Rastories

Uusi asenne

Fazer järjesti myynti-

organisaationsa hyllyt

Mistä on hyvät tiiminvetäjät tehty?

Koulutusta työelämän

tarpeisiin

1/13

Houston Inc. Menestyksen avaimet

ovat rohkeudessa

Sanonta, että yritys muuttuu vasta pakon edessä pitää valitettavan usein paikkansa.

Kun yleinen taloudellinen tilanne pakottaa yritykset arvioimaan toimintojaan

uudelleen, ratkaisu on usein toimintojen tehostaminen, joka näkyy YT-menette-lyinä ja väen vähentämisenä. Varmasti tarpeellista ja välttämätöntä sekin, mutta unohtaa ei saisi myöskään yrityksen toimintojen uudelleen arviointia sekä uusien ratkaisujen, palveluiden ja tuotteiden kehittämistä asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin.

Yrityksille uudistuminen on ensisijaisesti johtamishaaste – johdolla tulee olla kykyä nähdä tulevaisuuteen ja uskallusta tehdä sellaisiakin ratkaisuja, joiden onnistumista on vaikea arvioida. Mutta samalla se on haaste myös yksilölle; onko minulla valmiutta arvioida ja muuttaa toimintatapojani pois tutusta ja turvallisesta ja riittääkö oma osaamiseni uusiutua?

Vuorineuvos Maarit Toivanen-Koi-visto toteaa tuoreessa haastattelussa (Onninen potki myyjät liikkeelle, Talouselämä 5.4.2013) entisaikaan riittäneen, että myyjä odotti soittoja pöydän takana lankapuhelimen ääressä. ”Olemme olleet valitettavan passiivisia, ja tämä on osittain johtunut vanhoista perinteistä”, Toivanen-Koivis-to sanoo. Kuten Onnisen esimerkkikin osoittaa, vanhat toimintatavat ovat osa organisaatiokulttuuria ja niitä on työläs muuttaa, ainakaan hetkessä.

Koulutus- ja valmennusorgani-saatiolle yrityselämän muutospaineet näkyvät joustavien ja yhä enemmän myös yksilöiden osaamistarpeesta lähtevien valmennustarpeiden

kasvavana kysyntänä. Tämä edellyttää meiltä nopeaa reagointia ja ihan uudenlaista osaamista. On helppo ennustaa, että tämä trendi vain vah-vistuu ja perinteinen ”lähivalmennus” muuttuu työpaikoilla ja työtilanteissa tapahtuvaksi sparraukseksi, jolla pyritään vaikuttamaan toiminnan muuttamiseen.

Kädessäsi on ensimmäinen numero uudistuneesta sidosryhmäleh-

destämme. Perusajatus on edelleen sama eli nostamme keskusteluun uusia

teemoja koulutuksen ja valmennuksen kentältä asiakasprojektien kautta kerrottuna. Lähestymistapa on hieman erilainen, toivon mukaan lukijaystäväl-lisempi.

Yhden noston haluaisin sisällön osalta tässä yhteydessä tehdä. Houston Incin ja Tomi Ruotimon haastattelu ”Suomalaisilta puuttuu intohimoa ja riskinottokykyä”. Menestystarina ja hyvä esimerkki siitä, mitä voi saavuttaa jatkuvalla toimintatapojen haastamisel-la ja luovuudella.

Pääkirjoitus – Marko Sarén

Uudistumisen vaade

JulkaisijaRastor www.rastor.fi

PäätoimittajaMarko Sarén puh. 020 7798 236marko.saren@rastor.fi

ToimitusMarkkinointitoimisto GOLD

UlkoasuJussi Latvala

ToimituspäällikköMinna Korpimies

PainopaikkaWellprint Oy, Espoo 2013

OsoitelähdeRastor Oy:n asiakasrekisteriFonecta / ProfinderB2B

Lisätilaukset, palautteetjulkaisut@rastor.fi

Ilmestyy kaksi kertaa vuodessa.

Rastorin toimipaikatHelsinki Sturenkatu 21 00510 Helsinki

Oulu Vihikari 10 90440 Kempele

KuopioMicrokatu 170210 Kuopio

Turku Eerikinkatu 17 C20100 Turku

www.rastor.fi

”Muutospaineet näkyvät joustavien ja yhä enemmän myös yksilöiden osaamis- tarpeesta lähtevien valmennustarpeiden kasvavana kysyntänä.”

OMISTAUTUNUT SINULLE

Rastories01/2013

2

Sisältö

22

10

18

21

06

Tiiminvetäjän työkalupakkiMistä on hyvät tiiminvetäjät tehty?

Fazer vahvisti myyntiäänRastor koulutti Fazer Brands Finlandin myynninedistäjiä.

Oppilaitokset yritysten kehittämis-kumppaneinaHyvin toteutettu aikuiskoulutus on aidosti työelämälähtöistä.

Perspektiivi – Esa JänttiMiten myyntiä tulisi johtaa etäorganisaatiossa?

Houston says: We do have a problem ”Suomalaisilta puuttuu intohimoa ja riskinottokykyä”, sanoo Houston Incin Tomi Ruotimo.

09Kolumni – Sari Kuvaja”Vastuulliseen toimintaan liittyy olennaisesti halu ja kyky vuoro-puheluun sidosryhmien kanssa”, sanoo Sari Kuvaja

”Yhteiskunnalliset ongelmat tarjoavat samalla liiketoiminta-mahdollisuuksia”, sanoo Sari Kuvaja

”Yrityksen arvot ja strategian jalkauttavat aina yksilöt”, muistuttaa Esa Jäntti

”Meillä on liian vähän per soonallisia ja kiinnostavia henkilöitä. Suomeen mahtuisi monta jormauotista ja pekka-himasta”, sanoo Tomi Ruotimo

14Ulla-Pia vs. HannuKouluttaja ja koulutettava pohtivat kysymyksiä työstä, kouluttautumisesta ja elämästä.

3

Johtamisen osaamis­alue tarjoaa lukuisia kiinnostavia koulutuksia, jotka tarjoavat välineitä niin organisaation, tiimin kuin oman työnkin johtamiseen.

Organisaation kulttuurin tunteminen tiedostetaan yhä tärkeämmäksi tekijäksi yrityksen johtamisessa ja sen tunnistamiseen saa välineitä Rastorin tutkimustyökalujen avulla. Johtamisel-la on suora vaikutus kulttuuriin ja sen kehittymiseen, siksi onkin tärkeää ja merkityksellistä ymmärtää vallitseva tilanne ja toisaalta yhdessä henkilöstön kanssa määritellä tavoitetila ja toimenpiteet sinne pääsemiseksi.

Johdettu muutos – hallittu muutos -koulutus auttaa organisaa-

tiota strategian määrittelyssä ja jalkautusprosessissa sekä vaativien muutostilanteiden läpiviemisessä. Systeemiajattelun ja organisaatio-kulttuurin tuntemisella vaativatkin uudistukset ja muutokset saadaan toteutettua onnistuneesti.

Tiimityöskentelyn parantamiseen on tarjolla niin arviointi- kuin simulointi-työkalujakin.

Yhteistyötyylien arviointi tarjoaa tutkimustyökalut tiimin toimintatapojen ja vuorovaikutuksen kartoittamiseen ja tarjoaa välineitä toiminnan kehittämiseen.

Ongelmanratkaisusimulaatiot tarjoavat käyttökelpoista tietoa ryhmän keskinäisistä suhteista ja yhteistyöstä painetilanteessa.

Yksilön kehittymistä ja oman työn johtamista voidaan tukea muun muassa minäkuvan ja stressialttiuden arvioinnin avulla.

Välineitä johtamisen tueksi

Rastorin Helsingin-toimipiste tuo valikoimaansa kaksi uutta koulutus-ohjelmaa toimistotyön ammattilaisille: myyntisihteerin ja viestintäkoordi-naattorin koulutusohjelmat tarjoavat hyvän työkalupakin toimiston vaativaan arkeen.

Vuoden mittaiset koulutukset koostuvat yhteisestä osiosta sekä myynti sihteerin tai viestintäkoordi-naattorin syventävistä opinnoista.

