reinzinjering poslovnih procesa
TRANSCRIPT
REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA
PLAN RADA
Osvežavanje i provera znanja
Predavanja
Ilustracija: Reinžinjering procesa prodaje u
prodajnom salonu, Reinžinjering procesa obrade
zahteva za kredit
Simulacija: Redizajn procesa prijave i obrade
rezultata ispita na EF
PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA
RAZVOJ ORGANIZACIJE
ADAPTACIJA ORGANIZACIJE
PROMENA PROCESA
•Životni ciklus organizacije
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG
RAZVOJA
PROCESNA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
ADAPTACIJE
•Strateške promene•Institucionalne promene•Propadanje, smanjivanje, zaokret
PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE
TRANSFORMACIJE•Organizacioni
razvoj OD
•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija
•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM
•Reinžinjering poslovnih procesa BPR
KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE
DEFINICIJA REINŽINJERINGA
‘’fundamentalna promena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatičnih unapredjenja u kritičnim merilima performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina’’
BPR je pristup radikalnih i rrevolucionarnih organizacionih promena
BPR uključuje sveobuhvatne promene Cilj BPR jesu dramatična poboljšanja
performansi organizacije BPR se fokusira na proces a ne na strukturu Ključna uloga informacione tehnologije u BPR BPR je eksterno orijentisan prema
potrošačima i njihovim potrebama Uspešno primenjeni BPR transformiše
birokratsku u organsku organizaciju
DEFINICIJA REINŽINJERINGA
Poslovni proces
Vrednosti verovanja
Menadžment sistem
merenja
Zadaci i struktura
Stara situacija Organizaciona posledica stare situacije
Rešenje IT Nova situacija Organizaciona posledica nove situacije
Efekti nove situacije i organizacije
Informacija raspoloživa samo na jednom mestu u jednom vremenskom trenutku
Proces je dizajniran tako da su radni zadaci se sekvencionalni
Savremene baze podataka
Informacije raspoložive simultano na svim mestima u organizaciji gde su potrebne
Proces dizajniran tako da su radni zadaci simultani
Znatno kraće trajanje procesa i manje mogućnosti za grešku
Jedino eksperti mogu da obave zadatak
Zadaci visoko specijalizovani, funkcionalna diferenciranost eksperata
Ekspertni sistemi
Generalisti mogu da obave zadatak
Jedan generalista obavlja više zadataka – case manager
Proces traje kraće uz manje troškove, zaposleni zadovoljni
Menadžeri na vrhu moraju da donose sve odluke jer jedino oni imaju potrebne informacije i znanje
Visoka centralizacija odlučivanja
Sistemi za podršku odlučivanju
Niži menadžeri i zaposleni mogu da donose odluke jer imaju informacije i znanje
Decentralizacija odluka
Povećana fleksibilnost organizacije, brže rešavanje problema, manje komuniciranja
Osoblje na terenu (npr. prodavci) mora da ima kancelarije da bi primalo (podatke o zalihama) i slalo podatke (npr. o prodaji) u centralu
Geografska struktura -geografski dislocirane organizacione jedinice
Prenosni računari i bežični telefoni
Osoblje na terenu može da prima i šalje informacije on line
Geografska struktura nepotrebna
Smanjenje administracije, smanjenje troškova, bolja komunikacija i kontrola osoblja na terenu
RAZLOZI ZA INICIRANJE BPR
64%
16%
16%
14%
9%
9%
7%
7%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Konkurentski pritisak
Promene zakona i regulacija
Značajna šansa na tržištu
Benchmarking
Dramatičan pad tržišnog učešća
Promene menadžmenta
Merdžeri - akvizicije
Nezadovoljstvo potrošača
Potreba za snižavanjem troškova
TIPIČNE PROMENE U BPR
Nekoliko poslova je kombinovano u jedan i on je poveren pojedincu (case manager)
Poslovi se obavljaju i više verzija Radnici donose odluke. Ukidaju se mnoge kontrolne tačke i smanjuje
kontrola Kreira se jedinstvena tačka za kontakt sa
