reducciÓn de tiempos de entrega de concreto con la...

CEMEX S.A.

REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA DE CONCRETO CON LA METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA EN LA EMPRESA CEMEX S.A., PLANTA PUENTE ARANDA Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Nelson Stiven Tibaquirá Gutiérrez 20121015001

Jose Luis Tibaquirá Gutiérrez

20011015090

2

Contenido INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 10

1. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 12

1.1. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA ............................................................................... 14

2. OBJETIVOS ............................................................................................................. 16

2.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 16

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 16

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 18

4. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................................... 20

5. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 22

5.1. FASE 0. ETAPA PREVIA ................................................................................... 22

5.2. FASE 1. DEFINICIÓN ........................................................................................ 22

5.3. FASE 2. MEDICIÓN .......................................................................................... 23

5.4. FASE 3. ANALIZAR ........................................................................................... 24

5.5. FASE 4. MEJORA ............................................................................................. 25

5.6. FASE 5. CONTROL ........................................................................................... 25

6. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 27

6.1. FILOSOFÍA LEAN.............................................................................................. 27

6.1.1. ¿Qué es Lean? ........................................................................................... 27

6.1.2. Historia de Lean ......................................................................................... 28

6.1.3. Principios de Lean ...................................................................................... 28

6.1.4. Herramientas de Lean ................................................................................ 29

6.2. FILOSOFÍA SIX SIGMA ..................................................................................... 33

6.2.1. ¿Qué es Six Sigma? ................................................................................... 33

6.2.2. Historia de Six Sigma ................................................................................. 36

6.2.3. Principios de Six Sigma .............................................................................. 36

6.2.4. Metodologías de Six Sigma ........................................................................ 36

6.2.5. Metodología DMAIC ................................................................................... 37

6.3. LEAN SIX SIGMA .............................................................................................. 41

6.3.1. ¿Qué es Lean Six Sigma? .......................................................................... 41

3

6.3.2. Ventajas de Lean Six Sigma ....................................................................... 42

6.3.3. Metodologías de Lean Six Sigma ............................................................... 42

6.4. PRODUCTIVIDAD ............................................................................................. 45

6.4.1. Concepto .................................................................................................... 45

6.4.2. Expresiones de la productividad ................................................................. 46

6.4.3. Causas de la disminución de la productividad ............................................ 47

7. DESARROLLO DEL PROYECTO............................................................................. 48

7.1. FASE 0. ETAPA PREVIA ................................................................................... 48

7.2. FASE 1. DEFINICIÓN ........................................................................................ 50

7.2.1. TeamCharter .............................................................................................. 50

7.2.2. Descripción general del problema ............................................................... 51

7.2.3. Descripción del proceso ............................................................................. 51

7.2.4. Análisis VOC .............................................................................................. 63

7.2.5. Delimitación del problema........................................................................... 67

7.3. FASE 2. MEDICIÓN .......................................................................................... 71

7.3.1. Características de medición ........................................................................ 71

7.3.2. Plan de recolección de datos ...................................................................... 73

7.3.3. Estadística descriptiva inicial general ......................................................... 74

7.3.4. Estadística descriptiva tipo de actividad ...................................................... 74

7.3.5. Capacidad del proceso ............................................................................... 77

7.3.6. Sigma del proceso ...................................................................................... 82

7.3.7. Resumen de tiempo de proceso ................................................................. 83

7.3.8. Capacidad de entregas a tiempo ................................................................ 83

7.4. FASE 3. ANÁLISIS ............................................................................................ 88

7.4.1. Pareto de errores por actividad ................................................................... 88

7.4.2. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................. 91

7.4.3. AMEF ......................................................................................................... 92

7.4.4. Clasificación ABC de causas por RPN........................................................ 94

7.5. FASE 4. MEJORA ............................................................................................. 96

7.5.1. Creación de soluciones .............................................................................. 96

7.5.2. Descripción de Soluciones .......................................................................... 98

7.5.3. Resumen implementaciones ..................................................................... 105

7.5.4. Simulación tiempo de proceso .................................................................. 108

4

7.5.1. Value Stream Mapping ............................................................................. 121

7.5.1.1. Mapa futuro de valor ............................................................................. 123

7.6. FASE 5. CONTROL ......................................................................................... 124

7.6.1. Nueva medición (implementación) ............................................................ 124

7.6.2. Estandarización del proceso ..................................................................... 139

7.6.3. Documentación del plan de control ........................................................... 139

8. CONCLUSIONES ................................................................................................... 140

REFERENCIAS ............................................................................................................. 144

5

Índice de Tablas

Tabla 1. Caja de Herramientas Lean Six Sigma (George, Maxey, Rowlands, & Upton,

2005) ............................................................................................................................... 43

Tabla 2. Caja de Herramientas Lean Six Sigma George, Maxey, Rowlands, & Upton,

2005) ............................................................................................................................... 44

Tabla 3: Equipo del proyecto. Elaboración propia. ........................................................... 51

Tabla 4: Descripción del proceso de procesamiento de órdenes. Elaboración propia. ..... 52

Tabla 5: Descripción del proceso de procesamiento de órdenes. Elaboración propia. ..... 53

Tabla 6: Descripción sub-proceso del procesamiento de órdenes. Elaboración propia. ... 54




Tabla 10: Análisis VOC. Elaboración propia. ................................................................... 63

Tabla 11: Variables de salida del proceso. Elaboración propia. ....................................... 65

Tabla 12: Fronteras de sub-procesos a analizar. Elaboración propia. .............................. 67

Tabla 13: Fronteras de sub-procesos a analizar. Elaboración propia. .............................. 68

Tabla 14: Estadística descriptiva inicial general. Elaboración propia. ............................... 74

Tabla 15: Estadística descriptiva inicial tiempo de cargue. Elaboración propia. ............... 76

Tabla 16: Estadística descriptiva inicial tiempo de despacho. Elaboración propia. ........... 76

Tabla 17: Estadística descriptiva inicial tiempo de transporte. Elaboración propia. .......... 76

Tabla 18: Estadística descriptiva inicial tiempo en obra. Elaboración propia. ................... 76

Tabla 19: Estadística descriptiva inicial tiempo de retorno. Elaboración propia. ............... 76

Tabla 20: Capacidad y nivel sigma actuales. (Antes de mejoras). Elaboración propia. .... 83

Tabla 21: Estadística descriptiva: Hora llegada-Hora de entrega. Elaboración propia...... 84

Tabla 22: Limites de tiempos de falla. Elaboración propia. .............................................. 89

Tabla 23: Porcentaje de fallas por actividad. Elaboración propia. .................................... 90

Tabla 24: AMEF. Elaboración propia. .............................................................................. 92



Tabla 27: Clasificación ABC causas reales por RPN. Elaboración propia. ....................... 94

Tabla 28: Clasificación ABC causas reales por RPN. Elaboración propia. ....................... 95

Tabla 29: Soluciones propuestas. Elaboración propia. ..................................................... 96

6

Tabla 30: Soluciones propuestas. Elaboración propia. ..................................................... 97

Tabla 31: Indicador de cumplimiento de clientes. Elaboración propia. ........................... 100

Tabla 32: Clasificación tiempo de anticipación de cargue. Elaboración propia. .............. 102

Tabla 33: Mejoras por proceso y estado de implementación. Elaboración propia. ......... 106

Tabla 34: Mejoras por proceso y estado de implementación. Elaboración propia. ......... 107

Tabla 35: Cuenta de mejoras por proceso y plazo de implementación. Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 107

Tabla 36: Prueba de bondad para las variables de simulación. Elaboración propia. ...... 109

Tabla 37: Parámetros de distribuciones para tiempo de cargue. Elaboración propia. .... 110

Tabla 38: Parámetros de distribuciones para tiempo de despacho. Elaboración propia. 111

Tabla 39: Parámetros de distribuciones para tiempo en obra. Elaboración propia. ........ 113

Tabla 40: Estadística descriptiva tiempo de transporte. Elaboración propia. .................. 114

Tabla 41: Estadística descriptiva tiempo de retorno. Elaboración propia........................ 114

Tabla 42: Estadística descriptiva simulación VS real. Elaboración propia. ..................... 117

Tabla 43: Prueba de equivalencia Simulación VS real. Elaboración propia. ................... 117

Tabla 44: Prueba de hipótesis de equivalencia Simulación VS real. Elaboración propia. 118

Tabla 45: Estadística descriptiva valores de simulación. Elaboración propia. ................ 120

Tabla 46: Comparación de resultados simulaciones. Elaboración propia. ...................... 121

Tabla 47: Tiempo de valor del proceso por actividad. Elaboración propia. ..................... 121



Tabla 50: Estadística descriptiva general implementación. Elaboración propia. ............. 124

Tabla 51: Estadística descriptiva tiempo de cargue implementación. Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 124

Tabla 52: Estadística descriptiva tiempo de despacho implementación. Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 125

Tabla 53: Estadística descriptiva tiempo de transporte implementación. Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 125

Tabla 54: Estadística descriptiva tiempo en obra implementación. Elaboración propia. . 125

Tabla 55: Estadística descriptiva tiempo de retorno implementación. Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 125

Tabla 56: Capacidad y nivel sigma actuales. (Después de mejoras). Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 131

7


...................................................................................................................................... 135

Tabla 58: Limites de tiempo por actividad. Elaboración propia. ...................................... 135

Tabla 59: Porcentaje de falla por actividad .................................................................... 137

Tabla 60: Comparación estadística descriptiva tiempo proceso. Elaboración propia...... 137

Tabla 61: Comparación estadística descriptiva entregas a tiempo. Elaboración propia. 138

Tabla 62: Comparación tiempos antes y después de implementación. Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 138

Tabla 63: Comparación porcentaje de errores antes y después de implementación.

Elaboración propia. ........................................................................................................ 138

Tabla 64: Documentación de mejoras por actividad. Elaboración propia. ...................... 139

Índice de Ilustraciones

Ilustración 1. Modelo de ejecución de herramientas. (Martínez, 2008) ............................. 30

Ilustración 2. Las tres etapas de Lean. (Tapping, 2003) ................................................... 31

Ilustración 3: Nivel Six Sigma y productos de calidad aceptable en una distribución normal

estándar. Elaboración propia ........................................................................................... 34

Ilustración 4. Enfoque para selección de proyectos (Snee & Hoerl, 2007) ....................... 43

Ilustración 5: Diagrama de flujo de sub-proceso asignación de recursos. Elaboración

propia. ............................................................................................................................. 58

Ilustración 6: Diagrama de flujo de sub-proceso ruteo de pedidos. Elaboración propia. ... 59

Ilustración 7: Diagrama de flujo de sub-proceso operación de entrega de concreto.

Elaboración propia. .......................................................................................................... 61

Ilustración 8: Diagrama SIPOC del procesamiento de órdenes. Elaboración propia. ....... 62

Ilustración 9: Matriz QFD. Elaboración propia. ................................................................. 66

Ilustración 10: Características críticas para el cliente, dentro del proceso. Elaboración

propia. ............................................................................................................................. 71

Ilustración 11: Gráfica individual tiempos de proceso. Elaboración propia. ...................... 77

Ilustración 12: Gráfica individual ajustada tiempos de proceso. Elaboración propia. ........ 78

Ilustración 13: Histograma tiempos de proceso. Elaboración propia. ............................... 78

Ilustración 14: Prueba normalidad tiempos de proceso. Elaboración propia. ................... 79

Ilustración 15: Gráfica de Análisis de tendencia tiempos de proceso. Elaboración propia.80

Ilustración 16: Distribución Capacidad del proceso en tiempo total. Elaboración propia. . 81

8

Ilustración 17: Nivel sigma del proceso. Elaboración propia............................................. 82

Ilustración 18: Gráfica individual diferencia horas llegada-entrega. Elaboración propia. .. 84

Ilustración 19: Gráfica individual ajustada diferencia horas llegada-entrega. Elaboración

propia. ............................................................................................................................. 85

Ilustración 20: Capacidad proceso en diferencia Horas llegada-entrega. Elaboración

propia. ............................................................................................................................. 85

Ilustración 21: Nivel sigma de entregas a tiempo. Elaboración propia. ............................. 87

Ilustración 22: Diagrama de Pareto de errores por actividad. Elaboración propia. ........... 90

Ilustración 23: Diagrama Causa-Efecto. Elaboración propia. ........................................... 91

Ilustración 24: Pareto Clasificación ABC de causas por RPN. Elaboración propia. .......... 95

Ilustración 25: Gráfica de Impacto VS esfuerzo. Elaboración propia. ............................... 98

Ilustración 26: Gráfica de probabilidad para tiempo de cargue. Elaboración propia. ...... 110

Ilustración 27: Comparación de gráficas para tiempo de cargue. Elaboración propia..... 111

Ilustración 28: Gráfica de probabilidad para tiempo de despacho o pasarela. Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 112

Ilustración 29: Comparación de gráficas para tiempo de despacho o pasarela. Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 112

Ilustración 30: Gráfica de probabilidad para tiempo en obra. Elaboración propia. .......... 113

Ilustración 31: Comparación de gráficas para tiempo en obra. Elaboración propia. ....... 114

Ilustración 32: Modelo simulación. Elaboración propia. .................................................. 115

Ilustración 33: Entidades de la simulación. Elaboración propia. .................................... 115

Ilustración 34: Histograma simulación vs real. Elaboración propia. ................................ 116

Ilustración 35: Grafica de equivalencia. Elaboración propia. .......................................... 117

Ilustración 36: Dashboard simulación inicial. Elaboración propia. .................................. 118

Ilustración 37: Dashboard simulación pasarela extra. Elaboración propia. ..................... 120

Ilustración 38: Gráfica individual tiempos de proceso (Implementación). Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 126

Ilustración 39: Prueba de normalidad tiempos de proceso (Implementación). Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 127

Ilustración 40: Gráfica de Análisis de tendencia tiempos de proceso (Implementación).


Ilustración 41: Distribución Capacidad del proceso en tiempo total (Implementación).


Ilustración 42: Nivel sigma del proceso implementado. Elaboración propia. .................. 130

9

Ilustración 43: Gráfica individual diferencia horas llegada-entrega (Implementación).


Ilustración 44: Gráfica individual ajustada diferencia horas llegada-entrega

(Implementación). Elaboración propia. ........................................................................... 132

Ilustración 45: Capacidad proceso en diferencia Horas llegada-entrega (Implementación).


Ilustración 46: Nivel sigma de entregas a tiempo (Implementación). Elaboración propia.

...................................................................................................................................... 134

Ilustración 47: Diagrama de Pareto de errores por actividad (Implementación). Elaboración

propia. ........................................................................................................................... 136

10

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la logística, los sistemas de gestión y el control de la calidad están

tomando un papel fundamental en el funcionamiento de las empresas, influyendo de

manera determinante en diversos factores, tales como: el costo del producto, el servicio al

cliente, la efectividad de los procesos y las posibilidades de inversión o financiación de la

empresa.

Unido a esto, encontramos la competencia del mercado, que lleva a las empresas hacia la

búsqueda de nuevos horizontes de mejoramiento, como lo es en este caso, la logística de

distribución. Esta logística es la encargada de distribuir los productos de tal manera que el

cliente reciba los pedidos en el tiempo acordado, cumpliendo todas sus especificaciones y

de acuerdo con los estándares de calidad establecidos, de lo cual se encarga el control

estadístico de la calidad.

Un sin número de empresas aún basan su sistema de distribución en técnicas

tradicionales, creadas para entornos que ya están fuera de consideración, debido a la

velocidad con la que varía el gusto del cliente y la dinámica del mercado. Estas empresas

presentan una situación poco eficiente en algunos de sus procesos, pero si realizaran

mejoras significativas podrían maximizar sus utilidades, dando un paso en el camino de la

competitividad y la innovación, lo que les permitiría aumentar su participación en el

mercado.

Pero para conseguir el cumplimiento de estos objetivos y asegurar la eficiencia del

proceso, es necesaria la implementación de nuevas técnicas que relacionen eficazmente

los sistemas de gestión, el control de la calidad y la logística de distribución, con el fin de

mejorar los resultados obtenidos con las técnicas tradicionales, y llevar el proceso de

distribución a una nueva perspectiva de funcionamiento y eficiencia.

Para esto, se deben buscar técnicas dentro del control estadístico de la calidad y modelos

de gestión que permitan optimizar los puntos del sistema de distribución que presentan

más deficiencias, convirtiéndolos en fortalezas; en la mayor parte de las empresas estos

puntos son: el manejo de inventarios, los procesos de distribución y los procesos de

mejora continua.

11

Dentro del conjunto de metodologías de mejoramiento de los procesos y la calidad, se

encuentra “Lean Six Sigma”, ese enfoque se basa en los principios de disminución de la

variación en los procesos a través de Six Sigma, y el mejoramiento de los flujos de

procesos e información por medio del modelo de gestión Lean.

Este enfoque tiene una serie de fases basadas en la metodología DMAIC, las cuales se

centran en: realizar un diagnóstico del problema detectado, efectuar los procesos de

medición, análisis y mejora correspondientes, y formular planes de control que garanticen

la estabilidad de las mejoras implementadas, alcanzando el mejoramiento continuo del

proceso de distribución.

El presente proyecto se desarrolla teniendo en cuenta estos argumentos, con el fin de

aplicar la metodología expuesta para tratar un problema de tiempos muertos de

operación, presentado en el proceso de distribución de concreto en la planta de Puente

Aranda, Bogotá, de la compañía CEMEX S.A.

La metodología se basará en las fases de Six Sigma (DMAIC), es decir, se realizará una

etapa previa en la cual se explicará la formación del grupo de trabajo; luego en la fase de

definición, se caracterizará el proceso y se mostrará las variables críticas para los clientes

que están siendo afectadas por los tiempos muertos en el proceso de distribución. En la

etapa de medición se realizará el mapa detallado del proceso y los subprocesos

correspondientes, se desarrollará la recolección de datos, con el respectivo análisis de

capacidad, y se calculará la capacidad del proceso y su nivel sigma.

Posteriormente, en la fase de análisis, se definirán los objetivos de mejora, se identificará

la causa raíz, las fuentes de la variación de estos tiempos y desperdicios en el proceso.

En la fase de mejora se propondrán las soluciones más adecuadas para las causas

identificadas y se definirán las tolerancias operacionales del nuevo proceso. En la última

fase de control, se realizarán pruebas piloto para validar la efectividad de las soluciones a

implementar, se estandarizará el proceso, se deberá documentar el plan de control, y

difundir el proyecto dentro de la empresa.

El resultado esperado es un sistema de distribución de concreto que mejore sus tiempos

de servicio, a través de una operación logística eficiente, y pueda cumplir ampliamente las

exigencias del mercado y mantener al cliente siempre satisfecho, por medio del control

estadístico de la calidad.

12

1. JUSTIFICACIÓN

En el mercado actual, las empresas enfrentan un nivel alto de competencia, por lo que

están buscando métodos para reducir costos y al mismo tiempo mejorar la calidad de sus

productos, a fin de conseguir los dos objetivos fundamentales de las empresas en el

mercado: mantener su nivel actual y aumentar su participación en él.

También se debe considerar que en los mercados actuales la información y la tecnología

tienen una relativa homogeneidad, es decir, hay muy pocas diferencias en cuanto a las

tecnologías adquiridas por parte de las empresas, debido a que los sistemas de

comunicación generan un mundo más globalizado y con más vías de intercambio de

información, teniendo modelamientos de asignación y ruteo establecidos

computacionalmente, lo cual ha llevado que la búsqueda de ventajas competitivas no se

centre totalmente en la adquisición de éstas tecnologías, sino también se empiece a

crear la cultura de la implementación de nuevas metodologías que aborden los procesos

de la empresa de manera innovadora y eficiente.

Debido a esto, el control de la calidad se ha convertido en una pieza fundamental dentro

del desarrollo de una organización, ya que por medio de esta herramienta las empresas

pueden realizar un seguimiento adecuado de sus procesos y productos, con el fin de

garantizar que el cliente este totalmente satisfecho. Pero se debe tener en cuenta que las

empresas deben contar con metodologías prácticas y flexibles, que adicional al control de

los procesos y productos, generen un valor agregado a la organización y la haga más

competitiva en el mercado.

El control de la calidad tiene varias metodologías para controlar los procesos

estadísticamente, pero en muy pocas se intenta aplicar conceptos nuevos que lleven a un

cambio total del proceso, rompiendo los paradigmas de lo tradicional y llevando a mejoras

eficientes y económicamente rentables.

En este momento se está dando a conocer una metodología, llamada Lean Six Sigma, la

que, adicional a implementar un control estadístico de procesos, genera una metodología

de reducción de defectos y desperdicios en los procesos, llevando al ideal de la casi

perfección en los procesos de las compañías que la aplican. Teniendo en cuenta esto, se

13

espera que al aplicarla entregue mejores resultados que los enfoques tradicionales de las

técnicas de ingeniería industrial y los círculos de mejora continua.

La aplicación de enfoques modernos para la mejora de procesos en la administración de

las operaciones, como lo es Lean Six Sigma, brinda una excelente área de oportunidad

para ofrecer resultados tangibles de mejora a las empresas, además de explorar la

posibilidad de Lean Manufacturing y Six Sigma como técnicas articuladas en este tipo de

problema.

Teniendo en cuenta los beneficios que puede aportar esta metodología a las empresas en

las que se aplique, tales como medir y encontrar las causas de los problemas e

incumplimiento al cliente, se tomó la decisión de implementarla dentro de CEMEX S.A.,

con el fin de encontrar el problema y presentar soluciones para la disminución de los

tiempos muertos y desperdicios en la distribución de concreto y, en consecuencia, mejorar

los tiempos de entrega y mostrar una imagen más competitiva de la empresa frente a sus

clientes.

Aunque están documentadas la mayor parte de las herramientas estadísticas,

administrativas y de calidad por diversos autores, no están ampliamente documentadas

aplicaciones completas de la metodología Lean Six Sigma, debido a esto es imposible

difundir diversos enfoques que se pueden generar para la solución de este tipo de

procesos logísticos, en particular en la reducción de tiempos muertos y desperdicios.

Este trabajo presenta los resultados de la aplicación de Lean Six Sigma en un proceso

logístico, lo cual significará un beneficio para la empresa, y explora la eficacia de ésta en

el problema de pérdida de productividad por tiempos muertos y desperdicios en

operación. Al terminar por completo la implementación de la metodología Lean Six Sigma,

se arrojará una mayor claridad sobre la aplicación de esta en los diferentes campos de la

industria.

14

1.1. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA

Los temas de tipo técnico que se deben abarcar dentro de este proyecto son los

siguientes:

Lean Six Sigma: Es el tema principal, ya que este proyecto se centra en el análisis de

esta metodología para generar mejoras significativas dentro del proceso de producción y

distribución de producto terminado. Para esto se deben conocer claramente los principios

fundamentales de esta metodología, lo cual evitará caer en errores conceptuales y

permitirá adaptarlos eficientemente al proceso de distribución.

Calidad y control estadístico de la calidad: Estos temas se colocan dentro del marco

teórico, con el fin de dar un marco de referencia de lo que es Lean Six Sigma y para dar

una base teórica de las herramientas estadísticas, administrativas y de calidad que

deberán ser utilizadas durante el desarrollo del proyecto.

Logística: Otro argumento fundamental será la logística, dentro de éste se deben abordar

todos los temas relacionados con cada una de los sub-procesos de la distribución del

pedido, esto con el fin de conocer completamente el esquema general del sistema de

procesamiento de órdenes, y así poder manejar todas sus variables de manera que se

logren aplicar las mejoras adecuadamente, y se logre acercar el proceso a su objetivo de

nivel sigma.

16

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar la metodología Lean Six Sigma enfocada a la reducción de los tiempos muertos de

operación, en la logística de distribución y operaciones de distribución de CEMEX S.A. en

la Planta de Concreto Puente Aranda.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Seleccionar, crear y capacitar el equipo encargado de desarrollar la aplicación y

posterior control de la metodología Lean Six Sigma.

Analizar y validar el problema percibido de incumplimientos por parte del cliente,

así como encontrar las variables criticas influyentes en el cliente.

Implementar los debidos controles estadísticos para poder analizar detalladamente

el proceso de distribución de producto terminado encontrando su capacidad actual,

su nivel sigma y sus límites de control.

