relatorio de desenvovimento de recurso humano em empresa publicas
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* connectedthinking Pwc
Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” - Setor Público
Relatório Final
Tribunal de Contas da União – TCU
Novembro, 2008
Este Relatório inclui dados e informações não podem ser apresentados a terceiros ou a outras organizações, assim como não deve ser duplicado, utilizado ou apresentado para
qualquer outro propósito diferente de seu fim.
A reprodução, distribuição ou divulgação deste documento a qualquer pessoa fora de sua organização somente poderá ser realizada após consentimento, por escrito, da
PricewaterhouseCoopers.
3PricewaterhouseCoopers
Apresentação
É com satisfação e orgulho que a PricewaterhouseCoopers apresenta os resultados do Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público, Edição 2008.
Nossa satisfação é redobrada por se tratar da Segunda Edição deste Estudo, que é resultado de nosso acompanhamento do Setor Público e nosso aprendizado no atendimento às demandas deste segmento, nas mais variadas áreas, em especial na Gestão de Pessoas.
Temos observado nos últimos tempos o aprimoramento das práticas de gestão no Setor Público e, com isso, também o aprimoramento das práticas em Gestão de Pessoas. Contudo, os desafios ainda são grandes.
Foi em atenção às necessidades e desafios deste segmento, que a PricewaterhouseCoopers decidiu realizar um estudo destinado somente a Organizações / Instituições Públicas.
Nosso Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público investigou os seguintes aspectos:
� Indicadores de Recursos Humanos: Características da Força de Trabalho – sexo, idade e escolaridade dos empregados; Retenção de Pessoal; Absenteísmo; Características e Custo da função RH – total de empregados em RH, Políticas de RH, Custo do Departamento de RH, etc.;
� Práticas em Gestão de Pessoas: Gestão de Pessoas por Competências, Gestão de Desempenho, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Carreira e Sucessão e Sistemas de Remuneração Fixa e Variável;
� Benefícios Praticados pelas participantes: informações qualitativas e quantitativas e
� Valores de Remuneração.
4PricewaterhouseCoopers
Para facilitar a compreensão e análise das informações aqui divulgadas, o presente relatório está dividido de acordo com as temáticas que foram investigadas. Em cada uma destas partes há uma breve explicação sobre seu conteúdo e o melhor modo de leitura e análise dos resultados. Para enriquecer a análise dos resultados são feitas algumas comparações com os resultados de outra pesquisa também conduzida pela PricewaterhouseCoopers em 2008, o “Benchmarking de Gestão de Desempenho”, o qual contou com a participação de 51 empresas de grande porte de diversos segmentos.
Agradecemos às Organizações participantes que dedicaram tempo e esforço das suas equipes para o fornecimento das informações que viabilizaram a realização deste Estudo e reafirmamos nosso compromisso com o aprimoramento da administração pública.
PricewaterhouseCoopers
Apresentação (continuação)
5PricewaterhouseCoopers
Parte 2 – Indicadores de Recursos Humanos 17
Parte 3 – Práticas em Gestão de Pessoas 31
Parte 4 – Benefícios praticados 65
Parte 5 – Anexos 91
Parte 1 – Painel de Organizações Participantes e Funções e Cargos pesquisados 06
Sumário
* connectedthinking Pwcpwc
Parte 1 – Painel de Organizações
Participantes e Cargos e Funções pesquisadas
7PricewaterhouseCoopers
Parte 1 – Painel de Organizações Participantes e Cargos e Funções PesquisadasNesta parte do relatório são apresentadas as seguintes informações:
1.1. Painel de organizações participantes, onde é apresentada uma lista com o nome das Organizações / Instituições participantes e
1.2. Características do Painel de Participantes, apresentadas a partir dos seguintes tópicos:
� Tipo de Organizações Públicas;
� Esfera de atuação das Organizações;
� Segmento de atuação das Organizações participantes;
� Receita Bruta / Orçamento anual – 2007 e
� Características da Força de Trabalho – número de empregados, número de empregados do sexo feminino, média de idade dos empregados e tempo médio de serviço.
1.3. Relação de Cargos e Funções pesquisadas, com a identificação dos títulos dos cargos e funções que foram pesquisados neste Estudo.
Ao fim deste relatório, nos Anexos, são encontradas as descrições de cada um dos cargos e funções listados neste capítulo.
8PricewaterhouseCoopers
1.1. Painel de Organizações Participantes
Participaram desta Edição do Estudo “Melhores Práticas em Gestão de Pessoas” – Setor Público, as empresas apresentadas abaixo, em ordem alfabética:
Banco Central do Brasil – BCBBanco Nacional de Desenvolvimento Social – BNDES Centrais Elétricas Brasileiras S.A – ELETROBRÁS Companhia de Água e Esgoto do Ceará – CAGECE Companhia de Engenharia de Tráfego de São Paulo – CET/SPCompanhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo – CEAGESP Companhia de Saneamento Básico de São Paulo – SABESP Companhia de Saneamento de Minas Gerais – COPASA Companhia de Saneamento do Sergipe – DESOCompanhia Energética de Minas Gerais – CEMIG Companhia Nacional de Abastecimento – CONAB Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos – ECT Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias – EMBRAPA Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP Furnas – Centrais Elétricas – FURNAS Petróleo Brasileiro S.A – PETROBRAS Serviço de Processamento de Dados – SERPROTribunal de Contas da União – TCU
9PricewaterhouseCoopers
1.2. Características do Painel de Participantes
Os gráficos abaixo apresentam algumas características do Painel de Empresas Participantes:
Tipo de Organização / Instituição Pública (Empresa Pública, Economia Mista, Autarquia)
Autarquia12%
Empresa Pública35%
Empresa de Economia Mista
53%
Esfera de Atuação das Organizações / Instituições Públicas
Estadual29%
Federal65%
Municipal6%
65%das organizações participantes atuam em
âmbito Federal.
Total de respondentes: 18 Organizações
Total de respondentes: 18 Organizações
10PricewaterhouseCoopers
O Painel de Organizações participantes é diversificado e contou com organizações representativas de seus segmentos de atuação, como apresentado a seguir:
1.2. Características do Painel de Participantes
* Outros: - Serviços de Gestão e Fiscalização de Trânsito;- Autoridade Monetária; - Abastecimento e Operacionalização das Políticas Agrícolas do Governo Federal;- Controle Externo e - Serviços Postais.
Segmentos de Atuação das Organizações / Instituições Públicas
Pesquisa e Desenvolvimento
6%
Outros *31%
Água / Esgoto / Saneamento
18%
Energia18%
Instituição financeira / Banco
12%Petróleo / Gás
6%
Tecnologia6%
Total de respondentes: 18 Organizações
11PricewaterhouseCoopers
87%das organizações participantes
tiveram Receita Bruta / Orçamento superior a R$ 1 bilhão no Exercício
de 2007.
1.2. Características do Painel de Participantes
Receita Bruta / Orçamento das Organizações / Instituições Públicas - Exercício 2007
87%
13%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Entre R$ 201 a R$ 500milhões anuais
Acima de R$ 1 bilhãoanuais
Número de Empregados Organizações / Instituições Públicas
6%
18%
12%
41%
12%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Até de 2.500empregados
Entre 2.501 e 5.000empregados
Entre 5.001 e 10.000empregados
Entre 10.001 e 15.000empregados
Entre 15.001 e 20.000empregados
Acima de 20.001empregados
Total de respondentes: 15 Organizações
Total de respondentes: 17 Organizações
12PricewaterhouseCoopers
A média de idade dos Empregados nas Organizações participantes é de
45 anos.
17 anosé Tempo Médio de Serviço nas organizações
participantes.
1.2. Características do Painel de ParticipantesMédia de Idade dos Empregados nas Organizações /
Instituições Públicas
44
45
46
43
44
45
46
47
Média de Idade Mulheres Média de Idade Geral Média de Idade Homens
Tempo Médio de Serviço nas Organizações / Instituições Públicas
12
17
25
0
10
20
30
Menor tempo médio deServiço
Tempo médio de Serviço Maior tempo médio deServiço
Número de Empregados dos sexo feminino nas Organizações / Instituições Públicas
7%
7%
7%
36%
14%
29%
0% 10% 20% 30% 40%
Até 1.000 empregadas
Entre 1.001 e 2.000empregadas
Entre 2.001 e 3000empregadas
Entre 3.001 e 4.000empregadas
Entre 4.001 e 5.000empregadas
Acima de 5.001empregadas
Total de respondentes: 14 OrganizaçõesTotal de respondentes: 16 Organizações
Total de respondentes: 15 Organizações
13PricewaterhouseCoopers
63%dos empregados nas Organizações possuem nível de escolaridade de Ensino Médio.
1.2. Características do Painel de Participantes
Escolaridade dos empregados nas Organizações / Instituições Públicas
0,01%
0,88%
2%
4%
3%
64%
27%
0,00% 15,00% 30,00% 45,00% 60,00% 75,00%
Pós-Doutorado
Doutorado
Mestrado
Pós-Graduação
Ensino Superior
Ensino Médio
Ensino Fundamental
Total de respondentes: 13 Organizações
14PricewaterhouseCoopers
1.2. Características do Painel de Participantes
Quando observada a escolaridade por nível hierárquico, vê-se que:
56% dos Presidentes das Organizações possuem título de Doutorado e 64% dos Gerentes de
Área / Coordenadores de Departamento / Procuradores / Assessores possuem Nível Superior.
Vale ressaltar que os resultados abaixo apontam para o fato de que os empregados em cargos/ funções de liderança e executivos, no Setor Público, apresentam maior nível de escolaridade, quando comparados com cargos em posições de liderança e executivos do “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, realizado pela PwC no primeiro semestre de 2008. Neste Estudo participaram 51 empresas, em sua maior parte do setor privado.
Nível HierárquicoPós-
DoutoradoDoutorado Mestrado
Pós-Graduação
Ensino Superior
Ensino MédioEnsino
Fundamental
Presidente 11% 56% 0% 11% 22% 0% 0%
Diretor 3% 11% 10% 14% 52% 10% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 1% 8% 7% 27% 54% 3% 0%
Chefe de Divisão / Coordenador Geral 0% 3% 10% 18% 67% 2% 0%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 0% 2% 6% 21% 64% 7% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico 0% 1% 2% 7% 53% 37% 0%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 0% 5% 7% 13% 69% 6% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 1% 22% 73% 2%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II 0% 0% 0% 0% 9% 85% 6%
Total de respondentes: 13 Organizações
15PricewaterhouseCoopers
1.3. Relação dos Cargos e Funções Pesquisadas
Os cargos pesquisados foram agrupados a partir do nível de escolaridade e forma de provimento, sendo: Cargo de Nível Fundamental, Cargos de Nível Médio / Técnico, Cargos de Nível Superior e as Funções Gratificadas, como apresentados a seguir:
Cargo de Nível Fundamental:
� Auxiliar Administrativo.
Cargos de Nível Médio / Técnico:
� Assistente Administrativo (Técnico e Médio);
� Atendente;
� Técnico Especializado;
� Motorista;
� Programador;
� Técnico em Contabilidade;
� Técnico em Edificações;
� Técnico em Eletrônica / Mecânica / Eletrotécnica;
� Técnico em Enfermagem;
� Técnico em Informática e
� Técnico em Segurança do Trabalho.
Cargos de Nível Superior
� Administrador;
� Advogado;
� Analista de Sistemas;
� Arquiteto;
� Assistente Social / Pedagogo / Psicólogo;
� Auditor;
� Bibliotecário;
� Contador;
� Economista;
� Enfermeiro do Trabalho;
� Engenheiro;
� Jornalista / Publicitário / Relações Públicas e
� Médico do Trabalho.
