qualidade total na gestão de recursos humanos

8/6/2019 Qualidade Total Na Gesto De Recursos Humanos

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DERECURSOS HUMANOS : ESTUDO DE CASO

Dissertao/Tese submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Catarina para obteno do Grau de Mestre em Engenharia de

Produo

KTHIA CAPELA DA SILVA MOREIRA

Florianpolis,05 de junho de 2000


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KTHIA CAPELA DA SILVA MOREIRA

IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL NA GESTO DERECURSOS HUMANOS : ESTUDO DE CASO

Esta Dissertao/Tese foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre emEngenharia, Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

____________________________________Prof. Ricardo de Miranda Barcia, Ph. D.

Coordenador do Curso de Ps- Graduao

Banca Examinadora:

__________________________________Prof. Fernando Ostuni Gauthier Dr.

Orientador

___________________________________Prof. Slvia Nassar Modesto Dra.

___________________________________

Prof. Alejandro Martins Rodrigues Dr.


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DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia(Joo Luiz, Andr, Caroline e Lia) que ao longo de todo o

tempo ajudaram-me a erguer com xitoos pilares de minha vida.


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AGRADECIMENTOS

Sou profundamente grata pelo privilgio de ter trabalhado como aprendiz junto a tantas pessoas excepcionais, dentre estas Prof. Fernando Ostuni Gaulthier, Profa.Slvia Modesto Nassar, Prof. Alejandro Martins Rodrigues, Prof. Francisco G. Heidmann eProfa. Regina Teixeira.

Quero agradecer, em especial ao meu marido Joo Luiz, a meus filhosCaroline e Andr pela pacincia e pelo amor com que me acolheram nesta trajetria, naqual ausentei-me muitas vezes do convvio como me e esposa.

Gostaria tambm de prestar reconhecimento a minha me Lia, por ter mesubstitudo em alguns compromissos do lar, no permitindo que meus filhos se sentissemdesprezados.

Agradeo imensamente nosso amigo Joo Maria, responsvel por esta obrapublicada.

Finalmente no posso deixar de expressar minha gratido a Empresa na qualrealizei o estudo de caso, pelo apoio realizao deste trabalho.


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SUMRIO

ANEXO..................................................................................................................................ixLISTA DE GRFICOS..........................................................................................................xLISTA DE QUADROS...........................................................................................................xiiRESUMO...............................................................................................................................xivABSTRACT...........................................................................................................................xv

1. INTRODUO...............................................................................................................11.1. Apresentao do Tema .....................................................................................................11.2. Justificativa........................................................................................................................91.3. Problema de Pesquisa .......................................................................................................101.4. Hipteses de Pesquisa.......................................................................................................11

1.4.1.Hiptese Geral.........................................................................................................111.4.2.Hipteses Especficas...............................................................................................11

1.5. Objetivos do Trabalho......................................................................................................111.5.1. Objetivo Geral........................................................................................................121.5.2. Objetivos Especficos .............................................................................................12

1.6. Procedimentos Metodolgicos..........................................................................................131.7. Estrutura do Trabalho .......................................................................................................151.8. Limitaes e Delimitaes da Pesquisa..........................................................................162. O CAPITAL HUMANO NA VISO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS................172.1. Introduo ........................................................................................................................172.2. O Significado do Trabalho para o Homem........................................................................192.3. A Viso do Capital Humano para as Teorias Administrativas..............................................21

2.3.1 .Administrao Cientfica de Taylor e Teoria Clssica de Fayol................................222.3.2. Teoria das Relaes Humanas...............................................................................242.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista............................................................262.3.4. Teoria Comportamental ou Behaviorista..................................................................272.3.5. Teoria Geral dos Sistemas......................................................................................282.3.6. Teoria da Contingncia.........................................................................................29

2.4. Abordagem Contingencial Uma Questo de Complexidade ...........................................313. QUALIDADE TOTAL .....................................................................................................37


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3.1. Introduo........................................................................................................................37

3.2. Metodologias para o Gerenciamento da Qualidade............................................................373.2.1. Mtodo Crosby......................................................................................................383.2.2. Mtodo Feigenbaum...............................................................................................423.2.3. Mtodo Deming......................................................................................................473.2.4. Mtodo Ishikawa....................................................................................................513.2.5. Mtodo Juran.........................................................................................................52

