Transparencia

Por: Amalio A. ReyQué bonita palabra esa. Tan mágica y entrañable como difícil de convertir en hábito. Está de moda, porque es muy 2.0 y se ha colado (con más ruido que sustancia) en los guiones del discurso político, que es siempre un gran escapa-rate.

Resulta mucho más fácil hablar de transparencia que practicarla con un mínimo de coherencia porque hemos crecido en la opacidad, en la cultura-de-esconder-los-trapos-sucios.

Parece una palabra de consenso porque todo el mundo la reclama, y si uno se guía por los discursos, creería que se trata de un fin conseguido. Es que hoy provoca antipatía declararse pública-mente en contra de la transparencia, pero hay mucha hipocresía en todo esto, pues tendemos a reclamar una trans-parencia en otros que después no somos capaces de aplicarnos en casa.

Así que éste es un tema del que quería escribir hace tiempo, porque estoy convencido que la transparencia es uno de los principios 2.0 que más pueden contribuir a la mejora del mundo en que vivimos.En noviembre del año pasado,

en el aeropuerto indio de Bangalore, casi a punto de embarcar nuestro avión, hice una rápida visita a una librería donde encontré un librito pequeño con el título “Transparency: how leaders create a culture of candor”, escrito por Wa-rren Bennis, Daniel Goleman y James O’Toole. No sabía que se había publicado, así que me lo compré y casi lo termino antes de llegar a Málaga, pre-via escala de una noche en Londres.

La calidad de los artículos de la trilogía con que se arma esta obra es irregular, pero me sirvió para reflexionar y mu-cho… sobre el concepto de transparen-cia. Así es como se juntaron el hambre con las ganas de comer, y nació la idea de escribir este artículo.

Me gusta utilizar esta imagen como metáfora de la transparencia.

Adoro este invento, la canoa transpa-rente, uno de los más extraordinarios y sencillos que he visto en los últimos tiempos. La experiencia de navegar con un fondo traslúcido es otra cosa.

Esa misma sensación liberadora se siente en otros ámbitos donde se practica un estilo transparente de gestión y de convivencia.

En definitiva, la actitud 2.0 necesita de la transparencia como el amor de la química. Es la amalgama que permite fundir todas las piezas de este puzzle 2.0, y sobre todo, la que le da consis-tencia.

Juguemos a las palabras: Trans-parencia, sinceridad e inocen-cia

Lo primero que llamó mi atención del libro que cité antes es la asociación que establece, en su título original, entre los términos “transparency” y “culture of candor”.

El libro afirma que “un dilema urgente de cualquier líder contemporáneo es crear una cultura del candor”. Pero la pala-bra “candor” puede confundir un poco, porque su uso práctico en castellano no tiene exactamente las mismas connota-ciones del inglés.

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El grado de transparencia suele servir de diagnóstico para medir la salud ética de una persona u organización. Las instituciones sanas, incluidas las empresas, son más abiertas que las

que no lo están.

Veamos qué dicen los diccionarios al respecto. Wordreference.com traduce “candor” como “sencillez, ingenuidad, falta de malicia”. La Real Academia Española define “candor” como “sin-ceridad, sencillez, ingenuidad y pureza del ánimo”. Para el mismo diccionario, “cándido” es ser “sencillo, sin malicia, ni doblez”. The Free Dictionary dice, por su parte, que candidez significa “falta de malicia, astucia o hipocresía al actuar”, y también “ingenuidad o inocencia”.

De todo esto podemos inferir que la palabra “candor” en inglés (y quizás también en español, aunque con mati-ces) sugiere a la vez dos acepciones: 1) sinceridad y franqueza, 2) inocen-cia e ingenuidad.

Obsérvese que en castellano la segun-da acepción (ser inocente o ingenuo) explica mejor la palabra, hasta el punto que si dijéramos que necesitamos “di-rectivos cándidos”, la mayoría lo vería más como un defecto (ser un ingenuo) que como una vir-tud (ser sincero).

Está claro que la “candidez”, tal como se interpreta en Es-paña, es una cualidad poco reconocible en un directivo exitoso de los que ocupan las portadas de las revistas.

Tan es así que Alienta Edito-rial ha publicado hace poco la versión en español de este libro con el título: “Trans-parencia: cómo los líderes forjan una cultura de la sinceridad”, y como se ve, la segunda acepción de “inge-nuidad e inocencia” desaparece prácti-camente bajo el término más reconoci-ble por los empresarios de “sinceridad”.

