rapporto nazionale sulla formazione …anche prima della stretta sulle risorse, nel 2010, quando la...

15° RAPPORTO NAZIONALE SULLA FORMAZIONE NELLA P.A.

LO SCENARIO DELLA FORMAZIONE NEL SISTEMA DELLE AUTONOMIE LOCALI

a cura di Nicoletta Bevilacqua con la collaborazione di Mauro Ferrara (analisi dei dati) e Andrea Messina (elaborazione dati)

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INDICE

Introduzione .................................................................................................................................................. 3 CAPITOLO 1 .................................................................................................................................................. 13 LE ATTIVITÀ FORMATIVE DEI COMUNI ......................................................................................................... 13 1.1. L’universo di riferimento ............................................................................................................................ 14 1.2. I presidi interni e l’organizzazione della funzione formativa...................................................................... 15 1.3. Il ciclo della formazione: dall’analisi dei fabbisogni alla valutazione degli interventi ................................ 18 1.4. Le attività formative ................................................................................................................................... 24 1.5. I partecipanti .............................................................................................................................................. 26 1.6. Le modalità di erogazione e il sistema dell’offerta .................................................................................... 29 1.7. La spesa per la formazione ......................................................................................................................... 33 1.8. Innovazione, organizzazione e formazione ................................................................................................ 34 1.9. Tendenze in atto e obiettivi di qualificazione ............................................................................................ 37 1.10. Esperienze significative ............................................................................................................................ 40

CAPITOLO 2 .................................................................................................................................................. 43 LE ATTIVITÀ FORMATIVE DELLE PROVINCE ................................................................................................... 43 2.1. L’universo di riferimento ............................................................................................................................ 44 2.2. I presidi interni e l'organizzazione della funzione formativa ...................................................................... 44 2.3. Il ciclo della formazione: dall'analisi dei fabbisogni alla valutazione degli interventi ................................ 47 2.4. Le attività formative ................................................................................................................................... 51 2.5. I partecipanti .............................................................................................................................................. 53 2.6. Le modalità di erogazione e il sistema dell'offerta ..................................................................................... 55 2.7. La spesa per la formazione ......................................................................................................................... 59 2.8. Innovazione, organizzazione e formazione ................................................................................................ 61 2.9. Tendenze in atto e obiettivi di qualificazione ............................................................................................ 63 2.10. Esperienze significative ............................................................................................................................ 66

NOTA METODOLOGICA ................................................................................................................................ 68 APPENDICE: SEGNALAZIONI ESPERIENZE FORMATIVE………………………………………………………………………………………72

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Introduzione

INTRODUZIONE

Il 2011 è stato l'anno del downsizing. Un brusco ridimensionamento che ha inciso su molti aspetti della formazione negli Enti locali, in ragione della flessibilità delle risorse, del mix dei corsi e delle scelte delle amministrazioni. Non inatteso, se già nel 2010, con spesa formativa superiore all’anno precedente, la scarsità di mezzi finanziari era diventata la principale criticità. Il ridimensionamento è stato innescato dalla drastica riduzione delle risorse finanziarie (grafico 1).

Grafico 1 . Numero indice spesa formativa (anno precedente=100), Enti che hanno ridotto l’investimento in formazione (%)

Tra il 2010 e il 2011 la spesa formativa praticamente si dimezza, quasi tutti gli Enti locali riducono l'investimento formativo, le risorse finanziarie si confermano come principale fattore critico, che coinvolge il 70% circa delle Amministrazioni. Gli effetti sono rilevanti, anche per la rapidità della manovra restrittiva, a cominciare dalla riduzione del flusso annuo dei formati. Nei Comuni i partecipanti ai corsi equivalgono al 65% dei dipendenti (dal 70% del 2010). Tra le Province la contrazione è molto più drastica e il rapporto corsisti/dipendenti scende dal 111% al 76%. In entrambi i casi la riduzione più forte avviene sulle altre categorie. Nei Comuni viene contenuta per i funzionari direttivi, tra le Province è minore per i dirigenti. I Comuni (grafico 2) hanno aumentato il numero dei corsisti per ciascun corso (+8%) e hanno dimezzato la durata media dei corsi (da 4,4 giornate a 2,3) e le giornate mediamente messe a disposizione di ciascun corsista. Le Province hanno ridotto di circa un quinto la durata media dei corsi e le giornate disponibili per ciascun formato. Come si vede, sono due strade diverse: i Comuni hanno contenuto il taglio dei formati, ma hanno dimezzato le giornate di formazione; le Province hanno seccamente ridotto il personale formato, ma diminuito meno, benché in misura non trascurabile, le giornate di formazione, con l’identico obiettivo

LE ATTIVITA’ FORMATIVE DEI COMUNI

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di ridurre la spesa.

Grafico 2. Giornate per corsista, giornate per corso e corsisti per corso (valori % )

Il secondo effetto rilevante è rappresentato dal forte ridimensionamento dei presidi della formazione nei Comuni e del relativo personale. Le amministrazioni comunali sprovviste di presidio aumentano del 75%, passando dal 24% al 42% del totale, con soppressione sia di unità organizzative, sia di uffici formazione. Più elevato il medesimo aumento nelle Province, ma su valori molto bassi (le amministrazioni del tutto sprovviste passano dal 3% al 9%). Le risorse umane più direttamente impegnate sulla formazione (il personale dei presidi) calano visibilmente, come anche le amministrazioni dotate di formatori e referenti. L'effetto combinato della riduzione dei presidi e della dotazione media del loro personale è sintetizzato nel grafico 3.


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Grafico 3. Dotazioni logistiche e tecnologiche delle amministrazioni per la formazione (Numero indice base 2010=100)

Negli uffici formazione il personale a tempo pieno aumenta tra i Comuni, e diminuisce tra le Province. Netta invece la riduzione del personale part‐time. Nelle unità organizzative, tra le Province, l’aumento di addetti part‐time è più che compensato dal calo delle strutture, una forte riduzione si registra anche nel personale a tempo parziale dei Comuni. Nell’intero sistema il calo dei presidi attenua gli aumenti e amplifica le riduzioni: ne ha risentito soprattutto il personale part‐time, che è la componente maggiore degli addetti alla gestione della formazione. Le amministrazioni dotate di formatori e referenti scendono del 10‐15% circa. Migliora, invece la dotazione logistica, di aule e laboratori, presenti nel 48% dei Comuni e nell’82% delle Province. Calano i siti web dedicati alla formazione, operanti nel 27% delle Province e decisamente minoritari tra i Comuni (9%). La gestione informatizzata delle informazioni sulla formazione del personale aumenta tra le Province, resta costante tra i Comuni. Anche la riduzione delle funzioni ausiliarie costituisce la risultante del ridimensionamento operato sull’attvità formativa. Il downsizing tocca, infatti anche le funzioni ausiliarie della formazione, con esiti diversi (grafico 4).


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Grafico 4. Programmazione e valutazione della formazione (% enti)

Tra i Comuni si riduce l’attività di programmazione (pluriennale e annuale) e aumentano le amministrazioni che non programmano, raggiungendo il 62% del totale. Nella valutazione si registra un modesto incremento delle amministrazioni con valutazione sistematica (su tutti gli interventi formativi, il 18% del totale), ma calano quelle con valutazione selettiva. E, soprattutto, aumentano quelle senza valutazione, raggiungendo il 61%. In pratica, aumentano i Comuni che non fanno programmazione e/o valutazione, raggiungendo i due terzi circa del totale. Nelle Province restano, invece, stabili le amministrazioni che non programmano e/o non valutano, e c’è un downgrading verso le modalità meno impegnative: meno pianificazione pluriennale e più pianificazione annuale, molto meno valutazione sistematica e molto più valutazione selettiva. In positivo, le amministrazioni “attive” mantengono lo standard dei metodi adottati:

nell’analisi dei fabbisogni i metodi più specialistici (l’analisi dell’organizzazione e delle competenze del personale), comunque, sono adottati da oltre la metà dei Comuni e delle Province;

nella valutazione, tra i Comuni, emerge un minor ricorso a strumenti che richiedono apporti esterni, ma una maggiore cura nel verificare l’efficacia dell'attività formativa. Tra le Province, si osserva un aumento delle modalità utilizzate e il miglioramento dei metodi nel Mezzogiorno.

La stretta sulle risorse finanziarie per la formazione ha avuto una connotazione “emergenziale” ed ha indotto un corrispondente rapido ridimensionamento dei costi variabili. Si è, tuttavia, sovrapposta ad una fase di aggiustamento più lento già avviata dalle Amministrazioni. Il bilanciamento della domanda (grafico 5) e lo slittamento verso l'offerta formativa pubblica (grafico 6) è già stato rilevato nel 2010. Nel 2011 sono stati realizzati:

più corsi su richiesta dei dipendenti, soprattutto nelle Province (dove raggiungono il 22% del


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totale),

una riduzione della domanda di corsi su catalogo (che continuano, comunque, a concentrare il 47% della domanda dei Comuni e il 40% delle Province), a favore della domanda di interventi su specifiche delle amministrazioni, in gran crescita tra le Province (dove rappresenta il 38%, poco più del 35% espresso dai Comuni).

Grafico 5. Corsi per soggetti erogatori (numero indice base 2010=100)

Grafico 6. Corsi per tipologia della domanda (numero indice base 2010=100)


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Continua nella realizzazione dei corsi lo spostamento dal privato al pubblico, iniziato dopo il 2008. Calano i corsi attuati dai soggetti privati (restando il 47% nei Comuni e il 52% nelle Province). In aumento visibile i corsi erogati dalle Scuole ed altri soggetti pubblici (un quarto del totale). Andamento opposto si nota per i corsi realizzati in proprio, in lieve crescita tra i Comuni, in discesa tra le Province. Lo slittamento verso il pubblico è trainato dalle aree metropolitane:

con una domanda calante verso i privati (dal 41% del 2008 al 20% del 2011);

con una domanda di corsi “su misura” aumentata al 75% nell’anno (dal 65%);

con i corsi realizzati autonomamente che salgono al 42% del totale (nelle città medio‐grandi al 16%).

Anche prima della stretta sulle risorse, nel 2010, quando la spesa formativa era aumentata rispetto all'anno precedente, l'insufficienza delle risorse finanziarie era la principale criticità. Nel 2011 la platea delle amministrazioni che la soffrono è aumentata, in uno scenario dei fattori critici che, quanto a priorità, è stabile:

la difficoltà per i dipendenti a conciliare la formazione con altri impegni di lavoro è diventata il secondo fattore critico (per molti anni è stata il primo),

seguono gli altri (lo scarso ruolo assegnato alla formazione dalle Amministrazioni e la difficoltà a trovare sul mercato prodotti o servizi adatti alle proprie esigenze), ma con diffusione sensibilmente decrescente.

Le amministrazioni che lamentano l'insufficienza delle risorse professionali disponibili per la formazione, pur di fronte alle sensibili riduzioni, sono circa un quinto del totale. Continua il cambiamento già avviato nelle priorità della formazione, con le innovazioni introdotte dalle recenti normative, che hanno sorpassato le priorità precedenti (la comunicazione pubblica, la semplificazione, il rilevamento della qualità dei servizi e la soddisfazione dell'utenza). Si tratta:

della riforma della Pubblica Amministrazione (62% dei Comuni), della misurazione e valutazione delle performance (44% dei Comuni e 52% delle Province), del supporto alla digitalizzazione della Pubblica Amministrazione (49% dei Comuni e 50% delle

Province). E, a parte la riforma della pubblica Amministrazione, accrescono la loro importanza nella prospettiva del 2012, nella quale l'interesse preminente è sulla misurazione e valutazione delle performance e il supporto alla digitalizzazione. Tutto questo impatta sugli obiettivi utili a una migliore formazione (grafico 7).


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Grafico 7 – Obiettivi per accrescere la qualità della formazione (% Enti)

Innanzitutto, accrescendone il numero, in conseguenza dell’accumulo delle esigenze. In secondo luogo, privilegiando l’habitat: l'obiettivo prevalente diventa la ricaduta sull'organizzazione degli uffici e del lavoro. Che scavalca il maggior legame tra la formazione e gli obiettivi di performance definiti dalle amministrazioni (come la semplificazione, la trasparenza, la valutazione delle politiche ecc.). Seguono la formazione permanente, il raccordo tra le esperienze formative e lo sviluppo della professionalità. Quest'ultimo obiettivo, insieme al rafforzamento del presidio interno della formazione, tra le Province è indicato più frequentemente rispetto al passato: maggiore attenzione alla qualità delle esperienze formative e ai rischi di un eccesso di downsizing. Le metodologie dell'insegnamento tendono sempre più a riassumersi nella lezione in aula, con una piccola parte riservata al laboratorio (per l'informatica e le lingue). Le altre metodologie (autoapprendimento, videoconferenza per la formazione a distanza, e‐learning, learning on the job, formazione intervento) hanno ormai una frequenza di episodi sperimentali. Le prospettive di un utilizzo dell'e‐learning restano sempre scarse, non solo per la carenza di finanziamenti specifici (richiesti soprattutto dalle amministrazioni meridionali), ma anche per una decisa preferenza per la metodologia d'aula, particolarmente alta tra le amministrazioni con maggiore esperienza di formazione. Nell'indagine si è cercato di chiarire se vi siano (e quali possano essere) percorsi sostitutivi o integrativi, comunque altri, rispetto a quelli più caratteristici della formazione, per costruire un ambiente che favorisce la crescita delle competenze, nella prospettiva della learning organization.


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Grafico 8 ‐ Strumenti adottati nel 2011 come misura alternativa dell'apprendimento (% Enti)

I percorsi più praticati sono l'affiancamento di esperti, superiori, colleghi; il lavoro in team; l'incentivazione delle dinamiche informali di diffusione delle conoscenze. Per lo più strumenti che hanno una lunga tradizione nell'organizzazione del lavoro. Altri strumenti (rotazione delle mansioni, autoapprendimento tramite learning object, comunità di apprendimento o di lavoro in rete, focus group, circoli di qualità o gruppi di miglioramento della qualità del lavoro) hanno diffusione minore. Nei fatti hanno trovato applicazione più selettiva, tra il personale dei Comuni delle aree metropolitane o dove ci sono uffici formazione che le hanno promosse. Indicazioni utili alla riorganizzazione della formazione, in risposta alle problematiche degli ultimi anni, ed anche alla scarsità delle risorse finanziarie, vengono, invece, dalle segnalazioni di esperienze particolari. Le segnalazioni sono molto meno "sventagliate" rispetto al passato e convergono su quattro "prototipi":

la formazione in associazione (o, comunque, con il coinvolgimento di altri Enti); l’internalizzazione dell'attività formativa, fino all'autoproduzione dei corsi, impegnando le

risorse interne, talora cospicue e molto più “su misura” di quelle reperibili all'esterno; l'ottimizzazione dei servizi informativi al personale sui programmi della formazione e sulla

valutazione delle esperienze formative a cui i dipendenti hanno partecipato; l'innovazione delle metodologie di insegnamento, attraverso l'integrazione della metodologia

d'aula con prodotti multimediali, da utilizzare in un apprendimento personalizzato a distanza, ma in interazione, talora face to face, altre volte in rete.

Sono prototipi che hanno una individualità e un contorno che li rendono, in varia misura, efficaci e riproducibili. Ma hanno anche buoni riscontri nel comportamento delle amministrazioni che si possono definire performanti, con un rapporto corsisti/dipendenti superiore alla media (il 37% dei


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Comuni e il 43% delle Province, che realizzano circa i tre quarti dei corsi). Tra queste Amministrazioni (grafico iI):

sono comparativamente più presenti gli interventi formativi in associazione tra più Enti (a volte di natura diversa), mentre lo sono meno quelli in autonomia;

sono molto più frequenti i progetti formativi "su misura", meno i corsi "su catalogo" o su richiesta di dipendenti;

è molto più alta la propensione a internalizzare la formazione o ad affidarla all'Università o alle Scuole e altri soggetti pubblici, e sensibilmente inferiore l'orientamento verso l'offerta privata.

Grafico 9. Enti performanti (con rapporto formati su dipendenti superiore alla media) per organizzazione della formazione, per tipologia della domanda di formazione e soggetti erogatori (Numero indice totale Enti performanti=100)

Alcune esperienze segnalate sono parte di scelte e orientamenti delle amministrazioni che ottengono i risultati migliori. Scelte, peraltro, motivate anche dall'esigenza di ridurre i costi dell'attività formativa. Esistono filoni di innovazione o di ottimizzazione non sufficientemente esplorati e conosciuti. Come far funzionare gli attrezzi giusti, per rendere disponibile la mappa di queste esperienze con le sue non trascurabili opportunità, come favorire lo sviluppo di questi (e altri) prototipi in modelli più collaudati e riproducibili, diventano domande sulle politiche di riorganizzazione dell'attività formativa negli Enti locali.


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CAPITOLO 1

LE ATTIVITÀ FORMATIVE DEI COMUNI


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1.1. L’universo di riferimento

L’universo di riferimento dell’indagine è rappresentato dalle amministrazioni comunali con oltre 10.000

abitanti (1.086 enti).

I Comuni presenti nell’indagine (463), costituiscano in termini di numerosità il 42,6% dell’insieme delle

Amministrazioni comunali coinvolte, e complessivamente rappresentano:

il 65,5% dell'intero personale in servizio nelle Amministrazioni comunali con più di 10.000 abitanti;

il 62,5% della popolazione amministrata dagli stessi Comuni;

sono presenti la gran parte dei Comuni maggiori (92,3% dei Comuni con una popolazione superiore a

250 mila abitanti, 75% dei Comuni con popolazione superiore a 100 mila abitanti).

La più elevata rappresentatività in termini di popolazione e dipendenti, rispetto al semplice rapporto di

numerosità degli Enti, è dovuta a una distribuzione dei rispondenti a favore delle amministrazioni più grandi, in

linea con l’obiettivo perseguito dalla ricerca del raggiungimento della massima soglia di rappresentatività in

termini di personale dipendente.

La distribuzione territoriale delle Amministrazioni partecipanti all'indagine è illustrata nel grafico seguente. I

criteri di costruzione del campione sono descritti in dettaglio nella nota metodologica in Appendice.

Indagine 2011: distribuzione territoriale dei Comuni rispondenti


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1.2. I presidi interni e l’organizzazione della funzione formativa

Le restrizioni nella finanza pubblica hanno indotto un pesante taglio, in corso d'anno, delle strutture preposte alla formazione. I Comuni sprovvisti di una struttura competente salgono al 42% (dal 24% del 2010). La diffusione degli uffici formazione è stata meno intaccata, scendendo al 17% (dal 20%). Un drastico taglio è avvenuto nelle unità organizzative, che scendono al 42% dal precedente 56%. Tengono i Comuni maggiori, al di sopra di 100.000 abitanti, come mostra con chiarezza il grafico 1.1.

Graf. 1.1 – Comuni. Presenza di strutture preposte alla formazione (valori %)

Si ridimensionano nettamente i Comuni sotto questa soglia, fino ad arrivare, tra i Comuni minori, al 50% sprovvisto di strutture per la formazione. Questa tendenza è diffusa in tutte le aree geografiche, che vedono aumentare di circa 20 punti i Comuni "scoperti", fino alla soglia minima del 59% del Mezzogiorno. In metà circa dei Comuni continua la pratica di affidare la competenza su interventi formativi ai dirigenti dei diversi settori dell'Amministrazione, attribuendo anche risorse finanziarie da gestire autonomamente. È pratica abbastanza equidistribuita geograficamente, molto meno presente nelle città sopra i 100.000 abitanti, molto più tra i Comuni minori, come evidenzia il grafico 1.2.


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Graf. 1.2 – Comuni. Amministrazioni con gestione degli interventi affidata ai dirigenti (valori %)

Relativamente più diffusa delle aree metropolitane del Centro e del Sud, ha la massima diffusione nelle città intermedie del Nord Est. Questa delega di responsabilità tende a sostituire centri e strutture più formalizzati: nella metà dei Comuni che la adottano, è relativamente molto maggiore il peso degli enti minori (da 10.000 a 50.000 abitanti) e dei Comuni meridionali. Ma, tra questi, soprattutto pesano i Comuni sprovvisti di una struttura dedicata alla formazione. Le relazioni con le strutture della formazione sono cooperative: nell’80% dei casi ci sono scambio di informazioni o programmazione concertata degli interventi formativi da attuare.

La riduzione delle spese per la formazione ha solo parzialmente inciso sulla dotazione di personale nei Comuni che le hanno mantenute. La consistenza degli addetti alla funzione formativa è riassunta nella tabella 1.1 che mostra la presenza di più addetti negli uffici formazione e una prevalenza di personale a tempo parziale (in riduzione rispetto al 2010). Tab. 1.1 ‐ Comuni. Numero medio per amministrazione di addetti al servizio formazione

Ufficio Formazione (85 casi) Unità organizzativa (238 casi)

addetti a tempo totale 1.8 0.1

addetti a tempo parziale 2.3 2.3

dirigenti a tempo totale 0.1

dirigenti a tempo parziale 0.4 0.7

Il personale full time è prevalente solo negli uffici formazione delle aree metropolitane (con una media di 9,3 addetti, rispetto a 2,9 a tempo parziale). Nei Comuni di minori dimensioni e nelle unità organizzative, invece, prevale, anche in misura molto forte, il personale a tempo parziale. Il ricorso ai referenti interni per la formazione è limitato al 17% dei Comuni, con una maggiore incidenza nelle aree metropolitane. La dotazione di altre risorse umane (come i formatori interni, oggi più importanti per la cresciuta propensione dei Comuni, particolarmente quelli maggiori, ad internalizzare le attività formative, impegnando le proprie risorse) e quella di risorse logistiche (aule e laboratori), sono in stretta correlazione con la dimensione del


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Comune. La soglia discriminante è sui 100.000 abitanti: sopra, la gran parte delle amministrazioni è attrezzata; sotto, la dotazione scende. In ogni caso, anche tra i Comuni minori un 42% dispone di aule e laboratori: più bassa è la parte che dispone di formatori, anche per la minore disponibilità di professionalità da impegnare in questo campo. Il grafico 1.3 conferma l’importanza della dimensione dei Comuni, anche se emergono differenziali territoriali: nel Centro e nel Sud per i formatori, principalmente nel Mezzogiorno per le aule e laboratori da utilizzare nella formazione.

Graf. 1.3 – Comuni. Dotazioni di formatori ed aule per area geografica e dimensione (valori %)

La presenza di sistemi informatici per il trattamento integrato delle informazioni riguardanti la formazione e i profili e percorsi professionali del personale è un indicatore indiretto dell’evoluzione nei metodi di gestione del personale. L’arretratezza appare ampia e interessa la metà dei Comuni (Tab. 1.2)


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Tab. 1.2 ‐ Comuni. Modalità di trattamento dei dati dell'attività formativa svolta per dimensione demografica (valori %)

Sistemi trattamento dati oltre

250.000 da 100.000a 250.000

da 50.000 a 100.000

da 10.000 a 50.000

Nel complesso

Sistemi locali 45.5 40.0 41.2 37.5 38.3

Sistemi su server 54.5 40.0 11.8 7.2 10.5

Nessun sistema 0.0 20.0 47.1 55.3 51.2

Totale % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Nota: elaborazione su 459 Comuni Praticamente una gestione integrata delle informazioni sulla professionalità delle risorse umane si può ipotizzare nelle città con più di 100.000 abitanti. Sotto questa soglia è presente solo nella metà circa dei Comuni. Anche se il 45% dei Comuni minori che adotta questi sistemi mostra che la dimensione ridotta non è una barriera impossibile da superare. Geograficamente la situazione migliore è nel Nord Est, mentre per il Mezzogiorno è un cammino ancora da percorrere.

1.3. Il ciclo della formazione: dall’analisi dei fabbisogni alla valutazione degli interventi

Negli anni scorsi c'è stata una crescita delle funzioni complementari all'attività formativa, dall'analisi dei fabbisogni alla valutazione delle azioni realizzate. Nell'ultimo anno si registra un rallentamento. L'interrogativo attuale è sulla capacità delle Amministrazioni di mantenere attive queste funzioni, in presenza di una drastica riduzione delle risorse finanziarie e di un sensibile ridimensionamento delle strutture incaricate delle politiche formative.

La prima di queste funzioni, l'analisi dei fabbisogni formativi, è inevitabilmente connotata dalla multimodalità, perché ogni dipendente formato implica un fabbisogno e perché l'intervento dei dirigenti di settore in questa fase è diventato uno standard praticato quasi ovunque.

La prassi di raccogliere le indicazioni dei responsabili di settore sui fabbisogni formativi è attuata da più dei tre quarti dei Comuni, con punte che superano il 90% (grafico 1.4):


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Graf. 1.4 – Comuni. Modalità di determinazione dei fabbisogni formativi (% Comuni)

L'utilizzo di più canali nella stima del fabbisogno è più frequente nei Comuni più grandi, visibilmente più contenuto tra quelli meridionali. Le richieste dei dipendenti (valutate dalle sedi incaricate di decidere gli interventi formativi) sono utilizzate in poco meno della metà dei Comuni, di più tra quelli del Nord.

I metodi più specialistici (l’analisi dell’organizzazione e delle competenze del personale), comunque, sono adottati da oltre la metà dei Comuni. L'impiego di questi metodi è più adatto alle città più grandi: sopra i 100.000 abitanti l'analisi dei bisogni formativi dell'organizzazione interessa i due terzi o più dei Comuni, mentre l'analisi formalizzata delle competenze del personale, certamente meno frequente, è distribuita in misura bilanciata tra Comuni di varia ampiezza e nelle aree geografiche.

Il discrimine tra Comuni grandi e piccoli diventa molto più evidente nella capacità di programmare le attività formative (grafico 1.5):


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Graf. 1.5 – Comuni. Comuni. Presenza di un piano di formazione (%)

i due terzi dei Comuni non elaborano un piano di formazione;

quest’area è sostanzialmente concentrata nei Comuni minori e in quelli meridionali;

nelle aree metropolitane prevale largamente una programmazione pluriennale, mentre tra i Comuni di taglia inferiore è più diffusa la programmazione annuale.

Rispetto al 2010 si rileva una crescita dei Comuni che non programmano la formazione, dal 56% all'attuale 62%.

Per la programmazione altro elemento decisivo è rappresentato dalla presenza di una struttura responsabile della formazione, come mostra la tabella 1.3: l'assenza di una struttura, infatti, comporta la rinuncia alla programmazione degli interventi e pesa anche la maggiore dotazione degli uffici formazione rispetto alle unità organizzative.

Tab. 1.3 ‐ Comuni. Programmazione e struttura organizzativa (% Comuni)

Piano di formazione Ufficio

Formazione Unità

organizzativa Nessuna struttura

specifica Nel complesso

Nessun piano 27.3 49.5 87.1 61.6

Piano annuale 39.0 31.8 11.9 24.6

Piano pluriennale 33.8 18.8 1.0 13.8

Totale % 100.0 100.0 100.0 100.0

Nota: elaborazione su 496 Comuni

Configurazione analoga si manifesta per le attività di valutazione, non praticate nella maggior parte delle

amministrazioni (grafico 6), anche in questo caso con un incremento non trascurabile rispetto all'anno

precedente (dal 56% al 61%). La connessione con le dimensioni del Comune è chiara, a partire dalla soglia di

100.000 abitanti, così come la particolare debolezza degli enti centro‐meridionali. In positivo, oltre i 100.000

abitanti la metà circa dei Comuni effettua una valutazione sistematica, su tutti gli interventi formativi svolti.