3.1. Qualidade Total: Histria e Evoluo .................................................................................553.4 Qualidade: Conceitos e Definies ....................................................................................613.5. Princpios do Gerenciamento de Qualidade Total...............................................................633.6. Princpios Bsicos para Implementao do Gerenciamento da Qualidade...........................65

3.6.1. Orientao do Processo em vez de Resultado Orientado.........................................653.6.2. Comprometimento de Todos...................................................................................663.6.3. Cultura ...................................................................................................................693.6.4. Comunicao..........................................................................................................703.6.5. Trabalho em Equipe................................................................................................713.6.6. Motivao..............................................................................................................733.3.7. Remoo de Barreiras ............................................................................................753.3.8. Avaliao Contnua.................................................................................................763.3.9. Melhoria Contnua ..................................................................................................773.3.10. Relao Cliente/Fornecedor..................................................................................783.3.11. Autonomia dos Empregados.................................................................................803.3.12.Gerenciamento do Desempenho.............................................................................823.3.13. As Pessoas como a Base da Excelncia Empresarial Valorizao do Ser ..........85

Humano3.7. O Papel do Liderado no Programa de Qualidade Total......................................................883.8. O Papel da Liderana na Gesto da Qualidade Total.........................................................913.9. O Sucesso da Implementao dos Princpios da Qualidade Total na Gesto dos...........97

Recursos Humanos4. MODELO DE AVALIAO DA IMPLEMENTAO DOS PRINCPIOS DA.............103

QUALIDADE TOTAL NA GESTO DE RECURSOS HUMANOS4.1. Introduo........................................................................................................................103


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4.2. Cliente Interno ..................................................................................................................103

4.3. Gerenciamento Eficaz........................................................................................................1054.4. Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos.......................................1094.5. Princpios Escolhidos para a Implementao da Qualidade Total na Gesto ......................110de Recursos Humanos4.6. Descrio dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos .............1214.7. Caracterizao da Empresa X Estudo de Caso...............................................................1244.8. METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................................................126

4.8.1. O Instrumento de Pesquisa......................................................................................1274.8.2. Populao ..............................................................................................................1284.8.3. Amostra .................................................................................................................1294.8.4. Aplicao dos Questionrios...................................................................................1304.8.5. Recepo dos Questionrios...................................................................................1314.8.6. Anlise dos Dados..................................................................................................133

4.9. Limitaes da Pesquisa e Sugestes.................................................................................1344.10. Concluso ......................................................................................................................1344. RESULTADOS DA PESQUISA......................................................................................1355.1. Introduo........................................................................................................................1355.2. Objetivos..........................................................................................................................135

5.2.1. Objetivo Geral........................................................................................................1355.2.2. Objetivos Especficos .............................................................................................135

5.3. Metodologia .....................................................................................................................1365.4. Perfil dos Colaboradores Pesquisados...............................................................................1365.5. Anlise Descritiva .............................................................................................................141

5.5.1.Descrio dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos....................142Humanos

5.6. Anlise Multivariada.........................................................................................................1585.6.1.Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos...............................159

5.7. Concluso dos Dados Analisados ....................................................................................1886. CONCLUSO E RECOMENDAES ...........................................................................192

6.1. Concluso........................................................................................................................1926.2. Recomendaes...............................................................................................................201


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................................203

BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................208ANEXOS ...............................................................................................................................216


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ANEXOS

Anexo 3.1. Quadro de Diferenciao da Gesto Administrativa Tradicional.............................217e Gesto pela Qualidade Total

Anexo 4.1. Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos,.......................218Pressupostos Bsicos e Afirmativas para Medir cada um dos 9 Princpios

Anexo 4.2. Relao de Empresas, Mdio e Grande Porte oferecida pela Fiesc.....................224Anexo 4.3. Organograma da Empresa X..................................................................................226Anexo 4.4. Grupo de Afirmativas (156) ...................................................................................227Anexo 4.5. Grupo de Afirmativas (95) .....................................................................................231Anexo 4.6. Carta de Apresentao do Instrumento de Medida.................................................234Anexo 4.7. Instrues para Preenchimento do Instrumento de Medida......................................235Anexo 4.8. Dados Pessoais dos Questionados.........................................................................236Anexo 4.9. Instrumento de Medida..........................................................................................237Anexo 4.10. Ficha para Digitao dos Questionrios................................................................240Anexo 5.1. Tabela de Identificao de 20 Questes que sofreram Inverso ..............................241