Identificar la debida causa raíz y su relación con los defectos presentados en el

proceso.

Generar y seleccionar las soluciones con mayor impacto potencial para cada una

de las causas y validar sus resultados mediante una simulación y prueba piloto.

Documentar, estandarizar y difundir las mejoras en el proceso, así como controlar

y asegurar la adecuada transferencia de dichas soluciones.

Realizar y establecer un plan de control del proceso para generar un correcto

seguimiento y la retroalimentación continua de las mejoras.

18

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El tema de la logística ha sido subvalorado, sin tener en cuenta que este factor garantiza

satisfacer eficientemente todas las exigencias del cliente. Esta subvaloración ha llevado a

tener sistemas de distribución llenos de falencias y basados en metodologías

inadecuadas para el entorno cambiante actual.

En este caso, la logística de distribución de la Planta de Concreto de Puente Aranda de

CEMEX S.A. ve limitada su capacidad de distribución, por la cantidad de mixer

(mezcladores) disponibles, represamientos en el área de cargue y despacho (pasarela),

por tanto, el más mínimo retraso en la operación de distribución repercute notablemente

en todo el sistema de gestión de la planta de Puente Aranda y en la satisfacción de los

clientes vinculados.

El desempeño de los mixers en operación se ve bastante afectado por los desperdicios de

tiempo generados en el proceso, lo que ocasiona el desaprovechamiento de la capacidad

instalada, mano de obra y mixers disponibles, generando retrasos en el desarrollo de la

operación, disminuyendo el nivel de respuesta al cliente.

20

4. ALCANCE DEL PROYECTO

Este estudio se realizará en la Planta de producción de concreto de Puente Aranda,

perteneciente a la empresa CEMEX S.A., más específicamente en el proceso fabricación

y distribución de concreto.

A lo largo del desarrollo del proyecto se analizarán únicamente las causas que afectan la

productividad del proceso, y que estén relacionadas directamente con los tiempos

muertos en la producción y distribución. Ya que disminuyendo el tiempo de ciclo y la

variabilidad de éste, se logra una mayor disponibilidad industrial y vehicular en la planta, y

por ende un tiempo de respuesta y previsión de cargue más eficientes y precisos que se

realizarán con la anticipación adecuada para cumplir al cliente.

No se analizará ni se trabajará con la tecnología de la logística de distribución de producto

terminado, ésta permanecerá constante durante el estudio, ya que de realizarse un

cambio tecnológico implicaría un estudio más extenso, tanto en tiempo como en la

inversión.

22

5. METODOLOGÍA

La metodología de este trabajo se realizará de acuerdo con las fases de aplicación de la

metodología DMAIC, originada en la filosofía Six Sigma.

5.1. FASE 0. ETAPA PREVIA

En esta etapa se realiza la selección del proyecto y la formación del equipo que lo llevará

a cabo.

5.1.1. Selección del proyecto: Para seleccionar el proyecto se utilizará el criterio

SMART. Dado que fue necesario seleccionarlo antes para dar inicio a la tesis,

este paso se realizó previamente a la elaboración de este documento.

5.1.2. Formación del grupo de trabajo: En esta etapa se realiza la invitación a

personas con un perfil que se ajuste a las necesidades del proyecto y que

tengan posiciones dentro de la empresa que garanticen su experiencia y su

poder de decisión. Se deben concretar como mínimo un grupo de cinco

personas.

5.2. FASE 1. DEFINICIÓN

El primer paso en esta etapa será la realización del Team Charter (carta de equipo). Este

documento es de suma importancia ya que servirá como marco del proyecto y de la

misma manera será la carta de compromiso del grupo. Se realizará siguiendo los

siguientes pasos: enunciado del problema, oportunidad de negocio, declaración de

oportunidad, declaración del objetivo, alcance del proyecto, plan del proyecto y selección

del equipo.

Para informar completamente al grupo de trabajo se deberá realizar la explicación general

y clara del problema, de tal manera que el grupo tenga un conocimiento homogéneo

sobre éste.

Luego se procederá a realizar la descripción del proceso en el cual se está presentado el

problema explicado en el paso anterior. Esta descripción se realizará de manera textual y

superficialmente, esto se hace más por información del grupo de trabajo que por otra

cosa.

23

Después se utilizarán las herramientas del diagrama de flujo del proceso para identificar

claramente cada uno de los pasos del proceso gráficamente. Luego se utilizará el

diagrama SIPOC, el cual permitirá desarrollar de una manera más clara las entradas y

salidas del proceso, así como la información que aun tenga poca profundidad.

El siguiente paso es empezar a conocer al cliente, esto se debe realizar mediante un

análisis VOC en el cual se revisen los incumplimientos de la planta. En este paso se

utilizará el diagrama de Pareto para identificar gráficamente los incumplimientos más

frecuentes.

Luego se seleccionarán los CTQ’s (variables críticas para la calidad). Para esto se deben

establecer cuáles son las variables del producto que están ligadas a la satisfacción del

cliente o en general al desempeño del negocio. A partir de ello, se procede a establecer la

delimitación del problema.

Después de tener más esclarecido el panorama, tanto del problema como del proceso, se

debe enunciar de nuevo el problema, pero de una manera más concreta y efectiva. Para

esto se utilizarán las herramientas de las 5W’s (Why, Where, Who, Which y When) y las

2H’s (How y Howmany). (Escalante, 2008)

5.3. FASE 2. MEDICIÓN

Al iniciar esta fase se deberán realizar los diagramas detallados de cada uno de los

subprocesos que conforman el proceso analizado; establecer la unidad que se va a

evaluar, la oportunidad por unidad, el nivel en que se considera un producto defectuoso y

cuál será la métrica que se seguirá. Posteriormente, se elaborará el plan de recolección

de datos.

También se deberá calcular la capacidad del proceso y el nivel sigma actual, de tal

manera que se establezca el escenario que se presenta antes de la implementación de la

metodología Six Sigma, para esto será necesario conocer el número de defectos, el

número de oportunidades que existe en el proceso para producir un defecto, para luego

calcular los DPMO (defectos por millón de oportunidades). Luego calculamos el valor del

rendimiento del proceso, así se podrá establecer el nivel sigma. Para estar

completamente seguro del nivel sigma, se puede utilizar el programa “six sigma

calculator”.

24

El siguiente paso será determinar los objetivos de mejora, para esto se debe analizar toda

la información recolectada hasta el momento por medio de los gráficos de control para

tratar de identificar cómo se comporta el proceso. Se debe tener en cuenta que para

establecer los objetivos de mejora se deben estar trabajando datos con causas comunes

de variación, por lo cual se deberán eliminar los datos que estén fuera de los límites de

control y realizar el cálculo de los límites de nuevo.

5.4. FASE 3. ANALIZAR

Con la información recopilada en las fases anteriores se puede dar inicio a la fase de

análisis. El objetivo principal de esta fase será el de identificar cuáles son las fuentes de

variación más significativas dentro del proceso.

Primero se debe realizar un listado de las causas de los problemas identificados en la

etapa anterior, esto se realizará con el diagrama de Ishikawa. Primero se realizará un

diagrama que muestre las causas generales con respecto al proceso analizado. Después

de tener identificadas las principales causas relacionadas por cada categoría, se deben

relacionar con las CTQ’s identificadas en la fase anterior y con las variables de salida,

para esto se debe validar que estas causas potenciales sean realmente significativas

dentro de las CTQ´s.

Luego se elaborará el AMEF (Análisis de modo y efecto de falla), para finalmente

establecer cuáles son las causas raíz de los problemas del proceso de distribución del

producto terminado. Para el AMEF, se debe realizar una matriz, en la cual se enlisten los

subprocesos del proceso a mejorar, luego se deben colocar los modos de falla

potenciales, al igual que los efectos de éstas.

A estas fallas se les debe asignar una severidad (s), de acuerdo con la tabla del anexo 1.

Luego se determinan las causas o mecanismos de falla potenciales a partir de las

entradas de los subprocesos o causas establecidas anteriormente. Luego se debe

calcular con la tabla del anexo 2 la probabilidad (p) de ocurrencia de las fallas. En seguida

se deben estipular cuales son los diseños de control actual para la detección de estas

fallas y mediante la tabla del anexo 3, se les debe asignar un valor de detección (D).

Finalmente se calcula el valor de NPR (número prioritario de riesgo), para cada causa.

Utilizando la ecuación: 𝑁𝑃𝑅 = 𝑠 × 𝑝 × 𝐷

Ecuación 1. Número Prioritario de Riesgo (Barba, Boix, & Cuatrecasas, 2000)

25

5.5. FASE 4. MEJORA

En esta fase se busca generar las más eficientes soluciones para eliminar la causa raíz

detectada en el proceso de distribución de producto terminado. La generación de estas

soluciones se desarrollará a partir del AMEF de la fase anterior. Estas soluciones se

podrán generar por el grupo de trabajo a través de una lluvia de ideas. Estas soluciones

se explicarán una a una con mayor profundidad, para validar su potencial efectividad.

Después de analizarlas se toma la decisión de cuales se implementarán.

El siguiente paso consiste en aplicar las mejoras seleccionadas en un ambiente real de

negocio, para medir el impacto de las soluciones implementadas. Se debe establecer un

tiempo determinado para que se generen una buena cantidad de datos para luego

analizarlos. El resultado de estas observaciones se agrupará en un diagrama de barras

para observar gráficamente que cantidad de defectos se han presentado.

La evaluación del impacto de las mejoras se debe realizar estimando las frecuencias de

defectos que se pueden presentar, luego comparamos estas frecuencias con las que se

tenían antes de la implementación, ya con estos datos se debe resumir el impacto

potencial en el negocio, esto se mostrara calculando los DPMO, la capacidad del proceso,

el rendimiento del proceso, el porcentaje de defectos, y el nivel sigma, y comparándolos

con los que se tenían al iniciar el proceso de implementación de la metodología Six

Sigma.

5.6. FASE 5. CONTROL

Esta fase consiste en asegurar que las mejoras sean sostenidas a través del tiempo. Lo

primero que se debe hacer es estandarizar el proceso, para esto se deben utilizar

instrumentos que aseguren la continuidad de las mejoras implementadas, y que no

dependan de controles manuales ni vigilancia continua.

Luego de la estandarización, se debe documentar el proceso, para esto se debe realizar

un texto en el cual se describa claramente las mejoras realizadas en el proceso, esto

también se podría acompañar de capacitaciones para el personal, donde se expliquen los

nuevos procedimientos. Este nuevo proceso debe ser monitoreado constantemente, esto

con base en un plan de control fundamentado en la utilización de los gráficos de control

estadístico, para establecer los límites del proceso y realizar seguimientos continuos y

sistemáticos.

26

Para terminar, se debe difundir la documentación de las mejoras del procedimiento por

toda la organización, con el fin que se conozca el nuevo procedimiento y se observen las

mejoras realizadas en éste.

27

6. MARCO TEÓRICO

Este capítulo comienza con la definición y descripción de la filosofía Lean, su nacimiento,

principios, herramientas y metodologías. Se empieza con la definición de Lean y sus

orígenes. Luego se describen los cinco principios básicos de Lean, las principales

herramientas Lean y los modelos de despliegue de herramientas.

Luego, se presenta la filosofía Six Sigma, en la que se especifica su origen, principios,

metodologías, fases y los recursos que la componen. Inicialmente, se define Six Sigma y

sus orígenes. Posterior a esto, se exponen los seis principios fundamentales de Six

Sigma, las metodologías más utilizadas y se describe a detalle las fases de la

metodología DMAIC, la cual se aplica en el desarrollo del presente proyecto,

considerando los recursos necesarios para su implementación.

También se expone Lean Six Sigma como enfoque integrado de las filosofías Lean y Six

Sigma, se enlistan sus ventajas y se describen los modelos de implementación de las

herramientas y técnicas de Lean Manufacturing y Six Sigma de forma articulada para el

mejoramiento de sistemas de producción.

Finalmente, se expone el concepto de productividad, sus tipos o expresiones, y las

causas de su disminución. Para lograr una contextualización de los objetivos y su relación

con los mismos.

6.1. FILOSOFÍA LEAN

6.1.1. ¿Qué es Lean?

El concepto de Lean es dinámico por tanto se encuentran diferentes definiciones que se

ajustan al campo de aplicación de esta filosofía y pueden crear confusiones conceptuales

del tema. A continuación, se presentan algunas de las definiciones más remarcables:

“Lean es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define la forma de mejora y

optimización de un sistema de producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo

de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos procesos o actividades que usan más

recursos de los estrictamente necesarios. Identifica varios tipos de “desperdicios” que se

observan en la producción: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de

procesado, inventario, movimiento y defectos”. (Hernández & Vizán, 2013)

28

Por otra parte, los autores Rachna Shah y Peter Ward, en su artículo “Defining and

developing measures of lean production”, definieron a Lean Manufacturing como “un

sistema integrado socio-tecnológico cuyo objetivo principal es eliminar desperdicios,

minimizando o reduciendo suplidores y variabilidad interna”. (Shah & Ward, 2007)

Womak, en su libro Lean Thinking, define a Lean como “el camino para especificar valor,

crear valor en la línea de producción a través de acciones ejecutadas en la mejor

secuencia, conducir estas acciones sin interrupción cuando alguien las pida y desarrollar

las actividades más y más eficientemente. En corto Lean Thinking es Lean porque provee

el camino para hacer más y más con menos y menos -menos esfuerzo humano, menos

equipamiento humano, menos tiempo y menos espacio- mientras se acerca cada vez más

al hecho de proveer al consumidor lo que realmente quiere”.(Womack & Jones, 2003)

6.1.2. Historia de Lean

El término “Lean” comienza a popularizarse después de los noventa, gracias a James

Womack y Daniel Jones, autores del libro “The Machine That Changed The World” de

1991, sin embargo, su nacimiento como filosofía se remonta años atrás:

“Luego de la Segunda Guerra mundial, la compañía automovilística más importante de

Japón, Toyota, vio que el método de trabajo de la producción en masa no les convenía

por diversas situaciones del país. Como resultado, sus ingenieros Eiji Toyoda y Taiichi

Ohno, iniciaron lo que Toyota llamaría el Sistema de Producción Toyota (TPS), y que más

tarde sería Lean Manufacturing. Esta filosofía de trabajo ha sido divulgada en todo el

mundo y puesta en práctica por diferentes sectores productivos tanto de servicios como

de manufactura”.

6.1.3. Principios de Lean

La implementación de la filosofía Lean comprende un cambio en la estructura de

pensamiento de la organización, “desde la materia prima al producto terminado, de la

orden a la entrega y desde la idea a la concepción” (Tejeda, 2011). Por esto, está

soportado en cinco principios básicos, propuestos inicialmente por James Womack en su

libro “Lean Thinking”: Definir el valor del producto, identificar el flujo del valor, hacer que el

valor fluya sin interrupciones, dejar que sea el cliente quien hale el producto (Pull), y

perseguir la perfección. (Womack & Jones, 2003)

29

A través del análisis del flujo de valor se identifican tres tipos de actividades presentes en

un proceso. “Algunas actividades son las que realmente agregan valor, otras actividades

no agregan valor pero por algunas condiciones son necesarias (estas deben ser

simplificadas o reducidas) y otras que no agregan valor y pueden ser eliminadas del

proceso.”(Tejeda, 2011)

Toda actividad que no agregue valor es considerada como desperdicio o despilfarro

(muda). Actualmente, se consideran ocho los tipos de desperdicio en la filosofía Lean:

sobreproducción, demoras o tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,

inventario, movimiento, defectos y subutilización de personal. (Womack & Jones, 2003)

6.1.4. Herramientas de Lean

Para el despliegue de la filosofía Lean en las organizaciones se utilizan algunas

herramientas. Este despliegue está basado en modelos de aplicación de herramientas; el

primero que se presentará fue establecido por Womack & Jones (2003) en el libro Lean

Thinking y se fundamenta en los cinco principios de Lean, el segundo fue propuesto por

Tapping (2003) en el libro Lean Pocket Guide y se basa en tres niveles de

implementación: demanda, flujo y nivelación.

6.1.4.1. Modelo de aplicación de Womack y Jones

Este modelo, cimentado sobre los cinco principios de Lean propuestos por Womack &

Jones (2003), se basa en que la perfección se alcanza a partir del cumplimiento cíclico de

los primeros cuatro principios, “al hacer que el valor fluya rápidamente se deja al

descubierto muda, que estaba oculta: Y cuanto más pull se haga, más se pondrían de

manifiesto los obstáculos al fluyo que de esta forma podrán ser eliminados” (Womack &

Jones, 2003)

De acuerdo con lo propuesto por estos autores, Martínez (2008) realiza la adaptación y

representación del modelo correspondiente, en la tesis “Metodología de Despliegue Lean

Six Sigma Basada en la Metodología de Sistemas Suaves”.

30

Ilustración 1. Modelo de ejecución de herramientas. (Martínez, 2008)

6.1.4.2. Modelo de aplicación de Tapping

Tapping (2003) propone que las herramientas de Lean pueden ser agrupadas en tres

niveles, las cuales deben implementarse en el orden que se describe a continuación:

Demanda del cliente: Entender las necesidades que tiene el cliente de productos

y servicios, incluyendo características de calidad como lead time y precio.

Flujo Continuo: Implementar el flujo continuo en toda la compañía para que los

clientes internos y externos reciban los productos y materiales indicados, en el

tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta.

Nivelación: Distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para

reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes

pedir órdenes en pequeñas cantidades. (Martínez, 2008)

Las herramientas que Tapping recomienda utilizar en cada una de las etapas se muestran

como sigue:

31

Ilustración 2. Las tres etapas de Lean. (Tapping, 2003)

A continuación, se brinda una descripción general de las herramientas más populares de

Lean:

Value Stream Mapping (VSM): Herramienta que mediante íconos y gráficos muestra en

una sola figura la secuencia y el flujo de material e informaciones de todos los

componentes sub-ensambles en la cadena de valor que incluye manufactura, suplidores y

distribución al cliente. (Tejeda, 2011)

Takt Time: Indica el “ritmo” o “paso” al que se debe producir para estar en sincronía con

la demanda del producto. Es el resultado de dividir el tiempo disponible para producción

entre la demanda del cliente en ese período de tiempo. (Hernández & Vizán, 2013)

Kanban o supermercado: Sistema de control y programación sincronizada de la

producción basado en tarjetas, aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea

sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo

sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas.

(Hernández & Vizán, 2013)

SMED: O Cambio rápido de herramientas, es una metodología o conjunto de técnicas que

persiguen la reducción de los tiempos de preparación de máquina. Esta se logra

estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales en la máquina,

utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan tiempos de

preparación. (Hernández & Vizán, 2013)

32

TPM: O Mantenimiento Productivo Total, es un conjunto de técnicas orientadas a eliminar

las averías a través de la participación y motivación de todos los empleados. La idea

fundamental es que la mejora y buena conservación de los activos productivos es una

tarea de todos, desde los directivos hasta los ayudantes de los operarios. (Hernández &

Vizán, 2013)

5’s: Metodología que tiene como fin la eliminación de desperdicios por medio de la

organización del lugar de trabajo. Derivado de las palabras japonesas Seiri, Seiton, Siso,

Seiketsu y Shitsuke, que significan: Clasificación (eliminar lo innecesario), Organización e

inspección, Limpieza, Estandarización y Disciplina (Crear hábito). (Hernández & Vizán,

2013; Tejeda, 2011)

Kaizen: Herramienta en las transformaciones Lean para cambiar la mentalidad para

realizar proyectos, consiguiendo resultados a través de la acción. Kaizen significa “cambio

para mejorar”, de manera que no se trata solamente de un programa de reducción de

costes, sino que implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores

prácticas, lo que se conoce comúnmente como “mejora continua”. (Hernández & Vizán,

2013; Waldo & Jones, 2006)

JIT: Sistema de producción desarrollado en los años 50 por la empresa automovilística

Toyota, se basa en la premisa “producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo

solicita”, que significa producir el articulo indicado en el momento requerido y en la

cantidad exacta. De esta manera, JIT tiene efectos en la productividad, costes, plazo de

entrega y diversidad de productos. (Hernández & Vizán, 2013)

Jidoka: Consiste en dar a las máquinas y operadores la capacidad de parar el proceso si

detecta que no puede fabricar una pieza sin errores. Ese sistema permite detectar las

causas de los problemas y eliminarlas de raíz de manera que los defectos no pasen a las

estaciones siguientes. (Hernández & Vizán, 2013)

Poka Yoke: Sistema de autoinspección o inspección “a prueba de errores”. Se trata de

unos mecanismos o dispositivos que, una vez instalados, evitan los defectos al cien por

cien, aunque exista un error humano. Los poka-yoke se caracterizan por su simplicidad

(pequeños dispositivos de acción inmediata, muchas veces sencillos y económicos), su

eficacia (actúan por sí mismos, en cada acción repetitiva del proceso, con independencia

33

del operario) y tienen tres funciones contra los defectos: pararlos, controlarlos y avisar de

ellos. (Hernández & Vizán, 2013)

6.2. FILOSOFÍA SIX SIGMA

Six Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el

enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños

robustos, que permiten eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de

defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). (Arias,

Portilla, & Castaño, 2008)

6.2.1. ¿Qué es Six Sigma?

Peter Pande (2002) expresa en su libro “¿What is Six Sigma?” que Six Sigma puede ser

definido, como:

Una medida estadística del rendimiento de un proceso o producto.

Un objetivo que alcanza casi la perfección para la mejora del rendimiento.

Un sistema de gestión para lograr un liderazgo empresarial duradero.

Six Sigma como medida estadística:

Six Sigma es una medida de la satisfacción casi perfecta del cliente, significa seis

desviaciones estándar entre la media aritmética y los límites de especificación del

proceso.

Sigma es un símbolo que representa la desviación estándar. La desviación estándar es

una forma estadística de describir cuánta variación existe en un conjunto de datos, un

grupo de elementos o un proceso. (Pande & Holpp, 2002)

El primer paso para calcular sigma, o comprender su significado, es conocer lo que

esperan sus clientes. En el lenguaje de Six Sigma, los requisitos y las expectativas de los

clientes se denominan CTQ (críticos para la calidad). De hecho, una de las claves de Six

Sigma es comprender mejor y evaluar qué tan bien funciona un proceso en todos los

CTQ. Usamos la medida sigma para ver qué tan bien o mal se desempeña un proceso y

para dar a toda la organización una forma común de expresar esa medida. (Pande &

Holpp, 2002)

34

Partiendo de lo anterior, la Ilustración 3 muestra a la distribución normal estándar (𝜇 =

100, 𝜎 = 10) y en ella se puede observar que Six Sigma asegura que el 99.997% de todos

los productos de la empresa/proceso son de calidad aceptable. Conforme va

disminuyendo el nivel de sigma, va disminuyendo el número de productos que cuya

calidad se acepta.

Ilustración 3: Nivel Six Sigma y productos de calidad aceptable en una distribución normal estándar. Elaboración propia

En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres sigma

(3𝜎), lo que equivale a un número de defectos de aproximadamente 67.000 DPMO, esto

significa un nivel de calidad de apenas 93.32%. En contraposición, si ocurre un

desplazamiento de 1,5 sigma (1,5𝜎), el nivel de calidad aumentaría a 99.9997% para un

0.

0

0.

1

0.

2

0.

3

0.

4

𝝁

0.

0

0.

1

0.

2

0.

3

0.

4

𝝁

0.

0

0.

1

0.

2

0.

3

0.

4

𝝁

±𝟏𝝈 = 𝟔𝟖. 𝟐𝟔𝟖𝟗%

Límites

de

tolerancia

Límites

de

tolerancia Defectos

690000 DPMO

±𝟑𝝈 = 𝟗𝟕. 𝟕𝟑%

Defectos

66807 DPMO

±𝟔𝝈 = 𝟗𝟗. 𝟗𝟗𝟕%

Defectos

3.4 DPMO

35

proceso Six Sigma (6𝜎). Comparativamente un proceso de tres sigma es 19.645 veces

más deficiente (produce más defectos) que un Six Sigma. (Pande, Neuman, & Cavanagh,

2002)

Six Sigma como objetivo:

El objetivo de Six Sigma es ayudar a las personas y los procesos que aspiran a obtener

productos y servicios sin defectos. Sin embargo, la noción de cero defectos no funciona

aquí, de hecho, siempre hay algún potencial de defectos, incluso en los mejores procesos

o en los mejores productos.

