Qué es un Living Lab

El Living Lab es un fenómeno cada vez más popular tanto entre científicos como  empresarios y políticos. Sin embargo, la gran heterogeneidad de los experimentos y planteamientos adoptados bajo la   denominación común de Living Lab está causando cierta confusión que de no aclararse podría enfriar las expectativas de la sociedad y convertirlo en una moda pasajera. Creo que es interesante detenerse a analizar el origen del concepto para entender mejor como delimitarlo.

El primer Living Lab oficialmente reconocido se desarrolla en el Massachussets Institute of Technology (MIT) Media Lab por el recientemente fallecido profesor de arquitectura Bill Mitchell (o B1 como se le conocía familiarmente). Este primer Living Lab seguía la conocida tradición en arquitectura de experimentar con edificios reales. Todavía podemos ver muchos de estos edificios “experimentales” en las calles de nuestra ciudad. El Living Lab del MIT fue concebido con el fin de utilizar las TIC para encontrar formas innovadoras de cambiar la vida en entornos urbanos. La investigación se centra en la actualidad en encontrar energías alternativas, desarrollar un nuevo enfoque a la salud de las personas y fomentar el desarrollo de entornos creativos. Además de la experimentación en entornos reales o semi-reales, existen tres aspectos de este Living Lab que conviene tener en cuenta como modelo por todas aquellas personas e instituciones decididas a lanzarse a crear un Living Lab.

En primer lugar se debe analizar el espacio de conocimiento que el Living Lab intenta explorar. Un Living Lab es un ecosistema de innovación en el que el usuario es utilizado como catalizador de nuevas ideas y tecnologías. Está demostrado que la innovación basada en el usuario suele aportar mayor valor en ámbitos de conocimiento ajenos a los que normalmente opera una empresa. Por ejemplo, el Living Lab del MIT se utiliza en la exploración de áreas de conocimiento todavía vírgenes. Por tanto, los Living Labs más eficaces serán aquellos que exploren tecnologías emergentes y áreas de conocimiento inexploradas. Esto implica que la distancia entre el conocimiento generado en un Living Lab y el mercado es bastante amplia. Sin embargo, la utilidad empresarial de este enfoque es innegable, ya que actúa como bisagra entre la investigación básica de centros de conocimiento como el MIT Media Lab y la investigación aplicada

de las empresas que transforman este conocimiento científico básico en productos y en nuevos modelos de negocio. Esto implica que los Living Labs sean más rentables para aquellas empresas que estén siguiendo una estrategia de diversificación tecnológica hacia nuevos campos de conocimiento y sea poco útil para empresas con una estrategia de innovación estrecha enfocada en un campo de conocimiento muy delimitado.

En segundo lugar, el Living Lab es un ecosistema que necesita de la interacción de distintos agentes para tener éxito, es decir generar conocimiento que permita la creación de productos y soluciones demandados a gran escala. En la actualidad muchos de los Living Labs que se crean en la actualidad carecen de la presencia de uno de estos agentes y por tanto se ven cojos y empujados al fracaso una vez se terminen las subvenciones de las que viven muchos de ellos (algo que comentaremos más adelante). Los elementos que necesita un Living Lab se encuentran en el primer Living Lab del MIT y son: 1) Un centro de conocimiento que desarrolle conocimiento de calidad. 2) Los usuarios: involucrados en distintas etapas del funnel de innovación (idea, desarrollo, prototipado o testeo). En este sentido, es importante que la base de usuarios sea representativa de los mercados hacia los que se orientarán las soluciones futuras. Un problema de los Living Labs actuales es su enorme segmentación que impide realizar experimentos cuyos resultados puedan ser extrapolados más allá del entorno específico en el que se ha desarrollado el Living Lab. 3) Los arquitectos de innovación: estos son las empresas o entidades que transforman el conocimiento básico en un producto con un modelo de negocio orientado normalmente a la tecnología. 4) Los tractores de innovación: empresas o entidades que constituyen la demanda de innovación y permiten la transformación del producto “en bruto” en un producto más enfocado al mercado y el escalamiento de la solución a mercados de masa.

Finalmente, los Living Labs deben ser sostenibles en el tiempo. Esto significa que deben sobrevivir por la contribución económica de las empresas/instituciones que posteriormente explotarán el conocimiento y no por subvenciones, siempre sometidas a vaivenes políticos. Además, el modelo basado en las contribuciones crea unos lazos mucho más fuertes y una cooperación más activa entre empresas/instituciones y el Living Lab. Sin embargo, conviene puntualizar que los Living Labs deben tener claro desde un comienzo el modelo de cogestión de

los derechos de propiedad del conocimiento que se genere en el mismo, dejando claro desde el principio la propiedad del conocimiento que puede recaer en la institución que gestiona el Living Lab, la empresa que financia los experimentos o incluso el propio usuario.

Como conclusión, el Living Lab es una poderosa herramienta de adaptación al nuevo paradigma de innovación dirigida por la demanda, sin embargo la situación actual nos indica que las organizaciones necesitan aprender a utilizar esta herramienta. Posiblemente, a medida que vayan menguando las ayudas públicas a los Living Labs se producirá una significativa criba, especialmente en Europa, donde los tres pilares comentados en este breve artículo determinarán el éxito y supervivencia de los Living Labs de la próxima década.

El concepto de Living Labs tiene su origen en el MIT, con el Prof. William Mitchel del MediaLab y la escuela de Arquitectura and city planning y se presenta como una metodología de investigación para testear, validar, realizar prototipos y refinar, soluciones complejas en entornos reales en constante evolución.

