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Massimo Ruffolo – RPPI 2006/2007 1

Redazione e Presentazione di Progetti Informatici

Corso di Laurea in InformaticaFacoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali

Massimo Ruffolo

E-mail: [email protected]: http://www.icar.cnr.it/ruffolo

Istituto di CAlcolo e Reti ad alte prestazioni del Consiglio Nazionale delle Ricerche (ICAR-CNR)

Exeura s.r.l. – Spin-off dell’Università della Calabria


La pianificazione, la gestione e il controllo del progetto

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La pianificazione del progetto

Definita l’architettura e la struttura del sistema/prodotto che si vuole realizzare bisogna individuare la corretta scomposizione in subcomponenti da compiere al fine di giungere alla sua realizzazione

La scomposizione in subcomponenti deve tenere conto di esigenze: tecniche, organizzative, relative alle risorse (finanziarie, umane, materiali, tecnologiche)


La pianificazione delle subcomponenti parte da due dati fondamentali

La durata complessiva (in giorni o mesi) del progettoL’ammontare complessivo delle risorse disponibili (finanziarie, umane, materiali, tecnologiche). Queste ultime agiscono da vincoli sulla disponibilità di beni, strumenti, materie prime, risorse umane, semilavorati disponibili per la realizzazione delle varie attività


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Le esigenze tecniche riguarda la omogeneità tecnico-scientifica. Si deve far in modo che vengano rispettati vincoli di precedenza intrinseci nella struttura complessiva del progetto da realizzare

Le esigenze organizzative sono legate alla schedulazionedelle attività in modo che siano disponibili le risorse umane e non necessarie alla loro realizzazione in ogni momento

Le esigenze in termini di risorse riguardano la possibilitàdi operare al minimo costo (gruppo di lavoro sempre carico, dimensioni dei gruppi di lavoro minima, acquisizione ottimale delle risorse materiali, ecc.)

Massimo Ruffolo – RPPI 2006/2007

Tipi di pianificazione• DELLE ATTIVITA’ (Shedulazione dei tempi):

• Struttura delle attività date di inizio e fine di ogni attività• DEL PERSONALE (Team Building e Skill Management):

• Quali persone sono necessarie• quando le persone sono impegnate• su quali attività• per quante ore• quando non sono più impegnate sull’attività

Controllo sui carichi di lavoro e la distribuzione (Time Sheet)• DEI COSTI:

• allocazione del budget sulle attivitàControllo dei costi nel tempo


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Pianificazione, gestione e controllo: le attività (PBS-WBS)


Le attività

In funzione della dimensione e della durata temporale, un progetto può essere scomposto, in maniera gerarchica, in subcomponenti

La scomposizione produce subcomponenti man mano piùsemplici maggiormente definibili e controllabili dal punto di vista realizzativo: fasi, work package, attività, sotto-attività

Quando termina la scomposizione? Quando vengono individuate attività chiaramente ed univocamentedefinite nei loro aspetti progettuali, temporali, tecnici, economici, organizzativi

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Le attività

Affinché la pianificazione delle attività avvenga in maniera ordinata e sistematica vanno utilizzati appositi strumenti

Il metodo usato per la scomposizione di un progetto in subcomponenti è detto Project Breakdown Structure(PBS) o Work Breakdown Structure (WBS)

Consiste in una rappresentazione grafica e descrittiva che suddivide la struttura del progetto in livelli consentendo un’analisi di dettaglio e l’identificazione delle attivitàelementari


Le attività

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Il PBS-WBS si propone di:Individuare, a partire dall’elemento di più alto livello (progetto) i principali elementi costitutivi: fasi, workpackages, attività, sotto-attività, elementi di consegna al cliente (deliverables), MilestonesCollegare tra loro e al prodotto finale i singoli compitiVisualizzare il progetto nella sua interezza evidenziandone la complessità

Il PBS-WBS costituisce un valido strumento di comunicazione della complessità e della struttura di un progetto

Le attività


L’analisi che porta al PBS-WBS deve essere condotta con tutti gli attori coinvolti nella realizzazione del progetto, allo scopo di raggiungere la piena consapevolezza, per ogni subcomponente, su

Responsabile e team affidatari della realizzazioneStime e budget delle risorse impiegateEventuali apporti esterniDeliverable, Milestone ed evoluzione temporale

Le attività

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Le attività

L’elemento fondamentale del WBS è il Work Package(WP), per ogni WP devono essere noti:

Durata in tempo solare con data inizio e fine (Elapsed Time) Durata in Tempo/Persona (da cui dipende la quantità di risorse umane coinvolte)Obbiettivi da conseguireDescrizione del lavoro con organizzazione dei attività (task) e sotto attività (subtask) di cui si compone il WPDeliverables da presentareMilestones


La durata in Tempo Solare (elapsed time) costituisce una delle linee guida per la scomposizione in sotto attività

La durata in Tempo/Persona individua l’ammontare di risorse umane da allocare affinché si riesca a portare a termine il WP entro il tempo stabilito nella durata in tempo solare

Gli obiettivi riguardano il singolo WP identificato e constano di una descrizione di massima di ciò che si vuole ottenere attraverso le attività del WP

Le attività

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La struttura gerarchica delle attività e sottoattività

I deliverable sono costituiti da documenti, software, prototipi che vengono rilasciati in un dato momento della realizzazione del WP. Vanno pianificati all’inizio e costituisco degli obbiettivi temporali da rispettare

Le milestone sono dei punti di verifica che vengono inseriti in momenti critici del WP ai fine di valutare l’andamento delle attività e dei risultati ottenuti rispetto agli obiettivi prefissati

Le attività


Schedulazione e bilanciamento dei vincoli

• Progetto vincolato dal tempo:− analisi “cosa succede se”

modificole specifichele precedenzel’allocazione risorse

• Progetto vincolato dai costi:- riallocazione risorse- allungamento tempi

• Spesso per cattiva schedulazione ci si accorgetardi che il progetto durerà di più o costeràtroppo

TAGLIO DELLE FUNZIONIINDEBOLIMENTO DELLE SPECIFICHE

TIME COSTS FUNCTIONS La diminuzione di un fattore aumenta gli altri

Le attività

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Pianificazione, gestione e controllo: il tempo


PERT - Project Evaluation Review Technique

Is a network model that allows for randomness in activity completion times. PERT was developed in the late 1950's (1957) for the U.S. Navy's Polaris project having thousands of contractors. It has the potential to reduce both the time and cost required to complete a project

Diagrammi PERT

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Il reticolo delle precedenze (PERT)

• Dice quali sono i legami logici fra le attività (le precedenze)

• Un aiuto per calcolare la durata totale di un progetto (o di un gruppo di attività)

• Un aiuto per riconoscere i cammini critici• Un aiuto nella revisione delle attività per accorciare la durata

del progetto

Diagrammi PERT


Input• Unita’ di misura dei tempi• Giorni di riposo settimanale• Giorni festivi• Giorni di fermo progetto

e, inoltre:• Orario di lavoro• Produttivita’ delle persone• Disponibilita’ completa o parziale delle persone• Ferie• . . .

Diagrammi PERT

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Il reticolo delle precedenze

• Data questa scomposizione

COD. DESCR. DURATA PREDEC.ATT. (mesi)

A xxxxxx 14 INIZIOB xxx 3 INIZIOC xxxx 3 A, BD xx 7 BE xxxxx 4 C, DF xxxx 10 E

• Quanto durerà l’intero progetto?• Quando devo impegnare le persone?

Diagrammi PERT


Il reticolo delle precedenze (PERT)

• Il PERT semplifica il calcolo della durata di un progetto:- per le attività in parallelo la durata totale è minore della

somma- ACEF = 31 mesi

BCEF = 20 mesiBDEF = 24 mesi

INIZIO

A 14 C 3

B 3 D 7

E 4 F 10 FINE

= ATTIVITA’

= RELAZIONE DI PRECEDENZA

Tutte le attività sarannocompletate in 31 mesi

Diagrammi PERT

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I cammini critici

ACEF = CAMMINO CRITICO• Determina la durata del progetto• Un ritardo su una qualsiasi attività ritarda l’intero

progetto• Per ridurre la durata del progetto bisogna agire sul

cammino critico

INIZIO

A 14 C 3

B 3 D 7

E 4 F 10 FINE

Diagrammi PERT


Riduzione del cammino critico

• Vedere se un’attività sul cammino critico può iniziare prima

INIZIO

A 14 C 3

B 3 D 7

E 4 F 10 FINE

Diagrammi PERT

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Riduzione del cammino critico

• - A1, A2, A3, E, F = 28 mesiNUOVO CAMMINO CRITICO

• Vedere se si possono ridurre i tempi di un’attività- con una diversa tecnologia- con un aumento di personale...