Osallistujat voivat suorittaa joko pelkän koulutus ohjelman tai sihteerin ammattitutkinnon.

Koulutusohjelmat ovat tarkoitettu myynti- tai markkinointisihteerin, -as-sistentin tai -koordinaattorin tehtävissä toimiville tai henkilöille, jotka ovat siirtymässä vastaaviin tehtäviin.

Toimistoammattilaisten koulutukset uudistuvat

Aluksi

Lisätiedot: www.rastor.fi

4

Rastorin myynnin ja myynninjohtami-sen valmennukset perustuvat Rastorin kansainvälisen yhteistyökumppanin TACK Internationalin valmennuskon-septeihin.

Pitkään jatkunut yhteistyö on nyt syventynyt entisestään erityisesti pohjoismaisella tasolla.

”Parhaimmillaan kansainvälisten yritysten henkilöstölle voidaan tarjota sama koulutus kaikissa niissä maissa, jossa yritys toimii. Siten kokonaisuu-den punainen lanka pysyy samana, mutta toteutus voidaan lokalisoida paikallisia tarpeita vastaavaksi.

Niin varmistetaan, että kullekin koulutettavalle voidaan tarjota juuri hänen tarpeisiinsa sopiva koulutusko-konaisuus”, Rastorin asiakkuusjohtaja Marko Sarén kertoo.

TACK International on myynnin ja myynninjohtamisen asiantuntija, joka toimii lähes 50 maassa ja toteuttaa valmennuksia useille eri kieli- ja kulttuurialueille sovitettuna. TACK Internationalin valmentajilla on syvä näkemys kansainvälisestä liiketoimin-nasta, ja useat kansainväliset yritykset hyödyntävätkin ohjelmia organisaa-tionsa myynnin kehittämisessä.

Rastorin uusin avaus koulu-tuskentällä on Helsingissä syksyllä alkava Liideri I -johtamisvalmennus-ohjelma, joka tarjoaa työkaluja liiketoiminnan kokonaisvaltaiseen kehittämiseen ja hyvinvoin-nin nivomiseen osaksi yrityksen strategiaa.

”Yrityksen johtaminen on haasteellisempaa kuin koskaan aikaisemmin ja muuttuva toimin-taympäristö asettaa omat haasteensa sekä johtajien että koko henkilöstön jaksamiselle. Hyvinvointi kannattai-sikin ehdottomasti linkittää yrityksen strategiaan ja nostaa siten yhdeksi kilpailukykytekijäksi, sillä hyvinvoiva yritys on menestyvä yritys”, sanoo asiakasratkaisupäällikkö Kaija Lehtinen Rastorilta.

Liideri I -ohjelma antaa välineet hyvinvoinnin

yhdistämiseksi osaksi strategiaa ja kilpailuky-kyä. Samalla valmennus tarjoaa työkaluja

liiketoiminnan analysoin-tiin ja auttaa kehittämään

toimintaa valmentavalla johtamisotteella. Valmennuksessa tehdään kattava arvio sekä omasta johtamisosaamisesta että yrityksen liiketoiminnan nykytilasta.

Valmennusohjelman suunnitte-lussa ja toteutuksessa ovat mukana johtamisen huippuasiantuntijat ja yhteiskumppanit hyvinvoinnin alalta.

Toimistoammattilaisten koulutukset uudistuvat

Vahvaa pohjoismaista yhteistyötä myynnin valmennuksissa

Hyvinvointi osaksi yrityksen strategiaa

Rastor aloittaa yhteistyön Åbo Akademin kanssa. Yhteistyö tulee sisältämään muun muassa Rastorille tehtäviä opinnäytetöitä ja myöhemmin mahdollisesti uusien koulutustuotteiden kehitystyötä. Yksi ensimmäisistä hankkeista on pro gradu -työ Rastorin edustamien päämiestuotteiden käytöstä kansain-välisillä markkinoilla.

Rastor ja Åbo Akademi yhteistyöhön

Liideri I -valmennus käynnistyy Helsingissä syyskuussa 2013.

Lisätiedot: www.rastor.fi

Uusi johtamisvalmennus

käynnistyy

5

”Suomalaisilta

intohimoa ja

puuttuu

riskinottokykyä”

6

…erottumisesta?”Suomalaiset ovat insinöörikansaa. Meillä unohdetaan markkinoinnin ja myynnin merkitys, ja hyvätkin ideat kuolevat, koska idean isät jäävät rahattomiksi. Minkä tahansa tuotteen markkinointi on toki merkittävä investointi, mutta se maksaa itsensä takaisin. Luovia markkinointikeinoja tarvitaan, mutta ikävä kyllä suomalai-sia hävettää popularisoida, heittäytyä tai käyttää huumorintajua.”

…keskinkertaisuudesta?”Suomalaiset yritysjohtajat pelkäävät riskinottoa ja sitä, mitä heistä puhu-

taan. Turvallisuushakuisuus johtaa siihen, että tyydytään maltilliseen toimintaan ja pieniin voittoprosent-teihin, eikä yritetäkään saavuttaa sen enempää. Yhä useampi voisi repäistä työelämässä muullakin tavalla kuin irrottelemalla kerran vuodessa pikkujouluissa ja ottamalla kravatin pois.”

…innovaatiovoimasta?”Kaltaisessamme organisaatiossa innovaatio- ja luomiskykyä riittää älyttömästi – se tulee vaan valjastaa käyttöön mahdollisimman hyvin. Bis-neksessämme on tärkeää pysytellä ajan hermolla: ennustaa, mihin markkinat ovat menossa ja luoda aktiivisesti uusia markkinoita. Meillä käynnistetään jatkuvasti sisäisiä start-upeja. Johto-

Ohjelmistokehitystä ja konsulttipalveluja tarjoava

Houston Inc. on noussut verkkomaailman vaikuttajaksi, joka napsii projekteja suurten

konsulttiyritysten nenän edestä. Yritys sijoittui joulun alla Technology Fast 50 ­listauksen sijalle 22

huikealla 325 % kasvuprosentilla, joka on saavutettu täysin omalla rahalla – ilman bisnesenkeleitä.

Teksti: Minna Korpimies | Kuvat: Lassi Kaaria

”Suomalaisilta

intohimoa ja

puuttuu

riskinottokykyä”

Houston Incin

toimitusjohtaja Tomi Ruotimo,

mitä ajattelet…

7

Houston Inc. on yritys monen suuryrityksen verkkopalve­luiden taustalla. Yksi viimei­simmistä toteutuksista on Helsingin Sanomien digilehden uudistus, ja projektit ulottuvat mediatalojen verkkostrate­gioista mobiilimaksamisen kehittämiseen. Monesta hankkeesta ei voi puhua. Mutta selvää on, että yrityksellä pyyhkii hyvin.

Houston Inc. tarjoaa asiakkailleen verkkoliiketoi­mintastrategioita, tuote­ ja so­velluskehitystä sekä SaaS­pal­veluita. Liikevaihdosta suurin osa tulee asiakkaille tehdystä sovelluskehityksestä, mutta yritys kehittää ja toteuttaa yhä

enenevässä määrin valmiita tuotteita markkinoille.

”Meillä on todennäköisesti Suomen paras myyntiorgani­saatio. Olemme panostaneet vahvasti myös imagoon, differoitumiseen ja maineen hallintaan: se on tärkeää paitsi markkinoilla menestymisen vuoksi myös siksi, että kiinnos­tava yritys vetää puoleensa myös parhaat tekijät”, toimitus­johtaja Tomi Ruotimo sanoo.

”Pyrimme hurmaamaan asiakkaamme heittäytymisel­lä: sillä, että teemme duunia sydämellä, intuitiolla ja into­himolla. Se tarkoittaa myös sitä, että mietimme aktiivisesti asiakkaidemme liikevaihdon

kehitystä, pidämme lupaukset ja toteutamme projektit aika­taulussa sekä mieluiten myös odotettua halvemmalla.”