Los primeros Living Labs se crearon como casas inteligentes. Se trataba de capturar el uso y las interacciones de “invitados” que vivían en esas casas durante días o semanas. Ello se logra mediante un sofisticado conjunto de sensores inteligentes que permiten capturar el uso que los visitantes hacen de la tecnología que se pone a su disposición.

De ahí, el concepto se reinventó y materializó en otros entornos, principalmente tecnologías de la información y comunicaciones y especialmente en el norte de Europa. Loencontramos en escenarios diversos, podríamos clasificarlos como la primera aproximación al concepto de Living Labs, entre ellos:

Como metodología de desarrollo de servicios móviles en un entorno de uso real y a partir de tecnologías existentes (servicios sms, etc...) o muy cercanas a un estadio comercial.

Como un punto de encuentro entre la investigación académica, entidades gubernamentales, la industria y la sociedad. Creando un espacio de continua relación entre los diversos actores y permitiendo la realización de proyectos conjuntos (universidad-empresa-usuarios-gobierno). Un magnífico ejemplo de esta visión es el i2Cat

en Cataluña o Testbed Botnia en Suecia. Iniciativas provenientes de la industria para validar

servicios móviles en entornos de uso real. Un magnífico ejemplo es el caso de Nokia.

Iniciativas provenientes de gobiernos locales tendentes a atraer tests de proyectos innovadores con la intención de estimular tanto la innovación en la comunidad de destino como la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos y con la ambición de crear un entorno en donde tenga lugar el desarrollo de estos productos/servicios y no sólo su validación-incorporación.

En la mayor parte de estos escenarios nos encontramos con un conjunto de elementos comunes que podríamos calificar como la característica diferencial del concepto Living Labs:

Multi-Stake holder. Diferentes actores participan en el proceso : academia, industria, gobiernos, usuarios, ... y lo hacen desde la igualdad.

Multi-Context. A diferencia de los procesos de validación tradicionales que se buscaba aislar, en la medida de lo posible, el contexto usuario - producto, creando un experimento de “laboratorio”, en un Living Labs se busca capturar las interrelaciones entre múltiples contextos en un entorno de uso real.

Feedback . No se trata de capturar unos datos que se estudiaran posteriormente para validar un servicio o como resultado de una experimentación sino de inserir plenamente a los usuarios en el proceso de innovación.

Interacción entre centros de investigación, empresas, gobiernos y usuarios en un entorno real. Se busca crear un entorno donde representantes de los diferentes actores interrelacionen y colisionen en base a productos y tecnologías concretas.

Se trata pues de un enfoque sistémico al fenómeno de la innovación donde participan todos los actores de la cadena de valor: universidad-gobiernos-empresa y ciudadanos. Y donde tanto las infraestructuras como las metodologías de evaluación, se ponen a disposición de todos estos actores, ofreciendo de esta forma una mayor igualdad de oportunidades y favoreciendo y apoyando la innovación allí donde puede surgir con mayor probabilidad, en muchos casos las empresas pequeñas, medianas o las muy pequeñas.

La innovación como un proceso social

El enfoque tradicional de la política de innovación ha sido la creación de parques científicos. Se pretende con ellos dotarse de una masa crítica que permita abordar proyectos de envergadura a la vez que atraer y mantener científicos brillantes. Asimismo los science park pueden permitir un enfoque interdisciplinar en la medida en que diferentes áreas de conocimiento estén representadas.

Los parques científicos y tecnológicos juegan también un papel muy importante en la creación de las condiciones necesarias para que pueda darse un proceso de innovación industrial. Sin la existencia de esa masa crítica, organizada o no, pensar en la creación de barrios o ciudades digitales es una estrategia abocada al fracaso.

Sin embargo los parques científicos se han revelado muchas veces poco eficaces en la creación de redes de innovación industrial y especialmente en trasladar y hacer protagonista a los ciudadanos de esta innovación, es decir en innovación centrada en el usuario.

Las tecnologías de la información y las comunicaciones, por sus propias características de despliegue masivo, fácil customización y por el hecho que inherentemente son susceptibles de múltiples usos se benefician en mayor medida que otras de la participación de los usuarios en el proceso.

Si queremos que el proceso de innovación permeabilice el tejido social y se inserte en la cultura de las empresas y los ciudadanos, debemos adoptar una visión de la innovación como un proceso en red que incorpore a todos los participes de la cadena de valor, desde la academia a los ciudadanos pasando por la industria.

Sin embargo, en las TIC no es suficiente con el desarrollo de un producto o servicio, ni con la transferencia al sector industrial de una determinada tecnología, sino lo que se busca es que una comunidad las incorpore en su práctica social.

El proceso de innovación se ha visualizado tradicionalmente como una secuencia de fases que cubren la generación de ideas, la invención, la I+D, su aplicación y el proceso de difusión. Este modelo se ha aplicado de manera sistemática tanto a los procesos de innovación a nivel de producto como de empresa o país.

Esta visión ha sido fuertemente criticada desde los años 70, considerándola como una visión simplificada que no tiene en cuenta ni los actores ni los mecanismos ni los procesos que han sido responsables de muchas de las innovaciones de las recientes décadas.

Así pues el proceso de innovación se describe como un fenómeno emergente de un complejo proceso iterativo con múltiples actores donde el aprendizaje, la interrelación social, la difusión de las ideas y las tecnologías y la comunicación, juegan un papel importante.

Es en este marco donde tiene cabida y cobra importancia el papel de los usuarios como creadores y re-inventores y modelos como open source.

El proceso de innovación a nivel macro – a nivel social – debe también enmarcarse en función de sus principales actores : los agentes tecnológicos (universidades, centros de investigación públicos o privados, investigación en empresas, ...), los agentes económicos (el mercado, las empresas, ...) y los agentes sociales (usuarios, gobiernos, sociedad civil, ...) . El proceso de innovación, es decir la incorporación a la práctica social del resultado de la invención y su asimilación como propia, se produce en la confluencia y el encuentro entre estos tres agentes.

