción de los márgenes. El fabricante se vuelve más débil y el distribuidor
más fuerte.
o Relaciones más Pobres con el Comercio
o Aumento en Costos
Además de los esperables hay otros que se deben a cosas como la fragmentación
del esfuerzo de marketing, mayor complejidad de producción, mayores errores al
predecir la demanda, logísticas más complejas, etc.
o Más Oportunidades para los Competidores
25
Directrices para las Extensiones de Líneas
o Mejorar el Sistema de Medición de Costos
Estudiar en detalle el costo absoluto e incremental asociado a la producción y
distribución de cada SKU desde el comienzo hasta el final de la cadena de valor.
Comparar el beneficio de entrar vs el de no entrar.
o Asignar Recursos a los Productos Ganadores
Optimizar los recursos de la compañía y centrarlos en los productos que son o
prometen ser los más exitosos.
o Investigar la Conducta del Consumidor
Como perciben y usan cada SKU. Como los consumidores responden a cada SKU y
la función que cada una tiene en la relación con el cliente.
Es importante ver la lealtad de marca como un comportamiento de largo plazo.
o Aplique el Test de Lógica Para la Línea de Productos
Que cada vendedor sea capaz de identificar con facilidad el rol estratégico de cada
SKU y que los consumidores entiendan rápidamente cual SKU satisface sus
necesidades.
o Coordinar el Marketing de la Línea de Productos
Coordinar el mix de marketing facilita el entendimiento de líneas de productos
complejas.
o Trabajar Asociado a los Canales de Distribución
Organizar equipos multifuncionales que monitoreen las nuevas ideas de producto
y organicen pruebas dentro de tiendas con los distribuidores lideres con el fin de
investigar anticipadamente el efecto en costos y ventas de agregar una nueva SKU
a la línea. Estas pruebas son útiles para los distribuidores y mejoran las relaciones
con los mismos.
o Esperar Que Algunos Productos Sean Removidos
Fomentar un clima donde la eliminación de productos no solo sea aceptada sino
que estimulada.
o Administrar la Eliminación o Rectificación de los Productos Poco Rentables
Una vez que los productos poco rentables sean identificados, determinar si esto sí
pueden ser rectificados y volverse rentables rápida y fácilmente. En caso de que
no se puedan rectificar, desarrollar un plan de eliminación que trate con las
necesidades de los consumidores mientras simultáneamente maneja los costos.
26
Cuando una Empresa está Pensando Extender su Línea de Productos debe Considerar,
entre otras cosas, lo Siguiente
o Si el nuevo producto es al menos un sustituto parcial de algún producto existente,
entonces los efectos de la canibalizacion deben ser considerados.
o Si el nuevo producto tiene una elasticidad cruzada distinta de cero con otros
productos de la línea, entonces los efectos de esta complementariedad deben ser
considerados (o sustituibilidad).
o El costo de oportunidad del status quo el cual se produce al dejar abierta la
posibilidad de que otra empresa introduzca este nuevo producto.
Impacto en las Utilidades de una Extensión de Línea
o Volumen de ventas y margen por nuevo producto
o Volumen y margen canibalizado
o Costos incrementales
o Perdida por no hacer nada
27
Ciclo de Vida de los Productos
Introducción
Periodo inicial de crecimiento lento en las ventas en el cual se busca crear conciencia y
prueba del producto.
En esta etapa no existen utilidades o estas son muy reducidas debido a los grandes gastos
de distribución y promoción que supone la introducción del producto.
Los gastos de promoción son altos debido a la información que se debe entregar a los
clientes potenciales del nuevo producto, a quienes se trata de inducir a probar el producto
y a quienes se intenta de asegurar la distribución en los diferentes canales.
Existen pocos competidores y se producen versiones básicas del producto ya que el
mercado no está listo para refinamientos.
Competidores querrán entrar si ven la posibilidad de obtener utilidades futuras o si el
nuevo producto representa una amenaza para ellos.
El producto o servicio no necesariamente tiene la mejor calidad y/o confiabilidad. Además,
no es comprendido por parte de los consumidores y tiene pocas aplicaciones o usos y
posee una línea limitada.
El esfuerzo de ventas es más bien conceptual o educacional focalizado en el mercado
objetivo.
La distribución o disponibilidad es limitada en amplitud. Generalmente hay faltas de stock
si las ventas aumentan más de lo proyectado.
La publicidad busca la creación de conciencia del nuevo concepto. Su gasto es fuerte como
porcentaje de las ventas pero normalmente bajo en cantidad total de dinero.
El precio puede ser alto o bajo dependiendo del objetivo, si bien tienden a ser elevados
debido a que los costos son altos por los niveles de producción relativamente bajos. No se
dominan por completo los problemas tecnológicos de la producción y se requieren
márgenes elevados para apoyar los fuertes gastos de promoción necesarios para el
crecimiento.
Es una etapa de alta incertidumbre.
La duración de esta etapa es variable, mientras más radical sea el cambio necesario en los
hábitos del consumidor para adaptarse a la innovación, más complejo sea el producto,
más dificultosa sea la demostración de los beneficios de este, mayor sea el riesgo de usar
el producto, si el precio es alto en relación a las alternativas y/o la decisión de compra
involucra a varias personas, entre otras cosas, la duración de este periodo será mayor.
28
Crecimiento Inicial
Periodo en el cual se busca aumentar al máximo la participación de mercado.
No solo se caracteriza por un aumento en las ventas sino que también por un aumento en
la tasa de crecimiento de las ventas.
Normalmente entran nuevas firmas ya que las que se encuentran en el mercado son
incapaces de satisfacer la demanda total del mercado. Los nuevos entrantes ofrecen un
producto que generalmente difiere muy poco del original (se da más la imitación que la
innovación).
Nuevos canales de distribución son incorporados producto de la competencia.
Las actividades promocionales tienden a mantenerse altas, sin embargo, la razón gastos
promocionales/ventas comienza a caer debido a que aumentan las ventas.
Énfasis de la publicidad está en la diferenciación de marca y en crear una demanda
selectiva.
El precio tiende a caer producto de las economías de escala asociadas al crecimiento de
ventas, lo que hace que el precio pueda ser ocupado como un arma competitiva.
Este periodo no se caracteriza por tener una competencia muy intensa. Dado que las
ventas crecen rápidamente, muchos competidores pueden compartir el crecimiento
(cuidado que las ventas de la empresa pueden estar aumentando mientras que su
participación de mercado está cayendo).
Crecimiento Final
Etapa en la cual normalmente se busca aumentar al máximo la participación de mercado.
Las ventas continúan creciendo, sin embargo la tasa de crecimiento de las mismas es
cercana a cero.
Durante esta etapa existen menos competidores, solo los más fuertes permanecen en la
industria.
Los competidores suelen buscar una ventaja competitiva a través de la diferenciación del
producto.
Las proliferaciones del producto abundan como una forma de satisfacer los
requerimientos específicos de los consumidores.
La distribución es amplia, sin embargo, dado que las ventas crecen a un menor ritmo, los
distribuidores son más selectivos en las marcas que ofrecen.
Durante este periodo los precios se convierten en una herramienta poderosa y las
presiones de margen son puestas en los canales de distribución.
Los términos de compra y pago se alargan siendo más favorables para el consumidor.
Los servicios y garantías del producto son cada vez más beneficiosos.
29
Madurez
Esta etapa comienza cuando termina el crecimiento de las ventas.
Las ventas se mantienen constantes y son fundamentalmente afectadas por cambios en
los factores macroeconómicos.
Las ventas provienen mayormente de consumidores que repiten compras y, si las
condiciones económicas son depresivas, los nuevos consumidores podrían posponer su
entrada.
El precio tiende a ser competitivo y se tiende a segmentar el mercado más por el envase y
promociones que por diferencias propias del producto.
La distribución es crítica ya que las diferencias entre las diferentes marcas del producto
son difíciles de percibir, por lo que todos los esfuerzos se concentran en que los
distribuidores ofrezcan el producto en cuestión.
Se benefician empresas con amplias líneas de productos por sobre aquellas que tienen
productos más especializados.
Se hace difícil y poco atractivo entrar al mercado.
Los objetivos de marketing son aumentar al máximo la utilidad y defender la participación
de mercado.
Declive
Las ventas de casi todos los productos decaen eventualmente debido al surgimiento de
algún producto sustituto, a avances tecnológicos, cambios en los gustos de los
consumidores y/o aumentos en la competencia nacional e internacional.
Exceso de capacidad de producción.
Disminución de los precios.
Disminuye fuertemente la demanda.
Comienzan a caer las utilidades.
Algunas empresas se retiran de la industria.
Los objetivos de marketing son reducir los gastos y “cosechar” la marca.
Entender el proceso de difusión de un producto es importante debido a dos significativas
aplicaciones que se le puede dar:
1. Estimación o proyección de las ventas
2. Asignación de recursos durante el ciclo de vida del producto
30
Una Extensión del Ciclo de Vida de un Producto puede Tomar Varias Formas:
o Aumentar el uso del producto entre los actuales usuarios.
o Obtener una mayor variedad de usos entre los actuales usuarios.
o Identificar nuevos usuarios
31
Marca
Características de la Marca
o Son un activo económico de naturaleza intangible
o Un componente critico para lo que la compañía representa
o Implica un grupo de promesas: Confianza, consistencia y un set determinado de
expectativas.
o Son importantes porque son parte del valor económico de la compañía, maximizan
la creación de valor de los accionistas y enfrentan las economías contractivas de
mejor manera, entre otras cosas.
El Rol de las Marcas
o La marca sirve para identificar la fuente de los productos o servicios de un
fabricante además de diferenciarlos de la competencia.
o La marca lleva al producto más allá del commodity.
o Identifican, simbolizan estrategias, evocan emociones, etc.
Capital de Marca
El capital de marca es un conjunto de activos (pasivos) ligados al nombre y símbolo de una
marca que adicionan (sustraen) al valor provisto por un producto o servicio.
El capital de marca se sustenta en cuatro pilares centrales:
1. Fidelidad o Lealtad de Marca
La fidelidad es el núcleo del valor de la marca. El cliente no compra solo por precio
y conveniencia, ya que hay un valor asociado a la marca.
Al aumentar la fidelidad disminuye la vulnerabilidad a acciones de la competencia.
Por ello, es un indicador de valor pues reduce el riesgo del negocio y beneficios
futuros.
Fidelidad se refiere a la marca, si se refiere a un producto genérico, pierde valor.
La fidelidad se puede cuantificar a través del índice de compra repetida (% de
clientes que volverá a consumir el producto), porcentaje de compras (% del ingreso
destinado a la marca en los últimos meses), cantidad de marcas compradas, costos
de cambio, compromiso o recomendaciones de la marca por parte de los clientes a
terceros, etc.
32
Suministra valor al reducir los costos de marketing (es más caro buscar un cliente
nuevo; desafío es reducir el flujo de abandono; alta barrera a la competencia),
poder ser usada para el apalancamiento comercial (a nivel detallista asegura
espacio, inventario y cobertura), atrae nuevos clientes (base de clientes satisfechos
reduce el riesgo y produce una imagen de producto aceptado; reconocimiento
aumenta: producto ha sido visto y probado; mercados potenciales deben
considerar la capacidad de crear visibilidad y reconocimiento) y aumenta el tiempo
de respuesta a amenazas competitivas (fidelidad entrega “respiro” de tiempo hasta
que los clientes consuman productos nuevos; cliente fiel no estará atento a nuevos
lanzamientos; fidelidad implica “lujo” de no tener que innovar hasta ver el
rendimiento de un producto nuevo).
2. Reconocimiento
Fortaleza de la presencia de la marca en la mente del consumidor.
Se mide a través de la recordación (¿Qué marcas en esta categoría conoce?; top of
mind o dominante) y reconocimiento (¿ha estado expuesto a esta marca?).
Estudios demuestran que consumidores prefieren productos a los cuales han
estado expuestos anteriormente.
Reconocimiento de marca afecta al producto objetivo haciéndolo aparecer como
de mejor/peor calidad.
Publicidad, reconocimiento produce imagen de calidad (si gastan plata será porque
es bueno).
Contribuye al ser un ancla para otras asociaciones (nombre es el primer paso en el
esfuerzo de comunicación y la “carpeta” donde se archivan atributos; cada atributo
está conectado al ancla, con mayor o menor fuerza; decisión de compra es difícil si
no hay reconocimiento), familiaridad lleva al agrado y la sustancia lleva al
compromiso (intensa publicidad, antigüedad del negocio, capacidad de distribución
y otras son signos de éxito asociados al reconocimiento).
No crea ventas por sí mismo, requiere asociación con razones de compra, sobre
todo para productos nuevos.
33
3. Identidad de Marca
Grupo de asociaciones de marca que se espera desarrollar, es lo que la marca
significa y compromete a la organización. Establece un vínculo entre el consumidor
y la marca.
Genera una proposición de valor (beneficios funcionales, emocionales y de auto
expresión, esto último se refiere a la marca usada como un símbolo de lo que la
persona es. Se diferencian de los emocionales en que son del ser, no de la emoción,
son aspiracionales en vez de pasados, son permanentes, en el sentido de que están
ligados a la personalidad de una persona, y es el acto de usar el producto en lugar
de la consecuencia de usarlo).
Se divide en cuatro dimensiones generales, estas son, la marca como producto
(asociaciones ligadas al producto; no es buena idea encasillarse en este tipo de
asociaciones ya que no se diferencian, son fáciles de imitar, suponen un cliente
racional, limitan las estrategias de extensión de marca y reducen la flexibilidad
estratégica trampa de la fijación en atributos del producto), la marca como
organización (relacionado con la compañía más que con un producto especifico; es
más duradera y difícil de copiar), la marca como persona o personalidad de marca
(tal como una persona, puede ser percibida como excitante, competente, sincera,
sofisticada o ruda) y, finalmente, la marca como símbolo (es el símbolo de la marca;
provee cohesión y estructura a una identidad y hace muy fácil ganar
reconocimiento y recordación).
El valor de la marca descansa en las asociaciones que tengan significado para las
personas. Las asociaciones son la base para la decisión de compra y fidelidad, en la
medida en que estas sean relevantes y positivas.
Las asociaciones sintetizan hechos, especificaciones u otras cosas haciéndolas más
fácil de procesar y de comunicar, además hacen de la información un paquete
compacto e influyen en la interpretación de los hechos.
Las asociaciones crean valor al diferenciar (pueden ser claves en ventaja
competitiva), ser una razón de compra (impulsan la decisión de compra si implican
atributos del producto o beneficios), crean actitudes positivas/sentimientos
(pueden estimular agrado y sentimientos positivos; se convierten en “vínculos” de
la marca) y una base de extensión (si existe encaje entre la marca y un nuevo
producto se da una buena razón para comprar la nueva extensión).
Incluye una identidad central (eterna, permanece constante mientras la marca viaja
a nuevos mercados) y una extendida (incluye elementos de identidad de marca
organizados en grupos coherentes y significativos).
Es importante darse cuenta de que la identidad de marca puede jugar un papel
importante dentro de la organización al ayudarla a comprender mejor sus valores y
propósitos básicos (no darse cuenta de esto se conoce como la trampa de la
perspectiva externa).
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4. Calidad Percibida
Percepción que el cliente tiene sobre la calidad general en relación a las
alternativas. Difiere de la calidad actual u objetiva, de la calidad basada en el
producto y de la calidad de fabricación.
Es un juicio, no puede determinarse objetivamente.
Se basa en propósitos, intenciones.
Difiere de satisfacción, depende de la expectativa.
Es un intangible, pero se basa en dimensiones subyacentes que incluyen
características del producto.
Genera valor al ser una razón de compra (ayuda cuando no existe total información
y se relaciona con la decisión de compra), ayuda a la diferenciación y posición del
producto (es la principal característica del posicionamiento), permite tener un
mayor precio dado su mayor valor añadido (aumenta beneficios, servicio e I&D),
genera interés de los detallistas, ayuda en las extensiones de marca (reduce el
riesgo involucrado en el lanzamiento de un producto nuevo), contribuye a la
rentabilidad (afecta participación de mercado, precio y ROE) y facilita la valoración
de la empresa (disminuye el costo de capital).
Estos cuatro elementos entregan valor al consumidor (interpretación/procedimiento,
confianza al decidir la compra, satisfacción) y a la empresa.
Marcas Paraguas: Marcas que agrupan una serie de sub marcas (Ej. Colados de Nestlé).
Marcas Flanqueadoras: Marcas diseñadas para evitar la competencia con otra marca propia
(Ej. Savory que lanzo Chamonix).
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Extensiones en General
o Son buenas si el nombre de la marca aporta a la extensión.
o Son mejor aun si las extensiones mejoran la marca base.
o Son malas si el nombre no ayuda a la extensión.
o Son peores si la extensión perjudica el nombre de la marca.
Beneficios de las Extensiones de Marca
o Capitalizan el principal atractivo de las empresas: sus marcas.
o Reducen el riesgo percibido por los consumidores.
o Aumenta la probabilidad de distribución y prueba.
o Comunicación inmediata de los atributos.
o Reconocimiento.
o Menores costos de introducción y de los programas de seguimiento.
o Crea oportunidades para extender a otras categorías.
o Menor riesgo de lanzamiento.
Potenciar la Marca
Extensiones de
Línea dentro de la
misma categoría
Estirar la Marca
Mover la marca
hacia arriba
Mover la marca
hacia abajo
Extensiones en otras
líneas o categorías Co-Branding
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Beneficios para la Marca Madre de las Extensiones de Marca
o Clarifican el significado de la marca.
o Enaltece la imagen de la marca madre.
o Atrae nuevos clientes a la marca y aumenta la cobertura de mercado.
o Revitaliza la marca
o Permite extensiones posteriores.
o Expande el significado de la marca.
Riesgos de las Extensiones de Marca
o Puede diluir el significado de la marca madre.
o Fracaso puede dañar a la marca madre.
o Puede confundir y/o frustrar a los consumidores.
o Puede tener éxito pero disminuir la identificación con alguna categoría.
o Puede eliminar la opción de desarrollar una nueva marca.
o Puede dañar la credibilidad de la empresa.
Estrategias de Extensión
o Introducir el mismo producto de forma distinta.
o Introducir productos con el atributo distintivo (Ej. leche de chocolate
trencito).
o Introducir productos complementarios para la marca (Ej. Equipo de
camping Coleman).
o Introducir productos relevantes para el valor de la marca (Ej. Visa Traveler’s
Check o mamaderas Gerber).
o Introducir productos capitalizando en la marca “experta” (Ej. Maquinas
fotocopiadoras Canon o Motos Honda).
o Introducir productos capitalizando en la imagen de prestigio (Ej. Anteojos
Porsche).
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Determinantes del Éxito de las Extensiones de Marca
o Características de la extensión (nivel de ajuste entre la extensión y la marca
madre).
o Características de la marca madre (fuerza de la marca: familiaridad,
calidad, preferencia).
o Características de los consumidores (conocimiento de la categoría de
producto; aversión al riesgo).
o Características del mercado (numero de competidores, crecimiento de
mercado, marcas dominantes).
¿Cuándo Conviene Realizar una Extensión de Marca?
o Cuando los consumidores conocen la marca y tienen asociaciones positivas
hacia ella.
o Algunas de las asociaciones positivas de la marca serán evocadas por el
producto con extensión de marca.
o Asociaciones negativas de la marca madre no son transferidas a la
extensión de marca.
o No hay asociaciones negativas creadas por la extensión de marca.
Pasos para Extender una Marca
o Definir el conocimiento de marca actual y deseado.
o Identificar posibles candidatos para la extensión.
o Evaluar el potencial candidato.
o Diseño de campaña de lanzamiento.
o Evaluar los efectos sobre la marca madre.
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Jerarquías de Marca
1. Marca Corporativa que actúa como aval (Ej. General Motors)
Credibilidad y soporte a marca conductora. Marca paragua en el
sentido de que representa a la organización. Asegura promesa de
beneficio. Importante en productos nuevos.
2. Marca Paragua (Ej. Chevrolet) y marcas de línea o de categorías (Ej.
Chevrolet Lumina) que actúan como conductoras Conducen a la
decisión de compra, el consumidor espera su identidad y es esta la
que debe responder. Debe ser muy visible.
3. Sub Marcas (Ej. Chevrolet Lumina Sport Coupe) Describe la
oferta, no diluye a la marca conductora y ordena ofertas. Modifica
identidad mediante las asociaciones. Explota oportunidades de
mercado.
Objetivos de un Sistema de Marcas
o Explotar elementos en común, a pesar de las distintas identidades, para
producir sinergia.
o Reducir el daño a las identidades, ya que las identidades distintas pueden
potencialmente destruirse unas a otras.
o Lograr claridad de productos ofrecidos y reducir la confusión por la
variedad de productos.
o Facilitar cambio y adaptación, de acuerdo a los ciclos de vida respectivos.
o Asignación de recursos, en base a roles definidos de cada marca y su
impacto en cada una.
Estirar la Marca Hacia Abajo
o Es fácil moverse hacia abajo pero difícil proteger a la marca de las
negativas asociaciones de calidad involucradas.
o El uso de una sub-marca podría ayudar a proteger a la marca madre si se
diferencian sustancialmente las proposiciones de valor y eleva a la marca
madre.
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Estirar la Marca Hacia Arriba
o Tiene sentido cuando, a pesar de liderar el mercado, los precios han bajado
en términos reales.
o Se puede hacer utilizando una marca nueva (Ej. Acura de Honda) o por
medio de una sub-marca que aprovecha el capital de la marca existente,
eso sí, el salto debe ser razonable, la identidad central debe estar
preparada y puede facilitarse el proceso por medio de descriptores (Ej.
Premium, edición especial, etc.), está sub marca puede incluso ayudar a la
marca central (Ej. Holiday Inn Crowne Plaza).
Estrategias de Marcas: Creación de Marcas Paragua
o Expande el entendimiento de la audiencia en varias categorías y las
relaciona.
o Aplicar los activos de la marca a nuevos segmentos.
o Reducir costos y riesgos.
o Intentar no destruir a la marca aval.
Co-Branding
o Ingresar a otra categoría sin una extensión sino que con otra marca como
ingrediente (de otra marca Ej. Intel Inside), como compuesto (ambas
son necesarias Visa Aadvantage) o por medio de una sinergia en la cual
el costo y riesgo se comparte y donde la nueva identidad puede crear
elementos de diferenciación
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Precios
Roles del Precio
o Rol de Negocio: Generador de márgenes.
o Rol Comunicador: Posicionamiento del valor.
o Rol de Segmentación: Discriminando por la disposición a pagar.
o Rol Económico: Asignador de recursos.
o Rol Principal: Captar el valor creado.
Etapas de la Estrategia de Precios
1. Definición de Objetivos
Tienen que considerarse múltiples objetivos respecto a cosas como la participación
de mercado deseada, fidelizacion de los clientes y retención de los mismos, el valor
percibido que se desea que el producto tenga, junto a la imagen asociada a este
por medio del precio, rentabilidad, márgenes, etc. Además, puede que hayan otros
objetivo como, por ejemplo, cómo lograr una alta tasa de prueba al momento de
introducir el producto.
2. Posicionamiento Competitivo
Definir a que segmento se apunta y quienes son la competencia o los puntos de
comparación en dicho segmento.
Hay que fijarse en las elasticidades cruzadas dentro de un segmento (relativamente
altas) como también entre segmentos (relativamente menores).
C : Tiene que bajar su precio o
mejorar su propuesta
D : Los demás tienen que
responder a esta amenaza
Las categorías pueden ser mas,
menos y/o distintas pero se
entiende la idea
Precio
Percibido
Valor Percibido D
Premium
Medio
Económico
C
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3. Construir una Banda de Precios
El piso (precio mínimo al que se está dispuesto a llegar en el caso de ser necesario)
normalmente está en función de los costos, que a su vez están en función del
tiempo considerado como horizonte de planeación. Involucran, en el largo plazo,
Cf+Cv+ Costo del Capital Invertido (Ck). En el cortísimo plazo el mínimo precio
seria el Cv. También está en función de la competencia, imagen y temas legales
entre otros. Interesa, también, tener una idea del precio piso de la competencia
más cercana para predecir que podría llegar a pasar en una guerra de precios. Si
no se quiere provocarla puede que el piso este por sobre el que se fijaría
basándose en costos.
El techo (precio máximo que se podría llegar a cobrar. En el ideal sería el valor
económico de la propuesta) está en función de la demanda, competencia, imagen
y consideraciones legales, entre otras cosas.
El ancho de la banda se relaciona de cierta manera al capital de marca (brand
equity), permitiendo a marcas poderosas bajar su precio para atraer nuevos
clientes sin afectar demasiado su valor percibido (pueden tener una mayor
amplitud de banda), claro que no hay que abusar de esto ya que puede terminar
reduciéndose el valor percibido.
Otro factor importantes respecto al ancho de la banda es cuan expandible es el
consumo de la categoría. Si no es muy expansible, no se justifica demasiado una
gran amplitud de banda.
Los fabricantes debiesen apuntar a precios del día a día y de referencia tan altos
como les sea posible. Promociones no demasiado frecuentes (que no afectan al
precio de referencia) hacen que los clientes sientan que están obteniendo una gran
oferta.
Las promociones deben encajar con el ciclo de compra del producto (si se compra
trimestralmente, no tiene mucho sentido tener promociones semanales).
Se debe determinar también el precio del día a día.
4. Determinar la Estructura de Precios
Alternativa i: Tener un único precio en cada momento del tiempo. Se
determina como serán los movimientos dentro de la banda para un
determinado periodo.
Alternativa ii: Política de discriminación de precios en la cual existe más
de un precio por periodo. Se fija un precio de lista cercano al techo y se
establecen razones de descuento según las cuales distintos clientes pagan
distintos precios en un mismo momento del tiempo.
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Estrategias de Precios
o Estrategia de Descreme
Se entra con un precio alto relativo a la disposición a pagar por el valor percibido
(no necesariamente por sobre los precios de la competencia, ya que eso asumiría
commodity), concentrándose así en los clientes que más valoran el producto.
Busca segmentar, posicionándose en el segmento que más valora el producto (es
como una estrategia de nicho).
o Estrategia de Descreme Gradual
Se van bajando los precios de a poco según las condiciones del mercado. Es una
secuencia de rebajas que no da paso atrás; cada salto hacia abajo es una
estrategia de descreme para el segmento al que se salto.
o Estrategia de Penetración
Precio bajo relativo a la disposición a pagar llevando a grandes volúmenes de
venta y potencialmente economías de escala y/o aprendizaje.
Puede presentar problemas para mantener la percepción de valor
El Rol de los Costos en Precios
Los costos son irrelevantes para la fijación de precios.
El precio se fija fundamentalmente según factores externos a la empresa (demanda,
legales, etc.).
Los costos son necesarios para calcular los márgenes en una situación expost.
Los costos pueden subir sin afectar mayormente a los precios debido a la competencia.