A pesar de ello, con un rendimiento del 99,9997 por ciento, Six Sigma establece un

objetivo de rendimiento donde los defectos en muchos procesos y productos son casi

inexistentes. Una de las grandes amabilidades de Six Sigma es que establece objetivos

alcanzables a corto plazo, al tiempo que se esfuerza por lograr objetivos comerciales a

largo plazo. (Pande & Holpp, 2002)

Six Sigma como Sistema de Gestión:

Como sistema de gestión, Six Sigma no es propiedad de líderes senior (aunque su rol es

crítico) o impulsados por la administración de nivel medio (aunque su participación es

clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos de procesos y mejoras que surgen de Six

Sigma tienen lugar en la primera línea de la organización. (Pande & Holpp, 2002)

Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y metodologías estadísticas para

eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el mínimo

posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción del cliente. Esto para “responder

a las necesidades críticas del negocio e incorporar a la rutina diaria una administración

proactiva enfocada en el cliente”. (Pande & Holpp, 2002)

Adicional a la eliminación de defectos, otros beneficios obtenidos con la implementación

de Six Sigma son: reducción de los tiempos de ciclo, aumento de capacidad de

producción, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes, oportunidad de

retención de los clientes, captura de nuevos mercados y más importante aún, efectos

dramáticos en el desempeño financiero de la organización. (Kiran, 2017)

36

Este nivel de calidad puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura,

sino también en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como, por

ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.

6.2.2. Historia de Six Sigma

El Método de Six Sigma es una filosofía que inicia en los años ochenta como estrategia

de mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero

Mikel Harry, promovió como meta estimable en la organización; la evaluación y el análisis

de la variación de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a la

realidad. Sin embargo, la metodología fue ampliamente difundida por el CEO de General

Electric, Jack Welch. (Galdino, Gomes, & Toledo, 2017; Herrera & Fontalvo, 2011)

6.2.3. Principios de Six Sigma

La filosofía Six Sigma se fundamenta en seis principios. Estos son:

Enfoque al cliente externo e interno.

Análisis sujeto a la información veraz y oportuna (datos y hechos).

Enfoque basado en procesos, gestión por procesos y mejora de procesos.

Actitud preventiva o gestión proactiva.

Trabajo en equipo y colaboración sin fronteras.

Mejoramiento Continuo o búsqueda de la perfección. (Herrera & Fontalvo, 2011)

6.2.4. Metodologías de Six Sigma

Dentro de Six Sigma se tienen diferentes metodologías las cuales difieren en fines y usos.

(Harry & Schroeder, 2000) Las siguientes son las más usadas:

DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control): Se utiliza para mejorar

procesos ya existentes.

DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify): Se usa en el rediseño de

procesos que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados.

IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate): Se aplica para nuevos procesos o

productos y no existe medición alguna disponible.

CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma): Se utiliza para la búsqueda

y aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado. (Polesky,

2006)

37

Para el presente proyecto se utilizará la metodología DMAIC, por lo cual será la que se

explique a profundidad.

6.2.5. Metodología DMAIC

Es una metodología rigurosa que utiliza herramientas y métodos estadísticos, para Definir

los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información y los datos,

Analizar la información recolectada, Incorporar y emprender mejoras al o a los procesos

y finalmente, Controlar o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad

de alcanzar resultados óptimos, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.

6.2.5.1. Etapa previa

Un aspecto fundamental en el éxito del programa Six Sigma es la selección adecuada de

proyectos y la formación del equipo que atenderá cada proyecto. (Gutiérrez & De la Vara,

2004)

Para la selección de un proyecto es recomendable utilizar los criterios SMART, los cuales

consisten en una serie de preguntas sobre el proyecto (Polesky, 2006):

Specific (especifico): ¿está enfocado a un problema real del negocio?

Measurable (medible): ¿es posible medir el problema, establecer una línea base y

fijar metas para mejora?

Attainable (alcanzable): ¿es la meta realizable? ¿la fecha de finalización del

proyecto es realista?

Relevant (relacionado): ¿se relaciona con un objetivo del negocio?

Time bound (límite de tiempo): ¿se tiene una fecha de finalización del proyecto?

Una vez que se tenga el proyecto, lo siguiente es seleccionar la gente que integrará el

equipo que lo desarrollará. Generalmente es tarea de los Champions o Black belts (BB)

seleccionar el equipo y al líder del proyecto que usualmente es un BB, GB o un candidato

a estas categorías. Los demás integrantes deben ser seleccionados con base a lo que

puedan aportar al equipo, ya que es necesario contar con diferentes puntos de vista,

experiencias y especialidades. (Gutiérrez & De la Vara, 2004)

6.2.5.2. Definición

En esta fase se identifica el producto y/o el proceso a ser mejorado y asegura que los

recursos estén en el lugar para el proyecto de mejora. Esta fase establece las

38

expectativas para el proyecto y mantiene el enfoque de la estrategia Six Sigma a los

requerimientos del cliente.

Los pasos son los siguientes (ISixSigma, 2007):

1. Definir los requerimientos del cliente

2. Desarrollar el planteamiento del problema, metas y beneficios

3. Identificar al Champions, dueño del proceso y al equipo

4. Definir los recursos

5. Evaluar el nivel del apoyo organizacional

6. Desarrollar la metodología del proyecto

7. Desarrollar el mapeo del proceso

Las herramientas que apoyan el desarrollo de esta etapa son:

Ficha de caracterización de procesos.

Diagrama de flujo del proceso.

Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)(Pande & Holpp,

2002)

Análisis VOC

6.2.5.3. Medición

Esta etapa asegura que la empresa se encuentre trabajando en una métrica correcta, es

decir, se debe definir bien un parámetro que sea observable y fácilmente medible, que

además provenga de lo que quiere el cliente y que esté basado en los objetivos

generales, ambos requerimientos provenientes de la fase anterior, para poder observar

óptimamente las mejoras.

Dentro de esta etapa se debe realizar una evaluación a los datos recolectados, ésta debe

estar basada en los siguientes criterios:

Prueba de normalidad

Análisis individual para datos anormales

Histograma ajustado

Análisis de dispersión

Análisis de tendencia

Los pasos de esta fase son los siguientes (ISixSigma, 2007):

39

1. Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica

2. Desarrollar el plan de recolección de datos

3. Estadística descriptiva inicial

4. Determinar la capacidad del proceso y el nivel sigma.

6.2.5.4. Análisis

Esta fase examina los datos recolectados en la etapa de medición con el objetivo de

generar una lista de prioridades de las fuentes de variación (𝑥′𝑠). Esta fase enfoca los

esfuerzos de mejora mediante la separación de las pocas variables vitales (mayor

responsable de la variación) de las muchas triviales (menos responsables de la variación).

(Polesky, 2006)

La razón principal por la que se analiza la situación actual del proyecto es para

concientizar y orientar tanto a la empresa como al equipo de trabajo acerca de la forma en

la que se está llevando a cabo el proceso actualmente, sin omitir ni corregir lo que es

evidente que se podría mejorar fácilmente. En esta etapa también se recolectan los datos

que posteriormente serán usados para determinar el ahorro obtenido al finalizar el

proceso Six Sigma.

Los pasos de esta fase son (ISixSigma, 2007):

1. Definir los objetivos de desempeño

2. Identificar pasos que generan valor agregado al proceso (VSM)

3. Identificar las fuentes de variación

4. Determinar las causas raíz

5. Determinar las variables vitales en la relación causa-efecto

Las herramientas y técnicas más utilizadas por Six Sigma para el análisis de los datos

medidos son:

Diagrama de causa-efecto o Ishikawa.

Diagrama de Pareto.

Modelo lineal con coeficiente de correlación y determinación.

Control Estadístico de Procesos.

Diseño experimental (DOE).

Análisis del Modo y Efecto de Falla Potencial (AMEF). (Herrera & Fontalvo, 2011;

Pande & Holpp, 2002)

40

Value Stream Mapping (VSM)

6.2.5.5. Mejora

Una vez se identifica claramente el problema, se busca la manera de mejorar el

rendimiento del proceso. Cada cambio propuesto (en las fases anteriores) es colocado a

prueba en esta etapa, a pequeña escala en un ambiente real de negocio, para conocer si

con su implementación se va a alcanzar o a exceder las metas de calidad establecidas.

Se debe tener en cuenta que dentro de la metodología DMAIC, ésta es la única fase que

realmente se encarga de mejorar los procesos, las demás los definen y controlan.

Los pasos de esta fase son:

1. Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz

2. Con base en una matriz de prioridades elegir las mejores soluciones.

3. Evaluar los modos de falla de la solución potencial

4. Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto

5. De ser necesario corregir o revaluar las soluciones potenciales. (ISixSigma, 2007)

Algunas herramientas y técnicas utilizadas en esta etapa son:

Lluvia de ideas.

Diagrama de análisis de campo de fuerza.

Métodos de gestión de proyectos (Diagrama de Gantt, línea del tiempo, etc)

Documentación del proceso. (Pande & Holpp, 2002)

6.2.5.6. Control

Esta última fase implementa la solución, y se encarga de asegurar su sostenibilidad a

través del tiempo. Garantiza que las mejoras al proceso, una vez implementadas, serán

sostenidas y que el proceso no se va a revertir a su estado anterior.

Los pasos de esta fase son:

1. Estandarizar el proceso

2. Documentar el plan de control

3. Monitorear el proceso

4. Cerrar y difundir el proyecto. (Gutiérrez & De la Vara, 2004)

41

Entre los métodos o procedimientos aplicados para realizar el control a un proceso se

encuentran herramientas tales como: los Gráficos de Control Univariada por variables y

Capacidad del proceso (aplicadas cuando las variables son cuantitativas), Gráficas

Univariadas por atributos (para variables cualitativas), las Gráficas de Control

Multivariadas y el Diseño de Experimentos.(Herrera & Fontalvo, 2011)

Generalmente, cuando se desarrolla Six Sigma se invierte en las primeras tres fases, la

cuales se encargan de localizar específicamente el problema, establecer su situación

actual y asignarles forma de mejora, estas fases son de caracterización. La segunda parte

la componen las dos fases restantes, en las que se comienza a trabajar en el problema

para controlar la varianza y aumentar la calidad, esta parte es de optimización.

Aunque se mencionan numerosas metodologías para cada una de las fases de Six

Sigma, no es imperativo que se utilicen todas. Generalmente dentro del desarrollo de Six

Sigma en cada empresa, se deben aplicar únicamente las herramientas necesarias y la

complejidad de éstas dependerá de la complejidad del proyecto.

6.3. LEAN SIX SIGMA

6.3.1. ¿Qué es Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma (LSS) es definido como “un enfoque estructurado y sistemático para la

mejora de resultados que realiza análisis estadísticos con el fin de reducir la incidencia de

defectos en el producto final con 3,4 defectos por millón y eliminar el desperdicio en todo

el proceso de producción.” (Pepper & Spedding, 2010)

Cada uno de los enfoques, Lean y Six Sigma, hace un gran aporte a la mejora continua

desde diferentes frentes; la disminución de defectos de forma estructurada en el caso de

Six Sigma y el mejoramiento de los flujos de procesos e información por medio de Lean

Manufacturing. (Pojasek, 2003)

Según (Snee & Hoerl, 2007), los principios y herramientas Lean se utilizan para lidiar con

problemas de desperdicios, tiempos de ciclo, flujo de procesos y pasos que no agregan

valor. Las herramientas Six Sigma se utilizan para cambiar la media del proceso, reducir

la variación alrededor de un promedio, encontrar el mejor modo de operación, conseguir

procesos y productos robustos.

Por otro lado, ambos enfoques están soportados en un marco común, como lo es la

mejora de procesos, el enfoque al cliente, la formación especializada, el uso de

42

metodologías estructuradas, la orientación a resultados operacionales y financieros, la

gestión del cambio cultural, entre otros. Lo cual facilita la implementación del enfoque

integrado LSS. (Arnheiter & Maleyeff, 2005)

6.3.2. Ventajas de Lean Six Sigma

LSS presenta algunas ventajas frente a la aplicación independiente de los enfoques que

lo componen, entre las que se cuenta (Andersson, Eriksson, & Torstensson, 2006;

Assarlind, Gremyr, & Bäckman, 2013; Snee & Hoerl, 2007):

La integralidad y eficiencia con que se abordan diversos problemas

organizacionales.

Evita la creación de estructuras paralelas para desarrollar procesos de mejora.

Permite crear una cultura de excelencia operacional centrada en la eficiencia y la

satisfacción del cliente.

Se amplía el foco de mejora de los proyectos con la creación de equipos

multidisciplinarios y la vinculación de diferentes medidas de desempeño que

apuntan a un objetivo más integral.

6.3.3. Metodologías de Lean Six Sigma

Generalmente, los proyectos de Lean Six Sigma (LSS) se manejan a través de la

metodología DMAIC adoptada del enfoque Six Sigma. Sin embargo, existen autores que

opinan que Lean y Six Sigma se deben usar en forma separada, mientras que otros

afirman que se debe integrar de manera holística. A continuación, se presentan dos

modelos de aplicación integral de la metodología DMAIC en el enfoque LSS:

Modelo de Despliegue Snee y Hoerl:

Los autores apoyan la ejecución de un proyecto en un método de mejora holístico,

guiada por el enfoque Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC). Así

mismo, las herramientas que resulten apropiadas para un problema sean

herramientas Six Sigma o herramientas Lean, pueden ser aplicadas en la etapa

apropiada de estructura y secuencia de la metodología DMAIC.

Este enfoque holístico se basa en que las metas y las brechas son entradas para el

Value Stream Mapping (VSM), una técnica usada en Lean, que es resultado de

caracterizar y detallar el flujo de proceso actual en la etapa Medir de la metodología

DMAIC. Con ello se generan proyectos Six Sigma que pueden contener proyectos

43

rápidos o Kaizen en el curso de su ejecución a fin de generar actividades que

agreguen valor y alimente el VSM del proceso mejorado.

Ilustración 4. Enfoque para selección de proyectos (Snee & Hoerl, 2007)

Modelo de Despliegue de George:

Este modelo es similar al propuesto por Snee y Hoerl, aplicando también la

metodología DMAIC. La estructura que recomienda este autor para la aplicación de

las herramientas Lean Six Sigma es la siguiente:

Proceso Actividad Herramientas

Definición

1. Establecer el equipo • Herramientas de identificación de procesos.

2. Identificar al champion y asignar recursos al equipo

• Forma de definición de proyectos

• Análisis NPV/IRR/DCF

3. Administrar el pre-trabajo

• Proceso de administración del plan de mejora

• Herramientas para la mejora del

desempeño Six SIgma.

Medición

4. Confirmar la meta del equipo

• Herramientas para la mejora del desempeño Six Sigma.

5. Definir el estado actual • Mapeo de proceso

6. Recolectar y organizar los datos

• Análisis de valor

• Lluvia de ideas

• Técnicas de voto

Tabla 1. Caja de Herramientas Lean Six Sigma (George, Maxey, Rowlands, & Upton, 2005)

44

• Diagrama de Pareto

• Diagrama de Afinidad

• Diagrama Causa/Efecto

• AMEF

• Hojas de Chequeo

• Gage R&R

• Gráficos de control

Análisis

7. Determinar la capacidad y velocidad del proceso

• Cp y Cpk

• Análisis de las trampas de tiempo

8. Determinar las fuentes de variación y cuellos de botella

• Muli-Chart

• Box Plots

• Gráficos Marginales

• Gráficos de Interacción

• Regresión

• ANOVA

• Matriz Causa-Efecto

• AMEF

• Formato de definición de problemas

• Mapas de oportunidad

Mejora

9. Generar ideas • Tormenta de ideas 10. Conducir experimentos • Sistemas pull 11. Crear modelos • Reducción de preparación 12. Desarrollar B´s y C´s • TPM 13. Desarrollar planes de

acción • Flujo de procesos

14. Implementar • Benchmarking • Diagrama de Afinidad • DOE • Pruebas de hipótesis • Campos de Fuerza • Diagrama de árbol • Pert/CPM • AMEF/PDPC • Diagrama de Gantt

Control

15. Desarrollar plan de control

• Hojas de chequeo

16. Monitorear desempeño • Gráficos de corrida

17. Crear procesos a prueba de errores

• Histogramas

• Diagramas de dispersión • Gráficos de control • Diagramas de Pareto • Revisiones interactivas • Poka Yokes

Tabla 2. Caja de Herramientas Lean Six Sigma George, Maxey, Rowlands, & Upton, 2005)

45

6.4. PRODUCTIVIDAD

6.4.1. Concepto

Hoy en día se ha extendido el uso del término productividad en las organizaciones, como

un factor de importancia para incrementar la competitividad de las mismas. Por ello, es

oportuno clarificar los aspectos relativos a este concepto.

La productividad implica la mejora del proceso productivo. Lo cual significa una

comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes y

servicios producidos. Por ende, la productividad es un índice que relaciona lo producido

por un sistema (salidas o producto) y los recursos utilizados para generarlo (entradas o

insumos). Es decir:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠

𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

Ecuación 2. Número Prioritario de Riesgo (Zamacona Soto, 2003)

Por otro lado, también es correcto decir que la productividad es una combinación de la

eficiencia y la efectividad, entendiéndose respectivamente como la forma en que se

utilizan los recursos para lograr el objetivo y el grado en que se logran los objetivos. Es

decir:

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

Ecuación 3. Número Prioritario de Riesgo (Zamacona Soto, 2003)

De acuerdo a lo anterior, se puede afirmar que la productividad parte del aseguramiento

de la calidad, entendiendo ésta como la búsqueda de las mejoras en todos los procesos,

operaciones y actividades de la organización. Por ejemplo, Kaoru Ishikawa, aseguraba

que con el uso de las siete herramientas básicas de la calidad (Diagrama de Pareto,

Histograma, Diagrama Causa-Efecto, etc.), se pueden resolver el 95% de los problemas

de calidad y productividad en las áreas operativas.(Zamacona Soto, 2003)

46

6.4.2. Expresiones de la productividad

Existen diversas expresiones o tipos de mediciones de la productividad:

Productividad parcial y productividad total:

La productividad parcial es la medida que relaciona todo lo producido por un sistema

(Salida total) con uno de los recursos utilizados (Una entrada o insumo).

La productividad total involucra, en cambio, a todos los recursos (entradas) utilizados por

el sistema (Mano de Obra, Capital, Materia Prima y Otros); es decir, es el cociente entre la

salida y el agregado del conjunto de entradas.

Productividad física y productividad valorizada:

La productividad física de una entrada es el cociente entre la cantidad física de la salida

del sistema y la cantidad necesaria de esa entrada para producir la salida mencionada o,

lo que es lo mismo, la cantidad de salida por unidad de una de las entradas. La salida

suele expresarse en toneladas, metros, unidades, etc. y la entrada en horas-hombre,

horas-máquina, kilovatios-hora, etc.

La productividad valorizada es exactamente igual a la anterior, pero la salida está

expresada en términos monetarios. Esta es utilizada por los economistas cuando deben

considerarse los cambios en los precios relativos.

Productividad promedio y productividad marginal:

La productividad promedio es el cociente entre la salida total del sistema y la cantidad de

entradas empleadas para producir la salida mencionada. Es útil para hacer análisis

comparativos de productividades entre distintos sistemas y/o periodos de tiempo.

La productividad marginal de un factor es el incremento de producto (o valor agregado)

por el empleo de una unidad más de ese factor, manteniéndose constantes las cantidades

de los demás factores.

Productividad bruta y productividad neta:

La productividad bruta es el cociente entre el valor bruto de la salida (que incluye el valor

de todos los insumos) y la entrada que incluye también el valor de todos los insumos.

47

La productividad neta, en cambio, se define como el valor agregado a la salida, por una

entrada donde el valor de ciertos insumos ha sido excluido del numerador y denominador

del índice. (Zamacona Soto, 2003)

6.4.3. Causas de la disminución de la productividad

Algunas de las causas por las cuales declina la productividad en las empresas y los

efectos que producen son:

Causa: Falta de habilidad para medir, evaluar, planear y mejorar la productividad

en las labores administrativas.

Efecto: Extraordinaria pérdida de recursos.

Causa: Premios y beneficio dados sin requerir el equivalente en productividad.

Efecto: Espiral inflacionaria a nivel nacional

Causa: Autoridad difusa e ineficiencia en organizaciones complejas.

Efecto: Retrasos y tiempos perdidos.

Causa: Expansión organizacional sin planeación.

Efecto: Aumento de los costos

Causa: Poca motivación entre un número creciente de empleados.

Efecto: Alta rotación y caídas en la calidad.

Causa: Incumplimiento de programas.

Efecto: Malestar corporativo y repartos tardíos.

Causa: Conflictos humanos no resueltos en el trabajo.

Efecto: Ineficiencia empresarial.

Causa: Procesos de trabajo muy especializados.

Efecto: Monotonía y aburrimiento.

Causa: Aumento en la demanda de tiempos de descanso.

Efecto: Incumplimiento de los tiempos programados.

Para mejorar la productividad es necesario aplicar metodologías y herramientas de

calidad total y modelos productivos que se ajusten a las características de la organización.

(Carro & González, 2014)

48

7. DESARROLLO DEL PROYECTO

7.1. FASE 0. ETAPA PREVIA

7.1.1. Selección del proyecto:

Este proyecto surgió debido a la identificación, por parte del jefe de operaciones, de

problemas recurrentes a los que se enfrentaba la empresa, más específicamente la planta

de Puente Aranda, tales como llegadas retrasadas, calidad del producto, varadas en

operación, entre otros, que abordaremos y jerarquizaremos en el análisis VOC (tabla 10).

Estos problemas están relacionados con los tiempos muertos presentes en los tiempos de

cargue, transporte y estadía en obra, generando retrasos, lo cual lleva al incumplimiento

de las entregas a los clientes y desmejoran la imagen de la empresa frente a éstos.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, surge el proyecto para reducir los tiempos muertos

de operación en la planta de Puente Aranda de la empresa CEMEX S.A.

Para un correcto y claro desarrollo del objetivo del proyecto, antes debemos hacer una

evaluación de la viabilidad del mismo, el profesor e investigador George T. Doran en 1981

en su documento “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and

Objectives”, publicado en la revista Management Review, creó un sistema de evaluación

de objetivos, el cual se hizo muy popular por su eficiencia y facilidad, el modelo

S.M.A.R.T., esta evaluación nos ayudará a definir mejor el proyecto, ya que consiste en

cumplir con las siguientes características clave:

Specific (Especifico): ¿Está enfocado a un problema real del negocio?

Si, representa un problema real del negocio, ya que implica costos relacionados

con los retrasos en las entregas. También se debe tener en cuenta que genera

subutilización de la capacidad instalada. Pero lo más importante, es que la

satisfacción del cliente se está viendo afectada de manera negativa.

Measurable (medible): ¿Es posible medir el problema, establecer una línea base

y fijar metas para la mejora?

Si, se pueden obtener medidas del problema en cuestión, debido a que la

problemática se evidencia en el aumento de los tiempos de procesamiento de los

pedidos. Estos son variables continuas, ya que nos muestran los tiempos totales

49

utilizados para completar el procesamiento de un pedido, por lo cual es posible

establecer la situación actual de desviación sobre el tiempo estándar y fijar las

metas de mejora, con base a la máxima desviación que se pueda presentar con

respecto al tiempo estándar.

Attainable (alcanzable): ¿Es la meta realizable?

Si, la meta es realizable. Aunque no está definida en detalle y no se conoce a

fondo la situación actual del proceso, se sabe que el objetivo es acercar los

tiempos de procesamiento de pedidos a una homogeneidad y que estén lo más

cerca posible del tiempo estándar establecido. La meta se puede especificar de

una manera más concreta cuando se conozcan más detalles del proceso.

Relevant (relevante): ¿Es relevante dentro de un objetivo del negocio?