16PricewaterhouseCoopers
Funções Gratificadas
� Assessor;
� Assessor de Políticas Públicas;
� Assistente de Gabinete;
� Chefe da Auditoria Interna;
� Chefe de Divisão;
� Chefe de Gabinete;
� Consultor;
� Coordenador Regional;
� Coordenador de Área;
� Coordenador de Departamento;
� Coordenador Técnico;
� Diretor;
� Gerente de Área;
� Presidente;
� Presidente da Comissão Permanente de Licitação;
� Procurador;
� Procurador Geral;
� Procurador Regional;
� Secretária II e Secretária I;
� Sub Procurador;
� Superintendente de Área e
� Superintendente Regional.
1.3. Relação dos Cargos e Funções Pesquisadas
18PricewaterhouseCoopers
Parte 2 – Indicadores de Recursos Humanos
Esta Seção do Relatório apresenta os Indicadores de Recursos Humanos investigados no Estudo. Os resultados são apresentados em forma de gráficos e tabelas e contam ainda com alguns comentários sobre os achados. As temáticas são:
2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH;
2.2. Planejamento de Recursos Humanos;
2.3. Prioridades de investimento / atuação em Recursos Humanos;
2.4. Sistemas de Gestão de Recursos Humanos;
2.5. Processos de RH terceirizados e
2.6. Absenteísmo no Segmento.
19PricewaterhouseCoopers
2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH
35% das Organizações estruturam a
Função RH de modo descentralizado, com Equipes de Profissionais de RH atuantes nas
unidades e em contato com a Estrutura Central de RH.
Característica da Estrutura de RH nas Organizações / Instituições Públicas
Centralizada59%
Descentralizada - Equipe por
região35%
Descentralizada - Profissional por
região6%
Total de respondentes: 17 Organizações
20PricewaterhouseCoopers
2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RHNa maioria da amostra prevalece a existência de Analistas Tradicionais, em
65% das empresas participantes. Tais resultados podem apontar para a prevalência de Práticas de RH apoiadas na segmentação do Trabalho de RH, onde hámaior ocorrência de profissionais com perfis de Analistas Tradicionais, Operadores de Processo e Especialistas de RH.
Características do Perfil Profissional do RH das Organizações / Instituições Públicas
12%
65%
35%
35%
0% 20% 40% 60% 80%
Consultor interno
Especialista derecursos humanos
Operadores deprocessos de RH
Analistastradicionais de
recursos humanos
Total de respondentes: 17 Organizações
21PricewaterhouseCoopers
A Folha de Pagamento Total das organizações participantes
consome, em média,
25%da Receita Bruta /
Orçamento da Organização.
2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH
% de Custo da Folha de Pagamento sobre a Receita Bruta / Orçamento da Organização
36%
21%
7%
14%
21%
0% 10% 20% 30% 40%
Até 5%
Entre 5,01% e 10%
Entre 10,01% e20%
Entre 20,01% e30%
Acima de 30,01%
Total de respondentes: 14 Organizações
22PricewaterhouseCoopers
05%é o percentual médio de custo da Folha de Pagamento de RH sobre a Folha de Pagamento Total.
2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH
% de Custo da Folha de Pagamento de Recursos Humanos sobre a Folha de Pagamento da Organização
15%
31%
46%
8%
0% 20% 40% 60%
Até 2%
Entre 2,01% e 4%
Entre 4,01% e 6%
Acima de 6,01%
Total de respondentes: 13 Organizações
23PricewaterhouseCoopers
2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH
FTE = Full Time Equivalent. Medida quantitativa de números de empregados de uma organização que considera a quantidade de horas trabalhadas como padrão de contagem, onde um empregado que trabalhe 8 horas é considerado como 1 FTE.
Foram considerados processos de RH Estratégico: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Gestão do Desempenho, Carreira e Sucessão, Remuneração e Recompensa, Comunicação Interna. Considerar como processos de Rotinas de Pessoal: Admissão, Administração de Benefícios, Alterações Cadastrais, Processos Trabalhistas, Afastamentos, Férias, Controle de Ponto, Folha de Pagamento e Desligamentos.
Aproximadamente,
02%do quadro de empregados, nas organizações participantes, são dedicados a atividades de RH,
sendo distribuídos como apresentado no gráfico ao lado.
Em média, cada FTE de RH suporta
112 empregados.
% Médio de FTEs alocados em RH sobre total de Empregados
0,65%
1,43%
0,00%
1,00%
2,00%
FTE Alocados em RH
FTE - RH Estratégico FTE - RH Rotinas de Pessoal
Total de respondentes: 13 Organizações
24PricewaterhouseCoopers
2.2. Planejamento de Recursos Humanos
Em
88%das participantes existem Políticas de Recursos Humanos formalmente escritas.
Políticas de RH formalmente escritas nas Organizações / Instituições Públicas
Não0%
Em Estudo12%
Sim88% Total de respondentes: 17 Organizações
25PricewaterhouseCoopers
2.2. Planejamento de Recursos Humanos
100%das Organizações que participaram do “Estudo”possuem Política de Promoção formalmente escrita.
Outras Políticas que também foram citadas pela maioria das empresas, em
93%dos casos são Avaliação de Desempenho, Carreira, Recrutamento e Seleção, Remuneração Fixa e Treinamento e Desempenho.
Tipos de Políticas de RH formalmente descritas nas Organizações / Instituições Públicas
50%
43%
14%
79%
93%
93%
93%
93%
93%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Promoção
Avaliação de Desempenho
Carreira
Recrutamento e Seleção
Remuneração fixa
Treinamento e Desenvolvimento
Alocação e Remoção
Remuneração variável
Outras
Plano de sucessão
Total de respondentes: 15 Organizações
26PricewaterhouseCoopers
2.3. Prioridades de investimento / atuação da Organização em Gestão de Pessoas
Desenvolvimento dos Profissionais, quer Técnicos e Operacionais, quanto das Lideranças, lideram as 10 prioridades de investimento mais citadas para o ano de 2008.
Resultado semelhante éencontrado no nosso “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, em que 56% das organizações citam entre as prioridades de investimento, a Implantação e/ou Reformulação de Programas de Desenvolvimento de Liderança.
Prioridades de investimento - 10 mais citadas em Gestão de Pessoas pelas Organizações / Instituições Públicas
41%29%
47%
53%
47%
41%
41%
35%
24%
24%
18%
12%
53%
29%
29%
12%
12%
29%
18%
35%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Treinamento e Desenvolvimento de pessoal técnico e operacional
Desenvolvimento de liderança
Planejamento estratégico de RH
Implantação e/ ou Melhoria da Gestão de Pessoas baseada emcompetências
Implantação/ Reformulação de Programas de Qualidade de vida
Comunicação interna
Gestão de Carreira e Sucessão
Gestão do clima
Atuação do RH em processos de mudança organizacional
Redefinição das competências profissionais
2008 Próximos 3 anos
Estas prioridades estão em sintonia com a necessidade de nos próximos três anos investir em Gestão de Carreira e Sucessão e Redefinição das competências profissionais, como é apontado pelas Participantes.
Total de respondentes: 17 Organizações
27PricewaterhouseCoopers
2.3. Prioridades de investimento / atuação da Organização em Gestão de Pessoas
Prioridades de investimento - 10 menos citadas em Gestão de Pessoas pelas Organizações / Instituições Públicas
12%
18%
18%
18%
18%
18%
12%
6%
6%
0%
6%
35%
29%
24%
12%
6%
35%
29%
0%
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Reformulação do sistema de Gestão do Desempenho
Tecnologia da Informação aplicada à Gestão de Pessoas (sistemas einfra-estrutura)
Implantação ou melhoria na sistemática de Gestão de Talentos
Indicadores de desempenho em RH (Scorecard)
Reformulação de plano de benefícios
Mudança nos sistemas de remuneração
Reestruturação da área de RH
Gestão da Cultura Organizacional
Outros
Terceirização de Processo de RH
2008 Próximos 3 anos
O gráfico representativo das prioridades de
investimento menos citadas parece indicar que o RH esteve, em
2008, distante das ações relacionadas as
mudanças organizacionais.
Total de respondentes: 17 Organizações
28PricewaterhouseCoopers
2.4. Sistemas de Gestão de RH
Existência de Sistema de Gestão de RH nas Organizações / Instituições Públicas
Não13%
Em Estudo6%
Sim81%
81% das organizações participantes utilizam
Sistemas de Gestão de RH Integrados.
Características dos Sistemas de Gestão de RH nas Organizações / Instituições Públicas
0%
46%
15%
15%
8%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Outros
Sistema de Gestão -Quadro de Pessoal
Sistema de Gestão -Cadastro de Pessoal
Sistema de Gestão -Folha de Pagamento
Sistemas de GestãoIndependentes
Sistemas de GestãoIntegrados
Total de respondentes: 16 Organizações
Total de respondentes: 13 Organizações
29PricewaterhouseCoopers
2.5. Processos de RH terceirizados
O processo de Recrutamento e Seleção é terceirizado em 86% das participantes. Deve ser
salientado que nem todo o Processo de Recrutamento e Seleção seja terceirizado por completo pelas organizações. Possivelmente atividades como elaboração de provas e realização de exames médicos podem ser caracterizados como passíveis de terceirização.
Tipos de Processos de RH terceirizados nas Organizações / Instituições Públicas
86%
57%
14%
14%
14%
14%
14%
57%
57%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Avaliação de desempenho
Folha de pagamento
Gestão de outrosbenefícios
Gestão e desenho demudanças organizacionais
Outros.
Execução de Treinamento
Gestão de benefícios deaposentadoria
Gestão de benefícios deassistência médica
Recrutamento e Seleção
Existência de Processos de RH Terceirizados nas Organizações / Instituições Públicas
Não53%
Em Estudo6%
Sim41%
Total de respondentes: 17 Organizações
Total de respondentes: 07 Organizações
30PricewaterhouseCoopers
2.6. Absenteísmo no Segmento
Em média, cada empregado deixou de trabalhar
7 dias/anonas Organizações participantes.
Somente 04%do Absenteísmo das
Organizações são injustificados.
Composição % Média do Absenteísmo nas Organizações / Instituições Públicas
Sem informação4%
Licença maternidade / paternidade
8%
Afastamentos (doenças,
acidentes de trabalho,
ausências justificadas)
88%
Absenteísmo Médio - Dias/ano x Empregado nas Organizações / Instituições Públicas
6,41
0,58
0,32
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00
Afastamentos(doenças, acidentes
de trabalho,ausências
justificadas)
Licença maternidade/ paternidade
Sem informação
Total de respondentes: 08 Organizações
Total de respondentes: 08 Organizações
32PricewaterhouseCoopers
Parte 3 – Práticas em Gestão de Pessoas
Neste capítulo do Relatório são apresentados os indicadores relacionados às Práticas em Gestão de Pessoas pesquisadas nas Organizações / Instituições Públicas participantes do “Estudo”. De modo semelhante ao capítulo anterior, os resultados são apresentados em gráficos e tabelas e são tecidos comentários sobre os resultados.
As temáticas abordadas foram:
3.1. Modelo de Competências;
3.2. Recrutamento e Seleção;
3.3. Treinamento e Desenvolvimento;
3.4. Gestão do Desempenho;
3.5. Carreira e Sucessão e
3.6. Sistemas de Remuneração.
33PricewaterhouseCoopers
3.1. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
Existência de Modelo de Gestão de Pessoas por Competências nas Organizações / Instituições Públicas
Sim71%
Não29%
Competências de Liderança é o Tipo de Competências mais considerado nos Modelos de Gestão de Pessoas por Competências, por
92% das participantes.