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Graf. 1.6 – Comuni. Attività di valutazione degli interventi formativi (%)

Nelle modalità di valutazione degli interventi formativi vi sono stati, in corso d'anno, segnali restrittivi, ma non

tutti negativi.

Come indicato nelle precedenti edizioni del rapporto, l'indagine esamina modalità di valutazione varie quanto a

finalità e metodologie:

verificare, attraverso apposito questionario, il consenso del personale formato sull'esperienza fatta (che significa apprezzare simultaneamente la validità dei contenuti, del soggetto attuatore e delle sedi interne che hanno predisposto l'iniziativa);

misurare l'apprendimento, o con metodi formalizzati (test di valutazione) o più informali (giudizio dei docenti e tutor, interviste ai responsabili degli uffici coinvolti);

apprezzare le ricadute nell'intervento formativo sull’organizzazione e le concrete pratiche di lavoro degli uffici, mediante verifiche con i responsabili.


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Graf. 1.7 – Comuni. Modalità di valutazione degli interventi formativi (% comuni)

Lo scenario riassunto nel grafico 1.7 segnala che:

il questionario al personale sul gradimento dell'esperienza formativa tende a diventare una routine

praticata nella maggior parte dei Comuni;

il ventaglio delle modalità e la loro sofisticazione tendono a decrescere passando da organizzazioni più

complesse a organizzazioni più semplici;

il ritardo dei Comuni meridionali è una costante che si manifesta in buona parte degli aspetti

dell'attività formativa (d'altro canto, non bisogna dimenticare che una decina di anni fa nel

Mezzogiorno una quota non trascurabile di enti non svolgeva alcuna attività di formazione);

le verifiche sull'apprendimento restano abbastanza diffuse, soprattutto nelle grandi città con i test di

valutazione (più coerenti con corsi a partecipazione più numerosa e costruiti sulle specifiche delle

amministrazioni);

assumono importanza le verifiche con i responsabili dei settori circa le ricadute della formazione

sull’organizzazione e sulla pratica del lavoro.

Rispetto al 2010, forse anche come effetto delle restrizioni finanziarie, flettono le modalità che comportano

maggiore organizzazione e più frequente uso di competenze esterne (come i questionari ai formati e i test di

valutazione), cresce sensibilmente l'attività di verifica sulle ricadute con i responsabili dei settori, in tutte le

dimensioni dei Comuni, ma particolarmente tra quelli più piccoli e in quelli settentrionali. In breve, emerge un

minor ricorso a strumenti "esterni" all’Amministrazione, una maggiore cura dell’efficacia dell'attività formativa.

Le relazioni tra le diverse funzioni rispecchiano la maggiore o minore complessità e qualità delle politiche

formative. Può essere, comunque, utile una notazione sulla diffusione congiunta di programmazione e

valutazione, che consente di puntualizzare lo stato dell'attività formativa (Tabella 1.4).


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Tab. 1.4 ‐ Comuni. Programmazione e valutazione degli interventi formativi (% Comuni)

Valutazione

Piano di formazione Su tutti Su alcuni Nessuna Nel complesso


Piano annuale 8.2 8.2 8.2 24.6

Nessun piano 4.1 7.6 49.9 61.6

Nel complesso 17.9 21.0 61.1 100.0


In via di sintesi si può affermare che dove c'è pianificazione, c'è anche valutazione, dove manca l'una, manca anche l'altra. Ne consegue che, nella metà dei Comuni, l'attività formativa non è né programmata né valutata. E questo è un indicatore significativo dello stato delle cose.

Come nel precedente rapporto, si è cercato di costruire un bilancio della dotazione funzionale dei Comuni1, riassunto nel grafico 1.8:

prevalgono i Comuni del tutto sprovvisti di funzioni;

i Comuni a dotazione “piena” sono poco meno di un quinto;

nel complesso, se si considerano "sottodotati" i Comuni con nessuna o una sola funzione, questi raggiungono il 61% del totale.

Grafico 1.8 ‐ Comuni. Distribuzione delle funzioni ausiliarie della formazione (%)

La numerosità delle funzioni in rapporto alla grandezza dei Comuni, alla localizzazione geografica, alla

1 Con un’elaborazione particolare: poiché la determinazione dei fabbisogni utilizza sia metodi "basici" (le indicazioni dei responsabili o le richieste del personale), in qualche modo obbligati, sia metodi più impegnativi ma non obbligati (l’analisi dell’organizzazione e delle competenze) e poiché uno o più metodi "basici" sono praticamente presenti in tutti i Comuni, come indice di presenza della determinazione dei fabbisogni si è presa in considerazione solo l'analisi dell'organizzazione e/o delle competenze; per le altre due funzioni (programmazione e valutazione) le risposte sono state ricondotte all'alternativa presenza/assenza.


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dotazione di centri responsabili della formazione, replica configurazioni già viste.

Si rileva una grande variabilità delle situazioni, che diventa massima per i Comuni privi di strutture specializzate per la formazione e nelle aree metropolitane e città medio‐grandi: ovviamente, in direzione opposta. E per i Comuni del Mezzogiorno. Meno eccentrica la dotazione funzionale dei Comuni del Nord, comunque visibilmente superiore a quella delle altre aree geografiche.

Il questionario d’indagine, quest’anno, ha introdotto un quesito relativo alla approvazione del piano delle performance, previsto dal d.lgs 150 del 2009, e ai riflessi che ne sono derivati ai fini della programmazione di interventi formativi in tale ambito.

Si è potuto così verificare come la metà delle Amministrazioni abbia approvato un piano delle performance per il 2011, con una incidenza maggiore tra i Comuni con più di 100.000 abitanti, poco meno tra quelli sotto questa soglia. Maggiormente attivi risultano gli Enti nel Nord, particolarmente sopra i 50.000 abitanti. In vistoso ritardo i Comuni meridionali, che superano la soglia del 40% solo tra quelli con oltre 100.000 abitanti (grafico 1.9).

Grafico 1.9 ‐ Comuni. Amministrazioni con piano performance 2011 (% su rispondenti)

L'adozione di questi piani ha avuto conseguenze sugli interventi formativi, poiché ha determinato sia un'esigenza di formazione aggiuntiva, sia una modifica delle priorità e una migliore finalizzazione della domanda di formazione. In misura particolarmente accentuata nelle aree metropolitane (dove più della metà dei Comuni ha individuato un’esigenza di formazione aggiuntiva e il 43% ha modificato le priorità e finalizzato meglio la propria domanda). Senza particolari diversità, invece, dal punto di vista territoriale.

1.4. Le attività formative

I Comuni realizzano, per tre quarti, un’attività formativa da soli, per un quarto in associazione con altri enti. In corso d’anno questa componente è molto cresciuta nelle aree metropolitane (50%) e tra i Comuni che già prima adottavano questa soluzione: nel Nord Est e nel Centro si passa dal 30‐31% del 2010 al 35‐38% nel 2011. La ricerca di ottimizzazione della spesa formativa ha certamente favorito questo ampliamento.


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Il core dell’attività formativa dei Comuni è, come da tradizione, concentrato sulle competenze e funzionalità più strettamente istituzionali.

La classificazione delle tematiche prevede due contenitori ampi, che concentrano i corsi con continuità:

l’area giuridico‐normativa, che è orientata a soddisfare le esigenze di aggiornamento e di “manutenzione” delle conoscenze del personale;

l’area tecnico‐specialistica, alquanto eterogenea, che comprende materie inerenti al territorio, all'ambiente, all'urbanistica e, insieme, discipline riguardanti la cultura, il sociale, le normative di settore.

Si confermano i ‘gradini’ che segnano la presenza delle varie discipline nelle attività corsuali dei Comuni, come riassume la tabella 1.5:

Tab. 1.5 – Comuni. Amministrazioni con attività formativa per area tematica. (Intervalli di frequenza min – max valori %)

Area tematica Intervalli di frequenza

min ‐ max

Tecnico‐specialistica, Giuridico‐normativa generale, Economico‐finanziaria, Organizzazione e personale

80% ‐ 89%

Informatica e telematica 49%

Comunicazione, Manageriale 22% ‐ 33%

Controllo di gestione, Multidisciplinare, Internazionale, Linguistica <=15%

Una grande concentrazione caratterizza la distribuzione dei corsi e delle giornate di formazione (Grafico 1.10):

Graf. 1.10 – Comuni. Corsi e giornate per area tematica (valori %)

Le quattro aree tematiche più diffuse nell'attività formativa comprendono l’85% dei corsi. Inferiore la concentrazione delle giornate (74% del totale), per la minore durata media dei corsi su organizzazione e personale ed economico‐finanziaria e per la maggior durata dei corsi di lingue e multidisciplinari. Nella distribuzione dei corsi secondo le tematiche gli scostamenti più significativi dal profilo d’insieme

riguardano:


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la minore incidenza dell’area tecnico‐specialistica nelle aree metropolitane e al Sud,

la diffusione dell’informatica (nettamente maggiore nelle aree metropolitane, minore sotto i 50.000 abitanti (ma non al Sud, come si era potuto già verificare negli anni precedenti),

la maggiore presenza dei corsi di lingue nelle aree metropolitane e nel Nord Ovest.

Sensibili differenze si osservano anche nei corsi di formazione obbligatoria, che sono il 21% del totale nelle aree metropolitane, il 14% nelle città medio‐grandi (da 250.000 a 100.000 abitanti), il 5%‐6% nei Comuni di ampiezza demografica inferiore.

1.5. I partecipanti

L'investimento formativo dei Comuni è stato ampio, sebbene in calo: i corsisti equivalgono al 65% dei dipendenti (erano pari al 70% nel 2010). La composizione del flusso annuale dei formati è evidenziata nel grafico 1.11.

Graf. 1.11 – Comuni. Corsisti per qualifica, dimensione e area geografica (valori %)

Sono stabili la prevalenza delle altre categorie professionali e dei corsisti del Nord, mentre nella distribuzione secondo l’ampiezza demografica dei Comuni aumenta la parte di corsisti provenienti dai centri oltre i 100.000 abitanti . L’investimento formativo, misurato dal rapporto tra i corsisti e i dipendenti del gruppo professionale di provenienza, ha interessato preferenzialmente il personale dirigente e direttivo, ma la riduzione sull’anno precedente ha coinvolto tutti i gruppi professionali (Grafico 1.12):

i dirigenti hanno effettuato circa 1,6 corsi a testa;

i funzionari direttivi mediamente circa un corso;

più ridotte le opportunità formative per il personale delle altre categorie (inquadrato nelle categorie A, B e C), nelle quali i corsisti equivalgono al 54% del personale.


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Graf. 1.12 – Comuni. Corsisti su dipendenti per qualifica, dimensione e area geografica (valori %)

La partecipazione ai corsi è molto più elevata nelle città medio‐grandi e nel Nord Est, mentre il tasso di partecipazione più basso è nel Mezzogiorno, dove scende al 36% dal 43% del 2010 (ma nel 2008 era al 29%). Nei Comuni nel Mezzogiorno la partecipazione ai corsi è inferiore per tutte le qualifiche del personale. Nonostante il moderato riequilibrio degli ultimi due anni, il divario resta quindi rilevante. La partecipazione del personale femminile è superiore al valore totale (72%), ma non si rinnova il grande investimento formativo fatto su questa componente nel 2007. Si registrano peraltro divari vistosi (tab. 1.6):

tra i Comuni del Nord Est (con 1,7 corsi mediamente per ciascuna dipendente nelle città medio‐grandi) e quelli centrali e meridionali;

tra le città medio‐grandi e le aree metropolitane; che configurano, in sostanza, indirizzi divergenti di politica formativa. Tab. 1.6 ‐ Comuni. Personale femminile formato su totale personale femminile per area geografica e dimensione demografica (valori %)

Dimensione Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel complesso

oltre 250.000 85.9 84.7 23.5 37.7 52.0

da 100.000 a 250.000 132.7 172.5 80.6 75.0 132.7

da 50.000 a 100.000 97.7 138.7 55.2 37.9 78.8

da 10.000 a 50.000 67.9 109.1 97.3 42.2 77.2

Totale % 83.8 124.3 43.3 43.4 71.6

Nota: elaborazione su 426 Comuni I corsisti sono concentrati in quattro aree tematiche (tecnico‐specialistica, giuridica, informatica e


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organizzazione/personale), che comprendono l’84% del totale (Grafico 1.13). La parte restante si distribuisce negli altri ambiti disciplinari a minore partecipazione.

Graf. 1.13 – Comuni. Corsisti per area tematica (valori %)

Alcuni di essi rivestono maggiore importanza per gruppi professionali specifici. Nelle due aree tematiche a maggior numero di corsisti (tecnico‐specialistica, giuridico‐normativa) l’unico scostamento rilevante dal valore totale è nella sovrarappresentazione dei corsisti meridionali nelle discipline giuridiche. Nelle altre aree gli scostamenti più significativi sono:

l’elevata presenza dei dirigenti nei corsi manageriali e di controllo di gestione (con indice di specializzazione pari, rispettivamente, a 7,3 e 4,2);

l’elevata presenza dei direttivi nel manageriale (1,8) e nelle materie internazionali (1,9);

nell’informatica e telematica la maggiore presenza di corsisti del Nord Est e la partecipazione più contenuta ma non irrilevante del Mezzogiorno (indice a 0,8);

nelle lingue la provenienza dei corsisti soprattutto dalle aree metropolitane e dal Nord Ovest;

la sovrarappresentazione di dirigenti e direttivi e di corsisti dei Comuni minori (10.000‐50.000 abitanti) nelle discipline economico‐finanziarie;

la sovrarappresentazione di dirigenti e direttivi e di corsisti provenienti dal Centro nelle materie internazionali;

infine, la più marcata partecipazione ai corsi multidisciplinari dei comuni minori e del Nord Ovest. Largamente secondaria, benché stabile, è la partecipazione ad altre attività formative (quali stage, convegni e conferenze):

i partecipanti equivalgono al 7% circa dei corsisti;

la gran parte di essi proviene dalle aree metropolitane (40%) e dai Comuni piccoli (37%). Si può ipotizzare che queste esperienze formative siano incentivate da fattori di costo e di compatibilità con gli


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impegni e con l’organizzazione del lavoro. E che questi fattori incoraggino una maggiore utilizzazione nei casi segnalati.

1.6. Le modalità di erogazione e il sistema dell’offerta Con lentezza qualcosa si muove nell’interazione tra domanda e offerta, in direzione di un maggior ruolo dell’autoproduzione e dei soggetti pubblici.

La composizione e le variazioni della domanda di formazione sono rappresentati in sintesi nel grafico 1.14:

Graf. 1.14 – Comuni. Corsi per tipologia della domanda (valori %)

La domanda aggregata è, per metà dei corsi, su catalogo, per un terzo su specifiche dell’Amministrazione e, per poco meno di un quinto, su domanda dei dipendenti.

Con una chiarissima variabilità in ragione dell’ampiezza del Comune: la domanda su specifiche dell’ente è massima (e predominante) nelle aree metropolitane e decresce passando a enti più piccoli. Al ridursi della dimensione aumenta la richiesta di corsi su catalogo o su domanda dei dipendenti.

Sulle scelte dei Comuni minori influiscono il ristretto numero di corsisti, l'inadeguatezza delle risorse interne a esplicitare una domanda “su misura” e l’esigenza di contenere i costi attraverso il mercato. All’opposto, nei Comuni maggiori gli interventi formativi coinvolgono più dipendenti e le amministrazioni hanno risorse interne più attrezzate per definire obiettivi e caratteristiche dell'intervento formativo.

Geograficamente il Sud si discosta dal profilo d’insieme, con una richiesta minore di corsi su catalogo, maggiore nelle altre tipologie.

Gli scostamenti dal profilo d’insieme nelle diverse discipline sono numerosi:

nelle aree economico‐finanziaria, del controllo di gestione e tecnico‐specialistica vi è più richiesta di corsi su catalogo;


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si nota una richiesta di corsi su specifiche del Comune in altre aree (lingue, informatica, comunicazione, manageriale, giuridico‐normativa, multidisciplinare);

nelle tematiche multidisciplinari i corsi sono principalmente su domanda dei dipendenti.

Tra i soggetti attuatori degli interventi formativi resta la prevalenza dei soggetti privati, seguiti dalle Scuole e istituzioni pubbliche della formazione. La produzione in proprio e l’intervento delle Associazioni di rappresentanza hanno ancora un ruolo minore e concentrato in specifiche discipline. Così come l’Università che, nel totale, attua meno del 2% dei corsi (e per questo non è rappresentata nel grafico 19), ma che si concentra in alcune discipline.

I principali scostamenti sono egualmente rappresentati nel grafico 1.15. Si segnalano:

la fortissima incidenza dei corsi realizzati in proprio dalle aree metropolitane,

la prevalenza dei soggetti privati nei Comuni minori e al Sud,

la quota più ampia delle Scuole e istituzioni pubbliche di formazione nei Comuni del Centro e degli altri soggetti nelle aree metropolitane.

Graf. 1.15 – Comuni. Corsi per ente erogatore (valori %)

Rispetto al 2010 si registrano una leggera contrazione dei corsi affidati ai privati, un ampliamento dei servizi delle Scuole e istituzioni pubbliche di formazione, un non trascurabile aumento dei corsi autoprodotti nelle aree metropolitane. Più chiaro lo spostamento verso il ‘pubblico’ in confronto al 2008: i privati scendono (rispetto al 53% di allora), i corsi gestiti in proprio o affidati alle Scuole e istituzioni pubbliche salgono dal 28% al 35%.

La tabella 1.7 evidenzia le specializzazioni dei soggetti attuatori in rapporto alle discipline:

i corsi realizzati in proprio dai Comuni nelle lingue e nell'informatica e telematica;

i soggetti privati in più della metà dei corsi di organizzazione e personale, comunicazione, controllo di gestione;

le scuole ed altre istituzioni pubbliche nei corsi in materie internazionali, multidisciplinari e dell'area


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tecnico‐specialistica;

l'università (che, come si è detto, intercetta una parte trascurabile della domanda ) nei corsi in materia manageriale.

Analogamente le Associazioni di rappresentanza e gli altri soggetti della formazione hanno un ruolo meno trascurabile in discipline specifiche.

Tab. 1.7 ‐ Comuni. Corsi per area tematica ed ente erogatore (valori %)

Area tematica Realizzati in proprio

Soggettiprivati

UniversitàAltri soggetti

pubblici Associazioni

rappresentanza Altro Totale

Giuridico‐normativa generale 12.9 45.8 1.3 23.8 9.9 6.4 100.0

Organizzazione e personale 11.2 55.2 0.7 21.5 7.2 4.2 100.0

Manageriale 6.9 50.0 20.5 12.0 2.4 8.2 100.0

Comunicazione 11.4 53.0 1.0 23.3 5.0 6.2 100.0

Economico‐finanziaria 7.3 51.8 0.3 23.3 14.2 3.0 100.0

Controllo di gestione 4.0 54.7 7.5 21.9 8.6 3.3 100.0

Informatica e telematica 26.8 48.7 0.9 11.4 2.3 9.8 100.0

Linguistica 62.3 26.6 4.9 4.7 0.5 1.0 100.0

Tecnico‐specialistica 6.9 43.6 1.9 29.0 11.8 6.8 100.0

Internazionale 3.4 31.5 0.7 31.6 15.9 16.9 100.0

Multidisciplinare 11.3 45.5 2.0 26.7 6.7 7.9 100.0

Nel complesso 10.8 47.0 1.7 24.3 10.0 6.1 100.0


Si consolidano le metodologie didattiche prevalenti, di tipo più tradizionale, sostanzialmente basate sulla lezione frontale in aula, talvolta combinata con il laboratorio informatico, come mostra il grafico 1.16. Un piccolo spazio è attribuito alla metodologia della formazione intervento, le altre modalità (autoapprendimento, e‐learning, videoconferenze, e‐learning on the job) hanno incidenza trascurabile.

Graf. 1.16 – Comuni. Corsi per modalità di erogazione (valori %)


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Di fronte alla netta predominanza della lezione d'aula, anche le differenziazioni nei metodi didattici rispetto alle aree tematiche hanno spazi limitati. Del laboratorio informatico si è già detto, nelle discipline manageriali trova spazio l'e‐learning, la formazione intervento riesce ad uscire dalla pura sperimentalità in alcune discipline specifiche.

L'indagine ha anche cercato di esplicitare le motivazioni della scarsa diffusione dell'e‐learning. La parte di Comuni che ha finanziato alcuni progetti formativi in cui si utilizza tale metodologia è attorno al 4,5%. Le ragioni espresse sono sintetizzate nel grafico 1.17, che evidenzia sia la preferenza verso metodologie tradizionali, come quella d'aula, sia la mancanza di finanziamenti specifici. Altre motivazioni non trovano ampio consenso. Anche se la quota alquanto ristretta di Comuni che dichiara una scarsa fiducia verso la metodologia dell'e‐learning, mostra come non vi siano barriere di carattere culturale nel ricorrere a tale metodica.

Graf. 1.17 – Comuni. Motivazione della scarsa diffusione dell’e‐learning (valori %)

Le caratteristiche dei Comuni che esprimono le proprie riserve nei confronti della metodologia dell'e‐learning, tuttavia, fanno ritenere che le amministrazioni più attrezzate e collaudate nella gestione della formazione (quelle settentrionali e le città medio‐grandi) preferiscano la metodologia d'aula anche sulla base dell'esperienza.

A questo si aggiunga che le città medio grandi non individuano una vera difficoltà nella mancanza di finanziamenti specifici. I Comuni del Centro che denunciano una scarsa dotazione di infrastrutture ICT inducono a riflettere. La maggiore disponibilità culturale dei Comuni meridionali (evidenziata dalla più ridotta preferenza verso la metodologia d'aula) potrebbe rappresentare una opportunità.


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1.7. La spesa per la formazione

La spesa e l’investimento nella formazione, anche in attuazione degli indirizzi in materia, sono in drastico calo. L’incidenza della spesa formativa sulle retribuzioni si dimezza e raggiunge valori particolarmente bassi nelle aree metropolitane e nel Mezzogiorno, mentre resta più elevata tra i Comuni del Nord Est (Grafico 1.18):

Graf. 1.18 – Comuni. Incidenza della spesa per la formazione sulle retribuzioni lorde (valori %)

È un calo sostanzialmente imputabile alla riduzione della spesa formativa, poiché le retribuzioni lorde sono diminuite molto meno ed in misura abbastanza uniforme (Tabella 1.6). Sono presenti evidenti differenze territoriali: i Comuni del Nord Ovest e del Mezzogiorno l’hanno ridotta del 56%, quelli del Nord Est del 40%.

Tab. 1.6 ‐ Comuni. Numeri indice (base 2010) della spesa per formazione e delle retribuzioni lorde per area geografica

Nord ovest Nord est Centro Sud Nel complesso

Formazione 2011 44.28 59.85 47.58 44.79 49.07

Retribuzioni lorde 2011 97.94 97.57 93.73 96.63 96.83


Con un andamento dell’investimento formativo del tutto coerente: quasi tutti i Comuni (90%) hanno ridotto la spesa in questo settore. Tanto che è più semplice segnalare le modeste aree (10% dei Comuni) che si discostano da questo ‘sentiero unico’ (tab. 1.7): le città medio‐piccole e i Comuni minori, i Comuni del Nord Ovest e del Mezzogiorno.


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Tab. 1.7 ‐ Comuni ‐ Amministrazioni per andamento dell’investimento in formazione tra il 2010 e il 2011 per ampiezza demografica

Investimento in formazione oltre

250.000 da 100.000a 250.000

da 50.000 a 100.000

da 10.000 a 50.000

Nel complesso

Maggiori investimento 0.0 0.0 9.0 7.4 7.1

Minore investimento 100.0 100.0 91.0 88.5 89.7

Investimento stabile 0.0 0.0 0.0 4.1 3.2

Totale 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0


I canali di finanziamento attivati restano sul livello del 2010:

in media 1,4 per Comune;

1,6 per le aree metropolitane;

1,5 per le città medio‐piccole e per i Comuni del Sud.

Le tipologie dei finanziamenti attivati sono riassunte nella tabella 1.8:

Tab. 1.8 ‐ Comuni. Tipologia di finanziamento per gli interventi formativi per dimensione demografica (valori %)

Tipologia di finanziamento oltre

250.000

da

100.000

a 250.000

da 50.000

a 100.000

da

10.000

a 50.000

Nel

complesso

Fondi propri 100.0 85.7 95.7 94.5 94.4

Fondi di altri Enti territoriali (Regione, Provincia) 16.7 38.1 26.1 24.4 25.1

Fondi strutturali (FSE) 8.3 4.8 4.3 2.2 2.8

Programmi nazionali (DFP, SSPA, Formez) 33.3 14.3 18.8 10.0 12.1

Altro 0.0 0.0 5.8 4.4 4.3

Totale % 158.3 142.9 150.7 135.5 138.7

Nota: elaborazione su 459 Comuni, il totale percentuale è maggiore di 100 poiché sono stati indicati più fonti di finanziamento

Tutti i Comuni impegnano risorse proprie, ad eccezione di alcune città medio‐grandi, che si avvalgono dei finanziamenti di altri Enti territoriali. Anche la formazione finanziata su programmi nazionali (DFP, SSPA, Formez) ha un peso significativo, soprattutto per obiettivi mirati: per le aree metropolitane, il Sud, le città medio‐piccole. Continua il declino dell’uso del Fondo Sociale Europeo, impiegato soprattutto dalle aree metropolitane e dal Mezzogiorno e diventato quasi trascurabile.

1.8. Innovazione, organizzazione e formazione

Nel 2011 Il sentiero innovativo dei Comuni prosegue sulle tipologie e i modelli degli anni precedenti. Le innovazioni introdotte si collocano su quattro fasce di diffusione, come evidenziato dal grafico 1.19. Prevale nettamente la proiezione esterna delle Amministrazioni nei confronti dell'utenza e verso la società esterna: i servizi su Web, innanzitutto; lo sportello unico e altri servizi all'utenza, la semplificazione


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amministrativa, la comunicazione esterna e i rapporti con l'utenza. Su un tasso di diffusione inferiore sono le innovazioni che interessano l'organizzazione interna: la riorganizzazione dei processi di lavoro attraverso le ICT, la comunicazione interna, la pianificazione finanziaria, controllo di gestione e bilancio. Infine si riscontra un mix di innovazioni varie, con un tasso di diffusione decisamente più contenuto.