INIZIO

A1 4 A2 4

B 3 D 7

C 3 E 4 F 10

A3 6

FINE

Diagrammi PERT


Il Diagramma di GANTT, dovuto all’Ing. Henry Gantt che li ha introdotti nel 1917, si basa sulla semplice idea che un progetto può essere scomposto in un insieme di subcomponenti aventi ognuna una data di inizio ed una data di fine

Un diagramma di Gantt consiste di un diagramma cartesiano con in ascissa i tempi e in ordinata le subcomponenti

Questo tipo di diagramma rende possibile rappresentare sinteticamente, per via grafica, la posizione di una sub componente rispetto alla durata totale e le interazioni tra le diverse subcomponenti

Diagrammi GANTT

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Un diagramma di Gantt costituisce un semplice e potente strumento di ausilio alla pianificazione di un progetto

La sua forma grafica è semplice e di immediata leggibilità

Per ogni subcomponente è specificato un codice univoco, la posizione occupata nel PBS-WBS, la data di inizio e fine, la durata solare, le risorse allocate nelle diverse tipologie, le subcomponenti da cui quella specificate dipende e quelle ad essa subordinate

Diagrammi GANTT


Diagrammi GANTT

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Il diagramma a barre (GANTT)

1 2 3 4 5 6 7

ABCDEFG

- Per visualizzare la schedulazione del progetto

- Per ogni attività:

A B C

B - La fine al più presto (early finish)

A - L’inizio al più presto (early start)- L’inizio al più tardi (late start)

C - La fine al più tardi (late finish) - Per le attività che non sono nel cammino criticolo slittamento possibile (slack)

- Non mostra le relazioni di precedenza

Diagrammi GANTT


Le attività già svolte

- Il cammino critico

Il diagramma a barreDiagrammi GANTT

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Il diagramma a barre: un esempio

Analisi deirequisiti utente

Disegno delleinterfacce

Disegnotecnico

Requisiti diqualita’

System test

Procedureutente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

avanzamento

camminocritico

early start

early finish

late finish

Diagrammi GANTT


Pianificazione, Gestione e controllo: le risorse

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Il Team di progetto

Il fattore critico di successo di un progetto è senza ombra di dubbio il team di progetto costituito dall’insieme delle risorse umane chiamate a cooperare per produrre lo sforzo congiunto e integrato necessario alla realizzazione del progetto

Nel team di progetto possono essere presenti differenti figure ognuna delle quali caratterizzata da un insieme di competenze (skill) distintivo

L’attività di costruzione del team di progetto è detta Team Building


Il Team Building

Per definire correttamente il team di progetto occorre innanzi tutto identificare in maniera chiara e puntuale i diversi compiti (manageriali, di supporto organizzativo, tecnici, logistici, ecc.) che le risorse umane saranno chiamate a svolgere

Individuati i compiti si passa ad:

associare ad ogni compito l’insieme di competenze necessarie per portarlo a termine (skill management)

individuare la responsabilità da attribuire per il coordinamento ed il controllo finalizzato alla realizzazione del compito stesso

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Il Team Building Ogni individuo è caratterizzato da un insieme di competenze (tecniche, manageriali, organizzative), più o meno consolidate dall’esperienza, e da un insieme di caratteristiche umane (leadership, assertività, proattività, autonomia, inventiva, talento, ecc.)

Operare il team building significa associare ad ogni attivitàrichiesta dal progetto l’insieme di competenze e caratteristiche necessarie per realizzarla. Notare che a questo stadio si stabilisce solo la tipologia delle risorse umane e non la quantità

Lo skill management consiste nel mapping degli skill delle risorse umane in modo da poter gestire l’attività di team building in maniera ottimale (anche per via automatica)


Ambiente di progetto

Serve un ambiente di progetto positivo, all’interno del quale siano ridotti al minimo gli elementi di conflitto a tutti i livelli decisionali ed operativi

La creazione di un appropriato clima di progetto è frutto di una opportuna attività di team building ed funzione delle capacità di leadership del project manager e dei responsabili delle diverse attività

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Contributi esterni

La realizzazione di un progetto richiede spesso il ricorso a consulenze (Outsourcing) che apportano competenze tecnologiche, organizzative, logistiche ecc. non disponibili all’interno del team di progetto

Anche in questo caso la corretta integrazione dei contributi esterni al progetto dipende dalla loro corretta gestione operata dal project manager


