recursos humanos en administracion publica
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Los recursos humanos en las administraciones públicas
han visto en pocos años lo que parecía imposible: reducir
salarios, suprimir derechos adquiridos, rebajar mejoras
sociales
La gestión de personas debe cobrar un mayor
protagonismo en la Administración Pública. Gestionar
servicios públicos debe exigir rigor, profesionalidad y una
clara orientación de eficiencia en el uso de los recursos
disponibles
La dirección de las funciones desarrolladas en la
administración pública debe realizarse sin dependencias
ni interferencias que condicionen o desvirtúen criterios
de funcionamiento técnicos bien orientado, basados en
el rigor y la profesionalidad
La gestión de recursos humanos debe ser más técnica y
menos condicionada a decisiones políticas. Las decisiones
deberán fundamentarse en criterios técnicos y de gestión
y menos en decisiones sometidas a los vaivenes
políticos. Será un principio a orientar las decisiones
desde planteamientos de mejora continua y eficiencia
organizacional.
Gestionar primando el rendimiento para desarrollar
profesionalmente y retribuir el mérito deben ser los
principios orientadores de la política de recursos humanos.
Un verdadero desarrollo de personas que haga realidad una
carrera profesional ágil (vertical y horizontal) es un aspecto
fundamental.
Es necesario afianzar valores en la administración que trasladen
mensajes claros de comportamiento ligados a la mejora y eficiencia
de los servicios públicos. Procesos como la evaluación del desempeño
deben generalizarse y asumirse como necesarios para convertirse en
una pieza clave en la gestión de personas.
La sostenibilidad de las entidades debe orientar
decididamente las decisiones en materia de costes de
personal. Estamos ante un coste económico muy
relevante, por lo que se debe ser muy exigente en su
utilización
Con la finalidad de garantizar el cumplimiento y el rigor
en la aplicación de estos principios, las administraciones
públicas deberían someterse periódicamente a la
auditoría de sus principales procesos de recursos
humanos. Destacamos entre ellos los siguientes:
◦Auditoría de la selección
◦Auditoría de legalidad
◦Auditoría operativa o
de eficiencia
◦Auditoría de retribuciones
En primer lugar, una de las opciones más
importantes en gestión de recursos humanos es la de gestionar las
personas desde la idea de las competencias
Consolidando en la gestión de recursos
humanos, es la importancia de lo que se llama inteligencia
emocional
El error de realizar descripciones de
puestos excesivamente detalladas y
minuciosas que hacen que haya personas que realicen una sola tarea
TENDENCIAS EN EL SECTOR PRIVADO
TENDENCIAS EN EL SECTOR PRIVADO
Es importante seleccionar en base a conocimientos,
pero esto en la Administración Pública se ha ido haciendo bastante
acertadamente
Otra tendencia es la de la carrera horizontal. Ha habido investigaciones ya desde los años 60 que nos decían que las personas no tienen el mismo modelo de carrera
Otro elemento, conectado a la carrera horizontal, es
el salario por competencias
Otra idea interesante en la gestión de recursos
humanos es la de dar capacidad de gestión a los
empleados, “empoderarlos”.
Una tendencia que está muy presente en las
organizaciones del sector privado es la del aplanamiento de
estructuras
Otra idea fundamental es que hay que seguir
gestionando el rendimiento, se tiene que
evaluar el rendimiento
TENDENCIAS EN EL SECTOR PRIVADO
TENDENCIAS EN LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS.
Primero, que cada vez es más importante la planificación
estratégica, es decir, intentar definir cuánta y qué clase de gente
necesitaré para los próximos cuatro o cinco años
Segundo, se está potenciando cada vez más la formación, vivimos en sociedades del conocimiento y el conocimiento es el
factor estratégico clave para el éxito personal, organizativo y de país
Tercero, la evaluación del rendimiento, en dos tercios de los países de la OCDE más desarrollados se ha vinculado a la paga,
es decir, si se tiene una buena evaluación se paga más
Cuarto, equilibrar necesidades familiares y necesidades del trabajo, las políticas de conciliación, las políticas que permiten de
alguna forma equilibrar todas nuestras obligaciones familiares con nuestras
obligaciones de trabajo
Quinto, hay bastante desconcentración, es decir, se tiende a evitar que la gestión de
recursos humanos se siga llevando centralizadamente en una unidad que
controle todo para toda la Administración
La noción tradicional del empleo en las economías y
sociedades desarrolladas y en desarrollo. Estas
transformaciones están unidas al proceso de tránsito de
una economía organizada nacionalmente bajo el
predominio del capital en la industria a una economía
globalizada.