na sua Tabulao


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RELAO DE GRFICOS

Grfico 5.1. Perfil dos Colaboradores Pesquisados/ Idade........................................................137Grfico 5.2. Perfil dos Colaboradores Pesquisados/ Formao Escolar.....................................137Grfico 5.3. Perfil dos Colaboradores Pesquisados quanto ao Sexo..........................................138 Grfico 5.4. Perfil dos Questionados/ Tempo de Empresa ........................................................139Grfico 5.5. Perfil dos Colaboradores/ Estado Civil..................................................................140Grfico 5.6. Perfil dos Colaboradores Questionados/ Setores Pesquisados...............................141Grfico 5.7. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens..................................160

que Compem os 9 Princpios da Qualidade Total na Gestode Recursos Humanos

Grfico 5.8. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos Itens..................................161que Compem o Primeiro Princpio da Qualidade Total na

Gesto de Recursos HumanosGrfico 5.9. Box Plot dos 95 Itens que Compem a Avaliao dos 9.......................................185Princpios da Qualidade Total na Gesto de recursos HumanosGrfico 5.10.Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos.........................................163

Itens que Compem o Segundo Princpio da QualidadeTotal na Gesto dos Recursos Humanos

Grfico 5.11 Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos.........................................166Itens que Compem o Terceiro Princpio da QualidadeTotal na Gesto dos Recursos Humanos

Grfico 5.12. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................168Itens que Compem o Quarto Princpio da QualidadeTotal na Gesto dos Recursos Humanos

Grfico 5.13. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos...................................171Itens que Compem o Quinto Princpio da QualidadeTotal na Gesto dos Recursos Humanos

Grfico 5.14. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos...................................174Itens que Compem o Sexto Princpio da Qualidade

Total na Gesto dos Recursos HumanosGrfico 5.15. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................177


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Itens que Compem o Stimo Princpio da Qualidade

Total na Gesto dos Recursos HumanosGrfico 5.16. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................180

Itens que Compem o Oitavo Princpio da QualidadeTotal na Gesto dos Recursos Humanos

Grfico 5.17. Anlise Fatorial dos Componentes para Avaliao dos........................................183Itens que Compem o Nono Princpio da QualidadeTotal na Gesto dos Recursos Humanos

Grfico 5.18. Visualizao dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto................................189de Recursos Humanos


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LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1. Cronologia dos Principais Eventos dos Primrdios da Administrao ....................21Quadro 2.2. Comparativo entre a Teoria Clssica e a Teoria das..............................................24

Relaes HumanasQuadro 4.1. Objetivo das Empresas ........................................................................................103Quadro 4.2. Afirmativas e Questes dos Pressupostos Bsicos dos 9.......................................121

Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos HumanosQuadro 4.3. Comparativo entre os Resultados e Mudanas Ocorridos na ................................125

Empresa X, Antes e Depois da Implementao do Programa deQualidade Total

Quadro 4.4. Descrio da Amostra por Setores Referentes ao Estudo de Caso........................129Realizado na Empresa X

Quadro 5.1. Codificao da Formao Escolar dos Colaboradores Pesquisados......................137Quadro 5.2. Codificao do Tempo de Empresa dos Colaboradores Questionados..................139Quadro 5.3. Codificao dos Setores Pesquisados...................................................................141Quadro 5.4. Mensurao da Orientao do Processo em Vez de Resultado.............................142

Orientado (Total de Escores)Quadro 5.5. Mensurao do Comprometimento de Todos com o Programa de........................143

Qualidade Total (Total de Escores)Quadro 5.6. Mensurao da Cultura Organizacional (Total de Escores)....................................144Quadro 5.7. Mensurao de Acesso Informao Comunicao...........................................144

(Total de Escores)Quadro 5.8. Mensurao da Cooperao Mtua Trabalho em Equipe...................................145

(Total de Escores)Quadro 5.9. Mensurao da Motivao (Total de Escores)...................................................146Quadro 5.10. Mensurao da Remoo de Barreiras (Total de Escores)...............................146Quadro 5.11. Mensurao da Autonomia dos Funcionrios..................................................147

(Total de Escores)

Quadro 5.12. Mensurao da Valorizao do Ser Humano (Total de Escores).........................148