Tipos de Competências considerados nos Modelos de Gestão de Pessoas por Competências
92%
83%
75%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Competênciasestratégicas
Competências deliderança
Competênciastécnicas
71%das participantes afirmam possuir e
utilizar Modelo de Gestão de Pessoas
por Competências.
Total de respondentes: 17 Organizações
Total de respondentes: 12 Organizações
34PricewaterhouseCoopers
3.1. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
Em
100%das organizações o Modelo de Gestão
de Pessoas por Competências impacta o Subsistema de RH
Treinamento e Desenvolvimento, o que demonstra que no Setor há forte relacionamento entre os Modelos de
Gestão de Pessoas por Competências e as Ações de Desenvolvimento
Profissional.
Chama a atenção o fato que, em
42%das participantes, o Modelo de Gestão
de Pessoas por Competências impacta também a Remuneração Fixa dos
empregados.
Impacto do Modelo de Gestão de Pessoas nos Subsistemas de RH nas Organizações / Instituições Públicas
92%
100%
83%
42%
42%
33%
8%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Remuneraçãovariável
Outros
Plano de sucessão
Remuneração fixa
Promoção
Carreira
Treinamento eDesenvolvimento
Total de respondentes: 12 Organizações
35PricewaterhouseCoopers
3.2. Recrutamento e Seleção – R&S
Quando a temática diz respeito a modos de Recrutamento e Seleção, nota-se que Concurso Público é a prática mais utilizada para cargos até o nível de Profissionais de Nível Superior. A partir desse nível as organizações tendem a combinar o Concurso Público e a Nomeação em Cargo de Confiança como meios de provimento no Serviço Público. As organizações não apontaram a que se referem as práticas consideradas nas respostas “Outros”.
Nomeação em cargo de
confiança / cargo
comissionado
Concurso público
Outros
100% 24% 0%
100% 29% 0%
76% 47% 6%
71% 47% 12%
82% 47% 18%
53% 47% 12%
6% 94% 6%
6% 100% 6%
6% 71% 0%
Critérios
Nível Hierárquico
Presidente
Diretor
Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
Chefe de Divisão / Coordenador Geral
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
Total de respondentes: 17 Organizações
36PricewaterhouseCoopers
3.2. Recrutamento e Seleção – R&S
Nota-se que, para a maioria das organizações, os processos seletivos levam em considerações métodos tradicionais de avaliação, sendo focalizados na avaliação de Conhecimentos Técnicos, Conhecimentos referentes ao Serviço Público (Lei 8.112, Regimentos Internos) e em Titulação Acadêmica.
Em 88% das organizações o Concurso Público avalia Conhecimentos Técnicos.
Nomeação em cargo de
confiança / cargo
comissionado
Concurso público
Terceirização
47% 88% 6%
12% 53% 0%
18% 41% 0%
41% 29% 0%
12% 6% 0%
18% 12% 0%
0% 12% 6%
Avaliação de competências
Características pessoais
Outros
Critérios
Conhecimentos técnicos exigidos para o cargo/função
Conhecimentos referentes ao serviço público (Lei 8.112, Regimento Interno do órgão/empresa, Lei 8.666, Direito Constitucional, etc)
Titulação
Experiência em cargo/função anteriores
Critérios considerados
Total de respondentes: 17 Organizações
37PricewaterhouseCoopers
3.2. Recrutamento e Seleção – R&S
Existência de Programa de Formação para novos empregados nas Organizações / Instituições Públicas
Sim56% Não
31%
Em Estudo13%
Existência de Avaliação após Programa de Formação em Organizações / Instituições Públicas
Sim78%
Não22%
Nas empresas que possuem Programas de Formação de Novos Empregados, o percentual de Organizações que realizam Avaliações dos Novos empregados é de
78%.Total de respondentes: 09 Organizações
Total de respondentes: 16 Organizações
38PricewaterhouseCoopers
3.2. Recrutamento e Seleção – R&S
Ainda sobre as Avaliações após o Programa de Formação de Novos Profissionais, nota-se que o conteúdo das avaliações são baseados em modelos tradicionais de avaliação e, em consonância com os Concursos Públicos, dizem respeito, basicamente sobre Conhecimentos Técnicos e Conhecimentos Técnicos referentes ao Serviço Público.
Conhecimen tos técnicos
Conhecimentos técnicos
referentes ao serviço público
CompetênciasCaracterísticas
pessoais
14% 14% 14% 0%
14% 14% 14% 0%
14% 14% 14% 0%
29% 14% 29% 0%
14% 14% 14% 0%
14% 14% 14% 0%
86% 43% 29% 14%
100% 43% 29% 14%
57% 43% 29% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
Diretor
Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
Chefe de Divisão / Coordenador Geral
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
Nível Hierárquico
Presidente
Total de respondentes: 07 Organizações
39PricewaterhouseCoopers
3.2. Recrutamento e Seleção – R&S
Ainda sobre Programas de Formação para novos
Empregados, observa-se que os resultados destes programas pouco
influenciam na alocação dos profissionais avaliados, sendo que
somente em
38% das organizações que avaliam seus
empregados após o programa de formação os resultados interferem na alocação destes profissionais.
Interferência dos resultados na Alocação após Programa de Formação para novos empregados
Não62%
Sim38%
Total de respondentes: 08 Organizações
40PricewaterhouseCoopers
3.2. Recrutamento e Seleção – R&S
As Funções Gratificadas mais citadas como preenchidas a partir de Processo Seletivo Interno
foram Funções de Média Gerência, como as funções de Coordenador de Área / Técnico, Gerente de Área, Assessores e Gerente de
Divisão.
Cargos e Funções Gratificadas preenchidos a partir de Processo Seletivo
11%
44%
22%
33%
67%
67%
33%
11%
67%
0% 20% 40% 60% 80%
Presidente
Diretor
3Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria /Procurador Geral / Consultor
Chefe de Divisão / Coordenador Geral
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador /Assessor
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete /Subprocurador
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
Existência de Processos Seletivos Internos para Funções Gratificadas nas Organizações / Instituições Públicas
Não38%
Sim56%
Em Estudo6%
56% das participantes realizam Processos Seletivos Internos.
Total de respondentes: 16 Organizações
Total de respondentes: 09 Organizações
41PricewaterhouseCoopers
3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D
Realização de Identificação de Necessidades de Treinamento nas Organizações / Instituições Públicas
Não6%
Sim94%
O Surgimento de uma nova lei e Mudança nos processos da empresa são as fontes de
Levantamento de Necessidades de Treinamento mais citadas pelas participantes.
Em Outros são citadas fontes como Avaliação da Chefia, Indicadores de desempenho e Interesses do
empregado.
50% das organizações
possuem “Pacotes” de Treinamento Padrão existente.
Fontes Levantamento de Necessidades de Treinamento consideradas pelas Organizações / Instituições Públicas
94%
88%
75%
63%
50%
63%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
"Pacote" de treinamento padrão existente naorganização
Outros
Lançamento de um novo produto ou serviço
Avaliação de desempenho individual doprofissional
Mudança nos processos da empresa
Surgimento de uma nova lei
Total de respondentes: 17 Organizações
Total de respondentes: 16 Organizações
42PricewaterhouseCoopers
3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D
Em consonância com a priorização de Ações de Desenvolvimento para Lideranças, observa-se que os Profissionais Gestores foram contemplados com
25% do Orçamento
para Ações de Desenvolvimento.
% de Distribuição Médio dos investimentos em Treinamento por nível hierárquico
32%
31%
25%
11%
3%
0% 10% 20% 30% 40%
Outra categoriaprofissional.
Profissionaistécnicos de nível
fundamental
ProfissionaisGestores
Profissionaistécnicos de nível
superior
Profissionaistécnicos de nível
médio
O número médio de horas de treinamento por Empregado, nas Participantes, foi de
57 horas.
Total de respondentes: 07 Organizações
43PricewaterhouseCoopers
3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D
Características e Metodologias dos Treinamentos realizados nas Organizações / Instituições Públicas
24%
82%
76%
76%
59%
6%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Computer based training (cursos via CDRom, com módulos de evolução)
Auto-estudo
E-learning
Contratação externa do fornecedor paradesenvolver internamente
Contratação de fornecedores externos
Desenvolvidos internamente – somentepara seu próprio uso
76%das organizações
contratam fornecedores externos, tanto para a
condução de treinamentos quanto apenas para seu
desenvolvimento.
Total de respondentes: 17 Organizações
44PricewaterhouseCoopers
3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D
82%das participantes utilizam Avaliação de Reação e Satisfação, apontando para o uso de Tipos Tradicionais de Avaliação de Treinamentos.
Tipos de Avaliação de Treinamentos utilizadas pelas Organizações / Instituições Públicas
0%
0%
12%
65%
82%
35%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Impacto nosnegócios
Retorno sobre oInvestimento - ROI
Nenhum
Aplicação eImplementação
Aprendizado
Reação e satisfação
Total de respondentes: 17 Organizações
45PricewaterhouseCoopers
Em média, as Organizações investiram em 2007
R$ 675,00em ações de Treinamento e
Desenvolvimento por empregado.
3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D
Investimento em Ações de Treinamento e Desenvolvimento no ano de 2007
31%
31%
13%
13%
13%
0% 10% 20% 30% 40%
Menos de R$ 1milhão
Entre R$ 1 e R$ 5milhões
Entre R$ 5 e R$ 10milhões
Entre R$ 10 a R$20 milhões
Acima de R$ 20milhões
Total de respondentes: 16 Organizações
46PricewaterhouseCoopers
O orçamento para Ações de Treinamento e Desenvolvimento prevê em média investimentos, por empregado em 2008, na ordem de
R$ 970,00.Se comparado com o valor investido em 2007, há um incremento de cerca de 50% do valor do investimento em ações de treinamento para o ano de 2008.
3.3. Treinamento e Desenvolvimento – T&D
Orçamento para Investimento em Ações de Treinamento e Desenvolvimento no ano de 2008
13%
13%
25%
38%
13%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Menos de R$ 1milhão
Entre R$ 1 e R$ 5milhões
Entre R$ 5 e R$ 10milhões
Entre R$ 10 a R$20 milhões
Acima de R$ 20milhões
Total de respondentes: 16 Organizações
47PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GDUtilização de Ferramenta formal para Avaliação de
Desempenho dos empregados em Organizações / Instituições Públicas
Sim88%
Não12%
67%das Organizações consideram Competências e
capacidades no Processo de Avaliação de Desempenho, chamando a atenção para a sintonia
entre este Sub-sistema de RH e o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências.
Aspectos considerados no Processo de Avaliação de Desempenho dos empregados
0%
60%
67%
13%
13%
40%
40%
47%
47%
0% 20% 40% 60% 80%
Características pessoais e de personalidade (ex. MBIT, PI, OPQ)
Habilidades (certificações de habilidades. Ex.: mão de obraoperacional)
Outros
Aderência aos valores ou cultura da Organização
Conhecimentos
Aprendizado e desenvolvimento individual (melhoria)
Metas quantitativas (indicadores de desempenho)
Comportamentos/ atitudes demonstradas
Competências e capacidades (CHA - Conhecimentos, habilidades eatitudes)
47%das Organizações consideram Metas quantitativas. Esse resultado é inferior ao encontrado no “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, no qual 86% das participantes consideram Metas e Competências no Processo de Avaliação de Desempenho.
