ADMINISTRACIÓN DE UNIDADES DE INFORMACION

Unidad 1: Las organizaciones

• Trascendencia del fenómeno Organización. Las organizaciones en la sociedad actual.• Concepto, características, elementos componentes y tipos de organizaciones. Las Unidades

de Información vistas como organizaciones.• Fines de las Organizaciones. Concepto. Funciones y problemática de los fines.

Organizaciones con fines múltiples. Organizaciones congruentes e incongruentes.• Contexto o Medio Ambiente. Las organizaciones como sistemas abiertos. Necesidad del

análisis del contexto. Relación e influencia del contexto en las Organizaciones. Medio ambiente general y específico. componentes. Relación Bi-unívoca Medio-Organización. Las Unidades de Información y sus ambientes específicos.

• Influencias y Responsabilidades Sociales de las Organizaciones. Responsabilidad de la Influencia. Los límites de la Responsabilidad Social.

Unidad 2: Las unidades de información y la administración

• La Administración. Fundamentos• Naturaleza e Importancia de la Administración. La aparición de la Administración. El

"boom" de la Administración y sus lecciones.• ¿Qué es la Administración? Problemática semántica del término Administración.

Problemática epistemológicas del término. Definiciones de Administración. Discrepancias.• Status científico de la Administración. Caracterización Epistemológica de la Administración.• Evolución del Pensamiento Administrativo (Escuelas). De la Administración Científica hasta

las nuevas tendencias y desafíos. Teoría General de Sistemas: Enfoque sistémico. Modelos. Aportes Metodológicos y Semánticos. Nuevos enfoques y teorías.

• Relaciones Interdisciplinarias. La Administración y otras disciplinas. Nivel de aporte y contribución de cada una de ellas. Su aplicación a las Unidades de Información.

Unidad 3: Las funciones administrativas básicas

• Planeamiento: Concepto e Importancia. El proceso lógico de Planeación: Etapas de la Planeación.- El producto de la Planeación: Tipos de planes.- La Planeación efectiva en las Unidades de Información.

• Organización: Concepto e Importancia. Organización Formal e Informal. La Organización Real. Proceso lógico de Organización. El producto de la Organización: La Estructura Organizacional. Niveles de Autoridad. Relaciones de Autoridad: Línea, Staff, Autoridad Funcional. Organigramas. Descripciones de Puestos y Manuales de Organización. Principios para una organización efectiva en una Unidad de Información.

• Integración: Concepto e Importancia. La lógica de la Integración. Responsables de la Integración en las Unidades de Información. Reclutamiento de Personal. Selección del personal. Evaluación del Personal. Capacitación. Desarrollo. Requisitos para una Integración efectiva en las Unidades de Información.-

• Dirección y Liderazgo: Diferencias de ambos términos. Necesidad de la Dirección y el Liderazgo en las Unidades de Información.

• Control: Concepto e Importancia. Prerrequisitos del Control. Proceso básico de Control. El Control como sistema. Requisitos del Control Adecuado. El Control en las Unidades de Información.

Unidad 4: El administrador

• El Administrador: concepto, características y tipos.• Tareas y Responsabilidades del Administrador: Los múltiples roles de los administradores.-

El administrador eficaz.-• El bibliotecario y el rol de administrador. La gestión de las Unidades de Información y de la

información.

Unidad 1: Las organizaciones

1. Conceptos, características y elementos componentes de las organizaciones2. Tipos de organizaciones3. Fines4. Organización y medio ambiente5. Influencia y responsabilidad social de las organizaciones

1. Conceptos, características y elementos componentes de las organizaciones

Organización: una manera particular de asociarse a la que ha recurrido el hombre a fin de lograr objetivos o solucionar problemas que en forma individual o aislada no podría hacer.

• Involucra un “esfuerzo cooperativo” para el logro de objetivos preestablecidos• son un “modelo estable de transacciones”: dar a cada uno de sus participantes razones para

permanecer en la organización a través de incentivos/retribuciones, mientras que al mismo tiempo se le exige un aporte o contribución.

Talcott Parson: las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.

Administración: estudia el funcionamiento de las organizaciones, trata de sistematizar el conocimiento que obtiene para formular principios, teorías y modelos que permitan satisfacer las necesidades de las organizaciones.

• Formar organizaciones “eficientes”: establecer y alcanzar, con eficiencia, los objetivos deliberadamente fijados por las organizaciones.

Nuestra sociedad es una sociedad de organizaciones: las organizaciones se introducen en nuestras vidas con fuerzas influyentes. Vivimos en una sociedad organizacional: nacemos, estudiamos, trabajamos, cuidamos la salud, la cultura, desarrollo económico, etc. a través de organizaciones.

Características de las organizaciones:TALCOTT PARSON:

• La división del trabajo, de poder y de las responsabilidades de la comunicación: responde a una planficación

• La presencia de uno o más centros de poder: que controlan los esfuerzos concentrados en la organización y los dirigen hacia sus fines

• La sustitución del personal: movilidad del personal, reemplazado, reasignado, apartados de la organización.

JORGE HERMIDA: • Es un grupo humano con caracteres de institución social (no un grupo humano “natural”)• Sus miembros tienen un comportamiento finalista• Se categorizan o clasifican según los distintos fines y objetivos que persiguen• El comportamiento finalista es racional y consciente, y coordinado.• La coordinación de sus miembros se hace a través de un sistema de actividades u

operaciones• Existe la posibilidad de rotación, intercambiabilidad y sustitución de cualquiera de sus

miembros• Influida de manera permanente por el medio ambiente o contexto al cual también influye.• No persigue exclusivamente fines de lucro

Elementos constitutivos de las organizaciones:1. Identidad propia: nombre, designación, cultura organizativa2. Participantes: miembros que comprometen su actividad a cambio de un beneficio3. Intencionalidad: deliberadamente establecidas para alcanzar fines4. Fines, propósitos u objetivos: resultados esperados, lo que la orga quiere lograr5. Actividades o funciones: operaciones o tareas6. Recursos: materiales, financieros, humanos, etc.7. Reglas o procedimientos: disposiciones de hacer/no hacer8. Contexto o medio ambiente: entorno, factores económicos, sociales, políticos, etc.

La organización como SISTEMA: conjunto de elementos, componentes o partes interrelacionadas hacia el logro de un objetivo común. Se trata de un sistema convencional, artificial, complejo, no estructurado, socio-técnico, de secuencia abierta, poseen subelementos, partes o subsistemas y pertenecen a un sistema mayor o supra-sistema (poseen una jerarquía)

2. Tipos de organizaciones

Se pueden determinar los tipos de organizaciones mediante dos métodos: empírico y analítico.Método empírico: enumeración de los distintos tipos de organizaciones, categorización según sus aspectos comunes, clasificación por comparaciones sucesivas. – Sólo sirve para análisis limitados.Método analítico: basado en la deducción y aporte interdisciplinario. De mayor nivel teórico.

Tipologías analíticas:• Tipología de Etzioni: criterio de adaptación• Tipología de Blau-Scott: criterio del beneficiario principal• Tipología de Talcott Parson: por metas o funciones• Tipología de Katz y Kahn: función genotípica

Tipología de Etzioni: criterio de adaptaciónAdaptación: manera como los participantes menores o inferiores de una organización responden al sistema de autoridad de la misma.

TIPOS DEORGANIZACIONES

MEDIO DE CONTROL AUTORIDAD

TIPOS DE ADAPTACIÓN

EJEMPLOS

COERCITIVAFÍSICO(fuerza física, amenazas, castigos/ premios)

COERCITIVA ALIENATIVA *Cárcel*Reformatorio*Hospital En-fermos Mentales

REMUNERATIVAMATERIAL(incentivos económicos)

REMUNERATIVA UTILITARIAINSTRUMENTALCALCULADORA

Empresas

NORMATIVASIMBÓLICO(consenso sobre objetivos y métodos de la Organización)

NORMATIVA MORAL * Iglesia* Partidos Polí-ticos* Universidad*Institutos de Investigación

Las relaciones horizantales son consideradas formas congruentes, las relaciones cruzadas u oblicuas son consideradas incongruentes.

Tipología de Blau y Scott: criterio del beneficiario principal (cui bono: a quién beneficia)

TIPOS DE ORGANIZACIONES BENEFICIARIO PRINCIPAL EJEMPLOS

DE MUTUO BENEFICIO MIEMBROS* Cooperativas* Mutuales* Asoc. Profesionales* Sindicatos

MERCANTILES PROPIETARIOS * Empresas Privadas

DE SERVICIOCLIENTES

* Hospitales* Universidades* Clubes

PARA EL BIEN COMÚNPUBLICO EN GENERAL

* Correo* Justicia* Fuerzas Armadas

Tipología de Talcott Parsons: por metas o funcionesSegún el tipo de contribución que la organización da a la sociedad en la satisfacción de sus necesidades. Distingue “tipos puros” de organizaciones.

TIPO DE ORGANIZACIÓN META O FUNCIÓN NECESIDAD EJEMPLOS

de PRODUCCIÓN Elaborar y/o distribuir productos

Consumo * Industrias* Empresas

de METAS POLÍTICAS

Generar y/o distribuir poder

Logro Objetivos * Organizaciones Políticas* Sindicatos

INTEGRATIVAS

Solucionar conflictos, mantener estabilidad, disminuir conflictos, mantener estabilidad, disminuir desviaciones,encaminar motivaciones

Funcionamiento compacto, estabilidad.

