gerencia de recursos humanos y equidad de genero en la administracion publica

8/20/2019 Gerencia de Recursos Humanos y Equidad de Genero en La Administracion Publica

1/145

POLÍTICAS PÚBLICAS Y GÉNERODocumentos metodológicos

GERENCIA DE RECURSOSHUMANOS Y

EQUIDAD DE GÉNEROEN LA ADMINISTRACIÓNPÚBLICA

Proyecto de Promoción de Políticas de Género


2/145

Edición general al cuidado de:Proyecto de Promoción de Políticas de Género

Responsable:Marion BihlerCoordinadora GTZProyecto de Promoción de Políticas de Género

Autoras:Ligia Gutiérrez Rodríguez Asesora local GTZProyecto de Promoción de Políticas de GéneroHermyda Soto VásquezConsultora en Desarrollo de Recursos HumanosProyecto de Reforma del Servicio Civil, Ministerio de Hacienda y Crédito Público

Revisión Técnica:

Olympia Torres Corrales Asesora local GTZProyecto de Promoción de Políticas de Género

Colaboración:Martha Elizabeth LópezDirectora del Proyecto de Reforma del Servicio CivilMinisterio de Hacienda y Crédito PúblicoFátima ReyesDirectora General de Función PúblicaMinisterio de Hacienda y Crédito Público

Portada : ARCO Producciones, S. A.Diagramación : ARCO Producciones, S. A.Impresión : Servicios Gráficos TMCPrimera Edición : 5,000 ejemplaresImpreso y hecho en NicaraguaManagua, Nicaragua, 2002.

La presente Edición de GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Y EQUIDAD DE GÉNEROEN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA, ha sido cofinanciada por el Banco Mundial.

Esta publicación puede ser reproducida parcial o totalmente, con el único requisi to decitar fuentes.


3/145

Contenido

PresentaciónIntroducción

I. Las organizaciones y las relaciones de géneroLa cultura organizacionalLas relaciones de género en las organizacionesSupuestos y realidades sobre las desigualdades de género en elempleoEl acoso sexual: un riesgo ocupacionalLas organizaciones pueden y deben cambiar… para mejorar

II. Las acciones afirmativas, un instrumentonecesario para asegurar la equidad¿Qué son las acciones afirmativas?

¿Cómo surgen?El debate: ¿debe haber o no acciones afirmativas?¿Cuáles son las medidas de acción afirmativa?

III. Equidad de género en la gerencia de recursos humanosLos componentes de la gestión de Recursos HumanosEl nuevo rol de las instancias de Recursos HumanosEl problema de la igualdad real… el aseguramiento de la equidadUna nueva lectura de la realidad: el diagnóstico inicial de equidad

IV. Los sistemas y procesos de gerencia de recursos humanos1. El sistema de clasificación de cargos2. El proceso de reclutamiento y selección de personal3. El proceso de inducción4. El proceso de evaluación del desempeño5. El sistema de capacitación y desarrollo6. El sistema de retribución

• Glosario• Apéndice: Versión revisada del cuestionario utilizado en el Diagnóstico de

Género del Empleo Público Nicaragüense•

Bibliografía


4/145

PRESENTACIÓN

El presente documento metodológico, GERENCIA DE RECURSOS HUMANOSY EQUIDAD DE GÉNERO EN LA ADMINISTRACION PÚBLICA, es el resultadode un proceso de trabajo conjunto entre la Unidad de Coordinación delPrograma de Reforma y Modernización del Sector Público (UCRESEP), laDirección General de la Función Pública (DIGEFUP) y el Proyecto de Reformadel Servicio Civil del Ministerio de Hacienda y Crédito Público y la CooperaciónTécnica Alemana (GTZ), en el marco del Proyecto de Promoción de Políticas deGénero.

Este ha sido elaborado en respuesta a las demandas del personal de las Áreasde Recursos Humanos de las instituciones de la Administración del Estado, con

quienes se ha identificado la incidencia que tienen los estereotipos sociales degénero en los procesos de cambio institucional, y cómo estos impiden laoptimización del recurso humano de las organizaciones públicas.

Tiene como finalidad promover la reflexión y aplicación de medidas para lasuperación de las desigualdades de género en la gestión de recursos humanos,tomando en cuenta que en el proceso de modernización del Sector Público, elfactor humano, es el recurso principal de las instituciones.

Con su publicación, se pretende motivar a dirigentes (intermedios y superiores),y en general, a todo el personal de instituciones públicas y de otras

organizaciones, así como a personas interesadas en el tema, para que lo utilicencomo material de estudio, de consulta y como instrumento de capacitación,especialmente en la aplicación de los sistemas y procesos de Gerencia deRecursos Humanos con equidad de género.

Presentamos este documento metodológico esperando sea de utilidad para elpersonal de las organizaciones y contribuya al fortalecimiento de la calidad en lagestión pública, con la seguridad de que la promoción de la equidad interna (enel manejo de personal), contribuirá a que las instituciones brinden una atenciónmás efectiva a las demandas y necesidades de la ciudadanía usuaria, encorrespondencia con las necesidades y condiciones diferenciadas de mujeres y

hombres nicaragüenses.

Lic. Eduardo Montealegre Rivas Lic. Marion BihlerMinistro de Hacienda Coordinadora GTZy Crédito Público Proyecto de Promoción de Políticas de

Género


5/145

INTRODUCCIÓN

El punto de partida para vincular el tema de género al de modernización delEstado, está constituido por el reconocimiento de la necesidad de introducir lacategoría de género en la formulación y aplicación de políticas públicas, para

evitar que las decisiones rofundicen o generen nuevas brechas o desigualdadessociales, económicas y/o políticas entre mujeres y hombres.

Para que el Estado esté en capacidad de atender las desigualdades de género yoptimizar adecuadamente las potencialidades de mujeres y hombres, lasinstituciones públicas tienen que desarrollar la capacidad de identificar estasdiferencias y las implicaciones que tienen para el cumplimiento de sus misiones,el logro de sus objetivos, y la satisfacción de las necesidades de la ciudadanía.

En respuesta a lo anterior, a finales de 1996, la Unidad de Coordinación delPrograma de Reforma y Modernización del Sector Público (UCRESEP) con el

apoyo de la Cooperación Técnica Alemana (GTZ) y en el marco del Proyecto dePromoción de Políticas de Género, realizó un primer acercamiento al tema degénero, con el propósito de identificar la relevancia que la aplicación del enfoquede género tiene para el logro de los objetivos planteados por el Programa deReforma y Modernización del Sector Público.

A principios de 1997, la instancia responsable de género en el Banco Mundial,sugirió a la Unidad de Coordinación la realización de un taller nacional con elobjetivo de identificar posibles líneas de acción para introducir el enfoque degénero en el Programa de Reforma y Modernización del Estado. A partir de losresultados del diagnóstico exploratorio que se había realizado, este taller se

replanteó desde una perspectiva, no sólo de equidad, sino también de eficienciaen la prestación de los servicios públicos.

Para el segundo semestre de 1997, sobre la base de los resultados obtenidos eneste primer análisis, se definió un plan de trabajo con la asesoría de laCooperación Técnica Alemana, para la incorporación del enfoque de género, endos componentes transversales del Programa: la Reforma del Servicio Civil,cuyos contenidos y objetivos se vinculan estrechamente con el logro de unagerencia técnica y moderna de los recursos humanos inmersos en el sectorpúblico, y el Sistema de Evaluación de Servicios (SES) como un instrumento quepermite atender mejor la realidad diferenciada de los servicios prestados por las

instituciones a la ciudadanía-cliente.

El trabajo de género, en este componente del Programa, se inició y desarrolló,con acciones de investigación que tienen como objetivo mejorar el conocimientosobre la realidad del empleo público, desde la perspectiva de género, comoinsumo para definir y priorizar áreas específicas de trabajo, en función de susimplicaciones para el logro de los objetivos de la Reforma del Servicio Civil.


6/145

En 1998, se realiza el Diagnóstico de Género del Empleo Público Nicaragüense,en el nivel central de siete instituciones públicas, en el que se combinan elanálisis de datos oficiales existentes e investigación de campo. Las institucionesestudiadas fueron:

•

Ministerio de Hacienda y Crédito Público,• Ministerio de Transporte e Infraestructura,• Ministerio del Ambiente y de los Recursos Naturales,• Ministerio de Fomento, Industria y Comercio,• Ministerio Agropecuario y Forestal,• Instituto Nicaragüense de Fomento Municipal,• Instituto Nicaragüense de Seguridad Social.

Los resultados del diagnóstico confirmaron la existencia de sesgosdiscriminatorios de género en el empleo público nicaragüense, en desventajapara las mujeres, a pesar de su composición mayoritariamente femenina.

Estos sesgos se manifiestan tanto en la gerencia de los recursos humanos comoen la gerencia institucional en general. Con base en estos resultados, elSecretario Ejecutivo del Comité Ejecutivo para la Reforma del Sector Público(CERAP) aprobó la continuidad del trabajo mediante, las siguientes líneas deacción:

• Difusión amplia de los resultados del diagnóstico.

• Revisión, con enfoque de género, del marco conceptual y jurídico, asícomo también de los sistemas técnicos de gestión de recursos humanos

diseñados para el Servicio Civil nicaragüense.

• Capacitación del personal de diferentes niveles en las institucionespúblicas, vinculado con la gestión de recursos humanos.

En el año 2000, se realizó el Seminario Taller “La Condición Genérica de laOrganización y la Gerencia de Recursos Humanos”, impartido por la DirecciónGeneral de la Función Pública del Ministerio de Hacienda y Crédito Público y laGTZ, como parte de las acciones de capacitación.

