razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja eu-a · koja imaju određene karakteristike i...

HR

Razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja EU-a

Vodič za pokretanje Lokalnih akcijskih grupa u ribarstvu (LAGUR-a)

v o d i č # 1

iFARNET vodič br. 1 _ Razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja EU-a

Sadržaj

1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Koja je svrha ovog vodiča?Koje su glavne značajke pristupa utemeljenog na

osobitostima područja Prioritetne osi 4?Kako je vodič strukturiran?

2. Definiranje ribarskih područja . . . . . . . . . . . . . . 4

Što u kontekstu Europskog fonda za ribarstvo (EFR) znači pojam ribarsko područje?

Tko određuje područje?Koji su uvjeti za određivanje prikladnosti

područja?Koji još čimbenici utječu na odabir ribarskih

područja?Veličina i kritična masaZajednička obilježja i povezanostOsjećaj lokalnog identitetaRazvojni potencijal područjaZaključak

3. Izgradnja lokalnih partnerstava . . . . . . . . . . . . 11

Koja je svrha izgradnje partnerstva?Kakva je struktura partnerstava?Pravni statusSastav partnerstvaKako prepoznati i uključiti partnere?Koje su faze izgradnje partnerstva?Koje su glavne funkcije lokalnog partnerstva?

4a. Razvoj učinkovitih strategija: Participativni proces razvoja strategije . . . . 19Što je to participativni (sudionički) proces razvoja

strategije?Koje su faze i koraci razvoja strategije?

4b. Razvoj učinkovitih strategija: Glavne odrednice razvojne strategije . . . . . . 24

Sažetak Glavna obilježja ribarskih područjaDruštveni, gospodarski i ekološki kontekstSudjelovanje zajednice i dionikaSWOT analizaIzrada strategije, glavni ciljevi i logička podlogaDosljednost i sinergija s drugim politikamaSpecifični ciljevi i mjereHorizontalna pitanjaSuradnja i umrežavanje

4c. Razvoj učinkovitih strategija: Priprema provedbenog plana (poslovnog ili akcijskog plana) . . . . . . . . . . . . . 31

Proces provedbeAdministracija, financiranje i zapošljavanjeRazvoj LAGUR-aRazvoj i odobravanje projekataKriteriji za odabir projekataPraćenje i evaluacijaKomunikacija, informiranje i oglašavanjeFinancijske informacije

iiFARNET vodič br. 1 _ Razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja EU-a

Fotografije (stranice):

Asociación Guimatur (poleđina), Monica Burch (1), Maylis Iribarne (19), Jean-Luc Janot (naslovnica, 4, 24, poleđina), Anastasios Perimenis (11, poleđina) .

Suradnici:

John Grieve

Urszula Budzich-Szukala

Paul Soto

Eamon O’Hara

Tisak originala:

DevNet geie (AEIDL/Grupo Alba)/Kaligram .

Uređivanje: Europska komisija, Opća uprava za pomorstvo i ribarstvo, Direktor . Izjava o ograničenju odgovornosti: Opća uprava za pomorstvo i ribarstvo odgovorna je za izradu ovog izdanja ali nije odgovorna za točnost, sadržaj ili stajališta iznesena u pojedinim člancima . Europska komisija nije, osim gdje je posebno naglašeno, usvojila ili na bilo koji način odobrila/podržala bilo koje stajalište izneseno u ovom izdanju i izjave se ne bi trebale shvatiti kao izjave o stajalištima Komisije ili Opće uprave za pomorstvo i ribarstvo . Europska komisija ne jamči točnost podataka danih u ovom izdanju, niti Europska komisija ili bilo koja osoba koja nastupa u njezino ime ili je predstavlja preuzima odgovornost za daljnje korištenje tih podataka .

© Europska unija, 2010 .

Prijevod FARNET vodiča na hrvatski jezik

© UNDP Hrvatska, 2013 .

Radnička cesta 41/8 . kat

HR-10 000 Zagreb

www .undp .hr

Odgovornost za prijevod FARNET vodiča leži u cijelosti na UNDP Hrvatska .

UNDP ne snosi odgovornost za mišljenja i stavove izrečene u Vodiču.

Prijevod s engleskoga i lektura: Helena Petrušić i Mirjana Pajić-Jurinić

Uređivanje: Petra Goran

DTP: Krešimir Kraljević

Tisak: Tiskara Zelina

Naklada: 300 primjeraka

http://www.undp.hr

1FARNET vodič br. 1 _ Razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja EU-a

Koja je svrha ovog vodiča?

Ovaj je vodič osmišljen kao pomoć već osnovanim lokal-nim akcijskim grupama u ribarstvu i grupama koje će se tek osnovati, kao i svima koji s njima surađuju u osnovnim elementima pokretanja i vođenja te u razvoju i provedbi lokalne razvojne strategije .

Prioritetna os 4 predstavlja nov korak Europskoga fonda za ribarstvo (EFR-a) jer se fokusira na održivi razvoj pod-ručja u kojima je ribarstvo jedna od važnijih gospodarskih aktivnosti (fisheries areas, dalje „ribarska područja“) . Taj pri-stup, temeljen na osobitostima područja, uveden je u re-gulativu EFR-a u razdoblju 2007 . – 2013 . i predstavlja svijest Komisije o tome da se složenim čimbenicima koji se brzo mijenjaju i utječu na ribarska područja ne može pristupiti isključivo tradicionalnim politikama i sredstvima .

Europska komisija smatra da EU „mora biti sposobna donijeti mjere koje prate promjene u područjima pogo-đenim restrukturiranjem sektora ribarstva“ . Prioritetna os 4 osigurava takve mjere kroz EFR, a pristup utemeljen na osobitostima područja ili teritorijalni pristup znači da se mogu prilagoditi najrazličitijim situacijama na koje naila-zimo u ribarskim područjima diljem EU-a .

To je međutim nov izazov za ribarska područja, gdje je isku-stvo i znanje o teritorijalnom razvoju obično nedostatno . Ovaj je vodič dakle osmišljen tako da pomogne sudionici-ma u tim područjima da bolje razumiju što je teritorijalni pristup i kako se može primijeniti na njihovu području .

1. Uvod

Luka Baiona (Španjolska).

Koje su glavne značajke pristupa temeljenog na osobitostima područja Prioritetne osi 4?

U nekim dimenzijama Prioritetna os 4 može nalikovati na druge inicijative; mnoge aktivnosti provedene u sklopu Prioritetne osi 4 vjerojatno će biti slične onima provede-nim u ribarskim područjima u sklopu drugih programa kao što su PESCA, INTERREG i EQUAL .

Ključna razlika između Prioritetne osi 4 i ostalih elemenata EFR-a nije međutim u pojedinim aktivnostima nego u nači-nu na koji se te aktivnosti provode i međusobno povezuju, kako u ribarskim područjima tako i unutar same ribarske zajednice . U tom kontekstu, ona je najsličnija LEADER-ovu pristupu razvoju u ruralnim područjima čija su ključna na-čela temelj Prioritetne osi 4 EFR-a (vidjeti tablicu) .


1 . Uvod

Pristup LEADER

Otkada je 1991 . godine pokrenuta, inicijativa Zajednice LEADER radi na tome da ruralnim zajednicama u EU-u ponudi metode za uključivanje lokalnih partnera u upravljanje razvojem njihovih područja . Pristup LEADER počiva na pretpostavci da su, s obzirom na raznolikost ruralnih područja EU-a, razvojne strategije djelotvornije i učinkovitije ako ih na lokalnoj razini donose i provode lokalni dionici, uz jasne i transparentne procedure, potporu relevantnih tijela javne uprave i neophodnu tehničku pomoć za prijenos dobre prakse . Sljedećih se-dam ključnih elemenata ukratko opisuju LEADER: lokalno javno-privatno partnerstvo ili lokalne akcijske grupe; razvojna strategija utemeljena na osobitostima područja; pristup „odozdo prema gore“ u izradi i provedbi strategija; projekti koji povezuju različite aktivnosti i sektore; inovacije; umrežavanje; suradnja . Detaljniji opis tih elemenata nalazi se na: http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/factsheet_en.pdf .

Cilj je Prioritetne osi 4 pozabaviti se i drugim problemi-ma osim kratkoročnih efekata gospodarskih, društvenih i ekoloških posljedica osiromašenja zaliha ribe . Njezina svrha je omogućiti ribarskim zajednicama da stvore nove i održive izvore prihoda te da poboljšaju kvalitetu živo-ta zajednice . To omogućuje osnaživanjem lokalnog sta-novništva, onih koji najbolje razumiju probleme i težnje ribarskih zajednica – nudeći im sredstva za provedbu i financijska sredstva za razvoj i prilagodbu rješenja njiho-vim stvarnim potrebama .

Glavna načela tog pristupa potaknuta su raznolikošću ribarskih područja i situacija diljem EU-a te načelom sup-sidijarnosti, osnaživanjem lokalne zajednice da postane pokretač lokalnog razvoja . Podrška pod Prioritetnom osi 4 osmišljena je tako da bude dio integriranog lokalnog pristupa utemeljenog na lokalnoj razvojnoj strategiji prilagođenoj lokalnoj situaciji . Njezin plan i provedba trebali bi biti decentraliziraniji, a prednost se daje koor-diniranju od strane partnerstva lokalnih sudionika iz jav-nog i privatnog sektora te lokalne zajednice, koji zajedno čine LAGUR-ove .

Cjelokupan pristup karakteriziraju tri glavna i povezana čimbenika, takozvano “Sveto trojstvo teritorijalnog ra-zvoja”: teritorij ili područje; grupa ili partnerstvo; te inte-grirane strategije lokalnog razvoja .

http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/pdf/factsheet_en.pdf


1 . Uvod

Taj pristup fokusiran na teritorijalni razvoj iz temelja mi-jenja način na koji se promatraju i definiraju lokalna po-dručja, partnerstva i strategije . Više nije dovoljno poći od definiranih administrativnih granica, razmotriti potrebe ili problem u smislu nedostataka i pronaći nekoga (obično nacionalne izvore financiranja izvan zajednice) tko će po-puniti rupe u proračunu raspodjelom javnih sredstava .

Ciklus treba započeti pozitivnom vizijom i strategijom razvoja područja u smjeru kakvo bi ono moglo postati u budućnosti . Potporu za tu viziju predstavlja aktivno udruživanje lokalnih dionika koji rade zajedno radi posti-zanja zajedničkih ciljeva . Nakon toga, definirane granice područja ovise o tome što se želi postići i u suradnji s kim . Tako nastala područja određena su kao funkcionalna i koherentna područja u kojima su ljudi povezani općim ili zajedničkim elementima; ona postaju “regije utemeljene na projektu“ pa se i na sam prostor gleda kao na aktivnu organizaciju koja uči .

Kako je ovaj vodič strukturiran?

Vodič je podijeljen na tri glavna dijela; mogu se čitati kao zasebni dokumenti, no napisani su tako da odražavaju integriranost sva tri elementa trojstva . Dakle, ta su tri di-jela integrirana i međusobno se podržavaju, baš kao što to u praksi čine dijelovi područja, partnerstva i strategije . Ovo su glavni dijelovi vodiča:

> Definiranje ribarskih područja. Taj dio objašnjava što podrazumijeva izraz ribarska područja i opisu-je glavne čimbenike koje treba uzeti u obzir kada se definira tip područja obuhvaćen Prioritetnom osi 4, iz perspektive lokalnih sudionika i iz perspektive uprav-ljačkih tijela .

> Izgradnja lokalnih partnerstava . Drugi dio vodiča objašnjava koncept lokalnog partnerstva i izlaže u op-ćim crtama glavne etape razvoja partnerstva, uključu-jući i točke koje treba razmotriti pri donošenju odluka o njegovu sastavu i funkcioniranju . Također sadrži ne-ke smjernice i reference o razvoju partnerstva .

> Razvoj učinkovitih strategija. Posljednji dio vodiča ima tri odjeljka: prvi objašnjava ključne korake pri su-dioničkom pristupu strateškom planiranju, pristupu „odozdo prema gore“, drugi opisuje glavne sastavnice uspješne strategije (sadržaj), a treći se bavi operativ-nim ili poslovnim planom - kako se pobrinuti da stra-tegija postane stvarnost .

Svi ti dijelovi povezani su s primjerima i sredstvima pro-vedbe na FARNET-ovoj web stranici . Suradnjom, koja je još jedan od osnovnih elemenata pristupa temeljenog na Prioritetnoj osi 4, bavi se poseban vodič .

Strategija

GrupaTeritorij

Strategija-teritorij-grupa


Što u kontekstu Europskoga fonda za ribarstvo (EFR) znači pojam ribarsko područje?

Prioritetna os 4 Europskoga fonda za ribarstvo (EFR) ra-zlikuje se od ostalih triju prioritetnih osi po tome što se odnosi na ribarska područja (naziv joj je “Održivi razvoj ribarskih područja”), ne samo na sektor ribarstva . Da bi se sredstva dodijeljena kroz EFR-ovu Prioritetnu os 4 iskoristila, moraju se ispuniti tri osnovna uvjeta:

1 . Treba odabrati lokalno područje, u skladu sa zahtjevi-ma EU-a i države članice .

2 . Treba osnovati lokalno partnerstvo ili grupu (Lokal-na akcijska grupa u ribarstvu ili LAGUR) koja uključuje ključne sudionike u određenom lokalnom ribarskom području .

3 . To partnerstvo, zajedno sa širom zajednicom, treba pripremiti i provesti lokalnu razvojnu strategiju za ri-barsko područje .

Samo područje je, dakle, zajednička osnova na kojoj se stvara partnerstvo, priprema strategija i provode pred-ložene akcije . Strategija i aktivnosti koje se financiraju moraju biti usko vezane uz osobitosti, uvjete i potrebe ri-barskog područja . U biti je samo područje (a ne pojedini projekti ) subjekt i cilj javnog financiranja, a stanovništvo koje živi i radi na tom području odlučuje o prioritetima i projektima koji će se podržati .

2. Definiranje ribarskih područja

Ribolov na ledu (Finska).


2 . Definiranje ribarskih područja

FARNET vodič br. 1 _ Razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja EU-a

Tko određuje područje?

Uredbe EU-a dopuštaju zemljama članicama ili regijama primjenu različitih pristupa pri odabiru područja .

Neka od upravljačkih tijela u zemljama članicama odre-đuju samo šire uvjete koje mora zadovoljavati neko po-dručje da bi se moglo financirati iz sredstava Prioritetne osi 4 i pozivaju ribarske zajednice da daju prijedloge za LAGUR područja . Prednost je tog pristupa u tome što je više usmjeren „odozdo prema gore“, ali zemlje članice moraju procijeniti imaju li instrumente s pomoću kojih će odabrati područja koja zaista imaju “kritičnu masu” i naj-više su “povezana i sposobna podržati održivu lokalnu razvojnu strategiju“, kao što uredbe nalažu .