* Centros de Rehabilitación* Hospitales

MANTENIMIENTO PATRONES

Asegurar continuidad patrones culturales

Socialización * Escuelas* Centros y/oAsociaciones Culturales

Tipología de Katz y Kahn: la función genotípicaReferidas al tipo de actividad a que se dedica la organización como subsistema de la sociedad de la que forma parte.

TIPOS DE ORGANIZ FUNCIÓN GENOTIPICA CONTRIBUCIÓN EJEMPLOS

PRODUCTIVAS O ECONÓMICAS

Creación de CapitalManufactura BienesPrestación Serviciosa) Primariasb) Secundariasc) Terciarias

INTEGRACIÓNINSTRUMENTAL(proveen productos y recompensas)

Empresas: Agrícolas, Mineras, Comerciales,Servicios

DE MANTENIMIENTO

Preparación global de las personas para sus funciones en otras organizaciones y en la sociedad.a) Directa (educación, adoctrinamiento y adies-ramiento)b) Restauradora (activi-dades médicas, de bien-estar, reforma y rehabi-litación)

INTEGRACIÓNNORMATIVA

Escuela Primaria,Hospitales, Centros de Rehabilitación

ADAPTANTES Creación de Conoci-miento, desarrollo y prueba de teorías, aplicación información a problemas

INTEGRACIÓN ARTÍSTICA/ INFORMATIVA

Universidad, Organiza-ciones Investigación, Artísticas, Culturales.

ADMINISTRATIVAS O POLÍTICAS

Arbitran, coordinan y controlan los recursos, las personas y los sub-sistemas

INTEGRACIÓN POR REGLAS

Estado, Sindicatos, Grupos de Poder

3. Fines de las organizaciones

Las organizaciones persiguen fines específicos. Ellos son su razón de ser y las legitiman ante la sociedad (son modelos estables de transacción)

¿Qué es un FIN? Un fin, propósito o misión es el estado futuro de cosas deseado que una organización pretende alcanzar. Deben estar claramente expresados.

Por su misma definición, un fin no debería alcanzarse... "es un estado ideal, una imagen del futuro", si se alcanza deja de ser fin. Es decir, un fin, para que verdaderamente sea considerado como tal, debe ser un estado al que se aspira acceder, pero no fácilmente alcanzable.

Funciones que cumplen la determinación de los fines de la organización

• PROPORCIONAN ORIENTACIÓN: establecen guías o "caminos" para la actividad de la organización. Permiten describir una situación futura a alcanzar

• SON FUENTE DE LEGITIMIDAD: justifican las actividades y la existencia misma de la organización.

• SON PATRONES DE MEDICIÓN; permiten evaluar la eficacia (cumplir con los fines) y la eficiencia (relación costo/ beneficio) de la organización.

• SON REGLAS DE MEDIDA: permiten medir cómo prospera la organización.

Fines reales y fines estatuídos (establecidos)

No siempre los fines establecidos coinciden con los fines reales, ya ea por necesidades de recursos o porque se priorizan tareas secundarias.

• Fines establecidos o estatuídos: son los fines intencionales expresamente designados en la fundación, origen o reconstitución de una organización. Necesidades de la sociedad que se compromete a satisfacer.

• Fines reales: son aquellos que consumen los recursos y los principales compromisos de los

que intervienen en la organización. El estado futuro hacia donde nos llevan los esfuerzos y e trabajo actual.

Es preferible que en una organización coincidan los fines reales con los estatuidos, sino los fines reales tienen prioridad sobre los otros.

Distorsión de fines: desplazamiento, sucesión, expansión y multiplicación

Cuando no coinciden los fines reales con los estatuidos. Surge de la sobrevaloración de algunos aspectos de la actividad, medios o recursos en detrimento de otros.

Desplazamiento de fines: Cuando una organización sustituye su finalidad establecida por otra para la que no fue creada, para la cual no se asignaron recursos y a la que no reconoce como propia

Distorsión Características Ejemplos

Desplazamiento de medios a fines

La organización invierte la prioridad entre sus fines y medios de una manera tal que los hace medios-fines. Estos medios que normalmente son utilizados para alcanzar los fines (son servidores), en ocasiones son priorizados, y la organización se dedica a su consecución en forma prioritaria. Por ello decimos que se convierten de servidores en amos de la organización, son los verdaderos fines, son los fines reales.

- Cuando una organización se empeña más que conseguir recursos que en cumplir sus fines- Burocracia

Sucesión de fines

La sucesión de fines es la tendencia de las organizaciones a encontrar nuevos fines cuando los antiguos han sido realizados o no pueden alcanzarse. Ante esa situación la organización podría disolverse o buscar un nuevo fin. Cuando una organización ha alcanzado (o reconoce la imposibilidad de alcanzar) su fin, propósito o misión, puede utilizar sus medios para el logro de un nuevo fin.

- Fundación que trabaja contra la paralísis infantil, al encontrarse la vacuna se dedican a la artritis- Cruz Roja: surge como ayuda en la Primera Guerra, ahora a la salud pública en general.

Expansión de fines

La expansión de fines es la tendencia a ampliar el campo del/os fin/es establecidos. Estos nuevos fines guardan cierta relación (horizontal o vertical) en la rama de actividades de los fines originales (los cuales perduran legítimamente reconocidos). Integración horizontal: cuando se van acoplando actividades afines o relacionadas, ampliando la oferta de servicios o productos relacionados con el anterior fin. Integración vertical: cuando se van acoplando o integrando las cadenas intermedias entre la organización y las fuentes.

- Inmobiliarias que se transforman en constructoras de edificios- Agencias de viaje que venden moneda extranjera- Restaurantes que producen las materias primas.

Multiplicación de fines

La multiplicación de fines es la tendencia a establecer fines adicionales distintos a los establecidos originariamente (los cuales siguen existiendo)

- Tiendas de ropa con cafetería- Empresas de videocable con oferta de turismo

Diversificación hacia fines que no guarda relación con los anteriores.

3. Medio ambiente, medio, entorno o contexto de las organizaciones

Entendemos por medio todo aquello que rodea a la organización, que a ella le interesa, le influye, que no puede controlar y que le es indispensable para sobrevivir, desarrollarse y crecer.

Comportamiento social, económico y cultural de la sociedad que condiciona a las organizaciones. Las organizaciones influyen y son influidas por el medio ambiente.

Responsabilidad social

Las organizaciones producen impactos o influencias sociales por las que son ilimitadamente responsables. Las organizaciones no deben atender problemas sociales si no tienen: excedentes económicos, competencia técnica y autoridad.

RS: “la obligación de ejecutar ciertas políticas de tomar decisiones, o de seguir líneas de acción, que sean deseables en términos de los objetivos y valores de una sociedad”. “La obligación personal de los individuos (organizaciones) cuando actúan por su propio interés, de garantizar que los derechos y los intereses legítimos de los demás no sean perturbados”.

Peter Drucker diferencia dos áreas de RS:

• Responsabilidad por las influencias o impactos sociales que la organización provoca.

• Responsabilidad por los problemas sociales, lo que la organización puede hacer por la sociedad.

1- Influencias o impactos sociales

Toda organización, especialmente las empresas, en el desarrollo de su actividad produce acciones tales como ruido, emanaciones, humo, contaminación, congestionamiento de tráfico, etc. que no forman parte de su fin, propósito o misión. Son subproductos, no deseados por la sociedad, pero que la organización produce en el desarrollo de su actividad, voluntaria o involuntariamente.

P. Drucker: Toda organización es absoluta e ilimitadamente responsable por sus impactos sociales. Las influencias siempre implican un costo y una amenaza. Propone un tratamiento sistemático:

• Reconocer que la influencia es un costo y como tal tratar de ELIMINARLA O REDUCIRLA.

• En caso de no poder eliminarlo o que sea muy costosa su eliminación o reducción, buscar una REGULACIÓN O ACCION COMÚN, que obligue a todos a asumir la responsabilidad por el impacto.

• Convertir los impactos sociales en OPORTUNIDADES.

2- Responsabilidad social por los problemas sociales. Limitaciones.

• 1a. limitación: La primera responsabilidad de la organización es hacia su propia institución. Que las organizaciones cumplan su fin es también la principal necesidad y el principal interés de la sociedad. Por ello las ha legitimado. La organización tiene la obligación de proteger sus recursos económicos.

• 2a. limitación: la organización no debe asumir responsabilidad en áreas donde no tenga autoridad.

• 3a. limitación: la organización no debe asumir responsabilidad en áreas en las que no tenga competencia (capacidad técnica)

Unidad 2: Las unidades de información y la administración

1. La Administración. Fundamentos2. Naturaleza e Importancia de la Administración.3. Epistemología: definiciones de Administración. Discrepancias. Status científico de la

Administración.4. Evolución del Pensamiento Administrativo (Escuelas). Modelos. Aportes Metodológicos y

Semánticos.5. Relaciones Interdisciplinarias. La Administración y otras disciplinas. Su aplicación a las

Unidades de Información.

La administración estudia el funcionamiento de las organizaciones. Trata de sistematizar el conocimiento que obtiene a fin de poder formular principios, teorías y modelos que permitan satisfacer las necesidades de las organizaciones, tomar decisiones, canalizar sus recursos y energías hacia el logro de sus objetivos, eficientemente.