La concurrencia de los tres agentes es imprescindible para el éxito del proceso de innovación. Si sólo contamos con el mercado y con la tecnología produciremos innovación que tendrá una baja aceptación social. Si son el mercado y la sociedad los que lideran el proceso (un fenómeno que conocemos a menudo en los países del “que inventen ellos”) el

resultado será probablemente el uso de la tecnología más común y en TIC muchas veces eso significa tecnología obsoleta. Finalmente si el proceso es conducido únicamente por los agentes sociales y los tecnólogos, podemos caer en el peligro de producir innovación económicamente inviable.

Living Labs, Test Beds y Market Validation

Contestar a la pregunta de qué es un Living Labs, exige posicionarlos al menos en dos contextos:

1) En el de las metodologías de test y validación y

2) En el ciclo de desarrollo de un producto/servicio.

Tradicionalmente en la experimentación se ha intentado conseguir el máximo control del entorno, a fin de poder “probar” la veracidad o no de las hipótesis. Controlando el entorno nos aseguramos que sólo ese y no otros, son los factores diferenciales entre los diversos experimentos. En el ámbito de experimentación en entornos controlados es donde se sitúan las ciencias experimentales o la experimentación en laboratorio.

Por el contrario, algunas ciencias sociales como la antropología buscan entender las interrelaciones que se producen en un entorno social concreto. Necesitan pues situarse en entornos no controlados, en contextos reales. Este es el terreno de la observación etnográfica.

Un segundo eje sobre el que podemos situar las metodologías de test y validación es el grado de observación. En ciencias experimentales, se busca observar el fenómeno con el mayor detalle y precisión posibles. Sin embargo, en ciencias sociales esto es raramente posible, ni podemos repetir la historia ni parece éticamente correcto o posible aislar grupos humanos y experimentar con ellos, el grado de observación de los fenómenos es pues bajo y en muchos casos aquello que observamos son indicios más que efectos directos.

Sobre estos dos ejes ya podemos situar las diferentes metodologías de test y validación. Así pues la experimentación de laboratorio estaría situada en entornos controlados con alto grado de observación, la investigación en ciencias sociales también se situaría en entornos controlados pero con un grado de observabilidad de los fenómenos mucho menor.

La observación etnográfica, la situaríamos en entornos no controlados con un grado de observalidad de los fenómenos bajo. Los Living Labs también se situarían en entornos no controlados, pero a diferencia de la observación etnográfica, pretenden conseguir un alto nivel de observalidad en entornos de un tamaño considerable.

Asimismo, podemos situar los Living Labs en el contexto de su uso en el proceso de maduración del producto. En este proceso podríamos definir diversos estadios desde la conceptualización del producto hasta la validación de mercado, propia de los estudios de Marketing. La experimentación en Living Labs se situaría en el momento en que ya disponiendo de un prototipo, nos proponemos evaluar la experiencia del usuario, averiguar su uso en diferentes contextos en un entorno real y descubrir nuevos usos.

European Network of Living Labs y el papel de los agentes públicos

La presidencia Finlandesa lanzó el 21 de Noviembre de 2006 en Helsinki el que sería un embrión de una red europea de Living Labs. Detrás de esta iniciativa no hay solamente la voluntad de exportar una metodología que ha funcionado bien en los países nórdicos y aprovechar las sinergias y especialización que puedan producirse a nivel europeo, sino también una determinada visión de la innovación y del papel de los instrumentos públicos en su desarrollo.

Europa, debido a su fragmentación, no ha podido beneficiarse a nivel de desarrollo de producto e innovación de las ventajas de tener un mercado amplio. De todos es conocido el uso que los países asiáticos han hecho de su mercado como lugar de experimentación, validación y desarrollo de tecnologías, una prueba de ello es el mundo de los móviles en el que los modelos se prueban y desarrollan en países asiáticos y sólo posteriormente se exportan a Europa. Con estrategias totalmente diferentes pero con resultados igualmente efectivos, América usa su mercado como una ventaja competitiva.

La fragmentación del continente europeo no ha hecho posible hasta ahora su uso como ventaja competitiva, sin embargo una red europea de Living Labs capaz de intercambiar experiencias y promover el enriquecimiento mutuo de ideas puede sin duda, ser un paso en esta dirección.

Aún más importante es el papel de los poderes públicos en la gestión de la innovación en las TIC y en especial en la Sociedad de la Información.

Si bien el modelo conceptual dominante era la red, poco a poco se va abriendo camino en las TIC, el concepto de ecologías de innovación. Este concepto conlleva un cambio de paradigma en la forma de actuar de los poderes públicos: no se trata tanto de dirigir o encuazar sino de crear las condiciones para que la innovación emerja.

En la concepción de ecologías de innovación, los poderes públicos actúan en un plano de igualdad con el resto de los agentes sociales, pero al mismo tiempo trabajan para la creación y mantenimiento de las condiciones necesarias para que ésta sea posible y ello implica dotar de infraestructuras, facilitar, orquestrar, ...

Este es probablemente un modelo más adecuado para Europa que el modelo dirigista propio del sudeste asiático o el Americano, cuyo concepto central es el mercado. Y es en este contexto en el que los Living Labs pueden convertirse en un instrumento de primer orden en el marco de una política de la Sociedad de la Información efectiva y que impacte directamente a los ciudadanos y a la sociedad en su conjunto.

Planificación Avanzada de Calidad del Productos (APQP)

¿Qué es APQP?

