RENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

Séance ordinaire du 29 mai 2013

P a r t i c i p a n t s

Sont présents

Membres représentant la Direction

M. FRENETTE F. Directeur des Etablissements d’Ile-de-FranceM. PACINI X. Chef du Département Relations Sociales - DRH Etablissements d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel

M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10M. BELLICAUD F. S. 65450 TCR RUC 2 36M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79M.  CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 0 60M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14M. RAULT G. S. 65420 TCR RUC 3 25M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 3 55M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56M. VERDON J. S. 65610 TCR RUC T 93

Représentants syndicaux

Liste CFE-CGC M.  CAYLA S. 65931 TCR LOG 0 56Liste CFDT M.  SCHMIDT Ch. S. 65120 TCR RUC 2 32Liste CGT M. TAILLEUR A. S. 65450 TCR RUC 2 32Liste SUD M.  TZWANGUE S.

Sténotypiste - Mme PIHANT C.

Participent partiellement à la séance

M. DEROUET Cabinet comptable SEMAPHORESMme BREVAUT B. Directrice des Achats RNPO Europe M. CUNTZ Th. General Manager Ressources Humaines/Direction des AchatsM. MOREAU Th. Directeur Exécutif Direction CommercialeM. PLANTAGENÊT Th. Directeur de projet/Direction CommercialeM. GUINET P. Chargé d’Affaires Juridiques/Département Relations Sociales GuyancourtM. ESCUDIER S. Département des Relations Sociales/DEIF

Absents excusés

Membres représentant le Personnel

M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25 M.  BARNIER G S. 65324 TCR AVA 2 81M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64M. GAUTIER Ph. S. 67203 TCR AVA 3 12M.  MEYRIGNAC J.-G. S. 68540 TCR RUC T 65M. PERROT D. S. 65102 TCR RUC 0 09M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12

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S o m m a i r e

Page

APPROBATION DES PROCES-VERBAUX DES 11 ET 24 AVRIL 2013..........................................................................4

PRÉSENTATION DES COMPTES 2012 DU COMITÉ D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT...............................................5

INFORMATION ET CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D’AVENANT À L’ACCORD INTÉRESSEMENT 2011-2013 DE L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT-AUBEVOYE..............................................................................................15

INFORMATIONS DIVERSES : MAINTENANCE DE L’ETABLISSEMENT, MÉGAZONING DE L’ETABLISSEMENT.......................22

POINT SUR L’ACTIVITÉ DE LA DIRECTION DES ACHATS.......................................................................................26

INFORMATION ET CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D’ÉVOLUTION DE LA DIRECTION COMMERCIALE GROUPE..........44

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DES NOUVEAUX HORAIRES DE TRAVAIL DE L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT-AUBEVOYE............................................................................................................................ 56

SITUATION DE L’EMPLOI : SUIVI DISPENSE D’ACTIVITÉ......................................................................................65

ACTIVITÉ GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE..........................................................................................................66

PRESENTATION DE M. SYLVAIN ESCUDIER...................................................................................................70

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La séance est ouverte à 8 heures 03 sous la présidence de M. François FRENETTE.

M. LE PRESIDENT : Monsieur le Secrétaire, je vous propose de démarrer la séance.

APPROBATION DES PROCES-VERBAUX DES 11 ET 24 AVRIL 2013

Y a-t-il des remarques sur ces procès-verbaux ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Pas de remarque.

M. LE PRESIDENT : Ils sont donc approuvés.

Les procès-verbaux des séances des 11 et 24 avril 2013 sont approuvés à l’unanimité des présents.

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PRÉSENTATION DES COMPTES 2012 DU COMITÉ D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURTAvec la participation de M. DEROUET, Cabinet SEMAPHORES.

M. LE PRESIDENT : Je vous passe la parole pour la présentation des comptes du Comité d’Etablissement de Guyancourt.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : La présentation a lieu aujourd’hui parce que, suite aux différents ordres du jour qui étaient assez chargés, nous n’avons pas eu l’opportunité de passer ces comptes au mois de mars comme nous le faisons habituellement. Les éléments financiers qui sont présentés là sont précis et correspondent globalement à ceux qui vous avaient été présentés au mois de décembre dernier.

M. DEROUET : Je vais vous présenter les états financiers du 1er janvier au 31 décembre 2012.

LA MISSION

Nous avons une mission de présentation des comptes. Vous avez un document qui est la présentation et un document (en portrait) qui est le document officiel signé par l’Expert-Comptable et qui comporte 20 pages. Les états financiers sont composés de 4 parties :

- L’attestation- Le bilan- Le compte de résultat- L’annexe

(M. ISTRIA entre en séance à 8h04.)

L’attestation

L’attestation rappelle que nous n’avons pas relevé d’éléments qui remettent en cause la cohérence et la vraisemblance des états financiers qui vous sont présentés et qui se caractérisent par les données suivantes :

Total du bilan 5 527 135 €Total produits d’exploitation 22 267 132 €Résultats : - Activités Sociales et Culturelles 1 306 386 € - Fonctionnement 75 530 €

LE BILAN

Vous avez un bilan condensé de 2012 et vous avez le détail sur le document en portrait.

ACTIF

Immobilisations (immobilisations incorporelles, corporelles, financières) : 2 420 889 €, amorties à hauteur de 1 728 443 €, ce qui donne une valeur nette de 692 447 €.

Immobilisations incorporelles : 106 270 €. Il s’agit de logiciels qui sont totalement amortis au 31/12/2012, essentiellement logiciel AS400  concernant la gestion des activités sociales.

Immobilisations corporelles : 1 535 968 €. Il s’agit des Agencements et Aménagements pour 376 787 €, du matériel affecté aux activités sport, du matériel de culture au Technocentre, matériel de culture sur le site d’Aubevoye, du matériel de bureau pour 85 090 € et du matériel informatique pour 182 508 € ; ce sont les valeurs au 1er janvier 2012. On a des acquisitions sur l’exercice 2012 sur des installations pour 20 212 €, sur du matériel informatique pour 13 127 €, sur du mobilier d’Aubevoye pour 2 553 €. On a acheté du nouveau matériel informatique et on a aussi sorti de l’ancien matériel pour 31 394 € et du matériel de bureau obsolète pour 44 925 €. La valeur brute des acquisitions s’élève à 1 742 704 €. Ces immobilisations sont amorties.

Le principe est très simple, on achète un ordinateur 100 €, on l’amortit sur 3 ans, l’amortissement est de 33 € par an pendant 3 ans. Les 33 € sont la charge qu’on passe sur l’exercice 2012, par exemple, et qu’on va passer sur 2012, 2013 et 2014. Dans le compte de résultat il y a un tiers du montant, ce que l’on appelle la dotation aux amortissements.

Page 8, vous avez les amortissements au 31/12/2011 et ensuite les mouvements de l’exercice, la dotation. La dotation au niveau des immobilisations corporelles s’élève à 113 669 €.

(M. HUET entre en séance à 8h06.)

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Immobilisations financières : 571 296 €. Il s’agit essentiellement de titres de participations dans la Résidence Béryl, dans des sociétés civiles à La Balagne, le Lac Marin, Lamane et le Château de Tréambert. Ces parts de SCI ne sont pas amorties parce que ce sont des parts qu’en théorie on revend au prix d’acquisition si on veut les revendre. Il y a une particularité cette année sur la SCI Résidence Béryl parce que cette société a été liquidée en début d’année et on a reçu début 2013  le boni de liquidation, c’est-à-dire le prix de vente 80 912 € lors de l’acquisition et l’on a revendu environ 50 000 €. C’est pourquoi en 2012 on a passé une provision de 30 977 € pour dépréciation de ces titres parce qu’au 31/12/2012 on avait toujours les titres qui nous ont été remboursés lors de la liquidation en 2013, qui est le différentiel entre le prix d’acquisition de ces parts de SCI et le prix de vente lors de la liquidation, le boni de liquidation qu’on a reçu en 2013. La vente sera comptabilisée en 2013, mais en 2012 sachant que la vente était faite on a provisionné la différence entre la valeur de vente et la valeur d’achat de ces titres.

On a des droits de réservation que l’on achète pour une durée déterminée de 15 ans, c’est-à-dire qu’on achète une année N et on passe la charge sur les 15 années. Pour la Fédération Léo Lagrange et les droits de réservation que l’on avait achetés pour 66 773 €, on les a amortis pour 55 528 € et on bénéficie de ces droits de réservation jusqu’en 2014.

On a des dépôts et cautionnements pour 27 437 €.

Le total des Immobilisations financières en valeur brute s’élève à 2 420 889 € avec un amortissement de 1 728 443 €.

(M. DELAINE entre en séance à 8h11.)

Actif circulant

Les Stocks : 174 277 €. Il s’agit des stocks de billetterie au 31/12/2012.

Les Créances : 1 270 356 €. Il s’agit des avances et acomptes versés pour 451 758 € sur les activités tourisme week-ends circuits pour 193 192 €, sur les activités culture-sport pour 101 508 €, sur les activités enfance pour 21 378 € et sur les activités Aubevoye pour 27 691 €.

On a des avoirs fournisseurs pour 107 344 €. Ce sont les avances que l’on a versées aux fournisseurs en 2012 sur les activités 2013.

On a des créances clients pour 780 767 €. C’est le solde de la subvention Renault, la subvention de décembre qui est touchée en janvier 2013 pour 777 313 €, et Diverses Créances sur les Ressortissants pour 3 454 €.

On a d’autres créances diverses pour 37 831 €.

La Trésorerie : 3 377 510 €. Il s’agit des valeurs mobilières de placement pour 1 405 947 €, au niveau des activités sociales et du fonctionnement, notamment au niveau des activités sociales un placement lié à l’agrément tourisme, somme qui est bloquée en fonction des demandes qu’avait faites la Préfecture pour pouvoir obtenir l’agrément tourisme.

Concernant les disponibilités, on a des comptes courants fonctionnement et activités sociales pour 482 € et 71 247 €, un livret pour 1 835 406 €, la caisse pou 6 953 €, les valeurs à l’encaissement pour 57 481 €.

Compte de régularisation

Les Charges constatées d’avance : 12 546 €. Il s’agit des charges à cheval sur les exercices 2012 et 2013 notamment de la maintenance pour 3 688 € et les assurances pour 6 620 €. Ce sont des frais payés pour les assurances par exemple qui peuvent aller du 1er juillet au 30 juin de l’année suivante, donc on paie en 2012 la totalité de la charge qui est répartie sur les deux exercices, donc la charge constatée d’avance permet de n’enregistrer sur l’exercice 2012 que le nombre de mois concernés en 2012, et de pouvoir remettre sur le résultat en charge sur 2013 la quote-part à imputer à 2013.

Total général net : 5 527 135 €

PASSIF

Fonds propres

Réserves des Activités Sociales : 1 503 295 €Réserves de fonctionnement : 1 114 231 €Résultats des Activités Sociales : 1 306 386 €Résultats de fonctionnement : 75 530 €

Dettes

Dettes fiscales et sociales : 404 319 €. Il s’agit essentiellement de la provision congés payés. Au 31 décembre les salariés

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du CE avaient un certain nombre de jours de congés de reliquat, de plus ils ont acquis entre juin et décembre des congés et si l’on avait dû fermer le CE au 31 décembre et régler les congés payés cela aurait représenté la somme de 160 184 € plus les charges sociales à hauteur de 92 906 €.

On a les cotisations du mois de décembre (URSSAF, Pôle Emploi) pour 60 246 €, les caisses de retraite du mois de décembre pour 60 043 €, dépenses qui ont été payées en janvier 2013.

On a la formation continue, l’effort construction et la taxe sur les salaires qui ont été payés en janvier ou février 2013.

Dettes : 1 123 374 €. Il s’agit des avances et acomptes reçus des ressortissants. Au 31/12/2012, on a reçu la participation des ressortissants sur certaines activités 2013 pour lesquelles les inscriptions ont eu lieu en 201, telles que vacances familiales, tourisme pour 129 626 €, Aubevoye, culture-loisirs-sport pour 233 450 €, enfance. Le total de ces avances s’élève à 400 594 €.

On a des dettes fournisseurs et comptes rattachés pour 9 361 € au niveau du fonctionnement et 513 858 € au niveau des activités sociales qui sont détaillées en fonction de la nature de l’activité : tourisme week-ends circuits pour 68 633 €, enfance pour 149 062 €, Technocentre pour 218 424 €, Aubevoye pour 12 224 €.

On a des dettes fournisseurs d’immobilisations pour 20 272 € et des effets à payer pour 7 980 €.

Les autres dettes s’élèvent à 171 369 €. Il s’agit essentiellement de dettes CCE Renault pour 29 628 €, Comité de Groupe, Organisations syndicales, divers fonctionnement, des honoraires, divers vacances, organisation, enfance, golf et trésor public pour un total de 171 369 €.

Total général : 5 527 135 €.

Voilà le détail des différents postes du Bilan du CE.

LES RESULTATS

Il s’agit des résultats Activités Sociales et Culturelles qui seront détaillés par commission et du compte de résultat du fonctionnement.

La séparation entre les Activités Sociales et Culturelles et le fonctionnement est bien respectée au niveau des comptes du CE.

Une remarque : la ligne des Amortissements est une charge calculée. Si on achète un bien de 100  €, on va avoir en charge sur l’année 2012, si on achète en début en début d’année de 33 € seulement s’il est amorti sur 3 ans ; on va bien décaisser les 100 € mais on a une charge qui est calculée puisqu’elle ne représente que 33 €, qui est censée être la quote-part affectée par rapport à la durée d’utilisation du bien.

Nous allons maintenant présenter les comparatifs entre 2011 et 2012.

LE RESULTAT DES ACTIVITES SOCIALES

La répartition est par commission.

Une particularité sur tous ces tableaux : à chaque fois on parle bien de subvention du CE dans la colonne Subvention 2012, c’est le coût pour le CE des différentes commissions, c’est pourquoi que les coûts sont positifs et les montants négatifs sont les recettes du CE.

Subvention Renault 2,05 % : 11 504 584 €, en augmentation de 441 008 € par rapport à 2011.

Commission Vacances : 4 072 662 €Commission Organisation : 1 167 351 €Commission Enfance : 2 463 055 €Commission CLS Guyancourt : 1 761 213 €Commission Site Aubevoye : 249 899 €

Total Commissions : 10 073 719 €

Amortissements : 150 488 €

Résultat d’exploitation : - 1 280 377 €, donc un résultat positif sur l’exercice.

Produits financiers : 6856 €Produits exceptionnels : - 21 503 €____________________________________________________________________________________________

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Charges exceptionnelles : 2 350 €Résultat exceptionnel : - 19 153 €

Résultat net des Activités Sociales et Culturelles pour l’exercice 2012 : - 1 306 386 €En 2011, on avait un résultat positif de 161 084 €.

Répartition des dépenses et des recettes

Les dépenses sont les dépenses de commissions avec les amortissements et les charges exceptionnelles qui ne sont pas significatives.

Les recettes se répartissent entre la subvention Renault 11 504 584 €, les recettes des commissions 9 640 165 €, les produits financiers 6 856 € et les produits exceptionnels 21 503 €.

Répartition des commissions

La subvention globale du CE de 2012 représente 10 740 000 €, elle représentait 10 800 000 € en 2011. La part de chacune des commissions augmente ou diminue, notamment elle diminue pour les Vacances.

Commission Vacances

Frais de personnel : 487 582 €Informatique : 18 414 €Week-Ends Circuits : 64 € Vacances sur brochures : 2 231 333 € avec essentiellement le Tourisme pour 2 197 488 € et les Vacances familiales pour 11 940 €.Départs libres : 1 335 268 € avec les Chèques Vacances pour 516 752 € en augmentation de 27 611€ (+ 6%) et le Subventionnement sur factures pour 818 516 € en diminution de 71 714 € (- 8 %)

Total Vacances : 4 072 662 € contre 5 022 131 € en 2011, soit – 949 470 € (- 19 %)

Répartition Commission Vacances

La subvention Vacances s’élevait à 5 022 k€ en 2011, elle s’élève à 4 073 k€ en 2012. Le Tourisme représente 54 % (51 % en 2011) : La Subvention sur factures représente 20 % (18 % en 2911) : Les Frais de personnel représentent 12 % (10 % en 2011) : La subvention a diminué de 950 k€, donc les pourcentages ne sont pas forcément faciles à analyser.

Commission Vacances (hors Tourisme)

Le Tourisme représente plus de 50 % de la Commission Vacances, donc c’est pour mieux appréhender la répartition des autres activités hors Tourisme en 2011 et 2012.

Commission Organisation

Frais de personnel : 766 660 €Communication : 54 735 €, essentiellement des Brochures pour 38 390 €Frais de fonctionnement : 66 996 €. Il s’agit d’adhésions à des organismes pour 3 206 €, des assurances responsabilité civile et locaux pour 17 126 €, du conseil juridique, denrées-repas-eau, déplacements/transport, documentation générale pour 6 220 €, des abonnements et des honoraires pour 24 883 €.

Frais d’entretien : 206 073 €. Il s’agit essentiellement du nettoyage des locaux du CE pour 130 063 €, de l’entretien général pour 29 737 €, des locations de machines et maintenance pour 28 835 €.

Frais administratifs communs : 72 884 €. Il s’agit de la papeterie, des frais de poste, des fournitures de secrétariat, des frais de téléphone, des frais de véhicules pour 22 823 € et des frais de carte bancaire pour 23 246 €.

Total Organisation : 1 167 351 € contre 1 350 158 € en 2011, soit – 182 807 € (- 14 %)

Commission Enfance

Frais de personnel : 188 767 €____________________________________________________________________________________________

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Informatique : 25 642 €Enfance handicapée : 10 650 €Séjours jeunes : 800 556 €. Il s’agit des Séjours hivers/printemps pour 127 806 €, des Séjours brochure ouverte hiver pour 98 032 €, des Séjours été pour 162 797 €, des Séjours brochure ouverte été pour 410 142 €. Au total une légère diminution de 23 413 € (- 3%) :

Sorties à thème : 162 265 € contre 106 894 € en 2011.

Cadeaux : 790 850 € contre 368 392 €, en augmentation de 422 458 € qui s’explique par les bons d’achat de 50 € de l’opération spéciale qui représentent 419 947 €. On trouve les jouets de Noël pour 85 688 €, les bons d’achat pour 230 042 €, les abonnements pour 43 957 €, les chèques lire pour 11 215 €.

Arbre de Noël : 135 815 €. Il s’agit d’un spectacle pour 117 069 € et des friandises pour 18 745 €, dépense stable par rapport à 2011.

Fête des Mères : 103 571 €, quasiment le même montant qu’en 2011.

Aide parentale : 604 474 €, en diminution de 94 942 €. Il s’agit de l’aide à la garde d’enfant CESU pour 374 780 € (- 21 % par rapport à 2011), les classes transplantées pour 108 577 €, le soutien scolaire pour 30 926 €, les activités CLS extérieures pour 90 190 €.

Total Enfance : 2 822 594 €, en augmentation de 359 539 € (+ 15 % par rapport à 2011) :

M. CORROYER (CGT) : J’ai une question de compréhension. Je ne comprends pas pourquoi le bon d’achat de 50  € est dans la Commission Enfance.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : On l’a associé à Noël et à la distribution d’un beau cadeau à Noël.

M. DEROUET :

Participations Enfance

On retrouve la partie Cadeaux essentiellement qui a beaucoup augmenté entre 2011 et 2012, ce qui explique l’augmentation.

Commission CLS Guyancourt

Frais de personnel : 601 079 €Informatique : 16735 €Fonctionnement général : 616 €ESR : 440 999 €Conventions inter CE : 629 €Aide aux projets de solidarité : 12 954 €Médiathèque : 131 021 €Animations : 91 134 €, en augmentation de 31 816 € par rapport à 2011 due aux concerts. Il s’agit des animations Ruche, Rocade et Gradient pour 24 904 €, des concerts + chœur symphonique pour 30 245 €, du marché de Noël pour 35 983 €.Billetterie loisirs & spectacles : 271 034 €. Il s’agit de la billetterie loisirs non subventionnée Ruche pour 215 €, de la billetterie spectacles Ruche pour 246 699 €, de la billetterie loisirs non subventionnée Gradient pour 705 € et billetterie spectacles Gradient pour 13 887 €.Sections et ateliers : 145 798 €. Il s’agit des ateliers d’art pour 14 009 €, billard, danse pour 21 491 €, échecs, minéraux et fossiles, cours de musique pour 57 073 €, œnologie pour 37 927 €, photo club, atelier théâtre, techno guimbardes. Des dépenses stables entre 2011 et 2012.Activités sportives : 49 209 €. Il s’agit d’espace forme & squash, golf, tennis, ASLD Flins et ASTR golf.

Répartition des activités Commission CSL Guyancourt en 2011 et 2012

Commission Aubevoye

Frais de personnel : 127 026 €Fonctionnement général : 1920 €Médiathèque : 26 106 €Animations culturelles : 22 257 €Billetterie : 18 971 €Inter Services : 2 756 €Arbre de Noël : 7 609 €Fête des mères : 2 994 €____________________________________________________________________________________________

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Sorties familles et enfants : 19 462 €Sections et ateliers : 20 794. Il s’agit d’activités aquatiques, athlétisme, danse, badminton, équitation, golf, gymnastique, karaté, espace forme, musique pour 3 302 €, œnologie pour 5 999 €, plongée, tennis, VTT, yoga.

Répartition des activités Commission Aubevoye en 2011 et 2012

Résultat Fonctionnement

Subvention : 1 122 384 €Activités générales : 672 329 €. Il s’agit du CCE Renault, Comité de Groupe Renault, Assistance élus & congé éducation.Frais de fonctionnement : 374 926 €. Il s’agit de frais de déplacements, de frais de documentation des élus, des frais divers, des honoraires extérieurs & expertises, pour 28 592 €, de l’informatique maintenance & développements pour 29 353 €, pour la location machines et maintenance, des frais de mission et réception, des frais de papeterie, des frais de poste, des fournitures de secrétariat, des frais de téléphone, des frais de véhicules pour 76 289 €, des salaires et charges pour 204 801 €.Résultat d’exploitation positif de 75 128 €Produits financiers : 402 €Résultat net : 75 530 €

L’ANNEXE

L’annexe rappelle les faits caractéristiques de l’exercice, les règles et méthodes comptables.

Aucun fait caractéristique entraînant une incidence comptable significative sur les états financiers n’a été relevé au titre de l’exercice 2012.

Concernant les règles et méthodes comptables :

- Les durées d’amortissement des immobilisations (logiciels, installations, aménagements, matériel affecté aux activités, matériel de bureau et informatique, immobilier) :

- Sur les immobilisations financières, on a passé une provision pour dépréciation de 30 977 € concernant les parts de la SCI Résidence Béryl.

- Le stock est valorisé à sa valeur d’achat.- Les créances et les dettes sont valorisées à leur valeur nominale.- Les ateliers et sections : on rappelle la particularité, à savoir qu’on est sur un exercice du 1er octobre 2011 au

30 septembre 2012, donc on respecte la permanence des méthodes.- Les engagements reçus : on rappelle notamment qu’on a une garantie bancaire qui est due à l’agrément

tourisme pour 154 280 €.- On rappelle les pourcentages de la subvention affectés au Comité de Groupe et au CCE.

Voilà pour les comptes du CE de 2012.

Avez-vous des questions ?

M. TZWANGUE (SUD) : Quelques questions et des constatations.

On trouve des dépenses informatiques dans tous les secteurs. J'aimerais savoir quelle est la clé de répartition. Notamment je suis étonné que l'informatique pour la Commission Enfance est quasiment le double que pour les Vacances, alors qu'il semble qu'il y ait plus de dossiers à traiter dans le système pour les Vacances que pour le Tourisme.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Ce n’est pas lié à la charge d’activité, c'est lié au développement. Les activités Vacances sont stables, donc il n'y a pas de développement particulier ; en revanche, sur l’Enfance on a la mise en ligne du catalogue de Noël avec la réservation des cadeaux et spectacles sur le site internet, ce qui a engendré des frais de développement, c'est pourquoi que cette année les frais informatiques sont plus élevés pour la Commission Enfance puisque Noël concerne l'enfance.

M. TZWANGUE (SUD) : Ce ne sont pas des frais de fonctionnement, c'est de l'investissement, donc c'est un peu bizarre.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Non, ce n’est pas de l’investissement, c’est de la création d'activités.

M. TZWANGUE (SUD) : Moi aussi j’avais la même question : Pourquoi le bon d’achat de 50 € est-il imputé à la Commission Enfance ? J’ai une réponse. La baisse des activités pour l'Enfance l'année dernière était tellement importante qu’il vaut mieux le mettre à cet endroit-là mais ce n’est pas très logique. Ce n’était pas 50  € pour les enfants, c’était 50 € pour tout le monde, donc l’imputer là c'est un peu de prestidigitation pour gonfler les dépenses dans ce secteur. La ____________________________________________________________________________________________

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réponse que tu as donnée ne nous satisfait pas.

Spectacle Arbre de Noël sur la Commission Enfance, c’est imputé Spectacle Technocentre et Aubevoye, et il y a un Arbre de Noël à Aubevoye.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Ce sont des lignes comptables que l’on met tous les ans selon que le spectacle de Noël se fait en commun Aubevoye-Guyancourt ou qu’il ne se fait pas en commun. Cette année, il n’était pas en commun donc la ligne comptable a les deux libellés mais il n’y en a qu’un qui est pris en compte.

M. TZWANGUE (SUD) : J’en viens aux constatations.

En 2012 la subvention a été supérieure à celle de 2011 et on constate que le Tourisme et l'Enfance ont été sacrifiés, ce qui est dommage. 2012 était une année avant 2013 et comme 2013 est l’année des élections c'est intéressant de pouvoir se faire un petit tapis.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Une précision pour toi.

M. TZWANGUE (SUD) : Je peux finir, s’il te plait ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Non, je vais reprendre…

M. BRESOLES (CFDT) : Tu nous as posé une question, on peut t’y répondre.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Sur la partie Enfance…

M. TZWANGUE (SUD) : Mettez-vous à deux !

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Alors vas-y !

M. TZWANGUE (SUD) : Non, je t’écoute.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Sur la partie Enfance, je reprends le terme de « sacrifié » parce qu’il n’est pas juste dans la mesure où sur tous les budgets Enfance on a augmenté les propositions, simplement on est sur un constat. Sur l’Enfance, toutes choses égales par ailleurs, comme je l’ai dit en Commission Organisation, on constate une diminution de la fréquentation du CE pour la première année depuis 7 ans. Toutes choses égales par ailleurs, c’est-à-dire que rien n'a été sacrifié. La fréquentation du CE a baissé et par effet mécanique la subvention versée a baissé.

Pour les Vacances, je pourrai vous donner le nombre de dossiers. En tous les cas sur les deux commissions principales, Vacances et Enfance, la fréquentation du CE a baissé.

M. TZWANGUE (SUD) : Le fait d'avoir bloqué le plafond n'a aucune incidence, le fait d'avoir diminué la part de subvention n’a aucune incidence !

M. BRESOLES (CFDT) : Je vais te répondre parce que sur certains sujets j'ai beaucoup agi.

Premier point, l’Enfance a baissé du fait que les classes transplantées (les enfants qui partent en classe de neige, en classe verte,…) sont moins importantes que les années précédentes, ce qui a une grosse influence.

Deuxième point, tu fais allusion au CESU. Le problème du CESU est tout simple : nous avons commencé avec un budget de 100 000 € et chaque année il a doublé. En mars 2012, nous avons constaté que les gens avaient déjà pris des CESU à équivalence de 60 % du montant de la subvention annuelle et que le système des CESU que nous avions mis en place avec un plafond à 1 800 € était incompatible avec le budget, c'est-à-dire que le budget était basé sur une somme de 550 000 € et nous étions sur une trajectoire à 900 000 €. Nous ne pouvions donc pas continuer comme cela parce que le CESU allait tout absorber et nous n’aurions pas pu le maîtriser. Nous avons donc choisi de limiter le CESU à 1  200  € de subvention mais pour ne pas pénaliser outre mesure ceux qui avaient pris la totalité de leur CESU en début d’année, nous avons décidé de le lisser sur 2 ans de façon à pouvoir maîtriser la dépense.

Le fait d'avoir mis en place des activités et des moyens d'utilisation de la subvention très diversifiés a provoqué une augmentation de l'utilisation des subventions du CE, sauf que sur celle-là nous avons été obligés de la corriger. Ces deux dernières législatures nous avons mis en place certaines choses, en particulier tout ce qui concerne favoriser les jeunes dans l'apprentissage de la conduite ou autre, qui sont relativement bien utilisées, et en 2012  pour la première fois il y a eu moins de demandes. Il faut qu'on compare également pour s'assurer de ce que tu dis, à savoir si compte tenu des tranches d'âge on ne se retrouve pas brutalement avec beaucoup plus d'enfants de moins de 10  ans et beaucoup moins d’adolescents entre 16 et 19 ans.

M. TZWANGUE (SUD) : Je ne pense pas que ce soit le cas.____________________________________________________________________________________________

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M. BRESOLES (CFDT) : Tu peux penser ce que tu veux.

M. TZWANGUE (SUD) : Merci, tu es gentil.

Je pense que l'incidence était la baisse du plafond. C'est quelque chose qui en 2012 a pénalisé grandement une partie des salariés.

Quant au CESU, quand vous l'avez instauré vous êtes allés trop…

M. BRESOLES (CFDT) : Généreusement.

M. TZWANGUE (SUD) : Trop généreusement et sans limitation de à quoi cela peut servir et est-ce que cela rentre totalement dans le rôle d'un CE. Utiliser le CESU pour tout et n'importe quoi, je ne crois pas que ce soit le rôle du CE.

Ma dernière question n’est pas directement liée à la présentation du budget 2012, encore que, parce qu'il y a eu des problèmes de ce point de vue là. Elle porte sur 0,2 %. J'aimerais savoir si à ce sujet il y a des choses qui avancent ou non. Nous étions déjà intervenus l'année dernière et on nous avait expliqué un certain nombre de choses que nous avons entendues. Je t’avais fait poser des questions pour cette année et il n'y a toujours pas de nouvelles, donc j’aimerais savoir s’il y a des nouvelles au niveau de l’expertise comptable à ce sujet-là parce qu’il n’est pas possible qu'on rentre dans une année d'élections et que le 0,2 % soit bloqué.

Merci.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Quelques corrections parce qu'il faut dire des choses justes.

Le CESU n'est pas destiné à tout et n'importe quoi, il est destiné à la garde d’enfant et au soutien scolaire, c'est écrit dessus. Les outils de contrôle du CESU sont ce qu'ils sont, on ne peut pas avoir l’exhaustivité du contrôle de ce qui est fait, néanmoins le CESU n'est pas, comme tu l’as dit, destiné à tout et n'importe quoi. Il est important dans cette instance de dire des choses justes.

Concernant le budget de fonctionnement, vous avez écrit un courrier à l’Inspection du travail l'année dernière, je pense que vous avez eu une réponse, donc vous devez savoir ce que l’Inspection du travail pense du courrier que vous avez écrit.

M. TZWANGUE (SUD) : Je ne parle pas de l’Inspection du travail.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Tu fais référence à une demande faite l’année dernière dans un courrier à l’inspection du travail, donc je te sollicite pour savoir quelle réponse t’a apportée l’Inspection du travail suite à ce courrier.

M. TZWANGUE (SUD) : Je pose une question, si tu le souhaites tu me réponds, mais si c'est pour me reposer une question ce n'est pas la peine. Je t’ai posé une question : qu’est-il prévu pour le 0,2 % ? Tu me réponds ou tu ne me réponds pas, mais tu ne me poses pas des questions. Les courriers que nous échangeons avec l’Inspection du travail nous regardent nous, ils ne te regardent pas.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Si, puisque nous étions en copie.

M. TZWANGUE (SUD) : Donc tu l’as eue.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Oui, mais je n’ai pas eu la réponse.