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Quadro 5.13. Nmero de Afirmativas e Nota Mdia Obtida por cada um................................149

dos Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos HumanosQuadro 5.14. Anlise Descritiva das Afirmativas Utilizadas para Mensurar................................150

os 9 Princpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos HumanosQuadro 5.15. Mdia dos Escores por Princpio da Qualidade Total..........................................150Quadro 5.16. Agrupamentos em Funo de Cargas Fatoriais Utilizadas....................................159

para Anlise dos 9 Princpios da Qualidade Total na Gestode Recursos Humanos

Quadro 5.17 Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................162Primeiro Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.18.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................164Segundo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.19.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................167Terceiro Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.20.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao ................................169Quarto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.21.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................172Quinto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.22.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................175Sexto Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.23.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................178Stimo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.24.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................181Oitavo Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.25.Escores Obtidos em cada uma das Questes Referentes ao.................................184Nono Princpio da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.26.Demonstrativo dos Itens Fortes da Empresa X no................................................190Cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Totalna Gesto de Recursos Humanos

Quadro 5.27.Demonstrativo dos Itens Fracos da Empresa X no...............................................191

Cumprimento dos 9 Princpios da Qualidade Totalna Gesto de Recursos Humanos


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RESUMO

Este trabalho se insere no tema Qualidade Total, numa abordagemexclusivamente voltada para a Gesto de Recursos Humanos. Um novo ambienteempresarial, associado ao processo de globalizao, est impondo desafios s organizaes,face ao aumento da complexidade e da acelerao na dinmica das mudanas ambientais.Nesta fase de mudanas profundas, as empresas devero estar mais atentas as novasestratgias que se faro necessrias neste novo ambiente. Particularmente, so citadas aGesto pela Qualidade Total que requer dos empresrios posturas firmes e coerentes quantoda implementao da filosofia da qualidade.

Quem conseguir entender os sinais do tempo far bons negcios: qualidadegera fidelidade, expanso de clientela, garante o mercado e proporciona maiores lucros.Qualidade Total exige a participao de todos, empregados e colaboradores sem exceo.Representa uma nova cultura a ser introduzida. Ganhar mais com maiores perspectivas denegcios, num clima de envolvimento e comprometimento de todos dentro da organizao.Este o trajeto a percorrer e s depende de vontade e determinao. Neste contexto muitose tem falado a respeito da implementao da Gesto pela Qualidade Total, mas pouco se temidentificado as reais causas de sucesso ou fracasso da implementao deste sistema deGesto.

Assim, sendo a partir deste trabalho buscou-se analisar a implementao dosprincpios da Qualidade Total na Gesto de Recursos Humanos, correlacionando a realidadeprtica de uma empresa na implementao destes princpios com o que colocam osprincipais/autores da rea em termos de resultados da aplicabilidade dos princpios nasatividades organizacionais. Da anlise das informaes obtidas em um estudo de caso,concluiu-se que o Programa de Qualidade implantado na Empresa X alcanou as metasestabelecidas, resultando na mobilizao de um contingente altamente significativo depessoas envolvidas para a nova realidade. Esta concluso partiu do diagnstico da sincroniaexistente entre a Teoria X Prtica da Empresa X na implementao dos princpios daQualidade Total na Gesto de Recursos Humanos, obtendo - se como resultado o sucesso doprograma ora estabelecido e a expanso dos negcios. A Qualidade quando bem estruturada,baseada na consonncia entre teoria e prtica dos princpios ora estabelecidos; com

envolvimento e comprometimento de todos, resultar em benefcios positivos, evidenciando-se assim o sucesso da organizao.


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ABSTRACT

This work is about Total Quality, in na exclusive view toward HumanResources Management. A new business environment, associated to the process of globalizations, is challenging the organizations, face to the increasing of the complexity andthe acceleration on the dynamic of the environmental changing. In this phase of deepchanges, the companies will have to be more attentive the new strategies which will benecessary in this new invironment, particularly, the Administration for the Total Quality,which requires from the managers firm and coherent attitudes when implanting the

philosophy of the quality.Whoever is able to understand the signs of time will make good businesses:

quality makes faithfullness, enlarges clientele, guarantees the market and also generatesgreater profits. Total Quality demmandes everyones participation, either from employes orcollaborators, with no exceptions. It also represents a culture just about to be introduced,getting more atmosphere of participation and commitment from every one within theorganization. This is the path to be walked and it depends only on desire and determination.

In this context, much has been said about the implantation of Total Quality Administrationwhereas very little has been said that was actually identified as the real causes for the sucessof failure of this Administratuin system.