El personal de las Áreas de Recursos Humanos y otras sustantivas de

instituciones públicas, aportaron con sus reflexiones a la producción de estedocumento. Posteriormente contribuyeron a mejorarlo en un Taller deValidación.

Esta publicación ofrece información conceptual y metodológica sobre unagerencia de recursos humanos, efectivamente basada en el criterio del mérito yactivamente comprometida en el aseguramiento de la equidad de género.


7/145

Para desarrollar los distintos sistemas y procesos de gestión de recursoshumanos, se tomó como referencia la propuesta del Sistema de Servicio Civil,diseñada por la Empresa Consultora española CINCORP-HAY, contratada por elPrograma de Reforma y Modernización del Sector Público para ese fin.

Se han utilizado también resultados, cuantitativos y cualitativos del diagnósticomencionado anteriormente, para ilustrar las diferentes situaciones analizadas; seha intentado aprovechar también el conocimiento y experiencias acumuladas ala fecha, a nivel internacional.

Este documento metodológico pretende brindar información básica sobre lossistemas y procesos de gestión de los recursos humanos y la equidad, quemotive a la reflexión, incentive iniciativas individuales o colectivas para elmejoramiento de esta gestión, apoye, técnica y metodológicamente, laplanificación y puesta en práctica de éstos y sirva de herramienta en losprocesos de capacitación y formación.

¿A quién está dirigido este documento metodológico?

Esta publicación se dirige, en general, a mujeres y hombres que laboran en lasinstituciones públicas y, en particular:

• A dirigentes de áreas sustantivas y de apoyo, quienes, cotidianamente,planifican, coordinan, supervisan y evalúan las tareas asignadas alpersonal del área; periódicamente reclutan, eligen quién o quiénesingresan, quiénes se capacitan e inciden sobre la retribución e incentivosde este personal.

• A personal de las Áreas de Recursos Humanos, que deberá asumirresponsabilidades cada vez más estratégicas y de asesoría en laGerencia de Recursos Humanos de las instituciones.

A través del fortalecimiento de sus capacidades técnicas, se espera contribuir altránsito hacia una Gerencia de Recursos Humanos sobre la base del mérito, conequidad e igualdad, que aporte al logro de mayores niveles de eficiencia yefectividad en la gestión pública.


8/145

¿Cómo usarlo?

Se puede utilizar como “material base” para el diseño de eventos de reflexión ycapacitación en los temas sobre Gerencia de Recursos Humanos con equidad.

También se puede utilizar como herramienta metodológica para:

• Formular un diagnóstico participativo de equidad en instituciones o áreasde éstas.

• Definir políticas, medidas prácticas y acciones para avanzar haciamejores niveles de equidad en los procesos de gestión de recursoshumanos, y en la dinámica institucional en general.

¿Cómo está estructurado su contenido?

El documento consta de cuatro partes:

• La primera, desarrolla conceptualmente aspectos básicos sobre laorganización, la cultura organizacional y la dimensión de género en lasorganizaciones, las manifestaciones típicas de la dimensión genérica delas organizaciones, se ilustran mediante el uso de datos nacionales einternacionales.

• La segunda, aborda el tema de acciones afirmativas y concluye con elanálisis de la necesidad de actuar para el logro de la equidad de géneroen el trabajo, utilizando ejemplos sobre la forma en que otros países han

combatido las manifestaciones de discriminación de género.

• La tercera, se inicia con una aproximación global a la Gerencia deRecursos Humanos sobre la base del mérito y desarrolla una propuestametodológica básica para aprender a ver la realidad de mujeres yhombres inmersos en el ámbito laboral.

• En la cuarta, se presentan los principales procesos de la gestión derecursos humanos y se ofrecen algunas recomendaciones para promoverla equidad en la aplicación o desarrollo de cada uno de ellos.

El desarrollo del trabajo de género en el Servicio Civil, ha puesto en evidenciaque, al igual que otros cambios, el logro de mayores niveles de equidad degénero en el empleo público, es difícil y de largo plazo.

Queda mucho para lograr que género sea una categoría real y efectivamenteaplicada en las decisiones públicas y en la Gerencia de los Recursos Humanos.No obstante, este esfuerzo puede contribuir a dar los primeros pasos parapromover la equidad de género en el empleo público nicaragüense.


9/145

CAPÍTULO I:

LAS ORGANIZACIONES

Y LAS RELACIONES DE GÉNERO• La cultura organizacional

Las manifestaciones invisibles de la cultura organizacional

• Las relaciones de género en las organizaciones

Incidencia de las concepciones de género en la organizaciónLa estructuración genérica de la organizaciónLa estructuración jerárquica por género

La valoración desigual del trabajo

• Supuestos y realidades sobre las desigualdades de géneroen el empleo

¿Los cargos tienen sexo?¿Por qué las mujeres tienen menos acceso a cargos de dirección?¿Por qué las mujeres ganan menos que los hombres?

• El acoso sexual: un riesgo ocupacional

¿Y cuál es la situación en las instituciones del sector público nicaragüense?

• Las organizaciones pueden y deben cambiar… paramejorar


10/145

OBJETIVOS

1. Analizar cómo la cultura organizacional vigente, puede contribu ir a la

reproducc ión de desigualdades de género en el empleo.

2. Identificar la necesidad de cambio en los valores y comportamientosorganizacionales orientados a la equidad de género en el empleo, quepropic ie un clima laboral adecuado para incentivar el máximo aporte delpersonal.


11/145

CAPÍTULO I:

LAS ORGANIZACIONES Y LAS RELACIONES DE

GÉNERO Al referirse a las organizaciones, se piensa en una escuela, un partidopolítico, una empresa, una institución pública. Todas ellas son entes sociales,que se conforman para el logro de unos objetivos.

Estas pueden ser muy complejas o jerárquicas, como el ejército, o de menorcomplejidad, como un equipo de base ball; pero un elemento básico de todasellas lo constituyen sus propósitos y metas. Sin objetivos, ninguna organizacióntiene razón de ser.

Son parte de sistemas más amplios y están insertas en un determinado mediolocal, nacional e internacional, por ejemplo: los partidos son parte de un sistemapolítico; la escuela, de un sistema educativo; una institución pública forma partede la Administración Pública; una empresa puede formar parte de un sistemacorporativo. Por esta razón, las organizaciones inciden en su entorno inmediatoy a su vez, son susceptibles frente a las tendencias de su medio externo, queincide en su forma de pensar y actuar (Figura No. I.1).

Son verdaderos productos sociales, son expresiones de la sociedad ycontribuyen a su funcionamiento. Para lograr sus objetivos, se organizanmediante estructuras, procedimientos y procesos, y asignan roles, funciones ycontenidos de trabajo a cada una de las unidades que conforman su estructura.

En una organización interactúan personas para alcanzar sus propósitos,individuales y colectivos. Los recursos más importantes con que cuentan lasorganizaciones son las personas. Estas le aportan su trabajo, su iniciativa, sucreatividad y dinamismo. Por lo tanto, las personas son indispensables para quela organización alcance sus fines. Para operar, las organizaciones requieren derecursos que obtienen de su entorno y quedeben asignar racionalmente, deforma, que le permitan alcanzar sus metas.


12/145

Figura Nº I.1La Organización y su Entorno

Los recursos organizacionales: humanos, financieros, materiales, tecnológicos,conocimientos, entre otros, son transformados en productos, bienes o servicios,en respuesta a una demanda existente, generando así impactos que, a su vez,originan nuevas demandas.

Su entorno, también puede exigirle cambios en su funcionamiento y en susresultados; la sobrevivencia misma de la organización dependerá de sucapacidad de respuesta a estas demandas.

La cultura organizacional

Se denomina cultura organizacional al conjunto de valores, creencias yactitudes, que determinan los comportamientos, tanto individuales comocolectivos, dentro de una organización. Estos valores y modelos son tambiénparte del entorno o contexto social en que ésta se inserta.

Se puede decir que es la forma, acostumbrada o tradicional, de pensar o hacerlas cosas, hecha propia, por todos los miembros que la integran.


13/145

Es pues, un conjunto de manifestaciones de poder, de formas de relación entrelas personas y de toma de decisiones, sustentadas en valores que surgen en suinterior y que, a lo largo del tiempo, se convierten en hábitos y en parte de laidentidad o “forma de ser” de las organizaciones.

Se puede reconocer, a través de algunos elementos que la distinguen, en lasformas de interacción de sus miembros, y de éstos con su clientela. Cada unase identifica de manera particular a través de determinados elementos, talescomo:

• El estilo de trabajo: la preferencia por el trabajo individual o en equipo; losmecanismos de coordinación; la colaboración o competencia a lo internode la organización.

• El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad: las relacioneshorizontales y/o verticales que se dan entre el personal; el ejercicio de la

autoridad, como instrumento de poder o de servicio.

• El manejo de la información: restringido a unos pocos, como fuente depoder; o amplio, como instrumento facilitador y promotor de laoptimización del desempeño de todas las personas que la integran.

• La vinculación con su “clientela”: El rol y peso que la organización asignaa su clientela para la toma de decisiones y su operación misma.

No es suficiente conocer la misión, objetivos y estructura de una organizaciónpara entenderla y caracterizarla. Los aspectos subjetivos de la cultura son tanto

o más importantes que los anteriores en la estructuración, funcionamiento yresultados de una organización.

Las manifestaciones invisibles de la cu ltura organizacional

La cultura es una realidad compuesta por aspectos visibles e invisibles. Algunosson observables y medibles y se expresan de manera formal como: suestructura, la tecnología, las políticas, los procedimientos y sus productos oresultados. Otros aspectos de la cultura son menos visibles, se expresan demanera informal, tienen efectos y están presentes en la actuación de laspersonas y la organización, y no se modifican fácilmente. Entre estos se

encuentran: las percepciones, actitudes, valores, conductas y sentimientoscompartidos.