Hacia el fin del taylorismo en la
relación de empleo
El debilitamiento
del empleo estable
La reordenación del tiempo de trabajo
La uniformidad y estandarización que caracteriza a la relación de empleo de la era industrial se vuelve en nuestros días diversidad y flexibilidad
Los productos o servicios pueden producirse y distribuirse a través de redes globales, lo que Incorpora una tendencia a la redefinición y descentralización del lugar de trabajo
Múltiples tipos de relación de empleo, en las que los mecanismos de prestación/contraprestación se diversifican, sustituyen al contrato de trabajo tradicional.
El debilitamiento del empleo estable
Ese nuevo contrato de trabajo tiende a perder una parte considerable
de la estabilidad
La vida laboral se hace más larga que el puesto de trabajo, y probablemente más
que la misma empresa
El concepto que simboliza la nueva relación es el de empleabilidad
El mantener alto su valor de mercado será
la preocupación central del trabajador en los escenarios del futuro.
La entrada en la sociedad del conocimiento ha
supuesto que éste se ha convertido en un activo
crucial para las organizaciones.
1
• El tiempo de trabajo se convertía, durante este período, en un tema de central preocupación e interés.
2
• Las jornadas anualizadas, los retenes de horas para trabajo imprevisto o estacional, la compensación de horas extras por tiempo libre, eran, entre otras, fórmulas cada vez más ensayadas en esta dirección.
PROBLEMAS BÁSICOS A LOS QUE ENFRENTA EL EMPLEO PÚBLICO EN EL NUEVO CONTEXTO:
Exceso de uniformidad en los marcos
reguladores del empleo reduce la capacidad de
adaptación
Hay demasiadas regulaciones, lo que conduce a un alto y excesivo grado de estandarización
La gestión está excesivamente centralizada.
La organización del trabajo se halla encorsetada y
atomizada.
Los sistemas de reclutamiento y selección son largos, complejos, y
excesivamente formalizados.
La promoción se halla dificultada por la
existencia de barreras de grado que dificultan los
ascensos.
Es frecuente que se retribuya por el grado y no por el puesto, lo
que no vincula el salario
Una separación casi absoluta entre el
desempeño en el puesto y el funcionamiento de los
sistemas
Los sistemas adolecen de una baja
capacidad de producción de competencias y
perfiles directivos.
POLITICAS DE ORGANIZACION
POLITICAS DE DESARROLLO
POLITICAS DE INTEGRACION
POLITICAS DE RETENCION
POLITICAS DE AUDITORIA
Solo en el caso de crecimiento o baja en la productividad, o ante el surgimiento de un nuevo
servicio a brindar, se tornaría necesario un nuevo
análisis de cantidad de puestos requeridos, y/o
cantidad de recursos humanos por puesto.
De esta manera, se determina el Organigrama de
cada Organismo, el cual, debería ser, en cuanto a posiciones y cantidad de
recursos humanos ubicados en cada una de ellas,
relativamente estable, en la medida en que el mercado o
la demanda así lo sea.
Planificación y ubicación de Recursos Humanos Basado en un análisis
estratégico de los servicios brindados por la Organización, y la
modalidad de prestación de los mismos, se diseñan los puestos a
generar (ya sean de línea o staff) y la cantidad de Recursos Humanos
necesarios para ocuparlos, a fin de prestar el servicio objeto de la
Organización, de manera eficaz y eficiente.
TÍTULO DEL PUESTO
UBICACIÓN DEL PUESTO
CONTENIDO DEL PUESTO
• (nivel académico requerido, experiencia requerida, adaptabilidad al puesto, iniciativa
requerida, aptitudes requeridas)
• (cantidad y continuidad de energía y esfuerzo físico o intelectual que se requiere, así como también la
complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado en el puesto)
• (responsabilidades que adquiere el ocupante del puesto, en materia de supervisión de personal, material, herramientas o equipos, dinero, títulos o documentos, relaciones externas e
internas e información confidencial)
• (se relaciona al ambiente de trabajo y los riesgos asociados al mismo, ya sea por
accidentes o enfermedades profesionales)
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Corresponden a dos fases de un mismo proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización.