Sin las organizaciones, no hay Administración. Pero la afirmación inversa también es válida.

La esencia de Administración es el servicio:

Administrar viene del latín “ad” A y “ministrare” SERVIR SERVIR A

PERO A QUIEN… al hombre, a la sociedad, a la humanidad

PARA QUE… para contribuir a su desarrollo, a su bienestar

CON QUE… con recursos físicos, económicos, humanos…

Volviendo a nuestro tipo de organización:

Hoy por hoy surgen cada vez más desafíos en materia de información. La Biblioteca Escolar debe ser cada vez más eficiente para afrontar la complejidad y diversidad externa y cumplir los objetivos organizacionales de la institución en la que está inserta. Por lo tanto, debe estar correctamente administrada.

La Administración

SIGUE UN PROPÓSITO, ESTÁ ASOCIADA ES INTANGIBLE.

FIN U OBJETIVO. CON LOS ESFUERZOS DE SOLO SE VISLUMBRA EN LOS

UN GRUPO. RESULTADOS.

Las diferentes corrientes del pensamiento administrativo no son más que las ideas que se han desarrollado con el paso del tiempo para llegar a formar las más renovadas tácticas de producción o traamiento de la información.Algunas de las corrientes administrativas, son las :

EXTRAÍDO DE: Corrientes filosóficas administrativas. [Consulta: 12 de agosto de 2009] Disponible en: <http://html.rincondelvago.com/corrientes-filosoficas-administrativas.html >

Que camino seguir, dependerá de que organización se posea.

Ahora, tratemos de entender el corazón de la administración: EL PROCESO ADMINISTRATIVO, para poder aplicarlo a nuestra Biblioteca Escolar.

La administración puede ser entendida como una serie de funciones básicas. El desempeño de esas funciones da lugar al llamado PROCESO ADMINISTRATIVO.

Cada una de las funciones repercute en la siguiente determinando su desarrollo. El desarrollo de estas funciones forma el llamado CICLO ADMINISTRATIVO, el cual es permanente, se inicia y se repite.

Unidad 3: Las funciones administrativas básicas

1. Planeamiento . El proceso lógico de Planeación: Etapas de la Planeación. Tipos de planes. 2. Organización : Proceso lógico de Organización. La Estructura Organizacional. Niveles de

Autoridad. Relaciones de Autoridad. Organigramas. Descripciones de Puestos y Manuales de Organización.

3. Integración : La lógica de la Integración. Responsables de la Integración en las Unidades de Información. Reclutamiento, selección y evaluación del Personal. Capacitación. Desarrollo.

4. Dirección y Liderazgo : Diferencias de ambos términos. 5. Control : Prerrequisitos del Control. Proceso básico de Control. El Control como sistema.

Requisitos del Control Adecuado.

Las funciones administrativas básicas

La administración puede ser entendida como una serie de funciones básicas. El desempeño de ellas da lugar al llamado proceso administrativo. Cada organización es un sistema compuesto por sub-sistemas que son cada una de las funciones administrativas.Clasificación de Koontz y Weihrich. Fayol.

• Planeamiento• Organización• Integración• Dirección y Liderazgo• Control

1- PLANEAMIENTO

Es una decisión anticipada sobre qué objetivos quieren lograrse, qué acciones se llevarán adelante para ello, qué organización y responsables, a fin de lograr la máxima eficiencia en el logro de esos objetivos. Condiciona las acciones y funciones administrativas.

El planeamiento es:Una decisión que tomamos hoy, cuyos riesgos asumimos hoy, asignamos los recursos hoy, capacitamos al personal hoy y trabajamos plenamente hoy, pero lo efectos estarán en el futuro. Definir el futuro que deseamos.

• Es el mejor seguro frente a la incertidumbre• Permite fijar y alcanzar los objetivos• Ajusta la acción a los objetivos• Contribuye a los fines de la organización• Supone la evaluación de diferentes alternativas• Se fundamenta en pronósticos precisos• Se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en que actúa la organización• Difiere de acuerdo al nivel donde se lo aplique (alta dirección, mandos medios, nivel

operativo)

Etapas del planeamiento. Proceso lógico del planeamiento

0- Estar conscientes de la oportunidad de planear:Análisis de la situación: externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas). Matriz FODA

1- Establecimiento de objetivosEstados o resultados deseados. Si bien podemos formular objetivos para todas las áreas, es conveniente formular objetivos-claves.Deben contener, además del logro esperado LO QUE SE QUIERE ALCANZAR, el tiempo en que se esperar lograr CUANDO, y el esfuerzo, inversión o sacrificio que se está dispuesto a invertir para logralo CUANTO.

2- Formulación de premisasUna premisa es un dato pronosticado de naturaleza real. Es un supuesto básico que funciona como si fuera real. Una premisa es un supuesto básico de planeamiento: el medio ambiente esperado en que operarán los planes.Las premisas son hipótesis básicas con el fin de guiar, dirigir, simplificar y reducir el grado de incertidumbre que comporta el proceso de planeamiento. (usuarios, respuestas, desarrollo técnico, capacitación, etc.)

3- Determinación de curso alternativos de acción futuraUna vez establecido el medio ambiente futuro en donde operarán los debemos elaborar los posibles cursos de futura (alternativas) que permitan lograr el o los objetivos establecido/s.

4- Evaluación de cursos alternativos de acciónPonderarlas a través de criterios o filtros, como costo, factibilidad, tiempo de realización, efectos secundarios no deseados, etc.

5- Selección de un curso alternativo de acciónSegún resultado de la evaluación previa.

6- Formulación de planes derivadosSe formulan todos los planes derivados (accesorios y de apoyo) que sirvan para dar sustento al plan básico.

7- Expresión numérica de los planes a través del presupuestoConvertir los planes en presupuestos, darles lenguaje numérico

Tipos de planes

Clasificación:1- Según el tema que involucran: financieros, comerciales, de investigación, de nuevos productos, de instalaciones, etc.2- Según las características que posean (por antónimos): simples/complejos, analíticos/globales, flexibles/inflexibles, cuantitativos/cualitativos.3- Según los niveles organizacionales (escalones jerárquicos de la organización): estratégicos, tácticos y operativos. De nivel gerencial, departamental, sección, área, etc.

Propósito o Misión de la organización

Plan globalizador: definir el estado futuro que la organización pretende alcanzar. Cuál es la función social de la orga. El propósito o misión es más que la atividad, es lo que legitima la actividad. No está formulada en términos de actividad sino de satisfacción de las necesidades del medio.

Contenidos mínimos de un propósito o misión:1. Estar orientado a satisfacer necesidades de la sociedad en su conjunto2. Estar expresado en función de los servicios que han de prestar a la sociedad3. Ser una guía específica para la organización4. Proporcionar un campo para el crecimiento

Objetivos (metas)

Una vez formulada la misión hay que establecer qué se necesita lograr para alcanzarla.Para que un objetivo esté bien formulado debe contener ciertos elementos:

• Qué alcanzar, resultado esperado o logro. ¿Qué?• El tiempo en el cual ha de alcanzarse dicho logro. ¿Cuándo? • El costo que se está dispuesto a efectuar. ¿Cuánto?

Áreas claves para la formulación de objetivos.Un área clave es aquella de la cual depende la supervivencia y éxito de la organización. Drucker propone 8 áreas claves:

• Comercialización (prestación de servicios) Todas las organizaciones deben ser capaces de crear y satisfacer a un cliente / usuario, de ahí la necesidad de OBJETIVO/S DE COMERCIALIZACIÓN.

• Innovación: Asimismo, todas ellas deben ser capaces de innovar (hacer cosas nuevas y/o distintas), de lo contrario sus competidores las dejarán rezagadas, por ello hay que formular OBJETIVO/S DE INNOVACION.

• Organización humana: Todas las organizaciones dependen de los tres factores de producción, es decir de los RECURSOS HUMANOS, los RECURSOS DE CAPITAL y los RECURSOS FÍSICOS. Deben, en consecuencia, determinarse objetivos relacionados con el suministro, el empleo y el desarrollo de los mismos.

• Recursos económicos• Recursos materiales• Productividad: La productividad es necesaria para que la organización sobreviva y crezca,

por ello hay que formular una medida/s de eficiencia u OBJETIVO/S DE PRODUCTIVIDAD.

• Responsabilidad social: la organización existe en una sociedad que sufre los impactos e influencias de las organizaciones. Toda organización debe tener una clara determinación de cuál va a ser su posición frente a ello, por eso debe formular OBJETIVO/S DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL. • Rentabilidad: necesita obtener ganancia, de lo contrario no podrá realizar ninguno de los

objetivos aquí planteados. Todos ellos requieren esfuerzos, es decir, costos, y es posible financiarlos únicamente con las ganancias de la organización, OBJETIVO/S DE RENTABILIDAD o DESEMPEÑO ECONÓMICO

Las organizaciones deben fijar sus objetivos en sus áreas claves. Un objetivo, debe establecer: qué lograr, cuándo y a qué costo.

Características que deben reunir los Objetivos.1. Ser claros, concreto e inequívos2. Ser mensurables (medibles)3. Incluir el factor tiempo4. Tener un responsable5. Traducirse en una tarea6. Formar una jerarquía de objetivos.