Es un proceso estructurado para definir las características dominantes importantes para la conformidad con requisitos reguladores y alcanzar la satisfacción de cliente. AQP incluye los métodos y los controles (es decir, medidas, pruebas) que serán utilizados en el diseño y la producción de un producto o de una familia específico de los productos (es decir, piezas, materiales). La planificación de la calidad incorpora los conceptos de la prevención del defecto y de la mejora continua según lo puesto en contraste con la detección del defecto .

Propósito

Su propósito es "producir un plan de la calidad del producto que apoye el desarrollo de un producto o lo mantenga que satisfaga a cliente." Hace esto enfocándose:

Planificación up-front de la calidad Evaluando la salida para determinarse si los clientes están

satisfechos y apoyan la mejora continua

Planificación y definición del programa  

Determinar las necesidades, requisitos y expectativas del cliente usando las herramientas tales como QFD, repasando el proceso entero de la planificación de la calidad para permitir la puesta en práctica de un programa de la calidad cómo definir y fijar las entradas y las salidas.Diseño y desarrollo de producto  

Repasar las entradas y ejecutar las salidas, que incluyen FMEA, DFMA, la verificación del diseño, revisiones de diseño, el material y especificaciones de la ingeniería.El diseño y el desarrollo de proceso: tratar las características para los sistemas de fabricación que se convierten y los planes relacionados del control, estas tareas son dependientes en la terminación acertada de:

Planear y definir el programa Diseño y desarrollo de producto

Producto y validación del proceso

Validación del proceso de fabricación seleccionado y de sus mecanismos del control con la evaluación del funcionamiento de producción que contornea las condiciones y los requisitos

obligatorios de la producción que identifican las salidas requeridas.Lanzamiento, regeneración, gravamen y acción correctiva

Focos en la variación reducida y la mejora continua que identifican salidas y acoplamientos a las expectativas del cliente y a los programas futuros del producto.

Controlar la Metodología del plan Discute el uso del plan del control y de los datos relevantes requeridos construir y determinar parámetros del plan del control, tensiona la importancia del plan del control en el ciclo continuo de la mejora.

La planificación avanzada de la calidad del producto (APQP) es un marco de la calidad usado para desarrollar productos nuevos en la industria del automóvil. Puede ser aplicado a cualquier industria y es similar en muchos respectos al concepto del diseño para la sigma seis (DFSS). El proceso de APQP se describe en el manual 810-358-3003 de AIAG.

Proceso avanzado de la planificación de la calidad del producto: consiste en cuatro fases y cinco actividades importantes unto con el gravamen en curso de la regeneración y la acción correctiva según se muestra:

Otra indicación del proceso de APQP es examinar las salidas de proceso por fase. Esto se demuestra en la tabla abajo:

El proceso de APQP implica estos elementos importantes:

Entienda las necesidades de cliente

Se hace esto usando la voz de las técnicas del cliente para determinar necesidades de cliente y con el despliegue de la función de la calidad para organizar esas necesidades y para traducirlas al producto características/requeridas.

La "voz del cliente": es el término para describir las necesidades o los requisitos indicados y sin especificar de cliente. La voz de la lata del cliente capturada en una variedad de maneras: directo discusión o entrevista, examen, grupo principal, cliente especificación, observación, datos de la garantía, el campo divulga, etc.

Capturar la voz del cliente

Una vez que se establezca un plan de producto que define al mercado y a clientes de blanco, el paso siguiente es planear cómo capturar estas necesidades de cliente de cada proyecto del desarrollo. Esto incluye la determinación de cómo identificar a los clientes de la blanco, a que los clientes para entrar en contacto con para capturar allí necesitan, qué mecanismos para utilizar recoger sus necesidades, y un horario y una estimación de recursos de capturar la voz del cliente (plan del proyecto para la fase de la definición de producto).

El despliegue de la función de la calidad (QFD) es un acercamiento estructurado a definir necesidades o requisitos de cliente y a traducirlos en planes específicos para producir productos para resolver esas necesidades. La "voz del cliente" es el término para describir éstos indicados y necesidades o requisitos sin especificar de cliente.

La voz del cliente se captura en una variedad de maneras: directo discusión o entrevista, examen, grupo principal, cliente especificación, observación, datos de la garantía, el campo divulga, etc. Esta comprensión de las necesidades de cliente entonces se resume en una matriz de la planificación de producto o una "casa de la calidad". Estas matrices se utilizan para traducir un nivel más alto "cuál es" o necesita en requisitos del producto del nivel inferior "cómo es" - o características técnicas para satisfacer estas necesidades.

Mientras que las matrices del despliegue de la función de la calidad son una buena herramienta de la comunicación en cada paso en el proceso, las matrices son los medios y no el extremo.

El valor verdadero está en el proceso de comunicarse y la toma de decisión con QFD.

QFD se orienta hacia la participación de un equipo de la gente que representa los varios departamentos funcionales que tienen implicación en el desarrollo de producto: Comercialización, ingeniería de diseño, garantía de calidad, fabricación/ingeniería de la fabricación, ingeniería de la prueba, finanzas, ayuda del producto, etc.

Regeneración de Preactiva y acción correctiva.

El proceso anticipado de la planificación de la calidad provee de la regeneración de otros proyectos similares el objetivo de contramedidas que se convierten en el proyecto actual. Otros mecanismos con la verificación y la validación, revisiones de diseño, el análisis de la regeneración de cliente y datos de la garantía también satisfacen este objetivo.

La planificación anticipado de la calidad es un paso de proceso para recopilar la información sobre ediciones existentes de la calidad y de la producción para desarrollar las contramedidas para evitar problemas similares con los productos nuevos futuros. Éste es un proceso del equipo que depende tanto de la información el comunicarse como hace en la planificación. Por lo tanto, requiere la fabricación, la calidad y la implicación de la ingeniería del surtidor.