Para traspasar este aumento de costos a precios se debe ser un monopolio, estar
consolidado o generar una nueva propuesta de mayor valor percibido.
Los costos incrementales, vale decir, los costos que van a cambiar producto de una
decisión de precios, son los que más interesan para el piso de la fijación de precios.
Los costos fijos dependen de cuan integrada este la cadena de valor de la empresa. Si hay
una gran integración, los costos serán mayormente fijos, mientras que si se recurre mucho
a terceros, probablemente se tengan altos costos variables.
P – Cv = Margen de Contribución (MC)
En el caso de productos relacionados se debe ajustar el margen de contribución por el
efecto sobre el producto sustituto o complementario.
43
En ciertos rangos, las empresas pueden optar por producir a un mismo costo total, pero
con distinta combinación de costos fijos y variables. Una mayor proporción de costos fijos
representa un compromiso estratégico de la empresa a una mayor agresividad en precio
(dado que, el margen de contribución es mayor mientras mayores sean los costos fijos,
una empresa con mayor proporción de costos fijos estará más dispuesta a defender su
participación de mercado mediante una guerra de precios que una que cuente con una
mayor proporción de costos variables).
Sensibilidad al Volumen
Para que la situación se mantenga igual que antes ante un cambio en precios el cambio
necesario de volumen será:
∆% 𝒆𝒏 𝑽𝒐𝒍𝒖𝒎𝒆𝒏 = − (∆% 𝒆𝒏 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐𝒔)
𝑴𝑪% + (∆% 𝒆𝒏 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐𝒔)
Con: 𝑀𝐶% = 𝑃−𝐶𝑣
𝑝
Lo anterior es la formula base, la cual no considera cambios en los costos (los cuales
cambian la formula).
Análisis del Valor Económico
o El valor económico de usar un determinado producto vs el de la competencia
tiene dos fuentes. Primero los beneficios propios del producto, esto es, la
habilidad del producto para satisfacer las necesidades vs las del producto de la
competencia (valor incremental) y, en segundo lugar, los beneficios de ahorros de
costos, esto es, las ventajas de costos asociadas al uso del producto.
o VECx = VPN Costos de Y – Costos de X + Valor Incremental de X vs Y
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Los precios no se dan en un absoluto independiente sino que tienen algún referente
(precio de referencia). La formación del precio de referencia es la resultante de la
combinación de diversos factores como el ultimo precio pagado, el precio más frecuente,
el precio “justo” según la precepción personal, el precio de la marca preferida, una
percepción de promedio de precios de las marcas conocidas, el precio esperado a futuro,
la situación de consumo, etc.
Mientras más se hable de precios, promociones de precios y similares, mas educadas se
vuelven las personas y más sensibles al precio.
La elasticidad no es simétrica. Tiende a ser distinta para alzas y reducciones de precios. Si
la alza de precios tiene una baja elasticidad esto significa que tengo una gran fortaleza o
lealtad de marca.
Discriminación de Precios (Segmentación Vía Precios)
Se observa cuando para un mismo producto hay precios distintos como también cuando
no existe una relación lineal entre incremento en costos e incremento en precios para
productos solo parcialmente distintos (ej. auto con sun roof)
o Por diseño de producto (cambios en el producto ampliado o línea de productos,
cosas como marcas o atributos; cambios mínimos, cosas como el vino con sal para
cocinar o los libros de tapa dura).
o Por lugar de compra o canal de distribución.
o Por características de los compradores (cosas como edad, sexo, sensibilidad al
precio).
o Por ocasión de compra (cosas como fuera de temporada, etc.).
o Por cantidad comprada (volumen).
o Peak load pricing (administración de demanda por medio de los precios; costos
operativos vs de capacidad; ej. temporadas alta y baja en un hotel).
o Paquetes/Bundling (con el precio del combo menor que el de los componentes
por separado).
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Requisitos para una Segmentación Exitosa de Precios
o Que se puedan clasificar a los compradores en segmentos con distintas
sensibilidades al precio.
o Una metodología/estrategia que permita ofrecer precios superiores a los
compradores más insensibles a los precios.
o Capacidad para impedir que los segmentos sensibles al precio revendan el
producto a los segmentos insensibles (arbitraje, mercados grises).
o Que sea percibida como justa por el consumidor.
Otras Opciones de Precios
o Descuento escalonado (un precio por las primeras “x” unidades, otro para las
siguientes “y” y así sucesivamente).
o Precio en dos partes (le permite a la empresa ser competitiva al servir a clientes
con distintas disposiciones a pagar; ej. entrada por admisión a un parque + precio
incremental por cada vuelta en cada juego).
o Desagregación de precios (precio del producto o visible + precio opcionales como
servicios, accesorios, rebates, etc.).
o Fijación dinámica de precios (permite personalizar el precio en cada minuto del
tiempo; pricing and revenue management y sus implicaciones; sobreventa,
proyecciones, mezcla tarifaria y optimización).
o Precio en base a resultados (Ej. agencias de marketing o constructoras; alinea los
objetivos entre las partes, actúa como un seguro y genera sensación de justicia.
Genera mayor comunicación y colaboración entre las partes pero aumenta el
riesgo del vendedor).
Modelo de Bass: Describe el proceso de adopción o difusión de nuevos productos como
una interacción entre usuarios actuales y potenciales del mismo.
Dumping: Cobrar por debajo de los costos.
Hay una clara diferencia entre bajos precios y hacer promociones (de duración limitada).
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Factores que Fomentan las Guerras de Precios
o Bajas barreras de entrada a la industria.
o Altas barreras de salida de la industria.
o Frecuencia del contacto competitivo – mono contacto.
o Perfil de los ejecutivos que compiten.
o Etc.
Efectos Negativos de las Guerras de Precios
o Alta sensibilidad de las utilidades a reducciones en el precio.
o Ventajas de precios son efímeras.
o Efectos de largo plazo sobre el precio de referencia.
o Aumenta la sensibilidad al precio de largo plazo.
o Rara vez se elimina la competencia, solo cambia de dueño.
o Reduce el nivel de la competencia (de atributos del producto y similares a
precios).
o Reduce incentivos a mejorar la calidad.
Causas de las Guerras de Precios
o Acción intencionada como parte de una estrategia.
o Errores de lectura de la competencia y sobre-reacción (no considerar
condicionantes de las promociones de la competencia, mala interpretación de los
movimientos de la competencia).
El Termino de una Guerra de Precios
o Contratos/Acuerdos ¿Colusión?
o Señalización
o Facilitar la detección de precios y aumentar transparencia
o “Descommoditizacion”
o Cambio en la sensibilidad al precio del consumidor
o Eliminación del competidor menos eficiente.
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Evitando las Guerras de Precios
o Evitar estrategias de marketing que fuercen una reacción en precios.
o Evitar mal interpretar al competidor.
o Evitar sobre-reaccionar (en lo posible responder con una acción no-precio y si es
necesario responder en precios, que sea limitado en tiempo y alcance).
o Comunique cambios de precios con prudencia.
o Use discriminación de precios.
o Desarrolle relaciones de largo plazo, costos de cambio y dependencia.
o Desarrolle una estructura flexible de precios (precios de dos partes, etc.).
o Haga las preguntas correctas: ¿Cómo espero y deseo que mis competidores
reaccionen a mis movimientos de precios? ¿Cómo puedo influir o educar sobre las
percepciones del competidor? Etc.
Otros Temas Relevantes al Fijar Precios
o La distribución del margen del canal.
o EDLP (“Every Day Low Price”) vs High-Low (Estrategia de precios promocional).
o Precios máximos y mínimos
o Loss-Leader Pricing (precios gancho).
o Alineamiento de precios.
o GMROII = Contribución Bruta ($)/Inventario Promedio ($) = Mg. Bruto x Rotación.
o GMROII = Margen bruto de retorno sobre la inversión de inventario.
o El impacto de las marcas económicas y propias.
o El impacto del uso de un canal directo.
La percepción de precios es un atributo clave al elegir el local de compra.
La imagen de precios bajos no siempre es real, diferentes ítems tienen distinta
visibilidad/importancia para los clientes.
Algunas categorías juegan un rol clave en la formación de la imagen de precio (Ej. Las
categorías generadoras de tráfico).
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Estrategias de Precios del Retailer
o Every Day Low Price (EDLP)
Renuncia a hacer promociones de precio salvo en contadas excepciones
anunciadas.
Aspectos críticos son el número de productos que compra el consumidor, el costo
relativo de comparar vs el ahorro percibido, la utilidad psicológica de comprar
“inteligentemente” y los volúmenes involucrados.
Funciona mejor cuando las categorías de productos presentan una alta rotación,
con productos de baja lealtad de marca, productos en los cuales el precio no es
señal de calidad, productos en que se es líder de costos y categorías con demanda
predecible y relativamente alta, entre otras situaciones.
Ventajas: Menos compras adelantadas, menos reventa, normalmente menores
costos, menores inventarios y eficiencia en la producción y distribución
Desventajas: Falta de motivación al consumidor, crecimiento lento de ventas,
difícil de mantener y controlar.
o High-Low Pricing:
Precio normal es más elevado pero hay frecuentes promociones:
Ventajas: Con inflación se pueden lograr utilidades, genera tráfico al local,
motiva al consumidor.
Desventajas: Altos costos de implementación, falta de credibilidad daña la
imagen, costos de inventarios de productos, los distribuidores no siempre
traspasan los descuentos, compras anticipadas.
o Every Day Low Purchase Price (EDLPP)
Consiste en que el retailer compra siempre a precio bajo al mayorista o
fabricante (es como un EDLP de la puerta de atrás).
Promociones son aquellas actividades de marketing temporal que buscan mejorar la
relación de valor obtenido por el dinero de modo de afectar las preferencias de los
consumidores. Pueden estar dirigidas al consumidor final, al canal de distribución o a las
fuerzas de ventas.
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Las Promociones Afectan las Ventas
o Cambio de marca/tienda (acá nótese que hay una asimetría del efecto, no afecta de
la misma manera que marca baje/suba sus precios)
o Adopción de marca (la probabilidad de que el consumidor compre de nuevo la marca
es aumentada o disminuida por el hecho de haber comprado la marca en
promoción).
o Aceleración de compras (cambios en la cantidad y “timing” de las compras).
o Expansión de la categoría (nuevas ocasiones de consumo, aumento de la tasa de
consumo, nuevos consumidores a la categoría).
o Etc.
Es crítico tanto para distribuidores como para proveedores el medir la efectividad de las
promociones, ya que ello determina la rentabilidad de corto plazo como también la de
largo plazo. Sin evaluación resulta imposible aprender que resulta y que no lo hace.
Normalmente se grafican las ventas esperadas antes, durante y después de la promoción y
se comparan con las ventas que efectivamente ocurrieron antes, durante y después de la
promoción (los efectos de la promoción no solo afectan al periodo de la promoción, debido
a cosas como la aceleración de compras, entre otras).
Los Precios en Momentos Difíciles
Principales Tentaciones
Mantener participación de
mercado vía reducciones en
precios.
Bajar precios por acumulación
de stocks
Disminuir servicios extra y
eliminar atributos
Potenciales Victimas
Rentabilidad
Imagen de marca
Relación con los clientes
Caminos Posibles
Redefinir la propuesta de
valor.
Precio por valor económico.
Discriminación de precios.
Extensiones de líneas.
Reducciones de costos.
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Errores al Fijar Precios
o Fijación demasiado orientada a costos.
o Precios no se modifican aprovechando cambios del mercado
o Precios se fijan independientemente del resto de la mezcla de marketing
o Falta de variación según diferentes productos, segmentos y/o ocasiones de
compra
o Precios copiados de la competencia
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Canales de Distribución
Los canales de distribución son un conjunto de organizaciones interdependientes
involucradas en el proceso de hacer que un producto y/o servicio estén disponibles para
su uso y consumo.
Tienen significativo poder estratégico al poder convertirse en una ventaja competitiva
sostenible, tener una interacción significativa con otros elementos del mix de marketing,
poder establecer la viabilidad para alternativas estratégicas en el futuro y ser el vínculo de
la relación entre la empresa y sus clientes.
El canal “ideal” de distribución es aquel que entrega el ser de servicios deseados por los
usuarios al menor costo posible.
Los Productores Establecen Canales de Distribución por Diversas Razones
o Falta de recursos para llevar a cabo ventas directas.
o Venta directa puede no resultar factible si existen muchos competidores.
o El usar canales de distribución permite a las empresas liberar recursos de manera
de invertirlos en el negocio en el cual se encuentran.
o Son intermediarios más eficientes.
La personalidad del producto es afectada, potenciada o dañada por la imagen del
distribuidor.
La forma en que un producto es distribuido afecta la forma en que puede ser establecido
su precio. La distribución afecta a un producto
o En cómo es comparado con otros productos (layout, áreas promocionales, etc.).
o En la imagen que tienen los consumidores (outlet vs tienda Premium, etc.).
o En la habilidad para diferenciarse a través del concepto de producto ampliado (ej.
servicios).
o En la habilidad para segmentar el mercado (formatos distintos de distribución).
o Sensibilidad al precio y las promociones.
52
Consideraciones en la Elección de un Canal de Distribución
o Características del consumidor (hábitos de compra, sensibilidad al precio, etc.).
o Características del producto o servicio (precio estimado de venta, calidad, etc.).
o Características de la empresa (poder relativo, producción, etc.).
Los distribuidores tienen aspectos similares a los de los clientes finales y deben
considerarse tanto como estos.
El punto de partida en la construcción y análisis de los canales de distribución es conocer
las necesidades de los clientes y cuáles son las demandas por servicios que desean de los
canales. Los canales inestables son los que no hacen esto de buena forma.
Eliminar al intermediario no necesariamente lleva a tener automáticamente un costo más
bajo (alguien tiene que realizar sus funciones igual, quizás más ineficientemente). Se
puede eliminar al intermediario pero no su función.
Deben verse las necesidades de logística y de información de los clientes al momento de
determinar la mejor manera de llegar a ellos.
La administración del canal requiere de un sólido entendimiento de los costos y beneficios
económicos de cada canal y del poder de las relaciones entre las partes.
Canal de Distribución se Caracteriza por
o Su estructura (directa o indirecta, estructura y numero de niveles)
o Organización (Integración vertical o mercado)
o Intensidad de cobertura (intensiva, selectiva o exclusiva)
Decisiones en el Diseño del Canal
o Tipo de intermediario
o Numero de intermediarios
o Términos y responsabilidades de los intermediarios.
53
Desempeño del Canal
o Alcance del cliente (volumen)
o Eficiencia operacional (costo)
o Calidad de servicio (retención)
Evaluación de Alternativas
o Criterios económicos
o Criterios de control
o Criterios de adaptación
Mapeo de los Canales
1. Identificar a cada participante del canal y especificar qué función cumple.
2. Construir una figura financiera para los canales (márgenes, volúmenes,
SKU ofrecidos, costos, etc.).
3. Revisar los factores del medio que podrían estar afectando a los canales
(regularizaciones, etc.).
4. Resultado: Hacer un resumen de las amenazas y oportunidades.
Evalué el riesgo (% del negocio que es vulnerable a posibles
problemas con el canal).
Oportunidades de crecimiento, alianzas estratégicas, etc.
Los canales no están interesados en programas que “cambien la demanda” de una marca
a otra. Los miembros del canal desean que los programas de ventas y de marketing de una
empresa
o Atraigan nuevos clientes al distribuidor/retailer.
o Atraigan nuevos usuarios a la categoría.
o Aumenten la frecuencia de compra de los usuarios.
o Aumenten el porcentaje de la compra que incluye su categoría.
o Aumenten el valor de la compra.
o Reduzcan el costo de adquisición de clientes.
o Reduzcan costos administrativos.
o Reduzcan los costos de manipulación del inventario.
o Reduzcan los costos del inventario.
54
Desagregue el desempeño por canal de manera de identificar oportunidades y amenazas.
Busque aumentar la utilidad conjunta.
55
Extras
Rejilla de Expansión de Producto-Marca
Rejilla de Expansión de Producto-Mercado
Marcas
Actuales
Marcas
Nuevas
Productos Actuales Productos Nuevos
Extensión de
Línea
Extensión de
Marca
Desarrollo de Marcas
Flanqueadoras Totalmente
Nuevos
Producto
Mer
cad
o
Existente
Nuevo
Existente Nuevo
Penetración de
Mercado
Desarrollo de
Producto
Desarrollo de
Mercado Diversificación
56
Estrategias
¿Cómo Mejorar las Preferencias?
o Buscando un atributo mejor
o Cambiando el posicionamiento
o Cambiando el producto
A’: Producto Me Too
Debe Tenerse cuidado con perder
margen sin aumentar el volumen
C
A’
A
B
Calidad
$
B: Producto Low Cost
Menor calidad y menor precio
C: Flanquear
En este caso evitando que se
meta alguien por arriba
C
A’
A
B
Calidad
$
Otra estrategia es dejar
obsoleto al producto
anterior cambiando la
curva de valor
57
Variables Diferenciadoras
o Productos
o Servicios
o Personal
o Canal
o Imagen
Como Diferenciar
1. Identificar los atributos que constituyen valor para los clientes
2. Construir la jerarquía de valor
3. Ofrecer los servicios, experiencias y aspectos tangibles que permitan
superar a los competidores
Criterios para Establecer Diferencias Significativas
o Importante
o Comunicable
o Superior
o Exclusiva
o Distintiva
o Asequible
o Rentable
Un producto involucra mucho más que un conjunto de atributos físicos: garantías, marca,
servicio, reputación, etc.
Debe haber una orientación al mercado, no al producto de la empresa.
En el caso de perderse clientes resulta útil ver que paso con los que se fueron.
58
Matriz de Crecimiento/Participación (Boston Consulting Group)
Participación Relativa del Mercado Ta
sa d
e C
reci
mie
nto
del
Mer
cad
o Alta
Baja
Alta Baja
Interrogaciones
Normalmente acá se inician los negocios
Vacas de Dinero
Producen mucho efectivo, se está cosechando
Perros
Bajas utilidades o incluso pérdidas
Estrellas
Líder de mercado en rápido
crecimiento
Mercados II
1
Introducción
La toma de decisiones eficaces depende de la calidad de la información en que se basa,
luego, la investigación de mercados desempeña una función indispensable en cuanto
proporciona información precisa y útil.
El valor de la información obtenida depende de su uso, no de su mera existencia.
En muchas ocasiones los mercadologos confunden los problemas con los síntomas. Un
problema es una situación que requiere algún tipo de acción, mientras que un síntoma es
simplemente una manifestación del problema o una prueba de la existencia del mismo.
Proceso de Investigación
Secuencia de pasos de diseño y ejecución de una investigación
1. Formulación del problema
idealmente debiesen especificarse explícitamente los objetivos del
proyecto de investigación.
2. Determinación del diseño de investigación
La elección del diseño de investigación depende de cuánto se conozca el
problema. Si es relativamente poco lo que se sabe acerca del fenómeno
que se estudiara, se justifica una “investigación exploratoria”, sobre todo si
el problema es amplio y/o vago dada la flexibilidad de ese tipo de
investigación. Por otra parte, si en vez de vago o amplio el problema esta
formulado de manera precisa, sin ambigüedades, se necesita una
investigación o bien “descriptiva” o “causal”. En dichos diseños de
investigación la recopilación de datos es inflexible y se especifica de
manera rigurosa, tanto en lo concerniente a los formularios para la
recopilación de datos como en lo referente al diseño de la muestra. El
diseño descriptivo hace hincapié en determinar la frecuencia con la que
ocurre algo o el grado de covarianza que existe entre dos variables. El
diseño causal usa experimentos para identificar las relaciones causa-efecto
entre las variables.
3. Determinación del método para la recopilación de datos
Datos secundarios o primarios.
4. Diseño de los formularios para la recopilación de datos
2
5. Diseño de la muestra y recopilación de los datos
Marco de Muestro: Lista de unidades de muestro a partir de las cuales se
obtendrá una muestra. Puede estar constituida por regiones geográficas,
instituciones, personas u otras unidades.
Muestra Probabilística: Muestra donde cada elemento de la población tiene
probabilidades conocidas, diferentes de cero, de ser incluido en la muestra.
Muestra No Probabilística: Muestra que se basa en el juicio personal, en
algún punto del proceso de selección de elementos y, por lo tanto,
imposibilita calcular probabilidades de que un elemento sea incluido en la
muestra.
6. Análisis e interpretación de los datos
7. Preparación del informe de investigación
3
Diseño de Investigación
Es un marco de referencia o plan para un estudio que guía la recopilación y posterior
análisis de los datos.
Las investigaciones que se llevan a cabo sin un diseño de investigación tienden a ser más
costosas que las realizadas apropiadamente con un diseño de investigación.
El diseño de investigación permite lograr que el estudio sea adecuado al problema y use
procedimientos económicos.
No existe un único diseño de investigación ni uno perfecto.
Tipos de Diseño de Investigación
o Investigación Exploratoria
Diseño de investigación que hace hincapié en obtener ideas y percepciones;
resulta particularmente útil para dividir una declaración del problema amplia o
vaga en declaraciones de subproblemas más pequeños y precisos (Ej. Descubrir
porque las ventas de una determinada bebida disminuyeron). De esta
investigación normalmente surgen hipótesis a ser probadas posteriormente.
Un estudio exploratorio puede usarse para cualquiera de los siguientes propósitos
o todos ellos:
Formular un problema para su investigación más precisa.
Desarrollar hipótesis.
Establecer prioridades para la investigación posterior.
Recopilar información acerca de los problemas prácticos al
investigar un problema específico.
Aclarar conceptos
Existen diversos tipos de estudios exploratorios, entre los que están:
Búsqueda Documental
investigar estadísticas, artículos, etc. En general involucra tanto el
material publicado como los registros internos de la compañía.
Encuesta de Experiencia
También llamada encuesta de “informante clave” consiste en entrevistar
a personas conocedoras del tema general que se investiga en un esfuerzo
por aprovechar sus conocimientos y experiencias.
4
Grupos de Enfoque
Entrevistas personales realizadas simultáneamente con un número
reducido de individuos. La entrevista se basa más en la discusión de grupo
que en preguntas dirigidas para generar datos.
Son muy útiles para generar hipótesis, información útil para la
estructuración de cuestionarios, suministrar información de los
antecedentes globales de una categoría de productos y obtener
impresiones sobre nuevos conceptos de producto.
Idealmente son compuestos por entre 8 y 12 personas. En el caso de
grupos menores resulta fácil que uno o dos miembros dominen al grupo,
mientras que los grupos más grandes pueden resultar aburridos y
frustrantes.
Los miembros o participantes son elegidos de tal manera de que sean
relativamente homogéneos con el fin de minimizar tanto conflictos entre
los participantes sobre aspectos sin importancia para los objetivos del
estudio como las diferentes percepciones, experiencias y habilidades
verbales.
En comparación con las entrevistas individuales son más económicas,
participativas, pueden durar más de manera tolerable y menos agotadora
para el moderador. Además aprovechan la dinámica del grupo. Por otro
lado, pueden generar respuestas no tan sinceras debido a la intimidación
que puede generar el grupo, son susceptibles a influencias dentro del
grupo y permiten una menor profundización que las entrevistas
individuales.
No son representativos, esto en el sentido de que los resultados no se
pueden proyectar. Solo sirven para generar ideas y percepciones, no
examinarlas sistemáticamente.
Análisis de Casos Selectos
Estudio intensivo de ejemplos selectos del fenómeno que interesa. Una
forma de aplicación es la de patrones de referencia (“benchmarking”)
donde se utiliza una organización que funcione mejor en algún ámbito
como fuente de ideas. Casos de cambios, extremos de comportamiento y
orden cronológico son los más productivos en cuanto a la generación de
hipótesis.
5
o Investigación Descriptiva
Diseño de investigación que se enfoca en determinar la frecuencia con que algo
ocurre o la magnitud de la covarianza entre dos variables. Suele basarse en una
hipótesis inicial (Ej. Ver la relación de género y edad con la disminución de ventas
de una bebida bajo la hipótesis de que a menos mujeres adolecentes menores
ventas).
o Investigación Causal
Diseño de investigación que concede mayor énfasis a determinar relaciones
causa-efecto. Es habitual que parezcan experimentos puesto que estos son
idóneos para determinar causas y efecto.
6
Datos
Datos Primarios
Información recopilada específicamente para el proyecto de investigación actual.
Datos Secundarios
Información que no fue recopilada para el estudio en proceso sino que con otro fin.
Las ventajas más significativas de los datos secundarios son el tiempo y dinero que se
ahorra el investigador. Aunque es poco común que los datos secundarios resuelvan por
completo el problema específico de estudio, es usual que ayuden a que el investigador
exprese más satisfactoriamente el problema de investigación y que señalen métodos más
idóneos o datos adicionales que deben recopilarse. Adicionalmente proporcionan, en
ocasiones, datos comparativos con los cuales podrían interpretarse más adecuadamente
los datos primarios. No deben hacerse a un lado los datos secundarios, por el contrario,
debiese empezarse con ellos y solo cuando se agoten o su rendimiento decline, debe
procederse con la búsqueda de datos primarios.
Desventajas de los Datos Secundarios
o Problemas de Ajuste
Puesto que los datos secundarios se recopilan con otros fines, con frecuencia
no se ajustan de manera perfecta al problema definido.
o Problemas de Exactitud
La exactitud de gran parte de los datos secundarios también es cuestionable.
Existen diversas fuentes de posibles errores en la recopilación, análisis y
presentación de la información de mercadotecnia.
Tipos de Datos Secundarios
o Internos
Los que se originan en la organización para la cual se realiza la investigación.
o Externos
Los que se originan fuera de la organización para la cual se emprende la
investigación, Se subdivide esta categoría en los datos que son publicados
(trabajos generales, publicaciones periódicas, etc.) y los que son comerciales
(datos geodemograficos, datos de paneles, datos de lectores ópticos, etc.).
7
Tipos de Datos Primarios
o Características Demográficas/Socioeconómicas
Cosas como la edad, sexo, nivel de estudios y ocupación, entre otras.
o Características Psicológicas/ Del Estilo de Vida
Tienen la forma de rasgos de personalidad, actividades, intereses y valores,
como también de opiniones de los individuos.
o Actitudes y Opiniones
Una actitud puede definirse como una preferencia, inclinación, punto de vista
o sentimiento de un individuo hacia un fenómeno mientras que una opinión es
una expresión verbal de una actitud. Las actitudes son importantes porque se
les considera estrechamente relacionadas al comportamiento.
o Conciencia/Conocimiento
Se refiere a lo que los encuestados saben o ignoran de un objeto o fenómeno.
Existen tres enfoques para medir la conciencia, estos son: evocación sin ayuda,
evocación con ayuda y reconocimiento.
o Intenciones
Se definen como el comportamiento futuro previsto o planeado.