Tienen lugar una vez definidas la necesidad de incorporación de personal, la descripción y análisis del puesto a ocupar.
Básicamente, consta de tres
etapas:
Investigación interna
Investigación externa
Definición de las técnicas
de reclutamiento
Esta definido por todas las técnicas y procedimientos que se
proponen atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces para ocupar los puestos diseñados en la Organización,
frente a necesidades de recursos humanos presentes o futuras
definidas.
Se aboca específicamente a escoger, entre todos los candidatos
reclutados, aquellos con más probabilidades de adecuarse al
puesto y desempeñarlo eficientemente.
Es el proceso por el cual se comparan las especificaciones de
puestos con las características del candidato.
Entrevista de selección
Pruebas de conocimient
o y habilidades
Exámenes psicológicos
Exámenes de
personalidad
Técnicas de simulación
Las técnicas mas utilizadas a fin
de llevarlo a cabo son:
a. Manuales de inducción a la Compañía (manualesinformativos de la Compañía en general, suactividades, su cultura, valores, código de ética,código de conducta, y toda aquella informaciónrelevante relacionada a la Compañía)
b. Manuales de procedimiento (manualespecíficamente informativo respecto al puesto ya la manera en que debe ser desempeñado).
Es un proceso formal, mediante el cual seaprecia sistemáticamente como cadapersona se desempeña en el puesto para elcual fue designada y su potencial dedesarrollo futuro.
A través del mismo, es posible detectarproblemas en la supervisión del personal y en laintegración del empleado a la organización o alpuesto que ocupa, así como discordancias,desaprovechamiento de empleados que tienenmas potencial que el exigido por el puesto,problemas de motivación, entre muchos otrosaspectos.
Es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos y desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos
Se procura generar modificaciones en la conducta a
través de cuatro formas principales:
Transmisión de
información
Desarrollo de
habilidades
Desarrollo de
aptitudes
Desarrollo de
conceptos
1• Diagnostico de la situación (detección de las
necesidades de capacitación)
2• Decisión en cuanto a la estrategia (programa de
capacitación)
3• Evaluación y control (evaluación de los resultados
de la capacitación)
4• Implementación o acción (realización de la
capacitación)
Conservar debidamente capacitado al personal, además de asegurar su aptitud para la
posición que ocupa, constituye la forma de actualizar de manera constante el capital intelectual
de la organización
Los procesos de desarrollo, permiten determinar (a mediano y largo plazo)
los Planes de Carrera de los individuos con más potencial, generando de esta manera un importante incremento en el compromiso y motivación de cada uno de ellos y colaborando con los planes de sucesión para los puestos
jerárquicamente mas elevados
POLÍTICAS DE RETENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Administración de Recursos Humanos
La política salarial
La Remuneración
conjunto de
principios y
directrices que
refleja la
orientación y la
filosofía de la
organización
se constituye por
todas las
prestaciones
económicas y
extraeconómicas
que el individuo
recibe a cambio de
su prestación hacia
la organización.
Evaluaciones de puesto
Encuestas salariales
Liquidación de sueldos
Administración de sueldos y
salarios
Asistenciales(asistencia medica,becas educativas,asesoria jurídica,reembolso demedicinas, etc.)
Complementarias (comedor, transporte, estacionamiento privado, etc.)
^ Recreativas (agrupación gremial o club, centro vacacional, etc.)
^
Planes de prestaciones sociales
Relaciones laborales
- Relaciones con los empleados
Modalidad de contratación
legal
POLÍTICAS DE AUDITORIA DE
RECURSOS HUMANOS Banco de Datos
Se constituyen en sistemas paraalmacenar y acumular datosdebidamente codificados y disponiblespara el procesamiento y obtención deinformación.
Registro de Capacitación
Inventario de personal
Registro de Áreas
. Registro de Puestos
Registro de Remuneración
En general, están
compuestos por:
Auditoria de Recursos Humanos1 Se desarrollan, una
vez definidos los procesos y procedimientos de una organización, a los efectos de controlar el cumplimiento de los mismos.
2 Se confeccionan Listas de Verificación, haciendo foco en los aspectos más relevantes a observar, así como también en los requerimientos de información necesarios a fin de cumplir tal objetivo
3 La auditoria sirve como un refuerzo de la capacitación de los ejecutivos que actúan en el terreno de los recursos humanos. Pueden tener un fuerte efecto educativo,
MÉRITO Y FLEXIBILIDAD COMO PRINCIPIOS
ORIENTADORES DE LAS REFORMAS
El empleado público deja de ser un servidor personal de la Corona para convertirse en funcionario del Estado, ente impersonal regido por las leyes.