El primer paso es recopilar datos. Este proceso puede comenzar con datos anecdóticos y no estructurados. Sin embargo, el proceso sugiere un sistema más formal de la colección y del análisis de datos para apoyarlo. Los datos incluirían:

Datos de la producción - volúmenes, tarifas por período, costes

Producciones y tarifas del defecto Ediciones de predecibles Datos de la confiabilidad y de la garantía Faltas y reparaciones del campo

Diseño dentro de capacidades de proceso

Este objetivo asume que la compañía ha traído procesos bajo control estadístico, ha determinado su capacidad de proceso y lo ha comunicado capacidad de proceso a su personal del desarrollo. Una vez que se haga esto, el personal del desarrollo

necesita determinarse formalmente que las características críticas o especiales estén dentro de la acción de la capacidad de proceso o del iniciado de la empresa para mejorar el proceso o para adquirir un equipo más capaz.

Capacidad de proceso: la capacidad de proceso es la capacidad de repetición y la consistencia de un proceso de fabricación concerniente a los requisitos del cliente en términos de los límites de la especificación de un parámetro del producto. Se utiliza esta medida de medir objetivo el grado a el cual su proceso está o no está resolviendo los requisitos.

Los índices de la capacidad se han desarrollado para retratar gráficamente esa medida. Los índices de la capacidad le dejaron poner la distribución de su proceso en lo referente a los límites de la especificación de producto. Los índices de la capacidad se deben utilizar para determinarse si el proceso, dado su variación natural, es capaz de especificaciones establecidas reunión. Es también una medida de la manufacturabilidad del producto con los procesos dados.

Analice y atenúe los modos de fallo.

Esto se hace usando técnicas tales como modos de fallo y efectúa análisis  o la determinación de anticipación da la falta.

Sistema - focos en funciones globales del sistema Diseño - focos en componentes y subsistemas Proceso - focos en procesos de la fabricación y de

asamblea Servicio - focos en funciones del servicio Software - focos en funciones del software

Verificación y validación.

La verificación del diseño está probado para asegurar que las salidas del diseño resuelven requisitos de la entrada del diseño. La verificación del diseño puede incluir actividades por ejemplo: revisiones de diseño, realizando cálculos, pruebas y demostraciones el entender, y la revisión alternos de los documentos del diseño antes de lanzamiento.

La validación es el proceso de asegurarse de que el producto se conforma con las necesidades, los requisitos, y/o las especificaciones definidos del usuario bajo condiciones de funcionamiento definidas. La validación del diseño se realiza en

el diseño de producto final con las piezas que resuelven intento de cálculo.

La validación de la producción se realiza en el diseño de producto final con las piezas que resuelven los procesos de producción producidos del intento de cálculo previstos para la producción normal.

Revisiones de diseño

Son revisiones formales conducidas durante el desarrollo de un producto para asegurar que los requisitos, el concepto, el producto o el proceso satisfacen los requisitos de esa etapa del desarrollo, las ediciones, se están manejando los riesgos, y hay un buen caso del negocio para el desarrollo. Las revisiones de diseño típicas incluyen: los requisitos repasan, revisión de diseño de concepto/preliminar, revisión de diseño final.

Controle las características de especial/critica

Se identifican con el despliegue de la función de la calidad o el otro método estructurado similar. Una vez que se entiendan estas características, y hay un gravamen que el proceso es capaz de satisfacer estas características (y sus tolerancias), el proceso debe ser controlado.

Un plan del control está preparado para indicar cómo esto será alcanzado, los planes del control proporcionan una descripción escrita de los sistemas usados en la variación de reducción al mínimo del producto y del proceso incluyendo el equipo, la disposición del equipo, el proceso, filetear, accesorios, el material, el mantenimiento preventivo y métodos.

El proceso avanzado de la planificación de la calidad del producto es apoyado por nuestra caja de herramientas del desarrollo de producto.

La caja de herramientas del desarrollo de producto: proporciona un sistema comprensivo de herramientas para apoyar el proceso del desarrollo de producto de la definición inicial de las necesidades de cliente con el desarrollo de los planes del control antes del comienzo de la producción.

La caja de herramientas del desarrollo de producto apoya los armazones de la calidad de:

Diseño para la sigma seis

ISO 9001 Qs-9000/ts16949 y planteamiento avanzado de la calidad

del producto (APQP) Otros requisitos de calidad industria-específicos (As-9000,

Tl-9000, etc.)

La caja de herramientas del desarrollo de producto contiene las herramientas siguientes:

Despliegue de la función de la calidad (QFD) El costar/diseñar-a-coste de la blanco

Componentes de APQP

Despliegue de la función de la calidad (QFD)

El despliegue de la función de la calidad es una herramienta de gran alcance para planear productos y sus características específicas y procesos de fabricación requeridos. Comienza con capturar la voz del cliente (VOC) y realiza después análisis competitivo como base para las características técnicas específicas de la planificación de un producto para maximizar valor del cliente. Además de proporcionar un acercamiento riguroso al planificación, QFD facilita la comunicación y la colaboración del equipo del producto. QFD se describe más detalladamente en nuestro papel, desarrollo cliente-enfocado con QDF.  