Graf. 1.19 – Comuni. Innovazioni negli ultimi 3 anni (% Comuni)

Le differenze, a parte la maggior frequenza nelle aree più dinamiche dell'universo dei Comuni (le città con più di 100.000 abitanti e i Comuni del nord), riguardano innovazioni particolari:

nelle aree metropolitane, assumono importanza maggiore la riorganizzazione del lavoro attraverso le tecnologie dell'informazione, il marketing del territorio/sviluppo locale e l'adeguamento a nuove competenze e funzioni;

nelle città medio‐grandi, la riorganizzazione del lavoro attraverso le ICT, la comunicazione interna e la pianificazione finanziaria/controllo di gestione e il marketing del territorio/sviluppo locale;

nel Nord Ovest, la semplificazione amministrativa;

nel Nord Est, la riorganizzazione del lavoro attraverso le tecnologie informatiche e telematiche, la pianificazione finanziaria/controllo di gestione, l’integrazione interistituzionale.

In sostanza, si nota una ispirazione unica dietro gli scostamenti: l'esigenza delle componenti più dinamiche di dare maggiore importanza all'ammodernamento dell‘organizzazione interna. Tra i Comuni del Mezzogiorno, un tasso particolarmente basso di innovatività si rileva nella riorganizzazione del lavoro attraverso le ICT e nella semplificazione amministrativa: un segnale certamente non positivo da annotare. Rispetto al 2010, la tipologia delle innovazioni sostanzialmente non cambia, si registrano significativi aumenti di diffusione per lo sportello unico e altri servizi all'utenza (9 punti percentuali in più di diffusione) e per la


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pianificazione finanziaria, controllo di gestione e bilancio (5 punti in più). Le ricadute delle principali innovazioni in termini di attività formativa sono state più frequenti per i servizi sul Web e lo sportello unico e altri servizi all'utenza (indicati dal 43%‐44% dei Comuni). Seguono la semplificazione amministrativa, la pianificazione finanziaria/controllo di gestione e la comunicazione esterna e i rapporti con l'utenza, che hanno interessato un po' più di un terzo dei Comuni. Le innovazioni normative recenti riguardanti la pubblica amministrazione hanno portato ad una ridefinizione delle priorità innovative e formative delle Amministrazioni, acquistando un ruolo preminente rispetto alle innovazioni sviluppate in precedenza. Le attività formative più incisive per il processo di innovazione riguardano, come indicato chiaramente nel grafico 1.20:

la riforma della pubblica amministrazione,

il supporto al processo di digitalizzazione della pubblica amministrazione e i servizi ai cittadini/imprese, lo sportello unico e servizi transattivi su Web,

la misurazione e valutazione delle performance. Innovazioni seguite da quelle più consolidate come la comunicazione pubblica, la semplificazione, il rilevamento della qualità dei servizi e della soddisfazione dell'utenza.


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Graf. 1.20 – Comuni. Interventi formativi di particolare impatto per l’innovazione (% Comuni)

Questa prevalenza delle istanze collegate all'attuazione delle normative recenti si accentua nella prospettiva del 2012, nella quale rivestono interesse preminente per i Comuni la misurazione e valutazione delle performance e il supporto alla digitalizzazione della pubblica amministrazione. Rispetto all'orientamento d’insieme i principali scostamenti provengono:

dai Comuni meridionali, che danno maggiore importanza all'accesso e gestione dei fondi comunitari e alla riforma della pubblica amministrazione;

dalle aree metropolitane, per le quali la misurazione e valutazione delle performance è problema che interessa quasi tutte, e la trasparenza organizzativa/controllo di gestione e il rilevamento della qualità dei servizi e la soddisfazione dell'utenza sono esigenze più frequenti;

dalle città medio‐grandi e medio‐piccole, nelle quali hanno più importanza, rispettivamente, l'accesso e gestione dei fondi comunitari e la trasparenza organizzativa/controllo di gestione.

1.9. Tendenze in atto e obiettivi di qualificazione

Le restrizioni sulla spesa pubblica hanno evidentemente confermato la scarsità delle risorse finanziarie, già


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diventate il principale fattore critico nell'anno precedente, seguito dalla difficoltà per i dipendenti nel conciliare la formazione con gli impegni di lavoro (grafico 1.21).

Graf. 1.21 – Comuni. Fattori critici nella gestione della formazione (% Comuni)

Minore percezione vi è di altri fattori critici, quali l'insufficiente ruolo assegnato alle politiche formative dalle amministrazioni, la difficoltà a reperire sul mercato prodotti o servizi formativi adatti alle esigenze del Comune oppure il numero insufficiente di addetti alla elaborazione e gestione delle politiche formative. Decisamente minoritarie o trascurabili sono altre criticità: il ridotto interesse dei dirigenti (acquista peso principalmente tra le aree metropolitane, 25%), la difficoltà a orientarsi nella scelta dei fornitori, il ruolo della formazione come strumento di avanzamenti di carriera, il ridotto interesse dei dipendenti o problemi di negoziazione con le rappresentanze sindacali. Le diversità nella percezione dei fattori critici sono, su alcuni punti, abbastanza evidenti:

l'insufficienza delle risorse finanziarie è particolarmente avvertita nelle aree metropolitane e nei Comuni del Nord‐Ovest e del Centro;

la difficoltà di conciliare la formazione con gli impegni di lavoro è molto più forte tra gli enti del nord mentre è molto meno avvertita nelle aree metropolitane;

la scarsa importanza della formazione nell'ambito delle politiche delle amministrazioni è problema molto più sentito nelle aree metropolitane e nel Mezzogiorno;

la difficoltà a reperire sul mercato prodotti e servizi adatti alle proprie esigenze è particolarmente avvertita tra i Comuni del nord‐est (38%), molto meno tra quelli del Mezzogiorno (15%);

l'insufficienza di addetti per la gestione della formazione è principalmente un problema delle città medio‐piccole e dei Comuni del Centro Sud.

In uno scenario di restrizioni finanziarie, in cui, tuttavia, alle domande provenienti dalle società locali si sommano indirizzi e programmi di riforma e di ammodernamento della PA, tende ad aumentare, nelle aree metropolitane e nei Comuni maggiori, il ventaglio degli obiettivi da perseguire. L'istanza diffusa resta sempre quella della finalizzazione della formazione, ma l'obiettivo prevalente diventa una maggiore efficacia della formazione quanto a ricaduta sull'organizzazione degli uffici e del lavoro, che sopravanza il maggior legame tra


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la formazione e gli obiettivi di performance definiti dalle Amministrazioni (come la semplificazione, la trasparenza, la valutazione delle politiche ecc.) (grafico 1.22)..

Graf. 1.22 – Comuni. Obiettivi per accrescere la qualità della formazione (% Comuni)

Guadagna terreno anche l'esigenza di instaurare un sistema di formazione permanente rispetto al raccordo tra le esperienze formative e lo sviluppo delle professionalità. La ricerca di una maggiore efficienza della spesa e la formazione del personale addetto al front office sono meno diffuse, ma riguardano pur sempre un 40% circa dei Comuni. L'esigenza di rafforzare i centri di responsabilità della formazione interessa un quarto delle amministrazioni. La discriminante tra grandi città e piccoli Comuni è particolarmente influente su alcuni obiettivi:

ottenere una formazione con efficaci ricadute sull'organizzazione e sulle pratiche di lavoro, il legame con gli obiettivi di performance dell'amministrazione, il raccordo tra le esperienze formative e lo sviluppo delle professionalità sono indicati molto più frequentemente dalle classi di Comuni con più di 50.000 abitanti;

il rafforzamento del presidio interno della formazione è obiettivo molto più presente nelle aree metropolitane e nelle città medio‐grandi.

Minore appare la variabilità rispetto alla localizzazione geografica. Infatti, il legame con gli obiettivi dell'Amministrazione è percepito con particolare rilievo tra i Comuni del Centro, mentre la ricerca di una maggiore efficienza della spesa formativa, con giusto realismo, è ritenuta importante dal 48% dei Comuni meridionali. Nel perseguimento di questi obiettivi, cominciano a diffondersi modalità alternative per favorire i processi di apprendimento, soprattutto nei Comuni maggiori.


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Graf. 1.23 – Comuni. Diffusione modalità alternative per l’apprendimento (% Comuni)

Abbastanza convergenti sono le preferenze verso gli strumenti adottati (grafico 1.23):

l'affiancamento di esperti, superiori, colleghi;

il lavoro in team;

le iniziative per incentivare le dinamiche informali di diffusione delle conoscenze. Le iniziative in questi campi coinvolgono dalla metà a un terzo dei Comuni, ma nelle aree metropolitane interessano dalla metà ai tre quarti delle Amministrazioni. "Fuori dal coro" si possono segnalare: la maggiore frequenza con cui le aree metropolitane ricorrono ai focus group, un più accentuato uso dell’autoapprendimento tramite learning object e aule virtuali nelle città medio‐piccole.

1.10. Esperienze significative

Le segnalazioni di esperienze provenienti dai Comuni (in tutto 36) appaiono significative più che per

l’emblematicità di singoli casi, per la capacità di riassumere gli orientamenti che si stanno affermando come

reazione alla fase di obiettiva difficoltà dell’attività formativa.

A differenza di anni precedenti, c’è una maggiore convergenza su alcune finalità e ambiti di applicazione, sintetizzati nel grafico 1.24.


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Grafico 1.24. Comuni. Segnalazioni di esperienze significative per ambito d'intervento

Nel filone più numeroso, quello dell'adeguamento delle competenze, accanto a segnalazioni di casi:

di interventi su gruppi professionali (nuovi assunti, personale in mobilità, personale dei nidi d'infanzia) (Bolzano, Ravenna, Trento);

di acquisizione di competenze specifiche (sulla sicurezza, in materia di privacy e protezione dei dati personali, di riclassificazione dei "mestieri") ( Molfetta e Genova);

vi sono due progetti di interesse particolare e di eventuale riproducibilità. Il primo in tema di rimotivazione e riqualificazione del personale in funzione di un trasferimento di competenze

a una Unione di Comuni, rilevante per l'entità dei soggetti interessati e per l'importanza assunta dalla

riorganizzazione delle funzioni su scala sovracomunale:

“Tutoring per la riorganizzazione degli enti aderenti all’Unione. L’idea di sviluppare un progetto di tutoring per

la riorganizzazione degli enti aderenti all’Unione nasce dalla consapevolezza che il trasferimento dei servizi

“core” all’Unione e nel contempo di 209 dipendenti nel 2011 abbia prodotto un impatto negli enti di notevole

portata sia in termini di mutamenti organizzativi che, in alcuni casi, motivazionali dei dipendenti che sono

ancora allocati negli enti, quindi in periferia. Oggi l'Unione con circa 364 dipendenti, rispetto agli altri 300

allocati nei 9 enti aderenti (Alfonsine, Bagnacavallo, Bagnara di Romagna, Conselice, Cotignola, Fusignano,

Lugo, Massa Lombarda, S.Agata sul Santerno), ha pensato di attivare un percorso di auto‐motivazione e

autoapprendimento al cambiamento e all’inevitabile riorganizzazione degli enti consapevoli che questo

passaggio sia necessario anche per il buon funzionamento dei servizi trasferiti all’Unione. …”

Il secondo è un intervento formativo del Comune di Firenze denominato "Genere e linguaggio ‐ Comunicazione

istituzionale", centrato sull'uso della lingua italiana nella prospettiva di genere…” , che è interessante per il

problema affrontato, ma anche per la sua potenziale estensione a tutti i Comuni, particolarmente quelli di

maggiore dimensione. “…Il progetto ha focalizzato l'attenzione sulla Comunicazione effettuata dagli Uffici del


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Comune di Firenze, sia per quanto riguarda la Comunicazione interna all’Ente, che quella tra l’Ente e l’esterno

(la Comunicazione nelle varie forme: lettere, circolari, modulistica, pubblicità e sito web) analizzata con l’ottica

di un linguaggio rispettoso della diversità di genere. Stesura di linee guida (un opuscolo) per la diffusione e l’uso

comune ed omogeneo di un linguaggio rispettoso dei generi, fra il personale dipendente dell’Ente…” .

Le segnalazioni del filone “gestione della formazione” sono indicative della riorganizzazione dei Comuni a

seguito della drastica diminuzione delle risorse finanziarie disponibili, su tre assi che, come indicano anche i

risultati dell'indagine, interessano altri enti oltre quelli che hanno inviato una segnalazione:

la produzione interna della formazione (Modena, Lucca, Varese),

la riduzione dei costi attraverso l'associazionismo (Malo, San Dona’ di Piave),

l’ottimizzazione dei servizi di informazione dei dipendenti sulle attività formative (Siracusa). Anche i soli titoli delle iniziative segnalate sono indicativi al riguardo:

“…implementazione software dedicato alla gestione on line dei corsi di formazione trasversale e settoriale…

razionalizzazione degli interventi formativi erogati, in funzione delle limitate risorse a disposizione, incrementando i corsi realizzati "in house" di carattere trasversale, assicurando così una formazione diffusa…

potenziamento attività di formazione in house in collaborazione con i Comuni limitrofi…

convenzione fra Comuni per attività di formazione in forma associata…

creazione Albo dei Formatori Interni all'Ente…

implementazione della Rete Intranet del Servizio Formazione…” Più uniformi le segnalazioni riguardanti la valutazione e i piani della performance, con esperienze miranti a definire i sistemi di misurazione e valutazione delle performance organizzative e individuali, ma anche ad affermare una cultura condivisa della valutazione (Cosenza, Marcianise, Pontecagnano, Faiano, Sesto San Giovanni, Bitonto, Muggiò, Valderice). Con una particolare attenzione alle figure responsabili, i dirigenti e le posizioni organizzative (Sassari, Cremona). I casi segnalati in tema di qualità dell'organizzazione e formazione al miglioramento organizzativo affrontano sostanzialmente quattro punti: l’interpretazione e la gestione dei conflitti (Merano, Piombino), il lavoro di gruppo/team e la costruzione di logiche positive per tutti i partecipanti (Palermo, Melzo, Città di Castello), la riforma della Pubblica Amministrazione (Rho, Gragnano), le metodologie del management (Cesena). In alcuni casi con metodologie didattiche attive e creative (Melzo, che ha adottato un setting teatrale).

LE ATTIVITÀ FORMATIVE DELLE PROVINCE

CAPITOLO 2



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2.1. L’universo di riferimento

L’indagine ha riguardato tutte le amministrazioni provinciali (107). La rappresentatività delle 90 Province rispondenti si attesta all’84% sul totale delle amministrazioni provinciali e rappresenta l’84,7% del personale dipendente e l’86,2% della popolazione amministrata . La distribuzione territoriale è evidenziata dal seguente cartogramma.

Indagine 2011: Province rispondenti

2.2. I presidi interni e l'organizzazione della funzione formativa

I centri responsabili della formazione nelle Province si sono rivelati molto più anelastici rispetto alle restrizioni finanziarie. Le Province prive di una struttura salgono dal 3% del 2010 al 9% (grafico 2.1).


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Grafico 2.1 ‐ Province. Presenza di strutture preposte alla formazione per area geografica

Nel Mezzogiorno le Province prive di strutture diventano il 13%, a detrimento degli uffici formazione, nel Nord‐Ovest sono il 9%, per un calo delle unità organizzative rispetto al 2010. Permane la tradizionale prevalenza della soluzione più "leggera" (l'unità organizzativa) tra le Province del nord est e del centro. La dotazione di personale delle strutture preposte alla formazione è riassunta nella tabella 2.1. Tab. 2.1 ‐ Province. Numero medio per amministrazione di addetti al servizio formazione

Ufficio formazione Unità organizzativa

Addetti a tempo pieno 1.5 0.1

Addetti a tempo parziale 1.4 3.0

Dirigenti a tempo pieno 0.1 ‐

Dirigenti a tempo parziale 0.5 1.2

Negli uffici formazione prevalgono gli addetti full‐time, nelle unità organizzative gli addetti part‐time, anche se è più solida la presenza di dirigenti a tempo parziale. Rispetto al 2010 c'è stato un assottigliamento del personale addetto agli uffici formazione, più marcato tra gli addetti a tempo parziale (che perdono in media 0,5 unità, di cui 0,3 tra i dirigenti). Nelle unità organizzative, invece, si rileva un incremento degli addetti part‐time da 2,6 in media a 3,0, con lieve aumento anche di dirigenti. Le Province che affidano la gestione di una parte di interventi formativi ai dirigenti di settore, attribuendo anche un budget autonomo, sono circa la metà (47%). Risultano molto più diffuse nel Mezzogiorno (60%), dove “coabitano” senza problemi con gli uffici formazione e le unità organizzative. Anche nel nord est il 75% delle Province dotate di ufficio formazione pratica questa distribuzione di competenza. La coesistenza tra questa competenza distribuita e gli uffici preposti alla formazione è molto collaborativa (Tabella 2.2). L'assenza di relazioni rileva significativamente tra le Province del nord ovest, mentre largamente diffusi sono di scambi di informazioni e la programmazione concertata. In numerose Province del nord est si


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riscontra anche la condivisione dei progetti formativi. Tab. 2.2 ‐ Province. Tipologia di relazioni per le attività gestite autonomamente tra i dirigenti e il servizio formazione per area geografica (valori %)

Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel complesso

Nessuna relazione 25.0 0.0 12.5 11.1 11.9

Scambio di informazioni 12.5 50.0 50.0 38.9 38.1

Programmazione concertata 37.5 25.0 25.0 44.4 35.7

Condivisione dei progetti 0.0 25.0 0.0 0.0 0.0

Altro 25.0 0.0 12.5 5.6 9.5

Totale% 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Nota: elaborazione su 42 Province La dotazione di risorse logistiche (aule e laboratori didattici) delle Province è abbastanza ampia e copre circa l’80% dell'universo (tabella 2.3), con valori un po' più ridotti tra le Province del centro. Tab. 2.3 ‐ Province. Dotazioni di aule, laboratori didattici, formatori interni e siti web dedicati per area geografica (% degli enti)

Dotazioni Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel complesso

Aule e laboratori didattici 86.4 88.9 65.0 86.7 82.2

Formatori 36.4 50.0 25.0 20.0 31.1

Referenti 27.3 27.8 25.0 36.7 30.0

Siti web 40.9 27.8 30.0 13.3 26.7

Nota: elaborazione su 90 Province

Meno frequente la dotazione delle altre risorse, rispetto alle quali si possono annotare:

la maggiore presenza di formatori tra le Province del nord (il 50% nel nord est);

l'evidente sottodotazione di siti web dedicati alla formazione nelle Province meridionali. Rispetto al 2010 si assiste ad una "limatura" di circa 2‐4 punti percentuali nella dotazione delle varie risorse, principalmente influenzata da sensibili riduzioni di risorse nelle Province del centro. Solo parzialmente compensate da aumenti di aule e laboratori didattici e siti web tra le Province del nord ovest e dei referenti per la formazione nel Mezzogiorno. La sottodotazione delle Province meridionali nei sistemi avanzati di gestione del personale è confermata dalla distribuzione dei sistemi informatici per il trattamento dati sull'attività formativa (grafico 2.2).


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Grafico 2.2 ‐ Province. Dotazione di sistemi informatici per il trattamento dei dati sull'attività formativa per ripartizione territoriale (valori %)

Il 60% circa delle Province meridionali è sprovvista di simili sistemi, mentre la gran parte delle Province del nord est e del centro ha integrato con questa risorsa gli strumenti di gestione delle risorse umane. Rispetto al 2010, tuttavia, si assiste ad un miglioramento localizzato soprattutto nel Mezzogiorno, con una consistente riduzione delle Province del tutto sprovviste (dal 71% al 57%) e un altrettanto consistente aumento dei sistemi locali.

2.3. Il ciclo della formazione: dall'analisi dei fabbisogni alla valutazione degli interventi

La gestione del ciclo della formazione da parte delle Province è molto nitida. Per alcune esigenze di base ci sono degli standard praticati da quasi tutte le Amministrazioni, mentre si osserva una diversificazione territoriale, con diffusione calante da nord verso sud, per quel che concerne le modalità più sofisticate. Il punto di partenza, cioè l'analisi dei fabbisogni formativi, come osservato già per i Comuni, è caratterizzato dall'uso di molteplici strumenti, anche perché il ricorso alle indicazioni dei responsabili dei settori è uno standard, praticato da quasi tutte le Amministrazioni. Questo vale anche per le Province, con una minor frequenza nelle amministrazioni meridionali, tra le quali, tuttavia, più dei tre quarti lo utilizzano, come mostra il grafico 2.3.


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Grafico 2.3 ‐ Province. Modalità di analisi dei fabbisogni formativi (valori %)

Le Province meridionali, peraltro, per valutare il fabbisogno usano un numero di strumenti sensibilmente inferiore a quello delle altre. L'analisi dei bisogni dell'organizzazione è praticata dai 60% delle Province settentrionali, questa frequenza decresce nel sud, ma comunque un 40% circa delle Province meridionali la utilizza. Il ricorso alle richieste dei dipendenti, valutate dalla dirigenza e dalle strutture responsabili della formazione, è molto frequente tra le Province del nord est, molto meno tra quelle del Mezzogiorno. L'analisi formalizzata delle competenze del personale è praticata da una minoranza di Amministrazioni: ha importanza tra le Province del nord est (un terzo circa la adotta). Nel complesso, si rileva un mix di strumenti composto principalmente dalle indicazioni dei responsabili dei settori e da una valutazione sui bisogni dell'organizzazione. La programmazione della formazione fa rilevare in misura netta alcune differenziazioni (grafico 2.4)


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Grafico 2.4 ‐ Province. Presenza di un piano di formazione per area geografica (valori %)

La pianificazione delle attività formative, infatti, decresce passando dal nord ovest, dove è praticata da più dell’80% delle Amministrazioni, al Mezzogiorno (poco più della metà). L’area nella quale si programma in modo più sistematico è, però, quella del nord est. Rispetto al 2010 c'è un ridimensionamento della programmazione pluriennale, abbastanza accentuato nelle Province del nord est (dal 58% al 44%). Aumenta la programmazione annuale tra le Province del nord ovest e del Mezzogiorno. Sensibile anche l'aumento delle Province che non hanno elaborato nessun piano nel nord est. È chiara la relazione tra la presenza di una struttura incaricata della formazione e la programmazione:

dove non c'è nessuna struttura, il 90% circa delle Province non elabora nessun piano;

dove è disponibile una struttura, il 70% delle Amministrazioni programma la formazione (per metà elaborando un piano pluriennale, per l'altra metà un piano annuale);

la programmazione della formazione è indipendente dalle caratteristiche della struttura: uffici formazione e unità organizzative programmano nella stessa misura e secondo le stesse modalità.

Nella valutazione si ripete lo schema già visto (grafico 2.5).


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Grafico 2.5 ‐ Province. Attività di valutazione degli interventi formativi per area geografica (valori %)

Come mostra il grafico:

la valutazione sistematica, su tutti gli interventi, decresce passando dal nord ovest al Mezzogiorno, dove è praticata dal 10% delle Province;

la valutazione selettiva, su una parte degli interventi, è massima nelle Province del nord est (dove interessa la metà delle amministrazioni) e decresce nelle Province meridionali;

la quota di amministrazioni “scoperte” aumenta vistosamente passando dal centro nord (da un terzo a un quinto delle amministrazioni) al Mezzogiorno (più della metà delle amministrazioni non valuta).

Nonostante questa configurazione, rispetto al 2010 ci sono anche segni di miglioramento localizzati proprio nel Mezzogiorno, dove le Province che non fanno valutazione scendono dal 64% al 53%. Si registra anche una secca riduzione della valutazione sistematica (dal 40% del 2010 a poco più del 20%) e quasi un raddoppio delle Province che hanno attuato una valutazione selettiva degli interventi formativi. Le relazioni tra programmazione e valutazione sono chiarite meglio dalla tabella 2.4, che scompone l'universo delle Province sulla base della combinazione di pianificazione e valutazione degli interventi formativi. Tab. 2.4 ‐ Province. Programmazione e valutazione degli interventi formativi (valori %)

Valutazione

Piano di formazione Su tutti Su alcuni Nessuna Totale %

Piano annuale 36.7 40.0 23.3 100.0


Nessun piano 0.0 32.3 67.7 100.0

Nel complesso 23.3 38.9 37.8 100.0


Ne risulta che:

un quarto circa delle Province non programma né valuta i propri interventi formativi;


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tra le Province che programmano si fa valutazione, quasi nella identica misura e modalità (una metà di tutte le Province, quindi, programmano e valutano la formazione);

l’11% che non programma, ma che tuttavia effettua una valutazione su parte degli interventi formativi può essere letto sia in positivo, sia in negativo.

Indicazioni ulteriori provengono dalle modalità di valutazione adottate nel 2011 (tabella 2.5). Tab. 2.5 ‐ Province. Modalità di valutazione per area geografica (valori %)


Questionario al personale 93.3 100.0 100.0 100.0 98.2

Interviste ai responsabili 0.0 14.3 0.0 7.1 5.4

Verifiche con i responsabili 33.3 7.1 30.8 7.1 19.6

Giudizio docenti/tutor 33.3 21.4 23.1 7.1 21.4

Test di valutazione 46.7 57.1 30.8 35.7 42.9

Totale % 206.7 200.0 184.6 157.1 187.5

Nota: elaborazione su 56 Province, il totale percentuale è maggiore di 100 poiché sono stati indicati più modalità Il questionario al personale sul gradimento dell'attività formativa è diventato uno standard per tutte le amministrazioni. Tra le altre modalità è più frequente il test di valutazione dell'apprendimento, effettuato nel contesto dell'intervento formativo, attuato dalla metà a un terzo degli ent. Un quarto circa delle Province del nord ovest e del centro si affida anche al giudizio dei docenti/tutor sull'apprendimento dei formati e, soprattutto, alle verifiche con i responsabili degli uffici sulle ricadute sulla pratica del lavoro. Modalità di valutazione che sono molto meno presenti nel nord est e nel Mezzogiorno. Rispetto all'anno precedente, si colgono alcune variazioni positive. Innanzitutto l'aumento delle modalità utilizzate, particolarmente evidente nelle Province del nord ovest e del Mezzogiorno. Il forte aumento, in quest'area, nell'uso del questionario al personale formato (dal 70% al 100%) e dei test di valutazione dell'apprendimento. Inoltre, l’aumento delle verifiche con i responsabili degli uffici sulle effettive ricadute della formazione (dal 16% al 20%), particolarmente accentuato tra le Province del centro e del nord ovest. L'indagine di quest'anno ha introdotto un quesito sull'approvazione del piano delle performance, previsto dal d.lgs 150 del 2009, e gli eventuali effetti sugli interventi formativi. Le Province che hanno approvato un piano delle performance per il 2011 sono il 64%. Quelle che dichiarano un’esigenza formativa aggiuntiva collegata all'approvazione del piano sono il 29%, ma nel Mezzogiorno salgono al 40%. Quelle che hanno modificato le priorità e migliorato la finalizzazione della propria domanda formativa sono state il 22% (nel Centro il 40%). Nel complesso, dunque, un impatto che ha interessato la metà circa delle amministrazioni.

2.4. Le attività formative

Tutte le Province fanno formazione. In gran parte organizzandosi da sole, per poco più di un quarto (27%) in associazione con altri enti. La scelta di associarsi è più frequente tra le Province meridionali (37%), un segnale positivamente insolito, e del nord‐est (33%).