Konsulteista tuoteinnovaatioihin”Vuonna 2004 toimintamme alkoi sillä, että myimme yksit­täisiä konsultteja eri verkko­projekteihin. Toiminta laajentui yhä vaativampiin projekteihin ja kokonaisten ohjelmistotii­mien liikutteluun. Nykyään kehitämme ja toteutamme yhä enenevässä määrin valmiita tuotteita ja olemme mukana innovointiprosesseissa alusta lähtien”, Ruotimo kertoo.

”Tulevaisuudessa pyrimme

vahvistamaan asemaamme Itämeren alueella ja saavutta­maan suuremman jalansijan verkko­ ja mobiililiiketoimin­nassa. Tavoitteenamme on kasvaa Euroopan laajuisesti tunnetuksi tekijäksi media­, finanssi­ ja telecom­aloilla.

Kasvun rajat eivät ole tulleet vielä vastaan. ”Totta kai kas­vetaan. Mutta se, että kasvu on kannattavaa, on oleellista”, Ruotimo summaa. ”Kuluneen yhdeksän vuoden aikana olem­me investoineet niin paljon, että seuraavaksi parannamme kannattavuutta ja pyrimme kasvattamaan tunnettuutta ja mainetta yli valtakunnanrajo­jen.”

Houston Inc. – vahvasti kasvava verkkovaikuttaja

ryhmäni jäsenet toimivat tarvittaessa älykkäinä vastavoimina kesyttämässä hulluimpia ideoita.

Innovaatiovoima rinnastuu läheisesti ketteryyteen, yhteen keskei-simmistä arvoistamme. Se tarkoittaa, että keskitymme tuottavan työn tekoon luopumalla aktiivisesti sellaisista käytännöistä ja ominaisuuksista, jotka eivät johda paremman softan syntymi-seen nopeammin.” …johtamisesta?

”Haluan olla ennen kaikkea mahdollis-tava johtaja. Annan työntekijöillemme täyden vapauden, sillä kokemus on osoittanut, että niin syntyy parasta tulosta.

Kolikon toinen puoli on, että koska en aseta ihmisille raameja, heidän tulee olla identiteetiltään tarpeeksi vahvoja ja itsenäisiä luodakseen omat tonttinsa. Luonteeltaan korporaatioihmiset eivät meillä pärjää.”

…kasvuyrittämisestä?”Kasvuyrittämisessä tarvitaan aimo annos rohkeutta ja kommunikaatioky-kyä. Suomalaiskansalliset ohjenuorat ”kellä onni on, se onnen kätkeköön” tai ”parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla” eivät kyllä edistä yritystemme menestymistä – ei kansallisesti, eikä kansainvälisesti. Rahoitusnäkökulmasta puolestaan toivoisin, että sijoittajilta löytyisi uskallusta panostaa yksittäisiin kasvuyrityksiin tarpeeksi.”

…suomalaisesta luonteenlaadusta?”Kaikki tuntuu palaavan siihen, että suomalainen kulttuuri on niin tasapäistävää. Meillä on aivan liian vähän persoonallisia ja kiinnostavia henkilöitä. Suomeen mahtuisi monta jormauotista ja pekkahimasta. Onneksi täältä löytyy joitakin poikkeuksia kuten Alf Rehn ja Mikael Jungner – on hienoa, että edes joku keskustelee tässä maassa. Erilaisuus on rikkautta.”

Suomalainen Houston Inc. on ketterään projektijohtamiseen ja sovelluskehitykseen erikoistunut konsulttiyritys.

Vuonna 2004 perustetun yri­tyksen asiakaskunnassa on tänä päivänä suomalaisia suuryrityksiä Sanoma Osakeyhtiöstä Elisaan.

Yhtiön palveluksessa työsken­telee noin 60 henkilöä ja sen liike­vaihto on noin 6 miljoonaa euroa.

Virallisen OECD:n määritelmän mukaan kasvuyritys on sellainen, jolla on lähtötilanteessa vähintään kymmenen työntekijää ja jonka keskimääräinen työllisyyden vuosi­kasvu ylittää seuraavana kolmena vuonna 20 prosenttia. Räjähdys­mäinen kasvu vaatii vähintään sa­dan prosentin vuosikasvua kolmen vuoden ajan.

Rastorilla voit täydentää osaamis-tasi mm. tuote ja palvelukehityk-sessä, tekijänoikeuskysymyksissä, tuotteiden tuomisessa markkinoil-le, ansaintalogiikassa ja hinnoitte-lussa sekä muissa yrityksen kasvun kannalta keskeisissä asioissa. Katso alkavat koulutukset osoitteesta www.rastor.fi tai ota yhteyttä, ker-romme mielellämme lisää.

Fakta ”Suomalaiskansalliset ohjenuorat kuten

’kellä onni on, se onnen kätkeköön’ eivät

kyllä edistä yritystemme menestymistä –

ei kansallisesti, eikä kansainvälisesti.”

8

Yritysvastuuverkosto FIBSin maaliskuussa julkaiseman tutkimuksen mukaan suoma-laiset suuryritykset panostavat vastuullisuuteen laajasti. Vastuullisuus nähdään ennen

kaikkea maineen hallintana ja imagonraken-tamisena. Tutkimuksen toteuttajien mukaan vastauksista käy ilmi, että vastuullisuuteen liittyvät käytännön toimenpiteet ovat osittain hajanaisia, jopa ristiriitaisia.

FIBSin yhteistyössä TNS Gallup Oy:n kanssa toteuttamaan tutkimukseen vastasi 203 suomalaisen suuryrityksen edustajaa, näistä 88 toimitusjohtajia. Kyseessä on toistaiseksi laajin suomalaisten suuryritysten vastuulli-suutta kartoittava tutkimus.

Osallistuin tutkimuksen ja sen tulosten esittelytilaisuuteen maaliskuun alussa. Poistuin parituntisesta tilaisuudesta häm-mentyneenä. Tutkimuksen monista ansioista huolimatta se raapaisee mielestäni vasta pintaa, ja monet kysymykset kaipaisivat syventävää jatkotutkimusta.

Tutkimukseen vastanneista yrityksistä 98 % ”panostaa jossain muodossa vastuul-lisuuteen”. Lähes yhtä monelle yritykselle vastuullisuus on tällä hetkellä ”erittäin tai jokseenkin olennainen tekijä”. Kuulostaa upealta, eikö totta? Vastausten analysointia vaikeuttaa kuitenkin se, että kysymyksen yhteydessä ei määritelty, mitä vastuullisuus tarkoittaa. Lakien noudattamista? Ympä-ristöhallintajärjestelmiä? Arvojohtamista? Hyväntekeväisyyslahjoituksia?

Vastuulliseen toimintaan liittyy olennai-sesti halu ja kyky vuoropuheluun sidosryh-mien kanssa. Yli puolet FIBSin tutkimukseen vastanneista yrityksistä kertoo muuttaneensa toimintatapojaan sidosryhmien antaman kriit-tisen palautteen pohjalta. Eniten mainintoja saivat asiakkaat, toiseksi nousivat kuluttajat. Mutta nälkä jäi tämänkin kysymyksen jälkeen:

Millaiset asiakkaat? Minkä maalaisia? Mistä asioista he ovat antaneet palautetta? Entä kuluttajat, mitä he ovat vaatineet?

Jos vastaajana on ollut business-to-busi-ness-sektorilla toimivan yrityksen toimitusjoh-taja, hänen sparraajansa on todennäköisesti kansainvälisillä markkinoilla toimiva yritys. Asiakasyritysten aktiivinen painostus nousee tarpeesta, sillä alihankintaketjun hallinta on kaikkein haastavin vastuullisuuden osa-alue FIBSin tutkimukseen vastanneille yrityksille. Kuluttajien kakkossija sen sijaan mietityttää, sillä me suomalaiset emme tiettävästi kuulu aktiivisimpien kuluttajakansalaisten jouk-koon. Eettisen kuluttamisen aikomukset eivät läheskään aina siirry sanoista teoiksi.