La matriz de la planificación de producto se ilustra abajo:

La caja de herramientas del desarrollo de producto apoya las cuatro fases del despliegue de la función de la calidad proporcionando las herramientas siguientes del software de QFD:

El cliente necesita el diccionario Matriz de la planificación de producto (casa de la calidad) Matriz de la selección del concepto Matriz del despliegue de parte/ensamblada Matriz de proceso de la planificación

Apunte target costing /Diseñar-a-Coste

Se puede definir al target costing como un sistema que planifica ganancias y costos, cuya dirección es llevada por el precio, el enfoque del cliente y el diseño del producto. De tal manera, el target costing se fundamenta en estos principios, que se enumeran a continuación:

1. El Precio lidera al Costo

El costo objetivo se forma por el precio del mercado competitivo, al cual se le substrae el margen de ganancia requerida, esto se resume en la siguiente ecuación:

C = P - W ; C = el costo objetivo ; P = el precio del mercado competitivo ; W = la ganancia requerida.

Así como ejemplo, si el precio del mercado competitivo para un producto es € 100, y una empresa necesita un 15 % de ganancia para permanecer financieramente en su industria, entonces el costo objetivo para este producto es de € 85 ( € 100 - € 15 ).

2. Enfoque en Clientes Es esencial entender cuál es la necesidad del cliente y que está haciendo la competencia de la empresa actualmente, o si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades no atendidas del cliente.

Cabe destacar, que el enfoque en clientes para el diseño de las actividades de desarrollo del producto comienza con las demandas del mercado ya que el desarrollo del producto no es un hobby para tecnólogos. Además, el rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones sólo tienen lugar si se considera: Encontrar las expectativas del cliente, Lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto y Ampliación del segmento de mercado o del volumen de ventas.

3. Enfoque en Diseño Los sistemas de cálculo del target costing consideran el plan de productos y procesos como un factor clave, así insume más tiempo la fase de diseño del plan, y también se reduce el tiempo para comercializar. Por tanto, se eliminan gastos y tiempo que consumen los cambios necesarios con posterioridad. Sin embargo, los métodos de reducción de costo del enfoque tradicional se relacionan con las economías de escala, curvas de aprendizaje, disminución de desechos y mejoras en la eficiencia.

4. Equipos Interfuncionales En el cálculo del target costing se utilizan equipos de producto y proceso, constituidos por miembros de la empresa que representan el plan estratégico, la ingeniería industrial, la producción, las ventas, el marketing, la adquisición de los materiales, la contabilidad de costos y los servicios de apoyo.

Estos equipos interfuncionales cuentan también con la participación de miembros que no son de la empresa, como proveedores, clientes, distribuidores, proveedores de servicios y

recicladores. Asimismo, son responsables desde el concepto inicial del producto a través de la producción, las funciones de la fase para abajo son parte de desarrollo del producto, y ayudan a evitar problemas que podrían ocurrir después. Por ejemplo, problemas de embarque o si se pueden evitar posibles costes medio ambientales cuando estas áreas funcionales participan antes de fabricar el producto o en el diseño final del proceso.

También mediante la participación de los equipos interfuncionales se disminuye el tiempo para comercializar, para reducir costos y mejorar la calidad, reenfocando el diseño del plan y los cambios de ingeniería.

5. Orientación del Ciclo de Vida El cálculo del target costing considera todo el costo de poseer de un producto por encima de su vida, como el precio de la compra, los costos de operación, el mantenimiento y las reparaciones y los costos de disposición.

Su objetivo es minimizar el costo del ciclo de vida para el cliente y para el productor. Así, por ejemplo, un cliente que posee un refrigerador paga mucho más que el precio de la compra inicial, el cliente debe pagar electricidad (costo operativo), reparaciones, y cualquier costo de disposición cuando el refrigerador ha llegado al final de su vida útil.

Desde el punto de vista del productor, los costos del ciclo de vida significan todos los costos desde el nacimiento (Investigación y Desarrollo) hasta la muerte (Disposición o Reciclado). En el caso del refrigerador, se debería lograr un diseño del producto que reduzca el peso, permita localizar las partes con fácil acceso durante las reparaciones, y en la utilización de los materiales remanufacturables disminuya el tiempo de entrega, instalación y reparación, y reduzca los costos de disposición del refrigerador.

6. La Cadena de Valor Extendida En el cálculo del target costing se involucra a todos los miembros de la cadena de valor, como proveedores, distribuidores y proveedores de servicios.

Los esfuerzos para la reducción de costos se desarrollan a través de la cadena de valor mediante una relación colaboradora de todos los miembros de la 'empresa extendida.'

El sistema de cálculo del target costing está basado en relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas con los

proveedores y otros miembros de la cadena de valor como distribuidores y recicladores.

Conclusiones La influencia del pensamiento sistémico está explicitada si se examinan los seis principios fundamentales de cálculo del target costing, teniendo dos implicaciones para la práctica:

Primero, el cálculo del target costing es estrategia, así como también un camino holístico para recorrer y gerenciar los negocios. Las demandas holísticas son de considerar un todo y no sólo de adoptar componentes gradualmente, es decir, no es suficiente tener en cuenta un elemento de cálculo del target costing (por ejemplo: ingeniería de diseño) y determinar que se está aplicando el sistema de cálculo del target costing.

Segundo, la utilización efectiva del sistema de cálculo del target costing depende de la fidelidad sobre los conceptos intelectuales en los que se construye: la teoría de los sistemas abiertos y la práctica de sus principios fundamentales. En muchas empresas eligen algunos principios, y luego dicen, “nosotros estamos haciendo el cálculo del target costing”.

Finalmente, si las sociedades con los proveedores son problemáticas, no se puede esperar reducciones de costos, y si no se toma en serio el enfoque de clientes, es muy poco probable tener un sistema de cálculo del target costing efectivo.El target costing se trata como variable independiente que se deba satisfacer junto con otros requisitos del cliente más bien que el resultado de las decisiones del diseño (variable dependiente).