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La diffusione delle attività formative nelle Province secondo le aree tematiche segue una scalettatura consolidata e riassunta nel grafico 2.6. Le due aree tematiche di base, quella giuridica e quella tecnico‐specialistica, sono presenti quasi ovunque. Le aree economico‐finanziaria e organizzazione/personale sono presenti nella formazione di tre quarti delle Province, l'informatica e telematica in poco più della metà. Seguono le altre aree tematiche a minor diffusione.

Grafico 2.6. Province con attività formativa nelle diverse aree tematiche (% Province)

Rispetto all'anno precedente le due aree di base restano sostanzialmente stabili, mentre c'è un calo in tutte le altre discipline, particolarmente evidente nella comunicazione (con una diminuzione del 17% di Province che hanno fatto corsi in tale materia), nell'informatica (‐13%), nelle discipline internazionali (‐11%) e in quelle manageriali (‐ 8%). In sostanza, il ridimensionamento delle attività formative è avvenuto soprattutto nelle materie e tematiche opzionali, ma qualificanti. Sempre molto elevata risulta la concentrazione dei corsi e delle giornate (vedi grafico 2.7) nelle due discipline di base, che comprendono il 60% dei corsi e delle giornate. Assieme alla tematica economico‐finanziaria, dell'organizzazione/personale e dell'informatica e telematica tali discipline concentrano il 93% dei corsi e l’85% delle giornate di formazione.


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Grafico 2.7. Corsi e giornate di formazione nelle discipline più diffuse (valori %)

Molto contenute sono le differenze territoriali, con una relativa maggior presenza dei corsi in materia economico‐finanziaria e di organizzazione/personale tra le Province del centro e del Sud rispetto a quelle del nord. Non molto rilevante la quota dei corsi di formazione obbligatoria, di poco superiore al 10%, distribuito in modo abbastanza regolare nelle diverse aree geografiche.

2.5. I partecipanti

Nel 2011 si verifica un drastico ridimensionamento dell’investimento formativo sul personale delle Province. Il numero dei corsisti corrisponde al 76% dei dipendenti (vedi tabella 2.6). Dal 111% del 2010, poco sopra il livello del 2008 (71%). In breve, mediamente le Province hanno messo a disposizione tre/quarti di corso per ciascun dipendente. Poco più dei Comuni, ma la tradizione delle Province era diversa.

Tab. 2.6 ‐ Province. Rapporto % partecipanti corsi/personale per qualifica e ripartizione territoriale

Qualifica Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel complesso

Dirigenti 226.8 187.0 222.3 102.5 180.0

Direttivi 125.7 150.5 88.6 59.0 101.0

Altri 69.5 98.6 67.0 34.8 60.0

Nel complesso 92.6 120.8 77.1 43.1 75.8


Si notano poi differenze rilevanti:

nell'investimento nella fascia alta delle qualifiche (dirigenti e funzionari direttivi), molto maggiore rispetto alle altre categorie;

negli scostamenti territoriali, che vedono nettamente più avanti le Province del nord est, ma molto più indietro le Province del Mezzogiorno, con un rapporto tra partecipanti ai corsi e personale del 43%.

Il maggiore investimento delle Province del nord est, rispetto alle altre, è particolarmente evidente nei funzionari direttivi e nelle altre categorie professionali, mentre più contenuto è l'investimento effettuato sulla dirigenza.


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I corsisti provengono prevalentemente dalle Province settentrionali, nord ovest (32%) e nord est (24%), meno dall'Italia centrale (24%), e in misura ancor più ridotta dalle Province meridionali (20%). Prevalgono i corsisti provenienti dalle altre categorie professionali (52%) rispetto ai funzionari direttivi (42%) e ai dirigenti (6%). Anche per le Province la presenza di centri responsabili della formazione determina un aumento del coinvolgimento nella formazione (Grafico 2.8). Con scostamenti molto rilevanti sui dirigenti e sulle altre categorie professionali. Occorre, in ogni caso, tener conto che le Province sprovviste di una struttura responsabile della formazione sono un numero ristretto. La principale discriminante, quindi, è nella maggiore capacità di impegnare la dirigenza da parte degli uffici formazione. Grafico 2.8 ‐ Province. Rapporto % partecipanti corsi/personale per qualifica e struttura responsabile della

formazione

La distribuzione dei corsisti rispetto alle cinque principali aree tematiche, riassunta nel grafico 2.9, se ovviamente conferma lo schema già visto per i corsi e le giornate di formazione, indica con chiarezza:

l'importanza crescente della formazione economico‐finanziaria e nell'organizzazione e personale tra le qualifiche professionali più alte, mentre prevalgono le discipline di base (giuridica e tecnico‐specialistica) tra le altre categorie professionali;

l'elevata quota di corsisti delle Province del Centro nelle discipline caratteristiche dei dirigenti;

l'investimento molto maggiore delle Province settentrionali in informatica e telematica;

la composizione affatto tradizionale dei corsisti meridionali, con una quota molto più elevata nelle discipline di base, una inferiore nelle discipline caratteristiche dei livelli professionali più alti, una ridotta componente di formati nell'informatica e telematica.


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Grafico 2.9 ‐ Province.% di partecipanti ai corsi per area tematica e area geografica

La partecipazione ai corsi del personale femminile è sensibilmente superiore a quella dell’insieme del personale, in quasi tutte le ripartizioni territoriali. Nella distribuzione secondo la tematica dei corsi si segnala un minor peso delle discipline di base, che diventa rilevante solo per la tecnico‐specialistica (14% di corsiste contro il 21% del totale), cui corrisponde una piccola maggiore quota in ciascuna delle altre aree tematiche. Poco superiore rispetto ai Comuni è stata la partecipazione ad attività formative diverse dal corso di formazione (stage, conferenze e convegni). E’ stato coinvolto un numero di dipendenti equivalente al 10% del totale. Anche in questo caso con una prevalenza settentrionale (58% dei partecipanti a queste attività), ma con una presenza solida di dipendenti provenienti dal Mezzogiorno (29%). Per le diversità geografiche si può annotare che:

nel nord ovest, più della metà dei partecipanti appartengono alle altre categorie professionali;

nel nord est, la metà circa è costituita da funzionari direttivi;

nelle province del Centro, un quinto circa è rappresentato da dirigenti.

2.6. Le modalità di erogazione e il sistema dell'offerta

La ristrutturazione della domanda è la deriva principale (e l’effetto delle condizioni finanziarie affatto nuove) dell'andamento annuo della formazione delle Province. Si osserva, infatti:

un deciso ridimensionamento della richiesta di corsi su catalogo, con sintomi di “spiazzamento” di questo segmento (che passa al 51% al 40% della domanda),

un forte incremento della domanda di corsi su specifiche delle amministrazioni (dal 32% al 38%),

un incremento più contenuto ma visibile di corsi su richiesta dei dipendenti.


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Ma il bilancio complessivo compensa il cambiamento intervenuto, poiché le Province del nord est si sono mosse in controtendenza. Ma nelle altre aree geografiche si rileva un sorpasso della domanda su specifiche delle Amministrazioni (in grande espansione) sulla domanda da catalogo (in altrettanto grande ridimensionamento), insieme a variazioni alterne della domanda originata dai dipendenti (grafico 2.10). Tra le Province del Centro questo è avvenuto in misura macroscopica, conducendo al dimezzamento della domanda su catalogo e al quasi raddoppio dei corsi su specifiche delle Province e su richiesta dei dipendenti.

Grafico 2.10‐ Province. Corsi per area geografica e tipologia della domanda (valori %)

Questa ripresa del controllo sui corsi da parte delle amministrazioni ha interessato anche gran parte delle aree tematiche (tabella 2.7). Sia perché in alcune aree minori (manageriale, comunicazione) la domanda su specifiche dell'ente diventa largamente prevalente, sia soprattutto per il ribilanciamento nelle aree maggiori:

nella tecnico‐specialistica la domanda da catalogo scende dal 58% del 2010 al 43%, in quella economico‐finanziaria dal 72% al 46%;

la domanda su specifiche delle amministrazioni sale nell'informatica e telematica dal 56% al 71%, nelle tematiche economico‐finanziaria e organizzazione/personale dal 15‐20% al 32‐33%.

anche nelle lingue, che sono parte ridotta dei corsi, la domanda su specifiche degli Enti sale dal 50% al 71%.


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Tab. 2.7 ‐ Province. Corsi per area tematica e tipologia della domanda (valori %)

Area tematica da catalogo specifiche dell'ente

domanda dei dipendenti

Totale %

Giuridico‐normativa generale 39.1 46.0 14.8 100.0

Tecnico‐specialistica 43.1 25.9 31.0 100.0

Economico‐finanziaria 46.0 32.9 21.1 100.0

Organizzazione e personale 50.0 32.2 17.8 100.0

Informatica e telematica 13.0 71.0 16.0 100.0

Manageriale 14.8 58.0 27.2 100.0

Comunicazione 31.8 64.5 3.7 100.0

Controllo di gestione 52.0 32.0 16.0 100.0

Linguistica 20.3 70.6 9.0 100.0

Internazionale 42.4 30.8 26.8 100.0

Multidisciplinare 63.6 36.4 0.0 100.0

Nel complesso 40.0 37.6 22.4 100.0

Totale corsi 1 510 1 418 847 3 775

Nota: elaborazione su 77 Province Emergono, in sintesi, un declino della domanda standard e una ricerca di accuratezza e di conformità della domanda alle proprie esigenze, presumibilmente anche in termini di costi. Questo non ha determinato, però, un cambiamento nella composizione dei soggetti attuatori della formazione, che è riassunta nel seguente grafico:

Grafico 2.11 ‐ Province. Corsi per ente erogatore (valori %)

La distribuzione è sostanzialmente coincidente con quella dell'anno precedente. Occorre, però, avere presente che uno spostamento dal settore privato verso il settore pubblico era già avvenuto in precedenza. In corso d'anno c'è stata una selezione più attenta della propria domanda formativa, ma senza un aumento né della produzione in proprio di corsi, né della parte di corsi erogata da soggetti pubblici. Con puntuali diversità su base territoriale: la maggiore incidenza di corsi erogati dalle Scuole e altre Istituzioni


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pubbliche della formazione (32%) nelle Province del Centro, lo spazio molto più grande coperto dalle Associazioni di rappresentanza e da altri soggetti della formazione nelle Province del nord est (21%). La prevalenza degli erogatori privati resta in gran parte delle aree tematiche (tabella 2.8). Tab. 2.8 ‐ Province. Corsi per area tematica ed ente erogatore (valori %)

Area tematica Soggetti privati

Realizzati in proprio

Altri soggetti pubblici

Altri Totale %

Comunicazione 74.3 14.5 2.7 8.5 100.0

Organizzazione e personale 62.2 11.0 17.9 8.9 100.0

Economico‐finanziaria 61.2 6.9 23.4 8.4 100.0

Manageriale 59.8 1.3 22.6 16.3 100.0

Tecnico‐specialistica 50.7 3.0 25.0 21.3 100.0

Multidisciplinare 50.3 8.3 16.6 24.9 100.0

Controllo di gestione 50.0 12.5 21.9 15.6 100.0

Giuridico‐normativa generale 47.4 18.1 18.3 16.2 100.0

Linguistica 37.3 6.0 53.7 3.0 100.0

Informatica e telematica 37.1 33.6 17.8 11.5 100.0

Internazionale 35.6 38.5 25.9 100.0

Nel complesso 51.5 10.8 22.0 15.8 100.0

Totale corsi 2 047 428 874 629 3 977

Nota: elaborazione su 82 Province, in altri sono indicati “Università e Associazioni di rappresentanza” L’autoproduzione e il ruolo delle Scuole e altre Istituzioni pubbliche di formazione si affermano nell'informatica e telematica e nelle lingue (pur avendo un buono spazio in altre discipline con quote importanti di corsi, come quella giuridica, economico‐finanziaria e organizzazione/personale). Altri erogatori hanno incidenza più specifica (l’Università nella tematica manageriale, le Associazioni di rappresentanza nell’internazionale e controllo di gestione, altri soggetti nel multidisciplinare e nell'area tecnico‐specialistica). La predominanza della metodologia della lezione frontale in aula è, se possibile, ancora più accentuata rispetto ai Comuni (grafico 2.12).

Grafico 2.12 ‐ Province. Corsi per metodologia didattica (valori %)


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L’aula e il laboratorio trovano applicazione soprattutto nei corsi di informatica e lingue. Anche l'e‐learning ha applicazioni molto scarse: solo il 7% delle amministrazioni ha investito in progetti formativi di e‐learning, di cui nessuna nel Mezzogiorno. Tra i motivi del mancato finanziamento di progetti che utilizzano l'e‐learning c'è, innanzitutto, la preferenza per la metodologia d’aula, su cui c'è uniforme convergenza (tabella 2.9). Tab. 2.9 ‐ Province. Motivi del mancato finanziamento di progetti di e‐learning per area geografica (valori %)


Preferenza metodologia d'aula 71.4 87.5 76.5 73.3 76.2

Mancanza di finanziamento dedicato 38.1 18.8 41.2 53.3 40.5

Scarsa dotazione di infrastrutture ICT 9.5 12.5 29.4 23.3 20.2

Scarsa fiducia per l’e‐learning 23.8 31.3 5.9 6.7 19.0

Mancanza di personale qualificato 9.5 6.3 17.6 16.7 15.5

Totale % 152.4 156.3 170.6 173.3 171.4

Nota: elaborazione su 84 Province, il totale percentuale è maggiore di 100 poiché sono stati indicati più motivi La mancanza di finanziamenti dedicati a questa metodologia è particolarmente avvertita nel centro e nel Mezzogiorno, così come la scarsa dotazione di infrastrutture ICT e la mancanza di personale qualificato. Significativamente la scarsa fiducia per le metodologie di e‐learning è molto più presente nelle Province del nord, che hanno accumulato maggiori esperienze formative. In questo scenario un’eventuale diffusione della metodologia di e‐learning non può derivare da tendenze spontanee, ma dalla valorizzazione di esperienze persuasivamente efficaci.

2.7. La spesa per la formazione

Tra il 2010 e il 2011 la spesa in formazione delle Province in rapporto alle retribuzioni lorde si è più che dimezzata, passando dallo 0,64% delle retribuzioni lorde allo 0,30%. (grafico 2.13) Grafico 2.13 ‐ Province. Incidenza % della spesa per formazione sulle retribuzioni lorde per area geografica


60

Tale diminuzione è imputabile al calo della spesa formativa, il cui indice, fatto 100 al 2010, scende a 47, mentre l'indice delle retribuzioni lorde scende a 98. Tab. 2.10 ‐ Province. Andamento della spesa per formazione e della spesa per retribuzione nel biennio. Numeri indice base 100=2011


Spesa per formazione 57,9 45,2 45,4 40,1 46,7

Spesa per retribuzioni 95,5 98,2 99,1 98,5 97,8

Nota: elaborazioni su 81 Province Il taglio secco ha operato in tutte le aree geografiche, leggermente frenato soltanto dalle Province del nord ovest, tra le quali il numero indice della spesa formativa scende a 58. L'investimento nella formazione ne ha risentito quasi globalmente, poiché l’89% delle amministrazioni provinciali lo ha ridimensionato. Con una parziale eccezione delle Province del Nord‐Ovest, un quinto circa delle quali è riuscito ad aumentarlo. Nessuna eccezione al taglio, invece, tra le Province del centro, che partivano da livelli di spesa superiori alle altre. Tab. 2.11 ‐ Province. Andamento dell’investimento in formazione tra il 2010 e il 2011 per area geografica (valori %)

Investimento in formazione Nord ovest Nord est Centro Sud Nel complesso

Maggiori investimento 19.0 5.6 ‐ 6.9 8.0

Investimento stabile ‐ 5.6 ‐ 6.9 3.4

Minore investimento 81.0 88.9 100.0 86.2 88.5

Totale % 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Nota: elaborazione su 87 Province I canali di finanziamento che sono stati attivati per la formazione migliorano lievemente: se il 2010 mediamente ogni amministrazione aveva utilizzato 1,3 canali di finanziamento, nel 2011 il numero medio di canali si attesta a 1,4, con calo visibile ma non rilevante nel Centro Nord ed un aumento nelle Province del Mezzogiorno (tabella 2.12). La diversificazione delle fonti di finanziamento e l’impegno degli altri Enti territoriali possono spiegare la migliore tenuta della spesa formativa tra le Province del Nord‐Ovest. Tab. 2.12 ‐ Province. Tipologia di finanziamenti per la formazione (Valori %)


Fondi propri 100.0 100.0 95.0 100.0 98.9

Fondi degli enti Territoriali 27.3 11.1 10.0 23.3 18.9

Programmi nazionali 4.5 ‐ ‐ 43.3 15.6

FSE 9.1 ‐ ‐ 10.0 5.6

Totale % 140.9 111.1 105.0 176.7 138.9

Nota: elaborazione su 90 Province , il totale percentuale è maggiore di 100 poiché sono state indicate più tipologia di finanziamento

Non tutte negative appaiono le altre tendenze nell'ambito del finanziamento della formazione:


61

alla tendenziale scomparsa del ricorso al Fondo Sociale Europeo corrisponde una maggiore presenza dei finanziamenti degli altri Enti territoriali;

la ritirata dei Programmi nazionali di formazione nei confini del Mezzogiorno, può anche essere letta come una migliore finalizzazione, poiché contribuiscono alla formazione nel 43% delle Province meridionali.

Tutto questo, comunque, solleva interrogativi sul futuro delle risorse finanziarie disponibili e richiede una consistente ottimizzazione delle fonti.

2.8. Innovazione, organizzazione e formazione

Le scelte innovative delle Province sono estremamente stabili. La scala delle preferenze sintetizzata nel grafico 2.14 coincide con quella dell'anno precedente. Grafico 2.14 ‐ Province. Innovazioni sostenute da interventi formativi realizzate negli ultimi 3 anni per area geografica (valori %)

Infatti:

i primi cinque ambiti di innovazione gravitano tutti attorno alla soglia del 40% di Province (riorganizzazione dei processi di lavoro attraverso le ICT, servizi sul Web, semplificazione amministrativa, comunicazione esterna e rapporti con l'utenza, pianificazione finanziaria, controllo di gestione e bilancio);

su uno step più basso si situa la comunicazione interna e lo sportello unico e altri servizi all'utenza;

gli altri ambiti innovativi seguono con diffusione inferiore. La frequenza di interventi formativi di sostegno a queste innovazioni è contenuta e, per le prime cinque, oscilla tra il 14% e il 18% delle Province. Rispetto al 2010 c'è un piccolo passo in avanti (dell'ordine di 3‐4 punti percentuali) nella frequenza delle innovazioni in tema di pianificazione finanziaria, controllo di gestione e bilancio, di comunicazione esterna e


62

rapporti con l'utenza, di sportello unico e altri servizi all'utenza. Le caratterizzazioni territoriali sono quattro:

nel Nord‐Ovest l’enfasi si pone sui servizi sul Web;

in metà o più delle Province del nord‐est si registra più innovazione sulla riorganizzazione del lavoro attraverso le ICT, nei servizi sul Web e nella pianificazione finanziaria, controllo di gestione e bilancio;

più innovazione nelle tecnologie dell’informazione e comunicazione si osserva anche nelle Province del Centro, assieme a più comunicazione interna e più sportello unico e altri servizi all'utenza;

la crescita della propensione ad innovare nelle Province meridionali ha ridotto la distanza rispetto alle altre aree geografiche.

Le normative introdotte nei tempi più recenti sulla pubblica amministrazione hanno modificato le priorità della formazione e dell'innovazione nelle Province, più che nei Comuni. Come mostra il grafico 2.15, le attività formative di particolare impatto per il processo di innovazione attuate nel 2011 riguardano:

la riforma della pubblica amministrazione;

la misurazione e valutazione delle performance;

il supporto alla digitalizzazione della PA. Attività che sono state attuate dalla metà o più delle Province. Grafico 2.15 ‐ Province. Attività formative di particolare impatto innovativo realizzate nel 2011 e da realizzare nel 2012 (valori %)


63

Per il 2012 la formazione sulla riforma della PA dovrebbe ridursi visibilmente, quella sulle due altre priorità principali dovrebbe ristagnare. Si prevede, invece, un incremento della formazione sulla trasparenza organizzativa e il controllo di gestione, sulla semplificazione e anche su tematiche più trascurate nel corso dell'anno. Previsioni da prendere con una certa cautela, perché spesso non confermate dalle verifiche successive. Circa le differenze territoriali sulle prospettive della formazione innovativa si osserva:

la particolare numerosità delle indicazioni provenienti dalle Province del Sud (in media 4,3 per ciascuna), con preferenza verso la misurazione e valutazione delle performance e la trasparenza organizzativa e il controllo di gestione;

l'elevata frequenza della formazione di sostegno alla digitalizzazione della PA tra le Province del nord ovest;

lo scarso interesse delle Province del nord verso le tematiche della riforma della PA e dell'utilizzo dei fondi della Comunità Europea, probabilmente per un livello di professionalità già sufficientemente acquisito.

2.9. Tendenze in atto e obiettivi di qualificazione

La stretta sulla finanza pubblica ha evidentemente esaltato la scarsità delle risorse finanziarie come principale

fattore critico delle politiche formative, con una percezione più o meno ampia (dai due terzi delle Province del

nord‐est ai tre quarti di quelle del centro e del sud), ma sempre in testa alle difficoltà (grafico 2.16).

Grafico 2.16 ‐ Province. Fattori critici della gestione delle attività formative per area geografica

Segue la difficoltà per i dipendenti nel conciliare la formazione con gli altri impegni di lavoro, che per molti anni

è stata il primo fattore critico delle politiche formative degli enti locali. Lo scarso ruolo assegnato alla

formazione dalle Amministrazioni e la difficoltà a trovare sul mercato prodotti o servizi adatti alle proprie

esigenze interessano un quarto delle Province. Rispetto all'anno precedente la percezione di questi fattori


64

critici è in aumento. Minore importanza hanno lo scarso numero delle risorse professionali da impegnare nelle

strutture responsabili della formazione e il ridotto interesse dei dirigenti. Altri fattori critici proposti nel quesito

dell'indagine (la difficoltà a orientarsi nella scelta dei fornitori, il prevalente ruolo della formazione come

strumento per ottenere incentivi o progressioni di carriera, problemi di negoziazione con il sindacato) hanno

diffusione trascurabile.

Nel Mezzogiorno ha peso molto maggiore l’insufficiente ruolo attribuito dalle Amministrazioni alle politiche

formative (40% delle Province), nel Nord‐Ovest la difficoltà a trovare un'offerta di prodotti/servizi adatti alle

proprie esigenze e il limitato interesse dei dirigenti verso la formazione.

Nell’indicazione degli obiettivi utili ad aumentare la qualità della formazione l'evoluzione annua rivela

un’accresciuta sensibilità verso le esperienze formative.

Le principali priorità, indicate da più della metà delle Province e riassunte nel grafico 2.17, sono:

gli effetti della formazione sull’attività di lavoro e sull'organizzazione;

il raccordo tra le esperienze formative e lo sviluppo delle professionalità;

il legame con gli obiettivi dell'amministrazione.

Meno ampia la platea di enti che attribuisce priorità alla formazione permanente, al rafforzamento del presidio

interno e alla ricerca di una maggiore efficienza della spesa formativa. Decisamente minoritario è l'obiettivo

della formazione del personale adeguato per le funzioni di front office.

Grafico 2.17 ‐ Province. Obiettivi per accrescere la qualità della formazione

Rispetto al 2010, tuttavia, gli obiettivi in crescita sono soltanto due: il raccordo tra esperienze formative e

sviluppo delle professionalità e il rafforzamento delle strutture preposte alla formazione, mostrando una

maggiore attenzione alla qualità delle esperienze e delle attività di formazione.

Non trascurabili le diversità su base territoriale:


65

la ricaduta sull'attività di lavoro e sull'organizzazione e il raccordo tra esperienze formative e sviluppo

delle professionalità sono molto più avvertite tra le Province del Nord;

le Province meridionali, invece, danno molta più importanza al legame con gli obiettivi

dell'amministrazione (67% degli enti), al rafforzamento del presidio interno e ad una maggiore

efficienza della spesa in formazione.

Per l'apprendimento, la crescita professionale e la qualità dell'organizzazione, sono comunque usati, dal 64%

delle Province, anche altri canali, alcuni tradizionali, altri più innovativi.

Al riguardo il primo risultato dell'indagine sono le grandi diversità di frequenza con cui nel 2011 in queste

Province sono state adottate misure alternative per l'apprendimento: si va da una media di 2,1 canali adottati

nelle Province del centro a 1 canale in quelle del nord‐est.

La rappresentazione degli altri strumenti per l'apprendimento è contenuta nella tabella 2.13 che sintetizza

quelli più frequenti.

Tab. 2.13 ‐ Province. Strumenti adottati nel 2011 come misura alternativa dell'apprendimento per area

geografica (% dei rispondenti)

Strumenti per l’apprendimento Nord ovest

Nord est

Centro Sud Nel

complesso

Affiancamento di esperti, superiori, colleghi 40.9 38.9 70.0 53.3 51.1

Lavoro in team 36.4 33.3 45.0 53.3 43.3

Favorire dinamiche informali di diffusione delle conoscenze 27.3 22.2 40.0 26.7 28.9

Rotazione delle mansioni 13.6 15.0 30.0 16.7

Focus group 18.2 5.6 20.0 10.0 13.3

Circoli di qualità, gruppi per la qualità del lavoro 4.5 0.0 5.0 3.3 3.3

Autoapprendimento tramite learning object e aule virtuali 0.0 0.0 10.0 0.0 2.2

Comunità di apprendimento o di lavoro in rete 4.5 0.0 0.0 3.3 2.2

Totale % 145.5 100.0 205.0 180.0 161.1

Nota: elaborazione su 90 Province, il totale percentuale è maggiore di 100 poiché sono stati indicati più

strumenti

L'affiancamento di personale con maggiore competenza ed esperienza, il lavoro in team, l’incentivazione delle

dinamiche informali di diffusione delle conoscenze sono stati utilizzati dalla metà a circa un terzo delle

amministrazioni provinciali che hanno usato questi altri strumenti.

Meno frequenti la rotazione delle mansioni e i focus group.

In parte si tratta di strumenti che hanno una lunga tradizione nell'organizzazione del lavoro. Strumenti più

innovativi, che hanno trovato una discreta applicazione tra il personale dei Comuni delle aree metropolitane (i

circoli di qualità e i gruppi di miglioramento della qualità del lavoro, l’autoapprendimento tramite learning

object e aule virtuali, le comunità di apprendimento di lavoro in rete), hanno invece diffusione minore.

Una maggiore vivacità in questo campo si manifesta:


66

tra le Province del centro, che usano molto di più le politiche di affiancamento di personale più

esperto, l’incentivazione delle dinamiche informali di diffusione delle conoscenze e i focus group;

tra le Province del Mezzogiorno, che utilizzano con maggiore frequenza il lavoro in team e la rotazione

delle mansioni.

Non si può escludere che il maggior ricorso a questi strumenti possa, magari in parte, compensare divari e

ritardi nelle esperienze formative più strutturate.

