[r022] problem solving e decision making
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Il corso di LEN Formazione rivolto a Team Leader, capi progetto e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che desiderano introdurre una nuova metodologia di gestione delle problematiche lavorative aumentando la creatività e la proattività del gruppo di lavoro.TRANSCRIPT
Strumen( di lavoro per il gruppo
Problem solving e decision making
Indice
n Introduzione n Il processo del problem management n Definizione del problema n Analisi n Ideazione di soluzioni n Valutazione e selezione n Valutare, scegliere e pianificare n Pianificazione n Mettere in pratica il piano n Valutazione
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Introduzione
n La partecipazione all’interno dei team avviene attraverso:
• La pratica del decision-making partecipativo • La generazione d’un senso d’importanza e di appartenenza • La disponibilità di comunicazioni efficaci • La generazione d’un senso d’identità aziendale
Il successo di un team dipende dalla consapevolezza dei suoi obiettivi, dalla conoscenza delle tecniche del lavoro
in team e dalla qualità dei suoi membri.
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Introduzione
n Per fare funzionare bene un team sono necessari:
• obiettivi adeguati • chiarezza dei ruoli • conoscenza dei metodi di lavoro in
team • adeguati rapporti personali
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Introduzione n Il “problema” esiste quando c’è un ostacolo
al raggiungimento dell’obiettivo: il problema, quindi, non corrisponde all’ostacolo ma a una condizione in cui , a causa della presenza di ostacoli o impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per raggiungere i nostri obiettivi.
n Per arrivare alla soluzione è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri comportamenti che ci consenta di raggiungere gli obiettivi.
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Introduzione n Per affrontare l’ostacolo, possiamo:
• Rimuoverlo: in alcuni casi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile
• Rimuoverlo: in alcuni casi è proficuo non tenere conto dell’ostacolo praticando altre strade
• Utilizzarlo: alcuni ostacoli, se osservati da un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa
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Il processo di problem management n Le tappe principali del percorso di problem
management sono:
• Definizione (problem setting) • Analisi (problem analysis) • Ideazione delle possibili soluzioni (problem
solving) • Valutazione e selezione (decision making)
• Pianificazione • Verifica
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Il processo del problem management
n Il processo di problem management prevede delle competenze:
• logico analitiche: per analizzare, classificare, confrontare, sintetizzare dati ed informazioni
• diagnostiche-intuitive: per comparare e mettere in relazione gli elementi, riscontrare le cause
• creativo-divergenti: per prospettare punti di vista inusuali, generare idee originali ed innovative
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Definizione del problema 1. Definizione del problema (problem setting):
n Imparare a definire correttamente una situazione problematica è una abilità molto importante.
n È importante non confondere i problemi con le condizioni.
n Accertata la presenza di un problema, bisogna definirlo nel miglior modo possibile
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Analisi
2. Analisi (problem analysis)
n Una corretta analisi delle cause in gioco consente di dirigere attenzioni ed energie, direttamente alla fonte del problema e di risolverlo una volta per tutte
n - Diagramma di Ishikawa -
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Analisi n Il Diagramma di Ishikawa si basa sul principio
che identificare i sintomi è il primo passo per risolvere un problema. Si può definire, dunque, come una forma di rappresentazione logica e strutturata dei legami esistenti tra un effetto e le relative cause (i perché).
n La ricerca delle cause determinanti un problema è condizione indispensabile per la sua soluzione. Solo individuando le vere cause è possibile infatti determinare le opportune azioni d i mig l io ramento f ina l izzate a l la lo ro eliminazione.
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Analisi
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Per effettuare una valida analisi del problema occorre: • Scendere nei minimi dettagli fino ad individuare la causa di fondo • Non fermarsi se si può chiedere ancora “perché” • Individuare le cause di fondo, riconoscibili dal fatto che è possibile collegare a una causa un’azione che la eliminerà per sempre.