Bueno, bueno… pero y por qué me he metido en este berenjenal semán-tico. Pues porque queriendo ser pre-ciso en la traducción del título original, descubrí que la palabra “candidez” en-cierra en sí misma muchas respuestas para el desafío de la transparencia.

Sigamos retorciendo las palabras. Da la impresión que la palabra “sinceridad” presupone, para bien y para mal, un cierto ejercicio de “ingenuidad” = Si eres sincero, estas siendo ingenuo. La verdad es que ser sincero no tendría por qué ser sinónimo de ingenuo, pero la vida ha querido que sea así, y no le falta razón: en esta sociedad decir siempre la verdad se interpreta como un acto de ingenuidad, y mucho más en los negocios y la política.

Fijémonos en esto. La candidez se asocia con la inocencia y también con la inex-periencia. Así que si tienes experiencia, rodaje, habrás aprendido a ser astuto/a. El antónimo de la candidez es la picardía, y lo contrario del cándido es el astuto.

Ser “astuto” es interpretado en el mundo empresarial como una virtud. Al buen directivo se le supone astucia. Pero veamos cómo la RAE define ser astuto: “Agudo, hábil para engañar o evitar el engaño o para lograr artificiosamente cualquier fin”. Otro diccionario define “astucia” en términos parecidos: “Habilidad para conseguir algo, especialmente para: 1) engañar o, 2) evitar un engaño”.

¡¡EUREKA!! Esta definición de astucia allana mucho el camino para encon-trar ese nuevo directivo “híbrido” que combine astucia e inocencia a la vez. Necesitamos una fórmula intermedia que compagine lo mejor de ambos adjetivos, y creo que la hemos encon-trado:

La combinación es óptima, la quiero pero… también es cierto que esta sociedad no ve tan mal a aquellos que son capaces de engañar a su rival dentro del juego com-petitivo. Por ejemplo, ¿es intrínsecamente malo engañar a un competidor? O dicho en los términos que estamos hablando, ¿habría que ser transparentes también con el competidor?

A ver, cuando participas en un juego de ganar-perder, en el que si no ganas, pierdes,

entonces engañar al otro se suele ver bien. Las estrategias que se dan en las competencias deportivas o en las carreras por una patente (donde sólo hay un ganador) son buenos ejemplos de esto. Ser astuto aquí, incluso para engañar, se ve con simpatía.

Esta idea entronca con un post que escribí hace tiempo en mi blog, y que titulé recuperar la inocencia. En él decía que la inocencia, por definición, no es hipócrita, ni calculadora, ni cínica. Es un sentimiento fresco y espontáneo que ayuda a practicar un lenguaje más directo y sincero.

Pero esto nos lleva a una reflexión aún muy interesante. Si la transparen-cia genuina implica en cierto modo falta de malicia, entonces qué esta-mos proponiendo: ¿Falta de malicia en un directivo empresarial? ¿Puede ser tan “buena gente” quien dirige una empresa?

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Dicho más claro, descubrí que la inocencia (bien entendida) es un ingrediente esencial para que la sinceridad, y con ella, la

transparencia, desplieguen todas sus posibili-dades, y sean una realidad en la empresa.

Un líder tiene que ser astuto para “evitar que le engañen” pero cándido e

inocente para “no engañar”.

La admiración que profesamos por el “astuto” nace de la excesiva visión bélico-lúdica de rivalidad que se ha instalado en el

mundo de la empresa

Por lo tanto, si en el juego competitivo se es ingenioso en la estrategia, y se consigue ganar al contrario (incluso ocultando y mintiendo), el astuto se convierte en un sujeto admirado por su ingenio e inteligencia pero, sobre todo, porque es el que al final ganó. En este contexto la transparencia equivale a ingenuidad, y es mal vista.

Pero la interacción con clientes y em-pleados debería ser otra cosa, aunque se siga viendo en muchas empresas como un juego de suma cero (lo que gana uno, lo pierde necesariamente el otro). Con esta lógica, ganar-a-costa-del-otro es cuestión de supervivencia y el empresario será todo lo astuto que pueda para conseguirlo, así que la transparencia en estas condiciones es imposible.

Sin embargo, hay mucho espacio en esa interacción para el win-win basado en la confianza. Si siguiéramos esta premi-sa, entonces el astuto entendido como aquel que es hábil para engañar no cabe. Sería contraproducente actuar así porque destruye confianza. El juego de ganar-perder se ha acabado, y también la coartada que justifica a la opacidad.