2.10. Esperienze significative

Le esperienze segnalate dalle Province come significative (13 in tutto) si distribuiscono in tre parti quasi eguali tra iniziative:

di miglioramento della gestione della formazione,

finalizzate alla qualità dell’organizzazione,

di adeguamento delle competenze. Queste ultime (segnalate dalle Province di Milano, Livorno, Varese e Genova) sono abbastanza diversificate (l'uso della suite OpenOffice, la formazione dei dirigenti, l'uso della F.A.D.) e, a volte, abbastanza originali, come nel progetto genovese “Piano/percorso formativo sperimentale. Passare dal lavoro al pensionamento” di bilancio delle competenze e progettazione di attività per i dipendenti della Provincia in procinto di andare in pensione. “…L'attuazione del progetto per la parte dedicata agli Enti Pubblici è stata gestita in collaborazione tra Provincia di Genova, Comune di Genova, Regione Liguria, ASL 3 Genovese. Le metodologie hanno compreso interventi di tipo seminariale, laboratori, incontri individuali e tutoraggio. …Il percorso ha consentito la formazione di circa 20 dipendenti provenienti dagli enti coinvolti, con risultati molto positivi in termini di rilevazione quantitativa (mediante questionari) e una buona riuscita in termini di successivo percorso delle persone (valutato mediante follow up). …” Più concentrati su focus attuali gli altri due gruppi. Le iniziative tese al miglioramento della gestione della formazione (segnalate dalle Province di Cosenza, Verona, Trieste, Pesaro e Roma) variano:

dall'introduzione di sistemi permanenti di analisi e valutazione dell’attività formativa svolta;

a iniziative come il “Sistema permanente di Formazione dei dipendenti appartenenti a tutto il territorio provinciale” di Pesaro, assistito da un Portale Formiamoci che “… intende fornire servizi tramite un nuovo modo di intendere il lavoro pubblico e l'aspetto della Formazione che sempre più si affida alla Formazione a distanza, a forme di consulenza on‐line, a scambi costanti di esperienze tra operatori all'interno di Forum tematici oppure utilizzando la mailing‐list secondo le logiche proprie dei processi del miglior benchmarking collaborativo...” e introduce anche “… un sistema di valutazione della formazione con l'implementazione di un software che produce una serie di prestazioni relative alla gestione‐programmazione‐realizzazione. …”;

a prodotti avanzati di autoapprendimento e formazione a distanza, utilizzabili da gruppi relativamente numerosi di dipendenti, come nel caso della Provincia di Roma con il progetto "Procedimenti e provvedimenti: regole semplici per la buona amministrazione".


67

Si tratta di un “Corso interattivo a distanza ‐ su piattaforma web, in modalità blended ‐ per presentare ad una vasta platea di dipendenti dell'Amministrazione provinciale di Roma i tratti essenziali della disciplina legislativa e regolamentare del procedimento amministrativo e le tecniche più appropriate di redazione dei provvedimenti amministrativi. … Il corso si articola in cinque lezioni a distanza, seguite da una esercitazione "in presenza", in aula informatica e ha consentito la formazione di “…un primo gruppo di cirva. 200 dipendenti, prevalentemente di categoria D e C (con qualche partecipante di categoria B). La verifica del gradimento (somministrazione di questionari anonimi in occasione dell'esercitazione in aula) ha evidenziato un ottimo livello di apprezzamento…” ed è in previsione “…l'avvio di un secondo ciclo ‐ per circa 240 partecipanti ‐ con un prodotto didattico già aggiornato, alla luce delle innovazioni legislative del 2012 (in particolare, in riferimento alle disposizioni dei decreti legge nn. 1 e 5/2012)”. Le esperienze segnalate in materia di organizzazione e formazione al miglioramento organizzativo (dalle Province di Macerata, Grosseto, Caltanissetta, Reggio Emilia) si orientano sulla formazione all'analisi delle procedure di lavoro, sulla gestione dei rapporti interpersonali, sui modelli di bilancio delle competenze, sull'attitudine a ripensare la mission dell'organizzazione, definire obiettivi e verificarli. Specifica l'esperienza segnalata dalla Provincia di Reggio Emilia, “Progetto formativo coaching individuale e di gruppo”, indirizzata agli operatori dei Centri per l'Impiego, particolarmente sotto pressione nella fase di crisi occupazionale. Attività mirata a “…dare continuità ad un processo di team‐coaching per gli operatori dei Centri per l'Impiego e del Servizio Lavoro; realizzare percorsi individuali di rimotivazione e focalizzazione degli obiettivi individuali; favorire modalità di lavoro efficaci per offrire un servizio più qualificato all'utenza; contenere il disagio degli operatori”.

NOTAMETODOLOGICA

68

NOTA METODOLOGICA

NOTAMETODOLOGICA

69

Il presente rapporto si basa sui risultati dell’indagine, condotta dal Formez nel periodo marzo‐maggio 2012, relativa all’attività formativa svolta nell’anno 2011 dalle Amministrazioni comunali con più di 10.000 abitanti (1.086 Comuni) e provinciali (107 Province). All’indagine, condotta tramite questionario, hanno partecipato 90 Province e 463 Comuni (tabelle 1 e 2).

Tab. 1 ‐ Province: Amministrazioni rispondenti per area geografica


Numero Amministrazioni 22 18 20 30 90

Tab. 2 ‐ Comuni: Amministrazioni rispondenti per ampiezza demografica e area geografica

Ampiezza demografica Nord Ovest Nord Est Centro Sud Nel

complesso

oltre 250.000 abitanti 2 3 2 5 12

da 100.000 a 250.000 3 7 4 7 21

da 50.000 a 100.000 14 9 14 32 69

da 10.000 a 50.000 105 73 72 111 361

Nel complesso 124 92 92 155 463

La rappresentatività delle Province rispondenti si attesta all’84% sul complesso delle amministrazioni provinciali2, e rappresentano l’84,7% del personale dipendente e l’86,2% della popolazione amministrata (tabella 3).

Tabella 3 ‐ Province: rapporto percentuale rispondenti/universo per area geografica


Rispetto alla numerosità delle Province 91.7 90.0 76.9 81.1 84.1

Rispetto al personale in servizio 98.3 89.6 79.9 78.3 84.7

Rispetto alla popolazione 93.3 88.3 81.4 82.5 86.2

Analogamente, i Comuni presenti nell’indagine, costituiscano in termini di numerosità il 42.6% dell’insieme

delle Amministrazioni comunali coinvolte, e complessivamente rappresentano:

- il 65.5% dell'intero personale in servizio nelle Amministrazioni comunali con più di 10.000 abitanti;

- il 62.5% della popolazione amministrata dagli stessi Comuni;

- sono presenti la gran parte dei Comuni maggiori (92.3% dei Comuni con una popolazione superiore a 250 mila abitanti, 75% dei Comuni con popolazione superiore a 100 mila abitanti) (tabelle 4 e 5).

2 Nel rapporto si fa riferimento a un complesso di 107 Province, non sono state considerate le Province Autonome di Aosta, Trento e Bolzano.

NOTAMETODOLOGICA

70

Tabella 4 ‐ Comuni: rapporto percentuale rispondenti/universo per area geografica


Rispetto alla numerosità dei Comuni 50.8 43.0 42.6 37.6 42.6



Tabella 5 ‐ Comuni: rapporto percentuale rispondenti/universo per ampiezza demografica

Oltre 250.000

abitanti

da 100.000

a 250.000

da 50.000

a 100.000

da 10.000

a 50.000

Nel

complesso

Rispetto alla numerosità dei Comuni 92.3 75.0 69.7 38.2 42.6



La più elevata rappresentatività in termini di popolazione e dipendenti, rispetto al semplice rapporto di

numerosità degli Enti, è dovuta a una distribuzione dei rispondenti non omogenea tra le differenti classi

dimensionali delle amministrazioni ma sperequata, per deliberato disegno progettuale della ricerca, a favore

delle amministrazioni più grandi. L’obiettivo perseguito dalla rilevazione infatti, in ragione del tema specifico di

analisi, è il raggiungimento della massima soglia di rappresentatività in termini di personale dipendente.

Il protocollo per la partecipazione delle Amministrazioni alla rilevazione prevede:

1. la pubblicazione sul sito web del Formez dell’invito alla partecipazione all’indagine e l’inoltro a tutte le

amministrazioni di una lettera d’invito con l’indicazione della pagina web da dove scaricare il

questionario elettronico;

2. il rinnovo dell’invito a partecipare per via telefonica e per e‐mail contattando direttamente i

Responsabili della formazione di tutte le Province e di tutti i Comuni con popolazione superiore ai

20.000 abitanti e del 50% delle amministrazioni comunali, con popolazione compresa tra 10.000 e

20.000 abitanti. Quest’ultimo gruppo di amministrazioni è selezionato come campione casuale

stratificato per classe dimensionale di popolazione e per ripartizione territoriale e funge anche da

gruppo di controllo;

3. il controllo e il monitoraggio continuo dei rispondenti, per raggiungere attraverso solleciti mirati

l’equilibro sostanziale dei rispondenti dei diversi strati, e al contempo la verifica dei non rispondenti al

fine di registrare le motivazioni di eventuale mancata partecipazione;

4. la validazione dei questionari dei Comuni con meno di 20.000 abitanti non presenti nel campione delle

amministrazioni oggetto della procedura di espresso invito (punto 2). Tali questionari vengono infatti,

validati solo se esenti, nel complesso e per singolo strato, da variazioni significative dei principali

indicatori della ricerca rispetto a quelli registrati per il gruppo di controllo (campione stratificato dei

comuni per area territoriale e per classe dimensionale).

NOTAMETODOLOGICA

71

Le motivazioni di autoesclusione dichiarate dalle Amministrazioni contattate (sia per i grandi che per i piccoli

Comuni), essendo tutte legate a situazioni contingenti e temporanee dei responsabili degli uffici o ad

irreperibilità degli stessi nel periodo di somministrazione del questionario, consentono di escludere fenomeni

di autoselezione in grado di alterare la rappresentatività dei dati pervenuti.

La possibilità di estendere i risultati relativi ai rispondenti all’intero universo dei Comuni rimane comunque

limitata, oltre che per l’elevata varianza interna del campione, anche per l’oggetto proprio dell’indagine:

l’attività di formazione svolta nelle Amministrazioni è infatti un processo individuale, con sensibili

differenziazioni nei comportamenti organizzativi e operativi non solo tra Amministrazioni territorialmente o

dimensionalmente prossime, ma anche tra annualità diverse della stessa Amministrazione.

Inoltre le informazioni richieste non sono sempre oggetto di monitoraggio continuo e richiedono, in assenza di

una struttura delegata, una specifica attività di recupero dei dati da parte del referente dell’Amministrazione

contattato.

Pur se confermato dalla analisi e ben articolato territorialmente, il raggruppamento dei Comuni minori (con

popolazione minore di 50 000 abitanti) rimane tuttavia un aggregato a rappresentatività limitata e con

differenziazioni al suo interno. Di ciò si tenga conto nella valutazione dei risultati riferiti al complesso dei

Comuni o nei confronti tra lo strato in differenti annualità, i cui valori potrebbero entrambi essere influenzati

dalla maggiore o minore presenza di partecipanti dei comuni minori. Ove possibili, tali confronti sono

richiamati nel rapporto e si riferiscono a comportamenti e tendenze che trovano puntuale conferma nei

comportamenti delle Amministrazioni presenti in entrambe le rilevazioni.

Alcune avvertenze vanno inoltre richiamate in ragione di possibili raffronti tra i dati illustrati nel rapporto, in

particolare se estesi ai risultati delle precedenti rilevazioni:

- in ogni tabella è indicata la numerosità dei casi in esame determinata dal numero di risposte valide in relazione allo specifico quesito o alla combinazione delle variabili analizzate; se quindi i dati di ciascuna tabella sono direttamente raffrontabili tra loro, non è possibile invece il confronto tra dati di tabelle diverse, riferite a basi differenti;

- il confronto con i dati di precedenti rilevazioni, non avendo l'indagine copertura censuaria, richiede evidentemente cautela; dove possibile, il confronto viene richiamato nel rapporto;

- nel corso dell'indagine 2011 sono stati richiesti sia i dati sulla spesa per la formazione del 2011 che dell’anno precedente; pertanto le tendenze rilevate sono costruite su base omogenea.

APPENDICE

72

SEGNALZIONI ESPERIENZE FORMATIVE

APPENDICE

73

In questa sezione del rapporto sono proposte numerose esperienze significative realizzate da alcune delle Amministrazioni comunali e provinciali che hanno preso parte all’indagine svolta da Formez PA.

Un particolare interesse rivestono alcune di queste esperienze finalizzate a qualificare l’azione formativa degli enti, attraverso una migliore programmazione delle attività, la strutturazione dei processi di gestione del ciclo formativo, l’adozione di strumenti informativi per la formazione, la riduzione dei costi dei corsi assicurando al tempo stesso l’efficacia degli interventi posti in essere.

Tra i casi più significativi, sono da sottolineare i seguenti:

il Comune di Genova, che da anni svolge una attività di programmazione della formazione e ha costituito una società, Themis – Scuola per la pubblica amministrazione – che organizza e realizza la maggior parte dei corsi in programma. Gli interventi più recenti per sviluppare il sistema formativo interno si sono orientati in direzione di una integrazione fra formazione e rilevazione delle competenze per profili e 'mestieri', attraverso la costruzione di un sistema di rilevazione delle competenze attese, riferite alle professionalità ed alle funzioni svolte nell’organizzazione. Questo ha permesso di costruire 80 schede profilo relative ad un pari numero di mestieri. Va sottolineata anche, in funzione dell’obiettivo sopperire alla riduzione dei finanziamenti mantenendo, al contempo, costante l’efficacia e qualità della formazione, l’accordo di collaborazione con la Regione Liguria, la Provincia di Genova e l’ASL3 Genovese per lo scambio di formatori interni agli enti su materie di comune interesse;

il Comune di Lucca, il cui Ufficio Formazione ha ottenuto la certificazione di Qualità ISO 9001 nell'anno 2006 e ogni anno è tenuto a prevedere azioni di miglioramento del servizio che, per quanto riguarda il 2011, hanno dovuto tener conto del taglio del 50% delle risorse disponibili per la formazione. Si è optato a tal fine per una razionalizzazione degli interventi formativi erogati, incrementando i corsi realizzati "in house" di carattere trasversale, così da assicurare una formazione diffusa. Nel 2011, la percentuale di corsi "in house" (tra interventi settoriali e intersettoriali) è aumentata dal 19% al 32% e ciò ha consentito di incrementare del 20% il numero dei dipendenti formati;

il Comune di Modena, che sta implementando un software dedicato alla gestione on line dei corsi di formazione, con l’obiettivo di informatizzare e semplificare il processo formativo con particolare riferimento alle fasi di organizzazione, erogazione, valutazione e rendicontazione dei corsi. In particolare, il progetto prevede lo sviluppo e implementazione delle seguenti funzioni: attivazione di una banca dati per la gestione e rendicontazione delle attività formative; creazione di una pagina dinamica per la pubblicazione sulla intranet comunale di tutte le informazioni relative alle iniziative formative organizzate (calendari, materiali didattici, cv docenti); invio comunicazioni (convocazioni, rinunce, ecc.); creazione di uno “spazio formazione” per la

APPENDICE

74

consultazione, da parte dei dipendenti, del proprio fascicolo formativo; gestione on line delle valutazioni di gradimento delle iniziative formative;

Il Comune di Siracusa, che ha implementato una rete intranet del Servizio formazione, con l’obiettivo di un aggiornamento continuo per i dipendenti sulle attività formative in corso e da realizzare, sull’Albo dei Formatori interni, e in funzione della realizzazione di Forum e della pubblicazione di materiali didattici e informazioni aggiornate sui Progetti a cui il Servizio Formazione partecipa;

il Comune di Varese, che ha creato l’Albo dei Formatori Interni all'Ente, nell'ottica di valorizzare le risorse interne ed ottimizzare i costi della formazione per il personale. Per far ciò, è stata trasmessa una circolare a tutti i dipendenti, con la quale si invitava il personale interessato a presentare la propria candidatura, attraverso la compilazione di un questionario in cui ciascuno era invitato ad indicare le materia per le quali era disposto a dare il proprio contributo in qualità di docente. Tutte le domande presentate sono state attentamente valutate, per verificare l'effettiva rispondenza alle esigenze dell'Ente. Il personale selezionato è stato convocato ed ascoltato per raccogliere ulteriori elementi di valutazione, soprattutto rispetto all'effettiva motivazione ad entrare in un circuito interno di formazione. Si è arrivati alla creazione di due gruppi, per i quali, successivamente, è stato progettato un percorso formativo differenziato: in un caso si è deciso di limitarsi ad un percorso finalizzato a trasmettere strumenti di corretta gestione dell'aula; con il personale dotato di esperienze formative più solide e strutturate è stato progettato un percorso più approfondito, sulla formazione esperienziale;

la Provincia di Cosenza, che ha svolto una ricerca sulla formazione svolta dal personale nel periodo 2005‐2010. La ricerca ha consentito all'Ente di avere uno strumento conoscitivo dei diversi comportamenti del personale rispetto alle attività formative;

la Provincia di Grosseto, che ha realizzato una attività di formazione intervento con lo scopo di definire un modello delle competenze come strumento efficace per la realizzazione di attività finalizzate a coniugare le esigenze “aziendali” di gestione (della singola funzione o dell'intera organizzazione) con quelle di sviluppo individuale. Il modello di servizio di mappatura delle competenze della Provincia di Grosseto è stato identificato in linea con il Sistema Regionale delle Competenze. Esso consente: di intervenire sul contenuto dei profili professionali ricollegandoli in modo più stringente alle performance ed alle competenze; di procedere alla mappatura delle competenze di cui l’Ente necessita per il raggiungimento dei propri obiettivi e di quelle possedute dai dipendenti in modo da poter attivare processi di flessibilità nell’utilizzo delle risorse umane ed al contempo processi di sviluppo delle competenze ritenute necessarie;

la Provincia di Livorno, che ha realizzato un progetto per la diffusione della F.A.D. attraverso la realizzazione di 3 corsi di formazione sulle modalità di accesso e fruizione della F.A.D. che hanno consentito ai dipendenti interessati, attraverso la home page della Provincia di Livorno, il ricorso alla piattaforma " Web Learning Group" mediante la formula di convenzione prevista dalla Regione Toscana per l'utilizzo personalizzato delle risorse di e‐learning;

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la Provincia di Pesaro Urbino, che ha attivato già dal 2002 il Portale Formiamoci. Il sistema si rivolge a tutti i Comuni della provincia e mira ad adeguare le competenze dei dipendenti ai processi di trasformazione degli apparati pubblici. Il portale intende fornire servizi tramite un nuovo modo di intendere il lavoro pubblico e la formazione che sempre più si svolge attraverso la formazione a distanza, la consulenza on‐line, gli scambi costanti di esperienze tra operatori all'interno di Forum tematici oppure utilizzando la mailing‐list secondo le logiche proprie dei processi del benchmarking collaborativo. L'introduzione del criterio di valutazione della formazione risponde all'esigenza di sviluppare all'interno dell'amministrazione la capacità di avere una visione completa del processo formativo in coerenza con gli obiettivi generali dell'ente;

la Provincia di Trieste, che ha adottato un nuovo piano formativo triennale a scorrimento annuale basato sull'analisi degli interventi formativi realizzati nell'anno precedente e dei fabbisogni formativi rilevati mediante l'utilizzo di specifica modulistica, per ciascun servizio dell'Ente. L'intervento mira a produrre un "ciclo della formazione" permanente, articolato nelle fasi della programmazione, pianificazione, attuazione e monitoraggio e valutazione delle azioni formative, coerente con le scelte strategiche dell'amministrazione in materia di gestione del personale, nell'ottica di miglioramento della qualità dei servizi resi ai cittadini. Tra i risultati conseguiti si segnala in particolare una riduzione dei costi grazie ad un maggiore ricorso alla formazione in house; una maggiore aderenza degli interventi formativi alle esigenze dell'amministrazione; l’ottimizzazione delle azioni formative mediante l'attribuzione di una scala di priorità agli interventi da attuare; il miglioramento dell'organizzazione dell'Ufficio Formazione;

la Provincia di Verona, che ha istituito un Albo dei formatori interni. Per far ciò ha svolto una ricognizione delle attività di docenza già svolte da personale interno e realizzato un bando per l'iscrizione all'albo, e un manuale per la sua gestione dell'albo.

In taluni casi, l’innovazione dei modelli di governo della formazione ha dato vita anche a forme proficue di cooperazione.

Esemplificativa, in tal senso, è l’esperienza dell’Unione dei Comuni della Bassa Romagna, che ha sviluppato

un progetto di “tutoring” per la riorganizzazione dei 9 enti aderenti all’Unione, così da poter gestire al meglio tutte quelle attività cosiddette “residuali” relative alle funzioni trasferite. Il secondo obiettivo è stato quello di accrescere il settore organizzazione e gestione delle risorse umane dell’Unione sviluppando competenze e metodologie innovative e capaci di coinvolgere il personale nei progetti di riorganizzazione. Il metodo utilizzato è stato quello dell'Open Space Technology. Altra esperienza interessante è quella del Comune di Malo, che nel 2011 ha attivato una convenzione fra Comuni per attività di formazione in forma associata, con l’obiettivo di agevolare la progettazione di seminari formativi, ridurre le barriere di comunicazione fra enti, ridimensionare i costi della formazione, ottimizzando le risorse disponibili. Nel 2011 i partecipanti ai vari seminari sono stati 532 con la partecipazione di 147 enti diversi, di cui 97 associati e 50 non associati.

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Nella stessa direzione si è mosso il Comune di San Donà di Piave, che ha potenziato le attività di formazione in house in collaborazione con i Comuni limitrofi, realizzando 10 corsi di formazione su argomenti di comune interesse. Su 146 dipendenti complessivamente formati nel corso dell'anno 2011, ben 64 hanno partecipato a corsi organizzati in sede (43,8%). Molti altri interventi formativi riguardano, invece, i percorsi di innovazione relativi all’introduzione di sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa, previsti dalla riforma Brunetta (legge 150/ 2009). E’ il caso dei Comuni di Cosenza, Cremona, Gragnano, Marcianise, Muggiò, Sassari, Sesto San Giovanni, e Valderice e della Province di Caltanissetta. Anche altri percorsi impattano direttamente con i processi di innovazione in atto nelle Amministrazioni, come nel caso della formazione a sostegno:

del miglioramento delle competenze manageriali (Comune di Cesena e Provincia di Varese);

della comunicazione interna (come nel caso dei Comuni di Merano, Palermo, Piombino e della Provincia di Macerata,);

dell’inserimento dei neo assunti (Comune di Bolzano); dello sviluppo della qualità dei servizi (Comuni di Alessandria, Ravenna, Salsomaggiore,

Trento e della Provincia di Reggio Emilia). Questi ed altri interventi segnalati dalle amministrazioni testimoniano l’orientamento in atto, nonostante la minore disponibilità di risorse finanziarie, ad assegnare alla formazione un ruolo rilevante per accompagnare i percorsi di cambiamento, ottimizzando e razionalizzando in molti casi i processi formativi attraverso un uso più efficace delle dotazioni disponibili.

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Segnalazioni

Comuni Segnalazioni

Alessandria Sviluppo della metodologia CAF

Alfonsine, Lugo Progetto di tutoring per la riorganizzazione degli enti aderenti all’Unione della Bassa Romagna

Bitonto Formazione su produttività del lavoro pubblico e trasparenza delle pubbliche amministrazioni

Bolzano Sostegno dei nuovi assunti mediante tutor interno

Cesena Formazione finalizzata allo sviluppo delle competenze manageriali

Città Di Castello Portale Risorse Umane

Cosenza Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale

Cremona Il ciclo ed il piano della performance

Faenza Formazione in materia di Piano della Sosta

Firenze Intervento formativo centrato sull'uso della lingua italiana nella prospettiva di genere

Frosinone Formazione continua per supportare i processi di cambiamento culturale ed organizzativo

Genova Piano annuale di formazione 2011 e linee per il Piano Triennale 2011‐2013.

Gragnano Valutazione delle performance, benchmarking e partecipazione dei cittadini per il miglioramento dei servizi pubblici

Grosseto Formazione ed aggiornamento per tutto il personale in materia di sicurezza

Lucca Corsi realizzati "in house"

Malo Convenzione fra comuni per attività di formazione in forma associata

Marcianise Piano della performance

Melzo Intervento formativo trasversale

Merano Comunicazione efficace e gestione dei conflitti

Modena Software dedicato alla gestione on line dei corsi di formazione

Molfetta "Applicazione della privacy negli Enti Locali". Formazione e sensibilizzazione del personale incaricato

Muggiò Sistema integrato di valutazione permanente dell'Ente e del personale

Palermo Corso su comunicazione avanzata, gestione del conflitto, negoziazione e lavoro di gruppo

Piombino Progetto formativo "Armonizzare le relazioni"

Ravenna Formazione‐intervento per le Responsabili degli uffici decentrati (ex Segretarie di Circoscrizione)

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Rho Tavolo territoriale di confronto sui temi del lavoro pubblico

Salsomaggiore Formazione del personale dello Sportello del Cittadino

San Dona Di Piave Formazione in house in collaborazione con i Comuni limitrofi

Sassari Formazione per dirigenti e posizioni organizzative in tema di potenziamento della valutazione della performance individuale

Sesto San Giovanni Intervento per accompagnare i cambiamenti del Sistema di Valutazione

Siracusa Implementazione della Rete Intranet del Servizio Formazione

Trento Ruolo della coordinatrice interna e delle operatrici d'appoggio nei nidi d'infanzia

Valderice Avvio del sistema di valutazione della performance individuale e organizzativa

Varese Albo dei Formatori Interni all'Ente

Province Segnalazioni

Caltanissetta Piano della trasparenza, piano della performance e ruoli di competenza dell'Ente

Cosenza Ricerca‐indagine statistica sulla attività formativa svolta dal personale della Provincia

Genova Piano/percorso formativo sperimentale: passare dal lavoro al pensionamento

Grosseto Formazione intervento per operatori interni su un modello delle competenze

Livorno Progetto Trio per la diffusione della FAD

Macerata Corso sull'analisi dei processi e sulla gestione delle relazioni personali

Milano Sperimentazione suite OpenOffice ‐ LibreOffice

Pesaro Urbino Formazione permanente e portale Formiamoci

Reggio Emilia Team‐coaching per gli operatori dei Centri per l'Impiego e del Servizio Lavoro

Roma Corso interattivo a distanza su "Procedimenti e provvedimenti: regole semplici per la buona amministrazione"

Trieste Nuovo piano formativo a scorrimento

Varese Formazione per Dirigenti

Verona Albo dei formatori interni

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Segnalazioni Comuni

Comune di Alessandria

Sviluppo della metodologia CAF Obiettivi L’intervento ha riguardato lo sviluppo della metodologia CAF all'interno dell'ente attraverso una specifica formazione rivolta a personale dell'ente già in possesso di adeguata conoscenza dei cicli organizzativi e procedurali dell'organizzazione e delle rispettive Direzioni/Servizi/Uffici. Si è diffusa la metodologia e gli strumenti ad essa collegati attraverso una graduale applicazione del processo di autovalutazione, promuovendo ed estendendo la conoscenza del metodo all'interno delle diverse direzioni dell'ente comunale. Sono stati attivati nel tempo veri e propri "gruppi di miglioramento" in grado di impostare programmi e azioni adottando la logica PDCA. Contenuti Fase I: Piano di comunicazione per individuare le risorse da inviare a formazione (12 dipendenti); Fase II‐ incontro conoscitivo con i dipendenti e calendarizzazione degli incontri in aula con il formatore interno (valutatore nazionale CAF); fase III: programmazione dei contenuti didattici e materiali utili alla formazione; Fase IV: avvio della formazione in aula. Principali risultati Diffusione della cultura della qualità: gli incontri di formazione hanno avuto principalmente una impostazione teorica per facilitare una maggior comprensione dei concetti e del linguaggio che caratterizza il modello CAF. Sono stati presentati anche riferimenti concreti del metodo già applicato all'interno di alcune direzioni dell'ente.