Druga upravljačka tijela daju prednost područjima koja imaju određene karakteristike i potom potiču stva-ranje partnerstava i razvoj strategija u tim područjima . Iako u nekim slučajevima takav pristup osigurava finan-ciranje područja koja ispunjavaju uvjete koji su u skladu sa strateškim ciljevima Prioritetne osi 4, takva opcija ipak ima nedostatak - previše je kruta i usmjerena „odozgo prema dolje“ .

Postoji i srednja opcija, kada upravljačka tijela ukažu na šire zemljopisno područje koje odgovara uvjetima Prio-ritetne osi 4 (na primjer, samo dio obale, s iznimkom ve-likih luka itd .), ali se o broju grupa i njihovim granicama dogovaraju lokalni sudionici .

Što stoji u uredbama EU-a o ribarskim područjima?

Uredba o EFR-u postavlja relativno malo uvjeta ribarskim područjima, navodeći da:

> veličina područja mora biti ograničena, u pravilu manja od regije NUTS 3 (članak 43 .3);

> područja karakteriziraju slaba gustoća naseljenosti ili slabljenje aktivnosti u sektoru ribarstva ili ih karakte-riziraju male ribarske zajednice (članak 43 .4 .);

> područje također mora biti dovoljno „povezano u zemljopisnom, ekonomskom i socijalnom smislu“ (članak 43 .3) i „mora imati dovoljnu kritičnu masu u smislu ljudstva, financijskih i ekonomskih resursa, kako bi po-držalo održivu lokalnu strategiju razvoja“ (članak 45 .3) .

U provedbenoj uredbi dodatno stoji:

> operativni program će odrediti postupke i kriterije za odabir ribarskog područja . Država članica sama odre-đuje kako će primijeniti odredbe iz članka 43 .3 . i 43 .4 . uredbe (PU, članak 22 .1);

> izabrana područja koja ovise o ribarstvu ne moraju se nužno poklapati s nacionalnim administrativnim jedinicama ili sa zonama određenim u svrhu ispunjavanja ciljeva određenih Strukturnim fondovima (PU, članak 22 .2) .



110

10

12

4

62

13

3

78

11

5

10

16

9

15

U praksi, određivanje ribarskih područja je jedno od naj-spornijih pitanja unutar Prioritetne osi 4 . Ona su često rezultat dugih rasprava i pregovora, koji uključuju ključna lokalna, regionalna i nacionalna tijela vlasti . U pregovori-ma je često prisutan velik pritisak da se zadovolji širok krug dionika, a to može dovesti do proširenja granica ribarskih područja i rasipanja financijskih sredstava .

Unatoč tome što pod Prioritetnom osi 4 ribarska područja ne moraju biti ograničena na postojeće administrativ-ne granice (Provedbena uredba, članak 22 .2), pregovori obično završe kombinacijom općina (NUTS 5 područja) . Na-ime, u nekim je državama službena izjava lokalnih vlasti (na primjer, lokalnog vijeća ili gradonačelnika) uvjet da bi se to mjesto službeno priključilo području LAGUR-a .

Određivanje ribarskih područja u Danskoj

U Danskoj, cijela je zemlja isprva bila podijeljena na 7 „ribarskih regija“ u kojima se mogao osnovati jedan ili više LAGUR-a . Lokalni dionici su u svojim iskazima interesa određivali područja na koja će se odnositi njiho-va lokalna razvojna strategija čime se osigurao pristup „odozdo prema gore“ pri određivanju područja . Tijela uprave bi tada ocijenila prijedlog i donijela konačnu odluku o predloženim područjima . Na kraju je odabrano 16 LAGUR-a .



Koji su uvjeti za određivanje primjerenosti područja?

Vidjeli smo da uredbe EFR-a ostavljaju dovoljno prostora zemljama članicama pri određivanju ribarskih područja . No, uz kriterije spomenute u uredbama, upravljačka ti-jela mogu primijeniti dodatne kriterije koji odgovaraju specifičnoj situaciji, uz uvjet da su spomenuti u operativ-nom programu . Obično upravljačka tijela daju prednost područjima ovisnim o ribarskom sektoru, analizirajući obilježja kao što su:

> gospodarska važnost ribarstva, na primjer izmjerena postotkom udjela u BDP-u ili BDV-u sektora ili pod-ručja, ili brojem radnih mjesta u lokalnom ribarskom sektoru;

> društvena važnost ribarstva, to jest implikacije trenu-tačne i povijesne ovisnosti zajednice o ribarskoj dje-latnosti, na primjer u smislu lokalne infrastrukture i usluga;

> stupanj u kojem su na ribarski sektor utjecali širi ili glo-balni trendovi i utjecaji;

> ribarsko naslijeđe, tradicija i kultura te

> uloga ribarskog sektora u očuvanju vrijednih prirod-nih ili kulturnih dobara .

Upravljačka tijela se mogu odlučiti za dodatne kriterije kako bi ciljano djelovali na nerazvijenija područja (na primjer, kriteriji mogu biti BDP ili razina nezaposlenosti) .

Na proces odlučivanja o određivanju primjerenosti pod-ručja utjecat će i ukupna visina proračuna Prioritetne osi 4 . Na primjer, države ili regije s relativno velikim proraču-nima mogu si pri određivanju područja „priuštiti“ veću fleksibilnost . Države ili regije s vrlo ograničenim prora-čunom moraju usmjeriti sredstva na manje područja, a to znači da moraju postrožiti kriterije .

Prirodni okoliš kao odlučujući čimbenik pri odabiru ribarskih područja u Francuskoj

Čitavo francusko obalno područje, uključujući Francusku Gvajanu, smatralo se pogodnim za provedbu mjera Prioritetne osi 4 . No, pri dono-šenju odluke važan su čimbenik bile potencijalne prijetnje nazadovanja ribarstva i kvalitete okoliša s kojima su ta područja suočena . Svih 11 ribarskih područja odabranih u Francuskoj uključuje zašti-ćena ili ekološki kontrolirana područja (njih devet proglašeno je lokalitetima Marine Natura 2000) .

Koji još čimbenici utječu na odabir ribarskih područja?

Proces uspostavljanja LAGUR-a i kriteriji upravljačkih ti-jela pri evaluaciji prijedloga skupina trebali bi nastojati da odabrana područja budu dobar temelj za lokalno par-tnerstvo i strategiju . Ovo su minimalni kriteriji koji bi se trebali uzeti u obzir pri odabiru i određivanju područja

> veličina i kritična masa područja;

> zajednička obilježja i povezanost područja;

> osjećaj lokalnog identiteta i

> razvojni potencijal područja .



Veličina i kritična masa

Ne postoji „zlatno pravilo“ vezano za veličinu područja, no područja koja su ili premala ili prevelika mogu imati ozbiljne nedostatke . Minimum populacije koji se smatra dovoljnim kako bi se osigurala potrebna „kritična ma-sa“ obično je 10 .000, ali u nekim državama ili regijama s rijetkom naseljenošću prag se može spustiti na 5 .000 . Općenito govoreći, međutim, malo je vjerojatno da će područje s vrlo malom populacijom imati dovoljno veli-ku „kritičnu masu“ što bi značilo, na primjer:

> da ima premalo vodećih lokalnih dionika ili drugih sudionika u zajednici sposobnih osigurati provedbu strategije (aktivnost zajednice može ovisiti o malom broju ključnih pojedinaca i kada oni odu u mirovinu, ili se odsele, možda će ih biti teško zamijeniti);

> da postoji premalo poduzetnika koji bi mogli predlo-žiti dobre projekte iz privatnog sektora;

> da su lokalno financiranje i drugi resursi nedostatni za sufinanciranje projekata ili potporu njihovoj provedbi;

> da su administrativni troškovi osnivanja i vođenja par-tnerstva neproporcionalno visoki

S druge strane, područje koje je preveliko može pred-stavljati problem iz drugih razloga . Velika naseljenost, znatno iznad 100 .000, može onemogućiti izravan kon-takt između LAGUR-a i ribarske zajednice, a to može smanjiti količinu povjerenja između različitih sudionika . Kada lokalna grupa pokriva vrlo veliko zemljopisno po-dručje, na primjer u rijetko naseljenim državama, fizička udaljenost među lokalnim dionicima također može ote-žati suradnju .

Ako je količina novca dodijeljena takvim područjima ma-la, sredstva Prioritetne osi 4 mogu biti „previše ras-pršena“ da bi se postigla ikakva promjena . Oba scenarija postavljaju pred LAGUR zahtjev da osigura potrebnu kri-tičnu masu .

Neke države izuzimaju iz LAGUR-a gradove koji prelaze određenu veličinu (na primjer, luke) kako ti gradovi ne bi apsorbirali velik dio sredstava . Ne bi se međutim smjela podcijeniti uloga trgovačkih gradova i luka u poticanju razvoja okolnih područja i stoga je potrebno odabrati područje koje je povezana i funkcionalna cjelina .

Zajednička obilježja i povezanost

Ako je cilj djelatnosti LAGUR-a pridonijeti održivom ra-zvoju određenog područja , važno je da područje iska-zuje povezanost u zemljopisnom, gospodarskom i društvenom smislu . Velika nepodudaranja trebalo bi izbjegavati jer će otežati prepoznavanje zajedničkih pri-oriteta i postizanje dogovora o zajedničkoj strategiji .

Općenito, to znači da bi različiti dijelovi područja (to jest, različita naselja ili općine koje čine to područje) trebali imati neke zajedničke ili iste značajke koje ih povezuju . Mogu imati zajednički izvor prihoda, mogu se suočavati sa zajedničkim izazovima ili imati zajedničke potrebe i prilike .

To ne znači da bi područja trebala biti homogena . Doista, različiti dijelovi područja koji se uzajamno dopunjuju mogu biti poveznica za cijelo područje (na primjer, jedan dio područja može nuditi turističke kapacitete, a drugi osoblje koje će te kapacitete voditi) . Takvo uzajamno do-punjavanje i veze mogu, dakle, doprinijeti povezanosti područja . Zajedničke značajke područja mogu uključivati:

> slične ili zajedničke zemljopisne osobitosti (na primjer, područje smješteno duž posebne vrste obale ili riječ-ne doline);

> sličnu ili zajedničku povijest ili kulturnu baštinu;

> zajedničke ili slične društvene izazove (na primjer, male izolirane zajednice, etničke manjine ili starije sta-novništvo);

> slične čimbenike okoliša (na primjer, onečišćenje vo-de, prirodna područja visoke vrijednosti ili zajednički resursi) te

> zajedničku gospodarsku situaciju (na primjer, postin-dustrijska ili tranzicijska područja, turistička odma-rališta, područja koja nazaduju ili područja u kojima gospodarstvo napreduje, ali sektor ribarstva slabi i suočava se s različitim problemima) .



U nekim je državama uvjet da su područja pod Prioritetnom osi 4 zemljopisno neprekinuta (s mogućnošću izuzimanja spomenutih velikih gradova) . U drugim državama to nije obavezno sve dok različiti dijelovi područja imaju dovoljno zajedničkih obilježja (kao u slučaju više malih otoka koji tvo-re LAGUR) . Iako odsutnost kontinuiteta područja može ote-žati provedbu uspješne strategije, ponekad je manje važan od njegove povezanosti .

Osjećaj lokalnog identiteta

Osjećaj lokalnog identiteta veoma je važan kada se radi o razvojnoj strategiji utemeljenoj na osobitostima pod-ručja koja se primjenjuje „odozdo prema gore“ . Važan je zato što:

> doprinosi društvenom kapitalu, a posebno uzaja-mnom povjerenju među lokalnim partnerima i unutar cijele zajednice, što olakšava suradnju;

> osnažuje vjeru u postignuće, unatoč problemima i poteškoćama, što povećava vjerojatnost uspješnosti strategije te

> motivira lokalne sudionike da spremnije ulože svoje vrijeme i trud .

Iako je osjećaj lokalnog identiteta često izraženiji u ho-mogenim područjima, nije uvijek tako . Postoje situacije u kojima ljudi u raznolikom ili razbacanom području dijele snažniji osjećaj zajedničkog identiteta . To bi moglo biti utemeljeno ne toliko na razmišljanju o tome „što nam je zajedničko“ nego na tome „ koji su naši zajednički izazovi“ ili „što je to što nas čini drukčijima od drugih“ ili na kom-binaciji tih dvaju elementa . Također, često sadrži izraženu komponentu lokalnog ponosa . Jačanje „osjećaja pripad-nosti„ i razvijanje tog osjećaja mogu biti izrazito važna motivacija i pozitivan poticaj na nekom području te neraz-dvojiv dio lokalne razvojne strategije .

Osjećaj lokalnog identiteta razvija se s vremenom i može biti manje izražen u novijim zajednicama (nastalim na primjer priljevom stanovništva iz drugog dijela zemlje) ili ondje gdje velik dio stanovništva provodi mnogo vreme-na izvan mjesta (na primjer, područja u blizini gradova iz kojih stanovnici idu na posao u grad) . U tim bi situaci-jama nastojanje da se osnaži osjećaj lokalnog identiteta uključivanjem aktivnosti poput animacije zajednice i za-jedničkog rada na strategiji trebalo biti jedan od najvaž-nijih prioriteta lokalnog partnerstva . Uspješna provedba strategije također će pridonijeti osnaživanju i jačanju lo-kalnog ponosa .




Razvojni potencijal područja

Pod razvojnim potencijalom područja u ovom kontekstu misli se na to koliko je gospodarstvo područja sposobno iskoristiti postojeće unutrašnje resurse da bi omogućilo stabilan dohodak lokalnom stanovništvu . To ovisi o više čimbenika, kao što su:

> udaljenost od tržišta za plasman lokalnih proizvoda i/ili radnog mjesta (na primjer, gradova);

> razina naobrazbe i gospodarske pokretljivosti stanovnika;

> vještine i organizacija u zajednici;

> vrsta i količina prirodnih i kulturnih dobara;

> omjer u kojem je lokalno gospodarstvo ovisno o jednom sektoru ili uskom krugu sektora;

> narav, opseg ili potencijal gospodarske raznolikosti;

> privlačnost područja za strane ulagače ili turiste;

> vrsta i opseg migracija prema unutra i prema vani;

> blizina i dostupnost susjednih područja koja mogu predstavljati dodatne mogućnosti te

> sposobnost lokalnog stanovništva i poduzetništva da privuku ulagače .

Ne postoje dva ribarska područja jednakog razvojnog potencijala, No razmatranjem nabrojenih čimbenika može se procijeniti vrsta i opseg potencijala bilo kojeg područja . Ta će razmatranja izravno utjecati na područje i strategiju LAGUR-a . Na primjer, u područjima koja su bila ili su danas uvelike ovisna o ribarskoj industriji može biti teže pronaći drugo ili dodatno zaposlenje . No predlože-no LAGUR područje može se promatrati i bez tog čimbe-nika ako se to smatra korisnim .