Therefore, in this work we attempt to analyse the implantation of the principlesof Human Resources Total Quality Administration, stablishing relations from the practicalreality of a company during the implantation of these principles with the main authorsopinions in terms of the principles aplicability in organizational activities. From theinformation analyzes achieved in a case considered, we conclude that Quality programimplanted on Company X reached the stablished goals, resulting in the mobilization of anextremely significant quantity of people involved in the new reality. This conclusion wastaken from the sincronys diagnosis between Theory versus Practice at Company X in theimplantation of Total Quality Principles in the Human Resources Administration, resulting inthe programs sucess and business expansion. A well structured quality, based in the relationcause (practive) effect (theory), with everybodys involvement and commitment, will resultin positive benefits, showing, this way, the organizations sucess.


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SONHAR UM SONHO IMPOSSVELSOFRER A ANGSTIA IMPLACVEL

PISAR ONDE OS BRAVOS NO OUSAMREPARAR O MAU IRREPARVEL

AMAR UM AMOR CASTO A DISTNCIAENFRENTAR O INIMIGO INVENCVEL

TENTAR QUANDO AS FORAS SE ESVAEMALCANAR A ESTRELA INATINGVEL

ESSA A MINHA BUSCA

Don Quixote em Man of La Mancha


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exigncias sobre as empresas que demandam mais e melhores servios eprodutos, todas elas lutando pela qualidade de vida e por novas relaes de

clientela e de trabalho. Se o mundo melhor, ele tambm deve ser dramaticamentediferente (Paulo Roberto Motta, apud Caravantes&Bjur,1997) .

A sobrevivncia das empresas torna-se mais rdua pela necessidadede atender s demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seusdireitos. A incerteza e os novos desafios deixam o futuro das empresas altamentedependente das formas pelas quais operam e se transformam. Assim a busca da

eficincia competitiva e da satisfao de novos interesses e prioridades exigenovas tcnicas, conhecimentos e habilidades na mudana (Paulo Roberto Motta,ibidem).

Evidncias constatam que estamos at o momento mergulhados nummundo, onde empresrios limitam seu raciocnio a uma s direo e vem de formaveemente o lucro como nica e exclusiva finalidade de uma organizao. Tomandoisto como verdade, infelizmente podamos definir uma empresa como um bando deautmatos que trocam oito horas do seu dia por um cheque no final do ms parafazer o patro cada vez mais rico. Hoje em dia, porm, o desenvolvimento damentalidade humana leva as pessoas a no mais se submeter a uma relaoburocrtico - jurdica, na qual dois teros de seu tempo de vida so destinadosexclusivamente sobrevivncia.

O movimento da cidadania, o crescimento tico, o aumento do nvelcultural e da prpria auto - estima fazem com que est definio seja substituda porum conceito mais nobre, situado num patamar bem acima do da definio anterior.Uma empresa uma integrao de seres humanos que se juntam numempreendimento para agregar valor ao universo e a humanidade com o objetivo deencantar clientes, desenvolver colaboradores e parceiros, atuar positivamente nacomunidade e evidentemente remunerar seus acionistas.

Desta maneira est em formao uma nova estrutura de capitalismoque pode ser chamada de social, em substituio ao unilateral capitalismo


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monetarista. Voltando-se contra este sistema o lucro para o empresrio passa ater um novo significado: o lucro apenas o subproduto das coisas bem feitas (Philip

Kotler, apud Viana&Junqueira, 1996). O lucro o resultado do trabalho bem feitocom o envolvimento de todos os membros da organizao. O bem estar e osucesso da organizao passou a ser objetivo de todos, tornandoconseqentemente a empresa lucrativa; no como uma obsesso, mas sim numesforo conjunto e crescente.

A Excelncia das organizaes, no resultado somente da

tecnologia empregada, dos recursos financeiros disponveis ou mesmo dosprocessos e mtodos adotados pela empresa. A excelncia sim resultado depolticas bem definidas e que tem como elemento fundamental para o sucessoorganizacional o elemento humano tornando-o a essencialidade do processoprodutivo. E no mais acessrio como os objetos que podem ser manipulados,guiados e at mesmo jogados no lixo.

Diversos fatores, tais como a globalizao da economia, fizeram comque as empresas fossem obrigadas a sair do antigo estado de acomodao, parabuscar novas vantagens competitivas que garantissem a sua sobrevivncia. Paraenfrentar um consumidor cada vez mais exigente e uma concorrncia acirrada, asempresas brasileiras vem realizando uma verdadeira Revoluo da Qualidade.