M. TZWANGUE (SUD) : L’Inspecteur du travail n’a donc pas jugé bon de te l’envoyer.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Qu’avez-vous eu comme réponse ?

M. TZWANGUE (SUD) : Tu ne veux pas répondre sur le 0,2 % ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je souhaiterais que tu me dises si vous avez obtenu une réponse, oui ou non.

M. TZWANGUE (SUD) : J’ai posé la question en premier. Chacun son tour !

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je note que tu ne souhaites pas répondre à ma question.

M. TZWANGUE (SUD) : Je note que tu ne souhaites pas répondre à la mienne.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je n’ai pas dit cela. C’était un préalable.

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M. BRESOLES (CFDT) : Excusez-moi, mais je voudrais souligner un point.

Dans l'analyse que Marc TZWANGUE fait des comptes, il y a un point qu'il n'a pas bien regardé  : les recettes. La subvention a été supérieure au budget prévisionnel que nous avons présenté. Cette subvention a été supérieure par le fait que nous avons eu sur l'année 2012 la présence de la Direction du Marketing et de la Direction du Commerce au bâtiment Gradient, et ce phénomène-là nous ne l'avons pas bien mesuré quand nous avons établi notre budget. De ce fait, la subvention a été plus importante et comme elle a été plus importante et que nous n'avions pas augmenté le budget et bougé les plafonds, effectivement on peut estimer qu'à certains moments des lignes ont diminué. Si l'utilisation de la subvention diminue sur certains secteurs, c'est effectivement parce que les personnes nous ont fait moins de demandes. C'est une des raisons pour lesquelles nous avons décidé pour l'année 2013 de simplifier certaines procédures pour les vacances parce que c’était trop compliqué, et que le fait d'avoir créé le subventionnement sur facture totalement séparé de l'utilisation des fournisseurs référencés était une barrière à l'utilisation de la subvention Vacances par un certain nombre de personnes.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Concernant le budget de fonctionnement je tenais à préciser que tous les personnes autour de la table ne sont pas sans savoir que la pérennité de notre mode de gestion des lignes Assistance aux élus et Congés Education du budget fonctionnement du CE de Guyancourt, n’est plus garantie suite à l'application de la loi n° 2008-789 du 20 août 2008 portant réforme de la démographie sociale et du temps du travail. A ce titre, il me semble nécessaire de revoir les flux financiers entre le budget de fonctionnement CE et nos sections syndicales ou syndicats. Je pense qu'il est nécessaire d'établir des règles strictes d'une participation du CE aux frais de fonctionnement des élus et des représentants, dans le respect du Code du travail sur l’utilisation de ces fonds.

Ainsi, j'ai quand même reçu un courrier de l'Inspection du travail il y a une quinzaine de jours, reprécisant les dépenses admises sur le budget de fonctionnement. Ce courrier fait référence à la loi Auroux de 1982, explicitée par la circulaire DRT du 6 mai 1983, qui précise que nous ne pouvons utiliser le budget de fonctionnement qu'aux fins suivantes : Financement de la formation économique des membres du CE, salaires et charges sociales des personnes recrutées à titre permanent ou temporaire par le comité et affectées à des postes de fonctionnement administratif du comité, frais de déplacement des membres du CE pour l'exercice de leur mandat et les frais courants de fonctionnement. A ce titre, l’Inspecteur du travail rappelle que si nous ne tenions pas compte de ces prérogatives, nous encourrions un délit pénal d'abus de confiance ou de délit d’entrave au fonctionnement.

Par rapport à ce courrier, il est bien évident que je me dois et que nous devons au niveau du bureau et du CE de respecter ces règles. Je reprécise ce que j'ai dit tout à l'heure, à savoir qu’aujourd'hui un écrit de l’Inspection du travail adressé au Secrétaire du CE par voie recommandée précise les utilisations du budget de fonctionnement, que le mode de fonctionnement que nous utilisions pour la ligne Assistance aux élus et Congés éducation n'a plus de pérennité de ce fait, et que par conséquent je ne peux plus exercer des versements sur ces lignes.

Je vous propose de nous réunir afin de définir les règles de fonctionnement que nous devons désormais établir, peut-être via un règlement intérieur. En tous les cas les choses sont claires aujourd’hui.

M. TZWANGUE (SUD) : Nous sommes demandeurs depuis un moment d'établir des règles qui nous mettent en conformité avec la loi. Sauf qu'il ne faut pas que cela attende.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Les choses se font, il faut du temps. La réponse date du 29 avril, le courrier recommandé a été reçu le 12 mai et nous sommes le 29 mai.

M. PIBOULEAU (CGT) : Plusieurs remarques.

La vente d’une résidence a été effectuée en 2013. Nous souhaitons que ce qui va revenir au CE soit réinvesti dans le tourisme social et associatif parce que pour nous c'est extrêmement important. Au vu de la baisse de fréquentation concernant les Vacances et l'Enfance, il y a besoin de reprendre cette ligne-là au sein du CE de telle sorte que les salariés puissent profiter pleinement de leurs congés dans ces périodes difficiles.

Concernant les vacances, notre organisation syndicale ne pense pas que c’est un problème de procédure. Nous nous retournons vers la Direction parce que le vrai responsable de ces difficultés est tout de même l'entreprise et la baisse de fréquentation des activités de CE tant en Enfance qu'en Vacances vient d’un problème de pouvoir d'achat des salariés qui aujourd'hui ne peuvent pas partir en vacances. Nous constatons également une forte augmentation de jeunes qui ne peuvent pas du tout partir en vacances, et cela à plus de 50 % en France. Y compris dans un établissement comme le Technocentre, nous constations que des familles ne peuvent plus partir en vacances et que des familles ne peuvent plus envoyer leurs enfants en centre de vacances l'été. Je pense qu'il est grand temps que la Direction redonne du pouvoir d’achat aux salariés parce que c’est de là que vient le problème, et je tiens à rappeler que ce sont les salariés qui créent la richesse de l'entreprise et non les actionnaires et nos dirigeants.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Concernant la vente de La Plagne-Béryl, nous ne sommes pas le copropriétaire qui a sollicité la vente mais nous étions un acteur favorable parce que cela devenait difficile à gérer notamment en termes de maintenance et de rénovation de cette résidence. Il était souhaitable pour tout le monde de retrouver un propriétaire unique. Certes, nous n’avons pas encore décidé de la réaffectation de cette somme mais je pense que l’on peut imaginer ____________________________________________________________________________________________

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la réinjecter dans le tourisme social. Il faut quand même noter que le tourisme social a évolué, on n'est plus dans la construction de la pierre, il faut trouver certainement d'autres solutions. En tous les cas je pense qu'au niveau du Bureau il n'y a pas d'opposition pour que cette somme soit réinvestie.

M. BRESOLES (CFDT) : Le problème principal aujourd'hui dans tout l’immobilier de montagne du type de celui que l’on possède est l'exiguïté des surfaces. On se retrouve confronté au fait qu'il y a un effondrement complet du prix de l'immobilier de montagne pour les surfaces inférieures à 40 m², en particulier situé dans des stations de ski parce que ce n'est pas utilisable toute l'année et en particulier parce que les personnes ne vont pas en vacances dans un désert de cailloux.

Un certain nombre d'intervenants, notamment les communes et les conseils généraux, ont décidé de favoriser le rachat de ces surfaces de façon à pouvoir les réaménager différemment et créer des surfaces plus grandes.

Un bâtiment situé à 2000 m d’altitude coûte 3 fois plus cher à entretenir et à maintenir qu'un bâtiment situé à 1000 m. Tous les travaux qui sont liés aux toitures, aux isolations, au chauffage et aux maintenances liées aux approvisionnements en eau, deviennent très complexes.

Nous n’étions pas dans la situation où nous étions propriétaire majoritaire et où nous avions pas la possibilité d'engager des travaux nous permettant de le mettre tel que nous l'aurions souhaité et nous n’en avions pas non plus les moyens. Compte tenu de la baisse de la fréquentation de la montagne en hiver par les Français (je vous rappelle qu’il n’y a que 6 % des Français qui font du ski alors qu'il y a 20 ans il y en avait 10 %) nous avions plutôt intérêt à nous débarrasser de cet investissement qu'à le conserver parce que nous allions avoir à faire à des frais importants dans les cinq années à venir.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je remercie Monsieur Brésoles pour sa culture mais ce n'était pas l'objet de la question et j'avais eu réponse par Monsieur le Secrétaire.

Une chose que j’ai omise dans mon intervention, je tenais à rappeler la position de la CGT concernant le CESU. Nous n'étions pas favorables à la mise en place du CESU. Nos réserves ont été validées du fait de la reprise en main par les gestionnaires du CE, et nous rappelons qu’à notre sens il n’est pas du rôle d'un CE d'instaurer des CESU, d'ailleurs la plupart des CE qui l’ont instauré ont rencontré les mêmes difficultés que nous, ils n’ont pour certains pas pris des mesures à temps ce qui a mis leur comité en très grande difficulté. Nous maintenons cette position  : il n’est pas du rôle d'un CE de faire du CESU, tout comme il n’est pas du rôle des CE mais bien du rôle des entreprises de faire le chèque vacances.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Pour conclure, cette année les Œuvres sociales du CE sont un indicateur de l'état de santé de la société puisque, même si on a baissé le plafond Vacances, ce n'est pas pour autant que les salariés ont atteint ce plafond. La fréquentation du CE à la fois en nombre et en montant de dossiers est inférieure pour la première fois depuis 7 ans à l'année précédente, c'est bien un indicateur d’état de santé de la société tout au moins pour Renault.

M. PACINI : S’il n’y a pas d’autre question ni d’autre commentaire, je propose de remercier la société SEMAPHORES pour sa présentation.

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INFORMATION ET CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D’AVENANT À L’ACCORD INTÉRESSEMENT 2011-2013 DE L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT-AUBEVOYE

M. LE PRESIDENT : Je passe la parole à Xavier Pacini.

M. PACINI : Chaque année, il y a la nécessité de négocier un avenant permettant de faire un point sur les objectifs et les attributions de points au regard des critères de l'intéressement de l’accord.

Contexte

La règle URSSAF est assez précise : Avant le premier jour de la deuxième moitié de la période de calcul suivant la date de prise d’effet, c’est-à-dire avant le 1er juillet 2013, il faut que nous ayons négocié et signé un avenant qui sera applicable à compter du 1er janvier 2013. C’est un peu a posteriori mais c’est comme cela que cela se précise.

L’exercice, comme chaque année, est extrêmement contraint, tout simplement parce que nous n’avons pas la possibilité de changer les critères et nous pouvons uniquement négocier sur des aspects liés à l'attribution des points et aux objectifs. Si pas possibilité de changer la nature des indicateurs, on doit rester dans le contexte dans lequel on est en essayant de voir quels objectifs et attributions de points on peut réaliser.

Nous avons des demandes pour attribuer le maximum, mais il faut que l’on respecte ce que l'URSSAF prévoit en la matière. L’accord d’intéressement est conclu dans le cadre deux articles de loi L. 3313-1 et L. 3305-15 du Code du travail, qui fixent les éléments liés à l’accord d’intéressement pour les établissements. En fonction de cela, on évolue et on doit se conformer aux règles et aux obligations que l'URSSAF affiche, à savoir :

- Les indicateurs doivent être aléatoires, c’est-à-dire qu’il n’y a pas la possibilité de modifier ou d’intervenir sur les indicateurs.

- Les indicateurs doivent être pérennes.- Les indicateurs doivent être robustes et fiables pour remplir la condition précédente.

Indicateurs

Dans ce contexte, au sein de l’Etablissement de Guyancourt nous avons 7 indicateurs : qualité, coûts, délais pour les indicateurs métiers, innovation, formation, environnement et sécurité.

Je ne vais pas en rappeler la définition et le tableau que vous avez sous les yeux est la présentation de ce qui a été fait au travers de la négociation. On a dit : si on ne peut pas toucher à l’indicateur, regardons comment on travaille sur les attributions de points.

Les changements intervenus sont les suivants :

- Au niveau de l’engagement. En 2011, l’engagement avait été mis à 0. Dès que vous étiez au niveau de l’engagement vous n’aviez pas de point. On a augmenté le niveau à 10 et on vient de le repositionner à 15, cela signifie que dès que vous êtes à l’engagement vous obtenez automatiquement une attribution de points plus importante de 50 % que l’année dernière.

- Le repositionnement de réattribution de points vers des indicateurs comme l’innovation et l’environnement qui permettent de dire qu’il y a une attention particulière sur ces deux critères qui sont importants pour l'Etablissement.

- Concernant les points, le changement est au niveau des coûts sur le Total delivered Cost qui comprend tous les coûts d’un véhicule (ingénierie, investissements, POE, fabrications, transformation du site, logistique amont et aval, garantie, complément,…), prix en % d’économies réalisées par rapport à des véhicules de référence. La cible a été sévérisée par les métiers avec un positionnement à - 5,10 % et un engagement à - 1,30 %.

- Concernant les objectifs sur les innovations, on est passé de 1212 à 1280 en engagement. Je rappelle que les innovations sont constituées par les dépôts de brevets (on a une invention, on la brevète et on la fait valider par l’Institut National de la Protection Industrielle), les plis d’huissiers (on a une marque, un logo, un processus, un procédé, et pour le protéger on envoie les éléments liés à la description de ce procédé à l’INPI), les propositions d’invention qui sont des propositions formalisées mais non encore déposées en tant que brevet ou pli d’huissier, et qui permettent de voir le volume de ce que l'on pourra éventuellement faire comme innovations dans le futur proche. La cible a été légèrement augmentée de 1352 à 1450. J’ai eu quelques inquiétudes pensant qu’on ne va pas y arriver, mais après consultation des personnes en charge des brevets, le volume de stocks qui avaient été accumulés pendant les mois précédents fait que pratiquement au mois de mai nous sommes très proche de la cible, donc il est plutôt encourageant de voir que l'évolution de cet indicateur est tout à fait favorable.

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- Concernant la sécurité, le taux F1 a bougé un peu. On se doit dans un établissement comme le nôtre d'avoir aussi une politique ambitieuse en termes de sécurité, d'environnement et de conditions de travail, et pour le coup on est passé à un engagement de 4, 5 à 4 et à une cible de 3,8 à 3,3.

Voilà les grosses modifications issues de la négociation avec les partenaires sociaux.

Les dates à retenir

- Information/consultation du CE ordinaire 29 mai 2013

- Mise à signature de l’accord dans les 15 jours après l’information/consultation du CE : 17 juin 2013.

- Date limite de dépôt de l’accord à la DIRRECTE au plus tard dans les 15  jours suivant la date limite de conclusion : 30 juin 2013.

Voilà les éléments concernant l'avenant à l’accord Intéressement 2011-2013 pour l’Etablissement.

Avez-vous des questions ?

M. DELAINE (SUD) : La négociation cette fois s’est tenue sur combien de réunions par rapport à l'année dernière ?

M. PACINI : Il y a eu une réunion de négociation sur le sujet.

M. DELAINE (SUD) : Une seule réunion. On appelle encore cela de la négociation ?

M. PACINI : Comme je l'ai dit, il ne faut pas imaginer que l’on soit dans quelque chose d'extrêmement difficile. La négociation de l'intéressement, vous l'avez vu en rappel, le cadre en est extrêmement contraint, on ne peut pas négocier énormément de choses. Ce que l'on a pu négocier a été négocié et il a fallu une réunion pour le faire.

M. DELAINE (SUD) : Vous dites que le cadre est extrêmement contraint, mais c'est l'accord qui le contraint parce que vous avez décidé d'emblée de laisser peu de marge au travers des avenants qui interviennent chaque année.

Nous constatons que la prime a baissé, qu’à un certain moment les signataires disaient que finalement les paramètres, les indicateurs, une sorte de cuisine pouvait être réopérée pour que les salariés puissent obtenir une prime d’au moins 1000 €, c’est ce qui avait été avancé par les élus CFE-CGC et CFDT. Cela n'a jamais été le cas.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : On n'a pas jamais dit cela. D’abord, on n'a jamais employé le terme «  cuisine ». Il ne faut pas nous attribuer des mots que nous n’avons pas prononcés.

M. DELAINE (SUD) : Je voudrais ne pas être interrompu.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Tu prêtes des mots à la CFE-CGC qui n'ont jamais été prononcés par la CFE-CGC, donc je réagis.

M. DELAINE (SUD) : Relis les minutes !

M. PLASSIER (CFE-CGC) : On n'a jamais parlé de « cuisine ».

M. DELAINE (SUD) : Relis les minutes et tu verras qu’une prime de 1000 € devait être attribuée.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Non !

M. DELAINE (SUD) : Bien sûr que si !

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Souhaitée, bien évidemment.

M. DELAINE (SUD) : Et c’était dans cet objectif que les paramètres devaient être revus pour que le pouvoir d’achat des salariés puisse augmenter.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Jamais de la vie !

M. PACINI : Monsieur Delaine, une précision. Tout d’abord, on ne peut pas parler de prime. La prime de 1000  € à laquelle vous faites référence est liée au gouvernement précédent par rapport à ce qui avait été annoncé. Là, on se situe dans un cadre qui est l’accord d'intéressement aux performances locales d'un établissement.

Vous ne pouvez pas fixer à l’avance le montant de l'intéressement parce que vous n'êtes plus dans ce cas-là dans ce que fixe l'URSSAF, à savoir les règles que j’ai rappelées tout à l'heure, avec des critères aléatoires, pérennes et fiables.____________________________________________________________________________________________

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M. DELAINE (SUD) : Je comprends. De toute façon l’intéressement est fait pour cela. Le législateur a prévu une certaine forme de performance qui débouche sur le montant d'une prime. Mais l'intérêt de pouvoir agir sur ces fameux paramètres qui composent l'équation savante que vous avez mise dans la formulation de la prime, était de tendre à augmenter le montant de cette prime. Or, certaines personnes ont oublié qu’il était prévu une prime d'au moins 1000  € pour les salariés, ce qui n'a jamais été le cas. C'est juste ce que je tiens à rappeler.

Finalement cette prime a augmenté de 20 €uros entre 2006 et 2011, ce qui est très peu. On avait des moyens pour faire évoluer cette prime, par exemple réactualiser le point de calcul en corrélation avec l'indice INSEE, il y avait tout un tas d'éléments sur lesquels on pouvait agir, et cela n'a pas été retenu.

Cette prime s'est carrément effondrée en 2012, elle a été de 802,50 € au lieu de 875 €.

De plus, dans le silence total notamment celui des signataires, l'avance qui était prévue d'être versée fin 2012  a été supprimée et l’ensemble de la prime a été versée en février 2013.

M. PACINI : Comme peut le prévoir l’accord.

M. DELAINE (SUD) : C'est bien de claironner, de fanfaronner quand on a quelque chose mais il faut aller jusqu'au bout. Cela a été supprimé parce qu'il fallait faire du Free cash flow à la fin de l'année pour que les comptes de l'entreprise rentrent dans certains indicateurs. Les salariés ont été pénalisés parce que c'est une rentrée d'argent qu’ils n'ont pas eue en 2012 alors qu’elle était habituellement prévue chaque année.

Y aura-t-il une avance fin 2013 ?

M. PACINI : Je ne vais pas vous répondre maintenant. Nous faisons des points d'avancement, une commission de suivi de l'accord réunit les signataires et fait un point au travers de chaque indicateur pour savoir où l’on en est, et en fonction des jalons, des états d'avancement, des retours sur les indicateurs, on dit si l’on sera en mesure de donner une avance ou non, et l’on se pose la question chaque mois de septembre de savoir si l’on va faire une avance au mois d’octobre ou non, et si on peut le faire on le fait.

M. DELAINE (SUD) : L'année dernière, il semblait qu’il était possible de verser cette avance mais cela n’a pas été fait parce que vous avez eu des contraintes de la Direction générale qui vous ont obligés à ne pas le faire.

M. PACINI : Non. Nous étions dans de telles incertitudes au niveau des indicateurs qu’il était très difficile pour nous à ce moment-là de dire qu’on allait verser une avance ou non. Nous avons préféré ne pas le faire parce que nous avions beaucoup d'incertitudes sur nos indicateurs.

Et puis juste un mot Monsieur Delaine, ce n’est pas mon habitude de claironner ou de fanfaronner sur des histoires comme celle.

Par ailleurs, quand vous dites baisser de 875 € à 802,50 €, je n’appelle pas cela un effondrement. Vous m’auriez dit que la baisse était de moitié, j'aurais dit qu’il y avait effondrement.

En revanche, il est important de dire que l’on est dans des indicateurs avec une performance de l'Etablissement qui est très liée à la performance de l'entreprise.

M. DELAINE (SUD) : C’est tout le problème et toute la contradiction. On a un accord d'intéressement à l'établissement qui est lié à des critères d'entreprise et qui est de moins en moins lié à des critères d'Etablissement. Il y a déjà l'accord d'entreprise, alors ce n’est pas la peine de faire un bis repetita.

Deuxièmement, sur l’effondrement, je maintiens parce que ce n’est pas avec les AGS que le pouvoir d'achat des salariés augmente.

Troisièmement, vous pouvez toujours donner les moyens aux salariés d’obtenir des résultats mais quand on voit le nombre de brevets et qu’on voit le manque de moyens qu’a le Service Juridique, comment voulez-vous que les cibles soient atteintes.

Quatrièmement, au niveau de la performance tout le monde n'est pas sur le même pied d’égalité. Quand on prône l'austérité dans l'entreprise pour avoir des AGS minimum pour les salariés et qu’on voit que les 10  plus hauts dirigeants se sont augmentés de 10 %, de leur côté on peut dire qu’il n'y a pas eu d’effondrement.

Il aurait été très intéressant de maintenir cette habitude au niveau de l'avance de versement de la prime fin 2012. Nous souhaiterions que cet usage soit repris pour 2013 et nous voudrions savoir si vous l’envisagez.

M. PACINI : Monsieur Delaine, je vous engage à signer l'avenant à l'accord Intéressement et l’accord lui-même, ce qui vous permettra de donner votre voix dans le cadre de la commission.

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Juste un point concernant les brevets, je l'ai dit tout à l’heure, ce n’est pas le bon exemple parce que s'il y a un indicateur pour lequel il y a plutôt une bonne santé aujourd’hui en termes d’évolution et de tendance, ce sont les brevets, on se rapproche assez bien de la cible de fin d'année.

M. TZWANGUE (SUD) : Juste une précision pour M. Plassier.

Déclaration CFE-CGC : M. MATHIEZ (CFE-CGC) : La CFE-CGC se félicite de cet accord d'intéressement comme des précédents, même si des fois ils ne sont pas aussi brillants qu'on pourrait le souhaiter. Pour la CFE-CGC, nous avons été très clairs d’entrée de jeu au niveau des négociations, le but était d'arriver à ce que chaque salarié puisse atteindre la somme sonnante et trébuchante de 1000 €, à la virgule près, c'est-à-dire un changement substantiel si l’on se réfère aux 762 € obtenus pour le dernier intéressement.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Je ne retire pas un mot de ce qui a été écrit, c’est ce que j’ai dit tout à l’heure. Nous avons toujours voulu atteindre 1000 €. Mais une négociation, c’est une négociation, Monsieur Tzwangue. Avec le passé syndical que vous avez, vous devriez savoir que dans une négociation on part de haut pour essayer après de converger vers une solution. C'est cela une négociation, en tout cas c’est comme cela que je l’ai apprise.

M. TZWANGUE (SUD) : Depuis un certain nombre d’années cela ne converge pas !

M. PLASSIER (CFE-CGC) : On ne va pas partir à 800, évidemment on cherche 1000.

Comme j’ai demandé la parole, je vais essayer maintenant de prendre mon tour, si c’est possible Monsieur le Président.

M. PACINI : La parole est à vous, Monsieur Plassier.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Depuis tout à l’heure, je vois sur quel registre vous vous situez : cuisine, claironner, fanfaronner…

M. DELAINE (SUD) : Gastronomie… allez-y !

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Tu me laisses terminer ?

M. DELAINE (SUD) : Termine, il n’y a pas de problème.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : J’ai demandé la parole, j'ai levé le doigt et j'ai eu la parole.

On voit sur quel registre vous vous situez sur ce sujet-là, et effectivement sur ce sujet-là vous êtes vraiment très chauds, comme des braises.

Nous sommes très fiers d’avoir signé cet accord et j’espère que sur votre prochain tract concernant l’accord d’établissement, vous allez écrire en caractères gras que vous n'avez pas signé cet accord et que si des organisations syndicales courageuses telles que la CFE-CGC n’avait pas non plus signé cet accord, il n'y aurait pas d'accord et vous pourriez parler d’effondrement parce que ce n’est pas 100 € d’effondrement mais 0 € qu’il y aurait eu. Dites-le très fort à vos salariés qui vous soutiennent ! Il faut des gens comme nous pour le signer. Alors arrêtez de nous faire des procès d'intention pour 20 ou 100 € parce que ce serait 0 € !

Essayez de l’écrire et soyez honnêtes une bonne fois sur votre tract sur ce sujet-là.

M. TZWANGUE (SUD) : Battez-vous pour des augmentations de salaires pérennes.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Nous n’avons de leçons à recevoir.

M. DELAINE (SUD) : C’est sur les AGS et sur les NAO qu’il faut se battre.

M. PLASSIER (CFE-GC) : Ecrivez-le en caractères gras !

M. PACINI : S'il vous plait, essayez de vous écouter.

Il y avait une autre question. Monsieur Corroyer ?

M. CORROYER (CGT) : C’est juste une petite question, on n'a pas signé, on n'a pas de part de jugement.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Pas de signature = 0 € !

M. TZWANGUE (SUD) : Pas de bataille = pas d’augmentation de salaires !

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M. PLASSIER (CFE-CGC) : Exactement.

M. PACINI : S’il vous plait !

M. CORROYER (CGT) : Est-ce que le calcul a été fait en prenant les résultats de l’entreprise de l'année dernière par rapport à la nouvelle grille pour voir si cela évoquerait une augmentation ou une baisse de l'intéressement  ? C’est juste pour savoir si l'exercice a été fait.

M. PACINI : J’ai peur de ne pas comprendre votre question. Pouvez-vous la préciser ?

M. CORROYER (CGT) : Si on prend les résultats de l’entreprise de l'année dernière et qu'on remet dans la nouvelle grille proposée sur l’avenant, quel résultat en découle ?

M. PACINI : Aujourd'hui, je ne suis pas en mesure de vous donner les éléments.

J’ai des éléments sur les innovations,… avec des tendances intéressantes, j’en ai parlé tout à l’heure, mais sur l'intéressement il y a 7 indicateurs, 3 indicateurs métiers (qualité, coûts, délais) qui sont liés –contrairement à ce qui a été dit tout à l’heure– à la performance de l’entreprise qui s’affiche au travers de ces indicateurs, mais les indicateurs sont aussi en grande partie pilotés par le Technocentre.

M. CORROYER (CGT) : Je ne dis pas de mettre des indicateurs de ce jour. Si l’on reprend les indicateurs arrêtés l'année dernière pour le calcul de la prime d'intéressement, et si l’on prend les valeurs de ces indicateurs qui ont servi pour calculer la prime d’intéressement 2012 et qu’on les met dans la grille 2013…

M. PACINI : On est un peu au-dessus.

M. CORROYER (CGT) : Ce n’est pas sur l’évolution.

M. LE PRESIDENT : Le résultat de 2012 présente une légère évolution.

M. CORROYER (CGT) : Est-elle quantifiée ?

M. PACINI : On est entre 50 et 100 € au-dessus.

M. CORROYER (CGT) : C’était juste la question.

M. PACINI : Je n’avais pas compris, excusez-moi.

M. DELAINE (SUD) : Je rebondis sur ce que vous venez de dire. 50 à 100 € de plus, déjà cela saute du simple au double. Cela donne un objectif de 900 € ?

M. PACINI : Je réponds juste à la question. Si je reproduis les chiffres et que je les remets sur 2013, voilà où j’aboutis. Maintenant ne me faites pas dire que vous allez avoir 900 € à la fin de l’année. Si on peut les donner, c’est très volontiers qu’on le fera.

M. DELAINE (SUD) : Et si vous ne pouvez pas les donner, ce sera encore mieux.

M. PACINI : Non !

Monsieur Delaine, on est dans le même bateau. Je suis content quand les salariés touchent le plus possible dans l’accord d’intéressement local. Ne nous trompons pas là-dessus ! Cependant, nous sommes très liés à ce qui se passe aujourd’hui dans l’entreprise.

M. DELAINE (SUD) : Effectivement, je suis content de vous l’entendre dire, Monsieur Pacini, nous sommes dans le même bateau, sauf que ce ne sont pas toujours les mêmes qui rament. Nous, c’est des années blanches et des AGS de misère, plus de prime, plus de variabilité, c’est le résultat des négociations centrales, et des milliers de suppressions d’emploi à la clé ; dans le même temps il y a des gens qui touchent des primes de performance, des PPG et qui s’auto-augmentent là-haut.

M. PACINI : On n’est pas sur le même registre.

M. DELAINE (SUD) : Laissez-moi finir, s’il vous plait.

D’un point de vue général, la rémunération des APR et des ETAM recule depuis des années. Nous faisons tous cette constatation sur nos fiches d’imposition : nous déclarons moins de revenus. Il y a quand même un problème. Et ce n’est pas le cas pour tout le monde. Donc il y a un sentiment d’injustice qui augmente. Il est vrai qu’on est tous dans le même bateau mais on n’est pas tous logés à la même enseigne. Je ne vois pas comment vous pouvez dire le contraire parce que ____________________________________________________________________________________________

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ce n’est que la vérité.

M. MATHIEZ (CFE-CGC) : Je voudrais simplement remercier M. Tzwangue d'être la mémoire des minutes du CE.

M. TZWANGUE (SUD) : Je sais lire, c’est tout.

M. MATHIEZ (CFE-CGC) : Je n'ai pas besoin qu'on me rappelle ce que je dis.

Je confirme les propos sans en changer une virgule. Je me retourne vers la Direction en disant  : oui, j'insiste, le 1000 € est tout à fait une somme atteignable de par la signature de cet accord, est tout à fait une somme atteignable de par la volonté des signataires. Maintenant effectivement les critères font que, mais je ne change en rien la moindre virgule à ce que j'ai dit et au but précis recherché.

M. DELAINE (SUD) : Tout à fait. On peut rester dans la démagogie, pas de problème.

M. MATHIEZ (CFE-CGC) : Démagogie !

M. DELAINE (SUD) : Les mesures et tout ce qui arrive concrètement sur la fiche de paye des salariés, c’est du négatif, ça descend.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Arrête d’employer des mots comme ça !

M. MATHIEZ (CFE-CGC) : La démagogie, ce sera quand tu signeras et que tu pourras critiquer. Jusque là, ce n’est pas le cas.

M. PACINI : S’il vous plait !

M. MATHIEZ (CFE-CGC) : On a au moins quelque chose. Je suis très fier des 800 €, même si c'est loin du but qu’effectivement nous nous étions fixé.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : C’est mieux que 0 €, c’est clair.

M. PACINI : S’il n’y a plus de question, nous pouvons passer à la consultation sur le projet d’avenant à l’accord Intéressement 2011-2013 de l’Etablissement de Guyancourt-Aubevoye.

Y a-t-il des déclarations ?

M. RAULT (CFDT) : Tout d’abord, la CFDT du Technocentre réfute les propos de l’organisation SUD sur une supposée promesse de prime faite l’année dernière.

Déclaration CFDT La CFDT est signataire de l'accord intéressement local et ne reprendra pas sa signature dans le cadre de ce projet d'avenant.

La CFDT considère toujours cet accord comme un avantage social pour les salariés de l'Etablissement.

Cependant nous tenons à préciser que nous ne sommes pas satisfaits des conditions dans lesquelles la négociation a été menée. La rigidité du planning et le rythme de cette négociation ne nous ont pas permis d'agir de façon satisfaisante pour les salariés. Nous le regrettons.