Estrategias

Determinan un programa general de acción, despliegue de esfuerzos y recursos que se traza para alcanzar objetivos de la organización y ejecutar su misión.

Toda formulación de estrategias debe contener:

• Asignación de recursos

• Conjunto de productos / servicios / mercados

• Relación con el entorno (demanda, progreso técnico, etc.)

Las estrategias no tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la organización con sus objetivos (esta es tarea de los programas) sino que analizando el ámbito interno de la organización, sus deseos y los valores éticos y sociales, sus puntos fuertes y débiles, y las oportunidades y amenazas del medio, perfilar la forma de tomar su posición en un mercado específico, por el cual otras organizaciones también compiten.

Aquí las preguntas básicas son:

¿Qué es lo que hará que el cliente/usuario concurra a mi organización/Unidad de Información? ¿Qué acciones/actividades son probables que compitan con mi actividad, y cuál es la mejor forma de responder? ¿Cómo evolucionará mi sector de prestación de servicio y cómo puede colocarse mejor la Unidad de Información/organización para subsistir a largo plazo?

En toda estrategia se encuentran tres elementos claves: Competidores; un Mercado no demasiado grande para satisfacer a todos los prestadores competidores; un vacío, hueco o nicho que ofrece una oportunidad.

Componente de la estrategia

1. Ámbito producto/servicio – Mercado. Qué se ofrece al mercado.

2. Vector de crecimiento: penetración, desarrollo del servicio, desarrollo del mercado, diversificación

3. Ventaja competitiva: oportunidades únicas

4. Sinergia

Políticas

Son guías de pensamiento. Son aquellos cursos de acción futura que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de decisiones. Son discrecionales: deben permitir cierta libertad de interpretación.

Se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de la organización.

Por ejemplo: políticas de contratación de personal, de asociados, de compra, etc.

Procedimientos

Son guías de acción. Método habitual de manejar actividades futuras, detallando la forma exacta en que una actividad debe cumplirse. Son secuenciales.

Reglas

Indican una acción específica, definida respecto a una situación. Puede ser parte de un procedimiento.

Programas

Son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos que han de seguirse, recursos empleados y otros elementos para llevar adelante un curso de acción. Están determinados por los objetivos y las estrategias de la organización. Compromiso en el tiempo.

Programar:

1. Hacer un listado de las acciones principales que conforman el programa.

2. Establecer cuándo comenzará cada acción.

3. Establecer qué alcanzará el programa y en qué tiempo (si es semanal, mensual o anual)

4. Estimar el tiempo necesario requerido para cada acción principal.

5. Conceder el tiempo necesario requerido para cada acción principal.

6. Tomar medidas para el tiempo imprevisible.

7. Establecer límites de tiempo para comenzar y completar cada acción principal.

8. Sincronizar cada acción principal para obtener la aceptación máxima de aquellos afectados.

Presupuestos

Son la expresión numérica de los planes. Programas numéricos. Transformar la planificación en unidades valorizadas.

Características

• Se refiere a hechos futuros

• Tiene fechas de desarrollo y terminación

• Está medido en unidades económicas

Ventajas de formular un presupuesto

1. Estimulan a pensar en hechos futuros para hacer planes.

2. Especifican planes concretos.

3. Ayudan a mejorar la coordinación.

4. Fomenta la conciencia de costos.

5. Aprecian desequilibrios en la ejecución.

6. Proporcionan estándares (medidas de desempeño) contra los cuales posteriormente comprara los resultados (eficiencia)

7. Facilitan el control (son herramientas de Planeamiento y Control).

Desventajas de presupuestar

1. Complicación en la confección y lectura

2. Peligro de sobrepresupuestar, privando al administrador de un margen de maniobra para operar.

3. Anteponer metas presupuestarias a los objetivos de la organización

4. Esconder las ineficiencias

5. La inflexibilidad

Como solución se propone la revisión periódica para analizar las desviaciones y hacer correcciones.

Pasos para confeccionar un presupuesto

1- Recopilación de información, tanto interna como externa: situación del mercado, tendencias de la economía, situación de la competencia, tendencias de la demanda, situación de la organización, capacidad económica financiera.

2- Elaboración e instrumentación: participan las distintas áreas funcionales de la empresa. La elaboración de cada presupuesto irá de abajo hacia arriba.

Principales presupuestos

• de Venta: generador de otros presupuestos. Pronóstico de las ventas, demanda del producto

• de Gastos de Ventas: gastos de la fuerza de venta: publicidad, promoción, etc.

• de Compra: materias primas para la producción

• de Fabricación: cantidad de productos a fabricar para la venta y la existencia

• de Inversión: para ampliaciones, compras de equipos, etc.

Alcance temporal del planeamiento: planes a largo y corto plazo

Planeamiento al “futuro”, determinar qué alcance tiene ese futuro.

La formulación del alcance temporal del planeamiento no debe ser determinada de manera convencional o arbitraria, sino que debe considerar los compromisos involucrados en la decisión y el ciclo operativo de la organización.

Koontz y O'Donnell: "dado que la planificación y la predicción son costosas, una empresa (organización) no debería planear más allá de un período económicamente justificable; y sin embargo, es arriesgado planear para un período más breve. La respuesta lógica respecto al período correcto de planeamiento, parece descansar en el "principio del compromiso", en el sentido de que la planeación tendría que abarcar el período de tiempo necesario para predecir (a través de una serie de acciones), el alcance de los compromisos que implica una decisión".

Formulación para el largo plazo: el principio de compromiso

“Principio de recuperación de costo”: la planificación debería ser lo suficientemente extensa como para anticipar la recuperación de los costos comprometidos en ella.

“Principio del compromiso” implica que:

• No existe un lapso uniforme o arbitrario, eso depende de los compromisos asumidos y de su período de recuperación.

• Principio de flexibilidad: involucra la previsión o posibilidad de cambiar de dirección ante hechos inesperados.

• El principio de compromiso debe considerarse a la luz de la flexibilidad del planeamiento.

Formulación para el corto plazo: el ciclo productivo

El planeamiento a corto plazo de una organización está determinado por su ciclo productivo (o de servicio)

Ciclo productivo: considera el proceso desde que los recursos ingresan a la organización, son aplicados a su actividad para el logro del producto o servicio, hasta su comercialización y efectivización del cobro o recupero de dinero, que genere los recursos para retroalimentar.

Coordinación de planes a corto y largo plazo: integrar los dos tipos de planes.

Premisas de la planeación: importancia y tipos

“La organización debe determinar el medio ambiente (futuro) en donde espera que operen los planes”. Las premisas incluyen suposiciones o pronósticos y condiciones conocidas que afectarán nuestros planes. Las premisas no son pronósticos sino que algunos pronósticos son utilizados para formular premisas.

Tipo de premisas

1- Según el medio interno / externo: corresponden al ambiente en general, mercado, producción

2- Según su posibilidad de expresión cuali o cuantitativa

3- Controlables o no controlables

Efectividad en el planeamiento de premisas

La formulación de premisas es el reconocimiento formal de que todos los elementos del medio ambiente pueden afectar los planes de la organización. Es necesario hacer una selección de premisas.

¿Qué factores del medio ambiente, interno y externo, tendrán una mayor influencia en el curso de los planes por los que soy responsable?

Premisas coherentes. Asesoramiento de especalistas.

Los pronósticos: su importancia en la formulación de premisas

Diferenciar los pronósticos de las premisas. Ambos son suposiciones sobre el medio ambiente futuro, la diferencia radica en que los pronósticos son expresiones futuras que pueden o no cumplirse (como los pronósticos del tiempo) (son posibles) pero las premisas son suposiciones futuras a las cuales consideramos como ciertas (probables).

Los límites del planeamiento

Existen limitaciones, que no deben interferir en la predisposición para el planeamiento: inflexibilidad en los procedimientos y costumbres de la organización (cultura interna), premisas incompletas, limitaciones externas de tipo legal o laboral, etc.

• Cambios rápidos en el medio ambiente.

• Inflexibilidad interna:

• Obstáculos psicológicos: cambiar patrones de pensamiento

• Limitaciones por las políticas y los procedimientos

• Inversión de capital

• Inflexibilidad externa

• Tiempo y costos

Planeamiento eficiente

Principios de la planeación

• Principios sobre la naturaleza esencial del planeamiento

• principio de contribución a los objetivos: los planes deben facilitar el logro de los objetivos de la organización

• principio de la primacía del planeamiento: precede a la ejecución de todas las demás funciones

• principio de extensión de la planeación

• Principio de la eficiencia de los planes: relación contribución a los objetivos con costos y consecuencias inesperadas

• Principios sobre la estructura de los planes

• P. de las premisas del planeamiento

• P. de la estructura de las políticas y las estrategias

• P. de la coordinación oportuna

• Principios sobre el proceso de planeamiento

• P. del factor limitante

• P. del compromiso

• P. del cambio de rumbo

2- ORGANIZACIÓN

Llevar a la práctica lo establecido en la planificación. Organizar las actividades y establecer las redes de autoridad y comunicación necesaria para el logro de los planes.

La organización reúne los recursos de una forma ordenada y agrupa a las personas en un modelo aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas.

Organización se entiende como "agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos preestablecidos, la asignación de cada grupo a un administrador con autoridad para supervisar y el establecimiento de las medidas necesarias para entablar una coordinación horizontal y vertical en la estructura de la organización" (Koontz y O'Donnell).