Total de respondentes: 17 Organizações
Total de respondentes: 15 Organizações
48PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GD
Em 93%das organizações os Resultados da Avaliação de Desempenho impactam o subsistema de RH Treinamento e Desenvolvimento e Promoção, servindo como uma fonte de retroalimentação de todo o processo de Desenvolvimento dos Profissionais.
Outro item que deve ser destacado é a influência que Remuneração Fixa sofre do Processo de Avaliação de Desempenho, sendo citado por
47% das organizações.
Sub-processos de RH impactados pela Avaliação de Desempenho
93%
93%
33%
7%
20%
27%
47%
87%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Outros
Demissão
Plano de sucessão
Remuneração variável
Remuneração fixa
Carreira
Promoção
Treinamento e Desenvolvimento
Total de respondentes: 15 Organizações
49PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GD
O Chefe é citado como Fonte considerada no
Processo de Avaliação de
Desempenho em
100%das organizações,
demonstrando que os Modelos de Avaliação
de Desempenho utilizados são
tradicionais, tendendo a não levar em
consideração outras variáveis que não a
percepção do superior imediato sobre a performance do
Empregado.
Fontes consideradas no Processo de Avaliação de Desempenho dos empregados nas Organizações /
Instituições Públicas
57%
100%
36%
21%
21%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Par/ colega
Outra
Subordinado
Auto-avaliação
Chefe
Total de respondentes: 14 Organizações
50PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GD
O Balance Scorecardé citado pelas organizações participantes como o instrumento utilizado para o desdobramento de metas, em
50%dos casos.
Instrumento utilizado para desdobramento de metas nas Organizações / Instituições Públicas
13%
13%
25%
50%
0% 20% 40% 60%
Gerenciamento pordiretrizes
Por processos denegócio
Outros
Balanced Scorecard
Total de respondentes: 08 Organizações
51PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GD
Percepção do RH sobre o Alinhamento entre Metas e Estratégias da Organização
Pouco alinhado33%
Muito alinhado11%
Alinhado56%
50% das Organizações percebem positivamente a
Efetividade da Avaliação de Desempenho, o que aponta para o fato de que a Avaliação de Desempenho tende a ser
percebida como benéfica para os Empregados e para a Organização.
Percepção do RH sobre efetividade da Avaliação de Desempenho dos empregados nas Organizações /
Instituições Públicas
36%
36%
14%
7%
7%
0% 10% 20% 30% 40%
Muito efetiva
Bem efetiva
Neutra
Não muito efetiva
Não efetiva
Total de respondentes: 09 Organizações
Total de respondentes: 14 Organizações
52PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GD
Modo de acesso a Sistema Informatizado de Avaliação de Desempenho
Acesso direto ao sistema
26%
Acesso via internet
9%
Acesso via intranet
65%
Mecanismo utilizado para Gestão do Processo de Avaliação de Desempenho
0%
0%
8%
62%
15%
15%
0% 20% 40% 60% 80%
Via formulários eletrônicos
Em sistema integrado de Recursos Humanos
Em sistema informatizado complementar adquirido comfornecedor externo
Via formulários em papel
Em sistema informatizado, desenvolvido no sistemaintegrado de gestão (tipo ERP - Módulo RH)
Em sistema informatizado complementar desenvolvidoin house (TI interna)
Periodicidade da Avaliação de Desempenho utilizada pelas Organizações / Instituições Públicas
Outros7% Semestral
13%
Anual80%
80% das Organizações adotam Periodicidade Anual
para a realização do Processo de Avaliação de Desempenho.
Total de respondentes: 14 Organizações
Total de respondentes: 15 Organizações
Total de respondentes: 12 Organizações
53PricewaterhouseCoopers
3.4. Gestão de Desempenho – GD
Nota-se que, para a maioria das Organizações, quanto mais baixo o nível hierárquico, maior é o percentual de profissionais que participam do processo de Avaliação de Desempenho, sendo que nas empresas que realizam Avaliação de Desempenho o percentual de profissionais de Nível Fundamental, Médio e Superior que são avaliados chega a
100%.Vale registrar, ainda que o percentual de profissionais de gestão avaliados pode ser considerado alto.
Nível Hierárquico NenhumMenos de 20%
dos Empregados
De 20% a 40% dos
Empregados
De 41% a 60% dos
Empregados
De 61% a 80% dos
Empregados
De 81% a 90% dos
Empregados
De 91% a 100% dos
Empregados
Presidente 80% 10% 0% 0% 0% 0% 10%
Diretor 65% 9% 0% 0% 0% 0% 26%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 18% 0% 0% 0% 0% 0% 82%
Chefe de Divisão / Coordenador Geral 0% 8% 0% 0% 0% 0% 92%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 7% 7% 0% 0% 0% 0% 86%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico 0% 10% 0% 0% 0% 0% 90%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II 0% 0% 0% 0% 0% 0% 100%
Total de respondentes: 14 Organizações
54PricewaterhouseCoopers
3.5. Carreira e Sucessão
Realização de Processo formal de Orientação de Carreira nas Organizações / Instituições Públicas
Em Estudo24%
Sim12%
Não64%
Método utilizado para Orientação de Carreira dos empregados
Coaching34%
Mentoring33%
Outro33%
64% das Organizações participantes não
realizam processo formal de Orientação de Carreiras.
Total de respondentes: 17 Organizações
Total de respondentes: 03 Organizações
55PricewaterhouseCoopers
3.5. Carreira e Sucessão
64% das Organizações participantes
não possuem Plano de Sucessão.
Alcance do Plano de Sucessão por tipos de cargos
80,00%
60,00%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Cargos de liderança
Cargos técnicosespecializados
Total de respondentes: 14 Organizações
Existência de Plano de Sucessão
Não64%
Sim36%
Total de respondentes: 05 Organizações
56PricewaterhouseCoopers
3.5. Carreira e Sucessão
Nas empresas que possuem Processo de Sucessão de Lideranças, em média, são consideradas
20 pessoascomo possíveis ocupantes, por cargo chave.
Este número pode apontar para uma possível dificuldade de localizar e capacitar os possíveis futuros Líderes da organização.
Critérios considerado pelo Plano de Sucessão da Liderança
0%
25%
100%
75%
75%
75%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Concursos internos
Indicação externa àOrganização
Análise doDesempenho
Indicação delideranças atuais
Discussão emComitês
Análise do Potencial
Total de respondentes: 04 Organizações
57PricewaterhouseCoopers
Existência de Plano de Cargos e Salários nas Organizações / Instituições Públicas
Não12%
Sim88%
3.6. Sistemas de Remuneração
Existência de 14o. Salário nas Organizações / Instituições Públicas
Sim, para apenas alguns empregados.
6%
Sim, para todos os empregados
6%
Não88%
88% das participantes possuem Plano de
Cargos e Salários Implantado.
Total de respondentes: 17 Organizações
Total de respondentes: 17 Organizações
58PricewaterhouseCoopers
Observa-se que o Critério considerado para Aumentos Salariais mais citado é o Tempo de Casa, principalmente para os cargos de Nível Médio e Superior.
Desempenho (definição de metas) é o segundo critério mais citado. Contudo, tal ocorrência pode ser considerada baixa, quando comparamos estes resultados com os encontrados no “Benchmarking de Gestão do Desempenho”, o qual identificou que 86% das organizações consideram Metas e Competências.
3.6. Sistemas de Remuneração
Competências (por meio de
instrumento de avaliação e/ou processo de certificação)
Desempenho (definição de
metas)Tempo de casa Outros
Presidente 0% 13% 13% 27%
Diretor 0% 13% 13% 27%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 20% 33% 33% 20%
Chefe de Divisão / Coordenador Geral 33% 40% 33% 13%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 33% 33% 27% 27%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico 27% 33% 40% 13%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 47% 47% 60% 20%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 47% 47% 60% 20%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II 33% 27% 40% 13%
Critérios
Nível Hierárquico
Total de respondentes: 15 Organizações
59PricewaterhouseCoopers
Vê-se que o Sistema de Remuneração é baseado, na maioria das Organizações, em Remuneração Baseada no Cargo.
Esta constatação direciona para a percepção de que são utilizados Sistemas de Remuneração Tradicionais pelas Organizações Públicas.
3.6. Sistemas de Remuneração
Remuneração baseada no
cargo
Remuneração por habilidades / competências
Participação nos lucros ou
resultados
Bônus por atingimento
de metas
Prêmio por desempenho
Presidente 75% 13% 50% 0% 6%
Diretor 75% 13% 50% 0% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 88% 19% 63% 6% 13%
Chefe de Divisão / Coordenador Geral 81% 19% 50% 6% 13%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 88% 13% 63% 6% 13%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico 81% 19% 44% 0% 13%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 100% 19% 69% 0% 13%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 100% 19% 69% 0% 13%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II 69% 13% 50% 0% 13%
Práticas
Nível Hierárquico
Total de respondentes: 16 Organizações
60PricewaterhouseCoopers
3.6. Sistemas de Remuneração
Em
73%das participantes
Profissionais de Níveis Médio / Técnico e Nível Superior são elegíveis a
Programas de Participação nos
Lucros e Resultados.
Níveis Hierárquicos elegíveis ao Programa de Participação nos Lucros e/ou Resultados
53%
73%
60%
73%
47%
53%
67%
60%
67%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Presidente
Diretor
Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria /Procurador Geral / Consultor
Chefe de Divisão / Coordenador Geral
Gerente de Área /Coordenador de Departamento /Procurador/Assessor
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete /Subprocurador
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
Total de respondentes: 15 Organizações
61PricewaterhouseCoopers
3.6. Sistemas de Remuneração
Quando o assunto foi o objetivo / valores máximos para pagamento de PLR em caso de alcance das metas, nota-se que, entre as empresas que possuem tal Programa, na maioria dos casos, a distribuição alcança
Até 1 salário mensal / ano.
Nível HierárquicoAté 1 salário mensal / ano
Entre 1,1 e 2 salários
mensais / ano
Entre 2,1 e 3 salários
mensais / ano
Entre 3,1 e 4 salários
mensais / ano
Entre 4,1 e 5 salários
mensais / ano
Entre 5,1 e 6 salários
mensais / ano
Acima de 6 salários
mensais / ano
Presidente 22% 11% 33% 0% 0% 0% 0%
Diretor 22% 11% 33% 0% 0% 0% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 44% 11% 33% 0% 0% 0% 0%
Chefe de Divisão / Coordenador Geral 33% 11% 33% 0% 0% 0% 0%Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 44% 0% 44% 0% 0% 0% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico 44% 11% 22% 0% 0% 0% 0%Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 44% 11% 33% 0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 44% 11% 33% 0% 0% 0% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II 44% 11% 11% 11% 0% 0% 0%
Total de respondentes: 09 Organizações
62PricewaterhouseCoopers
3.6. Sistemas de Remuneração
7% das
Organizações afirmam que possuem Programa de Bônus.
Diferentemente dos Programas de Participação nos Lucros e/ou Resultados, nas empresas em que existe o Bônus, somente profissionais de Alta Gerência recebem este tipo de Remuneração Variável.
Níveis Hierárquicos participantes do Programa de Bônus
7%
0%
7%
7%
0%
0%
0%
0%
0%
0% 5% 10% 15% 20%
Presidente
Diretor
Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria /Procurador Geral / Consultor
Chefe de Divisão / Coordenador Geral
Gerente de Área /Coordenador de Departamento /Procurador/Assessor
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete /Subprocurador
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
Total de respondentes: 15 Organizações
63PricewaterhouseCoopers
3.6. Sistemas de Remuneração
Quando o assunto são Prêmios por Desempenho em
Dinheiro, 14% das
participantes afirmam realizar tal prática.