Jos vastuullisuus on yrityksen identiteetin ytimessä, se on luontevasti myös uusien palve-

lujen ja tuotteiden kehittämisen lähtökohtana. Yhteiskunnalliset ongelmat, kuten sosiaalinen pahoinvointi sekä moninaiset ympäristöongel-mat huutavat innovatiivisia ratkaisuja tarjoten samalla liiketoimintamahdollisuuksia. Uskon, että yritykset löytävät niitä tehokkaimmin yhteistyössä sidosryhmiensä, kuten asiakkai-den ja kansalaisjärjestöjen, kanssa. Maailmalla tätä kutsutaan shared value -toimintamal-liksi. Odotan innolla ja uteliaana, millaista sektorirajat ylittävää yhteistyötä pystymme Suomessa luomaan paremman maailman rakentamiseksi.

Kolumni Sari Kuvaja

Yhteyspäällikkö, Nuorten Akatemia

Jaettu vastuu, yhteinen arvo

”Jos vastuullisuus on yrityksen identiteetin ytimessä, se on luontevasti myös uusien palvelujen ja tuotteiden kehittämisen lähtökohtana.”

9

10

azer Brands Finlandin valmennus oli rakennettu myynninedistäjien toiminnan kehittämiseksi ja siihen

osallistui myös muu myyntiorganisaatio. ”Tavoitteena oli, että myyntikenttä toimisi paremmin tiiminä. Fokus

laitettiin yhteiseen kehittämiseen ja yhteistyön lisäämi-seen”, myyntijohtaja Sami Tawast kertoo.

Koulutus tuli tarpeeseen, sillä myymälänäkyvyys on yhä tärkeämpi menestystekijä. Toimiala on aktivoitunut viime vuosina, ja myös kilpailijat ovat tuoneet enenevässä määrin myynninedistäjiään kauppoihin. Moni myynninedis-täjä toimii kuitenkin vuokrafirmasta käsin. ”Meidän vahvuu-

Herkullisia kohtaamisia myynnin- edistämisen valmennuksissa

Fazer Brands Finlandin makeisten ja keksituote-ryhmän myyntiorganisaatio vahvisti myynnillistä otettaan Rastorin räätälöimän koulutuspaketin

avulla vuoden 2013 alussa. Saavutettiinko asetetut tavoitteet?

Teksti: Pirkko Rajala | Kuvat: Lassi Kaaria

11

temme on, että koemme tuotemerkit todella omiksi ja olemme sitoutuneita Fazeriin”, arvioi helsinkiläisliikkeissä myynninedistäjänä työskentelevä Maria Ahlgren.

Kouluttaja oppi tekemälläRastor perehtyi myynninedistäjän työhön ennen valmennuksia konkreettisesti. Maria Ahlgren kiitteleekin valmennuksen ennak-kosuunnittelua. Koulutuksen toteuttajat olivat kulkeneet ennen valmennusta myynninedistä-jän matkassa ymmärtääkseen paremmin työn haasteita: ”Se, että kouluttajat valmistautumi-sensa ansiosta tiesivät poikkeuksellisen hyvin mistä puhuivat, lämmitti mieltä”.

Myyntijohtaja Sami Tawast osallistui itsekin osaan valmennusryhmistä. ”Positiivista odotusarvoa koulutuksiin luotiin jo ennakkotehtävillä. Päivät etenivät yhdessä suunnitel-lulla agendalla, ja Rastorin perehtyminen koulutettavien työtehtäviin oli ansiokasta.”

Tawastin mielestä kokeneen ja ammat-titaitoisen ryhmän kouluttaminen vaatii paljon kouluttajalta; nyt tapaamisiin oli saatu syvällinen ja konkreettisesti ihmisten arkea ymmärtävä ote.

”Myös ryhmäkokoja mietittiin etukäteen huolella, ja 15–20 hengen alueellisesti homogeeniset ryhmät osoittautuivat hyviksi. Lähimmät työkaverit saatiin samoihin koulutuksiin, ja dialogi kollegoiden välillä oli siten alusta lähtien esteetöntä ja antoisaa.”

Asiakassuhteen ytimessäMaria Ahlgren kokee seitsemän Fazer-vuo-tensa aikana tehtäviensä muuttuneen. Työ painottuu nyt enemmän kampanjoihin ja myyntitilanteisiin, kun aiemmin se keskittyi tuotteiden esillepanoon.

Myynninedistäjänä Ahlgren on linkki asiakkaan ja Fazerin välillä. Valmennuksen

tarvetta on lisännyt kasva-nut vastuu kampanjoista ja myyntitilanteesta.

”Välillä koen, että minul-la on yksitoista työnantajaa, ne kymmenen asiakasta varsinaisen työnantajani lisäksi. Asiakkaan tulee luottaa myynninedistäjään. Henkilösuhteilla on iso

merkitys – ja diplomatiataidoilla”, Ahlgren hymyilee.

Onnistumisen edellytys onkin luottamus myynninedistäjään ja tämän ammattitaitoon. Hänelle kerrotaan ensimmäiseksi yhteistyö-

12

hön liittyvät asiat, kunhan suhde on kunnossa. Myynninedistäjä on tärkeä tekijä Fazerin ja asiakkaan dialogissa.

Lahden alueen myyntiedustaja Petteri Huotari sanoo, että kauppojen yksikkökoon kasvamisen myötä kauppiastyyppi on mur-roksessa. Muutos edellyttää myös fazerilaisilta jatkuvaa kehittymistä.

”Kun asiakassuhde perustuu luottamukseen, ei tarvitse myydä jokaista tuoteriviä vaan suunni-telmallisuus korostuu. Myynnin edistäjän ammat-titaito vahvistaa myyntiä”, Huotari määrittelee. Yhä useammin myyntiedustaja, myynninedistäjä ja kaupan osastovastaava toimivatkin tiiminä vuositavoitteen saavutta-miseksi.

Parasta valmennuksessaMyyntijohtaja Sami Tawastin mukaan myyn-titiimien yhteistyön onnistumiselle keskeistä ovat selvät pelisäännöt. Valmennuksilla pyrittiin lisäksi ennakoinnin ja suunnittelun parantumiseen.

”Näyttäisi, että onnistumme siinä. Yksikön vastuulle tuli äskettäin mukaan uusi tuoteryh-mä, joten ajankäytöllisesti on odotettavissa

haasteita. Niitä haluttiin taklata sopimalla koulutuksessa ratkaisuja”, kiteyttää Tawast.

Maria Ahlgrenin mielestä koulutuksen paras anti oli me-henkisyys – myyntiedustaja ja myynninedistäjä kun ovat työpari:

”Kerrankin pureuduttiin työparien haas-teisiin ja etsittiin niihin ratkaisuja. Yhtälailla

tärkeää oli se, että koulu-tuksessa sai viettää aikaa ja keskustella kollegoiden kanssa; työpäivien arjessa tapaa vain kilpailijoita! Lähimmät kollegat ymmär-tävät toisiaan ja siksikin sparrauksesta tuli kaikin puolin antoisaa.”

Ahlgren arvostaa myös asetettua tiimien tapaamistavoitetta.

”Asiakkaiden palautteesta viestiminen varmasti helpottuu isommissakin tiimeissä. Niiden avoin läpikäynti on arvokasta ja innostavaa.”

Myynninedistäjän tehtävä on aktiivinen lisämyynnin tekeminen asiakkaalla. Myös Petteri Huotari ja hänen tiiminsä saivat lisävauhtia tulevaisuuden suunnitteluun ja toiminnan edelleen kehittämiseen.

”Parasta oli yhteisten tavoitteiden asettaminen koulutuksessa. Jos ne myös saadaan toteutumaan, koulutus on täyttänyt tarkoituksensa.”

”Kerrankin pureuduttiin työparien haasteisiin ja etsittiin niihin ratkaisuja. Yhtälailla tärkeää oli se, että koulutuksessa sai viettää aikaa ja keskustella kollegoiden kanssa; työpäivien arjessa tapaa vain kilpailijoita.” – Maria Ahlgren,

myynninedistäjä, Fazer Brands Finland

13

Opin lisää työnjohtamisen käytännöistä ja arjen haasteista. Vaikka työnjohtamisen käytäntöjen tietyt peruselementit päte­vät kaikkialla, käytäntöjen yksityiskohdat vaihtelevat kuitenkin sen mukaan, minkä tyyppisessä liiketoiminnassa yritys on mukana.