D’ailleurs, il serait peut-être profitable pour la vie sociale de l'Etablissement que l'on dispose d’un agenda social à un horizon semestriel, au moins, pour les rendez-vous que la Direction souhaite ou doit avoir avec les organisations syndicales. Néanmoins, comme annoncé en préambule, la CFDT émet un avis FAVORABLE au projet d'accord présenté.

M. PACINI : Merci.

M. TAILLEUR (CGT) :Déclaration CGT

Tout d’abord je rappelle que la CGT n’est pas signataire de l’accord central et des accords locaux sur l’intéressement pour des raisons de fonds.

La Direction de Renault a décidé depuis longtemps de réduire, voire de supprimer tous types d’augmentation générale des ____________________________________________________________________________________________

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salaires pour l’ensemble des salariés, APR, ETAM, Ingénieurs et Cadres, pour les remplacer par des primes aléatoires non soumises aux prélèvement sociaux.

Je rappelle aussi que cela participe depuis des années à une partie du déficit des comptes sociaux et des caisses diverses qui font la spécificité du modèle social français.

Je rappelle enfin que les indicateurs qui constituent la base de calcul de cette prime ne sont pas, pour partie, de la responsabilité des salariés mais découlent de la politique de l’entreprise et de l’établissement.

Dans ces conditions et tant que cela restera les élus CGT NE PRENDRONT PAS PART AU VOTE pour ne pas cautionner ce type de rémunération variable.

M. PACINI : Merci.

M. CAYLA (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

Ce projet d’avenant maintient le caractère aléatoire et pérenne des indicateurs tout en répartissant différemment les points affectés.

Par conséquent, la CFE-CGC votera POUR ce projet.

M. PACINI : Merci.

Est-ce que SUD a une déclaration ?

M. DELAINE (SUD) : Inutile, tout a été dit.

M. PACINI : Merci.

Je vous propose de passer au vote sur le projet d’avenant à l’accord Intéressement 2011-2013  de l’Etablissement de Guyancourt-Aubevoye.

Qui vote pour ? 11 voix (7 CFE-CGC, 4 CFDT)Qui vote contre ? 1 voix (SUD)

(La CGT ne prend pas part au vote)

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Monsieur le Secrétaire, il y a une requête par rapport au timing. On est légèrement en avance par rapport à notre pause.

M. LE PRESIDENT : On a 15 minutes d’avance. Je suggère, comme il y a 15 minutes prévues cette après-midi pour aborder deux points que vous avez soulevés, de profiter de ce créneau pour essayer de vous dire où l'on en est sur les deux points que vous avez cités.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Concernant le megazoning…

M. LE PRESIDENT : Le megazoning d’un côté et la partie que vous avez appelée maintenance, pour juste replanter le décor, sachant que comme on l’indique dans les deux thèmes, il y aura de toute manière une présentation ici sur la partie macrozoning Technocentre.

INFORMATIONS DIVERSES : MAINTENANCE DE L’ETABLISSEMENT, MÉGAZONING DE L’ETABLISSEMENT

Je vous rappelle les termes que nous utilisons généralement. Le megazoning concerne les localisations entre les différents sites et le macrozoning, ce sont les grandes orientations dans un site, à quel endroit on met les directions, et quand on descend dans le microzoning c’est l’installation opérationnelle des plateaux.

Où en est-on aujourd’hui ?

Concrètement, comme cela a été précisé tout à l'heure, la Direction Commerciale est repartie au Plessis donc nous avons des places disponibles au Gradient et en parallèle nous avons une réorganisation en cours de toute la partie Ingénierie qui va nécessiter à un moment un certain nombre de mouvements cohérents avec l'organisation, avec la mise en place des équipes. Vous avez entendu parler de la volonté de renforcer les plateaux, aujourd'hui nous ne sommes pas en mesure de vous dire exactement ce que l'on fera mais il est clair qu'à l'origine du Technocentre l'Avancée et la Ruche étaient le cœur du métier de l'Ingénierie, de l'amont jusqu'au projet avec l'ensemble de ses périphériques, et de l'autre côté le Gradient avait plutôt une orientation pour des fonctions qui ne sont pas directement liées à l'Ingénierie mais qui sont plutôt sur l'Après-Vente, c’est le cas de toute la partie Direction de l’Après-Vente associée avec toute la partie DPSI de l'époque qui est en train de changer de nom dans la nouvelle organisation, et la cible reste de plutôt réorienter là-bas l'ensemble des fonctions Fabrications au sens large avec la Supply Chain, sachant que la particularité de la réorganisation de la Direction de l'Ingénierie process restera à l'intérieur de Ruche-Avancée de par sa proximité sur les plateaux et du métier du process de l’Ingénierie process qui doit être associé au projet.

Voilà les grandes orientations. Nous sommes en train de travailler avec les différentes Directions sur la nouvelle organisation pour préciser ce que nous ferons. M. Stéphane Mera.. travaille actuellement sur le sujet chez Bruno Mora.

En parallèle, il est clair qu'à l'époque il y avait eu des travaux faits sur des implantations, des standards, etc. Nous continuons de travailler sur ce sujet pour encadrer nos réflexions d’implantations à travers l’écriture d'une frontière entre un standard et une « politique » opérationnelle de ce que nous voulons faire, qui est construite sur la base de la capitalisation de tous les échanges qu'il a pu y avoir depuis un certain temps, sur lequel on était prêt à faire un plateau projet pilote mais compte tenu des coûts cela semblait totalement irréaliste, en revanche on a gardé les ingrédients de ce sujet-là.

Il n’est pas question d'augmenter le nombre de postes sur le Technocentre, nous ne voulons pas densifier.

Personnellement, je suis très attentif à essayer de traiter un certain nombre de points rouges en termes d'installations, il y a des zones dont on sait qu’elles ne sont pas au niveau.

Nous avons un plan en parallèle pour pouvoir développer des boquettes.

Nous reviendrons vers vous en septembre ou octobre avec tous ces éléments-là en essayant d'encadrer l'ensemble du projet que nous pourrions faire à travers un standard que nous partagerons ensemble et à travers le macrozoning du Technocentre il peut y avoir des adaptations, c'est en cours de discussion.

Deuxième sujet, en 2012 M. Frédéric Goupil de Bouillé a présenté la nouvelle organisation DISG et nous avons fait une information en CCE et en CE sur le lancement d’appels d’offres concernant Vestalia d'une manière générale suite à un constat qui avait été fait à l’époque d'un équilibre qui n’était plus satisfaisant dans l'ensemble des prestations. Comme il avait été dit à l'époque, nous reviendrons vers vous dans des informations/consultations à un moment donné si l’on changeait des choses notables en particulier parce qu'il y a des GIE et que nous devons avoir une réponse complète sur les GIE. A l'instant T, nous ne sommes pas en mesure de vous le présenter puisqu'il y a des travaux en cours qui se finalisent suite à ces retours d’appels d’offres, et il faut qu'on trouve l’équilibre des organisations pour traiter l'ensemble des personnes qui sont dans les GIE, en cohérence avec des cahiers des charges de prestations, etc.

Qu'est-ce qui a été fait jusqu'à maintenant ?

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Une première chose a été de dénoncer une partie de l'accord qui concerne les activités d'espaces verts et les activités d'hygiène et propreté. Une information a été donnée. Ce sont des secteurs où il n'y a pas de GIE. Ce sont des secteurs où l'on sait que le pilotage intermédiaire n'était pas des plus efficace et qu'il pouvait y avoir des leviers pour améliorer globalement la performance. C’est en cours.

Deuxième chose, cela ne concerne pas le Technocentre mais notre Etablissement sous une certaine forme. Pour Aubevoye qui peut avoir ponctuellement des prestations Vestalia il y a eu des décisions concernant des évolutions des appels d'offres de maintenance puisque nous avons la volonté de mutualiser des contrats d'une manière plus liée à des métiers qu'à un contrat local ou multi métiers. Nous sommes en train de travailler sur cet équilibre-là et nous reviendrons vous voir de la même manière avec un dossier complet qui prenne en compte les affaires de traiter l'ensemble des GIE associés. Deuxième chose à regarder par rapport à des appels d'offres qui ont été lancés, des cahiers des charges des prestations et des retours d’appels d’offres et des décisions qui ne sont pas prises aujourd’hui et qui seront prises dans le cadre de GSFA à un moment donné sur le sujet.

Voilà ce dont je voulais vous informer aujourd'hui. Il y a des choses qui avancent.

M. PACINI : Monsieur Tailleurs, vous avez la parole.

M. TAILLEUR (CGT) : Je voudrais rappeler deux choses et j’ai une question plus particulière.

Je l'avais déjà dit me semble-t-il en février dernier, les salariés des sociétés de prestations qui sont aujourd’hui soumises à marché, sont inquiets pour leur avenir et la CGT vous alerte sur le fait que l’on doit prendre en compte cette inquiétude parce qu’ils savent qu'ils sont sur la sellette, vont-ils rester, ne vont-ils pas rester. Même si un accord fait que dans ces sociétés la plupart du temps ils doivent être repris par le nouveau prestataire, il faudra voir à ce moment-là les conditions de reprise pour qu'elles se passent au mieux, y compris par rapport à leur charge de travail et au fonctionnement. Depuis le mois de février et même avant il y a des bruits qui courent.

Nous aimerions, comme pour les salariés Renault quand il s'agissait de la réorganisation, même si aujourd'hui on commence à voir quelques petits éclaircissements sur cette fameuse réorganisation, que les choses soient dites clairement à l'ensemble des salariés pour qu'ils sachent de quoi sera fait leur avenir.

Deuxième remarque, vous avez parlé de GIE, là c'est plus un problème technique qui se pose. En même temps qu'il y a des réorganisations, il y a aussi les effets d’un accord de compétitivité qui permet à des salariés de quitter l'entreprise. J'informe ici qu'il y a des salariés qui sont aujourd'hui personnels Renault GIE et qui étaient gérés par des administratifs pour un certain nombre de choses ; ils ne vont plus avoir d’administratifs, donc ils se demandent comment ils vont être gérés. C’est une question qui est peut-être hors CE mais je pense que c'est important pour eux, ils ont besoin de savoir qui va gérer leur activité professionnelle.

M. LE PRESIDENT : Dans toute évolution d'organisation à un moment donné il faut clarifier les choses. Tant que rien de nouveau n’est annoncé, c’est l’ancien système qui fonctionne. La responsabilité administrative de gestion opérationnelle est confiée à Vestalia qui gère cela au quotidien.

En parallèle, M. Hervé Nuzedi.. est en charge de piloter l'administration du GIE, suite au départ de Luc Durozoi il a repris cette activité-là. Il y a donc une personne Renault qui suit en particulier et qui est intégrée dans toutes les réflexions. Par ailleurs, une RRH, Nathalie Carnoli.., sait répondre individuellement à toutes les questions qui sont posées concernant cette population.

Si on change à un moment donné, on clarifiera qui fait quoi demain, mais jusqu'à maintenant les choses sont claires, deux personnes qui sont dans nos effectifs Renault ont en charge, l’un à 100  % cette activité, l’ensemble des effectifs et du pilotage de cette partie individuelle, appuyé de Nathalie Carnoli.., la RRH.

M. TZWANGUE (SUD) : Concernant les déménagements suite à la réorganisation, je suppose que vous allez tenir compte de la baisse éventuelle des effectifs qui va avoir lieu. Prévisionnellement, on en a déjà discuté notamment la semaine dernière ; même si ce sont les personnes qui décident quand elles veulent, il n'empêche que l'on peut avoir des prévisions sur la baisse des effectifs. Dans ce cadre-là je n'ai pas compris l'histoire des boquettes, j’espère que cela ne va pas être une négociation pour diminuer encore la taille des postes de travail parce que nous ne serions pas très d'accord.

M. LE PRESIDENT : Je ne suis pas « maso », je n'ai pas envie de dépenser de l'énergie où je ne peux pas. Je vous ai donné un message global qui est que la tendance n'est pas d'augmenter le nombre de postes de travail sur le site.

Deuxième point, il y a un certain nombre de postes dans certains endroits qui ne sont pas top niveau.

M. TZWANGUE (SUD) : Tout à fait.

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M. DELAINE (SUD) : Nous sommes d'accord.

M. LE PRESIDENT : Avec l'équipe de Bruno Mora, nous savons qu’il y a des postes dans des zones non éclairées, que certaines zones transfert ne sont pas terribles, etc. Nous voulons plutôt installer des boquettes en priorité dans la Ruche en quantité significative dans ces zones noires et remettre des postes plutôt exposés. Je n’ai pas les chiffres détaillés mais la volonté est plutôt de diminuer un certain nombre de postes à certains endroits, et de créer des business center qui permettent de travailler à des endroits où l'on n'est pas en permanence, ou des boquettes ou des salles de réunion à d'autres endroits.

Je souhaite qu'on partage un standard d'implantations avec d'un côté des exemples concrets de ce que l'on veut faire et qu'on partage aussi quelques points noirs qu'on veut traiter ensemble, de manière à ce que lorsqu'on vient sur un plateau…, et qu’à travers les informations/consultations des CHSCT on soit aussi plus efficace pour faire des choses rapidement quand il y a des attentes, quand des gens ont des résidents sur le terrain, qu’on n’ait pas un système lourd mais plutôt bien encadré en partageant un certain nombre d’orientations rationnelles pour traiter nos affaires.

Quand on voit un certain nombre de plateaux installés depuis un certain temps avec l’avis des CHSCT, avec des modifications qui ont été apportées à un moment donné, l'idée est de dire que si sur ces plateaux on ne change rien il n'y a pas de raison de repasser avec un système lourd, il suffit de respecter des règles du jeu et plutôt d’avoir une validation par une instance qui valide que c’est conforme au standard qu'on aura défini ensemble.

Je suis « ouvert ». Il faut qu'on sache aussi travailler quand il y a des priorités à travailler. Indépendamment de cela, dans la vie série on a été amenés à installer des cloisons dans certaines zones de bruyance, il faut qu'on sache traiter cela aussi.

Et on a aussi à prendre en compte l'affaire de la confidentialité. On a mis de l'argent pour remettre au carré un certain nombre de choses, il faut aussi qu'on ait une discipline collective, il ne faut pas que des gens mettent des extincteurs pour tenir les portes ou des choses comme cela. On a un peu d'éducation collective à avoir.

J’en profite pour dire qu'il faut que collectivement on ait la volonté de respecter les investissements que nous pouvons être amenés à faire. Nous avons équipé 260 boquettes et salles de réunion de matériel, nous avons refait de l'hygiène de câblage, à 80 ou 90 % c’est respecté mais parfois on trouve des salles dans des situations où il y a un manque de respect de ce que l'on a fait. Je compte aussi sur vous pour nous aider à avancer dans ce sens-là.

M. TZWANGUE (SUD) : La deuxième partie portait sur le nettoyage. Il semblerait que la société TFN sera remplacée par la société PEI. Nous espérons, compte tenu que depuis un certain nombre d'années il y a eu une baisse systématique des effectifs de nettoyage et par voie de conséquence souvent une dégradation, que dans le cadre de ce changement on ne va pas continuer à faire baisser le nombre de salariés du nettoyage, en tout cas demander à tellement pressurer les coûts qu’il y ait la continuité d'une dégradation des conditions et de travail du personnel de nettoyage et du personnel Renault qui en subisse aussi les conséquences.

M. DELAINE (SUD) : La dégradation du nettoyage, de la propreté au Technocentre, on la constate tous les jours, mais elle n'est pas due à un manque de performance des entreprises contrairement à ce que vous disiez, elle est due à Renault qui à chaque fois demande compression des coûts, rationalisation, compétitivité, qui oblige les prestataires à diminuer leurs prestations. On le constate dans les réfectoires où la propreté recule, les réfrigérateurs ne sont plus entretenus du tout, ce qui pose un problème d'hygiène important ; je vous invite à traverser quelques réfectoires pour vous en rendre compte. Dans les toilettes, je suis d'accord avec vous, il y a toujours l’incivilité, malheureusement elle existe, mais il y a aussi un manque de moyens. Si vous souhaitez obtenir un bon niveau de performance, il y a un niveau en dessous duquel il ne faut pas descendre, il ne faut donc pas essayer de diminuer la quantité de personnel qui travaille pour cette propreté au Technocentre et il faut que cette prestation soit réalisée dans de bonnes conditions.

M. LE PRESIDENT : Les équipes des Services généraux des différents sites et en particulier ceux du Technocentre ont travaillé sur l'expression des cahiers des charges. Quand vous parlez du nettoyage, je suis arrivé en 2011, en septembre 2011 nous avons augmenté la fréquence, nous avons demandé à augmenter le budget. Par exemple, il y a eu une augmentation de la fréquence des passages, d’une fois par jour on est passé à deux fois par jour, donc on a été capable de remonter le cahier des charges. On s’exprime à travers un cahier des charges de ce que l'on veut en termes de résultat. Il y a des gens dont c’est le métier de dire quels moyens ils mettent en place suivant leur organisation personnelle, les moyens qu'ils donnent à leurs salariés, combien ils mettent de personnes, ce n'est pas nous qui répondons à cela. Après, il est très important qu’il y ait une cohérence avec la fréquence. On a un travail à faire au quotidien pour vérifier que la prestation que nous avons demandée, c’est-à-dire si le cahier des charges est respecté.

Vous avez fait allusion aux réfectoires…

M. DELAINE (SUD) : L’état des réfrigérateurs, notamment les réfrigérateurs ne sont plus nettoyés comme c'était le cas auparavant.

M. LE PRESIDENT : Je ne sais pas qui a décidé de ne pas les nettoyer, ce que je peux vous dire c’est que personnellement régulièrement je fais des visites de terrain et il y a à peu près 6 mois j'ai visité un secteur que je ne connaissais pas parce ____________________________________________________________________________________________

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que je ne connais pas tous les m² du Technocentre, et justement on a visité un réfectoire où il venait d'être mis en place la fréquence de nettoyage des réfrigérateurs.

Ce n’est pas une question de cahier des charges ou de quoi que ce soit, c'est de s’assurer qu’un certain nombre de prestations doivent être faites et respectées.

J'entends les remarques.

Je pense que dans nos gammes de maintenance il faut aussi un peu de souplesse. Il y a des fois des fréquences de passages dans certains bureaux ; nettoyer le bureau, voire le téléphone, on peut se poser la question de savoir si c’est vraiment utile, il faut aussi qu'on sache mettre des moyens renforcés ailleurs. Collectivement on peut faire des choses intéressantes pour que tout le monde s’y retrouve. Quand je vois certains bureaux où il est quasiment impossible pour la personne du nettoyage de passer le moindre coup de chiffon sur quoi que ce soit, cela pose des questions par ailleurs ; si le bureau est lisse, elle en a pour 2 sec à donner un coup de chiffon, en revanche s’il y a des piles de dossiers… On a à travailler ensemble pour faciliter aussi le travail de chacun.

M. PACINI : Monsieur le Secrétaire, je vous propose de faire la pause.

Pause de 9 heures 54 à 10 heures 10.

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POINT SUR L’ACTIVITÉ DE LA DIRECTION DES ACHATSAvec la participation de Mme Béatrice BREVAUT, Directrice des Achats RNPO Europe, et de M. Thomas CUNTZ, General Manager Ressources Humaines Direction des Achats

M. PACINI : Je vous propose d'attaquer un point comme on le fait chaque année sur l'activité des Achats dans le cadre de la présentation des grands métiers de l'Etablissement, et pour ce faire j'ai le plaisir d'accueillir Béatrice Brévaut, Directeur des Achats RNPO, et Thomas Cuntz qui vient d’arriver sur le poste de General Manager Ressources Humaines à la Direction des Achats, à qui je souhaite la bienvenue et toute réussite dans son poste.

Je laisse la parole à Béatrice pour ce point activité.

Mme BREVAUT : Bonjour à toutes et à tous. Je suis très heureuse d'être à nouveau parmi vous, j'étais là il y a un an pratiquement jour pour jour.

Pour ceux qui ne me connaissent pas, je suis Béatrice Brévaut, j’ai en charge la Région Europe ; la Région Europe pour le sourcing n'est pas tout à fait celle qu'on imagine puisque Euromed est dedans. Et depuis le mois d'octobre j'ai pris en charge les activités du GREF (Groupe de Redéploiement des Fournisseurs) qui était piloté précédemment par Pierre Dolsan qui a quitté l'entreprise.

Je suis accompagnée par Thomas Cuntz parce que j’ai pensé que, comme on le faisait avec Dominique Dumoulin pour les précédentes présentations, sur toutes les questions relatives aux ressources humaines il est bien d’avoir un spécialiste. Il faudra simplement l’excuser parce qu’il n’est là que depuis un mois, il n’a pas le même historique que pouvait avoir Dominique mais nous avons préparé ensemble et je pense qu’il saura répondre à l'ensemble de vos questions.

AGENDA

- La situation des Achats en 2013- Renault 2016 – Drive the Change, la stratégie Achats- L’organisation Achats de l’Alliance- Les ressources humaines aux Achats

Sous ces titres-là vous verrez que nous avons des choses un peu nouvelles à vous dire, même si le plan est assez voisin de l’année dernière notamment sur la partie ressources humaines où l’on parlera de la sensibilisation des managers au management de proximité.

Nous avons essayé de traduire les slides mais il reste forcément des acronymes qui sont un peu compliqués, j’essaierai de les donner ; il reste peut-être quelques mots d’anglais qui se sont cachés par ci par là, que j’essaierai de vous traduire au fur et à mesure, mais c’est compliqué de traduire des termes qui sont déjà pour l’ensemble de l’entreprise.

M. PACINI : Rassurez-vous, il y a des personnes qui veillent ici à essayer de faire la bonne traduction en français.

M. PIBOULEAU : Slides !

Mme BREVAUT : Transparents… maintenant ce ne sont plus des transparents. Diapositives, cela vous convient ?

M. TAILLEUR (CGT) : C’est le terme utilisé dans les logiciels.

Mme BREVAUT :

LA SITUATION ACHATS EN 2013

La dimension Achats

Le rôle de la Direction des Achats est stratégique. Ce sont les mêmes graphiques que ceux que nous avons présentés l'année dernière, simplement nous les avons mis à jour pour l'année 2012. Ce sont des milliards d'euros (Md€).

La part des Achats représente plus de 57 % du chiffre d'affaires de la Branche Automobile de Renault et pour une voiture les Achats représentent entre 70 et 80 % du coût des ventes. Les 57 %, c'est un coût d'achat global de 23,6 Md€. Les achats qui sont réalisés par les équipes d'acheteurs en Europe représentent 15,1 Md€ et ceux des équipes à l'international représentent un tiers.

La répartition des masses d'achats est la suivante : - les pièces véhicules dites POE (pièces ouvrées extérieures) représentent 77 % de la masse d’achats, - les hors POE qui regroupent à la fois les produits et services, les achats peinture industrielle et biens

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d’équipement représentent 19 %, - les pièces après-vente représentent 4 %.

Indicateurs de performance Achats (évolution 2013)

C’est un des slides les plus compliqués. Derrière tout cela il y a deux messages :

Il nous a été demandé par M. Tavares d’avoir des indicateurs Achats qui sont exactement reflétés dans ce qui se trouve dans les comptes de l’entreprise, et nous avons été obligés pour ce faire de rajouter un certain nombre de choses et d’en enlever d'autres.

Il nous a été demandé également de coller au TdC (Total delivered Cost), coût de la pièce ou de la voiture rendue là où elle doit être. Par rapport à ce qu’était la mesure de la performance Achats qui était le KPI 8  (Key Performance Indicator) et qui représentait à la fois ce que l’on fait en POE et en hors POE, pour retrouver la contribution des Achats au TdC il ne faut garder la partie POE, donc on rajoute après la performance pour retrouver notre indicateur Achats. Sur l’axe Achats (vertical), vous retrouvez à la dernière ligne la manière dont on mesure la pure performance Achats  : KPI 8 (M€) POE + HPOE de moy. à moy.

Sur l’axe de droite on a la contribution Achats des pièces à laquelle on ajoute ce qui concerne l’Ingénierie, la Fabrication, la Logistique et la Garantie, et l’on arrive en valeur moyenne au TdC en M€.

Voilà la nouveauté de 2013 dans les indicateurs de performance.

Performance économique Achats – fin avril 2013

En première colonne, le résultat à fin avril.En deuxième colonne, l’engagement.En troisième colonne, la cible.

Cette année, nous devons réaliser au titre des POE sur la partie TdC 900  M€ d’économie avec une cible à 1050 M€. A fin avril, nous sommes à 100 M€. Cet objectif est commun à toutes les grandes Directions de l’entreprise (Ingénierie, Achats, Manufacturing, Logistique, Programmes).

En ce qui concerne plus particulièrement les Achats, nous devons contribuer pour 700 M€ en engagement et 770 M€ en cible. A fin avril, nous sommes à 179,2 M€. La contribution des Achats seuls est supérieure à celle de la contribution générale de l'entreprise, essentiellement parce qu'aujourd'hui d'autres Directions ont, pour des raisons qui sont les leurs et qui sont justifiées, des contributions inférieures à ce qu’elles auraient dû faire, il y a aussi des enrichissements de la voiture et aujourd'hui nous avons un challenge extrêmement important puisqu'il faut qu'à partir des 100 M€ que nous avons acquis nous arrivions à gagner ces 900 M€ sur les 8 mois qui restent de l'année.

M. DELAINE (SUD) : Pouvez-vous nous rappeler quelles étaient les demandes pour 2012 ?

Mme BREVAUT : Ce ne sont pas les mêmes indicateurs, c'est pourquoi c’est compliqué pour vous le donner. J’ai commencé par les indicateurs avant de vous donner cela parce qu’on ne mesure pas tout à fait les mêmes choses.

M. DELAINE (SUD) : M. Tavares a tout chamboulé.

Mme BREVAUT : Un point extrêmement important est que le TdC est l'indicateur qu'ont tous nos patrons. M.  Billig, M. Vandenhende, M. Bolloré et M. Klein, les Quatre Mousquetaires (vous en avez peut-être entendu parler), ont tous les quatre le même objectif.

Avant que l’on mette en place cette démarche on pouvait avoir des discussions sur, par exemple, une pièce qu’on voulait rapprocher de l'usine et de ce fait elle coûtait plus cher, les Achats ne voulaient pas, la Logistique voulait,… c'était un peu la bagarre. Aujourd’hui, comme on mesure le prix de cette pièce rendue à l’usine, si c'est plus intéressant on le fait même si cela impacte la performance Achats, si ce n’est pas plus intéressant on ne le fait pas.

Ce qui reste, c’est le KPI 8.

Gains Achats POE en M€ : la performance Achats 2012 est la courbe du haut et la performance que l’on nous demande en 2013 est la courbe du bas. Nous sommes situés entre les deux. Ce n’est pas tout à fait le même contenu. Nous sommes en avance. En revanche, nous essayons de travailler pour avoir dès maintenant la visibilité sur la fin de l'année, ce qui est extrêmement important.

Pilotage Performance POE Commodités/Régions____________________________________________________________________________________________

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Voici un exemple pour vous montrer comment nous manageons le sujet.

5 secteurs d’achats : Mécanique, Pièces électriques et de carrosserie, Châssis & matière, Intérieur véhicule, Peinture. Ils ont des objectifs au niveau du directeur de ces organisations.

Les Régions : Europe, Euromed-Afrique, Eurasie-Russie, Amérique du Sud, Asie-Pacifique. ¨Par exemple, pour l’Europe et Euromed-Afrique j’ai un objectif à réaliser en M€. Ces objectifs sont splités par grandes Directions. Tous les mois nous regardons comment nous sommes situés. Globalement à fin avril on est en vert sur la totalité mais dans l’exemple que j’ai pris on voit que sur la partie Euromed-Afrique on a un souci sur le secteur électrique, donc on va aller regarder quel est le souci et comment on peut aider. Il n'y a plus d'objectif décliné au niveau de chacun, c'est à la maille du directeur, ce qui fait que si un secteur est en difficulté on a une solidarité qui fait que globalement ce qui compte, c'est d'être en bas et on essaie de voir où l’on peut aider. C’est quelque chose de totalement nouveau, l'année dernière l’objectif du directeur était décliné par rapport au SAO, par rapport au SAM,… jusqu'à l'acheteur ; maintenant tout le monde a l'objectif complet et tout le monde travaille pour atteindre cet objectif.

Performance Qualité & Logistique Achats – fin avril 2013

Nous avons gardé pratiquement les mêmes indicateurs à quelques détails près.

Les PPM (parties par million) POE MONDE sont les pièces défectueuses pour un million de pièces. Globalement nous sommes à 15 pour un engagement à 13. Un PPM, c’est une pièce mauvaise sur un million de pièces livrées. Maintenant c’est apprécié sur un an glissant au lieu d’être apprécié sur 6 mois glissants.

La performance logistique : - Taux de service RJ (6 mois) : comment à la journée je me positionne pour recevoir les pièces.- Taux de service ODETTE (6 mois) : comment par tranche horaire je me positionne pour recevoir les pièces.

C’est forcément plus exigeant parce que non seulement il faut que cela arrive la bonne journée mais dans la bonne tranche horaire. Nous ne sommes pas tout à fait à l’engagement.

Contrats de co-innovation : l’engagement est à 15 et la cible à 18.

Ce qui est nouveau, c’est la cotation des fournisseurs en ce qui concerne la Responsabilité Sociale de l’Entreprise qui est aujourd’hui à 66,8 %, donc d’ores et déjà au niveau de l’engagement, avec une cible à 70 %.

Voilà le point sur les Achats en 2013 et là où nous en sommes à fin avril.

RENAULT 2016 – DRIVE THE CHANGE LA STRATEGIE ACHATS

Objectifs quantitatifs

Je rappelle les 3 leviers majeurs pour lesquels la Direction des Achats est un contributeur fort, que nous avons déclinés en objectifs qui sont d’ailleurs dans le DOPA de la Direction des Achats :

Assurer la compétitivité : Travailler la réduction des coûts avec l’ensemble de nos collègues sur la contribution à un objectif de TdC de – 3,5 %.

Assurer le capacitaire pour la croissance : S’assurer qu’on a la bonne localisation dans les Pays sur 3 ans. J’en avais déjà parlé l’année dernière, l’indicateur n’a pas changé.

Assurer l’innovation : En 2012, nous avons fait 19 contrats de co-innovation pour une cible à 18 et en 2013 nous sommes à 6 pour un objectif à 15.

Je rappelle parce que c’est extrêmement important, quand on dit prérequis c’est précisément des prérequis et pas forcément acquis :

- Assurer la Qualité et la Performance Logistique dans le Monde.- Assurer une totale conformité aux directives de responsabilité sociale de l’entreprise.

Je vais maintenant rentrer plus dans le détail du TdC.

ASSURER LA COMPETITIVITE____________________________________________________________________________________________

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Démarche DRIVE TO 5 pour répondre aux ambitions de Renault

Il existe une démarche dans l’entreprise, DRIVE TO 5 : Pour atteindre 5 % de MOP de manière pérenne, il faut atteindre – 3,5 % de réduction sur le TdC de nos véhicules.

Des axes de travail sont définis et toutes les équipes Programme/Achats/Ingénierie/Logistique sont mobilisées sur ces chantiers.

Bien évidemment, cela va mieux en le disant, il n’y a aucun compromis sur la qualité.

Monozukuri travaux multi-métiers sur le TdC

Voici l’exemple d’un Scénic Expression fabriqué à Douai et vendu en France équipé d’un moteur K9K Euro5 et une boîte de vitesses TL4 (budget 2010) : Vous avez le poids de chacune des composantes du TdC. Globalement d’une voiture à l’autre et d’un site à l’autre cela peut changer.

R&D : 6 % Ticket Entrée Ingénierie

Coût des Ventes : 65 % Fournisseurs (pièces achetées) 2 % Logistique, douanes amont17 % Fabrication Renault (VT + amortissement usine) 3 % OS/OF Amont outillages 1 % Ingénierie série (MVS) 2 % Logistique Douane aval 3 % Compléments 1 % Garantie

Le Tdc, c’est la R&D + le Coût des Ventes.