Níveis Hierárquicos participantes do Programa de Prêmio por Desempenho
14%
14%
7%
14%
14%
14%
14%
14%
14%
0% 5% 10% 15% 20%
Presidente
Diretor
Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria /Procurador Geral / Consultor
Chefe de Divisão / Coordenador Geral
Gerente de Área /Coordenador de Departamento /Procurador/Assessor
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete /Subprocurador
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
Total de respondentes: 15 Organizações
64PricewaterhouseCoopers
3.6. Sistemas de Remuneração
O gráfico abaixo apresenta os valores médios para as maiores e menores referências das tabelas salariais, informados pelas organizações participantes.
Médias de valores mínimos e máximos de Tabelas Salariais
R$ 3.075
R$ 1.374R$ 891
R$ 9.879
R$ 2.131
R$ 4.481
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
Profissional de NívelFundamental
Profissional de NívelMédio
Profissional de NívelSuperior
R$
Média valor mínimo Média valor máximo
Total de respondentes: 15 Organizações
66PricewaterhouseCoopers
Parte 4 – Apresentação da Tabulação dos Benefícios praticadosEste capítulo do Relatório apresenta a prática de benefícios do mercado geral de empresas, abordando as seguintes temáticas e modo de demonstração dos resultados:
4.1. Gráfico de Concessão de Benefícios – demonstra o percentual (%) de empresas que concedem cada benefício pesquisado e
4.2. Detalhamento da Prática de Benefícios – apresenta por meio de tabelas, o detalhamento da prática de cada um dos benefícios pesquisados, demonstrando médias de valores e outros detalhes. Os benefícios apresentados são:
� Auxílio Alimentação ;� Assistência Médico-Hospitalar;� Convênio Odontológico;� Previdência Privada;� Seguro de Vida em Grupo;� Automóvel e� Outros Benefícios (auxílio funeral, exame médico preventivo, auxílios escola, telefone celular,
cursos de idiomas, educação formal – ensino elementar, médio, superior e pós-graduação; etc).
67PricewaterhouseCoopers
4.1. Benefícios concedidos
O gráfico abaixo apresenta o percentual de empresas que concede cada um dos benefícios pesquisados:
Concessão de Benefícios (%) - Geral
100% 94%
76%
46%48% 44% 44%
76% 75%
53%
69%
61% 61%
32%
17% 16% 14% 13% 12%
36%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ass
istê
nci
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de
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Vid
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Cu
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Cu
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ós-
gra
du
ação
Au
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ola
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on
al
En
sin
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Au
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Ou
tro
s
Outros benefícios:
- Auxílio Moradia;- Auxílio Transferência;- Mestrado;- Doutorado e- Licença Maternidade de 6 meses
Total de respondentes: 17 Organizações
68PricewaterhouseCoopers
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios:
A seguir são apresentadas as tabulações qualitativas de cada benefício.
Os dados estão apresentados em percentual de empresas que concedem cada benefício, de acordo com os níveis hierárquicos investigados.
Quando a informação se refere à valores ou períodos de tempo, foi calculada a média praticada pelas empresas respondentes das referidas questões.
Os benefícios apresentados são:4.2.1. Assistência Médico-Hospitalar;4.2.2. Convênio Odontológico;4.2.3. Auxílio Alimentação;4.2.4. Previdência Privada;4.2.5. Seguro de Vida em Grupo;4.2.6. Automóvel e4.2.7. Outros Benefícios (auxílio funeral, exame médico preventivo, auxílios escola, telefone celular,
cursos de idiomas, educação formal – ensino elementar, médio, superior e pós-graduação; etc).
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
69PricewaterhouseCoopers
Assistência Médico-Hospitalar:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Seguro SaúdeMedicina de
GrupoPlano Próprio Credenciada Livre Escolha
Presidente 13% 20% 67% 100% 0%Diretor 13% 20% 67% 100% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
7% 21% 71% 100% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
15% 15% 69% 100% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
13% 13% 73% 100% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
15% 23% 62% 100% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
12% 18% 71% 100% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
12% 18% 71% 100% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
18% 18% 64% 100% 0%
Tipo de Plano Tipo de Acesso
Total de respondentes: 15 Organizações
70PricewaterhouseCoopers
Assistência Médico-Hospitalar (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Ambulatório HospitalAmbulatório/ Obstetrícia
Ambulatório/Hospital/Obstetrícia
Presidente 0% 0% 7% 93%Diretor 0% 0% 7% 93%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 0% 7% 93%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 0% 8% 92%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 0% 7% 93%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
0% 0% 8% 92%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 0% 6% 94%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
0% 0% 6% 94%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
0% 0% 9% 91%
Abrangência do Atendimento
Total de respondentes: 15 Organizações
71PricewaterhouseCoopers
Assistência Médico-Hospitalar (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível EnfermariaQuarto
PrivativoCusto Titular
Custo Dependente
Presidente 50% 50% R$ 234 R$ 284 70%Diretor 50% 50% R$ 234 R$ 284 73%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
50% 50% R$ 292 R$ 284 70%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
50% 50% R$ 268 R$ 284 76%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
50% 50% R$ 235 R$ 284 74%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
50% 50% R$ 96 R$ 182 72%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
50% 50% R$ 235 R$ 284 77%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
50% 50% R$ 235 R$ 284 81%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
50% 50% R$ 248 R$ 386 86%
Participação da Empresa
Custo Total MêsTipo de Acomodação
Total de respondentes: 15 Organizações
72PricewaterhouseCoopers
Convênio Odontológico:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Seguro ReembolsoConsultório da
EmpresaConvênio Auto gestão
Presidente 0% 0% 0% 27% 64%Diretor 0% 0% 0% 30% 60%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 0% 0% 25% 67%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 0% 0% 11% 78%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 0% 0% 27% 73%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
0% 0% 0% 22% 67%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 0% 0% 33% 67%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
0% 0% 0% 31% 62%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
0% 0% 0% 29% 71%
Tipo de Plano
Total de respondentes: 13 Organizações
73PricewaterhouseCoopers
Convênio Odontológico (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Básico Cobertura
TotalTitular Dependentes
Participação da Empresa
Presidente 27% 73% R$ 31 R$ 23 63%Diretor 27% 73% R$ 31 R$ 23 68%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
25% 75% R$ 33 R$ 23 70%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
22% 78% R$ 39 R$ 25 69%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
27% 73% R$ 33 R$ 23 70%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
33% 67% R$ 11 R$ 11 66%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
23% 77% R$ 33 R$ 23 72%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
23% 77% R$ 33 R$ 23 76%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
29% 71% R$ 40 R$ 27 82%
Custo Total Médio: Beneficiário/MêsCaracterísticas Do Plano
Total de respondentes: 11 Organizações
74PricewaterhouseCoopers
Auxílio Alimentação:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Standard Intermediá-rio Executiva
Presidente 0% 0% 100%Diretor 0% 0% 100%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 100% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 100% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 100% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
0% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 100% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
0% 100% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
0% 100% 0%
Padrão da Refeição
Total de respondentes: 15 Organizações
75PricewaterhouseCoopers
Auxílio Alimentação:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Valor Facial Subvenção Valor Cesta Subvenção Valor Facial Subvenção
Presidente R$ 18,66 92% R$ 92,69 94% R$ 205,95 86%Diretor R$ 18,66 92% R$ 92,69 94% R$ 205,95 86%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
R$ 19,48 91% R$ 100,00 90% R$ 212,08 81%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
R$ 18,26 92% R$ 92,69 94% R$ 172,10 77%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
R$ 17,99 92% R$ 92,69 94% R$ 212,08 84%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
R$ 18,17 91% R$ 92,69 94% R$ 212,08 85%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
R$ 19,13 93% R$ 92,69 94% R$ 212,08 87%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
R$ 19,13 96% R$ 92,69 94% R$ 212,08 96%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
R$ 18,88 97% R$ 92,69 94% R$ 230,77 98%
Vale Refeição Cesta Básica Vale Alimentação
Total de respondentes: 15 Organizações
76PricewaterhouseCoopers
Previdência Privada:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelBenefício Definido
Contribuição Definida
Plano Misto PrópriaComparti-
lhadoEmpresas de Previdência
Presidente 30% 20% 50% 80% 20% 0%Diretor 33% 11% 56% 78% 22% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
45% 18% 36% 73% 27% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
44% 11% 44% 67% 33% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
36% 18% 45% 90% 10% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
44% 11% 44% 67% 33% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
46% 15% 38% 77% 23% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
46% 15% 38% 83% 17% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
44% 11% 44% 89% 11% 0%
Tipo de AdministraçãoTipo de Plano
Total de respondentes: 13 Organizações
77PricewaterhouseCoopers
Previdência Privada (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível
Presidente 56,6 10 7% 84% 6%Diretor 56,6 10 7% 84% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
56,4 9 8% 81% 8%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
56,5 10 7% 86% 9%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
56,5 10 8% 80% 8%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
57,2 10 7% 86% 5%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
56,5 10 8% 82% 8%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
56,5 10 7% 82% 8%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
56,9 10 7% 86% 9%
Participação Empresa (%
sobre contribuição)
Custo Empresa
Idade Média Aposentadoria
Tempo Mínimo de
Contribuição
Contribuição Mensal (%
salário)
Total de respondentes: 13 Organizações
78PricewaterhouseCoopers
Seguro de vida em grupo:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelAté 12 Vezes o Salário Mensal
De 13 a 24 Vezes o Salário Mensal
De 25 a 36 Vezes o Salário Mensal
Acima de 36 Vezes o Salário Mensal
Presidente 33% 33% 22% 11%Diretor 33% 33% 22% 11%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
29% 29% 29% 14%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
43% 43% 14% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
25% 38% 25% 13%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
29% 57% 14% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
22% 44% 22% 11%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
22% 33% 33% 11%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
29% 29% 29% 14%
Morte Natural
Total de respondentes: 09 Organizações
79PricewaterhouseCoopers
Seguro de vida em grupo (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelAté 12 Vezes o Salário Mensal
De 13 a 24 Vezes o Salário Mensal
De 25 a 36 Vezes o Salário Mensal
Acima de 36 Vezes o Salário Mensal
Presidente 33% 0% 33% 33%Diretor 33% 0% 33% 33%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
29% 0% 29% 43%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
43% 0% 29% 29%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
33% 0% 33% 33%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
17% 17% 50% 17%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
22% 11% 33% 33%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
22% 0% 44% 33%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
29% 0% 29% 43%
Morte Acidental
Total de respondentes: 09 Organizações
80PricewaterhouseCoopers
Seguro de vida em grupo (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelAté 12 Vezes o Salário Mensal
De 13 a 24 Vezes o Salário Mensal
De 25 a 36 Vezes o Salário Mensal
Acima de 36 Vezes o Salário Mensal
Presidente 38% 38% 13% 13%Diretor 38% 38% 13% 13%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
33% 33% 17% 17%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
50% 33% 17% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
38% 38% 13% 13%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
20% 80% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