Cuatro posturas ante la trans-parencia

De acuerdo a mi experiencia, creo que alrededor de la transparencia se manifi-estan cuatro posturas bastante dife-renciadas. Por resumir, las actitudes más frecuentes y contrapuestas ven a este concepto como:

1.Una oportunidad: Los que ven a la transparencia como una oportunidad, y por tanto la abrazan por convicción y con todas sus consecuencias porque creen que es buena.

2.Un mal necesario: Los que la ven solo como un mal necesario, de modo que la aplican pero por mera convenien-cia, y obligados por las circunstancias.

3.Una utopía: Los que opinan que es “bonita” pero imposible de aplicar en la realidad, así que renuncian a ella por mero pragmatismo posibilista.

4.Una amenaza: Los que ni quieren escuchar hablar de tamaño disparate porque la perciben como una tremenda ingenuidad e incluso, una amenaza. Dicen que solo generaría caos y proble-mas (y un franco deterioro de su poder, aunque esto no lo digan públicamente)

Estas cuatro posturas son muy comunes, y definen una cierta gradualidad dentro del continuo entre opacidad y transpa-rencia. Conozco a empresarios que están claramente situados en el “nivel-4” de máxima beligerancia, y lo reconocen en círculos privados, pero también a otros que ven a la transparencia como una estupenda oportunidad que no quieren desaprovechar.

Si bien las posturas son estas cuatro, a mi me parece que solo quedan dos caminos. Una cosa es la actitud, y otra la realidad. En un entorno en el que la reputación de una organización o de una persona puede quedar hecha añicos con un simple “clic” de ordenador, la transparencia entrará en las organ-izaciones como elefante en chatarrería, quieran o no sus gestores.

Los empresarios que habitan en los niveles 3 y 4 comprenderán que se está reduciendo el margen para hacer cosas sin ser observados.

Abundan los medios para burlar el silencio. Hoy, la gente saca fotos con la cámara de su teléfono móvil y la cuelga en un blog. Así de fácil.

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como una oportunidad o como un mal necesario.

Los resultados serán muy distintos si el empresario la asume con convicción a si lo hace por conveniencia impuesta. La primera postura ayuda a construir con-

fianza, que es la energía vital que propulsa el círculo virtuoso de la transpa-rencia.

Pon la cocina en la entrada del restau-rante…para que esté siempre limpia

Vamos ahora a introducirnos en as-pectos más prácticos y utilitarios de la transparencia. Esto va para empresarios descreídos, que todavía desconfían de las ventajas de practicarla.

Aunque asusta un poco, lo reconozco, es un buen argumento para intentar ser más transparentes: no escondas la suciedad debajo de la cama porque va a terminar devorándote.

Warren Bennis alerta que sin trans-parencia, corremos el riesgo de que intereses personales se sobrepongan a los colectivos. Y por eso, revelar los peores secretos puede ayudar, en última instancia, a mejorar la orga-nización porque ocultar los errores en lugar de revelarlos para aprender de ellos hace que las organizaciones sigan cometiéndolos

El mismo autor llama “The vicious spiral of silence” (el espiral vicioso del silencio) a situaciones de falta de trans-parencia que pueden ser enormemente dañinas, y cita como ejemplo, el desas-tre del Columbia, donde los ingenieros temían insistir en los problemas de segu-ridad a unos directivos que estaban más preocupados por cumplir con los plazos del calendario que de los riesgos.

Bennis también nos recuerda que la transparencia y la apertura reducen los “costes de transacción” en la gestión de las organizaciones. Si hay confianza, y unas reglas de juego claras, entonces te ahorras la necesidad de tener que repe-tir, demostrar, controlar, insistir y reducir sospechas constantemente.

Voy a poner un ejemplo muy claro de lo que quiero decir. Es el resultado de una reflexión que me inspiró la visita a un conocido restaurante.

La inmensa mayoría de los dueños de restaurantes prefiere poner la cocina al fondo, bien resguardada de la vista del público. Es su “back Office”, y cui-dado con que alguien vaya a ver lo que ahí se hace. Mientras que unos pocos defienden la idea de poner la cocina a la vista del público, para que la gente vea, si quiere, cómo trabajan sus cocineros. Es el caso del restaurante que visité.

Es cierto que lo segundo es más arriesgado, te puede traer más líos a corto plazo pero al final, amigo/a, se ha demostrado que “abrir la cocina” hace que tu personal trabaje mejor, cometa menos errores, porque sabe que está siendo examinado ¡¡¡todo el tiempo!!! por los propios clientes.