Dès qu’on touche quelque chose, on intervient sur le TdC mais on peut aussi en dégrader d’autres. L’idée est de regarder la globalité.

Principaux chantiers confiés aux équipes Monozukuri

Pour arriver à cela, nous avons identifié 5 chantiers majeurs, ce qui nous permet d’accélérer la réduction et qui sont pilotés à chaque fois par un directeur.

- Réduction de la diversité- Challenge des pièces sur le terrain- Performance industrielle- Travail sur les usines en France et en Espagne- Logistique aval

Pour chacun de ces items, il y a un responsable. C’est Ali Kassaï qui est responsable de la réduction de la diversité et Christian Vandenhende qui est responsable des POE.

La mise en œuvre de ces chantiers se fait collégialement avec des équipes Monozukuri, sous la responsabilité du directeur d’usine et du directeur de programme.

Fonctionnement des équipes transversales

Comité de pilotage (bimensuel) avec les Quatre Mousquetaires :- Thierry Bolloré qui est le pilote- Jean-Michel Billig de l’Ingénierie- Philippe Klein des Programmes- Christian Vandenhende des Achats

Equipe de pilotage (réunion hebdomadaire)- N. Maure qui est le pilote- Achats : Marianne Billot en charge des programmes est pilote sur la fonction Monozukuri- Ingénierie- Directeur Programme Gamme I- Logistique & Supply Chain

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- DCV

Pour vous en montrer l’importance, Christian Vandenhende nous disait l’autre jour qu’il consacrait en moyenne 20  % de son temps à ce fonctionnement de réduction du TdC.

4 vagues pour tous les modèles/usines

C’est basé sur les usines, donc cela démarre des usines.

Il y a une première réunion pour démarrer la démarche, présenter les objectifs et une méthode de travail, puis deux à trois semaines de génération d’idées, puis 3 jours pour décider quelles actions on met en œuvre, et après beaucoup de temps pour la mise en œuvre.

Nous aurons démarré l’ensemble des sites, Tanger la semaine dernière.

Qu’est-ce qui va changer cette année ?

Augmentation des visites terrain avec les fournisseurs :

1. Nous avons fait le 29 janvier à Cléon et le 4 avril à Flins des réunions avec le TOP Management de Renault et les Fournisseurs qui sont venus présenter chacun 10 idées majeures qui, pour eux, ont pour but de réduire le TdC.

2. Nous avons des ateliers de travail dans chaque usine Renault avec la participation active des fournisseurs dans ces chantiers.

3. Nous avons renforcé les Top Management Monozukuri Meetings (T3M) qui sont des revues d’avancement avec le Top Management du fournisseur et le TOP Management de Renault. Ce matin, il y a un T3M qui a lieu chez Faurecia, auquel participe Christian Vandenhende ; c’est la raison pour laquelle il m’a demandé de le remplacer aujourd’hui, Faurecia étant l’un des fournisseurs les plus importants pour Renault.

Journée Top Monozukuri Mécanique du 29 janvier 2913 à Cléon

102 nouvelles actions ont été générées. Cela a permis de générer 5 M€ de gains potentiels en 2013 et 15 M€ en 2014 parce que notamment au niveau de la Mécanique les actions démarrées maintenant ne peuvent pas donner leurs fruits tout de suite parce qu’il y a beaucoup de validations.

Sur la photo, Nicolas Maure qui à l’époque était responsable de la partie Mécanique Achats, Gaspar Gascon qui est le patron de l’Ingénierie Mécanique, Jean-François Bron qui est le Directeur des Fabrications Mécaniques et Mendi Ammad qui est le Directeur de Cléon.

Les principaux fournisseurs de Renault sont venus : Valeo, Borgwarner, Bosch, Schaeffler, Continental, HTT, Ibiden, Johnson Matthey, Faurecia.

Journée Top Monozukuri Véhicules du 4 avril 2013 à Flins

112 nouvelles actions ont été générées. Cela a permis de générer 8 M€ de gain potentiel en 2013 et 33 M€ en 2014.

Sur la photo, Christian Vandenhende, Nadine Leclair, Elodie Maurin et Nicolas Maure qui était là tout au début de ses nouvelles fonctions puisque maintenant il est au Manufacturing.

Les fournisseurs présents étaient : Faurecia, Antolin, Plastic Omnium, Johnson Control, Denso, Saint-Gobain, Valeo Continental, Inergy, Jtekt, NSK, Bosch, Gestamp.

Voilà ce que je voulais vous dire sur la compétitivité, j’ai voulu en parler un peu longuement parce que c’est nouveau par rapport à ce que l’on faisait l’année dernière, donc vous notez une accélération.

ASSURER LE CAPACITAIRE POUR LA CROISSANCE

Plan de localisation de Renault : Synthèse & Activités en cours

La localisation dans les Pays sur 3 ans a augmenté de 15 %. On parle bien d’intégration locale, donc c’est bien dans

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chaque Pays le nombre de pièces qui vient de façon plus importante du Pays dans lequel la voiture est fabriquée.

Vous avez les données 2011 et la visibilité 2013. En 2011, nous avons commencé à décider des choses. En 2012, nous avons amélioré de 10 % (61 % à 71 %) en ligne avec le plan. Pour sécuriser le 76 % de 2013 il faut encore aller chercher 1 % en Russie, en Corée et en Inde, au travers des transferts de gammes de la H79. Nous avons fixé une cible de 80  % d’intégration locale sur 10 Pays modèles dont les volumes de ventes sur leur marché domestique sont forts. Les facteurs de succès pour y arriver en 2015 sont, d’une part, … nous avons des Alliance Commodity Meetings qui sont des réunions Ingénierie Achats qui ont pour but sur une commodité donnée de trouver une stratégie durable qui notamment débouche sur un panel fournisseur. Si l’on veut augmenter l’intégration locale dans les Pays il faut que nous ayons les fournisseurs dans ces Pays et qu’ils puissent fournir les pièces, donc il faut absolument que les Régions donnent leur feed-back à ce sujet. Il faut que nous réduisions la diversité moteurs parce que c’est beaucoup plus compliqué d’intégrer des moteurs. Les deux seuls chiffres, Maroc et Russie, sont hors Mécanique ; tous les autres incluent la Mécanique. Et puis il faut essayer de voir pour améliorer la chaîne d’approvisionnement complet y compris des fournisseurs de rang 2.

Concept du TOP 88 

Il y a une façon de classer les pièces en fonction des m 3 qu’ils représentent parce que ce qui compte dans le transport des pièces en termes de logistique ce n’est pas tant le prix de la pièce que le volume qu’il représente. Des préconisations ont été faites.

En fonction de la typologie de la pièce et en fonction de ce qu’il est pour l’usine, c’est l’endroit où doit se situer la pièce :- Interne/sur site : 0 km - Sur site ou < 10 km - Dans un périmètre de 100 km- < 500 km ou même Pays- Inland LCC/HCC- Overseas LCC

Il faut pour un projet véhicule respecter 80 % des préconisations. C’est pourquoi la localisation est un point important parce que tout cela est lié au respect du TdC. On a un enjeu de – 20 % sur le coût logistique des pièces.

On le fait en projet et même en série on essaie de le regarder. Quand en vie série le fournisseur existe déjà, c’est plus compliqué de vouloir le changer, donc il faut le regarder dans le cadre d’un re-sourcing et à ce moment-là on tient compte du dédit au fournisseur qu’on lui devrait si c’était le cas. Il faut là aussi qu’on regarde l’équation et de toute façon toutes les décisions sont prises dans le cadre du meilleur TdC.

ASSURER L’INNOVATION

Je voudrais partager avec vous des exemples précis de contrats de co-innovation. Ces sujets sont hyper confidentiels parce qu’ils concernent des produits destinés à être montés dans les véhicules dans les années qui viennent. Donc je vous demande de ne pas prendre de notes et de ne pas partager ces informations autour de vous.

…Confidentiel…

Je vais vous donner deux exemples qui maintenant sont dans la rue donc ils n’ont plus le côté confidentiel, mais ils sont partis de ce que je viens de vous montrer.

Siège déhoussable CAPTUR

On peut laver les housses de sièges jusqu’à 5 fois et cela permet de personnaliser la couleur. Le contrat a été signé en 2010 et son SOP (Start of Production / démarrage) a eu lieu en 2013. Cela a donné une contribution produit et process sur les sièges à la fois avec nous et le fournisseur.

Telematic Control Unit pour R Link

Le contrat a été signé en 2011 et vient de démarrer puisque l’on a eu quelques soucis de mise au point. C’est une connectivité en permanence pour le conducteur et ses passagers à moindre coût. C’est le Telematic Control Unit qui est fait par FICOSA, nous avons travaillé avec lui et nous avons mis cela dans nos voitures.

L’un comme l’autre qui sont dans des domaines très différents donnent un avantage compétitif à Renault. D’où la confidentialité pour garder cet avantage compétitif.

Innovation & PME françaises – 2013

Nous essayons d’élargir le panel fournisseurs pour inclure des start-up et des petites entreprises françaises dans le ____________________________________________________________________________________________

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domaine de l’innovation.

La zone est les entreprises du Bassin parisien.

Nous allons notamment organiser un Top Innovation Management Meeting avec MOVEO.

Après un appel à projet, 4 entreprises innovantes ont été présélectionnées et reçues. Nous continuons à discuter pour évaluer leur potentiel et déterminer les coopérations possibles. Il y aura un point d’avancement en septembre 2013 et en fonction on mettra en place un processus de signature de contrat.

Simplement pour vous dire qu’au-delà des grandes entreprises que vous avez vues sur le slide précédent, nous avons aussi une démarche pour les petites entreprises françaises. Je pense que c’est important de le dire.

PREREQUIS- Assurer la Qualité et la Performance Logistique dans le Monde - Assurer la totale conformité aux directives de responsabilité sociale de l’entreprise

Vous avez vu dans la présentation que la qualité était à peu près au rendez-vous, la logistique c’est déjà plus compliqué, en revanche sur la conformité aux directives nous sommes plutôt bons élèves.

Résultats Qualité

Les blocages fournisseurs ne sont pas encore sous contrôle. C’est heureusement ce qui épargne nos clients. On bloque les voitures avec les pièces pour éviter qu’elles aillent chez le client. Le nombre de blocages a augmenté mais surtout le nombre de voitures impliquées par ces blocages. En 2012, 4 fournisseurs sont responsables de 75 % des blocages. Depuis le début de l’année 2013, la courbe diminue mais nous avons encore 94.000 voitures que l’on a dû arrêter pour des raisons de blocage qualité.

Sur les PPM nous sommes à 13, ce n’est pas dramatique.

Développement durable – Principaux résultats 2012

Je vous ai présenté ce slide l’année dernière. En rouge, les améliorations ou les évolutions.

On cote les fournisseurs par notre Direction de la Qualité. 94 % des fournisseurs cotés se trouvent dans les Pays émergents. Nous essayons de regarder systématiquement quel est leur engagement par rapport à ces sujets de développement durable et de responsabilité sociale (travail des enfants,…).

Aucun fournisseur série n’est coté D. Tous les fournisseurs qui appartiennent au TOP 40 sont OK. 416 groupes fournisseurs (98 en 2012) dont 36 sont dans le TOP Renault.

128 fournisseurs ont progressé après un plan d’actions. 74 fournisseurs ne satisfaisant pas aux attentes de Renault ne rentreront pas au panel. 11 fournisseurs qui ont progressé ont pu intégrer le panel.

C’est bien de le dire mais il vaut mieux que ce soit les autres qui le disent pour nous. La démarche RSE nous a permis d’être bien cotés par les agences extra-financières : 1ère place devant BMW et PSA par Oekom Research. Progression de 6 à 7/10 par ECOVADIS, donc la cotation globale ne change pas. 1ère place pour le mangement des fournisseurs par le Dow Jones Sustainability Indexes.

Globalement, nous sommes reconnus comme étant plutôt en avance sur ces sujets. Encore une fois, c’est un prérequis, je ne suis pas en train de dire cocorico ; on le fait, on continue et c’est reconnu.

L’ORGANISATION ACHATS DE L’ALLIANCE

Une organisation au service de la performance

Pour vous rappeler que nous sommes organisés selon les trois axes : Commodités, Projets, Régions, ce que nous avons fait avant que l’entreprise soit réellement organisée de cette façon-là. Tout cela s’interagit de façon importante.

Organisation de tête Direction des Achats Nissan – Renault - RNPO

Cet organigramme n’a pas changé hormis quelques arrivées et donc départs.

Thomas Cuntz remplace Dominique Dumoulin.Nicolas Maure a été remplacé par Hakan Dogu.____________________________________________________________________________________________

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Suwasan a été remplacé par Hasegawasan.

Je voudrais insister sur le fait que la fonction Qualité Achats sera à partir du mois de juin 2013 rattachée à la Direction Qualité et Fonctionnement, à Christian Vandenhende. Aujourd’hui la DQDA comporte cinq services et les collaborateurs vont connaître une modification de leur rattachement hiérarchique, ce qui n’aura pas d’impact sur leurs missions, leurs ressources et leur localisation physique.

Trois services du domaine purement qualité, Animation de la performance, Qualité fournisseurs et Recours fournisseurs resteront rattachés à Eric Willmann, patron de cette entité, et lui-même au lieu d’être rattaché hiérarchiquement à Christian Vandenhende et fonctionnellement au Directeur de la Qualité, sera rattaché hiérarchiquement au Directeur de la Qualité et fonctionnellement à Christian Vandenhende.

Les deux autres services qui sont actuellement rattachés à la DQDA mais qui ne sont pas du domaine qualité  : le service Capacité Fournisseurs qui font les enquêtes capacitaires,… et qui ont pour but de maîtriser et d’anticiper les besoins capacitaires qui est une mission importante de la Direction des Achats parce qu’avant de livrer les pièces il faut s’assurer qu’on a les capacités pour le faire, sera rattaché à Marianne Billot qui est en charge des Programmes Véhicules de la DA. Le service Développement fournisseurs sera rattaché à Véronique Sarlat-Depotte. L’objectif est d’accroître l’efficacité des missions de ces personnes-là qui vont chez les fournisseurs pour essayer de récupérer de la performance. Les missions de ces deux services resteront inchangées et transversales, mécanique et véhicule, comme aujourd’hui.

Evolution d’organisation – Principes directeurs

Je voudrais faire un zoom sur ce que j’avais présenté fin novembre 2012 en Comité de Groupe, en CCE et en CE dans cette même salle sur l’organisation Achats.

Je rappelle quels étaient les principes directeurs de cette réorganisation.

Pour l’organisation Commodités :

- Renforcement des équipes Achats par l’augmentation du nombre moyen d’acheteurs sous la hiérarchie d’un RSPM et la création d’une fonction de Regional Commodity Manager (RCM) sous la responsabilité d’un SAM.

- Regroupement par famille de pièces des achats série et des achats après-vente pour les pièces de rechange issues des pièces série.

- Délégation aux entités Achats locales internationales des commodités à enjeu stratégique mondial limité (périmètre PHF (pièces hors fabrication) et augmentation de la responsabilité des acheteurs corporate en leur confiant des commodités à plus forte valeur ajoutée.

Pour les organisations Commodités et Projets :

- Regroupement par famille de pièces des achats série et des achats projet pour des pièces transverses/modules non spécifiques à un projet. Nous avions dit que ce serait dans le 2nd semestre, nous confirmons que ce sera dans le 2nd semestre.

Je vais passer la parole à Thomas qui va vous dire en termes d’évolution et en termes de conséquences sur les effectifs comment cela s’est passé.

M. CUNTZ : Bonjour. Merci de m’accueillir dans cette instance.

L’objectif des deux diapos suivantes est de vous rendre compte de la réorganisation qui avait été présentée il y a un an sous l’angle RH.

Evolution d’organisation – Principaux résultats

Le premier point était de créer un poste de Regional Commodity Manager (RCM) destiné à piloter la performance Achats d’un périmètre commodité ou fournisseur, et d’assurer un support sur la stratégie et l’animation des réseaux du SAM. Conformément à ce qui avait été présenté alors, 30 postes de RCM ont été créés dans l’organisation dont 20 anciens RSPM qui ont bénéficié d’une mobilité vers ce nouveau poste, 1 collaborateur issu de la DQDA et 9 acheteurs qui figuraient dans les viviers.

Le deuxième point portait sur la concentration des commodités à forte valeur ajoutée. Deux secteurs avaient été identifiés : PHF et Après-Vente.

L’évolution d’organisation a permis à un certain nombre de collaborateurs d’évoluer de compétences sensibles vers des ____________________________________________________________________________________________

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compétences critiques ou stables, que ce soit au sein de la Direction des Achats ou en dehors de la Direction des Achats. 100 % des collaborateurs concernés ont fait l’objet d’une attention particulière que je vais détailler dans la diapo suivante.

Pour le secteur Après-Vente :

23 personnes concernées : 12 mobilités vers POE dont 9 vers POE Véhicule, 2 vers POE Powertrain, 1 vers POE Paint Industrial Logistics (RSPM) 1 mobilité SAM POE Véhicule

1 mobilité RSPM vers F&S 2 départs retraite 4 mobilités hors DA 3 personnes en mobilité fin d’année, en cours de traitement

Pour le secteur PHF :

7 personnes concernées :1 départ en retraite (Mars 2014)1 départ en GPEC DA5 mobilités internes DA dont 1 au POE Véhicule et 4 en interne PI&L.

Dispositif d’accompagnement et de suivi du changement 

Pour réussir cette évolution un dispositif d’accompagnement du changement a été mis en place au sein de la Direction des Achats.

Chaque personne concernée a été reçue individuellement par sa hiérarchie et par les RRH pour les accompagner au mieux dans ces transitions.

C’était aussi de mobiliser une offre de formation adaptée via l’Ecole des Achats qui a permis de mettre en œuvre et d’accompagner un certain nombre de ces changements. On cite ici quelques exemples de parcours de formation qui peuvent être aussi bien orientés vers les outils achat, des concepts (dérive achats) ou vers des techniques (négociation), formations dont ont bénéficié un certain nombre de collaborateurs acheteurs après-vente. De même un certain nombre de nouveaux RCM ont pu bénéficier de formations dans le cadre de l’Ecole des Achats pour un volume d’environ 400 heures, qui portaient sur des éléments d’analyse financière, de stratégie achat et de négociation ; on a créé un kit spécifique pour leur permettre d’être outillés dans la documentation des Comités de Sourcing Alliance dont Béatrice Brévaut parlait tout à l’heure.

Mme BREVAUT : Je vais reprendre la main pour faire un focus sur la France parce que vous l’aviez demandé la fois dernière.

FOCUS FRANCE – Aperçu des approvisionnements des pièces en France

En 2012, la masse des pièces achetées en France par le Groupe Renault représente 5 Md€ (28 % de la masse d’achats monde de Renault) et nous avons dénombré 430 usines majeures qui livrent des pièces à Renault. La compétitivité de nos usines en France est donc très dépendante de celle des pièces fabriquées en France. Dans la continuité du plan de compétitivité de Renault, nous travaillons avec nos fournisseurs sur leur compétitivité, notamment sur leur base France.

FOCUS FRANCE – Evolution d’organisation du GREF

Tout à l’heure je vous ai dit que dans mes fonctions j’avais une évolution d’organisation qui était le Groupe de Redéploiement des Fournisseurs, qui avait été chez Pierre Dolsan et qui maintenant m’est rattaché. La personne qui pilote cette équipe est Bruno Moustacchi.

Au mois d’octobre quand je suis arrivée nous avons mis cette équipe en deux parties différentes : - Une partie plus classique de gestion des risques. Quand un fournisseur est en difficulté, on suit ce fournisseur et

on regarde comment on peut faire pour sécuriser nos approvisionnements. C’est du travail à chaud sur ces fournisseurs.

- Une partie nouvelle, on a désigné pour chacun des secteurs d’achat une personne qui est en support du métier Achat pour aider à voir comment on peut organiser les fournisseurs et faire en sorte qu’ils trouvent la bonne taille, la bonne façon d’être pour devenir compétitifs. Je vais vous donner un exemple.

Nous avons un fournisseur qui est près de Chartres et qui est venu nous voir en nous disant «  si vous ne me donnez pas de business je vais avoir des problèmes ». Nous lui avons dit : regardez s’il n’y a pas des pistes d’amélioration possibles ____________________________________________________________________________________________

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dans l’usine pour rendre l’usine compétitive et nous sommes prêts à regarder les choses différemment si nous voyons qu’un plan permet d’apprécier ce que l’on appelle le point mort. Le fournisseur a fait un énorme travail chez lui, il a essayé de rapatrier un certain nombre d’activités et au final il nous a démontré que nous pouvions lui donner, et de ce fait cela sauve son usine, des pièces d’un nouveau véhicule parce qu’il avait fait tout le travail de regarder comment il pouvait rationnaliser chez lui.

Cela peut marcher, il faut le regarder, ce n’est pas toujours pareil. Vous n’êtes pas sans savoir que PSA n’a pas des volumes extrêmement gros et comme la majorité des fournisseurs français notamment sur les grosses pièces dépendent à la fois de Renault et de Peugeot, quand Peugeot baisse beaucoup, et nous nous avons baissé un peu aussi même si nous sommes assez confiants pour la 2nd partie de l’année mais quand même c’est compliqué, le fournisseur n’a pas d’autre moyen de se retourner et donc demande à Renault ce qu’il peut faire pour lui. On ne peut pas tout seul soutenir toute la filière des fournisseurs, néanmoins je pense qu’il y a des voies et de temps en temps cela passe par un point de travail dans le détail avec ces fournisseurs pour arriver finalement à pouvoir rebondir. Nous sommes en train de faire cela et de demander à chacun de nos fournisseurs de venir nous présenter ce qu’ils mettent en place pour suivre le marché, peut-être y a-t-il d’autres clients, etc.

Mise en place de visites terrain par des Lead Buyer

Nous avons 430 sites qui font plus de 0,5 M€ de masse d’achats.

Nous avons nommé un acheter leader qui est responsable de la connaissance approfondie du site. Le rôle de cet acheteur est d’aller faire une visite chez l’ensemble de ces fournisseurs pour collecter des informations et pouvoir l’aider, si nécessaire, à faire ce qu’il faut comme travail pour sa compétitivité.

Nous le suivons dans le DOPA de la Direction des Achats. A fin avril, 60 visites étaient réalisées. A titre individuel, hier j’ai visité deux fournisseurs dans le Nord de la France, je peux vous dire que les fournisseurs se prennent en main, qu’ils sont en train de travailler, qu’ils sont en train de regarder comment rationnaliser, comment rendre les choses plus productives, et j’ai assez confiance sur le fait que si tout le monde travaille dans le même sens on puisse arriver à avoir des fournisseurs compétitifs en France.

Je repasse la parole à Thomas pour le 4ème volet.

M. CUNTZ : Merci.

LES RESSOURCES HUMAINES AUX ACHATS

Carte de visite du métier Achats

Vous avez la photographie du métier Achats sur le périmètre France en matière de ressources humaines. Les idées majeures à retenir à mon sens sont les suivantes :

C’est une Direction assez jeune puisque la moyenne d’âge est de 41 ans. C’est une Direction dont l’ancienneté moyenne est de 12 ans, ancienneté assez faible qui s’explique probablement par deux phénomènes : d’une part, au cours des dernières années un certain nombre d’embauches externes de jeunes collaborateurs ont pu être réalisées et, d’autre part, il y a eu un certain nombre de mobilités internes avec des collaborateurs qui sont entrés dans le métier Achats. La répartition H/F est 66 %/34 %, donc c’est une Direction qui est plutôt féminisée à l’échelle de l’entreprise et la féminisation se développe et s’accroît lentement (+ 1 % par rapport à l’année dernière) : 30 % d’ETAM et 70 % de Cadres.

Direction des Achats – Une fonction globale

Les Achats à l’échelle internationale représentent plus de 1700 collaborateurs qui sont présents sur 5 Régions :- Régie Asie-Pacifique : Corée du Sud, Inde, Iran- Euromed : Roumanie, Turquie, Maroc- Eurasie : Russie- Amériques : Colombie, Argentine, Brésil- Europe avec singulièrement la France, qui pèse 54 % des effectifs de la fonction globale, pourcentage stable.

Panorama des flux Entrées/Sorties – Effectifs France

J’ai repris ici le tableau qui vous avait été présenté au cours des années précédentes et nous avons pensé avec Béatrice que c’était une bonne façon de montrer l’évolution et de comparer en l’occurrence des éléments comparables.

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Le tableau reprend les éléments de recrutements avec une situation au 30 avril 2013 : 0 recrutement externe.

Le flux de mobilités entre les mobilités entrantes et les mobilités sortantes est à – 12. L’objectif au cours des derniers mois a été de favoriser les mobilités internes à la Direction des Achats, ce qui vous a été présenté notamment dans le cadre des évolutions d’organisation tout à l’heure, et par ailleurs il y a un certain nombre de mobilités en dehors de la Direction des Achats qui ont été réalisées.

Le niveau des démissions est assez limité à – 6. On peut miser sur une stabilité dans l’ensemble du taux de démissions par rapport à 2012 et par rapport à 2010, en tout état de cause on est très loin des volumes qui avaient été enregistrés en 2011.

Le niveau des autres départs est de - 13 dont 7 suspensions GPEC, les autres départs du Groupe étant notamment les départs en retraite.

Nous avons décidé de rouvrir un flux de mobilités entrantes à la Direction des Achats, décision relativement récente. L’objectif est de remettre en place un dispositif spécifique, à l’image de ce qui avait été fait en 2012 et qui avait permis d’accueillir un nombre significatif de collaborateurs au sein de la Direction des Achats via un dispositif d’animation RH, un parcours de formation, un parcours d’intégration. Les profils recherchés sont des profils d’acheteur, ce qui correspond aux compétences critiques. Nous avons identifié une vingtaine de postes ouverts immédiatement à la mobilité entrante à la Direction des Achats, nous pilotons le pourvoi de ces postes au sein d’un comité RH dédié, présidé par Béatrice Brévaut et animé par les RH, l’objectif étant d’être réactifs de façon à être capables de renforcer de façon prioritaire les équipes qui en ont le plus besoin.

M. TZWANGUE (SUD) : Comment expliquez-vous les 60 démissions en 2011 ? C’est énorme.

M. CUNTZ : A l’époque, c’était un effet appel du marché externe, le marché externe à Renault était très dynamique et on sait que les profils d’acheteur sont attractifs pour le marché externe. Aujourd’hui le marché externe est moins dynamique.

Mme BREVAUT : Sachant qu’à l’époque il y avait des embauches, donc il faut le comparer au fait qu’il y avait 77 personnes qui rentraient.

M. TZWANGUE (SUD) : Si vous trouvez 77 personnes pour venir, c’est que c’est attractif, donc on ne comprend pas pourquoi il y en a 60 qui partent.

M. BREVAUT : Il faut savoir que la fonction Achats est très demandée sur le marché, donc les gens sont très contents de venir chez Renault mais si vous interrogez des jeunes qui sont rentrés ils vous disent  : je vais faire un passage de 2 ans pour ma carte de visite et après j’essaierai d’aller ailleurs. Aujourd’hui c’est ce qui se passe sur le marché du travail, je pense que vous le savez.

M. CUNTZ :

Parcours d’intégration des nouveaux arrivants à la DA-RNPO

L’objectif est :

- l’accueil des nouveaux collaborateurs avec un dispositif qui est structuré, qui permet de favoriser leur intégration, leur suivi, on leur remet un livret d’accueil ;

- le suivi d’un parcours d’intégration aux fondamentaux du métier Achats, aux systèmes d’information et à la négociation, parcours systématique qui se fait assez vite après l’arrivée du collaborateur au sein de la Direction des Achats.

Nous avons fait figurer dans le slide suivant un exemple du Livret d’accueil remis à chaque nouvel arrivant, qui permet à chacun de se repérer, avec pour chacun d’entre eux un tuteur, personne dans son environnement proche qui peut l’aider au quotidien sur le métier, et un parrain, personne qui peut lui permettre de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, ses codes, dans le cadre d’une relation informelle.

Je redonne la parole à Béatrice pour le dispositif de reconnaissance.

Mme BREVAUT :

Dispositif de reconnaissance des collaborateurs Achats

Je ne sais pas si on a eu l’occasion de vous le présenter, on a mis en place un peu comme une fusée à trois étages un certain nombre de reconnaissances pour les collaborateurs Achats au titre de ce qui se passe éventuellement d’ailleurs dans d’autres Directions.____________________________________________________________________________________________

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Dans le bas de la pyramide, les BRAVO DA qui concernent la DA France uniquement. Nous souhaitons que soient impliqués dans cette démarche de reconnaissance 20 % des effectifs. Cela se fait tout au long de l’année. C’est sur décision de chacun des directeurs sur proposition de la hiérarchie. Cela existe déjà. C’est un dîner à l’Atelier Renault, ce sont des Essais Véhicule Electrique, ce sont des bons cadeaux.

Ensuite, les EVENEMENTS DA qui concernent la DA France uniquement. C’est la participation à des événements qui ne sont pas seulement DA mais qui sont des événements créés au niveau de l’entreprise et pour lesquels on a la possibilité d’inscrire un certain nombre de collaborateurs DA. Par exemple, on a en ce moment Design & Product Perspective, vous avez la possibilité de voir où sont exposés les véhicules futurs de la gamme Renault, un aspect extrêmement confidentiel, nous avons eu l’opportunité d’inviter un ou deux, selon la taille des Directions, collaborateurs dont nous souhaitions faire savoir que nous étions contents de ce qu’ils faisaient et donc nous avons là la possibilité de les valoriser. Cela peut être des essais véhicules s’il y en a d’organisés à Mortefontaine ou autre, la Communication Achats essaie d’avoir un créneau pour que l’on puisse inviter des collaborateurs. L’année dernière, le Mondial de l’Automobile ; ce n’est pas le ticket de visite pour le Mondial de l’Automobile, c’est une visite guidée de 2 à 3 heures de ce salon de l’auto.

Quelque chose qui va se faire courant juin pour la première fois, les TROPHEE DA, qui concernent la DA Monde pour reconnaître tout ce que font nos collègues. Cela représente moins de 1 % des effectifs. Il y aura des remises de Trophées Managers et de Trophées Collaborateurs, collaborateur pouvant être une personne ou une équipe de moins de 5 personnes qui auraient travaillé sur un sujet donné.

Dispositif de reconnaissance : BRAVO DA POWERTRAIN (6 juillet 2012)

Voici deux exemples de BRAVO DA qui ont été remis par Nicolas Maure à un certain nombre de collaborateurs :

- Il y a eu une crise de pénurie sur une pièce et cette acheteuse a particulièrement géré le sujet de façon efficace, c’est son travail de le faire, ce n’est pas extraordinaire, mais on a voulu reconnaître le fait qu’elle s’était bien dédiée et que cela avait bien marché.

- Un resourcing sur des protecteurs de pompe.

Pour vous montrer que cela peut être des choses très différentes.

SESSIONS D’ECHANGES AVEC LES MANAGERS DE LA DA

Je vais terminer par ce point parce que nous avions eu un certain nombre de remarques d’un certain nombre de personnes, notamment du Conseil des jeunes dont je suis la marraine à la Direction des Achats.

Christian Vandenhende a rencontré l’ensemble des managers de la Direction des Achats par groupes de 30  à 40 personnes (175 personnes) auxquels nous avons participé systématiquement Thomas et moi, qui avaient pour but à la fois de donner dans la sinistrose ambiante un certain nombre d’éléments qui permettent d’avoir confiance dans la stratégie de l’entreprise (vous savez que Clio ça marche bien, que Captur ça marche bien, on a des signes que Sandero ça marche bien, on a plein de choses qui vont bien), en insistant sur les progrès réalisés et en disant en même temps  : d’une part vous avez confiance donc soyez motivés, d’autre part vous avez à manager et à renforcer le management de proximité auprès de vos collaborateurs parce que c’est extrêmement important.