1) Hyvät kommunikointitaidot. 2) Kyky ymmärtää prosessia:

tuotteet, koneet, laitteet, syy­seuraus­suhteet.

3) Tunneälykkyys.

Paljon – kun työelämässä pitkään toimineita ammattilaisia valmennetaan, niin oppimista tapahtuu yleensä puolin ja toisin

Hannu

Hannu

Koulutuspäällikkö Hannu Juka valmensi Lumonin osallistujia. Hän ohjasi ryhmä-läisiä ensimmäisistä koulutuspäivistä aina tutkintoon saakka. Hannu ei päästänyt oppilastaan helpolla aiheen valinnassa, mutta Ulla-Pia puolusti näkemystään. Ja se kannatti: ”Paljon aiemmin hiljaista tietoa saatiin koko organisaation käyt-töön. Jatkokoulutuksen ja tuotannon riskinhallinnan kannalta prosessi oli tärkeä. Osaamiskartta on nyt käytettä-vissä Lumonin intranetissä ja sitä myös päivitetään jatkuvasti.”

Kuka?

Ulla-Pia

Tekniikan erikoisammattitutkintoon

valmistavasta koulutuksesta vastaava

Hannu Juka Rastorilta ja koulutettava

tiiminvetäjä Ulla­Pia Tuominen

Lumon Oy:ltä asettuivat pohtimaan

kysymyksiä työstä, opinnoista

ja elämästä. Yhteneviä

näkemyksiä löytyi.

Tämän koulutuksen merkitys sinulle?

Teollisuuden tiimin vetäminen: kolme mielestäsi tärkeintä tiiminvetäjän ominaisuutta?

Mitä opit valmentajilta tai valmennettavilta?

14

Tämä tekniikan erikoisammattitutkinto on tosi iso asia, koska olin valmistunut täysin toiselle alalle, ja tämä on ensimmäinen työpaikka, johon astuin tehtaaseen sisälle! Nyt sain itselleni todistuksen siitä, että osaan hommani.

1) Organisointikyky on ylivoimaisesti tär­keintä.

2) Lehmän hermot: tiiminvetäjä ei voi hermostua pahimmassakaan hässäkäs­sä, vaan asioita on vietävä eteenpäin niillä keinoin mitkä sillä hetkellä ovat mahdollisia.

3) Osaaminen ja uskallus kysyä asioita – yli osastonrajojen. Pitää tietää, kuka missäkin asiassa osaa auttaa.

Tilastoinnin ja taulukkolaskennan ohjelmia en tuntenut ennestään. Hannulta ja kurs­sikavereilta Lumonilla sain onneksi kaiken tarvittavan avun.

Ulla-Pia Tuominen työskentelee tiimin-vetäjänä parveke- ja terassilasituksia valmistavassa Lumon Oy:ssä. Rastor ra-kensi Lumonille noin 1,5 vuoden mittaisen koulutuksen, joka huipentui 24 ammattilai-sen valmistujaisiin tänä keväänä. Ulla-Pia on yksi näistä tekniikan erikoisammatti-tutkinnon tuoreista suorittajista.

Ulla-Pia halusi tutkintonsa näyttötyön aiheeksi henkilöstöjohtamisen. ”Loin ison osastomatriisimallin ja kehitin tavat osaamisprofiilien luomiseen. Ymmärrykse-ni kokonaisuudesta lisääntyi, samoin siitä, missä kohtaa tuotantoketjua itse vaikutan.”

Kuka?

Ulla-Pia

Kuvat: Lassi K

aaria

15

Ottaisin mukaan tietyille koulutusjaksoille vielä enemmän yrityksen omia asiantunti­joita esim. taloushallinnosta. Usein paras anti saadaan yhdistämällä yleistä eli ulko­puolisen kouluttajan tuomaa ja yrityksen omia käytäntöjä, pelisääntöjä jne.

Käytännön esimerkit onnistumisista: sekä haastavista tilanteista että niiden ratkai­suista.

Mahdollisuus oppia ja kehittyä sekä itse että organisaationa ja mahdollisuus keksiä luovia ratkaisuja niin vanhoihin kuin uusiin haasteisiin.

Nostan hattua kaikille suomalaisille yrittäjille ja etenkin sellaisille, jotka ovat onnistuneet rakentamaan kilpailukykyisen tuotteen kansainvälisille markkinoille. Ha­tunnosto on erityisen korkea, jos valmistus­toiminta tapahtuu vielä Suomessa.

Perhe, harrastukset, ystävät – sekä toki sellaiset työtehtävät, joissa pääsee toteuttamaan itseään, ja joissa pääsee hyödyntämään matkan varrella kertynyttä osaamista.

Ainakin tilannekomiikka ja hienovarainen huumori.

Päinvastoin: jälkikäteen olisin ehdotto­masti valinnut saman aiheen: olin kaivan­nut sellaista järjestelmää jonka rakensin, joten mahdollisuus tehdä se opinnäytetyö­nä tuli täydellisen hyvään aikaan.

Psykologiaan liittyvät asiat! Koneet ja järjestelmät toimivat – tai saadaan toi­mimaan – mutta ilman ihmisiä mikään ei silti onnistu. Aihepiiriä käsiteltiin paljon, ja moni muukin osallistuja koki saaneensa juuri siitä eniten uutta oppia. Tärkeimpiin anteihin kuuluu myös, että pääsimme keskustelemaan työstä toistemme kanssa. Se opetti sekä prosessin eri vaiheista että vastaavasta työstä.

Tykkään siitä, että saan hommani hoidettua ja oman osaston asiat onnistumaan sovi­tusti. Jos vielä tiimi on tyytyväinen tämän jälkeen, sitten ollaan hyvässä jamassa.

Kunnioitan valtavasti omaa äitiäni, joka jo teini­ikäisenä työskenteli ilmapuolustuk­sessa ja kuului sodan jälkeiseen jälleenra­kentajasukupolveen. Häneltä olen saanut elämänasenteeni.

Työ itsessään antaa minulle voimaa. Ja sen lisäksi oma perhe ja sen hyvinvointi.

Tilannekomiikka.

Hannu Ulla-PiaTekisitkö nyt toisin koulutus-prosessissa?

Mikä oli antoisinta?

Motiivisi työelämässä – mikä ajaa sinua eteenpäin?

Kuka on tärkein esikuvasi työelämässä tai muutoin?

Mikä antaa sinulle voimaa työelämään?

Mikä saa sinut nauramaan?

16

R astor lanseeraa syksyllä johtajaverkostot, joiden tavoitteena on tarjota johtajille mahdollisuus jakaa kokemuksiaan sekä jatkaa kehittymistä ja

verkostoitumista yksittäisten koulutusten jälkeenkin.

”Johtaja jää usein yrityksessä haastei-densa kanssa yksin. Samojen ongelmien kanssa painivien päättäjien verkosto tar-joaa uusia näkökulmia, henkilökohtaista sparrausta oman yrityksen haastaviin tilanteisiin, bisnesmahdollisuuksia sekä mahdollisuuden keskustella päivänpolt-tavista kysymyksistä luottamuksella”, kertoo johtamiskoulutuksista vastaava asiakkuuspäällikkö Mika Suurkaulio Rastorilta.

Johtajaverkostoja lähdettiin ideoimaan pari vuotta sitten, kun tarve verkostojen rakentamiselle tunnistettiin samanaikaisesti eri puolilla organi-saatiota.

Turussa ja Raumalla alkavia pilottiprojekteja ollaan käynnistämässä paikallisten SM-liigan jääkiekkojoukkuei-den verkosto- ja yhteistyökumppanien ympärille. Tarkoituksena on laajentaa verkostoja jatkossa myös muille paikka-kunnille.

”Maakunnissa jääkiekko yhdistää alueellisia toimijoita vahvasti niin markkinoinnin kuin sponsoroinninkin näkökulmasta, ja moni yritysjohtaja käyttää jääkiekkovalmentajia myös tiiminvetämisen, tavoitteenasetannan ja motivoinnin asiantuntijoina”, Suur-kaulio kertoo. ”On ollut luontevaa lähteä rakentamaan verkostoa jo olemassa olevan siteen päälle”.