Sí. El problema es relevante dentro de varios objetivos de negocio; como la

reducción de costos, el mejoramiento de los indicadores, la utilización adecuada

de los elementos involucrados en la operación, la satisfacción del cliente, entre

otros.

Time bound (Límite de tiempo): ¿Se tiene una fecha de finalización del

proyecto?

Se planea terminar el proyecto en abril del año 2018.

7.1.2. Formación del equipo:

Este equipo fue definido considerando todos los involucrados en el proceso de

distribución de producto terminado. Los integrantes son: El Jefe de operación zona

Centro, el Jefe de planta Puente Aranda, los Coordinadores de planta, el personal

encargado de las los mixer y despacho de pedidos.

Se realizaron reuniones con el equipo para exponer la definición del proyecto de mejora

por iniciar y se les solicito su cooperación dado el gran involucramiento que tienen con el

proceso.

En todos los análisis de grupo fue tomada en cuenta la opinión de cada uno de los

miembros del equipo y se retroalimentaron los avances para asegurar que acepten los

cambios posibles propuestos.

50

7.2. FASE 1. DEFINICIÓN

El primer paso en esta etapa es la creación de la carta de equipo (TeamCharter).

7.2.1. TeamCharter

Enunciado del problema: Se están presentando retrasos en las entregas de concreto

por parte de la Planta Puente Aranda a los clientes. Estos retrasos se deben a

diversas causas identificadas dentro la operación y la logística de planta, más

exactamente en las actividades de cargue, alistamiento, transporte, estadía en obra y

retorno a planta, que afectan directamente la efectividad y cumplimiento de las

entregas.

Oportunidad de negocio: El cumplimiento con los tiempos de entrega de los pedidos

llevará a mejorar su satisfacción y su percepción frente a la empresa. Adicional, se

disminuirán costos de operación, se optimizará el uso de la capacidad instalada y se

mejoraran los indicadores de servicio.

Declaración de oportunidad: Se han incrementado los retrasos en las entregas de

concreto en los últimos meses.

Declaración del objetivo: Reducir los tiempos muertos de operación presentes en el

tiempo de transporte y de estadía en obra, de la planta de Puente Aranda, de tal

manera que se tengan tiempos homogéneos y cercanos a los estándares

establecidos.

Alcance del proyecto: El proyecto comprende los procesos de traslado, despacho y

distribución del concreto, no serán analizados los procesos de transmisión de datos en

el software de logística. Dentro del desarrollo se analizarán solamente las causas que

afectan la productividad, y que estén relacionadas directamente con los tiempos

muertos.

Plan del proyecto: El plan para el desarrollo del proyecto se basa en realizar

secuencialmente cada una de las etapas de esta metodología (lean Six Sigma) con

una duración máxima de cinco semanas por cada una de estas.

51

Selección del equipo: En la tabla 3 se muestra los integrantes del equipo y sus

responsabilidades.

CARGO RESPONSABILIDAD

Gerente de Operación Zona centro Champion

Jefe de Operaciones Zona Centro Black belt

Jefe de Planta Puente Aranda Green belt

Coordinadores de Planta Yellow belt

Personal encargado del cargue, alistamiento y

despacho de pedidos, Conductores.

Team member

Tabla 3: Equipo del proyecto. Elaboración propia.

7.2.2. Descripción general del problema

Se han percibido varios incumplimientos a clientes debido a los retrasos en los

tiempos de entrega, lo cual ha llevado a que los clientes pierdan la confianza en la

empresa. Esta situación también se ha notado al analizar las mediciones de los

tiempos de entrega de pedidos, desde el inicio del cargue hasta el retorno del vehículo

a la planta, los cuales se alejan del estándar establecido y adicionalmente presentan

grandes variaciones.

Por lo anterior, se puede observar que se enfrenta un problema de calidad en el

proceso de distribución que está afectando la satisfacción del cliente. De manera

similar, este problema incide directamente en los costos de la empresa, ya que el

retraso en el despacho de vehículos está llevando a generar utilización inadecuada de

los recursos de la operación y en algunos casos, se deben pagar costos adicionales

debido a retrasos y perdidas de entregas.

7.2.3. Descripción del proceso

El proceso completo depende de la asignación de recursos, ruteo, operación y

distribución de concreto. El proyecto no tendrá en cuenta la asignación y ruteo dado

los dos factores anteriormente justificados: la tecnología computacional adquirida que

es de manejo homogéneo en el entorno de este tipo de negocio y el posible cambio

tecnológico que implicaría un estudio más extenso, tanto en tiempo como en inversión.

52

Por tanto se hará referencia a todos los subprocesos, incluyendo la asignación y el

ruteo, pero durante el desarrollo del proyecto únicamente se profundizará y estudiará

la logística de la operación y distribución de la Planta de concreto de Puente Aranda,

en lo relacionado con el flujo de producto terminado desde la recepción de materia

prima hasta la entrega a la obra; así mismo, se enfocará en el proceso de operación

de entrega de concreto, el cual está conformado por tres subprocesos: Cargue de

mezclas, despacho y distribución.

SUB-PROCESO DESCRIPCIÓN PROCESO

Asignación de

recursos

De acuerdo a la ubicación, pronóstico de

demanda y capacidad de cada una de las

plantas del clúster Centro (Bogotá y

alrededores), se asignan los recursos

según corresponda.

Asig

na

ció

n y

Pla

ne

ació

n

Ruteo de

entregas

De acuerdo a la ubicación, disponibilidad

operativa (industrial y vehicular) y la hora

solicitada de llegada a obra, se realiza el

ruteo de entregas en cada planta buscando

la minimización de tiempo de entrega,

según corresponda.

Cargue de

mezclas

El proceso inicia al momento que

planeación monta una orden de envío para

alguna de las obras. Luego se libera esta

orden transmitiendo los datos necesarios a

al sistema SAP de los jefes de planta,

quienes proceden a realizar el respectivo

pedido. El proceso termina en el momento

que se hace el descargue de las tolvas

dosificadoras a los mixers.

Op

era

ció

n d

e e

ntre

ga d

e

co

ncre

to

Tabla 4: Descripción del proceso de procesamiento de órdenes. Elaboración propia.

53

Despacho

Este proceso se inicia en el momento en

que el concreto de la orden ha sido

descargado en los mixers, allí se revisa y

se solucionan los problemas de

manejabilidad y asentamiento. También, se

saca muestras para elaborar cilindros para

ensayos de compresión.

Op

era

ció

n d

e e

ntre

ga d

e c

oncre

to

Distribución

Terminada la verificación se da salida al

vehículo hacia su destino. Por último, se

transporta, se entrega el concreto en obra y

regresa el mixer a la planta para ser lavado

y se encuentre listo para una próxima

entrega.

Tabla 5: Descripción del proceso de procesamiento de órdenes. Elaboración propia.

54

En las tablas 6, 7, 8 y 9 se explica el proceso completo de procesamiento de órdenes.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN SUB-PROCESO

Recopilación de

demanda histórica

Se establece la demanda histórica por volumen y

por número de entregas de cada planta según la

información recopilada por el sistema SAP.

AS

IGN

AC

IÓN

DE

RE

CU

RS

OS

Análisis de

variabilidad de

demanda

Analizar y determinar el grado de variabilidad de

la demanda de un periodo a otro.

Proyección de la

demanda

Se realiza la proyección mensual y diario de la

demanda para el siguiente periodo.

Asignación mensual

de recursos

De acuerdo a la demanda diaria promedio

proyectada y el tiempo de ciclo promedio se

establece el número de mixers y agentes de servicio

asignados a cada planta en el siguiente periodo.

Análisis diario de

demanda por

pedidos

Se ajusta la proyección de demanda a los pedidos

confirmados al día anterior de la operación y se

establece por parte de la planta los recursos extra

necesarios.

Estudio de

indicadores

Se estudian los indicadores de disponibilidad

industrial y vehicular, asignados y operativos Vs

necesarios.

Reasignación diaria

de recursos

Teniendo en cuenta los indicadores del proceso

se re-asignan los recursos necesarios para el

cumplimiento de la demanda en cada una de las

plantas.

Recepción del

pedido

La programación debe ingresarse al sistema una

vez recibida del cliente, para que este asigne cupo y

verifique disponibilidad a la hora que el cliente

desea recibir el concreto.

RU

TE

O D

E

EN

TR

EG

AS

Tabla 6: Descripción sub-proceso del procesamiento de órdenes. Elaboración propia.

55

Verificación de cupo

Se verifica que haya capacidad operativa (industrial

y vehicular) disponible en el cluster y su tiempo de

respuesta, tal que cumpla con la hora de pedido.

RU

TE

O D

E E

NT

RE

GA

S

Programación de

entrega

Si hay cupo se procede a programar el pedido, de lo

contrario se le informa al cliente que no lo hay para

dicha hora y si desea programar el pedido para otra

hora.

Ajustes de hora de

entrega

Se verifica en que horas hay capacidad operativa

(industrial y vehicular) disponible en el cluster y su

tiempo de respuesta. Se informan dichas horas al

cliente.

Programación

definitiva de la

entrega

El cliente decide la hora definitiva de entrega o si no

solicita el pedido.

Simulación de

entrega

Una vez confirmada el pedido se verifica en el

sistema, el cual optimiza el tiempo de entrega a la

obra arrojándolos en tiempo real o pronosticado

desde el aplicativo de google Maps. Generando una

lista de plantas de las cuales se puede despachar si

estas tienen: disponibilidad operativa, disponibilidad

vehicular y de recurso humano (agente de servicio).

Se evalúa la planta con mejor tiempo y si cumple

con los requerimientos se despacha desde allí, si no

se cumple, se procede a evaluar la siguiente planta

con mejor tiempo y así sucesivamente hasta

encontrar la planta óptima.

Asignación de

pedido a la planta

Una vez seleccionada la planta desde donde se

despacha, se sube al sistema SAP y se libera dicha

orden para su respectivo cargue y entrega.


56

Transporte de arena

y grava a bandas

transportadoras

El operario de la maquina transporta

constantemente la arena y grava del depósito a las

bandas transportadoras. C

AR

GU

E D

E M

EZ

CL

A

Transporte de arena

y grava a tolvas

Se sube la arena y la grava por medio de las

bandas transportadoras hasta las tolvas

dosificadoras

Recepción de orden

en la planta

Una vez montado por asignación el pedido de

concreto es transmitido al jefe de planta quien

revisa los requerimientos de materia prima para la

producción de este.

Liberación de datos

de la orden

Se procede a la liberación de los datos (# de orden,

destino, receta y cantidad), para que el sistema

permita a los coordinadores ver las tareas y realizar

el cargue de materias primas.

Aprobar receta en el

software

Se revisan los mixers disponibles y se autoriza la

receta anteriormente diseñada en el software para

la preparación del concreto.

Alistamiento Mixer y

descargue de

mezcla

Se coloca el mixer en reversa debajo de tolva

dosificadora y se procede al descargue de la

cantidad solicitada. Se entrega de la remisión de

despacho al agente de servicio.

Verificación de

calidad

Una vez terminado el descargue, suena la sirena

para el retiro del mixer de la zona de descargue y se

dirige a la zona de pasarela, en donde se toma una

muestra y se verifica la manejabilidad y

asentamiento del concreto fabricado.

DE

SP

AC

HO

Limpieza de mixer

Al tiempo que se verifica la calidad del concreto, se

procede a lavar y limpiar los residuos de concretos

que caen sobre el mixer al momento del descargue

de la mezcla.


57

Dar salida al

vehículo

Una vez revisada la entrega y se cumplan con las

condiciones de transporte (rotación de la olla y

calidad) se procede a dar salida de la planta al

vehículo.

DE

SP

AC

HO

Transporte de

concreto

Se transporta desde la planta de Puente Aranda a la

Obra solicitante del producto; para ello se tienen en

cuenta los tiempos de recorrido.

DS

ITR

IBU

CIÓ

N

Recepción a

conformidad

Se entrega en la obra la remisión del concreto

solicitado y se solicita el ingreso.

Ingreso a obra Se transporta el mixer a la zona de colocación y se

hace el alistamiento del carro para el descargue.

Colocación en obra

El cliente procede a dar la orden de descarga. Se

termina la entrega cuando se descarga

completamente el concreto o se termine el tiempo

máximo permitido de espera para descargar.

Retorno a planta

Se realiza el transporte del mixer a la planta para

ser reasignada para una nueva entrega. La etapa

termina en el momento que el mixer se encuentra

en Planta de nuevo.

Lavado Mixer Una vez llega a planta, el mixer debe descargar

residuos y lavarse en la zona de pasarela.


58

En las siguientes ilustraciones se muestran los diagramas de flujo que detallan cada uno

de los sub-procesos:

Ilustración 5: Diagrama de flujo de sub-proceso asignación de recursos. Elaboración propia.

59

Ilustración 6: Diagrama de flujo de sub-proceso ruteo de pedidos. Elaboración propia.

61

Ilustración 7: Diagrama de flujo de sub-proceso operación de entrega de concreto. Elaboración propia.

62

Con el mapeo del proceso se puede tener una mejor idea del problema, no obstante, el

proceso no se ha analizado completamente. Aún no se han definido claramente cuáles

son los proveedores, las entradas, las salidas y los clientes del proceso. La información

anterior se resume en el SIPOC.

Proveedores (S) Entradas (I) Proceso (P) Salidas (O) Clientes (C)

Planeación

Inventarios

Mantenimiento

RRHH

Ordenes de

envío (cantidad,

destino, hora de

entrega).

Inventarios de

materia prima

ingresado en el

sistema

Vehículos para

cargar

Operarios y

conductores

Operación

de concreto

a las obras.

Vehículos

cargados

con concreto

Informes de

envíos

Obras

Planeación

Dentro de los proveedores no se tendrá en cuenta el soporte técnico. Como se mencionó

anteriormente, no se realizará ningún cambio en la tecnología del proceso de distribución

de concreto. Cada uno de los proveedores debe cumplir con una serie de requerimientos:

Planeación: Las órdenes deben ser enviadas a logística con un tiempo adecuado

para su procesamiento, se deben especificar cantidad de concreto, hora de

entrega, destino y prioridad.

Inventarios: Garantizar que los inventarios estén actualizados y que toda la

materia prima cumpla con todas las normas de calidad, de rotación de producto y

de manipulación.

Distribución

Cargue de mezcla

Despacho

Ilustración 8: Diagrama SIPOC del procesamiento de órdenes. Elaboración propia.

63

Mantenimiento: Los conductores deben garantizar la puntualidad de los vehículos,

así como sus condiciones óptimas de aseo y capacidad. Mantenimiento debe

encargarse de mantener la maquinaria y los vehículos utilizados, en condiciones

adecuadas para que la operación funcione correctamente y no presente ningún

retraso como consecuencia de una avería o una falla.

Recursos Humanos: Garantizar la correcta capacitación de los operarios y

conductores involucrados en cada proceso, de tal manera que el error humano se

lleve a su mínima expresión y se pueda contar con un personal idóneo y

comprometido.

Las entradas y procesos se muestran tal y como se describieron en los diagramas de los

sub-procesos. Las salidas del proceso consisten en los vehículos cargados con concreto y

los informes de vehículos despachados. Los clientes directos del proceso son: las obras y

Planeación.

Por un lado, las obras reciben los vehículos cargados con concreto y tienen ciertos

requerimientos: cargues completos, puntualidad en las entregas y calidad requerida. Por

el otro, Planeación recibe los informes de vehículos despachados, y exigen que se

cumplan con los siguientes requerimientos: información veraz, tiempos cercanos a los

estándares y entregas puntuales.

7.2.4. Análisis VOC

Para conocer más de cerca los incumplimientos percibidos por los clientes se decidió

revisar los reportes de entrega. Estas falencias e incumplimientos se toman como un

evento por cada entrega.

Incumplimientos Cantidad Porcentaje

Llegada tarde 1293 97,15%

Mantenimiento 9 0,68%

Operaciones (problemas de cargue) 1 0,08%

Calidad del concreto 18 1,35%

Bombeo 3 0,23%

Asignación / Programación 5 0,38%

Otros 2 0,15%

Total Incumplimientos 1331 100,00%

Tabla 10: Análisis VOC. Elaboración propia.

64

Se puede observar en la Tabla 10, que durante el tiempo evaluado se han percibido 1331

incumplimientos a los clientes, de las cuales las entregas retrasadas representan un

97,15% del total dando validez al problema percibido por la empresa de que ésta es la

causante principal de incumplimiento al cliente por parte de la planta.

Selección de los CTQ’s

Es de gran importancia realizar una adecuada definición de estos aspectos, ya que más

adelante servirán como información de entrada para realizar el cálculo de la capacidad del

proceso. Para esto, es necesario establecer cuáles son las variables que están ligadas a

la satisfacción del cliente. Estas variables deben garantizar que se esté escuchando al

cliente. De acuerdo a lo anterior, se debe seguir la siguiente metodología:

¿Quiénes son los clientes del proceso?

Clientes finales (Obras de clientes).

¿Qué se les proporciona a estos clientes?

Entregas de concreto en vehículos cargados e informes de despacho.

¿Cuáles son los principales incumplimientos a los clientes?

Entregas retrasadas.

¿Cuáles son los procesos internos que proporcionan los CTQ’s para los clientes?

Son los procesos de cargue, despacho y distribución.

Determinar las CTQ’s del proceso a mejorar:

Primero se debe determinar cuáles son las variables de salida del proceso para

posteriormente identificar cómo afectan al cliente.

En la tabla 11 se muestran las variables de salida del proceso de distribución de

producto terminado, y la forma en que afectan al cliente.

65

Variable de salida del

proceso

¿Cómo afecta al cliente? Situación

actual

Producto revisado y

cargado

correctamente

El producto debe estar correctamente

revisado con el fin de evitar concreto faltante

o sobrante.

Aceptable

Vehículos revisados

Los vehículos deben garantizar su aseo y

calidad para que el producto cargado se

mantenga en excelentes condiciones de

calidad. El aseo de los vehículos también

puede afectar el tiempo de cargue,

retrasándolo hasta que el vehículo este

adecuadamente aseado o sea necesario

realizar el cambio de vehículo.

Buena

Entrega de producto a

tiempo

Las entregas deben estar dentro de los

tiempos esperados, ya que un retraso en

alguna de estas lleva a incumplir a sus

clientes y afectar la imagen de la empresa.

También afecta notoriamente el cronograma

de envíos de planeación.

Mala

Informe de despachos

El informe de despachos debe ser realizado

con información veraz y coherente, de tal

manera que se pueda realizar el seguimiento

de los envíos, por parte de planeación.

Cualquier anomalía en estos informes

afectará los indicadores de seguimiento de

planeación.

Buena

Tabla 11: Variables de salida del proceso. Elaboración propia.

Con esta información, el equipo determinó que las variables de salida que definen los

CTQ’s del proceso, desde la perspectiva del cliente, son: Entrega de producto a

tiempo y, Producto revisado y cargado correctamente. Esto se debe a que las

variables Vehículos revisados e Informe de despachos, se comportan de acuerdo con

el estándar, es decir, están cumpliendo con las expectativas de los clientes.

66

De acuerdo a lo anterior, estos son los CTQ’s del proceso:

Producto revisado y cargado correctamente

Entrega de producto terminado a tiempo

¿Cómo se relacionan los procesos o subprocesos internos con las CTQ’s?

Para determinar esta relación se utiliza la herramienta QFD, que muestra el grado de

contribución o afectación de cada subproceso sobre cada CTQ’s.

Se puede ver a través de la matriz QFD (Ilustración 9) que las actividades que más se

relacionan con los CTQ’s son: Recepción de orden en la planta, Alistamiento y

descargue de mezcla en mixer, Dar salida al vehículo, Transporte de concreto,

Recepción a conformidad, Ingreso a obra, Colocación en obra y Retorno a planta.

Ilustración 9: Matriz QFD. Elaboración propia.

Rec

epci

ón

de

ord

en e

n la

pla

nta

Dis

eño

de

la

mez

cla

Lib

erac

ión

de

dat

os

de

la o

rden

Tran

spo

rte

de

aren

a y

grav

a a

ban

das

Tr

ansp

ort

e d

e

aren

a y

grav

a a

tolv

as

Dig

itar

rec

eta

en

el s

oft

war

e

Alis

tam

ien

to y

des

carg

ue

de

mez

cla

en m

ixer

Ver

ific

ació

n d

e

calid

ad

Lim

pie

za d

e m

ixer

Dar

sal

ida

al

veh

ícu

lo

Tran

spo

rte

de

con

cret

o

Rec

epci

ón

a

con

form

idad

Ingr

eso

a o

bra

Co

loca

ció

n e

n

ob

ra

Reg

reso

a p

lan

ta

Producto revisado

y cargado 3

3 9 3 1 1 9 9 9 6 7 9 9 5 5 8

Entrega de

producto

terminado a

tiempo

5

9 1 7 3 3 3 9 3 4 9 9 9 9 9 9

54 32 44 18 18 42 72 42 38 66 72 72 60 60 69

7,5 4,44444 6,11111 2,5 2,5 5,83333 10 5,83333 5,27778 9,16667 10 10 8,33333 8,33333 9,58333

Ponderacion total

Ponderacion relativa

ALISTAMIENTO DESPACHO DISTRIBUCIÓN

Prioridad alta

Prioridad Media

Prioridad baja

Prioridad muy baja

CTQ's

Pri

ori

dad

5 5 2 2 5 4 2 4 5 5 5 5 5

2 1 2 2 1 5 4 5 4 3 5 5

2 5 1 2 4 5 5

5 2 4 5 1 4

5 1 2 2

4 2

1 1

5

1

2 5

Figura 4. Matriz QFD

67

7.2.5. Delimitación del problema

Con la determinación de los CTQ´s y la relación con las actividades de los subprocesos

que se obtuvo mediante la técnica QFD, se puede delimitar el problema a las actividades

que tuvieron una ponderación relativa más alta.

¿Qué autoridad se tiene sobre el proceso?

Se tiene alta autoridad sobre el proceso ya que el equipo está conformado por el jefe de

operaciones zona centro y el jefe de planta.

¿Cuáles son los subprocesos en los que el equipo se va a enfocar?

Alistamiento: Recepción de orden en planta, Alistamiento y Descargue de mezcla

en mixer.

Despacho: Dar salida al vehículo.

Distribución: Transporte de concreto, Recepción a conformidad, Ingreso a obra,

Colocación en obra y Retorno a planta.

¿Cuáles son los procesos que no se incluyen en el proyecto?

Alistamiento: Diseño de la mezcla, Liberación de datos de la orden, Transporte de

arena y grava a bandas transportadoras, Transporte de arena y grava a tolvas,

Digitar receta en el software.

Despacho: Verificación de calidad, Limpieza de mixer.

¿Cuáles son las fronteras de los subprocesos que se van a mejorar?

Las fronteras se detallan en las tablas 12 y 13.

SUBPROCESO ACTIVIDAD FRONTERAS

Alistamiento

Recepción de orden en

la planta

Desde la solicitud de servicios por

asignación y respuesta de la capacidad de

la planta, hasta la aceptación de condiciones

de las entregas.

Alistamiento y

descargue de mezcla en

mixer

Desde la verificación en el patio de mixers

disponibles, hasta el descargue completo de

la mezcla en el mixer.

Tabla 12: Fronteras de sub-procesos a analizar. Elaboración propia.

68

Despacho

Dar salida al vehículo. Desde el ingreso a pasarela del mixer hasta

el aval de salida con los requerimientos

cumplido del concreto.

Distribución

Transporte de concreto Desde la salida del mixer de la planta de

concreto, hasta la llegada a la dirección de

la obra.

Recepción a

conformidad

Desde el anuncio de llegada a obra, hasta la

aprobación del pedido por el cliente.

Ingreso a obra Desde la aprobación del pedido por parte

del cliente hasta la autorización de

descargue en el punto de colocación del

concreto.

Colocación en obra Desde el alistamiento para el descargue de

concreto hasta terminar completamente con

éste.

Retorno a planta Desde la salida de la obra hasta la

notificación de mixer lavada en los patios de

la Planta.

Tabla 13: Fronteras de sub-procesos a analizar. Elaboración propia.

¿Qué recursos están disponibles para el equipo?