A velocidade e a abrangncia com que as mudanas vem ocorrendoatualmente preocupam sobremaneira a alta administrao da empresa, que vcomo uma oportunidade a implementao do Programa de Qualidade Total.Baseado na total satisfao dos clientes, oferecendo todas as ferramentasnecessrias para que se possa, diretoria e empregados, escolher o melhor caminhoa ser trilhado, como garantia no somente de sobrevivncia mas tambm daexpanso das atividades empresariais.

Os sinais dos novos tempos est exigindo das empresas novas formas

de gerir negcios, extremamente diferentes daquelas utilizadas no passado.Deixando de lado a impessoalidade do ser humano nas funes, que restringia-se a


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executar apenas o que era necessrio, servindo assim somente como meio deproduo. Esta mentalidade j no sobrevive mais. O momento permite que as

pessoas trabalhem mais com o corao e com a inteligncia e no apenas com osmsculos ou com os hbitos. E que participem da empresa no como recursosmecnicos de produo, mas como pessoas criativas, inteligentes e que podem darmuito mais do que esforo fsico ou muscular na forma de contribuies proveitosase necessrias ao sucesso empresarial.

A Qualidade tornou-se estratgia bsica para a atual competitividade e

sua liderana a chave para o sucesso nos negcios a partir da dcada de 90.Qualidade tornou-se simplesmente o fator mais significativo, conduzindo empresasnos mercados nacional e internacional ao xito organizacional e ao crescimento. Oretorno sobre o investimento, obtido por meio de rigorosos e eficazes programas daqualidade, est gerando excelente rentabilidade nas empresas quandoacompanhado de estratgias eficientes para a qualidade.

Sem slido sistema de qualidade no possvel a existncia de umaorganizao estruturada da qualidade. O elemento essencial para a obteno daqualidade a participao e o apoio entusistico dos trabalhadores individuais, dedepartamentos inteiros e o mais importante da cpula. A Orientao para aqualidade o compromisso inequvoco e irretratvel, assumido pela alta cpula eacordado em todos os nveis, de fazer da Qualidade Total o foco das atenes daempresa; de perseguir sempre, sempre e sempre, a perfeio no desempenho detodas as funes e processos empresariais.

A Qualidade iniciou enfocando os produtos, a produo e a aplicaode tcnicas, sendo que foi a partir da dcada de 80 que se voltou para ocomportamento humano, englobando idias de gesto participativa, nfase emtreinamento, enpowerment, motivao, liderana, comunicao e comprometimento.

A ao dos recursos humanos na produo da qualidade tem sidofundamental e provavelmente continuar sendo assim. Ainda que possam ser

empregados recursos de automao para a organizao do sistema e a utilizaode dispositivos que visem operar procedimentos nas linhas de produo, sempre


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ser necessria a presena do elemento humano para gerenciar o processo.Nenhum outro elemento do processo produtivo tem uma contribuio to relevante

para oferecer como o homem. O elemento humano o recurso que exige o maiorinvestimento mas tambm determina o maior retorno, em termos de contribuiopara a qualidade.

A ao da mo de obra fator determinante para a produo daqualidade. Representa a mais relevante contribuio para tal fim. Por estaimportncia, tem sido conferido ao efetivo envolvimento da mo de obra na

produo da qualidade significativa parcela de todos os esforos desenvolvidosneste mbito.

A qualidade um modo de vida organizacional, uma nova forma defazer as coisas, uma revoluo no modo de as organizaes lidarem com seusempregados. Assim sendo devemos transcender a viso meramente tcnica degerir a empresa. No podemos mais pensar que estamos administrando somentefinanas, tecnologia e afins. preciso criar um ambiente de trabalho que incentivetodos a contribuir para a empresa. A funo precpua de um lder eficaz a criaode energias e viso humana.

Especialistas em administrao de empresas (Caravantes,Chiavenato, Deming, Peter Drucker, Crosby, Brocka&Brocka), consideram o homemo centro das atenes, o ponto de partida para a mudana no clima organizacional.Para renovar a organizao imprescindvel enfatizar a valorizao do homem pormeio de polticas de recursos humanos. O empregado deve ser valorizado comopessoa e como profissional, pois o indivduo satisfeito com as condies , otratamento que a organizao oferece e com o trabalho que executa, irdesempenhlo com nveis crescentes de qualidade e eficincia.