Su conceptualización
posterior en la burocracia
exigiría la concurrencia de
tres características
institucionales clave:
carrera profesional basada en
promoción interna
procedimientos específicos –no políticos- para
contratar y despedir
reclutamiento por mérito mediante pruebas
competitivas
FLEXIBILIDAD NUMÉRICA
FLEXIBILIDAD FUNCIONAL FLEXIBILIDAD SALARIAL
DISTANCIAMIENTO
VISIONES
PRIMERA RESTRICCIÓN
SEGUNDA OPORTUNIDAD
PARA
ACTIVO Y
COSTE
NECESIDAD DE QUE LAS
ORGANIZACIONES ADAPTABLES
COMBINEN, EN PROPORCIONES
ADECUADAS, ELEMENTOS RÍGIDOS Y
FLEXIBLES.
REFORMAS AL EMPLEO PÚBLICO FUNCIÓN CENTRAL DE LA
DIRECCIÓN EN LOS SERVICIOS
PÚBLICOS.TENDENCIAS SIMILARES EN EL
SECTOR PRIVADO
PLURALISTA
EVOLUCIÓN
LA FLEXIBILIZACIÓN DEL RÉGIMEN DE EMPLEO
REDUCIR SIN AFECTAR A LAS
GARANTÍAS PROPIAS(EMPLEO
PUBLICO)
REDEFINIDO LOS ESTATUTOS DE EMPLEO
EXTENDIDO MODALIDADES
CONTRACTUALES MÁS FLEXIBLES
CONTRATACIÓN TEMPORAL
OBJETIVO
DIRECCIONES
1
2
R
B) LA ORIENTACIÓN AL RENDIMIENTO DE LAS POLÍTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
Nos referiremos al diseño de los puestos de trabajo, el reclutamiento y la
selección, la promoción y la movilidad y los sistemas de compensación.
a) horizontal, incrementando el número
de tareas susceptibles
b) vertical, ampliar el abanico de niveles o
bandas en las que se clasifican las tareas que
pueden ser exigibles al ocupante del puesto
También implican aplanamiento de las
estructuras que lleva consigo la reducción de
niveles jerárquicos
En materia de diseño de puestos de trabajo la orientación
es hacia la ampliación de las descripciones de puestos:
En lo que respecta al reclutamiento y la selección el
objetivo se centra en superar los mecanismos basados
estrictamente en conocimientos técnicos especializados
En materia de promoción, el énfasis de las reformas ha estado en reducir
el peso de la antigüedad en los ascensos, y en vincular éstos al
desarrollo de competencias y el alto rendimiento en el puesto
En cuanto a la movilidad, resulta una preocupación de
alcance absolutamente general en los países analizados.
En materia retributiva, las tendencias adoptadas por los intentos
de reforma del SC pueden ser agrupadas en tres grandes
orientaciones
(I) la primera de ellas consiste en reducir la uniformidad con la que las políticas
salariales tienden a aplicarse en los sistemas públicos, como consecuencia de la
centralización de las decisiones y, en especial, de la negociación de los salarios con
las organizaciones sindicales a escala nacional.
(II) se han orientado a transformar los mecanismos de progresión salarial
de los empleados públicos basados, fundamentalmente, en la evaluación
del desempeño . El rendimiento y el aprendizaje posibilitan el avance a
través de bandas salariales
(III) la tercera gran orientación en materia salarial consiste en la introducción de
fórmulas de retribución variable ligada al rendimiento. La experiencia es
absolutamente generalizada, tanto en lo que se refiere a los intentos de poner en
marcha estas prácticas salariales como a la valoración poco optimista, o cuando
menos muy matizada, sobre sus resultados efectivos.
c) LA POTENCIACIÓN DE LA FUNCIÓN
DIRECTIVA
La más contundente de las orientaciones a la eficiencia y la racionalidad
económica, los mejores instrumentos y técnicas de gestión estarían
llamados a fracasar sin directivos. La profesionalización de los directivos se
ha convertido en una prioridad para los reformadores y ha exigido
concentrar políticas específicas de gestión de recursos humanos en la franja
superior de los sistemas de empleo público.