Como dice Warren Bennis, no solo hay testigos en todas partes con medios a su alcance para que sea fácil recoger evidencias del secreto y hacerlo público, sino que cuando se publica en Internet, éste indexa y facilita mucho que se pueda encontrar rápidamente.

Esto último es muy im-portante, y marca una gran diferencia respecto del pasa-do: Es fácil “enviar memos al mundo” y además, que el mundo los encuentre.

Por ejemplo, James O’Toole nos re-cuerda que Youtube ha cambiado el dis-curso político americano, y Google ha hecho imposible que cualquier candida-to niegue o no reconozca una acción o algo que haya dicho antes. Todo queda registrado. En cuestión de segundos, cualquiera con un portátil en la mano puede chequear lo que ha dicho antes el candidato.

Lo que quiero decir con esto es que el abandono de las dos últimas posturas (dar la espalda a la transparencia por considerarla una amenaza o una utopía) se dará de forma natural, forzados por las circunstancias. Los reclamos de trans-parencia entrarán en las organizaciones de una forma u otra.

Por eso, a mi juicio, el verdadero dilema del futuro (y del presente) estará en elegir entre los niveles 1 y 2, es decir, entre los que adopten la transparencia

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En un mundo donde la información viaja a golpe de ratón, la transparencia no sólo es deseable sino inevitable. En la era

digital la transparencia ha dejado de ser una opción.

A los empresarios siempre les digo esto: Sed transparentes si hacéis las cosas bien, PERO sedlo aún más si pensad que lo podéis hacer mal. ¡¡Que se puedan ver los

trapos sucios, te obliga a lavarlos!!

Está claro que la falta de transpar-encia es más cómoda a corto plazo para el empresario pues en teoría, se busca menos líos, y sobre todo, tiene que pensar menos. Pero a la larga, afecta la cohesión interna, sobre todo porque al final, “todo se sabe”.

El primer enfoque es más cómodo porque “esconde bajo la alfombra” los fallos (de cocina, de calidad, de gestión, lo mismo me da) mientras que el se-gundo los “expone a la luz pública” y esto le obliga a resolverlos de inmediato.

Que la cocina esté abierta al público te obliga a depurar todos los posibles fallos, a mejorar la higiene, a formar a los cocineros, y al final, ¿qué pasa con tus clientes? que notan en tu servicio algo diferente y terminan más contentos.

Lo mismo ocurre con las empresas. Que las decisiones, y los datos que la sustentan, no sean un secreto exige del empresario la aplicación de reglas claras, y evita decisiones injustas, más segui-das por la pasión que por la razón. Una política transparente termina siendo buena para todos.

Siempre lo digo: si ocultas infor-mación relevante a tu gente, algo estás

haciendo mal. Entonces resuélvelo, pero no intentes compensarlo con opacidad.

Primero cambiemos nosotros: ¿A qué tipo de directivos admi-ramos?

Esto de la transparencia empieza, como es lógico, por revisar nuestras propias creencias y percepciones. Y yo me pre-

gunto: ¿Queremos (de verdad) a direc-tivos con dosis de inocencia y candidez? ¿O admiramos más al patrón macho-alfa dominante, tan seguro de sí mismo que genera tranquilidad en los demás?

¿Y quién va a reconocer un error (es decir, va a ser transparente) con se-mejante panorama? No hablo de errores deliberados, ni de engaños, sino de fa-llos honestos, “de innovar”, pero ni éstos se salvan de la quema.Y qué decir de los partidos políticos, si es-tamos en un circo donde todo se reduce a pillar y machacar el fallo del otro que se disputa contigo el poder. Si el “juego político” en España va de eso, ¿cómo va-mos a tener políticos humildes con la transparencia suficiente para admitir sus errores? A los que lo intentan, el sis-tema los vomita.

Por cierto, los autores de “Transparency” advierten que una excesiva testosterona del “macho-líder” suele ser la responsa-ble de no pocos episodios de falta de transparencia. Y en esa línea, me resultó especialmente interesante su llamado a integrar más mujeres en la dirección de las organizaciones, porque “vienen bien algunas virtudes femeninas como la hu-

mildad, el reconocimiento de la vulnerabi-lidad, la empatía, la vocación de servicio a otros y el respeto por las personas”.

Por todo esto, uno puede concluir que en entornos donde el error cuesta de-masiado caro y se castiga en exceso, la transparencia encuentra dificultades para prosperar. Se apela a la opacidad con la falsa ilusión de poder ocultar lo que es motivo de castigo.