Zaključak

Pažljivo određivanje i odabir LAGUR područja pridonijet će uspjehu LAGUR partnerstva i njegove lokalne strate-gije jer su sva tri elementa vrlo usko povezana . Smjerni-ce u ovom vodiču ističu mnoge važne čimbenike što će pomoći lokalnom partnerstvu da osigura suradnju svih triju elementa za dobrobit ribarskih područja i ljudi koji u njima žive .

Ribarstvo i turizam povezuju općine na južnoj obali Galicije

LAGUR Ría de Vigo-A Guarda pokriva područje južne obale Galicije (SZ Španjolska) i uključuje 10 općina u za-ljevima Vigo i Baixo Miña . Ukupna duljina obale tih općina jest 137 km i zajedno imaju 135 .720 stanovnika (4% stanovništva Galicije), raširenih na 404,4 km² . To je jedno od područja s najvećom ovisnosti o ribarskom sektoru u Galiciji i najvećom gustoćom naseljenosti (336 stanovnika na km²- u usporedbi s regionalnim prosjekom koji je 93,75) . Karakterizira ga postojanje snažnog klastera pomorske industrije, s 11,3% radno sposobnog stanov-ništva zaposlenog u ribarskom sektoru . Ostali sektori, međutim (npr .turizam) također su važni s obzirom na velik broj plaža i turističkih atrakcija na tom području, nekoliko iznimnih parkova prirode i zaštićenih područja te 12 marina .


Koja je svrha izgradnje partnerstva?

Lokalni sudionici zainteresirani za Prioritetnu os 4 Europ-skoga fonda za ribarstvo dužni su osnovati lokalnu gru-pu koja će provesti mjere, to jest lokalno partnerstvo koje uključuje „ javne i privatne partnere iz različitih značajnih lokalnih društveno-gospodarskih djelatnosti“ . Pod Prio-ritetnom osi 4 ta su partnerstva poznata pod općim ime-nom lokalna akcijska grupa u ribarstvu ili LAGUR, iako se ponekad koriste i druga imena, na primjer „obalne akcijske grupe“ (Španjolska) ili „lokalne ribarske grupe“ (Poljska) .

LAGUR-i ili ekvivalenti zaduženi su za razvoj i provedbu integrirane lokalne razvojne strategije na povezanom području, utemeljene na pristupu „odozdo prema gore“ . LAGUR mora osigurati potrebnu kritičnu masu sredstava koja će podržati strategiju kao i dostatne administrativne i financijske mogućnosti da se ta podrška provede i po-brinuti se da se aktivnosti uspješno dovrše . Ti uvjeti de-finiraju prirodu partnerstva i osnovu njegove djelatnosti . Dakle, govorimo o odnosu koji:

> ravnopravno povezuje subjekte iz područja javnog, privatnog i društvenog života;

> osigurava da rade zajedno na određivanju i ostvariva-nju zajedničkih ciljeva;

> traje dulje od trajanja jednog projekta ili kratkoročne suradnje;

> uključuje podjelu rizika i koristi među svim partneri-ma; i prepoznaje to da zajedničkim radom, izgrađi-vanjem i dopunjavanjem zajedničkih mogućnosti i dobara, partneri postaju jači .

3. Izgradnja lokalnih partnerstava

FLAG Lesvos Development Company s.A. (Grčka).

Izgrađivanje partnerstva dug je i izazovan proces koji od partnera zahtijeva da ulože sposobnosti i sredstva (ne nuž-no novac, ali također lokalno znanje, vrijeme i trud) . Oni na to pristaju jer shvaćaju da će imati veću dobit ili korist ako djeluju u partnerstvu ili zato što su neki problemi previše komplicirani da bi ih riješili samostalno . U lokalnim razvoj-nim inicijativama utemeljenim na osobitostima područja, kao što je Prioritetna os 4 EFR-a, postoje realne koristi, oso-bito u područjima koja su u gospodarskom padu ili se suo-čavaju s gospodarskim ili društvenim izazovima .


3 . Izgradnja lokalnih partnerstava

U takvim područjima postoji potreba za povezivanjem svih potencijala i prednosti lokalnih sudionika kako bi se pozabavili zajedničkim pitanjima, mogućnostima i izazovima . Takvo partnerstvo uključuje zajedničko vla-sništvo, razvijanje zajedničkog osjećaja pripadnosti te pro-nalaženje zajedničkog temelja za nova rješenja, pri čemu se korištenjem integriranog pristupa ne bave tek jednim sektorom nego cijelim područjem i njegovim potrebama .

U takvoj situaciji, lokalno partnerstvo može:

> ujediniti lokalna sredstva, iskustvo i vještine radi nji-hova što efikasnijeg korištenja te pronaći primjerena rješenja prepoznatih problema;

> uključiti širu javnost u proces donošenja odluka i pla-niranje razvoja čime se povećava uključenost civilnog društva u upravljanje i lokalnu sposobnost djelovanja te izgrađuje krug potpore;

> osigurati mehanizme za definiranje i upravljanje poten-cijalnim sinergijama i sukobima među različitim intere-snim skupinama (na primjer, između okoliša i razvoja)1 .

Glavna je uloga partnerstva razvijati i provoditi zajedničku strategiju ili akcijski plan na njihovu području .

Kakva je struktura partnerstava?

Uredbe EU-a nalažu da Prioritetnu os 4 provode grupe ili partnerstva koja čine “predstavnici ribarskog sektora i ostalih bitnih lokalnih društveno-gospodarskih sektora” . Pristup bi zato trebao biti inkluzivan i pri identificiranju dionika trebalo bi se pobrinuti da se uzmu u obzir grupe koje bi mogle biti isključene . Iskustvo programa LEADER pokazuje da se često isključuju sljedeće grupe: mladi (čija je budućnost u pitanju), gospodarski aktivni (koji imaju ograničenu količinu slobodnog vremena), žene (često isključene u granama industrije u kojima prevladavaju muškarci) ili stariji (često iskusni i dostupni) .

S obzirom na to da se Prioritetna os 4 odnosi na lokalne akcijske grupe u ribarstvu, važno je osigurati snažnu pri-sutnost ribarskog sektora . No, također je važno da nije-dan sektor ili partner nije dominantan . Uravnoteženo i inkluzivno partnerstvo ima veću mogućnost osmisliti efikasnu i uravnoteženu strategiju koja odražava potrebe područja te posebne potrebe ili interese . To će također motivirati uključivanje drugih dionika diljem zajednice vrednovanjem doprinosa ljudi te poticanjem da i sami ulože (vrijeme, znanje o području, financijska i tehnička sredstva) na korist područja .

Organizacije predstavljene u partnerstvu su važne, no jednako su važni i pojedinci koji te organizacije pred-stavljaju u partnerstvu . Uključivanje vodećeg osoblja ili predstavnika uvelike doprinosi uspjehu partnerstva, osobito zato što mu povećava važnost u krugu uprav-ljačkih tijela partnerskih organizacija te omogućuje brže odlučivanje u ime partnera .

Ciljano uključivanje pojedinaca koji su svjesni ograniče-nja vlastite organizacije i vide da se problemi područja ne mogu riješiti bez uključivanja drugih partnera i sekto-ra također može pomoći da se prevladaju takvi proble-mi . Isticanje mogućnosti partnera da utječu na ključne odluke u partnerstvu (kao što je finalni oblik strategije ili odabir projekata) važno je u smislu poticanja njihova aktivnog sudjelovanja – osobito za one s malo iskustva suradnje s drugim sektorima .

1 Na temelju priručnika „Animating local partnerships in rural areas – a practical guide“ (Animiranje lokalnih partnerstava u ruralnim područjima – praktični vodič), izrađenog u sklopu projekta TEPA (Training of European Partnership Animators),

www.partnershipanimators.eu .

http://www.partnershipanimators.eu/



Novi pristup upravljanju na francuskoj baskijskoj obali

Basque-South Landes Coast EFR grupa neformalno je partnerstvo sa širokim krugom sudionika . Lokalni ribar-ski odbor (LRO) je potporna struktura koja grupi daje pravni status .

LRO osniva Programski odbor koji, na temelju strategije, odlučuje o potpori za predlagače projekata dobivenoj iz Prioritetne osi 4 . Programski odbor, zadužen za upravljanje i provedbu strategije, ima 30 članova (21 iz pri-vatnog sektora, među kojima 17 iz ribarskog sektora te 9 iz javnog sektora) . LRO zapošljava voditelja inicijative za Prioritetnu os 4 kako bi osigurao ljudski potencijal za ispunjavanje svoje uloge organizatora, pokretača i koordinatora inicijative . Mali tehnički odbor brine se za dodatne procjene i savjetovanje .

Pravni status

U različitim državama članicama različiti su organizacij-ski modeli LAGUR-a . U nekim zemljama LAGUR-i moraju imati pravnu osobnost (često kao neprofitne tvrtke ili ne-vladine udruge), a u drugima je jedan (ili više) partnera odabran koordinirati provedbu strategije, uključujući i preuzimanje administrativne i financijske odgovornosti u ime partnerstva (za detalje, pogledajte dio o pravnoj strukturi u provedbenom planu) .

Sastav partnerstva

Partnerstva su dinamična tijela koja se mijenjaju i s vre-menom evoluiraju kako se razvijaju i reagiraju na pro-mjene . Pri nastanku nisu dokraja oblikovana, imaju različite početke, putanje i završetke . Iako je moguće šire definirati različite vrste partnerstava, najbolje je te de-finicije gledati kao početne točke . U stvarnosti su često prisutne velike varijacije unutar tipova te prijelazi među različitim tipovima . Partnerstvima mogu upravljati:

Sredstva javnog sufinanciranja LRO

Radionica

Radionica

Radionica

Tehnički odbor LFC + IMA +

2 regions + CG 64

Ljudski resursi

Grupa Prioritetna os 4

Programski odbor



> privatni sektor ili predstavnici određenog sektora dje-latnosti (na primjer, ribarstvo) - često se javljaju kad se interesi privatnog sektora ujedine kao odgovor na specifičan problem, izazov (kao što je obnavljanje flote) ili priliku (na primjer, mogućnosti financiranja) . Iako imaju određene prednosti, kao što je mogućnost mobiliziranja privatnih ulaganja i sposobnosti, mogu imati uzak fokus zbog kojeg se aktivnosti svode na povećanje konkurentnosti njihova sektora . S obzi-rom na to, možda neće biti dovoljno uzeti u obzir mo-gućnosti za razvoj raznolikosti, poboljšanje okoliša te otvaranje prema širim interesima područja .

> javni sektor – često je početna točka i uobičajen u po-dručjima gdje su partnerstva i teritorijalni razvoj nešto novo te u zemljama s relativno slabo razvijenim civilnim društvom (na primjer, članice EU-a iz središnje i istočne Europe) . Poticanje početnih aktivnosti i financiranja od strane javnog sektora može biti ključno pri osniva-nju novih partnerstava . Takva partnerstva najčešće se fokusiraju na osiguravanje sredstava, fizičko ulaganje i infrastrukturu . Mogu igrati važnu ulogu u jačanju op-ćinske i regionalne uprave, ali mogu ostati ovisna domi-nantnim interesima javnog sektora koji ih potiču i zato se možda neće razviti u samostalna i samoodrživa .

> civilno društvo – poticaj za ta partnerstva obično po-tekne od organizacija civilnog društva koje se bave poboljšanjem njihova područja, područnog gospo-darstva, okoliša i/ili kvalitete života . Takva partnerstva su češća u područjima gdje je uključenost civilnog društva jača ili gdje postoji iskustvo partnerstva . I fi-nanciranje može biti jak motiv . Pritom je naglasak većinom na ulaganja u animaciju, obrazovanje, kulturu, kao i lokalna radna mjesta, okoliš i druš-tvene prostore. Ta partnerstva mogu imati pozitivan utjecaj na održivost društva i okoliša i mogu postati veoma učinkovita i samoodrživa . S druge strane, mo-gu biti ograničena pitanjima gospodarske održivosti i političke legitimnosti .

Prednosti i mane različitih kombinacija partnerstva na-tjerale su neke države da se zauzmu za “načelo trećine”, prema kojem vlada ravnoteža između sudjelovanja jav-nog, privatnog i civilnog društva . Ne postoji međutim čarobna formula za savršenu strukturu partnerstva – važno je pronaći spoj partnera koji donosi entuzijazam, vještine i sredstva koja najviše odgovaraju potrebama ribarstva u tom području .

Kako prepoznati i uključiti partnere?

Da bi partnerstvo bitno doprinijelo razvoju područja, neophodno je osigurati da se svi ključni dionici u tom području uključe kao partneri . Budući partneri trebali bi imati pozitivan interes za promjene koje se događaju na tom području, podržavati rad partnerstva, biti spremni staviti na raspolaganje svoja sredstva i ugled, pomoći u promociji te poticati druge da se uključe u proces . Poticaj za stvaranje partnerstva većinom potječe od osnovne skupine zainteresiranih ili motiviranih ljudi, posvećenih zajedničkom djelovanju . Jedan od važnijih zadataka na samom početku jest prikaz dionika, koji uključuje ana-lizu svih ljudi, organizacija i institucija koje su imale ili imaju znatan utjecaj (pozitivan ili negativan!) na razvoj područja . Te dionike bi trebalo pozvati da se uključe u rad partnerstva . Korisno sredstvo za to je tablica, poput tablice u nastavku, koja prikazuje glavne značajke poje-dinog dionika (prednosti ali i mane), motivaciju (očekiva-nja) i nešto čime mogu pridonijeti ili korist koju bi mogli steći uključenošću u partnerstvo . Takva se analiza obično izvodi po sektorima, tako da se u obzir uzmu dionici iz javne, privatne i sfere civilnog društva .



Ova analiza dionika sastavljena je tako da ponudi prikaz postojećih organizacija, institucija i skupina aktivnih u odre-đenom području . Pristup uključivanju partnera razlikovat će se ovisno o profilu danog područja . Može varirati od područja s manjkom lokalne inicijative, gdje malo vrlo motiviranih sudionika mora započeti lokalnu aktivnost, do područja s velikim brojem aktera i aktivnosti, gdje se vi-še iskusnih unutarnjih i vanjskih igrača može natjecati za isti djelokrug . U toj drugoj situaciji novo partnerstvo bi moglo zakomplicirati situaciju pa bi bilo poželjno preuzeti ulogu posrednika između različitih lokalnih interesa za dobrobit ribarskih zajednica . U nekim slučajevima, takva partnerstva mogu se nadograditi na postojeće organizacije .

Koje su faze izgradnje partnerstva?

Važno je shvatiti da se “nijedno partnerstvo ne rađa potpuno formirano”2 . Za proces prepoznavanja pred-nosti i mana partnera te izgradnju povjerenja, potrebno je vremena i zahtijeva brojne sastanke i rasprave . Partneri koji isprva pokazuju velik entuzijazam mogu odustati, a oni za koje se čini da su neodlučni, često se angažiraju i posta-nu jedni od onih koji najviše podupiru partnerstvo . Dakle, ključan korak prije izbora upravljačkih tijela ili određivanja pravila i procedura po kojima se donose odluke jest utvr-đivanje obveza pojedinog partnera .