25% 50% 13% 13%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
25% 38% 25% 13%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
29% 43% 14% 14%
Invalidez por doença
Total de respondentes: 09 Organizações
81PricewaterhouseCoopers
Seguro de vida em grupo (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelAté 12 Vezes o Salário Mensal
De 13 a 24 Vezes o Salário Mensal
De 25 a 36 Vezes o Salário Mensal
Acima de 36 Vezes o Salário Mensal
Presidente 33% 22% 22% 22%Diretor 33% 22% 22% 22%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
29% 14% 29% 29%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
43% 29% 14% 14%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
33% 22% 22% 22%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
17% 50% 17% 17%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
22% 33% 22% 22%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
22% 22% 33% 22%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
29% 14% 29% 29%
Invalidez por acidente
Total de respondentes: 09 Organizações
82PricewaterhouseCoopers
Automóvel:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Valor Automóvel Comprado Leasing Alugado
Presidente R$ 75.000,00 50% 0% 50%Diretor R$ 75.000,00 50% 0% 50%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
R$ 0,00 0% 0% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
R$ 0,00 0% 0% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
R$ 0,00 0% 0% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
R$ 0,00 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
R$ 0,00 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I R$ 0,00 0% 0% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
R$ 0,00 0% 0% 0%
Tipo de Aquisição
Total de respondentes: 02 Organizações
83PricewaterhouseCoopers
Automóvel (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Anual 2 Anos 3 Anos 4 Anos Acima 4 Anos
Presidente 100% 0% 0% 0% 0%Diretor 100% 0% 0% 0% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 0% 0% 0% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 0% 0% 0% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 0% 0% 0% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
0% 0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
0% 0% 0% 0% 0%
Período de Troca/ Uso
Total de respondentes: 02 Organizações
84PricewaterhouseCoopers
Automóvel (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Manutenção IPVA Seguro AnualSeguro
Obrigatório
Presidente 100% 100% 100% 100%Diretor 100% 100% 100% 100%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 0% 0% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 0% 0% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 0% 0% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
0% 0% 0% 0%
Despesas pagas pela Empresa
Total de respondentes: 02 Organizações
85PricewaterhouseCoopers
Automóvel (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Sim NãoPresidente 100% 0% 100% 0%Diretor
100% 0% 100% 0%
Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 0% 0% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 0% 0% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 0% 0% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico 0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
0% 0% 0% 0%
Assistentes / Auxiliares / 0% 0% 0% 0%
NívelLicencia-
mentoEstaciona-
mentoCombustível
Despesas pagas pela Empresa
Total de respondentes: 02 Organizações
86PricewaterhouseCoopers
Automóvel (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelOpção de Compra
Sim Valor % Não Sim Não
Presidente 0% 0% 0% 100% 100% 0%Diretor 0% 0% 0% 100% 100% 0%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
0% 0% 0% 0% 0% 0%
Desconto no Caso de Opção de CompraConcessão 2° Auto Simultaneamente
Total de respondentes: 02 Organizações
87PricewaterhouseCoopers
Outros benefícios:
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Auxílio FuneralExame médico
preventivoAuxílio Creche Auxílio Escola
Presidente 56% 31% 75% 44%Diretor 56% 31% 69% 44%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
60% 31% 73% 53%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
57% 31% 71% 36%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
69% 31% 75% 44%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
57% 31% 71% 43%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
61% 31% 78% 44%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
61% 31% 78% 44%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
75% 31% 83% 42%
Total de respondentes: 16 Organizações
88PricewaterhouseCoopers
Outros benefícios (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
NívelEducação Especial
Telefone CelularTransporte Funcional
Assistência Social
Presidente 69% 56% 19% 56%Diretor 69% 56% 13% 56%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
67% 60% 20% 67%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
64% 57% 14% 64%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
75% 44% 13% 63%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
71% 7% 7% 57%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
67% 6% 11% 61%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
67% 0% 17% 61%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
75% 0% 17% 67%
Total de respondentes: 16 Organizações
89PricewaterhouseCoopers
Outros benefícios (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Curso de IdiomasEnsino
ElementarEnsino Médio Ensino Superior
Presidente 44% 13% 13% 6%Diretor 44% 13% 13% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
53% 13% 13% 13%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
43% 14% 14% 7%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
44% 19% 19% 13%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
36% 14% 14% 7%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
50% 17% 17% 17%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
50% 17% 22% 28%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
50% 25% 25% 17%
Total de respondentes: 16 Organizações
90PricewaterhouseCoopers
Outros benefícios (continuação):
4.2. Detalhamento das Práticas de Benefícios
Nível Pós graduação Especialização Outros
Presidente 44% 44% 6%Diretor 44% 44% 6%Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor
53% 53% 7%
Chefe de divisão / Coordenador Regional
50% 50% 7%
Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor
50% 50% 0%
Coordenador de Área / Coordenador Técnico
43% 43% 7%
Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador
56% 61% 6%
Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I
33% 44% 6%
Assistentes / Auxiliares / Secretária II
25% 42% 0%
Outros benefícios:
- Auxílio Moradia;
- Auxílio Transferência;
- Mestrado;
- Doutorado e
-Licença Maternidade de 6 meses
Total de respondentes: 16 Organizações
92PricewaterhouseCoopers
6.1. Características da Pesquisa
Data-base da Pesquisa: Outubro / 2008
Moeda oficial da coleta dos dados: Real (R$)
Cargos
O resultado consolidado da pesquisa é composto por 01 cargo de nível fundamental, 11 cargos de nível médio/ técnico, 14 cargos de superior e 23 funções gratificadas.
Regiões
A abrangência geográfica da pesquisa atinge todos os estados do Brasil.
Carga Horária
Todos os cargos e funções possuem carga horária de 220 horas mensais.
93PricewaterhouseCoopers
6.2. Conceitos Utilizados
A remuneração de cada cargo/função é calculada e apresentada individualmente de acordo com os seguintes conceitos:
� Rem 1A – Representa somente o salário base;
� Rem 1B – Representa o salário base acrescido de adicionais (insalubridade, periculosidade,gratificação de função etc.);
� Rem 2 – Representa o Rem 1B acrescido de todas as formas variáveis (bônus, PLR, comissões, prêmios em dinheiro, etc.) e
� Rem 3 – Representa o Rem 2 acrescido dos benefícios quantificados (previdência privada, seguro de vida, assistência médico-hospitalar, convênio odontológico, alimentação e automóvel).
Remuneração Integrada
Rem 1ASalário Base (Salário base mensal bruto)
Rem 2Salário Base + Adicionais + Variáveis
Rem 1B + todas as formas de variáveis de curto-prazo (14o salário, bônus, PLR, comissões, prêmios em dinheiro etc.)
Rem 3Salário Base + Adicionais + Variáveis + Benefícios
(Rem 2 + Benefícios)
Rem 1BSalário Base + Adicionais
Salário base mensal bruto acrescido de adicionais específicos do cargo (insalubridade, periculosidade, gratificação de função etc.)
94PricewaterhouseCoopers
6.3. Procedimentos de Coleta de Dados
As informações foram coletadas por meio de visitas de nossos consultores para garantir a consistência da comparação dos cargos, bem como o correto e homogêneo entendimento das questões abordadas neste estudo.
A metodologia de comparação de cargos considera a estrutura organizacional da empresa, seus níveis hierárquicos, o posicionamento de cada cargo dentro da organização, seu respectivo perfil, responsabilidades e faixa salarial.
Para cada um desse conceitos entendemos:� Estrutura Organizacional: Um dos instrumentos fundamentais no processo de coleta de dados é
o organograma da empresa. Compreender a estrutura organizacional da empresa é o primeiro passo na coleta de dados.
� Níveis Hierárquicos: São a representação sumarizada da estrutura organizacional. Mediante a compreensão dos níveis e do organograma da empresa, é possível garantir que a análise do perfil de cada cargo leve em consideração a estrutura e organização de funções.
� Posicionamento na Organização: Cada cargo possui um posicionamento dentro da estrutura e um respectivo nível de reporte, que são devidamente analisados para que se identifique a possibilidade ou não de comparação. Além do posicionamento, considera-se o contexto no qual o cargo está inserido que pode ser: área corporativa, unidade de negócio, região, etc.
� Descrição do Cargo e Função: Nesse momento, após a análise de todos os aspectos anteriores, passa-se a considerar as áreas funcionais (Financeira, Logística, Comercial, etc.), a descrição da cada cargo e suas responsabilidades, formação e experiência. Ao final dessa análise pode-se decidir sobre a inclusão ou não de um determinado cargo.
95PricewaterhouseCoopers
6.4. Conceitos e Tratamento Estatístico
As informações de mercado são apresentadas nos diversos relatórios considerando-se as principais medidas estatísticas: menor valor, primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil e maior valor.
• Menor Valor - É a menor informação da amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos;• Primeiro Quartil - Representa o ponto que separa os 25% menores valores da amostra resultante dos
ajustes e cortes de extremos;• Média - Média aritmética ponderada que considera freqüência e valor de todas as informações da
amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos;• Mediana - Representa o ponto que separa os 50% menores valores da amostra resultante dos ajustes
e cortes de extremos. É o ponto central que divide a amostra ao meio;• Terceiro Quartil - Representa o ponto que separa os 75% menores valores da amostra resultante dos
ajustes e cortes de extremos, e• Maior Valor - É a maior dado encontrado na amostra resultante dos ajustes e cortes de extremos.
Para a apresentação dos resultados deste relatório foram excluídos os resultados de cargos que não encontraram comparação em pelo menos 3 das empresas participantes. Foram adicionalmente excluídos dados de uma única empresa que ultrapassem 25% do total da amostra para um único cargo. A utilização destes critérios visa a diminuição da influência que uma única ou duas empresas poderiam exercer sobre o resultado de mercado de um cargo, bem como a confidencialidade das informações aqui apresentadas.
96PricewaterhouseCoopers
6.5. Critérios de Ajustes Salariais
Para garantir que todos as informações salariais estejam em uma mesma base de comparação e considerando os índices de inflação, a diferença de data-base entre as empresas e a existência de diferentes políticas de remuneração, faz-se necessário o ajuste de salários.
A data-base da pesquisa refere-se a Outubro/2008, portanto todos os salários foram ajustados contemplando a inflação atéSetembro, conforme tabela ao lado:
INPC Acumulado (%) Data Base (mês/ano)
ago/07 4,82
set/07 4,92
out/07 4,78
nov/07 4,78
dez/07 5,16
jan/08 5,36
fev/08 5,43
mar/08 5,50
abr/08 5,90
mai/08 6,64
jun/08 7,28
jul/08 7,56
set/08 7,46
ago/08 7,15
97PricewaterhouseCoopers
Benefícios Não Quantificados:
� Ensino Médio;� Ensino Superior;� Cursos de Especialização;� Pós-Graduação;� Cursos de Idiomas;� Assistência Social;� Auxílio Creche;� Auxílio-Escola;� Auxílio Excepcional;� Ensino Elementar;� Exame Médico Preventivo;� Transporte Funcional.� Telefone Celular e� Auxílio Funeral.
6.6. Benefícios
A Metodologia PwC inclui a tabulação de benefícios quantificáveis e não quantificáveis. Nos benefícios não quantificáveis os resultados são apresentados em forma de percentual de ocorrência, não havendo nenhuma relação com os valores salariais constantes das informações estatísticas. Quanto aos benefícios quantificáveis, as informações coletadas são tratadas em nosso sistema de forma a calcular o valor em moeda corrente que cada benefício acrescenta a cada cargo.
Benefícios Quantificados:
� Assistência Médico-Hospitalar; � Convênio Odontológico;� Alimentação;� Previdência Privada;� Seguro de Vida e� Automóvel.
98PricewaterhouseCoopers
A seguir apresentamos a macro-estrutura organizacional e a estrutura detalhada, utilizadas como referência para a comparação dos cargos e funções entre as empresas participantes da pesquisa.