La schedulazione del personale• Il Gantt è utile anche per visualizzare la schedulazione del personale

- Numero di programmatori per ogni attività - Numero di programmatori impiegati nel tempo

A

B

C

D

E

F

26

2

1

4

6

Numero di persone

62 4 8 10 12 14 16 18Tempo, mesi

2 4 6 8 10 12 14 16 18

2

4

6

8

10

12

14

Prog

ram

mat

ori

Tempo, mesi

Il personale e i diagrammi di GANTT

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La schedulazione del personale

2

4

6

8

10

12

14

16

18

6 34 54 102 118 126

Tempo, mesi

Mesi, persona

- Distribuzione cumulativa di programmatori nel tempo

- MESI/PERSONA = DANARO!



Schedulazione del personale: abbassamento dei picchi

A

B

C

D

E

F

26

2

1

4

6

Numero di persone

62 4 8 10 12 14 16 18Tempo, mesi

2 4 6 8 10 12 14 16 18

2

4

6

8

10

12

14

Prog

ram

mat

ori

Tempo, mesi

- Nei mesi 8-12 servono 12 programmatori ma non sono disponibili

12 14 16 184 6 8 102

234

678

10

12

14

Prog

ram

mat

ori

Spostamento di F, che non è nel cammino critico,nel mese 12

Tempo, mesi


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Pianificazione, gestione e controllo: i costi


La stima dei costi di progetto

La classificazione dei costi dei sistemi informativi può essere fatta in base a diversi criteri:

Per tipo di risorsaPer missionePer provenienza (interni ed esterni)

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I costi per tipo di risorsa riguardano:

costi delle tecnologie hardware: stazioni di lavoro, elaboratori periferici, elaboratori centrali, periferiche, apparati di telecomunicazione

costi delle tecnologie software: software di base, middleware, pacchetti applicativi

costi del personale informatico dedicato ad attivitàdi gestione operativa, di sviluppo e manutenzione delle applicazioni, di assistenza utenti, di pianificazione, amministrazione e di supporto



costi dei servizi esterni: manutenzione hardware, software e delle reti; sviluppo e manutenzione software applicativo; consulenze applicative e sistemistiche; servizi di elaborazione dati; data entry; help desk e assistenza utenti; outsourcing totale o selettivo, ecc.

altri costi per immobili, materiali di consumo, telefoni e altre strumentazioni


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I costi per missione possono essere suddivisi in:

Costi di sviluppo: costruzione del sistema ed avviamento all’esercizio

Costi di esercizio: costi per il mantenimento dell’operatività del sistema

Costi per provenienza possono essere distinti in interni ed esterni e riguardano: il costo del personale interno dedicato allo sviluppo e all’esercizio del sistema, i costi per l’acquisto dell’hardware e del software, per le consulenze, per l’outsourcing, ecc.

La stima dei costi dei sistemi informativi



Le voci di costo previste dalla Ex Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione (AIPA) per lo sviluppo e l’esercizio di un sistema informativo sono:

prestazioni professionali studio fattibilità

prestazioni professionali analisi e Progettazione

hardwaremainframe dipartimentali, pc/ws, altre apparecchiature, altro hardware

softwaredi base e d’ambiente, pacchetti applicativi, prestazioni professionali realizzazione software, altro software

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reteapparecchiature rete e cablaggio, software rete, prestazioni professionali per rete, altro rete

formazione utenti

prestazioni collaudo

messa in produzioneacquisto locali, acquisto impianti tecnologici, prestazioni messa in produzione, altro per messa in produzione

prestazioni monitoraggio

altri costi



Il processo di stima dei costi di un progetto informatico richiede:

la quantificazione delle risorse necessariela valorizzazione delle risorse individuate

la stima varia a seconda del tipo di costo considerato

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Costi hardware: Quantificazione: Costi hardware Dimensionamento degli impianti richiesti (elaboratori, linee di trasmissione, posti di lavoro, periferiche) a partire dalle caratteristiche funzionali, dai volumi elaborativi e dalle prestazioni richieste dal sistema (capacity planning)

Valorizzazione: Valore di listino per fascia o per specifica configurazione + sconti. Volume Prezzo di mercato per unità prestazionale (ad es. MIPS, GB)