Generalmente el interés en este aspecto está relacionado a lo relativo al
comportamiento de compra de los individuos. Suelen recibir menos atención
que los demás datos primarios al existir posibles incongruencias entre lo que
un individuo afirma que va a hacer y lo que realmente hace.
o Motivación
Se refiere a la necesidad, deseo, impulso o cualquier otro estado interno que
empuja, activa o mueve a la persona y dirige o canaliza su comportamiento
hacia determinados objetivos. Se estudian en busca de determinar el por qué
del comportamiento de un individuo.
o Conducta/Comportamiento
Se refiere a lo que ha hecho o está haciendo un individuo.
8
Obtención de los Datos Primarios
Comunicación
Consiste en interrogar a los sujetos
para obtener la información
deseada utilizando como
instrumento un cuestionario.
Método de
Administración
Entrevista Personal
Entrevista Telefónica
Cuestionario por Correo
Grado de
Estructura
Grado de
Ocultamiento
Estructurada
No Estructurada
Con Ocultamiento
Sin Ocultamiento
Observación
Consiste en observar la situación
que interesa.
Entorno
Método de
Administración
Grado de
Estructura
Grado de
Ocultamiento
Estructurada
No Estructurada
Con Ocultamiento
Sin Ocultamiento
Natural
Artificial
Humano
Mecánico
9
Estructura
Grado de uniformidad impuesto al instrumento de recopilación de datos. En un
cuestionario muy estructurado las preguntas planteadas y las respuestas permitidas están
predeterminadas por completo, mientras que en un cuestionario totalmente no
estructurado las preguntas están predeterminadas solo de manera aproximada y el sujeto
tiene la libertad de responder con sus propias palabras como lo considere conveniente.
Ocultamiento
Grado de información que se comunica al participante sobre el proyecto de un estudio.
En general el método de recopilación de datos por comunicación tiene como principales
ventajas la versatilidad (recopilar información sobre muchos tipos de datos primarios
simultáneamente), rapidez y bajo costo (la comunicación no fuerza a esperar que ocurran
los datos y permite controlar varias actividades de manera simultánea. Como el tiempo
generalmente equivale a dinero la comunicación tiende a resultar más barata), mientras
que los datos de observación suelen ser más objetivos y precisos dado que no depende de
la disposición o capacidad del sujeto para brindar la información necesaria de manera
cierta o verdadera.
10
Métodos de Comunicación
Cuestionario Estructurado Sin Ocultamiento
Se utilizan preguntas de opción múltiple, donde la respuesta se limita a una de las
alternativas que se fijan.
Una de las grandes ventajas de este método es lo sencillo de su aplicación, tabulación y
análisis.
Podrían producirse respuestas engañosas, en el sentido de que las opciones de respuesta
podrían forzar al sujeto a responder algo sobre lo cual no tiene una opinión, esto incluso
cuando se incluya una alternativa del tipo “no opino”.
El sujeto al que se le aplica el cuestionario debe ser confiable en el sentido de que, si se le
pregunta lo mismo en una segunda ocasión, su respuesta sea idéntica a la primera.
Las opciones también pueden limitar excesivamente las alternativas aunque se incluya la
opción otras, esto dado que los encuestados suelen mostrarse renuentes a elegirla (acá
surge un sesgo).
Cuestionario No Estructurado Sin Ocultamiento
El propósito del estudio está claro y las preguntas son de tipo abiertas.
Se utilizan entrevistas profundas en las que el entrevistador intenta que el sujeto hable
libremente y exprese su opinión.
Este método requiere de entrevistadores experimentados y hábiles al igual que de un
sondeo minucioso.
Suelen requerir un largo tiempo lo cual dificulta lograr la cooperación del entrevistado.
Cuantos más entrevistadores hallan, tanto más probable es que las respuestas varíen
debido a la técnica personal que maneje cada uno al administrar el cuestionario.
Genera problemas en el análisis e interpretación de las respuestas complicándose además
la tabulación de las mismas.
Es un método muy costoso.
Probablemente sea más conveniente para las investigaciones exploratorias, ya que es
productiva en cuanto a los objetivos comunes de tales tipos de investigación.
11
Cuestionario No Estructurado Con Ocultamiento
Están en el centro de lo que ha llegado a conocerse como investigación motivacional.
Los investigadores han tratado de superar la aversión de los sujetos a comentar sus
sentimientos mediante el desarrollo de técnicas que son en gran parte independientes de
la conciencia de sí mismo y la disposición a revelarse del individuo. Estas técnicas son
llamadas “métodos proyectivos o de proyección”, en los cuales los estímulos son ambiguos
y obligan al sujeto a elaborar su respuesta sustentándose en sus emociones necesidades,
motivaciones, actitudes y valores.
Entre los estímulos más comunes se cuentan la asociación de palabras, completar
oraciones y narración de historias (se pide a los sujetos que narren una historia a partir de
un estimulo grafico)
Presenta las mismas dificultades observadas con los métodos de recopilación no
estructurados sin ocultamiento, aunque contar con un estimulo uniforme es un ventaja
distintiva para la interpretación (marco de referencia del investigador por igual que el del
sujeto se ven reflejados)
Son más efectivas para las investigaciones exploratorias.
Cuestionario Estructurado Con Ocultamiento
Tratan de combinar las ventajas del ocultamiento para descubrir motivos y actitudes
inconscientes con la ventaja de la estructura en la codificación y tabulación de las
respuestas.
Se pregunta al entrevistado lo que sabe sobre un tema, no lo que opina. Supone que
mayores conocimientos reflejan la fuerza y dirección de la actitud (percepción selectiva,
esto es, se mas de lo que es compatible con mis creencias).
Se hacen preguntas como: ¿en qué etapa se encuentran las leyes de contaminación que se
enumeran a continuación?
Principales ventajas están en el análisis: rápida codificación y tabulación y se deduce con
prontitud una medición objetiva de los conocimientos (aunque no necesariamente esa
medición pueda interpretarse como indicativa de las actitudes de las personas).
12
Controles en la Administración de Cuestionarios
Los métodos de administración de cuestionarios son las entrevistas personales, entrevistas
telefónicas y cuestionarios por correo.
Para comparar cada uno de estos métodos los puntos que se toman en cuenta son:
o El Control de Muestro
Relacionado a la doble capacidad del investigador para dirigir el estudio hacia
un sujeto designando y garantizar su cooperación.
La entrevista personal permite el máximo control de muestreo en lo
concerniente a obtener la cooperación del sujeto designado aunque persiste el
problema de que el entrevistador se ponga en contacto con el hogar o persona
correcta observado en los otros dos métodos. En la entrevista personal
también se niegan a responder menos personas.
o El Control de la Información
Concerniente a la magnitud y exactitud de la información que puede
obtenerse de los participantes.
Las entrevistas personales y telefónicas pueden causar sesgo del entrevistador
mientras que las por correo pueden tener un sesgo secuencial.
Las encuestas por correo permiten que el individuo piense más las respuestas
y trabaje a su propio ritmo (aunque si hay preguntas ambiguas las respuestas
pueden ser erróneas y no hay nadie para explicar el significado de la
pregunta).
o Control Administrativo
Termino que se refiere a la rapidez, costo y control de las respuestas que
permite el método de aplicación.
Entrevistas telefónicas permiten un mayor control del encuestador que las
personales (por parte de los encargados de controlar a los encuestadores).
Los cuestionarios por correo permiten mantener muy poco control sobre su
rapidez.
13
Opciones Básicas Entre los Métodos de Observación para Recopilar Datos
Grado de Estructura
o Observación Estructurada
El problema se ha definido con la suficiente precisión como para que sea posible
especificar de antemano los comportamientos que se observan y las categorías
que se usaran para registrar y analizar la situación.
Más apropiado para estudios descriptivos o causales.
o Observación No Estructurada
El problema no se ha definido específicamente de modo que se permite mucha
flexibilidad a los observadores en cuanto a lo que advierten y registran.
o Estructurar una observación reduce la posibilidad de sesgo y aumenta la
certidumbre de las observaciones, pero implica perder validez ya que, por
ejemplo, los segundos dedicados a la deliberación o el número de cajas de
detergentes examinadas antes de escoger una, podrían ser solo una parte de la
búsqueda y deliberación.
Grado de Ocultamiento
o Observación sin Ocultamiento
Los sujetos saben que son observados.
o Observación con Ocultamiento
Los sujetos desconocen que son observados.
Tipo de Entorno
o Entorno Natural
Se observa a los sujetos en el ambiente donde normalmente tiene lugar su
comportamiento.
o Entorno Artificial
Se observa a los sujetos en un ambiente diseñado especialmente para registrar su
comportamiento.
14
Métodos de Administración
o Observación Humana
Se capacita a personas para observar sistemáticamente un fenómeno y registrar
en un formulario de observación los sucesos específicos que ocurren.
o Observación Mecánica
Uso de dispositivos mecánicos para observar un fenómeno y registrar los sucesos
que ocurran. Ejemplos de esto son el galvanómetro y la cámara ocular, entre
otros.
15
Procedimiento para Elaborar un Cuestionario
1. Especificar la información que se buscara
2. Determinar el tipo de cuestionario y el método de su aplicación
Esta decisión se concentra en la estructura y grado de ocultamiento que se usara en el
cuestionario y en su mecanismo de aplicación (correo, teléfono o entrevistas personales).
Estas decisiones no son independientes unas de otras.
La cultura del país donde se realiza el estudio es otro factor que también influye en la
elección del método para recopilar los datos.
3. Determinar el contenido de cada pregunta
Las decisiones que toma el investigador sobre la información necesaria, la estructura y el
grado de ocultamiento junto al método de aplicación del cuestionario regulan en gran
parte el contenido de cada pregunta. Sin embargo, el investigador debe hacerse algunas
preguntas adicionales:
o ¿Es necesaria la pregunta? Si no lo es se la elimina.
o ¿Son necesarias varias preguntas en vez de una? a veces no
basta con una única pregunta.
o ¿Acaso los encuestados proporcionaran la información? La
magnitud del trabajo necesario para generar la respuesta, su
capacidad para articular la respuesta (la del encuestado) y/o lo
delicado del tema pueden llevar a la falta de disposición a
responder la pregunta. Si la pregunta es delicada se puede
ocultar en un grupo de preguntas más inocuas, relatar la
pregunta de manera que se relacione a terceros, usar
afirmaciones contra el sesgo (afirmaciones que hacen que una
posible respuesta sea vista como usual y no amenazante),
expresar la respuesta con diversas categorías y/o usar el modelo
de respuesta aleatoria (al entrevistado puede que le toque
responder una pregunta inocua o la verdadera sin que el
entrevistado sepa cual le toco responder).
4. Determinar la forma de respuesta de cada pregunta
Preguntas abiertas, de opción múltiple, dicotómicas y/o de escala.
16
5. Determinar la redacción de cada pregunta
Es una tarea critica ya que una redacción inadecuada puede llevar a que los individuos se
nieguen a responder, pese a haber aceptado colaborar con el estudio (reactivo sin
responder), o a responder incorrectamente.
Es importante usar palabras sencillas, evitar palabras y preguntas ambiguas, evitar
preguntas con respuesta inducida, evitar alternativas implícitas, evitar supuestos
implícitos, evitar generalizaciones y aproximaciones y evitar preguntas de doble fondo
(que requiere de dos respuestas, generando de esta manera confusión).
6. Determinar el orden de las preguntas
El orden en que se presentan las preguntas puede ser decisivo para el éxito de la
investigación.
No se tienen principios absolutos, sino únicamente reglas generales que guían al
investigador en esta actividad:
o Usar preguntas iníciales sencillas e interesantes.
o Usar el método de embudo (de lo general a lo específico).
o Diseñe con cuidado las preguntas ramificadas.
o Solicitar al final la información de clasificación (estado civil, etc.).
o Colocar al final del cuestionario las preguntas más difíciles.
7. Determinar las características físicas del cuestionario
Las características físicas del cuestionario pueden afectar la exactitud de las respuestas
obtenidas, influir en las reacciones de los sujetos ante el cuestionario mismo y en la
sencillez al momento de procesar las respuestas.
Al determinar el formato físico del cuestionario, el investigador debe hacer todo lo que
ayude a lograr que el encuestado acepte el cuestionario y a que se facilite su posterior
manejo y control por el propio investigador.
8. Repasar los pasos del 1 al 7 y modificarlos en caso de que sea necesario
9. Prueba del cuestionario y modificarlo en caso de que sea necesario
Uso de un cuestionario o formulario de observación como ensayo en un pequeño estudio
piloto para determinar si funciona bien.
17
Escalas
Existen cuatro tipos de escalas para medir atributos
o Escala Nominal
Medición donde los números se asignan a los objetos o clases de objetos
simplemente con fines de identificación.
La única operación permisible es el conteo. Así, la moda es la única medición
legítima de la tendencia central o promedio.
o Escala Ordinal
Medición donde los números se asignan a los datos con base en algún orden de
los objetos.
La escala ordinal entraña la identidad, ya que el mismo número podría usarse
para todos los objetos que son iguales.
El hecho de que pueda usarse la escala ordinal para asignar números a los objetos
depende del atributo en cuestión, que debe poseer la propiedad ordinal para que
sea posible aplicar una escala ordinal que tenga sentido.
En este tipo de escala son permisibles la mediana y moda como medición del
promedio.
o Escala de Intervalo
Medición donde los números asignados permiten comparar, de manera licita, la
magnitud de la diferencia entre dos o más miembros.
Es, sin embargo, imposible comparar la magnitud absoluta de los números
cuando la medición se hace en escala de intervalos. Esto se debe a que, en este
tipo de escala, el punto cero se establece en forma arbitraria.
Media, mediana y moda son mediciones significativas de los promedios.
o Escala de Razón
Medición que tiene un cero natural o absoluto, por lo que permite comparar las
magnitudes absolutas de los números.
Se pueden compara intervalos, jerarquizar los objetos según su magnitud o usar
números para identificar a los objetos mismos. Además, la media geométrica es
una medición significativa del promedio cuando los atributos se cuantifican según
esta escala. La media, mediana y moda aritméticas también son medidas
significativas.
18
Escalas de Atributos Psicológicos
o El atributo determina cual es la escala más poderosa que puede usarse para
medirlo. Siempre ocurre así en las mediciones, la característica y sus cualidades
determinan el límite superior de asignación de números a los objetos.
o Resulta imposible basarse en comparaciones visuales para confirmar o refutar
una medición de muchos conceptos psicológicos. No pueden verse actitudes,
conocimientos, etc. Su magnitud debe inferirse de las mediciones, pero resulta
imposible emprender una verificación visual de las mismas. Hay que basarse en la
evaluación de los procedimientos usados para determinarlas.
Variaciones en las Escalas Medidas
o En una situación ideal, las diferencias en las calificaciones reflejaran actitudes
verdaderamente distintas, sin embargo, una situación así ocurre pocas veces, si
acaso ocurre del todo. Lo más probable es que las clasificaciones distintas
también reflejen la influencia de algunos de los factores que siguen (ej. Clasificar
con 100 puntos su aversión a fumar en lugares públicos):
Diferencias verdaderas en otras características relativamente
estables del individuo (visión cultural sobre opiniones muy
negativas, etc.)
Diferencias resultantes de factores personales transitorios
(estado de ánimo, etc.)
Diferencias debido a factores circunstanciales (situación que
rodea a la medición; ej. Esta con su esposa)
Diferencias debido al muestreo de reactivos (cuales se
incluyen y cuáles no pueden afectar la respuesta.
Diferencias por falta de claridad del instrumento de
medición.
Diferencias causadas por factores mecánicos (falta de
espacio donde anotar, etc.)
Clasificación y Evaluación de Errores
o Error Sistemático
Error de medición también llamado error constante porque afecta de manera
sistemática a la medición.
o Error Aleatorio
Error de medición debido a aspectos transitorios de la persona o situación de
medición, que afecta a la medición misma de manera irregular.
19
o Validez
Grado en que las diferencias de las clasificaciones del instrumento de medición
reflejan diferencias verdaderas entre los individuos, grupos o situaciones en
cuanto a la característica que se intenta medir o diferencias verdaderas en un
grupo, individuo o situación de una ocasión a la siguiente, en vez de tratarse de
errores sistemáticos o aleatorios.
Son tres los tipos de técnicas de evaluación directa que pueden usarse para inferir
la validez de una medición:
Validez de Concepto
Evaluación de lo certero que resulta el instrumento para capturar el
concepto o rasgo que se supone debe medir.
Validez de Contenido
Suficiencia con que se captura el dominio de la característica a través
de la medición; a veces llamada validez nominal.
Validez Predictiva
Que prediga de manera correcta alguna característica o
comportamiento o correlación entre la variable predictiva y la de
criterio cuando se evalúan simultáneamente.
o Confiabilidad
Similitud de resultados obtenidos con mediciones independientes a la vez
comparables del mismo objeto, rango o concepto.
Si una medición es confiable, no está influida por factores transitorios. Sin
embargo, una medición puede ser confiable sin que sea válida (pero si no es
confiable sin duda tampoco es válida).
o Estabilidad
Evidencia de confiabilidad al medir en dos momentos distintos del tiempo.
o Equivalencia
Evidencia de confiabilidad que se enfoca en la coherencia interna de los reactivos
que forman la escala.
20
En gran medida, las decisiones de compra se basan casi exclusivamente en las actitudes
vigentes al momento de la compra, sin tener en cuenta como se hayan formado.
Las actitudes constituyen predisposiciones para actuar, sin ser garantía de que ocurra el
comportamiento respectivo. Además, las actitudes son relativamente consistentes y
persistentes en el tiempo (aunque indudablemente pueden cambiarse). Existe una
congruencia entre las actitudes y el comportamiento, congruencia que las personas actúan
para mantener. Por último, las actitudes denotan la preferencia y evaluación de una idea u
objeto y producen sentimientos hacia los mismos.
Procedimientos de Evaluación de Actitudes
o Autoinforme
Método de evaluación de actitudes donde se preguntan directamente al
individuos sus creencias o puntos de vista relativos a un objeto o clase de objetos.
o Observación del Comportamiento
La técnica de observación para determinar las actitudes se basa en el supuesto de
que el comportamiento de un sujeto está condicionado por sus actitudes y de tal
suerte que el comportamiento observado puede usarse para inferir actitudes.
o Técnicas Indirectas
Se usan estímulos no estructurados o parcialmente estructurados, como las
pruebas de asociación de palabras, terminación de oraciones, etc.
o Realización de Tareas Objetivas
Se basa en el supuesto de que el rendimiento de un sujeto al asignársele una
tarea específica (como memorizar ciertos hechos) depende su actitud
(memorizara más argumentos compatibles con su punto de vista).
o Reacciones Fisiológicas
Método donde el investigador vigila las respuestas del sujeto por medios
eléctricos o mecánicos con la aplicación controlada de ciertos estímulos.
21
Escalas de Autoinforme de Actitudes
o Escala de Calificaciones Sumadas (Likert)
Se pide a los sujetos que indiquen su grado de acuerdo o desacuerdo con cada
una de varias afirmaciones. La clasificación total de su actitud se obtiene al sumar
los elementos de la escala.
La interpretación de dichas escalas es rara vez sencilla.
o Escala de Diferencial Semántico
Se pide a los sujetos que marquen cual del conjunto de adjetivos o frases
bipolares que se les presenta describe mejor sus opiniones hacia el objeto en
cuestión
Hay una línea entrecortada entre las frases (: - : - : - : - : - :).
A partir de ella se puede hacer un diagrama de víbora, que es el que conecta con
rectas las respuestas promedio a una sucesión de afirmaciones de diferencial
semántico (algo así como una representación grafica).
o Escala de Stapel
Se pide a los sujetos que indiquen el grado de exactitud con que cada una de las
diversas opiniones o afirmaciones describe al objeto de interés.
Los adjetivos o frases descriptivas se califican de manera separada (no como
pares bipolares) y los puntos en la escala se identifican con números (negativos
para desacuerdo y positivos para acuerdo)
Hay diez posiciones y el cero no está (se pasa de -1 a +1).
o Escala de Calificación Grafica
Escala en que el sujeto indica su calificación (importante o no importante) de un
atributo colocando una marca en el punto apropiado de una línea continua que
va de un extremo del atributo a otro.
o Escala de Calificación de Reactivos
Escala que se distingue por el hecho de que la persona debe indicar su calificación
de un atributo u objeto seleccionando una, de entre un número limitado de
categorías, la que mejor describa su punto de vista del atributo u objeto.
Existen distintas variantes de esta escala como, por ejemplo, de muy bien a muy
mal con varios puntos intermedios y escalas porcentuales que van desde
totalmente satisfecho a totalmente insatisfecho, con varios pero limitados puntos
intermedios, entre otras.
22
o Escala de Calificación Comparativa
Es en la que se requiere que el sujeto elabore sus calificaciones como una
sucesión de juicios relativos o comparaciones y no como evaluaciones
independientes.
Método de Suma Constante: Tipo de escala de calificación
comparativa donde se pide al sujeto que divida una cantidad
dada entre dos o más atributos con base a su importancia para él.
Efecto de Halo: Problema que surge en la recopilación de datos y
consiste en la transferencia de un juicio a otro.
23
Muestreo
Censo
Imagen completa de una población.
Muestra
Selección de un subconjunto de elementos que son parte de un grupo más grande.
Población
Totalidad de casos que se ajustan a ciertas especificaciones.
Marco de Muestreo
Lista de unidades de muestreo de la cual se obtiene una muestra; puede consistir en
regiones geográficas, organizaciones, individuos u otras organizaciones.
El hecho de que se opte por una muestra en lugar de un censo muchas veces es en aras de
la exactitud. Los censos requieren de más personal de campo, que a su vez introduce
mayores posibilidades de errores de muestro. Esta es una de las razones de que
organismos censales utilicen encuestas aplicadas a muestras para verificar la exactitud de
los censos (no todas las organizaciones censales hacen esto).
Fases del Muestreo
1. Definir la Población
Cuanto más simple sea la definición de la población objetivo, tanta más alta será
la incidencia (porcentaje de la población general o grupo aceptable para su
inclusión en la muestra con base a ciertos criterios), menos costosa será la
selección de la muestra y menor será el tiempo necesario para la recopilación de
datos.
2. Identificar el Marco de Muestreo
Es la lista de elementos de la cual se selecciona la muestra. Muy pocas veces hay
una correspondencia perfecta entre el marco de muestreo y la población prevista.
3. Seleccionar un Procedimiento de Muestreo
Elegir un método o procedimiento de muestreo depende en gran parte de que el
investigador pueda crear un marco de muestreo. Los diferentes tipos de muestras
requieren de distintos tipos de marcos.
4. Determinar el Tamaño de la Muestra
24
5. Seleccionar los Elementos de la Muestra
6. Recopilar los Datos de los elementos designados
Tipos de Planes de Muestreo
o Muestra Probabilística
Cada elemento de la población tiene probabilidades conocidas y distintas de cero
de ser incluido en la muestra.
o Muestra No Probabilística
Se basa en usar el juicio personal en el proceso de selección de los elementos y,
por ende, impide calcular las probabilidades de que un elemento poblacional
dado sea incluido en la muestra.
o Muestra Fija
Muestra cuyo tamaño se determina a priori y en la cual la información necesaria
se recopila de los elementos designados.
o Muestra Secuencial
Muestra formada con base en una serie de decisiones sucesivas. Si se tienen
datos no concluyentes después de usar una muestra pequeña, se realizan más
observaciones y así sucesivamente. En cada etapa se decide si debe recopilarse
más información o si los datos son suficientes como para extraer conclusiones.
Técnicas de Muestreo (Diseños de Muestra)
o Muestras No Probabilísticas
Muestras de Conveniencia
También se les llama muestras accidentales, ya que los elementos se
integran por accidente, pues simplemente están en el lugar y momento
en que se realiza el estudio.
No se cuenta con una forma de saber si los elementos incluidos son
representativos de la población prevista (por muy grandes que sean las
muestras representatividad de una muestra se garantiza con el
procedimiento de muestreo).
25
Muestras de Juicio
Llamadas también muestras intencionadas, en la que los elementos que
la integran se seleccionan porque se espera que sirvan para el propósito
de la investigación.
Hay una variante llamada “bola de nueve” en donde los participantes
iníciales se utilizan como informantes para identificar a otros con sus
mismas características.
Es útil para las etapas iníciales o exploratorias de una investigación.
Muestras de Cuota
Es seleccionada de manera que la proporción de elementos que poseen
ciertas características sea idéntica a la que ocurre en cada población. Se
asigna a cada trabajador de campo una cuota, que especifica las
características de las personas con las que debe establecer contacto.
Se basa en juicios subjetivos y personales, no en procedimientos
objetivos, para la selección de los elementos de la muestra.
Pueden omitirse ciertas otras características importantes que
probabilísticamente influyan en el resultado, es difícil verificar si la
muestra es o no representativa y puede que hayan sesgos del
entrevistador respecto a quien entrevista dada su cuota.
o Muestras Probabilísticas:
Permiten evaluar la magnitud del error de muestro (aunque no sean
invariablemente más representativas que las no probabilísticas.
Muestreo Aleatorio Simple
Toda unidad de la muestra tiene probabilidades iguales y conocidas de
ser seleccionada para el estudio y toda combinación de elementos de la
población es una posible muestra.
Muestras Estratificadas
Se distinguen por un procedimiento de dos pasos: primero se divide a la
población prevista en subconjuntos exhaustivos y mutuamente
excluyentes y luego se selecciona una muestra aleatoria simple de
elementos de manera independiente para cada grupo o subconjunto.
Los subconjuntos en que se dividen los elementos del universo se
llaman estratos o subpoblaciones.
Es más restrictivo que el muestreo aleatorio simple.
26
Las muestras estratificadas pueden producir datos estadísticos de
muestras más precisas o con menor error de muestreo que si se
comparan con las aleatorias simples (se puede producir una distribución
más concentrada de los cálculos si se estratifica).
Además, la estratificación permite investigar la característica de interés
en subgrupos específicos.
El muestreo estratificado es una forma de garantizar la representación
adecuada de cada subgrupo de interés.
Si el investigador lograse dividir a la población de modo que los
elementos de cada estrato sean exactamente iguales, no existirán
errores de estimación de la media poblacional. En tales circunstancias,
la media población se estimaría sin error ya que la variabilidad entre
estratos no se incluye al calcular el error estándar de la estimación con
el muestreo estratificado.
La determinación del error estándar de la estimación brinda ciertos
indicios en cuanto al número de estratos que deben usarse. Dicho error
solo depende de la variabilidad de cada estrato, por lo que debe
lograrse la mayor homogeneidad posible en cada uno.
Muestra Estratificada Proporcionada
El número de observaciones de la muestra total se distribuye entre los
estratos en proporción al número relativo de los elementos de cada
estrato en la población.
Muestra Estratificada Desproporcionada
Se hace el muestreo de cada estrato o subconjunto en relación con su
tamaño y variabilidad, de modo que los estratos con mayor variabilidad
se disponen en formas más que proporcionada a su tamaño relativo,
mientras que los más homogéneos se disponen en grado menor que el
proporcional a su tamaño.
Nótese que en la definición general de muestra estratificada no se
señala ningún criterio para separar a los elementos del universo en
subconjuntos. Esto se debe a que los criterios no determinan si se
obtiene una muestra estratificada o no. Debe admitirse, eso sí, que esos
criterios marcan una diferencia en cuanto a la utilidad que tenga la
muestra especifica en cuestión.
27
Muestras de Grupos
Se distingue por un procedimiento de dos pasos en que primero se
divide a la población prevista en subconjuntos exhaustivos y
mutuamente excluyentes para luego seleccionar una muestra aleatoria
de subconjuntos. Si el investigador toma luego todos los elementos de
la población de los subconjuntos seleccionado para la muestra, se trata
de un muestreo de grupo de una sola etapa, mientras que si selecciona
en forma probabilística una muestra de elementos de los subconjuntos
estamos en presencia de un muestro de grupos de dos etapas.
La gran diferencia que tiene este proceso con el muestreo estratificado
es que en este último se divide a la población en subgrupos para
después seleccionar una muestra de elementos de cada subgrupo,
mientras que en el muestreo de grupos se elige una muestra de
subgrupos.
El objetivo del muestreo de grupos es, luego, formar subgrupos tan
heterogéneos como resulte posible.
Las muestras de grupos suelen tener una eficiencia mucho menor que
las muestras estratificadas comparables o incluso que las muestras
aleatorias simples, ya que el margen de error probable con una muestra
de tamaño fijo suele ser mayor en el caso de las muestras de grupo.
El muestreo de grupo suele tener mayor eficiencia económica, en el
sentido de que el costo por observación es menor. Tales ahorros
permiten seleccionar una muestra más grande a menor costo. Puesto
que el muestreo de grupos hace posible que los investigadores
obtengan, con un costo dado, mas observaciones que las factibles con el
muestreo estratificado, el margen de error asociado con la estimación
podría ser de hecho menor con el muestreo por grupos (dado que
necesita una muestra más grande se puede decir que tiene menor
eficiencia estadística aunque tenga una mayor eficiencia general a un
costo dado).
Muestra Sistemática
Variante del muestreo de grupo en que se designa, para inclusión en la
muestra, a cada “k” elemento de la población después de un punto de
inicio aleatorio. Un riesgo de las muestras sistemáticas es que la
existencia de una periodicidad natural en la lista de elementos podría
hacer que esta muestra produzca estimaciones muy erradas.
Muestreo de Área
Variante del muestreo de grupo en que ciertas áreas (manzanas,
distritos, etc.) fungen como unidades de muestreo primarias. Con el
auxilio de mapas se divide a la población en áreas exhaustivas y
28
mutuamente excluyentes para luego seleccionar una muestra aleatoria
de áreas. El muestreo de áreas es de una etapa si se usan todas las
viviendas de las áreas seleccionadas y de dos etapas si se derivan
submuestras de viviendas de esas áreas.
Muestreo de Área de Dos Etapas Simple
Se selecciona una cierta proporción de unidades de
muestreo de segunda etapa de cada unidad de la
primera etapa.
Muestreo Probabilístico Proporcional al Tamaño
Se selecciona un número fijo de unidades de segunda
etapa de cada unidad de la primera etapa. A su vez,
son variables las probabilidades de la selección de
cada unidad de primera etapa, puesto que guardan
relación directa con el tamaño relativo de esas
unidades.
29
Errores
Error de Muestreo
Diferencia entre los valores observados de una variable y el promedio a largo plazo de
valores observados en repeticiones de la medición
Es posible reducir este error aumentando el tamaño de la muestra.
La distribución del dato estadístico de la muestra se concentra cada vez mas alrededor del
valor promedio a largo plazo al aumentarse el tamaño de la muestra, pues el dato
estadístico de la muestra se iguala más a otra cuando se basa en un número mayor de
observaciones.
Errores No Imputables al Muestreo
Errores que surgen en las investigaciones y no guardan relación con el muestreo, sino que
pueden resultar por deficiencias de concepción, lógica, interpretación de las respuestas,
estadística, aritmética, tabulación, codificación o preparación de informes.
Este error puede ser tanto aleatorio como no aleatorio.
Los errores no imputables al muestreo y no aleatorios son los más problemáticos ya que
suelen generar dificultades en una sola dirección sesgando el valor de muestra de manera
tal que se aleja del parámetro poblacional.
No son tan manejables como los de muestreo, los cuales disminuyen al aumentar el
tamaño de la muestra, lo que es más, podrían aumentar al hacerse esto.
Es difícil predecir la dirección de error y, mucho menos, su magnitud.
Cuanto más eficaz sea el diseño de la muestra, tanta más importancia es probable que
tengan los errores no imputables al muestreo y tanto menor será el significado de los
cálculos de intervalos de confianza basados en las formulas de error usuales.
Suelen ser los más importantes en las investigaciones.
Los errores no imputables al muestreo se dividen en dos grupos:
o Errores por Falta de Observación
Surgen porque no se incluye parte de la población en la muestra o porque algunos
elementos designados para su inclusión no responden.
Se dividen en dos grupos:
Falta de Cobertura
Error que surge porque no se incluyen ciertas unidades o secciones
enteras de la población prevista definida en el marco de muestreo
Si la muestra representa inadecuadamente a los segmentos de la
población estamos ante un sesgo de cobertura.
Se puede caer también en un error por cobertura excesiva.
Son errores que se pueden reducir, aunque no necesariamente eliminar.
30
Falta de Respuesta
Consiste en la incapacidad de obtener información de algunos elementos
de la población seleccionados y designados para la muestra. Este error se
subdivide en dos partes, estas son, las personas no encontradas y las
personas renuentes a participar.
o Errores de Observación
Surgen cuando se obtiene información imprecisa de los elementos de la muestra o
se introducen errores en el procesamiento de los datos o la preparación de
informas. Estos errores son en muchos aspectos más problemáticos que los de
falta de observación. Con estos últimos al menos se sabe que surgirán problemas
por falta de cobertura o de respuesta, mientras que en el caso de los errores de
observación es factible que ni siquiera se tenga conciencia de la existencia de un
problema. El concepto mismo de error de observación se basa en el supuesto de
que hay un valor “verdadero” de las variables. Así pues, un error de observación
es la diferencia entre el valor que se informa y el “verdadero”. Puede apreciarse
fácilmente que la detección de un error de observación coloca al investigador en
la incómoda posición de tener que conocer la cantidad misma para cuya
indagación se diseña el estudio.
Se dividen en dos grupos:
Errores de Recopilación de Datos de Campo
Error no imputable al muestreo que surge durante la recopilación de
datos. Ejemplos de esto son la negativa a contestar alunas preguntas por
parte del encuestado o responder falsamente (errores de omisión y de
comisión respectivamente).
Estos errores también pueden ser responsabilidad del entrevistador.
Ejemplos de esto son errores al hacer la pregunta o no sondear cuando se
requería información adicional, errores al registrar la respuesta y errores
debido a engaños.
Estos errores surgen de la relación entrevistador-entrevistado donde
influyen los antecedentes de cada uno al igual que los factores
psicológicos y de comportamiento respectivos.
31
Errores de Oficina
Son errores en la revisión, codificación, tabulación y análisis de datos.
Tasa de Respuesta
Numero de entrevistados dividido entre el numero de contactos.
Si se llama hasta que alguien responde (a distintas casas) se está afectando al segmento de
los encuestados ya que se está dando prioridad a quienes están en casa a una
determinada hora. Se pueden intentar múltiples veces o inventar un sistema de
ponderaciones según cuanto se está en casa a esa hora en el pasado para arreglar esto.
Tasa de Contacto
Numero de unidades con las que se logra el contacto dividido por el número total de
unidades con las cuales se intenta tener contacto.
Para Afrontar la Renuencia se Puede:
o Aumentar la tasa de respuesta mediante seguimiento
o Ajustar los resultados para corregir por falta de respuesta
o Sustituir la falta de respuesta por el promedio, lo cual involucra el riesgoso
supuesto de que quienes se rehusaron a participar son similares a quienes si
participaron.
Sesgos no
imputables al
muestreo
Falta de observación
Observación
Falta de cobertura
Falta de respuesta
Errores de recopilación de
datos de campo
Errores de procesamiento
en la oficina
32
Diseño de la Investigación Causal: Experimentación
Causalidad
Cuando la ocurrencia de “x” aumenta la probabilidad de ocurrencia de “y”.
Condiciones de Causalidad
Son condiciones necesarias pero en ningún caso suficientes. Si todas son fuertes y
consistentes se podría llegar a concluir razonablemente de que existe una relación causal.
o Variación Concomitante
Que la causa “x” y el efecto “y” ocurran o varíen juntos.
o Sucesión de Variables
La causa debe ocurrir o antes o simultáneamente con el efecto, pero nunca
después de este. Debe destacarse, eso sí, que es factible que cada evento en una
relación sea tanto causa como efecto de otro evento. En otras palabras, una
variable puede ser causa y efecto en una relación causal.
o Falta de Otras Causas Posibles
Significa que el factor o variable que se investiga debe ser la única explicación
causal posible.
En un análisis posterior a una situación nunca se puede descartar con seguridad todos los
otros posibles factores causales. En contraste, con los diseños experimentales es posible
controlar algunos otros factores causales. También se pueden balancear los efectos de
algunas de las variables no controladas, de modo que solo sean medidas las variaciones
aleatorias que resulten de estas variables no controladas.
Variables Externas
También llamadas extrañas o de confusión, son variables que influyen la respuesta de las
unidades de prueba (entidades de quienes se estudian sus respuestas a las variables o
tratamientos independientes) y que no son las variables independientes (variables que son
manipuladas por el investigador y cuyos efectos se miden y comparan). Estas variables pueden
confundir las mediciones de variables dependientes (miden el efecto de las variables
independientes en las unidades de prueba), de manera que debilitan o invalidan los resultados
del experimento.
33
Las variables externas pueden ser:
o Historia
Eventos específicos externos al experimento pro que ocurren al mismo tiempo
que este, como, por ejemplo, las condiciones económicas existentes. Mientras
más grande sea el intervalo entre observaciones, mayor será la posibilidad de
que la historia confunda un experimento de este tipo.
o Maduración
Variable externa atribuible a cambios en las unidades de prueba que ocurren
con el paso del tiempo (Ej. Como cambia la gente a medida de que envejece).
o Efecto de Prueba Principal
Efecto causado por el proceso de experimentación que ocurre cuando una
observación previa afecta una observación posterior (Ej. Gente responde lo
mismo que en el test inicial para parecer consistente).
o Efecto de Prueba Interactiva
Efecto en el que una medición previa afecta la respuesta de la unidad de prueba
a la variable independiente (Ej. Una prueba previa sensibiliza al encuestado
hacia una cosa, afectando su respuesta).
o Instrumentación
Variable externa que incluye cambios en los instrumentos de medición, en los
observadores o en las clasificaciones mismas.
o Regresión Estadística
Variable externa que ocurre cuando unidades de prueba con calificaciones
extremas se acercan a la clasificación promedio durante el curso del
experimento. La gente con actitudes extremas tiene más espacio para el
cambio, por lo que la variación es más probable. Esto tiene un efecto confuso en
los resultados del experimento, porque el efecto observado (cambio de actitud)
se puede atribuir a una regresión estadística más que al tratamiento.
o Desviación de la Selección
Variable externa atribuible a la asignación impropia de unidades de prueba a
condiciones de tratamiento (cosas como el tamaño de la tienda, etc.). La
selección o asignación de las unidades de prueba da lugar a grupos de
tratamiento que difieren en las variables dependientes, antes de la exposición a
la condición de tratamiento.
34
o Mortalidad
Variable externa atribuible a la perdida de unidades de prueba mientras el
experimento esta en progreso. Confunde el resultado porque es difícil
determinar si las unidades de prueba perdidas hubiesen respondido al
tratamiento de la misma forma que las unidades que permanecieron.
Control de Variables Externas
o Aleatoriedad
Método que incluye asignar unidades de prueba en forma aleatoria a los grupos
experimentales utilizando números al azar. Condiciones de tratamiento que
también son asignadas en forma aleatoria a los grupos experimentales. Puede no
ser eficaz cuando el tamaño de la muestra es pequeño, ya que produce apenas
grupos que son iguales en el promedio.
o Concordancia
Método que incluye concordar unidades de prueba en un conjunto de variables
fundamentales de trasfondo antes de asignarlas a las condiciones de tratamiento.
Tiene las desventajas de que las unidades de prueba se pueden hacer concordar
solo en pocas características y las variables que concuerdan pueden ser
irrelevantes.
o Control Estadístico
Método para controlar variables externas midiéndolas y ajustando sus efectos a
través de métodos estadísticos.
o Control de Diseño
Método que incluye utilizar diseños experimentales específicos.
Experimento
Proceso de manipulación de una o más variables independientes y la medición de sus
efectos en una o as variables dependientes, mientras se controlan las variables extrañas.
Validez Interna
Medición de la exactitud de un experimento. Mide si la manipulación de las variables
independientes o tratamientos realmente causo lo efectos en las variables dependientes.
Esto es lo que permite sacar conclusiones validas sobre los efectos de las variables
independientes en un grupo de estudio.
Validez Externa
Determinación de si la relación causa y efecto encontrada en el experimento se puede
generalizar de manera valida a un población de interés más grande.
35
Definición de Símbolos
o X: Exposición de un grupo a una variable, tratamiento o evento
independiente cuyos efectos deben medirse.
o O: El proceso de observación o medición de las variables
dependientes sobre las unidades de prueba.
o R: Asignación aleatoria de unidades o grupos de prueba apara
separar los tratamientos.
Diseños Preexperimentales
Diseños que no controlan factores externos mediante aleatoriedad.
o Estudio de Caso Único
Diseño preexperimental en el que un grupo de unidades de prueba se expone al
tratamiento “X” y luego se toma una sola medida de la variable dependiente. Es
más apropiado para la investigación exploratoria que para la concluyente.
Forma: [ X O1]
o Diseño de Prueba Previa y Posterior
Diseño preexperimental en el que un grupo de unidades de prueba se mide dos
veces. El efecto del tratamiento se calcula como [O2 – O1], pero la validez de esta
conclusión es cuestionable debido a que las variables externas están muy poco
controladas. La historia, maduración y tanto los efectos de prueba principal como
interactivos, al igual que la selección, mortalidad y regresión podrían
posiblemente estar presentes como factores externos.
Forma: [O1 X O2]
o Diseño de un Grupo Estático
Diseño preexperimental en el que existen dos grupos: el grupo experimental (GE),
que es expuesto al tratamiento, y el grupo de control (GC). Se hacen mediciones
en ambos grupos solo después del tratamiento y las unidades de prueba no se
asignan de manera aleatoria. El efecto del tratamiento se medirá como [O1 – O2].
Nótese que la diferencia también se atribuirá al menos a dos variables externas
(selección y mortalidad)
Forma:
GE: X O1
GC: O2
36
Diseños Experimentales Verdaderos
Se distinguen porque el investigador puede asignar de manera aleatoria las unidades de
prueba y tratamientos a grupos experimentales.
o Diseño de Prueba Previa y Posterior con Grupo de Control
Diseño experimental verdadero en que el grupo experimental se expone al
tratamiento pero el grupo de control no. Se toman mediciones previas y
posteriores a la prueba en ambos grupos. El efecto del tratamiento se mide como
[O2 – O1] – [O4 – O3]. La desviación por selección se elimina con la aleatoriedad. El
efecto de prueba interactiva no es controlado debido al efecto de la medición
previa a la prueba en la reacción al tratamiento de la unidades del grupo
experimental.
Forma:
o Diseño de Prueba Posterior Con Grupo de Control
Diseño experimental verdadero en que el grupo experimental se expone al
tratamiento, pero el grupo de control no, y no se toma ninguna medición previa.
El efecto de tratamiento se obtiene por [O1 – O2].
Forma:
o Diseño de Cuatro Grupos de Salomón
Diseño Experimental verdadero que controla explícitamente los efectos de
pruebas interactivas, además de controlar todas las otras variables extrañas. Es
cuando se realizan en conjunto los dos diseños experimentales verdaderos,
obteniéndose así cuatro grupos.
GE: R O1 X O2
GC: R O3 O4
GE: R X O1
GC: R O2
37
Diseños Cuasi Experimentales
Diseño que aplican parte de los procedimientos de la experimentación verdadera pero les
falta la aleatoriedad.
o Diseño de Series Temporales
Diseño cuasi experimental que incluye mediciones periódicas de la variable
dependiente en un grupo de unidades de prueba. Luego el investigador aplica el
tratamiento o este ocurre de manera natural. Las mediciones periódicas se
continúan después del tratamiento con el fin de determinar el efecto de este. La
principal debilidad del diseño de series temporales es su falla para controlar la
historia. Otra limitante es que el experimento puede verse afectado por el efecto
de pruebas interactivas, ya que se tienen múltiples mediciones previas en las
unidades de prueba.
Forma: [O1 O2 O3 O4 O5 O6 X O7 O8 O9 O10 O11 O12]
o Diseño de Series Temporales Múltiples
Diseño de series temporales que incluyen otro grupo de unidades de prueba para
que sirva como grupo de control.
Forma:
GE: O1 O2 O3 O4 O5 O6 X O7 O8 O9 O10 O11 O12
GC: O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12
38
Diseños Estadísticos
Diseño que permite el control estadístico y el análisis de variables externas. Tienen las
ventajas de que permiten medir los efectos de más de una variable independiente, las
variables extrañas específicas pueden ser controladas estadísticamente y se pueden
elaborar diseños económicos cuando cada unidad de prueba se mide más de una vez.
o Diseño de Bloque Aleatorio
Las unidades de prueba se ponen en bloques basados en una variable externa
para asegurar que los diversos grupos experimentales y de control concuerdan de
cerca en esa variable. Es útil cuando hay solo una variable externa principal. Las
unidades de prueba se ponen en bloques o grupos con base a la variable externa
y luego los bloques se subdividen en grupos de tratamiento según el tratamiento
que se les ponga.
Ejemplo:
o Diseño de Cuadro Latino
Diseño que permite el control de dos variables externas que no interactúan entre
ellas, además de la manipulación de la variable independiente. Cada variable
externa o de bloque se divide en un número igual de bloques o niveles. Lo mismo
ocurre con la variable independiente.
Ejemplo: Suponiendo tres comerciales: A, B, C
Grupos de Tratamiento
Bloque Preferencia por la Tienda Comercial A Comercial B
1 Mucha A B
2 Poca A B
3 Nada A B
Interés en la tienda
Preferencia por la Tienda Mucho Poco Nada
Mucha B A C
Poca C B A
Nada A C B
39
o Diseño Factorial
Se utiliza para medir el efecto de dos o más variables independientes en diversos
niveles y para permitir interacciones entre las variables. Se dice que una
interacción se realiza cuando el efecto simultáneo de dos o más variables es
diferente a la suma de sus efectos separados (Ej. Bebida favorita es el café,
temperatura favorita es fría, pero no por eso prefiere un café frio). La principal
desventaja de un diseño factorial es que el numero de combinaciones de
tratamiento incrementa en forma multiplicativa con el aumento del número de
variables o niveles de las mismas. Si solo interesan algunas de las interacciones se
puede usar un diseño factorial fraccional que solo se concentra en una fracción de
estos.
Ejemplo:
Cantidad de Humor del Comercial
Cantidad de Información de la tienda
Mucho Poco Nada
Mucha A B C
Poca D E F
Nada G H I
Los experimentos de laboratorio o artificiales tienen algunas ventajas frente a los
experimentos de campo dado que ofrecen un alto grado de control además de tender a
producir los mismos resultados si se repten con sujetos similares, esto a su vez lleva a un
alto grado de validez interna. Los experimentos de laboratorio tienden a utilizar un
pequeño número de unidades de prueba, durar menos tiempo, ser más restringidos
geográficamente y más fáciles de conducir que los experimentos de campo. Dado lo
anterior, son generalmente menos costosos.
En comparación con los experimentos de campo, los experimentos de laboratorio tienen
algunas desventajas. Lo artificial del medio puede causar un error reactivo, en cuanto a
que los encuestados reaccionen a la situación misma además que a la variable
independiente. El ambiente también puede causar “artefactos de demanda”, fenómeno
en el que los encuestados intentan adivinar el propósito del experimento y responder de
acuerdo a eso. Por último, es probable que los experimentos de laboratorio tengan una
menor validez externa que los experimentos de campo, esto debido a que al realizar en
un ambiente artificial puede disminuir la capacidad de generalizar los resultados de un
experimento de laboratorio al mundo real.
40
Marketing de Prueba
Aplicación de un experimento controlado realizado en mercados de prueba limitados,
pero cuidadosamente seleccionados. Incluye una réplica del programa de marketing
nacional planeado para un producto en mercados de prueba.
Mercados de Prueba
Segmento del mercado seleccionado cuidadosamente que es particularmente apropiado
para el marketing de prueba.
Mercado de Prueba Estándar
Mercado de prueba en el que el producto se vende a través de los canales de distribución
normales. Por ejemplo, no hay consideraciones especiales para los productos solo porque
están en prueba de mercados.
Mercado de Prueba Controlado
Programa de prueba de marketing realizado por una compañía de investigación de
mercados externa en experimentación de campo. La empresa de investigación garantiza
la distribución del producto en las tiendas minoristas que representan un porcentaje
determinado del mercado.
Mercado de Prueba Simulado
Un mercado casi de prueba en el que los encuestados son preseleccionados, luego
entrevistados y observados en sus compras y actitudes hacia un producto.
Sesión de Preguntas y Respuestas
Sesión que se lleva a cabo después del experimento para informar a los sujetos que
participaron en que consistió el experimento y como se realizaron las manipulaciones
experimentales.
41
Análisis Discriminante
El análisis discriminante es una técnica para analizar datos cuando la variable dependiente
o de criterio es categórica y las variables independientes o de pronostico son de
naturaleza de intervalo. Por ejemplo, la variable dependiente puede ser la preferencia de
una marca de computador personal y las variables independientes las clasificaciones de los
atributos de los PC en una escala de Likert de siete puntos. Los objetivos del análisis
discriminante son los siguientes:
o Generar funciones discriminantes, que son las
combinaciones lineales de variables independientes o de
promedio que discriminan mejor entre categorías de la
variable de criterio o dependiente (grupos).
o Examinar si hay diferencias significativas entre los grupos
en términos de las variables de pronostico.
o Determinar que variables de pronostico contribuyen más
a las diferencias entre los grupos.
o Clasificar los casos de uno de los grupos de acuerdo con
los valores de las variables de pronostico.
o Evaluar la exactitud de la clasificación.
Las técnicas del análisis discriminante se designan según el numero de categorías de la
variable de criterio. Cuando se tienen dos categorías, la técnica es un análisis
discriminante de dos grupos mientras que cuando hay tres o más categorías la técnica es
un análisis discriminante múltiple. La principal distinción es que, en el caso de las de dos
grupos es posible derivar una sola función discriminante en tanto que en el análisis
múltiple pueden calcularse varias.
42
En la investigación de mercados abundan ejemplos de análisis discriminante. La técnica se
aplica a responder preguntas como las siguientes:
o En términos de características demográficas ¿Cuál es la
diferencia entre los clientes que son leales a la tienda y los
demás?
o ¿El consumo de alimentos congelados difiere entre los
consumidores de refrescos frecuentes, moderados y
esporádicos?
o ¿Difiere la atención a los medios en los segmentos de un
mercado?
Semejanzas y diferencias entre el análisis de varianza (ANOVA), regresión y discriminante:
Semejanzas ANOVA Regresión Análisis Discriminante
Numero de variables dependientes Una Una Una
Numero de variables Independientes Varias Varias Varias
Diferencias
Naturaleza de las variables dependientes Métrica Métrica Categóricas
Naturaleza de las variables independientes Categóricas Métrica Métricas
El análisis discriminante de dos grupos, en el que la variable dependiente tiene solo dos
categorías, está muy relacionado con el análisis de regresión. En este caso, la regresión
múltiple, en la cual la variable dependiente se codifica como variable ficticia cero o uno, da
por resultado coeficientes de regresión parcial proporcionales a los coeficientes de la
función discriminante.
Modelo de Análisis Discriminante
Modelo estadístico en el que se basa el análisis discriminante.
43
Análisis Factorial
Clase de procedimiento utilizado para reducir y sintetizar datos. En la investigación de
mercados puede haber muchas variables, casi todas correlacionadas, que deben reducirse
a un nivel manejable. Las relaciones entre conjuntos de muchas variables vinculadas se
examinan y se representan con unos pocos factores. En los análisis de varianza, regresión
múltiple y discriminante, una variable se toma como la dependiente o de criterio y las
otras como independientes o de pronóstico, mientras que un análisis factorial, en cambio,
no se hace tal distinción.
El análisis factorial es una técnica de interdependencia, vale decir, un método estadístico
multivariado en que se examina toda la trama de las relaciones interdependientes.
El análisis factorial se aplica a las siguientes situaciones:
o Para identificar las dimensiones básicas o “factores” que explican las
correlaciones de un conjunto de variables.
o Para identificar un conjunto nuevo y más reducido de variables que no
se correlacionan en un análisis multivariado subsiguiente.
o Para identificar un conjunto pequeño de variables que se destacan en
un grupo grande.
El análisis factorial tiene múltiples aplicaciones en la investigación de mercados como, por
ejemplo, en la segmentación de mercados identifica las variables básicas en las que se
agrupan los consumidores, en la investigación de productos determina los atributos de las
marcas que influyen en las elecciones de los consumidores, en los estudios de publicidad
sirve para entender las preferencias de medios del mercado objetivo y en los estudios de
precios identifica las características de los clientes sensibles a los precios.
Matemáticamente el análisis factorial guarda algún parecido con el análisis de regresión
múltiple en el sentido de que cada variable se expresa como una combinación lineal de
factores básicos. La variación común señala cuanto de la varianza comparte una variable
con otras variables del análisis. La covarianza entre las variables se describe en términos
de algunos factores comunes más un factor único de cada variable.
44
Se pueden elegir pesos o coeficientes de la puntuación de los factores, de manera que el
primer factor explique la mayor parte de la varianza total. Luego se escoge otro conjunto
de pesos, de manera que el segundo factor explique la mayor parte de la varianza residual,
siempre que no se relacione con el primer factor. El mismo principio se aplica a la
selección de nuevos pesos para otros factores. Así es posible estimar los factores de modo
de que sus puntuaciones, a diferencia de los valores de las variables originales, no se
correlacionan. Además, el primer factor explica la mayor variación de los datos, el segundo
la segunda mayor variación y así sucesivamente.
Cargas de Factores
Correlaciones simples entre las variables y los factores.
Puntuaciones de los Factores
Puntuaciones compuestas que se estiman con los factores derivados de cada encuestado.
Residuos
Diferencias entre las correlaciones observadas, como están introducidas en la matriz de
correlación y las correlaciones reproducidas, según se calcula en la matriz factorial.
Valor Propio
Varianza total explicada por cada factor.
Variación Común
Monto de la varianza que una variable comparte con las demás variables consideradas.
También es la proporción de la varianza explicada por los factores comunes.
Pasos del Análisis Factorial
1. Planteamiento del Problema
Comprende varias tareas. En primer lugar, hay que identificar los objetivos del
análisis factorial. El investigador especifica las variables que va a incluir en este
análisis sobre la base de investigaciones pasadas, una teoría y su juicio. Es
importante que las variables se midan apropiadamente en una escala de
intervalos o de razón. Debe tenerse una muestra de tamaño conveniente; como
guía general, deben haber por lo menos cuatro o cinco veces más observaciones
que variables. Si la muestra es pequeña y esta proporción es considerablemente
menor, los resultados deben interpretarse con cuidado.
45
2. Preparación de la Matriz de Correlación
El proceso de análisis se basa en una matriz de correlación entre las variables. Si se
examina la matriz, se obtiene información valiosa. Para que el análisis factorial sea
adecuado, hay que correlacionar las variables. Es lo que se acostumbra hacer en la
práctica. Si las correlaciones entre las variables son pequeñas, es posible que el
análisis factorial no sea apropiado. También esperamos que las variables muy
correlacionadas entre sí guarden una gran correlación con el o los mismos
factores.
Hay estadísticas formales para verificar si el modelo factorial es apropiado, como
por ejemplo, la prueba de esfericidad de Bartlett (usada para examinar la hipótesis
nula de que las variables no se correlacionan en la población. En otras palabras, la
matriz de correlación de la población es una matriz de identidad; cada variables se
correlaciona perfectamente consigo misma (r=1) pero no se correlaciona con otras
(r=0). Un valor grande de la estadística de prueba favorece el rechazo de la
hipótesis nula. Si no puede rechazarse esta hipótesis debe dudarse que el análisis
factorial sea apropiado) o la medida de la adecuación de la muestra de Kaiser –
Meyer – Olkin (KMO) (índice con el que se examina si el análisis factorial es
apropiado. Los valores elevados (entre 0.5 y 1.0) indican que el análisis factorial es
apropiado. Si los valores son inferiores a 0.5 entonces el análisis factorial no es
apropiado. Este índice compara las magnitudes de los coeficientes de correlación
observados con las magnitudes de los coeficientes de correlación parcial).
3. Determinación del Método de Análisis Factorial
Los métodos del análisis factorial por la manera de derivar los pesos o los
coeficientes de las puntuaciones de los factores. Los dos métodos básicos son
(aparte de los cuales hay métodos de nivel más complejo):
o Análisis de los Componentes Principales: Se considera la varianza total
de los datos. La diagonal de la matriz de correlación consta de unidades
y en la matriz de los factores se incluye toda la varianza. El análisis de los
componentes principales se recomienda cuando lo que más interesa es
la determinar el número mínimo de factores que explicaran la mayor
varianza de los datos para el uso en el análisis multivariado
subsiguiente. Los factores se llaman componentes principales.
o Análisis de Factores Comunes: En este método se estiman los factores
basándose únicamente en la varianza común. Las variaciones comunes
se insertan en la diagonal de la matriz de correlación. Este método es
apropiado cuando lo que interesa es identificar las observaciones
básicas y la varianza común. Este método también se conoce como
factorización del eje principal.
46
4. Determinación del Numero de Factores
Es posible calcular tantos componentes principales como variables hayan, pero
con ello se pierde economía de elementos. Con el fin de sintetizar la información
contenida en las variables originales, hay que extraer varios factores. Se han
propuesto varios procedimientos para decidir el numero de factores, estos son:
o Determinación a Priori
A veces, por sus conocimientos anteriores, el investigador sabe cuántos
factores espera y así puede especificar de antemano cuantos va a extraer.
La extracción de factores termina cuando se ha tomado el número
deseado.
o Determinación Basada en Valores Propios
En este método solo se conservan los factores con valores propios
mayores de 1.0; los demás se excluyen del modelo. Un valor propio
representa la cantidad de varianza asociada con el factor. Por ende, se
incluyen únicamente factores con una varianza de más de 1.0.
o Determinación Basada en una Grafica de Acumulación
Se anotan los valores propios (eje “y”) y el numero de factores (eje “x”) en
orden de extracción. Con la forma de la grafica se determina el número de
factores. Generalmente, la grafica tiene una variación notable en la
pendiente abrupta de los factores con valores propios grandes y un
desvanecimiento gradual del resto de los factores, que es lo que se llama
acumulación. En las pruebas experimentales se evidencia que el punto en
que se comienza la acumulación denota el número verdadero de factores.
Por lo regular, el numero de factores determinados en una grafica de
acumulación será un poco más que los determinados por el criterio de
valor propio.
o Determinación Basada en el Porcentaje de Varianza
En este método se determina el número de factores extraídos de modo
que el porcentaje acumulado de la varianza extraída por los factores
llegue a cierto nivel satisfactorio. Cual sea un nivel satisfactorio de
varianza depende del problema. Sin embargo, se recomienda que los
factores extraídos expliquen por lo menos un 60% de la varianza.
o Determinación Basada en la Confiabilidad de la División en Mitades
La muestra se divide en mitades y se aplica a cada una un análisis factorial.
Solo se conservan los factores que más correspondan a las cargas
factoriales.
47
o Determinación Basada en Prueba de Significancia
Es posible determinar la significancia estadística de los valores propios por
separado y conservar solo aquellos que sean estadísticamente
significativos. Un inconveniente es que con muestras grandes (de más de
200) es probable que muchos factores sean estadísticamente
significativos, aunque desde el punto de vista práctico muchos expliquen
apenas una fracción pequeña de la varianza total.
5. Rotación de Factores
Un resultado importante del análisis factorial es la matriz factorial, también
llamada matriz de patrones factoriales, que contiene los coeficientes con los que
se expresan las variables estandarizadas en términos de los factores. Estos
coeficientes, las cargas factoriales, representan las correlaciones entre los factores
y las variables. Un coeficiente con un valor absoluto grande indica que el factor y
la variable están muy relacionados. Los coeficientes de la matriz factorial sirven
para interpretar factores.
Aunque la matriz inicial sin rotación indica la relación entre los factores y las
variables individuales, casi nunca da factores que puedan interpretarse porque
estos se correlacionan con muchas variables. En una matriz compleja es difícil
interpretar los factores. Mediante una rotación la matriz se transforma en otra
más simple y fácil de interpretar.
Al rotar los factores, preferimos que tengan cargas o coeficientes diferentes de
cero (significativos) para solo algunas variables. Del mismo modo, nos gustaría que
cada variable tuviera cargas significativas o distintas de cero solo con unos pocos
factores, de ser posible nada más que uno. Si varios factores tienen cargas altas
con la misma variable será difícil interpretarlos.
La rotación no afecta las variaciones comunes ni el porcentaje de la varianza total
explicada.
Un factor se relaciona con una variable cuando el valor absoluto de las cargas
factoriales es mayor que 0.3.
o Rotación Ortogonal
Rotación de factores en la que los ejes se mantienen en ángulos rectos.
o Procedimiento Varimax
Método ortogonal de rotación que reduce al mínimo el número de
variables con cargas grandes en un factor, lo que mejora la capacidad de
interpretación de los factores.
o Rotación Oblicua
Acotación de factores en la que los ejes no se mantienen en ángulos
rectos.
48
6. Interpretación de los Factores
La interpretación se facilita si se identifican las variables que tienen cargas grandes
en el mismo factor. Así, este factor puede interpretarse en términos de tales
variables que tienen mayor carga en el. Otro buen auxiliar en la interpretación
consiste en graficar las variables tomando como coordinadas las cargas factoriales.
Las variables al extremo de un eje son aquellas que tienen cargas grandes solo en
ese factor y por eso lo describen. Las variables cercanas al origen tienen cargas
menores en los dos factores. Las variables que no están cerca de ningún eje se
relacionan con los dos factores. Si un factor no puede definirse claramente con las
variables originales, debe designarse como un factor indefinido o general.
Obsérvese que un coeficiente negativo en una variable negativa se traduce en una
interpretación positiva.
7. Calculo de la Puntuación de los Factores
un factor no es más que una combinación lineal de las variables originales. Las
puntuaciones de los factores son puntuaciones compuestas estimadas para cada
encuestado en los factores derivados. Solo en el caso del análisis de los
componentes principales es posible calcular puntuaciones exactas. Además, en
este análisis las puntuaciones no se correlacionan. En un análisis de factores
comunes se obtienen estimaciones de estas puntuaciones y no hay seguridad de
que los factores no se correlacionen unos con otros. Las puntuaciones de los
factores pueden usarse en vez de las variables asignadas en el análisis
multivariado siguiente.
Selección de Variables Sustitutas: A veces, en lugar de calcular puntuaciones de
factores, el investigador quiere elegir variables sustitutas, lo que consiste en
separar algunas de las variables originales para usarlas en el análisis siguiente. Con
esto el investigador puede realizar dicho análisis e interpretar los resultados en
términos de las variables originales más que de puntuaciones de factores. Al
examinar la matriz factorial se elige en cada factor la variable con la mayor carga.
Esta variable se toma como sustituta para el factor asociado. El proceso funciona
bien si una carga factorial de una variable es claramente mayor que todas las
demás, pero la elección no es fácil si hay dos o más variables con cargas
igualmente elevadas. En tal caso la elección entre estas variables debe basarse en
consideraciones teóricas y en mediciones.
49
8. Determinación del Ajuste del Modelo
Una premisa básica del análisis factorial es que la correlación observada entre
variables puede atribuirse a factores comunes. Por consiguiente, la correlación
entre las variables se deducen o reproducen de las correlaciones observadas
(como se dan en la entrada de la matriz de correlación) y las correlaciones
reproducidas (que se estiman en la matriz factorial) se examinan para determinar
el ajuste del modelo. Estas diferencias se llaman residuos. Si hay muchos residuos,
el modelo factorial no da un buen ajuste para los datos y hay que volver a
considerarlo.
50
Análisis por Conglomerados
El análisis por conglomerados es una clase de técnica para clasificar objetos o casos en
grupos relativamente homogéneos llamados conglomerados. Los objetos de cada
conglomerado son semejantes entre si y disimiles a los objetos de otros conglomerados.
Los conglomerados se basan en el conjunto de variables seleccionadas para comparar los
objetos. Aplicado de esta manera, el análisis por conglomerados es el reverso del análisis
factorial, en el sentido de que reduce el número de objetos, no el numero de variables, al
reunirlos en un numero mucho menor de agrupamientos.
El análisis por conglomerados, también llamado análisis de clasificación o taxonomía
numérica, examina todo un conjunto de relaciones interdependientes. No se distingue
entre variables dependientes e independientes, sino que se examinan las relaciones
interdependientes de todo el conjunto de variables.
Tanto el análisis por conglomerados como el análisis discriminante se relacionan con la
clasificación. Sin embargo, el análisis discriminante requiere conocer de antemano el
conglomerado o grupo al que pertenece cada objeto o caso para establecer una regla de
clasificación. En contraste, en el análisis por conglomerados no hay información a priori
sobre el grupo de ninguno de los objetos. Los conglomerados o grupos se desprenden de
los datos, no se definen a priori.
El análisis por conglomerados se efectúa en la investigación de mercados con varios
propósitos, como por ejemplo, segmentar al mercado, comprender la conducta de los
compradores, identificar oportunidades para productos nuevos (al agrupar marcas y
productos se determinan conjuntos competitivos dentro del mercado. Las marcas del
mismo agrupamiento compiten con más intensidad entre ellas que con las marcas de
otros grupos. Una empresa puede examinar su oferta actual en comparación con la oferta
de la competencia para identificar posibles oportunidades para productos nuevos), elegir
mercados de prueba (al reunir unidades en agrupamientos homogéneos se pueden
seleccionar las más parecidas para probar carias estrategias de marketing) y reducir datos
(para después ejecutar un análisis multivariado de los conglomerados y no de las
observaciones individuales).
Centroide del Conglomerado
Lo componen los valores de las medias de las variables en todos los casos u objetos de ese
conglomerado.
51
Centros del Conglomerado
Son los puntos iníciales de un conglomerado no jerárquico. Los conglomerados se forman
alrededor de dichos centros o semillas.
Dendograma
También llamado grafica de árbol, es un medio grafico para desplegar los resultados de un
conglomerado. Las líneas verticales representan conglomerados conjuntados. La posición
de la línea en la escala indica la distancia a los que fueron unidos los conglomerados. El
dendograma se lee de izquierda derecha.
Distancia Entre los Centros de los Conglomerados
Esta distancia indica que tan separadas están los pares individuales de los conglomerados.
Los conglomerados que están ampliamente separados son distintos y, por lo tanto,
deseables.
Diagrama de Carambanos
Representación grafica de los resultados del agrupamiento. Las columnas corresponden a
los objetos agrupados y las filas al número de conglomerados. Se lee de de abajo hacia
arriba.
Esquema de Aglomeración
Ofrece información sobre los objetos o casos que se combinan en cada etapa del proceso
de agrupamiento jerárquico.
Matriz de Coeficientes de Semejanza y Distancia
Es una matriz de un triangulo inferior que contiene las distancias en pares entre objetos o
casos.
Pertenencia a un Conglomerado
Indica el conglomerado al que pertenece cada objeto o caso.
52
Pasos del Análisis por Conglomerados
1. Planteamiento del Problema
Quizás la parte más importante del planteamiento de un problema sea
elegir las variables en las que se basa el conglomerado. La inclusión de
apenas una o dos variables irrelevantes puede distorsionar una solución
de agrupamiento que de otra manera seria útil. Básicamente, el conjunto
de variables elegidas debe describir la semejanza entre objetos en
términos que sean pertinentes para el problema de investigación de
mercados. Las variables deben elegirse de acuerdo con las investigaciones
pasadas, una teoría o la consideración de las hipótesis que se
comprueban. En la investigación exploratoria, el investigador debe ejercer
su buen juicio e intuición.
2. Selección de una Medida de Distancia o Semejanza
El método más común consiste en medir la semejanza en términos de la
distancia entre pares de objetos. Los objetos con menores distancias son
más parecidos que los que tienen distancias mayores.
Hay varias formas de calcular la distancia entre dos objetos. La medida
más frecuentemente utilizada es la distancia euclidiana o su cuadrado. La
distancia euclidiana es la raíz cuadrada de la suma de las diferencias
cuadradas de los valores de cada variable. Hay otras medidas de distancia,
como la distancia de manzanas o de Manhattan (distancia es la suma de
las diferencias absolutas de los valores de cada variable) y la distancia de
ChabyChev (es la diferencia máxima absoluta de los valores de cualquier
variable).
Si las variables se miden en unidades muy diferentes, tendrán un efecto
en la solución de conglomerado. En estos casos, antes de conglomerar a
los objetos, debemos uniformar los datos, lo que se hace cambiando las
escalas de las variables para que tengan media cero y desviación estándar
uno. Aunque la homogeneización suprime la influencia de la unidad de
medida, también reduce las diferencias entre grupos en las variables que
mejor distinguirán grupos o conglomerados. También es deseable eliminar
valores extremos atípicos.
El uso de diferentes medidas de distancia puede llevar a resultados de
conglomerados distintos. Por tanto, es aconsejable tomar diversas
medidas y comparar los resultados. Luego elegir una medida de distancia
o semejanza se procede a escoger un procedimiento de conglomerado.
53
3. Selección de un Procedimiento de Conglomerado:
Umbral Secuencial
Se elige un centro de conglomerado y se
reúnen todos los objetos que se
encuentran dentro de un umbral
determinado respecto al centro.
Umbral Paralelo
Se especifican varios centros de conglomerado
al mismo tiempo. Se agrupan todos los objetos
que se encuentran dentro de un umbral
determinado respecto del centro.
Repartición Optima
Método que permite volver a
asignar los objetos en
conglomerados para
perfeccionar el criterio
general.
Enlace Único
En cualquier etapa se funden dos conglomerados
según la distancia o enlace más corto entre ellos.
La distancia entre dos conglomerados es la de
sus puntos más cercanos
Enlace Completo
La distancia entre dos
conglomerados se calcula como la
distancia entre sus dos puntos más
lejanos
Enlace Promedio
Método basado en la distancia
promedio entre todos los pares de
objetos. Toma información sobre
todos los pares de distancias
Método de Enlace
Se reúnen los objetos por un cálculo de
las distancias que los separan
Método de Varianza
Los conglomerados se forman para
reducir al mínimo la varianza interna
Método de Centroides
Método en el que la distancia
entre dos conglomerados es la
distancia entre sus centroides
Método de Ward
La distancia euclidiana cuadrada a la
media del conglomerado minimizada
Procedimientos de Conglomerado
Jerárquico
Se caracteriza por el desarrollo o fijación de
una jerarquía o estructura de árbol
No Jerárquico
Procedimiento en el que primero se determina el
centro del conglomerado y luego se reúnen
todos los objetos que se encuentran dentro de
un umbral determinado en relación a ese centro.
Tienen las desventajas de que el numero de
conglomerados debe ser especificado de
antemano y la selección de centros es arbitraria.
Son más rápidos que los jerárquicos.
Por Aglomeración
Comienza con cada objeto de un grupo
separado. Los conglomerados se forman
reuniendo objetos en grupos cada vez
mayores. El proceso continua hasta que
todos los objetos son miembros de un
único conglomerado.
Por División
Comienza con todos los objetos
reunidos en un único
conglomerado. Se forman
conglomerados dividiendo los
objetos en grupos cada vez
menores. Se puede dividir hasta
que cada objeto esta en un grupo
separado.
54
4. Elección del Numero de Conglomerados
No hay reglas exactas o rápidas para esto, pero si existen algunos
lineamientos:
o Consideraciones teóricas, conceptuales o practicas apuntan a cierto
número de conglomerados.
o En el conglomerado jerárquico pueden tomarse como criterios las
distancias a la que se combinan los grupos (información que se
obtiene del esquema de aglomeración o dendograma).
o En el conglomerado no jerárquico, la 54proporción de la varianza total
dentro del grupo a la varianza entre grupos puede graficarse junto con
el numero de conglomerados. El punto en el que se presente un
ángulo o curva aguda indica el numero apropiado de conglomerados.
Por lo regular, no vale la pena aumentar más este número.
o Los tamaños relativos de los conglomerados deben ser significativos.
5. Interpretación y Perfiles de los Conglomerados
Interpretar y trazar perfiles de conglomerados requiere examinar sus
centroides. Los centroides representan los valores de las medias de los
objetos contenidos en el conglomerado con cada una de las variables. Los
centroides nos permiten describir a cada conglomerado asignándole un
nombre o denominación. Si en el programa de conglomerado no se
imprime esta información, puede obtenerse mediante un análisis
discriminante.
Muchas veces puede resultar útil trazar perfiles de los conglomerados en
términos de las variables que no se utilizan para ello y que pueden ser
demográficas, psicograficas u otras.
Las variables que se distinguen significativamente entre conglomerados se
identifican en un análisis discriminante y en un análisis de varianza de un
factor.
6. Evaluación de la Confiabilidad y Validez
Dados los juicios que entraña el análisis por conglomerados, no debe
aceptarse ninguna solución sin antes evaluar en alguna medida su
confiabilidad y validez. Los procedimientos formales para evaluar la
confiabilidad y validez de las soluciones de conglomerados son complejas
y no se defienden del todo, por lo que puede ser mejor omitirlas. Sin
embargo, los siguientes procedimientos son una verificación adecuada de
la calidad de los resultados del conglomerado.
o Realizar un análisis por conglomerados de los mismos datos con otras
medidas de distancia. Compare los resultados de ambas mediciones
para determinar la estabilidad de las soluciones.
55
o Aplique otros métodos de conglomerado y compare los resultados.
o Divida al azar los datos en mitades. Realice un conglomerado por
separado en cada mitad. Compare los centroides de los
conglomerados de las dos submuestras.
o Suprima una variable al azar. Realice un conglomerado con el conjunto
reducido de variables. Compare los resultados con los que obtuvo al
hacer un conglomerado sobre todo el conjunto de variables.
o En el conglomerado no jerárquico, la solución puede depender del
orden de los casos en el conjunto de datos. Haga varias corridas con
un orden distinto hasta que la solución se estabilice.
Conglomerados de Variables
A veces se hace un análisis de conglomerados para reunir variables e identificar grupos
homogéneos. En este caso, las unidades del análisis son las variables y se calculan medidas
de distancia para todos los pares de variables.
Un conglomerado jerárquico de las variables contribuye a la identificación de variables
únicas o que hacen una aportación única a los datos. También se recurre al conglomerado
para reducir el número de variables. A cada conglomerado se asocia una combinación lineal
de variables, llamada componente conglomerado. Muchas veces un conjunto de
componentes conglomerados reemplaza a un conjunto grande de variables sin que se
pierda mucha información. Sin embargo, en general un numero dado de componentes
conglomerados no explica tanto de la varianza como el mismo número de componentes
principales, incluso si estos últimos están rotados.
56
Análisis Conjunto
El análisis conjunto intenta de determinar la importancia relativa que los consumidores
dan a los atributos sobresalientes, así como las utilidades que le dan a los distintos niveles
de dichos atributos.
Al igual que en la escala multidimensional, el análisis conjunto depende de las
evaluaciones subjetivas de los entrevistados, sin embargo en las escalas
multidimensionales los estímulos son productos o marcas, mientras que en el análisis
conjunto los estímulos son combinaciones de atributos determinados por el investigador.
Pasos de un Análisis Conjunto
1. Formulación del Problema
Se deben identificar los atributos y los niveles que se utilizaran en la construcción
de los estímulos. Los atributos seleccionados deben ser sobresalientes en la
influencia en las preferencias y elección del consumidor. Después de identificar los
atributos debe seleccionarse el nivel apropiado de los mismos. El nivel de
atributos determina el número de parámetros que se calcularan y también influye
en el numero de estímulos que evaluaran los entrevistados, razón por la cual se
recomienda limitar el número de niveles de atributos. Los niveles de atributos
afectaran las evaluaciones del consumidor (Ej. no es lo mismo poner que el precio
de un auto varía entre 10000, 12000 y 14000, que entre 10000, 20000 y 30000),
por consiguiente el investigador debe tomar en cuenta los niveles de atributos que
prevalecen en el mercado y los objetivos del estudio.
2. Construcción de los Estímulos
Hay dos planteamientos para la construcción de estímulos, el planteamiento por
pares de variables y el procedimiento de perfil total. El primero, también conocido
como evaluación de dos factores, consiste en que los entrevistados evalúan dos
atributos a la vez hasta calcular todos los pares posibles (se hacen matrices con los
dos atributos). En el segundo, conocido también como evaluaciones de factores
múltiples, se construyen los perfiles totales o completos de las marcas para todos
los atributos (son como tarjetas con todos los atributos). No siempre es factible el
realizar todas las combinaciones para el planteamiento por pares de variables,
entonces es posible reducirlas mediante el uso de diseños cíclicos. Así mismo en el
planteamiento de perfil total, el número de perfiles puede reducirse por medio de
diseños factoriales fraccionales.
57
3. Decidir la Forma de los Datos de Entrada
Los datos de entrada del análisis conjunto pueden ser métricos o no métricos.
Para estos últimos se le pide a los entrevistados que proporcionen las
evaluaciones del orden de clasificación. En la forma métrica, los entrevistados
proporcionan calificaciones en lugar de clasificaciones. En el análisis conjunto por
lo general la variable dependiente es la preferencia o intención de compra. Es
decir los entrevistados proporcionan sus calificaciones o clasificaciones en
términos de las preferencias o intenciones de compra.
4. Seleccionar un Procedimiento de Análisis Conjunto
El investigador debe decidir si los datos se analizaran a nivel del entrevistado
individual (cada uno por separado) o de conjunto, para este ultimo debe
desarrollarse algún procedimiento para agrupar a los entrevistados.
5. Interpretación de los Resultados
Para interpretar los resultados, es útil trazar las funciones de los valores parciales
(gráficos de los atributos con la utilidad asociada a estos). Luego de comparar
estas funciones se pueden obtener conclusiones como que atributo es más
importante para los consumidores.
6. Evaluar la Confiabilidad y Validez
Hay varios métodos para realizar estas evaluaciones
Debe evaluarse la adecuación del ajuste del modelo estimado (ej. En una
regresión el R2). Los modelos con ajuste inadecuado son sospechosos.
La confiabilidad puede evaluarse haciendo que los entrevistados evalúen
más de una vez algunos estímulos seleccionados
Las validaciones para los estímulos propuestos pueden proyectarse por
medio de las funciones de los valores parciales estimados. Después las
evaluaciones estimadas pueden correlacionarse con las que se obtuvieron
de los entrevistados a fin de obtener la validez interna.
Si se realizó un análisis en el nivel de conjunto, la muestra de estimación
puede dividirse de varias maneras y realizar el análisis conjunto a cada
submuestra, después se pueden comparar los resultados con objeto de
evaluar la estabilidad del análisis conjunto.
58
Suposiciones y Limitaciones de Análisis Conjunto
1. Supone que pueden identificarse los atributos más importantes de un producto.
2. Asume que los consumidores evalúan las alternativas de elección en términos de
esos atributos y realizan intercambios.
3. En las situaciones en que la imagen o el nombre de la marca es importante, es
posible que las evaluaciones por parte de los consumidores no se hagan
únicamente en términos de los atributos.
4. La recopilación de datos puede ser compleja, sobre todo si esta comprende un
gran número de atributos y el modelo debe estimarse a nivel individual.
5. Las funciones de los valores parciales no son únicas.
59
Escalas Multidimensionales
Las escalas multidimensionales son una clase de procedimientos para representar
espacialmente, en una presentación visual, las percepciones y preferencias de los
encuestados. Las relaciones percibidas o psicológicas entre estímulos se representan como
relaciones geométricas entre los puntos de un espacio multidimensional. Estas
representaciones espaciales reciben el nombre de mapas espaciales. Los ejes de un mapa
espacial denotan las bases psicológicas o las dimensiones fundamentales con que los
encuestados se forman opiniones y preferencias de estímulos.
Las escalas multidimensionales se aplican en la investigación de mercados para identificar
el número y la naturaleza de las dimensiones con que los consumidores perciben las
diversas marcas del mercado, el posicionamiento de las marcas actuales en esas mismas
dimensiones y el posicionamiento de la marca ideal de los consumidores en esas
dimensiones.
La información que arrojan las escalas multidimensionales tiene diversas aplicaciones de
marketing, como por ejemplo la medición de imagen, segmentación de mercados,
desarrollo de productos nuevos, evaluar la eficiencia de la publicidad, etc.
Juicios de Semejanza
Son clasificaciones en una escala de Likert de todos los pares posibles de marcas u otros
estímulos en términos de su semejanza.
Estrés
Medida de falta de ajuste; valores altos de estrés indican ajustes malos.