Con frecuencia se tiende a privilegiar el sistema de normas y procedimientos,formalmente establecidos y orientados a la regulación de relaciones en lasorganizaciones e ignorar lo invisible, los supuestos implícitos que guían laconducta diaria y la toma de decisiones en la organización; a pesar de que éstos


14/145

pueden llegar a ser reglas aún más vigentes y fuertes que las establecidasoficialmente.

Muchos fracasos o dificultades de avance en procesos de cambio organizacionalestán relacionados con la falta de consideración de éstos aspectos informales, la

siguiente figura sirve de ilustración:

Figura Nº I.2

La Cultura Organizacional y el Cambio


15/145


16/145

• Las organizaciones utilizan, aún inconscientemente, el criterio de género:Hay cargos femeninos y masculinos; hay áreas femeninas y masculinas;incluso, hay instituciones femeninas y masculinas. Todo ello, claramentevinculado a los roles y características sociales de género de mujeres yhombres (lo que se cree que pueden hacer, o es “propio” que hagan; o los

rasgos de personalidad y conducta que se esperan de mujeres yhombres).

• El esquema jerárquico organizacional refleja las relaciones desubordinación mujer–hombre. La relación jefe–secretaria es un ejemplode ello, en cuanto a que las funciones de servir, atender, asistir, casisiempre son desarrolladas por una mujer.

• Esta relación de subordinación también se refleja en el hecho de que loshombres normalmente se concentran en las posiciones de más alto nivelde dirección, mientras que las mujeres se concentran en las posiciones

subordinadas.

• Las valoraciones de los distintos cargos o trabajos también estánvinculadas a la valoración desigual de los roles, socialmente asignados: alas mujeres (el cuido del hogar); a los hombres (lo público). Por logeneral, cargos típicamente femeninos (asociados al cuido ymantenimiento de la familia) son valorados por debajo de cargostípicamente masculinos.

• Por extensión, un mismo cargo puede no valer igual si la persona que lodesempeña es hombre o es mujer. Probablemente, estas brechas

salariales entre mujeres y hombres, están ligadas a la desigual valoraciónde las capacidades del personal femenino y masculino.

La estructuración genérica de la organización

Existen instituciones con perfiles claramente asociados a lo masculino o lofemenino, cuya misión, funciones y cargos están íntimamente vinculados a laconcepción sobre el rol asignado por la sociedad a hombres y mujeres.

Las manifestaciones de la dimensión genérica de las organizaciones, se pueden

ilustrar utilizando datos sobre las instituciones públicas nicaragüenses11

. Elempleo público nicaragüense es mayoritariamente femenino (61% del empleototal nacional), pero:

1 Todos los datos utilizados en este capítulo, referentes al empleo público nicaragüense (totales y en

relación a un grupo de instituciones que participaron en la investigación de campo) provienen de los

resultados (publicados y no publicados) del Diagnóstico de Género del Empleo Público Nicaragüense,

realizado entre mayo y septiembre de 1998, en el marco del Proyecto de Promoción de Políticas de Género

(UCRESEP/DIFUP/GTZ).


17/145

• El 64% de este conjunto de mujeres se ubican en los cargos de salud y

educación. Los hombres, por su parte, se distribuyen mucho mejor en lasdiferentes categorías ocupacionales existentes. Su única área deconcentración es la de seguridad y defensa (más del 37% del total de

hombres empleados).

• La participación del empleo femenino en cargos administrativos, es casi eltriple de la participación del personal masculino en este tipo de cargos.

Los siguientes datos, del personal en cargos de nivel profesional ytécnico, en las sedes centrales de las instituciones que se ubican enManagua, constituyen un ejemplo:

• Las tres instituciones con mayor peso de empleo femenino, en este tipode personal, son: Procuraduría General de Justicia, (78%), Ministerio de

Educación (76%) y Ministerio de Salud (70%) .

Las dos últimas, desarrollan funciones directamente vinculadas a los rolessociales de género de las mujeres (cuidar y educar); en cambio, laprimera, posee características que el imaginario social asigna a lasmujeres (habilidades administrativas, carácter suave y negociador anteconflictos).

• Las tres instituciones con personal masculino mayoritario (exceptuandolas de seguridad y defensa) son: el anterior Instituto de Víctimas deGuerra (71%), el Instituto Nicaragüense de Juventud y Deportes (66%) y

el Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales (54%), lo que secorresponde con los roles sociales de género, asignados a los hombres.Nadie pone en duda que las ciencias, la guerra y los deportes han sidotradicionales espacios masculinos.

La estructuración jerárquica por género

Las desigualdades de participación entre hombres y mujeres se incrementan enel nivel de toma de decisiones; lo que se evidencia en los siguientes ejemplos:

El empleo público ubicado en Managua, en cargos de nivel profesional y técnico,

está conformado por 52% de mujeres y 48% de hombres, pero:

• El acceso a cargos de dirección de alto nivel (de Dirección General haciaarriba) es desigual:

- Sólo un 3.5% del personal femenino ocupa este tipo de cargos.


18/145

- Mientras que, más de un 12% del personal masculino se ubica en estenivel.

• Esta brecha es más amplia en algunas de las instituciones,independientemente que su personal profesional y técnico sea

mayoritariamente femenino o masculino:

- En el acceso a cargos de dirección de alto nivel, la mayor brecha sepresenta en la Procuraduría General de Justicia. A pesar de ser unainstitución con empleo mayoritariamente femenino (78% del total depersonal en niveles profesionales y técnicos); apenas un 3% de lasmujeres se ubican en cargos de dirección de alto nivel, mientras un37.5% del empleo masculino se ubica en este tipo de cargos.

- El Instituto Nicaragüense de Juventud y Deportes, con un empleomayoritariamente masculino (66% del total de personal en niveles

profesionales y técnicos), no tiene ninguna mujer en cargos dedirección de alto nivel.

Esta situación es casi similar en todos los países, sin importar el nivel económicoo de desarrollo, las diferencias entre culturas, o el nivel educativo de lassociedades. Tan sólo como ilustración se presentan los siguientes datosinternacionales:

• Las mujeres son el 51% de la población del mundo y ocupan menos 10%de los cargos de dirección (PROEQUIDAD, 2000: 16).

•

En el Poder Ejecutivo de diferentes países, la participación de las mujeresen los cargos de mayor jerarquía y poder, continúa siendo minoritaria. Enlos Estados Unidos representa el 29%; en Canadá, Colombia, México yRepública Dominicana se sitúa alrededor del 20%; mientras que en elresto de los países representa el 16% o menos (Plan of Action, Summit ofthe Americas: 1998: 7).

• En algunos países de Centroamérica, la participación de mujeres enpuestos gubernamentales a nivel ministerial, es diferenciada: enHonduras representan el 33%; en Nicaragua, el 23%; en El Salvador, el15% y en Guatemala el 7% (PNUD, 2001: 232).

• En Estados Unidos, en 1995, con una política de promoción de la“diversidad” (dirigida a un mayor acceso de mujeres y minorías a puestosde trabajo), solamente 3 de cada 100 de los altos ejecutivos, de las 500empresas más grandes, eran mujeres (Washington Post: 22/3/98).

• Las mujeres en las organizaciones, inician en posiciones más bajas,tienden a durar más tiempo en el mismo nivel, y finalizan su carrera en


19/145

niveles inferiores. En cambio, los hombres inician en posiciones másaltas, duran menos en los cargos y culminan sus carreras en posicionesmás altas (PROEQUIDAD, 2000: 16).

La valoración desigual del trabajo

Las brechas salariales, mayoritariamente en desventaja para las mujeres, sonuna realidad en el empleo público nicaragüense:

• En abril de 1998, la remuneración global promedio del empleo públicomasculino, era una y media veces la del empleo femenino.

• Existen brechas aún mayores: los cargos de dirección, por ejemplo,presentan una remuneración promedio masculina casi el doble de lafemenina; los cargos de producción presentan una relación de casi 3 a 1en desventaja para las mujeres.

En el análisis de características del personal, en las 7 instituciones públicas queparticiparon en el Diagnóstico de Género del Empleo Público, no se encontróninguna diferencia en el nivel académico, experiencia y antigüedad de mujeres yhombres, que pudieran explicar las diferencias de ubicación y remuneración.

Este resultado es consistente con los de muchos estudios internacionales, sobrela discriminación de género en el salario:

• En Noruega, las mujeres ganan como promedio, el 65% de los salarios delos hombres; en Bélgica, el 43% y en Luxemburgo el 35%; en casos

extremos, como el de Malta, ganan solo el 27% (PNUD, 2000: 214).

• En países de América Latina, con alto índice de desarrollo humano, comoArgentina, Chile y Costa Rica, la remuneración salarial percibida por loshombres, es hasta tres veces superior que la remuneración femenina(PNUD, 2001:214).

• Las diferencias salariales, en desventaja para las mujeres, tambiénpersisten en los países de América Central: en El Salvador, ganan comopromedio el 37% de los salarios de los hombres; en Honduras el 34%; enNicaragua el 42% y en Guatemala el 30% (PNUD, 2001:214).

Los datos evidencian la desigualdad entre hombres y mujeres en casi todos lospaíses; aunque se reconozca oficialmente el derecho a la igualdad de salarios ya oportunidades de empleo. La no discriminación y la igualdad pueden estarconsignadas en las leyes; pero, sin mecanismos eficaces para su cumplimiento,las diferencias en la esfera laboral, subsistirán para las mujeres.