Este coste sería considerado el coste de producción de unidad que se espera que sea alcanzado durante una etapa madura de la producción, el diseñar-a-coste: es el proceso para alcanzar el target costing especificado. los modelos del coste del producto de las aplicaciones del Diseñar-a-coste y los sistemas el estimar para evaluar opciones del diseño y confían en las herramientas tales como diseño para la manufacturabilidad/la asamblea, el análisis de valor y el re-engineering del proceso para alcanzar costes reducidos del producto.

La hoja de trabajo de la valoración de costes de blanco se ilustra abajo.

La caja de herramientas del desarrollo de producto proporciona las herramientas siguientes del software del coste y del diseñar-a-target costing:

Hoja de trabajo del Cálculo del target costing Hoja de trabajo de la valoración de costes de blanco Target costing que sigue la Hoja de trabajo

Diseño DFM / DFA

DFM se reconoce comúnmente como un término paraguas que cubre muchas de las técnicas que requieren consideraciones relacionadas a la calidad del producto, sistemas de manufactura así como los procesos de producción. El diseño para el ensamblaje( abreviado a DFA ) se usa usualmente para indicar aquellas técnicas que se centran mayormente en el dominio más restringido de los procesos de ensamblaje involucrados en la producción de un artefacto.

Existe un número de técnicas del DFA en el uso industrial actual o documentado en la literatura publicada. Aunque tienen orígenes diversos, tienen algunos objetivos similares y

comparten características similares. Es por esto que es quizás razonable asumir que las lecciones vistas desde una prueba de cómo una de estas metodologías pueden ser integradas con CAD tienen el potencial para aplicaciones más amplias. En el texto que prosigue la metodología DFA empleada es la descrita en (Mile89)

La conclusión de esta parte podría ser diseñar productos como un componente único y completo. Las técnicas DFA deben incluir por esto alguna consideración del costo del componente de manufactura para proveer un equilibrio en esto . Estimación tal del componente de costo toma en cuenta usualmente factores tales como los procesos de manufacturación en uso y las tolerancias a lograr .

Cada área de análisis así como las de función, alimentación, agarre, ajuste y manufactura proveen reacciones al diseñador en términos de un sistema de tanteo para cada diseño propuesto. Esos aspectos de un diseño que han dado lugar a anotaciones pobres pueden ser el centro del esfuerzo del rediseño.

Las metodologías DFA pueden ser implementadas como sistemas “base–papel” a través del uso de cuadernos de trabajo y cuestionarios o un software. Ellos pueden ser utilizados por un solo usuario o por grupos que trabajan en un diseño de producto particular. Históricamente, DFA fue más usado en el análisis del papel del diseño posterior, pero actualmente su uso se ha incrementado y convertido en una parte integrada del proceso de diseño. Cualquiera que fuese e el modo de uso empleado ha existido una tendencia hacia las implementos del software . Esto se conduce por el deseo por aplicaciones sistemáticas ,una necesidad de asegurar que todos los asuntos sean denominados y unas ansias de consistencia en el proceso y sus resultados .

Primeramente el software DFA tendió a ser implementos de cuestionarios, pero el conocimiento intensivo natural de la metodología apuntó a la producción a los sistemas expertos basados en el conocimiento. Cualquiera que fuese el paradigma usado para la implementación los usuarios deben proveer potencialmente una cantidad significante de datos sobre el diseño propuesto. Sin embargo, existen muchos factores que actúan en contra la interacción activa del usuario que es requerida. Primeramente, los diseñadores tienen otras tareas que atender y en segundo lugar tales aportes de datos

recopilados de cualquier parte es tedioso y propenso al error. Por último, pero no menos importante, el diseñador puede no entender preguntas relacionadas con consideraciones de manufactura y puede, debido a esto, dar respuestas incorrectas.

Un examen breve de las formas de evitar la interacción intensiva del usuario lleva a la hipótesis de que mucha de la información relevante puede estar contenida, ya sea implícita o explícitamente, en algún modelo de datos del producto que son análogos a los desarrollados por otras aplicaciones. Esto es plausible ya que muchos de los datos necesarios para los análisis DFA conciernen componentes geométricos y otra información que puede ser inferida de estos.

En tal escenario, mucha de la interacción con el diseñador sería reemplazada por extracción automática o interferencia de los datos necesarios. Un análisis más profundo de las necesidades de DFA de los datos del producto confirma la hipótesis que se aclarará pronto. La hoja de trabajo del gravamen de DFA se demuestra abajo.

Análisis de los modos y de los efectos de fallo (AMEF)

Tradicionalmente, en los procesos de comercialización de bienes y servicios, y con el objetivo de satisfacer al cliente, las empresas se han visto en la obligación de ofrecer garantías, es decir, de comprometerse con el cliente por un período determinado a reparar o sustituir de manera total o parcial los productos que presenten defectos operacionales o de construcción.

Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el consumidor, el hecho de no poder disponer del producto durante un período de reparación o sustitución, o que éste se averíe con mucha frecuencia; representa un motivo de insatisfacción, el cual se traduce como una pérdida de prestigio para el proveedor.

De igual manera, en aquellos casos en que el producto o servicio es utilizado en lugares remotos o en condiciones muy críticas, la garantía pasa a un segundo plano y el interés principal del cliente recae en que el producto no falle.

Por estos motivos, es deseable colocar en el mercado un producto o servicio que no presente defectos, y para tal fin en el presente trabajo se expone el Análisis de modos y efectos de fallas potenciales (AMEF) como un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y buscar soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos antes de que estos ocurran.

2. Reseña Histórica

La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado "Procedimiento para la Ejecución de un Modo de Falla, Efectos y Análisis de criticabilidad" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este era empleado como una técnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el éxito de la misión y la seguridad del personal o de los equipos.