Pre-requisitos para la organización

1- Objetivo cuantificables

2- Principales deberes o actividades involucradas

3- Área de decisión o autoridad

Organización formal, organización informal

En toda organización existen dos tipos de comportamientos: el deliberadamente planeado (formal) y el espontáneamente surgido (informal)

• Organización formal: comprende la estructura organizacional, los patrones de interrelaciones entre las unidades de trabajo/personas, definidos a través de normas y directrices.

Características

• División del trabajo

• Especialización: funciones específicas

• Jerarquía: niveles de autoridad

• Distribución de la autoridad y de la responsabilidad:

• Nivel superior o estratégicos

• Nivel medio o táctico

• Nivel inferior u operativo

• Organización informal: es la interacción humana que se genera de relaciones de amistad o antagonismo

Características

• Relaciones de cohesión o antagonismo: personas asociadas por simpatía-antipatía

• Status grupal: cada uno tiene el suyo dentro del grupo

• Colaboración espontánea

• Posibilidad de la oposición a la organización formal: acuerdo o desacuerdo con los objetivos de la misma

• Patrones de relaciones y actitudes: normas de grupo

Surgimiento

• Por “intereses comunes”

• interacción provocada por la propia organización

• fluctuación del personal dentro de la organización

• periodos de descanso o tiempo libre

Organización real

Incluye a la organización formal y a la informal

Organización formal + Organización informal = ORGANIZACIÓN REAL

El proceso de la organización

Involucra los siguientes pasos:

1. Identificación de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos y planes

2. Clasificación de las actividades

3. Agrupación de las mismas, base de la departamentización

4. Delegación de autoridad al administrado de cada grupo

5. Coordinación horizontal y vertical de actividades

Todo proceso de organización deberá:

1. Reflejar los objetivos y planes de la institución

2. Reflejar la autoridad disponible para los administradores

3. Reflejar su ambiente

4. Dotarse de elemento humano

Niveles jerárquicos. Alcance de control. Área de mando o de dirección

Toda organización involucra un proceso horizontal (departamentalización) en que se subdividen actividades y un proceso vertical (jerarquización) donde se establecen los escalones jerárquicos o niveles de autoridad.

Área de mando: tantos subordinados como pueda eficientemente controlar o supervisar un administrador. De 4 a 8 subordinados en los mandos superiores y de 8 a 15 o más en los niveles más bajos.

El área de mando no se puede calcular por una fórmula empírica sino según los siguientes factores:

1. Factores relativos a la situación : si el trabajo es rutinario, las operaciones estables,

trabajadores independientes, procedimientos y métodos bien establecidos

2. Factores relativos a los subordinados : si están bien adiestrados, prefieren trabajar sin supervisión, tienen amplios conocimientos o capacidad técnica

3. Factores relativos al superior: si el administrador es capaz, etc.

Relación alcance de control / niveles jerárquicos

Toda organización debe elegir un justo equilibrio entre una estructura demasiado “plana” y otra demasiado “alargada”. Cuanto más amplio sea el tramo de control, menos supervisión directa habrá, y cuanto más estrecho, mayor el número de administradores que se requerirá.

Organización alargada o con tramos estrechos

Organización chata o con tramos amplios

Departamentalización básica

Sistema lógico de la organización. Agrupaciones de subordinados en una o más secciones, nombrando un jefe por cada una. Distintos niveles de jerarquía o autoridad

La limitación respecto del número de subordinados del alcance de control afectaría el tamaño de las organizaciones si no existiera el instrumento de la departamentalización, que hace posible la expansión hasta un punto casi indefinido.

Departamento: es un área, división o rama de una organización sobre la cual un administrador tiene autoridad en relación con el desempeño de actividades y resultados específicos.

Departamentalizar: compartimentar, agrupar actividades o funciones en base a criterios homogéneos, lógicos y consistentes.

Objetivos:

• maximizar las ventajas de la especialización y

• minimizar el costo de la coordinación

Criterios de departamentalización

Tipo Características Ventajas Desventajas

Por números simples Reune a todas las personas que realizan la misma tarea y las coloca bajo un superior. Divisón de grados o comisiones

Simplicidad de su aplicación

Cualquier otro criterio la supera en eficiencia

Por tiempo Agrupar actividades en base a tiempos o turnos

Simplicidad de su aplicación. Largas jornadas

Se dificulta la coordinación y comunicación entre turnosMayores costos

Por funciones empresariales / cadena

de valor

Por funciones típicas de la empresa (compras, producción, administración, ventas)Cadena de valor: proceso por el cual una idea ingresa en el mercado

Reflejo de las áreas claves de la organizaciónPrincipio de la especialización ocupacionalEficiencia

Excesiva especializaciónPuntos de vista parciales de toda la cadena

Geográfica o por territorio

Organización con distintas sedes, sucursales

Participación local en la toma de decisionesCoordinación de actividad dentro de una regiónComunicación personal con los intereses locales

AdministradoresDuplicación de serviciosDificultad de coordinación con otras sucursales

Por clientes o usuarios Centrar la atención en los clientes o usuarios

Focalizar la atención a las necesidades del consumidor

Los grupos de usuarios no siempre están claramente definidos o

Trato “diferencial” para los clientesSatisfacción del usuario

mal definidosSubutilización de instalaciones y de personal especializado

Por proceso o equipo Agrupamiento por los procesos operativos para desarrollar una actividad

Focaliza en la producción por áreacoordinación y control internosimplifica la capacitación

Difícil de coordinar interdepartamental

Por productos o servicios

Una línea de productos y servicios es un conjunto de servicios afines que ofrece la organización a sus clientes / usuarios

Situa la atención y esfuerzo en los productos y servicios

Personal experto en prestación y tecnología

Matricial / por proyectos o productos

Combinación de dos tipos de departamentalización distintas. Consideraciones:- Definir objetivos - Clarificar roles- Especialización profesional- Varios centros de poder- Liderazgo

Orientada a resultados finalesPermite diferenciación profesional sin erosionar la autoridadFocalizado en los resultados

Puede producir conflictos de autoridadMás de un superior

Relaciones de autoridad

Autoridad es la capacidad de mandar y el poder de hacerse obedecer en la toma de decisiones.

Tres tipos:

• De línea o jerárquica

• Asesoría o consultora

• Funcional o de especialista

Manual de organización

Describe las características de la organización formal, indicando los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los puestos de trabajo que componen su estructura. Organigramas y descripciones de cargos.

Descripción de puestos: precisar el contenido y relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama.

Se puede formular según el siguiente esquema:

• Misión: contribución del área a los objetivos generales de la organización

• Funciones: Definición funcional del cargo

• Autoridad: amplitud de la autoridad del cargo especificando de quién recibe autoridad y sobre quién la tiene

• Relaciones: indicaciones sobre relaciones de autoridad y los canales de comunicación).

• Requisitos para el cargo: definición del perfil estableciendo: conocimientos requeridos, experiencia, condiciones personales, etc.

Delegación – Descentralización

Cuando en una organización se supera el alcance de control o las actividades se hacen complejas o específicas el superior deberá delegar en un subordinado parte de las actividades que él debería realizar.

Tres pilares:

• la asignación o delegación de tareas: especificación

• el otorgamiento de autoridad

• la aceptación de la responsabilidad o la creación de una obligación

Características para ser eficaz

• claridad en la delegación

• recuperación de la autoridad delegada

Principios de la delegación eficaz

Delegación eficaz

• Definir las asignaciones (tareas) y delegar autoridad a la luz de los resultados esperados

• Seleccionar las personas a la luz del trabajo a realizar.

• Mantener lineas abiertas de comunicación establecer los controles adecuados

• Premiar a quienes delegan eficazmente y a quienes asumen con éxito la autoridad.

Descentralización

Hermida (ob. cit.) señala que mientras la delegación se refiere a tareas eminentemente operativas (se delega autoridad para realizar una tarea), la descentralización alude a la asignación de actividades de planeamiento y decisión, es decir, la descentralización es un caso especial de delegación: la delegación de autoridad para la toma de decisiones (autoridad administrativa).

La descentralización es el proceso a través del cual una persona o unidad cede o deriva la posibilidad de que otra persona o unidad pueda tomar decisiones (elegir, entre distintas alternativas, un determinado curso de acción).

La descentralización no está indicada en el organigrama

Ventajas: eficiencia en la velocidad de las decisiones. Autonomía. Contribución a la formación de cuadros superiores. Factor motivacional, mayor participación de los miembros, mayor compromiso

Desventajas: Esfuerzo de coordinación. Multiplicación de centros de decisión

Comités / Comisiones

Instrumento organizativo que proporciona recursos administrativos superiores a los que se disponen.

Grupo al que se le confiere una actividad específica

El comité es un "agrupamiento interdepartamental", más bien permanente, que se reúne

regularmente para tratar temas de interés común (según la tipología vista son formales, permanentes y de operatoria común), y designa como "fuerza de tarea" (o de trabajo) a los grupos "formados para llevar a cabo una tarea y después disolverse" (comités formales, temporales y ad-hoc).