20/145

En realidad, es una situación generalizada que la condición genérica de laspersonas, se ha convertido en un criterio importante para el ingreso a un árealaboral y que “las variables clásicas como educación, experiencia profesional yantigüedad en el trabajo, explican parcialmente esta situación, ya que aún encasos de igualdad de estas variables, las mujeres ganan menos. Otros estudios

afirman que entre un 30% y un 60% de las desigualdades, no pueden serexplicadas por los factores mencionados; la disparidad de salarios es aún másmarcada en casos de mayor nivel profesional y de instrucción de mujeres...“(Schubert en Backhaus, 1999: 253).

Entonces, ¿Qué explica la existencia de las desigualdades de género en elámbito laboral? La situación desigual entre hombres y mujeres, indica queexiste discriminación de género en el ámbito organizacional, como producto delas creencias y valores sobre lo femenino y lo masculino, que inciden en lasnormas, decisiones y prácticas que, como consecuencia, no tratan con igualdadlos intereses y derechos de hombres y mujeres.

Existe discriminación cuando una persona es tratada de forma desigual respectoa otras, sobre la base de grupo de pertenencia, y no sobre la base de suscaracterísticas, capacidades o aptitudes reales individuales (Programa OPTIMA,1996: 15)

Esto es precisamente lo que sucede en la organización, cuando se tomandecisiones que afectan al personal, sobre la base de percepciones yvaloraciones con relación al sexo.


21/145

Supuestos y realidades sobre lasdesigualdades de género en el empleo

Un mayor acercamiento al análisis de la vigencia de esquemas discriminatoriosde género y su vinculación con las decisiones institucionales, relacionada con la

gestión de recursos humanos, lo ofrecen ejemplos de las instituciones públicasnicaragüenses:

¿Los cargos t ienen sexo?

Se piensa que… hay cargos que deben ser ocupados por mujeres y otros porhombres.

La realidad es que… las capacidades de las personas para ocupar un cargo yla efectividad de su desempeño, no están determinadas por el sexo, sino por suformación académica, sus conocimientos, su experiencia, habilidades y

cualidades personales.

Sin embargo, la realidad ocupacional refleja que, las decisiones institucionalesestán influenciadas por esta forma de pensar al seleccionar al personal paraocupar cargos. Se asocian a cargos femeninos los de secretarias,recepcionistas, afanadoras, asistentes. Para los hombres: cargos de dirección,asesores, supervisores, inspectores, técnicos de campo, conductores.

¿Por qué las mujeres tienen menos acceso a cargos de dirección?

Se piensa que… las mujeres tienen menos acceso a cargos de dirección

porque tienen menores niveles educativos, de experiencia y de antigüedad.

La realidad es que… En las decisiones institucionales, sobre la promoción delpersonal para ocupar cargos de dirección, no siempre prevalecen criteriostécnicos ni los principios de mérito, capacidad y equidad.

Esto se evidencia en los siguientes datos:

• En instituciones estudiadas, más del 78% de las mujeres poseen nivelacadémico técnico o universitario; el 68% de los hombres poseen esos

mismos niveles.

• Además, mientras el 3% de los hombres con formación académica denivel técnico, se ubica en cargos de dirección de alto nivel, ninguna mujercon este mismo nivel académico, ocupa este tipo de cargos.

• El nivel de experiencia en el sector público entre hombres y mujeres, esbastante similar. No obstante, el porcentaje de mujeres con experiencia


22/145

entre 9 y 14 años, es superior al de los hombres (31% y 17%respectivamente).

• De igual manera, los años de antigüedad en la institución son bastantessimilares entre hombres y mujeres. Sin embargo, las mujeres superan a

los hombres en la antigüedad entre 9 y 14 años; ellas alcanzan el 25%,mientras los hombres el 12%.

Se piensa que... las mujeres tienen menor acceso a cargos de dirección, debidoa que, por su carga familiar, disponen de menos tiempo para dedicarlo al trabajofuera del horario laboral.

La realidad es que… no hay diferencias entre la frecuencia de trabajo fuera dehorario para mujeres y hombres, ni relación entre esa frecuencia y el nivel decarga doméstico-familiar:

•

El 47% de mujeres y el 43% de los hombres trabajan siempre, o muchasveces, fuera de horario.

• El 54% de mujeres y 57% de hombres, algunas veces, nunca o casinunca, realizan trabajo fuera de horario.

• El 30% de las mujeres dirigentes de alto nivel, se identificaron como lapersona que más tiempo invierte en tareas domésticas del hogar. Esevidente, que las mujeres asumen mayoritariamente las tareas domésticofamiliares, independientemente de la importancia del nivel jerárquico queocupan.

A pesar de las evidencias, esta forma de pensar, tiene incidencia en lasdecisiones de nivel institucional, con relación a la selección de personas paraocupar cargos de dirección, privilegiando a los hombres.

Se piensa que… las personas que ocupan cargos de dirección deben ser:seguras y firmes, con carácter fuerte y capacidad de decisión.

La realidad es que… frecuentemente se observan ejemplos de hombresdirigentes que no poseen estas características sociales esperadas; sin embargo,las ideas persisten y subyacen en las decisiones que se toman en el ámbito

laboral, para la elección de las personas a ocupar cargos de dirección.Un elemento importante, sino el principal, para las desigualdades de acceso acargos de dirección de mujeres y hombres, es lo que socialmente se atribuyecomo características propias de ellas y ellos.


23/145


24/145

El acoso sexual: un riesgo ocupacional

Para finalizar la ilustración de las manifestaciones de la dimensión genérica delas instituciones, es preciso abordar un tema difícil, pero real y vigente, queafecta especialmente a las mujeres: el acoso sexual. A pesar de la larga historia

de negación de la dimensión sexual de su personal en las organizaciones, éstase manifiesta de muchas formas.

“Por acoso sexual, en el trabajo, se entiende cualquier conducta sexualintencionada en la relación laboral, que influya en las posibilidades de empleo, lapermanencia, el desempeño y las condiciones o el ambiente de trabajo, quedespierte desagrado o rechazo en la víctima. Implica chantaje, amenaza opresión, y se manifiesta de forma directa e indirecta en actos que fluctúan entrecomportamientos muy sutiles y la agresión sexual“(Delano y Todaro en CEPAL,1996:27). Se considera como acoso sexual, acciones tales como:observaciones, bromas, insinuaciones o comentarios impropios sobre el cuerpo

o la vestimenta de una persona, invitaciones o solicitudes impertinentes,contactos físicos u otros gestos asociados a la sexualidad… sean acompañadaso no por amenazas o presiones explícitas.

El tema del acoso sexual, también llamado hostigamiento o chantaje sexual, escomplejo y considerado como tabú, especialmente, en el ambiente laboral. Lasreglas, escritas o no, establecen que este tipo de problemas no se producen ono se permiten en el trabajo, por lo que se evita hablar sobre este tema, y apesar de ser considerado un hecho negativo, muchas mujeres afectadasguardan silencio, convirténdolo en un fenómeno más difícil de medirestadísticamente.

Las relaciones de poder hombre-mujer que se reproducen en la estructura,formal e informal, de las organizaciones (concentración de hombres enposiciones de dirección y de mujeres en las subordinadas) contribuyen alsurgimiento de este problema, a lo interno de las instituciones.

Las situaciones de acoso sexual en el trabajo, de las que es víctima másfrecuente la mujer, es considerado actualmente como un riesgo ocupacional,además de una forma de discriminación laboral, en la medida que anula o limitalas posibilidades de desarrollo profesional de las personas víctimas, poniendoincluso en riesgo su empleo.

Diversos estudios internacionales indican que es una práctica extendida, que noes un aspecto nuevo en el marco de las desigualdades del empleo, y que afectamás a las mujeres, en particular a las más jóvenes, que a los hombres:

• Una encuesta aplicada en 23 países por la Oficina Internacional de losTrabajadores, reveló que entre el 15 y el 30% de las encuestadas,


25/145

habían padecido hostigamiento sexual a manos de supervisores ycompañeros de trabajo (Stoner, 1996:212).

• En el Reino Unido (1992), una encuesta reveló que el 47% de las mujeresy el 14.5% de los hombres dijeron haber sido objeto de hostigamiento

sexual.

• En Estados Unidos, la Asociación Nacional de Ejecutivas realizó unaencuesta con 1300 asociadas: 53% de ellas habían sufrido algún nivel dehostigamiento sexual, por parte de las personas con poder sobre sutrabajo o su carrera; solamente un 36% lo denunció y, más del 50% dijoque la situación jamás se resolvió a su entera satisfacción (Stoner, 1996:211)2.

Una investigación realizada en la ciudad de Santiago, Chile, en la que seentrevistó a casi 1200 mujeres de distintas ramas de actividad y con diferente

nivel jerárquico, de calificación, ingresos, escolaridad y ocupación arrojó lossiguientes resultados: un 84% opinó que el acoso sexual en el trabajo es unhecho real. El 20% afirmó haberlo sufrido personalmente. El 78.4% indicó queel asedio sexual no debía considerarse un problema personal, y el 88.3% afirmóque se distinguía claramente de la seducción o atracción.

La mayoría de las mujeres, no se atreven a hablar, un 15% cree que debenarreglárselas solas, un 6.3% piensa que no debe pedir ayuda a nadie porque lesdaría vergüenza y un 32% no sabe a dónde o a quién acudir. (Delano y Todaroen CEPAL, 1996:28).

¿Y cuál es la situación en las instituciones del sector públiconicaragüense?

En las instituciones públicas nicaragüenses, igualmente, el tema del acososexual es complejo y difícil de abordar, lo que se evidenció en el Diagnóstico deGénero del Empleo Público. Las personas encuestadas se mostraron incómodascon este tema; la tendencia fue negar su existencia, disminuir la gravedad de lasacciones o la abstención de opinar.