Macro-Estrutura Organizacional
6.7. Estrutura de Cargos e Funções
Gerente de Área
1
3
5
4
Presidente
Diretor
Cargos de Nível Médio/ Técnico
Coordenador de Área Coordenador Técnico 6
Assistentes, Auxiliares e Outros
Nível
Chefe de Divisão/ CoordenadorRegional
Cargos de Nível Superior7
8
9
2
Superintendente
Procurador/ Assessor/ Presidente da CPL
Secretária I
Assistente de Gabinete/ Sub Procurador
Secretária II
Chefe de Gabinete/ Chefe de Auditoria/ Procurador Geral/ Consultor
Gerente de Área
1
3
5
4
Presidente
Diretor
Cargos de Nível Médio/ Técnico
Coordenador de Área Coordenador Técnico 6
Assistentes, Auxiliares e Outros
Nível
Chefe de Divisão/ CoordenadorRegional
Cargos de Nível Superior7
8
9
2
Superintendente
Procurador/ Assessor/ Presidente da CPL
Secretária I
Assistente de Gabinete/ Sub Procurador
Secretária II
Chefe de Gabinete/ Chefe de Auditoria/ Procurador Geral/ Consultor
99PricewaterhouseCoopers
Estrutura Organizacional Detalhada
6.7. Estrutura de Cargos e Funções
Presidente
Diretor
SuperintendenteSuperintendente
Regional
Chefe de Divisão
Chefe de Divisão
CoordenadorRegional
Gerentede Área
Gerentede Área
Coordenadorde Área
Coordenadorde Área
CoordenadorTécnico
Cargos de Nível Superior
Cargos de Nível Médio/ Técnico
Assistentes/ Auxiliares/ Outros
Chefe de Gabinete
Chefe de Auditoria
ProcuradorGeral
Consultor
ProcuradorAssessorPresidente
da CPL
Assistentede Gabinete
Sub Procurador
Secretária I
Secretária II
Presidente
Diretor
SuperintendenteSuperintendente
Regional
Chefe de Divisão
Chefe de Divisão
CoordenadorRegional
Gerentede Área
Gerentede Área
Coordenadorde Área
Coordenadorde Área
CoordenadorTécnico
Cargos de Nível Superior
Cargos de Nível Médio/ Técnico
Assistentes/ Auxiliares/ Outros
Chefe de Gabinete
Chefe de Auditoria
ProcuradorGeral
Consultor
ProcuradorAssessorPresidente
da CPL
Assistentede Gabinete
Sub Procurador
Secretária I
Secretária II
100PricewaterhouseCoopers
6.8. Descrição de cargos e funções
Neste parte do Relatório são apresentadas as descrições dos cargos e funções que foram pesquisados.
Para facilitar a compreensão, os cargos e funções estão agrupadas como abaixo:
a) Cargos de nível fundamental
b) Cargos de nível médio / técnico
c) Cargos de nível superior e
d) Funções gratificadas.
101PricewaterhouseCoopers
a) Cargos de nível fundamental:
Escolaridade mínima:
Nível fundamental
Descrição sumária:
� Executar atividades de apoio ao expediente e protocolo;
� Executar serviços gráficos e de reprografia;
� Distribuir correspondências e documentos;
� Arquivar documentos e controlar a circulação interna de documentos, de acordo com as normas da empresa;
� Registrar controles de baixa complexidade (entrada e saída de materiais, malotes, processos, movimentação de veículos da empresa etc);
� Digitar documentos (cartas, memorandos, encaminhamentos, atas de reunião, ordens de serviço etc).
Auxiliar Administrativo101
6.8. Descrição de cargos e funções
102PricewaterhouseCoopers
b) Cargos de nível médio / técnico:
Curva de Maturidade
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Descrição sumária:
� Executar atividades de expediente e protocolo;
� Executar serviços gráficos e de reprografia;
� Controlar e distribuir correspondências e documentos;
� Arquivar documentos e controlar a circulação interna de documentos, de acordo com as normas da empresa;
� Receber e realizar ligações telefônicas, conforme solicitação;
� Acompanhar e orientar com relação à execução de serviços de limpeza, conservação, urbanização e manutenção das redes telefônica, elétrica e hidráulica nos edifícios da empresa;
� Lançar e controlar diariamente registros de baixa complexidade (entrada e saída de materiais, malotes, processos, movimentação de veículos da empresa etç);
� Digitar documentos (cartas, memorandos, encaminhamentos, atas de reunião, ordens de serviço, etç).
Assistente Administrativo102
6.8. Descrição de cargos e funções
103PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Descrição sumária:
� Atender clientes/ usuários (guichê/ balcão) e efetuar triagem de documentos, encaminhando-os corretamente àárea de destino;
� Propor alternativas de produtos e serviços mais adequados à necessidades dos clientes/ usuários;
� Controlar e distribuir correspondências e documentos;
� Guardar, conservar e controlar documentos internos e externos recebidos, de acordo com as normas da empresa;
� Atender às solicitações, internas e externas, de levantamento de documentação;
� Realizar fechamento de caixa, movimentação de numerário, realização de vendas e prestação de serviços bancários.
Atendente103
b) Cargos de nível médio / técnico:
6.8. Descrição de cargos e funções
104PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Descrição sumária:
� Realizar visitas/atendimento para a execução das tarefas específicas de sua responsabilidade;
� Executar tarefas técnicas e/ ou específicas de sua responsabilidade, de acordo com a atividade-fim da empresa;
� Cumprir cronograma de atendimento aos usuários/ clientes;
� Verificar as condições dos serviços prestados, informando as ocorrências ao superior imediato.
Técnico Especializado104
b) Cargos de nível médio / técnico:
6.8. Descrição de cargos e funções
105PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Descrição sumária:
� Conduzir veículos da empresa, de acordo com sua CNH, zelando pela adequada utilização, limpeza e conservação dos mesmos;
� Verificar as condições do veículo, informando as ocorrências ao superior imediato;
� Transportar empregados e materiais, dentro ou fora do perímetro urbano;
� Entregar correspondências, documentos, encomendas e volumes e zelar pelo manuseio e condicionamento adequado destes.
� Zelar pela limpeza e manutenção do veículo.
Motorista105
b) Cargos de nível médio / técnico:
6.8. Descrição de cargos e funções
106PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Descrição sumária:
� Programar softwares, sistemas e equipamentos da empresa;
� Apoiar na criação de sistemas e aplicações;
� Montar estrutura de banco de dados;
� Codificar, compilar e testar programas;
� Prover sistemas de rotinas de segurança;
� Gerar aplicativo para instalação e gerenciamento de sistemas;
� Documentar sistemas e aplicações da empresa.
Programador106
b) Cargos de nível médio / técnico:
6.8. Descrição de cargos e funções
107PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Técnico em Contabilidade107
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Técnico em Edificações108
b) Cargos de nível médio / técnico:
6.8. Descrição de cargos e funções
108PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Técnico em Eletrônica/ Mecânica/ Eletrotécnica109
b) Cargos de nível médio / técnico:
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Técnico em Enfermagem110
6.8. Descrição de cargos e funções
109PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Técnico em Informática111
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Técnico em Segurança do Trabalho112
b) Cargos de nível médio / técnico:
6.8. Descrição de cargos e funções
110PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Administrador113
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Advogado114
c) Cargos de nível superior:
6.8. Descrição de cargos e funções
111PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Analista de Sistemas115
c) Cargos de nível superior:
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Arquiteto116
6.8. Descrição de cargos e funções
112PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Assistente Social/ Pedagogo/ Psicólogo117
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Auditor118
c) Cargos de nível superior:
6.8. Descrição de cargos e funções
113PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Bibliotecário119
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Contador120
c) Cargos de nível superior:
6.8. Descrição de cargos e funções
114PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Economista121
c) Cargos de nível superior:
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Enfermeiro do Trabalho122
6.8. Descrição de cargos e funções
115PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Engenheiro123
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Engenheiro de Segurança do Trabalho124
c) Cargos de nível superior:
6.8. Descrição de cargos e funções
116PricewaterhouseCoopers
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Jornalista/ Publicitário/ Relações Públicas125
Curva de Maturidade:
A - Até 2 anos de casa
B - De 2 a 5 anos de casa
C - De 5 a 10 anos de casa
D - De 10 a 20 anos de casa
E - Acima de 20 anos de casa
Médico do Trabalho126
c) Cargos de nível superior:
6.8. Descrição de cargos e funções
117PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Realizar atividades de apoio administrativo à Diretoria/ Presidência, organizando a documentação necessária aos despachos de expediente;
� Promover a distribuição de notas técnicas, votos e pareceres preliminares às áreas competentes, quando necessário;
� Atender às solicitações internas e externas e prover informação, inclusive as requeridas pelos órgãos fiscalizadores internos e externos à empresa;
� Auxiliar na preparação de despachos e processos;
� Participar de comissões especificamente designadas;
� Apoiar no processo de articulação com órgãos internos e com entidades públicas e privadas.
Assessor127
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
118PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Identificar oportunidades, definir escopo e desenvolver documento estruturado com proposição de atuação pública, contendo objetivos, plano de atividades, cronogramas e recursos necessários;
� Identificar, sugerir e apoiar temas/ campanhas atuais e de relevância social para mobilizar e articular os atores dos diferentes públicos (empresarial / público / social), visando à geração de ambientes favoráveis para desenvolvimento da empresa;
� Desenvolver estudos e análises para subsidiar a elaboração das políticas públicas, visando à execução e disseminação destas, bem como ao reconhecimento da empresa como centro de excelência na formulação de políticas públicas.
Assessor de Políticas Públicas128
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
119PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Analisar previamente processos/ documentos/ relatórios de auditoria, direcionando para as áreas envolvidas e consolidando as respostas às solicitações;
� Elaborar cartas, memorandos, documentos, atas de reunião etc;
� Acompanhar o andamento de projetos corporativos;
� Auxiliar na montagem das peças integrantes dos processos e controles internos da área de atuação;
� Auxiliar na elaboração de relatórios gerenciais para atendimento da demanda de órgãos internos e externos.
Assistente de Gabinete129
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
120PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Coordenar a realização de auditorias administrativa, operacional, contábil, financeira e orçamentária, verificando o cumprimento das normas e legislação vigentes;
� Acompanhar a realização de auditoria preventiva e a orientação das áreas no sentido de observar a melhoria contínua dos processos;
� Examinar e opinar sobre as consistências e a adequação das demonstrações econômico-financeiras e a prestação de contas anual da empresa;
� Validar os pareceres emitidos sobre as tomadas de contas efetuadas no âmbito da empresa;
� Acompanhar as diligências e o atendimento às solicitações dos órgãos que compõem o Sistema de Controle Interno da União, e das auditorias independentes e internas;
� Assessorar a empresa nos assuntos de sua alçada.
Chefe da Auditoria Interna130
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
121PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder por uma divisão de negócios;
� Acompanhar e coordenar o trabalho dos gerentes de área acerca da atividade-fim da empresa;
� Elaborar e validar relatórios, estudos e planejamentos referentes à sua área de atuação;
� Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.
Chefe de Divisão131
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
122PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder pelas atividades do Gabinete;
� Coordenar e acompanhar os trabalhos do Gabinete, orientando e delegando responsabilidades à equipe;
� Validar a análise dos processos e documentos;
� Aprovar os relatórios de auditoria, e orientar com relação ao direcionamento das ações para as áreas envolvidas;
� Validar cartas, documentos, atas de reunião, pareceres e notas técnicas emitidos;
� Definir os projetos corporativos prioritários e o cronograma de execução;
� Revisar os relatórios gerenciais elaborados para atendimento da demanda de órgãos internos e externos.