Tipos de comités

• Según sus funciones: administrativos / técnicos

• Según el tipo de autoridad: de línea / asesor o de staff

• Según su duración: permanentes / temporales

• Según asuntos que traten: regulares / ad-hoc

• Según la intencionalidad en su constitución: formales / informales. Los formales participan del organigrama

Los comités no son propiamente un tipo de organización, sino una herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y de recomendaciones sobre decisiones a ser tomadas, y que pueden ser aplicados dentro de cualquier tipo de organización, convocando a distintas personas, de distintos niveles, para que en forma conjunta traten un tema específico.

3- INTEGRACIÓN

Una vez establecida la estructura, se la debe dotar del personal adecuado, en la posición adecuada, en el momento oportuno.

Integración: dotar del personal adecuado a la estructura de la empresa / organización a través de una efectiva selección, evaluación y/o desarrollo del mismo.

Proceso lógico de la integración

1. Descripción de cargos: dado en el manual de la organización, requerimientos para los cargos, deberes y responsabilidades de cada posición.

2. Reclutamiento: concentración de candidatos. Inventario de los puestos actuales. Fuentes de reclutamiento

• promoción interna: ascenso, concursos internos, etc.

• selección externa

3. Selección del personal: se evalúa y se elige entre los aspirantes. Instrumentos: curriculum, hoja de vida, entrevistas, pruebas, antecedentes, examen físico

4. Instalación y orientación (inducción): bienvenida, información, reglamentos, etc.

5. Evaluación: comparar el desempeño con las normas (estándares) y resultados previstos. Evaluación por los superiores / por pares y subalternos. Instrumentos de evaluación.

6. Capacitación: garantizar el desempeño óptimo de los actuales trabajos. En el trabajo, en la escuela/taller, capacitación externa, conferencias, análisis de casos, etc.

7. Desarrollo de administradores: finalidad de la capacitación: “despliegue de las capacidades naturales” del individuo. Métodos: progresión planeada (ascensos), rotación de puestos, puesto de observación, puesto de asistente, promociones temporales.

4- DIRECCION Y LIDERAZGO

La dirección y el liderazgo es una cuestión de relaciones dinámicas, de persona a persona, entre superior y subordinados. Es el proceso por el cual el administrador influye directa y personalmente en la actuación de quienes trabajan con él.La dirección y el liderazgo constituyen el medio por el cual los subordinados comprende y contribuyen al logro de los objetivos de la organización.

El administrador debe encarar estos rolesDirección → idea de la conducción. Mantener el status quo de la organización, ordena y conduce. Liderazgo → idea del seguimiento. Influir en los subordinados, abre nuevos caminos, motivaciónUna organización necesita de ambos, el liderzgo debe ser parte de la dirección, cada organización debe buscar el equilibrio entre dirección y liderazgo

Actitudes directivas

Habilidades o capacidades escenciales• Capacidad estratégica• Capacidad interpersonal para dirigir, motivar y coordinar• Capacidad emocional para la toma de decisiones• Capacidad técnica, de gestión en general y de la especialidad• Empatía• Consciencia de sí mismo• Objetividad

La función de dirección

Tipos de dirección

1- Con base en el uso de la autoridad• Autocrático : visión tradicional, un único centro de decisiones. Las órdenes se dan y esperan

ser obedecidas sin más preguntas. Respuesta del grupo: agresivas / apáticos y conformistas• Liberal o laissez faire : el administrador casi no utiliza su poder ni tiene interés por el gripo.

Respuesta del grupo: indiferencia, individualismo• Democrático : el administrador promueve la participación de los subordinados. Participa,

orienta, asiste. La delegación debe ser efectiva. Respuesta del grupo: buena comunicación, trabajo con ritmo y calidad

• Paternalista : “familiar”, el administrador es parte de la familia. Empresas pequeñas o familiares.

2- Sistemas de autoridad de Rensis Likert• Autoritario / explotador : administradores autoritarios y coercitivos. Ambiente hostil,

castigos y amenazas, poca confianza en los subordinados.• Autoritario / benevolente : “paternalistas”, estricto control de los subordinados, con cierta

flexibilidad en la comunicación. Premios y castigos.• Consultivo : Sistema participativo, pero no en la toma de decisiones. Se ofrecen

recompensas. Uso constructivo de las opiniones. Mayor confianza y libertad.• Participación por grupos: administradores democráticos. Trabajo en equipo.

Comunicaciones en todos los sentidos. Líderes. Mayor éxito en las operaciones.

3- Con base a las funciones de la grilla administrativaLa atención de los administradores está orientada a: 1- la producción y procesos, 2- el personal: mantener buenas relaciones.5 posiciones o modelos

Administración de equipos: mayor preocupación tanto por la gente como por la producción. Personas comprometidas, participación activa, marco de confianza y respeto.

Comportamientos y estilos de dirección situacional

Qué estilo de liderazgo elegir? Según se consideren los siguientes factores: 1- fuerza del gerente, 2- fuerza de los subordinados, 3- fuerza de la situación.

Para el estilo democrático, la fuerza de los subordinados debería ser:

• quieren independencia y libertad de acción.

• desean responsabilidad en la toma de decisión.

• se identifican con las metas de la organización.

• tienen suficientes conocimientos y experiencia para tratar el problema de manera eficaz.

• tienen experiencia con gerentes anteriores que les lleva a esperar su participación en la gerencia.

El liderazgo como un continuo

En una escala que va desde el liderazgo centrado en los superiores al liderazgo centrado en los subordinados

1. El administrador toma la decisión y la comunica

2. El administrador vende su idea

3. El administrador presenta su idea y abre el debate

4. El administrador presenta una decisión tentativa sujeta a modificación

5. El administrador presenta el problema, recibe sugerencias y toma su decisión

6. El administrador define los límites y pide al grupo que tome una decisión

7. El administrador permite que los subordinados decidan dentro de los límites de la organización

5- CONTROL

Función de cierre o clausura del ciclo administrativoEl control implica la medición de los resultados de la gestión administrativa de la Unidad de Información, compararla con lo planificado y tomar -si fuese necesario - una acción correctiva de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos.El control es un sistema de información comparativo, que tiene por objeto seguir la marcha de los planes que se han puesto en marcha en la organización.

Sentidos del Control:• Verificar• Regular• Comparar con un estándar• Ejercer autoridad sobre / dirigir, ordenar• Limitar o restringir

Pre-requisitos del control

• La existencia de planes: cuanto más concretos e integrados, más efectivo será el control• La existencia de una estructura organizacional: conocer en qué parte de la organización está

la responsabilidad por la ejecución de las acciones

Proceso básico del control

Tres pasos básicos:• Establecimiento de estándares: fijar cuál es el resultado esperado. Estándares: patrones de

medida, criterios de evaluación. Tipos de normas o estándares

CantidadCalidadUso del tiempoCosto

• Medición del desempeño contra los estándares: observaciones, datos estadísticos, informes, información contable, etc.

• Corrección de las desviaciones: modificar la desviación del desempeño o modificar el plan

El control como sistema

Proceso lógico del control

1 Establecimiento de estándares

Parámetro o norma de control

2 Medición Determinar cuantitativamente el grado de alcance los objetivos

3 Comparación Diferencia entre lo previsto y lo alcanzado. Establecer las diferencias y sus causas.

4 Análisis de las causas Analizar desvíos y causas fuera de los límites considerados tolerables o normales

5 Decisión de corrección Decidir algunos de los posibles caminos de corrección

6 Acción correctiva Ejecutar o hacer ejecutar las decisiones correctivas

Requisitos para el control adecuado

• Los controles deben adecuarse a los planes y puestos• Los controles deben planearse según cada administrador y su personalidad• Los controles deben ser eficientes y efectivos

• Señalar las excepciones y los puntos críticos• Los controles deben ser objetivos• Los controles deben ser flexibles• Los controles deben ser económicos• Los controles debe conducir a la acción correctiva

Puntos y normas críticas del control

Para que el control sea eficiente y efectivo se requiere escoger determinados puntos de atención, especiales y -preferentemente pocos- en donde realmente controlar. Estos puntos seleccionados deben ser "críticos", es decir, deberán ser factores limitantes, mostrando mejor que otros puntos o posiciones, si los planes están dando resultado.

Clases de normas críticas:1. físicas: medidas no monetarias, nivel operativo / productivo. Cantidad y calidad2. de costos: valores monetarios de las operaciones3. de capital4. de ingresos5. de programas6. intangibles: medición de la eficiencia7. de metas verificables

Técnicas tradicionales de control

1. Presupuesto: sirve como herramienta de planeamiento y de control. Control presupuestario.2. Datos estadísticos: brindan información, histórica o de pronóstico, tendencias3. Información y análisis especiales

4. Análisis del punto de equilibrio: relación ventas / costos, establece qué volumen de ingresos cubren los gastos

5. Auditoría operacional6. Observación personal

Técnicas especiales de control

Amplio espectro desde la tecnología de la información mejorada, aplicación de modelos matemáticos, redes, etc.

Control del desempeño general

Los mayoría de los controles son parciales, en la medida en que se aplican a una parte de la organización y no miden logros o metas totales.Se recomienda el control general, para evaluar el logro de los objetivos generales de la organización

Factores que provocan reacciones positivas a los controles

• Punto de vista imparcial• participación de los subordinados para implantar los estándares• control de circunstancia y no autoritario• flexibilidad

Comunicación

En una organización existen barreras de comunicación que impiden una comprensión plena de los mensajes y las intenciones. Las barreras son:

• Falta de planeación en las comunicaciones: para que la comunicación organizacional sea eficaz se necesita una planificación previa.