A pesar de lo anterior, el 19% de los hombres y el 15.3% de las mujeresencuestadas, manifestaron que el acoso sexual existe en diferentes grados de

ocurrencia, en detrimento de las mujeres.

2 En este país la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el empleo (EEOC por sus siglas en

inglés), ha definido dos tipos de hostigamiento, sexual en el Centro de trabajo: “quid pro quo” cuando se

solicitan o exigen favores sexuales a cambio de beneficios tangibles –ascensos, incrementos de sueldo– o

para evitar problemas intangibles –descensos o despidos–. El segundo tipo de hostigamiento se llama

ambiente hostil y se refiere a una conducta sexual no requerida física o verbalmente.


26/145

También dijeron, que se observa trato preferencial a mujeres, de parte delpersonal masculino en cargos de mayor jerarquía, expresado en concesión depermisos, autorización de prestaciones especiales o préstamos familiares, acambio de contactos íntimos, lo cual es considerado como chantaje sexual.

La legislación nicaragüense establece sanciones para este tipo de actos: ElCódigo Penal establece sanciones de 1 a 2 años de prisión por actos de acoso ochantaje sexual (Arto. 197) y el Proyecto de Ley del Servicio Civil y de la CarreraAdministrativa, lo considera como causal de despido (Arto. 51. Inciso 8).

Las organizaciones pueden y deben cambiar… para mejorar

Las situaciones antes descritas, son frecuentes en las organizaciones, seanéstas públicas o privadas. Las instituciones no son actores neutrales, sino quetambién son un producto social, que reflejan y reproducen valores presentes enla sociedad a la que pertenecen, incluyendo las ideas sobre lo femenino o lo

masculino.La vigencia de esquemas de género, no solamente afecta a las mujeres y loshombres empleados en una institución, sino que tiene impactos negativos sobreel ambiente o clima organizacional, la eficiencia y efectividad del funcionamientoinstitucional y en la calidad integral de sus productos o resultados.

Es necesario tomar conciencia sobre las manifestaciones de género en la culturaorganizacional, para poder avanzar hacia una sociedad moderna, en la que elsexo de las personas no sea un criterio que determine la contratación, ubicación,promoción, retribución y desarrollo de los recursos humanos.

La cultura masculina de las organizaciones debe ser cambiada, ante el hechoobjetivo de que su personal está integrado, no sólo por hombres, sino tambiénpor mujeres, al igual que la clientela de sus productos o servicios.

Es muy difícil lograr cambios en los aspectos informales de las organizaciones, ylos esquemas de género no son una excepción.

Un ejemplo de cómo las organizaciones pueden cambiar, es la titulación detierras. Una mirada distinta a los roles de cada persona en la unidad familiarcampesina, le permitió al Instituto Nicaragüense de Reforma Agraria (INRA)identificar que la exclusión de mujeres generaba impactos negativos (entre otros,facilitaba decisiones para la venta posterior de la tierra, incrementando ladesprotección de la familia campesina).


27/145

Este cambio de lente para ver la realidad, permitió que el INRA emitiera mayornúmero de títulos familiares a nombre de la pareja, beneficiando másefectivamente a la familia campesina. Además, el reconocimiento de lasmujeres como productoras, implicó un incremento de títulos agrarios, otorgadosa ellas de manera directa.

Los valores en que se fundamentan los comportamientos organizacionales, amenudo no son conscientes. Son creencias adoptadas por la mayoría de losmiembros de las organizaciones, que no se expresan verbalmente ni se discuteno cuestionan.

Para poder cambiar, hay que comenzar por tomar conciencia de su existencia,de su vigencia dentro de cada persona y en la cultura organizacional.

Es un hecho que las organizaciones cambian. No son estáticas; son dinámicas,activas y han sido objetos de cambio a lo largo de la historia, en función de las

exigencias sociales, económicas y políticas de la época.En distintos momentos históricos, se ha buscado crear e imponer normas deética y de justicia, que representan las aspiraciones del conjunto de la sociedad,a través, precisamente, de las organizaciones. Por lo tanto, se puede decir quesu evolución refleja el desarrollo de las ideas de la sociedad a que pertenecen.Las organizaciones deben cambiar para adecuarse a nuevos momentoshistóricos. Estos cambios no son lineales, tienen avances y retrocesos. Puedenser provocados conscientemente, planeados o forzados por las circunstancias,pero todos ellos implican la búsqueda de nuevos equilibrios, que aseguren susobrevivencia.

Para asegurar cambios organizacionales reales, no sólo se requiere deinnovación en las áreas formales de la organización (en su estructura, en susnormas), sino que también deben atenderse las manifestaciones invisibles de lacultura organizacional.

Un ejemplo de proceso planeado de cambio, en el ámbito del sector público, esel de la modernización institucional. Se requieren instituciones públicasdiferentes, nuevas, para que el nuevo Estado esté en capacidad de asegurargobernabilidad democrática, crecimiento económico y un desarrollo equitativo ysostenible para todos y todas las nicaragüenses.

Los cambios iniciales, se concentraron en el nivel formal del aparato estatal. Lamodernización, si quiere ir más allá, debe generar cambios en la cultura de lasinstituciones, que las transformen en organizaciones efectivamente orientadashacia los resultados e impactos de su quehacer.


28/145

En las decisiones sobre el empleo público, lo importante ya no es la cantidad,sino el desarrollo de un personal motivado y capaz, para lograr el cumplimientode los objetivos estratégicos de las instituciones públicas, en función de losobjetivos y necesidades del país.

Existe un creciente cuestionamiento de la capacidad del Estado y de supersonal, para responder a las demandas de la ciudadanía. El problema, sinembargo, no es solamente de carácter técnico o económico, sino también decarácter social y político.

Es necesario modificar el contexto en que el personal se desempeña, de modoque la desmotivación derivada de la crisis de legitimidad del Estado, seasustituida por el orgullo de formar parte de las instituciones y transformarla encompromiso con el cambio social.

Las instituciones públicas requieren de una actuación eficiente y efectiva, en la

prestación de servicios de calidad a la población, y el establecimiento de nuevasformas de interacción con ésta, que contribuyan al bienestar y al progreso detoda la ciudadanía. Múltiples experiencias e investigaciones empíricas realizadasen diferentes países, fundamentan la importancia de la promoción de la equidadde género en la Gerencia de Recursos Humanos (Krell, 2001:22), argumentandolos beneficios que las organizaciones obtienen:

• La reducción de la discriminación, conlleva la disminución de los costosoriginados por la desmotivación del personal, pérdida de tiempo laboral,permitiendo la utilización óptima de los recursos humanos.

•

La composición mixta de equipos de trabajo en las organizaciones, entodos los niveles jerárquicos, propicia el desarrollo de la creatividad y lasolución de problemas de manera estable.

• Debido a que cada segundo cliente de los diferentes servicios, es unamujer, las organizaciones con mayor equidad de género, al contar conequipos mixtos, tienen mayor y mejor conocimiento de los intereses ynecesidades de su clientela, lo que posibilita la efectividad en laprestación de los servicios.

• Las organizaciones que cuentan con equipos de trabajos mixtos y

heterogéneos, tienen mayores posibilidades de cambiar, al ser menosrígidos y más flexibles. Esta condición facilita la implementación deprocesos de cambio organizacional.

• Las mujeres pueden ser buenas aliadas en los procesos demodernización, al ser beneficiarias de los cambios.


29/145

Por ésto, avanzar hacia el mejoramiento de los servicios públicos, demanda elreconocimiento efectivo del personal de las instituciones, como el recurso másimportante para alcanzar estos propósitos, mediante la promoción de equidad degénero que propicie el desarrollo de sus capacidades e incremento de sumotivación; el fortalecimiento de su nivel de compromiso con la misión

institucional; y de su vocación de servicio a la ciudadanía.El papel de la Gerencia de Recursos Humanos es fundamental para elfortalecimiento de las instituciones y su avance hacia mejores niveles derespuesta a las crecientes demandas de la ciudadanía. Su contribución principalno es sólo asegurar la cantidad y calidad de recursos humanos requerida por lainstitución, sino también el establecimiento de un clima laboral adecuado ypropicio para incentivar el máximo aporte posible del personal al cumplimientode la misión institucional.

Hoy en día, la clave para la obtención de una ventaja competitiva clara, es

contar con liderazgo capaz de crear un entorno que estimule el desarrollo de laspersonas, de su capital intelectual y de las habilidades humanas, empleadas enla organización.

Contar con este tipo de líderes en la Administración Pública contribuirá, de formafundamental, al buen gobierno. Y un buen gobierno, es una ventaja competitivaimportante para el país en el mundo global de hoy.


30/145

CAPÍTULO II

LAS ACCIONES AFIRMATIVAS,

UN INSTRUMENTO NECESARIOPARA ASEGURAR LA EQUIDAD

• ¿Qué son las acciones afirmativas?

• ¿Cómo surgen?

• El debate: ¿debe haber o no acciones afirmativas?

• ¿Cuáles son las medidas de acción afirmativa?


31/145

OBJETIVOS

1. Conocer algunas medidas orientadas a reducir las discr iminacionesexistentes en el empleo, por razón de sexo y prevenir futurasmanifestaciones.

2. Identificar algunas medidas que favorecen la incorporación,permanencia y promoción de mujeres en las organizaciones(privadas y públicas), con el fin de lograr una participaciónequitativa, de mujeres y hombres en las ocupaciones y jerarquías.