Ya en un post que escribí hace algunos meses, y que titulé “Juego de hipócri-tas”, venía a decir que la transparencia es algo que depende de nosotros, y de que cambiemos primero nuestra actitud.

Me quejaba de que es injusto que re-clamemos tener empresarios (o políti-cos) honestos y transparentes, si nos escandalizamos cuando lo son. Esta contradicción obedece, desde mi punto de vista, a cierto resabio que arrastramos de nuestra educación, que avala el doble discurso intra-extramuros.

Hay muchos ejemplos de este “juego de hipócritas”. Desde la Reina cuando se atreve (o no…) a revelar al gran público sus ideas conservadoras y estalla el es-cándalo, al político que reta a la maqui-naria partidaria para hacer valer su voz

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Mi impresión es que esta sociedad, y la prensa, celebran al macho-alfa, al tío listo, al triunfador por goleada, al que va

sobrado. Al mismo tiempo, machaca el error.

Ya nuestros padres nos decían que fuéramos prudentes, y no tan in-genuos de decir lo que pensábamos.

descubrirlos.

Pero yo creo que la mayoría de la falta de transparencia es inconsciente, natural, y responde sencillamente a la pregunta anterior. El directivo cree que es transparente porque sencillamente supone que muchas cosas no deben contarse, y por lo tanto, hace lo correcto.

Así que piensan que son transparentes en la medida que cuentan todo lo que ellos consideran que la gente debe saber. Por lo tanto, el concepto de transparencia es muy relativo, y puede estar sometido a una gran subjetividad que “salva” la consciencia de más de un espíritu secretista.

Por eso conviene preguntarse, e insisto: ¿Qué es lo que la gente tiene derecho a saber? ¿Qué temas tu gente necesita saber para hacer su trabajo o sentirse

propia, o al directivo de una gran empresa que no se esconde, y confiesa con honestidad (aunque no nos guste) qué piensa hacer en la gestión de las personas, con despidos incluidos.

Transparencia: ¿a qué si y a qué no?

Sería de tontos recetar transparencia absoluta en las empresas. Sabemos que éstas actúan en un entorno com-petitivo que les obliga a gestionar cierto tipo de información.

Reservarse determinada información es un derecho legítimo y razonable, del mismo modo que las personas sensatas no andan por ahí ven-tilando, por ejemplo, sus proble-mas de pareja.

Por lo tanto, el reclamo de trans-parencia tiene sus límites. El libro de vengo comentando acota muy bien lo que es un sistema transparente bien gestionado, y lo define como aquel donde la información crítica va a la per-sona adecuada en el momento preciso y por la razón correcta.

Warren Bennis, por su parte, define la falta de transparencia como aquella situación en la que uno siente que no se nos está diciendo todo lo que necesitaríamos saber, o que tendríamos derecho a saber.

Algunos directivos actúan sin trans-parencia a plena consciencia. Saben que ocultan cosas que deberían contar, y por lo tanto, hay mala fe en su comportamiento. En estos casos, lo único que nos queda por hacer es afinar los mecanismos de control y

parte de tu proyecto? Según dónde se pongan los límites, así será más fácil o más difícil constatar y sentir que uno actúa con o sin transparencia.

Pues bien, reconociendo que el tema es muy complejo, intentaré enumerar algunos temas en los que opino que las organizaciones tendrían que ser mucho

más transparentes.

Si aceptamos que hay problemas que ocurren en el interior de la empresa que no tienen por qué ventilarse en el mercado, lo más realista sería dividir ese listado en dos, para separar la transparencia de la empresa hacia sus trabajadores, de la que recomendaría de cara al mercado, que son distintas.

Algunos temas que exigen transparen-cia hacia los empleados:

1. Evolución económico-financiera de la empresa

2. Estrategia con sus prioridades de acción

3. Política salarial (seguro que más de uno se asusta con esto pero defiendo

esta práctica)

4. Decisiones clave que pueden condicionar la sostenibilidad de la empresa

Algunos temas que exigen trans-parencia con el mercado:

1. Evolución económica-finan-ciera REAL de la empresa (infor-mación para los accionistas)

2. Fallos del producto o servicio que perjudiquen la experiencia de usuario

3.Errores que puedan suponer un riesgo, por mínimo que sea, para los clientes o la sociedad

4. Puntos débiles del producto o servi-cio, entendidos como oportunidades de mejora

5. Tretas, trucos o artimañas para re-tener a los clientes (en este caso, más bien, evitarlos)

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El trabajo del consultor 2.0 consiste, entonces, en demostrar a los directivos con

buena fe que lo que ellos creen que es bueno mantener en secreto, no lo es. Hacerles ver

que esconder ciertas cosas perjudica más que beneficia.

