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Resolución de Conflictos

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Acaip Formación Contínua

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CURSO

RESOLUCIÓN DECONFLICTOS

ACAIP/Formación


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Temario Resolución de Conflictos

© Reservados todos los derechos

Edita: Acaip Formación C/ Ercilla, 30 Madrid

ISBN: 84-96086-25-9

Depósito Legal: S.776-2009

Imprime: Imprenta Catedral Joaquín Costa, 13 37007 Salamanca

ÍNDICE

Módulo I.INTRODUCCIÓN1-. ¿Qué es un conflicto?....................................................................... 9

2-. Clases de conflicto. .......................................................................... 10

3-. Fuentes de conflicto. ........................................................................ 10

4- Elementos del conflicto...................................................................... 11

5-. Estilos de manejo del conflicto. ........................................................ 12

Módulo II.NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.1-. El manejo de conflictos..................................................................... 17

2-. Gestión de conflictos. Etapas: .......................................................... 17

Evaluación.................................................................................... 18

Aceptación.................................................................................... 19

Actitud .......................................................................................... 19

Acción:.......................................................................................... 20

1. Fases de compromiso ........................................................ 21

2. Reglas para el tratamiento de problemas y conflictos........ 21

3. Técnicas de resolución de problemas................................ 23

Análisis...................................................................................... 30


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Módulo III. CONFLICTOS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO.1-. Clases del conflictos......................................................................... 35

2-. Conflicto y rendimiento. .................................................................... 35

3-. Causas del conflicto. ........................................................................ 36

4-. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos.................... 38

Módulo IV.NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN.1-. Generalidades. ................................................................................. 45

2-. Formas de Intervención.................................................................... 49

3-. Gestión. ............................................................................................ 51

Módulo V.CONCILIACIÓN.1-. Concepto. Principios......................................................................... 67

2-. Conciliación judicial. Marco legal. De Materias Conciliables. Proceso. ....................................................................................... 68

Módulo VI.ARBITRAJE.1-. Concepto. ......................................................................................... 73

2-. Tipos de arbitraje. ............................................................................. 73

3-. Marco legal. Procedimiento. Fases .................................................. 73

4-.El laudo arbitral y su impugnación..................................................... 75

2-. Cuestionario Autoevaluación ............................................................ 77

3-. Bibliografía........................................................................................ 78


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MÓDULO IINTRODUCCIÓN

1-. ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?Cualquier definición de conflicto viene ligada a términos de diferencias, lucha,incompatibilidad, frustración, interferencia, percepción e interdependencia.Como podemos observar, está rodeada de connotaciones peyorativas quetodo tipo de discordia entraña. Sin embargo hemos de llegar a entender y aaceptar las ventajas que proporciona hacer frente a los conflictos. El hechode ser diferentes nos lleva a comunicarnos, a hacer frente a los retos ya hallarsoluciones creativas para toda clase de problemas ya que precisamente“cuando los hombres ven y piensan lo mismo, no hay nada que puedan com-partir, hablar consiste, fundamentalmente, en oponer y explorar puntos devista diferentes”.

El conflicto es en cierta medida la interrupción del proceso de cooperación.Las personas tenemos la tendencia a colaborar con otros hasta que nuestrosfines “chocan” con los de ellos, entonces surge el conflicto al cual debemoshacer frente y tratar de resolverlo de la forma más acertada posible.

Es verdad que los conflictos tienen con frecuencia un coste emocional ele-vado derivado de la tensión y de las aspiraciones no satisfechas, rompen laarmonía entre la partes, al igual que tienen el riesgo de distraer de la actividadordinaria a las partes afectadas con un elevado desgaste de energías y conla consiguiente disminución de rendimiento.

Por otro lado vemos como el resultado de un conflicto no es siempre su re-solución, de hecho hay ocasiones en las que una persona considera apro-piado provocar un conflicto, agravar uno ya existente o negarse a intervenir.Sin embargo, con independencia de la intención a que obedezca la discordia,todos los conflictos deben ser manejados de algún modo.

Las situaciones conflictivas se pueden definir, a grandes rasgos, como des-acuerdos entre personas. Aunque los desacuerdos se producen de forma ruti-naria, mucha gente considera las situaciones conflictivas como una batalla quehay que ganar o una confrontación que debe evitarse. Sin embargo es precisoreconocer los aspectos positivos presentes en toda situación de conflicto enlugar de aceptar y perpetuar los estereotipos negativos que suelen rodearla.

Para ello necesitaremos:

· Entender la naturaleza de la situación conflictiva.

· Las técnicas de comunicación idóneas para resolver este tipo de si-tuaciones.


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· La forma en que las diferencias entre personas pueden ser fuente deconflicto.

Quienes conciben el conflicto como una confrontación directa, tampoco sue-len estar preparados para entrar en este típico juego de “toma y daca” queexiste en toda relación interpersonal.

2-. CLASES DE CONFLICTO.Los conflictos se pueden clasificar en cinco grandes categorías:

• Conflicto intrapersonal. El origen de los conflictos tiene lugar en losindividuos o personas (es decir, en uno mismo) y puede deberse aideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, etc., con-tradictorios entre sí.

• Conflicto interpersonal. Se conocen también con el nombre de con-flictos multiparte y, a diferencia de los anteriores, intervienen variaspartes. Algunos ejemplos comunes son los conflictos que se dan entrejefe y subordinado, entre amigos, pareja, etc.

• Conflicto intragrupal. Es el que tiene lugar entre los miembros deun mismo grupo.

• Conflicto intergrupal. Tiene su origen en las diferencias existentesentre miembros de grupos distintos que se disputan un mismo fin.

• Conflicto interorganizacional. Son conflictos típicos que se danentre dos organizaciones.

3-. FUENTES DE CONFLICTO. • Los hechos: El conflicto surge por un desacuerdo “sobre lo que es”.

Es decir, las partes tiene una percepción distinta de la realidad “lo quees”.


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CONFLICTOProceso que se origina cuando una

persona percibe que otra hafrustrado o está a punto de frustraralguno de sus objetivos o intereses

• Los recursos humanos: El conflicto proviene del desacuerdo sobre la“distribución“ de ciertos recursos escasos.

• La necesidad: Desacuerdos relacionados “qué debe satisfacerse orespetarse” para que cualquier persona o grupo social pueda des-arrollarse plenamente.

• Los valores: Basados en las diferencias en cuanto a lo que “deberíaser” como factor determinante de una decisión política, de una rela-ción o de alguna otra fuente de conflicto.

• La relación: Surgimientos de desacuerdos y conflictos producto deemociones y percepciones negativas o equivocadas.

• La estructura: El conflicto surge por “el modo cómo se ha conformadola estructura” dentro de la cual interactúan los actores en conflicto,fomentando desigualdad, asimetría de poderes, falta de equidad, etc.

4- ELEMENTOS DEL CONFLICTO. • Las partes, personas o grupos de personas que intervienen en forma

directa o indirecta.

• El Poder, que es la capacidad de influencia que tiene una parte sobrela otra, la función del mediador, es equilibrar dicho poder.

• Las percepciones del conflicto ,es la realidad que una parte trasmitea la otra, es la forma de recibir o demostrar el conflicto y sus causas.

• Las emociones y sentimientos, que se traducen en diferentes estadosde ánimo con motivo de los recuerdos, o frustraciones vividas.

• Las posiciones, es el reclamo que cada una de las partes hace a laotra.

• Intereses y necesidades son los beneficios que las partes quisieranobtener de la solución del conflicto.

• Los valores, principios y creencias que es parte de la cultura e idio-sincrasia de los seres humanos.


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5-. ESTILOS DE AFRONTAMIENTO:

El comportamiento competitivo es el ejemplo extremo de preocupaciónpor las necesidades propias a costa de la otra parte. Identificado con el com-portamiento de ganar o perder puede resultar adecuado en casos en los quese pretende anular a la otra parte.

Sin embargo cuando se emplea el dominio en las relaciones interpersonalesel efecto sobre aquél que ha perdido puede ser de frustración o insatisfac-ción.

Aunque el comportamiento competitivo puede no resultar adecuado cuandose trata de reforzar relaciones interpersonales, si el objetivo es ganar a todacosta, tal vez la competencia sea la técnica idónea.

El comportamiento elusivo es el opuesto al competitivo. Identificado conel retirarse ante un problema o conflicto o negar la existencia del mismo, laincapacidad o la falta de disposición para enfrentarse a un problema puedevivirse de forma insatisfactoria, ya que eludir un problema puede dar a en-tender que las necesidad u objetivos de una persona carecen de importan-cia.


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MODO NIVEL DEAGRESIVIDAD

NIVEL DECOLABORACIÓN

COMPETITIVO ALTO BAJO

TRANSIGENTE MODERADO MODERADO

COLABORADOR ALTO ALTO

ELUSIVO BAJO BAJO

COMPLACIENTE BAJO ALTO

La transigencia es una posición intermedia. Aunque la transigencia deja,muy a menudo, insatisfechas a una o a las dos partes suele ser aceptablecuando el tiempo y los recursos son limitados.

El comportamiento complaciente refleja mayor grado de colaboración porparte de uno de los oponentes, acompañado del nivel más bajo de agresivi-dad. Se trata de un comportamiento que tiende a restar importancia a lascosas o a ceder ante los deseos de la otra parte, y sólo resuelve las preocu-paciones de una de las partes y no tiene en cuenta a la otra persona.

El deseo o la capacidad de actuar de modo complaciente varía según la per-sona esté más interesada por alcanzar objetivos de relación o de trabajo,este tipo de comportamiento complaciente satisfará o no las necesidades dela parte que accede a los deseos de la otra.

La colaboración es el compo0rtamiento que requiere mayor nivel tanto deagresividad como de cooperación, se trata de un modo de “ganar o ganar”,es el método más integrador de solucionar problemas, ya que acepta los in-tereses de ambas partes e identificará con toda claridad sus motivos y obje-tivos.

La eficacia de estas cinco formas de afrontar los conflictos depende las cir-cunstancias y de las condiciones en que se produce el conflicto.


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MÓDULO IINEGOCIACIÓN Y

MANEJO DE CONFLICTOS

1-. EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS:Hay que distinguir lo que significa resolver un conflicto y gestionar un con-flicto. Resolver un conflicto implica la reducción, eliminación o finalización delmismo, si es posible. Por el contrario, gestionar un conflicto supone diseñary utilizar estrategias que ayuden a minimizar los efectos negativos del con-flicto y maximizar sus aspectos positivos, su funcionalidad.

Para gestionar y resolver un conflicto de forma efectiva es necesario actuara dos niveles. A nivel general, se trataría de intervenir para modificar la con-cepción que las personas tienen del conflicto como algo negativo, sustitu-yéndolas por otras más constructivas y adaptativas. Se trabajaría conaquellas personas cuya primera reacción ante un conflicto es competitiva,yo gano –tú pierdes, tratando de que consideren los intereses de las partesy lo afronten desde una perspectiva donde la otra parte es tan importantecomo nosotros, en definitiva, cooperadora. O lo que es lo mismo, tratar dehacer ver que los objetivos de las partes no son incompatibles, es decir, esnecesario modificar o cambiar las percepciones.

Los conflictos que no se abordan tienden a la personalización de los mismos,aumento del número de personas implicadas, la incomunicación, etc. Estasituación tiene un límite donde el conflicto se estanca. Para terminar conestos puntos muertos es necesario intensificar la comunicación para generarconfianza y tratar de alcanzar pequeños acuerdos hasta controlar y final-mente resolver el conflicto.

2-. GESTIÓN DE CONFLICTOS:El siguiente modelo para la gestión de situaciones conflictivas consta decinco etapas o fases:

1-. Evaluación

2-. Aceptación

3-. Actitud

4-. Acción

5-. Análisis


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1-. Evaluación:Esta primera fase es aquella en que las personas que intervienen en el con-flicto se dan cuenta de que sus opiniones no coinciden. La forma en que de-cidan afrontar esa diferencias expresas afectará, probablemente, a la calidadde sus relaciones.

La evaluación ofrece a las partes una comprensión inicial de la naturalezade la relación, el curso del conflicto y las estrategias de comunicación ade-cuadas para resolver sus diferencias.

Habrá que evaluar cinco aspectos:

• Los rasgos personales de los participantes y el tipo de relación quesostiene.

• La naturaleza y la causa del conflicto.

• El esclarecimiento de los objetivos de cada una de las partes.

• El examen del clima en que se produce

• La decisión preliminar sobre el comportamiento más adecuado paraabordar el conflicto.

Rasgos personales:

Los rasgos personales de los participantes y sus relaciones mutuasafectan al desarrollo y al curso que seguirá la polémica. Tendremosque tener en cuenta la relación que las une, la posición de las partesinvolucradas, el estilo de comunicación entre ambos, la amenaza per-cibida de pérdida o cambio y el ambiente en el que se produce el con-flicto.

Naturaleza y causa del conflicto:

Las diferentes creencias o sistemas de valores pueden dar lugar aconflictos cuando las personas que albergan estas diferencias tanfundamentales compiten por objetivos diferentes de los cuales perci-ben que sólo podrá alcanzarse uno.

Según se trate de un conflicto de valores, ideas, sistemas de creen-cias o recursos, habrá que elegir la fórmula más adecuada de abordarel conflicto. Cuanto más comprometida esté, a nuestro modo de ver,la identidad personal y ciertos valores básicos, más probable seráque se produzca un conflicto y más difícil resultará resolver las dife-rencias existentes. Sin embargo cuando existen objetivos comunespero se difiere en cuanto a la forma de alcanzarlos, es más fácil ges-tionar las diferencias de criterio existentes.


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Esclarecimiento de objetivos:

Para definir la naturaleza del conflicto es preciso aclarar los propiosobjetivos. A veces, se trata de un paso difícil de dar, ya que nuestrosobjetivos suelen ir más allá del problema que se manifiesta en un mo-mento dado. Mientras los temas citados no salgan a la superficie, serámuy difícil que quienes participan en el conflicto lleguen a un acuerdosatisfactorio, ya que cada uno de ellos se aferrará a su opinión sinque esté muy claro el por qué luchan con tales bríos. Sólo cuando sereconozcan los temas no expresados podrán las partes implicadasempezar a resolver su conflicto de una forma productiva.

Examen del clima existente:

Se procede a evaluar el entorno en que se produce la comunicación.Tendremos que valorar si se puede exponer abiertamente las diferen-cias sin temor a represalias, el factor tensión, los precedentes exis-tentes respecto a los conflictos, etc.

Determinación inicial sobre el comportamiento a seguir para resolverel conflicto:

Una vez finalizada y aclarada la naturaleza del conflicto y examinadoel clima en que ha de producirse la comunicación, las partes implica-das pueden empezar a definir los métodos idóneos para abordar elproblema.

2-. Aceptación:Algo fundamental para la gestión de situaciones conflictivas es el serconscientes de que estamos tratando ante todo de las percepcionesde una persona, que pueden o no coincidir con una evaluación obje-tiva de la situación. Es importante reconocer las creencias, objetivos,ideales y rasgos personales de la otra persona involucrada para quegestionemos la situación de forma productiva.

Durante la fase de aceptación ambas partes deben reconocer que losconceptos y las normas por las que se rige otra persona pueden diferirde los propios.

3-. ActitudPara gestionar el conflicto de forma productiva es importante que losparticipantes en el mismo muestren sus deseos de iniciar un inter-


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cambio de mutua dependencia que incluya, en lugar de excluir, a laspartes implicadas. Las personas conciliadoras, las dispuestas a asu-mir riesgos, a responsabilizarse de sus propios actos y a confiar, pue-den manejar con mayor eficacia los conflictos. Además de aceptar lospuntos de vista ajenos, es preciso que la actitud respecto a la otrapersona esté abierta a la comunicación y al intercambio productivo.

Los efectos de las presunciones sobre los demás resultan muy clarosa la hora de gestionar situaciones conflictivas, para tratar eficaz y pro-ductivamente con otros, lo esencial es prescindir de estereotipos yabordar el encuentro con una actitud positiva y con la disposición devaluar el comportamiento comunicativo de la otra persona cuando seproduzca.

En la mayoría de ocasiones las personas envueltas en conflictos tien-den a considerar su comportamiento razonable y adecuado, y no asíel de la otra parte por cuatro razones:

• En primer lugar, a veces no llegamos a comprender del todo por quéla otra parte actúa o siente de la forma en que lo hace. Por tanto separte de la premisa de que no se comporta razonablemente, mientrasque nos parece que nuestros actos sí son razonables.

• En general no nos damos cuenta de cómo perciben e interpretan losdemás nuestro propio comportamiento.

• La amenaza implícita de perder ante la otra parte, eso hace quehayan percepciones e interpretaciones erróneas.

• La necesidad que experimentan las partes de un conflicto de contem-plarse a sí mismas de forma positiva y juzgar al otro de forma nega-tiva.

4-. AcciónEl objetivo final de la gestión de todo conflicto radica en iniciar accio-nes productivas para alcanzar el propio objetivo. Las manifestacionesprimarias de la acción se manifiestan en la selección por parte de losparticipantes de señales verbales y no verbales. Las estrategias decomunicación son los elementos claves para la creación de climasdefensivos o cooperativos. Las opciones verbales pueden provocaractitudes defensivas cuando las expresiones se caracterizan por untono evaluativo más que descriptivo, más de control que de solucióndel problema, más estratégico que espontáneo, más neutro que em-pático o superior que de igualdad.


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Las partes enfrentadas deben ser conscientes de sus actos y deben esfor-zarse por adquirir experiencia en el uso de las distintas técnicas de comuni-cación y tener en cuenta las siguientes:

1 Fases de compromiso

2 Reglas para el tratamiento de problemas y conflictos

3 Técnicas para la solución de conflictos o solución de proble-mas.

1-. FASES DE COMPROMISO:

• Establecer la credibilidad ante la otra parte

• Establecer un nivel de confianza esto es “regulación consciente de ladependencia mutua, que variará según la tarea a realizar, la situacióny la otra persona”

• Plantear el problema desde ambos puntos de vista

• Utilizar comunicaciones precisas y adecuadas tanto verbales comono verbales

• Que los participantes estén en una misma posición

• En una primera fase del intercambio, establecer objetivos comunes.

• Tratar de comprender por anticipado los intereses de los demás conobjeto de que la comunicación no vaya en una sola dirección

• Buscar confirmación en todo momento. En tanto que las afirmacionessuelen crear resistencia, las preguntas pueden representar una buenaherramienta para provocar respuestas.

• Reevaluar el propio comportamiento en la solución del conflicto yadaptarlo a las necesidades de interacción

• Elaborar tantas opciones como sea posible y que integren ambos as-pectos de la cuestión. Integran necesidades y proponer solucionescreativas es la estrategia más deseable y efectiva para gestionar con-flictos.

• Mantener abiertos los canales de comunicación. Será muy difícil bus-car soluciones satisfactorias si sistemáticamente se interpretan mallas ideas y los sentimientos de una de las partes o si no se le cede lapalabra.

2-. REGLAS PARA EL TRATAMIENTO DE PROBLEMAS y CONFLICTOS:

El conflicto se genera cuando dos o más partes no son capaces de llegar aun acuerdo debido a que sus visiones sobre lo que debe ser la realidad no


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coinciden. Existen conflictos cuando no hay una autoridad lo suficientementefuerte capaz por sí misma de evitarlos, al menos de manera visible. Por tanto,lo primero que hemos de hacer ante los conflictos es perderles el miedo. Labuena voluntad es esencial es esencial para solucionarlos, pero no basta.Hay que poner en práctica toda una serie de habilidades, mucha determina-ción e imaginación.

Cuando surge un problema o un conflicto el tratamiento que procede dar esel siguiente:

1-. IDENTIFICAR CLARAMENTE EL PROBLEMA O EL CON-FLICTO.Con frecuencia se cae en el error de centrarse en las causas oefectos de un problema sin determinar con claridad el problemaen sí mismo.

2-. NO MEZCLAR CONFLICTOS ENTRE SÍ.Delimitar claramente las fronteras de cada uno y tratar de resol-verlos de forma separada.

3-. PRESENTAR LOS CONFLICTOS EN TÉRMINOS DE SITUA-CIÓN Y NO DE COMPORTAMIENTO.Centrémonos en los hechos y no en las personas. Así, por ejem-plo, nunca debemos presentar un problema en lo siguientes tér-minos: “Ustedes han tenido muchos accidentes porque nocumplen las medidas de seguridad”. El conflicto se incrementará.

4-. NO PRESENTAR EN LA IDENTIFICACIÓN DEL CONFLICTONINGUNA SOLUCIÓN

5-. EXPRESAR EL PROBLEMA EN TÉRMINOS DE INTERÉSMUTUO Y NO DE UNA SOLA DE LAS PARTES.Si queremos que el conflicto se resuelva tenemos que lograr lacolaboración de la otra parte y para ello es necesario que percibaque “algo Gana” con ello.

3-. TéCNICAS PARA LA SOLUCIóN DE CONFLICTOS O SOLUCIóN DEPROBLEMAS:

A-. Análisis del problema:

Un problema es una situación concreta que dificulta o entor-pece la consecución de la meta deseada. Un problema es unadesviación entre una norma establecida y la realidad obser-vada, cuya causa no conozco y cuy importancia hace quequiera conocerla.

En la definición de problema se hallan implícitas cuatro varia-bles:

• Expectativa: “debiera ser”

• Situación presente: “es”

• Desviación: “debiera ser-es”

• Preocupación por la falta de consecución de los objetivosdeseados.

Cuando se habla de problemas se tiende a pensar en situacio-nes negativas, pero también son problemas aquellas situacio-nes que pueden suponer nuevas oportunidades.

En el proceso de solución de problemas habitualmente no setiene elaborado un método para la solución, sin embargo se tie-nen que tener en cuenta una serie de fases:

1 Identificación del problema

2 Definición o formulación del problema

3 Identificación de las causas

4 Seleccionar y verificar las causas verdaderas


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EL PROBLEMAES

LA DIFERENCIA EXISTENTEENTRE LO ESPERADO Y LO

OBTENIDO:“DEBIERA SER-ES”

1-. Identificación del problema:

Se trata de detectar que algo no funciona como se esperaba o bienque su funcionamiento puede ser mejorado.

Una vez detectado nos planteamos la importancia que tiene y paraello nos fijamos en:

• magnitud: ¿Qué puede pasar? ¿Cuál será su alcance?

• La urgencia: ¿es necesario que intervenga cuantoantes? ¿esto puedo esperar?

• La tendencia: ¿aumenta el problema o disminuye con elpaso del tiempo?

• El factor humano: ¿a quién puede afectar la resolucióndel problema, cómo, cuándo y por qué?

2-. Definición o formulación del problema:

En esta fase, una vez, identificado el problema se lo pone “un nombre”.

La definición tiene que ser breve, precisa y resumir lo que ocurre enpocas palabras.

Existen dos tipos de problemas diferentes:

1 Los debidos a un fallo o defecto.

2 Los que consisten en integrar una mejora en el sistema oen la creación de algo novedoso.

Para conseguir una buena definición debemos plantearnos las si-guientes cuestiones:

• ¿Qué es lo que ocurre? • ¿Por qué ocurre? • ¿Quién sufre la anomalía? • ¿Dónde se produce la anomalía? • ¿Cuándo se empezó a notar? • ¿Qué áreas abarca?

3-. Identificar las causas del problema:

Se trata de averiguar el porqué de cada problema. En este caso bus-camos causas que anotaremos en el llamado:

- “Diagrama causa-efecto” - Cinco por qué


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Método “Diagrama Causa-Efecto”:

Un diagrama de causa-efecto es la representación de varios elemen-tos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema(efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Ishikawa de Tokio.Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y,para desarrollar un plan de recolección de datos.

El diagrama de causa-efecto es utilizado para identificar las posiblescausas de un problema específico. La naturaleza gráfica del diagramapermite que se organicen grandes cantidades de información sobreel problema y determinar exactamente las posibles causas. Final-mente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El diagrama de causa-efecto se debe utilizar cuando se puede con-testar SI a una o a las dos preguntas siguientes:

• ¿Es necesario identificar las causas principales de unproblema?

• ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un pro-blema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema quees objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son lascausa del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fa-llar al expresar la causa principal. El uso de un diagrama causa-efectohace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferen-tes puntos de vista.

Sus pasos son:

1 identificar el problema

2 registrar la frase que resume el problema

3 dibujar y marcar las espinas principales

4 realizar los candidatos a causa más probable

5 relacionarlos hasta dar con la más importante o más im-portante de todas.

Los cinco por qué:

Los cinco por qué es una técnica sistemática de preguntas utilizadadurante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causasprincipales de un problema. Durante esta fase, los miembros delequipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus pregun-tas. Esto podría resultar un fallo en identificar las causas principales


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más probables del problema debido a que se ha fallado en buscarcon suficiente profundidad. La técnica requiere que se pregunte porqué al menos 5 veces, o se trabaje a través de cinco niveles de deta-lle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al Por qué, lacausa más probable habrá sido ya identificada. ¿Cuándo se utiliza?Pues al identificar las causas principales más probables de un pro-blema.

B-. Proceso de búsqueda de soluciones:

La base de la creatividad consiste en considerar cualquier enfoque osolución a un problema como útil, pero no como el único posible ninecesariamente el mejor.

Las siguientes técnicas tienen como objetivo desarrollar la capacidadde resolver los problemas creativamente y superar los bloqueos quenos impiden ser creativos:

1 Búsqueda de alternativas: cualquier modo de valoraruna situación es sólo uno de los muchos modos de valo-rarla. Se trata de explorar diferentes alternativas o enfo-ques mediante la reordenación de la informacióndisponible.

Para ello utilizaremos el brainstorming o tormenta deideas. Este procedimiento proporciona la capacidadAPRA buscar soluciones a un problema de manera crea-tiva, sin bloqueos y sin prejuicios. Los miembros del grupodeben exponen con toda libertad todas aquellas alterna-tivas que se les ocurran para así crear soluciones origi-nales y novedosas. Únicamente, después de la fase decreación libre y espontánea podemos pasar a clasificarlas posibles soluciones dejando las más acertadas y des-echando las menos propicias (que no es lo mismo quenovedosas y originales).

• La regla básica para el éxito de la tarea es suspenderel juicio, los participantes deben abstenerse a criticarlas ideas ajenas.

•Se aspira a conseguir el mayor número de alternativasposible, prescindiendo de su valor práctico real. El ob-jetivo principal es la cantidad y no la calidad. Cuantomayor es el número de ideas generadas, mayor proba-bilidad de que la lista incluya buenas ideas.


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•Puede reconocer la calidad de una buena alternativa en-contrada, pero no por ello la búsqueda parará.

•Se aceptan inicialmente alternativas exentas de todosentido común, de toda lógica. Se valora positiva-mente la espontaneidad, cuanto más disparatada sela idea mejor, por que el objetivo es que las ideas fluyanlibremente por asociación.

•El único rasgo estrictamente formal del método es el re-gistro escrito de ideas.

Aún en los casos en que la búsqueda creativa de alternativasno produzca resultados útiles, no se habrá perdido el tiempo,ya que así se desarrolla la costumbre de buscar alternativasnuevas en vez de aceptar simplemente el enfoque más obvioy fácil.

Conviene, así mismo, fijar el número mínimo de alternativasque se ha de alcanzar con el fin de no parar la búsqueda antela primera alternativa que parezca adecuada.

C-. Toma de decisiones:

Decidir consiste en:

En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y llevar a caboacciones. En ocasiones podemos no decidir adecuadamente por faltade tiempo, por no usar toda la información, por no consultar a las per-sonas debidas.. En este apartado aprenderemos a tomar decisionesutilizando un razonamiento previo y ordenado.


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ELEGIR LA SOLUCIÓN QUE MÁSSE AJUSTE A LO DESEADO Y

CON MENOS RIESGO ENTRE DOSO MÁS OPCIONES DADAS PARA

RESOLVER UN PROBLEMA

Valoración de las soluciones aportadas:

Llegados a este punto, ya tenemos varias alternativas dirigidas a laresolución del problema, éstas han de ser valoradas antes de decidirpor alguna de ellas.

Hay varios sistemas para valorar dichas soluciones. Nos vamos acentrar en la valoración utilizando criterios.

Ejemplo: tenemos un problema con distintas soluciones. Observamosque:

• Unas serán convencionales y otras novedosas • Unas serán más útiles y otras lo serán menos. • Unas serán más costosas y otras más baratas. • Unas serán más factibles que otras.

En definitiva, estamos estableciendo los criterios de valoración de lasdistintas alternativas: en el primer caso valoraremos la originalidad,en el segundo estimamos la utilidad, en el tercer caso es el coste eco-nómico el criterio elegido y en el cuarto la posibilidad de llevarse acabo.

Es importante saber que no todos los criterios tienen la misma impor-tancia, cada uno tiene un peso mayor o menor en la decisión final.

Cuantos más criterios tengamos mejores valoraciones haremos y portanto tomaremos mejores decisiones.

En general los criterios más usados son:

Así pues, hasta ahora ya tenemos los dos primeros pasos para tomar la de-cisión:

1º. Registrar todas las alternativas

2º. Establecer los criterios de valoración. Aquí es importante estable-cer una diferenciación entre los criterios considerados obligatorios y


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• EFECTIVIDAD de la solución• COSTES Y PLAZOS de la realización• ACEPTACIÓN por parte de los interesados(usuarios, colaboradores, etc)

aquellos valorables. Los criterios obligatorios son necesarios en la al-ternativa que escojamos. Los criterios valorables son aspectos dese-ados que nos gustaría que reuniese la alternativa escogida.

Los siguientes pasos son:

3º Eliminar las alternativas que claramente no se ajusten a los criteriosde obligado cumplimiento.

4º Asignar un valor a cada alternativa en cada criterio elegido. Porejemplo:

“Alternativa 0”: no satisface nada al equipo

“Alternativa 1”: satisface un poco

“Alternativa 2”: satisface bastante

“Alternativa 3”: satisface mucho

5º Teniendo en cuenta que todas las alternativas son válidas, peroigualmente valiosas, elegimos la alternativa que satisfaga en un gradomayor cada uno de los criterios. Es decir DECIDIMOS.

Cuando somos conscientes del riesgo podemos hallar la solución óp-tima y, si disponemos de tiempo para encontrarla y evaluarla, busca-remos información objetiva favorable y desfavorable. Estaremosmotivados para investigar sobre el riesgo de la acción, la cual anali-zaremos y seguiremos, modificándola si es necesario. Esta es la ac-titud que debemos adoptar siempre a la hora de tomar unadecisión.

Plan de acción y evaluación:

Una vez que se ha tomado la decisión sólo nos queda pasar a la ac-ción, cuyos pasos son:

1-. Establecer el tiempo previsto para la consecución de los re-sultados deseados.

2-.Delimitar el objetivo y el límite de tiempo y comunicárselos alas personas interesadas y afectadas por la decisión.

3-.Concretar y establecer las tareas de forma gradual

4-. Asignar responsabilidades a cada persona o grupo y hacer hin-capié en los resultados concretos que se espera de ellos.

5-. Establecer normas y niveles de calidad de cada tarea.


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5-. ANÁLISIS:Una vez revisadas y resumidas las decisiones, habrá que considerar:

• Si ha prestado la atención debida a las preocupaciones de las par-tes.

• Si las decisiones se pueden llevar a la práctica rápida y eficazmente. • Si los efectos de la solución son viables a corto o largo plazo • Si la relación entre las partes en conflicto se ha modificado de forma

productiva.

El valor del conflicto está en que se puede poner fin a una situación de pa-ralización. El conflicto actúa como vehículo para plantear y resolver proble-mas. Puede producir cambios sociales y personales y tal vez mejorar lasdiferencias existentes.

ES POSIBLE GENERAR ENFOQUES CREA-TIVOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLE-MAS AL RESOLVER EFICAZMENTE UNASITUACIÓN DE CONFLICTO.

EL CONFLICTO CREATANTOS PELIGROS

COMO OPORTUNIDADES


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PASOS A SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTODE FORMA INTEGRADA

EVALUACIÓN

Tómese tiempo para calmarse y evaluar la situación.Reúna la información o documentación apropiada.Valore los puntos en los que está (o no) dispuesto a ceder.Valores lo que quiere la otra parte.Determine cuál debe ser, en principio el comportamiento apro-piado para el manejo del conflicto, respecto a la relación, res-pecto al entorno.

ACEPTACIÓNOiga lo que la otra parte tenga que decir.Trate de entender su punto de vista

ACTITUDEvite recurrir a estereotipos y los prejuicios.Trate de mantener la objetividadManténgase todo lo flexible y abierto que le sea posible.

ACCIÓN

Controle su vocabulario.Vigile su comunicación no verbalObserve cómo se comunica la otra parte, verbal y no verbal-mente.Aténgase a los problemas, no se salga por la tangente.No prometa nada que no pueda cumplir.No se presente los temas de forma “ganar o perder”no se salte los problemas a la torera.Muéstrese sincero y digno de confianza.Trate de mantenerse flexible y receptivo.Utilice el comportamiento adecuado para manejar la situaciónconflictiva a que se enfrenta y sea capaz de modificar su com-portamiento según se vaya desarrollando la transacción.Oiga, repita y confirme la información.

ANÁLISIS

Asegúrese de que se han planteado y considerado los intere-ses de todas las partes. Resuma y aclare las decisiones. Re-vise los procedimientos para llevar a la práctica cualquiercambio.

MÓDULO IIICONFLICTOS EN

LOS GRUPOS DE TRABAJO

Los conflictos se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empre-sas, este puede actuar como catalizados para mejorar los desempeños delas organizaciones. La administración, debe enfocarse en lograr que los con-flictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desapa-recerlos sino saber manejarlos.

CLASES DE CONFLICTO:Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones,los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacende manera positiva.

Conflicto funcional:

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para elrendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produceentre departamentos con respecto a la forma más eficaz deprestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeranconflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducircambios. De allí que podamos considerar al conflicto como “ten-sión creativa”.

Conflicto disfuncional:

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que per-judica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos.La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Unconflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. Enmayor parte de los casos es imposible identificar con precisiónel momento en que un conflicto funcional se convierte en dis-funcional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que dalugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva haciasus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otrogrupo ( o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tole-rancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tam-bién puede depender del tipo de organización.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO:El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre elrendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y laforma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óp-


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timo de conflicto que se puede considerar como muy funcional ycuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de con-flictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el ren-dimiento de la organización. Es difícil realizar cambios einnovaciones y la organización puede tener problemas a la horade adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivelde conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puedeponer en peligro la supervivencia de la organización.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionalesdeberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimu-larse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría delas organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentestratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya que sea funcio-nal o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia handefendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto.Además, la mayoría de las doctrinas religiosas considerar posi-tiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es fre-cuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por laausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

CAUSAS DE CONFLICTOInterdependencia laboral: La interdependencia laboral se pro-duce cuando dos o más grupos de una organización dependenunos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posi-bilidades de que surjan conflictos son muy elevadas.

Interdependencia combinada: no requiere interacción algunaentre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. Noobstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decideel éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es rela-tivamente escasa.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice untrabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circuns-tancias, cuando el producto final de un grupo es el inicio del otro,hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.

Interdependencia recíproca: requiere que el producto final decada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma orga-nización. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán lasposibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe re-alizar la dirección.


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Diferentes objetivos:

A medida que las diferentes unidades de una organización vanespecializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta dife-rencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de ex-pectativas entre los miembros de cada unidad. Dada ladiferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidadde que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados,la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de obje-tivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir laspresiones a que estás sometidos logrando controlar el suminis-tro de recursos básicos y reduciendo la incertidumbre en cuantoa su obtención. Cuando los recursos son limitados, se estableceuna competencia que puede traducirse en un conflicto disfun-cional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vin-culado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de laorganización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún máscuando un grupo es el principal responsable de la asignaciónde retribuciones.

Diferencias de percepción:

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puedeconcluir en un conflicto:

Diferentes objetivos: las diferencias de objetivos entre gruposcontribuyen claramente a que existan diferencias de percepciónen los mismos.

Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyensobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan asus distintas actividades.

Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la po-sición relativa de los distintos grupos son habituales e influyenen sus perspectivas.

Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereoti-pos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las dife-rencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, sedeterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: los conflictos entre es-pecialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más


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frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y gene-ralistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspec-tivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitacióntécnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar quese incremente el número de especialistas y que este tipo de con-flictos continúe en aumento.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTREGRUPOS:Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos in-volucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:

Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externasuele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus di-ferencias personales y cierren filas para defenderse.

Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan po-pularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momentoen que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que susmiembros reclamarán un liderazgo más fuerte.

Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesauna situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especialatención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. Elgrupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacialos que holgazanean, así como la preocupación por satisfacera cada uno de los miembros que lo integran.

Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las quese rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una si-tuación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión delas percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno delos grupos involucrados en la situación conflictiva se considerasuperior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que esmás importante para la supervivencia de la organización quetodos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendode tono y las percepciones continúan distorsionándose, se pro-duce una situación de refuerzo de todos los estereotipos nega-tivos que pudieran haber existido.

Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzcauna interrupción en las comunicaciones entre los grupos en con-


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flicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, enespecial si existe alguna relación de interdependencia secuen-cial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterarel proceso de toma de decisiones.

Distintas formas de afrontar los conflictos en las organiza-ciones: • Enfoque según la actitud de las personas. • Enfoque según los estilos de dirección.

ENFOQUE SEGÚN LA ACTITUD DE LAS PERSONAS

Hay dos teoría básicas que definen cómo una or-ganización contempla a los empleados. Son lasdenominadas “Teoría X” y “Teoría Y”. Según sesiga el punto de vista de una u otra teoría, losconflictos se afrontarán de una manera distinta,aplicando en mayor o menos medida los princi-pios de la autoridad.

TEORÍA XParte de la creencia en que el ser humano sienterepugnancia hacia el trabajo, que le falta ambi-ción, que lo único que pretende en la vida es se-guridad y que le gusta ser dirigido antes detomar decisiones. La Teoría X está relacionadacon los estilos de dirección Autoritario y Pater-nalista.

TEORÍA YEsta teoría sostiene que los seres humanos asu-mirán responsabilidades si se les da la oportuni-dad de satisfacer sus intereses personales deforma simultánea con las metas hacia las quetiende la organización. La Teoría Y está relacio-nada con los estilos de dirección Participativo yPermisivo.

ENFOQUE SEGÚN LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

Se consideran cuatro tipos básicos de estilos de dirección:

• Autoritario • Paternalista • Participativo • Permisivo.

Autoritario:

Este estilo se centra en las tareas. En consecuencia, el jefe imparteórdenes: se hace lo que él o ella dicen y se acabó.

Ventajas: los conflictos se solucionan más rápidamente que mediantela aplicación de otros estilos de dirección.

Inconvenientes: los problemas no se solucionan en la realidad, sinoque permanecen larvados y pueden volver a aflorar en cualquier mo-mento, tanto internamente (entre los trabajadores) como externa-mente (clientes, proveedores..).

Paternalista:

Se sigue considerando la importancia de las órdenes impartidas, perose preocupa en cierta medida de la motivación de los empleados.

Ventajas: el estado de ánimo y el sentimiento de colaboración de losempleados es mayor que bajo el modelo autoritario, al mismo tiempoque la resolución de los conflictos suele ser relativamente rápida.

Desventajas: El jefe “imagina” cuáles son las motivaciones de los em-pleados, pero en realidad no las averigua, por lo que este estilo incu-rre con frecuencia en el mismo defecto que el anterior, es decir, quelos conflictos, más que resolverse, se ocultan.

Participativo:

Se busca la colaboración de los empleados y la negociación con losmismos. Las decisiones se toman en comité o en grupos de trabajo.EL jefe tiene siempre voto de calidad en caso de empate.

Ventajas: el sentimiento de participación es creciente y por ello laspersonas sienten 2que forman parte de la empresa”, comprometién-dose y colaborando activamente en la toma de decisiones que afectana la resolución de los conflictos.

Inconvenientes: Ralentiza la toma de decisiones y plantea problemas


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con las personas que carecen de habilidad tanto para aportar ideasen las reuniones como para poner en práctica la forma activa y eficazlas resoluciones adoptadas en las mismas.

Permisivo:

Este estilo se basa en la delegación de las tareas. De alguna forma,el jefe da a entender que confía plenamente en la capacidad de tra-bajo y la pericia de determinados subordinados para resolver los pro-blemas a los que se enfrenta la organización en algún área enconcreto.

Ventajas: favorece la creación de un entorno de confianza, participa-ción y responsabilidad en mayor medida que cualquiera de los siste-mas anteriores. Cada empleado asume su propia responsabilidad enla toma de decisiones del área de su competencia, por lo que los con-flictos, además, se resuelven de forma más rápida.

Desventajas: Puede crear un entorno de falta de responsabilidad porparte de los jefes (“quitarse el muerto de encima” o “no mojarse” enlos problemas) así como malas y precipitadas soluciones por partede subordinados no debidamente entrenados o capacitados.

En general, el riesgo de errores puede ser mayor que mediante laaplicación de los demás sistemas, debido a la falta de control sobrelos procesos.


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MÓDULO IVNEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN


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1-. GENERALIDADES.Las técnicas alternativas de resolución de conflictos constituyen una nuevavía más ágil, flexible y económica que los tradicionales procedimientos judi-ciales. Dentro de los mecanismos extrajudiciales de conflictos podemos ha-blar de:

• Negociación • Mediación • Conciliación • ArbitrajeEn este módulo trataremos de los dos primeros, puesto que el arbitraje y lanegociación se verán más adelante.

La negociación podemos definirla como “la relación que establecen dos omás personas acerca de un asunto concreto, del cual tienen posiciones di-ferenciadas cuyas pretensión es acercarlas para poder llegar a un acuerdobeneficioso para ambas partes o todas las partes implicadas”

El objetivo de la negociación es acercar o eliminar esas diferencias, gene-ralmente acercando las posturas gradualmente hasta llegar a un punto quesea aceptable por las partes implicadas.

Para iniciar la negociación hace falta, además, la intencionalidad de las par-tes para llegar a un acuerdo, porque si una de ellas no la tuviera, no se podríanegociar.

SI LAS POSICIONES FUERANCOINCIDENTES NO HARÍA

FALTA INICIAR UN PROCESODE NEGOCIACIÓN

Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con per-sonas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdoque satisfaga las necesidades de todos los implicados.

Desafortunadamente, con relativa frecuencia, no se respeta esta regla fun-damental y la negociación se convierte en una lucha de poder en la que cadaparte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficioa costa del oponente (estrategia ganar-perder).

En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente yen caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos:

• Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. • Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta

a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando es-tablecer relaciones económicas duraderas.

En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tengaen cuenta los puntos de vista e intereses de todos los participantes (es-trategia ganar-ganar).

De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y nocomo una solución que ha venido impuesta, se sentirán implicados y puestoque todos salen satisfechos de la negociación, la probabilidad de cumplir lopactado y con interés en mantener la relación que ha resultado tan benefi-ciosa, aumentará notablemente.

Si una de las partes no entiende la negociación como una cooperación entreellas, y, además, trata de imponer su voluntad a la otra/s (estrategia ganar-perder), no se debe seguir el juego, más bien, al contrario, se debe continuarbuscando la colaboración tratando de hacer ver a la otra parte las ventajasde la misma.

Este tipo de estrategia, se podría utilizar, en todo caso, cuando la negociaciónsea aislada, puesto que el deterioro que sufre la relación personal no posibi-lita que la parte perdedora quiera volver a negociar.


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No se debe considerar a la otra parte como unenemigo al que hay que vencer. Muy al contrario,hay que verlo como un COLABORADOR con elque se va a intentar trabajar estrechamente conel objetivo de superar las diferencias existentesy llegar a un acuerdo aceptable para todos

Bajo la premisa de la estrategia ganar-ganar, presentamos un modelo quenos da las directrices para llevarlo a efecto, es el Modelo de Negociación deHarvard, consta de siete elementos:

• Alternativas. El modelo plantea que cada una de las partes en unanegociación tiene una postura que refleja sus alternativas. éstas sonlas opciones independientes de la otra parte, que pueden llevar acabo sin que la otra parte esté de acuerdo.

• Intereses. Todo aquello que desean, basándose en las necesidades, inquietudes, deseos y temores de las partes.

• Opciones. Son el abanico de posibilidades que las partes tienenpara llegar a un acuerdo. El mejor acuerdo es aquel en el que no sepuede mejorar la posición de una de las partes sin que la otra sevea perjudicada.

• Legitimidad. Si ambas partes considera un acuerdo justo, será le-gítimo para ellas.

• Compromiso. El compromiso que adquieren ambas partes en re-lación a las opciones negociadas. Estos compromisos serán tantoverbales como escritos y especificarán lo que cada una de las partesllevará a cabo.

• Comunicación. Para llevar a cabo una negociación se requiere deun proceso de comunicación efectivo.

• Relación. Logrado el compromiso y acordados los medios de co-municación, el objetivo es mantener la relación y colaborar en el tra-bajo a desarrollar.

A continuación vamos a ver cuáles son las características que debe poseerun buen negociador, (al igual que lo haremos más tarde con la figura del me-diador):

Personales:

• Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, lacontempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustanlas negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

• Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consiguecaptar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

• Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellosargumentos que sean más apropiados, los que más le puedan inte-resar.

• Observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles sonrealmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detectasu estilo de negociación, sabe “leer” el lenguaje no verbal.


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• Muy hábil socialmente: una cualidad fundamental de un buen ne-gociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su ha-bilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza.Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

• Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprendesu posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su metaes llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

• Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte,cumple lo acordado.

• Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que con-viene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar unacuerdo por miedo a perderlo.

• Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición,no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado porel estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situa-ciones de tensión.

Profesional:

Es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cual-quier nueva negociación, no deja nada al azar:

• Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conocecon precisión las características de su oferta, cómo compara con lade los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de laotra parte.

• Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya conminuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia,sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

• Firme: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta dondepuede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buennegociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunquesin llegar a ser inflexible).

• En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muycaro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante;lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el corajede luchar por ellas.

• Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo.Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisionessobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva in-formación que recibe y de la marcha de la negociación. No deja es-capar una oportunidad.


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• Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipi-tarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hayque respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige haciaellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantearbatalla.

• Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo queconllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisionesmás trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que con-viene consultar con los niveles superiores de la compañía).

• Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, “inventa”soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

Es importante poner de manifiesto que si bien hay personas con facilidad in-nata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender.

2-. FORMAS DE INTERVENCIÓN. FASES DEL PROCESO DENEGOCIACIÓN:

• Fase previa: antes de iniciar un proceso de negociación se tienen quetomar algunas precauciones:

• Tener claro lo que se persigue • Conocer lo que desea la otra parte • Descubrir qué es esencial y qué es deseable pero no esencial. • Fase de preparación: los objetivos de esta fase son: • Lograr una atmósfera cordial, poniendo en práctica las habilida-

des sociales. • Crear un clima que facilite la colaboración y evite la hostilidad y

la postura defensiva que puede echar a perder la subsiguientecolaboración

• Conseguir ese clima de cordialidad que resulta propicio para lacolaboración y negociación.

• Primera fase: cuestiones de procedimiento y enumeración de los pun-tos en discordia. Antes de comenzar el auténtico proceso surgen unaserie de problemas que hay que solucionar, por ejemplo quién asu-mirá la presidencia puesto que es de gran importancia por su valorsimbólico, y, además, porque proporciona una posición estratégicaprivilegiada, dado que influye en el procedimiento, con lo que puededar ventaja a uno u otro de los bandos. Otro será, el orden del día,


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cuyas reglas de oro serán: empezar por lo más fácil y concretar y des-menuzar lo máximo posible las propuestas a debatir y negociar, evi-tando las cuestiones generales, ideológicas y de principio.

• Segunda fase: el contenido y la exploración de las posibilidades denegociación: es la fase más larga y difícil, puesto que es la que máshabilidad exige a los negociadores. Aquí, además, es donde se evalúala fuerza del adversario, ¿hasta dónde se puede exigir? Etc, y se ca-racteriza por los siguientes rasgos: sinuosidad, contradicciones de losdiscursos (rigidez/flexibilidad, etc), aparente falta de lógica, pues nadiequiere darse a conocer ni tampoco dar síntomas de debilidad, diga-mos que es un “tira y afloja”, donde el regateo, los avances y retroce-sos, la inestabilidad y provisionalidad son característicos.

• Tercera fase: desenlace. Esta fase suele ser breve comparada conlas anteriores, aquí s es cuando las partes enfrentadas se dan cuentade que la fase “ésta es la última propuesta” ya no es una estrategiasino un ultimátum. Los negociadores se dan cuenta de que han lle-gado a un punto sin retorno y deben llegar a un acuerdo.“La manera en que cada una de estas fases se desarrolla varía deuna negociación a otra. A veces no siguen un orden claro; las partesavanzan y retroceden de una a otra. Incluso pueden seguirse unorden en un aspecto de la negociación, para luego comenzar denuevo otro orden distinto” (Scott, 1991).

3-. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS, SU GESTIÓN: La finalidad de las estrategias no es tanto la de ser superiores a la oposicióncomo de ir reduciendo poco a poco las posibilidades de resistencia de laparte contraria, es importante saber gestionar el momento más adecuadopara cada una de ellas.

La diferencia entre estrategia y táctica es que la primera marca la línea ge-neral de actuación, las tácticas son acciones en las que se concreta dichaestrategia.

Algunas de estas tácticas son:

• “Gran Muralla”: consiste en ser inflexible y no ceder. Básicamente secaracteriza por desgastar a la otra parte indicando que no hay alter-nativa posible, dando el argumento como un hecho consumado. Hayque utilizarla con cierta precaución y valorando muy bien la correlaciónde poder con el oponente. “Lamento mucho no poder concederle esedeseo, son normas de mi empresa” o “Sólo estoy autorizado a…”


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• El farol: una de las partes, exige de forma explícita a la otra parte, quemejore su ofrecimiento, pues tiene otra/s propuestas que le ofrecencondiciones más ventajosas. Se trata casi siempre de un “farol”,puesto que si realmente tuvieran una oferta mejor probablemente nonecesitarían negociar con nosotros.

• Asalto directo: diseñada para presionar e impresionar al contrario, seutilizan con argumentos poderosos y contrastados, con el fin de pro-ducir en el adversario “intimidación e incomodidad”. “Creo que ustedno es la persona adecuada para negociar, a menos que me indiquehasta donde tiene autoridad para cerrar el trato, o de lo contrario,avise a la persona idónea para ello”. Ojo, el objetivo es amedrentar,nunca, ofender, humillar o mortificar.

• Expectativas de futuro: se usa en todos los niveles y aspectos de lavida, a veces es cierto, pero por lo general debemos considerarloscomo una forma de conseguir que, aceptemos sus condiciones. “ Sicerramos este asunto podríamos plantearnos realizar pedidos futu-ros”... Podríamos ponerlo a prueba por ejemplo, pidiendo detalles ycompromisos concretos de eso que nos están ofertando.

• El receso: consiste en un momento dado, pedir “un aplazamiento detiempo corto” (normalmente entre 15 y 30 minutos) para consideraralgunos aspectos de la negociación. Esta maniobra produce dos cla-ras ventajas, la primera es que, si observamos que el ritmo del pro-ceso no es favorable, pedir un aplazamiento conseguimos romperloal empezar en otro momento. La segunda ventaja es que, nos permitevalorar o revisar en ese momento lo que estamos consiguiendo, pu-diendo considerar cualquier cuestión, preparando, si es necesario,otros argumentos en ese descanso.

• El bueno y el malo: nuestro opositor se muestra en una línea muy duracon respecto a lo que se está debatiendo. Menciona también posiblessanciones. Luego habla con otro miembro del equipo (o incluso, puedeser la misma persona quien represente ambos papeles) y presenta unapostura más razonable que la primera, aunque tal postura puede seguirsiendo inaceptable. Es una de las tácticas más viejas. Si se aplica demanera certera, suele ser también una de mayor éxito. La figura delmalo suele servir para crear una plataforma de negociación ventajosa,creando así un margen de negociación para el bueno. Una adaptaciónpodría ser la presentación de dos propuestas, una peor que la otra yse ve obligado a aceptar la otra para evitar la propuesta más terrible.La forma de no caer víctima de esta trampa es recordar a la otra parteque dos no llegan a un acuerdo si uno no quiere y que si no acep-tamos una propuesta, ésta no pasará de ser eso, una propuesta.


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• Señuelo falaz: consiste en “atraer o despistar” al oponente con argu-mentos falsos, para persuadirle e influirle con el ánimo de que ceda anuestras pretensiones. Por ejemplo hacerle creer que todo está acor-dado y en el último momento solicitar más cosas.

• La caña de pescar o el ancla: nuestro opositor abre la negociacióncon una petición extremadamente alta, mucho más de lo que había-mos previsto. Nos enfrentamos con la alternativa de retirarnos o tratarde ponernos de alguna manera a su altura. Su utilización permite ob-tener buenos resultados en las negociaciones sobre temas subjetivos,difíciles de objetivar y valorar.

• La pluma en el aire: en ocasiones anunciar los éxitos antes de tenerlosseguros puede ser peligroso. La otra parte puede esta táctica, lapluma en el aire, y en el último momento pedir una serie de concesio-nes a las que no hubiera sido necesario ceder, sino hubiéramos hechopúblico nuestros resultados o acuerdos de forma precipitada. El otronegociador no tiene más que retrasar la firma del acuerdo cuandonosotros estamos ya celebrando nuestro triunfo o hemos hecho pú-blico el acuerdo, para obtener de nosotros concesiones imprevistasde última hora. La mejor defensa contra ésta táctica es no dar lugara ella. No anunciar nuestros acuerdos hasta que no estén firmados.

• Falta de autoridad/ es política de empresa: en toda negociación es decrucial importancia saber con quién estamos negociando y quién re-presenta a la otra parte. La falta de autoridad de un negociador puedellevar a la otra parte a la realización de concesiones, a la pérdida demargen de negociación y únicamente hará de mensajero de nuestraspropuestas. Cuando no haya otra opción que negociar con un agenteo representante de la otra parte, lo mejor es reservar parte de la po-sición propia, presentando nuestra propuesta inicial y solicitando co-nocer la de ellos. Nuestro oponente está en una buena posiciónpsicológica, ya que puede mantenerse firme sin incomodidades, cu-bierto por una especie de escudo protector “no soy yo quien dice queno, sino la política de la empresa”. Se puede recurrir a esta tácticaen casi todas las negociaciones, “Lo siento, no puedo hacerlo. Si mimarido/mujer se entera de que he pagado esa cantidad me mataría”..

Con todas estas tácticas, es conveniente que tengamos presente:

1 Cada persona debe hacer suyas las distintas tácticas, de acuerdo asus objetivos y a los intereses perseguidos.

2 Tenemos que lograr identificar también las tácticas empleadas por eladversario, debemos estar atentos a todos los indicios de la comuni-cación verbal y los gestos, intuyendo que pueden estar utilizando másde un tipo de tácticas. No debemos verlas como amenazas, muy al


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contrario, son oportunidades para desarrollar nuestros argumentos ydemostrar nuestra experiencia como profesional.

Algunas definiciones de Mediación:

• Es una estrategia que deja en las manos de las partes asistidas poruna tercera persona imparcial, la solución de su problema.

• Como procedimiento en el cual los participantes, con asistencia deuna persona imparcial, el mediador, aísla las cuestiones en disputacon objeto de desarrollar opciones, considerar alternativas y llegar aun acuerdo mutuamente aceptable.

En un proceso de Mediación, la figura del mediador no tiene poder de deci-sión sobre las partes, son ellas las que alcanzan un posible acuerdo que lessatisfaga, o, también han de aceptar que durante este proceso una alterna-tiva sea el no acuerdo. Lo que se persigue en la mediación es dotar a laspartes de las habilidades necesarias para afrontar este proceso no como uncampo de batalla sino para orientarlos hacia la cooperación, disminuyendola dialéctica de la rivalidad, donde se tienen en cuenta las motivaciones e in-tereses de ambas partes. En definitiva que a pesar de la aceptación del me-diador por las partes, no significa que sea bien acogido o que vayan a seguirtodos los pasos propuestos sin protestas, aunque sí se cuenta con una apro-bación inicial, puesto que se someten a este proceso de una manera volun-taria (lo que significa que deben conocer en qué consiste, cuáles son susreglas, para poder decidir participar o no en ella), aunque es cierto que enlas legislaciones de algunos países es un proceso obligatorio previo al sis-tema judicial.

La mediación tiene diferentes campos de aplicación, tradicionalmente se uti-lizaba en las relaciones laborales, y a nivel internacional posteriormente seha venido utilizando en educación, familia, política, conflictos sociales e in-terculturales, e incluso en el campo penal.

¿Cuáles son las ventajas de la mediación?: • Las partes se comprometen a negociar y alcanzar su propio acuerdo. • Son procesos más rápidos y económicos que un proceso judicial. Una

demanda puede demorarse años. Donde tenemos que sumar los cos-tes legales y administrativos que se han ido produciendo a lo largo deese período.

• Fortalece la cooperación y las relaciones sociales. Si se llega a unapronta solución con un menor coste es más probable que las relacio-nes entre las partes se vean reforzadas, así mismo, intentarán gene-


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ralizar esta actitud cooperativa en otros posibles conflictos que sur-jan.

• Son procedimientos motivadores al encontrar soluciones mutuamentesatisfactorias para todos.

• Bajo control. Son las partes las que controlan el resultado de las dis-putas. Sólo de ellas depende la decisión final.

• Promueve la búsqueda de soluciones creativas. • Poco riesgo. Son procesos en los que existe un alto potencial de llegar

a un acuerdo.

La figura del mediador:La mediación no es un conjunto de técnicas que el mediador puede imple-mentar de manera uniforme e indiscriminada en todos los conflictos, tampocoes un conjunto de reglas rígidas para influir en las partes. La relación entreel mediador y las partes es recíproca, el intercambio es bidireccional, se in-fluyen mutuamente. Las estrategias y el comportamiento del mediador es di-ferente según la naturaleza del contexto del conflicto, de las característicasde cada una de las partes y de la relación de éstas entre sí, es decir, tieneque ser flexible. Según el Manual del Mediador del OIT algunas de las ca-racterísticas que debe poseer el mediador:

• Personales: por un lado nos encontramos con la empatía, es decir, lahabilidad de la persona para ponerse en el lugar de los demás, po-nerse en sus “zapatos” para comprender, en este caso, las razones,que, ambas partes alegan, lo que le ayuda y le dota de una serie deventajas a la hora de realizar su actividad. Idenficación de valores.Esta habilidad hace que el mediador tenga la capacidad para poderaveriguar las percepciones y valores que afectan al conflicto, así re-sultará más eficiente a la hora de encauzar el mismo y la manera deresolverlo. Hay que tener en cuenta que cada cultura tiene valores di-ferentes y esto hay que tenerlo en cuenta a la hora de no interpretarcomo si fuera un valor propio. Además también hay que tener encuenta el contexto en el que se da el conflicto.

• Profesionales: Imparcialidad y neutralidad: Estas cualidades lo sontanto de la persona del mediador, como con carácter general de lainstitución en la que se integra, que por propia definición debe reves-tirlas. En tanto que el mediador se configura como un tercero inde-pendiente de las partes en conflicto, la imparcialidad y la neutralidadson cualidades inherentes a la condición de mediador. El no inclinarseen el desempeño de su función a favor de las posturas de una de las


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partes del conflicto es requisito esencial para ser aceptado como me-diador. Ello no supone que el mediador no tenga su propia opinión delas cuestiones sobre las que versa el conflicto, opinión esa que debequedar totalmente al margen de su función pues en caso contrario,perdería credibilidad ante una de las partes.

• Profesionalidad: Que el mediador conozca la realidad sobre la quese plantea el conflicto constituye un requisito elemental. No es lomismo mediar en un conflicto conyugal que en un conflicto laboral. Elconocer el funcionamiento de las relaciones laborales, la normativa,la negociación colectiva, las soluciones adoptadas en conflictos simi-lares aporta al mediador un bagaje importante en el desempeño desu labor. Ahora bien, ello no implica que el mediador deba tener unconocimiento exhaustivo del tema específico objeto de la mediación.Las partes le informarán de los aspectos complementarios que seanprecisos para desempeñar su función.

• Confidencialidad: Si el mediador quiere averiguar los intereses delas partes y sus prioridades debe garantizar la confidencialidad de lainformación que recabe de cada una de las reuniones separadas. Estedeber de sigilo se extiende incluso después de haber finalizado la me-diación. Cuando en el transcurso de la mediación revele algún datoque le haya sido transmitido por una de las partes, deberá previa-mente pedir la autorización de ésta si entiende que el mismo es esen-cial para la resolución del conflicto.

Si se observa, algunas de las aptitudes del negociador y el mediador coinci-den

U

MM2. Características y rol del mediado

• Buen comunicador• Paciente• Escucha activa• Honestidad• Sensibilidad• Creatividad• Realista

El proceso de mediación. Formas de intervención:El objeto de la mediación es elaborar un proceso, previa aceptación de laspartes, en el que éstas puedan manejar el conflicto y estudiar las distintas op-ciones que tienen para resolverlo. El proceso implica una serie de pasos queincluyen el acto de reunir a las partes, para que éstas intercambien informa-ción, conociendo el cometido del mediador y en qué consiste la mediación,para así poder aceptar participar. Una vez que se tenga el primer acuerdo,que es comenzar el proceso de mediación, se diseña el proceso para que laspartes puedan negociar entre ellas y tomen decisiones consensuadas.

Vamos a intentar, a continuación, estructurar este proceso, delimitando lasdistintas etapas del mismo. Sin embargo, no se nos debe olvidar que cadamediación es distinta, no hay dos mediaciones iguales. Tampoco las etapasson iguales en cuanto a su enfoque, duración y contenido. Probablementenos encontremos algunas de estas etapas solapadas entre ellas por causadel propio conflicto y de la forma que se presenta al proceso de mediación.

1. Preparación de la sesión de mediación:

Como la mediación es un proceso, podemos decir que éste comienza con elprimer contacto que alguna de las partes tiene con el mediador para solici-tarle su ayuda. Estos primeros contactos son fundamentales para el desarro-llo del resto de la mediación, dado que errores en esta primera etapa puedenllevar a que el proceso nunca se realice.

En general, el mediador debe tomar en esta fase la información mínimaacerca de los involucrados y sobre la naturaleza del conflicto, para poder de-cidir, junto con el solicitante, cuándo, dónde y quienes participarán en la se-sión de mediación.

Adicionalmente, la información disponible en este primer contacto, que debeser breve para que el mediador pueda salvaguardar su neutralidad, sirve debase para la preparación de la sesión, formulando hipótesis acerca del casoque permitan diseñar un guión tentativo de la sesión.

Hay que recordar que una hipótesis es una asunción o supuesto que se for-mula con información insuficiente, con el fin de ofrecer una explicación ten-tativa y de poner a prueba sus consecuencias lógicas o empíricas en elproceso mismo de lamediación.

Como sugieren Díez y Tapia (1999), los mediadores usan las hipótesis detres maneras:

• Como parámetros provisionales que sirven para explicar los motivosde algo: por ejemplo, “el marido que ha golpeado a su esposa durante


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muchos años, busca ahora la mediación porque en este momento síes realmente posible que ella lo abandone pues los hijos ya tienencomo sostenerla”.

• Como antecedente eficaz para proponer algo: “si el marido reconoceque esos son sus temores, el mediador tiene abierto el camino paraconcretar un compromiso de cambio”.

• Como una orientación general basada en la experiencia o la intuición:“puede que la esposa no esté en el fondo tan segura de irse ahora adepender de sus hijos y a tener que “pagarles”, sirviéndoles comosiempre”.

Como su definición lo indica, las hipótesis deben ser transitorias y estar su-jetas a cambio y a revisión a medida que avanza el proceso, recordandosiempre que los mediadores construyen las hipótesis para orientar sus inter-venciones, formular las preguntas y las redefiniciones y las confirman o lasrechazan a partir de las respuestas y reacciones de los participantes en lamediación.

2. Sesión de mediación

2.1. Apertura: Conocimiento de los participantes y establecimientode contacto

El objetivo en esta primera parte de la sesión de mediación es esta-blecer contacto o rapport con los participantes y generar confianza.

Si bien la confianza y el establecimiento de la relación son un procesoque se da a lo largo de toda la mediación, se considera que sin haberabierto la comunicación y la posibilidad de contacto con cada uno delos participantes, será muy difícil que avance el resto del proceso.Desde el punto de vista del contenido de la comunicación en esta fasedel proceso, los participantes, comenzando con el mediador, debenpresentarse, incluyendo los datos de identificación que sean pertinen-tes para que cada uno tenga una idea relativamente clara de quiénesson (dependiendo del contexto en que se de la misma, será necesarioo por el contrario innecesario). Esto parece simple pero antes de ha-cerlo el mediador debe decidir cómo quiere que las partes se dirijana él, pues así se presentará con nombre de pila, apellido, título, ocu-pación, credenciales como mediador, etc. Así mismo en esta fase esmuy importante que el mediador sepa qué ideas tienen al respecto ycómo se siente al estar ahí. Igualmente será interesante actualizarlas motivaciones de quien solicitó la mediación.


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2.2. Definición del contexto de mediación

El contexto es el conjunto de condiciones espacio-temporales dondese realiza la mediación. Como en todo intercambio humano, el con-texto de la mediación ayuda a definir el significado de lo dicho y deli-mita lo que puede decirse; incluye todas las claves verbales y noverbales, las acciones de los participantes, lo que persiguen con esteproceso, las actitudes mutuas, sus roles sociales, el tipo de relaciónque tienen entre sí, y sus actitudes frente a las condiciones de la me-diación.

La definición del contexto de la mediación debe contener los siguientes as-pectos:

1. El objetivo de la mediación: ayudar a las dos partes a lograr unacomprensión más clara de la situación y de cómo la percibe la otraparte para que lleguen a un acuerdo, así este sea que están en des-acuerdo.

2. El carácter de voluntariedad de la mediación: cada una de laspartes es libre de retirarse en cualquier momento, todo acuerdo al-canzado dependerá sólo de la voluntad de las partes y tendrá el al-cance que ellas determinen. El mediador está también en libertad dedar por terminada la mediación si después de haber invertido unacantidad determinada de tiempo y esfuerzo, es evidente que no ten-drá éxito; si alguna de las partes no parece estar actuando de buenafe o si hay amenaza de agresión física.

3. La imparcialidad del mediador: Su compromiso de no tomar par-tido por ninguno de los participantes. Si el mediador conoce a algunade las personas, debe revelar tal información, sea para que otra per-sona pueda servir de mediador o para que las partes conozcan elhecho a fin de considerarlo.

4. El papel del mediador y del concepto de mediación: El media-dor debe informar brevemente a las partes sobre qué rol desempe-ñará durante el proceso y debe hacerlo aunque todos los presentesya hayan sido informados.

Dirá que su tarea consiste en escuchar, en cerciorarse de haber en-tendido la situación en su totalidad desde el ángulo de cada uno delos protagonistas, para luego poder determinar con ellos cómo pue-den llegar a resolver su problema. Aclarará que no es su propia opi-nión la que vale, sino la de las partes, que él no es parte, sinointermediario para explorar opciones. Jamás debe dejar de recalcarque no es juez y que no tiene autoridad para imponer una decisión,


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ya que ésta solamente puede provenir de los interesados, y que surol consiste en considerar y evaluar, junto con las partes, diferentesopciones y soluciones a la situación. Debe también aclarar qué pasasi la mediación no resulta en un acuerdo, para que sepan que nadapierden y que pueden acudir a otro sistema de ayuda.

5. El procedimiento a seguir: si las partes son dueñas del acuerdo,el mediador es dueño del procedimiento. El mediador debe dar a laspartes directrices claras, acerca de la manera en que conducirá la se-sión.

Para ello es preciso que abarque los siguientes puntos:

• orden de la discusión, • no interrupción, • respeto mutuo, • si se permite fumar o no, • margen de tiempo con que se cuenta para la sesión, • toma de notas o apuntes y clarificación de su destino des-

pués de la reunión. • privacidad, • uso de las sesiones individuales.

6. La regla de confidencialidad: Es definitivo que las partes confíenen la habilidad del mediador para mantener absoluta reserva sobretodo lo dicho durante las sesiones.

La confidencialidad implica que:

• El mediador no hará saber al otro lo que una parte le confíeen sesión individual, salvo autorización.

• El mediador no divulgará el contenido de la mediación fuerade las sesiones con las partes.

• El mediador no será testigo en favor o en contra de ningunade las partes.

• Las partes se comprometen recíprocamente a respetar eldeber de confidencialidad. Existen excepciones a la confi-dencialidad: este compromiso no se extiende a la informa-ción sobre la comisión de un crimen, ni a la violencia oabuso de menores,etc.

7. Costo: se informará del mismo desde el inicio así como la formade pago.


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• Contexto espacial de la mediación

El lugar elegido para la sesión de mediación debe ofrecer las garantías deprivacidad y comodidad necesarias para desarrollar una conversación dondeaparecerán sentimientos e información confidencial. Para facilitar la impar-cialidad y la libertad de movimiento de los participantes, es mejor que hayasillas individuales móviles. Si por alguna razón hubiere que variar el sitio dela mediación, esto debe ser aclarado a los participantes antes de comenzarel encuentro en el cual se ha producido el cambio y los mediadores debenestar atentos a los efectos que esto pueda producir, fundamentalmente enlos casos donde más peso tiene el componente relacional (parejas, familias,empresas, empresas familiares, etc.).

• Contexto temporal e histórico

Con respecto al tiempo, en el ámbito de la mediación debemos referirnos altiempo del proceso y de cada sesión o reunión. El tiempo del proceso es di-fícil de calcular, pero como la mediación es por definición un mecanismo deayuda breve, esta condición debe señalarse, advirtiendo que sólo será elmismo proceso el que les permitirá delimitar su duración.

Cada mediador tiene su tiempo óptimo para trabajar, pero lo usual es que setrabaje por períodos de máximo dos horas de duración.

La historia de las relaciones previas al encuentro, así como la historia quese genera en el proceso de mediación, funcionan como contexto que influyedirectamente en el proceso. . A medida que transcurre, la mediación va ge-nerando un marco dentro del cual adquieren significación las acciones parti-culares. No es igual el primer encuentro que el tercero o el quinto, comotampoco es igual una mediación entre dos desconocidos unidos circunstan-cialmente por el conflicto, que la que se realiza entre personas que tienenentre sí un vínculo (familias, empresas, amigos, etc.).

2.3. Acuerdos entre los participantes para entrar al proceso

Una vez que el mediador ha expuesto todas las condiciones del con-texto de mediación, es indispensable que los participantes expresenverbalmente su acuerdo con tales condiciones. Si hay dudas o des-acuerdos estos deben resolverse antes de avanzar a la fase si-guiente.

2.4. Presentación del conflicto por las partes

Una vez que todos los participantes están de acuerdo en las condi-ciones del proceso, el mediador les pide que narren cuál es su pro-blema. Algunos autores denominan a esta la secuencia exploratoria(Díez y Tapia, 1999), en cuanto busca comprender la versión que


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cada parte tiene del conflicto, ubicándolo además en su contexto in-dividual y social, para tener elementos suficientes para llegar a las re-formulaciones en las fases siguientes. Las técnicas de intervenciónpredominantes en esta fase son las preguntas y la escucha activa.

Tipos de preguntas

Las preguntas son una forma verbal de obtener información que sirve tantopara comprender el problema y el contexto de la interacción, como para eva-luar las hipótesis que el mediador se va formando.

Según su intencionalidad y su forma pueden clasificarse como sigue:

• Preguntas lineales: para obtener información y explicaciones:quién, dónde, cuándo, por qué?

• Preguntas estratégicas: de confrontación y de dirección: “Decía queya se había hecho a la idea de separarse, pero ahora que su es-poso le confiesa que tiene otra relación, duda de separarse. Cómoexplica esto?

Objetivo: investigar hechos y datos • Preguntas circulares: para identificar diferencias de apreciación y

efectos conductuales: ¿Cómo reacciona X cuando y...? Objetivo: explorar para identificar los patrones que alimentan el

conflicto, las vivencias, las percepciones, etc. • Preguntas reflexivas: para abrir espacio a nuevas perspectivas y

movilizar acuerdos más libremente: Si imaginamos que... Objetivo: facilitar la activación de los recursos de los participan-

tes.2.5. Análisis del conflicto

Con base en el relato realizado por las partes, el mediador construye el mapadel conflicto, teniendo en cuenta:

• Los motivos que han dado pie al conflicto.

• Los problemas de relación entre las partes.

• Las discrepancias en la interpretación de los hechos.

• Los intereses incompatibles.

• Las diferencias de valores.

• Los obstáculos que se oponen al arreglo.


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En esta fase, el mediador acude a las técnicas de resumen, metáforas y re-formulaciones, integrando no sólo la información que ha recogido de los par-ticipantes sino sus conocimientos y experiencias.

TéCNICAS:

1. RESUMEN: el mediador expresa en forma clara y precisa los pun-tos de avance de la conversación, refiriéndose a informaciones pre-cisas y textuales mencionadas por los

participantes: “Para Roberto el problema es que Rosa quiera sepa-rarse y vender la casa, y para Rosa el problema es que Robertoacepte la idea de separarse, pero no la de vender la casa”.

2. METAFORA: Es una pequeña historia, construida de manera ana-lógica, que contiene elementos parecidos a los de la situación descritapor los participantes. Como es una

versión indirecta de lo hechos, permite minimizar el rechazo que pue-den provocar ciertas partes del relato del otro que acentúan el con-flicto: “Escuchándolos me imagino que esa casa se les ha vuelto a lavez una prisión y un trampolín, un nido y un túnel oscuro y vacío,hacia la cual cada uno tiene sentimientos encontrados que no lesdejan ver con claridad”.

3. REFORMULACION: Consiste en repetir de manera más precisa omás explícita lo que ha escuchado y observado, introduciendo los ele-mentos de la interacción que ha identificado, de modo que los parti-cipantes se sientan comprendidos y animados a avanzar conconfianza en

su relato: “Si les entiendo bien, las diferencias entre ustedes aumen-taron desde cuando Rosa consiguió el trabajo como dependienta yempezó a pasar más tiempo fuera de casa y Roberto comenzó a sen-tirse solo y distante. Intentó que hablaran, pero como lo hizo con re-sentimiento hacia Rosa, ella se alejó más y ahí se le agudizaron aRoberto los celos, se volvió más hostil hacia ella, hasta el punto enque ahora Rosa sólo desea separarse. Como ha pasado tanto tiemposin comunicarse, los dos están muy dolidos, y aunque quisieran, nosabrían cómo acercarse otra vez”.

2.6. Análisis de las soluciones intentadas, deseadas y viables

El análisis de las soluciones intentadas por los participantes para resolver elconflicto es importante para saber que si ellos fracasaron al elegir esos ca-minos, el mediador no debe sugerir esas soluciones sino precisamente otras


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opuestas y novedosas. Así mismo, es fundamental que a través de preguntascirculares,

hipotéticas y estratégicas, cada uno de los participantes exprese claramentecuál sería la solución deseada y poco a poco se cuestionen hasta concretaruna solución que sea viable.

2.7. Elección de soluciones, acuerdos y compromisos

Para llegar a esta fase, es necesario haber atravesado con éxito las fasesanteriores. Si bien las decisiones son de los participantes, en este momentoel mediador debe servirles como de “traductor” de los acuerdos y por lo tantodebe formular propuestas acerca de las soluciones posibles, recogiendo laspalabras de los participantes. Esta sería la llamada por Díez y Tapia la se-cuencia propositiva, donde a través de la técnica de reencuadre, el mediadorpresenta una nueva visión que le dé un nuevo significado a la situación deconflicto, a las relaciones y a las personas dentro de su historia, de maneraque se abra el camino para el acuerdo.

Generalmente, en esta fase se siguen los pasos siguientes:

1) Narrar la historia alternativa construida a partir del reencuadre comoen el ejemplo anterior.

2) Recoger las impresiones de los participantes acerca de la historia,identificando en qué medida se identifican con ella.

3) Construir el acuerdo: el cual debe tener las siguientes características:

• Formularlo en términos positivos. • Dejar a las dos partes bien posicionadas. • Formularlo en términos de comportamientos observables y de ac-

ciones concretas. • Definir el tiempo durante el cual regirá. • Establecer criterios de cumplimiento. • Discutir las ventajas y desventajas. • Imaginarse cómo se sentirá cada uno acogiéndose al acuerdo y

expresarlo.2.8. Cierre pedagógico

Se logre o no un acuerdo, antes de cerrar la sesión, el mediador debe invitara los participantes a expresar que se llevan de ella, para qué les sirvió y quéconsecuencias quieren que tenga el encuentro. Aunque las partes queden ono satisfechas con el avance en la solución del conflicto, el mediador debehacer explícito el reconocimiento por esta aproximación y por otras caracte-rísticas personales o de la situación que revelen evolución positiva del pro-


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ceso o de otros aspectos de sus vidas, para lo cual puede hacer una síntesisde los logros, las dificultades, los asuntos pendientes y los cambios obser-vados a nivel de la significación, del comportamiento o de las emociones.

En este momento también deben puntualizarse las acciones a seguir porparte de cada participante y del mismo mediador, así como acordar el pasoa seguir por cada uno. Como no siempre se logra el acuerdo en el primer en-cuentro conjunto, el mediador debe proponer otras sesiones, bien sea indi-viduales o conjuntas,

Según se necesario, atendiendo al caso en particular. Si se logra un acuerdoes útil pactar un seguimiento.

3. Seguimiento

Una vez terminada la mediación, tanto en los casos con acuerdo como enaquellos en los cuales no se ha llegado al mismo, es conveniente establecerpautas de seguimiento. Cuando se ha llegado a un acuerdo, éstas serán es-pecificadas dentro del mismo en forma explícita y se realizarán por medio dellamadas telefónicas o visitas a los participantes, en el tiempo que seacuerde.

Cuando no hay acuerdo, este seguimiento se programará, según las carac-terísticas del caso, contactando el mediador con los participantes o con lasinstancias a donde decidan continuar, teniendo cuidado de no violar el prin-cipio de confidencialidad.


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MÓDULO VCONCILIACIÓN

1-. CONCEPTO.La conciliación es “un medio alternativo de resolución de conflictos legales através del cual las partes resuelven directamente un litigio con la intervencióno colaboración de un tercero”.

Existen dos tipos de conciliación: la conciliación extrajudicial (la que veremosen este curso) y la conciliación judicial:

• La conciliación extrajudicial es un medio alternativo al pro-ceso judicial, es decir, mediante ésta las partes resuelvensus problemas sin tener que acudir a un juicio. Resulta unmecanismo flexible, donde el tercero que actúa o intervienepuede ser cualquier persona y el acuerdo al que llegan laspartes suele ser un acuerdo de tipo transaccional.

La Conciliación Extrajudicial, de acuerdo a lo antes expresado, busca quelas partes -con asistencia del conciliador-puedan:

1 Lograr su propia solución en base a la creatividad 2 Promover la comunicación, entendimiento mutuo y empatía. 3 Mejorar sus relaciones. 4 Minimizar, evitar o mejorar la participación en el sistema ju-

dicial. 5 Trabajar conjuntamente hacia el logro de un entendimiento

mutuo para resolver un conflictoLos principios de la conciliación extrajudicial son:

• Equidad: El conciliador debe asegurar que el acuerdo quese obtenga sea aceptado por ambas partes. Sin embargo,esto no lo exime que vele por la legalidad de los acuerdos.No puede admitir información falsa e inadecuada. No puedeexistir negociación de mala fe, si la hay puede comunicar alas partes sobre lo que ha venido percibiendo, inclusive po-dría retirarse del proceso.

• Neutralidad: es decir, que no exista vínculo con alguna delas partes. Esto es más para evitar la aparición de un nuevoconflicto de intereses cuando se cumple con las funcionesconciliatorias. Si se rompe con dicha neutralidad, puedensuceder dos situaciones: Que se desista el mismo concilia-dor, que lo soliciten las mismas partes.


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• Confidencialidad: guarda relación con la información quees recibida por el conciliador, la cual es confidencial, esdecir que no puede ser revelada a nadie. Este principio pre-senta también excepciones, es decir que el conciliadorpuede romper ese deber de confidencialidad cuando ad-vierte que hay de por medio un delito o que se va a producirun atentado contra la integridad de una persona. coercitivas,provocando un acuerdo injusto.

• Celeridad y Economía: son dos principios característicos delos Mecanismos Alternativos de Resolución de Conflictos.

• Voluntariedad: Las partes son las únicas para tomar unadecisión para solucionar el conflicto. La autonomía de la vo-luntad también tiene límites de la Ley, y éstos son los refe-ridos a que no se debe contravenir al orden público y a lasbuenas costumbres.

La conciliación judicial es un medio alternativo a la resolución del conflictomediante una sentencia, en este sentido es una forma diferente de concluirun proceso judicial. El tercero que dirige esta clase de conciliación es natu-ralmente el juez de la causa, que además de proponer las bases de arreglo,homologa o convalida lo acordado por las partes, en el acto de conciliación.

2-. MARCO LEGAL. DE MATERIAS CONCILIABLES Y SUPROCESOLa nueva Ley de Enjuiciamiento Civil en materia de conciliación se retrotraea lo expresado en la Antigua Ley de Enjuiciamiento Civil de 1881. Libro Se-gundo. Título I.

460. Antes de promover un juicio, podrá intentarse la conciliación ante el Juz-gado de Primera Instancia o de Paz competente. No se admitirán a trámitelas peticiones de conciliación que se soliciten en relación con:

1. Los juicios en que estén interesados el Estado, las Comunidades Autóno-mas y las demás Administraciones públicas, Corporaciones o Institucionesde igual naturaleza.

2. Los juicios en que estén interesados los menores y los incapacitados parala libre administración de sus bienes.

3. Los juicios de responsabilidad civil contra Jueces y Magistrados.

4. En general, los que se promuevan sobre materias no susceptibles de trans-acción ni compromiso.


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471. El acto de conciliación se celebrará en la forma siguiente: Comenzaráel demandante exponiendo su reclamación y manifestando los fundamentosen que la apoye. Contestará el demandado lo que crea conveniente, y podrátambién exhibir cualquier documento en que funde sus excepciones. Des-pués de la contestación, podrán los interesados replicar y contrarreplicar, siquisieren. Si no hubiera avenencia entre ellos, el Juez procurará avenirlos.Si no pudiere conseguirlo, se dará el acto por terminado sin efecto.

476. Lo convenido por las partes en acto de conciliación se llevará a efectopor el mismo Juez ante el que se celebró, por los trámites establecidos parala ejecución de las sentencias dictasen juicio verbal, cuando se trate de asun-tos de la competencia del propio Juez. En los demás casos tendrán el valory eficacia de un convenio consignado en documento públicoy solemne.

477. Contra lo convenido en acto de conciliación podrá ejercitarse la acciónde nulidad por las causas que invalidan los contratos. La demanda ejerci-tando dicha acción deberá interponerse ante el Juez competente, dentro delos quince días siguientes a la celebración del acto y se sustanciará por lostrámites del juicio declarativo que corresponde a su cuantía.

479. La presentación con ulterior admisión de la petición de conciliación in-terrumpirá la prescripción, tanto adquisitiva como extintiva, en los términos ycon los efectos establecidos en la Ley desde el momento de la presentación.


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MÓDULO VIARBITRAJE

1-. CONCEPTO.El arbitraje podríamos definirlo como “un procedimiento alternativo a los tri-bunales ordinarios para la resolución de conflictos”. Es importante señalarque es un procedimiento voluntario al que acuden las partes para resolversus controversias, delegando en tercero/s imparcial/es, árbitro/árbitros, el/loscual/cuales se pronuncian sobre sus diferencias mediante un laudo. El laudoes semejante a la sentencia judicial que se dicta en un proceso jurisdiccional,es decir, es el pronunciamiento, en este caso del árbitro, sobre el tema sobreel que versa la disputa y por tanto tiene el mismo valor que una sentencia ju-dicial.

Se trata de un procedimiento más ágil y económico que el de los tribunalesya que, existe un plazo máximo legal establecido para su resolución, a partirdel día siguiente al de la notificación de aceptación de los árbitros por laspartes.

Para aplicar el arbitraje es preciso hacer constar el sometimiento expreso delas partes a dicho procedimiento mediante cláusulas y/o convenios arbitra-les.

2-. TIPOS DE ARBITRAJEExisten dos tipos de arbitraje: de derecho y de equidad.

• De derecho: en el arbitraje de derecho el árbitro resuelve ellitigio con arreglo a las normas jurídicas.

• De equidad: en este tipo de arbitraje, el árbitro dicta el laudobasándose en lo que considera justo, independientementede las normas jurídicas

3-. MARCO LEGAL. PROCEDIMIENTO. FASESLa ley que regula el arbitraje en España es la Ley 60 2003 de 5 de Diciembredonde se expone, entre otros, el procedimiento arbitral.

El procedimiento al que habrán de ajustarse los árbitros hasta que se dicteel aludo, es el que convengan libremente las partes, por lo tanto, el procedi-miento es susceptible de modificarse en todo momento según las partes así


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lo acuerden, en definitiva, son las partes las que ostentan el poder de definirla estructura, el tiempo y la forma de realización de las actuaciones arbitra-les.

La ley señala que si por ejemplo nada han acordado las partes en cuanto alprocedimiento y no se trata de un arbitraje institucional se deduce que elmismo será ad hoc, regulándose por ciertas normas que sí vienen estableci-das en la Ley, concretamente en su título IV.

FASES:

1. Fase de alegaciones:

La demanda y contestación de las partes contendrán las alegacionesrespectivas de cada una de ellas. En defecto de previsión por las partes,la ley indica que deben realizarse dentro del plazo convenido o en sudefecto en el plazo determinado por los árbitros. Formulándose en el si-guiente sentido: “el demandante deberá alegar los hechos en que sefunda, la naturaleza y las circunstancias de la controversia y sus preten-siones, en tanto el demandado podrá responder a lo planteado en la de-manda” y junto a ello puede oponer las excepciones que considerepertinentes, puede alegar en su contestación hechos nuevos distintos alos alegados por el demandante; así mismo, según indica la exposiciónde motivos, puede llegado el caso “reconvenir”, siempre que su preten-sión se refiera a la misma relación jurídica sobre la que versa el arbitrajepor el cual se le demanda.

2-. Fase probatoria

La fase probatoria al igual que todo el procedimiento está presidida porla máxima libertad para las partes y para los árbitros. Estos últimos, afalta de acuerdo entre las partes, ostentan una gran libertad para decidirsobre “admisibilidad, pertinencia y utilidad de las pruebas, sobre su prác-tica, incluso de oficio y sobre su valoración” . La ley no contiene una enu-meración de los medios de pruebas que pueden esgrimir las partes, noobstante, sabemos que se pueden admitir aquellos cuya obtención sealícita y en su práctica se respeten los principios rectores del proceso ar-bitral, no se puede admitir como prueba “cualquier actividad prohibidapor la ley”.

3-. Fase de conclusiones

La ley es escueta al regular la fase de conclusiones, les corresponde alas partes, o en su defecto a los árbitros, decidir si tras la práctica de laspruebas es necesaria su apertura o no, y la forma en que la misma serealizará. Lo normal es que, finalizada la fase de pruebas, se celebre au-diencia para que las partes expongan sus conclusiones, resalten sus


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pruebas, critiquen las pruebas aportadas por su contrario y expongansus tesis jurídicas mantenidas. Esta fase de conclusiones también puederealizarse por escrito, si así lo acuerdan las partes

4. EL LAUDO ARBITRAL Y SU IMPUGNACIÓN Desarrolladas las distintas etapas antes señaladas, lo habitual es que el pro-cedimiento arbitral termine con la emisión del laudo que pone fin a la contro-versia. No obstante, puede acontecer que la terminación de las actuacionessobrevenga de manera distinta. Por eso, cuando no se llega al dictado dellaudo, la ley con base en el poder de disposición de las partes sobre el objetodel proceso, reconoce otras formas de terminación anormal del arbitraje.

Los laudos que ponen fin al procedimiento pueden ser de dos tipos: 1) Defondo; son aquellos en los que hay un pronunciamiento sobre el objeto arbi-tral. El sentido de estos laudos puede ser estimatorio o desestimatorio en lapretensión interpuesta por el actor. 2) De absolución en la instancia; en ellosel árbitro se limita a poner fin al arbitraje sin pronunciarse sobre el fondo alfaltar algún presupuesto o requisito que le impide hacerlo.


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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

1-. Explica detalladamente para qué se utiliza el diagrama de causa-efecto.

2-. Explica con tus propias palabras las etapas que configuran la gestiónde conflictos.

3-. Señala cuántas clases de conflicto nos podemos encontrar.

4-. Pasos en el tratamiento de un conflicto.

5-. Causas de conflicto en grupos.

6-. Explica los estilos de afrontamiento de un conflicto y sus consecuen-cias.

7-. Plante un problema y sigue los pasos para su resolución.

8-. ¿Qué tipos de preguntas puede hacer un mediador durante el procesode la mediación?


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BIBLIOGRAFÍA

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Manual de Mediación.Oficina Internacional del Trabajo. 1998

Ley de Enjuiciamiento Civil 1881

Ley 60 de 2003 de 5 de Diciembre. Arbitraje

Técnicas de negociación: Cómo negociar eficaz y exitosamente

Tomar Decisiones y Resolver Problemas.A. Senlle.

Cómo negociar.F. George.

Harvard B.R Negociación y Resolución de ConflictosB. Schmidt.

Psicología judicial y justiciaA. Garzón (1989)

Cómo negociar.G. Fern.


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