• Supuestos no aclarados.

• Distorsión semántica: dadas por la vaguedad o ambigüedad del discurso.

• Mensajes expresados en forma deficiente: por problemas en la codificación de los mismos.

• Pérdidas por transmisión y mala retención.

• Malos oyentes y evaluación prematura: responden a prejuicios.

• Comunicación impersonal.

• Falta de confianza, amenazas y temores, entre los hablantes.

• Período insuficiente de ajuste a los cambios: Las personas generalmente son reticentes a los cambios, y el objetivo de toda comunicación es generar una respuesta (cambio) del destinatario. Algunas personas pueden necesitar más tiempo para captar ampliamente el significado total del mensaje.

• Filtraciones.

• Sobrecarga de comunicación.

• Cortocircuito: cuando se excluye del circuito de la comunicación una persona que debería estar incluida en el mismo.

• Deformación: ineficacia del lenguaje para transmitir las ideas.

En el caso dado: se produce una falla en la comunicación (“la directora considera necesario renovar el pensamiento y rumbo de la institución... Esto comentaba a la bibliotecaria de turno, la cual se sintió preocupada y le dijo a su compañera que la directora estaba pensando en trasladarla”). La falla podríamos encuadrarla dentro de las barreras “Malos oyentes y evaluación prematura”, ya que la bibliotecaria anticipa una idea que no fue dada por su superiora, generando un “rumor” (comunicación informal); y por otro lado la barrera “Período insuficiente de ajuste a los cambios”, la responsable debería haber pensando que algunos empleados son reticentes a los cambios y que necesitan tiempo y confianza para adaptarse a los mismos.

De todas formas, se recomienda a la bibliotecaria responsable una correcta planificación de la comunicación (comunicación formal) que deberá impartir a todos los subordinados, a los efectos de informar sobre la nueva situación de la biblioteca y organizar los nuevos cargos y actividades a desarrollar.

MOTIVACION

Necesidad/Factor MASLOW HERZBERG

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Autorrealización: la persona debe aprender a utilizar nuevas tecnologías para maximizar su potencial.

Motivadores: si la innovación significa un desafío interesante para el trabajador.

RECONOCIMIENTO POR LAS AUTORIDADES

Estima: necesidad de reconocimiento y amor propio.

Motivadores: sentimiento de crecimiento y reconocimiento profesional.

VACACIONES/DESCANSO

Fisiológicas: el descanso es una necesidad vital de las personas.

Higiénico: evita fuente de insatisfacción/malestar en el trabajo.

AMISTADES EN EL TRABAJO

Sociales: idea de pertenencia a un grupo, integración.

Higiénico/Motivador: según el grado de importancia que tenga para el trabajador las relaciones sociales en el trabajo, si generan mayor compromiso con el trabajo (en equipo) o bien evitan la insatisfacción en el medio ambiente.

PROGRESO EN EL PUESTO

Autorrealización: maximizar el potencial a través del talento y la creatividad.

Motivadores: sentimientos de reconocimiento profesional.

SUPERVISION FLEXIBLE

Seguridad y protección: la persona no debe sentirse acechada o amenazada en su trabajo, con severos controles permanentes sobre su trabajo.

Higiénico: evita fuente de insatisfacción/malestar en el trabajo.

CRECIMIENTO EN EL PUESTO

Autorrealización: superación personal.

Motivadores: crecimiento y responsabilidad desafiante en el trabajo.

MAYOR PRESUPUESTO

Sociales: respeto por el grupo de trabajo, idea de pertenencia a una organización “poderosa”

Higiénico: evita fuente de insatisfacción/malestar en el trabajo.

MAYOR ESPACIO

Fisiológica: mayor comodidad física en el lugar de trabajo.

Higiénico: mayor comodidad física en el lugar de trabajo.

RECONOCIMIENTO POR LA TAREA REALIZADA

Sociales y Estima: reconocimiento del grupo y confianza en sí mismo.

Motivadores: reconocimiento profesional, sentimientos de realización.

La MOTIVACIÓN es fundamental.

• No basta con tener personas que puedan realizar el trabajo, es necesario contar con personas que deseen hacerlo, que deseen realizarlo en la forma que se requiere.

Para comprender mejor, expondremos las teorías mas reconocidas.

TEORÍA DUAL DE HERZBERG

Frederick Herzberg es un psicólogo clínico norteamericano. Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al personal, no son los mismos que los que

desmotivan, por eso divide los factores en:

Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción.

Factores Motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.

TEORÍA DE MASLOW Y HERZBERG.

Es quizás la teoría más clásica y conocida popularmente. Este autor, Abraham Maslow, identificó cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal modo que una de las necesidades sólo se activa después que el nivel inferior está satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder satisfacerlas.

Anexo un cuadro, dando ejemplos de cada nivel:

Autorrealización Auto expresión, independencia, competencia, oportunidad.

Estima Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio.

Sociales Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo.

Factores HigiénicosFactores que rodean al cargo y la

actividad de la biblioteca/ bibliotecaria

Factores motivadores

Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo o trabajo. En el caso de la biblioteca sería la gestión de la información: la animación a la lectura; la investigación; el conocimiento; atención al usuario, actividades de extensión, etc.

Factores económicos: Sueldos, salarios, prestacionesCondiciones físicas del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro.Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los demás compañeros.Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios.Control técnico.

Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente.Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de algo de valor.Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante.Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes.Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Seguridad Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos.

Fisiológicas Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.

INFORMACIÓN EXTRAÍDA DE: MOTIVACIÓN DEL VOLUNTARIADO. -- Consulta: 12 de julio de 2009] Disponible en: http://www.iniciativasocial.net/motivacion.htm

La TEORIA DE MASLOW puede ser relacionada con la de HERZBERG.

Las similitudes son las siguientes:

En definitiva, lo que para Maslow es autodesarrollo para Herzberg son los factores motivadores.

La diferencia es que Maslow opina que cualquier necesidad puede ser motivadora de comportamiento si está relativamente satisfecha, en cambio Herzberg solamente considera motivadoras las necesidades de orden superior.

Pueden existir distintas formas de motivar a los alumnos a concurrir a la Biblioteca Escolar.

Motivación viene del latín “movere”: en nuestro caso movilizar a los alumnos a que se interesen por la biblioteca, por la lectura, pero además es fundamental destacar, que no sólo puedan acercarse, sino que DESEEN acercarse.

Pienso que una buena forma, y ya ejemplificada en este trabajo como factor motivador en una Biblioteca escolar, sería apelando a factores motivadores relacionados con la gestión de la información: la animación a la lectura; la investigación; el conocimiento; atención al usuario, actividades de extensión, etc.

Por supuesto que un factor fundamental es la COMUNICACIÓN, la cual se utiliza realizando

cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar de la organización.

No olvidemos efectuarla bajo los principios de CLARIDAD, INTEGRIDAD (cooperación) Y USO ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL. Y prestar atención que no se produzcan barreras como falta de planeación, supuestos no aclarados, mensajes deficientes, falta de confianza, etc.

Unidad 4: El administrador

1. El Administrador: concepto, características y tipos.

2. Tareas y Responsabilidades. Roles. Eficacia.

3. El bibliotecario y el rol de administrador. La gestión de las Unidades de Información y de la información.

EL BIBLIOTECARIO COMO ADMINISTRADOR

HENRY MINTZBERG, recurre al término ROL al que entiende como “un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o a un puesto determinado”.

Mintzberg infirió que los administradores desempeñan diez roles, los cuales pueden ser agrupados en tres categorías básicas:

ADMINISTRADORPROFESIONAL

ROLES INTERPERSONALES

*Cabeza visible* Líder

* Oficial de enlace

ROLESINFORMATIVOS

* Monitor o centro nervioso* Difusor

* Portavoz

ROLES DE DECISIÓN

* Emprendedor o empresario

* Piloto de tormentas* Asignador de

recursos* Negociador

ROLES INTERPERSONALES

• CABEZA VISIBLE : El administrador representa a su organización en todo lo que atañe a formalidades. Está obligado a realizar numerosos deberes y participar de numerosos eventos en nombre y representación de la organización. Concurre a eventos sociales, firma documentos legales, recibe visitantes, se pone a disposición como representante de la organización. En el caso del bibliotecario escolar, el mismo estará al frente de la biblioteca, representando a la misma e interactuando con la comunidad educativa y con otras personas y otras instituciones. Participará de eventos a los cuales es invitado, por ejemplo ferias, inauguraciones, etc., realizará actividades de rutina: firma de documentos, recibirá donaciones, como así personas invitadas. También firmará permisos y todo aquello que recaiga sobre la autoridad máxima de la biblioteca.

• LÍDER : La dirección es uno de los roles mas reconocidos del administrador. Ella involucra las relaciones del administrador con sus subordinados, sus intentos por motivarlos y desarrollarlos. Define el clima de trabajo que predominará. Conduce a sus subordinados al logro de los objetivos prefijados. En una biblioteca escolar, el bibliotecario llevará la dirección y el liderazgo de la misma, creando un clima favorable de trabajo que vislumbre todo aquel que se acerque o trabaje en la misma Motivando a que se cumplan los objetivos, planes y proyectos previstos por la misma.