El equipo cuenta con datos históricos de los tiempos de procesamiento de órdenes, así

como personas involucradas directamente en el proceso, las cuales pueden aportar,

además de su experiencia y conocimientos, diferentes puntos de vista sobre la materia.

¿Cuáles son las restricciones del proyecto?

La mayor restricción corresponde al presupuesto para los cambios que se van a realizar,

el cual es reducido. Por lo tanto, un cambio que implique un mayor costo deberá ser

evaluado por las directivas para su aprobación. Adicional a esto, otra restricción es el

tiempo de terminación del proyecto, ya que éste debe finalizarse en abril del 2018.

69

Enunciado claro y concreto del problema

Considerando las actividades anteriores, ya se cuenta con los elementos requeridos para

elaborar un enunciado del problema que abarque la definición adecuada, su alcance y sus

objetivos. Este enunciado es muy importante ya que fue incluido en el Teamcharter.

Enunciado inicial del problema

Se están presentando retrasos en las entregas de los pedidos por parte de la Planta de

concreto de Puente Aranda. Estos retrasos se deben a problemas identificados dentro la

logística de distribución y de la operación en la planta, específicamente en el retorno de la

flota, generando tiempos muertos de operación.

¿Por qué se dice que es un problema? (Why?)

Porque ocasiona incumplimiento a los clientes debido a que las entregas de producto

terminado no se efectúan en los horarios establecidos. También está ocasionando que la

operación de distribución esté subutilizando todos los elementos involucrados dentro de

ésta, y las líneas de cargue estén funcionando con una carga menor a su capacidad

instalada.

¿Por qué es importante?

Porque está generando retraso en las entregas a los clientes externos, llevando a dañar la

imagen de la empresa con potencial de perder clientes. Además, se están generando

costos de operación adicionales, los cuales están afectando la rentabilidad de la empresa.

¿Dónde se localiza el problema? (Where?)

En los procesos de despacho, transporte, estadía en la obra y retorno a planta.

¿Dónde ocurre dentro de la organización?

En el proceso de distribución de concreto en la Planta de Puente Aranda de CEMEX S.A.

¿A quién afecta el problema? (Who?)

Dentro de la organización: A las áreas de planeación, operaciones y logística.

Fuera de la organización: A los clientes y obras.

¿A quién le preocupa el problema?

A las áreas de logística, planeación, operaciones, ventas, servicio al cliente y calidad.

70

¿Cuál es la naturaleza del problema? (Which?)

Incomunicación y aislamiento de las áreas involucradas, desarticulación y escasez de la

información, actitud reactiva hacia los problemas, bajo nivel de supervisión de la

operación y errores humanos.

¿Qué sucede cuando ocurre el problema?

Se retrasan las entregas de producto terminado a las obras, generando insatisfacción y

quejas por parte del cliente externo. Lo cual lleva a la pérdida de fuerza en el mercado

objetivo y generación de costos adicionales en el proceso de distribución.

¿Cuándo ocurre el problema? (When?)

Cuando se presentan tiempos muertos en el despacho, transporte y estadía en obra.

¿Cómo sabe que es un problema? (How?)

Porque presenta una frecuencia alta de ocurrencia y genera retrasos en las entregas a los

clientes. Adicional a esto, genera aumento de costos en el proceso de distribución y lleva

a la subutilización de la capacidad instalada de las líneas de cargue.

¿Cuántos defectos, unidades o gente? (How many?)

Se han reportado 1293 entregas retrasadas entre septiembre, octubre y noviembre del

año 2017; así mismo, se ha observado el aumento en ocurrencia y duración de tiempos

muertos en las entregas de concreto.

Enunciado del problema reformulado

La Planta de concreto de Puente Aranda de CEMEX S.A. está presentando un alto nivel

de ocurrencia de retrasos en las entregas de los pedidos, lo cual ha llevado a que se

presenten 1293 retrasos en los meses de septiembre, octubre y noviembre del año 2017.

Estos retrasos se deben a tiempos muertos identificados dentro la logística de

distribución, los cuales se generan debido a deficiencias en los procesos de despacho,

transporte y entrega del concreto.

71

7.3. FASE 2. MEDICIÓN

En la fase anterior se determinaron las variables críticas para los clientes (CTQ’s), las

cuales son: Órdenes de producto revisadas y cargadas, y Entregas de las órdenes en los

tiempos establecidos.

Observando la Ilustración 10, se puede observar que las entregas de pedido se

desempeñan en función de tres tiempos básicos: tiempo de liberación, tiempo de

procesamiento y tiempo de distribución. El tiempo de liberación de la orden depende de la

gestión en software, y este tema no está incluido dentro del presente proyecto.

7.3.1. Características de medición

La característica crítica del proceso, donde se medirá la mejora, que está en función del

objetivo del proyecto es el tiempo de procesamiento de órdenes y el tiempo de

distribución. La medición de estos tiempos se deberá realizar desde el momento de la

Característica crítica para el cliente

Entregas de órdenes dentro de los tiempos establecidos

Depende de

Tiempo de liberación

de la orden

Tiempo de

distribución

Tiempo de

procesamiento de

la orden

Depende de Depende de Depende de

Tiempo de

transferencia de los

datos del software

de planeación al

software de logística

Tiempo de

alistamiento y

cargue

Tiempo de

despacho

Tiempo de recorrido

de carretera

Tiempo en oba

Tiempo de retorno a

planta

Ilustración 10: Características críticas para el cliente, dentro del proceso. Elaboración propia.

72

hora real de cargue hasta que el vehículo regresa a planta. Se decidió por parte del

equipo de trabajo establecer este inicio y final de la toma de mediciones por las siguientes

razones:

Hora de inicio:

Se toma la hora de inicio de cargue real, puesto que este momento es el punto de

partida de todo el proceso operativo de entrega de concreto.

Hora de finalización:

Se escoge como hora de finalización de la medición la hora de retorno a la planta,

dado que el servicio que presta la empresa no solo comprende la entrega de un

producto, sino la colocación del concreto en obra y la disponibilidad del vehículo

(Mixer) para una nueva entrega.

Las siguientes definiciones son fundamentales para el desarrollo del sistema de medición:

Unidad: La unidad, serán las órdenes de entrega, las cuales están formadas por la hora

de entrega que se deben enviar a las obras, el lugar y la hora de cargue calculada.

Oportunidad: Las oportunidades por orden de distribución son las siguientes (de las

oportunidades tan solo se tomarán en cuenta aquellas que aumentaron el tiempo de

procesamiento de orden):

Tiempo de recepción de orden por parte del jefe de planta y el coordinador.

Capacidad de entregas por hora.

Disponibilidad de mixer para ser cargado.

Tiempo de traslado del mixer en la planta.

Tiempo extra por colas en pasarela.

Errores de asentamiento, detectados en la revisión.

Tiempo de corrección de cargue.

Tiempo de cargue del concreto.

Errores en selección de ruta en tiempo real.

Tiempo de anuncio de llegada a planta.

Tiempo de revisión por parte del cliente.

Tiempo de preparación del mixer para descargue del concreto.

Capacidad de infraestructura de la obra para el ingreso del Mixer.

Tiempo de salida de obra del mixer.

73

Tiempo de transporte de retorno a planta.

Defecto: Tiempos de distribución y entrega de orden con una desviación alta frente al

tiempo establecido, el estándar de tiempo de entrega desde la salida de planta con el

concreto hasta su retorno a planta es de 3 horas (180 minutos), incluyendo el tiempo

máximo de cargue y despacho, se tiene un tiempo máximo estándar de 210 minutos.

Métrica: Se medirán los tiempos de las actividades de los procesos de cargue,

alistamiento, despacho y distribución, que presenten mayor influencia en las CTQ’s, a fin

de lograr la identificación de los límites del proceso. También se medirá el tiempo que se

genera en la rectificación de los errores que no están relacionados con el flujo normal de

la operación (errores de cargue, mixer faltante, errores de asignación, entregas tardías de

otras plantas reasignadas a Puente Aranda, errores en la hora de cargue designada,

mixer varada, planta varada y errores de entrega por parte del agente de servicio).

7.3.2. Plan de recolección de datos

Se ha determinado que se medirá la cantidad de defectos en el tiempo de procesamiento

de órdenes, ahora se debe establecer algunos lineamientos para recolectar la

información.

¿Qué se medirá?

Los tiempos de procesamiento de las órdenes de entrega, sin incluir los de arranque

(cargues realizados antes de las 6 de la mañana), ya que al ser cargados con antelación

aumentan su tiempo de despacho (salida de planta hacia la obra) sin que este sea una

causante de error o sobretiempo.

Se utilizarán los datos recolectados en el los meses de la operación (octubre y

noviembre del 2017).

¿De dónde se obtendrá la información?

Del GPS utilizado por la compañía.

¿Cómo se obtendrá?

Mediante las herramientas del software (SAP) que permite visualizar los tiempos de

operación por obra, por zona, por actividad y por orden de distribución.

74

¿Cómo se medirá?

Mediante los tiempos de procesamientos de órdenes almacenados en SAP. Hora inicio

de carga hasta que el vehículo regresa a planta.

¿Cada cuánto se medirá?

Cada vez que se tenga una orden de entrega y esta medición en el software no presente

errores de geolocalización.

7.3.3. Estadística descriptiva inicial general

Los datos recolectados se ingresaron en el programa Minitab y se aplicaron diferentes

herramientas de estadística para enfocar el problema a fin de generar una solución directa

y eficaz.

Variable N Media

Error

estándar

de la

media Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana Q3

Minutos totales 2324 171,22 0,910 43,85 31,00 140,00 167,00 197,00

Variable Máximo

Minutos totales 498,00

Tabla 14: Estadística descriptiva inicial general. Elaboración propia.

La tabla 14 muestra los datos obtenidos de las entregas de la planta desde el 2 de

octubre del 2017 al 30 de noviembre del 2017. Se observa que la media general es de

171,22 minutos y la desviación estándar es muy amplia con 43,85 minutos. Esto

demuestra que la diferencia de entrega de pedidos en cada uno de los datos es muy

variada.

7.3.4. Estadística descriptiva tipo de actividad

Se desagrega en actividades el proceso general. Se procede a medir cada actividad, se

realiza la eliminación de datos anormales mediante el análisis individual como el realizado

en el tiempo general, que se explicará posteriormente y se calcula el tiempo promedio

para cada una de ellas:

75

Tiempo de actividades o subprocesos:

Los tiempos y mediciones de las actividades del proceso se encuentran en minutos y

están descritos a continuación:

𝑻𝑪 = 𝑪𝑭 − 𝑪𝒊

Ecuación 4: Tiempo de cargue

𝑻𝒅 = 𝑫𝑭 − 𝑪𝑭

Ecuación 5: Tiempo de despacho

𝑻𝒕 = 𝑶𝒊 − 𝑫𝑭

Ecuación 6: Tiempo de transporte

𝑻𝒐 = 𝑶𝑭 − 𝑶𝒊

Ecuación 7: Tiempo en obra

𝑻𝒓 = 𝑹𝑭 − 𝑶𝑭

Ecuación 8: Tiempo de retorno a planta

En donde,

Variables:

𝑻𝑪: Tiempo de cargue

𝑻𝒅: Tiempo de despacho o pasarela

𝑻𝒕: Tiempo de transporte

𝑻𝑶: Tiempo en obra

𝑻𝒓: Tiempo de retorno a planta

Parámetros:

𝑪𝑭: Hora finalización de cargue o inicio de despacho

𝑪𝒊: Hora inicio de cargue

𝑫𝑭: Hora finalización de despacho o salida de planta

𝑶𝒊: Hora llegada a obra

76

𝑶𝑭: Hora salida de obra

𝑹𝑭: Hora retorno a planta

A continuación se encuentra la estadística descriptiva en minutos de cada una de las

actividades descritas:

Tiempo de cargue

Variable N Media Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana Q3 Máximo

minutos cargue 3177 9,7790 2,7438 3,0000 8,0000 10,0000 11,0000 17,0000 Tabla 15: Estadística descriptiva inicial tiempo de cargue. Elaboración propia.

Tiempo de despacho (pasarela)


minutos despacho 2389 14,033 5,698 0,000 10,000 13,000 17,000 30,000 Tabla 16: Estadística descriptiva inicial tiempo de despacho. Elaboración propia.

Tiempo de transporte


minutos transporte 2362 31,218 9,108 7,000 24,000 31,000 37,000 55,000 Tabla 17: Estadística descriptiva inicial tiempo de transporte. Elaboración propia.

Tiempo en obra


minutos en obra 2443 65,932 33,913 0,000 39,000 61,000 88,000 164,000 Tabla 18: Estadística descriptiva inicial tiempo en obra. Elaboración propia.

Tiempo de retorno


minutos retorno 2150 36,254 14,041 0,000 26,000 34,000 44,000 76,000 Tabla 19: Estadística descriptiva inicial tiempo de retorno. Elaboración propia.

Cada medición se realiza sobre el total de las mediciones reportadas por el GPS al

sistema, por tanto sus números de muestra (N) difieren a pesar de ser el mismo periodo

de tiempo de estudio.

77

7.3.5. Capacidad del proceso

7.3.5.1. Herramientas de análisis de variación

7.3.5.1.1. Análisis individual tiempos de proceso

En la Ilustración 11 se observan los datos individuales, demostrando que existe alta

variación, por lo tanto, el método de trabajo utilizado actualmente no es eficaz. También

se nota que varios puntos se encuentran por fuera de las especificaciones o límites LCS y

LCI, lo cual indica que son causas anormales; se procede a eliminar dichos datos para

obtener una medición confiable, que no se vea afectada con esos datos.

Ilustración 11: Gráfica individual tiempos de proceso. Elaboración propia.

Se procede a realizar varias iteraciones con la eliminación de los datos anormales, hasta

encontrar un resultado sin estos datos (fuera de los límites), como se observa en la

Ilustración 12.

2321208918571625139311619296974652331

500

400

300

200

100

0

Observación

Valo

r in

div

idu

al

_X=171,2

LCS=290,9

LCI=51,5

1

11

11

11

11

11

111

1

1

1111

1

1

11

1

1

11

Gráfica I de minutos totales

78

Ilustración 12: Gráfica individual ajustada tiempos de proceso. Elaboración propia.

7.3.5.1.2. Histograma

A continuacion se presenta el histogramas para los datos despues de la eliminacion de

casos especiales o anormales:

Ilustración 13: Histograma tiempos de proceso. Elaboración propia.

La Ilustración 13 indica cómo se encuentra el proceso, mostrando una ligera asimetría

hacia la izquierda, pero tiende a ser una distribución normal. Sin los datos anormales

2281205318251597136911419136854572291

300

250

200

150

100

50

Observación

Valo

r in

div

idu

al

_X=169,2

LCS=281,0

LCI=57,4

Gráfica I de minutos totales proceso

2702402101801501209060

140

120

100

80

60

40

20

0

Media 169,2

Desv.Est. 39,78

N 2284

minutos totales proceso

Frec

uen

cia

Histograma de minutos totales procesoNormal

79

obtenemos una media de 169,2 minutos y una desviación estándar de 39,78 minutos,

aplicado a un N=2284.

7.3.5.1.3. Prueba de normalidad

En el software Minitab se efectúa la debida prueba de normalidad para saber si los datos

se ajustan a una distribución normal uniforme o se debe realizar una transformación para

determinar la capacidad del proceso.

Ilustración 14: Prueba normalidad tiempos de proceso. Elaboración propia.

Se identifica en la ilustración 14 que el Valor P<0,005; lo cual indica que los datos no son

normales y se debe realizar una transformación de estos para poder llevar a cabo el

análisis de capacidad. Por tanto, se aplica la transformación Box-Cox con un valor lambda

óptimo escogido por el software, que luego se mostrará en el análisis de capacidad.

7.3.5.1.4. Tendencia

Se toman los datos individualmente y se hace un análisis de tendencia lineal con el

objetivo de saber cómo está variando la duración del procesamiento de entregas con

respecto al tiempo.

En la ecuación resultante se muestra una tendencia alcista a través del tiempo, con una

regresión donde por cada 1150 entregas aumenta 1 minuto el promedio de tiempo de

80

entrega. Esta situación no es conveniente para la compañía, a pesar de que

aparentemente permanece estable a través del tiempo.

Ilustración 15: Gráfica de Análisis de tendencia tiempos de proceso. Elaboración propia.

7.3.5.2. Capacidad de proceso

El análisis de capacidad se realiza de acuerdo con una distribución normal, la cual se

genera a partir de la transformación Box-Cox. Para establecer nuestra media objetivo y

límites permitidos se reunió el equipo y se escogió como objetivo del proceso la suma de

tiempos promedio de cada actividad, es decir, 160 minutos aproximadamente.

Y como límite superior se tendrá en cuenta el tiempo máximo definido por el equipo para

el proceso general, el cual está conformado por la suma de la media y su desviación

estándar, dando como suma total 210 minutos.

81

Ilustración 16: Distribución Capacidad del proceso en tiempo total. Elaboración propia.

Análisis gráfico:

Al comparar las curvas de subgrupos con la general, se aprecia que el proceso es estable

ya que sus curvas están estrechamente alineadas. El objetivo está cercano a la media

grafica de los datos actuales, pero lo más sobresaliente es la desviación que se desea,

dado que una gran cantidad de datos están por fuera del límite establecido.

Análisis capacidad:

El proceso es estable y predecible pues el índice de rendimiento (Ppk) está próximo al

índice de capacidad (Cpk), 0,34 y 0,36 respectivamente. Pero hay gran deficiencia en su

capacidad dado sus bajos valores (menores a 1).

Además, el proceso no hace la gran parte de sus actividades dentro de la especificación

de tiempo, pues la variación de este es mayor que la variación permitida por las

especificaciones del producto.

82

No se puede obtener la centralización del producto dado que no se especificó un límite

inferior en la capacidad del proceso.

Por otra parte, el cpm del proceso es 0.39 expresa un proceso deficiente en dispersión de

datos, pero con media aritmética cercana al objetivo (poca diferencia entre cpm y ppk).

Rendimiento:

Encontramos un 16,99% de los datos por fuera del límite superior con una disminución

potencial de la variación a 13,74%.

7.3.6. Sigma del proceso

Normalmente, los profesionales presuponen un desplazamiento de 1.5 σ (ZCP = ZLEI +

1.5) o una búsqueda en la tabla de nivel sigma para PPM o defectos por millón. Por tanto,

se realiza en análisis de capacidad y nivel Z de los datos transformados, arrojando la

siguiente gráfica:

Ilustración 17: Nivel sigma del proceso. Elaboración propia.

83

El cálculo del nivel sigma obtenido es de 2,52 con rendimiento del 83%. En la etapa de

medición se identifican las variables claves a medir en el proceso, como son el tiempo

promedio de entrega, los tiempos que influyen en el tiempo de entrega del concreto

(Tiempo en obra, en espera, en alistamiento, revisión y transporte), estas variables se

midieron en el transcurso del capítulo.

7.3.7. Resumen de tiempo de proceso

En la tabla 20 se resume la información de las mediciones:

Parámetro Medición

Total defectos 388

Ordenes procesadas 2284

PPM 169.877

Rendimiento 83%

Nivel sigma PPM 2,52

Índice 𝑪𝒑𝒌 0,36

Tabla 20: Capacidad y nivel sigma actuales. (Antes de mejoras). Elaboración propia.

7.3.8. Capacidad de entregas a tiempo

Los anteriores resultados son estrictamente del tiempo operativo del proceso y el

rendimiento del procesamiento de órdenes. No obstante, para hacer una debida

evaluación y análisis de la satisfacción del cliente, se debe tener en cuenta:

La rapidez y capacidad operativa del proceso (anteriormente explicado) para

mejorar las condiciones internas, el óptimo uso de recursos y responder con un

mayor número de entregas.

La precisión en la hora de llegada a obra, puesto que la percepción de

incumplimiento del cliente está asociada a un alistamiento previo en obra y una

pérdida significativa de dinero. Por tanto, la anticipación de cargue para garantizar

la exactitud en la hora de llegada es primordial en el proceso.

A continuación, las estadísticas generales de las diferencias entre la hora de llegada y

la hora de entrega, siendo un valor negativo (en minutos) aquella llegada antes de la

hora especificada en la orden de pedido.

84

Variable N N* Media

Error

estándar

de la


Minutos dif llegada 3036 0 6,63 1,13 62,14 -1404,00 -15,00 2,00 28,00

Variable Máximo

Minutos dif llegada 406,00

Tabla 21: Estadística descriptiva: Hora llegada-Hora de entrega. Elaboración propia.

7.3.8.1. Análisis individual diferencia llegada-entrega

Se observan gráficamente los puntos que están por fuera de las especificaciones o límites

LCS y LCI y que indican que son causas anormales. Se procede a eliminar dichos datos

para obtener una medición con información confiable, que no se vea afectada con esos

valores.

Ilustración 18: Gráfica individual diferencia horas llegada-entrega. Elaboración propia.

Gran número de datos se encontraban por fuera de los límites de control y perjudicaban el

estudio. Habrá que identificar las causas externas que generan este comportamiento de

los datos Por ahora se limitará el estudio en eliminar dichos valores y hacer un análisis de

la capacidad del proceso sobre datos controlados (Ilustración 19) y que se relacionan

directamente con la operación.

2737243321291825152112179136093051

500

0

-500

-1000

-1500

Observación

Val

or

ind

ivid

ual

_X=7LCS=95

LCI=-81

1111

1

1

1111111111111111

11

111111111111

1

1

1

1111

1

11111111111

1

11

1111

111

1111111

1111111

1

11

1111111

1

1

1

1

1

1

1111111111

11

11111111111

111111111111111

1

11

1

111

11

11

1111111

11

1

1

111

1

1

11

1

11

1

1

11

111111

Gráfica I de minutos dif llegada

85

Ilustración 19: Gráfica individual ajustada diferencia horas llegada-entrega. Elaboración propia.

7.3.8.2. Capacidad de entregas a tiempo

Para establecer nuestra media objetivo y los límites de capacidad, se tomaron los tiempos

establecidos en la política de servicio, que permite llegar al cliente con un máximo de 30

minutos de antelación o retraso. Por tanto, el objetivo es llegar a la hora exacta acordada,

0 minutos. Los limites inferior y superior serán -30 y 30 minutos, respectivamente.

Ilustración 20: Capacidad proceso en diferencia Horas llegada-entrega. Elaboración propia.

2341208118211561130110417815212611

50

25

0

-25

-50

Observación

Val

or

ind

ivid

ual

_X=2,1

LCS=57,0

LCI=-52,8

Gráfica I de minutos dif llegada corregido_1

86

Análisis gráfico:

Al comparar las curvas de subgrupos y la general se aprecia que el proceso no es del

todo estable, ya que sus curvas no están estrechamente alineadas, por tanto, hay

diferentes fuentes de variación que están afectando el proceso, y es entendible ya que

dependen de la correcta alineación de todas las actividades anteriores (anticipación,

cargue, alistamiento, y el transporte).

El objetivo está cercano a la media grafica de los datos actuales y al igual que en los

tiempos de procesamiento, este análisis de capacidad de entrega a tiempo al cliente

demuestra gran cantidad de datos por fuera de los límites establecidos.


Observamos que los índices cp, cpk, pp y ppk tienen valores similares, por tanto,

podemos decir que el proceso es algo previsible y centralizado. Sin embargo, todos

ellos son menores a 1, así que sabemos que este proceso muestra que muchas entregas

se realizan por fuera de especificación de tiempo.

Para el proceso estudiado encontramos un cpm de 0,42 lo que expresa un proceso con

capacidad baja en cuanto a su dispersión de datos, ya que sabemos que se encuentra

centralizado.

Rendimiento:

Encontramos un 21,46% de los datos por fuera los límites de media hora antes y por

encima, con una disminución potencial de la variación a 10,34%.

87

7.3.8.3. Sigma de entregas a tiempo

Ilustración 21: Nivel sigma de entregas a tiempo. Elaboración propia.

El cálculo del nivel sigma obtenido es de 2,32 con rendimiento del 78,6% y una mejora

potencial con reducción de variabilidad a 2,76, aunque el proceso no es totalmente

previsible y esta reducción potencial no es completamente válida.