Pasos de una Escala Multidimensional
1. Planteamiento del Problema
Para plantear el problema el investigador tienen que especificar el propósito al
que se destinan los resultados de las escalas multidimensionales y elegir las
marcas u otros estímulos que va a incluir en el análisis. El número de marcas o
estímulos elegidos y las marcas específicas que se incluyan determinan la
naturaleza de las dimensiones y configuraciones que se produzcan. Como mínimo
hay que incluir ocho marcas o estímulos para obtener un mapa espacial bien
definido. Incluir más de 25 marcas será pesado y es probable que canse al
encuestado. La inclusión de un número de marcas o estímulos específicos debe
basarse en la enunciación del problema de investigación de mercados, la teoría y
el buen juicio del investigador.
60
2. Recopilación de los Datos de Entrada
o Datos de Percepción Directos
En los métodos directos de recopilación de datos de percepciones se pide
a los encuestados que juzguen, según sus propios criterios, que tan
semejantes o diferentes son diversas marcas o estímulos. Muchas veces se
les pide que califiquen la semejanza de todos los posibles pares de marcas
o estímulos en una escala de Likert. Estos datos se llaman juicios de
semejanza.
o Datos de Percepción Derivados
Los métodos derivados para recabar datos de percepción se basan en
atributos. Piden a los encuestados que califiquen determinados atributos
de marcas o estímulos de escalas de diferencial semántico o de Likert. En
ocasiones se incluye en el conjunto de estímulos una “marca ideal”. Se
pide a los encuestados que evalúan los mismos atributos en su hipotética
“marca ideal”. Si se obtienen calificaciones de atributos se deriva una
medida de semejanza (como la distancia euclidiana) de cada par de
marcas.
o Métodos Directos vs Derivados
Los métodos directos tienen la ventaja de que el investigador no tiene que
identificar un conjunto de atributos destacados. Los encuestados hacen
juicios de semejanza según sus propios criterios, como lo harían en
circunstancias normales. Las desventajas son que los criterios sufren la
influencia de las marcas o estímulos que se evalúan.
La ventaja de los métodos por atributos es que se identifican fácilmente
los encuestados con percepciones homogéneas. Los encuestados se
conglomeran según sus puntuaciones de los atributos. También es más
fácil denominar las dimensiones. Una desventaja es que el investigar debe
emprender la difícil tarea de identificar todos los atributos importantes. El
mapa espacial que se obtenga depende de que atributos se señalen.
Los métodos directos se usan más que lo métodos por atributos. Sin
embargo, quizás lo mejor sea aplicar los dos métodos de manera que se
complementen. Los juicios directos de semejanza sirven para generar el
mapa espacial y las puntuaciones de atributos son un auxiliar en la
interpretación de las dimensiones del mapa perceptual.
61
o Datos de Preferencias
Ordenan las marcas o estímulos de acuerdo con la elección de los
encuestados de alguna propiedad. Una manera común de obtener los
datos son los ordenamientos de preferencias. Se pide a los encuestados
que ordenen las marcas de la que mas prefieren a la que menos les guste.
También se les pide que hagan comparaciones de pares e indiquen que
par de marcas prefieren. Otro método consiste en obtener puntuaciones
de preferencia de varias marcas.
Cuando los mapas espaciales se basan en datos de preferencias, la
distancia significa diferencias de preferencias. La configuración que se
deriva de estos datos es muy distinta a la configuración de los datos de
semejanza. Dos marcas pueden verse diferentes en un mapa de
semejanza y similares en uno de preferencias y viceversa.
3. Selección de un Procedimiento para las Escalas Multidimensionales
La selección de un procedimiento para elaborar escalas multidimensionales
específicas depende de que las escalas se hagan sobre datos de percepción o
preferencia y de que el análisis requiera las dos clases de datos. La naturaleza de
los datos de entrada es un factor determinante. En los procedimientos de escalas
multidimensionales no métricas se supone que los datos de entrada son ordinales
pero que dan una salida métrica. Se da por sentado que las distancias del mapa
espacial generado son de intervalo. Estos procedimientos generan, en una
dimensión dada, un mapa espacial cuyos ordenamientos de las distancias
estimadas entre marcas o estímulos conservan o reproducen de la mejor manera
los ordenamientos de entrada. En contraste, los métodos de escalas
multidimensionales métricas suponen que los datos de entrada son métricos.
Como la salida también es métrica, se mantiene una relación más fuerte entre los
datos de entrada y de salida y se conservan las cualidades métricas (de intervalo o
de razón) de los datos de entrada. Los métodos métricos y no métricos producen
resultados semejantes.
Otro factor que influye en la selección de un procedimiento es si el análisis de
escala multidimensional se va a realizar en el plano del encuestado individual o en
el plano acumulado. En el análisis del plano individual se estudian por separado los
datos de cada encuestado, de lo que resulta un mapa espacial para cada uno.
Aunque este análisis es útil desde el punto de vista de la investigación, no es
atractivo desde la perspectiva del administrador. Las estrategias de marketing se
formulan en el plano conjunto de los segmentos, más que en el individual. Si se
realiza un análisis en el plano acumulado, deben fijarse algunas premisas para
reunir los datos individuales. En general, se supone que todos los encuestados
usan las mismas dimensiones para evaluar las marcas o estímulos, pero que las
ponderan de modo distinto.
62
4. Elección del Número de Dimensiones
En la escala multidimensional el objetivo es producir el mapa espacial que
corresponda mejor con los datos de entrada en el menor número de dimensiones.
Sin embargo, los mapas espaciales se calculan de manera tal que la
correspondencia mejore a medida que aumenta el número de dimensiones. Por
tanto, hay que encontrar un equilibrio. El ajuste de una solución de escala
multidimensional se evalúa con una medida de estrés.
Se sugieren estos lineamientos para determinar el número de dimensiones:
o Conocimientos a Priori
De la teoría o una investigación anterior es posible desprender un número
determinado de dimensiones.
o Capacidad de Interpretar el Mapa Espacial
Difícil de interpretar configuraciones o mapas derivados de más de tres
dimensiones.
o Criterio de Corte
Debe examinarse una grafica de estrés y dimensionalidad. Los puntos de
la grafica forman un diseño convexo. El punto en el que se presenta un
cambio o curva aguda indica un número de dimensiones apropiado. En
general no vale la pena aumentar el número de dimensiones más de esta
cifra.
o Facilidad de Uso
es más fácil trabajar con mapas o configuraciones bidimensionales.
o Métodos Estadísticos.
5. Designación de las dimensiones e Interpretación de la Configuración
Una vez que se trazo el mapa espacial, hay que dar un nombre a las dimensiones e
interpretar la configuración. Designar las dimensiones requiere que el investigador
haga un juicio subjetivo. Los siguientes lineamientos ayudan a la tarea:
o Incluso si se tienen juicios de semejanza directos deben reunirse las
puntuaciones de las marcas en los atributos provistos por el investigador.
Con métodos estadísticos, como la regresión, es posible ajustar estos
vectores al mapa espacial. Los ejes se designan con los atributos que más
se les acercan.
63
o Se pide a los encuestados que después de proporcionar datos de
semejanza o preferencias, indiquen los criterios con que hicieron sus
evaluaciones. Luego estos criterios se relacionan de manera subjetiva con
el mapa espacial para determinar las dimensiones.
o Si es posible, se muestra a los encuestados mapas espaciales y se les pide
que inspeccionen las configuraciones para que nombren las dimensiones.
o Si se tienen características objetivas de las marcas, pueden tomarse para
facilitar la interpretación de las dimensiones subjetivas de los mapas
espaciales
Muchas veces, las dimensiones representan más de un atributo. La configuración o
el mapa espacial se interpreta examinando las coordinadas y las posiciones
relativas de las marcas. Por ejemplo, las marcas situadas muy juntas compiten con
más intensidad. Una marca aislada tiene una imagen única. Las marcas que están
más alejadas en la dirección del descriptor son más fuertes en esa característica.
Así se entienden las fuerzas y debilidades de cada producto. Las discrepancias del
mapa indican posibles oportunidades para introducir nuevos productos.
6. Evaluación de la Confiabilidad y la Validez
Los datos de entrado, y por consiguiente las soluciones de la escala
multidimensional, están sometidas indefectiblemente a una variación aleatoria
sustancial. Es por eso que es necesario realizar algunas evaluaciones de
confiabilidad y validez de estas soluciones. Proponemos los lineamientos
siguientes:
o Debe examinarse el índice de ajuste o R². Este es un índice de correlación
cuadrada que señala la proporción de varianza de los datos de escala
óptima que puede explicarse con el procedimiento de escala
multidimensional. Así, indica cuanto concuerda el modelo de escala
multidimensional con los datos de entrada. Aunque son deseables valores
mayores de R², se consideran aceptables valores de 0.6 en adelante.
o Los valores de estrés también indican la calidad de las soluciones de escala
multidimensional. Mientras R² es una medida de buen ajuste, el estrés
mide el mal ajuste o la proporción de la covarianza de los datos de escala
optima que no explica el modelo de escala multidimensional (20=malo,
10=regular, 5=bueno, 2.5=excelente, 0=perfecto).
64
o Si se hace un análisis en el plano acumulado, los datos originales deben
dividirse en dos o más partes. El análisis de escala multidimensional debe
realizarse por separado para cada parte y deben compararse los
resultados.
o Se pueden eliminar selectivamente estímulos de los datos de entrada. Las
soluciones se determinaran con los estímulos restantes.
o Hay que añadir a los datos de entrada un término de error. Los datos
generados se someten a un análisis de escala multidimensional y se
comparan a las soluciones.
o Se pueden reunir los datos de entrada en dos momentos distintos y
determinar la confiabilidad en la prueba primera y segunda.
Premisas y Limites de las Escalas Multidimensionales
o Se supone que la semejanza del estimulo A con el B es la misma que la del
estimulo B con el A, pero hay casos en que esto no ocurre así.
o Las escalas multidimensionales suponen que la distancia (semejanza)
entre los estímulos es alguna función de sus semejanzas parciales en todas
o varias dimensiones perceptuales. No se han realizado muchas
investigaciones para probar dicha premisa.
o Cuando se produce un mapa espacial, se supone que las distancias entre
los puntos proceden de una escala proporcional y que los ejes forman
escalas de intervalo.
o Una limitación es que la interpretación de las dimensiones que relacionan
cambios físicos de marcas y estímulos con cambios en el mapa perceptual
es, en el mejor de los casos difícil. Esta limitación también concierne a la
elaboración de escalas sobre datos de preferencias.
65
Análisis Estadístico
Tablas de Contingencia (Entre Dos Variables Cualitativas)
o H0: Las variables son independientes o bien las proporciones de los grupos son
iguales.
o Se rechaza H0, esto es, se considera que las variables dependen la una de la otra, si
el valor P<0.05 o bien si el chi-cuadrado es grande (según tabla).
Análisis de Medias (Una Variable Cuantitativa Dependiente y Una Variable Cualitativa
Independiente)
o H0: Las variables son independientes o bien las medias de los grupos son iguales.
o Se rechaza H0, esto es, se considera que las variables dependen la una de la otra, si
el valor P<0.05 o bien si el “F” es grande (según tabla).
Análisis de Correlación (Dos Variables Cuantitativas)
o H0: Las variables son independientes, el coeficiente de correlación es cero.
o Se rechaza H0, esto es, se considera que las variables dependen la una de la otra, si
el valor P<0.05.
Finanzas I
1
Formulas
Tasa Mensual a Partir de una Anual Compuesta Mensualmente
𝑅𝑚 = 1 + 𝑅𝑎 12
− 1
Retorno Continuamente Compuesto
lim𝑛→∞
1 +𝑟
𝑛 𝑛
= 𝑒𝑟𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑢𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜= 𝑅
Valor Presente de una Perpetuidad
𝑉𝑃 = 𝐶
𝑟
Valor Presente de una Anualidad (Supone Cuotas Iguales)
𝑉𝑃 = 𝐶
𝑟 × 1 −
1
1 + 𝑟 𝑛
Valor Presente de una Perpetuidad con Crecimiento (Supone r>g)
𝑉𝑃 = 𝐶
𝑟 − 𝑔
Valor Presente de una Anualidad con Crecimiento (Supone r>g)
𝑉𝑃 = 𝐶
𝑟 − 𝑔 × 1 −
1 + 𝑔
1 + 𝑟 𝑛
2
Precio, Rentabilidad y Dividendos de Acciones
𝑟 = 𝑃1 + 𝐷1
𝑃0 − 1
𝑃0 =𝑃1 + 𝐷1
(1 + 𝑟)
𝑃0 =𝐷1
(𝑟 − 𝑔)
Costo Capital Promedio Ponderado (CCPP o WACC)
𝐶𝐶𝑃𝑃 = 𝑅𝑑 × 1 − 𝑇𝑐 × 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜+ 𝑅𝑒 ×
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
Donde:
Ra = Rentabilidad de los Activos
Rd = Tasa de Interés de la Deuda
Re = Rentabilidad del Patrimonio (Ke)
Rentabilidad de la Inversión
No considera riesgo ni costo del dinero.
𝑅𝑂𝐼 𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑂𝑣𝑒𝑟 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑚𝑒𝑛𝑡 = 𝑈𝐴𝐼𝐼 (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐷𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠)
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
3
Rentabilidad de los Activos (Ra o ROA)
Es también llamado el Poder Generador de Utilidades (PGU)
𝑃𝐺𝑈 = 𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠= 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 × 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 =
𝑅𝑒𝑠. 𝑂𝑝
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ×
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡. 𝑂𝑝.
Rentabilidad del Patrimonio
𝑅𝑂𝐸 𝑅𝑒𝑡𝑢𝑟𝑛 𝑂𝑣𝑒𝑟 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑡𝑦 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜= 𝑃𝐺𝑈 + 𝑃𝐺𝑈 − 𝑅𝑑
𝐷
𝑃𝑎𝑡. × (1 − 𝑇𝑐)
Descomposición de Dupont
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑈𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑉. 𝐿. 𝑃𝑎𝑡.=
𝑈𝑡. 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 ×
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 ×
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
= 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 × 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 × (𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙)
Razones de Rotación de Activos
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑥𝐶=
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 × 365
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
4
𝐷𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠=
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 × 365
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟 =𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑎 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑎𝑔𝑎𝑟
Periodo Promedio Cobranza
𝑃𝑃𝐶 = 365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐶𝑥𝐶
Periodo Promedio de Permanencia de Existencias
𝑃𝑃𝑃𝐸 = 365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑎𝑠
Periodo Promedio de Permanencia de Pago
𝑃𝑃𝑃𝑃 = 365
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝐶𝑥𝑃
5
Rotación de Activos Operacionales
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 $ 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠.
Utilidad y Flujo de Caja por Acción
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑗𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑈𝑇. 𝑁𝑒𝑡𝑎 + 𝐷𝑒𝑝. +𝑃𝑟𝑜𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
Apalancamiento Operativo
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐷𝑂𝐿 = ∆% 𝐸𝐵𝐼𝑇 (𝐸𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠 𝑏𝑒𝑓𝑜𝑟𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑡𝑎𝑥𝑒𝑠)
∆% 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
=𝑋 𝑃 − 𝐶𝑣
𝑋 𝑃 − 𝑉 − 𝐶𝑓 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠
Donde: 𝑬𝑩𝑰𝑻 = 𝑥 𝑃 − 𝐶𝑣 − 𝐶𝑓 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑒𝑠
6
Apalancamiento Financiero
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜 𝐷𝐹𝐿 = ∆% 𝐸𝑃𝑆 𝐸𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑆𝑎𝑟𝑒
∆% 𝐸𝐵𝐼𝑇
= 𝐸𝐵𝐼𝑇
𝐸𝑏𝑖𝑡 − 𝐶𝑓 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠
Donde: 𝑬𝑷𝑺 = 1−𝑇 (𝐸𝐵𝐼𝑇−𝐶𝑓 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 )
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑻 = 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 (%)
Apalancamiento Combinado
𝐺𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶𝑜𝑚𝑏𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜 𝐷𝐶𝐿 = ∆% 𝐸𝑃𝑆
∆% 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠=
𝑋 (𝑃 − 𝐶𝑣)
𝑋 𝑃 − 𝐶𝑣 − 𝐶𝑓 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐺𝐿𝐶 = 𝐺𝐿𝑂 × 𝐺𝐿𝐹
7
Razones de Liquidez
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑅𝑎𝑝𝑖𝑑𝑒𝑧 𝑡𝑒𝑠𝑡 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑜 𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝐶𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑦 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Razones de Apalancamiento
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 = 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
𝑀𝑢𝑙𝑡𝑖𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠
8
Razones de Cobertura
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑐𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑑𝑜 =𝑈𝐴𝐼𝐼 (𝑈𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙)
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
= 𝑈𝐴𝐼𝐼 + 𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎 + 𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎 + 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 +𝐴𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎
1 − 𝑇+
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠1 − 𝑇
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜 = 𝑈𝐴𝐼𝐼 + (𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎)
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 + (𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑥 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠)
𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 =𝐸𝐵𝐼𝑇𝐷𝐴 (𝐸𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠 𝑏𝑒𝑓𝑜𝑟𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡𝑠, 𝑡𝑎𝑥𝑒𝑠, 𝑑𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑑 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛)
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠
Razones de Valor de Mercado
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑃 𝑈) = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
9
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 = 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝐿𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑎 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
Razones de Rentabilidad
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠=
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑖𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝐷𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑅𝑆𝐴 =𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑆𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑅𝑆𝐶
= 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑃𝑎𝑟𝑎 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠
Margen de Utilidad Operacional
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 $ 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
10
Introducción
Tasa de Colocación
Tasa cobrada a la deuda
Tasa de Captación
Tasa entregada a los depósitos
Para estar dispuesto a invertir en un proyecto con riesgo, el inversionista exige una
compensación en relación con lo que está seguro que obtendría si decide invertir sus
recursos en un proyecto sin riesgo (exige un premio por riesgo).
El riesgo operacional viene dado principalmente por la variabilidad de las ventas y de los
costos.
Leverage o apalancamiento es la medida del impacto que, sobre el resultado de una
empresa, tiene un cambio en una de las variables que lo determinan (es particularmente
importante cuando existen cargos o gastos fijos en la empresa).
Leverage Operacional
Medida del impacto que tiene un cambio en las ventas sobre el resultado operacional de
una empresa.
Levarage Financiero
Es la medida del impacto que tiene un cambio en el resultado operacional de una empresa
sobre las utilidades netas de esta.
El efecto es mayor cuando existen cargas financieras fijas (intereses).
Riesgo Financiero
Variabilidad del retorno de los dueños de una empresa, generada por la carga financiera
fija que se origina por el uso de deuda como fuente de financiamiento.
11
Estructura de Capital
El costo del capital es el costo de financiarse, es un promedio ponderado de
financiamiento con deuda y patrimonio.
Si Ra > CCPP VPN > 0
El CCPP se hace con valores económicos.
El valor económico del patrimonio es el VPN de los flujos para el accionista a perpetuidad.
Elementos a Ser Considerados En El Análisis Financiero
o Comparaciones con la industria – Benchmarking
o Criterios contables (depreciación, FIFO-LIFO, etc.)
o Diferencias entre países (tipo de cambio, inflación, etc.)
o Estacionalidad en los negocios
o Etc.
El patrimonio bursátil es el valor presente de los flujos futuros.
La variable que normalmente se usa para medir el crecimiento de una compañía es el
aumento esperado en ventas, lo cual financieramente implica mayores necesidades de
activos, caja, cxc, existencias, etc.
Caso 1: Sin Impuestos Sin Riesgo de
Quiebra
Deuda a Capital
Valor Firma
Estructura de capital
irrelevante
Deuda a Capital
Valor Firma
Caso 2: Impuestos Corporativos Sin Riesgo de Quiebra
Estructura optima es
100% deuda
Deuda a Capital
Valor Firma
Caso 3: Impuestos Corporativos
Riesgo de Quiebra
Existe la estructura óptima de capital en el
punto donde el valor de la firma es
maximizado y el CCPP es minimizado
12
Utilidades Retenidas en un periodo son las utilidades retenidas del periodo anterior mas el
resultado del ejercicio menos los dividendos repartidos en el periodo.
Provisiones se hacen cuando uno reconoce un gasto cuyo monto aun es indeterminado.
Una razón acida de 1 es buena porque significa que, en el peor y más improbable de los
casos, con valor de existencias en cero, igual se puede liquidar la caja y cuentas por cobrar
para pagar las cuentas por pagar.
Diferencia entre depreciación acumulada entre periodos no es necesariamente el gasto de
depreciación del ejercicio, ya que pueden haber existido compras y/o ventas durante el
periodo.
Razones de endeudamiento no son tan importantes para las empresas de bajo riesgo.
EBITDA neto no toma en cuenta los ingresos financieros (se le restan) mientras que el
bruto si los considera
Administración de capital de trabajo = Administración del activo y pasivo circulante.
Capital de trabajo = Diferencia entre el activo y pasivo circulantes
TIR es la tasa de retorno que hace cero el VPN
13
Ciclo del Efectivo
Si logramos generar los recursos internamente no debiéramos tener problemas, sin
embargo en este caso, el PPPP es inicialmente menor al PPPE + PPC, lo que nos obliga a
buscar un “financiamiento externo requerido” (FER).
Ciclo de Conversión de Efectivo
o Tiempo que transcurre entre el pago de las cuentas por pagar de una compañía y la
recepción de efectivo de sus cuentas por cobrar.
o Ciclo de Conversión = Periodo conversión inventarios + Periodo cobro de CxC –
Periodo aplazamiento de CxP
o En formula es:
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 = 365
𝑅𝑜𝑡. 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠+
365
𝑅𝑜𝑡. 𝐶𝑥𝐶−
𝐶𝑥𝑃 + 𝑆𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑚𝑜𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑥 𝑃
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎365
Salida de
Efectivo
Entrada de
Efectivo
PPPP
PPPE PPC
Compra de
Productos
Venta a
Crédito
Cobro
Ciclo de Flujo de Efectivo
(PPPE + PPC – PPPP)
Pago a
Proveedores
14
Flotante: Diferencia entre el saldo disponible o cobrado de la compañía en el banco y el
saldo en libros. Existe un flotante de desembolso (positivo) y flotante de cobro (negativo).
15
Financiamiento Externo Requerido
Supone que la amortización de la deuda de largo plazo (en el caso de que esta exista) es
cero, al igual que la depreciación del ejercicio
Nomenclatura
V₀ = Nivel actual de ventas.
A/V = Nivel requerido de activos espontáneos por peso de venta.
P/V = Nivel requerido de pasivos espontáneos por peso de venta.
∆(NEA) = Aumento no espontaneo de activos.
g = Tasa de aumento de ventas.
MNV = Margen neto en ventas (Ut.Neta/Vtas.).
d = Tasa de dividendos
𝐹𝐸𝑅 = 𝑔 × V0 × A
V−
P
V − MNV × V0 × 1 + g × 1 − d + ∆(NEA)
Formula de Pronostico de Porcentaje de Ventas
o Financiamiento adicional requerido = aumento necesario en activos – Aumento
en pasivos – Aumento en ganancias retenidas.
o Notación:
A/S = Incremento en activos necesarios por cada incremento en ventas.
g = Crecimiento en ventas
S₀ = Ventas adicionales
L/S = incremento de pasivos por incremento de ventas
M = Margen en utilidad neto de las ventas
D = Dividendos.
𝐹𝐴𝑅 = 𝐴
𝑆 × 𝑔 × S0 −
L
S × g × S0 − [M × 1 + g × S0 − D]
16
Si el financiamiento externo requerido es cero, entonces la tasa interna de crecimiento es
igual a las ganancias retenidas divididas en los activos.
Tasa de Crecimiento Sostenible = (Ratio de la Inversión) x (Rentabilidad del Capital Propio).
17
Modelo de Higgins
Máxima tasa de crecimiento (g) alcanzable sosteniblemente por la empresa utilizando
como fuentes de financiamiento, su capacidad de generación interna de recursos (EBITDA)
y como financiamiento externo únicamente nueva deuda (no hay nuevos aportes de
capital), manteniendo constante un nivel de endeudamiento objetivo (deuda/patrimonio)
Los supuestos básicos del modelo son
o Aportes de Capital = 0
o Deuda/Patrimonio constante o dada (objetivo).
o Dividendos dados (% de reparto de dividendos sobre las utilidades
retenidas d).
o Margen neto en ventas (MNV) constante.
o Activos espontáneos son un porcentaje constante de las ventas.
o A/V es el porcentaje requerido de activos espontáneos por peso de
venta.
El Modelo
𝑔 = 𝑀𝑁𝑉 × 1 − 𝑑 × 1 +
𝐷𝑃
𝐴𝑉 − 𝑀𝑁𝑉 × 1 − 𝑑 × 1 −
𝐷𝑃
Obtención
o Fuentes de Fondos: MNV x V₀ x (1+g) + FER
o Usos de Fondos: (A/V) x Cambio en Ventas + D
o Sabemos que la fuente de fondos debe ser igual al uso de
fondos, que el cambio en ventas es lo mismo que (g x V₀) y que
D= d x MNV x V₀ x (1+g).
o De lo anterior se saca que:
FER = A/V x g x V₀ - MNV x V₀ x (1+g) x (1-d)
o Sabemos además que el máximo FER es la máxima emisión de nueva
deuda, esto es, D/P x Aumento de patrimonio.
o Reemplazando dl aumento en el patrimonio tenemos:
FER = D/P [(1-d) x MNV x V₀ x (1+g)]
o La formula o modelo viene restando las dos formulas del FER.
18
Administración de Cuentas Por Cobrar
Razones Para Dar Un Crédito
o Esperanza de aumento de ventas (utilidades)
o Contrapartida en términos de riesgo
o A mayor riesgo mayor rentabilidad esperada
o Razones de mercado (competencia, industria, etc.)
o Decisión de crédito es parte de la política comercial que determina los
precios.
o Generalmente créditos de corto plazo llevan implícitos el interés
o Relación entre finanzas y el área comercial
Sustitutos de Crédito Directos
o Operar con institución financiera o aceptar tarjetas de crédito. Estas
alternativas también tienen un costo para la compañía y es el beneficio de
traspasar el riesgo de no pago (y también el retorno) a un tercero.
¿Por qué Siguen Existiendo Clientes que Optan por Usar Créditos Directos de las
Empresas o sus Proveedores?
o Falta de acceso a instituciones financieras que otorgan crédito.
o Falta de productos adecuados por parte de la industria financiera (no hay
montos bajos y no hay créditos a clientes de alto riesgo).
o Altos costos de transacción (papeleo, etc.).
Gran beneficio que una empresa espera al dar crédito es el aumento esperado en sus
ventas y por lo tanto también en la utilidad de la empresa (luego de considerar la
incobrabilidad y el costo alternativo de uso de fondos).
Evaluación de una Política de Créditos
o Principales Costos
Mayor inversión en CxC, mayor riesgo (liquidez, incobranza, etc.) y mayores
gastos administrativos (mantención de cuentas, cobranza, legal, etc.).