Chefe de Gabinete132
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
123PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Elaborar notas técnicas, votos, correspondências diversas e pareceres preliminares sobre os assuntos encaminhados à Diretoria/ Presidência, promovendo sua distribuição, quando for o caso, às áreas competentes;
� Atender às solicitações internas e externas e prover informação, inclusive as requeridas pelos órgãos fiscalizadores internos e externos à empresa;
� Preparar despachos e processos;
� Subsidiar a alta liderança com informações de sua especialidade;
� Participar de comissões especificamente designadas;
� Atuar no processo de articulação da Diretoria com órgãos internos e com entidades públicas e privadas.
Consultor133
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
124PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder pelas atividades do departamento que coordena;
� Subsidiar o departamento sob sua responsabilidade com informações que possibilitem estudos específicos de acordo com a área de atuação;
� Promover a realização de parcerias, convênios e intercâmbios, visando a ganhos de produtividade e competitividade;
� Supervisionar as operações de entrega de produtos/ serviços da empresa;
� Definir e revisar processos e procedimentos do departamento sob sua responsabilidade, a fim de garantir a melhoria contínua da execução das atividades e a otimização de custos pertinentes;
� Propor, em conjunto com as áreas competentes da empresa, estratégias de operacionalização e acompanhamento das ações.
Consultor de Departamento134
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
125PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder pela operação de uma região geográfica;
� Acompanhar e coordenar o trabalho dos coordenadores técnicos da região sob sua responsabilidade acerca da atividade-fim da empresa;
� Elaborar e validar relatórios, estudos e planejamentos referentes à sua área de atuação;
� Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.
Coordenador Regional135
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
126PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder por uma área de negócio;
� Acompanhar e coordenar o trabalho da equipe acerca da atividade-fim da empresa;
� Elaborar e validar relatórios, estudos e planejamentos referentes à sua área de atuação;
� Acompanhar indicadores de desempenho e toma medidas de ajuste para o alcance das metas estabelecidas.
Coordenador de Área136
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
127PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder tecnicamente pela operacionalização das atividades-fim da empresa;
� Acompanhar e orientar equipe quanto às metas a serem atingidas;
� Acompanhar registros e desempenho, repassando informações importantes para a tomada de decisão;
� Executar ações de gestão de pessoas e equipes.
Coordenador Técnico137
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
128PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder por uma unidade de negócio;
� Apoiar na regulação e decisão acerca dos negócios da empresa, exceto àqueles de competência do Conselho de Administração;
� Apreciar e deliberar sobre planos, programas e ações, submetendo-os à apreciação do Conselho de Administração;
� Apreciar e deliberar sobre planos, ações e programas sociais e institucionais estratégicos da empresa;
� Aprovar, preliminarmente, as alterações do Regimento Interno da empresa;
� Cumprir e fazer cumprir, no âmbito das suas atribuições, do Estatuto, as deliberações do Conselho de Administração, o Regimento Interno, as demais normas da empresa;
� Elaborar a proposta de orçamento referente aos programas e processos da Diretoria e aprovar as propostas dos orçamentos anuais, elaboradas pelas áreas sob sua responsabilidade;
� Colaborar no processo de planejamento estratégico da empresa e na elaboração dos planos de ação relativos àsua área de competência;
� Representar formalmente a empresa, em instâncias governamentais e de sociedade.
Diretor138
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
129PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Apoiar a Diretoria no processo de elaboração do planejamento para a empresa;
� Coordenar o processo de elaboração dos planos de ação, com a participação das áreas internas, com vistas ao cumprimento das diretrizes aprovadas;
� Orientar e apoiar as regionais na formulação de planos de ação que promovam o alcance das metas definidas pela Matriz;
� Consolidar as propostas de planos de ação e submetê-las à aprovação da Diretoria;
� Coordenar a elaboração da programação dos orçamentos anuais, com a participação de todas as áreas da empresa.
Gerente de Área139
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
130PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Dirigir as ações, os negócios e as atividades da empresa, objetivando o cumprimento de suas normas, diretrizes, políticas e missão;
� Fazer cumprir as deliberações do Conselho de Administração e da Diretoria Colegiada, e também as recomendações do Conselho Fiscal;
� Acompanhar o desenvolvimento das atividades dos órgãos vinculados à Presidência;
� Dirigir, coordenar e controlar as atividades técnicas e administrativas da empresa;
� Cumprir e fazer cumprir o Estatuto, o Regimento Interno e as normas emanadas do Conselho de Administração e da Diretoria Colegiada;
� Representar a empresa, em juízo ou fora dele, podendo, em nome desta, outorgar poderes para representação judicial, constituir mandatário para fins específicos e convocar e presidir as reuniões da Diretoria Colegiada;
� Promover as articulações necessárias à liberação dos limites orçamentários, com vistas ao cumprimento das atividades programadas;
� Encaminhar ao Ministro, dentro do prazo legal, a prestação de contas do exercício findo;
� Delegar competência aos Diretores e dirigentes de unidades.
Presidente140
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
131PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Responder pela Comissão Permanente de Licitação;
� Validar e apoiar a elaboração de editais de licitação, instruir processos e sugerir alterações, com base nas necessidades da empresa, sendo capaz de analisar impugnações aos termos do edital, acompanhar e instruir recursos para decisão e especificar os critérios técnicos e comerciais, de acordo com a legislação vigente;
� Subsidiar as áreas da empresa com treinamentos, informações e orientações sobre licitação.
Presidente da Comissão Permanente de Licitação141
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
132PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Representar a empresa judicialmente, nos processos em que ela figure como parte ou interessada;
� Analisar conclusivamente quanto aos aspectos jurídicos e legais e chancelar as minutas de editais, contratos, distratos, convênios, ajustes, acordos e demais instrumentos administrativos;
� Apreciar as matérias jurídicas/ administrativas a ela submetida, mediante parecer, nota técnica, informação, despacho, condicionadas a sua validade à aprovação do Procurador Geral;
� Zelar pela uniformização de entendimento e observância de critérios e normas adotados pela empresa em nível nacional nas matérias de sua competência;
� Proceder à execução de trabalho de coleta, pesquisa e divulgação de legislação, jurisprudência e doutrina, nos assuntos de interesse da empresa;
� Manifestar-se quanto à legalidade das propostas ofertadas judicialmente, nos moldes regulamentares internos, condicionada a sua validade à aprovação do Procurador Geral.
Procurador142
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
133PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Dispor e coordenar, observadas as normas vigentes, sobre a organização interna da Procuradoria;
� Assessorar a Presidência e as Diretorias nos assuntos de competência da Procuradoria Geral;
� Receber citações, intimações e notificações nas causas em que a empresa seja interessada ou parte;
� Avocar os trabalhos jurídicos que julgar conveniente, inclusive a representação e defesa da empresa;
� Orientar, analisar e aprovar os trabalhos desenvolvidos pelas Procuradorias;
� Orientar os terceirizados que prestam serviços jurídicos à companhia e os Procuradores Regionais, quando conveniente;
� Manifestar-se acerca das propostas de acordo judicial e extrajudicial;
� Coordenar e distribuir as demandas no âmbito interno da Procuradoria, inclusive impondo prazos para a execução dos trabalhos.
Procurador Geral143
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
134PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Representar a empresa judicialmente, no âmbito da região onde está situado, nos processos em que ela figure como parte ou interessada;
� Apreciar as matérias jurídicas/ administrativas submetidas à regional, mediante parecer, nota técnica, informação, despacho, condicionadas a sua validade à aprovação do Procurador Geral e da Procuradoria;
� Zelar pela uniformização de entendimento e observância de critérios e normas adotados pela regional sob sua responsabilidade, nas matérias de sua competência;
� Coordenar e proceder à execução de trabalho de coleta, pesquisa e divulgação de legislação, jurisprudência e doutrina, nos assuntos de interesse da empresa, no âmbito da regional onde está situado;
� Manifestar-se quanto à legalidade das propostas ofertadas judicialmente, nos moldes regulamentares internos, condicionada a sua validade à aprovação do Procurador e Procurador Geral.
Procurador Regional144
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
135PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Atender e recepcionar o público interno e externo;
� Atuar no fluxo de documentos e informações, coletando, interpretando e sintetizando textos e documentos;
� Controlar a agenda do superior imediato;
� Controlar e requisitar material de consumo em geral;
� Digitar documentos e elaborar correspondências diversas;
� Manter organizado e atualizado o arquivo de documentos da área onde atua;
� Observar o estado de conservação das instalações físicas, solicitando pequenos reparos, sempre que necessários;
� Solicitar emissão de passagens e reservas de hotéis.
Secretária I145
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
136PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Controlar entrada e saída de processos e correspondências da área onde atua;
� Auxiliar no processo de registro e distribuição de documentos (recepção, expedição e controle);
� Contribuir com o processo de avaliação e seleção de documentos;
� Apoiar na organização e controle da agenda da área;
� Operar o sistema de controle de documentos e sugerir melhorias no processo;
� Guardar sigilo sobre assuntos e documentos que lhe são confiados.
Secretária II146
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
137PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Elaborar estudos, pareceres, notas técnicas, informações, pareceres e despachos, quando solicitado pelo Procurador Geral;
� Assistir ao seu superior imediato ou a quem este indicar, na coordenação e execução das atividades da procuradoria e/ou subprocuradorias.
Subprocurador147
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
138PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Coordenar, apoiar e avaliar as ações da área sob sua responsabilidade;
� Assessorar a Presidência, as Diretorias e demais áreas em todas as ações que envolvam a sua área de atuação;
� Negociar parcerias para a empresa;
� Atender demandas de órgãos de controle interno e externo;
� Apoiar a Diretoria no processo de elaboração do planejamento para a empresa;
� Colaborar no processo de planejamento estratégico da empresa, e no de elaboração dos planos de ação relativos àsua área de competência;
� Elaborar, de acordo com as diretrizes de política econômica do Governo Federal, e em sintonia com os demais órgãos federais envolvidos, a proposta de programação orçamentária mensal e anual para os programas da empresa relacionados com sua área de atuação;
� Aprovar as propostas das gerências sob sua responsabilidade dos orçamentos anuais necessários ao desenvolvimento das atividades programadas para a Superintendência;
� Coordenar projetos corporativos;
� Acompanhar legislação pertinente.
Superintendente de Área148
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
139PricewaterhouseCoopers
Descrição sumária:
� Apoiar a Matriz na elaboração de estudos de mercado com vistas às políticas do Governo Federal voltadas para a atividade-fim da empresa;
� Apoiar a Diretoria no processo de elaboração do planejamento para a empresa;
� Fornecer informações que possibilitem estudos de viabilidade econômico-financeira e social, com vistas à abertura, reforma, modernização ou encerramento de unidades operacionais e administrativas;
� Colaborar no processo de planejamento estratégico da empresa, e no de elaboração dos planos de ação relativos àsua área de competência;
� Aprovar as propostas das gerências sob sua responsabilidade dos orçamentos anuais necessários ao desenvolvimento das atividades programadas para a Superintendência;
� Coordenar os trabalhos de definição de metas, indicadores de desempenho e avaliação de resultados em âmbito da Superintendência Regional;
� Coordenar projetos corporativos;
� Manter estreita e ativa interação com entidades públicas e privadas;
� Subsidiar a Matriz na formulação e elaboração do planejamento dos programas sociais da empresa.
Superintendente Regional149
d) Funções gratificadas:
6.8. Descrição de cargos e funções
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