Estamos mergulhados num mundo completamente envolvidos em umprocesso de mudana, onde os paradigmas que foram sucesso no passado j no

existem mais ou pelo menos existem precariamente. preciso abrir os olhos, sermelhor leitor do contexto que nos cerca e perceber que uma administrao


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meramente tcnica, j no corresponde mais as necessidades gerais daempresa. A necessidade da empresa est na focalizao da abordagem da

Qualidade Total, que v os seres humanos como elemento essencial e fundamentalpara o processo de mudana organizacional. O xito alcanado por umaorganizao na consecuo de seus objetivos quanto a qualidade e o desempenhodepende cada vez mais, da qualidade e do envolvimento dos seus recursoshumanos.

preciso valorizar os recursos humanos de nossas organizaes,

dando nfase a sua criatividade, habilidades interpessoais, autonomia, entreoutras, ou corremos o risco de fecharmos as portas. Os gerentes agora precisammodificar o seu papel de supervisor para o de facilitador, de capacitador, de algumcuja funo desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes derealizar por si prprias processos adicionadores de valor.

A viso, a integridade e o comportamento de um gerente perante seugrupo funcional so condies profundamente relacionadas com a excelnciaempresarial; ou seja com a eficcia organizacional. a gerncia que transita nomeio do campo, dando direo e sentido a vida organizacional, atravs do seu estilode ser e realizar as coisas atravs das pessoas subordinadas a ele. O sucesso deuma empresa depende cada vez menos de um gnio na ponta de cima e cada vezmais de um pessoal motivado na base (Chiavenato,1994).

A Qualidade parte da vertente que seus princpios e mtodos podemelhorar tudo o que est a; e esta melhora uma questo de deciso. Decidir colocar em prtica com coerncia o que a teoria nos ensina. A maior parte dosdestinos fracassados na implementao de um programa da qualidade total deve-se ao fato de as empresas no incorporarem os princpios da qualidade aosprocessos organizacionais, sendo que o nico vnculo que a empresa tem com oTQM apenas a denominao ou o slogan aqui tem qualidade.

Especialistas em Qualidade no poupam crticas gesto empresarial,advogando que a alta cpula empresarial (diretores, gerentes, chefias)


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responsvel pelos problemas da qualidade. Diante desta prerrogativa osinsucessos destinados a implementao de um TQM reportam-se as atitudes do

gerenciamento da qualidade, pelo simples fato de no saber conduzir com eficcia ecomprometimento os princpios que regem a qualidade. Infelizmente estamos aindaem pleno limiar do sculo XXI, carecedores de esprito administrativo para conduzircom eficcia o sucesso organizacional.

Para Ishikawa (apud Caravantes 1997) a qualidade uma revoluoda prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos

os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula. No se muda umaorganizao por decreto; caso os dirigentes no pratiquem o que permeiam, aperpetuao do status quo ser reinante.

Dentro da Gesto da Qualidade, o objetivo do gerenciamento fazeracontecer. Acionar, realizar atividades atravs de pessoas, coordenar, manter orumo, corrigir em tempo as distores e principalmente capacitar e motivar a foraprodutiva, assegurando a mxima e melhor cooperao de todos. Considerandodesta forma a liderana a fora propulsora mais importante na Gesto da Qualidadee por meio dela que todas as intenes so materializadas em aes. Nessecontexto fundamental salientar ainda, que o desempenho das pessoas naorganizao depende do quo coerente forem as atitudes gerenciais. Devendodesta forma existir uma total sincronia entre o compreender e o praticar a filosofiada qualidade.

No conceito que emerge com a Qualidade Total, a empresa elevadaa uma categoria mais nobre. Entendida como uma realidade humana, com viso delongo prazo, com a misso de ajudar no crescimento de seu pessoal a partir davalorizao do ser humano e sua conseqente satisfao no trabalho. O grandeparadoxo deste raciocnio comprovado por pesquisas realizadas por umaEdio da Revista Exame onde organizaes verdadeiramente bem sucedidastm suas polticas voltadas para a valorizao do indivduo.


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devidamente postos em prtica. Entendido sim, mas no colocado em ao. Ouse colocado em ao, praticado de forma precria e ineficaz.