Comuni di Alfonsine e Lugo Progetto di tutoring per la riorganizzazione degli enti aderenti all’Unione della Bassa Romagna L’idea di sviluppare un progetto di “tutoring” per la riorganizzazione degli enti aderenti all’Unione nasce dalla consapevolezza che il trasferimento nel 2011 dei servizi “core” all’Unione e nel contempo di 209 dipendenti abbia prodotto un impatto negli enti di notevole portata, sia in termini di mutamenti organizzativi che, in alcuni casi, motivazionali dei dipendenti. Oggi l'Unione ha 364 dipendenti, rispetto agli altri 300 allocati nei 9 enti aderenti (Alfonsine, Bagnacavallo, Bagnara di Romagna, Conselice, Cotignola, Fusignano, Lugo, Massa Lombarda, S. Agata sul Santerno).

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Obiettivi Esigenza di gestire al meglio, in modo più razionale, tutte quelle attività cosiddette “residuali” relative alle funzioni trasferite. Inoltre, il dato numerico che ha indotto a ritenere necessario un ripensamento delle organizzazioni degli enti è stato che, a fronte del trasferimento del 70% dei servizi complessivamente prima gestiti dagli enti, risultavano assegnati al 30% dei servizi gestiti direttamente dagli enti ancora circa 300 dipendenti rispetto ai 364 dell’Unione. Tale necessità naturalmente è stata ancor più impellente a fronte dei tagli delle ultime manovre e delle ridotte possibilità di coprire il turn‐over. Il secondo obiettivo è stato quello di accrescere il settore organizzazione e gestione delle risorse umane dell’Unione sviluppando competenze e metodologie innovative e capaci di coinvolgere il personale nei progetti di riorganizzazione. Contenuti Si è fatto ricorso ad un approccio bottom‐up partendo cioè dai dipendenti che sono stati i primi ad essere interessati alla riorganizzazione, nella convinzione che tale coinvolgimento potesse essere garante di un maggior impegno nella realizzazione del modello organizzativo che avrebbe poi scelto l’amministrazione. Sulla base di una domanda che ha fatto da sfondo al percorso “Come posso migliorare l'organizzazione del mio ente e quella dell'Unione” attraverso la presenza di un tutor si è stimolata la platea di dipendenti a elaborate proposte, idee e soluzioni da presentare in un incontro a chiusura del percorso. Soggetti realizzatori e metodologie La progettazione del percorso è stata curata dal Servizio Sviluppo del Personale del Comune di Lugo in collaborazione con la Direzione dell'Unione e di una società privata. Il metodo utilizzato è stato quello dell'Open Space Technology. Principali risultati Progettare la riorganizzazione partendo dalle idee e dalla proposte espresse dai dipendenti. Questo ha portato ad un miglioramento della motivazione nonché del clima organizzativo e ad un maggior coinvolgimento nell'adozione delle scelte.

Comune di Bitonto Formazione su produttività del lavoro pubblico e trasparenza delle pubbliche amministrazioni Obiettivi Intervento/Azione formativi in materia di riforma della P.A. per l'attuazione del Decreto Legislativo n.150/09, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni

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L’obiettivo è stato quello di progettare ed effettuare periodici monitoraggi della qualità delle performance; evidenziare, a consuntivo, i risultati organizzativi e individuali raggiunti; garantire la massima trasparenza in ogni fase del ciclo della performance; promuovere lo sviluppo della cultura della responsabilità per il miglioramento delle prestazioni del merito e della trasparenza; investire nella crescita delle competenze professionali presenti nell'Ente. Contenuti Dare attuazione alle disposizioni che rientrano nella potestà legislativa esclusiva dello Stato, nonché adeguare i propri ordinamenti alle norme di principio contenute nella stessa. Principali risultati Predisposizione di un documento approvato dal Consiglio Comunale con deliberazione C.C. n. 91 del 28.07.2011 avente ad oggetto "Criteri generali per l'adeguamento degli Uffici e dei Servizi ai principi introdotti dal D.Lgs. N.150/09; proposta di deliberazione alla Giunta Comunale di integrazione, con il Titolo XI "Ciclo delle Performance", del Regolamento Generale di Organizzazione ai fini del graduale adeguamento dei Regolamenti dell'Ente ai principi introdotti dal D.Lgs. n.150/09, approvato con deliberazione di Giunta n. 364 del 30.11.2011. Con deliberazione di Giunta Comunale n. 28 del 31.01.2012 è stato approvato, nell'ambito dei Regolamenti sull'ordinamento degli Uffici e dei Servizi, il "Sistema di misurazione e valutazione della performance" adeguato al D.Lgs. n. 150/09.

Comune di Bolzano Sostegno dei nuovi assunti mediante tutor interno Obiettivi Azione formativa a cura dell'Ufficio Organizzazione e Formazione a sostegno dei nuovi assunti (o a seguito di trasferimenti) mediante tutor interno sui principali istituti e disposizioni che regolano l'attività amministrativa interna. Si è inteso quindi agevolare l'inserimento dei newcomers sotto il profilo dell'organizzazione amministrativa interna e delle principali disposizioni normative/regolamentari di riferimento. L'iniziativa integra l'attività dei tutor che seguono il nuovo assunto per circa 6 mesi, in modo da poter monitorare/intervenire su eventuali difficoltà di inserimento. Contenuti L'intranet aziendale come sistema informativo per reperire le principali informazioni utili all'attività interna, cenni allo statuto comunale ed ai principali regolamenti interni di tipo generale e alle norme applicabili (sicurezza sul lavoro, bilinguismo, ecc.), il procedimento amministrativo all'interno dell'ente.

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Principali risultati Maggiore efficacia dell'attività dei nuovi assunti. Avere un punto di riferimento per questo tipo di formazione di "base".

Comune di Cesena Formazione finalizzata allo sviluppo delle competenze manageriali Obiettivi Negli ultimi anni nel Comune di Cesena, grazie a diversi nuovi inserimenti, si è costituito un nuovo gruppo dirigenziale. Come in tutti i gruppi c’è una forte differenza negli stili manageriali adottati dai singoli individui: questo costituisce una ricchezza ed un vantaggio per il gruppo stesso che può contare su stili ed esempi diversi. Per ogni nuovo gruppo di lavoro è però importante avere in comune una serie di “certezze condivise” e di abilità manageriali comuni, pur nel rispetto dei differenti stili individuali. Questo è particolarmente vero per un gruppo dirigenziale che determina con il suo stesso agire la politica gestionale delle persone ed ispira gli stili manageriali a tutti i propri collaboratori. Si è deciso pertanto di sviluppare un percorso formativo ad hoc che aiuti a sviluppare nella dirigenza del Comune una visione ed uno stile manageriale condiviso che crei ricchezza e sia in grado di svilupparsi autonomamente. Nell'intervento formativo finalizzato allo sviluppo delle competenze manageriali è inoltre stato introdotto e presentato il nuovo sistema di valutazione, che andrà a sostituire il vecchio sistema ormai non più rispondente alle necessità ed all'evoluzione dell'ente, soprattutto nell'ottica di una amministrazione orientata al raggiungimento degli obiettivi. Per meglio far comprendere e modificare le dinamiche che possono svilupparsi durante tali colloqui e far sempre tenere presente che la valutazione non è "sulla persona" ma sulla prestazione lavorativa, sono state fatte simulazioni di colloqui di valutazione. Tutto il gruppo ha lavorato quindi sul miglioramento delle modalità da adottare durante il colloquio di valutazione. Gli obiettivi principali sono: • creare una cultura manageriale condivisa • sviluppare una cultura organizzativa centrata sul raggiungimento degli obiettivi • aumentare il processo di delega • sviluppare la capacità di valutare e far crescere i collaboratori • aumentare le capacità di gestione del conflitto e di negoziazione Contenuti La formazione prevedeva la trattazione dei seguenti temi:

dall’organizzazione per compiti all’organizzazione per obiettivi: cosa cambia, quali sono le competenze richieste, quali le difficoltà e quali le opportunità;

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la gestione della riunione come strumento fondamentale dell’organizzazione per obiettivi. I vari tipi di riunione, dalla progettazione alla conduzione;

la delega come strumento di crescita del manager e del collaboratore e come si attua il processo di delega. Sviluppo di una cultura di responsabilizzazione;

il conflitto nella relazione lavorativa. Aspetti di contenuto e di relazione. I diversi stili personali nel conflitto;

la negoziazione come strumento ideale per la gestione del conflitto;

la valutazione dei collaboratori in un’organizzazione orientata all’obiettivo. Difficoltà e possibilità del processo di valutazione;

il colloquio di valutazione. Feedback e assegnazione degli obiettivi. Metodologie Il corso era rivolto solo ai dirigenti del Comune di Cesena e ha utilizzato una metodologia fortemente attiva ovvero la formazione esperienziale. Il modello concettuale di riferimento è quello di Kolb che teorizza un processo circolare di: • esperienza concreta • osservazione e riflessione • elaborazione e concettualizzazione • sperimentazione attiva • verifica Ogni docente si è occupato di uno specifico modulo con argomenti differenti. Le giornate di formazione erano basate su brevi esposizioni teoriche e su simulazioni ed esercitazioni sia di gruppo sia personali. Principali risultati Nel gruppo di lavoro si è creato un clima collaborativo e cooperativo che ha stimolato ed incentivato il confronto fra i partecipanti creando una visione critica e condivisa. Si è dato modo inoltre ai partecipanti di sperimentare tramite simulazioni il nuovo sistema di valutazione, ponendo particolare attenzione al momento della restituzione e del feedback verso i propri collaboratori.

Comune di Città di Castello Portale Risorse Umane Obiettivi Il Portale costituisce un utilissimo strumento a supporto delle relazioni tra l'azienda e il suo personale che, attraverso un unico punto di accesso via web, permette a tutta l'organizzazione di ridurre i tempi di accesso alle informazioni, di facilitare la consultazione dei documenti di interesse, di ottimizzare la gestione dei processi e migliorare l'immagine aziendale.

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Principali risultati Facilita da un lato il lavoro dei capi intermedi e dei manager nella gestione dei propri collaboratori, dall'altro consente a tutta la popolazione aziendale di accedere alle informazioni di cui hanno bisogno ed essere così coinvolti nei processi aziendali.

Comune di Cosenza Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale L'esperienza d'eccellenza è il "Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale", strumento indispensabile per realizzare le strategie dell'amministrazione rivolte al soddisfacimento dei bisogni della collettività, alla crescita delle competenze professionali delle risorse umane e dei funzionari dell'ente, impegnati nell'erogazione dei servizi. Obiettivi Rimodulare gli indicatori di performance al fine di misurare il grado di conseguimento dell'obiettivo stesso, nonché i valori (target) che ci si attende di conseguire nel periodo di tempo cui l'obiettivo si riferisce. Contenuti Valutare l'azione e il raggiungimento degli obiettivi dei dirigenti, la capacità di lavorare in gruppo coinvolgendo e motivando funzionari e tutto il personale. Principali risultati Assicurare che la Performance sia uno strumento fondamentale a servizio della trasparenza, della partecipazione e della rendicontazione, garantendo un forte legame fra la missione dell'Ente, i programmi, gli obiettivi e le azioni intraprese.

Comune di Cremona Il ciclo ed il piano della performance Obiettivi Il corso di formazione ha avuto come destinatari i dirigenti e responsabili di posizione organizzativa.

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Ha inteso supportare il Comune nell'implementazione del ciclo della performance, in coerenza con le indicazioni fornite dal decreto Brunetta valorizzando le potenzialità degli strumenti e dei sistemi già adottati dall'ente. Contenuti Modulo 1: il decreto Brunetta ed il ciclo della performance: i principi generali. Modulo 2: la misurazione della performance organizzativa. Modulo 3: la misurazione della performance individuale. Modulo 4: dal piano alla relazione sulla performance. Metodologie Didattica d'aula in un'ottica seminariale caratterizzata da un costante interscambio tra docenti e partecipanti e tra i partecipanti stessi; riferimento, per ogni argomento del corso a: quadro normativo; metodologia proposta; casi e best practice. Valutazione dell'esperienza del Comune di Cremona, comparazione di tale esperienza con la metodologia e le best practice. Follow up a conclusione dei moduli formativi. Principali risultati Fornire un quadro di riferimento generale sui principi del decreto e valutarne l'impatto sui sistemi di gestione attualmente adottati dall'ente. Definire gli ambiti di misurazione e le tecniche di rappresentazione della performance organizzativa dell'ente. Definire le modalità di monitoraggio e rendicontazione della performance organizzativa.

Comune di Faenza Formazione in materia di Piano della Sosta Obiettivi Formazione in materia di Piano della Sosta finalizzata a creare le competenze interne necessarie ad individuare un progetto esecutivo. Approvazione da parte dell'Amministrazione del Piano della Sosta consono alle esigenze del territorio e della cittadinanza. Contenuti Si è individuato un progetto formativo ad hoc teso a fornire le competenze necessarie. Principali risultati

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Il processo formativo seguito da un gruppo di tecnici comunali ha permesso di attivare con la necessaria competenza le fasi preliminari (rilevazione dati e loro analisi) e realizzative del Piano della Sosta poi approvato dall'Amministrazione.

Comune di Firenze Intervento formativo centrato sull'uso della lingua italiana nella prospettiva di genere Obiettivi Nel 2011 l'Amministrazione ‐ in collaborazione con il CPO ‐ ha promosso la realizzazione di un intervento formativo denominato "Genere e linguaggio ‐ comunicazione istituzionale", centrato sull'uso della lingua italiana nella prospettiva di genere. L'iniziativa è nata dalla considerazione che la lingua italiana non rispecchi i grossi cambiamenti avvenuti in questi ultimi anni e di conseguenza non sia uno strumento con cui rimuovere stereotipi e discriminazioni ma, anzi, ne costituisca un veicolo di riconosciuto valore. Da qui la necessità di riflettere sul linguaggio e sul modo in cui viene usato in ogni tipo di comunicazione, anche in ambito lavorativo e istituzionale. In particolare, si è puntato a favorire la diffusione e l'attuazione del principio di pari opportunità uomo‐donna e la valorizzazione della figura femminile nella comunicazione istituzionale, interna ed esterna al Comune di Firenze. Modifica della modulistica, della corrispondenza e del materiale informativo e divulgativo prodotto dall’Amministrazione comunale. Contenuti Il progetto ha focalizzato l'attenzione sulla comunicazione effettuata dagli Uffici del Comune di Firenze, sia per quanto riguarda la comunicazione interna all’Ente, che quella tra l’Ente e l’esterno (la comunicazione nelle varie forme: lettere, circolari, modulistica, pubblicità e sito web) analizzata con l’ottica di un linguaggio rispettoso della diversità di genere. Stesura di linee guida (un opuscolo) per la diffusione e l’uso comune ed omogeneo di un linguaggio rispettoso dei generi, fra il personale dipendente dell’Ente. Soggetti realizzatori e metodologie Comune di Firenze ‐ Comitato Pari Opportunità ‐ Accademia della Crusca. Il Progetto ha previsto una fase di preanalisi volta a verificare, presso le figure apicali dell'amministrazione, il livello di sensibilità sul tema del genere e linguaggio, cui ha fatto seguito la creazione di un gruppo di lavoro che si è occupato, a seguito di una formazione mirata, di analizzare documenti in uso presso vari uffici. Principali risultati

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Stesura di linee guida per la diffusione e l’uso comune ed omogeneo di un linguaggio rispettoso dei generi, fra il personale dipendente dell’Ente e produzione di un vademecum da diffondere a tutte le Direzioni dell'Amministrazione Comunale, contenente varie tipologie di documenti. Creazione di un osservatorio permanente sul linguaggio di genere.

Comune di Frosinone Formazione continua per supportare i processi di cambiamento culturale ed organizzativo In relazione alle recenti disposizioni legislative (D.Lgs. 150/2010) che vedono coinvolti gli Enti Locali si è resa necessaria l'attivazione di percorsi di conoscenza e di formazione continua per supportare i processi di cambiamento culturale ed organizzativo. Infatti, l'erogazione di prestazioni e di servizi che soddisfino i bisogni della collettività richiede il costante aggiornamento e quindi l'adeguamento delle competenze del personale al passo con le nuove disposizioni normative al fine di ottimizzare i risultati che l' Amministrazione intende realizzare e quindi innovarsi, sostenere la sperimentazione e il benchmarking e supportare il cambiamento positivo. L'Ente ha quindi attivato un progetto formativo riservato a tutto il personale dipendente (figure apicali e non) su tutte le innovazioni relative al nuovo sistema di valutazione del personale dipendente, alla riforma del sistema pensionistico, alla nuova normativa sul codice degli appalti, alla normativa riguardante il controllo del Territorio al sistema del codice digitale. Obiettivi L'adeguamento formativo e professionale del personale dipendente è considerato un obiettivo importante al fine dell'ottimizzazione dei servizi e dei risultati per un efficienza sempre maggiore dell'Amministrazione Comunale. Pertanto, la necessità di progettare e programmare un piano formativo strutturale annuale del personale è nata non solo da specifiche previsioni contenute in varie disposizioni normative, ma soprattutto dalla consapevolezza che un'adeguata politica delle risorse umane ed una gestione del personale contribuiscono significativamente allo sviluppo della Pubblica Amministrazione. Inoltre, la partecipazione a corsi di formazione per il personale dipendente incentiva un miglioramento nella prestazione lavorativa e il conseguimento di migliori risultati nell'ambito della produttività individuale e di gruppo. Infine, affrontare la sfida del miglioramento continuo, promuovere all'interno una cultura del dialogo e dell'ascolto e sviluppare un maggiore e continuo senso di appartenenza genera un clima positivo nel lavorare insieme per creare condizioni permanenti di benessere organizzativo, ovvero un clima generatore di valori e rapporti positivi. Contenuti

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I contenuti degli interventi formativi erano rivolti in particolare ai servizi pubblici locali; alle sponsorizzazioni per la realizzazione di lavori di forniture e servizi come previsto dall'art. 26 del D.Lgs. n. 163/2006; al nuovo codice dell'Amministrazione digitale; alle problematiche relative alla riscossione volontaria e coattiva negli Enti Locali alla luce delle modifiche introdotte dalla legge n. 106/2011; al processo di realizzazione del federalismo fiscale. Soggetti realizzatori e metodologie Le attività di formazione sono state svolte da personale altamente qualificato come magistrati, professori universitari, libero professionisti appartenenti ad una società di formazione privata qualificata. La formazione si è svolta partendo da una spiegazione da parte del docente dei punti fondamentali oggetto del corso e la successiva partecipazione del personale dipendente presente con domande specifiche o risoluzione di casi attinenti alla materia trattata. La novità è che l'attività formativa per la maggior parte è stata a costo zero, con l'unico onere di fornire una sala munita di circa 50/60 posti a sede ed attrezzature tecniche atte a consentire lo svolgimento delle lezioni dando la possibilità alla società di formazione di estendere tale formazione al personale dipendente di amministrazioni limitrofe, fungendo il Comune di Frosinone da Ente capofila. Principali risultati Il coinvolgimento di tutto il personale dipendente nell'attività di formazione ha prodotto dei risultati soddisfacenti riguardo ad un miglioramento generale del processo produttivo. Inoltre, il percorso formativo ha determinato una maggiore efficienza e qualità dei servizi prodotti e resi all'utenza

Comune di Genova Piano annuale di formazione 2011 e linee per il Piano Triennale 2011‐2013. Obiettivi 1) Integrazione fra formazione e rilevazione delle competenze per profili e 'mestieri', attraverso la

costruzione di un sistema di rilevazione delle competenze attese, riferite alle professionalità ed alle funzioni svolte nell’organizzazione;

2) Pianificare iniziative di formazione volte a rafforzare e sostenere il raggiungimento dei risultati posti dall’organizzazione;

3) Sopperire alla riduzione dei finanziamenti mantenendo costante l'efficacia e la qualità della formazione.

Contenuti 1) messa a regime del sistema di rilevazione delle competenze; 2) aggiornamento costante sull’innovazione normativa; alta formazione per dirigenti e funzionari;

sviluppo del benessere organizzativo e miglioramento della gestione del personale, ad esempio attraverso la formazione manageriale.

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Soggetti realizzatori e metodologie La Direzione Pianificazione, Organizzazione, Relazioni Sindacali e Risorse Umane, sentite le direzioni, provvede a redigere il PAF in coerenza con gli stanziamenti economici. Themis ‐ Scuola per la Pubblica Amministrazione ‐ ha organizzato, realizzato e gestito la maggior parte dei corsi compresi quelli in collaborazione con Ena. Principali risultati Acquisizione di 80 schede profilo relative ad un pari numero di mestieri. Realizzazione di corsi di formazione su: invecchiamento attivo/ Comitato Unico Garanzia/ barriere architettoniche/ sviluppo manageriale dei dirigenti/ formazione delle P.O. per la gestione del personale. Accordo di collaborazione con Regione Liguria, Provincia di Genova e ASL3 Genovese per scambio di formatori interni agli enti su materie di comune interesse.

Comune di Gragnano Valutazione delle performance, benchmarking e partecipazione dei cittadini per il miglioramento dei servizi pubblici Il Comune di Gragnano ha aderito al progetto "Valutazione delle performance, benchmarking e partecipazione dei cittadini per il miglioramento dei servizi pubblici" realizzato dal Dipartimento della Funzione Pubblica con il supporto operativo di FormezPA, nell'ambito del PON "Governance e Azioni di Sistema". Obiettivi Partecipazione al progetto con l'obiettivo di sostenere la struttura comunale e gli organi gestionali che saranno chiamati alla realizzazione delle procedure per l'attuazione del Piano delle performance previsto dal D.lgs. N. 150/2009. Contenuti Il progetto formativo ha offerto alle amministrazioni comunali aderenti indicazioni e suggerimenti per la realizzazione del ciclo delle performance, anche attraverso l'affiancamento di un team di esperti operanti su base regionale. Durante i vari incontri organizzati dai responsabili del progetto sono stati analizzati gli obiettivi del piano formativo, le varie fasi di lavoro e le modalità operative da predisporre, al fine di realizzare un'efficace strumento di misurazione e valutazione delle prestazioni.

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Soggetti realizzatori e metodologie Il percorso formativo si è sviluppato attraverso vari incontri che si sono svolti con la partecipazione di tutti gli enti aderenti, durante i quali sono stati organizzati dei tavoli di lavoro per esaminare il livello di attuazione della riforma, gli atti predisposti da ogni singolo ente e le scelte effettuate in ordine alla nomina dell'Organismo Indipendente di valutazione ovvero del Nucleo di valutazione. Contestualmente, i responsabili territoriali hanno avviato una serie di incontri presso gli enti aderenti con gli organi politici e i responsabili della gestione per illustrare e condividere gli strumenti e le modalità operative per l'avvio dei procedimenti previsti. Il Comune di Gragnano ha costituito un gruppo di lavoro interno per l'affiancamento dei responsabili territoriali, che ha affrontato le varie problematiche incontrate dagli enti nella fase di realizzazione delle procedure. Principali risultati Il piano formativo ha contribuito significativamente ad accrescere la conoscenza delle finalità e degli obiettivi della Riforma Brunetta da parte degli amministratori locali e degli organi gestionali dell'Ente, i quali hanno partecipato agli incontri con i responsabili territoriali confrontandosi collegialmente sulle scelte effettuate in merito alla definizione del Piano degli obiettivi. Ai vari incontri, hanno partecipato i componenti del Nucleo di valutazione, che insieme ai dirigenti, hanno proposto vari suggerimenti per conseguire una organizzazione ottimale del lavoro e assicurare un progressivo miglioramento della qualità dei servizi ai cittadini.

Comune di Grosseto Formazione ed aggiornamento per tutto il personale in materia di sicurezza Obiettivi Nel corso del 2011, stante la limitazione delle risorse disponibili per la formazione, l'Ente ha provveduto ad organizzare corsi di formazione ed aggiornamento per tutto il personale in materia di sicurezza nei luoghi di lavoro, rispondendo a precise disposizioni di legge. Principali risultati Formazione ed aggiornamento di tutti i dipendenti sui vari aspetti della sicurezza.

Comune di Lucca Corsi realizzati "in house"

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L'Ufficio Formazione ha ottenuto la certificazione di Qualità ISO 9001 nell'anno 2006 e ogni anno è tenuto a prevedere azioni di miglioramento del servizio che, per quanto riguarda il 2011, hanno dovuto tener conto del taglio del 50% delle risorse disponibili per la formazione (legge 122/2010). Obiettivi Razionalizzazione degli interventi formativi erogati, in funzione delle limitate risorse a disposizione, incrementando i corsi realizzati "in house" di carattere trasversale, assicurando così una formazione diffusa. Contenuti Tenendo conto delle richieste contenute nei piani formativi settoriali si è prestata particolare attenzione alla realizzazione di corsi trasversali (previsti nel piano formativo intersettoriale). Al fine di garantire l'efficacia degli interventi formativi organizzati si è dedicata particolare cura all'individuazione dei partecipanti, contattando con congruo anticipo i Responsabili degli Uffici affinché indicassero i dipendenti di volta in volta interessati alle materie trattate, così da assicurare maggiori riflessi della formazione sull'attività lavorativa Soggetti realizzatori e metodologie Ufficio Formazione del Comune Principali risultati La percentuale di corsi realizzati "in house" (tra interventi settoriali e intersettoriali) è aumentata dal 19% al 32% e ciò ha consentito di incrementare del 20% il numero dei dipendenti formati.

Comune di Marcianise Piano della performance Obiettivi Fornire gli elementi per poter comprendere ed attuare al meglio le disposizioni contenute nel decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150 in modo da organizzare, in maniera efficace ed efficiente, il ciclo di gestione della performance nella propria organizzazione.