potrošačima ili korisnicima procesa Vrši se istovremena centralizacija i
decentralizacija odlučivanja Organizaciona struktura se transformiše od
funkcionalne u procesnu
BPR I TQM
Sličnosti BPR i TQM
1. Procesi
2. Benchmarking
3. Brainstorming
Razlike BPR i TQM
1. Karakter promena
2. Informaciona tehnologija
3. Merilo uspeha promena
4. Obuhvat promena
PROCES BPR
I Vizioniranje BPR1) Osiguranje podrške top menadžmenta
2) Identifikovanje mogućnosti za reinžinjering i selekcija procesa koji će se redizajnirati
3) Identifikovanje tehnoloških mogućnosti za unapredjenje procesa II Iniciranje promena
4) Usaglašavanje redizajna procesa sa strategijom
II Iniciranje promena 1. Organizovanje reinžinjering timova
2. Postavljanje ciljnih performansi
III Dijagnoza procesa koji se redizajnira
1. Dokumentovanje i analiza postojećeg procesa
2. Otkrivanje patologija u procesu
3. Otkrivanje potreba korisnika procesa
IV Redizajn procesa1. Istraživanje mogućnosti za redizajn
2. Dizajniranje novog procesa
3. Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture
4. Testiranje rešenja kroz simulacije ili prototipove
5. Postavljanje nove informacione platforme
PROCES BPR
V Rekonstrukcija
1. Instaliranje unapredjenog hardvera i softvera IS
2. Sprovodjenje organizacionih promena
VI Praćenje novog procesa
1. Merenje performansi redizajniranog procesa
2. Povezivanje redizajna sa TQM
PROCES BPR
ORGANIZACIJA BPR
Lider Organizacije
Vlasnik Procesa
Reinžinjering Tim
Komitet reinžinjeringa
UZROCI NEUSPEHA BPR
Izostanak podrške top menadžmenta
Nedovoljna širina BPR projekta
Nedovoljna dubina projekata
Nekompetentnost u sprovodjenju organizacionih promena.
MODEL PROCEDURE
Početak procedure
I Aktivnost, faza ili korak u proceduri
Izvršilac aktivnosti
Kraj procedure
Ulazni dokumentIzvor ulaznog dokumenta
(od koga se dobija)
Izlazni dokumentKorisnik izlaznog
dokumenta (kome se upućuje)
CASE WISSOL
Neorganizovan prijem kupaca u prodajni salon Kupci koji samostalno dolaze i naručuju robu u
prodajnom salonu se predugo zadržavaju u salonu Kupci koji se javljaju telefonskim putem znatno
zadržavaju prodavca koji prima porudžbinu. Problemi vezani za naručivanje robe koje više nema
u magacinu izazivaju najveće nezadovoljstvo Dešava se da proizvodi budu pogrešno šifrirani Ne postoji katalog proizvoda i standardizovane
porudžbenice Uočljiv je nedostatak organizovanog prijema i
isporuke robe
IsporukaVozač i kontrolor
TransportVozač i kontrolor
Utovar robeMagacinski radnik, kontrolor
Kontrolisanje izdvajanja robeKontrolor
Prijem fakture i distribucija naloga za izdvajanje robe po delovima magacina
Šef magacina
Kupac ulazi u prodajni salon
Kupac kontaktira prodavca u prodajnom
salonu
Izbor robe i pisanje porudžbine
Kupac i prodavac
Transfer porudžbine do odeljenja faktura
Prodavac
Popunjavanje otpremnice i fakture Administrativni
radnik
Nošenje fakture otpremnice do magacina
Administrativni radnik ili kupac
Izdv
ajan
je r
obe
u m
agac
inu
1
Izdv
ajač
, pre
ziva
č
Izdv
ajan
je r
obe
u m
agac
inu
2
Izdv
ajač
, pre
ziva
č
Izdv
ajan
je r
obe
u m
agac
inu
3
Izdv
ajač
, pre
ziva
č
Pro
vera
bo
nite
taR
efer
ent
napl
ate
potr
aživ
anj
a
Sast
avlj
anj
e li
ste
nedo
staj
uće
rob
e K
ontr
olor
or
WISSOLGeneralni direktor
WISSOL Komerc
Komercijalni sektorDirektor
Poslovni sekretarFinansijski sektor
Direktor
Veleprodaja[ef
Prodaja[ef
NabavkaMagacin
(Magacioner)Aran`er
Referent prodaje na veliko
Referent naplate
Blagajnikdiskonta
Fakturista
Operater u salonu
Referent nabavke
Kalkulant
Pomo}nik(Zamenik)
Administrativni radnik
Odvaja~
Preziva~
Slaga~
Vilju{karista
Transportni radnik
Voza~
Vratar
Pomo}nik
Kafe kuvarica
Higijeni~ar
Telefonska centrala
Obezbedjenje
Referent pla}anja
Blagajnikdiskonta
Knjigovodstvo[ef
Knjigovodja operater
CASE WISSOL
Nema ni potrebe ni mogućnosti da se kupci kontaktiraju pri samom ulasku u showroom