Kuukausitapaamisia ja vuotuinen huippuseminaariVerkoston kuukausittaiset kohtaamiset käynnistää asiantuntija puheenvuoro

päivänpolttavasta tai johtajan arki-päivään muuten vahvasti liittyvästä aiheesta. Puheenvuoroa seuraa yhteinen keskusteluosuus, jonka aikana on mahdollisuus vaihtaa ajatuksia päivän

teemasta. Tapaamiset päättyvät lounaa-seen.

Kuukausitapaamisen lisäksi verkoston ympärille kootaan kerran vuodessa mittava seminaari, jonka puhujina kuullaan valtakunnan eri alojen kärkinimiä. Alueittain järjestet-tävät huippuluokan kutsuseminaarit käsittelevät ajankohtaisia talousteemoja ja nostavat esiin alueellisesti tärkeitä aiheita.

”Samojen ongelmien kanssa painivien päättäjien verkosto tarjoaa uusia näkökulmia sekä mahdollisuuden keskustella päivänpolttavista kysymyksistä luottamuksella.”

Johtajaverkostot pilotointivaiheessaRastorin syksyllä lanseerattavat alueelliset johtaja verkostot kokoavat päättäjät alueellisesti yhteen tarjoten vertaistukea sekä uusia eväitä arjen haasteisiin.

Aki Tanninen

17

Työelämän muuttuessa myös koulutustarjonnan tulee muuttua. Kysyimme Rastorin rehtori Hanne Pailalta, mitä aikuis-koulutusta tarjoavilta

oppilaitoksilta tänä päivänä odotetaan.”Aikuiskoulutusta tarjoavien

toimijoiden kirjo on laaja, mutta kaikilla on sama haaste: täytyy pystyä tarjoamaan entistä paremmin sellaista koulutusta, jota työelämä tulevaisuudes-sa tarvitsee. Riittävien resurssien sekä laatu- ja tulostavoitteiden täyttämisen lisäksi kentällä arvostetaan entistäkin enemmän ketteryyttä, räätälöintikykyä ja monipuolisuutta”, Hanne Paila sanoo.

Kankeus pois suunnittelustaAikuiskoulutusta ja näyttötutkintojen järjestämistä sekä niiden laatua on kehi-tetty viime vuosina paljon, mutta työ on painottunut vahvasti erilaisten prosessien määrittelyyn. Paila muistuttaa kuitenkin, ettei järjestelmä saa muuttua asiakkaan kannalta liian vaikea-selkoiseksi:

”Säännökset ja määräykset ovat kaiken toiminnan perusta, mutta prosessit ja niihin liittyvä dokumentaatio eivät saa muodostua

niin monimutkaisiksi, että ne pelottavat asiakkaat pois. Asiakkaat eivät voi, eikä heidän tarvitsekaan olla aikuis-koulutusjärjestelmän asiantuntijoita, vaan se kuuluu koulutuksen järjestäjän asiantuntemukseen. Opiskelijoille tulee rakentaa heidän koulutustarpeitaan vastaava koulutus- ja kehittymispolku, joka linkitetään oman työn ja organisaa-tion kehittämiseen.”

Paila huomauttaa, että digitaalitek-nologian ja -palvelujen merkitys kasvaa koko ajan ja yrityksissä on siirrytty yhä enenevissä määrin käyttämään yhteisöl-lisiä työkaluja: ”Työelämän muuttuvat

osaamistarpeet on kyettävä huomi-oimaan myös oppilaitosten omassa toiminnassa ja koulutusten toteuttami-sessa. Enää eivät pelkät oppilaitoksessa järjestettävät koulutuspäivät riitä vaan rinnalle on tuotava uudenlaisia tapoja toteuttaa koulutusta, ohjata opiskelijoita ja huomioida erilaiset oppimistyylit. Meidän pitäisi pystyä toimimaan kehityksen kärjessä.”

Yksilö ja yhteisö esiinTyöelämän vaateisiin voitaisiin Pailan mukaan vastata entistä paremmin,

”Tulevaisuudessa koulutuksen

järjestäjiltä edellytetään

entistä asiakaslähtöisempää

otetta. Parhaimmillaan

koulutusten suunnittelun

lähtökohtana ja prosessin

keskiössä on koulutettava

henkilö tarpeineen ja

tavoitteineen”, sanoo

Rastorin rehtori Hanne Paila.

Teksti: Minna Korpimies

Aikuis-koulutusta työelämän

tarpeisiin

18

mikäli asiakkaita kuunneltaisiin entistä enemmän ja yritykset sitoutettaisiin mukaan kehitystyöhön.

”Aikuiskoulutuksen kautta voidaan vastata aidosti työelämän osaamisen kehittämistarpeisiin ja olla siten mukana yhteiskunnan kehityksessä. Yritykset ja organisaatiot tulisi kuitenkin saada entistä vahvemmin mukaan koulutuk-sen kehittämiseen”, Paila sanoo.

”Ideaalitilanteessa säädökset antavat raamit ja yhteismitallisuuden, työelämä tuo pöytään todelliset tar-peensa ja oppilaitos tuntee asiakkaansa liiketoimintaprosessit niin hyvin, että pystyy räätälöimään, visioimaan ja kehittämään toimintaa. Oppilaitoksen ja organisaation yhteistyön tulisi olla niin tiivistä, että uusi osaaminen siirtyy välittömästi organisaation käyttöön ja osapuolet voivat yhteistuumin kehittää toimintaa, taklata haasteet ja ennustaa tulevaa.”

”Olisi hienoa nähdä, että oppilaitokset alkaisivat kautta linjan toimia yhä asiakasläh-töisemmin ja tarjota valmiiden koulutusohjelmien sijaan yksilöllisiin koulutustarpeisiin perustuvaa koulutus- ja kehit-tämiskumppanuutta yrityksille. Parhaimmillaan koulutusten suunnittelun lähtökohtana ja prosessin keskiössä on koulutet-

tava henkilö tarpeineen ja tavoitteineen”, hän lisää.

Oppilaitosten ja yritysten välisen yhteistyön tulisi syvetä Pailan mukaan muillakin rintamilla, jotta ammatillinen koulutus koettaisiin houkuttelevampana vaihtoehtona yritysten valitessa koulu-tuskumppaneitaan.

”EK:n vuonna 2011 toteuttamassa Henkilöstö- ja koulutustiedustelussa selvitettiin EK:n jäsenyritysten yhteis-työtä ammatillisen koulutuksen kanssa. Tutkimuksen mukaan vain 4 % opetta-jista ja opinto-ohjaajista on osallistunut vuoden aikana työelämäjaksoille ja ainoastaan 9 % yrityksistä ilmoitti toimineensa ammatillisen koulutuksen

kanssa kumppanuussuh-teessa. Jotta yrityksille,

niissä työskenteleville ja jatkossa työllistettäville henkilöille voidaan taata työelämän tulevaisuuden

tarpeisiin vastaavaa

palvelua, tämän linkin tulisi olla paljon tiiviimpi. Muuten jätetään hyödyntämät-tä iso potentiaali”, Paila pohtii.

Todellista työelämä lähtöisyyttäPailan mukaan yrityskohtaisen räätälöin-nin ja henkilökohtaistamisen tuleekin olla aikuiskoulutuksen suunnittelun keskiössä.

”Hyvin toteutettu aikuiskoulutus on aidosti työelämälähtöistä ja perustuu todelliseen kehittämiskumppanuuteen sekä koulutettavan yksilön että organisaation kanssa. Koulutus limittyy yrityksen liiketoiminnan kehittämiseen sujuvasti ja ottaa huomioon yksilön nykyisen osaamisen ja tulevat osaamisen kehittämisen tarpeet”, hän sanoo.