Comune di Malo

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Convenzione fra comuni per attività di formazione in forma associata Obiettivi A partire dal mese di marzo 2011, il Comune di Malo ha attivato una convenzione fra comuni per attività di formazione in forma associata. L’obiettivo di questa cooperazione è quella di agevolare la progettazione di seminari formativi, con la riduzione delle barriere di comunicazione fra enti, ma anche la riduzione dei costi della formazione stessa. In questo modo si intende ottimizzare le risorse disponibili (condivisione di obiettivi, risorse logistiche, risorse organizzative). Contenuti I contatti diretti tra vari comuni portano di fatto a semplificare l'organizzazione dei corsi formativi. I contributi di idee per l'attivazione di un nuovo seminario arrivano dai vari enti associati. Ciò sottolinea come questa convenzione aiuti la collaborazione tra vari enti, raggiungendo una maggiore coesione che determina l'uso più veloce, efficace ed efficiente delle risorse, nel raggiungimento dei traguardi prefissati. Soggetti realizzatori e metodologie Soggetto realizzatore è l'ufficio Formazione Comune di Malo che cura la comunicazione con gli altri enti, le metodologie da adottare, la ricerca dei docenti, e la successiva analisi della soddisfazione dei partecipanti ai seminari attraverso un questionario che ha anche l’obiettivo di raccogliere suggerimenti e proposte. Principali risultati Creazione di una rete di ben 34 comuni associati. Nel 2011 il Comune ha tenuto numerosi seminari che hanno avuto notevole successo nella percentuale di adesione. In totale, nel 2011, i partecipanti ai vari seminari sono stati 532 con la partecipazione di 147 enti diversi, di cui 97 associati e 50 non associati. Il costo unitario di partecipazione è stato contenuto permettendo così ai vari comuni di far partecipare i propri dipendenti anche in questo periodo di ristrettezze finanziarie.

Comune di Melzo Intervento formativo trasversale Obiettivi

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L’intervento è rivolto a diverse figure professionali dell’ente, con l’obiettivo di sviluppare il senso di squadra e rafforzare le competenze tecnico‐specialistiche. Si tratta di interventi formativi orientati a fornire le competenze che servono per svolgere, migliorare, innovare le attività proprie dei Settori/Servizi/Staff di competenza, attraverso l’organizzazione di corsi di base e avanzati, in un’ottica di aggiornamento permanente. Si vuole pertanto migliorare i processi interni, promuovere il cambiamento e la cultura organizzativa. La formazione ha come destinatari in particolare gli operatori addetti allo Sportello Polifunzionale, operatori di Polizia Locale, operatori sociali, tecnici nel numero massimo di 40 dipendenti, suddivisibili in gruppi. Un secondo intervento si propone di sviluppare capacità manageriali, essendo rivolto al gruppo (25 soggetti) di responsabili di Settore/Servizio che gestiscono le risorse umane. Contenuti

spirito di squadra e appartenenza, per sostenere la collaborazione come strumento organizzativo;

consapevolezza dell’importanza del gruppo di lavoro come strumento per produrre integrazione, alleanza, condivisione;

relazioni di reciprocità basate sull’apertura, il supporto la fiducia;

comportamenti, logiche e mentalità plurali. Soggetti realizzatori e metodologie Metodologia didattiche attive, consistenti in lavori di gruppo, esercitazioni analogiche, simulazioni, discussioni, giochi, metodologia teatrale, che consentono ai soggetti coinvolti di vivere un’esperienza di cambiamento attraverso il fare e l’agire. Principali risultati Consapevolezza di dover lavorare in una maggiore ottica di integrazione sia in senso verticale che orizzontale; maggiore chiarezza nel comunicare gli obiettivi tra superiori e collaboratori.

Comune di Merano Comunicazione efficace e gestione dei conflitti Obiettivi Nell'ambito della formazione in house, l'ufficio personale ha offerto ai dipendenti amministrativi la possibilità di partecipare al corso di formazione "Comunicazione efficace e gestione dei conflitti" con

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l'obiettivo di migliorare la qualità delle performance lavorative, favorendo il clima e i rapporti tra colleghi/e. Il corso è stato tenuto in lingua italiana e in lingua tedesca per due giornate di formazione in aula. La maggior parte della soddisfazione sul lavoro dipende dal clima e dai rapporti che si creano con i/le colleghi/e. Anche la qualità delle performance lavorative è strettamente collegata con il grado di collaborazione che si instaura nel team. I gruppi più efficaci che godono di un più altro grado di soddisfazione interna sono quelli che sono in grado di riconoscere e gestire i conflitti che si presentano. Saper comunicare in maniera efficace e saper gestire i conflitti in modo positivo e propositivo è una competenza determinante per i collaboratori, perché influisce sulla produttività e sul benessere del gruppo e del singolo. Contenuti Conflitti: definizione e funzione; i diversi tipi di conflitto; il conflitto costruttivo; l'intelligenza emotiva; assertività e ascolto attivo; strategie di soluzione dei conflitti. Principali risultati Riconoscere le possibili fonti di conflitto; sviluppare la consapevolezza delle proprie modalità comportamentali; rafforzare la capacità di gestire le emozioni ed entrare in relazione positiva con gli altri; migliorare le capacità di ascolto e comunicazione; sviluppare la capacità di risoluzione di situazioni conflittuali. Contenuti Elaborare ed implementare un piano della performance; scegliere gli indicatori più adatti; monitorare, gestire valutare la performance e redigere la relazione sulla performance; creare un consapevole orientamento alle misure ed ai risultati all'interno dell'organizzazione. Principali risultati Realizzazione del ciclo delle performance e del sistema di valutazione (D. Lgs. n.150/09)

Comune di Modena

Software dedicato alla gestione on line dei corsi di formazione

Obiettivi Informatizzare e semplificare il processo formativo con particolare riferimento alle fasi di organizzazione, erogazione, valutazione e rendicontazione dei corsi. Contenuti

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Il progetto prevede lo sviluppo e implementazione delle seguenti funzioni:

implementazione di una banca dati per la gestione e rendicontazione delle attività formative;

creazione di una pagina dinamica per la pubblicazione sulla intranet comunale di tutte le informazioni relative alle iniziative formative organizzate (calendari, materiali didattici, cv docenti);

invio comunicazioni (convocazioni, rinunce, ecc.);

creazione di uno “spazio formazione” per la consultazione, da parte dei dipendenti, del proprio fascicolo formativo;

gestione on line del gradimento delle iniziative formative Soggetti realizzatori e metodologie Il progetto è realizzato con l'utilizzo esclusivo di risorse umane e strumentali interne all'amministrazione e in particolare dall’Ufficio formazione del settore Risorse Umane e Servizio Informatico. Principali risultati Miglioramento dell'efficienza nella gestione e rendicontazione dei corsi di formazione da parte dell'Ufficio formazione; dell'accessibilità e completezza delle informazioni sui corsi da parte dei dipendenti del comune.

Comune di Molfetta "Applicazione della privacy negli Enti Locali". Formazione e sensibilizzazione del personale incaricato Obiettivi Sensibilizzare tutto il personale comunale sul trattamento dei dati (soprattutto sensibili) e sulla sicurezza informatica. Codice in materia di protezione dei dati personali. Realizzazione del corso di formazione sulla "Applicazione della privacy negli Enti Locali". Formazione e sensibilizzazione del personale incaricato. Contenuti Il contesto normativo; Elementi generali; Le regole generali per il trattamento; Le regole ulteriori per i soggetti pubblici; L'informativa all'utenza sul trattamento dei dati e relativi rischi; L'adozione delle misure di sicurezza per evitare i danni; Disposizioni per la protezione dei dati. Principali risultati

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Raggiungimento degli obiettivi previsti dal corso di formazione ed eliminazione dei rischi connessi al trattamento dei dati (conservazione, archiviazione e gestione degli stessi).

Comune di Muggiò Sistema integrato di valutazione permanente dell'Ente e del personale Obiettivi L’ente ha approvato e adottato, ai sensi del D.Lgs. 150/2009, un nuovo "Sistema integrato di valutazione permanente dell'Ente e del personale", coerente con il Piano delle Performance ed il Piano della Trasparenza. La finalità primaria della misurazione e valutazione delle performance è quella di fornire i mezzi all'organizzazione per far sì che le proprie strategie ed i propri piani siano attuati. Il delicato e complesso processo persegue diverse finalità, tra cui: il miglioramento delle prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell'Ente, l'opportunità di censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati, orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro, definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro‐organizzazione relative alle unità, responsabilizzare gli attori e quindi favorire processi di cambiamento e di accrescimento della capability con particolare attenzione al mutare del contesto sociale esterno. Contenuti L'implementazione del Piano delle performance consente di monitorare l'attività istituzionale dell'Ente, gli obiettivi strategici e di sviluppo dell'Amministrazione attraverso una serie di indicatori quantitativi, temporali, economici e qualitativi definiti a partire dall'anno 2007. Gli indicatori del Piano delle performance rappresentano, insieme ai comportamenti organizzativi, gli ambiti di valutazione di tutto il personale: la valutazione viene ad essere così parte fondamentale del ciclo di gestione delle perfomance. Per quanto concerne gli apicali il primo ambito (obiettivi di processo, strategici e di sviluppo) è dato dalla percentuale di raggiungimento degli stessi ‐ preventivamente validati e pesati dall'OIV ‐ mentre per i collaboratori il primo ambito è dato dall'apporto al raggiungimento degli obiettivi. Il secondo ambito, relativo ai comportamenti organizzativi, è composto da diversi item ai quali è possibile assegnare un peso variabile personalizzando così la scheda di valutazione per ogni dipendente, già differenziata per profili professionali. La valutazione di questo secondo ambito è il risultato di un incontro e confronto tra le valutazioni effettuate dal Sindaco e/o Assessori, Segretario Generale e autovalutazione per gli apicali. Per i collaboratori viene effettuata dal responsabile con la possibilità dell'ente di introdurre nei prossimi anni anche l'autovalutazione dei collaboratori e la loro valutazione dei responsabili. La metodologia di valutazione prevede cinque fasce di merito e l'OIV, attraverso il calcolo dello scarto quadratico medio, verifica e accompagna gli apicali a effettuare

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valutazioni differenziate e meritocratiche dei collaboratori e propone al Sindaco valutazioni degli apicali selettive. Tutte le valutazioni vengono pubblicate nel rispetto del principio della trasparenza. Soggetti realizzatori e metodologie La valutazione, quale parte del ciclo di gestione delle performance, vede coinvolta l'Amministrazione nelle figure del Sindaco e degli Assessori quali soggetti preposti ad assegnare alla struttura gli obiettivi utili al perseguimento delle politiche strategiche, il Segretario Generale quale membro di raccordo e facilitazione tra amministrazione, struttura e OIV, gli apicali e i collaboratori, la responsabile del personale e la responsabile del controllo di gestione e l'OIV per le competenze indicate nel D.lgs. 150/2009 e quindi nel Regolamento degli uffici e dei servizi dell'ente. Principali risultati Per quanto riguarda i processi organizzativi, formativi e valutativi, è possibile rilevare come si stia affermando nell'ente una cultura condivisa della valutazione quale leva gestionale, di crescita del potenziale umano e di valorizzazione del merito. Gli altri strumenti sviluppati (Controllo di gestione, Piano delle performance, Piano della trasparenza, indagini di gradimento interne ed esterne circa la qualità dei servizi erogati) consentono inoltre una migliore programmazione e gestione delle attività con particolare attenzione all'efficienza economica dei servizi erogati ed al gradimento degli stakeholder.

Comune di Palermo Corso su comunicazione avanzata, gestione del conflitto, negoziazione e lavoro di gruppo Obiettivi L’Ufficio Sviluppo Organizzativo ha previsto, nel piano triennale di formazione 2011/2013, la realizzazione di un intervento in materia di comunicazione avanzata, gestione del conflitto, negoziazione e lavoro di gruppo. La necessità di progettare tale intervento formativo è scaturita sia da un’esigenza manifestata in precedenza da un specifico Settore dell’Amministrazione Comunale (Settore Servizi Socio‐Assistenziali, dove il conflitto è maggiormente avvertito), sia dall’analisi dei fabbisogni formativi realizzata nell’anno 2010 per il triennio 2011‐2013. Tale analisi ha evidenziato, da parte di diversi Settori dell’Amministrazione, una forte richiesta in materia di comunicazione e di miglioramento delle relazioni all’interno dei gruppi di lavoro nonché di gestione dei conflitti attraverso appropriate tecniche di negoziazione. Il corso denominato “Il gruppo … che conflitto !?!”, realizzato interamente con risorse interne, ideato e progettato dall’Ufficio Sviluppo Organizzativo, coadiuvato da due formatori interni specializzati nelle tematiche in oggetto, è stato rivolto al personale di categoria D/C/B/A in servizio presso gli uffici dell’Amministrazione Comunale; mentre le attività di docenza, della durata di 2 giornate per ciascun corso, sono state affidate a 8 formatori interni del Comune di Palermo esperti in materia di comunicazione.

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Con l'intervento formativo ci si è proposto di migliorare le capacità di comunicazione, quale processo chiave che facilita l’attività del gruppo di lavoro, orienta le relazioni interpersonali, alimenta la collaborazione e sviluppa le capacità di negoziazione dei conflitti. Obiettivo ultimo dell’intervento formativo è stato quello di creare i presupposti per un processo di crescita del gruppo basato su una serie di regole condivise dagli appartenenti allo stesso gruppo. Contenuti L’Ufficio Sviluppo Organizzativo ha strutturato le giornate d’aula tenendo conto tanto delle criticità rilevate dai dirigenti nel corso dell’analisi dei fabbisogni formativi effettuata nell’anno 2010, quanto delle esigenze di “praticità” emerse in fase di progettazione. Si è, pertanto, prevista un’esposizione teorica integrata dalla visione di filmati e da esercitazioni e giochi d’aula funzionali ad una riflessione dell’aula sui contrasti e sui conflitti e sul loro impatto all’interno di un gruppo. Le esercitazioni ed i giochi d’aula sono stati somministrati ai discenti fornendo loro le indicazioni sulle modalità e sulla tempistica di svolgimento nonché i materiali necessari per attuarli. In tal modo si è sviluppato un articolato debriefing, mediante il quale il formatore ha spinto i partecipanti a riflettere sull'esperienza vissuta durante lo svolgimento del gioco, al fine di stimolare l’apprendimento esperienziale necessario per gestire il “dopo‐gioco” con gli opportuni “aggiustamenti” nel contesto dell’ordinaria attività lavorativa. Soggetti realizzatori e metodologie Il corso è stato realizzato interamente con risorse interne. Si è favorita la sperimentazione diretta dei partecipanti nelle diverse situazioni e rispetto ai diversi contenuti, sviluppando la consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza nella dinamiche relazionali, con l’intento di raccogliere una serie di “best practices” da trasferire nella propria attività professionale/lavorativa. La scelta strategica del gruppo di progettazione è stata quella di prevedere che le aule dovessero essere formate da dipendenti di tutte le categorie provenienti da Uffici diversi e ciò al fine di permettere a ciascuno di “spogliarsi” dal proprio ruolo istituzionale e di cogliere, senza “i condizionamenti del contesto”, gli stimoli offerti dall’aula. Il corso è stato strutturato su due giornate formative, per ciascuna delle quali è stata progettata una possibile organizzazione delle attività in modo da stimolare l’interazione ed il coinvolgimento continuo del personale in aula. Periodo di realizzazione Il corso “Il gruppo … che conflitto !?!”, è stato realizzato in 32 giornate d’aula svoltesi nel periodo Giugno/Ottobre 2011. In particolare sono state effettuate 16 edizioni, della durata di due giornate ciascuna, con una partecipazione di circa 25 dipendenti per ogni corso. Nell’anno 2011 sono stati formati 392 dipendenti appartenenti alle categorie D/C/B/A. Principali risultati

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Alla fine di ciascuna edizione del corso è stata effettuata una valutazione di gradimento, tramite questionari anonimi appositamente preparati ed erogati al personale, che ha evidenziato una significativa soddisfazione da parte dei destinatari del corso. Visti i risultati ottenuti, il corso è stato inserito nel piano annuale di formazione del personale comunale dell’anno 2012, prevedendo la realizzazione di ulteriori 15 edizioni. Per l’Amministrazione Comunale di Palermo questa esperienza formativa costituisce un modello progettuale ripetibile e mutuabile nell’ottica di costruire interventi formativi efficaci, utili per l’organizzazione ed adeguati alle singole realtà lavorative.

Comune di Piombino Progetto formativo "Armonizzare le relazioni" Obiettivi Nel triennio 2008‐2010 è stato realizzato questo progetto che ha interessato quasi tutta la struttura interna dell'ente. L'intervento si poneva l'obiettivo di armonizzare i rapporti tra: ‐ uffici /utenti esterni ‐ relazioni interne tra uffici‐ rapporti dirigenti/responsabili dei servizi/ dipendenti. Contenuti Sono stati affrontati i temi della gestione del front‐office ‐ della gestione del lavoro di gruppo‐ della conoscenza e consapevolezza dei vari ruoli all'interno dell'organizzazione‐ e delle criticità riscontrate nell'organizzazione. Il lavoro è stato affrontato partendo da esigenze concrete di miglioramento riscontrate all'interno dell'ente e costituendo gruppi di lavoro per arrivare alla soluzione del problema affrontato. Principali risultati Completo coinvolgimento del personale nel progetto formativo. Accrescimento delle competenze comportamentali e miglioramento delle relazioni interne. Acquisizione della consapevolezza dei ruoli e delle responsabilità per le figure dirigenziali e di livello intermedio. Sviluppo del lavoro di gruppo.

Comune di Ravenna Formazione‐intervento per le Responsabili degli uffici decentrati (ex Segretarie di Circoscrizione) Obiettivi

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Il Comune di Ravenna ha realizzato un percorso ad hoc di "formazione‐intervento"(con la modalità del workshop) per le Responsabili degli uffici decentrati (ex Segretarie di Circoscrizione) finalizzato a supportarle in un momento di forte cambiamento, causato dalla soppressione dei Consigli di Circoscrizione e dal conseguente impatto che questo ha avuto sull’assetto organizzativo degli uffici circoscrizionali e sul ruolo stesso delle Responsabili. Si è ritenuto necessario, per definire un percorso coerente ed efficace, coinvolgere già nella fase di analisi progettuale sia le dirette interessate, sia il personale del Servizio centrale che, a diversi livelli, è strettamente collegato alle attività degli uffici decentrati. Nella fase iniziale si volevano raggiungere i seguenti obiettivi: 1) raccogliere in modo strutturato le difficoltà/problematiche, relative alla nuova situazione, esternate in più occasioni dalle ex Segretarie di Circoscrizione; 2) descrivere, in un quadro di sintesi, le criticità/necessità emerse collocandole nei diversi e possibili ambiti da trattare con la formazione, cioè: percezione/caratteristiche salienti del nuovo ruolo; utilizzo della professionalità acquisita e sviluppo di nuove competenze; finalità, funzioni e valori del Decentramento, dopo l'abolizione degli organi politici; raccordo tra gli uffici centrali e quelli decentrati; ridefinizione dei flussi operativi, decisionali e comunicativi; 3) individuare, condividendoli con il personale coinvolto, i macro‐temi e gli obiettivi formativi; 4) creare le condizioni per una partecipazione consapevole e attiva al percorso di formazione. Contenuti Attività di analisi e definizione dello specifico fabbisogno formativo (declinato su più livelli) per realizzare un percorso adeguato alle necessità generate dal cambiamento organizzativo, partendo in primo luogo dal disagio professionale e personale espresso dalla dirette interessate. Individuazione del docente. Stesura della richiesta di progetto formativo/preventivo contenente le specifiche del servizio da realizzare, le finalità generali e gli obiettivi formativi. Preparazione della documentazione e raccolta delle informazioni utili per la progettazione di dettaglio del corso. Scelta della metodologia didattica più adeguata. Formulazione del progetto da parte del formatore individuato e conseguente condivisione dello stesso. Soggetti realizzatori e metodologie Personale dell'U.O. Organizzazione, Qualità e Formazione. Dirigente e Quadro del Servizio Decentramento, Funzionario e istruttore direttivo dell'Ufficio centrale del Servizio Decentramento, Responsabili degli uffici decentrati. Incontri strutturati (svolti separatamente) con i 2 ruoli apicali, con il funzionario e con l'istruttore dell'ufficio centrale del Servizio decentramento. Somministrazione alle Responsabili degli Uffici Decentrati di una apposita scheda, finalizzata a raccogliere in modo articolato e analitico le loro osservazioni e indicazioni. Analisi delle schede pervenute e preparazione di un documento riassuntivo. Focus Group finale con le Responsabili degli Uffici Decentrati.

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Principali risultati

1) responsabilizzazione dei ruoli coinvolti attraverso la costruzione condivisa del percorso formativo a loro destinato;

2) maggiore motivazione alla formazione; 3) definizione di un percorso formativo strettamente connesso con le esigenze organizzative,

aderente alle richieste professionali delle Responsabili degli uffici decentrati e finalizzato alla rilettura di ruoli chiave per il territorio del Comune di Ravenna.

Comune di Rho Tavolo territoriale di confronto sui temi del lavoro pubblico Obiettivi Nell'anno 2011, il Comune di Rho ha aderito ad un Protocollo d'Intesa tra i Comuni di Monza, Seregno, Rho, Brugherio, Giussano, Magenta, Cesano Maderno e Desio per la costituzione di un tavolo territoriale di confronto sui temi del lavoro pubblico, alla luce del processo di riforma della Pubblica Amministrazione di cui al D. lgs. 150/2009 (Riforma Brunetta). Il tavolo territoriale si è proposto di agevolare un dialogo di rete tra i professionisti deputati al coordinamento delle politiche e della gestione del personale presso le varie amministrazioni comunali coinvolte, allo scopo di condividere interpretazioni, significati e contenuti della riforma in atto e di confrontarsi su altri temi rilevanti in materia di lavoro pubblico, elaborando eventuali prassi operative e linee di intervento comuni sulle varie tematiche affrontate. Contenuti Si è trattato di un'iniziativa di rete, che si è sostanziata in incontri formativi, tenuti a cadenza mensile, tra i rappresentanti delle diverse amministrazioni coinvolte, alla presenza di un “soggetto moderatore” esterno in qualità di formatore, dotato di significativa e autorevole esperienza in ambito normativo e giurisprudenziale sui temi del lavoro pubblico, conoscitore dei processi di amministrazione e gestione del personale presso la PA. Il docente ha supportato il tavolo attraverso momenti di formazione, approfondimento e aggiornamento professionale delle materie trattate. Principali risultati Attraverso la stipulazione del Protocollo di Intesa si è favorita la costruzione di una stretta collaborazione tra i Comuni aderenti, con lo scopo precipuo di implementare e favorire lo sviluppo di competenze, interpretazioni e prassi condivise in materia di lavoro pubblico e rispondere all'esigenza di confrontarsi sulle complesse innovazioni introdotte dalla cd. Riforma Brunetta.

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Comune di Salsomaggiore Terme Formazione del personale dello Sportello del Cittadino Obiettivi Allo Sportello del Cittadino, come previsto dal Sistema di Qualità UNI ISO 9001:2008, ogni anno vengono individuati i fabbisogni formativi degli operatori e si individuano i corsi di formazione interni ed esterni necessari. Formazione di tutto il personale, al fine di assicurare a tutti i livelli competenza e professionalità adeguate allo svolgimento della propria mansione, in linea con gli obiettivi di qualità del servizio. Soggetti realizzatori e metodologie Dirigente del Settore 1 ‐ Responsabile dello Sportello ‐ Responsabile Servizio Qualità Principali risultati Personale formato su tutte le procedure di front‐office; maggiore intercambiabilità agli sportelli; maggiore condivisione delle procedure.

Comune di San Donà di Piave Formazione in house in collaborazione con i Comuni limitrofi Obiettivi Si sono potenziate le attività di formazione in house in collaborazione con i Comuni limitrofi. Realizzazione di 10 corsi di formazione in house su argomenti comuni. Contenuti Gestione dello stress e benessere organizzativo, uso delle tecnologie dell'innovazione e della comunicazione nell'attività amministrativa, i blocchi del fondo e degli stipendi nel 2011, gli affidamenti di lavori, servizi e forniture alla luce del codice dei contratti e dei successivi correttivi, la disciplina sulla tracciabilità dei flussi finanziari, le novità sul personale e l'obbligo delle gestioni associate, il diritto d'accesso, le attività del CUG, la semplificazione del linguaggio amministrativo. Principali risultati

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Su 146 dipendenti complessivamente formati nel corso dell'anno 2011, ben 64 hanno partecipato a corsi organizzati in sede (43,8%).

Comune di Sassari Formazione per dirigenti e posizioni organizzative in tema di potenziamento della valutazione della performance individuale Obiettivi Far propri i principi introdotti dalle riforme della pubblica amministrazione attraverso un ridisegno del complessivo sistema di misurazione e valutazione delle performance sia organizzativa che individuale. Contenuti 1) fase di start ‐ up e personalizzazione dei contenuti finalizzata a esplicitare al meglio i contenuti dell'intervento; 2) giornate di lezione in aula aventi ad oggetto la valutazione del personale, la dimensione culturale e valoriale della valutazione, il colloquio di valutazione. Principali risultati Acquisizione nuove metodologie di lavoro e, in particolare, di valutazione dei propri collaboratori.

Comune di Sesto San Giovanni Intervento per accompagnare i cambiamenti del Sistema di Valutazione Obiettivi L’esigenza di un ripensamento del sistema nasce oltre che dalla nuova normativa, dal riconoscimento che nel tempo tutte le strumentazioni gestionali “degradano” e diminuiscono la loro capacità di impatto. Anche in questo caso non si tratta però soltanto di cambiare il sistema e le procedure, ma pare necessario un rafforzamento del “valore” della valutazione come leva per produrre valore per la città e per chi lavora in Comune. Si è quindi utilizzato il Decreto Lgl.150/2009 come un’opportunità per un’evoluzione della cultura organizzativa, a partire da coloro che – dirigenti e titolari di PO – sono i protagonisti del processo valutativo e ne condizionano in misura significativa l’efficacia e la percezione collettiva. Contenuti

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Ascolto preliminare dei protagonisti del processo valutativo attraverso la somministrazione di un questionario di autovalutazione. Elaborazione dei risultati e incontri di restituzione e messa a punto delle caratteristiche del nuovo sistema di valutazione. Coinvolgimento delle direzioni per la messa a punto delle competenze specialistiche, elemento del nuovo sistema di valutazione. Soggetti realizzatori e metodologie Specialisti di organizzazione interni ed esterni. L’ascolto dei protagonisti è stato realizzato facendo ricorso alle metodologie di autovalutazione messe a punto nell’ambito del Common Assessment Framework. Negli incontri di formazione sono state adottate metodologie attive (simulazione di casi e role playng). Principali risultati L'architettura del nuovo sistema messo a punto (SI.VA) è stata costruita attraverso un ampio processo di coinvolgimento non soltanto dei direttori, ma di tutto il personale con ruoli di responsabilità gestionale. In questo processo partecipativo le persone coinvolte hanno portato la loro esperienza sia come valutatori, che come persone valutate, fornendo una visione dei punti di forza e delle criticità del vecchio sistema. La riflessione condivisa sullo strumento della valutazione e sulla sua applicazione ha favorito lo sviluppo di un clima aperto alle innovazioni. Sia le tre edizioni del corso che i due seminari hanno offerto l'occasione per raccogliere indicazioni e suggerimenti che sono stati utilizzati per la definitiva messa a punto del sistema, che è quindi frutto di un complesso lavoro collettivo. Il nuovo sistema è stato adottato ed è in corso la sperimentazione a partire dal gennaio 2012.