88

7.4. FASE 3. ANÁLISIS

El objetivo fundamental de esta etapa es identificar la causa raíz que originan los defectos

presentes en el procesamiento de órdenes de distribución. Hasta el momento, se conocen

las CTQ´s y las actividades que más influyen sobre estas, y se ha calculado la capacidad

del proceso utilizando sus mediciones históricas. Ahora el equipo debe empezar a buscar

las causas que producen los tiempos muertos en la operación de entrega de concreto.

Para realizar un análisis profundo, se debe comenzar por saber en qué partes del proceso

se presentan frecuentemente dichos defectos, posteriormente se procederá con la

determinación de las causas probables, para lo cual se utilizará el diagrama de Ishikawa o

Causa-efecto y su repercusión o nivel de riesgo de ocurrencia.

7.4.1. Pareto de errores por actividad

Se puede observar en la Ilustración 22 la frecuencia de cada error con relación a un

tiempo máximo definido por el equipo:

𝑻𝑪: Tiempo de cargue

𝑻𝒅: Tiempo de despacho o pasarela

𝑻𝒕: Tiempo de transporte

𝑻𝑶: Tiempo en obra

𝑻𝒓: Tiempo de retorno a planta

𝑻𝒂 > Tiempo de anticipación

Unidad: minutos

𝑻𝑪 < 15

𝑻𝒅 < 20

𝑻𝒕 < 50

𝑻𝒐 < 75

𝑻𝒓 < 50

𝑻𝒂 > 𝑻𝒍

Dada por, 𝑻𝒍 = 𝑪𝑬 ∗ 𝑽𝑴 + 𝑫𝒎 + 𝑹𝑶

Ecuación 7: Tiempo límite de anticipación

89

En donde,

Variables

𝑻𝒍: Tiempo límite de inicio de cargue

Parámetros:

𝑪𝑬: Cantidad de la entrega (M3)

𝑽𝑴: Velocidad promedio de cargue de la mezcla “M” (Minutos/M3) en los últimos 3

meses.

𝑫𝒎: Tiempo promedio de despacho de la mezcla “M” (minutos) en los últimos 3

meses.

𝑹𝑶: Tiempo de recorrido o transporte a la obra “O” (minutos) en los últimos 3

meses.

En resumen,

Tiempo de

anticipación

Tiempo de

cargue

Tiempo de

despacho

Tiempo de

transporte

Tiempo en

obra

Tiempo de

retorno

> 𝑻𝒍 <15 min. <20 min. <50 min. <75 min. <50 min.

Tabla 22: Limites de tiempos de falla. Elaboración propia.

Para la siguiente grafica es necesario igualar los tamaños de muestras de cada actividad,

debido a la comparación entre estas. La muestra es de 1421 entregas, que fue el máximo

90

de reportes en donde se encontraban todos los tiempos de cada actividad.

Ilustración 22: Diagrama de Pareto de errores por actividad. Elaboración propia.

El error más recurrente se produce por exceso de tiempo en obra, seguido de asignación

tardía, error en despacho de carros, retorno a planta y tiempo de cargue, por último, está

el tiempo de transporte que posee una cantidad de errores relativamente pequeña

comparado con las demás actividades.

Se presentaron 2057 errores acumulados independientemente de la actividad y su

entrega, esto quiere decir que hubo en promedio 1,45 errores en cada entrega realizada.

El porcentaje mostrado a continuación es el resultado del número de errores de cada

actividad sobre las mediciones totales:

Anticipación Cargue Despacho Transporte Obra Retorno

Errores 428 213 361 106 588 361

Muestra 1421 1421 1421 1421 1421 1421

Porcentaje

sobre total

mediciones

30,1% 15,0% 25,4% 7,5% 41,4% 25,4%

Tabla 23: Porcentaje de fallas por actividad. Elaboración propia.

91

Los anteriores datos proveen una visión más detallada de las actividades, su tiempo de

proceso y la previsión de cargue para una correcta llegada a obra con los estándares

establecidos (medidos, mejorados y controlados con la disminución del promedio y

varianza de los tiempos de proceso). Para ello se requiere de los CTQ’s hallados en la

matriz QFD (ilustración 9), y las causas de defectos del proceso que procederemos a

encontrar mediante el diagrama de espina de pescado.

7.4.2. Diagrama Causa-Efecto

Con el diagrama causa-efecto, presentado en la Ilustración 23, se identifican las causas

que influyen en el problema principal de estudio. Para ello, usaremos el método de flujo

de proceso dado que es el más oportuno ya que la información y tipo de error se ha

tratado desde los subprocesos o actividades. A continuación, se describe la secuencia del

proceso y sus inconvenientes:

Ilustración 23: Diagrama Causa-Efecto. Elaboración propia.

92

7.4.3. AMEF

Para esta fase del proyecto fue necesario llevar a cabo el seguimiento de la operación por

cerca de 3 semanas, mediante observación y la aplicación de cuestionarios (Anexo 4) al

Jefe de Planta, Coordinadores de producción y Agentes de Servicio (AS),

respectivamente. Una vez identificadas las causas de incumplimiento de entregas, se

procede a enlazarlas con los CTQ’s de la matriz QFD (ilustración 9) y realizar un análisis

con los miembros del equipo para determinar el impacto, frecuencia y controles de cada

causa. Las actividades y subprocesos que intervienen en la operación (CTQ’s) son las

siguientes:

Recepción de orden en planta

Cargue y alistamiento previo

Despacho

Transporte de concreto

Recepción a conformidad y colocación en obra

Lavado posterior de Mixer

Función Modos de Falla

Efectos Severidad Causas Reales o

Potenciales

Ocurrencia Diseño de

controles

Detección RP

N

Recepción de orden en

planta

Mala planeación

Cargue tardío y posible efecto

domino en la

operación

10 Asignación tardía de pedidos

6 No hay 10 600

Cargue y alistamiento

previo

Déficit de CRs

Cargue tardío y llegada tarde al cliente

8 Sobrecarga de entregas en el

arranque

6 Cr asignados

por volumen del día

7 336

8 Demoras en obra en entregas anteriores

8 GPS de seguimiento

6 384

8 Botar concretos

perdidos a la mina

3 GPS de seguimiento

6 144

Déficit de AS

Cargue tardío y llegada tarde al cliente

8 Falta de compromiso por Horas

extra-laborales AS

8 Seguimiento RRHH

7 448

8 Falta de compromiso por falta de

Hora de almuerzo AS

8 No hay 10 640

8 Falta de horas laborales AS

3 Horas extras

2 48

Tabla 24: AMEF. Elaboración propia.

93

Cargue tardío Llegada tarde al cliente

8 No anticipar hora de SAP

4 Experiencia en la labor

8 256

8 Arranque sobre la hora

6 Planeación según

experiencia

8 384

8 Planta varada

4 Envío de pedidos a plantas

cercanas

5 160

Salida de planta

Demora con muestras de

calidad

Aumento de cola en

pasarela

9 Verificación extra por Obras y

concretos especiales

3 Llamado previo a

laboratorista

5 135

9 Mal cargue 2 Precisión semanal de maquinas

3 54

Colas de espera en Pasarela

Aumento de tiempo de salida de

mixer y del tiempo total de entrega

7 Coincidencia de salidas y llegadas de

mixer

8 2 pasarelas 8 448

Transporte de concreto

Congestión en la vía

Llegada tarde a obra y

aumento del tiempo de servicio

7 Hora pico 3 No hay 10 210

7 Ruta mal escogida

2 Rutas principales

establecidas

6 84

Obras lejanas Disponibilidad de Mixer

7 Falta de anticipación

6 Experiencia en la labor

8 336

Demora en retorno por

conveniencia del AS

Disponibilidad de Mixer

7 Hasta 4 horas extras por cargues

sobre el horario de

salida del AS

8 No hay 10 560

Recepción a conformidad

Incumplimiento de bombas

No inicia descargue, incumple cliente y aumenta tiempo en

obra

9 Falta de coordinación o planeación de bombas

2 Comunicación frecuente

5 90

9 Bomba varada en

obra

4 No hay 10 360

Falta de volumen

Quejas y pérdida de credibilidad

de la empresa

9 Mal descargue del cliente

4 Bitácora suceso del AS

3 108

9 Error del AS o cargue en

planta

2 Precisión máquinas y

CRs

4 72

Baja calidad Quejas y pérdida de credibilidad

de la empresa

9 Error en cantidad de agua del AS

o no inspección en planta

3 AS capacitado 5 135

Colocación en obra

Cliente no preparado

Demora en obra, genera

déficit de mixer en plantas

8 Falta preparación

cliente

7 Llamar Centro de Servicio

5 280

8 Imprevistos del cliente

7 Llamar Centro de Servicio

5 280


94

Compromiso con cliente

Demora en obra para cumplir al

cliente

7 Llegada tarde a obra

4 No hay 10 280

7 Clientes normalmente

cumplidos

4 No hay 10 280

7 Clientes con alto volumen

4 Algunas obras especiales

9 252


7.4.4. Clasificación ABC de causas por RPN

Una vez realizada la matriz de Análisis de modo y efecto de falla (AMEF), se obtiene un

Número de Prioridad de Riesgo (RPN) para cada causa de falla en las actividades del

proceso. Estas se muestran en las tablas 27 y 28.

Causas Reales o Potenciales RPN Número

causa

Asignación tardía de pedidos* 600 1

Sobrecarga de entregas en el arranque* 336 2

Demoras en obra en entregas anteriores* 384 3

Botar concretos perdidos a la mina 144 4

Falta de compromiso por Horas extralaborales AS* 448 5

Falta de compromiso por falta de Hora de almuerzo AS* 640 6

Falta de horas laborales AS 48 7

No anticipar hora de SAP* 256 8

Arranque sobre la hora* 384 9

Planta varada 160 10

Verificación extra por Obras y concretos especiales 135 11

Mal cargue 54 12

Coincidencia de salidas y llegadas de mixer* 448 13

Hora pico 210 14

Ruta mal escogida 84 15

Falta de anticipación* 336 16

Hasta 4 horas extras por cargues sobre el horario de

salida del AS*

560 17

Tabla 27: Clasificación ABC causas reales por RPN. Elaboración propia.

95

Falta de coordinación o planeación de bombas 90 18

Bomba varada en obra* 360 19

Mal descargue del cliente 108 20

Error del AS o cargue en planta 72 21

Error en cantidad de agua del AS o no inspección en planta 135 22

Falta preparación cliente* 280 23

Imprevistos del cliente* 280 24

Llegada tarde a obra* 280 25

Clientes normalmente cumplidos* 280 26

Clientes con alto volumen 252 27

Tabla 28: Clasificación ABC causas reales por RPN. Elaboración propia.

A partir de las tablas 25 y 26, se organizan las causas de mayor a menor, de acuerdo con

el RPN, con un porcentaje acumulado. Se realiza la clasificación ABC de las causas a

través de un diagrama de Pareto y se identifican las 16 principales causas que contienen

el 80% del total de los RPN, asegurando el mayor impacto con un número conveniente de

soluciones. A partir de esto, el equipo de trabajo determinará las soluciones más

adecuadas.

Ilustración 24: Pareto Clasificación ABC de causas por RPN. Elaboración propia.

712211518202211410142782625242316219931351716

100

80

60

40

20

0

numero causa

Po

rcen

taje

acu

mu

lad

o d

e R

PN

Gráfica de RPN

Porcentaje en todos los datos.

96

7.5. FASE 4. MEJORA

7.5.1. Creación de soluciones

Se lleva a cabo una reunión con el equipo de trabajo y se realiza una lluvia de ideas

donde se postulan soluciones para cada una de las causas reales escogidas a partir de la

clasificación ABC. Cada solución es evaluada por el equipo de trabajo para medir su

impacto y el esfuerzo de su ejecución, en una escala de 1 a 10, teniendo 1 como impacto

o esfuerzo mínimo, y 10 como gran impacto o demasiado esfuerzo.

Causas Reales

o Potenciales

RP

N

Número

causa Acción(es) Recomendada(s) Impacto Esfuerzo

Asignación

tardía de

pedidos

600 1

Informe de cumplimiento y

correlación de la asignación a

operaciones

8 4

Sobrecarga de

entregas en el

arranque

336 2

Generar informe e información

base para la modificación de

asignación diaria de CRS

(préstamo de CRs en el día)

10 9

Demoras en

obra en

entregas

anteriores

384 3 Ficha de tiempos máximos en

CRs 8 2

Falta de

compromiso por

Horas

extralaborales

AS

448 5

Informe a la hora (a diario) de AS

con horas máximas de

finalización de turno

7 4

Falta de

compromiso por

falta de Hora de

almuerzo AS

640 6

Creación tablero KANBAN con

información de localización y

permisos de almuerzo (ubicado

en Despacho).

7 5

No anticipar

hora de SAP 256 8

Tablas en despacho con tiempo

de anticipación según obra 8 2

Arranque sobre

la hora 384 9

Formato automático con

distribución de AS o cargue por

horas de llegada

7 5

Tabla 29: Soluciones propuestas. Elaboración propia.

97

Coincidencia de

salidas y

llegadas de

mixer

448 13

Simulación para creación de

nueva pasarela.

Delimitar zonas de espera para

pasarela.

9 8

Falta de

anticipación 336 16

Tablas en despacho con tiempo

de anticipación según obra 6 3

Hasta 4 horas

extras por

cargues sobre el

horario de salida

del AS

560 17

Delimitar área de

estacionamiento de mixer

(dentro la geo-centro) con

formato para reporte de llegada

de obra y ranking de

cumplimiento de tiempo AS

8 2

Bomba varada

en obra 360 19

Creación de plan de

contingencia (mantenimiento

preventivo y bombas auxiliares

en plantas centrales)

5 2

Falta

preparación

cliente

280 23

Creación de tarjetas con

recomendaciones al cliente.

Premiación de clientes con

menores tiempos en obra (según

volumen)

6 6

Imprevistos del

cliente 280 24

Creación de tarjetas con

recomendaciones al cliente 6 6

Llegada tarde a

obra 280 25

Realizar tabla de fácil visibilidad

en la planta con clientes

cumplidos e incumplidos y

volumen mensual

6 6

Clientes

cumplidos 280 26

Realizar tabla de fácil visibilidad

en la planta con clientes

cumplidos e incumplidos y

volumen mensual

6 6

Tabla 30: Soluciones propuestas. Elaboración propia.

Las soluciones creadas se clasificarán en corto y mediano plazo. Para esto, se realiza un

gráfico de Impacto contra esfuerzo. El cuadrante “MENOR ESFUERZO-MAYOR

IMPACTO” contiene las soluciones de corto plazo y por tanto de implementación

inmediata. Las soluciones de mediano plazo serán aquellas localizadas en el cuadrante

“MAYOR ESFUERZO-MAYOR IMPACTO”.

98

Ilustración 25: Gráfica de Impacto VS esfuerzo. Elaboración propia.

7.5.2. Descripción de Soluciones

A continuación, se dividen por área responsable o en actividad en donde se realizará la

implementación de la mejora:

CONTROL DE PRODUCCIÓN

Propuesta: Informe de cumplimiento y correlación de la asignación de

operaciones

Herramienta Lean: Kaizen Implantación de indicadores

Procesos que mejora: Alistamiento y previsión de cargue (Entrega a tiempo).

Descripción: Generar un informe para las áreas de Asignación y Operación en

donde se visualice la correlación entre el cumplimiento de las entregas a tiempo y

el porcentaje de entregas asignadas sobre la hora, es decir, con menos de 2 horas

de anticipación a la hora de entrega.

A partir de esta información, se puede desarrollar una mejora potencial del

cumplimiento de la operación con base en el porcentaje de incumplimientos

generados por asignación de entregas sobre la hora. (Ver anexo 5)

99

Se propone medir y controlar dichos indicadores para la evaluación del área de

asignación y la operación.

Implementación: Aprobada corto plazo.

Propuesta: Ranking de cumplimiento de tiempos de Agentes de Servicio


Procesos que mejora: Tiempo de cargue, tiempo de despacho Crs y tiempo en

obra. (Tiempo de proceso y entregas a tiempo).

Descripción: Se generará un informe de cumplimiento por Agente de Servicio con

base en los siguientes tiempos:

Tiempo de salida de planta: Cargue (15 minutos), pasarela (15 minutos) y

salida de zona geo-centro GPS (10 minutos), para un total de 40 minutos.

Quien sobrepase dicho tiempo generará incumplimiento o falla.

Tiempo de transporte y retorno a planta: No serán tenidos en cuenta por

decisión del equipo, ya que se podría generar un aumento en la velocidad

de conducción y por tanto una mayor probabilidad de incidentes viales.

Tiempo en obra: Se tomará como defecto aquellos tiempos en obra

mayores a 1 hora y 15 minutos para las entregas de la mañana, y 1 hora

y 30 minutos en el horario de la tarde.

Este ranking (Ver anexo 6) será publicado mensualmente en la planta para que los

agentes de servicio (AS) observen su “Cumplimiento promedio total”. Los 4

primeros AS con una calificación superior a 85% (se debe cumplir con ambas

condiciones) serán premiados con media jornada libre, un día lunes del mes (la

fecha del permiso está sujeta a decisión del jefe de planta).

Nota: Se escoge el lunes dado que, según estadísticas, presenta menor volumen

de entrega.


Propuesta: Tabla con cumplimiento de clientes (obras)


Procesos que mejora: Tiempo en obra y previsión de cargue (Tiempo de proceso

y tiempo de entrega).

100

Descripción: Se generará una tabla con el cumplimiento de la empresa a cada

obra (cliente) para medir los incumplimientos de entrega. También se muestra el

tiempo promedio en obra de los carros (Mixers), a fin de medir el cumplimiento y

compromiso del cliente (Ver anexo 7)

El informe presenta el indicador de compromiso con el cliente, denominado

“Puntaje”, que se obtiene con la suma de los puntos porcentuales de cumplimiento

con los minutos promedio en obra.

Entre menor sea este indicador, mayores serán los beneficios del cliente al

momento de solicitar tiempo extra de mixers en obra o prioridad en la entrega.

Esta clasificación se muestra en la tabla 31.

Cumplimiento

a cliente

Tiempo

en obra Color Puntaje Observación

Bajo Bajo Verde Menor a

140

Dar al cliente prioridad,

beneficio o prorroga de tiempo

en el descargue de concreto.

Bajo Alto

Amarillo 140 a 160

Evaluación de solicitud por parte

del Jefe de Planta, con base en

el volumen solicitado por el

cliente en el mes. Alto Bajo

Alto Alto Rojo Mayor a

160

Dificultad para conceder

prorrogas de tiempo al cliente

en el descargue de concreto.

Tabla 31: Indicador de cumplimiento de clientes. Elaboración propia.


Propuesta: Generar informe y bases para la modificación de asignación diaria de

CRS

Herramienta Lean: Kaizen Programación

Procesos que mejora: Alistamiento y previsión de cargue (Entregas a tiempo)

Descripción: Se creará, en el corto plazo, un informe donde se proponga la

asignación de Mixers (CRS) a las plantas de Clúster Centro, de acuerdo al número

de entregas por jornada (mañana y tarde). En la actualidad, los vehículos se

asignan a partir del volumen diario en cada planta. La propuesta se compone de:

101

1- Justificación con la estadística de entregas acumuladas de los últimos meses

para la planta Puente Aranda y el cálculo promedio de mixers necesarias

según el día de operación.

2- Creación de informe con actualización semanal, que incluya la regresión diaria

de Mixers para pronosticar la asignación del día siguiente y un espacio para

diligenciar el déficit o sobreasignación de mixers en el horario de la mañana,

con el objetivo de compensar esta diferencia de mixers en la planta de Puente

Aranda.

3- Proponer la generación de informe para traslado de mixers entre plantas de

Clúster Centro, el cual deberá ser evaluado y autorizado por el Jefe de

Operaciones Centro. El envío de este informe será a las 8:00 a.m.

Implementación: Aprobada mediano plazo.

DESPACHO DE PEDIDOS

Propuesta: Reporte de finalización de turno de AS

Herramienta Lean: Kaizen SMED

Procesos que mejora: Anticipación y previsión de cargue, todos los tiempos en

general, en especial Tiempo en obra y tiempo de retorno a planta (Tiempo de

proceso y entregas a tiempo).

Descripción: Se enviará reporte con la imagen de Agentes de Servicio que

terminan turno, con diferenciación por colores y fácil visualización para el cambio

de estatus de dichos AS. Estos reportes serán enviados a las 3:00 p.m. y 5:00

p.m. a los Coordinadores y grupo de WhatsApp de la planta.

En color verde se encontrarán los AS que pueden ser asignados y se encuentran

laborando, en amarillo a quienes se les debe dar salida (con 9 y 10 horas después

del ingreso), en rojo los AS que a la hora ya debieron cambiar de estatus y

terminaron turno, por último, sin color aquellos que tienen permiso, vacaciones o

no se les reportó hora de ingreso (Ver anexo 8).


Propuesta: Tabla con tiempo anticipación por obra


Procesos que mejora: Anticipación y previsión de cargue (tiempos de entrega).

Descripción: Publicar una tabla en el despacho con los tiempos de anticipación

necesarios para la entrega de las diferentes obras, basados en los históricos de

102

los últimos tres meses. En esta tabla se aproxima por encima la anticipación: a

media hora, una hora, una hora y media, y dos horas. Teniendo en cuenta el

tiempo de alistamiento y transporte a cada obra (ver anexo 9).

Con el fin de identificar y dar prioridad de cargue a las entregas con mayor tiempo

de anticipación, la tabla mostrará las obras de la siguiente manera:

Tiempo de anticipación (horas) Color

2 o más Rojo

1,5 Amarillo

1 o menos Verde

Tabla 32: Clasificación tiempo de anticipación de cargue. Elaboración propia.

Implementación: Aprobada a corto plazo.

Propuesta: Informar asignación AS almorzando o ingreso de turno más temprano



general, en especial Tiempo de despacho (Tiempo de proceso y entregas a

tiempo).

Descripción: Se solicita a los coordinadores cambiar el estatus de los Mixer en el

momento que el AS solicite la hora de almuerzo, para crear sentido pertenencia y

respeto de la empresa hacia los conductores. Otra solución sería el ingreso

anticipado de los AS de turno para reemplazar a quienes toman la hora de

almuerzo, ya que se genera un tiempo muerto cuando el AS es asignado y no está

disponible, retrasando la operación y por tanto la entrega.

Implementación: Evaluada a mediano plazo.

Propuesta: Distribución automática de hora de cargue según entregas

Kaizen Programación


Procesos que mejora: Anticipación y previsión de cargue (entregas a tiempo).

Descripción: Creación de un archivo con macros para los coordinadores que, de

acuerdo con los pedidos del día siguiente, arroje una tabla con la cantidad de AS

por hora de llegada y el orden de cargue, a fin de cumplir con las llegadas y

entregas. (Ver anexo 10).

103

Para la construcción de este formato fue necesario desarrollar un DRP de cargues

con las entregas acumuladas en la mañana para realizarlas en el arranque,

teniendo como restricción el cargue máximo por hora de 8 carros. Se obtiene del

macro la hora de inicio de cargue con media hora de anticipación como medida

preventiva de atascamiento o varada de alguna planta.

Implementación: Aprobada parcialmente y a corto plazo.

Propuesta: Plan de contingencia para bombas varadas


Procesos que mejora: Tiempos en obra (tiempo de proceso).

Descripción: Se deberá reforzar el mantenimiento de las bombas, así como iniciar

un programa de mantenimiento productivo total que asegure la mayor

disponibilidad de mixers y bombas por día.

Se propone localizar una bomba de repuesto en una planta central (Puente

Aranda), para que, en caso de vararse una bomba en obra, un Agente de Servicio

disponible se dirija de inmediato con la bomba de contingencia a la obra; tan

pronto regrese a la planta, la bomba averiada deberá enviarse a mantenimiento.

Implementación: Aprobada parcialmente y a mediano plazo.

Propuesta: Creación tablero KANBAN con información de la localización y

permisos de almuerzo en despacho.

Herramienta Lean: Poste Kanban


general, en especial Tiempo de despacho (Tiempo de proceso y entregas a

tiempo).