La transparencia absoluta no es posible, ni siquiera deseable.

¿Entonces dónde están los límites? ¿Qué se debe “transparentar” y qué no? Es en estas preguntas donde podemos conc-retar mejor el concepto, y donde conviene

centrarse.

Este listado es un intento de comenzar la enumeración. Te invito, como lector, a seguir reflexionando sobre esto, y que nos ayudes a completarlo, porque creo que es aquí donde estamos opera-cionalizando de verdad el concepto de Transparencia.

Algunas ideas prácticas para construir empresas-de-código-abierto

Como vengo diciendo, es más fácil hablar de transparencia que practicarla. Así que para terminar, voy a resumir a continuación algunas ideas expuestas en el libro “Transparency” que me pare-cen importantes para poner en práctica este concepto:

− ¿Confianza sin transparencia?: Muchos directivos hablan de generar confianza, y reconocen que la confianza es un activo importante, pero no se dan cuenta que ésta depende en gran me-dida de la transparencia. La confianza y la transparencia van siempre de la mano, y la confianza no se puede crear rápi-damente, ni por decreto. Ni siquiera se puede buscar directamente. Como dice James O’Toole: “La confianza es difícil de ganar, fácil de perder, y una vez perdida, imposible de recuperar”.

−Proteger al mito: Aquel que tiene cosas que ocultar o practica la dirección arbitraria (porque le da más poder) no puede ver la transparencia como una fuente de confianza, sino todo lo con-trario porque en su cabeza está el temor

siguiente: “si ven cómo soy en realidad, se me cae el mito”

− Jerarquizar la información: Una de las razones que explican la falta de transparencia es la tendencia humana a querer saber cosas que los demás no saben. Algunos ejecutivos parecen disfrutar, como un placer casi juvenil, este privilegio que los hace sentir en la élite de la organización.

− Narcisismo de los directivos: Otro factor que limita el flujo natural de información es que muchos directivos se convierten, o se creen, “semidioses” y dejan de escuchar, siendo imposible que la gente se les acerque a contarle cosas. En una empresa donde se mata al mensajero, nadie quiere ser portador de malas noticias, así que la arrogancia del poder los lleva a no escuchar para no dar signos de debilidad. Los autores del libro llaman a este fenómeno “The shimmer factor”.

− Empoderamiento: Una buena definición de transparencia, según los autores, es propiciar una organización donde cualquier empleado se sienta au-torizado para decirle la verdad al poder. Las investigaciones realizadas sugieren que a más alto están los líderes, a más ascienden, menos honesto es el feed-back que reciben.

− ¿Opacidad significa silencio?: Éste es un error muy común en los empresarios. Creen que no dar información ayuda a que el gallinero esté en silencio, pero se equivocan. Ocurre todo lo contrario: ¡¡si no dan información, ese vacío se va a lle-nar con ruido, con desinformación. ¡¡Ese

vacío se va a cubrir!! y es falso creer que va a haber silencio porque el empresario calle.

− Departamentos de RR.PP.: Ya el Manifiesto Cluetrain se quejaba de que estos departamentos funcionan en realidad como “gabinetes de crisis” para impedir, en lugar de favorecer, que el mercado conozca la verdad de lo que ocurre en las empresas. La práctica de la transparencia exige una transformación radical de la función de “relaciones públi-cas”, para adoptar la versión más honesta de lo que hoy llamamos “community managers”.

− Selección de los directivos: La transparencia necesita de directivos que practiquen la bondad, sean sensibles y eviten actitudes arrogantes. Sin em-bargo, en muchas escuelas de negocio se hace más hincapié en la capacidad de resolución y decisión que en la habili-dad de escuchar. Según los autores, los estudios demuestran que la selección de directivos prima mucho mas la capaci-dad.

de competir, de sobresalir, que la de colaborar y crear equipos.

− Estrés por los resultados: Otro factor que puede distorsionar el flujo natural de la información es la necesidad de rapidez, más presente ahora que nunca. La transparencia exige que se cumplan ciertas reglas de reporting y esto si no se gestiona bien puede ralentizar los proyectos. Esto lleva a veces a coger “atajos” que implican opacidad.

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