Nous avons fait 5 sessions, les dernières ont eu lieu les 13 et 14 mai, sous la forme d’une présentation par Christian Vandenhende des éléments qui donnent confiance dans le futur et il a rappelé quelques messages sur le management de proximité avec trois points à retenir :

- Le cascading systématique des informations. On s’est rendu compte qu’il y avait des informations qui ne descendaient pas là où elles devaient descendre, c’est-à-dire jusqu’à tout le monde.

- La solidarité et l’efficacité des équipes, donc travailler ensemble. Comme je vous l’ai dit, cette année l’indicateur de performance est pour tout le monde, c’est solidaire.

- La reconnaissance et la valorisation de la performance. C’est ce que je viens de vous présenter en disant  : utilisez bien, vous en tant que managers, tous les leviers que vous avez. Quand vous regardez les 20 % + les 15 % d’opérations particulières, cela veut dire que vous pouvez tous les ans récompenser plus d’un tiers de vos collaborateurs pour reconnaître et valoriser ce qu’ils font.

Je pense que ces sessions ont été appréciées. Nous avons eu beaucoup de questions, nous avons d’ailleurs derrière du travail à faire parce que des questions nous ont été posées et des suggestions nous ont été faites.

Je voulais terminer là-dessus parce que je pense que c’est le nerf de la guerre. Dans des situations un peu difficiles comme on en vit, il faut serrer les rangs et c’est ce que l’on est en train de faire. Je pense que tout le monde est favorable à cela.

J’en ai terminé. Je suis bien évidemment à votre disposition pour des questions.____________________________________________________________________________________________

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M. PACINI : Merci pour ce tour d’horizon assez complet. Merci d’être concis de façon à ce qu’on puisse poser toutes les questions et répondre dans la demi-heure qui suit.

Monsieur Cazadamont, vous avez la parole.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Madame Brévaut, merci pour cette présentation. Nous allons être concis. Trois questions.

La première question concerne le bilan de la réorganisation que vous avez présentée fin 2012, vous avez présenté ce bilan donc cela répond à la question.

La deuxième question concerne les réorganisations annoncées ou à venir : la réorganisation de la Région Europe et la réorganisation de l'Ingénierie. Voyez-vous dans votre Direction des aménagements au fil de l'eau, une évolution progressive pour s'adapter, sachant que les métiers Achats et les métiers Ingénierie sont fortement maillés, ce qui fait l'efficacité ? Que voyez-vous comme organisation en 2013 ou 2014 ?

La troisième question concerne les effectifs et les compétences. Vous avez fait une photo avec recul sur 3 ou 4  ans avec les effectifs mais vous n’avez pas évoqué pas le triennal au niveau la maquette Emploi. Pouvez-vous nous éclairer sur l'aspect métiers critiques et métiers sensibles. Qu'en est-il dans votre Direction ?

Mme BREVAUT : La première question, je considère qu’il y a été répondu donc je ne reviens pas dessus.

Ensuite vous avez parlé des deux réorganisations, à la fois l’Europe et l’IV. L’Europe, je peux en parler un peu plus parce qu’on a eu le temps de voir ce qu’il en était.

L’organisation Europe pour la partie Achats, on fait partie plutôt de la partie chez Stéphan Mueller avec M.  De Los Mozos qui a la partie Manufacturing, Logistique et la partie Purchasing. Cela n’avait pas de sens en Europe de refaire une Direction d’Achats locale comme dans les autres Régions, nous avons donc nommé simplement un représentant, M.  Sally Carle.., précédemment Directeur des Achats en Russie, qui est rattaché hiérarchiquement à M. De Los Mozos et fonctionnement à moi en tant que Responsable de la Région Europe, et qui fait le lien. Toutes les questions qu'on a vues sur le TdC, sur le Monozukuri,… sont gérées normalement aux Achats, et il est là pour s’assurer que dans tout ce qui est fait la stratégie Achat est respectée, on ne peut pas décider de désourcer un fournisseur simplement parce qu'on dit que ce serait bien de le faire, donc c'est à celui de porter ces questions-là, et aussi de nous faire porter la Région Europe en disant : attention, là vous touchez à la Région Europe, vous avez des choses à faire. Globalement, voilà l’impact que cela peut avoir sur la réorganisation, donc c’est finalement assez limité, il y a cette personne-là qui fait le lien.

Sur la deuxième question, je vais vous décevoir, je n’en sais rien, j’ai découvert hier soir par le kit la nouvelle réorganisation, avant je n'avais pas eu du tout d'écho de ce qui se faisait. Prenez mes propos comme quelque chose de personnel car je n'ai pas eu l’occasion de discuter y compris avec la Direction des Achats. On a déjà les trois axes projet-métier-région, qui semblent être quelque chose vu au niveau de l'Ingénierie. Après ce que je peux vous dire de façon immédiate, c’est que j'ai vu qu'on ne parlait plus de DIESE, de DIEC,… et que clairement on avait des meetings qui s’appelaient ou DA DIV ou DA DIESC,… tout cela va forcément changer mais c’est trop tôt pour vous le dire. Donc des impacts peut-être globalement dans ce type d’organisation mais il ne m’est pas possible de vous donner quoi que ce fût aujourd’hui, désolée pour cela.

Sur le triennal, je vais passer la parole à Thomas.

M. CUNTZ : Concernant la projection en matière de compétences, l’évolution de l’organisation en 2012 a finalement permis de traiter un certain nombre de compétences sensibles. On évoquait les périmètres Après-Vente PHF, ce qui a permis aujourd'hui de résoudre cette question-là. Ne restent plus en compétences sensibles à la Direction des Achats que les TSA (Technicien Support Achats), c'est la seule compétence sur laquelle on doit rester en vigilance de ce point de vue là.

Il n'y a pas de nouvelles compétences critiques depuis les derniers échanges qui ont pu avoir lieu sur le sujet. Les postes d'acheteur constituent le cœur de cette compétence critique. Les postes de RSPM (Regional Supplier Performance Manager) sont des compétences devenues stables grâce aux plans d'action qui ont été conduits et à la mise en œuvre du plan de délégation que nous évoquions tout à l’heure. Le poste de RCM, nouveau poste, est une compétence stable également.

Voilà ce que l'on peut dire sur le sujet.

M. PACINI : Monsieur Rault, vous avez la parole.

M. RAULT (CFDT) : Bonjour. On a pu lire dans la presse très récemment qu'un certain nombre de PME se plaignaient de grands donneurs d'ordres qui exigeaient une réduction des coûts supplémentaire par l’effet d’aubaine que pouvait représenter le crédit d’impôt compétitivité et emploi. Pour la CFDT, ce type d'action n'est pas compatible avec les engagements pris dans le cadre de la plateforme automobile réunissant fédérations syndicales et patronat de la ____________________________________________________________________________________________

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Métallurgie pour la sauvegarde du développement de la filière automobile.

Quelle est la position de la Direction des Achats sur ce sujet  ? Des instructions ont-elles été données afin de prévenir que de telles démarches soient engagées auprès de nos fournisseurs basés en France ?

Mme BREVAUT : Je ne vais pas vous dire que ce genre de chose n'existe pas, je n’en ai aucunement connaissance, en tous les cas aucune directive n’est donnée par la Direction des Achats. Nous demandons à nos fournisseurs des réductions de coûts mais pas dans le cadre de ce que vous dites. Je vous ai expliqué la façon dont nous gérions les fournisseurs.

M. RAULT (CFDT) : Je lis Les Echos d’hier.

Mme BREVAUT : Nous n’avons pas donné de directives, si c'est votre question.

M. RAULT (CFDT) : Des directives pour que cela ne se fasse pas.

Mme BREVAUT : Pour l'instant, je ne connais pas bien le sujet donc je vais avoir du mal à vous répondre. Je vous dis que je n'ai pas connaissance dans le détail de ce genre de chose.

M. RAULT (CFDT) : Jean-Michel Billig a développé dans son projet pour la DIQG sa volonté de développer le partenariat à long terme avec les fournisseurs, plus particulièrement avec les entreprises de prestations d’ingénierie. Cette notion de long terme donne au fournisseur une vision lui permettant d’embaucher et d’investir, ce qu’il ne fait pas sans cette visibilité. Cette notion long terme est donc difficile à imaginer tant elle apparaît contradictoire avec la pratique actuelle. En clair, chaque année on profite de chaque renouvellement de contrat pour obtenir un contrat encore moins coûteux.

Comment les Achats pensent-ils pouvoir mettre en œuvre cette idée de partenariat à long terme, qui donne de la visibilité au fournisseur tout en le payant au juste prix ?

Mme BREVAUT : Quand vous dites que c’est complètement contradictoire, je m'inscris en faux.

Je ne sais pas si vous parlez uniquement de ce qui est tertiaire, prestations et autres, ou si vous parlez d'une façon générale. D'une façon générale, aux Achats nous avons une démarche AGP (Alliance Growth Partners) qui sont des discussions avec les fournisseurs, du partenariat pour lequel on leur donne une visibilité sur les véhicules futurs et autres. On ne peut pas changer tous les quatre matins, d'abord on ne pourrait pas le faire.

Une fois qu'on a dit cela, il est important d’avoir la compétitivité. Pour avoir vécu depuis un certain nombre d'années à la Direction des Achats, je peux vous dire que la remise en concurrence est bénéfique mais ce n'est pas le seul levier que nous avons pour faire de la compétitivité. Nous nous inscrivons complètement dans la démarche de Jean-Michel Billig. Il est clair que des fournisseurs peuvent investir s'ils ont une visibilité sur le futur, pour autant il faut qu'ils restent compétitifs et dans le prix de marché. Les deux ne sont pas antinomiques.

M. RAULT (CFDT) : Est-ce que cela peut prendre la forme de contrat pluriannuel. On s’engage avec un fournisseur de prestations d'ingénierie…

Mme BREVAUT : Je ne connais pas dans le détail ce sujet-là mais je peux vous dire que tous les jours je signe des ASC, des choix fournisseurs, notamment dans tout ce qui est services et prestations c'est en général plutôt pour 2  ou 3 ans, et de temps en temps il y a des contrats dont on dit que si l’on a l'assurance d’une compétitivité au bout des 3 ans on pourra les renouveler pour 5 ans.

M. RAULT (CFDT) : Vous avez abordé le sujet rapidement sur la dispense d'activité en évoquant le cas de 7  salariés sur le périmètre de la DA. Quelle est la volumétrie sur l'année, bien que le choix reste au salarié, en gros ne serait-ce que par le critère de l'âge combien de salariés sont potentiellement concernés par la dispense d’activité ?

M. CUNTZ : Il faut être très prudent sur la réponse que l’on peut apporter à cette bonne question. On peut tabler sur ce qui a été fait, et je vous l’ai communiqué. Après, on sait bien qu’on a un potentiel de réalisation, qui va dépendre du volontariat des collaborateurs. Dans les projections que l’on peut faire, on peut peut-être tabler sur le double de dispenses d'activité raisonnablement envisageables d’ici la fin de l’année.

M. PACINI : Monsieur Tailleur, vous avez la parole.

M. TAILLEUR (CGT) : Merci pour votre présentation.

Comme cela a été dit, vous avez répondu par rapport à la réorganisation de l'année dernière. Pourriez-vous donner un avis, le vôtre ou plutôt celui de la Direction sur l'efficience de cette réorganisation telle qu'elle est vécue aujourd'hui ?

J’ai une autre question liée à l'emploi dans votre Direction. J'ai entendu tout à l'heure qu'il y avait à nouveau des ____________________________________________________________________________________________

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mobilités entrantes possibles. On constate dans votre Direction, mais pas que dans votre Direction, qu'aujourd'hui un certain nombre d'activités sont réalisées par des stagiaires ou des apprentis. Est-ce que cela veut dire que ces postes de chargé d’achat tenus aujourd'hui par des stagiaires ou des apprentis vont être remplis à terme par des salariés à temps plein payés normalement pour faire ce travail ? Et est-il envisagé à terme d’embaucher les apprentis qui sont aujourd'hui à la Direction des Achats ?

Ma dernière question a été évoquée tout à l’heure : Quels sont les impacts de la réorganisation de la Direction de l’Ingénierie ? On sait, comme il a été aussi dit tout à l'heure qu'il y aura des impacts à terme. Vous avez évoqué le transfert de la DA à la Direction de la Qualité Achats vers la Direction de la Qualité globalement, cela fait partie déjà de cette réorganisation. Y aura-t-il d'autres impacts, peut-être difficiles à mesurer aujourd'hui ? Nous pensons qu'il y aura des impacts du fait d'une réorganisation en profondeur de la Direction de l’Ingénierie.

Mme BREVAUT : Concernant l’efficience de la réorganisation, sur une organisation de ce type c’est encore trop tôt pour en parler parce qu’il y a des choses que se sont mises en place durant le 1er semestre et donc qui sont tout au début.

Si je prends l’exemple de la création du nouveau poste de RCM, nous avons commencé à mettre en place un certain nombre de personnes uniquement en début d'année, donc ces personnes-là n'ont pas plus de deux à trois mois de recul, sur une fonction de ce type il est très compliqué de dire : c’est bien, on est content,…

Nous avons prévu de réunir un certain nombre de personnes qui ont ces nouvelles fonctions pour voir quel est leur retour, mais il faut qu'on leur laisse un peu de temps pour vivre ce genre de chose.

Pour le reste, nous avons réussi à mettre en place ce que nous voulions mettre en place en temps et en heure avec y compris tous les aspects RH qui étaient à traiter et finalement nous sommes assez contents de voir que cela s’est bien passé parce que nous avions bien évidemment un point d’attention particulier. Dans un an, je pense être capable de vous répondre de façon plus pertinente qu'aujourd'hui où c’est un peu compliqué vu le peu de recul que nous avons.

Concernant les mobilités entrantes, nous confirmons. Je vais passer la parole à Thomas.

M. CUNTZ : Sur le point 2 de votre question sur l'emploi, nous évoquions tout à l’heure la réouverture d'un flux de mobilité entrante, l'objectif est de lier cette décision au tableau que je vous ai présenté avec un certain nombre de flux de mobilités dont le solde est négatif. L’objectif est de positionner les collaborateurs issus de la mobilité entrante sur les postes ainsi libérés.

S'agissant de l’apprentissage, la Direction des Achats s'inscrit dans la politique de l'entreprise sur le sujet. L'un des intérêts de l’apprentissage est de permettre à des jeunes d'acquérir une expérience professionnelle significative. Nous nous inscrivons clairement là-dedans. Le jour où les embauches externes pourront être relancées au niveau du Groupe, je pense que nous nous inscrirons naturellement dans cette politique.

M. TAILLEUR (CGT) : Cela signifie qu'aujourd'hui on n’a pas prévu d’embaucher les apprentis qui sont à la Direction des Achats alors qu'il y a des postes à pourvoir.

M. CUNTZ : Aujourd'hui il n’y a pas d'embauche externe.

Mme BREVAUT : Concernant l'impact de la réorganisation de l’Ingénierie Véhicule, j'ai insisté sur la partie qualité parce que celle-là nous impacte directement et elle oblige à éclater un peu notre Direction de la Qualité Achats. Pour le reste, comme je vous l’ai dit, je l'ai découvert hier, on va forcément en parler et voir si cela a des conséquences, je ne peux pas vous répondre aujourd’hui.

M. PACINI : Monsieur Verdon, vous avez la parole.

M. VERDON (CGT) : Bonjour. Merci pour votre présentation. Mes deux questions concernent la présentation de l’activité de la Direction des Achats.

Comment s’intègrent dans le processus que vous nous avez décrit les usines de nos partenaires ? Je pense à Barcelone et à Lutton où l’on fabrique des véhicules dans des usines qui ne nous appartiennent pas.

Nos dirigeants ont annoncé l’arrivée prochaine de fabrication de véhicules de l'Alliance dans nos usines. Comment ces véhicules impacteront-ils les résultats de ces usines ? Aujourd'hui on fabrique déjà des véhicules partenaires (Citan), ces véhicules peuvent-ils impacter les résultats de ces usines ?

Mme BREVAUT : Je ne peux pas répondre à la première question parce que je n'ai pas de visibilité sur les usines de l'Alliance.

En revanche, sur la partie suivante je peux vous répondre que c'est une véritable aubaine pour nous que d'avoir des ____________________________________________________________________________________________

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véhicules complémentaires comme à Flins ou à Maubeuge. Par exemple, la Citan a redonné du volume à l'usine de Maubeuge et bien évidemment à nos fournisseurs. J'étais hier chez un fournisseur dans le Nord de la France, on voit des calandres Mercedes, cela fait drôle, mais ils disent « c’est pour vous ».

Cela leur donne de l'activité et une bonne vision. Les voitures de Flins, les gens ouvrent des grands yeux pour essayer de se positionner pour le sourcing de ces voitures-là. Cela aura un impact chez nos fournisseurs, je suppose que cela va avoir un impact sur les usines. Posez-la question aux gens des usines. On imagine mal dans une industrie de volumes que cela n’ait pas un impact positif.

M. LE PRESIDENT : Juste une remarque pour avoir été en usine. Vous avez des frais fixes et à partir du moment où vous avez des actifs industriels, que vous partagez des volumes et que vous rentrez des volumes, les deux en bénéficient. Cela permet de tenir le contrat que l’on a pris vis-à-vis d'un Mercedes parce que quand on fait un contrat avec Mercedes on a un contrat avec un prix, avec une marge ; si les volumes baissent la marge en prend un coup et si les volumes augmentent cela fait de la marge en plus pour nous, et de l'autre côté cela fait des avantages sur nos propres véhicules.

M. VERDON (CGT) : On nous a présenté la dernière fois que les critères de qualité de Mercedes étaient beaucoup plus sévères que les nôtres, donc je pense que les critères de performance de l'usine doivent s'en ressentir.

M. LE PRESIDENT : Il ne faut pas lutter entre les exigences qualité et la performance. Il y a toujours un ticket d’entrée à faire à un moment donné parce qu'il faut changer de repères et passer un peu de temps pour comprendre et traiter les problèmes éventuels, mais généralement une fois qu'on a fait cela ça gagne.

A titre personnel j’ai vécu le démarrage de la … qui était Renault/Nissan, quand vous avez un PPM dans l'année, c’est-à-dire un cas dans l’année, je peux vous dire que vos ressources internes sont en train de s’occuper de la prévention et non pas de traiter du curatif avec des tas de déplacements. On travaille avec beaucoup plus de sérénité quand on va dans ce sens.

M. BREVAUT : Si je reprends l’exemple d’hier des calandres puisqu’il y a la même pièce pour Renault, ils nous ont dit : vous avez bénéficié du fait que l’on a été obligé suite aux exigences Mercedes de se reposer un certain nombre de questions. Au début ils ont peut-être dû dépenser un peu mais au global ils sont maintenant sur des PPM à un chiffre, 2 ou 3 PPM, et cela Renault en bénéficie parce que bien évidemment il n'y a pas la pièce Mercedes qui est à 2  et la pièce Renault qui est à x.

Il faut le voir plus comme une opportunité que comme un coût pour nos usines.

M. PACINI : Monsieur Tailleur, vous avez la parole.

M. TAILLEUR (CGT) : J’ai oublié dans mes questions de demander si nous pourrons avoir la présentation rapidement, hors les diapositives confidentielles.

M. PACINI : Je vais la mettre rapidement sur le « i » après avoir enlevé les éléments après validation de Béatrice.

Monsieur Pibouleau, vous avez la parole.

M. PIBOULEAU : Une partie de ce dont je souhaitais parler a déjà été abordée.

Vous avez parlé des métiers sensibles qui restent au sein de la Direction, qui sont les techniciens support achats. Globalement, les salariés suite aux dernières réorganisations regrettent que toute cette partie dite administrative ne soit plus auprès d'eux et par moments cela leur pose des difficultés. Vous connaissez notre position à ce sujet, nous maintenons cette position que les techniciens support achats doivent être au plus près des acheteurs, ce qui facilite grandement le travail de tous et ce qui favoriserait également une partie de l'emploi pour certaines catégories socioprofessionnelles dans l'entreprise.

Concernant les fiches de poste, un certain nombre d'acheteurs regrettent que ne soit pas toujours signalée la catégorie socioprofessionnelle concernée (Cadre, ETAM). C’est un peu compliqué dans une direction comme la vôtre où il y a 70  % de cadres, bien souvent les techniciens se sentent frustrés tout particulièrement sur leur déroulement de carrière. Je pense que vous y êtes attentifs. Plusieurs fois ils font le même travail, donc peut-être faudrait-il voir à améliorer leur déroulement de carrière.

Cela se rapproche du problème de la reconnaissance. Les salariés ne vivent pas que d'amour, d'eau fraîche et de poignées de main, ils veulent aussi une reconnaissance dans leur déroulement de carrière, sur leur fiche de paye et sur leur statut. Il est, certes, intéressant de mettre en valeur des expériences mais il faudrait peut-être aussi mettre en valeur pour le porte-monnaie des salariés, surtout à une époque où il y a très peu de déroulements de carrière, voire pas du tout. Vous allez me dire que c’est le P-DG qui en a décidé ainsi pour l'entreprise. Mais il est tout de même regrettable que lorsqu’on reconnaît que quelqu'un travaille correctement on ne lui donne qu'une poignée de main alors qu'on pourrait éventuellement lui donner une reconnaissance dans son déroulement de carrière et sur son salaire. ____________________________________________________________________________________________

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Mme BREVAUT : Je vais déjà répondre à la dernière question. Nous nous inscrivons complètement dans la politique salariale de l'entreprise, nous n’avons pas au niveau de la Direction des Achats des opportunités de faire différemment. Si vous attendiez cette réponse-là, je vous la donne.

Concernant les métiers sensibles, quand vous dites qu’ils préféreraient avoir les gens près d’eux, peut-être, je n’en sais rien. Globalement nous avons regardé et quand vous dites que c'était mieux avant, je ne suis pas sûre que c'était mieux mieux avant, en tout cas ce n’est pas l’information que nous avons. Il y a une période d'adaptation, ce n'est pas tout à fait pareil, mais beaucoup d’acheteurs reconnaissent que finalement le service est là.

Concernant les fiches de poste, nous n’avons pas de réponse, nous sommes en train de regarder. Tous les postes ne sont pas équivalents et tout le monde ne fait pas toujours le même boulot, et quand vous parlez d’évolution de carrière, nous n’avons pas apporté les données ici mais un certain nombre d’ETAM ont des opportunités pour passer Cadre. Il m'est arrivé de participer à des jurys de passage Cadre et je peux vous dire que ce sont en général des acheteurs qui font un excellent travail et qui donc ont des opportunités. Nous avons pas mal de passages Cadre à la Direction des Achats et beaucoup au niveau acheteur. Quand on dit qu’il y a des postes d'acheteur cela fait une grande catégorie, mais je peux vous dire qu’il y a des commodités, ce ne sont pas des ETAM qui les tiennent parce que ce sont des complexités plus importantes, et puis il y a des postes qui sont réservés aux ETAM. Les choses sont de toute façon assez claires quand même. Sinon, des évolutions il y en a par ce biais-là et on continuera à en faire bien évidemment.

M. PACINI : Monsieur Tzwangue, une dernière question.

M. TZWANGUE (SUD) : Pour les effectifs de la DA Monde j'ai vu 1715 personnes dont 46 % hors Europe. Je voudrais savoir s'il y a une évolution des effectifs et dans quel proportion. Y a-t-il des transferts hors Europe ?

Mme BREVAUT : C’est parce qu’on nous avait demandé cela lors d’une présentation et on vous présente la même.

Le chiffre hors Europe était de 47 % l'année dernière. Dans l'Europe on enlève la France, l'Espagne.

M. TZWANGUE (SUD) : Y a-t-il la Roumanie ?

M. CUNTZ : La Roumanie est attachée à la Région Euromed.

Mme BREVAUT : Europe, c'est la France, l’Espagne, la Slovénie. M. Mueller qui est patron de l’Europe a ces Pays-là, pour les autres c’est Euromed.

M. TZWANGUE (SUD) : Donc il n’y a pas d’évolution.

Mme BREVAUT : Nous avons regardé le chiffre avec Thomas, il y avait 47 % l’année dernière, donc c’est stable.

M. TZWANGUE (SUD) : Une constatation : les enquêtes Technologia avaient montré que la Direction des Achats était l'un des secteurs où beaucoup de personnes étaient en état de stress. J’ai vu que vous avez mis en place un certain nombre de dispositifs pour motiver, mobiliser le personnel ; je rejoins ce qui a été dit par mon collègue de la CGT, cela reste du domaine professionnel ou du domaine -pour être caricatural- serrage de mains, mais en termes de charge de travail ou en termes de rémunération cela n'apparaît pas.

Mme BREVAUT : Je suis d'accord avec vous, c’est du serrage de mains. Il n’empêche que lorsqu’on ne le fait pas les gens le réclament. C'est un peu cela qu’on a voulu faire.

M. TZWANGUE (SUD) : C’est positif. C’est pourquoi j’en ai parlé, j’ai constaté qu'il y avait cette logique-là.

Mme BREVAUT : Je sais bien que l’on peut considérer cela comme insuffisant, mais il faut vraiment le faire parce que c’est important.

Concernant l’enquête Technologia, il n’y a pas eu de nouvelle enquête. Je rappelle simplement qu’à la précédente qui date de 2011, certes, la Direction des Achats n’était pas bien placée mais c’était la Direction qui avait le plus évolué. Nous continuons à évoluer dans le sens positif. Il faudrait une nouvelle enquête pour à nouveau mesurer.

Nos collaborateurs ont eu des formations sur le repérage de personnes en difficulté,… Nous sommes très attentifs à cela nous passons du temps sur le sujet, nous passons du temps avec les équipes, nous essayons de vraiment regarder.

M. LE PRESIDENT : Je voudrais insister parce que c'est un relais managérial fondamental par rapport à tout ce que l’on peut faire dans ce domaine. Notre objectif est de regarder comment on transversalise les bonnes pratiques un peu partout. Les tables rondes organisées par Christian Vandenhende avec les managers me paraissent une des bonnes pratiques qu’il est important de partager à un moment donné mais ce n'est pas la seule. Les systèmes de reconnaissance, ____________________________________________________________________________________________

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c'est quelque chose en plus qu’il faut savoir faire.

Je profite de l'occasion pour dire que lorsqu’on organise les Journées de l'équipe, je n'y crois pas trop quand c’est organisé d’une manière générale et je préfère avoir des Directions qui se prennent en charge et que nous soyons en appui pour aider éventuellement sur des aspects logistiques, mais le faire d’une manière Etablissement unilatérale souvent le rendement n'est pas terrible.

Je travaille pour avoir la cartographie des pratiques managériales de l'ensemble des Directions et regarder comment on peut aider pour développer dans d’autres Directions des bonnes pratiques qui peuvent exister et partager cela. La Journée de l'équipe, cela rejoint l’axe de la cohésion de l’équipe, etc.

Il y a des Directions qui font des choses à ce niveau-là. Il faut prendre le temps, c’est pourquoi je défends souvent les UET comme étant un levier important, parce que si l’on comprend le sens de l'UET cela prend aussi cette dimension en compte fortement dans la vie de l'équipe.

M. BREVAUT : Pour rebondir sur ce que vient de dire François, il y a des DSO (niveau juste en dessous du directeur) qui organisent les Journées de l'équipe mais cela se fait d’une façon individuelle et spontanée parce qu’il faut que cela corresponde aux besoins. Il y a des personnes qui étaient très énervées de parler de la Journée de l’équipe parce que cela ne correspondait pas à ce qu’ils avaient envie de faire, simplement on leur disait « tel jour à telle heure c’est la Journée de l’équipe ». Finalement un certain nombre de choses se font mais elles sont faites par l’équipe, donc elles sont faites comme l’équipe a envie de le faire ; toutes les équipes ne se ressemblent pas et c’est très bien ainsi.

M. PACINI : Un grand merci Béatrice et Thomas pour votre présentation très claire et très fournie. Rendez-vous à l’année prochaine. Vous êtes cependant les bienvenus si vous le souhaitez au sein de l'Etablissement. Bonne continuation !

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INFORMATION ET CONSULTATION DU CE SUR LE PROJET D’ÉVOLUTION DE LA DIRECTION COMMERCIALE GROUPEAvec la participation de M. Thierry MOREAU, Directeur Exécutif de la Direction Commerciale, et M. Thierry PLANTAGENÊT, Directeur de projet/Direction Commerciale.

M. PACINI : J’ai le plaisir d’accueillir M. Moreau, Directeur Exécutif de la Direction Commerciale, et M. Plantagenêt, Directeur du projet qui va vous être présenté maintenant. Messieurs, je vous laisse la parole.

M. MOREAU : Bonjour à toutes et à tous. Nous venons vous parler d'un projet d'évolution de la Direction Commerciale. Nous sommes venus à deux, Thierry Plantagenêt qui est le Directeur de projet et moi-même qui suis le Directeur Exécutif, en gros le Chef de cabinet de M. Jérôme Stoll, Directeur Commercial Groupe de Renault. Ce que nous vous présentons aujourd’hui est conforme à ce qui a été présenté en Commission Economique de CCE en CCE et ce matin même au CE du Siège comme il se doit.

CONTEXTE

Contexte Macro-économique

Notre projet d'évolution d’organisation s'inscrit dans un contexte qui ne vous est pas étranger évidemment entre la croissance à l’international et la résistance que nous avons engagée en Europe, tout cela avec un résultat de marge opérationnelle en 2012 qui était < 0.

Les prévisions d'évolution du marché automobile cette année prévoient une croissance mondiale de 3 % du MTM (6 % en 2012), cela étant ces 3 % cachent une baisse en Europe de 3 à 5 % et une croissance à l'international de 3 à 7 %, qui varie selon les différentes Régions.

Dans ce contexte, en Europe nous sommes dans une période où nous comptons en 2013 mettre fin à l'érosion des parts de marché qui ont été de l'ordre de 3 pt depuis 2002 ; en 10 ans Renault a perdu 3 pt de pénétration et 2013 doit marquer un point d'arrêt de cette baisse de pénétration.

Voilà pour le contexte macro-économique que vous connaissez, donc je ne vais pas passer trop de temps là-dessus.

Pistes de progrès au sein de la DC (étude préalable)

Dans ce contexte, nous avons défini un certain nombre de pistes de progrès dans notre Direction Commerciale.

Nous avons d'abord commencé par mener une étude préalable en interne à la Direction Commerciale et dans les Régions pour estimer la qualité de ce que nous donnions aux Régions et aux Pays en termes de livrables  : est-ce qu’on donnait une bonne politique de prix à appliquer, est-ce qu’on donnait une bonne publicité, est-ce qu’on donnait des bonnes gammes de produits, des bonnes gammes de services, est-ce qu’on donnait des bonnes méthodes de réparation, est-ce qu’on donnait des bonnes méthodes commerciales pour former les vendeurs,… puisque ce sont tous les livrables de la Direction Commerciale. Une première étape a donc été de voir ce que nos clients internes pensaient de ce que leur livrait la Direction Commerciale pour voir ce que nous devions améliorer.

Nous avons regardé comment étaient organisées, d’une part, les directions commerciales chez certains de nos concurrents (BMW, Volkswagen, Nissan) et, d’autre part, des directions commerciales modernes qui avaient connu des mutations (SNCF, SFR) pour voir comment aujourd'hui on traitait les clients dans ces organisations. Qu’avons-nous vu quand nous avons analysé ce que nous disaient nos clients internes et qu’avons-nous observé sur le marché des autres entreprises ?

- Nous avons vu qu’il était très important d’avoir une stratégie commerciale, de la définir et de s’y tenir. - Nous avons vu que nous devions avoir une organisation centrale au Commerce qui s’adapte bien à la nouvelle

donne de régionalisation de l'entreprise parce que c'est un mouvement lourd que vous avez certainement déjà eu à voir dans cette instance au moment de la régionalisation.

- Parallèlement à cette régionalisation, il y a une internationalisation de notre activité et en particulier de nos ventes qui est de plus en plus grande (53 % des ventes l’an dernier hors d’Europe), ce qui signifie que nous avons besoin d'avoir une expertise sur les marchés sur les comportements des clients beaucoup plus grande que dans les années passées, il faut que nous nous spécialisions, que nous développions notre expertise sur ces marchés internationaux.