Prema izgradnji partnerstva treba se odnositi kao prema dinamičnom procesu koji se razvija kroz interakciju svih uključenih . To je proces koji kontinuirano evoluira i uloga partnera vjerojatno će se s vremenom mijenjati . Ciklus partnerstva može biti korisno sredstvo za lakše razumije-vanje i upravljanje procesom . Načini i sredstva rješavanja problema u partnerstvu (sukobi, nedostatak motivacije partnera itd .) morat će se prilagoditi razvojnoj fazi tog partnerstva . Taj ciklus uključuje četiri faze, podijeljene na dvanaest koraka:

Dionici po sektorima Karakteristike (prednosti/mane)

Motivacija, očekivanja Doprinos

Javni sektor: - dionik A- dionik B-…

Privatni sektor:-…-…

Sektor civilnog društva:-…-…

2 Advantage West Midlands: Guidance for Developing and Implementing Leader Local Development Strategies (Smjernice za razvoj i provedbu LEADER-ovih lokalnih razvojnih strategija). www.advantagewm.co.uk

http://www.advantagewm.co.uk



Faza I. – Analiza situacije utemeljena na prikupljenim podacima i izgradnja partnerstva

1 . Analiza situacije utemeljena na prikupljenim podacima: razumijevanje izazova, prikupljanje informacija, konzul-tiranje s dionicima i potencijalnim vanjskim davateljima usluga, izgradnja vizije partnerstva .

2 . Prepoznavanje: prepoznavanje potencijalnih partnera i, ako je prikladno, njihovo uključivanje u proces; njihovo motiviranje i poticanje na zajednički rad .

3 . Izgradnja partnerstva: partneri izgrađuju radne odno-se usklađivanjem ciljeva, svrhe i osnovnih načela koja će podupirati njihovo partnerstvo .

4 . Planiranje: partneri planiraju program aktivnosti i po-činju skicirati jasan projekt .

Tijekom Faze I . dogode se razdoblja neslaganja i na-petosti (ili natjecanja) među partnerima što zahtijeva sposobno upravljanje ili vodstvo prije nego se partneri prilagode timskom radu i zajedničkom donošenju odlu-ka . Nakon toga obično dolazi razdoblje normaliziranih odnosa s izraženijim osjećajem zajedničkih ciljeva .

Faza II. – Upravljanje i održavanje

5 . Upravljanje: partneri istražuju strukturu i vođenje partnerstva u srednjem i dugom roku .

6 . Prikupljanje sredstava: partneri (i ostali koji podupiru projekt) pronalaze i mobiliziraju financijska i ostala sredstva .

7 . Provedba: kada se dođe do sredstava i usklade deta-lji projekta, počinje proces provedbe – rad po pret-hodno utvrđenom rasporedu i (u idealnom slučaju) s određenim rezultatom . Obično je do te faze partner-stvo već postalo učinkovita jedinica, s partnerima koji dobro surađuju .

Faza III. – Praćenje i revizija

8 . Mjerenje učinka: mjerenje i izvještavanje o utjecaju i učinkovitosti, rezultatima i ishodu . Nadzor i evaluaci-ja: postiže li partnerstvo postavljene ciljeve?

9 . Praćenje: praćenje partnerstva: kakav je učinak par-tnerstva na organizacije unutar partnerstva? Je li vrijeme da neki partneri odu i/ili da se drugi partneri priključe? Trebaju li se promijeniti uloge?

10 . Revizija: revizija partnerstva, programa ili projekata u smislu iskustva, postignuća ili promjena u kontekstu načina na koji partnerstvo djeluje .

Faza IV – Održavanje rezultata

11 . Institucionalizacija: izgradnja prikladnih struktura, sredstava i mehanizama za partnerstvo da bi se osigu-rala dugoročna učinkovitost .

12 . Održavanje ili završavanje (prekid aktivnosti): izgrad-nja održivosti ili dogovor o odgovarajućem završetku .

Gornji opis, preuzet i prilagođen iz IBLF-ovog “Priručnika za uspostavu partnerstva”3, odnosi se na sve vrste par-tnerstava utemeljenih na osobitostima područja, bez ob-zira na to jesu li nastala spontano na inicijativu partnera ili kao reakcija na neku priliku za dodjelu sredstava, po-put lokalne akcijske grupe u ribarstvu . Svaki od navede-nih dvanaest koraka važan je za osiguravanje dugoročne održivosti partnerstva, ali partneri u LAGUR-u možda će biti prisiljeni ubrzati ili pojednostavniti korake stvaranja partnerstva da bi se zadovoljili rokovi programa koji do-djeljuje sredstva . Također bi moglo biti potrebno para-lelno raditi na planiranju (na primjer, razvoju strategije), upravljanju (razvoju upravljačke strukture LAGUR-a) i prikupljanju sredstava (na primjer, prepoznavanju mo-gućnosti sufinanciranja) .

3 Međunarodni forum poslovnih lidera (International Business Leaders Forum – IBLF) i Globalno udruženje za poboljšanje prehrane (Global Association for Improved Nutrition – GAIN), The Partnering Toolbook, 2003.



i

ii

iii

iv

v

vi

vii

viii

ix

x

xi

xii

Koje su glavne funkcije lokalnog partnerstva?

Postoje značajne razlike među lokalnim partnerstvima koje ovise o nacionalnom kontekstu te o specifičnim potrebama područja . Većina partnerstava međutim ima ove glavne funkcije:

> provedba;

> upravljanje financijama i administracija;

> strateško odlučivanje .

Provedba se obično odnosi na:

> davanje informacija i animiranje zajednice;

> pružanje podrške promotorima projekta;

> provedbu onih projekata koje vode sama partnerstva (na primjer, strateški prioriteti, projekti suradnje itd .)

Administrativnom i financijskom funkcijom može se ba-viti isto tijelo koje se bavi provedbom, ali potrebno je imati na umu da se te dvije funkcije razlikuju . Tijelo odgovorno za administrativna i financijska pitanja obično se bavi:

> organizacijom postupka prijave i odabira projekata (uk-ljučujući prihvatljivost);

> upravljanjem financijama (uključujući potraživanja, isplate, ako grupa upravlja decentraliziranim proraču-nom; to jest, obavlja uplate korisnicima projekta);

> praćenjem učinkovitosti i izvještavanjem te služi kao ad-ministrativna podrška tijelima koja donose odluke .

U svakom slučaju, važno je osigurati odjeljivanje admini-strativne i financijske funkcije od strateškog odlučivanja. Strateško odlučivanje lokalnog partnerstva ovisi o njego-vom formalnom statusu (neobvezno udruženje partnera ili formalnopravno tijelo) i pravnom okviru države . Neke države zahtijevaju određen stupanj zastupljenosti različi-tih sektora . Obično se primjenjuju sljedeća načela:

analiza situacije utemeljena na prikupljenim podacima

analiza situacije utemeljena na prikupljenim podacima

prepoznavanje

izgradnja

planiranje

vođenje

pronalaženje sredstava

provedba

provedba

praćenje

revizija

institucionalizacija

prelazak na nov ciklus

održavanje rezultata

analiza situacije utemeljena na

prikupljenim podacima i

izgradnja

kontrola i revizija

upravljanje i održavanje

Partnerski ciklus




> ključne strateške odluke (na primjer, odobrenje stra-tegije ili bilo kakve velike promjene, odabir partnera zaduženog za upravljanje financijama, zapošljavanje ključnog osoblja, pravila donošenja odluka unutar par-tnerstva) donosi tijelo koje predstavlja sve partnere;

> odluke o odabiru projekata povjerene su tijelu izabra-nom među članovima partnerstva (komisiji, odboru itd .) . To tijelo ima ključnu zadaću odobravanja proje-kata i dodjeljivanja sredstava da bi pridonijelo općem razvoju područja . Njegove odluke bi, koliko je god moguće, trebale biti donesene kolektivno, konsenzu-som, ne samo temeljem zbroja glasova ili postotaka . Također se treba pobrinuti da se osigura transparen-tnost svih odluka (na primjer, objavljivanje zapisnika sa zaključcima komisije) .

Osim formalnih funkcija, važnu ulogu u motiviranju i po-ticanju partnera te njihovom ujedinjavanju igraju manje formalni elementi partnerstva . Radne skupine također mogu biti važan način uključivanja ostalih pripadnika lokalne zajednice u rad partnerstva . Da bi se potaknuo razvoj partnerstva, osobito u prvim fazama, često je po-trebna prisutnost animatora, a aktivne i snažne radne skupine jedan su od znakova zrelosti partnerstva .

Finski LAG nadovezuje se na LEADER-ovu

U kopnenom LAGUR-u na području Kainuu i Koillismaa u Finskoj strategija je izrađena i provodi se na temelju ugovora o udruživanju triju LEADER grupa . Oulujarvi LEADER udruga upravlja strategijom i ima Odbor za ribar-stvo, koji koordinira provedbu i procjenjuje izvedivost prijavljenih projekata . Odbor ima devet članova, po tri iz svakog LEADER područja, koji predstavljaju ribare, trgovce i prerađivače ribe, konzultante, vlasnike zemlje i jezera, NVO-e, općine i uprave LEADER grupa . Trećina je članova iz privatnog sektora, trećina iz javnog sektora, a trećina iz civilnog društva . Oulujarvi LEADER grupa koordinirala je timom koji je razvio strategiju, a sastojao se od 16 članova koji su predstavljali različite dionike .


Što je participativni (sudionički) proces razvoja strategije?

Uredbe EFR-a inzistiraju na tome da se strategije za ri-barska područja sastavljaju kroz pristup “odozdo prema gore”, koji uključuje reprezentativan presjek lokalnih di-onika . Dva su cilja koja se time žele postići: prvi je da se potpuno iskoristi specifično znanje koje lokalni dionici imaju o svojem području; i drugi, da ih se angažira u ra-zvojnom procesu i lokalnim akcijskim grupama u ribar-stvu (LAGUR) .

U razvoj strategije za ribarsko područje bit će uključena upravljačka grupa LAGUR-a i lokalni sudionici, koji će pro-vesti zajedničku analizu stanja svojeg područja, obič-no utemeljenu na SWOT analizi (analizi snaga, slabosti, prilika i prijetnji) . Analiza situacije omogućit će prepozna-vanje izazova pri razvoju strategije, definiranju strategi-je i njezinih ciljeva te utvrđivanju prioriteta . Rezultat je lokalna, integrirana strategija usmjerena na malo, jasno određeno područje i uzima u obzir pitanja važna za širok krug dionika s tog područja .

4a. Razvoj učinkovitih strategija

Uvod

Ovaj odjeljak podijeljen je na tri pododjeljka, koji pokrivaju participativni proces razvoja strategije; ključne značajke teritorijalne razvojne strategije te pripremu plana provedbe .

Moguće je da među državama članicama postoje razlike u strukturi strategije i u mišljenju o tome bi li provedbeni plan trebao biti dio same strategije ili zaseban dokument .

Sljedeći pododjeljci pokrivaju sve ključne elemente koje treba razmotriti, pa su s obzirom na to važni u svim situacijama .

Participativni proces razvoja strategije

Luka of st. Jean de Luz (Francuska)

Taj proces razvoja strategije u koji su uključeni svi dionici ima sljedeće ciljeve, koji se ne odnose samo na strategiju nego općenito na razvojni proces:

> razviti zajedničko shvaćanje glavnih problema, potre-ba i prilika lokalnih ribarskih područja

> prepoznati i dogovoriti se oko važnosti tih pitanja za po-dručje kao cjelinu, za različite skupine, a osobito za lokal-ne ribarske zajednice te za različite dijelove područja;


4a . Razvoj učinkovitih strategija > Participativni proces razvoja strategije

> zajednički prepoznati i postići dogovor o glavnim uzrocima tih problema i unutarnjih snaga i slabosti područja, što se može primijeniti u rješavanju tih pro-blema;

> postići veću svijest svih sudionika o zajedničkim vanj-skim prijetnjama i prilikama te njihovoj važnosti;

> razviti zajedničku viziju i usuglasiti se o strategiji ko-jom će se vizija postići, što može poslužiti kao ogledni primjer za uključivanje ključnih unutrašnjih i vanjskih dionika;

> dogovoriti što se najbolje može ostvariti kroz Prioritet-nu os 4 (za razliku od korištenja drugih programa), kao i glavne korake i mjere za ostvarivanje toga .

U organiziranju tog procesa LAGUR i zajednica će obično trebati podršku tehničkih stručnjaka zato što taj kompli-cirani zadatak zahtijeva neprekidnu dulju podršku, obič-no oko šest mjeseci .

Koje su faze i koraci razvoja strategije?

Sam proces razvoja strategije uključivanjem zajednice može se podijeliti na sedam glavnih faza sa šesnaest ra-zličitih koraka .

Faze i koraci slijede jedan za drugim, osim faze 5, u kojoj se više koraka može zbivati istodobno . Kao što ćete vidjeti iz obujma i vrste posla o kojem je riječ, za to će biti po-trebno truda i vremena . No da bi se postigli dobri rezultati u smislu skupine, razvojne strategije i koristi koju donosi uključenost zajednice, važno je osigurati da sudionici ima-ju dovoljno vremena i sredstava za pojedini korak .

Faza I. Pripremni koraci i prikupljanje sredstava

1 . Prvi korak u pripremanju strategije jest osnutak po-četne upravljačke skupine koja će koordinirati dijagnozu stanja te planirati i poticati uključivanje zajednice i pripremanje same strategije .

Upravljačka skupina ne mora biti velika . U početku bi trebala imati najmanje dva partnera (na primjer, lo-kalna ribarska zajednica i lokalne vlasti), postupno se širiti i s vremenom razviti u LAGUR .

2 . Potreban je predan tim od jedne ili, idealno, dvije osobe koji će analizirati stanje i početi suradnju s lo-kalnom ribarskom zajednicom i ribarskim sektorom . Moguće je da upravljačka skupina nema sve resurse potrebne da bi obavila potreban opseg zadataka, a ne mogu ih ponuditi čak ni veće partnerske organi-zacije, poput lokalnih vlasti . Dakle, najbolje bi bilo uposliti jednu ili dvije osobe da analiziraju stanje . Oni mogu biti iz tog područja, sa sveučilišta, iz državne službe ili konzultantskog ureda, samo je važno da bu-du predani zadatku .

Tim treba imati dokazane sposobnosti i iskustvo u istra-živačkim tehnikama potrebnim za zadatak, lokalnom razvoju i moderiranju . Razumna procjena utemeljena na prijašnjem iskustvu jest dva ugovora na puno radno vrijeme ukupnog trajanja od 6 mjeseci (to će pokriti sve faze: analizu situacije, razvoj strategije, pripremanje poslovnog plana i osnutak partnerstva) . Moguće je da se javi potreba za više ljudi i više vremena u područjima u kojima tim nema iskustvo sličnog procesa .

Cijeli proces zahtijeva intenzivan slijed sastanaka i rasprava s različitim naseljima, zajednicama i ostalim dionicima . U svim situacijama to će zahtijevati puno volonterskog ra-da i primjenu dobrih vještina animacije i moderiranja . Čak i područjima s najviše iskustva bit će korisna potpora struč-njaka u određenim fazama procesa, ne zanemarujući ni nji-hovu objektivnost i sposobnost da djeluju kao posrednici .

Trebalo bi pretpostaviti da će stručnjaci biti uključeni kao potpora radu upravljačke skupine u svakom dalj-njem koraku .



Faza 2. Pripremna analiza sekundarnih izvora infor-macija i formulacija hipoteza za strategije (istraživa-nje na temelju postojećih podataka)

Ta faza istraživanja na temelju postojećih podataka ključ-na je za stvaranje temeljnih činjenica na kojima će se razvijati strategija . One će biti uključene u poglavlje stra-tegije koje se odnosi na profil područja (vidi stranicu 24) .

3 . Tim treba napraviti početni pregled svih relevantnih sekundarnih izvora podataka da bi se mogli prepo-znati oni izvori podataka koji će omogućiti dobru činjeničnu podlogu procesu . Vjerojatno će postojati velika količina podataka dostupna putem standar-dnih izvora, pa bi stručnjaci trebali znati za te izvo-re te procijeniti koji su podaci pouzdani i bitni . Cilj je maksimalno iskoristiti postojeći materijal i ne raditi iznova ono što je već obavljeno . Važno je osigurati da se uzmu u obzir već postojeći planovi i strategije koje se provode na tom području .

4 . Nakon što se podaci i informacije prikupe, sljedeći za-datak je njihova organizacija u seriju logičnih dijelo-va . Treba ih analizirati, pronaći nedostatke i izvući ključne podatke . Ti dijelovi obično pokrivaju: teritorij, njegove zemljopisne karakteristike i okoliš, prijevoz, infrastrukturu, stanovništvo, društvo, gospodarstvo i tržište rada, upravljanje i administraciju . Bilo bi kori-sno za svako područje formulirati skup preliminarnih hipoteza o glavnim problemima i promjenama koje se događaju .

Faza 3. Pripremni intervjui s ključnim dionicima radi testiranja hipoteza i mobiliziranja potpore

Tijekom te faze upravljačka skupina uz potporu stručnja-ka koristi informacije iz sekundarnih izvora te ih interpre-tira, testira hipoteze kako bi pokrenula ciklus konzultacija s ključnim lokalnim dionicima .

5 . Potrebno je dogovoriti intervjue s ključnim dionici-ma u tom području ili u relevantnim organizacijama (predlaže se najmanje 10 takvih intervjua) . Cilj je isko-ristiti lokalno znanje i stručnost u istraživanju ključ-nih problema i mogućnosti u tom području . Iz tih informacija upravljačka skupina može zaključiti gdje postoji suglasnost, a gdje bi moglo doći do nesla-ganja . Konzultacije također informiraju upravljačku skupinu o stajalištu lokalnih dionika te mogu pomoći prepoznavanju zainteresiranih za uključivanje u rad tematskih skupina ili za promociju ili buduće sudjelo-vanje u LAGUR-u .

Faza 4. Javne tribine na kojima će se informirati lo-kalna zajednica i donijeti odluke o sljedećim fazama razvoja strategije i izgradnji partnerstva

Sljedeća faza u procesu jest proširiti i produbiti bazu za uključivanje zajednice i sektora .

6 . To bi moglo zahtijevati više od jedne javne tribine ka-ko bi se svim dijelovima područja osigurala moguć-nost sudjelovanja i kako bi u proces bili uključeni svi dionici. Cilj je informirati što više lokalnih stanov-nika o tome da se obavlja lokalna analiza stanja, da će se ona koristiti kao osnova za razvoj lokalne strategije i akcijskog plana za ribarsko područje te da će se re-zultati koristiti za dobivanje sredstava radi provedbe strategije . Tijekom sastanka/sastanaka ili odmah na-kon njih stanovnike bi trebalo pozvati da sudjeluju u radnim skupinama . One mogu biti organizirane veza-no za područje, temu ili sektor, u ovisnosti o tome što je prikladnije za određeno područje . Važno je tijekom cijelog procesa raditi na tome da se osigura nepreki-nuta komunikacija s lokalnim stanovništvom kako bi se postigla visoka razina sudjelovanja svih strana koje bi mogle biti zainteresirane .



Faza 5. Tematske radne skupine

Trebalo bi oformiti manje radne skupine koje bi se bavile tematskim, sektorskim ili pitanjima vezanim za područje ili kombinacijom sva tri pristupa .

7 . Skupine obično imaju pet do deset ljudi . Njihov je zadatak pomoći razvoju SWOT-a, prepoznati glavne ciljeve i prioritetne aktivnosti te razviti strategiju i okvirni proračun za podtemu ili područje . Važno je prije javnih sastanaka prepoznati potencijalne pred-sjedatelje ili koordinatore radnih skupina koji uživaju poštovanje unutar zajednice, tako da mogu biti pre-poznati kao vođe skupine . Cilj je uključiti širu skupinu motiviranih lokalnih stanovnika koji imaju ideje . Tre-balo bi se pobrinuti da se uzmu u obzir i odnosi ili di-namika unutar zajednice kako bi se izbjegli “ometači” koji bi isključili druge i da bi se uključile skupine koje su često isključene .

8 . Izbor i količina tema kojima će se baviti radne skupi-ne ovisi o području, dostupnim sredstvima i općoj strategiji Prioritetne osi 4 . Mogle bi se, na primjer, os-novati radne skupine koje će se baviti valorizacijom ribljih proizvoda, raznolikošću ribarskih aktivnosti, zaštiti okoliša te razvojem turizma vezanog za ribar-stvo . Također mogu postojati radne skupine za žene ili mlade ljude . Često je potrebno osnovati još manje skupine i primjenjivati metode koje će olakšati sudje-lovanje onima koji nisu navikli na zajednički rad . Sku-pina obično ne bi trebala imati više od deset članova, a oni bi trebali uživati poštovanje i konzultirati se sa svojim suradnicima . Osim toga, moglo bi biti korisno organizirati prezentacije i dobiti potporu vanjskih stručnjaka, sve dok oni ne dominiraju . Svaka radna skupina mora održati najmanje 2 do 3 sastanka da bi mogla obaviti sljedeće zadatke:

9 . Analiza dionika . Može biti jako korisno provesti for-malnu analizu različitih dionika. Analiza poveza-nosti dionika s određenom temom, njihovi doprinosi, interesi, sposobnosti ili sredstva te mogući projekti koji bi ih mogli zanimati ili koje bi htjeli promovirati . Postoje razne tehnike i softver koji pritom pomažu (matrica analize dionika, SWOT matrica primijenje-na na određene grupe, Vennovi dijagrami odnosa, mrežni dijagram organizacijskih sposobnosti, men-talne mape itd .)

10 . Zajedničko prepoznavanje problema i prilika . Cilj je raz-mijeniti mišljenja svih dionika međusobno i pokušati postići suglasnost o glavnim problemima i prilikama te razini njihove važnosti . I za to postoji mnogo razli-čitih tehnika . Sudionici mogu koristiti matricu kako bi bi-lježili veze između različitih varijabli (pokretača), analizu sila utjecaja, grupiranje, tehniku pluseva, minusa i zani-mljivih činjenica, ili mogu izraditi problemsko stablo .

11 . SWOT analiza teme ili sektora . Snage i slabosti su unu-tarnji čimbenici, ono na što partneri mogu izravno utjecati . Mogućnosti i prijetnje su vanjski faktori koje partneri mogu pokušati riješiti ili iskoristiti . SWOT ana-liza bi mogla, na primjer, razmotriti unutarnje snage i slabosti sektora turizma vezane za ribarsku djelatnost u tom području i usporediti ih s vanjskim mogućnosti-ma (blizina velikog grada) ili prijetnjama (druge jefti-nije ili kvalitetnije destinacije itd .) . I tu postoje različite grafičke i ostale tehnike prikaza i organizacije podata-ka . Koja se god tehnika koristi, važno je razviti zajed-nički osjećaj za redoslijed važnosti prilika i potreba te izbjeći stvaranje popisa koji nije diferenciran.



12 . Analiza ciljeva . Iz provedene analize radne skupine bi trebale pronaći načine kako preformulirati problem ili negativne situacije preformulirati u pozitivne situaci-je ili aktivnosti koje bi trebalo pokrenuti, ali tako da realno izvedive . Također je važno pronaći prostora za napredne i pozitivne “vizije” onoga što bi to pod-ručje moglo postati, iako i tu treba odrediti priori-tete i razmisliti o realnim mogućnostima u sljedećoj fazi . Treba pokušati formulirati prave ciljeve, koji tre-baju biti „SMART“: specifični, mjerivi, dostižni, realni i vremenski određeni .

13 . Analiza mogućih strategija za postizanje ciljeva . Uk-ljučuje odlučivanje sudionika o tome kako osnažiti prednosti područja (jake točke), umanjiti slabe točke, izbjeći prijetnje i potpuno iskoristiti mogućnosti . Kori-sno je u toj fazi početi razmišljati o razini potencijalno dostupnih sredstava i o tome kako bi se mogli isko-ristiti i drugi programi tako da se, na primjer, pred-lože strategije koje uključuju nacrte proračuna i aktivnosti. To uvelike pomaže pri procjeni realnih mogućnosti ostvarivosti, upravljanju očekivanjima i određivanju prioriteta . Općenito, ciljevi bi trebali biti kategorizirani, a iz njihova udjela u proračunu trebalo bi se moći vidjeti koliko doprinose osnovnim potre-bama i prethodno prepoznatim mogućnostima .

14 . Na samom kraju te faze tematske i područne radne skupine imat će osnovnu predodžbu o glavnim pro-blemima ili potrebama, o tome što bi htjeli postići vezano za te potrebe, relativnoj kategorizaciji ili odre-đivanju važnosti te načinu kako će to najbolje postići, a sve to izraženo nizom ostvarivih aktivnosti .

Faza 6. Postizanje konsenzusa. Zajednički pregovori i sastanci s ciljem dogovora o načelima strategije, proračunu i finalnoj strukturi partnerstva

15 . Zajednički sastanak/sastanci unutar područja . Sljede-ća je faza jedna od najosjetljivijih jer uključuje spajanje različitih vizija u opću strategiju područja . To podrazu-mijeva mnogo više od zbrajanja stajališta sektorskih ili tematskih skupina . Konstruktivno vodstvo i moguć-nost kompromisa ključni su za određivanje sinergija među aktivnostima i razvoj strategije u kojoj svi dobi-vaju . To uključuje pokretanje aktivnosti i projekata za koje postoji suglasnost i ostavljanje po strani onih koji se kose sa stajalištima jednog ili više lokalnih dionika . Osobito je važno pronaći ogledne projekte i aktiv-nosti sa snažnim multiplicirajućim učinkom na ostatak strategije pri čemu se aktivnosti povezuju i međusob-no osnažuju te mobiliziraju različite lokalne sudionike .

Postoji širok raspon tehnika za ostvarivanje tih ciljeva i potrebno je angažirati stručnjaka koji će pomoći pri pre-poznavanju najboljeg pristupa za konkretnu skupinu .

Faza 7. Priprema operativnog programa i njegova primjena

16 . Faza planiranja . Tim uglavnom tehničkim dijelom pro-cesa bavimo se u sljedećem pododjeljku o “glavnim odrednicama razvojne strategije”. To uključuje izlaganje jasne “intervencijske logike” za strategiju koja povezu-je opće ciljeve, svrhu, očekivane rezultate i aktivnosti sa skupinom pokazatelja koje je moguće provjeriti/do-kazati i koja je utemeljena na realnim pretpostavkama . Tada treba dodijeliti sredstva za te aktivnosti, zadužiti jednog od članova organizacije za njih te ih tijekom vremena planirati, s jasnim ciljevima tijekom proved-be i na kraju cijelog procesa . Također će biti potrebno sastaviti provedbeni plan ili poslovni plan o tome kako će grupa djelovati; time se bavimo u posljednjem po-dodjeljku, o “pripremi provedbenog plana”.


Ovaj pododjeljak bavi se strukturom i sadržajem strategije i nadovezuje se na pododjeljak o sudioničkom pristupu ra-zvoju strategije i pripremi plana provedbe . Nacrt pristupa je u skladu sa smjernicama Europske komisije o upravlja-nju projektnim ciklusom i pristupom logičkog okvira4 .

Pripremanje strategije nije popunjavanje unaprijed za-danog predloška, naime ne postoji univerzalan model . Najvažnije je da strategija pokazuje kako u cijelom do-kumentu postoji određena logika koja povezuje analizu područja, njegove potrebe i mogućnosti, prioritete koji-ma će se baviti, ciljeve, sredstva i predložene provedbe-ne mjere te sinergije s drugim strategijama i politikama koje utječu na to područje . Dijagram prikazan u nastavku predstavlja takvu logičku strukturu . To je također pove-zano s bitnim fazama u prethodnom pododjeljku o “su-dioničkom procesu razvoja strategije”.

4b. Razvoj učinkovitih strategija

Glavne odrednice razvojne strategije

Luka Lira na Costa da Morte (Galicja, Španjolska).

4 http://ec.europa.eu/europaid/multimedia/publications/publication/manuals-tools/t191_en.htm

http://ec.europa.eu/europaid/multimedia/publications/publication/manuals-tools/t191_en.htm

http://ec.europa.eu/europaid/multimedia/publications/publication/manuals-tools/t191_en.htm


4b . Razvoj učinkovitih strategija > Glavne odrednice razvojne strategije


Sažetak

Korisno je na početku dati sažetak dokumenta da bi či-tatelji mogli brzo shvatiti glavne točke . U ovom dijelu na dvije ili tri stranice treba jasno iznijeti glavne točke stra-tegije . On bi trebao sadržavati:

> osnovu vašeg partnerstva;

> područje i njegove glavne osobitosti;

> definirane glavne izazove i mogućnosti;

> opću temu ili fokus strategije i zašto je primjerena;

> opći cilj;

> mjere kojima se strategija provodi;

> ukupan iznos i bilancu uloženih sredstava;

> što se želi postići strategijom .

Analiza situacije, problema i mogućnosti/prilikaDruštveno-gospodarski faktori — Sektorski faktori — Ekološki faktori —Uključenost zajednice

(Faze 2,3,4 & 5)

Sinteza i Prepoznavanje opravdane strategije Opći ciljevi—Logička podloga – Raspodjela sredstava

(Faze 4, 5 & 6)

Predložene mjereKonkretni ciljevi – Konkretna logička podloga – Opseg – Ciljanje – Traženje

(Faze 6 i 7)

Strateška usklađenostOdražava usklađenost strategije s EFR-om i ostalim bitnim strategijama naglašavajući u

čemu je dodana vrijednost (Faze 2 i 7)

(Faze prikazane kosim slovima odnose se na sudionički proces razvoja strategije)



Glavna obilježja ribarskih područja

Ono što razlikuje Prioritetnu os 4 od ostatka EFR-a jest to što je njezina glavna odrednica fokus na ribarska područ-ja . Strategija bi stoga trebala precizno definirati i opisati ciljano ribarsko područje i njegova ključna obilježja pre-poznatljivosti da bi objasnila zašto bi se strategija trebala temeljiti upravo na tom području . Pritom su bitni fokus i jasnoća i to je ključni element opravdanosti vaše strategije .

Uredbe EFR-a jasno govore da granice ribarskog LAG-a ne moraju pratiti administrativne granice područja . No s druge strane, postoje određene prednosti u određivanju područja uz granice lokalnih administrativnih jedinica . Jedan je od glavnih razloga to što su to razine na kojima se predstavljaju ključne informacije, pa je opis područ-ja i situacije utoliko točniji . Koristan pristup bi bio, dakle, graditi od najmanjih jedinica prema većima, u idealnom slučaju uz odgovarajuću kartu/mapu .

Cilj je dati realan opis područja i kako ono funkcionira, s fokusom na ključnim osobinama važnim za strategije Pri-oritetne osi 4 . Treba uzeti u obzir i sve specifične kriterije koje postavlja upravljačko tijelo te kriterije EFR-a za odre-đivanje područja u pogledu gustoće naseljenosti, ovi-snosti o ribarstvu i prisutnosti malih ribarskih zajednica .

Društveni, gospodarski i ekološki kontekst

Strategija bi trebala predstavljati analizu ili dijagnozu društvenog, gospodarskog i ekološkog konteksta ribar-skog područja . Analizu bi trebali provesti članovi skupine ili treba angažirati stručnjake . Analiza bi trebala biti skro-mnog opsega, predstavljena sukladno Prioritetnom osi 4, njezinu fokusu i dosegu njezinih potencijalnih učinaka . Stoga bi informacije i podaci trebali biti relevantni i spe-cifični te usko usmjereni na lokalno ribarsko područje .

Taj dio analize trebao bi većinom koristiti sekundarne izvore, to jest objavljene statistike koje prikazuju osnovne odrednice i kretanja . Trebalo bi također pronaći relevan-tna izvješća i studije . U toj je fazi također važno uzeti u obzir usklađenost strategije s ostalim strategijama i pro-gramima važnim za lokalno područje te način na koji ih treba dopuniti ili pridodati njihovim aktivnostima . Oni bi također mogli ponuditi korisne podatke i analize ili omo-gućiti prepoznavanje korisnih izvora podataka . Mogu se pojaviti problemi u pogledu prostorne prikladnosti nekih baza podataka u određenim ribarskim područjima . U ta-kvim slučajevima trebalo bi razmisliti o ugovaranju istraži-vanja uz potporu ili bez potpore upravljačkog tijela .

Ključni društveno-gospodarski skupovi podataka koje treba procijeniti uključuju:

> stanovništvo koje živi na određenom području i profil tog stanovništva;

> broj radnih mjesta na tom području;

> zaposlenost po sektoru i spolu, na puno i skraćeno radno vrijeme;

> vještine i kvalifikacije;

> nezaposlenost;

> gospodarstvo, poslovnu osnovu, broj i veličinu podu-zeća;

> infrastrukturu i pristup uslugama;

> uskraćivanje i nedostatak prava .

Strategija bi također trebala ponuditi osnovne ekološke informacije i analizu važnu za ribarsko područje, uklju-čujući bilo kakve oznake . Također bi trebala prepoznati prirodne resurse koji bi mogli biti važni za strategiju . U svakom pojedinom slučaju treba odabrati i istaknuti po-sebne dimenzije koje se odnose na ribarsko područje i sektor . Iz analize treba zaključiti o ključnim izazovima i mogućnostima s kojima se suočava ribarsko područje, a koje će LAGUR uzeti u obzir pri razradi strategije .



Sudjelovanje zajednice i dionika

S obzirom na to da se proces zbiva „odozdo prema go-re“, očekuje se da će zajednica i dionici biti uključeni u poticanje razvoja LAGUR-a i njegove strategije od sa-mog početka . Smjernice o pristupu tome ponuđene su u prethodnom pododjeljku o “sudioničkim pristupima razvoju strategije” . LAGUR bi trebao odrediti osnovu sa-vjetovanja sa zajednicom i dionicima dokazivanjem da je uključenost dionika funkcionirala po principu odozdo prema gore kroz opis onoga što je do sada učinjeno te objašnjenje kako je i u kolikoj mjeri bila uključena zajed-nica . Strategija bi trebala sažimati nalaze savjetovanja s dionicima i širom zajednicom . To bi trebalo uključivati i nalaze radnih skupina . Obično postoje dva glavna i jasno povezana elementa:

> opažanja vezana za prednosti, dobra, potrebe i prilike tog područja (kao dio procesa SWOT analize ili dopu-njavanje ondje gdje je to posebna faza);

> opažanja vezana za fokus i uravnoteženost strategije, mjera i načina na koji će biti izvedena .

Glavni aspekt koji bi se tu trebao pojaviti jest perspekti-va iz koje se prilazi ili bavi strategijom, ili u kojoj je mjeri strategija fokusirana prvenstveno na ribarski sektor i kroz njega na ribarsku zajednicu, ili obratno, je li pristup pr-venstveno iz perspektive društva, gospodarstva i okoliša .

SWOT analiza

Strategija bi trebala uključivati visokokvalitetnu SWOT analizu utemeljenu na glavnim značajkama ribarskog po-dručja, društveno-ekonomskom i ekološkom kontekstu, pregledu dokumenata i politika, savjetovanju sa zajedni-com i dionicima te bilo kakvom dodatnom stručnom zna-nju i doprinosu . Glavni je element SWOT-a analiza . Ona ne bi trebala biti samo popis snaga, slabosti, mogućnosti i prijetnji jer to ne pridonosi opravdanosti strategije .

SWOT analiza bi trebala pokazati analizu posljedica tih faktora na ribarsko područje i zajednicu te ponuditi te-melj za odlučivati o prioritetnim aktivnostima i sred-stvima . To je osnovni element koji povezuje činjenične temelje, uključenost zajednice i predloženi program . Smjernice o provedbi učinkovite SWOT analize dane su na stranici 64 smjernica Europske komisije o upravljanju projektnim ciklusom .5

Izrada strategije, glavni ciljevi i logička podloga

Trebalo bi biti jasno vidljivo da je strategija za razvoj ri-barskog područja utemeljena na kombinaciji analiza i re-zultata savjetovanja . Trebali bi predstaviti kratku sintezu zaključaka analiza i savjetovanja te iz toga izvući dogo-voreni glavni fokus i opći ili sveobuhvatni cilj strategije . Taj opći cilj trebao bi sadržavati sve što strategija razvoja ribarskog područja želi postići i to bi trebalo biti izraženo u SMART terminima, na primje:

> Određen – jasno iznosi na što će se projekt odnositi i kojim sredstvima .

> Mjerljiv – sadrži osnovu za mjerenje i mjerljiv cilj .

> Ostvariv – tehnički ostvariv, s obzirom na opseg pred-loženih aktivnosti .

> Realan – dostižan s obzirom na dostupne resurse, vre-mensko ograničenje, veličinu ciljane grupe itd .

> Vremenski određen – sadrži datum do kojeg bi ciljevi trebali biti ostvareni .

5 http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_en.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_en.htm

http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_en.htm



Sljedeći tekst je primjer takve opće strategije, predstav-ljene u SMART terminima .

“Do 2015. potaknuti inovacije i prilagodljivost u poduzetniš-tvu unutar područja LAGUR-a kroz aktivnosti koje će omo-gućiti uvođenje 10 novih procesa ili proizvoda, uspješno usvajanje i primjenjivanje novih vještina 200 pojedinaca te stvaranje ili očuvanje 100 radnih mjesta.”

Treba predstaviti jasnu logičku podlogu za strategi-ju– kakve aktivnosti predlaže i zašto su primjerene – a njenu opravdanost prikazati kroz analizu i rezultate sa-vjetovanja . Također treba dati pregled mjera kroz koje će se strategija provesti, uz pojašnjenje kako to predstavlja usklađen odgovor na opći cilj, to jest, potvrdu da je stra-tegija iznutra konzistentna .

Dosljednost i sinergija s drugim politikama

Kako je već navedeno u prethodnom odjeljku o društve-nom, gospodarskom i ekološkom kontekstu, od vitalne je važnosti pobrinuti se da strategija bude u skladu s dru-gim lokalnim politikama, strategijama i intervencijama . S obzirom na to da je Prioritetna os 4 relativno mali pro-gram važno je izbjeći aktivnosti koje mogu pokriti druge politike, već koristiti Prioritetnu os 4 kao sredstvo kojim ćete naglasiti potrebu za djelovanjem, nadopuniti je, ako je moguće, dodatnim izvorima financijskih sredstava . Po-stizanje što bolje usklađenosti s drugim intervencijama pomoći će osigurati najbolju vrijednost za uloženi trud i sredstva dobivena kroz Prioritetnu os 4 . To će također pomoći da se izbjegne ponavljanje i preklapanje aktivno-sti čime se ,,gdje je moguće, pridonosi projektu i njego-voj vrijednosti . U strategiji treba biti opisano kako će se to postići u praksi; to se najčešće ilustrira tablicom koja prikazuje koje još politike i programi postoje te djelokrug njihovih aktivnosti i intervencija .

Specifični ciljevi i mjere

Iz vaše analize i savjetovanja proizaći će prijedlozi za skup akcija ili mjera koje treba provesti u svrhu postizanja op-ćih ciljeva . Njih treba opisati u vašoj strategiji . Za svaku od tih mjera treba pripremiti tablicu podataka koja prati određeni format i sadrži sljedeće elemente:

Specifični ciljevi

Trebaju biti predstavljeni ciljevi određeni u skladu sa SMART načelima koji sadržavaju ono što mjerama treba postići te trebaju pridonijeti općem cilju . Primjer takvog cilja na ovoj razini provedbe projekta, povezan s općim ciljem, bio bi:

“Do 2015. poboljšati gospodarsko djelovanje područja LA-GUR-a kroz aktivnosti koje će rezultirati sa 340 sudionika koji su uspješno svladali edukaciju, 200 novostvorenih ili očuvanih radnih mjesta i 2000 turističkih noćenja više.”

Logička podloga

Treba ponuditi opravdanu logičku podlogu za mjeru i njezin doprinos općoj strategiji . Logiku koja stoji iza va-ših prijedloga treba predočiti kao primjerenu predstav-ljanjem dokaza iz analize i rezultata savjetovanja .

Opseg aktivnosti

Ovdje treba definirati opseg aktivnosti koje će se uzeti u obzir za financiranje unutar mjere . Pri tome treba konzul-tirati dokumente nacionalnog programa EFR-a kako bi se osigurala usklađenost i prikladnost predloženih aktivnosti .

Komplementarnost i razgraničenje

Ukratko treba opisati opseg komplementarnosti ove mje-re s drugim inicijativama . To podrazumijeva unutarnju komplementarnost između strategije i vašeg programa EFR-a, i vanjsku, s drugim programima ili inicijativama .

Također bi trebalo istaknuti bilo koje dodatne aktivno-sti specifične za određenu mjeru kako bi se aktivnosti u sklopu projekta jasno razgraničile .



Ciljani korisnici

Treba prepoznati skupine koje će imati koristi od odabranih projekata . To podrazumijeva napomene o bilo kojoj ciljanoj ili prioritetnoj skupini prepoznatoj kroz razvoj strategije .

Sredstva i procjene

Treba indikativno prikazati raspodjelu sredstava EFR-a po pojedinim aktivnostima, podijeljeno na financijske stavke i kao udio ukupnih sredstava EFR-a namijenjenih strategiji razvoja ribarskih područja . Potrebno je objasni-ti na temelju čega se sredstva dodjeljuju, osvrćući se na analizu i logiku zahvata .

Rezultati i ishod

Treba ustanoviti vrstu i opseg očekivanih rezultata pro-vedenih mjera . To se obično postiže tako da se prepo-znaju odgovarajući indikatori učinka te postave mjerljivi ciljevi . Oni bi trebali biti proporcionalni sredstvima do-dijeljenim određenoj mjeri . Bilo bi korisno razmišljati tako da se uzima u obzir hijerarhija učinaka koji se žele postići, to jest kakav ishod želite postići, rezultati koje želite postići te potrebni izlazni podaci .Logično je da će ti učinci biti izravno vezani za vaše SMART ciljeve . Na primjer, u pogledu poticaja za edukaciju:

> očekivani ishod mogao bi biti broj pojedinaca koji su osposobljeniji za tržište rada ili su njihova radna mje-sta sačuvana zbog njihove veće prilagodljivosti;

> rezultat bi bio broj ljudi koji će uspješno završiti tečaj i dobiti kvalifikacije ili primijeniti novostečene vještine na radnom mjestu;

> izlazni podatak bio bi broj dana koje pojedinac prove-de na edukaciji .

Trebali bi se prepoznati odgovarajući pokazatelji iz skupa pokazatelja određenog u vašem nacionalnom progra-mu . Također biste mogli uključiti pokazatelje učinkovito-sti koji odražavaju određenu temu ili fokus strategije i/ili lokalnih prioriteta, no iznimno je važno da budu dobro definirani, praktični i ograničenog broja .

Predložene akcije unutar projekta

U ovoj fazi neće biti moguće odrediti sve aktivnosti unu-tar projekta potrebne pri provedbi strategije . No trebali biste dati približne procjene aktivnosti koje bi mogle biti potrebne u početnoj fazi, temeljeno na konzultacijama, istraživanju te analizi provedenoj pri pripremi strategije; trebali bi ste ih koristiti i za definiranje raspodjele sred-stava tijekom projekta u provedbenom planu .

Horizontalna pitanja

Jednake mogućnosti

Svako financiranje iz sredstava EU-a mora uzeti u obzir politiku Europske komisije o jednakim mogućnostima sadržanu u Ugovorima Europske unije, što je također pri-kazano u zakonodavstvu zemalja članica . To nije važno samo za podupiranje građanskih prava nego i radi toga da se osigura korištenje svih talenata i sposobnosti . Stra-tegija treba sadržavati jasnu i suvislu izjavu koja prikazuje strateški pristup omogućivanju i osiguravanju jednakih mogućnosti te kako se to namjerava provesti u praksi .Pragmatičan pristup tome jest preuzeti odgovarajuću politiku jednakih mogućnosti od jednog od partnera, usporediti je sa strategijom LAGUR-a i dopuniti da biste prikazali kako će se to provesti u praksi . Ta politika može biti dodana u obliku aneksa .




Ekološka održivost

Svi projekti koje financira EU trebaju uključivati i politiku Europske komisije o ekološkoj održivosti . Integriranje eko-loške održivosti u strategije LAGUR-a važno je zbog zakona EU-a kao i nacionalnih zakona te zbog ovisnosti ribarskih zajednica i gospodarstava o visokokvalitetnim prirodnim resursima i okolišu . Strategija bi trebala isticati načela eko-loške održivosti kojih se drži vaš LAGUR i u općim crtama predstaviti kako će se ona provoditi i kontrolirati .

Inovacije

Važno sveobuhvatno strateško načelo predstavlja potra-ga za inovacijama putem poticanja novih, naprednih i poduzetničkih pristupa i rješenja i stoga bi vaša strategi-ja trebala u općim crtama predstaviti vaš sveukupni pri-stup . Pritom je važno uzeti u obzir usklađenost inovacija, suradnje i umrežavanja . Prijenos najboljih praksi, dijelje-nje i učenje od drugih omogućava pristup velikoj količini iskustava i potiče inovacije .

Poticanje inovacija jedno je od glavnih načela Prioritetne osi 4 . Usmjerenost na inovacije počiva na uvjerenju kako je malo vjerojatno da će pokretanje „već viđenih aktiv-nosti“ omogućiti ribarskim područjima da ostvare svoj puni potencijal te da bi se trebala pronaći nova rješenja za postojeće probleme .

Iskustva iz LEADER-a i drugih inicijativa utemeljenih na specifičnostima područja pokazuju da inovacije često nisu dovoljno shvaćene . Može se dogoditi da ih se poi-stovjeti s rizikom od neuspjeha umjesto da se shvati ka-ko će pri traženju novih rješenja ili pristupa neki projekti neminovno u nekom pogledu biti neuspješni i da s tim treba računati . Primjeri oblika inovacija koji se obično po-javljuju uključuju:

> način na koji se projekt razvija i kako se njime upravlja;

> tko je i na koji način uključen u projekt;

> kako se projekt financira;

> kako se rezultati ili lekcije prepoznaju, koriste, prenose ili priopćuju;

> >> na koji način projekt postaje samoodrživ;

> na koji način je projekt povezan s drugim inicijativama .

Treba uključiti i izjavu o tome kako će se strategija baviti tim pitanjima (na primjer, davanjem prednosti projekti-ma koji jasno pokazuju neki poželjan oblik inovacije) .

Suradnja i umrežavanje

Članak 44 . EFR-a sadrži odredbe za dvije povezane aktiv-nosti Prioritetne osi 4:

1 . posebne mjere posvećene transnacionalnoj i među-regionalnoj suradnji; i

2 . umrežavanje grupa .

Također postoje odredbe za mreže na nacionalnoj razini i na razini Europske komisije .

Trebali biste razmisliti o različitim vrstama suradnje, for-malne i neformalne, koje mogu osigurati vrlo veliku korist . Iako je formalni naglasak većinom na zajedničkim pro-jektima, manje formalni pristupi poput podrške kolega i mentorstva vitalna su područja suradnje . Pri pokreta-nju razvoja LAGUR-a i lokalne strategije niste sami; vi se pridružujete zajednici . Kako to možete iskoristiti ili tome doprinijeti da biste razvili svoju grupu, pokrenuli zajed-ničke projekte ili inicijative, podijelili ili prenijeli znanje ili iskustvo? Vaša bi strategija trebala predstaviti pristup koji predlažete u općim crtama, način na koji ćete ga razviti i što želite postići za svoj LAGUR .


Provedbeni plan je dokument koji opisuje kako LAGUR planira provesti svoju strategiju . On prati strategiju i, ovi-sno o posebnim uvjetima zemlje članice, može se sasto-jati od kombinacije sljedećih elemenata .

1 . Opis procesa izvedbe (provedbe);

2 . Način administrativnog i financijskog upravljanja, uk-ljučujući i zaposlenike;

3 . Pregled aktivnosti za daljnji razvoj LAGUR-a;

4 . Razvoj projekata, prijava i proces odobravanja;

5 . Kriteriji odabira koji će se primjenjivati;

6 . Planirani postupci praćenja i evaluacije;

7 . Plan aktivnosti vezanih za komunikaciju ili informiranje;

8 . Detaljne informacije o financijama vezane za dodjelu sredstava, troškove itd .

4c. Razvoj učinkovitih strategija

Priprema provedbenog plana (poslovnog ili akcijskog plana6)

Laura Nieto Zas; Voditelj LAGUR-a Ría de Pontevedra (Španjolska).

Neke zemlje članice mogu zahtijevati dodatne elemen-te, pa se redoslijed elemenata može razlikovati . U nekim slučajevima, mogu biti predstavljeni u više različitih do-kumenata, na primjer neki se elementi mogu prikazati u strategiji ili drugim dijelovima prijave . Samo je važno pobrinuti se da su negdje prikazani . Ovaj odjeljak donosi kratak opis svega onoga što bi se trebalo uzeti u obzir pri određivanju svakog elementa .6 Ovaj neobavezni dio strategije različito se naziva u različitim

zemljama. U Ujedinjenom Kraljevstvu i Irskoj uglavnom se naziva „poslovnim“ planom, a u drugim zemljama akcijskim planom, provedbenim planom ili operativnim planom.


4c . Razvoj učinkovitih strategija > Priprema provedbenog plana (poslovnog ili akcijskog plana)

Proces provedbe

Pregled

Uvodni odjeljak trebao bi ukratko ponuditi logičku pod-logu za predložene mjere ili procese provedbe, prikazu-jući kako će oni doprinijeti postizanju općih i specifičnih ciljeva strategije primjenom pristupa Prioritetne osi 4 . Još jednom podsjećamo da će se elementi načina pro-vedbe razlikovati od zemlje do zemlje, ali obično se sa-stoje od najmanje:

> opisa administrativnog i financijskog upravljačkog tijela;

> strukture grupe;

> načina na koji će grupa djelovati ;

> glavnih odgovornosti različitih organizacija;

> načina na koji će LAGUR zajednički djelovati sa ši-rokim krugom lokalnih, regionalnih i nacionalnih dionika i upravljačkih tijela .

Korisno bi bilo prikazati to dijagramom toka .

Pravna struktura

Provedbena uredba EFR-a (PU 23 .2)7 dopušta zemljama članicama da biraju između dvije alternativne strukture pri osnivanju LAGUR-a:

> mogu stvoriti “pravno konstituiranu zajedničku struk-turu, čiji formalni ustroj jamči zadovoljavajuće djelo-vanje partnerstva“ ; ili

> mogu “odabrati jednog partnera unutar partnerstva koji će biti administrativni voditelj i jamčiti zadovolja-vajuće djelovanje partnerstva” .

Odabere li se prva opcija, bit će nužno jasno precizirati koji je pravni oblik usvojen (to jest, je li to udruga civilnog društva, javno tijelo, privatno neprofitno tijelo, drugo) i dostaviti kopiju odobrenog statuta .

Takvo pravno osnovano tijelo trebalo bi također pokazati da ispunjava uvjete odredbi u smislu reprezentativnosti svojih tijela za donošenje odluka te administrativnog iskustva i sposobnosti .

Administrativno i financijsko upravljačko tijelo

Pod opcijom 2 trebalo bi prepoznati tijelo za koje se LA-GUR usuglasio da će djelovati kao tijelo odgovorno za administraciju i financijsko upravljanje programom LA-GUR-a . Ovisno o načinu na koji je LAGUR sastavljen, to može biti član LAGUR-a, kao što je lokalna vlast, ili sam LAGUR . Trebalo bi objasniti zašto ta organizacija ima od-govarajuće kvalifikacije da bi preuzela tu ulogu ( na pri-mjer, u smislu njihovih načina rada, zaposlenika, iskustva i sposobnosti) . To tijelo je obično odgovorno za;

> usklađenost sa nacionalnim programom EFR-a i osta-lim relevantnim uredbama;

> financijsku odgovornost programa ;

> zapošljavanje i vođenje osoblja u ime LAGUR-a .

Struktura i djelovanje LAGUR-a

Ovaj dio treba opisati na koji način partnerstvo namje-rava djelovati . Razmatraju se ove glavne stavke:

> osnova članstva LAGUR-a; hoće li biti predstavnički (to jest, članovi uglavnom predstavljaju direktne interese svoje organizacije) ili združen/ujedinjen (to jest, člano-vi uglavnom djeluju u interesu LAGUR-a kao cjeline);

> kakav dodatni doprinos partneri mogu dati radu LA-GUR-a (na primjer, kao savjetnici);

> pravila odlučivanja (na primjer, odlučuje li se konsen-zusom ili glasovanjem, potrebni kvorum i omjer nje-gova sastava itd .) .

7 Uredba Komisije (EC) No 489/2007



Također bi trebalo objasniti glavne odgovornosti LA-GUR-a i njegovih članova te što se očekuje od članova LAGUR-a . Obično to uključuje: strategije nadzora; pro-mociju programa; uključivanje zajednice; nadgledanje upravljanja i napretka; umrežavanje; vezu te podršku rada zaposlenika .

Kada je LAGUR povezan s drugim postojećim entitetom kao što je LEADER LAG, onda bi trebalo biti jasno kako će se odrediti podjela odgovornosti koju zahtijevaju uredbe EFR-a . To je osobito važno za sljedeće tri točke .

Tijelo koje donosi odluke

Uobičajeni je pristup odobrenju projekta kroz izvršni odbor LAGUR-a, upravni odbor ili podgrupu – tijelo koje donosi odluke i koje odgovara glavnom LAGUR-u . Tijelo koje donosi odluke može biti zaduženo za odlučivanje do određenog financijskog iznosa, preko kojeg je po-trebno odobrenje LAGUR-a . Ta manja skupina smanjuje broj zadataka za članove LAGUR-a, omogućuje češće sastanke i ubrzava proces odlučivanja i pregled prijava . Tijelo koje donosi odluke mora poštovati načela članstva ribarskog LAG-a . Također bi morali biti jasni uvjeti rada ili operativne procedure . Na primjer, članstvo u takvoj sku-pini moglo bi se rotirati među članovima LAGUR-a .

Ovaj dio bi trebao detaljno opisati proces odlučivanja, uloge i odgovornosti sudionika, razine ovlasti i načela koja će se primjenjivati .

Operativna komplementarnost i razgraničenje od ostalih programa

Ovaj dio bi trebao sadržavati opis kako će LAGUR i nje-govi zaposlenici surađivati s drugim organizacijama i inicijativama (na primjer, LEADER-a, ali i Prioritetne osi 2 i 3 EFR-a) u tom području kako bi se osiguralo da se komplementarnost i razgraničenje predstavljeni u stra-tegiji također provode u praksi . Trebalo bi pokriti i opća operativna načela kao i specifičnosti većih intervencija na tom području (na primjer, programe strukturnih fon-dova) . Ovdje bi trebale biti opisane jasne procedure i li-nije odgovornosti . Dijagram toka je učinkovit način da se to jasno prikaže . Tako bi se također mogle prikazati finan-cijske odgovornosti .

Linije komunikacije i odgovornosti

Provedbeni plan bi trebao jasno odrediti linije komunika-cije i odgovornosti unutar LAGUR-a te način na koji će LA-GUR biti povezan sa zajednicom i s njom komunicirati . To bi također moglo biti uključeno u spomenuti dijagram toka .

Suradnja sa zajednicom

LAGUR je većinom vrlo aktivan u suradnji i savjetovanju sa zajednicom tijekom svog osnivanja i izrade strategije . Ovdje treba opisati kako ćete pokušati osigurati da šira zajednica ostane uključena i da sudjeluje u radu . Na pri-mjer, možda ćete htjeti sudjelovanje lokalne zajednice u donošenju odluka . To može podrazumijevati rad s posto-jećim lokalnim skupinama ili stvaranje područnih foruma ili podskupina, pa biste i to trebali uzeti u obzir u pristupu informiranju i odnosima s javnošću .



Administracija, financiranje i zapošljavanje

Zaposlenici LAGUR-a

Sudeći prema iskustvu LEADER-a, jedna od ključnih stavki uspješnog LAGUR-a jest kvalitetno osoblje koje doprinosi uspješnom vođenju organizacije, animaciji i posredovanju te ostvarivanju strategije . Ovisno o veli-čini, svakom LAGUR-u će trebati voditelj ili koordina-tor zaposlen na pola radnog vremena ili na puno radno vrijeme . No, grupe koje imaju velik proračun i djeluju na područjima s malo drugih lokalnih organizacija, mo-gu zaposliti dodatno osoblje . Na primjer, u nekim drža-vama partnerstva zapošljavaju 4-5 osoba na programu LEADER, uključujući i posvećene dionike iz zajednice, po-slovnog sektora te ljude koji rade na razvoju projekata . Priroda i opseg dodatne podrške varirat će ovisno o veli-čini LAGUR-a, njegovom prijašnjem iskustvu (na primjer, kao LEADER-ov LAG), razini potpore i tehničke podrške partnera (na primjer, odgovorno tijelo ili turistička zajed-nica) te usvojenoj administrativnoj organizaciji .

Do 10% dodijeljenih sredstava smije se utrošiti na vo-đenje LAGUR-a i zapošljavanje . To može biti najveća fi-nancijska stavka u proračunu LAGUR-a . Od iznimne je važnosti, ali često teško ostvarivo u malim LAGUR-ima s ograničenim financijskim sredstvima, osigurati da od-govarajući ljudi dobiju odgovarajuće zadatke .

Potreban broj zaposlenika može se s vremenom mijenja-ti (na primjer, tek osnovani LAGUR imat će veću potre-bu za većim brojem zaposlenika u ranijoj fazi razvoja da bi potaknuo uključenost i razvoj sposobnosti) . Važno je uzeti u obzir kolika će sredstva biti potrebna u odre-đenom trenutku, koje su ključne uloge i zadaci te koje će vještine i iskustvo biti potrebni zaposlenicima . Obično je potrebno obavljati nekoliko funkcija u bilo kojem pro-cesu lokalnog razvoja (na primjer, potpora osmišljavanju i razvoju projekta, edukacija i razvoj zajednice, razvoj strategije) . U nekim su područjima te funkcije pokrivene postojećim agencijama i organizacijama, a u nekima se moraju stvoriti ni iz čega . LAGUR-i dakle moraju u svojem provedbenom planu definirati sljedeće točke:

> osoblje i predloženu strukturu zapošljavanja;

> ključne zadatke, praćene relevantnim opisom posla;

> pregled troškova zapošljavanja osnovnog kadra te drugi troškovi povezani s provedbom programa ;

> bilo kakva komplementarnost ili suradnja s drugim inicijativama, LAGUR-ima ili LAG-ovima

Lokacija

Fizička lokacija je važna stavka u smislu geografskih ka-rakteristika područja i/ili organizacije domaćina . Uzmite u obzir geografsku dostupnost lokacije, fizički pristup, dostupnost zajednici i potencijalnu operativnu kom-plementarnost (na primjer, s odgovornim upravljačkim tijelom ili drugim institucijama) . Pripremite prijedloge s troškovnicima za fizičko osnivanje i opremanje ureda LAGUR-a . U nekim slučajevima, to može pružiti već po-stojeća organizacija, a u nekim slučajevima može ih sufi-nancirati lokalna samouprava .



Financije

Potrebno je dati jasan opis različitih elemenata predlo-žene financijske i administrativne strukture . Obično će to voditi odgovorno tijelo LAGUR-a nadležno za to . Opis ne mora biti kompleksan; jasnoća je najvažnija karakteri-stika . Struktura bi, na primjer, mogla biti prikazana dija-gramom toka s pratećim komentarima koji objašnjavaju liniju komunikacije i odgovornosti te definiraju uloge i odgovornosti svih uključenih .

S obzirom na to da je odgovorno za financijsko vođenje programa, odgovorno tijelo (sam LAGUR ili partner LA-GUR-a) često će obnašati bankarsku funkciju za LAGUR te biti odgovorno za lokalno vođenje financija i isplate .

Ovaj dio bi dakle trebao jasno definirati takve odgo-vornosti, potrebne ljudske resurse, principe i procedu-re vezane za to te potrebne unutarnje kontrole sustava donošenja odluka i ovlasti pojedinog tijela . Također bi trebale biti opisane odluke vezane za provedbu unu-tarnje financijske kontrole .

Državna potpora

Najvažniji dio procjene tehničkih uvjeta projekta trebala bi biti usklađenost s propisima vezanim za državne pot-pore . Ti će propisi uvjetovati što se može, a što ne može financirati i u kojoj mjeri . Uvjeti za dobivanje državne potpore mogu biti vrlo komplicirani i u slučaju bilo ka-kvih nedoumica treba tražiti savjet upravljačkog tijela . Proces kojim se osigurava usklađenost s regulativama mora biti jasno prikazan u provedbenom planu . Ponekad to propisuju upravljačka tijela, a ponekad je to u djelo-krugu odgovornog tijela .

Razvoj LAGUR-a

Kao što je već naglašeno u dijelu u kojem se govorilo o partnerstvu, “nijedan LAGUR se ne rađa potpuno for-miran” . Glavna odrednica pristupa Prioritetne osi 4 jest razvoj LAGUR-a kao održive organizacije . Kako će se LA-GUR razviti kao subjekt, kako će se osnovati, razviti kao organizacija i raditi na tome da se provede Prioritetna os 4 i sama strategija? Ovaj dio je često uključen u strategiju, ali ovdje ga spominjemo kako bismo bili sigurni da se na njega obratila pozornost .

Ovaj dio bi trebao opisivati kako će se sam LAGUR razvi-jati kroz program i kojim će se aktivnosti taj razvoj ostva-riti . To bi se moglo odnositi na organizacijsku strukturu, sredstva i sustave; zapošljavanje, edukaciju zaposlenika i članova LAGUR-a; proširenje partnerstva, jačanje spo-sobnosti i uključenost u zajednicu te provedbu prioriteta ili strateških projekata . Također se može uključiti strategi-ja izlaza ili produženja rada LAGUR-a . Kako će se razvijati ili rasti, koji je sljedeći korak i što će biti održivo nasljeđe u budućnosti?

U ovaj dio bi stoga bilo korisno uvrstiti ključne korake ko-je treba poduzeti da bi se uspostavio i razvio LAGUR te tablicu ili popis s detaljnim aktivnostima, ključnim ciljevi-ma, vremenskom linijom i odgovornim dionicima .



Razvoj i odobravanje projekata

Provedbeni plan bi trebao sadržavati nacrt predloženog razvoja projekata i procedure odobravanja projekata . Prateći materijali bi trebali biti dostupni potencijalnim prijaviteljima radi transparentnosti . Dijagram toka mo-gao bi pomoći kao ilustracija prijavnog procesa, a tablica bi trebala pomoći da se jasno raspodijele odgovornosti .

Razvoj projekata

Trebalo bi objasniti procese razvoja i prijavljivanja pro-jekata uključujući potporu koju može pružiti osoblje LA-GUR-a . Mogu se primijeniti najmanje tri različita pristupa:

> strateške projekte inicirao je i/ili proveo sam LAGUR (oni mogu zahtijevati znatne resurse);

> izravna podrška razvoju projekata u prioritetnim po-dručjima (i oni zahtijevaju znatne resurse, na primjer za jačanje kapaciteta);

> otvoreni pozivi za projektne prijedloge .

Postoje dva glavna pristupa otvorenom pozivu za prijave: LAGUR pošalje poziv za prijavitelje/ponuđače do odre-đenog datuma ili je prijavni proces otvorenog tipa . Oba pristupa imaju i prednosti i mane . Pripremu prijava može potpomoći LAGUR, ovisno o dostupnim sredstvima .

Iskaz interesa koji prethodi fazi samog prijavljivanja sprje-čava gubljenje vremena kako prijavitelja, tako i zaposle-nika LAGUR-a . Zaposlenici LAGUR-a bi trebali savjetovati prijavitelje/ponuđače o potencijalnoj primjerenosti pri-jedloga:

> je li u skladu sa strategijom?

> je li vjerojatno da će biti prihvaćen, uz razvojnu potpo-ru ako je potrebno?

> odgovara li financiranju u okviru Prioritetne osi 4 ili bi bilo bolje da se prijavi na neki drugi program?

Ta posljednja uloga postajat će sve važnija kako LAGUR sazrijeva kao razvojno tijelo .

Odobrenje projekta

Procedure bi trebale uzeti u obzir da postoje odvoje-ne faze: razvoj projekta, procjena projekta i odobrenje projekta te osigurati da se zadrži odgovarajuća podjela odgovornosti između tih elemenata kako bi se osigurala transparentnost pri odlučivanju i izbjegli potencijalni su-kobi interesa . Općenito:

> oni koji su uključeni u razvoj projekta ne bi smjeli biti uključeni u proces odobravanja projekta;

> zaposlenici bi trebali davati isključivo tehničke procje-ne ili savjete o nekom projektu;

> član skupine koja odobrava projekte s određenim inte-resom za neki projekt trebao bi istaknuti svoju poveza-nost s projektom dok se prijava tog projekta razmatra .

Kriteriji za odabir projekata

Ovdje trebate predstaviti kriterije za dodjeljivanje potpo-re prema kojima će se procjenjivati projekti . Dokumen-ti zemalja članica ili regionalni dokumenti sadržavat će ključne kriterije koje LAGUR mora primijeniti pri odabiru prikladnih projekata . Od LAGUR-a se također očekuje da definiraju lokalne kriterije za odabir projekata koji prika-zuju specifičnosti lokalne strategije te za nju vezane pri-oritete i ciljeve . Oni će uključivati tehničke i kvalitativne kriterije . Neki primjeri kriterija za odabir dostupni su na internetskoj stranici FARNET-a (www .farnet .eu) .

Tehnički kriteriji mogli bi uključivati sljedeće:

> ima li prijavitelj sve praktične i financijske uvjete za os-tvarenje projekta;

> je li potreba za financijskom potporom jasno prikazana

> jesu li ciljevi, pokazatelji i ključne točke projekta realni .

Kvalitativni kriteriji bi mogli uključivati:

> koliko mjeri projekt doprinosi postizanju strategije i nadovezuje se na aktivnosti u sklopu drugih poveza-nih inicijativa;

> koliko projekt odgovara na prepoznate potrebe te po-stoje li dokazi o potrebi za njim;

> koliko odgovara području u kojem bi se provodio te je li usklađen s potrebama tog područja .

http://www.farnet.eu



Radi transparentnosti, kriteriji odabira trebali bi biti po-znati i dostupni potencijalnim prijaviteljima .

Praćenje i evaluacija

Cilj je praćenja i evaluacije da se:

> LAGUR-u pruže informacije za lakše kontinuirano upravljanje, razvoj i određivanje prioriteta program-skih aktivnosti;

> prepoznaju moguće slabosti ili rizici pri provedbi projekata;

> ponude korektivne mjere koje će se poduzeti da se uklone slabosti, rizici ili nepravilnosti prepoznate tije-kom provedbe projekta, osobito u pogledu financij-skog upravljanja;

> nauči iz iskustava provedbe programa te na temelju tih iskustava prilagode pristupi postojećim ili budu-ćim programima .

Procedure za formalno praćenje i izvještavanje o provedbi strategije te povezane provjere usklađenosti najvjerojatni-je će izraditi upravljačko tijelo ili će biti definirane u smjer-nicama nacionalnog programa . U tom slučaju LAGUR-i bi se trebali izjasniti kako te uvjete namjeravaju ispuniti .

Gdje to nije slučaj, trebali bi opisati svoje prijedloge o izvještavanju i fizičkoj provedbi pojedinih projekata i strategije LAGUR-a . To bi trebalo povezati s prethodno opisanim procesom provedbe i dijagramom toka podje-le odgovornosti .

Ovaj opći pristup trebao bi se pozabaviti i prijedlozima za evaluaciju LAGUR-a i strategije, pri čemu ističemo da će to donekle već definirati upravljačko tijelo .

Komunikacija, informiranje i oglašavanje

Trebao bi se utvrditi plan komuniciranja, informiranja i oglašavanja sukladno člancima 32 . i 33 . Provedbene uredbe EFR-a . Formalni je cilj takvog plana da se potvr-di i objavi uključenost EU-a i njegovih sredstava . Plan se međutim može proširiti kako bi se povećala uključenost i povezanost postojećih, ali i potencijalnih korisnika te nji-hova svijest o mogućnostima uključivanja u rad LAGUR-a .

Tipičan plan bi sadržavao:

> ciljane skupine;

> oglašivačke aktivnosti i materijale;

> pristup dokumentima i informacijama o LAGUR-u;

> financijski plan;

> glavne odgovornosti;

> informacije za prijavitelje;

> informacije za javnost;

> opći raspored programskih aktivnosti .

Financijske informacije

Obično se ovaj dio provedbenog plana odnosi na dva glavna elementa:

> objašnjenje kako će se pribaviti dodatna sredstva za aktivnosti LAGUR-a (na primjer, sredstva koja LAGUR ili promotori projekta trebaju pribaviti i nisu iz EFF-a ili državnog sufinanciranja); i

> financijske tablice za program LAGUR-a s definiranim očekivanim troškovima po svim stavkama tijekom tra-janja programa .



Sufinanciranje

Pristupi načinima traženja dodatnih sredstava u iznosima koji se mogu očekivati razlikovat će se u pojedinim zemlja-ma članicama i pojedinim programima . Uz sredstva EFR-a i nacionalno sufinanciranje bit će potrebna i dodatna sred-stva za potporu projekta i troškove uvođenja LAGUR-a . Ta sredstva mogu biti iz lokalnih javnih ili privatnih izvora . Kada je posrijedi sufinanciranje iz lokalnih javnih sred-stava, ukupni doprinos EFR-a, nacionalnog i regionalnog sufinanciranja, bilo koje vrste lokalnog javnog sufinancira-nja i bilo kakve druge vrste javnog sufinanciranja ne smije premašiti najveći iznos javnog sufinanciranja određenog u Aneksu II . Uredbi EFR-a . Kao rezultat toga i pretpostav-ke Prioritetne osi 4 da će većinu aktivnosti voditi privatni sektor, logično je pretpostaviti da će većina projektnih pri-jedloga LAGUR-a sadržavati određenu količinu sredstava iz privatnih i nevladinih izvora .

Stoga će se vjerojatno većina dodatnih sredstava dobiva-ti od projekta do projekta . Bez obzira na to, trebalo bi po-duzeti neke korake da se prepoznaju potencijalni izvori sufinanciranja i te procjene uključiti u tablice . Trebalo bi odrediti i prosječne očekivane iznose sufinan-ciranja za buduće projekte – za maksimalne iznose treba se ravnati prema Uredbama EFR-a . Te bi se procjene tre-bale opravdati pratećim komentarima i, gdje je moguće, službenim ugovorima potpisanim od strane partera koji će ulagati sredstva .

Detaljne financijske tablice

Upravljačka tijela će vjerojatno dati ogledni primjer finan-cijskih tablica koje treba ispuniti, a koje će biti usklađene s financijskim tablicama samog programa . Sljedeće smjer-nice odnose se na neke opće probleme koji bi se mogli pojaviti . Trebao bi se izraditi profil očekivanih troškova, podijeljenih po godinama (minimalno) kroz programsko razdoblje .

Profil bi se trebao izraditi na temelju najtočnije procjene aktivnosti razvoja LAGUR-a i projekta i trebao bi sadr-žavati nacrt operativnih troškova LAGUR-a s procjenom troškova zaposlenika i administracije te tekućih troškova .

Trebalo bi također prepoznati i pozabaviti se ostalim unu-tarnjim ili vanjskim čimbenicima koji bi mogli utjecati na profil financiranja tijekom godina . Na primjer, s obzirom na troškove LAGUR-a, vanjski čimbenik prvih godina programa mogli bi biti veći troškovi povezani s jačanjem kapaciteta i razvojem projektnih aktivnosti . Mogle bi biti potrebne i dodatne stavke u kasnijim godinama programa vezane za pripreme za zatvaranje ili nastavak programa . Vanjski bi čimbenici mogli uključivati na primjer dodatne aktivnosti vezane za druge programe ili događanja .

Tablice će vjerojatno trebati sadržavati ukupan okvirni trošak tijekom programa, uključujući iznose sufinancira-nja podijeljene na godinu i izvore sufinanciranja i to na:

> sredstva EFR-a;

> sufinanciranje iz nacionalnog, regionalnog i/ili lokalnog javnog sektora;

> sufinanciranje iz lokalnog javnog sektora;

> sufinanciranje iz privatnih izvora ili od strane zajednice .

Tako bi se trebala prikazati planirana podjela ukupnih sredstava EFR-a, uključujući i sufinanciranje, prikazano po godini i mjeri Prioritetne osi 4 (Članak 44 .,1 .) . Također bi trebao biti prikazan ukupan trošak cijelog programa, uključujući sufinanciranje, prikazano po godini i mjeri Pri-oritetne osi 4 .

Cjelokupni troškovi zaposlenika, administracije i tekući troškovi trebali bi biti raspoređeni po godini i uz prikaz izvora iz kojih će se financirati . Možda će također postoja-ti uvjet da dostavite kvartalni pregled troškova po aktiv-nostima za plan prve godine djelovanja .

Financijska sredstva za izdavanje Vodiča br.1 osigurala je Zadarska županija i Program Ujedinjenih naroda za razvoj.

FARNET-ov odjel za podrškuRue de la Loi 38 – B-1040 BruxellesTel: +32 2 613 26 50 – Fax: +32 2 613 26 [email protected] – www.farnet.eu

KL-32-10

-317-HR-C

razvoj temeljen na osobitostima ribarskih područja eu-a · koja imaju određene karakteristike i...

Documents