Comune di Siracusa Implementazione della Rete Intranet del Servizio Formazione Obiettivi L’intervento ha come obiettivo di rendere la formazione quanto più trasparente e a portata di conoscenza di tutto il personale dell'Ente. Contenuti Aggiornamento continuo sulle attività formative in corso e da realizzare. Albo dei Formatori Interni. Forum. Pubblicazione del materiale didattico e di aggiornamenti sui Progetti a cui il Servizio Formazione partecipa. Soggetti realizzatori e metodologie

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Personale del Servizio Formazione e del Centro Elaborazione dati Principali risultati Maggiore facilità di accesso al servizio Intranet. Maggiore interazione fra il personale dell'Ente e il Servizio Formazione. Riduzione di reclami e/o lamentele (per "scarsa informazione") da parte dei dipendenti.

Comune di Trento

Ruolo della coordinatrice interna e delle operatrici d'appoggio nei nidi d'infanzia

Obiettivi Il Comune di Trento gestisce attualmente in forma diretta 10 strutture che erogano il servizio di asilo nido. Nel 2005 il Comune ha approvato il documento “Missione e Carta dei valori” e nel maggio 2010 il documento “Missione e Valori del Servizio Servizi all'infanzia, istruzione e sport” che individua e declina, tra i valori che devono ispirare il comportamento del Comune e di tutto il suo personale, l'orientamento al servizio, la collaborazione tra colleghi, la valorizzazione delle risorse umane, il fare squadra inteso come condivisione di norme, ruoli, interessi e valori. Questo documento individua la mission specifica dei servizi educativi e i seguenti valori che ispirano il personale addetto a tali servizi: “porre al centro del nostro lavoro i bambini”; “mettere a disposizione tutta la nostra professionalità ed esperienza”; “essere chiari, disponibili e cortesi”; “favorire la comunicazione e la collaborazione tra di noi”. Contenuti Per le coordinatrici: conduzione dei gruppi di lavoro; gestione dei conflitti e negoziazione; stili relazionali e comunicativi con le famiglie. Per le operatrici d'appoggio: la figura professionale all'interno del servizio di nido d'infanzia del Comune di Trento; il contributo dell'operatrice d'appoggio alla realizzazione del progetto educativo; il suo ruolo professionale (competenze relazionali e competenze comunicative); nozioni di igiene personale ed ambientale. Soggetti realizzatori e metodologie Per le coordinatrici hanno realizzato le attività di affiancamento un docente esterno e 2 pedagogiste del Comune di Trento. Per le operatrici d'appoggio, un'esperta dell'Azienda provinciale per i servizi sanitari, la Capo Ufficio dei Servizi per l'infanzia del Comune di Trento, una pedagogista dell'Ufficio medesimo e 2 coordinatrici interne degli asili nido. Principali risultati

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Alle coordinatrici è stato assicurato un confronto e scambio di esperienze; un sostegno e supporto al ruolo; il rafforzamento delle motivazioni; la crescita della consapevolezza riguardo le competenze professionali richieste (dinamiche comunicativo‐relazionali necessarie nella gestione del gruppo, nel rapporto con le famiglie e con il Servizio; funzione di collegamento ed integrazione tra componenti educative, organizzative ed amministrative). Tra le operatrici d'appoggio partecipanti il 75% ha espresso una buona soddisfazione rispetto al corso, il 9% una ottima soddisfazione, il 16% sufficiente. Sono stati evidenziati argomenti da approfondire in futuri corsi di formazione. Sono state valorizzate le professionalità interne nella funzione di docenza, consentendo un risparmio nei costi dell'intervento formativo complessivo.

Comune di Valderice Avvio del sistema di valutazione della performance individuale e organizzativa Obiettivi Avvio del processo del sistema di valutazione della performance individuale e organizzativa, supportato da adeguati interventi formativi, ai fini della predisposizione del piano della performance che è precondizione per l'accesso al sistema incentivante e premiale del personale. Valorizzazione del merito e rendicontazione dei risultati agli organi d'indirizzo politico, ai cittadini, ai soggetti interessati e agli utenti dei servizi. Contenuti Compilazione delle schede di rilevazione dei dati di competenza di tutti i servizi per la successiva pubblicazione sul sito dell'ente. Soggetti realizzatori e metodologie Responsabili delle strutture di massima dimensione dell'ente. Individuazione degli obiettivi e degli indicatori di risultato. Principali risultati Attuazione dei principi della riforma di cui all'art. 10 del decreto n. 150/2009.

Comune di Varese Albo dei Formatori Interni all'Ente Obiettivi

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E’ stato creato l’Albo dei Formatori Interni all'Ente. L’Ufficio Formazione, nell'ottica di valorizzare le risorse interne all'Ente ed ottimizzare i costi della formazione per il personale, ha deciso infatti di costruire tale Albo, cui iscrivere i dipendenti comunali disponibili a svolgere attività di docenza nell'ambito dei corsi previsti nel Piano della Formazione del Personale. Contenuti E' stata trasmessa una circolare a tutti i dipendenti, con la quale si invitava il personale interessato a presentare la propria candidatura, attraverso la compilazione di un questionario in cui ciascuno era invitato ad indicare le materia per le quali era disposto a dare il proprio contributo in qualità di docente. Tutte le domande presentate sono state attentamente valutate, per verificare l'effettiva rispondenza alle esigenze dell'Ente. Il personale selezionato è stato convocato ed ascoltato per raccogliere ulteriori elementi di valutazione, soprattutto rispetto all'effettiva motivazione ad entrare in un circuito interno di formazione. Si è arrivati alla creazione di due gruppi, per i quali, successivamente, è stato progettato un percorso formativo differenziato: in un caso si è deciso di limitarsi ad un percorso finalizzato a trasmettere strumenti di corretta gestione dell'aula; con il personale dotato di esperienze formative più solide e strutturate è stato progettato un percorso più approfondito, sulla formazione esperienziale. Soggetti realizzatori e metodologie Personale dell'Ufficio Formazione; dipendenti comunali con interesse a sviluppare attività di docenza; Ente esterno di formazione che ha supportato l'Ufficio Formazione nel processo di progettazione dei due percorsi formativi. Principali risultati Primo coinvolgimento degli iscritti all'Albo interno in brevi percorsi formativi rivolti ai Volontari di Servizio Civile, con buoni risultati e notevole contenimento dei costi.

Segnalazioni Province

Provincia di Caltanissetta Piano della trasparenza, piano della performance e ruoli di competenza dell'Ente Obiettivi Assicurare un adeguato livello di trasparenza e un controllo sociale diffuso attraverso il potenziamento dei livelli di accessibilità e lo sviluppo della cultura dell'integrità.

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Individuare gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definire gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell'Amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori. Passaggio dalla rigidità del mansionarismo alla gestione del personale per competenze che tenga conto dell'insieme delle capacità, conoscenze, esperienze necessarie a ciascun ruolo per realizzare la prestazione attesa. Contenuti Specificazione delle modalità, tempi di attuazione, risorse dedicate e strumenti di verifica delle azioni intraprese, anche diffondendo le informazioni sul sito istituzionale dell'Ente in una apposita sezione denominata "Trasparenza, valutazione e merito". Analisi del contesto esterno ed interno (linee programmatiche, obiettivi strategici ed obiettivi operativi, indicatori di valutazione, soggetti della performance, azioni di miglioramento del ciclo della performance). Analisi dell’organizzazione (mappatura delle competenze; individuazione dei ruoli necessari, e definizione dei profili professionali. Soggetti realizzatori e metodologie Segretario generale ‐ Direttore Generale ‐ Dirigente Settore Organizzazione e Personale Principali risultati Migliore definizione dei ruoli, delle responsabilità e dei prodotti dell'Ente. Maggiore comprensibilità della mission istituzionale e accrescimento della competitività territoriale.

Provincia di Cosenza Ricerca‐indagine statistica sulla attività formativa svolta dal personale della Provincia Obiettivi Obiettivo principale è stato quello di disporre di uno strumento metodologico ed analitico in grado di analizzare le dinamiche formative del personale della Provincia Cosenza. Contenuti Il lavoro può essere distinto in una prima parte nella quale vengono evidenziate le variabili che discriminano la presenza o meno del personale ai corsi di formazione, e in una seconda parte nella quale vengono evidenziate le tendenze e le dinamiche registrate dal personale e dalla formazione.

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Soggetti realizzatori e metodologie Indagine realizzata dal Settore Ordinamento ed Organizzazione Intersettoriale ‐ Servizio Statistica e Conto Annuale. Principali risultati La ricerca statistica ha consentito all'Ente di avere uno strumento conoscitivo dei diversi comportamenti del personale rispetto alle attività formative. Il lavoro si basa su una metodologia di tipo statistico. Al fine della realizzazione si è proceduti alla raccolta dei dati relativi all’oggetto di osservazione (personale e formazione del personale), alla validazione dei dati, all’analisi di tipo descrittivo dei fenomeni presi in esame, e delle tendenza e dinamiche tra il 2005 e il 2010.

Provincia di Genova Piano/percorso formativo sperimentale: passare dal lavoro al pensionamento Obiettivi Bilancio delle competenze e progettazione di attività per i dipendenti della Provincia in procinto di andare in pensione. Contenuti Conoscenza della dimensione sociologica, statistica e scientifica dell'invecchiamento con riferimento al contesto europeo e italiano. Analisi delle possibili attività per chi termina il percorso lavorativo. Redazione di un progetto individuale. Soggetti realizzatori e metodologie L'attuazione del progetto per la parte dedicata agli Enti Pubblici è stata gestita in collaborazione tra Provincia di Genova, Comune di Genova, Regione Liguria, ASL 3 Genovese. Le metodologie hanno compreso interventi di tipo seminariale, laboratori, incontri individuali e tutoraggio. Principali risultati Il percorso ha consentito la formazione di circa 20 dipendenti provenienti dagli enti coinvolti, con risultati molto positivi in termini di rilevazione quantitativa (mediante questionari) e una buona riuscita del successivo percorso delle persone (valutato mediante follow up). Il progetto è stato premiato dall'Associazione Italiana Formatori (AIF), con premio di Eccellenza al Premio Basile.

Provincia di Grosseto

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Formazione intervento per operatori interni su un modello delle competenze

Obiettivi Definire attraverso un percorso di formazione intervento rivolto agli operatori interni un modello delle competenze come strumento efficace per la realizzazione di attività finalizzate a coniugare le esigenze “aziendali” di gestione (della singola funzione o dell'intera organizzazione) con quelle di sviluppo individuale. Tale modello deve essere coerente anche con il sistema definito ed adottato dalla Regione Toscana per il riconoscimento e la validazione/certificazione delle competenze, in modo da renderlo comunicante anche con altri sistemi regionali e nazionali. Contenuti

1. Introduzione al sistema di analisi delle competenze; 2. Il tracciato dell'analisi; 3. Sviluppo professionale e definizione delle competenze; 4. Competenze e progetto organizzativo; 5. Il bilancio delle competenze: creazione di un modello interno; 6. Relazione illustrativa del modello proposto e diffusione organizzativa dei risultati

Metodologie Formazione d'aula e gruppi di lavoro interni Principali risultati Elaborazione di un modello delle competenze come strumento efficace per la realizzazione di attività finalizzate a coniugare le esigenze “aziendali” di gestione. Il modello di servizio di mappatura delle competenze della Provincia di Grosseto è stato identificato in linea con il Sistema Regionale delle Competenze. Il modello proposto consente:

di intervenire sul contenuto dei profili professionali ricollegandoli in modo più stringente alle performance ed alle competenze;

di procedere alla mappatura delle competenze di cui l’Ente necessita per il raggiungimento dei propri obiettivi e di quelle possedute dai dipendenti in modo da poter attivare processi di flessibilità nell’utilizzo delle risorse umane ed al contempo processi di sviluppo delle competenze ritenute necessarie.

In particolare, gli strumenti progettati e da sviluppare sono i seguenti: questionario da inserire on line nell’account di ogni dipendente; questionario per i dirigenti; curriculum in formato europeo (Europass) costruito sia attraverso l’utilizzazione delle informazioni di cui l’Ente è già a disposizione, che mediante l’elaborazione delle informazioni che saranno fornite dal dipendente con la compilazione del questionario; data‐base riepilogativo delle competenze formali,

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informali e non formali; nuova interfaccia sull’account web della Intranet della Provincia; eventuale validazione e certificazione delle competenze attraverso percorsi appositi; rilascio di una dichiarazione di apprendimenti secondo il formato regionale toscano e attivazione di percorsi specifici suscettibili di essere riconosciuti nel sistema regionale.

Provincia di Livorno Progetto Trio Obiettivi Attraverso la realizzazione di 3 corsi di formazione di 4 ore sulle modalità di accesso e fruizione della F.A.D. è stato possibile consentire direttamente ai dipendenti interessati, attraverso la home page della Provincia di Livorno, il ricorso alla piattaforma WLG al fine di diffondere la F.A.D. Contenuti Illustrazione della piattaforma WLG e modalità di registrazione per usufruire dell'offerta formativa disponibile, simulazione di registrazione e accesso ai corsi da parte dei dipendenti. Soggetti realizzatori e metodologie I corsi di formazione sulle modalità di accesso e fruizione F.A.D. sono stati realizzati mediante ricorso a personale interno attinto dall'albo dei formatori. Metodologia d'aula con simulazioni guidate per accesso alla piattaforma dalla intranet aziendale. Principali risultati Attivare nella Provincia di Livorno un:" Web Learning Group" mediante la formula di convenzione prevista dalla regione Toscana per l'utilizzo personalizzato delle risorse di e‐learning.

Provincia di Macerata Corso sull'analisi dei processi e sulla gestione delle relazioni personali Obiettivi

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Migliorare i singoli progetti amministrativi creando e rafforzando la mentalità di processo e la percezione dell'appartenenza alla catena "cliente/fornitore" sistematizzando più procedure. Contenuti L'attività formativa (di 56 ore) ha riguardato le metodologie da porre in atto per effettuare compiutamente l'analisi dei processi e la gestione delle relazioni personali. Soggetti realizzatori e metodologie Come nel 2010, il personale che ha partecipato al corso formativo è stato assistito da personale specializzato, ha sviluppato un modello di lavoro e ne sono stati monitorati gli effetti. Principali risultati E' stata sperimentata una metodologia per reingegnerizzare le procedure che coinvolgono uno o più servizi.

Provincia di Milano Sperimentazione suite OpenOffice ‐ LibreOffice Obiettivi Trasferimento ai formati di OpenDocument con garanzia di accesso a lungo termine ai dati senza barriere legali o tecniche. Contenuti Formazione di un gruppo di lavoro di 13 persone, che hanno seguito un apposito corso di formazione e hanno a loro volta istruito altri 70 colleghi dell'Area Risorse umane Organizzazione e Innovazione con corsi in aula e assistenza a distanza via email e remote desktop. Soggetti realizzatori e metodologie Servizio Formazione, Settore Sistema informativo integrato. Metodologie: lezioni frontali, assistenza telefonica, per posta elettronica, desktop remoto. Questionari di gradimento e formulari di utilizzo online. Principali risultati Installazione e utilizzo del pacchetto Open Office nell'area oggetto della sperimentazione; realizzazione di un Wiki con link e suggerimenti. Nel 2012‐2013 è programmata l'estensione del

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progetto al resto dell'Ente, accompagnata da formazione online e produzione di tutorial. Probabile l'opzione in favore della suite LibreOffice, a tutt'oggi più aggiornata e affidabile.

Provincia di Pesaro e Urbino Formazione permanente e portale Formiamoci Obiettivi Il sistema è attivo dal 2002 e si rivolge a tutti i Comuni della provincia. Mira ad adeguare le competenze dei dipendenti ai processi di trasformazione degli apparati pubblici e a massimizzare la qualità del lavoro delle figure coinvolte nell'intero processo di riorganizzazione, rendendole capaci di perseguire buoni livelli di efficacia/efficienza associati al soddisfacimento del comune interesse che l'amministrazione deve tutelare Il portale Formiamoci intende fornire servizi tramite un nuovo modo di intendere il lavoro pubblico e la formazione che sempre più si svolge attraverso la formazione a distanza, la consulenza on‐line, gli scambi costanti di esperienze tra operatori all'interno di Forum tematici oppure utilizzando la mailing‐list secondo le logiche proprie dei processi del benchmarking collaborativo. L'introduzione del criterio di valutazione della formazione risponde all'esigenza di sviluppare all'interno dell'amministrazione la capacità di avere una visione completa del processo formativo in coerenza con gli obiettivi generali dell'ente. Contenuti 1) Partecipazione dei Comuni del territorio provinciale a tutte le iniziative formative organizzate dall'amministrazione; 2) Informazione continua e approfondita per soluzioni informative ai professionisti della P.A.; 3) Gestione consapevole delle risorse disponibili, indirizzando le stesse verso ambiti di intervento più strategici. Soggetti realizzatori e metodologie Ufficio Formazione del Personale con la collaborazione di società specializzate in monitoraggio di rete e nella produzione di contenuti informativi originali con servizi informativi costantemente aggiornati. Principali risultati Aggiornamento continuo tramite la partecipazione attiva di tutti i soggetti coinvolti.

Provincia di Reggio Emilia Team‐coaching per gli operatori dei Centri per l'Impiego e del Servizio Lavoro

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Obiettivi Dare continuità ad un processo di team‐coaching per gli operatori dei Centri per l'Impiego e del Servizio Lavoro; realizzare percorsi individuali di rimotivazione e focalizzazione degli obiettivi individuali; favorire modalità di lavoro efficaci per offrire un servizio più qualificato all'utenza; contenere il disagio degli operatori. Contenuti Il progetto è incentrato sul processo di cambiamento iniziato nei Centri per l'Impiego con la presa in carico personalizzata dell'utente da parte degli operatori. Le sessioni di coaching sono finalizzate a fare emergere le competenze e potenzialità presenti nei soggetti generando consapevolezza, senso di responsabilità e fiducia. Da una parte fornisce strumenti agli operatori per gestire le relazioni in un contesto problematico; dall'altra permetterà di fare crescere la capacità di essere coach per gli utenti. Metodologie Lezioni a piccoli gruppi e colloqui individuali da parte del docente con i singoli operatori. Principali risultati Nella prima fase di realizzazione si è puntato ad affrontare le situazioni di disagio, stress e senso di impotenza degli operatori di fronte alla crisi e alle sue problematiche con significativi miglioramenti nel clima e nella consapevolezza delle potenzialità del proprio ruolo. Nello sviluppo del progetto si stanno poi sviluppando alcune abilità e strategie per la gestione dei clienti.

Provincia di Roma Corso interattivo a distanza su "Procedimenti e provvedimenti: regole semplici per la buona amministrazione" Obiettivi Corso interattivo a distanza ‐ su piattaforma web, in modalità blended ‐ per presentare ad una vasta platea di dipendenti dell'Amministrazione provinciale di Roma i tratti essenziali della disciplina legislativa e regolamentare del procedimento amministrativo e le tecniche più appropriate di redazione dei provvedimenti amministrativi. Il corso presenta un insieme equilibrato di nozioni generali, richiami alle più recenti innovazioni normative, attenzione alle specificità organizzative e ordinamentali della Provincia di Roma, esempi concreti. Contenuti

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Il corso si articola in cinque lezioni a distanza, seguite da una esercitazione "in presenza", in aula informatica. Ogni lezione propone: a) un messaggio introduttivo in video; b) un percorso sintetico con disegni animati originali; c) un approfondimento analitico, con power point in video‐audio (speaker discorsivo); d) un test di verifica di auto apprendimento (quesiti a risposte alternative); e) spazi interattivi di forum tra i partecipanti e di dialogo con i docenti ("l'esperto risponde"); f) una biblioteca virtuale. Soggetti realizzatori e metodologie Tutto il materiale didattico è prodotto dal Centro Luigi Pianciani ‐ Centro didattico permanente della Provincia di Roma (nell'ambito della società in house Capitale Lavoro Spa). Principali risultati Il corso è stato già compiutamente utilizzato per un primo gruppo di circa 200 dipendenti, prevalentemente di categoria D e C (con qualche partecipante di categoria B). La verifica del gradimento (somministrazione di questionari anonimi in occasione dell'esercitazione in aula) ha evidenziato un ottimo livello di apprezzamento. Un diverso ‐ ma importante ‐ riscontro si può avere dalla verifica (altrettanto anonima) degli errori nei test di autovalutazione: gli errori sono pochi, ma ricorrenti, e consentono per questo di individuare aree di criticità, su cui migliorare la proposta formativa. E' previsto l'avvio di un secondo ciclo ‐ per circa 240 partecipanti ‐ con un prodotto didattico già aggiornato, alla luce delle innovazioni legislative del 2012 (in particolare, in riferimento alle disposizioni dei decreti legge nn. 1 e 5/2012). L'intero corso è disponibile anche su supporto DVD, ed è suscettibile di nuovi continui aggiornamenti.

Provincia di Trieste Nuovo piano formativo a scorrimento Obiettivi Adozione di un nuovo piano formativo a scorrimento basato sull'analisi degli interventi formativi realizzati nell'anno precedente e dei fabbisogni formativi rilevati mediante l'utilizzo di specifica modulistica, per ciascun servizio dell'Ente. Il sistema prevede altresì un monitoraggio sistematico mediante la somministrazione di questionari di valutazione. Contenuti L'intervento mira a produrre un "ciclo della formazione" permanente, articolato nelle fasi della programmazione, pianificazione, attuazione e monitoraggio delle azioni formative, coerente con le scelte strategiche dell'amministrazione in materia di gestione del personale, nell'ottica di miglioramento della qualità dei servizi resi ai cittadini. Le attività sono le seguenti:

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1) Analisi delle azioni formative precedenti; 2) Raccolta dei fabbisogni formativi; 3) Analisi dei fabbisogni rilevati, individuazione di macro aree tematiche di intervento; 4) Pianificazione degli interventi nel triennio; 5) Attuazione del piano; 6) Monitoraggio e conseguente attività di reporting. Soggetti realizzatori e metodologie Ufficio Formazione con la collaborazione di tutte le strutture dell'Ente e del Comitato Unico di Garanzia. Periodo di realizzazione Pianificazione triennale a scorrimento annuale Principali risultati 1) Riduzione dei costi grazie ad un maggiore ricorso alla formazione in house; 2) Maggiore aderenza degli interventi formativi alle esigenze dell'amministrazione; 3)Ottimizzazione delle azioni formative mediante l'attribuzione di una scala di priorità agli interventi da attuare; 4) Miglioramento dell'organizzazione dell'Ufficio Formazione.

Provincia di VARESE Formazione per Dirigenti Obiettivi Incrementare la sensibilità e la consapevolezza dei dirigenti della Provincia di Varese sui temi dell’efficienza, efficacia, qualità, collaborazione e soddisfazione del cliente interno ed esterno con attenzione particolare agli aspetti che hanno riscontri economico/finanziari e di produttività. Ciò presuppone che gli incarichi siano svolti secondo i principi della managerialità e della responsabilità applicati al contesto della Pubblica Amministrazione e basati sulla misurazione delle prestazioni secondo metriche oggettive. L’organizzazione di un corso sui temi organizzativo/gestionali, utile ad incrementare i parametri prestazionali dell’organizzazione attraverso metodi e tecniche di tipo manageriale, ha perseguito tali obiettivi. Contenuti Al fine di rendere il corso d’immediata utilità e fruibilità si è limitata la modalità trasmissiva di tipo nozionistico dei principi della organizzazione aziendale lasciando spazio ad interventi e approfondimenti pratici ed esercitativi nei confronti dei partecipanti. Tale percorso formativo si è articolato in cinque sessioni (workshop) comprendenti approfondimenti sugli argomenti inerenti i

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principi della organizzazione e della conduzione manageriale dei processi e dei progetti di un’organizzazione di medio‐elevata complessità. 1^ sessione ‐ LE PERSONE Costituiscono il motore di ogni organizzazione pubblica e privata la cui esperienza è il mezzo attraverso cui raggiungere i risultati. Temi trattati: il motore dell’organizzazione, ruoli nell’organizzazione, la figura del leader, le differenti tipologie di leadership, la contestualizzazione. 2^ sessione – GLI OBIETTIVI Costituiscono la destinazione di breve, medio e lungo periodo di ogni organizzazione pubblica e privata la cui identificazione, classificazione, descrizione, comunicazione, monitoraggio e raffinamento continuo permettono di promuovere il raggiungimento dei risultati. Temi trattati: definizioni e classificazioni; l’importanza di avere obiettivi; organizzazione per obiettivi: pianificare per raggiungere gli obiettivi; come raggiungere gli obiettivi quotidiani: il controllo dell’avanzamento. 3^ sessione – LA PIANIFICAZIONE Ha l’intento di organizzare e ottimizzare l’uso delle risorse (economiche, finanziarie, esperienziali, materiali, etc…) facenti parte della organizzazione in un’ottica di gestione per progetto. Temi trattati: il fattore tempo, la pianificazione efficace, cosa e come pianificare per raggiungere gli obiettivi, il controllo delle fasi di avanzamento. 4^ sessione – I PROCESSI I flussi costituiscono l’aspetto con più elevato margine di ottimizzazione e miglioramento. L’evoluzione delle logiche organizzative (processi) dovrebbe procedere con il passo del mercato e delle esigenze interne ed esterne. Se i flussi non si ammodernano si limitano le capacità peculiari dei singoli e dell’intera organizzazione. Temi trattati: la differenza tra processi e progetti, identificazione dei nodi di ‘sofferenza’ e dei ‘colli di bottiglia’, la riorganizzazione dei processi a passi progressivi, efficienza, efficacia e qualità, la misurazione delle prestazioni attraverso il miglioramento continuo dei processi, i processi nelle attività quotidiane. 5^ sessione – LA MISSION Motivi per cui sono intraprese le azioni, i processi, i progetti all’interno dell’organizzazione. La motivazione come leva operativa quotidiana. Temi trattati: la differenza tra ‘volere’ e ‘ottenere’, la condivisione degli obiettivi: la comunicazione, la definizione delle strategie, l’incentivazione sulla base dei risultati, la motivazione.

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Provincia di Verona Albo dei formatori interni Obiettivi Promuovere l'attività di docenza svolta da personale interno qualificato, a garanzia che l'attività formativa risponda alle reali necessità dell'Ente e agevoli momenti di scambio e confronto tra colleghi. Contenuti Ricognizione delle attività di docenza già svolte da personale interno, bando per l'iscrizione all'albo, manuale per la gestione dell'albo. La formazione sarà realizzata nella fase successiva. Soggetti realizzatori e metodologie Realizzazione interna (Servizi di staff settore direzione generale)

rapporto nazionale sulla formazione …anche prima della stretta sulle risorse, nel 2010, quando la...

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