- Point très important, nous avons un réel besoin de meilleure prise en compte des divers parcours clients  ; les technologies et l'environnement changent et le client a un comportement différent. On ne peut plus considérer qu'on fait du commerce comme on en faisait il y a encore dix ans, les choses ont énormément changé et Thierry Plantagenêt vous en parlera davantage.

- Point important quand on se trouve dans un établissement comme celui du Technocentre, nous nous rendons

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compte que, portant la voix du client, la Direction Commerciale doit réussir à mieux porter cette voix du client vis-à-vis de l'amont de l'entreprise, vis-à-vis de la Direction du Produit, des Avant-Projets, de l’Ingénierie et même de la Recherche, donc d’être beaucoup plus en prise avec l'amont pour bien représenter la voix du client de sorte que nous ayons demain des produits et des services correspondant bien aux attentes de nos clientèles.

Voilà les différents input en termes d'environnement et d'analyse que nous avons pu mener à la Direction Commerciale.

Organisation actuelle

Nous avons une organisation aujourd’hui qui ne vous est sans doute pas très familière au Technocentre, donc je vais passer un peu plus de temps que je l'ai fait avec vos collègues du Siège pour expliquer comment fonctionne la Direction Commerciale.

La Direction Marketing Monde s’occupe du marketing produit, du prix et de la publicité.

La Direction du Pilotage de la Performance des Ventes a deux activités majeures qui sont liées :

- Une activité très importante parce qu’elle est opérationnelle, cyclique, elle revient tous les mois, c’est de prévoir les ventes, exprimer la demande des fabrications du Commerce vis-à-vis des usines pour que les usines fabriquent des voitures et ensuite faire acheminer les voitures au réseau pour les vendre, ce que l’on appelle la Distribution. Il ne sert à rien d’avoir un bon produit, une bonne publicité et un bon prix si on n’a pas les voitures à vendre.

- Une autre activité est d’animer les Régions et les Pays sur leur performance commerciale pour avoir la meilleure performance possible.

La Division Entreprises a pour mission de vendre des voitures aux Grands comptes quand ils achètent des voitures dans plusieurs Pays. Ce n’est pas la Direction Commerciale France qui peut vendre des voitures à Danone quand Danone veut acheter des voitures pour dix Pays, donc nous avons une entité qui vend de façon internationale des voitures. De même, pour discuter pour vendre des voitures à Hertz ou Avis, à des loueurs courte durée qui sont des marchés mondiaux, cela se négocie en central.

La Direction du Développement des Réseaux s’occupe de tout ce qui concerne la distribution au sens physique du terme. Comment on exploite un réseau, comment on construit un garage, selon quels standards, quels métiers met-on dedans, comment forme-t-on les gens, comment anime-t-on les gens dans ce réseau, comment mesure-t-on la qualité. Elle s’occupe des concessionnaires, des succursales pour dire comment cela doit marcher depuis le permis de construire jusqu’à son exploitation.

La Direction de l’Après-Vente : il y a deux parties de la Direction de l’Après-Vente que nous n’avons pas traitées dans le cadre de notre réorganisation, qui sont les plus gros morceaux de la Direction de l’Après-Vente  : l’Ingénierie Après-Vente (IDAV) qui est au Technocentre et la Direction Logistique Pièces et Accessoires (DLPA). Il y a l’animation du business pour vendre les pièces et les accessoires, s’appuyant sur une ingénierie forte et sur une logistique forte.

Voilà en gros ce qu’est la Direction Commerciale aujourd’hui. Je ne parle pas de Renault Retail Group (RRG) qui est notre filiale qui fait la Distribution, les succursales essentiellement en France et en Europe, qui est une entité indépendante et qui n’est pas dans le scope. Je ne parle pas de la Division Véhicules Utilitaires (DVU) qui n’était pas non plus dans le scope de notre étude, ni de la petite direction qui est à ma charge qui est aussi indépendante de cette réorganisation.

ENJEUX

Enjeux majeurs de la Direction Commerciale

Depuis 2006, deux mouvements se sont conjugués. Un premier mouvement qui a été le renforcement de l’internationalisation (53 % des ventes se réalisent hors d’Europe) et parallèlement à cette internationalisation on a régionalisé l'entreprise avec la création des Régions et plus spécifiquement la création de la Région Europe (passée en CCE en février dernier) qui a été un événement majeur puisqu'on a séparé la Direction Europe de la Direction Commerciale alors qu'elles étaient jusqu'à présent très imbriquées l’une dans l'autre.

Ces deux mouvements d’internationalisation et de régionalisation s’inscrivent dans les ambitions commerciales du Plan Renault 2016 Drive The Change. Nous avons un objectif de ventes, c’est-à-dire une croissance des volumes du Groupe à l’horizon 2016 qui doit passer d'une part par la défense offensive de nos parts de marché en Europe et d’autre part en croissant à l’international.

La rentabilité : avec ces volumes de ventes on doit avoir une croissance rentable avec le fameux Free Cash Flow pérenne et 5% de MOP, tout cela avec une augmentation notre chiffre d’affaires et en diminuant nos coûts de distribution.

Nous autres les commerçants dans ce plan nous avons deux leviers plus particulièrement qui concernent l’excellence de ____________________________________________________________________________________________

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la relation client et l’image des marques. Ces deux leviers doivent faire partie de nos priorités parce que si l’on veut réorganiser la Direction Commerciale on doit se dire : qu’est-ce qu’on met en place pour bien permettre à l’entreprise d’atteindre son plan en particulier sur les leviers qui sont à notre charge : la qualité, l’excellence dans la relation client et l’image.

Principes directeurs de l’évolution de l’organisation

Quand nous avons travaillé sur ce projet de réorganisation, nous nous sommes donné quelques principes directeurs.

Plus stratège : Il faut que nous ayons une direction qui soit plus stratège, qui éclaire l’avenir. Quand on dit qu’on a des Régions qui doivent exécuter une stratégie, cela veut dire qu’il y a des gens en amont qui ont défini cette stratégie, donc on doit être beaucoup plus centrés qu’on ne l’était auparavant sur la stratégie. Eclairer l’avenir, imaginer les sources de revenu de demain, quels sont nos futurs marchés en produits, en services, en clientèle.

Plus experte : Quand on dit que les Régions doivent réaliser les objectifs, il faut bien avoir fixé ces objectifs. Pour fixer des objectifs il faut être expert, sinon on donne de mauvais objectifs, soit trop faciles, soit inatteignables. Pour bien aider les Régions à atteindre leurs objectifs il faut être expert. La notion d’expertise va être très importante dans la constitution de notre nouvelle direction.

En charge de l’image : Nous devons développer l’image de nos marques pour avoir des marques plus fortes qui permettent de mieux transmettre la valeur, la valeur dans le produit (on ne vend pas du discount).

Plus orientée client : en mettant le client au cœur de notre organisation. Cela fait une bonne dizaine d’années que nous avons travaillé sur prendre le client plus au sérieux et le mettre au cœur de l’organisation, il y avait même une Direction Client qui n’a pas duré très longtemps. Il y a eu un plan d’accélération de la satisfaction client. Il y a eu un plan PER4 (Plan Excellence Renault) dont Thierry Plantagenêt avait été Chef de projet. Depuis 2010/2011, il y a un plan C@RE (Customer Approved Renault Experience) avec l’idée de bien remettre le client au cœur pour bien comprendre son parcours et le satisfaire. Aujourd’hui, nous avons l’opportunité en nous organisant de passer du projet à l’organisation pour bien mettre notre client au cœur de nos préoccupations.

Voilà pour les enjeux, voilà pour les intentions qui étaient les nôtres pour notre travail de prospective sur ce que devait être la Direction Commerciale.

Je passe maintenant la parole à Thierry Plantagenêt pour vous dire ce que nous avons fait et que nous vous proposons de découvrir maintenant pour améliorer tout cela.

M. PLANTAGENÊT : Merci Thierry. Bonjour à toutes et à tous.

PROJET

Organisation future

C’est la slide la plus importante puisque c’est celle qui résume l’organigramme cible que nous voulons mettre en place.

Pour répondre au cahier des charges que vient de fixer Thierry Moreau, l’évolution que nous comptons faire est la suivante :

Nous allons créer deux directions :

- La Direction de la Stratégie va éclairer l’avenir du Commerce en vente, en après-vente, en services, et va être l'interlocutrice dédiée de la Direction du Plan.

- La Direction Client partira de la Direction des Développements Réseaux qui aujourd'hui traitait le client et qui va intégrer tous les canaux de vente.

Nous allons recentrer deux directions :

- La Direction du Marketing se recentre sur le produit et surtout sur les marques.- La Direction de l’Après-Vente se recentre exclusivement sur le business, le business de la pièce et le business

des services.

Nous allons renforcer deux directions :

- La Direction des Ventes en lui donnant la gestion et l'animation des réseaux et la gestion des importateurs.- La Direction Entreprises en lui confiant la gestion de la valeur résiduelle.

Voilà en synthèse ce que nous comptons faire sur cette nouvelle Direction Commerciale.____________________________________________________________________________________________

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Maintenant je vais rentrer dans le détail des différentes Directions, notamment les Directions que nous avons créées.

Direction de la Stratégie

La mission de la Direction de la Stratégie est d'éclairer l'entreprise sur les ventes futures, sur l’après-vente et les services. C’est la direction qui va être la one voice, celle qui va porter la voix sur les sujets stratégiques qui impactent la Direction Commerciale au sein de la Direction du Plan mais aussi d'autres structures de l'entreprise.

Elle va être aussi là pour développer le Plan Stratégique de la Direction Commerciale à l’horizon 2018-2020.

Elle va animer un réseau d’experts, des expert leaders.

Elle va définir et faire de la veille, du benchmark. Aujourd’hui, nous avons peu de structures qui analysent ce que fait SFR, AXA, Hyundai. Il faut suivre tous les acteurs, qu’ils soient dans le secteur automobile ou hors secteur automobile, pour voir comment évolue la distribution.

Il s’agit d’une structure qui reprend l'équipe de la Stratégie Après-Vente aujourd'hui existante et qui va se renforcer pour traiter tous les sujets stratégiques après-vente mais aussi vente et services.

La Direction de la Stratégie est une structure de 7 personnes.

Direction Client

Je pense que beaucoup d’entre vous ont un iPhone ou un smartphone ou une tablette, et force est de constater que maintenant 95 % des personnes avant de se rendre dans une boutique consultent sa tablette, consultent le web, va voir les avis sociaux sur les produits qu’elles comptent acheter, et cela désormais il faut le prendre en compte. On ne peut plus traiter le client que par le contact avec les boutiques, dans les showrooms ou dans les ateliers, il faut prendre en compte le client dès le début de son expérience client, c’est-à-dire dès qu'il commence à rentrer dans une tablette, sur un espace web ou sur son smartphone, son iPhone pour se renseigner sur le produit ou sur le service.

La volonté que nous avons à travers cette Direction Client est d’intégrer les trois canaux de vente aujourd'hui repérés dans le business de l'automobile :

- le business du web, ce que l’on appelle l’entité Digitale,- les réseaux, les boutiques, nos showrooms, nos ateliers dans le monde entier,- les call center.

Ce sont les trois canaux de vente qui sont consultés par les clients avant de se rendre physiquement dans une boutique.

Nous avons une structure qui va s’occuper des Données Clients. Beaucoup de données circulent, qui viennent de la voiture mais aussi du client, qui viennent de RCI, il va falloir qu’on les mette dans une grande boîte et qu’il en sorte des éléments tangibles exploitables pour le business. Aujourd’hui on a souvent le …, on n’a pas assez le RIB et on n’a pas assez la carte d’identité du client ni la carte bancaire ; il faut aller jusqu’au bout, comme le font la plupart de nos opérateurs. Quand vous allez acheter un produit chez Amazone, vous donnez votre carte bancaire parce qu’à un moment ils vous fidélisent et ils facilitent votre expérience d’achat. Il faut que l’on arrive à avoir au moins le numéro de téléphone du client, l’e-mail du client et aussi bien sûr ses comptes pour aller faciliter la gestion du client.

Nous avons aussi créé 3 Directeurs Clientèle qui sont : le particulier, le professionnel et l’occasion. Ces clientèles-là sont la segmentation de Renault. On ferait une erreur de croire que ces gens-là veulent vivre la même expérience, c’est archi faux, ce n’est pas du tout la même expérience qu’ils vont vivre chez nous et du coup pas le même parcours client qu'ils vont vivre chez nous.

Renault Academy est là aussi pour alimenter tous ces canaux de vente de manière à ce que tous les gens qui sont face au client parlent « à la Renault », avec la culture Renault.

Direction Marketing Monde

Nous renforçons le Marketing sur les marques. Son objectif est de transférer la valeur. Aujourd’hui si l’on considère que l’environnement est une valeur de Renault, il faut clairement qu'elles aillent jusqu'au bout et que tous les arguments qu'on donne aux vendeurs, tous les sites web qui parlent de la marque utilisent le mot « environnement », que ce soit un argument de vente. On renforce les marques mais le Marketing sera toujours présent pour donner sa voix autour du produit.

Direction Après-Vente

Nous recentrons l’Après-Vente sur le business. La structure aujourd’hui qui était le SRC vient rejoindre la Direction ____________________________________________________________________________________________

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Client puisque cela devient un canal de vente. On recentre cette Direction Après-Vente autour du business des pièces et des services.

Direction Ventes

Direction Entreprises

Il faut renforcer le rôle que l’on a dans la gestion des valeurs résiduelles. Un véhicule que vous achetez aujourd’hui, dans deux ou trois ans aura une certaine valeur, il faut optimiser cette valeur-là, c’est un travail à faire sur plusieurs dimensions, et c'est un rôle très fin qu’il faut faire au sein de la Direction Valeur Résiduelle qui vient se rajouter au rôle de la Direction Entreprises.

Voilà en substance, direction par direction, ce que nous voulons mettre en place au sein de cette nouvelle Direction Commerciale.

M. MOREAU :

VOLET SOCIAL

Les effectifs actuels

Les effectifs actuels de la Direction Commerciale qui sont concernés par ce projet de réorganisation sont de 561 personnes. La Direction Commerciale au total comporte 2700 personnes y compris l’IDAV et la DLPA.

Cadre ETAM Ouvrier Total généralDIRECTION EXECUTIVE 6 6DIRECTION APRES-VENTES 114 21 135DIRECTION DC 3 1 4DIRECTION DEVELOPPEMENT DES RESEAUX 68 24 92DIRECTION DU MARKETING MONDE 170 40 1 211DIRECTION MUST 4 2 6DIRECTION PILOTAGE PERFORMANCE VENTES 45 39 84DIVISION ENTREPRISES 21 2 23Total général 431 129 1 561

L’ouvrier qui travaille à la Direction Commerciale est au Service Patrimoine à Flins où il s’occupe de notre patrimoine des vieilles voitures.

Répartition des effectifs dans l’organisation cible

Cadre ETAM Ouvrier Total généralDIRECTION EXECUTIVE 6 6DIRECTION APRES-VENTE 85 14 99DIRECTION CLIENT 118 36 154DIRECTION DC 3 1 4DIRECTION DES VENTES 49 39 88DIRECTION MARKETING 127 37 1 165DIRECTION STRATEGIE DC 9 9DIVISION ENTREPRISES 21 2 23

Total général 418 129 1 548

REGION 17 1 18

Nous passons de 561 à 548. Ce n’est pas une réduction d’effectifs, nous avons parlé tout à l’heure du mouvement de régionalisation puisqu’en créant les Régions nous transférons des activités qui étaient faites en central vers les Régions :

- Nous avons déjà transféré 31 personnes à la Direction Commerciale Europe.- 18 personnes doivent être transférées vers les Directions commerciales des autres Régions (Euromed, Asie-

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Pacifique, Amériques, Eurasie). Les postes de ces 18 personnes ne sont pas supprimés mais au lieu d’exercer en corporate, elles vont exercer en Région ; par exemple, avant on faisait les prix au Marketing central et maintenant on fait les prix dans les Régions, c’est déjà le cas pour la France et l’Europe, et ce sera le cas dans les autres Régions. Ces 18 personnes feront toujours le même métier au Plessis-Robinson.

- 5 personnes vont rejoindre la Direction Commerciale, ce sont des personnes qui sont à la Direction de la Marque et qui sont rattachées directement à Carlos Tavares, situées pour 3  d’entre elles à l’Avancée. Ces personnes seront intégrées à la Direction du Marketing pour renforcer cette dimension au niveau commercial.

Tout cela se fait à iso effectif : 561 (effectifs de départ) – 18 (qui passent en Région) + 5 (Marque) = 548 personnes.

M. PLANTAGENÊT :

Synthèse de l’évolution des effectifs au sein de la Direction Commerciale

A gauche du tableau, les anciennes directions de la Direction Commerciale.En haut du tableau, les nouvelles directions de la Direction Commerciale.Nous voulions vous illustrer l’impact que cela a sur les équipes.

Les grands mouvements sont les bulles que vous voyez apparaître. Retenez que dans ce projet 59 collaborateurs seront amenés à changer de direction de rattachement, soit 2 % de l’effectif total.

Par exemple, 2 personnes vont quitter la Direction Développement des Réseaux pour rejoindre la Direction des Ventes, et 2 personnes vont quitter cette Direction pour rejoindre la Direction Stratégie DC.

Un nombre de managers stable (92/91)

Il y a aujourd’hui 91 managers au sein de la Direction Commerciale et dans notre projet il y en aura 92.

Nous passons de 24 managers N-3 à 29 tout simplement parce qu’au sein de la Direction du Marketing une personne chapeautait les directeurs de gamme commerciaux et dans notre projet nous considérons qu’il faut remonter d'un cran les directeurs de gamme commerciaux pour que les « 3 Mousquetaires » (Commercial, Produit, Programme) soient au même niveau, et du coup il y a des personnes qui montent d'un cran.

M. MOREAU :

Impact sur les compétences

Toutes les évolutions que nous avons évoquées aujourd'hui sont cohérentes avec les réflexions que nous avons menées dans le cadre de la gestion dynamique des compétences et qui sont mises en œuvre depuis quelques années. J'ai moi-même eu par deux fois l’occasion d’intervenir sur l'évolution des compétences commerciales dans des instances auxquelles vous avez dû participer, l’Observatoire des métiers en particulier.

Ces réflexions mettent en avant le besoin de renforcer les compétences en termes de digital, c’est donc un nouveau marketing que nous devons mettre en œuvre, il faut que nous formions nos équipes pour se mettre à jour sur ces connaissances-là.

Il faut que nous développions beaucoup notre expertise sur la connaissance des marchés non européens. Quand on fait 53 % des ventes hors d’Europe et qu'une part de notre croissance va se dérouler dans des marchés dont parfois nous ne connaissons rien, il est clair que nous avons beaucoup à travailler et à former nos équipes pour qu’elles apprennent à apprendre et qu’elles arrivent à acquérir la connaissance.

Un des moyens important que nous allons mettre en œuvre est la mise en œuvre de la démarche expertise. Jusqu'à présent à la Direction Commerciale nous n'avions désigné qu’un seul Expert Leader dans le domaine des ventes aux entreprises, cette démarche est bien connue dans le monde ici à l'amont au Technocentre avec l’accompagnement managérial de M. Deleplace qui dirige la filière Expertise. Nous allons le déployer à la Direction Commerciale sur une période d'environ deux ans pour bien détecter les personnes, les former et les mettre en position d’occuper des postes d'expert.

Tout cela s’inscrit dans la perspective de gestion dynamique des compétences.

Implantations : 50 mouvements envisagés

Les implantations feront l'objet de consultations spécifiques des instances comme il se doit en termes de CE et de CHSCT mais nous vous donnons là un premier éclairage.____________________________________________________________________________________________

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Renault Guyancourt Renault Siege Total généralD. G. DELEGUEE AUX OPERATIONS 2 3 5DIRECTION EXECUTIVE 6 6DIRECTION APRES-VENTES 132 3 135DIRECTION DC 4 4DIRECTION DEVELOPPEMENT DES RESEAUX 92 92DIRECTION DU MARKETING MONDE 211 211DIRECTION MUST 6 6DIRECTION PILOTAGE PERFORMANCE VENTES 62 22 84DIVISION ENTREPRISES 23 23Total général 196 370 566

Renault Guyancourt Renault Siege Total généralDIRECTION EXECUTIVE 6 6DIRECTION APRES-VENTE 81 18 99DIRECTION CLIENT 154 154DIRECTION DC 4 4DIRECTION DES VENTES 63 25 88DIRECTION MARKETING 165 165DIRECTION STRATEGIE DC 2 7 9DIVISION ENTREPRISES 23 23Total général 146 402 548

59 personnes changent de hiérarchie et 50 personnes vont être amenées à se déplacer et à changer d'établissement : il s'agit essentiellement de l'équipe Garantie et SRC, dirigée par M. Themis que vous connaissez sans doute puisqu’il est au CHSCT du Gradient. Ces 50 personnes rejoindront la Direction Commerciale au Plessis-Robinson. 2 personnes vont venir de la Direction des Marques vers le Plessis-Robinson, ce qui s'équilibre avec 3 personnes qui vont venir à la Direction de Programme Véhicule Electrique, la partie commerciale du programme Véhicule.

Ce que nous avons particulièrement à retenir au Technocentre, c'est qu'au niveau du Gradient l'Après-Vente va partir pour le secteur Garantie SRC, en revanche la Direction Après-Vente reste au Technocentre avec l’IDAV et son marketing, l'essentiel de sa partie commerciale, parce que le Directeur de l’Après-Vente a considéré qu'il avait une relation très forte avec les Programmes, qu’il avait une relation très forte avec l’Ingénierie et qu'il était donc plus efficace de rester auprès de vous au Technocentre. C'est une décision consciente et durable que la Direction de l'Après-Vente reste au Technocentre et donc dans votre Etablissement.

M. PLANTAGENÊT :

CALENDRIER

Nous sommes passés devant la Commission Economique du CCE le 15 mai, devant le CCE le 21 mai. Nous sommes devant vous aujourd’hui, ce matin nous étions devant le CE de l’Etablissement Siège.

Il y a une date que nous n’avons pas indiquée dans le calendrier parce que nous considérons qu'il faut vous la dire oralement parce qu’elle est forte : une convention avec toute l'équipe commerciale qui aura lieu vendredi pour expliquer l'ensemble de ce projet, les tenants et les aboutissants, sous la houlette de Thierry, 3000 personnes seront alors connectées pour qu'on leur explique cette nouvelle organisation. Cela fait partie des mesures d'accompagnement de cette évolution.

Nous visons une mise en place au 1er juillet.

Puis il y aura la consultation des instances habituelles (CHSCT) pour tout ce qui est implantations.

Autre particularité, Jérôme Stoll a souhaité faire des visites terrain sur l’ensemble de la Direction Commerciale pour voir comment les gens allaient intégrer les nouvelles structures même s'ils sont peu nombreux à changer de hiérarchie ou peu nombreux à changer d'implantation ; on lui a bloqué dans son agenda les visites terrain qu'il va faire dans l'ensemble des services impactés.

M. MOREAU :

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CONCLUSION

Points clés de l’évolution de l’organisation de la Direction Commerciale

Vous l’avez compris, nous travaillons à iso effectif.

Les transferts géographiques sont limités puisque 50 personnes sont concernées sur 2700.

Il n’y a pas de changement majeur de métier mais il y a des inflexions qui vont être accompagnées par des plans de formation et la redéfinition des objectifs.

Il y a des changements de hiérarchie qui vont être annoncés aux équipes à part de la convention.

Conclusion sur l’évolution de l’organisation de la Direction Commerciale

Notre attente avec cette nouvelle organisation de la Direction Commerciale est de mettre toute l’organisation commerciale au service de l'atteinte des objectifs du Plan pour notre bénéfice à tous, pour la réussite de notre entreprise, c’est d’activer les bons leviers de la performance pour atteindre nos ambitions :

- la croissance rentable, le Free cash flow pérenne, les 5 % de MOP, - un chiffre d'affaires en augmentation, une maîtrise des coûts distribution,- la satisfaction client qui est absolument nécessaire.

Tout cela en :

- éclairant mieux l'avenir en ayant une Direction de la Stratégie,- pilotant bien la performance en appui des Régions, en ayant bien intégré le fait que maintenant les Régions sont

responsables de la performance et que la Direction Commerciale est responsable de la performance globale,- se différenciant vis-à-vis de nos concurrents par la qualité de l’expérience client et là nous avons beaucoup à

faire et nous avons du coup une opportunité très grande parce que le secteur automobile globalement n’est pas très bon et nous voulons réussir à tirer notre épingle du jeu de ce côté-là,

- ayant des marques que nous devons rendre plus fortes, plus désirables, ce qui se traduira par la capacité à vendre nos voitures plus cher et à ce qu’elles gardent leur valeur plus longtemps à travers les valeurs résiduelles.

Je vous remercie. Nous sommes à votre disposition maintenant pour répondre à vos questions.

M. PACINI : Merci beaucoup. Monsieur Verdon avait une première question.

M. VERDON (CGT) : Bonjour. On voit défiler en ce moment plein de réorganisations dans l’entreprise, en revanche il y a quelque chose qui me choque, dans votre présentation vous fonctionnez toujours en segment I, M1, M2,… alors que dans d'autres Directions on passe sur des segments B, C,… J’aurais souhaité savoir si les réorganisations sont consultées, communes, parce que j'ai l'impression qu'il n'y a pas de cohérence.

M. MOREAU : C'est une classification différente. On est resté en bon français en disant : I, M1, M2, S, ce qui signifie inférieur, moyen,… A, B, C, c’est la classification anglaise mais cela dit exactement la même chose. Désolé pour cette confusion. Nous sommes d’une génération qui a travaillé sur les segments I, M1, M2, S.

M. VERDON (CGT) : Moi aussi.

M. MOREAU : Maintenant il y en a qui arrivent et qui poussent, et qui écrivent à l’américaine.

M. PACINI : Monsieur Tailleur, vous avez la parole.

M. TAILLEUR (CGT) : J’ai une question d'ordre plus général. C'est sans doute très bien qu'il y ait une réorganisation de la Direction Commerciale Groupe mais ce qui m'ennuie –ce n’est pas lié à votre présentation– c’est que je ne vois pas dans votre présentation comment on va décliner cette réorganisation. Le lien avec le client, vous en avez beaucoup parlé, c’est ce que l'on appelait dans la succursale, mais c'est une autre entreprise aujourd'hui, c’est Renault Retail Group qui a d'autres objectifs (que je ne connais pas d'ailleurs), qui a peut-être une autre vision. Je ne vois pas le lien entre la Direction Commerciale et le Réseau qui est le contact direct avec le client. Vous avez parlé de tous les gadgets modernes mais je pense que ce n’est pas suffisant. C'est cet éclairage-là que j’aurais voulu avoir.

M. PLANTAGENÊT : Je partage ce que vous dites. Nous avons une vraie rupture à entamer. Nous qui venons de cette génération où la plupart du temps le client venait en boutique et c’est là où il achetait, c'est fini. Mon fils qui a 18  ans est ____________________________________________________________________________________________

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en train de s'acheter une moto, il ne s'est pas rendu dans un magasin de Vespa, il a commencé à faire sa recherche sur les réseaux sociaux et sur le web. Il faut prendre cet aspect en compte.

Concernant le lien avec RRG, sachez que RRG pèse 30 % de nos garagistes. 70 % sont des investisseurs privés. RRG et les investisseurs privés, donc le réseau en général, que ce soit le réseau primaire ou le réseau secondaire, c'est ce que l'on va appeler les boutiques physiques où il y a des showrooms, un magasin et un atelier, c’est un canal de vente. Les autres canaux de vente, c’est le web, le call center. Pourquoi ? Quand vous achetez une extension de garantie, par exemple, avant vous deviez vous pointer chez le garagiste, chez RRG, pour faire une souscription, signer l’extension de garantie  ; maintenant tout est dématérialisé, vous pouvez tout faire par le web et du coup on peut faire du business pour notre réseau à travers les plateformes, qu'elles soient digitales ou qu’elles soient à travers les call center.

Voilà la rupture que nous devons entamer. J’espère avoir été clair.

M. MOREAU : Dans votre question vous disiez que maintenant les succursales c'est une autre entreprise avec des objectifs différents. RRG est une filiale 100 % Renault, le Président de RRG est Jérôme Stoll, Directeur Commercial de Renault, donc RRG c’est Renault. Il n'y a pas du tout de divergence stratégique et d'intérêt entre ce que fait RRG et ce que fait Renault, notamment c’est l'objectif de qualité de service que nous nous donnons. Jérôme Stoll s’assure bien que quand il pense quelque chose au niveau monde en stratégie, comme il est patron de RRG il a toujours auprès de lui un patron de RH qui lui dit « cela, ce n’est pas faisable ». Je peux vous rassurer à ce sujet.

C'est plus compliqué quand on parle à des concessionnaires qui eux sont des investisseurs indépendants, qui ont décidé de mettre un panneau Renault, qui ont investi leur argent, hypothéqué leur maison pour faire cela. Là on est dans une relation business-business, on est dans un partenariat et il faut qu'on les convainque que c’est la politique que nous voulons mener, et il faut qu'elle soit pertinente, si elle est pertinente elle sera appliquée.

RRG, c’est bien Renault. Quand vous allez à Buc, vous êtes chez nous.

M. PACINI : Monsieur Pibouleau, vous avez la parole.

M. PIBOULEAU (CGT) : Dans votre dossier vous indiquez que l’objectif est d’augmenter nos ventes, de reconquérir des parts de marché. Il nous semble que pour reconquérir des parts de marché il faut répondre aux besoins, et nous avons l'impression que l'entreprise ne répond pas suffisamment aux besoins des populations, c’est pour nous le sens de la perte de parts de marché parce que non seulement on ne répond pas aux besoins, de plus on a des vrais soucis de volumes de fabrication. Aujourd'hui pour les véhicules qui tirent il y a 6 mois de délai, vraiment là le problème. Quand quelqu'un veut acheter un voiture et qu’il va chez Renault on lui dit  : celle-là, vous ne l’aurez pas avant 6 mois. Je trouve que cela manque un peu dans votre analyse. Aujourd'hui où en est-on sur les délais de livraison ?

Par ailleurs, une entreprise a besoin de s'appuyer sur un réseau commercial qui lui dit : la population a besoin de tel véhicule. Je n'ai pas l’impression que Renault réponde complètement à ce qui se passe, notamment quand on voit que certain de nos concurrents (Volkswagen, Hyundai) n'arrêtent pas de conquérir des parts de marché en France.

M. MOREAU : Faire remonter l’attente des clients dans l'entreprise, vous avez raison, c'est très important et c'est une des fonctions que nous donnons à la Direction de la Stratégie justement, à savoir bien faire porter la voix du client vers l'amont de l'entreprise.

La vraie prospective est faite par la Direction du Produit au Technocentre, elle n’est pas faite par la Direction Commerciale pour les besoins de demain. Pour les besoins court et moyen terme, nous sommes au contact avec le client et nous devons faire remonter ces besoins et justement nous voulons nous organiser pour mieux le faire en ayant cette Direction de la Stratégie.

C’est la première réponse que je peux faire à votre question qui est pertinente.

Deuxième question, celle des délais de livraison. Effectivement c'est un problème quand on a du succès. J'aimerais que nous ayons des problèmes comme cela sur toute la gamme. Aujourd'hui si vous voulez une Mégane ou une Scénic, vous les aurez très vite. Si vous voulez une Laguna, cela ne va pas trop traîner non plus. En revanche, si vous voulez une Sandero, une Captur surtout s’il est bi-ton, cela va devenir long. Pour votre information, nous sommes à 170 % de nos objectifs de prises de commandes pour la Sandero, nous sommes à 150 % pour la Logan et nous sommes à 125 % pour la Captur. Nous sommes plutôt contents d'avoir ce portefeuille de commandes, il y a du boulot pour les équipes, il y a de quoi même peut-être dans certains cas augmenter la production, avoir moins de GNT, mettre des demi-équipes,… c'est tout un travail qui est fait avec l'amont de l'entreprise pour produire ces autos. La question est qu’il faut que ce soit durable parce que si c’est un gros effet lancement et après cela se stabilise, on ne peut pas jouer avec les hommes en mettant des équipes qu'on va enlever après, ce ne serait pas digne, donc il faut arriver à lisser l'activité. Nous avons bien conscience de cela et nous aimerions que toutes nos voitures se vendent aussi bien.