Costi gestione, progettazione e sviluppo software: Quantificazione: Dimensionamento dell’impegno in tempo persona a partire dalle caratteristiche quali-quantitative del sistema da realizzare (dimensione applicazione in FP/ produttività) Valorizzazione del tempo persona impegnato a costi standard o a tariffe di mercato

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Costi di avviamento: Quantificazione: Dimensionamento dell’impegno in tempo persona a partire dalla analisi delle singole attività pianificate Valorizzazione del tempo prsona impegnato a costi standard o a tariffe di mercato



Costi gestione sistemi: Quantificazione: dimensionamento dell’impegno in tempo persona a partire dalle attività pianificate sulla base delle caratteristiche quali-quantitative dei sistemi da gestire e dei livelli di servizio richiesti + altre risorse usate nell’erogazione del servizio (tecnologie, locali, materiali di consumo, ecc.) Valorizzazione del tempo uomo impegnato a costi standard o a tariffe di mercato + valorizzazione altre risorse utilizzate

Costi manutenzione: hardware e software % del prezzo dell’hardware e del software in manutenzione

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Le voci di costo per la realizzazione di un progetto sono diverse da quelle da considerare in caso di possesso e gestione di un sistema informativo

Nel caso della realizzazione di un progetto bisogna individuare il corretto mix di risorse necessarie per la costruzione del sistema e la gestione del progetto stimandone i relativi costi

Nello stimare i costi bisogna definire ed esplicitare le metriche di valutazione usate


Costi di progetto

Nella caso di un progetto per lo sviluppo di un sistema informativo le voci di costo riguardano:

Studi di fattibilità (di solito non più del 10% del budget complessivo). Costo riconosciuto fatture o ore di lavoro del personale dipendete impiegatoPersonale dipendentePersonale non dipendente (Prestazioni di terzi)Costi indiretti (Spese generali) Strumenti e attrezzature Servizi di consulenza Materiali

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Costi di progettoCosto per il personale dipendente impegnato in attività di sviluppo, di ricerca, di gestione tecnico-scientifica. Il costo èdeterminato in base alle ore lavorate:

retribuzione effettiva annua lorda, con esclusione dei compensi per lavoro straordinario e diarie, maggiorata degli oneri di legge o contrattuali, anche differitiIl “costo orario” è computato per ogni persona dividendo il tale costo annuo lordo per il numero di ore lavorativecontenute nell'anno per la categoria di appartenenza, secondo i contratti di lavoro e gli usi vigenti per l’impresa, dedotto dal numero delle ore il 5% per assenze e 20 giornate di ferie dovute a cause varie (per esempio, per il personale universitario convenzionalmente le ore lavorative annue si assumono pari a 1560, per i metalmeccanici 1760)Si deve tenere conto dei meccanismi contrattuali legati allo straordinario


Costi di progetto

L’unità di misura del costo del personale è il Tempo/Persona (Ora/Persona) il cui calcolo parte dalla determinazione del costo aziendale per anno delle diverse figure professionali

Il costo aziendale è data da:lordo versato al lavoratore 69,7%gli oneri sociali/previdenziali 23,8%TFR 6,5%

Fonte federmeccanica 2002

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Costi di progetto

Ai fini della pianificazione dei costi del progetto deve essere definito il costo delle diverse figure coinvolte che dipende dal tipo di contratto e da altri fattori che possono variare da azienda ad azienda, quali:

Fringe benefitDisponibilità di sgravi fiscaliEcc.

Al momento della pianificazione si usa in genere un costo medio ponderato ottenuto come media delle medie dei costi delle varie figure coinvolte nel progetto


Costi di progettoTipiche tariffe per consulenza da diverse figure professionali a fine 1999. fonte AIPA

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Costi di progetto

Costo del personale non dipendente:Riguarda il costo di personale non dipendente dell’azienda ma che svolge compiti assimilabili a quelli del personale dipendente all’interno del progetto (collaborazione coordinata e continuativa, altre forme contrattuali)titolari di assegni di ricerca, borse di studio, ecc. Il costo è determinato in base alle ore lavorate per il progetto

Il personale con contratti CO.CO.PRO è assimilato a personale dipendente


Costi di progetto

Costi indiretti (spese generali: 60% dell’ammontare dei costi del personale):

personale indiretto (fattorini, magazzinieri, segretarie, ecc.)funzionalità ambientale (vigilanza, pulizia, riscaldamento, energia, illuminazione, acqua, lubrificanti, gas vari, ecc.) funzionalità operativa (posta, telefono, telex, telegrafo, cancelleria, fotoriproduzioni, abbonamenti, materiali minuti, biblioteca, assicurazioni dei cespiti di ricerca, ecc.)assistenza al personale (infermeria, mensa, trasporti, previdenze interne, antinfortunistica, copertura assicurativa, ecc.) funzionalità organizzativa (attività di presidenza, direzione generale e consiglio di amministrazione; contabilità generale e industriale; acquisti; ecc.)Ecc.