Este objetivo ha exigido diferenciar esa franja directiva del resto del
empleo público, y dotarla de un estatuto específico, más flexible del
que se aplica a los demás servidores públicos.
La tendencia
fundamental
la descentralización de los sistemas
de gestión de recursos humanos
Departamentos
centrales
Organizaciones
individualesLínea ejecutiva
Instancias
técnicas esp.
AMBICIOSOS PROCESOS
DESCENTRALIZADORES
Director
Ejecutivo Escoger a
su personal
Sistema de incentivos
Organizar
su agencia
Promover, formar y
desarrollar a los
empleados
Las reformas
descentralizadoras
Organismos
semiautónomos
Escasa y Desigual
Descentralización
(Alemania, Bélgica,
España, Canadá,
Japón)
Descentralización
desigual y heterogénea
Gobierno federal
Comités de
supervisión del
congreso
Expansión e
intensificación de la
participación
sindical
Uso de la
negociación
colectiva
Determinación de
las condiciones de
trabajo
Japón
Los representante
sindicales del sector
público pueden negociar
pero no concluir acuerdos
Derecho de huelga
esta proscritoAcuerdos múltiples
Libertad de asociación
y representación
Australia y Nueva
Zelanda
OrganizacionesDirijan, controlen y
para que operen y
funcionen
Gestión Estratégica de
Recursos Humanos MEDIO
Alcanzar la eficiencia
y eficacia
organizacional
Planificación Estratégica en
materia de Recursos Humanos
Los procesos vinculados
a la gestión de recursos
humanos
Racionalidad de las
organizaciones
Coadyuvan
Diseño organizacional Análisis estratégico
de la estructura
Cumplimiento de los
objetivos
Políticas Crear, mantener y
desarrollar un contingente
de personas
Habilidades, motivación y
satisfacción por alcanzar
los objetivos de la
organización
La actitud del
personal
Su individualidad,
valores y actitudes
Aspiraciones innatas
de crecimiento y
desarrollo
Grado de satisfacción
Incentivos y
contribuciones
razonables
Desarrollar a las
personas
Sistemas de Recursos Humanos
estratégicamente planificados y desarrollados
logro de la continuidad y estabilidad de los
Organismos
manera eficiente de prestar el servicio
La esencia de los servicios que cada Organismo debe prestar a la
Sociedad y para los cuales fue creado, no debería variar acorde se
producen cambios políticos. Contar con políticas estratégicamente
diseñadas de Recursos Humanos, garantiza un mínimo grado de
fluctuación en la modalidad de prestar el servicio ante cualquier
contingencia política.
Tanto las personas como
las estructuras
organizacionales, deben
ser concientes de esta
imperiosa necesidad de ir
evolucionando y
adaptándose a las
fluctuaciones en materia
de modernización que van
surgiendo.
Cambios
tecnológicos,
culturales, políticos,
sociales y legales
imponen la
necesidad para
todas aquellas
Organizaciones que
quieran sobrevivir
Las Organizaciones, a través
de su gestión estratégica en
materia de Recursos
Humanos, ayudan al personal
a adaptarse a las nuevas
culturas de trabajo y
diferentes coyunturas, a
responder con mayor rapidez
al cambio, y a generarles un
fuerte sentido de la cultura
del aprendizaje.
A través de los Sistemas de Capacitación
diseñados desde la gestión de Recursos
Humanos, es posible lograr esta actualización y
desarrollar un mayor nivel de competitividad en el
personal, capaz de adaptarse al nuevo contexto,
el cual seguirá siendo caracterizado por su
constante dinamismo.
La comunicación, y particularmente la
comunicación interna es un factor clave que
tiene que tener en cuenta la Organización,
ya que debidamente gestionada permite
mejorar el clima laboral y el rendimiento de
los empleados.
Todo el
personal de
una
Organización
requiere de la mayor
cantidad y calidad
posible de información,
la que se constituye en
una importante fuente
de energía,
repercutiendo
favorablemente en la
misma
El personal, al poder expresar
sus opiniones y sentirse
escuchado y valorado, se
siente motivado, alineándose
de esta manera a los objetivos
de la Organización, lo que se
traduce en niveles mas altos
de desempeño, coadyuvando
a generar mayores índices de
eficiencia y eficacia
organizacional.
ORGANIZACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
INTEGRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS
RETENCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