La valeur ajoutée de la Direction Commerciale est de faire en sorte que d’abord on ait bien prévu combien on en lance au lancement et qu’ensuite on arrive à garder une courbe de vie la plus plate possible. Si la voiture est bien lancée, si on a ____________________________________________________________________________________________

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une marque forte, si le produit est bien positionné, il peut avoir une vie beaucoup plus plate et c'est ce que l’on vise.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je suis complètement d'accord avec votre réponse, il faut répondre aux besoins. Pour Sandero et Logan –cela confirme ce que la CGT a toujours dit– il pourrait peut-être y avoir d'autres lieux de fabrication de ces véhicules pour répondre mieux au besoin de la population. La politique d’austérité, en particulier mise en place par la Direction Générale de Renault, joue sur les besoins des populations, beaucoup de gens sont bien obligés de se retrancher vers des véhicules d'entrée de gamme à des prix inférieurs.

Vous ne parlez pas du tout des conséquences de l'accord de compétitivité dans votre dossier et vous ne parlez pas de la pyramide des âges et des conséquences sur votre Direction des dispenses d'activité qui seront certainement importantes. Peut-être est-il prévu des embauches pour combler cela ? Pourriez-vous nous en dire plus ?

M. MOREAU : Qu'on se réorganise ou non, il y a des gens qui prendront la DACS ou des gens qui ne la prendront pas. La pyramide des âges est ce qu’elle est. Tout cela est indépendant de notre organisation. De même que la Direction Générale a dit que l’objectif de réduction des effectifs était de 15 % parallèlement à la DACS, cette baisse de G&A s’applique à l’ensemble des Directions et donc à la Direction Commerciale.

Quand on se réorganise, ce n’est pas du tout pour coller à une politique de réduction d’effectif, cela la rend possible, mais ce que vous citez fait partie de notre environnement avec ou sans organisation, c’est pourquoi nous n’en parlons pas là parce que de toute façon c’est notre travail au quotidien.

La pyramide des âges ne change pas, les mesures de DACS ne changent pas et les prévisions de personnes qui vont partir avec la DACS ne changent pas.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je vous parlais des prévisions d'embauches pour combler une partie, voire la totalité de ces départs.

M. MOREAU : Je n’ai pas entendu parler de prévisions d'embauches.

M. PACINI : Monsieur Cayla, vous avez la parole.

M. CAYLA (CFE-CGC) : Je voudrais revenir sur la page 24. Deux Directions sont éparpillées sur deux sites, vous l’avez expliqué pour la Direction Après-Vente mais je n’ai rien entendu sur la Direction des Ventes. Avant la Direction des Ventes était à Boulogne et elle est maintenant au Plessis-Robinson.

M. MOREAU : Depuis 10 ans la Direction de la Distribution, les gens qui font la prévision des ventes et qui sont en relation avec la Supply Chain pour exprimer la demande commerciale, ont été les premiers à s’installer au Gradient en 2000. C’est historique et ils veulent rester près de la Supply Chain parce qu’ils travaillent avec eux au quotidien. C'est la Direction Prévision et Programmation Commerciale (DPPC), dirigée par Philippe Thiers qui est au Gradient et qui y reste. Nous avons pesé le pour et le contre : Préféraient-ils être près des Régions auprès de leurs clients ou préféraient-ils être près de la Supply Chain ? Au quotidien ils sont avec la Supply Chain, donc ils préfèrent rester là.

M. PACINI : Monsieur Tzwangue, vous avez la parole.

M. TZWANGUE : Je n’ai pas bien compris quel est le périmètre de la création d'une direction cliente et notamment sur quoi vous allez vous appuyer pour connaître ce que veulent les clients ou ce qu'ils ne veulent pas.

M. PLANTAGENÊT : Nous avons beaucoup d'enquêtes sur le produit et très peu sur le client. Je pense que cela ne vous a pas échappé, nous avons créé 3 directeurs clientèle (particulier, professionnel, occasion) qui vont du matin jusqu'au soir se mettre dans la peau du client particulier et vérifier qu’il y a des moments de vérité, il y a des rendez-vous qu’il ne faut pas rater avec ce client particulier, tels que commander une brochure, faire un essai, prendre un rendez-vous à l’atelier. Des moments de rendez-vous comme cela qu’il ne faut pas rater il y en a 20, et il y en aura 20  sur le professionnel et 20 sur l’occasion.

L’occasion : je suis chercheur d'un véhicule d’occasion, je vais sur des sites, il y a des sites où il y a des photos et il y a des sites où il n'y a pas de photos. Il y a un moment de vérité, il faut voir les photos.

On va d'abord se mettre à la place de ces 3 typologies de clientèle et petit à petit commencer à enquêter, voir quelles sont les attentes pour savoir s'il faut faire évoluer nos méthodes, nos process, nos standards de manière à leur délivrer une belle expérience client. Voilà l'esprit.

M. PACINI : Monsieur Tailleur, vous avez la parole.

M. TAILLEUR (CGT) : Je voudrais revenir sur ce que vous venez d'évoquer. Dans la continuité de ce que je disais tout à l'heure cela a été un peu évoqué par mon camarade Jean-François Pibouleau, j’ai bien entendu votre réponse sur le fait ____________________________________________________________________________________________

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qu’il n'y avait pas que le réseau pour vendre les véhicules mais il y a quand même un lien physique au moment où on vous livre le véhicule et à ce moment-là vous passez par un intermédiaire quel qu’il soit, et là je ne parle plus de RRG ou d'un concessionnaire ; j'ai même des collègues ici qui vont regarder sur le web les prix les plus intéressants et ils vont chercher leur véhicule chez des distributeurs à l'étranger parce qu'ils trouvent des prix plus intéressants.

Cela pose une question qui a été évoquée mais à laquelle, je pense, la réponse n'est pas satisfaisante  : les délais. Cela fait des années que j’entends parler du délai de livraison des voitures entre le moment où l’on passe la commande et le moment où on la réceptionne.

J'ai travaillé pendant quelques années où j'avais accès à des bases et je voyais qu’entre le moment où l'on fabriquait la voiture et le moment où elle était mise à disposition du commercial il se passait 3  jours, c'est à peu près le fonctionnement d'une usine entre le moment où la voiture rentre en production et le moment où elle est mise à disposition, et après il se passait 2 mois pour la livraison au client final.

Sur ces 2 mois entre le moment où le véhicule est sur le parc de l'usine et le moment où il arrive chez le client, nous pensons qu'il y a des progrès à faire. Vous les avez cités et moi je peux vous dire que l'année dernière on a dit à des collègues qui avaient commandé des Laguna ou des Scénic que le délai de livraison était de 3  mois, alors que peut-être la Laguna ou la Scénic était disponible sur parc.

Cette question des délais n’est pas liée qu’à vous, mais l'ensemble des clients qui vont chez un revendeur de véhicules pour ne pas dire concessionnaires, pose tout de suite la question de la disponibilité du véhicule qu’ils sont susceptibles de commander. Une critique que l’on faisait beaucoup dans le temps en tout cas chez Renault, était de dire  : quand on va chez Renault on ne va pas acheter la voiture qu'on veut, on va acheter la voiture que le vendeur veut bien nous vendre, c’est-à-die celle qui est disponible tout de suite et dont il veut se débarrasser parce que cela fait trop longtemps qu’elle est dans le showroom. Entre les deux je pense qu’il y a une bonne marge mais nous ne voyons pas trop comment on va progresser sur cette marge parce que cela fait des années qu’on bute sur quelque chose mais je ne vois pas quoi.

M. MOREAU : Je peux vous garantir que personne dans l’entreprise n'a pour objectif de garder des voitures sur parc et de ne pas les livrer. Personne n'a sa prime qui dépend de la durée la plus importante sur parc, ce n'est l'intérêt de personne. Je dirai même que la stratégie de l'entreprise qui est clairement d'avoir son objectif de Free cash flow réaffirmé par le Président et par M. Tavares, conduit à ce que l'on regarde de très très très près tous nos stocks. Quand une voiture est fabriquée et pas livrée, elle est dans nos comptes comme stock, elle nous coûte de l'argent et elle pénalise notre performance. Je vous garantis que s'il y a une chose que M. Tavares regarde tous les jours, c’est bien le niveau de nos stocks, ce que l’on appelle le besoin en fonds de roulement dans lequel il y a les stocks, et c’est cela qui génère la hauteur de notre Free cash flow. Je vous assure que si des gens s'amusaient à faire traîner des voitures pour je ne sais quelle raison, ils seraient très vite rattrapés par M. Tavares lui-même.

Quand il y a des délais aujourd’hui c’est simplement parce que la demande est supérieure à la production et du coup cela génère du délai. Sinon, je vous assure que tout le système est sous tension pour qu'on livre les voitures le plus vite possible parce que c'est quand la voiture est livrée qu'elle est facturée. Aujourd'hui on court après les sous, Monsieur Frenette peut en témoigner, c’est une pression qui est mise sur l’ensemble de l'entreprise de ce point de vue là.

M. PACINI : S’il n’y a plus de question, nous pouvons passer à la consultation sur le projet d’évolution de la Direction Commerciale Groupe.

Y a-t-il des déclarations ?

M. CAYLA (CFE-CGC) : Déclaration CFE-CGC

Pour la CFE-CGC, ce dossier s’inscrit dans la continuité de celui présenté le 25 Février dernier sur la réorganisation de la zone Europe.

Le volet social du projet, soumis aujourd’hui à consultation, démontre une réorganisation adaptée à cette nouvelle architecture : maintien des effectifs, salariés et managers, et renforcement de la filière expertise (+ 6 collaborateurs).Comme à l’accoutumée sur ce type de projet la CFE-CGC restera attentive aux situations individuelles, notamment pour les collaborateurs amenés à changer de situation géographique.

Pour ces raisons, la CFE-CGC donnera un avis FAVORABLE à ce projet.

M. PACINI : Merci.

M. TAILLEUR (CGT) : Déclaration CGT

La réorganisation de la Direction Commerciale se situe dans le prolongement des différentes réorganisations en particulier ____________________________________________________________________________________________

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sur la région Europe. L’objectif affiché est l’amélioration de la productivité, celle-ci au détriment de l’ambiance au travail pour les salariés et de leur mise en concurrence.

La CGT s’interroge, comme pour toutes les réorganisations, sur le niveau d’implication des salariés eux-mêmes dans ce projet. Cette réorganisation, sans concertation des salariés, n’apportera pas l’efficacité pour amélioration les conditions de travail et de vie au quotidien.

La Direction affiche ses prétentions dont les seuls objectifs sont l’amélioration des profits et de la marge opérationnelle dont les bénéficiaires sont principalement les actionnaires et les cadres dirigeants.

La désorganisation du travail résultant de ce type de dossiers ne soucie guère la Direction. Au contraire, elle pourra ainsi obtenir ce qu’elle souhaite par l’accord de compétitivité ou le PRV auparavant : le départ de compétences et l’abandon de pans complets de nos métiers.

Pourquoi Renault a-t-il perdu tant de parts de marchés ? Parce que Renault a décidé de sacrifier notre marché national. L’amélioration du commercial pour Renault viendra d’une réflexion de l’entreprise dont la finalité est de répondre aux besoins des populations et d’améliorer les conditions de travail.

L’amélioration de notre recherche et développement avec la mise en avant des innovations, en particulier par des ruptures technologiques, la mise en place de secteurs d’études tant sur le produit et le process permettront des investissements de meilleurs niveaux pour nos usines. Celles-ci pourront mieux travailler, au meilleur niveau de qualité, bon du premier coup, dans de meilleures conditions de travail.

C’est en répondant à l’amélioration de l’efficacité de notre entreprise, qui rappelons-le est une entreprise industrielle et non financière, que nos commerciaux pourront faire leur travail et du même coup étendre nos ventes.

Ce projet que vous présentez tourne le dos à l’ensemble des ambitions des salariés. Dans ce contexte, les élus CGT S’ABSTIENDRONT sur votre projet qui n’aborde pas la réponse aux besoins des populations.

M. PACINI : Merci.

Pas de déclaration SUD ? Pas de déclaration CFDT ?

Je vous propose de passer au vote sur le projet d’évolution de la Direction Commerciale Groupe.

Qui vote pour ? 7 voix (CFE-CGC)Qui vote contre ? 0 voixQui s’abstient ? 8 abstentions (4 CFDT, 3 CGT, 1 SUD)

Merci à Monsieur Moreau et M. Plantagenêt pour cette présentation clair et détaillée. Nous vous souhaitons une très bonne journée et une bonne continuation.

Pause déjeuner de 12 heures 53 à 13 heures 48.M. CHABRIER est absent pour cette partie de réunion.

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INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET DES NOUVEAUX HORAIRES DE TRAVAIL DE L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT-AUBEVOYEAvec la participation de M. Patrick GUINET, Chargé d’Affaires Juridiques/Département Relations Sociales Guyancourt.

M. PACINI : Nous avons une information/consultation sur le projet des nouveaux horaires de travail. Comme vous le savez, ce projet a fait déjà l'objet d'informations et de consultations dans le cadre des CHSCT, et d'ailleurs à ce propos je me permets de vous rappeler la façon dont ont voté les CHSCT sur l'ensemble de l’Etablissement :

Nous sommes rentrés dans le processus de ce que nous avions annoncé sur le sujet.

Maintenant je vais laisser la parole à M. Patrick Guinet pour l’information et la consultation sur le projet des nouveaux horaires de travail de l’Etablissement.

(M. Istria, Mme Gouriou et M. Tzwangue entrent en séance.)

M. GUINET : Nous allons parler du contexte, du projet d’organisation, du volet social et du calendrier.

LE CONTEXTE DU PROJET

Mise en œuvre de l’accord du 13 mars 2013

C’est un accord de groupe qui s’applique aux établissements de la Branche Automobile de Renault s.a.s. ainsi qu’aux filiales de cette branche : MCA, SOVAB, STA, RST, ACI Villeurbanne, SOFRASTOCK International, Fonderie de Bretagne.

Cet accord se substitue :- à l’accord central EORTT de 1999 ainsi qu’aux accords qui déclinaient cet accord d’entreprise ;- aux accords sur le temps de travail des filiales ;- aux usages locaux éventuels qui seraient contraires à cet accord.

Cet accord modifie l’article 2.1 de l’accord Capital temps de 1996. Cet article porte sur les congés et en particulier sur la capitalisation de ces congés.

Cet accord prolonge et complète l’accord GPEC du 4 février 2011.

C’est un « Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France ».

Cet accord se réfère à une durée annuelle de 1.603 heures qui devient la norme pour l’ensemble des sites concernés.

Le décompte du temps de travail reste fixé sur la base horaire pour l’ensemble des salariés gérés en heures. C’est un point qui ne change pas.

Il est prévu qu’une forte activité générée par un surcroît d’activité puisse permettre d’organiser des semaines longues, sur une ou des périodes ne pouvant excéder 4 mois sur l’année.

Cet accord prévoit également que pour ce qui concerne ces horaires journaliers fixés par la Direction, ils ne le soient qu’après concertation des organisations syndicales et consultation des instances (CHSCT et CE).

La première étape a été l’étape de concertation, comme prévu dans l’accord du 13 mars, qui s’est tenue pour ce qui concerne Guyancourt le 16 avril avec l’ensemble des organisations syndicales, ce qui a permis de faire une proposition

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avec une nouvelle définition des horaires de travail qui va vous être présentée.

Xavier Pacini l’a rappelé, préalablement au CE nous avons eu bien évidemment la consultation des 6  CHSCT, en l’occurrence hier et avant-hier.

PROJET DE NOUVEAUX HORAIRES

Pour les salariés APR et ETAM en horaire de normale :

Pour l’ensemble des salariés en normale qui sont soit bénéficiaires de la variabilité, soit en horaire collectif, soit en horaire individualisé, il est prévu une réduction du temps de travail journalier de 7 mn (soit 35’ par semaine). Ainsi le temps de travail journalier de référence passerait de 7h28 à 7h21.

Pour les salariés en horaire collectif, la réduction de 7 mn serait positionnée en fin de poste. Par exemple, pour un horaire de 7h15 à 16h03 la journée prendrait fin à 15h56.

Pour les salariés en horaire individualisé, la réduction de 7 mn serait positionnée en fin d’horaire. Par exemple, pour un horaire de 7h00 à 15h48 la journée prendrait fin à 15h41.

Parallèlement à cette adaptation des horaires, il est prévu une modification de la plage fixe pour les salariés en horaire variable. Cette plage fixe est actuellement de 9h30 à 15h30 et elle passerait de 9h30 à 15h00.

Pour les salariés APR et ETAM en horaire d’équipe :

Le projet prévoit l’allongement de la durée journalière de travail de 3 mn. Ces 3 mn sont positionnées pour l’équipe du matin en fin de poste et pour l’équipe de l’après-midi en début de poste.

Pour ce qui concerne Guyancourt, nous avons trois secteurs où il y a des salariés en équipe. Voici les différents horaires qui ont été identifiés :

Site du TCR - DIPVDe 6h00 à 14h11 au lieu de 14h08De 13h57 au lieu de 14h00 à 22h08

Site d’Aubevoye - DIESEDe 5h20 à 13h31 au lieu de 13h28 De 12h57 au lieu de 13h00 à 21h08

Site d’Aubevoye - DISGDe 6h30 à 14h33 au lieu de 14h30 

Exemple d’un horaire d’équipe 2x8 actuellement :

Matin : 6h00 à 14h08 avec pause de 20 mn et repas de 45 mnAprès-midi : 14h00 à 22h08 avec pause de 20 mn et repas de 30 mn

Sur une semaine le nombre de pauses est multiplié par 5 (20 x 5) ainsi que les repas (30 mn x 5). Le temps de travail effectif hebdomadaire représente une durée de travail effectif moyenne de 7h 18 mn par jour.

Exemple d’un horaire d’équipe 2x8 dans le projet :

Matin : 6h00 à 14h11 avec pause de 20 mn et repas de 45 mnAprès-midi : 13h57 à 22h08 avec pause de 20 mn et repas de 30 mn

Sur une semaine le nombre de pauses est multiplié par 5 (20 x 5) ainsi que les repas (30 mn x 5). Le temps de travail effectif hebdomadaire représente une durée de travail effectif moyenne de 7h 21mn par jour.

En conclusion

Pour chaque horaire, nous avons une proposition qui permet de respecter l’accord du 13 mars 2013, à savoir 1.603 heures/an de travail effectif, soit en moyenne 35 heures par semaine.

Bien évidemment et conformément aux différents textes légaux en la matière le respect des temps de pause quotidiens, ____________________________________________________________________________________________

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le respect des amplitudes journalières et hebdomadaires de travail ainsi que le respect des temps de repos entre chaque séance de travail.

Le projet est prévu pour être mis en œuvre le 1er juillet 2013.

VOLET SOCIAL

Nombre de salariés ETAM et APR concernés à Guyancourt

Salariés en normale

Horaires "normale" Guyancourt

Apprenti

APR

ETAM

Total

TCR 425 27 3462

3914

Aubevoye 14 6 350 370

Etablissement 439 33 3812 428

4

Salariés en équipe

TCR : 9 APR Equipe alternante et 1 APR Equipe bloquée matinAubevoye : 6 ETAM Equipe alternante et 2 ETAM Equipe bloquée matin

Total : 18 personnes

(M. Delaine entre en séance à 13 heures 59)

PLANNING DU PROJET

La réunion de concertation avec les organisations syndicales représentatives sur l’Etablissement s’est tenue le 16  avril 2013.

L’information/consultation des CHSCT a été faite les 27 et 28 mai 2013.

L’information/consultation du CE est faite aujourd’hui 29 mai 2013.

La période de mise en œuvre des nouveaux horaires dans BPU sera dans le courant du mois de juin 2013.

L’information des salariés sera faite mi-juin 2013.

La mise en œuvre prévisionnelle est prévue le 1er juillet 2013.

Voilà pour ce qui concerne la présentation de ce dossier.

M. PACINI : Nous allons passer aux questions.

Monsieur Verdon, vous avez la parole.

M. VERDON (CGT) : A un moment vous avez parlé de période de forte activité qui permettrait d'organiser des semaines longues. Comment cela va-t-il se passer avec la gestion du temps de travail où l'on reçoit une alerte dès qu'on fait 5  h de plus dans la semaine ?

M. GUINET : Cela demanderait une petite précision.____________________________________________________________________________________________

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M. VERDON (CGT) : Les APR et les ETAM sont soumis à une gestion de temps de travail avec l’horaires variable et on reçoit forcément une alerte dès que l’on dépasse 10 h de travail par jour et 5 h de plus par semaine. Là vous parlez de semaines longues. Logiquement il va y avoir une remise en cause.

M. PACINI : Là on est sur les horaires collectifs des personnes qui ne sont pas soumises à la maîtrise du temps de travail.

Je rappelle que la particularité de la maîtrise du temps de travail, c'est l'application de l'article L. 3171-8 qui stipule qu’une entreprise qui ne travaille pas en horaires collectifs doit être en mesure de contrôler le temps individuel de chacun de ses collaborateurs par tous les moyens.

Nous rencontrons deux situations différentes des horaires collectifs, c'est-à-dire des salariés qui commencent tous à la même heure et qui finissent tous à la même heure, c'est le cas que vous évoquez. Et pour les autres il y a une adaptation du temps de travail avec des plages variables, une plage fixe et une plage variable de sortie.

M. VERDON (CGT) : Merci pour la précision.

Monsieur Tailleur, vous avez la parole.

M. TAILLEUR (CGT) : J’aurai aimé dans la présentation avoir un rappel de comment étaient décomptées les 1.603 heures globalement sur l'année. Je pense que cela a été présenté lors de la réunion de concertation mais tout le monde ici n'y était pas, donc j'aurais aimé qu’on ait au moins cette présentation-là pour avoir un rappel de ce décompte.

M. PACINI : Les 1.603 heures, c'est la référence en termes de Code du travail du temps de travail effectif annuel. Dans notre décompte on prend l'année, les 365 jours, auxquels on retranche tout ce que l'on doit enlever pour calculer le temps de travail effectif (congés,…), et on arrive à 219 jours x nombre d’heures journalières.

Voilà l’esprit.

M. VERDON (CGT) : Il doit y avoir la journée de Pentecôte qui traîne quelque part.

M. PACINI : Vous enlevez la journée de solidarité.

Nous les avions donnés à l'époque mais je vous redonnerai les éléments de calcul.

M. CORROYER (CGT) : J’aurais voulu avoir la précision sur le calcul qui arrive à 7 mn de décompte journalier.

M. GUINET : Ce qui avait été présenté lors de la réunion de concertation pour les salariés en normale  : de 1.603 heures on enlève les jours à partir de 365 jours donc les samedis, dimanches, congés annuels, jours fériés, jours de repos collectifs et individuels 10 jours et on ajoute la journée de solidarité, et on arrive à 219 jours.

228 jours + 1 jour de solidarité x 7 h = la durée.

1.603 heures par rapport à la situation qui aurait été celle si nous n'avions pas compensé le CEF, il y avait 24 h de différence. 24 : 218 jours par an = 0,11 x 60 = un peu plus de 6 mn, arrondi à 7 mn. 7h28 – 7 mn = 7h21.

Les minutes qui ont été enlevées sont la différence entre ce qui se serait passé si on n'avait rien fait au regard de l'accord du 13 mars et ce qui est proposé là.

M. CORROYER (CGT) : Il me semblait que c'était un peu plus large que cela et que la Direction avait pris les 4  h de franchise au niveau des congés d'été et les 2 h de franchise de Noël et Jour de l’An.

M. GUINET : Effectivement, la franchise n'est plus dans le temps de travail effectif.

M. CORROYER (CGT) : Les 6 h de franchise qui étaient offertes par la Direction avant sont maintenant décomptées sur la transformation du CEF.

M. GUINET : Non.

Il faut savoir que les 6,6 mn sont déjà un arrondi puisqu’on passe à 7 mn. Si vous faites la différence entre la franchise et cet arrondi il ne reste pas grand-chose.

M. CORROYER (CGT) : Les 6 h de franchise maintenant découlent de la transformation du CEF. Oui ou non ? Répondez clairement à ma question !

M. GUINET : Elles ne sont plus dans le temps de travail effectif.

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M. CORROYER (CGT) : Répondez clairement oui ou non !

M. PACINI : La vraie question…

M. PIBOULEAU (CGT) : La question, c'est nous qui la posons, ce n’est pas vous, Monsieur Pacini.

M. PACINI : Vous avez votre question, nous avons notre réponse !

Monsieur Delaine, vous avez la parole.

M. DELAINE (SUD) : Bonjour. En ce qui nous concerne nous voulons avoir des réponses précises. A quoi correspondent ces 7 mn ? J’aimerais avoir la réponse précise.

M. PACINI : Nous venons de vous l’expliquer.

M. DELAINE (SUD) : Non, ce n’est pas clair.

M. PACINI : Nous allons vous faire exactement la même réponse.

M. DELAINE SUD) : Non, ce n’est pas clair, Monsieur Pacini.

Je vais orienter la réponse.

M. LE PRESIDENT : Si vous avec la réponse, donnez-la directement !

M. DELAINE (SUD) : Non, ce n’est pas à moi de la donner.

Est-ce qu’elles correspondent à la suppression du CEF, oui ou non ?

M. PACINI : Non.

M. DELAINE (SUD) : A quoi correspondent-elles exactement ?

Si c’est tout ce décompte des jours, il reste toujours les 20 mn de pause pour arriver aux 35 heures. Vous n’avez pas mentionnées les 20 mn de pause.

M. LE PRESIDENT : Il y a des horaires journaliers y compris dans tout ce qui avait été dans l'accord horaire variable qui intègre des créneaux qui permettent aux personnes de défalquer un certain nombre de temps concernant les pauses. Il y a un calendrier avec des horaires, il y a un nombre de jours total. Quand on fait le calcul des 1.603 heures de travail effectif, comme vous le savez dans l'accord de compétitivité la formation est dans le temps de travail, et tout ce qui n'est pas temps de travail effectif dont les franchises est hors temps de travail. Quand vous faites la différence entre le calendrier que l’on affiche dans une année avec les 1.603 heures, il y a 24 h d'écart et quand vous le redivisez par le nombre de jours cela correspond à 7 mn journalières. C’est aussi simple que cela. M. GUINET : Si nous n'avions rien changé après la négociation de l’accord du 13 mars, nous aurions été au-delà de 1.603 heures. La différence est de 24 h. Pour arriver à 1.603 heures, 24 : 218 jours par an = 0,11 x 60 =6,6 mn arrondi à 7 mn.

M. DELAINE (SUD) : Pour arriver à cela le CEF a disparu, donc on a bien récupéré 4 jours, l’équivalent du CEF, c’est-à-dire 30 h de temps de travail effectif qu’il a fallu retirer pour arriver aux 1.603 heures, en plus de tous les jours de congé, des jours fériés, des 20 mn de pause, des 7 h du lundi de Pentecôte,… On est bien d'accord que le CEF fait partie de cette réduction horaire ?

M. GUINET : Il est dans le raisonnement.

M. DELAINE (SUD) : Il fait partie de cette réduction d'horaire, oui ou non ?

M. GUINET : Je répète ce que j'ai dit. Si nous n'avions pas tenu compte de la négociation de l'accord, nous aurions été au-delà de 1.603 heures avec 24 h de plus, 1.627 heures. Comme on n’est supérieur en temps que de 24 h, ces 24 h ramenées à 218 jours cela fait 6,6 mn par jour et on a arrondi à 7 mn.

M. DELAINE (SUD) : Vous êtes incapable de répondre par oui ou par non, c’est incroyable ! En fait, vous ne voulez pas le faire.

M. GUINET : Mon raisonnement est clair.

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M. DELAINE (SUD) : Concernant les franchises, je rebondis sur la question de M. Corroyer. Les franchises, cela veut dire que c'est hors temps de travail. Lorsque la personne va poser ses franchises, elle ne sera plus rémunérée.

M. GUINET : La franchise n’est plus dans le temps de travail effectif, elle devient un temps d’absence rémunérée.

M. DELAINE (SUD) : Nous espérons que ces petites modifications, 7h21, cela ne vienne pas perturber le fonctionnement du portail Horaire variable. Comme c'est déjà assez difficile de résoudre les problèmes actuels, il ne faudrait pas qu'il y ait à nouveau de la perturbation à ce niveau-là.

M. PACINI : Pour le coup parlons-en puisque vous mettez le doigt sur le sujet, Monsieur Delaine.

M. DELAINE (SUD) : Cela fait quelques mois qu’on met le doigt sur le sujet.

M. PACINI : Certes, il a pu y avoir des problèmes techniques mais au global les salariés sont satisfaits, il faut aussi en parler et ne pas toujours parler du côté noir et du côté qui ne fonctionne pas. Parlez aussi de ce qui fonctionne !

Un élément qui me semble important, c'est la concertation que nous avons eue. N'oubliez pas de dire que tout ce que l'on est en train de se dire, nous vous l'avons déjà présenté. Concertation que nous avons eu pour dire  : voilà la problématique que l’on a, on a du temps en plus, il faut enlever du temps pour arriver à ce qu’on vient de vous présenter, et on a présenté 3 options en termes de réduction et on est convenu que celle qui était la meilleure pour l’Etablissement de Guyancourt, sur les 35 mn par rapport à la semaine, c'était de raccourcir la plage fixe qui est de 9h30 à 15h30 aujourd’hui et qui passera de 9h30 à 15h00.

Dans ce cadre-là, puisque c'est un peu en filigrane ce qu’il y a dans vos propos, on permet aux collaborateurs d’avoir du temps supplémentaire, puisque certains rencontraient un certain nombre de difficultés pour profiter du temps qu’ils avaient cumulé, et de récupérer cela sur la semaine avec une réduction de la plage fixe.

Il faut dire comment cela se passe et quelle est la concertation.

Toutes les organisations syndicales présentes étaient d'accord sur la proposition.

M. DELAINE (SUD) : A partir du moment où le sujet était verrouillé en central et où le personnel ne pouvait même pas récupérer à sa guise le temps pour arriver aux 1.603 heures, effectivement la négociation tourne court.

Encore une fois, je ne suis pas là pour parler de tout ce qui va bien, parce que tout ce qui va bien ça va bien. Ce que nous voulons c’est résoudre les problèmes qui engendrent des difficultés. On peut se dire «  bonjour, il fait beau » mais cela apporte quoi ?

Le sujet est que vous avez encore des problèmes à résoudre au niveau du portail Horaire variable et que cela fait des mois que cela dure. Vous n’êtes pas en cause directement, vous avez peut-être des difficultés comme nous à remettre de l’ordre là-dedans, il n’empêche que cela fait des mois que cela dure et chaque fois nous devons intervenir pour remettre en place ces éléments-là. Et vous ne m’empêcherez pas de le faire.

M. PACINI : Monsieur Corroyer, vous avez la parole.

M. CORROYER (CGT) : Le volume que représentait le CEF était 30 h.

M. PACINI : Sur toute l'année.

M. CORROYER (CGT) : On parlait tout à l’heure de 24 h mais en fait c'est bien 30 h. 30 h – 6 h de franchise = 24 h, et vous arrivez à 7 mn par jour.

La Direction a choisi de prendre 7 mn par jour, c'est sa décision mais en faisant cela elle oublie que les Cadres bénéficient également du CEF et le fait de faire 7 mn par jour exclut tous les Cadres de cette mesure. Le fait de faire 30  h, c'était plus ou moins l'équivalent de 4 jours, la Direction aurait très bien pu dire : ces 4 jours, au lieu de les transférer par minute on met 4 jours de congé en plus, et cela aurait bénéficié à la totalité des salariés. C’était une proposition. La Direction a choisi les 7 mn mais ce n’était pas la seule solution dont aurait pu bénéficier les salariés.