32/145

CAPÍTULO II

LAS ACCIONES AFIRMATIVAS, UNINSTRUMENTO NECESARIO PARA ASEGURAR

LA EQUIDADEl tema de las acciones afirmativas o acciones positivas genera muchapolémica. Las posiciones de las personas varían desde un apoyo incondicionalhasta un rechazo total. Es un tema sobre el cual no se conoce lo suficiente y secarece de información, por lo que este capítulo ofrece un acercamiento almismo.

¿Qué son las acciones afirmativas?

Las acciones afirmativas (para el logro de la equidad de género) son medidastemporales, mientras sean necesarias, encaminadas a combatir lasdiscriminaciones por razón de sexo, y a aumentar la presencia de mujeres en lasorganizaciones, en todos los sectores, en todas las profesiones y en todos losniveles de responsabilidad.

Fundamentalmente, están orientadas a contrarrestar discriminaciones que seoriginan principalmente en hábitos sociales. Es decir, aquellas que nonecesariamente provienen de actitudes discriminatorias conscientes odeliberadas.

Las acciones afirmativas constituyen pues, “un instrumento que desarrolla elprincipio de igualdad en aquellas áreas en las que las actitudes sociales, loscomportamientos, las estructuras y/o los prejuicios suponen una traba para ellogro de dicha igualdad” (Osborne en Amorós, 1995: 301). En general, lasgrandes áreas hacia las que se han orientado las acciones afirmativas son: eltrabajo, la educación y la participación política. Dentro del área laboral, se hanconcentrado en tres direcciones: El acceso equitativo a ocupaciones; el cierre dela brecha salarial; y el equilibrio entre las esferas laboral y familiar.

¿Cómo surgen?

Las acciones afirmativas y la igualdad son dos conceptos estrechamentevinculados. Las primeras, funcionan como herramientas o instrumentos para elcumplimiento efectivo del principio de igualdad y están fundamentadas en éste.

La noción de igualdad (desde el origen de los estados modernos: la RevoluciónFrancesa) ha estado presente en casi todos los marcos jurídicos nacionales einternacionales.


33/145

El principio de “la igualdad ante la ley” es un viejo y estable principio, en la baseorganizativa de las sociedades modernas (cada vez menos mediatizado o conmenos exclusiones, a partir del siglo XIX). Sin embargo, ni éste, ni todos losposteriores esfuerzos de legislación sobre la igualdad de derechos entre mujeresy hombres (desde el siglo XIX hasta la fecha), han logrado la igualdad real para

las mujeres y hombres de cada sociedad.Las limitaciones que enfrentan las leyes, surgen de su propia naturaleza. Lasleyes son hechas, y posteriormente aplicadas, por personas que actúan conbase en sus creencias y valores. Está comprobado que es relativamente fácilcambiar la letra de la ley hacia mayor igualdad pero, también, que esextremadamente difícil cambiar su aplicación y sus resultados en esa mismadirección.

A ello contribuyen también las mismas personas tuteladas por la ley: laspersonas recurren o no al sistema de justicia, también con base en sus

costumbres y tradiciones, independientemente del cambio o avance social que laley busque. De esta forma, se van creando normas (la costumbre es fuente delderecho) que son aún más efectivas que las escritas.

Nadie estaría en desacuerdo con la sanción legal de una persona que lesiona aotra. Pero, si esa persona es el marido, y la otra es la esposa, las cosas sondiferentes. Una gran mayoría no estaría de acuerdo en este caso, con laintervención del sistema de administración de justicia. Y, muchas personasconsiderarían que esto no es un delito (quien bien te quiere, ¡te hará llorar!).

En consecuencia, pueden existir leyes que sancionen la violencia entre marido ymujer, pero este problema continuará gozando de impunidad, mientras nocambien los esquemas mentales vigentes en la sociedad.

Como se ha expresado, el empleo o mercado laboral no es ajeno al fenómenode la desigualdad, específicamente, en lo que se refiere a la igualdad real entremujeres y hombres.

De hecho, a nivel mundial, está comprobado que, a pesar de los avancessignificativos en el acceso equitativo a la educación profesional, el mercadolaboral ha sido altamente resistente a la superación de las diferencias de género.“La educación y el entrenamiento no han probado ser los grandes igualadoresen el mundo del trabajo, y la calificación continúa representando un reguladormenos efectivo, del acceso a ciertos trabajos o esferas, que el género” (Braig,1997: 90).


34/145

Ante la dificultad para alcanzar la igualdad real en el mundo, dadas lasestratificaciones sociales, se avanzó un poco más en la búsqueda de nivelar elpunto de partida para asegurar igualdad de oportunidades a todos los individuosde la sociedad. Se pasó entonces, de un concepto de igualdad formal a uno deigualdad de oportunidades.

A pesar del avance que esto representó, continuó siendo evidente que las leyes,normativas o procedimientos, inspiradas en este principio, no pueden asegurarigualdad. Por el contrario, producen efectos discriminatorios, cuando sonaplicados en ambientes sociales no neutros sino francamente desiguales.

Un ejemplo claro de las limitaciones de este tipo de marcos normativos, lo ofrecela experiencia de países desarrollados (Estados Unidos y algunos países deEuropa) que durante años han aplicado sistemas técnicos de Gerencia deRecursos Humanos, sin lograr la erradicación de discriminaciones en el empleopúblico, incluyendo la de género.

Es en el ámbito de los derechos humanos, que se da el siguiente paso en labúsqueda de la igualdad real. En los derechos de carácter socio-económico,también llamados de segunda generación, “el Estado se comprometeactivamente en el logro de la igualdad de grupos que se hallan en desventaja…en sectores específicos…” (Osborne en Amorós, 1995: 313).

Esto abre el espacio a las acciones afirmativas, no como contradictorias con elprincipio de igualdad, sino como un instrumento que asegure que la igualdad deoportunidades se traduzca, no sólo en igualdad en el punto de partida, sinotambién en igualdad en los resultados.

Un ejemplo ilustrativo es el crédito: pueden existir políticas, leyes, normativaspara el funcionamiento del crédito, sin ninguna referencia explícita de exclusiónpara ningún grupo social (no hay discriminación directa); incluso puede haberexpresión explícita de que el acceso al crédito será asegurado sin discriminaciónalguna por razones de sexo…, (igualdad de oportunidades, nivelación del puntode partida), y basado en el modelo de prenda hipotecaria. La costumbre socialde que los bienes en una familia están a nombre del hombre, provoca tratodesigual a las mujeres, quienes no pueden acceder al crédito, sencillamenteporque no tienen cómo cumplir con el requisito de la prenda hipotecaria(resultados desiguales).

Una acción afirmativa podría ser la definición de modalidades de créditoalternativas, mejor ajustadas a la situación de las mujeres. Otra, podría ser lapromoción del acceso a la propiedad por parte de las mujeres. Estas medidascontribuirían a que el objetivo de igualdad, formalmente expresado en el marconormativo, se convierta en realidad (igualdad en los resultados).


35/145

Otra modalidad de acción afirmativa, son las cuotas, es decir, reservar para lasmujeres un porcentaje determinado de representatividad que permita reducir lasdesigualdades, hasta superarlas.

Un ejemplo, con respecto a las cuotas, es el establecimiento de metas

cuantitativas de incremento de mujeres beneficiarias de crédito, o políticaspúblicas de incentivos para lograrlo, si el acceso al crédito de las mujeresestuviera siendo restrigido por el prejuicio de que ellas no son buenas para losnegocios y representa riesgo de pérdida. Las cuotas serían una medidanecesaria que reduciría los efectos de este prejuicio.

Algunos países, incluyendo los que contaban con marcos normativos técnicos yneutrales para gestionar sus recursos humanos, tuvieron que definir e implantarmedidas específicas de acción afirmativa ante la persistencia de desigualdades.

El debate: ¿debe haber o no acciones afirmativas?Como se dijo al principio de este capítulo, el tema de las acciones afirmativasgenera mucha polémica. Los argumentos más comunes, en contra de estasmedidas son:

“ Aquí existe igualdad… no es necesario n inguna medida especial” : Esta esuna simple posición de negación del problema. Pero negarlo, no significa queno exista. Simplemente, refleja la creencia de que la igualdad formal (ausenciade discriminación directa en la letra de la normativa) asegura igualdad real.

“Esas medidas lo que realmente significan es discriminación contra loshombres” . En realidad las acciones afirmativas lo que buscan es asegurar laigualdad entre hombres y mujeres; que ambos tengan, efectivamente, lasmismas oportunidades.

Desafortunamente, la experiencia prueba que, romper los hábitosdiscriminatorios en una sociedad requiere de medidas especiales para superarlas condiciones en que se encuentra el grupo, históricamente discriminado, ycontribuyan a la erradicación de los prejuicios sociales que las originaron.

“…y en dónde queda el mérito? ¿Se van a seleccionar mujeres por serlo,

sin que sean capaces?. Este argumento se fundamenta en la importancia dela calificación profesional para el trabajo, pero surge de una confusión. Ningúnpaís que ha establecido medidas de acción afirmativa en la esfera laboral, haconsiderado la contratación de mujeres por el hecho de ser mujeres.


36/145

Las cuotas son esfuerzos para fortalecer y desarrollar las capacidades de lasmujeres para optar a los diferentes cargos o niveles e implica la selección depersonal femenino, cuando éste cumpla con los requisitos realmente necesariospara el desempeño de los cargos. Y, por otra parte, de lo que se trata es deluchar contra barreras artificiales, no justificadas por las características y

exigencias de los cargos.

¿Cuáles son las medidas de acción afirmativa?

Se pueden identificar cuatro grandes tipos de acciones afirmativas:

• Políticas/Planes de Acción Afirmativa: bajo esta categoría se agrupandiversas medidas que han tomado la forma de instrumentos jurídicos(leyes) o de programas/planes nacionales de igualdad de oportunidades.