”Rastorissa kehittämiskumppanuus tarkoittaa esimerkiksi sitä, että pitkän yhteistyön kautta tunnemme asiakasor-ganisaation nykytilan ja tulevaisuuden

”Aikuiskoulutuksella voidaan vastata aidosti työelämän osaamisen kehittämis-tarpeisiin. Yritykset ja organisaatiot tulisi kuitenkin saada entistä vahvemmin mukaan koulutuksen kehittämiseen”

19

tarpeet hyvin ja voimme näin suunnitella ja aikatauluttaa osaamisen kehittämisen molem-mille sopivalla tavalla. Yrityksestä jotkut voivat siis osallistua valmen-nuskokonaisuuteen, osa esimieskoulutukseen ja pidempää koulutusoh-jelmaa tarvitsevat voivat suorittaa ammatti- tai erikoisammattitutkin-non – kunkin henkilö-kohtaisten ja yrityksen tarpeiden mukaan.”

”Näkemyksemme mukaan henkilö-kohtaistaminen ja yrityskohtainen räätälöinti ovat kouluttamisen ydinprosesseja, joten teemme niihin liittyvät osaamiskartoi-tukset todella perusteellisesti. Hyvin toteutettu henkilökohtais-taminen tar-koittaa huolellista aikaisemman osaamisen kartoittamista, selkeiden tavoitteiden asettamista ja konkreettista suunnitelmaa niiden saavuttamiseksi sekä asiantuntevaa opiskelijan ohjaamista oppilaitoksen taholta. Suunnitelmia tulee myös päivittää jatkuvasti oppimis- ja koulutusprosessin edetessä. Prosessi on siis lähellä ammat-timaisesti vedettyä ja yrityksille tuttua kehityskeskustelukäytäntöä, vaikka toki tutkintoa suoritettaessa osaamista arvioidaan suhteessa Opetushallituksen

hyväksymiin tutkinnon perusteisiin.”

Parhaat tulokset syntyvät aina pidempään jatkuneen

yhteistyön myötä: ”Syvä yhteis-

työkumppanuus koulutusyrityksen

ja asiakkaan välillä mahdollistaa tiiviin yhteistyön, ennakoinnin sekä molemmansuun-taisen toiminnan

kehittämisen. Koulutustarpeisiin

voidaan vastata helposti ja nopeasti,

jokaiseen työuran kohtaan löytyy sopiva vaihtoehto ja

oppilaitos voi toimia tehokkaasti sparrailu- ja keskustelukumppanin roolissa”, Paila summaa.

Tutkintojärjestelmän kehittäminen tuo joustoaAmmatillisen koulutuksen ja tutkintojär-jestelmän kehittäminen jatkuu edelleen ja tuo jatkossa aikuiskoulutukseen uudenlaista joustoa, selkeyttä ja valinnanmahdollisuutta. Ammatillisen

koulutuksen tutkintojärjestelmän kehittämishanke jatkuu vuoden 2014 loppuun saakka ja hankkeen tehtävänä on kehittää tutkintojärjestelmää niin, että lopputuloksena on selkeämpi ja työelämän vaatimuksia vastaava sekä työelämän muutoksiin reagoiva tutkinto-rakenne ja tutkinnot.

”Jatkossa valinnanmahdollisuus lisääntyy entisestään eli tutkintoja ei tar-vitse suorittaa ns. putkitutkintoina vaan henkilö voi tarpeidensa ja työtilanteensa mukaan valita joustavasti tutkinnon osia eri tutkinnoista. Myös koulutuksen rahoitusjärjestelmään on toivottavasti odotettavissa pikaisesti muutoksia, jotka mahdollistavat paremmin yksilöllisesti suunniteltuja ja toteutettuja oppimis- ja tutkinnonsuorittamispolkuja”, Paila valottaa odotettavissa olevaa kehitystä.

”Myös yrityksiltä olemme saaneet runsaasti palautetta siitä, että rahoitus-järjestelmän pitäisi paremmin tukea tutkinnon osien suoritusmahdollisuutta koko tutkinnon suorittamisen rinnalla.”

”Kehitys on oikeansuuntaista sillä sen myötä järjestelmä mahdollistaa todellisen asiakaslähtöisyyden ja työ-elämän tarpeista lähtevän koulutuksen suunnittelun. Uudellakin mallilla on toki haasteensa ja se edellyttää koulutuksen järjestäjien välistä verkostoitumista, jotta yksilöiden ja yritysten moninaisiin tarpeisiin voidaan vastata. Pelkästään ammatti- ja erikoisammattitutkintoja on yli kolme sataa ja jokaisessa niissä useita tutkinnon osia. Tämän kokonaisuuden hallitseminen on haastava tehtävä ja vaatii joustavuutta myös oppilaitosten rajojen yli”, Hanne Paila pohtii.

”Syvä yhteistyökumppanuus koulutusyrityksen ja asiakkaan välillä mahdollistaa tiiviin yhteistyön, ennakoinnin sekä molemmansuuntaisen toiminnan kehittämisen.

”Uudella mallilla on toki haasteensa ja se edellyttää koulutuksen järjestäjien välistä verkostoitumista.”

Rastor on 40-luvulla perustettu,

pitkät perinteet ja pitkän historian omaava valtakunnallinen

erikoisoppilaitos, joka järjestää ammatti- ja erikoisammattitutkintoihin

valmistavaa koulutusta. Rastorissa voi suorittaa 21 erilaista

Opetushallituksen vahvistamaa virallista näyttötutkintoa.

* * * * *

20

Perspektiivi Esa Jäntti

If Vahinkovakuutusyhtiö Oy

Toimivatko vanhat perus-teesit myynnin johtami-sessa? Onko ”suunnittelu, organisointi, motivointi, seuranta” edelleen toimiva malli? Kyllä varmasti,

mutta niiden toteutustavat elävät sen sijaan koko ajan.

Nykyjohtajat ja valmennettavat kamppailevat usein sen dilemman kanssa, että etäorganisaatiota tulisi johtaa

lähivalmentamisen keinoin. Tehostetut toimintamallit ja nykytekniikka tarjoavat paljon eväitä menestyksekkääseen suoritukseen, mutta vaativat paljon uuden opettelua sekä esimieheltä että valmennettavalta.

Molempien osapuolien tulee olla valmiita hyväksymään muuttunut tilanne. Oma esimies ei enää välttämättä istu samassa konttorissa, kaupungissa taikka edes samassa maassa. Esimiehen tarjoama keskustelutuki voi tapahtua verkkokokousten tai puhelimen välityksellä, toivottavasti ei kuitenkaan vain sähköpostilla. Vanhat toimintamallit viestinnässä ja johtamisessa vaativat päivitystä.

Hyvässä myynninjohtamisessa on paljon eri toimintamalleja ja keinoja

käytettävissä. Myynninjohtaminen tulee sopeuttaa valitsevaan organisaation toimintakulttuuriin. On varmasti helppo ymmärtää, että eri toimialoilla vallitsevat erilaiset toimintamallit ja organisaatiot, jolloin myös johtamisen mallit ja keinot sopeutuvat.

Mutta myös saman yrityksen sisällä, jopa eri myyntitiimeissä voi olla erilainen toimintakulttuuri. Koskaan ei pidä unoh-

taa yksilöä – ei johtajaa eikä johdettavia. Yrityksen arvot ja strategian jalkauttavat aina yksilöt. Esimiehen tehtävä on löytää oman tiimiinsä kanssa se ”yhteinen sävel”, jolla menestys luodaan. Se vaatii jatkuvaa työkalupakin täydentämistä ja kehittämistä.

Etäjohtamiseen löytyy monia menestyksen avaimia. Peruskulma-

kivi on ihmisten välinen yhteistyö ja luottamus. Innostava johtaja antaa tukea ja on henkisesti läsnä. Yhdessä sovitut viestinnän pelisäännöt antavat turvaa työyhteisöön. Kun esimies ja valmen-nettavat ovat yksimielisiä tavoitteista ja niiden seurannasta, on mahdollista alkaa auttamaan toista onnistumaan. Aktiivi-sen viestinnän avulla saadaan aikaiseksi valmentavan johtamisen kulttuuri, jossa

Valmentava myyntijohtaminen etäorganisaatiossa

jaetaan yhteiset arvot ja arvostukset toisia innostamalla, kannustamalla sekä haastamalla.