Provera boniteta kupaca je sramota pa to treba činiti tako da kupci ne znaju
Kupac ne može sam da vrši izbor robe i kreiranje porudžbine već to mora za njega da uradi prodavac
Proces registracije kupca na ulasku u showroom može biti vrlo kratak
Provera boniteta kupca je regularan i legitiman postupak koji se može izvesti tako da ne bude opstruktivan po kupca
Kupac može sam da vrši izbor robe i kreira porudžbinu uz asistenciju prodavca po potrebi
Prodavac koji prima narudžbinu telefonom mora prvo da vidi robu na polici i tu pročita njenu šifru
Kupci ne mogu da definišu standardne, redovne kupovine unapred već svaku porudžbinu moraju kreirati direktno u showroom
Prodavci mogu da kreiraju telefonski primljenu porudžbinu pregledom lagera na ekranu kompjutera bez gledanja u proizvod na polici
Kupci mogu kreirati porudžbinu i unapred i sa pripremljenom porudžbinom doći u showroom radi njene realizacije
CASE WISSOL
CASE WISSOL
Faktura mora biti kreirana i odštampana na jednom mestu - u showroom
Faktura može biti samo fizički preneta u skladište
Prenos fakture od showroom do skladišta može da vrši jedno kupac jer niko drugi nema vremena za to
Proces kreiranja i konačnog štampanja fakture može se razdvojiti tako da konačno štampanje usledi tek nakon izdvajanja robe iz skladišta; fakture se mogu prenositi i kompjuterskom mrežom
Roba po jednoj fakturi izdvaja se u svakom magacinu posebno;
Magacinski radnici moraju biti vezani za odredjeni magacin i podredjeni šefu toga magacina; magacinski radnici ne mogu da se kreću izmedju magacina
Robu po jednoj fakturi izdvaja jedan magacinski tim; važi princip: jedna faktura - jedan logistički tim u svakom magacinu
Magacinski radnici nisu vezani za odredjeni magacin i šefa magacina već za šefa logistike
CASE WISSOL
Šef magacina odgovara za robu i zato on treba da organizuje izdvajanje robe i rukovodi magacinskim radnicima
Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su fakture kreirane - u showroom u procesu kreiranja i plasiranja porudžbine
Odgovornost za robu odvojena je od organizacije izdvajanja robe
Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su kreirane same fakture - u skladištu
CASE WISSOL
1. Prijem kupca i provera boniteta
Menadžer showroom
2. Izbor robe i kreiranje porudžbine:direktnotelefonomputem kataloga
Prodavac
3. Kreiranje fakture i
elektronski prenos do skladišta
Prodavac
4. Kreiranje specifikacije
robe po magacinima
Informacioni sistem
5. Izdvajanje robe iz
magacina i priprema za
transport
Logistički tim
7. Utovar robe i
organizacija transporta
Logistički tim
6. Štampanje konačne fakture i
eventualne korekcije
Logistički tim
INSTITUCIONALIZACIJA PROCESA
Formira se radno mesto recepcionera u showroom Odvajaju se radna mesta stacionarnih i mobilnih prodavaca sa
različitim opisima posla Uvodi se radno mesto šefa logistike koji organizuje čitav proces
izdvajanja robe Uvodi se radno mesto šefa transporta sa kompetencijom
organizacije čitavog transporta Uvodi se radno mesto šefa dopremno-otpremne zone Menja se opis posla magacinskih radnika: umesto specijalista
(prozivari, izdvajači, nosači) oni postaju univerzalisti Magacinski radnici se organizuju po timovima a ne po
magacinima Radno vreme magacinskih radnika postaje pokretno Šefovi magacina ne organizuju izdvajanje robe već samo
odgovaraju za organizaciju i čuvanje robe u skladištu Magacini se reorganizuju i to tako da se u svakom od njih
formiraju tri odvojene zone: zona prijema, zona skladištenja i zona otpreme robe.
REDIZAJN PROCESA PRIJAVLJIVANJA I PROCESIRANJA
REZULTATA ISPITA MAPA PROCESA OTKRIVANJE PATOLOGIJA U PROCESU OTKRIVANJE POTREBA KORISNIKA PROCESA IDENTIFIKOVANJE TEHNOLOŠKIH
MOGUĆNOSTI ZA UNAPREDJENJE PROCESA GENERISANJE IDEJA ZA REDIZAJN MAPA NOVOG PROCESA DIZAJNIRANJE NOVE ORGANIZACIONE
STRUKTURE IDENTIFIKOVANJE PROMENA U
INFORMACIONOM SISTEMU IDENTIFIKOVANJE OSTALIH USLOVA ZA
REDIZAJN PROCESA