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Costi di progetto

Costo per le attrezzature:Riguarda la quota di ammortamento relativa al periodo di utilizzo nel progetto delle attrezzature di nuovo acquistoI beni materiali sono le materie prime, i componenti, i semilavorati ecc.I beni immateriali sono il software, diritti di licenza, brevetti, l’acquisizione di risultati di ricerca, know-how,ecc.


Costi di progetto

Costi per prestazioni di terzi, riguardano il personale con mansioni collatarali, per es. Data entry, montaggio di reti hardware e software, ecc.

Costi per consulenze riguardano i contributi tecnico scientifici provenienti da persone esterne all’organizzazione (Professori universitari, esperti di diverse discipline scientifico-manageriali, Esperti di mercato, ecc.)

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Costi di progetto

Investimenti:Riguardano l’eventuale necessità di dotarsi ai fini del progetto, di aree e fabbricati, opere edili e infrastrutture


L’analisi delle varianze

• Ogni mese o quindicina• Dall’inizio del progetto• Sul periodo contabile• Sui costi• Sulla schedulazione

- Le deviazioni sui costi e sul progresso del progetto

BUDGET EFFETTIVO

- Previsioni:

• Sui costi finali• Sulla data di completamento

Earned Value Analysis

Costi di progetto

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Il budget - la stima dei costi• Processo complesso• Eseguito nella fase di pianificazione

1) - Scomposizione delle attività (WBS)

111 112 113

Attività110

2) - Determinazione delle figure professionali necessarie e relativi costi

Attività Fig. Prof. Costo/MM Mesi

Tecnico 2250 1111 Programm. 2300 1

Programm. 2300 2112 Analista 3000 1

Programm. 2300 2113 Analista 3000 3

(cont.)

Costi di progetto


Il budget - la stima dei costi

3) - Distribuzione dei costi nel tempo

1 2 3 4 5 6 70

10

20

30

Costimensili

Costicumulativi

4,550

4,550

5,300 7,600 5,300 3,000 XXX

9,850 17,450 22,750 25,700 XXX

MIL

ION

I

Costi di progetto

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Il budget - la stima dei costi

4) - Distribuzione delle attivita’ nel tempo

Mesi0

113

112

111

1 2 3 4 5 6 7

Attività

1 - P

1 - T

1 - A

1 - P 1 - P

1 - P

1 - A

1 - P

1 - A 1 - A

Costi di progetto


Riepilogo dei costi

I costi elementari di progetto possono essere riepilogati per:

1. attività - secondo gli elementi della WBS

2. classi di costo - secondo gli elementi della CBS

3. centri di responsabilità - secondo glielementi della OBS

Costi di progetto

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Rilevazione delle attività svolte

• Compilazione dei “rapportini”

Costi effettivi per il lavoro svolto

Attività effettivamente svolte

Attività completate (al 100%!)

Costi di progetto



1 - Budget valuecosto programmato inizialmente per un determinatoperiodo

2 - Actual valuecosto effettivo sostenuto in un determinato periodo

3 - Earned valuecosto di budget delle attività effettivamente svolte in un determinato periodo

Costi di progetto

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TIMENOW Avanzamento fisico Avanzamento costi

Budget iniziale Budget aggiorn. da Budget Effettivo B E Acosto peso costo diff. cto % attesa %tot. % rilev. % tot. budget earned actual

attività (a) (p) (b) (b-a) (c) (p*c) (d) (p*d) (a*c) (a*d) (b*d)

PA1 19700 21,10 19700 100,00 21,10 100 21,10 19700 19700 19700

PA2 6925 8,10 7625 700 33,33 2,67 33,3 2,67 2308 2308 2541

PB1 16075 17,20 21038 5008 100,00 17,20 100 17,20 16075 16075 21083

PC1 15050 16,10 19750 4700 66,66 10,62 25,0 4,03 10033 3763 4938

SST 672 672 50,00 50,00 336 336 336

tot. 58422 62,50 68830 10408 51,59 45,0 48452 42182 48598

Altre 35050 37,50 35050

Totale 93472 100,0 103880 51,59 45,00 48452 42182 48598(BAC) (EAC)