19
o Principales Beneficios
Aumento esperado en ventas y utilidades, ingresos financieros, lealtad del
cliente e intereses implícitos (precios no contado). Solo convendrían cuando
el VPN de la política sea mayor que cero (se da crédito hasta que el VPN de la
política sea igual a cero costo marginal de la implementación = beneficio
marginal de la implementación)
o Principales Consideraciones
Montos, plazos, intereses (implícitos y explícitos), descuentos por pronto
pago, castigos por retraso, garantías o avales (hipotecas bienes inmuebles,
prendas de bienes muebles, etc.).
Definición del Tipo de Cliente a Considerar
o Ingresos mínimos, referencias comerciales y bancarias (DICOM, etc.),
situación personal, etc.
¿Por qué No Usar Banco Para la Cobranza?
o Costo directo (comisión del banco).
o Costos indirectos: pérdida de contacto con los clientes y pérdida de
flexibilidad con el mismo.
o Claro que usar un banco para la cobranza también tiene beneficios, como
por ejemplo probablemente una menor tasa de incobrabilidad, un menor
costo de fondos (plazo promedio de cobranza), menores gastos
administrativos y otros servicios (protestos, etc.).
Alternativas al Banco
o Descuento de documentos (CxC)
o Venta de Documentos (Factoring)
Se venden CxC cuyas ventas ya están hechas (en el fondo se venden pagos
futuros por ventas ya efectuadas).
o Securitizacion
Venta de cosas que no tengo (como venta corta, que es una venta de
acciones que no tengo, flujos futuros, como las futuras CxC, etc.).
20
Administración de Tesorería (Caja)
Administración de los recursos líquidos de una empresa.
Objetivos Estratégicos de Tesorería
o Liquidez
o Mantención de Recursos en Efectivo
o Financiamiento
o Controlar Nivel de Exposición al Riesgo.
o Coordinación
Principales Motivos de Demanda por Liquidez
o Motivo de transacción
o Motivo de precaución
o Motivo de especulación
Costos de la Falta de Liquidez
o Costos de transacción
o Costos de “quedarse corto”
o Costos de insolvencia financiera
Costos del Exceso de Liquidez
o Costo alternativo del dinero
o Delta en captación y colocación
Principales Labores de Tesorería
o Apurar las entradas d caja
o Postergar las salidas de caja
o Centralización
o Outsourcing
Principales Factores que Afectan el Monto de Caja Mantenido
o Volumen de ventas
o Desfase de rotación
o Variabilidad de ingresos y egresos
o Tasas de interés
o Alternativas de acceso a crédito inmediato
o Características el mercado bancario, factoring, descuento de
documentos, etc.
o Características del proceso de pago y cobro (variabilidad).
21
Presupuesto de Caja
o Pronostico de la posición esperada de caja futura de la empresa en base a
proyecciones de flujos de ingresos y egresos.
o Funcionalidad
Anticipar condición financiera futura.
Planificar necesidades de financiamiento (bonos no se emiten
instantáneamente, líneas de crédito requieren tiempo, momentos
óptimos de emisión, etc.).
Control de gestión financiera.
Relación entre Presupuesto de Caja y Estado de Resultados Proyectado
o Necesidad de financiamiento (P. Caja).
o Impuestos, dividendos, gastos financieros etc. (EERR).
Principales Problemas en el Proceso de Presupuesto
o Directrices poco claras: Relación con plan estratégico de la compañía.
o Falta de conceptos al proyectar necesidades temporales vs permanentes.
o Tiempo Gerentes pasan gran parte del tiempo solucionando temas inmediatos.
Necesidad de interacción entre las diferentes áreas y cumplimiento de
los tiempos requeridos.
o Compromiso de la organización.
o Conflictos de aprobación final (necesidad de cumplir metas y áreas de canalización
de los recursos.
o Participación de un número muy reducido de la organización (compromiso con el
presupuesto y conocimiento de los detalles involucrados).
En la planificación financiera debe tomarse en cuenta que nada garantiza que el pasado
se repita y que los pronósticos mecánicos normalmente no sirven. Además, debe
considerarse que las ventas son claves dado que en el largo plazo casi todas las variables
financieras son función de las ventas.
En la planificación financiera se deben incorporar consideraciones del crecimiento
esperado, cambios tecnológicos, cambios en la competencia y estacionalidad, entre
muchos otros factores.
22
Administración de Existencias
Importante Por
o Incertidumbre de la demanda por producto (ventas)
o Costos reales y financieros de recursos inmovilizados: compra de
existencias, espacios en bodegas, mermas, obsolescencia, etc.
Beneficios Reales de la Mantención de Existencias
o Menor riesgo de perder la venta (satisfacción del cliente)
o Menor frecuencia de ordenes de compras
Nivel a Mantener Depende de
o Tamaño de la empresa
o Características del proveedor: plazos de entrega, confiabilidad, etc.
o Descuentos por volumen
o Proceso productivo
o Riesgos de robo, deterioro, vencimientos, etc.
o Variedad de productos (cuantos SKU hay)
o Costos de mantención
o Estacionalidad
o Riesgo de obsolescencia
o Costos de Desabastecimiento
o Sistemas de Distribución
o Lead Time – Localización
Comportamiento de la Existencia
o Ciclo de inventarios
o Días de venta – Stocks de seguridad
o Coordinación entre diferentes áreas: Finanzas, producción, logística y
operaciones
o Importancia de la distribución y logística
o Importancia de la programación
23
Modelo de Satoris Hill
“La evaluación de políticas de crédito debe hacerse sobre la base de los flujos de caja
involucrados y tomando en cuenta el efecto que producen las decisiones de política de
crédito en otras áreas de la empresa y, en particular, en el resto del activo circulante”
Considera Principalmente
o Las diferencias en las magnitudes de los flujos de caja relevantes.
o Las diferencias en el timing de los flujos de caja relevantes.
o La tasa de descuento apropiada para calcular el VP de los flujos de caja.
Nomenclatura
o C = Costo x unidad de inventario
o Q = Cantidad diaria de unidades vendidas
o P = Precio de cada unidad vendida
o m = % o fracción del crédito que se paga “d” días después de la venta con un
descuento por pronto pago (δ = descuento porcentual por pronto pago).
o b = % de pérdida por incobrables. Se aplica sobre aquella parte de la
venta o crédito que no toma el descuento por pronto pago.
o d = Numero de días efectivos que en promedio transcurren desde el
momento de la venta y el momento en que pagan los clientes que toman
el descuento por pronto pago.
o t = Numero de días efectivos que transcurren en promedio entre el
momento de la venta y el momento en que pagan los clientes que no
toman el descuento.
o K = tasa diaria de costo alternativo de uso de fondos.
o t=0 = Día arbitrario del primer flujo de caja.
Flujos de Caja Según el Modelo S-H
(1-m) x P x Q x (1-b) m x P x Q x (1-δ)
Pago con
Descuento
Venta -(C x Q)
Compra de
existencias Pago sin
Descuento
“t” Días
“d” Días “v” Días
v+t
Tiempo
v t=0 v+d
24
Dado lo Anterior, el VPN de un Día de Operación Seria
𝑉𝑃𝑁 = − 𝐶 × 𝑄 + 𝑚 × 𝑃 × 𝑄 × (1 − 𝛿)
(1 + 𝐾)(𝑣+𝑑) +
1 − 𝑚 × 𝑃 × 𝑄 × (1 − 𝑏)
(1 + 𝐾)(𝑣+𝑡)
Evaluando la Política para “n” Días Obtendríamos
𝑉𝑃𝑁 = 1
1 + 𝐾0 𝑗 ×
𝑛
𝑗 =0
− 𝐶 × 𝑄 + 𝑚 × 𝑃 × 𝑄 × 1 − 𝛿
1 + 𝐾 𝑣+𝑑 +
1 − 𝑚 × 𝑃 × 𝑄 × 1 − 𝑏
1 + 𝐾 𝑣+𝑡
Usando el criterio S-H para decidir entre políticas de crédito alternativas se comparan los
VPN de un día de operación de cada política y se elige la de mayor VPN.
25
Modelo de Baumol: Lote Económico de Compra
Características
o Considera solo algunos elementos en la decisión de inversión en
existencias.
o Fácil de usar.
o Primera aproximación al problema.
o Fácil de adaptar a situaciones de mediana complejidad.
o Es la base de la mayoría de los modelos más sofisticados que existen para la
administración de existencias.
Supuestos
o Un solo producto
o Abastecimiento instantáneo
o Se debe satisfacer toda la demanda
o Variables del modelo son deterministicas
o Demanda es continua y uniforme
Variables
o S = Demanda en unidades físicas por periodo de tiempo.
o Ca = Costo de adquisición por unidad de existencia.
o Cm = Costo de mantención de una unidad de existencia por periodo de
tiempo.
o F = Costo fijo de poseer una orden de compra.
o Q* = Tamaño optimo de la orden al proveedor.
o CT = Costo total de existencias de una empresa en un periodo de tiempo
o Ca x S = Costo de adquisiciones
o F x S/Q = Costo de Ordenar
o Cm x Q/2 = Costo de mantención por periodo
o Todos los costos son considerados después de impuestos.
26
El Modelo
Por lo tanto, el objetivo sería minimizar la siguiente ecuación:
𝐶𝑇 = 𝐶𝑎 × 𝑆 + 𝐹 ×𝑆
𝑄 + 𝐶𝑚 ×
𝑄
2 ⟹
𝑑𝐶𝑇
𝑑𝑄= 0 ⟹ 𝑄∗ =
2 × 𝐹 × 𝑆
𝐶𝑚
Gráficamente
Conclusiones
A mayor “F”, mayo será el tamaño del pedido (pero no
proporcionalmente).
A mayor “S”, mayor será el tamaño del pedido (pero no
proporcionalmente).
A mayor “Cm”, menor será el tamaño del pedido (pero no
proporcionalmente).
Q*
Tiempo
Stock de Seguridad
Inventario Promedio
A
Q/2
Q
Cantidad
Costos de Mantención
Costo Total (Mant. + Ordenar)
Costos de Ordenar
Costo
Tamaño del
Pedido
Costos del
Pedido
27
Filosofías de Financiamiento de Capital
Principio de Igualdad
o Activos permanentes totales aumentan de manera uniforme.
o Aumentos en activos temporales se generan por estacionalidad, oportunidades de
mercado u otras razones que hacen que ese aumento en activos sea temporal,
implicando esto una necesidad de financiamiento temporal.
o El principio de igualdad calza los flujos, no necesariamente es lo más barato. Lo
ideal es nunca dejar la plata prestada en caja sin uso y sin siquiera pagar intereses.
o Financiamiento muy temporal es usualmente más barato pero el problema es el
riesgo que implica siempre tener que conseguir préstamos de corto plazo.
o En resumen, lo que hace el principio de igualdad es calzar las necesidades (no
necesariamente activos) permanentes con el financiamiento permanente y las
necesidades temporales con el financiamiento temporal.
Enfoque de Equiparación de Vencimientos para Financiar el Capital de Trabajo
o La compañía se protege contra el riesgo equiparando los vencimientos de sus
activos y pasivos. La compañía financia las variaciones del activo circulante por
estacionalidad con pasivo circulante que tiene el mismo vencimiento y los activos
fijos los financia emitiendo valores de deuda y capital de largo plazo
Activos Totales
Activos Fijos
(Permanentes)
Activos Circulantes
(Permanentes) Financiamiento
Permanente
Financiamiento a CP
Financiamiento a LP
Activo Circulante
Temporal
Activo Circulante
Permanente
Activo Fijo
t
$
28
Enfoque Conservador para Financiar el Capital de Trabajo
o Para protegerse contra los riesgos de una cancelación de crédito o de aumento en los
costos se usa más financiamiento de largo plazo y menos de corto plazo. Conviene si se
esperan alzas en las tasas de interés.
Enfoque Agresivo para Financiar el Capital de Trabajo
o Fondos de largo plazo generalmente cuestan más que los de corto plazo. En este
enfoque se usa menos financiamiento a largo plazo y más a corto plazo. La meta
es elevar la rentabilidad, lo cual normalmente implica un mayor riesgo. Resulta
conveniente si se espera que bajen las tasas de interés.
Financiamiento a CP
Financiamiento a LP
Activo Circulante
Temporal
Activo Circulante
Permanente
Activo Fijo
t
$
Financiamiento a CP
Financiamiento a LP
Activo Circulante
Temporal
Activo Circulante
Permanente
Activo Fijo
t
$
29
Modelo de Administración de Efectivo de Miller y Orr
o Es más realista que el modelo de Baumol ya que permite variaciones en los flujos
de efectivo diarios.
El modelo emplea dos límites de control y un punto de retorno.
Cuando el saldo de efectivo topa con el límite inferior, la compañía consigue fondos para
llegar hasta el punto de retorno (vende valores negociables, etc.). Por otro lado, cuando el
saldo de efectivo topa con el límite superior, la compañía compra valores negociables o
toma otra acción (paga deuda, etc.) para volver al punto de retorno.
o El Modelo
o Nomenclatura
o h* = Ls – Li = 3Z*
o i = Tasa de interés diaria
o 1/3 h Li-PR
o 2/3 h Ls-PR
o ZL = Z* + Li
o PR = Li + Z*
o b = Costo de conversión
o T = N° de días del periodo
o E(m) = Saldo diario esperado en caja
o E(n) = Valor esperado del n° de conversiones
o σ² = Varianza de movimientos de caja de la empresa.
Cto. Conversión
Cto. Oportunidad
Z*
h*
2Z*
PR = Caja Deseada = ZL
Ls
Li
Tiempo
Saldo de Efectivo
30
Resultados
𝑍∗ = 3 × 𝑏 × σ²
4 × 𝑖
3
𝑆𝑎𝑙𝑑𝑜 𝑋 𝐶𝑎𝑗𝑎 = 4
3× 𝑍∗ + 𝐿𝑖
𝐸 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑏 ×𝐸(𝑛)
𝑇+ 𝑖 × 𝐸 𝑚 = 𝑖 ×
𝐿𝑠 + 𝑍𝐿
3 + 𝑏 ×
σ²
𝑍𝐿 × (𝐿𝑠 − 𝑍𝐿)
N° Conversiones Saldo 𝑋 Caja
31
Valorización de Proyectos
Determinación de la Tasa de Interés Relevante
o Rubro del proyecto
o Riesgo de mercado
o Riesgo del proyecto
o Plazo del proyecto
o Costo alternativo para el inversionista
o Tasa libre de riesgo
o Retorno para la empresa vs para el accionista
Flujo de Caja Relevante Para la Valorización de Proyectos
o Método Directo:
o Método Indirecto (el más usado):
Flujo de Caja Operacional
_ ±
+
_
Valor Terminal del Proyecto (Recuperacion de II)
Inversiones en Activos Fijos
Egresos de Caja Operacionales
Ingresos de Caja Operacionales
Impuestos
_
Resultado Operacional Afecto a Impuestos
_
+
_
Gasto por Depreciación del Periodo
Inversiones
Gastos Operacionales
Ingresos por Ventas
Impuestos
Cambio en el Capital de Trabajo ±
Venta de Activos Fijos +
+ Valor Terminal del Proyecto
Flujo de Caja Operacional
32
Limitaciones EERR
o EERR tributario para el cálculo de los impuestos es distinto al EERR contable
común.
o Ingresos y egresos no necesariamente son flujos de caja en el periodo en que
contablemente se reconocen.
o Capital de trabajo, inversiones y otros no se encuentran reflejados directamente en
el EERR.
Criterios de Evaluación
o VPN
Flujos de Caja relevantes.
Determinación de la tasa de descuento
Determinación del plazo de evaluación
Criterio = Mayor VPN
Asume que todos los flujos de caja pueden ser reinvertidos a la misma tasa
de retorno.
Usa todos los flujos de caja del proyecto.
Descuenta apropiadamente los flujos de caja.
o TIR
Diferentes escalas (no ve diferencia)
Diferentes plazos (no ve la duración)
Inversión o endeudamiento (no reconoce la diferencia)
Múltiples TIR (van a haber tantas TIR como cambios de signo en el
proyecto).
Regla de Decisión: Aceptar el proyecto si TIR>r (aceptación mínima),
alternativamente seleccionar el proyecto con el TIR más elevado (ranking).
o Payback (Periodo de Recuperacion)
Cuanto tiempo toma recuperar la inversión inicial (II)
Criterio de decisión debe ser definido por la administración.
Ranking también definido por la administración.
Ignora el valor tiempo del dinero.
Ignora flujos luego de recuperada la inversión.
Sesgo a proyectos de LP
Se puede tener un determinado Payback pero un VPN negativo.
Fácil de entender pero sesgado hacia la liquidez.
33
o Discounted Payback
Versión Corregida del Payback.
o Índice de Rentabilidad (IR)
Criterio: Aceptar si IR>1 (o elegir la alternativa del mayor IR).
Problemas con proyectos mutuamente excluyentes
Útil cuando fondos de inversión son limitados.
Fácil de entender y comunicar.
Lleva a la decisión correcta cuando se evalúan proyectos independientes.
𝐼𝑅 = 𝑉𝑃 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙
Flujos para la compañía se descuentan a CCPP, mientras que para las personas o
inversionistas se descuentan a Ke.
Valoración Relativa (Análisis Comparables): Múltiplos
o EV = PB + DFN
o Se sacan razones como EV/Vtas. ó EV/EBITDA y se comparan con las de la industria
para determinar el precio de una compañía (se hace una comparación con los
promedios de la industria).
o También se pueden comparar múltiplos con cálculos numéricos de valorización
para ver si son consecuentes
o Valor de marca podría verse haciendo la diferencia entre valorización numérica y
lo obtenido con múltiplos.
34
Flujos de Caja Relevantes
Formato de Estimación del “Free Cash Flow” (FCF) para Accionistas
EBIT
+/- Inversión en Activos Fijos
+Depreciación
+/- Inversión en Capital de
Trabajo
Flujo de Caja de la
Operación
Menos Impuestos
(T x EBIT)
Menos Impuestos
(T x (EBIT – Intereses))
FCF
para “All Providers”
Descontados al
CCPP
FCF
para accionistas
Descontados al
Ke
±
Depreciación y Amortización
_
+
_
Inversión Neta en Activos Fijos
FCF de los Oper. (All Providers)
Impuestos Sobre UAI
EBIT
Inversión En Capital de Trabajo ±
Gasto Financiero (Efecto Después de Impuestos)
Financiamiento (Cambios en la Deuda)
FCF para Accionistas
±
35
Extras
Leverage > 1 : Apalancada Ante un cambio, la utilidad neta cambiara más.
Q de Tobin = Precio de Mercado de una Acción/UPA
Planeación Financiera
o El proceso de evaluar las alternativas de inversión y financiamiento que tiene la
compañía. Incluye la búsqueda de decisiones óptimas, la proyección de las
consecuencias de tales decisiones para la compañía en forma de plan financiero y
la comparación del desempeño futuro contra dicho plan.
o Beneficios
Supuestos estandarizados.
Orientación futura.
Objetividad.
Desarrollo de empleados.
Requisitos de los prestadores.
Mejor evaluación del desempeño.
Preparación de contingencia.
Estados Financieros Pro Forma:
o Estados financieros que muestran los resultados operativos pronosticados (o
proyectados) o el impacto de planes específicos.
o Se puede ver la gestión real sacando lo externo (es decir, no gestionado) del
EERR.
36
Tasa Porcentual Anual
o Nomenclatura
P = Monto del préstamo
f = Plazo del préstamo
r = Tasa de interés sobre el préstamo
B = Incremento de los saldos de efectivo promedio de la compañía a causa
del requisito de saldo compensador
rPf = Cargos Por Intereses
𝑇𝑃𝐴 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑚𝑜
𝐴𝑑𝑒𝑙𝑎𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 ×
1
𝑓 =
𝐶𝑎𝑟𝑔𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜 − 𝑆𝑎𝑙𝑑𝑜 𝐶𝑜𝑚𝑝. ×
1
𝑓
𝑇𝑃𝐴 = 𝑟𝑃𝑓
𝑃 − 𝐵
1
𝑓
Interés Minoritario
Pasivo no exigible que surge producto de consolidar cuando no se es dueño del 100% de
una empresa.
Factores que Modifican el Valor Intrínseco de una Firma
o Control de premios (riesgo)
o Descuentos por intereses minoritarios.
o Descuentos por falta de liquidez o posibilidad de venta.
o Otros.
El apalancamiento por sí solo no agrega más riesgo a la empresa si el resultado operacional
de esta es estable.
La relación deuda/ventas no es ningún indicador relevante para medir la capacidad de pago
de una empresa. La capacidad de pago está asociada a la cobertura de gastos financieros
(Resultado Operacional/Gastos Financieros), que es la cantidad de veces que el resultado
operacional es capaz de cubrir los gastos financieros.
37
Si se invierte en acciones que están denominadas en dólares tendremos
1 + 𝑅$ = 1 + 𝑅𝑈𝑆$ × 1 + ∆%𝑇𝐶
𝑅$ ≈ 𝑅𝑈𝑆$ + ∆%𝑇𝐶
𝜎2 𝑅$ ≈ 𝜎2 𝑅𝑈𝑆$ + 𝜎2 ∆%𝑇𝐶 + 2 𝐶𝑜𝑣(𝑅𝑈𝑆$; ∆%𝑇𝐶)
Que una empresa tenga margen neto positivo no significa que este generando riqueza. Los
criterio para decidir si se genera riqueza son un VPN>0, que la tasa de retorno de los
activos sea mayor que la tasa de rentabilidad del capital y que el ROE>Tasa exigida al
patrimonio.
Riesgo Accionista = Riesgo Operacional + Riesgo Financiero
Las razones financieras no consideran riesgo.
Si se evalúa desde el punto de vista del accionista, debe verse la II del accionista (lo que
estos financian)
Finanzas II
1
Arbitraje
Arbitraje en Finanzas
Un arbitraje es una operación en la cual se puede hacer una ganancia sin riesgo.
Las oportunidades de arbitraje ocurren cuando los precios están “mal puestos”; caso
contrario no debiesen haber posibilidades de arbitraje.
Si el arbitraje se cumple en todo momento, debiese poder analizarse el valor de las
distintas cosas como la suma de sus partes. Asumir que las cosas están arbitradas (que ya
no hay espacio para arbitrar) es una buena manera de valorar activos, sobre todo un
conjunto de ellos, como la suma de sus partes. Suponer que no hay espacio para arbitrar
debiese ser posible si consideramos que existen numerosos agentes que se encuentran
constantemente arbitrando, cerrando así las posibilidades de arbitraje.
Teoremas Básicos del No Arbitraje
o Ley de un Solo Precio (LOOP: Law Of One Price)
Si dos activos prometen los mismos flujos de caja (en cada estado de la
naturaleza) deben valer lo mismo. Prometer, en este caso, significa a todo evento
y no en valor esperado. Una violación de esta ley equivale a la existencia de una
oportunidad de arbitraje.
Una implicancia básica es que el operador de precios es aditivo, en otras palabras,
P[A+B] = P[A] + P[B].
o El Principio de No Arbitraje
Si en todos los periodos y estados posibles de la naturaleza el activo “A” paga lo
mismo que el activo “B”, salvo en uno o más estados en los cuales el activo “A”
paga más que el “B”, entonces, de manera cierta, el precio del activo “A” debe ser
mayor al precio del activo “B”.
o Estrategia para Arbitrar: comprar lo barato y vender lo caro.
2
Renta Fija
Renta fija es cualquier activo financiero que promete pagar un flujo conocido y fijo (ej.
bono).
En general, los bonos se clasifican de acuerdo a su estructura de pagos. Existen 3 grandes
categorías de bonos, estas son:
1. Bonos “Bullet”
Se pagan intereses periódicos pero el principal se paga por completo
solo al final.
2. Bonos con Cupones (Anualidades)
Cada periodo se pagan montos fijos iguales compuestos en parte por
intereses y en parte por amortizaciones del capital o principal.
3. Bonos Cero Cupón
Hacen un único pago tanto de capital como de intereses al
vencimiento del bono.
Cualquier bono se puede valorizar como la suma de varios bonos cero cupón, los cuales
son más fáciles de valorizar (ley de un solo precio).
Suponiendo que todos los bonos cero cupón pagan un cupón de $1, podríamos hacer:
𝑃 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑏𝑜𝑛𝑜 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑖𝑐𝑜
𝑃(𝑁) = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑏𝑜𝑛𝑜 𝑐𝑒𝑟𝑜 𝑐𝑢𝑝𝑜𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑒𝑛 𝑡 = 𝑁
𝐹1 , 𝐹2 , 𝐹3 , ………𝐹𝑁 = 𝐹𝑗 𝑗=1
𝑁 → 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛 𝑏𝑜𝑛𝑜
𝑃 =𝐹1
𝑅0→1 +
𝐹2
𝑅0→1 × 𝑅1→2+ ⋯ +
𝐹𝑁
𝑅0→1 × 𝑅1→2 × …… × 𝑅(𝑁−1)→𝑁=
𝐹𝑗
𝑅0→1 × 𝑅1→2 × …… × 𝑅(𝑗−1)→𝑗
𝑁
𝑗 =1
𝑃(𝑁) =1
𝑅0→1×𝑅1→2×…… ×𝑅(𝑁−1)→𝑁
⇛ 𝑃 = 𝐹𝑗 × 𝑃 𝑗
𝑁
𝑗=1
Nótese que aquí ya no requiero saber las tasas de interés para valorizar el bono.
3
En el caso de que el monto del cero cupón fuese distinto a 1, bastaría con dividir el precio
del cero cupón por su monto.
Tasa Interna de Retorno (TIR)
La TIR de un bono es el número (“Y”) conocido y fijo tal que satisface la siguiente ecuación:
𝑃 = 𝐹𝑗
𝑌 𝑗
𝑁
𝑗=1
La TIR de un bono cero cupón que vence en t=N es
𝑌(𝑁) ⇒ 𝑃(𝑁) =1
𝑌(𝑁) 𝑁 → 𝑌 𝑁 =
1
𝑃(𝑁) 1𝑁
Curva de Rendimientos
La curva de rendimientos es un grafico que vincula la TIR de bonos cero cupón con su
plazo de vencimiento. Comienza de la siguiente definición:
𝑃(𝑁) = 1
𝑅0→1 +
1
𝑅1→2+ ⋯ +
1
𝑅(𝑁−1)→𝑁=
1
𝑌0 1
×1
𝑌1 1
× … ×1
𝑌(𝑁−1) 1
= 𝑃0(1)
× 𝑃1(1)
× … × 𝑃(𝑁−1)(1)
⟹ 𝑃(𝑁) = 1
𝑌0(1)
×𝑌1(1)
×…×𝑌(𝑁−1)(1)
𝑌(𝑁) = 𝑌0
1 × 𝑌1
1 × … × 𝑌 𝑁−1
1
1𝑁
N
𝑌(𝑁)
4
Cada punto en la curva de rendimientos es un promedio geométrico de la TIR a un periodo
plazo hasta el vencimiento.
Si lo que se espera es que las tasas de interés caigan a futuro, entonces la curva será
decreciente.
Una curva de rendimiento con pendiente positiva significa una expectativa de alzas
continuas en las tasas.