En 1988 la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), publicó la serie de normas ISO 9000 para la gestión y el aseguramiento de la calidad; los requerimientos de esta serie llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestión de calidad enfocados hacia las necesidades,

requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgió en el área automotriz el QS 9000, éste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la Ford Motor Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de calidad de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores automotrices deben emplear Planeación de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la cual necesariamente debe incluir AMEF de diseño y de proceso, así como también un plan de control.

Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de acción automotriz industrial (AIAG) y la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para su implementación en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento técnico de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739.

Los estándares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la Chrysler, la Ford y la General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la preparación y ejecución del AMEF.

Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y ha empezado a ser utilizado en diversas áreas de una gran variedad de empresas a nivel mundial.

3. Requerimientos Del Amef

Para hacer un AMEF se requiere los siguiente:

Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseño para satisfacer las necesidades del cliente.

Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles hasta el sistema completo.

Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.

Especificaciones funcionales de módulos, subensambles, etc.

Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.

Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones especiales que se apliquen al producto.

4. Beneficios Del Amef

La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho mas difícil de medir puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con sus percepción de la calidad; esta percepción afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los mismos.

Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseño ya que:

Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño. Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas

potenciales y sus efectos sobre la operación del sistema sean considerados durante el diseño.

Proporciona unas información adicional para ayudar en la planeación de programas de pruebas concienzudos y eficientes.

Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable efecto sobre el cliente.

Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas.

Detecta fallas en donde son necesarias características de auto corrección o de leve protección.

Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podrían pasar desapercibidos.

Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas secundarias.

Proporciona un punto de visto fresco en la comprensión de las funciones de un sistema .

6. Formato y elementos del AMEF

Para facilitar la documentación del análisis de fallas potenciales y sus consecuencias, la empresa Ford estandarizó un formato para la realización del AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es necesario que éste sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por personal con experiencia en diseño, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y confiabilidad. Es muy importante que, aún

cuando se realicen modificaciones, se mantengan los siguientes elementos:

Encabezado.

Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño o de proceso.

Nombre/Número De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y número de la parte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice sufijos, cambie letras y/o el número de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), según corresponda.

Responsabilidad De Diseño/Manufactura: Anotar el nombre de la operación y planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la maquinaria, equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área responsable del diseño del componente, ensamble o sistema involucrado.

Otras Áreas Involucradas: Anotar cualesquier área/departamento u organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del (los) componente(s), así como otras operaciones manufactureras o plantas involucradas.

Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes o ensambles que se están analizando.

Vehículo (S)/Año Modelo (depende de donde se está haciendo): Registra todas las líneas de vehículos que utilizarán la parte/proceso que se está analizando y el año modelo.

Fecha De Liberación De Ingeniería: Indica el último nivel de Liberación de Ingeniería y fecha para el componente o ensamble involucrado.

Fecha Clave De Producción: Registrar la fecha de producción apropiada.

Preparado Por: Indicando el nombre, teléfono, dirección y compañía del ingeniero que prepara el AMEF.

Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF original y posteriormente, anotar la fecha de la última revisión del AMEF.

Descripción/propósito del proceso.

Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está analizando e indicar tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u operación que se esté analizando.

Modo de falla potencial.

Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente fallar en cumplir con los requerimientos de liberación de ingeniería o con requerimiento específicos del proceso. Se hace una lista de cada modo de falla potencial para la operación en particular; para identificar todos los posibles modos de falla, es necesario considerar que estos pueden caer dentro de una de cinco categorías:

Falla TotalFalla ParcialFalla IntermitenteFalla GradualSobrefuncionamiento

Efectos de falla potencial.

El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la función y los modos de falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; ésta actividad debe de realizarse a través de la tormenta de ideas y una vez identificadas estas consecuencias, deben introducirse en el modelo como efectos.

Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla.

El procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para registrar consecuencias remotas o circunstanciales, a través de la identificación de modos de falla adicionales, el procedimiento es el siguiente:

Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus consecuencias potenciales

Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado siempre que MF-1 ocurra, éstas se identifican como efectos MF-1

Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias restantes

(consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre, dependiendo de las circunstancias bajo las cuales ocurra). Los nuevos modos de falla implican que las consecuencias inusuales

ocurrirán al incluir las circunstancias bajo las cuales ocurren.

Separar las consecuencias que se asume resultarán siempre que los modos de falla y sus circunstancias especiales ocurran; éstas se deben identificar como efectos de los modos de fallas adicionales.

Severidad.

El primer paso para el análisis de riesgos es cuantificar la severidad de los efectos, éstos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo más severo.

Controle el plan

Controle la ayuda de los planes en la fabricación de los productos de calidad para resolver requisitos del cliente. Proporcionan una descripción escrita de la variación del sistema y los mecanismos para reducir al mínimo del producto y del

proceso.

El plan del control aumenta la información proporcionada en instrucciones detalladas del operador. Los planes del control pueden aplicarse una parte individual o producto o a una familia de de los artículos similares producidos usando el mismo proceso y fuente/equipo.

Los planes del control describen las acciones requeridas en cada paso en el proceso asegurar que todas las salidas de proceso estén en un estado del control. Durante funcionamientos de producción regulares, los planes del control proporcionan los métodos de supervisión de proceso y de control usados a las características del elemento de control o del producto.

Durante el desarrollo de producto el plan del control se utiliza para documentar y para comunicar el plan inicial para el control de proceso. Durante la producción, dirige la fabricación en cómo controlar el proceso y asegurar calidad del producto.

Se pone al día el plan del control como el diseño cambia, el proceso cambia o se mejoran los sistemas de la medida y las metodologías del control. Los planes del control son conceptual similares a la cuarta fase de QFD, planificación del control de procesos/calidad y se utilizan a menudo en lugar de preparar esta matriz.

Un ejemplo de un plan del control se demuestra a continuación: