raven el fenómeno del poder en las organizaciones

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El fenómeno del El fenómeno del poder en las poder en las organizaciones organizaciones B. H. Raven (2008). “The bases of power B. H. Raven (2008). “The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22. Traducción, selección de conceptos y Traducción, selección de conceptos y acopio de ilustraciones: acopio de ilustraciones: Dr. Raúl E. González Pinto (2012). Dr. Raúl E. González Pinto (2012).

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Traducción de las ideas principales de un ensayo de B.H. Raven (2008) sobre las bases de poder social.

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El fenmeno del poder en las organizacionesB. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22. Traduccin, seleccin de conceptos y acopio de ilustraciones: Dr. Ral E. Gonzlez Pinto (2012).

La Teora del Poder de French y Raven En 1959, John French y Bertram Raven publicaron un ensayo en el que dieron a conocer su teora sobre el poder social. Su texto ha sido el ms citado y reconocido en dicho campo de estudio durante ms de medio siglo.

Raven actualiz su teora recientemente El Dr. John French falleci en 2006. Bertram Raven, actualmente profesor emrito en la Universidad de California en Los ngeles, actualiz en aos recientes (2008) la teora establecida por ambos.

En esta presentacin se dan a conocer los principales conceptos abordados en la misma.

Influencia social y poder social INFLUENCIA SOCIAL Es el cambio de creencias, actitudes o comportamiento que resulta de la accin de una persona sobre otra. PODER SOCIAL Se define como el potencial de influencia social. PODER SOCIAL Es la habilidad de una figura de autoridad para ejercer influencia social haciendo uso de los recursos de los que dispone.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Agente y destinatario AGENTE Trmino utilizado por Raven para referirse al individuo con influencia social que ejerce su poder sobre otros. DESTINATARIO Raven utiliza el vocablo target (un objetivo en el tiro al blanco) para designar al individuo sobre el cual es ejercida la influencia social o poder. Utilizaremos aqu el sustantivo destinatario para tal propsito.

B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Las Bases de Poder SocialRaven identifica las siguientes bases de poder social:

1. PODER de RECOMPENSA

2. 3. 4. 5. 6.

PODER COERCITIVO PODER LEGTIMO PODER INFORMATIVO PODER de EXPERTO PODER REFERENTE (personal)

B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Base de poder

DescripcinDesde la perspectiva del Agente Desde la perspectiva del DestinatarioActa motivado por la posibilidad de una recompensa Acta por miedo a ser disciplinado o castigado Obedece (reconoce y acepta la autoridad formal del Agente) Acepta la informacin recibida y la utiliza para ejecutar sus tareas. Acta porque reconoce y acepta los conocimientos del Agente. Admira o se identifica con la manera de ser del Agente.

Poder de recompensa Poder coercitivo Poder legtimo Poder informativo

Tiene el control de los recursos Tiene el control sobre la disciplina y castigos Ordena (autoridad formal que le confiere su puesto) Posee informacin que el Destinatario ignora. Posee conocimientos que acreditan su experiencia o nivel acadmico. Posee caractersticas personales que le ayudan a relacionarse con otros.

Poder de experto

Poder referente (personal)

Infuencia socialmente independiente PODER INFORMATIVO Es el poder medianteel cual un Agente explica cuidadosamente a un Destinatario cmo realizar un comportamiento de manera diferente. El Destinatario entiende y acepta las razones esgrimidas por el Agente, lo cual resulta en un cambio de comportamiento. Es una influencia socialmente independiente, pues es posible que el Destinatario ni siquiera est consciente de que el Agente tuvo una parte activa en el cambio experimentado por ste.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Influencia socialmente dependiente El PODER de RECOMPENSA y el PODER COERCITIVO son formas de influencia socialmente dependientes, ya que las acciones del Destinatario son una reaccin al tipo de poder ejercido por el Agente. La diferencia estriba en que el primero (RECOMPENSA ofrece un incentivo RECOMPENSA) positivo y el segundo (COERCITIVO COERCITIVO) uno negativo .B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Recompensa y Coercin requieren de vigilancia El PODER de RECOMPENSA y el PODER COERCITIVO suponen la necesidad de vigilar que el Destinatario modifique su comportamiento como resultado de la recompensa otorgada o la amenaza lanzada. Por otro lado, el PODER INFORMACIONAL no requiere de vigilancia alguna, ya que el Destinatario modificar su conducta sin asociarla conscientemente con la informacin recibida del Agente.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

En qu difieren el poder de Recompensa y el CoercitivoAlgo fundamental en lo que difieren el PODER de RECOMPENSA y el PODER COERCITIVO es en los sentimientos que stos generan en el Destinatario. En el PODER de RECOMPENSA el Destinatario agradece al Agente el haberle ayudado a modificar su comportamiento. En el PODER COERCITIVO el Destinatario resiente las amenazas del Agente y desarrolla un sentimiento revanchista hacia ste.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Influencia socialmente dependiente sin necesidad de vigilancia Las bases de poder restantes (PODER LEGTIMO, DE EXPERTO Y PERSONAL) generan PERSONAL) dependencia por parte del Destinatario, pero no requieren de vigilancia. Por ejemplo, en el PODER LEGTIMO el Destinatario reconoce la autoridad del Agente y la obedece voluntariamente.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Influencia socialmente dependiente sin necesidad de vigilancia En el PODER DE EXPERTO el Destinatario voluntariamente reconoce que el Agente posee un conocimiento tcnico superior al suyo. La diferencia entre el PODER DE EXPERTO y el PODER INFORMACIONAL estriba en que en el segundo el Destinatario NO est consciente del superior manejo de informacin por parte del Agente.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Variantes del poder legtimoEl PODER LEGTIMO se ejerce de acuerdo a las siguientes variantes:1. POSICIN LEGTIMA DE PODER 2. PODER LEGTIMO DE RECIPROCIDAD 3. PODER LEGTIMO DE EQUIDAD 4. PODER LEGITIMO DE RESPONSABILIDAD

B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Variantes del poder legtimo1. POSICIN LEGTIMA DE PODER Es la variante ms obvia del Poder Legtimo. Emana de una norma que le ordena al Destinatario obedecer al Agente, quien ocupa un lugar superior en la estructura organizacional.

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Variantes del poder legtimo2. PODER LEGTIMO DE RECIPROCIDAD La norma de reciprocidad establece que si el Agente le proporciona apoyo al Destinatario, este ltimo debera corresponderle, en seal de agradecimiento: Yo te ayud cuando lo necesitabas, as que t deberas sentirte obligado a hacer esto por m.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Variantes del poder legtimo3. PODER LEGTIMO DE EQUIDAD La equidad debe entenderse como la necesidad de corregir algo que el Destinatario hizo mal, por lo que el Agente le har ver la necesidad de compensarlo por ello: Tu comportamiento pasado me caus dao, as que tengo derecho a pedirte algo a cambio.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Variantes del poder legtimo4. PODER LEGTIMO DE RESPONSABILIDADDe acuerdo con esta norma, el Agente siente la obligacin de ayudar al Destinatario, ya sea porque ste no puede ayudarse a s mismo o porque depende del primero: El Agente, por ejemplo, podra decir: Mira, no te voy a obligar a hacerlo a mi manera, pero en esta ocasin quiero que te des cuenta de que dependo de ti para que salgan bien las cosas.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Tres tipos de necesidad de los lderesSe pueden identificar tres tipos de comportamientos que impulsan a los lderes: 1. NECESIDAD DE PODER 2. NECESIDAD DE AFILIACIN 3. NECESIDAD DE LOGROS

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Tres tipos de necesidad de los lderesNECESIDAD DE PODER Es ms probable que un superior con alta necesidad de poder recurra al PODER COERCITIVO o a la POSICIN LEGTIMA DE PODER (la norma que ordena a un subalterno a obedecer a aquel que ocupa un lugar superior en la estructura organizacional). La necesidad de poder ser tambin mayor en aquellos jefes con BAJA AUTOESTIMA.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Tres tipos de necesidad de los lderesNECESIDAD DE AFILIACIN Aquellos jefes con fuertes deseos de pertenencia social, preferirn el PODER PERSONAL y el PODER DE RECOMPENSA.

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CostoCosto-beneficio de las bases de poderSi un superior realiza un anlisis de costobeneficio, se dar cuenta que si el beneficio que le acarrea el PODER COERCITIVO es un cumplimiento ms rpido por parte de los subalternos, el costo de hacer uso de ste ser triple: Se ver forzado a vigilar a los subalternos. Deber soportar su hostilidad y resentimiento. Sentir un complejo de culpa si hacer esto va en contra de sus propios valores.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

CostoCosto-beneficio de las bases de poderSi un directivo hace un anlisis del costo-beneficio del PODER PERSONAL PERSONAL, caer en la cuenta de que un costo de recurrir a ste ser: Una posible prdida de poder, ya que esta base de poder pone el nfasis en hacer que los subordinados se sientan ms cercanos de lo debido al jefe (es decir, la posibilidad de que se vuelvan confianzudos).B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Tcticas para ejercer el poder Si bien un superior generalmente tiene acceso asegurado a diversas formas de poder, en ocasiones ste se ve en la necesidad de prepararse para su rol y ensayarlo. Por ejemplo, para ejercer con ms efectividad el PODER COERCITIVO, un jefe deber asegurarse de que los subalternos se den cuenta que ste DISPONE DE LOS MEDIOS Y SE ENCUENTRA DECIDIDO A CUMPLIR SUS AMENAZAS.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Tcticas para ejercer el poder Otra manera en la que un superior se entrena para ejercer el PODER COERCITIVO es mediante la INTIMIDACIN de alguno de sus subordinados, simplemente para sentar un precedente de lo que ste es capaz. Dicho de otra forma, se buscar un chivo expiatorio.

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Tcticas para ejercer el poderPara ejercer con mayor efectividad el PODER INFORMATIVO, es posible que un directivo deba primero DESARROLLAR SU COMPETENCIA DE COMUNICACIN. COMUNICACIN

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Tcticas para ejercer el poderAntes de poner en prctica el PODER de RECOMPENSA, un directivo procurar CONGRACIARSE con sus subalternos por medio de cumplidos y halagos cuidadosamente calculados.

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Tcticas para ejercer el poder Para ejercer ms efectivamente el PODER PERSONAL, los superiores procuran crear la impresin de que AQU TODOS SOMOS IGUALES. Es posible por ejemplo que le hagan ver a sus cuadros laborales: En realidad todos formamos parte de un mismo equipo, pues cada uno se esfuerza por sacar delante el trabajo.

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Tcticas para ejercer el poder Para ejercer de manera ms efectiva el PODER de EXPERTO, algunos jefes son dados a AUTO-PROMOVERSE AUTOrecordndole a sus subalternos la amplia experiencia que estos han adquirido en ese y otros trabajos. O bien pueden volver ampliamente visibles sus diplomas o sus bien surtidas bibliotecas.

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Tcticas para ejercer el poder Para que no haya duda de su PODER LEGTIMO, un jefe buscar la manera de hacer evidente que LEGTIMAMENTE HA ASUMIDO ESA POSICIN DE PODER. Caso similar es el del tirano que se esfuerza por legitimar su fraudulento acceso al poder.

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Tcticas para ejercer el poderCon el fin de establecer su PODER LEGTIMO DE RECIPROCIDAD (corresponder al jefe que ayuda a un subordinado), el superior procurar primero PRODIGAR DE FAVORES al subordinado o bien RECORDARLE LOS FAVORES QUE LE HA HECHO EN EL PASADO.

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Tcticas para ejercer el poder Para reafirmar su PODER LEGTIMO DE EQUIDAD (la necesidad de corregir algo que me hicieron mal para luego ser compensado por ello), es posible que un directivo HAGA SENTIRSE CULPABLE a un subordinado. Por ello LO CONVENCER DE QUE LE CAUS DOLOR O UN DAO y de esta manera justificar que debera compensarlo.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Tcticas para ejercer el poderCon el fin de justificar el uso de su PODER COERCITIVO, un directivo probablemente DEMOSTRAR LA VIGILANCIA EFECTIVA de un subordinado hacindole ver que ste cometi una falta que el subordinado supona que superior ignoraba.

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Los efectos metamrficos del poder

El proceso de escalamiento del PODER COERCITIVO por parte del Agente es designado como LOS EFECTOS METAMRFICOS DEL PODER. Raven precisa que hay numerosos ejemplos de lderes abiertos y sinceros que se han transformado en tiranos. Para ello cita la frase: El poder corrompe; el poder absoluto corrompe absolutamente.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Los efectos metamrficos del poder El proceso de vigilancia favorecido por el PODER COERCITIVO contribuye a que el Agente desconfe an ms del Destinatario, quien podr ser ms fcilmente degradado. Al degradar al Destinatario, el Agente se siente ms poderoso, hecho que abre la puerta a que ste haga uso de estrategias de poder ms duras. As pues, es posible que disminuya su base de poder informativo y acreciente el legtimo y el coercitivo.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

El poder desde la perspectiva del Destinatario Hasta ahora hemos abordado el fenmeno del poder desde el punto de vista del Agente. Hagmoslo ahora desde el punto de vista del Destinatario. El Destinatario posee una variedad de motivos para aceptar o rechazar la influencia del agente: Necesidad de sentirse libre Autoestima o ausencia de la misma Sentimientos positivos o negativos hacia el agente, etc.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

El poder desde la perspectiva del Destinatario Es factible suponer que el Destinatario anticipar qu tipos de poder habr de usar el Agente, para as estar preparado para contrarrestarlo. En algunos casos, el Destinatario recurrir al poder de terceras personas para volverlas sus aliadas en su resistencia contra el Agente.

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La relacin Agente-Destinatario Agentese vuelve compleja Un Agente que haya fracasado en su intento de influir en el Destinatario adoptar nuevas estrategias. Que las nuevas estrategias sean efectivas o no depende de qu tan preparado se encuentre el Destinatario para repelerlas.

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La relacin Agente-Destinatario se vuelve compleja Agente La situacin se vuelve ms compleja segn la interaccin entre uno y otro vaya evolucionando. El conflicto interpersonal o intergrupal puede ser definido como los intentos de influencia mutuos, fundamentados en diversas bases de poder.

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Efectividad de las bases de poder Es importante saber qu bases de poder o estrategias de poder son ms efectivas. Por ejemplo, el PODER COERCITIVO y el PODER de RECOMPENSA son muy efectivos cuando el Destinatario se sabe vigilado. Sin embargo, si la vigilancia no es continua, su efectividad desaparece.

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Efectividad de las bases de poderUn estudio revel que el PODER de RECOMPENSA es sumamente efectivo para generar satisfaccin entre los empleados, por lo que ste puede hacer crecer la influencia de un jefe en situaciones ms amplias.

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Efectividad de las bases de poder Por otro lado, el PODER COERCITIVO ser ms eficaz para influir en un subordinado que haya puesto en riesgo el xito de la empresa o que haya amenazado la autoridad del lder. No obstante, en el corto plazo esta base de poder generar un enorme resentimiento en el Destinatario.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Efectividad de las bases de poder Una base de poder como es el PODER INFORMATIVO ser ms fcil de ser aceptada y producir mejores efectos en el largo plazo. Sin embargo, hacer que los subordinados entiendan la informacin que se les comparte requiere de tiempo y esfuerzo, sobre todo si sta es demasiado tcnica.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Efectividad de las bases de poder Hacer uso del PODER INFORMATIVO podra incluso resultar peligroso. Por ejemplo, resultara casi suicida que un sargento le fuera explicando a sus soldados cada una de las decisiones que va tomando en el transcurso de un combate. En un caso as, sera mucho ms efectivo que este mando militar recurriese al PODER LEGTIMO o al PODER COERCITIVO.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Bases de poder simultneasPor ejemplo, es posible que en una situacin ordinaria un gerente complemente su PODER LEGTIMO con el PODER COERCITIVO el PODER COERCITIVO, de RECOMPENSA y el PODER INFORMATIVO, INFORMATIVO al tiempo que sus subordinados reconocern en l o ella su PODER de EXPERTO.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Bases de poder simultneas La situacin anterior nos podra llevar a pensar que el hecho de que ordinariamente se den varias bases de poder al mismo tiempo ser una ventaja. En algunas ocasiones as lo ser sin duda . Sin embargo, debemos estar conscientes de que es posible que una de las bases de poder afecte o debilite a otra.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Bases de poder simultneasPor ejemplo, un directivo con amplio PODER PERSONAL podra socavarlo si insiste en hacer ver tambin su PODER de EXPERTO ya que la EXPERTO, sensacin de superioridad que ste comunica lo alejara de la cercana emocional que sus subordinados sienten hacia l o ella.B. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22.

Humor y poder En ocasiones el uso del humor va aparejado con ciertas bases de poder. As, es posible que el PODER COERCITIVO se haga acompaar de un humor agresivo o sarcstico, como el de las tiras cmicas.

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En otras ocasiones se recurre al humor para aminorar el nerviosismo de los empleados ante la complejidad de los datos transmitidos por medio del PODER INFORMATIVO.

Humor y poder

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El fenmeno del poder en las organizacionesFIN DE LA PRESENTACINB. H. Raven (2008). The bases of power and the power/interaction model of interpersonal influence. Analyses of Social Issues and Public Policy, 8(1), 1-22. Traduccin, seleccin de conceptos y acopio de ilustraciones: Dr. Ral E. Gonzlez Pinto (2012).