Lo anterior viene de:
𝑃(1) = 1
𝑌(1) =
1
𝑅0→1 ⟹ 𝑌(1) = 𝑅0→1
Tasa de Interés Forward
Es la tasa de interés para una operación de crédito que va a estar vigente entre el periodo
t=N y t=N+1, siendo el periodo “N” un periodo futuro distinto a hoy.
𝑅𝑁→𝑁+1 = 𝑃(𝑁)
𝑃(𝑁+1)=
𝑌(𝑁+1) 𝑁+1
𝑌(𝑁) 𝑁
Curva Forward
Es un grafico en cuyo eje horizontal esta el periodo en que entra a regir el contrato
forward y en el eje vertical esta la tasa de interés del contrato forward (de un periodo).
Para evitar cualquier oportunidad de arbitraje debe darse que la tasa de interés forward
sea igual a la tasa de interés spot futura.
La curva forward, la curva de rendimientos y el no arbitraje de retornos de bonos son lo
mismo, esto es siempre que no existan correcciones por riesgo (no haya riesgo)
5
Duración y Convexidad de un Bono
La duración de un bono es un indicador de cuan volátil es un bono a un cambio en la TIR.
A menor cambio en la TIR mas exacta es la aproximación
Puede darse el caso de que, por la convexidad de un bono, la duración indique que, en un
determinado punto, dos bonos son igualmente sensibles a una variación en la TIR, siendo
que en realidad no es así. Lo anterior se debe corregir según la convexidad del bono.
Inmunización
Se conoce como inmunización al ejercicio de construir en portafolio de renta fija que sea
inmune a cambios en la TIR. Existen dos maneras de inmunizar:
1. Portafolios Dedicados
Para cada flujo de caja de activos o pasivos se puede comprar o vender el
correspondiente cero cupón. No importa que ocurra con la TIR, los flujos de caja
estarán completamente cubiertos por bonos cero cupón de madurez equivalente.
El valor del portafolio será, de esta manera, completamente inmune a cambios en
la TIR.
2. Calzar la Duración del Portafolio
Se compra (o vende) un bono que cuadre exactamente con la duración de un
pasivo (o activo) de renta fija. De esta forma, cumplirá con dos condiciones:
primero, el valor presente de los activos será igual al valor presente de los pasivos
y segundo, la duración de los activos será igual a la de los pasivos. La posición neta
del portafolio será inmune a cambios en la TIR.
Cambio Aproximado
Cambio Real Bono 2
Cambio Real Bono 1
P(Y)
Y
P(Y0)
Y0
6
𝑊
Decisiones de Inversión Bajo Incertidumbre
Axioma de Independencia
Los pagos de los distintos estados no son capaces de alterar las probabilidades de
ocurrencia de cada estado. Si se cumple, entonces las preferencias sobre el futuro incierto
están representadas de acuerdo al índice de utilidad esperada.
Suponiendo que solo existen dos posibles estados de la naturaleza, tenemos que:
𝑨𝒈𝒆𝒏𝒕𝒆 𝑨𝒗𝒆𝒓𝒔𝒐 𝒂𝒍 𝑹𝒊𝒆𝒔𝒈𝒐 ∶ 𝐸 𝑈 = 𝑝 × 𝑈 𝐶1 + 1 − 𝑃 × 𝑈 𝐶2 < 𝑈 𝐸 = 𝑈[𝑃 × 𝐶1 + 1 − 𝑃 𝐶2]
𝑨𝒈𝒆𝒏𝒕𝒆 𝑷𝒓𝒆𝒇𝒆𝒓𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒂𝒍 𝑹𝒊𝒆𝒔𝒈𝒐 ∶ 𝐸 𝑈 = 𝑝 × 𝑈 𝐶1 + 1 − 𝑃 × 𝑈 𝐶2 > 𝑈 𝐸 = 𝑈[𝑃 × 𝐶1 + 1 − 𝑃 𝐶2]
𝑨𝒈𝒆𝒏𝒕𝒆 𝑵𝒆𝒖𝒕𝒓𝒂𝒍 𝒂𝒍 𝑹𝒊𝒆𝒔𝒈𝒐 ∶ 𝐸 𝑈 = 𝑝 × 𝑈 𝐶1 + 1 − 𝑃 × 𝑈 𝐶2 = 𝑈 𝐸 = 𝑈[𝑃 × 𝐶1 + 1 − 𝑃 𝐶2]
Equivalente Cierto ( )
Pago que deja indiferente entre participar o no en una lotería para un inversionista que es
adverso al riesgo.
Poniéndolo de otra manera, si consideramos dos inversiones financieras, la primera siendo una inversión riesgosa que permite obtener un flujo riesgoso (ŵ), y la segunda una inversión libre de riesgo que promete pagar un valor fijo (W) a todo evento, “W” es el equivalente cierto de “ŵ” si un inversionista adverso al riesgo esta indiferente entre ambos tipos de activos, esto es: U(W) = E*U(ŵ)+.
Prima por Riesgo (∏)
Índice de
Utilidad
Esperada
C
U(W)
U(C1)
E(U(C))
U(E(C))
U(C2)
𝑊 C1
C2 E[C]
7
Prima por Riesgo (∏) Es el monto que un agente adverso al riesgo estaría dispuesto a pagar para evitar una inversión riesgosa:
U[E(W) - ∏] = E[U(ŵ)]
Grados de Aversión al Riesgo
o Grado de Aversión Absoluta al Riesgo (AAR) Es el grado de aversión de un agente a jugar un monto fijo absoluto en una lotería de precio justo. Mientras más grande, más adverso será el agente.
𝐴𝐴𝑅 𝑊 = − 𝑈′′ (𝑊)
𝑈′(𝑊)
o Grado de Aversión Relativa al Riesgo (ARR) Es el grado de aversión de un agente a jugar una proporción fija de su riqueza en una lotería de precio justo.
𝐴𝐴𝑅 𝑊 = −𝑊 × 𝑈′′ (𝑊)
𝑈′(𝑊)
o Por definición, tenemos que U’’(*) <0, de tal forma que si el grado de aversión al riesgo es mayor que cero, el agente es adverso al riesgo, si es igual a cero es neutro al riesgo y si es menor que cero, es preferente al riesgo.
o Una mayor aversión al riesgo exige una mayor prima por riesgo.
8
Valorización de Activos
Principio Fundamental de la Valorización de Activos Los activos cuyo retorno este correlacionado positivamente con la tasa de crecimiento del consumo tendrán una mayor compensación por riesgo (retorno). Esto es, a los que pagan mal en malos tiempos se les exige un retorno esperado mayor (ayudan poco a nivelar el consumo; no cubre riesgos, más bien los amplifica). Los activos con correlación negativa a la tasa de crecimiento del consumo, esto es, los que pagan más en malos tiempos, enfrentan un retorno esperado exigido menor.
La covarianza (el beta) determina la prima por riesgo. El riesgo, definido como varianza, se divide en dos partes, una que se relaciona con la TMS (que implica mayor retorno exigido) y otra que no está relacionada (no tiene implicancias sobre el retorno exigido). Luego decir que a mayor varianza mayor retorno es falso, a mayor beta mayor retorno seria lo correcto.
Supongamos la existencia de 2 activos cuyos retornos pueden ser caracterizados por
media y varianza, tal que:
Definimos:
𝛼 = % 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝐴
1 − 𝛼 = % 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝐵
𝑷𝒐𝒓𝒕𝒂𝒇𝒐𝒍𝒊𝒐: 𝑃 = 𝛼𝐴 + 1 − 𝛼 𝐵
⟹ 𝐸 𝑅𝑃 = 𝛼𝐸 𝑅𝐴 + 1 − 𝛼 𝐸 𝑅𝐵
⟹ 𝜎2 = 𝛼2𝜎2 𝑅𝐴 + 1 − 𝛼 2𝜎2 𝑅𝐵 + 2𝛼 1 − 𝛼 𝑐𝑜𝑣 𝑅𝐴 , 𝑅𝐵
⟹ 𝑪𝒐𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 𝒅𝒆 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒍𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏: 𝜌𝐴,𝐵 =𝐶𝑜𝑣 𝑅𝐴 , 𝑅𝐵
𝜎 𝑅𝐴 𝜎 𝑅𝐵
⟹ 𝜎 𝑅𝑃 = 𝛼2𝜎2 𝑅𝐴 + 1 − 𝛼 2𝜎2 𝑅𝐵 + 2𝛼 1 − 𝛼 𝜌𝐴,𝐵 𝜎 𝑅𝐴 𝜎 𝑅𝐵
Activo A 𝐸(𝑅𝐴)
𝜎2(𝑅𝐴) Activo B
𝐸(𝑅𝐵)
𝜎2(𝑅𝐵)
9
o Caso 1: Coeficiente de Correlación es igual a 1:
⟹ 𝜎 𝑅𝑃 = 𝛼𝜎 𝑅𝐴 + 1 − 𝛼 𝜎(𝑅𝐵)
o Caso 2: Coeficiente de Correlación es igual a -1:
⟹ 𝜎 𝑅𝑃 = 𝛼𝜎 𝑅𝐴 − 1 − 𝛼 𝜎(𝑅𝐵)
o Caso 3: Coeficiente de Correlación está entre -1 y 1:
µ
𝜎 𝜎(𝑅𝐴) 𝜎(𝑅𝐵)
𝐸(𝑅𝐴) A
B 𝐸(𝑅𝐵)
𝛼 =𝜎(𝑅𝐵)
𝜎 𝑅𝐴 + 𝜎(𝑅𝐵)
µ
𝜎 𝜎(𝑅𝐴) 𝜎(𝑅𝐵)
𝐸(𝑅𝐴)
𝐸(𝑅𝐵)
A
B
µ
𝜎 𝜎(𝑅𝐴) 𝜎(𝑅𝐵)
𝐸(𝑅𝐴)
𝐸(𝑅𝐵)
A
B
10
La teoría financiera supone que los agentes son adversos al riesgo (su utilidad aumenta al
aumentar el pago esperado y disminuir la desviación del mismo), luego tenemos que:
Set de Posibilidades de Inversión
Combinaciones de máxima esperanza y mínima varianza para un nivel de retorno dado.
Tramo dominado, nadie lo va a
elegir dada la aversión al riesgo.
µ
𝜎
Curvas de
Indiferencia agente
adverso al riesgo
Portafolios de
Mínima Varianza Portafolios de
Mínima Varianza
Dominados
µ
𝜎
Portafolio de beta cero, tiene
desviación estándar cero, luego
tiene covarianza cero con
cualquier cosa.
0, MV
Punto cualquiera
MV (mínima varianza)
µ
𝜎
11
Una propiedad común a todos los portafolios de mínima varianza, independientemente de
su aversión, preferencia o neutralidad frente al riesgo, es la siguiente:
𝐸 𝑅𝑖 − 𝑅0,𝑀𝑉 = 𝛽𝑖 ,𝑀𝑉 × 𝐸[𝑅𝑀𝑉 − 𝑅0,𝑀𝑉]
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝛽𝑖,𝑀𝑉 = 𝐶𝑜𝑣(𝑅𝑖 , 𝑅𝑀𝑉)
𝜎2(𝑅𝑀𝑉)
Teorema de Separación de Dos Fondos de Fisher y Black
La frontera eficiente siempre puede ser construida por la combinación lineal de dos puntos
(portafolios) cualquiera sobre la frontera. El corolario de esto es que el portafolio de
mercado siempre está en la frontera de mínima varianza (eficiente) dado que todo se
invierte en portafolios de mínima varianza, luego debe darse que:
𝐸 𝑅𝑖 − 𝑅0,𝑀 = 𝛽𝑖 ,𝑀 × 𝐸[𝑅𝑀 − 𝑅0,𝑀]
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝛽𝑖,𝑀 = 𝐶𝑜𝑣(𝑅𝑖 , 𝑅𝑀)
𝜎2(𝑅𝑀)
Esto ya es una versión del modelo de equilibrio económico conocido como CAPM.
La versión más común del CAPM, es en la cual se establece que en el equilibrio el portafolio
de beta cero debe ser el activo libre de riesgo.
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝛽𝑖,𝑀 = 𝐶𝑜𝑣(𝑅𝑖 , 𝑅𝑀)
𝜎2(𝑅𝑀)
𝐸 𝑅𝑖 − 𝑅𝑓 = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑖,𝑀 × 𝐸[𝑅𝑀 − 𝑅𝑓]
Se toma hasta que
baje el precio
Nadie lo toma,
sube su precio
𝑅𝑓
𝑅𝑓
0, M
µ
𝜎
12
Modelo de Mercado
𝑟𝑖 − 𝑟𝑓 = 𝛼𝑖 + 𝛽𝑖 𝑟𝑚 − 𝑟𝑓 + 𝜀𝑖
𝜎𝑖2 = 𝛽𝑖
2𝜎𝑚2 + 𝜎2 𝜀𝑖
𝐷𝑜𝑛𝑑𝑒: 𝜷𝒊𝟐𝝈𝒎
𝟐 𝑒𝑠 𝑒𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑜 𝑛𝑜 𝑑𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑎𝑙 𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙
𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑡𝑜𝑟𝑛𝑜 𝑦 𝝈𝟐 𝜺𝒊 𝑒𝑙 𝑛𝑜 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎𝑡𝑖𝑐𝑜 𝑜 𝑑𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑑𝑜 .
𝑃𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑖𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑜,
𝑙𝑢𝑒𝑔𝑜 𝑒𝑠 𝑖𝑟𝑟𝑒𝑙𝑒𝑣𝑎𝑛𝑡𝑒
𝐶𝑜𝑣 𝑅𝑖 , 𝑅𝑗 = 𝛽𝑖𝛽𝑗𝜎𝑚2
𝐶𝑜𝑣 𝑅𝑖 , 𝑅𝑚 = 𝛽𝑖𝜎𝑚2
𝛽𝑃 = 𝑊𝐴𝛽𝐴 + 𝑊𝐵𝛽𝐵
𝜎2 𝜀𝑃 = 𝑊𝐴2𝜎2 𝜀𝐴 + 𝑊𝐵
2𝜎2 𝜀𝐵
𝜎2(𝑅𝑃) = 𝛼2𝜎2 𝑅𝐴 + 1 − 𝛼 2𝜎2 𝑅𝐵 + 2𝛼 1 − 𝛼 𝑐𝑜𝑣 𝑅𝐴 , 𝑅𝐵
𝐶𝑜𝑣 𝑟𝑃 , 𝑟𝑀 = 𝐶𝑜𝑣 𝑊𝐴𝑟𝐴 + 𝑊𝐵𝑟𝐵 , 𝑟𝑚 = 𝑊𝐴𝐶𝑜𝑣 𝑟𝐴 , 𝑟𝑀 + 𝑊𝐵𝐶𝑜𝑣 𝑟𝐵 , 𝑟𝑀
𝑅2 = 1 −𝜎2(𝜀𝑖)
𝜎2=
𝛽𝑖2𝜎𝑀
2
𝜎𝑖2
𝛽𝑀 = 1
13
Forwards
Sean:
𝑆𝑡 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑆𝑝𝑜𝑡 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑠𝑢𝑏𝑦𝑎𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 t
𝐹 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑓𝑜𝑟𝑤𝑎𝑟𝑑 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑢𝑛𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑞𝑢𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑖𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑇 𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
Precio Contrato Forward (compra, venta es lo mismo pero con signos invertidos)
t = 0 t = T
Compra Forward Ø ST-F
Compra Subyacente - S0 + ST
Tomar Deuda + F/(1+r)^t - F
0 = −𝑆0 +𝐹
(1 + 𝑟)𝑇 ⟹ 𝑭 = 𝑺𝟎(𝟏 + 𝒓)𝑻
t = 0 t = T
Compra Forward Ø ST-F
Venta Forward Ø F-ST P
𝑆𝑡
Flujo de caja
en t=T Recta de perfil de pagos
de una compra forward
(posición larga)
Venta forward
(posición corta)
Forward
Sintético
14
Forward con Costos Alternativos en el Activo Subyacente (“Convenience Yield”)
Suponiendo que una acción reparte dividendos (D) en el periodo t=ε (0<ε<T) y que la tasa
de interés neta por periodo es de “r”, tendríamos:
Nota: Los dividendos repartidos son invertidos, por eso se van a cero en t=ε y a su valor
futuro en t=T.
𝑆𝑇 − 𝐹 = 𝑆𝑇 − 𝑆0(1 + 𝑟)𝑇 + 𝑉𝐹 𝐷 ⟹ 𝑭 = 𝑺𝟎(𝟏 + 𝒓)𝑻 − 𝑽𝑭(𝑫)
Cuando se hace referencia a índices accionarios se asume que estos pagan un continuo de
dividendos; siendo d=dividend yield (todo el tiempo intermedio estuvieron pagando
dividendos):
t = 0 t = T
Compra Forward Ø ST-F
Compra Spot - S0 + ST + S0 e^(d*T)
Tomar Deuda + S0 - S0 e^(r*T)
−𝑒(−𝑑𝑇) × 𝑆0 + 𝐹
𝑒𝑟𝑇= 0 → 𝐹 = 𝑆0 × 𝑒−𝑑𝑇 × 𝑒𝑟𝑇 ⟹ 𝑭 = 𝑺𝟎 × 𝒆 𝒓−𝒅 𝑻
t = 0 t = ε t = T
Compra Forward Ø Ø ST-F
Compra Acción - S0 + D → Ø + ST + VF(D)
Tomar Deuda + S0 Ø - S0 (1+r)^t
15
Forward de Monedas
Bajo el supuesto de que tengo pesos y quiero comprar dólares (idea extrapolable),
tenemos:
𝑆0 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑠𝑝𝑜𝑡 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑡 = 0
𝑆𝑇 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑠𝑝𝑜𝑡 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑡 = 𝑇
𝐹0 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑓𝑜𝑟𝑤𝑎𝑟𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑒𝑛 𝑡 = 𝑇
𝑟$ = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑟𝑈𝑆𝐷 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑎𝑟𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
Compra de forward de dólares con entrega en t=T
t = 0 t = T
Compra Forward Ø ST-F
Compra Spot - S0/(1+r^USD)^T + ST
Tomar Deuda + F/(1+r^$)^T - F0
Por ley de un solo precio:
𝐹0
(1 + 𝑟$)𝑇−
𝑆0
(1 + 𝑟𝑈𝑆𝐷 )𝑇= 0 ⟹ 𝑭𝟎 = 𝑺𝟎
𝟏 + 𝒓$
𝟏 + 𝒓𝑼𝑺𝑫
𝑻
Nótese que especular con forwards es extremadamente riesgoso ya que está financiado
100% con deuda, no hay capital o activos o algo de por medio.
Forward
Sintético
16
Opciones
Opción de Compra (“Call”)
Contrato entre dos partes por el cual quien compra la “Call” tiene derecho a comprar un
activo subyacente a un precio predeterminado (de ejercicio) en un periodo en el futuro
(que se encuentra determinado). Puede ejercerse o no el derecho a compra, lo cual
obviamente se hace solo en el caso de resultar conveniente para el comprador (quien
vende no tiene derecho a elegir si vende o no, depende del comprador).
Sean:
𝑆𝑖 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑠𝑢𝑏𝑦𝑎𝑐𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 i
𝐾 = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑗𝑒𝑟𝑐𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑜𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎
Se dice que una “Call” esta “Out of the Money” si el precio del subyacente está muy por
debajo del precio del ejercicio (opción vale casi cero).
Opción de Venta (“Put”)
Le al comprador de la “Put” el derecho de decidir si le vende o no el activo subyacente a un
precio determinado al vendedor de la “Put” en un plazo futuro determinado (compra la
opción e vender):
t = 0 ST<K ST>K
Compra Put - p K-ST Ø
Vende Put + p ST-K Ø
Si el precio del subyacente es mucho mayor al de ejercicio, entonces se dice que la “Put”
esta “Out of the Money”.
Flujos de Caja para una Opción a su Vencimiento
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝐶𝑎𝑙𝑙 → 𝐶𝑇 = 𝑀𝑎𝑥 𝑆𝑇 − 𝐾; 0
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑃𝑢𝑡 → 𝑃𝑇 = 𝑀𝑎𝑥 𝐾 − 𝑆𝑇 ; 0
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝐶𝑎𝑙𝑙 → −𝐶𝑇 = −𝑀𝑎𝑥 𝑆𝑇 − 𝐾; 0
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑢𝑡 → −𝑃𝑇 = −𝑀𝑎𝑥 𝐾 − 𝑆𝑇; 0
t = 0 ST<K ST>K
Compra Call - c Ø ST-K
Vende Call + c Ø K-ST
17
Paridad Put-Call
Flujo de caja al vencimiento de comprar una “Call” y vender una “Put” con igual
vencimiento y precio de ejercicio (K) sobre un mismo activo:
𝐶𝑇 − 𝑃𝑇 = 𝑀𝑎𝑥 𝑆𝑇 − 𝐾; 0 − 𝑀𝑎𝑥 𝐾 − 𝑆𝑇; 0
𝐶𝑇 − 𝑃𝑇 = 𝑆𝑇 − 𝐾
Aplicando el operador de precios llegamos a la paridad Put-Call, esta es:
𝒄 − 𝒑 = 𝑺𝟎 −𝑲
(𝟏 + 𝒓)𝑻
Si esta paridad no se cumple, entonces hay posibilidades para arbitrar, comprando lo que
sea que este barato y vendiendo su equivalente caro (comprando un lado de la ecuación y
vendiendo el otro).
18
Estructura de Capital
Teorema de Modiglian-Miller
Bajo los supuestos de que no existen impuestos ni costos de transacción y que todas las
personas y empresas son tomadoras de precios en el mercado de capitales, la estructura de
capital es completamente irrelevante para el valor de la empresa (estructura de capital se
refiere a como se financian los activos, esto es, distintas combinaciones de deuda o
capital).
Estructura de Capital con Impuestos Corporativos (a las Ganancias de las Empresas)
Bajo los supuestos de que los flujos de caja son perpetuidades y que la deuda no amortiza
capital, vale decir, solo paga intereses, tenemos que:
Sean:
𝑋𝐾 = 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 "K"
𝜌𝐾 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 K
𝐷 = 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑛𝑜 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎
𝑟𝐷 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎
𝜏 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
Flujo de caja que genera la empresa (perpetuidad que se da todos los periodos):
= 𝑋𝐾 × 1 − 𝜏 − 𝑟𝐷 × 𝐷 × 1 − 𝜏 + 𝑟𝐷 × 𝐷
= 𝑋𝐾 × 1 − 𝜏 + 𝑟𝐷 × 𝐷 × 𝜏
El valor de la empresa será el valor presente de los flujos, pudiendo dividirse de esta
manera los flujos en dos perpetuidades (por ley de un solo precio sabemos que es lo
mismo):
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 = 𝑉𝐾 =𝑋𝐾(1 − 𝜏)
𝜌𝐾
+𝑟𝐷 × 𝐷 × 𝜏
𝑟𝐷
Lo que recibe el acreedor Lo que recibe el accionista
𝑋𝐾 − 𝑟𝐷 × 𝐷 × 1 − 𝜏 + 𝑟𝐷 × 𝐷
Valor de la empresa sin deuda Beneficio tributario de la deuda
𝑉𝐾 = 𝑋𝐾(1 − 𝜏)
𝜌𝐾
+ (𝐷 × 𝜏)
19
Problemas de Agencia
Dos contrapartes tienen distintos intereses sobre la misma empresa. En este caso las dos
contrapartes son, por un lado, el accionista, que quiere maximizar el valor del patrimonio,
y, por el otro lado, el acreedor, quien quiere maximizar el valor de la deuda.
El accionista no busca los proyectos con mayor VP sino los más volátiles, pudiendo incluso
estos tener un VP negativo. La mayor volatilidad maximiza el valor de la “Call” de la que es
dueño, la cual esta acotada a cero por el lado de las perdidas. Si el VP es menor a cero
estoy reduciendo el valor de la empresa, incrementando la “Call” y bajando la deuda
(expropiando al acreedor).
El accionista de una empresa muy endeudada y con mucha caja va a preferir invertir en
proyectos más volátiles buscando mucho riesgo (problema de agencia). Repartir dividendos
o invertir reduce la caja y consecuentemente los problemas de agencia.
Política de Dividendos
Bajo los supuestos de M-M la política de dividendos es irrelevante para el valor de la
empresa. Bajo estos supuestos, al pagarse cierto dividendo por acción el valor de una
acción debiese caer en exactamente el valor del dividendo pagado por acción. Dado esto,
un accionista debiese estar indiferente entre una empresa que paga más o menos
dividendos. La política de dividendos seria luego irrelevante para el valor de la empresa y
riqueza del accionista.
⟹ 𝑉 𝑇 = 𝑀𝑖𝑛(𝐾 ; 𝑉 𝑇 ) + 𝑀𝑎𝑥(𝑉 𝑇 − 𝐾; 0)
𝑃 𝑇 = 𝑀𝑎𝑥(𝑉 𝑇 − 𝐾; 0)
Patrimonio en T Deuda en T Valor de la
empresa en t=T
𝑉 𝑇 = 𝐷 𝑇 + 𝑃 𝑇
Valor de Caratula de la Deuda
𝐷 𝑇 = 𝑀𝑖𝑛( 𝐾 ; 𝑉 𝑇 )
20
Extras
Formas de Eficiencia del Mercado
o Forma Débil
Los precios incorporan la información histórica de retornos y transacciones.
o Forma Semi-Fuerte
Los precios incorporan tanto la información histórica como la pública (balances,
proyecciones, etc.).
o Forma Fuerte
Precios incorporan toda la información existente, incluyendo la privada. Nada
genera utilidades (insider trading).
Hedging
Reducir el riesgo de un portafolio a través de combinaciones de activos riesgosos (𝜌 = -0.95
buen hedge un activo para el otro).
Diversificación
Reducir la exposición a fluctuaciones de un activo en particular repartiendo la inversión en
activos con correlación imperfecta. Funciona repartiendo un monto dado en diversos
activos.
Diversificar es aprovechar las covarianzas bajas entre activos individualmente riesgosos
para un disminuir el riesgo del portafolio.
Para estabilizar un portafolio lo ideal es que las covarianzas sean negativas (cuando uno
sube el otro baja).
Entregar opciones de compra de acciones a los ejecutivos de una empresa podría llegar a
diluir la propiedad de ejecutarse las opciones
La volatilidad de una acción es normalmente un dato histórico y, por ende, es
prácticamente inútil.
En mercados de capitales perfectos diversificar no tiene costos, la volatilidad es baja y
todo tiene un VPN=0.
21
Para poder disminuir el riesgo sistemático (el cual no se puede diversificar) se deben tener
activos libres de riesgo, esto es, con beta igual a cero.
Un bono a largo plazo está protegido del riesgo de no pago, pero no está protegido de un
cambio de valor por un posible cambio en la tasa de interés, pudiendo el valor de una
cartera, compuesta enteramente de bonos, cambiar de valor.
El valor presente de las oportunidades de crecimiento (VPOC) puede ser distinto para dos
acciones, aun si estas tienen el mismo riesgo.