• Políticas de Incentivos: son medidas gubernamentales orientadas a

promover iniciativas en pro de la igualdad de oportunidades, a lo internodel mismo aparato estatal y en el sector privado.

• Infraestructura de Apoyo: son medidas orientadas a desarrollarcondiciones de infraestructura (incluyendo servicios) que contribuyan a laigualdad de oportunidades.

• Instrumentos Técnicos: bajo esta categoría se agrupan iniciativas quebuscan ayudar (además de incentivar) a las organizaciones paraplanificar, implementar y evaluar sus planes de igualdad de oportunidadeso acción afirmativa; y a avanzar en la aplicación de este criterio de

igualdad en diferentes procesos técnicos de la Gerencia de RecursosHumanos.

A modo de ilustración, se presentan algunos ejemplos de este tipo de medidasimplementadas por diversos países. Si se desea asegurar su éxito, éstas debenajustarse a las condiciones determinadas por el ambiente social y organizativoen que se esperan aplicar.

Políticas/Planes de Acción Afirmativa

• En la modalidad de instrumentos jurídicos, se ubican las leyes de

igualdad de oportunidades y leyes anti-discriminatorias. Un ejemplo es laLey Anti-discriminatoria de Berlín, Alemania, que entre otros elementosestablece:

o La obligación de divulgar todas las vacantes, a lo interno y a lo externo, y laobligatoriedad de repetir el aviso externo si ninguna mujer aplicó para elcargo.


37/145

o Cualquier grupo de personas aspirantes a ser considerado por el comité deselección deberá incluir igual número de mujeres y hombres que cumplan losrequerimientos formales de calificación.

o El comité de selección debe estar conformado por 50% hombres y 50%

mujeres.o En las áreas donde las mujeres están subrepresentadas, al menos la mitad

de los puestos para aprendices deben ser asignados a mujeres.

o Las mujeres entrenadas en ocupaciones con menor participación femenina,si cumplen con los requisitos, tienen prioridad de contratación después delentrenamiento.

o En casos de igual calificación, las mujeres tienen reclutamiento preferencialhasta que representen el 50% de esa profesión, nivel de carrera o nivel de

remuneración.o El entrenamiento debe ser enfatizado en Políticas de Igualdad de

Oportunidades, incluyendo entrenamiento especial para gerentes depersonal.

o Las unidades administrativas deben proveer informes regulares sobre elprogreso en la implementación de programas de Igualdad de Oportunidadesy la obtención de sus metas.

En la República de Argentina, la Constitución y algunas leyes incluyen medidasde acción afirmativa3.

o En la lista de partidos políticos, un 30% deben ser mujeres.

o Se establecen medidas para la igualdad en el empleo: se prohibe ladiscriminación por motivos de sexo y dispone remuneración igual parahombres y mujeres por igual trabajo.

o En las instituciones de la Administración Pública, al menos un miembro delComité de Selección de Personal, es mujer.

3 La información relativa a las Medidas de Acción Afirmativa en la República de Argentina, forma parte

del contenido temático del Seminario Taller “La Institucionalización del tema de Género en la

Administración Pública”. Unidad Coordinadora para la Reforma y Modernización del Sector Público

(UCRESEP). Managua, 2001.


38/145

En América Latina, a partir de la década de los 90, se inicia la discusión yaprobación del mecanismo de las cuotas de participación de mujeres en lospartidos políticos (Torres, 2001:47). Algunas medidas establecidas en laslegislaciones de los siguientes países son:

o

En Costa Rica, el Código Electoral de 1996, establece cuotas mínimas del40% de participación de mujeres en las estructuras de los partidos políticos yen los puestos de elección popular.

o Brasil, aprobó en 1995, una ley que establece que los partidos políticos,deben asegurar un 20% de mujeres en cargos electivos.

o Durante los últimos años de la década, se aprobaron otras legislaciones enesta materia: en Perú con 25% de participación de mujeres; Ecuador con un20%; Colombia, Venezuela, Honduras y Paraguay con un 30%.

•

En la modalidad de Programas y Planes de Igualdad deOportunidades y/o de Acción Afirmativa se encuentran:

Los Planes de Igualdad de Oportunidades del Servicio Civil del Reino Unido eIrlanda del Norte en los cuales se establecieron las siguientes medidas:

o Cada instancia pública debe nombrar un Oficial de Igualdad deOportunidades, responsable de monitorear la discriminación por sexo o porraza.

o

Para fortalecer el desarrollo de carrera de mujeres, se hace énfasis en lacapacitación, incluyendo acciones específicas para ayudar a las mujeres aprepararse para posiciones gerenciales intermedias.

o El establecimiento de facilidades para el cuidado de niños y niñas.

o Al menos una mujer debe ser incluida en los comités de promoción, y laantigüedad debe ser eliminada como criterio de selección.

o Mejoramiento continuo del monitoreo de los planes y resultados.

o Entrenamiento en igualdad de oportunidades:

Introducción del tema de igualdad de oportunidades en todos los programas deinducción (orientación a nuevo personal).

Introducción del tema en cursos para personal de primera línea y sus gerentes oen cursos sobre sistemas de evaluación y promoción.


39/145

o Involucramiento de los niveles más altos de gerencia, para lograr coherenciaentre el discurso y la acción.

o La inclusión de mujeres como entrevistadoras, miembros de los paneles deentrevistas para selección.

o Metas específicas de contratación en áreas donde las mujeres estánsubrepresentadas.

Otro ejemplo es la Policía Nacional de Nicaragua4, que siendo una institucióntradicionalmente masculina, ha desarrollado acciones dirigidas a lograr unbalance en la composición de su personal, que le permita una percepción másintegral y correcta de la realidad social para la efectiva prestación de losservicios. Mediante la aplicación de Planes de Acción Afirmativa se ha logrado:

o Del total de ingreso de personal en el año 1999, un 26.8% fueron mujeres, en

el 2000 esta relación se incrementó a un 40%.o De este personal de nuevo ingreso, una proporción importante de mujeres se

ha ubicado en el trabajo operativo policial, el cual ha sido tradicionalmenteespacio masculino, incrementándose la participación de mujeres de un19.1% en el año 1999, a 36% en el 2000.

o La composición total del personal por sexo se modificó, incrementando en un2% la participación de mujeres en el año 2000 con respecto al año anterior.

o En los niveles de dirección de la institución Policial se aumentó laparticipación femenina de un 15.8% en 1999, a 17.6% en el año 2000.

o Entre las medidas adoptadas para el incremento de la participaciónfemenina, está la convocatoria específica a mujeres, la modificación deparámetros de estatura para el ingreso, así como el acondicionamiento deinfraestructura para albergar a mujeres en la Academia de Policía y en lasDelegaciones territoriales.

En Estados Unidos se desarrolló un esquema teórico que significó un avancereal hacia la igualdad en la remuneración. Se avanzó del principio de “salarioigual para igual trabajo”, al de “salario igual por trabajo comparable”, (implica quelos trabajos que requieren habilidades y conocimientos comparables, merecensimilar compensación):

o Doce Estados han comenzado a implementar ajustes salariales de lasocupaciones desempeñadas mayoritariamente por mujeres, basados enestudios de trabajo comparable.

4 Los datos de la Policía Nacional de Nicaragua han sido tomados de las estadísticas internas de esta

Institución.


40/145

o Otros Estados han implementado políticas de aumento salarial progresivo

para algunos empleos predominantemente femeninos.

Las Políticas de Incentivos

Con relación a éstas se presentan los siguientes ejemplos:

o BERLÍN/ALEMANIA: Órdenes de compra del Gobierno que impliquen más de10.000 marcos (equivalentes a 5.000 dólares), deben ser otorgadas aproveedores que puedan probar que desarrollan una política efectiva deIgualdad de Oportunidades.

o CANADÁ: El Programa de Contratistas Federales requiere que losproveedores con 100 o más empleados que aspiran a contratos de más de200.000 dólares, se comprometan con la equidad laboral, como condición

para ser seleccionados. Los empleadores regulados federalmente yCorporaciones de la Corona, deben reportar cada año su progreso en laigualdad de oportunidades.

o SUECIA: Incentivos (o al menos compensación financiera) para horariosflexibles, arreglos de trabajo, especialmente permisos parentales por niñosenfermos. En el sector público, se agregan arreglos especiales de horario detrabajo para padres/madres de niños pequeños (medidas similares enAlemania y Francia).

o REINO UNIDO: El Programa Oportunidad 2000 premia organizaciones porsus avances en la incorporación de mujeres a sus plantillas de dirección.

Infraestructura de Apoyo

Fundamentalmente orientadas a propiciar el equilibrio entre las esferas laboral yfamiliar. Algunos ejemplos son:

o Facilitación de servicios de cuidado infantil, mediante la adecuación deespacio en sus propias sedes o de información sobre ofertas de este servicioen las cercanías (iniciativas de unidades administrativas del Reino Unido).

Los Instrumentos de Apoyo Técnico

Las iniciativas en este sentido son más recientes. Algunas se presentan acontinuación:

o Código Práctico para la aplicación del principio de la igualdad deretribuciones entre hombres y mujeres para un trabajo de igual valor,


41/145

desarrollado por la Comunidad Económica Europea en 1996, con el objetivode hacer efectiva la aplicación del principio de igualdad en la remuneración.

o Guía de Desarrollo de Acciones Positivas, desarrollada por el GobiernoVasco en 1994, como soporte metodológico para la elaboración de un Plan

de Acción Positiva (desde el diagnóstico base hasta su evaluación) en lasinstituciones o empresas.

o Catálogo de Acciones Positivas, desarrollado por el Gobierno Vasco, ofrecesugerencias prácticas para diagnosticar el problema existente; generar elambiente apropiado para el cambio, así como medidas para evitardiscriminación y para ofrecer igualdad de oportunidades (desde la oferta deempleo hasta en el ambiente de trabajo).