Descripción: Se colocará en Despacho un tablero que contenga la localización o

estatus de los Agentes de Servicio, se dividirá en cuatro estados: En planta, En

almuerzo, En obra y Terminó o Sin ingresar. Contará con límites visuales para

poder controlar el número de AS con demoras excesivas en cualquiera de estos

estados.

Implementación: Aprobada a mediano plazo

CARGUE Y DESPACHO CRS

Propuesta: Delimitar zonas de espera a cargue y a pasarela

104

Herramienta Lean: FIFO

Procesos que mejora: Anticipación y previsión de cargue, tiempo de despacho de

CRs (entregas a tiempo y tiempo de proceso).

Descripción: Se deberá pintar la zona de espera de cargue y de espera de

pasarela con una delimitación punteada, desde la zona de espera hasta la de

cargue o pasarela. Con esta implementación se logra dar orden y agilidad a la

operación, como también ayudar visualmente a los conductores.

Para ello, se deben generar los planos, la cotización y la contratación del servicio

de pintura.

Implementación: Aprobada a mediano plazo.

Propuesta: Simulación de apertura de una nueva pasarela

Herramienta Lean: Kaizen Optimización

Procesos que mejora: Tiempo de despacho (tiempo de proceso y entregas a

tiempo).

Descripción: Se realizará la simulación mediante Software, donde se evaluarán

los tiempos en el escenario actual (dos pasarelas) y el mejoramiento con la posible

apertura de una o dos nuevas pasarelas. Las políticas de simulación a evaluar

serán:

2 pasarelas (actuales) para alistamiento para evaluación productiva actual

3 pasarelas para alistamiento y lavado sin restricción.

Esta simulación también será desarrollada en el anexo 22 y explicada

detalladamente en el siguiente apartado 7.5.4.


COLOCACIÓN EN OBRA

Propuesta: Ficha colocada en Mixers con tiempos máximos en obra


Procesos que mejora: Tiempo en obra y previsión de cargue (tiempo de proceso

y entregas a tiempo).

Descripción: Se crea una ficha con los tiempos máximos en obra que se debe

pegar en una parte visible del Mixer y servirá de apoyo en la presentación de la

entrega al momento de llegada a obra. En esta ficha se muestran los tiempos

105

máximos de acuerdo con el horario y el cumplimiento de entrega. También se

resalta que el Agente de Servicio debe contactarse con el Jefe de Planta y el

cliente, si a los 45 minutos de estadía en obra no se ha iniciado el descargue de

concreto (Ver anexo 11).

Implementación: Aprobada mediano plazo.

Propuesta: Tarjetas con recomendaciones al cliente

Herramienta Lean: Kaizen SMED e información verbal



Descripción: Se elabora una tarjeta de tamaño pequeño dirigidas al cliente, con

diferentes recomendaciones como lo son: los tiempos de espera en obra, el

número de contacto para imprevistos o pedido y las aplicaciones de seguimiento

web y CemexGo (Ver anexo 12).

Implementación: Rechazada por doble trabajo con capacitaciones del área

comercial.

Propuesta: Premiar clientes con menores tiempos en obra

Herramienta Lean: Kaizen Optimización



Descripción: Evaluar económicamente la posibilidad de premiar a los clientes con

menores tiempos en obra, con metros cúbicos gratis o con descuentos. Otra

posibilidad de premiación sería mayor tolerancia cuando se presenten

inconvenientes por parte de dicho cliente (medida tomada en el corto plazo).

Implementación: Rechazada temporalmente por disminución de ingresos.

7.5.3. Resumen implementaciones

Aprobadas corto plazo:

Informe de cumplimiento y correlación de la asignación de operaciones

Ranking de cumplimiento de tiempos de Agentes de Servicio

Tabla con cumplimiento de clientes (obras)

Reporte en la tarde de finalización de turno de AS

Tiempo anticipación según obra

106

Distribución automática de hora de cargue dependiendo las entregas

Premiar clientes con mayores tiempos en obra

Simulación de apertura de una nueva pasarela (aplicación real mediano plazo)

Aprobadas mediano plazo

Generar informe y bases para la modificación de asignación diaria de CRS

Creación tablero KANBAN con información de la localización y permisos de

almuerzo en despacho.

Delimitar zonas de espera a cargue y a pasarela

Ficha de tiempos máximos en Mixers

Pendientes a mediano plazo

Informar asignación AS almorzando o ingreso de turno más temprano

Plan de contingencia para bombas varadas

Rechazadas

Tarjetas con recomendaciones al cliente

A partir del plazo de implementación y el proceso en el cual se aplica la mejora, se

presenta una matriz cruzada a continuación:

Estado Mejora

Proceso que mejoran

Alistamiento y previsión de

cargue

Tiempo de

cargue

Tiempo de

despacho


Tiempo en obra

Tiempo de

retorno

Aprobadas corto plazo

Informe de cumplimiento y correlación de la asignación de operaciones

X X

Ranking de cumplimiento de tiempos de Agentes de Servicio

X X X X

Tabla con cumplimiento de clientes (obras)

X X

Reporte en la tarde de finalización de turno de AS

X X

Tiempo anticipación según obra

X

Distribución automática de hora de cargue dependiendo las entregas

X

Tabla 33: Mejoras por proceso y estado de implementación. Elaboración propia.

107

Aprobadas mediano

plazo


X

Creación tablero KANBAN con información de la localización y permisos de almuerzo en despacho.

X X X X X X

Delimitar zonas de espera a cargue y a pasarela

X X

Simulación de apertura de una nueva pasarela

X

Ficha de tiempos máximos en Mixers

X X

Pendientes a mediano

plazo


X X X

Plan de contingencia para bombas varadas

X

Tabla 34: Mejoras por proceso y estado de implementación. Elaboración propia.

Las soluciones propuestas mejoran en cierta medida cada una de las actividades del

proceso estudiado, se muestra entonces la medida progresiva en el corto, mediano y

largo plazo en cuanto a cantidad de mejoras que influyen en cada proceso:

Plazo

Proceso mejorado Alistamiento y previsión de cargue

Tiempo de

cargue

Tiempo de

despacho


Tiempo en obra

Tiempo de retorno

Corto plazo 5 1 1 0 3 2

Corto y mediano plazo

9 2 4 1 5 3

Total con pendientes por aprobar

10 2 5 1 6 4

Tabla 35: Cuenta de mejoras por proceso y plazo de implementación. Elaboración propia.

Se entendería por tanto que en el corto plazo las mejoras más significativas serian en la

previsión de cargue, tiempo en obra y tiempo de retorno, pero este caso hipotético sin

108

tener en cuenta el impacto, la rapidez de influencia, absorción de la filosofía y la magnitud

de las soluciones.

7.5.4. Simulación tiempo de proceso

Una vez propuestas las mejoras se requiere de un estudio de simulación para dar

continuidad de manera más detallada y formal a la solución “Simulación de apertura de

una nueva pasarela” anteriormente expuesta, así mismo para dar veracidad en los datos

de utilización productiva que se presentarán posteriormente en el VSM (Value Stream

Mapping) actual y futuro.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Nombre de la empresa: CEMEX S.A. Planta Puente Aranda

Negocio: Fabricación y distribución de concreto

Situación operativa actual:

2 líneas de cargue

2 pasarelas o zonas de despacho

Asignación promedio de cerca de 28 Mixers y operativas cerca de 24 (todas con

conductor operativo).

OBJETIVO

Desarrollar un modelo que permita estudiar la situación actual de utilización de recursos

de la planta con flujo continuo de operación.

VARIABLES DEL SISTEMA

Tiempo de cargue

Tiempo de despacho o pasarela

Tiempo en obra

PARAMETROS


Tiempo de retorno a planta

ANALISIS ESTADISTICO MODELO

FUENTES DE INFORMACIÓN

Reporte de entregas o pedidos en SAP

109

Se analizaron más de 3000 reportes de entrega

Experiencia de coordinadores y agentes de servicio

Operación de la planta de concreto

ANÁLISIS DE ENTRADA (DISTRIBUCIONES)

A continuación se presenta una tabla con los tipos de distribuciones que más se ajustan

mediante el estadístico de Anderson-Darling (AD) el cual mide qué tan bien siguen los

datos una distribución en particular. Mientras mejor se ajuste la distribución a los datos,

menor será el estadístico AD.

Tiempo de cargue Tiempo de despacho Tiempo en obra

Distribución AD P LRT P AD P AD P

Normal 23,968 <0,005 16,686 <0,005 23,431 <0,005

Transformación Box-Cox 23,714 <0,005

Lognormal 55,226 <0,005

Lognormal de 3 parámetros 23,419 * 0 4,395 * 5,475 *

Exponencial 769,734 <0,003

Exponencial de 2 parámetros 518,704 <0,010 0 388,54 <0,010 249,752 <0,010

Weibull 29,632 <0,010

Weibull de 3 parámetros 27,899 <0,005 0 9,461 <0,005 4,438 <0,005

Valor extremo más pequeño 82,388 <0,010 73,169 <0,010 74,693 <0,010

Valor extremo por máximos 59,525 <0,010 6,916 <0,010 6,345 <0,010

Gamma 36,529 <0,005

Gamma de 3 parámetros 42,672 * 1 4,483 * 3,789 *

Logística 20,639 <0,005 13,328 <0,005 20,697 <0,005

Loglogística 34,397 <0,005

Loglogística de 3 parámetros 20,547 * 0 5,317 * 9,699 * Tabla 36: Prueba de bondad para las variables de simulación. Elaboración propia.

Las 4 distribuciones con menor índice AD para cada variable, se tendrán en cuenta para

el análisis en la gráfica de ajuste de probabilidad y sus parámetros para el ingreso de

información al simulador. Posteriormente se comparan visualmente las gráficas (real vs

simulación).

Tiempo de cargue

Los parámetros de las 4 distribuciones que mejor se ajustan a la variable de tiempo de

cargue son:

110

Estimaciones ML de los parámetros de distribución

Distribución Ubicación Forma Escala Valor umbral

Normal* 9,77904 2,74383

Lognormal de 3 parámetros 4,23362 0,03972 -59,24219

Logística 9,75014 1,53369

Loglogística de 3 parámetros 4,23524 0,02220 -59,35010

Tabla 37: Parámetros de distribuciones para tiempo de cargue. Elaboración propia.

* Escala: Estimación de ML ajustado

El prueba de bondad del ajuste de las 4 distribuciones escogidas para el tiempo de cargue

se realizan con el objetivo de observar y corroborar el ajuste puesto que generalmente

mientras mejor se ajuste la distribución a los datos, menor será el estadístico AD. Pero no

en todos los casos, por ello se realiza la siguiente validación gráfica:

Ilustración 26: Gráfica de probabilidad para tiempo de cargue. Elaboración propia.

Se ingresan los parámetros y se visualiza la distribución en el simulador, para una

comparación con la real:

111

Ilustración 27: Comparación de gráficas para tiempo de cargue. Elaboración propia.

Tiempo de despacho o pasarela

Los parámetros de las 4 distribuciones que mejor se ajustan a la variable de tiempo de

despacho son:




Valor extremo por máximos 11,32459 4,93437

Gamma de 3 parámetros 11,90907 1,65399 -5,66441

Loglogística de 3 parámetros 3,14693 0,13686 -9,86970

Tabla 38: Parámetros de distribuciones para tiempo de despacho. Elaboración propia.

A continuación, la validación grafica de la prueba de bondad del ajuste de las 4

distribuciones escogidas para el tiempo de despacho:

16141210864

500

400

300

200

100

0

Media 9,779

Desv.Est. 2,744

N 3177

minutos cargue

Fre

cu

en

cia

Histograma de minutos cargueNormal

112

Ilustración 28: Gráfica de probabilidad para tiempo de despacho o pasarela. Elaboración propia.


comparación con la gráfica real:

Ilustración 29: Comparación de gráficas para tiempo de despacho o pasarela. Elaboración propia.

Tiempo en obra

Los parámetros de las 4 distribuciones que mejor se ajustan a la variable de tiempo en

obra son:

2824201612840

200

150

100

50

0

minutos despacho

Fre

cu

en

cia

Histograma de minutos despacho

113




Weibull de 3 parámetros 2,09756 75,94607 -1,20288

Valor extremo por máximos 50,02824 27,54489

Gamma de 3 parámetros 4,46060 16,38328 -7,14764

Tabla 39: Parámetros de distribuciones para tiempo en obra. Elaboración propia.

A continuación, la validación gráfica de la prueba de bondad del ajuste de las 4

distribuciones escogidas para el tiempo en obra, en este caso se observa un ajuste

deficiente en la distribución gamma de 3 parámetros, por tanto es descartada:

Ilustración 30: Gráfica de probabilidad para tiempo en obra. Elaboración propia.


comparación con la gráfica real:

114

Ilustración 31: Comparación de gráficas para tiempo en obra. Elaboración propia.

Parámetros

En el tiempo de transporte de la planta a la obra y viceversa, influyen innumerables

variables externas y el objetivo de la simulación es obtener el rendimiento operación con

aproximación del tiempo de ciclo. Por tanto, se procede a crear los parámetros de tiempo

de transporte y tiempo de retorno (las medias aritméticas de cada medición) para que nos

ayuden en la validación del tiempo total de ciclo, sin complejizar demasiado el modelo.


Variable Media Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana Q3 Máximo

minutos transporte 31,218 9,108 7,000 24,000 31,000 37,000 55,000 Tabla 40: Estadística descriptiva tiempo de transporte. Elaboración propia.

Tiempo de retorno a planta

Variable Media Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana Q3 Máximo

minutos retorno 36,254 14,041 0,000 26,000 34,000 44,000 76,000 Tabla 41: Estadística descriptiva tiempo de retorno. Elaboración propia.

DISEÑO DEL MODELO

El programa a utilizar en el modelamiento y simulación será Flexsim versión estudiantil

Indicadores de salida

% Utilización de las líneas de cargue y pasarelas (Planta de operaciones)

Numero de Mixers necesarias con flujo continuo de operaciones

Tiempo de ciclo promedio (Histograma Tiempo en el sistema)

1501251007550250

160

140

120

100

80

60

40

20

0

minutos en obra

Fre

cu

en

cia

Histograma de minutos en obra

115

Cantidad de entregas por hora

Locaciones

Representan lugares físicos fijos en el sistema donde ocurren los eventos. Las locaciones

utilizadas en este proceso son:

Ilustración 32: Modelo simulación. Elaboración propia.

Entidades

Son aquellos elementos que fluyen a través del sistema. En este caso dichas entidades

serán representadas por los pedidos. El cilindro representa el trabajo en proceso, es decir,

el mixer en el transcurso por cada etapa del proceso.

Ilustración 33: Entidades de la simulación. Elaboración propia.

116

Proceso

A continuación se describe el proceso:

Llegando la materia prima y los mixers al área de cargue, se procede a ser

cargados por cada una de las líneas.

Una vez cargado pasa a la pasarela en donde es inspeccionado el concreto y

lavado del mixer

Sale de la planta transportando el concreto hasta la obra a entregar.

Se llega a la obra, se confirma la entrega y se descarga el concreto

Cuando se termine el descargue en obra se retira el mixer y se dirige a la planta.

VALIDACION MODELO

Se realiza una prueba t student para verificar la exactitud del modelo simulado en

comparación con los datos reales. A continuación se encuentra la comparación gráfica,

teniendo como “Value” los datos simulados y “minutos totales” los tiempos reales.

Ilustración 34: Histograma simulación vs real. Elaboración propia.

La prueba de equivalencia de medias elaborada en el software minitab arroja como

resultado que si existe equivalencia entre las dos muestras (reales y simulación)

160

120

80

40

0

28825221618014410872

150

100

50

0

value

Fre

cu

en

cia

minutos totales

Histograma de value; minutos totales

117

Ilustración 35: Grafica de equivalencia. Elaboración propia.

Prueba de equivalencia para dos muestras: value, minutos totales

Método

Media de la prueba = media de value

Media de referencia = media de minutos totales

No se presupuso igualdad de varianzas para el análisis.

Estadísticas descriptivas

Variable N Media Desv.Est.

Error

estándar de

la media

value 2400 170,44 34,830 0,71097

minutos totales 2284 169,23 39,785 0,83247

Tabla 42: Estadística descriptiva simulación VS real. Elaboración propia.

Diferencia: Media(value) - Media(minutos totales)

Diferencia EE

IC de 95% para

equivalencia

Intervalo de

equivalencia

1,2117 1,0948 (-0,589368; 3,01279) (-5; 5) Tabla 43: Prueba de equivalencia Simulación VS real. Elaboración propia.

118

El IC está dentro del intervalo de equivalencia. Se puede afirmar equivalencia.

Prueba

Hipótesis nula: Diferencia ≤ -5 o Diferencia ≥ 5

Hipótesis alterna: -5 < Diferencia < 5

Nivel de significancia: 0,05

Hipótesis nula GL Valor T Valor p

Diferencia ≤ -5 4533 5,6741 0,000

Diferencia ≥ 5 4533 -3,4604 0,000 Tabla 44: Prueba de hipótesis de equivalencia Simulación VS real. Elaboración propia.

El mayor de los dos valores P es 0,000. Se puede afirmar equivalencia.

Dashboard de salida

Se puede apreciar que los resultados generales de la simulación son muy aproximados a

los de las mediciones generales tomadas en el proyecto

Ilustración 36: Dashboard simulación inicial. Elaboración propia.

119

Bajo el supuesto de flujo continuo de operación, encontramos que el cuello de botella se

localiza en el lavado y despacho de CRs o Pasarelas, dado que en ellas se encuentran

los mixers de salida a obra y también aquellos que provienen después de hacer las

entregas y requieren ser lavados. La utilización de las pasarelas es de aproximadamente

el 97%, mientras que las líneas de cargue se están supeditando a este cuello de botella

teniendo aproximadamente tan solo un 65,5% de utilización. Lo cual genera una

subutilización de las líneas de cargue que por costos de inversión deberían ser el cuello

de botella del proceso. Se obtienen en promedio cerca de 8 entregas por hora.

Con los tiempos actuales de la operación y si la planta se encontrará con flujo continuo de

se requeriría de un promedio total en el sistema de 20 a 25 mixers y Agentes de

Servicio, pero una variación total entre los 15 y 30 CRs y AS.

Es decir, que el aumento de tiempos en pasarela tiene como consecuencia la

subutilización del cargue de la planta y el aumento de tiempos en obra, requiriendo un

mayor número de Mixers necesarias. Así mismo estos problemas generan que la

asignación de pedidos sea más difícil por falta de capacidad, disminución del

cumplimiento y por ende una menor solicitud de entregas por parte del cliente. Lo que

termina siendo un ciclo degenerativo que afecta la permanencia en el mercado de la

planta.

ESCENARIOS:

Se soluciona el cuello de botella con una pasarela extra en el despacho y se realiza la

nueva simulación, donde los tiempos se basen en los minutos que demoran las líneas de

cargue en elaborar una orden de concreto.

120

Ilustración 37: Dashboard simulación pasarela extra. Elaboración propia.

Sin embargo, con un flujo continuo de operación y la capacidad productiva al límite, el

número mixers requeridas aumenta a un aproximado entre 27 y 33 Mixers, y Agentes de

Servicio. La media grafica logra un traslado hacia la izquierda ubicándose en los 166

minutos, acercándose al objetivo trazado de 160 minutos. Se aumentan la productividad

al trasladar el cuello de botella, con un promedio de 10,7 entregas por hora.

Variable Media

Error

estándar Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana Q3 Máximo

value_1 166,18 0,611 34,53 86,71 140,76 163,60 187,57 291,38

Tabla 45: Estadística descriptiva valores de simulación. Elaboración propia.

A continuación, se presenta un resumen de los resultados de cada simulación en el

escenario de la medición actual y con las mejoras recomendadas en el VSM futuro:

121

Actividad Simulación

estado actual

Simulación

pasarela extra

Media 170 minutos 166 minutos

As y CRs necesarios 20-25 UNDS 27-33 UNDS

Entregas por hora 8 unds/hora 10,7 unds/hora

Utilización Líneas de cargue 65% 87%

Utilización pasarelas 97% 85%

Tabla 46: Comparación de resultados simulaciones. Elaboración propia.

Una vez atacadas todas las fuentes de tiempos muertos en la operación e implementadas

las soluciones, se podría obtener un sistema de producción con tiempos menores y

aumento de productividad (disminución de mixers necesarias). Ya que como se puede

observar en la simulación, no solo basta con solucionar el cuello de botella, sino también

se requiere de una implementación de soluciones en todas las partes del proceso para

lograr la posible perfección del sistema mediante lean six sigma.

7.5.1. Value Stream Mapping

El diagrama VSM (Value Stream Mapping) es una parte esencial en la metodología Lean

Six Sigma, ya que representa de manera gráfica el proceso actual, desde que entra el

pedido hasta que se realiza la entrega a conformidad. Esto genera un amplio panorama

donde se identifican tanto las actividades que proporcionan valor agregado como las que

no lo hace, y muestra la manera en que el pedido pasa por todos los canales esenciales

para su procesamiento. Este diagrama se puede encontrar en el Anexo 13. Para su

construcción se reunió la información de las personas encargadas para la determinación

de los tiempos, eligiéndose tiempo de actividad con valor agregado en la operación el

primer cuartil de la medición inicial de cada etapa del proceso.

ACTIVIDAD TAREA DESCRIPCIÓN

TIEMPO DE

CAMBIO DE

ACTIVIDAD

TIEMPO

OPERATIVO

PRODUCTION

CONTROL

Recepción

de orden

Planea y controla la

producción diaria a nivel

macro (pronostico, solicitud

MP, costos, etc.).

N/A N/A

Tabla 47: Tiempo de valor del proceso por actividad. Elaboración propia.

122

DESPACHO

DE PEDIDOS

Aprobar

receta en el

software

Se ejecuta la operación de

cargue de entregas

confirmadas en mixer

disponibles.

N/A N/A

CARGUE

Alistamiento

previo

Transporte de mixer bajo la

tolva (debe entrar en reversa).

2 minutos

Cargue Descargue de la cantidad

solicitada en el mixer.

8 minutos

LAVADO Y

DESPACHO

Transporte

a pasarela

Se dirige desde la zona de

cargue a la pasarela (sale de

frente del cargue y debe entrar

en reversa a pasarela)

2 minutos

Cola en

pasarela

Espera ocasional de carros en

lavado de llegada

2 minutos

Despacho

CR

Verificación de calidad y

lavado de salida

10

minutos

TRANSPORTE

DE

CONCRETO

Transporte Transporte del mixer desde la

salida de la planta hasta la

llegada a obra. Todas las

obras tienen diferente

localización, pero en la

periferia de la planta.

31

minutos

en

promedio

COLOCACIÓN

EN OBRA

Recepción a

conformidad

Se entrega en la obra la

remisión del concreto solicitado

y se solicita el ingreso.

5 minutos

Ingreso a

obra

En muchas ocasiones se

presentan demoras para iniciar

el descargue, retrasando la

actividad en curso.

20 minutos

en

promedio

Descargue

de concreto

Descarga completa del

concreto en la obra.

39

minutos


123

RETORNO A

PLANTA

Retorno a

planta

Transporte del mixer a la

planta para ser reasignada

para una nueva entrega (se

toma el tiempo de transporte al

ser menor y por tanto la

deseada).

31

minutos

en

promedio


7.5.1.1. Mapa futuro de valor

En el mapa VSM futuro se visualizan las posibles mejoras Lean que se podrían

implementar para la resolución de las causas descritas anteriormente. Este mapa se

puede observar en el Anexo 14.

Con estas mejoras se pretende estandarizar el proceso y reducir al máximo los C/O

(tiempos de cambio de cada actividad).

124

7.6. FASE 5. CONTROL

7.6.1. Nueva medición (implementación)

La implementación de las mejoras aprobadas a corto plazo se realiza a partir de la

primera semana de abril, allí se recogieron los datos de todas aquellas entregas que no

reportaban error en su lectura de GPS. A continuación, se realiza la medición de esta

nueva información.

7.6.1.1. Tiempo de proceso

7.6.1.1.1. Estadística descriptiva general implementación

Los datos recolectados dentro de la implementación dieron como resultados generales las

siguientes estadísticas.