Ideazione di soluzioni 3. Ideazione delle possibili soluzioni (problem solving)
n In questa fase è importante sottolineare le regole del differimento del giudizio, per evitare che il gruppo giudichi troppo presto le nuove proposte, e l’accoglienza incondizionata di ogni contributo per favorire l’ideazione e la partecipazione di tutti i membri
n - Brain storming -
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Ideazione di soluzioni
n Il brain storming è il mezzo più efficace per stimolare l’atteggiamento creativo (à pensiero laterale = capacità di guardare agli aspetti logici di un problema – emisfero sinistro – e contemporaneamente di affrontarli in modo creativo e dinamico – emisfero destro)
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Ideazione di soluzioni
n Il BS consiste in sedute strutturate in cui si favorisce, per tutti i partecipanti, la possibilità di lasciare il cervello libero di creare idee, immagini, collegamenti.
n n Inoltre nelle sedute di BS la generazione di
idee da parte di qualcuno stimola la generazione di idee da parte degli altri.
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Ideazione di soluzioni
n Tipicamente, le idee che vengono fuori da un buon BS possono essere strampalate, pazze, apparentemente irrazionali.
n Ciò non deve preoccuparci, né deve intralciare il nostro BS. Le idee vanno espresse così come vengono, anche se assurde. Il tempo dell’analisi e della critica verranno dopo.
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Ideazione di soluzioni
n Le regole generali del BS sono:
• Tutto è possibile • Non valutare, non giudicare, non
criticare, non analizzare • Non escludere niente • Tutti sono uguali à no gerarchie
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Ideazione di soluzioni
n Il processo del BS si sviluppa:
• Creare una prima mappa libera: procurarsi una lavagna o un grande foglio che possa essere visto da tutti; scrivere al centro l’obiettivo in modo sintetico e circoscriverlo. A questo punto far partire dal centro vari rami, su cui scriveremo le idee
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Ideazione di soluzioni • Costruire una mappa comune
integrata: finita la prima fase del BS, si costruisce una nuova mappa mentale organizzata: le idee vengono organizzate secondo i principi dell’alternativa, della complementarietà, dell’integrazione, ecc.
• Trasformare le idee in soluzioni: la differenza tra idee e soluzioni è che le prime sono visioni molto generali, le seconde, invece, delle vere bozze di progetti.
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Ideazione di soluzioni
n La valutazione delle scelte deve basarsi su:
• Efficacia: Questa soluzione mi porta dei risultati positivi?
• Fattibilità: È possibile mettere in pratica questa soluzione?
• Ecologicità : Cosa accadrebbe a noi e a tutto ciò che ci circonda se mettessimo in pratica questa soluzione?
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Ideazione di soluzioni
n Per aiutarci possiamo dare un punteggio da 0 a 100 a ciascuna soluzione relativamente a ciascuna area della valutazione:
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Soluzione Valutazione efficacia
Valutazione fa9bilità
Valutazione conseguenze ecologiche
Soluzione 1
Soluzione 2
Soluzione 3
Ecc.
Totale
Valutazione e selezione 4. Valutazione e selezione (decision making)
n Il gruppo, dopo aver generato una notevole mole di idee, è chiamato, a questo punto, a valutare e selezionare, nel vasto materiale disponibile, le proposte che appaiono più efficaci e più realizzabili.
n La soluzione “migliore” non è la soluzione “perfetta”.
- 6 cappelli per pensare –
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Valutazione e selezione
n Decidere di indossare, anche solo metaforicamente, un cappello per pensare è già, di per sé, un invito e uno stimolo ad abbandonare i binari del pensiero passivo, quello di reazione, e a predisporsi ad una forma di pensiero attivo, di azione.
n All'interno di riunione si può venire invitati, in momenti diversi, ad adottare diversi cappelli.