La experiencia de estos países, todos ellos con Sistemas de Servicio Civil devieja data, indica que asegurar una real igualdad de oportunidades requiere

disponerse efectivamente para lograrla. Las leyes, en sí mismas, no producencambios; se requiere de compromisos políticos claros, y de accionesconsecuentes con la equidad de género.

Las acciones afirmativas serán una realidad necesaria mientras existandesigualdades sociales que obstaculicen el logro del objetivo de la igualdad real,es decir, hasta que las oportunidades sean realmente las mismas para todos ytodas.


42/145

CAPÍTULO III

EQUIDAD DE GÉNERO EN LA GERENCIA

DE RECURSOS HUMANOS • Los componentes de la Gestión de Recursos Humanos

• El nuevo rol de las instancias de Recursos Humanos

• El problema de la igualdad real… el aseguramiento de la equidad - El servicio civil con enfoque de género… una oportunidad para lograr laequidad de género en el empleo público

• Una nueva lectura de la realidad: el diagnóstico inicial de equidad

- ¿Cómo se elabora un diagnóstico?- ¿Qué información se recomienda obtener?- Datos personales- Datos laborales


43/145

OBJETIVOS

1. Reconocer la importanc ia que tiene la Gerencia de Recursos Humanos

para la promoción y el desarrollo de las capacidades del personal,orientados al logro de la misión y objetivos de las organizaciones, almejoramiento de los servicios que brindan y la contribución al bienestarde la ciudadanía.

2. Valorar la importancia de los principios rectores del Servicio Civilnicaragüense, como elementos de promoción del mérito y la equidad enel empleo público.

3. Conocer algunas herramientas prácticas para realizar un diagnóstico deequidad en las organizaciones, que facilite la obtención de informaciónpara identificar la realidad desde la perspectiva de género, y la toma dedecisiones para superar la si tuación encontrada.


44/145

CAPÍTULO III

EQUIDAD DE GÉNERO EN LA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS En el contexto actual, de búsqueda y mejoramiento continuo de la calidad en lagestión y los resultados de las organizaciones, la Gerencia de RecursosHumanos adquiere especial relevancia. Todo cambio en las organizacionesexige también cambios en el personal y genera demandas crecientes derecursos humanos de calidad.

Una política eficiente de recursos humanos, es aquella que utiliza todos losmedios disponibles para asegurar su aprovechamiento óptimo, empleando almáximo las capacidades y conocimientos de todo su personal.

El desarrollo y aprovechamiento de estas capacidades está estrechamenteligado al mejoramiento de la calidad del clima y de la vida laboral de hombres ymujeres. Para ello, entre otras cosas, se requieren: un trato objetivo, equitativo y

justo; oportunidades para que todas las personas desarrollen sus habilidades;una buena comunicación interna; mayor participación del personal en la vidainstitucional y una remuneración justa y equitativa.

Un clima o ambiente laboral positivo y estimulante, contribuye fuertemente aldesarrollo de un mayor compromiso de las personas con la organización, con elconsecuente beneficio para el éxito de ésta.

La creencia de que un sistema vertical en la administración de los recursoshumanos garantiza eficiencia (sobre la base de un sistema de control rígido depersonal, decisiones concentradas en las máximas autoridades y limitadoscanales de comunicación), ha probado ser falsa en todo tipo de organizaciones.

Obtener el compromiso del personal requiere: una toma de decisiones másamplia y descentralizada; espacios que permitan mayor participación efectiva; laconstrucción y manifestación concreta de confianza en las capacidades,potencialidades y responsabilidad del personal.

La Gerencia de Recursos Humanos es cada vez más una función estratégica dela dirigencia, apoyada por la instancia especializada, que se orienta a captar,retener y desarrollar el personal de calidad que requiere la organización, para suaccionar exitoso y su permanente adaptación a un medio cambiante y exigente.


45/145

Los componentes de la Gestión de Recursos Humanos

La Gestión o Gerencia de Recursos Humanos tiene un enfoque sistémico, esintegral, está conformada por distintos procesos interrelacionados entre sí, y enestrecha conexión con la dinámica institucional.

Figura Nº II.1Los Componentes de la Gestión de RR.HH.

En la ilustración de la página anterior se presentan los principales componentesde la gestión de recursos humanos, fundamentados en las política, planes yprogramas de desarrollo, y vinculados a las grandes etapas de la vida laboral deuna persona (su entrada a una organización, su permanencia en la misma, y susalida).


46/145

Los componentes son:

• La clasificación de cargos: constituye la base de todos los sistemas yprocesos de la gestión de recursos humanos, ya que ofrece informaciónde referencia para la aplicación o desarrollo de cada uno de ellos.

Tiene como finalidad conocer la actividad de una organización, loscontenidos organizativos y requerimientos de cada puesto de trabajo,necesarios para alcanzar los objetivos y metas establecidas.

Implica, además, la definición y el conocimiento de la importanciaestratégica y relativa de cada uno de los cargos, dentro del contexto de lainstitución. Es un proceso que se realiza de forma periódica, cada vez quela institución experimenta procesos de cambios que afectan loscontenidos de trabajo básicos (los cargos).

•

La planificación de la demanda de recursos humanos: es el procesomediante el cual se garantiza que la institución cuente con el personalque necesita, en cantidad, calidad y momento oportuno. Incluye el análisisde las necesidades actuales y futuras (por crecimiento, reducción, retirosde personal o por cambios internos cualitativos); la definición precisa deltipo de personal requerido para atender dichas necesidades y laformulación de planes de atención a la demanda identificada.

• El reclutamiento y la selección de personal: es el conjunto deactividades para la búsqueda y obtención de candidatos y candidatasidóneas para ocupar los cargos disponibles, tanto en el mercado laboral

externo como a lo interno de la institución.Parte de este proceso es la construcción del perfil del cargo y el que debetener una persona para desempeñarlo adecuadamente.

La descripción del cargo es la referencia principal para determinar esteperfil (nivel de estudios, tipo de conocimientos y experiencia, habilidades,destrezas y características personales).

La fase de selección, por su parte, consiste en una serie de pasos, cuyaconclusión es la selección final para la contratación del personal

considerado como el más idóneo para el o los cargos.Estos pasos incluyen: entrevistas preliminares, para una evaluaciónrápida; pruebas técnicas y psicométricas, que miden los conocimientos,las habilidades y conductas de los y las solicitantes; investigación deantecedentes de las personas aspirantes, para constatar la veracidad delos datos del curriculum; y entrevistas de evaluación a profundidad, queaportan mayor información sobre los y las solicitantes.


47/145

• La inducción: también llamada orientación, es un proceso dirigido a las

personas seleccionadas, que son contratadas como personal de nuevoingreso. Tiene como objetivo fundamental, proporcionar las mejorescondiciones posibles para una rápida adaptación a la institución y al

cargo. Básicamente, se le ofrece a la persona información relevantesobre: la institución, sus políticas y normas de personal, el área en que seubica el cargo que va a ocupar, el contenido y relevancia del cargomismo. Y, si es pertinente, se incluye un entrenamiento básico(capacitación en el puesto de trabajo). Comprende también lapresentación de autoridades y de las personas miembros de su futuroequipo de trabajo.

• La evaluación del desempeño: consiste en la valoración técnica yobjetiva del desempeño de la persona empleada en la institución, y de sucontribución al logro de los objetivos de la misma. Los estándares de

desempeño tienen como base referencial principal, la descripción delcargo, los objetivos y planes de desarrollo de la institución.

Su propósito es, permitir a la institución y/o al personal dirigente, disponerde información objetiva que le permitan tomar decisiones con relación a:promoción e incentivo (para quienes se desarrollan de manera exitosa);formulación de planes de capacitación y desarrollo (para quienesnecesitan mejorar su desempeño o desarrollar su carrera en la institución)y establecimiento de sanciones (para quienes tengan un desempeñoineficiente) entre otras.

•

La capacitación y desarrollo: también llamada desarrollo de recursoshumanos, es un sistema que permite la actualización de conocimientos yel desarrollo de competencias en el personal para incrementar surendimiento, mejorar su desempeño en el trabajo o desarrollar carrera enla institución.

Es un proceso sistemático y continuo, cuyo contenido se deriva de lasnecesidades presentes y futuras del personal, en función de lascaracterísticas y planes de desarrollo de la institución; de necesidadesespecíficas de cada puesto de trabajo y de las potencialidades e interesesdel personal mismo.

• La retribución: es el sistema que define la forma de compensaciones ode pagos que se otorgan a las personas empleadas por sus serviciosprestados, en forma de salarios e incentivos, dirigidos a fomentar sucompromiso con la institución empleadora.

Este sistema contribuye, a la captación, retención, satisfacción ymotivación del personal idóneo para el quehacer de la institución.


48/145

Se puede decir que la Gerencia de Recursos Humanos es más que laoperatividad de la tradicional función de personal (trámites, controles, registrosadministrativos). Es una herramienta de la gerencia organizacional, conimportancia y objetivos estratégicos para el funcionamiento, desarrollo y éxito dela organización.

Debe ser parte de las responsabilidades del personal dirigente, quienes además,tienen un rol fundamental en la construcción, mantenimiento y desarrollo delambiente o clima laboral requerido para lograr el funcionamiento óptimo delpersonal.

El nuevo rol de las instancias de Recursos Humanos

En este esquema, sur

gerencia de recursos humanos y equidad de genero en la administracion publica

Documents