Variable N N* Media

Error

estándar

de la


minutos totales 567 0 167,84 1,56 37,20 82,00 142,00 167,00 193,00

Variable Máximo

minutos totales 264,00 Tabla 50: Estadística descriptiva general implementación. Elaboración propia.

La tabla 50 muestra los datos obtenidos de las entregas procesadas por la planta de

Puente Aranda desde el 2 de abril del 2018 hasta el 18 de abril del 2018. Se observa

que la media general es de 167,84 minutos y la desviación estándar es de 37,20 minutos.

7.6.1.2. Estadística descriptiva: Tiempo por actividad

Desagregando el proceso en actividades, se obtienen las siguientes mediciones.

Tiempo de cargue

Variable Media

Error

estándar

de la

media Desv.Est. Mínimo Q1 Mediana Q3 Máximo

minutos cargue 10,938 0,118 3,167 3,000 9,000 11,000 13,000 19,000

Tabla 51: Estadística descriptiva tiempo de cargue implementación. Elaboración propia.

125

Tiempo de despacho (pasarela)

Variable Media

Error

estándar

de la


minutos despacho 13,989 0,234 5,810 1,000 10,000 14,000 17,000 30,000

Tabla 52: Estadística descriptiva tiempo de despacho implementación. Elaboración propia.


Variable Media

Error

estándar

de la


minutos transporte 33,643 0,501 12,579 5,000 26,000 33,000 42,000 68,000

Tabla 53: Estadística descriptiva tiempo de transporte implementación. Elaboración propia.

Tiempo en obra

Variable Media

Error

estándar

de la


minutos obra 68,90 1,41 35,54 5,00 39,00 65,00 94,00 166,00

Tabla 54: Estadística descriptiva tiempo en obra implementación. Elaboración propia.

Tiempo de retorno

Variable Media

Error

estándar

de la


minutos retorno 32,431 0,568 13,435 0,000 25,000 32,000 40,000 70,000

Tabla 55: Estadística descriptiva tiempo de retorno implementación. Elaboración propia.

Cada medición se realiza sobre el total de las mediciones reportadas por el GPS al

sistema, por tanto sus números de muestra (N) difieren a pesar de ser el mismo periodo

de tiempo de estudio.

126

7.6.1.3. Capacidad del proceso mejorado

7.6.1.3.1. Análisis individual tiempos de proceso

En la Ilustración 38 se observa la inexistencia de puntos por fuera de las especificaciones

o límites LCS y LCI. Esto indica que, durante la medición, el proceso se mantuvo

controlado y sin ninguna entrega con tiempo anormal o especial.

Ilustración 38: Gráfica individual tiempos de proceso (Implementación). Elaboración propia.

7.6.1.3.2. Prueba de normalidad

Haciendo uso del software Minitab se realiza la prueba de normalidad correspondiente,

para saber si los datos se ajustan a una distribución normal uniforme o se debe hacer una

transformación para calcular la capacidad actual del proceso.

514457400343286229172115581

250

200

150

100

50

Observación

Valo

r in

div

idu

al

_X=167,8

LCS=269,3

LCI=66,4

Gráfica I de minutos totales

127

Ilustración 39: Prueba de normalidad tiempos de proceso (Implementación). Elaboración propia.

La Ilustración 39 muestra que el Valor P>0,005; lo cual indica que los datos son normales

y no se debe realizar ninguna transformación para efectuar el análisis de capacidad del

proceso.

7.6.1.3.3. Tendencia

Se toman los datos individualmente y se desarrolla un análisis de tendencia lineal con el

objetivo de conocer el comportamiento de la nueva variación en la duración del

procesamiento de entregas con respecto al tiempo.

La ecuación resultante muestra que el proceso tiende a disminuir el tiempo promedio de

operación desde el inicio de las nuevas mediciones, las cuales empiezan con 169

minutos, que representa la media del tiempo de proceso en el capítulo de medición.

128

Ilustración 40: Gráfica de Análisis de tendencia tiempos de proceso (Implementación). Elaboración propia.

Si bien la tendencia alcista de la medición inicial (Ilustración 15) era casi despreciable, la

nueva tendencia bajista obtenida es un poco más fuerte (Ilustración 40), demostrando que

pequeños cambios en el sistema influyen notablemente en su desempeño y en

modificación de la tendencia, tanto del alza a la baja, como viceversa; esto debido a la

relativa estabilidad del proceso.

7.6.1.3.4. Capacidad de proceso (Implementación)

Para calcular la capacidad del proceso no se lleva a cabo ninguna transformación de los

datos, de acuerdo con los resultados de la prueba de normalidad, y se establece el mismo

objetivo y límite superior, manejados en la etapa de medición, 160 minutos como objetivo

y 210 minutos como límite superior.

129

Ilustración 41: Distribución Capacidad del proceso en tiempo total (Implementación). Elaboración propia.

.

Análisis gráfico:

Con curvas de corto y largo plazo estrechamente alineadas, la gráfica indica que el

proceso es estable. El objetivo está cercano a la media grafica de los datos actuales, pero

aún presenta un alto número de resultados por fuera del límite trazado.


Proceso estable y predecible con un índice de rendimiento (Ppk), muy cercano al índice

de capacidad (Cpk), 0,38 y 0,42 respectivamente. Aún existe una deficiencia en su

capacidad, dados los valores menores a 1. Se observa una leve mejoría en la capacidad

comparado con la medición inicial del proyecto, pasando el Cpk de 0,34 a 0,38 y el Ppk de

0,36 a 0,42.

130

Mientras tanto, el cpm pasa de 0,39 a 0,44 lo que da muestra de un proceso aún

deficiente en dispersión de datos, pero con media aritmética cercana al objetivo (poca

diferencia entre cpm y ppk).

Rendimiento:

Se aumenta en poco más de 1% el rendimiento, con tan solo un 14,11% de datos por

fuera del límite superior y una disminución potencial de la variación a 10,62%.

7.6.1.3.5. Sigma del proceso implementado

Efectuando el cálculo de capacidad y nivel Z de los datos medidos durante la

implementación, se obtiene la siguiente gráfica:

Ilustración 42: Nivel sigma del proceso implementado. Elaboración propia.

De acuerdo con la Ilustración 42, el cálculo del nivel sigma aumentó en más de una

décima en comparación con la anterior medición (Ilustración 17), obteniendo como nuevo

131

nivel sigma 2,63 con un rendimiento del 85,9%, acercándose a los estándares mínimos

establecidos de la industria, generalmente concebidos en 3 sigmas.

7.6.1.3.6. Resumen tiempo de proceso

En la tabla 56 se resume la información de la nueva medición:


Total defectos 80


PPM 141.093

Rendimiento 85,9%




7.6.1.4. Capacidad de entregas a tiempo

También se hace el debido análisis de los datos de cumplimiento para la entrega de

concreto después de la correspondiente implementación de las mejoras a corto plazo,

desde el 2 hasta el 18 de abril del 2018.

Omitiremos ciertas herramientas de medición, abordadas anteriormente, para esta etapa

posterior y nos enfocaremos en los resultados.

7.6.1.4.1. Análisis individual diferencia llegada-entrega

En el control de tiempos anormales, se puede apreciar en la Ilustración 43 la existencia de

un gran número de datos por fuera de los límites LCS y LCI establecidos:

132

Ilustración 43: Gráfica individual diferencia horas llegada-entrega (Implementación). Elaboración propia.

Posterior a la iteración para la eliminación de los datos que se encuentran fuera de los

límites, se obtiene la Ilustración 44, en donde se aprecia un proceso controlado,

predecible y de tendencia normal, con promedio de 3,2 minutos de anticipación, 54,6

minutos como límite de antelación y 48,1 minutos como límite de retraso.

Ilustración 44: Gráfica individual ajustada diferencia horas llegada-entrega (Implementación). Elaboración propia.

791712633554475396317238159801

0

-200

-400

-600

-800

-1000

Observación

Val

or

ind

ivid

ual

_X=-7

LCS=65

LCI=-78

1111

1

1

1111

111111

1

1

1

1

11

1

1

11

Gráfica I de minutos dif llegada

676601526451376301226151761

50

25

0

-25

-50

Observación

Val

or

ind

ivid

ual

_X=-3,2

LCS=48,1

LCI=-54,6

Gráfica I de minutos diferencia de llegada

133

7.6.1.4.2. Capacidad de entregas a tiempo

Se mantiene el objetivo y los límites superior e inferior manejados en la etapa de

medición. En el siguiente análisis de capacidad, se observa una leve mejoría en la

concentración de valores alrededor del objetivo, a pesar del ligero desplazamiento del

pico de datos hacia la izquierda.

Ilustración 45: Capacidad proceso en diferencia Horas llegada-entrega (Implementación). Elaboración propia.

Análisis gráfico:

Las curvas de corto y largo plazo están estrechamente alineadas y se aprecia una gran

mejoría en cuanto a la medición inicial, se puede decir que actualmente se encuentra un

proceso más estable y predecible que hace unos meses.

El objetivo está cercano a la media grafica de los datos actuales, pero se ha desplazado

ligeramente a la izquierda (antelación) y al igual que en los tiempos de procesamiento.

Este análisis de capacidad de entrega a tiempo al cliente demuestra gran cantidad de

datos por fuera de los límites establecidos.

134


Los índices cp, cpk, pp y ppk tienen valores similares, es decir que el proceso es

previsible y centralizado. Sin embargo, todos los valores aún siguen estando por debajo

de 1, dando muestra que muchas entregas se realizan por fuera de la especificación de

tiempo.

El nuevo cpm es de 0,51 con una disminución de la dispersión de datos, pero perdiendo

un poco su centralización con referencia al objetivo.

Rendimiento:

Encontramos un 12,67% de los datos por fuera los límites, media hora antes y media hora

después, con una disminución potencial de la variación a 8,50%.

7.6.1.4.3. Sigma de entregas a tiempo

Ilustración 46: Nivel sigma de entregas a tiempo (Implementación). Elaboración propia.

El cálculo del nivel sigma obtenido es de 2,66 con rendimiento del 87,4% y una mejora

potencial con reducción de variabilidad a 2,87.

135

7.6.1.4.4. Resumen de entregas a tiempo

En la tabla 57 se resume la información de la nueva medición:


Total defectos 95


PPM 126.666

Rendimiento 87,4%




7.6.1.4.5. Diagrama de barras de errores por actividad

Tomando como error aquel tiempo de cada actividad que sobrepase los estándares

máximos establecidos, se construye el diagrama de Pareto mostrando la mayor

recurrencia de estos errores.

En resumen,

Tiempo de

anticipación

Tiempo de

cargue

Tiempo de

despacho

Tiempo de

transporte

Tiempo en

obra

Tiempo de

retorno

> 𝑻𝒍 <15 min. <20 min. <50 min. <75 min. <50 min.

Tabla 58: Limites de tiempo por actividad. Elaboración propia.

136

Para la siguiente grafica es necesario igualar los tamaños de muestras de cada actividad,

debido a la comparación entre estas. La muestra es de 444 entregas, que fue el máximo

de reportes en donde se encontraban todos los tiempos de cada actividad.

Ilustración 47: Diagrama de Pareto de errores por actividad (Implementación). Elaboración propia.

Nuevamente, el error más recurrente corresponde al exceso de tiempo en obra, seguido

por anticipo tardío, despacho pasa al tercer lugar y transporte continúa siendo la actividad

con el menor número de errores.

Con relación a los porcentajes de error de cada actividad, se evidencia una marcada

disminución del porcentaje de errores en retorno y otra más leve en despacho. Por otro

lado, la recurrencia porcentual de errores en el tiempo en despacho y en obra permanece

casi constante, mientras se observa un leve aumento en la participación de errores en

tiempo de cargue.

137

Anticipación Cargue Despacho Transporte Obra Retorno

Errores 113 89 113 57 173 79

Muestra 444 444 444 444 444 444

Porcentaje

sobre total

mediciones

25,5% 20,0% 25,5% 12,8% 39,0% 17,8%

Tabla 59: Porcentaje de falla por actividad

7.6.1.5. Comparación de resultados

7.6.1.5.1. Comparación tiempos de proceso

En el resumen general de los tiempos de proceso o entrega, observamos una reducción

moderada en todos los aspectos, ya que tanto la media, la desviación, el nivel sigma y el

Cpk mejoraron con relación al tomado en la medición inicial. Estos resultados se

presentan en la tabla 60.

Medida Antes Después

Media 169,23 min 167,84 min

Desv. Est. 39,78 min 37,2 min

N 2.284 567

PPM 169.877 141.093

Rendimiento 83% 85,9%

Nivel Sigma PPM 2,52 2,63

Índice Cpk 0,36 0,42 Tabla 60: Comparación estadística descriptiva tiempo proceso. Elaboración propia.

7.6.1.5.2. Comparación de entregas a tiempo

En cuanto al cumplimiento y precisión de la hora de llegada con respecto a la hora de

entrega establecida en la orden de pedido, se aprecia una disminución o desplazamiento

de la media hacia la izquierda, indicando que se está llegando a obra un poco antes de la

hora acordada. En general, los indicadores presentan una mejoría notable con un mayor

nivel sigma y mejor rendimiento.

138

Medida Antes Después

Media 2,11 min -3,23 min

Desv. Est. 23,67 min 19,21 min

N 2.600 750

PPM 214.615 126.666

Rendimiento 79% 87,4%

Nivel Sigma PPM 2,32 2,66

Indice Cpk 0,51 0,52 Tabla 61: Comparación estadística descriptiva entregas a tiempo. Elaboración propia.

En la tabla 62 se comparan los resultados en los tipos de tiempo de proceso, obtenidos en

la medición inicial (antes) y los nuevos datos tomados durante la implementación

(después). En cuanto al tiempo promedio por actividad se observa una mejoría notable en

el retorno a planta. Por otro lado, en las actividades de cargue y transporte hubo un

pequeño aumento de tiempo afectando de forma negativa al rendimiento.

Actividad Promedio de tiempo

Rendimiento Antes Después % variación

Cargue 9,78 min 10,93 min 11,8% Peor

Despacho 14,03 min 13,98 min -0,4% Similar

Transporte 31,22 min 33,64 min 7,8% Peor

En obra 65,93 min 68,90 min 4,5% Similar

Retorno 36,25 min 32,43 min -10,5% Mejor Tabla 62: Comparación tiempos antes y después de implementación. Elaboración propia.

En cuanto al porcentaje de entregas con error en el tipo de tiempo sobre el total de

entregas analizadas, se observa un comportamiento similar a la comparación de los

tiempos de proceso, presentando una disminución del porcentaje de errores en las

actividades de anticipación y retorno a planta, y se observa un leve aumento de errores en

transporte y cargue.

Actividad % Errores

Rendimiento Antes Después

Anticipación 30,1% 25,5% Mejor

Cargue 15,0% 20,0% Peor

Despacho 25,4% 25,5% Similar

Transporte 7,5% 12,8% Peor

En obra 41,4% 39,0% Similar

Retorno 25,4% 17,8% Mejor Tabla 63: Comparación porcentaje de errores antes y después de implementación. Elaboración propia.

139

7.6.2. Estandarización del proceso

Se diseñó y elaboró una instrucción para cada una de las mejoras implementadas, con el

fin de asegurar la estandarización de los procedimientos ejecutados en el desarrollo de

los informes, reportes y herramientas de control propuestos.

Actividad Mejora Implement. Corto plazo

Manual

Control de producción

Informe cumplimiento y correlación de la asignación de operaciones

SI Anexo 15

Ranking cumplimiento de tiempos de Agentes de Servicio

SI Anexo 16

Tabla cumplimiento de clientes (obras) SI Anexo 17


NO Pendiente

Despacho de pedidos

Reporte de finalización de turno de AS SI Anexo 18

Tabla con tiempo anticipación por obra SI Anexo 19


NO Pendiente

Distribución automática de hora de cargue según entregas

SI Anexo 20

Plan de contingencia para bombas varadas NO Pendiente

Creación tablero KANBAN con información de la localización y permisos de almuerzo en despacho.

NO Pendiente

Cargue y despacho Crs

Delimitar zonas de espera a cargue y a pasarela NO Pendiente

Simulación de apertura de una nueva pasarela NO Pendiente

Colocación en obra

Ficha colocada en Mixers con tiempos máximos en obra

NO Pendiente

Tarjetas con recomendaciones al cliente NO Pendiente

Retorno a planta

Premiar clientes con menores tiempos en obra NO Pendiente

Tabla 64: Documentación de mejoras por actividad. Elaboración propia.

7.6.3. Documentación del plan de control

Para garantizar el seguimiento y monitoreo de la implementación de mejoras, así como

asegurar la continuidad de estas, se construye un plan de control de mejoras. En este

documento se enlistan las mejoras propuestas con su correspondiente estado y

clasificación, se asignan los responsables de su ejecución y seguimiento; así mismo, se

determina el tiempo de implementación, la frecuencia e indicadores de seguimiento. (Ver

anexo 21)

140

8. CONCLUSIONES

Aplicando la metodología DMAIC de Lean Six Sigma se logró reducir en 1.39 minutos, es

decir en 0,82%, del tiempo promedio general de la operación de distribución de concreto

de CEMEX S.A. en la Planta Puente Aranda, durante el periodo comprendido entre el 2 y

el 18 de abril de 2018. Lo que quiere decir que durante ese periodo se logró reducir el uso

de recursos en un total de 788 minutos (Numero de entregas por disminución del tiempo

promedio), lo que equivale a cerca 13 horas operativas de mixers y agentes de servicio.

Se aumenta 8,4% el cumplimiento de entregas en la hora acordada, lo cual se relaciona

primero, con el aumento del 3% en el rendimiento del tiempo de ciclo dentro de los límites

especificados obteniendo mayor disponibilidad de recursos, y segundo, con la aplicación

de soluciones para la correcta anticipación de la hora de inicio de cada entrega.

Mediante la simulación de una pasarela extra, se obtuvo la mejora potencial de la

operatividad de la planta generando cerca de 2,7 entregas más por hora bajo la condición

de flujo continuo, lo que significa un aumento de la producción en cerca del 34% en el

mismo tiempo operativo.

El equipo encargado de llevar a cabo la aplicación de la metodología Lean Six Sigma en

la Planta de concreto de Puente Aranda se conformó por el Gerente de Operación Zona

Centro, el Jefe de Operaciones Zona Centro, el Jefe de Planta Puente Aranda, los

Coordinadores de Planta y el personal involucrado en la operación de distribución de

concreto. Este equipo consolida y ejecuta las mejoras del proyecto generando un alto

nivel de compromiso, continuidad y absorción de la filosofía desde la gerencia hasta la

operación como tal.

Se analiza y valida el problema de incumplimientos al cliente obteniendo en el análisis

VOC que el 97% de defectos es debido a las llegadas tarde. También se realiza el debido

control estadístico del proceso, validando su estabilidad y deficiencia en la capacidad

productiva mediante un nivel sigma bajo (menor a 3).

A través del diagrama Causa-Efecto y el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) se

determinó la relación de causalidad entre las causas identificadas y los defectos (tiempos

muertos) presentes en el proceso, permitiendo definir los objetivos de mejora, los cuales

141

corresponden a asignación tardía de pedidos, falta de compromiso de los Agentes de

Servicio por horas extralaborales e inexistencia de hora de almuerzo, embotellamiento de

Mixer en pasarela, entre otras.

Mediante el desarrollo de una lluvia de ideas por parte del equipo, se establecen cerca de

trece soluciones que pueden mejorar el rendimiento y los tiempos de operación. Estas

soluciones se dividen en corto plazo y, algunas con mayor impacto, mediano plazo. Las

soluciones a corto plazo se implementan de inmediato e influyen moderadamente en los

indicadores de control estadístico y el nivel sigma, tanto del tiempo de proceso como de

entregas a tiempo.

El cargue aumenta su tiempo promedio y en cerca de 5% la cantidad de errores

encontrados, esto puede deberse a la variación normal del proceso y un posible

incremento en el volumen de concreto por entrega. Por tanto, se concluye que el tiempo

promedio será manejado en términos acumulativos para el tiempo de proceso, pero

adicionalmente, se tendrá en cuenta el indicador de velocidad de cargue por metro cúbico

(Tiempo de cargue/M3 del pedido).

Las mejoras en el tiempo promedio de despacho de Mixer (CRS), a pesar de no ser

significativas, generan una disminución directa en el tiempo promedio de todo el proceso,

debido a que este representa el principal cuello de botella de la operación.

El aumento del tiempo promedio de transporte no es significativo, no obstante, hace un

llamado al control y medición de este sub-proceso. Se concluye que un indicador más

veraz que el tiempo promedio, es el porcentaje de error, ya que tiene como límite un

tiempo por encima de los 50 minutos y cualquiera que sea la situación no debería

sobrepasar dicho límite puesto que las obras quedan en la periferia de la planta.

A pesar de implementar varias soluciones para el tiempo de obra, éste no mejoró, por el

contrario, aumentó cerca de 3 minutos y su porcentaje de error permaneció igual. Puede

deberse a un retraso en la absorción de la filosofía y asimilación de beneficios por parte

del cliente y Agentes de Servicio, por lo tanto, es adecuado esperar un progreso a

mediano plazo. De igual forma, se propone un estudio más detallado para el

asesoramiento al cliente para mejorar su planeación y manejo técnico de las obras.

El cambio más significativo se percibe en la cantidad porcentual de errores en el retorno a

planta, pese a que su promedio de tiempo disminuyó en cerca de 4 minutos, su cantidad

142

de errores fue cerca del 10%. Por tanto, dentro de las soluciones implementadas las

mejores, según resultados en la nueva medición, fueron el informe para asignación y el

reporte para la finalización de turno de Agentes de Servicio.

Se percibió una mejor actitud por parte de los Agentes de Servicio al informarles sobre la

realización del reporte de finalización de turno con el objetivo de reducir su carga laboral

extra, evitando la evasión de la llegada a planta, en la actividad de retorno, por miedo a

ser asignado nuevamente pese a haber cumplido su horario laboral.

Con la elaboración e implementación del proyecto se logra, en cuanto al tiempo de

proceso, una disminución del promedio de tiempo, desviación estándar y número de

defectos PPM, así como el aumento del rendimiento, el índice Cpk y el nivel sigma. Por

tanto, se concluye que la implementación de mejoras focalizadas en puntos importantes, a

pesar de su simplicidad, genera grandes cambios en la productividad y rendimiento del

proceso, tales como el tiempo de utilización de la capacidad instalada y aumento de

capacidad de producción por hora.

El nivel sigma de las entregas a tiempo presentó un mejor comportamiento que el de

tiempo de proceso, mejorando su rendimiento en casi un 10%, lo cual es muy significativo.

Esta mejoría se debe a que la gran mayoría de las soluciones implementadas influían

directa e indirectamente con la disponibilidad de carros en planta y la adecuada previsión

de los tiempos.

La disminución de tiempos de proceso generó un desplazamiento a la izquierda de la

gráfica de distribución normal de entregas a tiempo, por ello se debe cuidar y enfatizar en

la planeación, previsión y retroalimentación de los nuevos tiempos de proceso, ya que

debe ajustarse continuamente.

Se diseñaron, construyeron y publicaron en la planta Puente Aranda los instructivos

correspondientes para asegurar la efectividad en la difusión, aprendizaje y transferencia

de conocimiento de las soluciones implementadas.

Se establece un plan de control de mejoras con el fin de garantizar la continuidad en la

implementación de las soluciones propuestas, así como hacer seguimiento y publicar el

nivel sigma y los indicadores porcentuales y de tiempo, para medir y controlar el cambio

en el tiempo de proceso y entregas a tiempo.

143

Pese a contar con gran recorrido y trayectoria, las empresas multinacionales, como la

estudiada en el proyecto, presentan gran dificultad en la implementación y absorción de

filosofías, dado que se tiene que llegar a todos y cada uno de los empleados, lo cual

requiere el esfuerzo de varios departamentos, que por su complejidad y ocupaciones

aumentan el nivel burocrático y la aprobación de implementaciones.

El proyecto genera apertura y bases para la implementación de la recientemente creada

filosofía Lean Six Sigma en un nuevo campo operativo y logístico, como lo es la industria

del concreto. La puesta en marcha de dicho proyecto comprende la rápida y efectiva

respuesta a los posibles problemas o cuellos de botella de la industria, sin importar su

sector.

144

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