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Valutazione e selezione
Raccolta di dati oggettivi: fatti e cifre, quasi "recitando" la parte di un computer
Punto di vista emotivo: un'occasione per mettere in luce le implicazioni meno razionali di una situazione; non solo emozioni, ma anche intuizioni e presentimenti
È la voce del famoso "avvocato del diavolo", è quello che esamina tutti gli aspetti negativi
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Valutazione e selezione
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È il cappello ottimista, l'altra faccia della medaglia, quella che coglie sempre la "metà piena del bicchiere"
È il colore della creatività: è la voce delle idee, è lo spazio lasciato al più ardito pensare
Ha il compito di organizzare, di tradurre le idee in pratica: è il quadro di controllo dell'intero processo
Implementazione
5. Implementazione (decision taking)
n Il gruppo possiede a questo punto, un panorama completo della situazione e degli elementi che la compongono. Dispone, inoltre, di una o più proposte di soluzione.
n È opportuno cominciare a pianificare, con l’ausilio di appositi strumenti, le diverse attività da svolgere.
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Valutare, scegliere e pianificare
Mettetevi comodi, chiudete gli occhi e lasciate scivolare la vostra attenzione sul vostro respiro di pancia. Osservate il vostro respiro come se non l’aveste mai osservato davvero. Una volta calmi e rilassati, iniziate a rappresentarvi una delle opzioni. Immaginate di star veramente mettendo in pratica una delle soluzioni, passo dopo passo, fino alla fine. Notate se nel vostro corpo vi sono reazioni, come tensioni o sensazioni di qualsiasi genere, e notate se vi vengono in mente immagini, parole o ricordi. Tornate al vostro respiro e procedete con un’altra soluzione, e poi con un’altra. Tra una soluzione e l’altra tornate al vostro respiro. Alla fine, molto probabilmente, il vostro corpo vi dirà cosa scegliere.
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Pianificazione
n Una volta decisa la soluzione, prima di metterla in pratica è importante pianificare le proprie azioni.
n Un piano d’azione è una serie di compiti che devono essere svolti da qualcuno.
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Pianificazione
n Una buona pianificazione deve rispondere alle seguenti domande: che cosa, quando, chi e con che mezzi? In altri termini bisogna identificare compiti, risorse e processi:
• Compiti • Risorse • Processi
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Pianificazione
n Stabilito un piano d’azione, è ora necessario eseguirlo.
n Mettere in pratica significa agire, e quindi confrontarsi con la realtà che ci circonda e confrontarsi con la “propria” realtà.
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Pianificazione
n Mettere in pratica un piano significa continuare idealmente la sua progettazione, occupandosi di tutti i dettagli che non potevano essere presi in considerazione al momento della pianificazione.
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Mettere in pratica il piano
PIANO Quali compi( per raggiungere l’ObieHvo
AGENDA Quali azioni e quando, per eseguire i compi(
Strategia
Tempo
, luo
ghi,
referen(
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Mettere in pratica il piano
n Mentre nella fase di pianificazione ciò che conta è la strategia, cioè l’individuazione dei compiti indispensabili alla realizzazione degli obiettivi prefissati dal processo di Problem Mangement, nella fase esecutiva, e quindi nella compilazione dell’agenda, conta il modo in cui si svolgono in specifiche azioni di cui si compongono i compiti si svolgono in relazione al tempo, ai luoghi ed ai referenti.
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Mettere in pratica il piano
In fase di pianificazione
In fase di a?uazione
Iden(ficare i propri compi( Scomporre i compi( in azioni Iden(ficare le risorse Disporre le azioni nel tempo Definire i processi
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Mettere in pratica il piano
n Un’agenda personale può essere compilata:
• Notate se vi sono altre azioni che abbiano lo stesso luogo o lo stesso referente
• Stabilite nel planning il tempo per ciascuna azione, avendo cura di accostare gli orari tenendo conto della necessaria consequenzialità di alcune azioni
CompiA Azioni ReferenA
1 Abc Xx
2 Def Yy
Ecc Ecc Ecc
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Verifica
n Una volta che tutti i membri del gruppo hanno eseguito tutte le azioni e svolto i compiti, non resta che verificare che si realizzi l’obiettivo.
n La verifica è un passaggio molto delicato in quanto costituisce un’occasione per aggiustare il tiro.
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