Costi di progetto


CONSUNTIVO PREVENTIVO RIMANENTE

base scopeextrawork

giorni 1 11 timenow

budgetiniziale

previsione inizialeprevisione aggiornata

varianzeBCWS

BCWPACWP

analisiscostamenti

azionicorrettive simulazioni

feedforwardfeed

back


Costi di progetto

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Earned Value AnalysisBCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled

The baseline value of a defined portion of the project's Budget at Completion (BAC). This portion is defined as a time period from the Project Start date up through the Project As-of date.

ACWP = Actual Cost of Work Performed

The cost of the completed portion of tasks based on the Actual usage (quanto effettivamente speso alla data)

BCWP = Budgeted Cost of Work Performed

The cost of the completed portion of tasks based on the baselineusage data. Also called Earned Value.

Costi di progetto



BAC

TACOGGI

BCWSACWP

BCWP

CVSV

CV = BCWP - ACWP = Cost Variance

SV = BCWP - BCWS = Schedule Variance

BAC = Budget At CompletionTAC = Time At Completion

(cont.)

Costi di progetto

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CV : “Ho fatto del lavoro valutato BCWP soldi ed ho invece speso ACWP”.

SV : “Ho fatto del lavoro valutato BCWP soldi, invece avrei dovuto fare lavoro per BCWS”.

“Per riallinearmi con BCWS dovrò spendere SV soldi in più”.

Costi di progetto



ECAC = Estimated Cost At Completion

ETAC = Estimated Time At Completion

ECAC =ACWP

BCWPx BAC ETAC =

BCWS

BCWPx TAC

ECAC sara maggiore di BAC (budget al completamento) se stiamospendendo di più, cioè se ACWP (costi effettivi) e’ già maggiore di BCWP(budget per lavoro effettivamente eseguito).ETAC dice di quanto il progetto sarà in ritardo quando BCWP è minore diBCWS (budget schedulato inizialmente).

Costi di progetto

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Pianificazione, Gestione, Controllo: Il rischio


Risk Management

Durante l’esecuzione di un progetto possono verificarsi eventi avversi di diversa natura:

Tecnica (p.e. scelte tecnologiche errate, indisponibilitàdi una tecnologie nei tempi dovuti, errori di progettazione e di test)

Economico/finanziaria (p.e. difficoltà nei flussi di cassa, crescita della spesa, mancanza di fonti di copertura)

Gestionale, organizzativa, operativa (p.e. mancanza di risorse umane, venir meno di fornitori)

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Risk Management

Il risk management si pone l’obiettivo di:analizzare e prevedere i possibili fattori di rischio porre in essere le dovute azioni che consentano di disporre delle necessarie contromisure nel caso in cui un evento avverso dovesse concretizzarsi

Esistono strumenti che consentono l’analisi e gestione del rischio

Uno di questi strumenti è la metodologia di gestione del rischio FMEA – Failure Mode and Effects Analysis


Risk Management

la metodologia FMEA – Failure Mode and EffectsAnalysis è nata dalle ricerche della NASA ed è stata originariamente applicata alla safety analysis and failuredetection of systems ovvero all’analisi del rischio connesso ai malfunzionamenti di dispositivi tecnologici usati nei programmi spaziali

Con il tempo la FMEA è stata applicata al project management in generale

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Risk Management

L’applicazione della metodologia FMEA al project management consiste nella identificazione e classificazione delle potenziali fonti di rischio per il progetto

individuazione dei fattori di rischio (complessità gestionale e dimensionale, incertezza su requisiti e su nuovi strumenti tecnologici, rischio organizzativo, rischi tecnici, rischi finanziari)


Risk Management

Valutazione sistematica di tutti i fattori di rischio (attribuire ad ogni fattore di rischio un coefficiente quali-quantitativoper es. alto, medio, basso)

Definizione di una strategia di riduzione del rischio, (contromisure: segmentazione del progetto, inserimento di punti di verifica, milestones)

Opportune strategie di testing possono essere un efficace strumento per la riduzione del rischio nei progetti informatici

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Il rapporto sullo stato del progetto

Il miglior rapporto è quello che ilMGMT vorrà leggere e comprendere

• Dati in forma di sommario• Problemi di interesse per il MGMT e le possibili cause• Azioni che il MGMT può intraprendere per risolvere iproblemi