• OFICIAL DE ENLACE : Este rol involucra la significativa red de relaciones de nexo o enlace que debe mantener el administrador entre la organización o partes de ella con terceros. Establece una serie de contactos y consigue que se efectúe un flujo de información que opera en beneficio de todos los integrantes. La biblioteca escolar mantiene relaciones entre la misma y las otras áreas de la escuela y con otras organizaciones, como otras bibliotecas escolares, públicas, editoriales, funcionarios, etc. para lograr un buen flujo de información que la beneficie.

• MONITOR O CENTRO NERVIOSO : El administrador posee cierto tipo de información que lo convierte en centro neurálgico de la misma. No solo recopila información sino que también la elabora y procesa para la toma de decisiones y soluciones de problemas. Actúa como un “monitor” buscando continua e ininterrumpidamente información: busca y recibe, recibe y entrega. En la biblioteca escolar, el bibliotecario será el centro de información, analizará y resolverá problemas, tomará decisiones importantes. Estará al tanto de todo lo que sucede en la biblioteca y mantendrá al día la información para ser presentada en cualquier momento que sea solicitada ya sea por la dirección del colegio o por otras

ROLES INFORMATIVOS

autoridades.

• DIFUSOR: El administrador transmite la información externa al interior de la organización. Actúa como el mecanismo por el cual los factores influyentes hacen conocer sus preferencias a la organización. El bibliotecario escolar llevará a la biblioteca la información recogida en otras áreas de la comunidad educativa como también del exterior de la misma: información valiosa para la adquisición de textos, conocer preferencias, inquietudes, etc. Y tenerlas en cuenta para tomar decisiones, mejorar el servicio, cumplir los objetivos, lograr la satisfacción del usuario.

• PORTAVOZ: El administrador transmite información de la organización al exterior. Informa a dos tipos de grupos, los “influyentes” (superiores, propietarios, gobernantes, etc.) y a otros interesados (público en general), sobre la perfomance de su área o de la organización, sus políticas y sus planes. El bibliotecario escolar dará a conocer sus políticas y planes al grupo influyente de directivos, inspectores, etc. como también a la comunidad educativa en general. Deberá siempre estar actualizado y mostrarse como un experto en su materia, disertando cuando se lo requiera o se requiera su opinión especializada.

• EMPRESARIO O EMPRENDEDOR: El administrador actúa como iniciador y forjador de gran parte del cambio controlado que se produce en su organización, comprende todas las actividades en las que deba efectuar cambios de acuerdo con su propia voluntad o estrategia, aprovechando las oportunidades y solucionando problemas. También deberá delegar autoridad a subordinados. En la biblioteca escolar se pensarán mejoras en el servicio, proyectos de cambios, proyectos pedagógicos innovadores, se observarán y descubrirán las falencias y se iniciarán las acciones de cambio necesarias. El bibliotecario delegará tareas en otro personal (auxiliares) para el mejor cumplimiento de proyectos, aunque la figura máxima y máxima autoridad siempre será él mismo.

• PILOTO DE TORMENTAS : Este rol surge a raíz de las situaciones involuntarias y los cambios que traspasan en algo los límites de su control. Un acontecimiento imprevisto, una anomalía, un problema sin solución pueden crear una crisis. El administrador saldrá a atender emergencias, restaurar el equilibrio. El bibliotecario escolar deberá reestablecer el control ante una dificultad en la biblioteca, para lo cual deberá poseer serenidad, madurez, experiencia. Debe poseer originalidad, creatividad, soluciones siempre en mente. Ejemplos

ROLES DE DECISIÓN

de problemas: mal funcionamiento de las computadoras, renuncias de personal, averías, problemas con editoriales, etc.

• ASIGNADOR DE RECURSOS : El administrador deberá supervisar el sistema por el cual se asignan los recursos en la organización. Entendiendo por recursos no solo el dinero sino recursos humanos, tiempo, informáticos, etc. El bibliotecario escolar manejará los recursos de la biblioteca: los documentos, los libros, el personal y sus horarios, la división de tareas, los recursos informáticos, todo deberá ser manejado con mesura, con productividad, obteniendo el mayor rédito de los recursos, no malgastando ni desperdiciando.

• NEGOCIADOR: Consiste en discutir acuerdos comunes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo. El administrador puede actuar tanto en conflictos internos como en aquellos en los que se involucra a la organización y el medio. En la biblioteca escolar pueden surgir problemas en los cuales deberá intervenir el bibliotecario, intercediendo para lograr un acuerdo entre las parte involucradas, ejemplos: problemas internos con personal de la institución, como también así problemas con el medio (discusiones con proveedores, solicitudes a organismos, etc.).

El Bibliotecario, deberá tener una agenda variada y no dejando de lado ninguno de los roles que posee como administrador.

Algunos ejemplos serían:

ACTIVIDAD TIPO DE ROL

El bibliotecario va en representación de la U.I.

ROL INTERPERSONAL – CABEZA VISIBLE

Trata con los grupos cuestiones sobre los modos de promoción y de necesidades de formación y promoción profesional.

ROL INFORMATIVO - PORTAVOZ

Es miembro de una asociación profesional y asiste a reuniones en las que se tratan problemas profesionales.

ROL INTERPERSONAL – OFICIAL DE ENLACE

Conversaciones telefónicas con funcionarios del gobierno, almuerzos de trabajo con proveedores.

ROL INTERPERSONAL – OFICIAL DE ENLACE

Celebra reuniones con el personal, sostiene reuniones personales con algunos subordinados seleccionados.

ROL INTERPERSONAL - LIDER

Elabora la memoria anual y se le nombra para que forme parte de comités en las áreas de bibliotecas y de centros de información.

ROL INTERPERSONAL – CABEZA VISIBLE

Iniciación de nuevos servicios con la puesta ROL DE DECISIÓN – EMPRESARIO O

en marcha de estudios de usuarios de la U. I.

EMPRENDEDOR

Responde a situaciones como paros, problemas con proveedores, que son causa de que fallen algunos recursos.

ROLES DE DECISIÓN – PILOTO DE TORMENTAS

Asigna personal, equipos y horarios en las diversas secciones de la U. I.

ROL DE DECISIÓN – ASIGNADOR DE RECURSOS

Discute nuevas compensaciones para el personal de la U. I con los representantes.

ROL DE DECISIÓN - NEGOCIADOR

Recibe una donación de una importante editorial.

ROL INTERPERSONAL – CABEZA VISIBLE

Conduce un proyecto que involucra a la comunidad educativa, motivando y desarrollando a los participantes.

ROL DE DECISIÓN – EMPRESARIO O EMPRENDEDOR. TAMBIEN ES UN LIDER, MOTIVANDO.

Se lleva a cabo gran cantidad de actividades de extensión y trasmite a los integrantes de la institución de la cual depende, para facilitar y mejorar el desempeño de las mismas.

ROL INFORMATIVO - DIFUSOR

Mantiene actualizada la información para ser usada en la preparación de los actos oficiales.

ROL INFORMATIVO - MONITOR

Coordina los horarios del personal para que nadie quede sin su tiempo de descanso, evitando roces y resentimientos.

ROL DE DECISIÓN – ASIGNADOR DE RECURSOS

Se presenta una serie de inconvenientes en el área de préstamos con un usuario y soluciona los problemas de manera poco ortodoxa y original.

ROL DE DECISIÓN – PILOTO DE TORMENTAS

Discute con los demás para obtener créditos adicionales para un proyecto bibliotecario especial.

ROL DE DECISIÓN - NEGOCIADOR

La actividad interbibliotecaria, tanto, el canje como la interacción con otras organizaciones.

ROL INTERPERSONAL – OFICIAL DE ENLACE

Debido a la inclemencia del tiempo, el depósito de libros se inunda y por desperfectos en el sistema eléctrico, la sala de lectura queda sin luz.

ROL DE DECISIÓN – PILOTO DE TORMENTAS

Algunos servicios de la U I son considerados pioneros, por lo que el bibliotecario debe asistir a un encuentro regional para transmitir los resultados cono experto.

ROL INFORMATIVO - PORTAVOZ

Solo los administradores pueden crear y mantener una entidad productiva en forma eficiente.

No confundir,

CONCEPTO ETIMOLOGÍA DEFINICIÓN

EFICIENCIA Del latín efficientia: acción, fuerza, virtud de producir.

Producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo.

EFICACIA Del latín eficaz: eficaz, que tiene el poder de producir el efecto deseado.

Capacidad administrativa para alcanzar las metas o resultados propuestos.

En administración y en negocios, existen dos términos que en muchas ocasiones son frecuentemente confundidos: eficacia y eficiencia.

La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible.

Lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos:

Eficiencia + Eficacia = Productividad

El administrador deberá ser:

ESTRATEGA

LIDER

INNOVADOR

CREATIVO

EMPRENDEDOR O EMPRESARIO INTERNO.

Por último, nos enfrentamos a un entorno completamente nuevo de aprendizaje.

La biblioteca escolar debe aprovechar el potencial que le ofrece Internet. La elaboración de una página Web exclusiva dedicada a los servicios y programas que ofrece la biblioteca del centro educativo a la comunidad, es un objetivo a cumplir para hacer posible la presencia en línea, fundamental para un recurso con tantas posibilidades de interacción como es la biblioteca escolar.

Será por lo tanto para el bibliotecario y la comunidad escolar, un nuevo desafío.