Jokaisen työntekijän vastuulla on pitää huolta omasta osaamisestaan. Esimiehen innostava rooli esimerkin antajana ja positiivisena haastajana on avainasemassa. Siksi oman tietotaidon jatkuva kehittäminen opiskelemalla sekä uteliaana maailmaa seuraamalla tarjoaa meille päivittäin mahdollisuuksin tehdä asiat hieman paremmin. Yksilön vastuu kasvaa työpaikoilla entisestään: vaaditaan kykyä ja uskallusta tehdä päätöksiä sekä myös taitoa kyseenalaistaa positiivisesti. Tärkeää on myös johdon rooli valmenta-van kulttuurin luomisessa – ei riitä, että lähiesimies on sitoutunut valmentavaan työhön. Koko johdon tulee olla siihen sitoutunut. Miten sinä valmennat omia joukkojasi?

”Johdon rooli on tärkeä valmentavan kulttuurin luomisessa.”

Lassi Kaaria

Mui

sta

näm

ä • Sopeuta oikea tyyli oikeaan paikkaan – huomioi etäorganisaa­tion vaatima vastuunjako.

• Selkeät yhteiset tavoitteet sekä seurantamallit.

• Valmentava esimiestyö, oivallutta­minen ja palautteenanto.

• Jatkuva yhteisesti sovittu viestintä ja vuorovaikutus.

• Monipuolinen apuvälineiden käyttö ja yhdessä uuden oppiminen.

21

Eritoten 1980- ja 1990-luvuilla uskot-tiin itseohjautuviin tiimeihin

Ongelmatilanteessa itseohjautuvuus usein katoaa ja eikä ratkai-sua löydy

Tiedonkulku on kriittinen menestys-tekijä: teollisessa

tuotannossa siihen tarvitaan prosessi ja oikeat miehitykset. Tiiminvetäjä on avain-asemassa, tiedonkulun risteysasema

Taitavan tiiminvetäjän ymmärrys ulottuu koko tuotantoproses-siin, myös oman tiimin ulkopuolelle

Työnjärjestäjä

Organisaattori

Työnohjaaja

Mahdollistaja

Ongelmanratkaisija

Päivittäisen prosessin pyörittäjä

Itsekin työntekijä!

Työelämän sankarit

TyökalupakkiTeksti: Pirkko Rajala

Kuvitus: Aki Tanninen

1 2

Usein tiiminvetäjää on vaikea löytää – älä luovuta! Järjestä aina avoin haku tehtävään ja haastattele aidosti jokainen ehdokas: esimiestaso ei ehkä arvannutkaan parasta vaihtoehtoa. Yleensä työteliäin valitaan, joten kohtele valintaprosessissa ja sen jälkeen reilusti myös sitä toiseksi työteliäintä. Mieti myös, kannattaisiko vastuu-ta kierrättää. Se onnistuu selkeässä toimintaympä-ristössä ja voi nostaa koko organisaation tietotasoa ja motivaatiota.

Tiiminvetäjät kohtaavat työssään monia haasteita. Työnkuva on sirpaleinen ja heillä on esimies-tehtäviä vaikkei esimiesaseman sisältämää käskytysvaltaa. Tiimin-

vetäjä sitoutuu ja pyrkii lojaaliuteen koko organisaatiota kohtaan: sekä

esimiesportaan että tiimin pitää oppia luottamaan tiiminvetäjän tukeen. Vaarana on myös, että ryhmän sisältä nousevaa tiiminvetäjää ei aina suvaita – hänet voidaan jopa eristää tiimistä.

Tiiminvetäminen on haasteellista!

Valitse oikein

Organisaation tehokkuus rakentuu tiedonkulun onnistumisesta

Moniroolinen tiiminvetäjä vastaa tehokkaasta suorituksesta

22

Tiiminvetäminen

on haasteellista.

Mitä tiimien

rakentamisessa tulee

ottaa huomioon ja

mistä hyvät tiimin­

vetäjät on tehty?

Ammattiylpeydestä – on hänen ansiotaan, että tiimi toimii

Vaihtelevasta työnkuvasta: tehtävässä saa selvitellä, olla mukana kehityshankkeissa ja paljon muuta

Toimivista työvälineistä: tiimin-vetäjä tarvitsee keinoja palkita tiimiä

Etenemismahdollisuuksista, jotka työ ja koulutus mahdollis-tavat

Koulutuksesta, joka myös laa-jentaa tulevaisuuden uravaihto-ehtoja

Tuloksista: tiimin vaihtuvuus pienenee, sairauslomat vähene-vät, tuottavuus paranee

Työelämän sankarit

34

Kiertävä vai pysyvä järjestely?Kiertävä tiiminvetämisen malli toimii silloin, kun tiedontaso ei ole kriittinen toiminnalle. ”Helpomman” ympäristön tunnistaa siitäkin, että tiiminvetäjä voi osallistua valtaosan ajastaan tuotannolliseen työhön. Vaikeisiin prosesseihin liittyvä informaatio ei

voi hajaantua kaikille – silloin sitä ei yleensä hallitse kukaan kunnolla:

pysyvä tiiminvetäjämalli toimii parhaiten.Osa organisaatioista on purkanut

tiiminvetäjärakenteen ja tuonut takaisin työnjohdon – liiketoiminnan rakennekin

vaikuttaa: esimerkkinä terästehdas, jossa pitkän linjan ammattilaiset tekevät

työtään vs. kokoonpano-osasto, jonne rekrytoidaan säännöllisesti uutta väkeä ja

jossa työskentelee myös vuokratyönteki-jöitä.

Rakentavan vaikuttamisen valmennus on keskiössä: tiiminvetäjä kommunikoi koko organisaation kanssa. Kun rakennat tiiminvetäjän työnkuvan, roolita samalla muu organisaatio epäselvien vastuiden estämiseksi. Pätevä tiiminvetäjä-miehitys muuttaa työnjohdon roolia sparraavam-maksi ja antaa lisäresursseja pitkäjänteiseen kehittämiseen. Tiiminvetäjä pyörittää arkea: työnjohto saa sen tilalle lisää

vastuuta työnkulun kehittämisestä.Vahvista leadership-taitoja: erityisesti miten luoda ja

vahvistaa motivaatiota. Ymmärrys koko organisaation toiminnasta ja asioiden ketjuuntumisesta auttaa tiiminvetäjää, joka on tehokkuuden avainhenkilö.

Lisätaitojen ja valmiuksien tulee näkyä myös tuotta-vuuden paranemisena. Yrityskohtaisten valmennusten etu on, että lisähyötynä tiedonkulku helpottuu organi-

saation eri yksiköiden välillä. Raja-aidat madaltuvat, ymmärrys kasvaa ja asiat sujuvat tehokkaammin.

Vahvista osaamista ja selkeytä organisaatiota

Tiiminvetäjä motivoituu

23

OMISTAUTUNUT SINULLE

HeLsInKI, Sturenkatu 21, 00510 Helsinki

KUOPIO, Microkatu 1, 70210 Kuopio

OULU, Vihikari 10, 90440 Kempele

TURKU, Eerikinkatu 17 C, 20100 Turku

www.rastor.fi

Rastorilla koulutetaan käytännön­

läheisiä osaajia. Koulutuksissamme kehität

sekä itseäsi että yritystäsi. Ravistelemme

vanhoja käsityksiä, annamme uusia ajatuksia

ja autamme sinua löytämään omat

vahvuutesi. Olemme luotettava kumppani

koko monimuotoisen työurasi ajan.

Yli 70 vuoden kokemuksella ja

omistautuvalla asenteella.

ESIMIESTYÖEväitä henkilöiden johtamiseen,

esimiestyöhön ja työnjohtoon.

JOhTAMInEnValmiudet strategisen johtamisen

eri osa­alueisiin, muutos­

johtamiseen ja itsensä johtamiseen

TYÖhYVInVOInTIKun henkilöstö voi hyvin,

organisaation kilpailukyky kasvaa

MYYnTI JA ASIAKKuudETLisää myyntiä uusista ja

nykyisistä asiakkaista

TuOTEKEhITYS JA KASVuYRITTäJYYSKasvua innovaatioiden ja

uuden ajattelun kautta