• Discrepanze sul piano• Curve sui consumi (budget, risorse)• Schedulazione delle macro-attività

Reporting


Controllo sulla documentazione del progetto• Un valido controllo di progetto include il controllo sui suoi diversi

documenti

• Le comunicazioni ufficiali e condivise da molti:- - descrizione del prodotto- - rapporti sullo stato del progetto- - richieste e autorizzazioni di modifiche- - norme sul controllo qualità- - documentazione tecnica

• Libreria del progetto:- - documenti sul progetto vero e proprio

(specifiche, standard), .....)- - documenti correlati al progetto

(autorizzazioni, stato, contratti, .....)

ProgettoXYZ

ProgettoXYZ ?

Reporting

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I prodotti software per la gestionedei progetti

Introduzione- Quantità e complessità dei calcoli per:

- - stime- - piani- - consuntivi- - scostamenti- - ricalcoli

- Difficile la gestione manuale- Necessità di strumenti

- Crescita della complessità e dei costi dei progetti- Domanda di un maggior controllo

- Offerta sul mercato di una grande quantità di prodotti- Come orientarsi?


Quando serve un computer- Non sempre:

- - in piccoli progetti:benefici costi (tempo e danaro)

- Può non bastare:

- - sw molto complesso:il CP non basta, servono specialisti (maggiori costi)

- Che tipo di computer?

- - PC, MF, RETE- - collocazione geografica del progetto- - la sua organizzazione


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Quando serve un computer

- Definizione delle attività (WBS):- - da una base dati precostituita- - legami logici già definiti

- Stime dei tempi:- - calcoli automatici- - sperimentazioni

- Pert e cammini critici:- - grafica- - sperimentazioni

- Schedulazione e incarichi:- - centinaia di dati da trattare!- - stesura del calendario- - disponibilità del personale- - distribuzione degli incarichi (persona-attività-periodo)- - la coerenza interna

VANTAGGI

(Cont.)



La scelta di un prodotto

- Prerequisito alla scelta:

- - conoscenza dei concetti di pianificazione,schedulazione, controllo

- Aspettative realiste:

- - nessun prodotto è così sofisticato da copriretutte le esigenze del CP


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La scelta di un prodotto1. Determinare i propri requisiti per la gestione dei progetti (Cosa voglio)

- - chi userà il prodotto ?- un esperto, il CP, tutti- quanto è facile l’apprendimento

- - quali vincoli impongono hw e sw?- sistema operativo- uso distribuito (reti)

- - quali caratteristiche sono essenziali?belle da avere ma non indispensabili ora ?

- funzioni di Project Management- grafica, colore- import/export

- - quanto si intende spendere ?- costi iniziali- hw- costi nascosti: training, supporto

2. Analisi dei fornitori e loro utenti (Cosa esiste)



I passi del processo di controlloSistema di misurazione:

• Definito in pianificazione:- cosa misurare- come- quando

• Per il processo di produzione:- schedulazione- budget- personale

• Per il prodotto:- standard per le specifiche tecniche

- standard per le specifiche funzionali

Considerazioni generali

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“Accelerare” il progetto• Se l’attività è partizionabile:

- un certo aumento di personalepuò ridurre i tempi

• Ma troppe persone:- aumentano la necessità

di comunicazioneaumentano i tempi!e i possibili conflitti!

• Se l’attività non è partizionabile:- l’aumento di personale causa

aumento dei tempi!aumento dei conflitti!

• Si possono accorciare i tempi anche aumentando mezzi e strumenti



Schedulazione e controllo• Controllo sui progressi del progetto• Schedulazione dei tempi:

− verifiche periodiche sulle discrepanze fra cosa avremmodovuto fare e cosa abbiamo effettivamente fatto alla data

• Schedulazione del personale:− chi spostare da un’attività ad un’altra per correggere

qualche discrepanza• Schedulazione dei costi:

− controllo sulle spese effettive alla data rispetto al budget− previsioni sul futuro


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• Batini, Pernici e Santucci - Sistemi Informativi - vol I, II, III, IV, V. Franco Angeli, 2001

• Musumeci A. - Materiali del corso di Progettazione e Pianificazioe di Sistemi Informativi

Bibliografia

redazione e presentazione di progetti informaticistaff.icar.cnr.it/ruffolo/files/06 - rppi - 06 -...

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