Je veux que ce soit clair, le CEF c’est 30 h. Vous arrivez à 24 h en prenant les 6 h de franchise, vous le faites mais dites clairement que vous le faites. La Direction a décidé de partir de 30 h, elle a retiré les 6 h de franchise et elle a réparti les 24 h restantes en 7 mn par jour. Vous le faites mais dites le clairement.

M. LE PRESIDENT : J'entends vos remarques sur le sujet. Je voudrais revenir sur un point  : pourquoi pas les jours cumulés ?

Je vous rappelle que dès le début, dans le cadre de l'accord de compétitivité, on a constaté que la capitalisation coûtait ____________________________________________________________________________________________

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très cher à l'entreprise. Ce serait le comble de faire une solution à un moment donné pour alimenter le problème qu'on voulait traiter. Donc un peu de pragmatisme d'un côté.

De l'autre côté, je pense que même s'il reste un certain nombre de problèmes individuels à traiter…

M. DELAINE (SUD) : Et dont il faut parler.

M. LE PRESIDENT : Et sur lesquels je suis ouvert, mais on n’est peut-être pas obligé d’en passer par là. Traitons les cas par cas et regardons pour avancer, il y a des gens qui s'en occupent. Je vais aussi la pression pour qu'on s'occupe de ces cas-là pour arriver à éradiquer un certain nombre de cas qui se sont créés. Mais on a un accord de maîtrise du temps de travail où globalement il faut se satisfaire du sujet, et la prise en compte de cet élément-là à travers l’horaire variable laisse une souplesse assez forte à beaucoup d'acteurs sur le terrain.

M. DELAINE (SUD) : Si on veut rembobiner le film, Monsieur Frenette, ces 30 h de CEF faisaient partie de la réduction du temps de travail avec les 20 mn de pause pour arriver aux 35 h à une certaine époque, et cela avait fait l’objet d’un accord. Restituer le CEF au salarié n'aurait été que justice puisque cela lui appartenait, c'était de la réduction du temps de travail. Vous avez choisi de réintégrer la formation dans le temps de travail à présent, mais le CEF appartenait au salarié et pas à l'employeur.

M. LE PRESIDENT : Excusez-moi, cela appartient un peu aux deux. Qui paye ? C'est quand même l'entreprise.

M. DELAINE (SUD) : Regardez ce que les juges ont dit, c’est clair et net.

M. PACINI : On ne va pas refaire la négociation.

M. DELAINE (SUD) : Il faut mettre les pendules à l’heure, c’est tout. Il n’est pas question de refaire la négociation. La négociation est déjà faite. Enfin, quand on parle de négociation c’est un bien grand terme.

M. PACINI : Monsieur Pibouleau, vous avez la parole.

M. PIBOULEAU (CGT) : Il faut tout de même apporter quelques précisions suite aux propos de Monsieur Frenette.

Le CEF appartenait aux salariés et pas à la Direction. Je vous l'ai dit à plusieurs reprises, ce sont les salariés qui créent la richesse de l'entreprise et pas la Direction, la Direction je ne sais pas qui c’est, ce n’est pas une personne.

Sur la capitalisation qui crée problème, c'est la mauvaise gestion de l'entreprise qui a créé cette capitalisation en dehors de la loi car la loi est très claire : on n’a le droit de capitaliser que 10 jours.

Aujourd'hui que des salariés aient plus de 500 jours, plus de 300 jours dans leur capital temps, c'est bien du fait d'une mauvaise gestion de l'entreprise et en particulier de la mauvaise gestion des ressources humaines dans l’entreprise. Chez Renault vous avez fait fort, non seulement on pouvait capitaliser les congés qui sont des repos octroyés au salarié pour qu'il puisse récupérer du travail qu'il a fait, et en plus les repos compensateurs vous aviez réussi avec les accords à les capitaliser, alors que le repos compensateur était fait pour être pris dans les deux mois suivant la mission. Je vous rappelle que ce sont des accords d'entreprise qui ont été signés et proposés par la Direction Générale. Donc il faut regarder où est le problème, il ne faut pas inverser les choses.

M. PACINI : S’il n’y a plus de question, nous pouvons passer à la consultation sur le projet de nouveaux horaires de travail de l’Etablissement de Guyancourt-Aubevoye.

Y a-t-il des déclarations ?

M. RAULT (CFDT) : Déclaration CFDT

RAPPEL : l’accord « réduction du temps de travail (35h00) » comportait annuellement un équivalent CEF de 30h00 pour les APR-ETAM et de 4 jours pour les ingénieurs et cadres.

La proposition soumise à consultation consiste à supprimer 4 jours de CEF sur le temps de travail effectif des ingénieurs et cadres sans aucune contrepartie. Cette proposition excluant de fait 56 % de la population de l’Etablissement, n’est pas acceptable.La CFDT déplore que le statut ingénieurs et cadres soit utilisé comme discriminant pour exclure définitivement la population ingénieurs et cadres du dispositif des 35h00.

La CFDT émettra donc un avis NEGATIF pour cette consultation.

M. PACINI : Merci.____________________________________________________________________________________________

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M. TZWANGUE (SUD) : Déclaration SUD

Après plus d’une décennie d’utilisation confiscatoire du droit à formation des salariés et du temps associé (le compteur CEF), la Direction de Renault s’est enfin engagée pour le personnel non cadre à respecter la durée légale du travail.

Avec la disparition du CEF, chaque salarié concerné devrait être très ravi par l’opportunité qui lui est offerte de diminuer sa journée de travail de 7 minutes, mais cette proposition de la Direction est-elle vraiment juste et équitable ?

Pour les salariés non cadres, beaucoup d’entre eux sont déjà en fort dépassement horaire, et ce n’est pas en réduisant les horaires sur le papier que la charge de travail sera réduite dans la même proportion. Par l’écrêtage annuel de leur compteur d’horaires variables, certains ETAM et APR ne bénéficieront pas du gain promis.

Quant aux salariés Ingénieurs & Cadres, aucune proposition : le CEF est purement et simplement supprimé. En plus de la contrainte d’avoir dans certains cas à se former sur leur temps de congé, ils ne bénéficieront d’aucune réduction de la durée du temps de travail. Il ne s’agit pas pour ces derniers d’un progrès social mais de l’expression manifeste de la volonté de la Direction de poursuivre le pillage de leur temps personnel.

SUD revendiquait la possibilité que le CEF soit remis à la libre utilisation de tous les salariés sous forme de jours. Malheureusement, cette mesure équitable pour tous les statuts, cadres comme non cadres, a été d’emblée écartée par l’accord central signé entre la Direction Générale et les organisations syndicales CFE-CGC, CFDT et FO. Il n’y a donc eu aucune discussion possible sur le périmètre de l’Etablissement.

Parce que, hypocritement, aucune mesure de diminution de charge de travail n’est proposée pour permettre le respect des nouveaux horaires du personnel non cadre, mais aussi parce qu’il n’est pas permis à chacun de gérer librement son temps libre, et qu’enfin il est volontairement fait silence sur les quatre jours de travail supplémentaires que dorénavant les cadres devront à l’entreprise, SUD votera CONTRE ce projet.

M. PACINI : Merci.

M. TAILLEUR (CGT) :

Déclaration CGT

Vous nous consulter aujourd’hui sur le projet des nouveaux horaires journaliers de travail pour l’Etablissement RENAULT Guyancourt-Aubevoye. Cette modification intervient consécutivement à la mise en œuvre de l’accord de groupe du 13 mars 2013 pour lequel notre organisation syndicale n’est pas signataire.

Telles que les choses sont présentées dans le document que nous avons reçu avant cette réunion, de nombreux points suscitent des interrogations auxquelles les CHSCT auraient dû avoir des réponses, en avance de phase pour formuler un avis motivé (dont nous avons eu le résultat).

Premièrement, il est stipulé que l’accord de groupe du 13 mars 2013 se substitue aux accords centraux et locaux EORTT de 1999. Rien de précis ne nous informe si celui-ci se substitue totalement ou partiellement aux dispositions de ces accords.

Deuxièmement il y est fait référence à la réunion locale de concertation qui s’est déroulée le 16  avril 2013. Lors de cette réunion, dont le compte-rendu a été diffusé par la Direction, elle stipulait clairement que les organisations syndicales seraient informées du choix retenu par la Direction. Or, ce projet passe directement devant les IRP sans en avoir été préalablement informé, d’où un déni du dialogue social.

Troisièmement, la maîtrise du temps de travail n’étant pas actuellement respectée pour un certain nombre de salariés du fait que leur charge de travail n’est ni évaluée ni mesurée, ce projet reste muet sur cet indicateur qui conditionne soit leur mal vivre soit leur mieux vivre au travail.

Enfin, nous réaffirmons ici qu’aujourd’hui, à notre sens, les salariés sont lésés contrairement à ce qui est prétendu par la direction quant à l’amélioration globale de leurs conditions de travail et des risques psychosociaux : pas de contrôle de la charge de travail avec un accroissement lié aux départs et la réorganisation, perte des franchises de congés et de fin d’année, non compensation des 4 jours de CEF qui avaient été abusivement pris sur la RTT.

Dans ces conditions, les représentants CGT élus au CE voteront CONTRE ce projet.

M. PACINI : Merci.

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M. CAYLA (CFE-CGC) :

Déclaration CFE-CGC

Suite à l’accord de Compétitivité signé le 13 mars dernier (« Contrat pour une nouvelle dynamique de croissance et de développement social de Renault en France »), la Direction de notre Etablissement a engagé des discussions pour ramener l’horaire annuel de travail de 1627 heures à 1603 heures (cela concerne les salariés « en normal » APR & ETAM), ce qui correspond à une diminution du temps de travail de 7 minutes par jour.

Lors de la réunion de concertation du 16 avril, les élus CFE-CGC ont proposé de :

- raccourcir la durée quotidienne du temps de travail de 7 minutes,- modifier la plage horaire fixe, en la faisant passer de 9h30 à 15h00, au lieu de 9h30 à 15h30 actuellement.

Soucieuse de l’équilibre vie privée / vie professionnelle et consciente de la diversité des besoins, la CFE-CGC a donc demandé un système « à la carte » :

- en autorisant le choix pour les salariés entre réduction quotidienne de 7 minutes ou de 35 minutes hebdomadaire,- dans le cas d’une réduction hebdomadaire de 35 minutes, positionnement quel que soit le jour de la semaine,- pour les salariés ayant choisi de démarrer à 6h45, la modification de la plage horaire fixe permet une meilleure

souplesse de rattrapage.

Le projet de nouveaux horaires présenté par la Direction intègre ces propositions. Par conséquent, la CFE-CGC votera POUR ce projet.

M. PACINI : Merci.

Je vous propose de passer au vote sur le projet des nouveaux horaires de travail de l’Etablissement de Guyancourt-Aubevoye.

Qui vote pour ? 7 voix (CFE-CGC)Qui vote contre ? 8 voix (4 CFDT, 3 CGT, 1 SUD)

Nous pouvons remercier Monsieur Patrick Guinet pour sa présentation.

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SITUATION DE L’EMPLOI : SUIVI DISPENSE D’ACTIVITÉ

M. PACINI : Nous avions dit que nous ferions un point en CE sur les Dispenses d’Activité chaque mois.

Au 28 mai 2013 pour l’Etablissement de Guyancourt, nous avons identifié 165 personnes dont une partie a quitté l’entreprise. Sur les mois de juin, juillet et août un certain nombre de départs sont programmés. Sur la fin de l’année on sera à 167 personnes.

Voilà les éléments chiffrés sur l’Etablissement.

M. PIBOULEAU (CGT) : Avez-vous extrait le potentiel et le réalisé ?

M. PACINI : Non.

M. PIBOULEAU (CGT) : Monsieur Frenette nous a dit qu’il y a un potentiel de 1077 personnes sur l'Etablissement.

M. PACINI : La demande des élus -et je réponds strictement à la demande des élus- était de donner de la visibilité sur les personnes qui sont parties et les personnes qui vont partir. Dans l’état actuel de nos connaissances par rapport aux personnes qui se déclarent puisqu’encore une fois c'est une démarche volontaire et individuelle, nous avons identifié ces personnes-là, ce qui conduit à 167 personnes qui sont partis et personnes qui vont partir. Au-delà de cela on peut toujours faire de la spéculation au regard de ce qui est potentiellement faisable. Là nous ne nous basons que sur ce que nous connaissons.

M. TZWANGUE (SUD) : Avez-vous des objectifs ?

M. PACINI : Non, nous n’avons pas d'objectifs  ni de KPI sur le sujet.

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ACTIVITÉ GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE

M. PACINI :

Ventes du Groupe Renault T1 2013 vs T1 2012

Les ventes du Groupe sont en baisse par rapport aux parts de marché. Sur un marché en baisse de 3  % on a perdu 0,2 %, ce qui maintient une certaine stabilité pour les résultats mais qui est quand même une légère baisse. En revanche, sur le plan des volumes on a une baisse mondiale de 4,7 %.

En Europe, dans un marché plus difficile qu’attendu (-10 %) notamment en France (- 13,9 %), les immatriculations reculent de 11,6 %. Le Groupe affiche une part de marché de 8,9 %, en baisse de 0,2 pt. Ce recul est principalement lié à la restructuration de l’offre commerciale en Grande-Bretagne avec une part de marché en recul de 0,4 pt. Ailleurs, le Groupe regagne des parts de marché notamment en France, en Allemagne et en Espagne.

La marque Renault occupe la 3ème position en Europe avec 7,1 % (-0,5 pt) du marché des véhicules particuliers et des véhicules utilitaires. Elle conserve son leadership sur le véhicule utilitaire avec une part de marché de 14,3 % bien qu’il y ait eu une baisse de 2,2 pt.

Tout à l’heure M. Thierry Moreau faisait des commentaires sur les commandes passées sur Sandero, etc., et annonçait un certain nombre de chiffres assez encourageants. Quelques mois après son lancement, on confirme le bon démarrage e Nouvelle Clio avec un succès qui était attendu et qui se confirme. En France, elle est le modèle le plus vendu du marché, ce qui est un point marquant, encourageant par rapport à la marque.

La marque Dacia atteint une part de marché VP+VU de 1,8 %, en hausse de 0,4 pt par rapport à 2012. Nouvelle Sandero connaît un très bon démarrage.

Hors Europe, il se passe ce que nous avons annoncé depuis quelque temps mais la progression continue avec 50  % des immatriculations contre 46 % au 1er trimestre 2012.

Dans la Région Amériques, les immatriculations sont en baisse de 8 % dans des marchés en progression de 1,6 %. On a déjà parlé de la fermeture de l’usine de Curitiba pour travaux, cela a un impact assez lourd sur la baisse. Nous espérons une croissance au 2ème trimestre sur ce marché.

Dans la Région Eurasie, les immatriculations sont en progression de 20,8 % sur des marchés en hausse de 1,3 %. En Russie, second marché du Groupe au 1er trimestre, Renault est la seconde marque du pays derrière Lada, point aussi très encourageant.

Dans la Région Euromed-Afrique, les immatriculations sont en hausse de 9,1 % dans des marchés très dynamiques (+14,3 %). En attendant le retour à une offre complète avec le lancement de Nouvelle Symbol en mars, le Groupe a vu sa part de marché reculer de 1,7 pt en Algérie et de 1,2 pt en Turquie mais en Turquie on note le succès de Nouvelle Clio qui est leader de son segment.

Dans la Région Asie-Pacifique, les immatriculations du Groupe progressent de 3,8 % dans des marchés en hausse de 2 %. En Inde, 11ème marché du Groupe, la part de marché atteint 2,4 % (+2 ?2 pt). En Corée du Sud, les immatriculations de Renault Samsung Motors se stabilisent au mois de mars pour la première fois depuis octobre 2011.

Chiffre d’affaires consolidé du Groupe pour le 1er trimestre 2013

Le chiffre d’affaires du Groupe est en baisse de 11,8 %.

Le Groupe maintient ses objectifs pour 2013 : ventes supérieures à 2012, une MOP supérieure à 0 et un Free cash flow opérationnel de la Branche Automobile supérieur à 0.

On s’attend sur les marchés européens et français à une baisse de 5 % en 2013 par rapport à 2012.

Qualité Produit – Enquête Fiabilité « ADAC » 2012 (Allemagne)

M. Jean-Pierre Vallaude qui était venu présenter la Direction de la Qualité avait parlé des classements et du fameux classement ADAC.

La Renault Twingo se situe en 5ème position.La Dacia Sandero se situe en 5ème position.La Renault Clio se situe en 10ème position.

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La Renault Scénic se situe en 8ème position.La Renault Mégane est en 12ème position.

Une compétition sur la fiabilité qui se resserre.

Twingo 2 est à considérer comme une référence avec son bon positionnement.

Quant à Renault Kangoo, elle gagne 5 places dans le classement.

Concept-car Twizy Renault Sport F1

La Twizy customisée a été présentée le 25 avril dans l’usine de Valladolid. C’est faire le lien entre la série et la F1, c’est un petit clin d’œil pour montrer qu’il peut y avoir aussi des éléments de transformation qui viennent du sport de très haute compétition vers la série.

Evénements marquants Mai 2013

Le 31 mai, il y aura un rassemblement Alpine à l’usine de Dieppe. C’est un des événements du sport automobile avec des véhicules anciens de l’année et c’est très en lien avec tout ce que l’on est en train de faire sur le lancement à nouveau de la marque Alpine, et l’on compte bien sur cette manifestation pour refaire briller ce qu’a été cette marque formidable.

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M. DELAINE (SUD) : Nous avions une question sur la présentation des travaux de la commission paritaire sur les risques psychosociaux, question qui a été écartée puisque déjà traitée dans le cadre du comité paritaire. C’est quand même un sujet très important et intéressant. Nous ne faisons pas partie de cette commission mais cela ne nous empêche pas de pouvoir accéder à ces informations, donc nous aimerions bien savoir quelle est la nature de ces travaux et les améliorations qui ont été apportées. Je ne vois pas pourquoi cette question a été écartée.

M. PACINI : Tout simplement parce que je ne veux pas surcharger l'instance du CE avec des sujets qui sont traités dans d'autres instances, c’est le principe que nous nous sommes donné en termes de fonctionnement entre nous.

Juste un rappel sur cette commission. Cette commission vient du fait qu’il y a quelques années il y a eu un mode de fonctionnement d'une commission. Quand je suis arrivé sur ce poste, sur les risques psychosociaux on m'a dit « il y a des choses qui ont fonctionné, il y a des éléments qui n'ont pas avancé », donc j'ai fait un tour d'horizon de l'ensemble des partenaires sociaux sur l'ensemble des Etablissements, j'ai consulté tout le monde et on m'a dit  « c'est une bonne idée, il faut y aller… on ne sait pas si on ira », il y a eu beaucoup d'hésitation aussi. J'ai quand même continué le travail et la commission a été mise en place avec certaines organisations sur les Etablissements d'Ile de France et elle se réunit trois fois par an pour essayer de réfléchir sur les sujets liés aux risques psychosociaux et voir comment on peut améliorer les choses en termes d’accompagnement sur :

- les formations des personnes en difficulté ;- comment travaille-t-on mieux sur les changements d’organisation, ce qui a donné lieu à un travail qui a été

capitalisé et que vous retrouvez dans le cadre d'intranet sur la Direction de l'Organisation, sur quelles sont les étapes et les conseils qu'il faut prendre en compte pour les managers dans le cadre des changements d’organisation ;

- les entretiens individuels, les préconisations ;- …

M. DELAINE (SUD) : Là vous commencez à nous distiller quelques informations, ce n'est pas de cela dont nous avons envie, nous voulons une présentation.

A un moment, nous avons fait partie de cette commission paritaire, je me rappelle très bien pourquoi elle a été créée, nous avons décidé de nous retirer, chacun prend ses responsabilités et ses décisions.

Ce n’est pas parce que des organisations syndicales ne font plus partie de cette commission qu’elles doivent être privées des informations qui s’y traitent, et ces travaux s'ils sont importants nous demandons qu'ils soient présentés à l’ensemble des élus du CE. Vous commencez à nous donner quelques informations à la sauvette, ce n’est pas comme cela qu'on peut parler du sujet.

Vous dites « on ne va pas multiplier les instances, on ne veut pas perdre de temps dans les CE  », mais on affronte bien de multiples réorganisations dont on n'est pas demandeurs et qui sont à l'ordre du jour de facto.

M. PACINI : Elles ne sont pas traitées ailleurs.

M. DELAINE (SUD) : D’accord, donc on les prend. Je ne vois pas pourquoi lorsque les élus du CE proposent quelque chose ce ne serait pas retenu.

M. PACINI : Pour le coup je vous renvoie la balle, Monsieur Delaine. Ce serait l'occasion de revenir dans le cadre de la commission.

M. DELAINE (SUD) : On n’est pas en train de jouer à Roland Garros. Il n’est pas question de prendre cette décision-là, nous voulons juste une présentation.

M. PACINI : Sans éterniser le débat, je ne distille rien du tout puisque ce que je suis en train de vous dire ce sont des éléments qui ont déjà été donnés dans les CHSCT.

Maintenant la présentation telle que vous l'évoquez n'a jamais été faite sous cette forme-là.

M. DELAINE (SUD) : C'est ce que nous demandons.

M. PACINI : Monsieur Corroyer, vous avez la parole.

M. CORROYER (CGT) : J’avais une information à faire partager au CE sur le projet Projet Flettt Care, l’instrumentation de véhicules de pool par une balise GPS dont on a débattu en CE.

Il avait été convenu en CE que tous les collaborateurs qui auraient un véhicule muni d’une balise GPS soient prévenus. J’ai eu l’occasion de contrôler qu’une Laguna 3 était équipée de la balise GPS mais sur la pochette du véhicule il n’était en aucun cas stipulé que le véhicule était équipé de la balise et encore moins au collaborateur qui avait le véhicule.

Je trouve scandaleux que les propos qui ont été tenus par la Direction ne soient pas respectés au sein de l'entreprise. ____________________________________________________________________________________________

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C'est pourquoi j’en profite pour vous donner l’information pour qu'il y ait un contrôle sur cette méthode-là et un rappel que les véhicules doivent être bien identifiés et que l'information doit être donnée systématiquement aux salariés non pas comme c'est fait aujourd'hui.

M. PACINI : Merci de m'alerter là-dessus.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Je souscris totalement à ce qui vient d’être dit. On avait voté et on avait bien dit que cela devait être fait. Si tel n’est pas le cas, ce n’est pas normal.

M. PACINI : Cela a été fait.

M. CORROYER (SUD) : Je l’ai contrôlé de visu sur un véhicule.

M. PACINI : J’entends. J’ai contrôlé aussi, il y avait bien l’information sur la pochette des clefs. Si cela n’a pas été le cas sur un véhicule, c'est une erreur. Donc je vais faire les messages de rappel nécessaires auprès des personnes qui sont en charge de cela très vite pour que les gens soient informés.

Merci pour l'information.

M. RAULT (CFDT) : Je partage complètement. Hier j'ai pris une voiture, il y avait un petit encart sur la pochette des clefs, en revanche il n’y avait aucune signalétique à bord. Donc si vous n’avez pas la curiosité de lire ce qui est écrit en police 4 ou 5, vous n'êtes pas au courant du véhicule que vous avez. C'est un écart par rapport à ce qui a pu être présenté en CE et cela nous paraît pour le moins anormal.

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PRESENTATION DE M. SYLVAIN ESCUDIER

M. LE PRESIDENT : Monsieur Escudier ne va pas remplacer Monsieur Pacini puisqu'il est irremplaçable, vous le savez bien, donc il va lui succéder.

M. DELAINE (SUD) : Même sur les problèmes de portail Horaire variable !

M. LE PRESIDENT : Il faut qu'on essaie de progresser sur certains points, c'est pourquoi Xavier a laissé quelques points sur lesquels progresser !

Avant de laisser un peu de temps à Sylvain pour se présenter, je voudrais dire que je suis arrivé en janvier 2011 dans ce poste et j'ai eu l'occasion de travailler pendant deux ans et demi avec Xavier, je pense qu'il a été un acteur important dans l'efficacité de nos différents fonctionnements des instances, avec quelques frustrations de temps en temps parce qu’on ne peut pas tout faire, et puis par moments il faut décider, mais je voulais signaler qu’il avait contribué fortement à la qualité des échanges qui avaient eu lieu. Il s’est fortement mobilisé aussi pour impliquer l'ensemble des Directions Métiers à venir plancher avec une certaine cohérence d'information entre de l'amont jusqu'à des rendez-vous Design, voire quand il y a des salons d’aller jusqu'où bout de la démarche en termes de salon, y compris les InovDays qui vont avoir lieu, pour montrer que l’on a un CE qui est ouvert à ce qui se passe dans l'ensemble de nos métiers.

Je pense que c’est quelqu’un qui a toujours eu sa porte ouverte, qui a su trouver les meilleurs fonctionnements à titre personnel. Dans notre équipe je pense qu’il a été aussi avec sa bonne humeur un élément important pour améliorer parfois, parce qu'il ne manque pas d'humour, la manière d'avancer sur un certain nombre de sujets y compris avec sa hiérarchie. Je pense qu'on peut travailler sérieusement sans se prendre au sérieux.

Je voulais le remercier au titre de la Direction pour sa contribution et pour le travail qu'il a pu faire depuis plusieurs années ici.

Sylvain, tu vas voir qu'il faut que tu apportes quelque chose de nouveau pour que cela continue de vivre dans une manière intelligente entre nous.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Si vous le permettez, j'ai préparé un petit mot que je vais vous lire.

Au nom de la CFE-CGC de l’Etablissement de Guyancourt, je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Pacini pour la qualité du dialogue que nous avons toujours pu avoir avec lui et ceci grâce notamment à ses qualités relationnelles. Même si certains sujets délicats auraient pu gâcher cette relation indispensable basée sur l’écoute respective, cela n’a jamais été le cas, chacun a toujours pu développer son point de vue en toute quiétude.

A titre personnel et au nom de la CFE-CGC je souhaite bon vent, bonne chance et pleine réussite dans les futures fonctions de Monsieur Pacini au sein de Renault. Et j’en profite pour souhaiter la bienvenue à Monsieur Escudier.

M. PACINI : Merci.

M. RAULT (CFDT) :

La CFDT du Technocentre remercie Monsieur Pacini pour son écoute et son travail constructif avec notre section syndicale. Bien évidemment nous ne partageons pas toujours les mêmes idées sur les sujets mais c’est le jeu du débat social au sein de l’entreprise. Nous vous remercions pour cette écoute constructive.

Bienvenue à Monsieur Escudier.

M. PACINI : Merci.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : En tant que Secrétaire de CE, je voudrais apporter au nom de l'instance tous mes remerciements à Monsieur Pacini parce que même si je n'ai pas pratiqué tous les ordres du jour du CE, tout au moins à ceux auxquels j’ai participé j’ai pu constater la difficulté de faire participer des interlocuteurs de qualité au CE, et je peux vous assurer que Monsieur Pacini a donné de lui-même pour que nous ayons des interlocuteurs de qualité, ce qui est loin d’être évident. Donc je tenais à le remercier pour ce travail fait.

Pour ce qui concerne les Œuvres sociales, vous ne le voyez pas forcément, Monsieur Pacini nous a donné beaucoup d’autorisations et nous a aidés au quotidien dans le fonctionnement du CE social, ce qui nous permet d’avoir des accès, des systèmes d'information qui fonctionnent.

A ce double titre je tenais à le remercier et à le remercier au nom du personnel du CE.

M. PACINI : C’est sympa, merci.

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De mon côté j’ai une déclaration à faire. Pour une fois que je peux en faire une !

Je suis très touché par vos paroles et je peux vous dire que j'ai passé plus de quatre années dans cette fonction en essayant de donner ce que vous dites et en essayant de construire un dialogue social de qualité ; ce n'est pas toujours simple parce que l’on a à la fois des moments de dialogue et des moments de tension mais malgré tout j'ai toujours essayé de défendre ce qui pour moi était important en termes de valeur, à savoir le respect, l’écoute et l'honnêteté. Dans les moments que nous avons eus en termes d'échanges nous avons construit des choses : les locaux syndicaux que vous avez aujourd'hui, les accords que nous avons pu passer, le SDRP, des moments peut-être plus difficiles, tout ce qui était la maîtrise du temps de travail, un beau projet avec l’équipe.

Au passage, j'aimerais rendre hommage à mon équipe. Vous parlez de moi mais je n’ai pas réussi tout seul. Cela ne s’est pas fait tout seul, cela s’est fait parce qu’il y a des gens avec moi qui s'engagent, il y a des gens qui travaillent en donnant et en ayant envie de faire en sorte que cela réussisse. Pour cela j’aimerais rendre hommage à cette équipe-là qui m'a vraiment soutenu et accompagné durant toutes ces années.

Et vous, je voudrais vous remercier tous parce que lorsque je suis arrivé dans cette fonction je ne connaissais rien aux relations sociales, je peux vous le dire aujourd'hui, et j'ai appris avec vous, j'ai appris avec les échanges que nous avons eus, avec les moments de dialogue, peut-être aussi les moments de difficultés, de conflits que nous avons pu avoir, de tension en tout cas, et quelque part cela m'a appris énormément sur le métier, cela m’a appris énormément sur moi aussi sur un certain nombre de sujets, et je peux vous dire merci par rapport à cela. Ce n'est pas toujours simple de progresser parce que parfois il y a des moments difficiles, mais je pense que nous avons su préserver ce qui était à préserver, à savoir le respect et la qualité du dialogue social.

Je voudrais remercier aussi François parce que vous vous doutez bien que dans un contexte comme celui-là, si on n'a pas une hiérarchie qui vous soutient et qui vous accompagne cela ne fonctionne. François comme Nicolas qui n’est pas là aujourd'hui, ont toujours été là en termes d'accompagnement, de soutien et de confiance. Le soutien de la hiérarchie, vous savez de quoi je parle puisque vous en parlez souvent ici, est quelque chose de fondamental, et malgré les conditions difficiles je n’ai jamais été en risque psychosocial sur le sujet.

Je voudrais vous souhaiter à toutes et tous bonne continuation, et surtout souhaiter à Sylvain une belle réussite dans ce poste, il a une belle équipe et je crois qu'il n'y a pas de raison que cela ne marche pas avec vous et avec tout le monde. Merci à tous.

M. ESCUDIER : Bonjour à tous. La barre est haute. Merci Xavier, merci à tous pour votre accueil.

Sylvain Escudier. Je suis entré dans le Groupe en 1998. J'ai fait l'essentiel de mon parcours dans le réseau commercial avec un environnement un peu particulier que certains d'entre vous ont peut-être pratiqué par le passé. J'ai travaillé dans le secteur des Relations sociales donc j’ai une petite expérience dans le domaine, puis comme Responsable Ressources Humaines en région dans le Sud. J’ai rejoint Renault maison-mère en début d’année 2012  où j'ai travaillé pendant un an à la DRH Commerce puis j'ai rejoint l'équipe des Etablissements d’Ile de France en début d'année 2013 pour une mission sur un poste de manager RH du Siège.

Les relations avec les partenaires sociaux notamment les CE et CCE j'ai déjà un peu pratiqué par le passé au tout début et plus récemment. Je partage complètement l'opinion de Xavier, ce sont des instances très riches, il y a des tensions, certes, mais il y a aussi des points de satisfaction et il y a des choses qui se construisent au fil du temps. Je pense que c'est ce qu’il faut retenir de tout cela et je suis persuadé que nous arriverons à travailler de façon constructive ensemble.

Merci pour votre accueil.

M. PACINI : Merci à tous.

Monsieur le Secrétaire, nous pouvons clore la séance.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Un dernier merci à vous et quelques applaudissements. (Applaudissements)

La séance est levée à 14 heures 57.

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RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 29/05/2013