A implantao de um Programa de Qualidade Total nada mais doque conseguir o sucesso da empresa, fazendo as coisas diferentes. Um dosmaiores inimigos da Qualidade a mesmice, o conservadorismo do que foi sucessono passado, o medo de mudar e principalmente a dicotomia existente entre a teoriae a prtica no cumprimento dos princpios e da nova mentalidade que a QualidadeTotal nos ensina.

Sabendo que a implementao da Qualidade Total requer novasformas para a gesto dos recursos humanos, necessrio conduzir a empresa demaneira a consolidar os objetivos pr - determinados pela qualidade para osucesso empresarial.

De acordo com muitos especialistas em administrao de empresas(Deming, Teboul, Culligan, Juran, Peter Drucker, Chiavenato, Crosby, Feigenbaum,Brocka&Brocka, Kouzes&Posner, Miranda, Caravantes, Deming), o insucesso daimplantao de um Programa da Qualidade Total, dentre alguns aspectos encontra-se calcada na dicotomia existente entre a teoria (o que se diz) e a prtica (o que sefaz) da implementao dos princpios da qualidade na gesto dos recursoshumanos.

Na verdade existe uma grande dificuldade em administrar os recursoshumanos de uma organizao (prtica), baseado nos fundamentos e princpios daqualidade (teoria). E quando isto acontece, est se colocando em risco todos asevidncias de sucesso da implementao de um TQM. Segundo muitos escritores,no momento que existe dissonncia entre o que o gerenciamento prega e o queprtica, acarreta um estado de estagnao, onde o mantimento do status quopermanece reinante. O trabalhador s envolver-se- com o propsito da qualidadetotal se sentir que existe coerncia entre os atos gerenciais e suas palavras.


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O presente trabalho surgiu a partir de uma curiosidade lanadapela Revista Exame datada de 1997, que numa edio especial diagnosticava as

melhores empresas Brasileiras para se trabalhar. Estas empresas tinham comoreferencial de sucesso a valorizao do ser humano; investindo nas pessoas ecriando um bom ambiente de trabalho. Todas as empresas (30) destacadas pelapesquisa realizada pela Revista, de uma forma ou de outra foram bem sucedidasdevido as suas polticas na rea de recursos humanos. Para estas no havia nadaque pesasse mais para a satisfao e realizao dos funcionrios que a certeza deestarem sendo vistos, valorizados e estimulados. Havendo desta forma, conforme

declaraes a consonncia entre o que as empresas pregavam e praticavam.

Diante da valorizao do trabalhador, poltica esta requerida pelosprincpios da Qualidade Total, procurar-se- por meio de um estudo de casorealizado numa Empresa da Rede Privada da Grande Florianpolis, caracterizar apossvel dicotomia existente entre a teoria e a aplicabilidade dos princpios daQualidade Total na gesto dos recursos humanos.

Desenvolveu-se este trabalho, objetivando: primeiramente situar aviso do capital humano mediante as teorias administrativas; em segundo planofar-se- uma reviso do que dizem os principais especialistas a respeito da gestopela qualidade total e suas metodologias; seguindo-se um panorama geral sobre aQualidade Total; e finalizando a partir de experincia vivenciada em uma empresaprivada da grande Florianpolis, diagnosticar- se- as possveis dissonncias entrea teoria e a prtica da aplicabilidade dos princpios da Qualidade Total na Gestodos Recursos Humanos com a repercusso deste diagnstico na produtividade daorganizao.

1.2. Justificativa

O presente trabalho apresenta relevncia terica por abordar oproblema da possvel dicotomia existente entre a teoria e a prtica da

implementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos,


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adotando um modelo fundamentado na abordagem quantitativa de um estudode caso.

Busca-se com esta tese oferecer ao leitor a veracidade de que oPrograma de Qualidade Total uma ferramenta que quando bem utilizada trazresultados muito positivos para a organizao. A Qualidade Total sendo bemimplementada na sua gesto de recursos humanos constitui-se um diferencial desucesso das demais empresas. Diz-se bem implementada, quando realizamos deforma coerente aquilo que pregamos. O discurso e a prtica eqivalem-se. Assim

sendo, estabelecer se - atravs de estudo de caso em uma empresa da redeprivada da grande Florianpolis, uma correlao entre o que descreve a teoria dosprincpios da qualidade total na gesto de recursos humanos e a verdadeira prticadiria desta organizao no cumprimento destes princpios.

Atravs de experincias vivenciadas em empresas da rede pblica ebaseada ainda em dados expostos por diversos autores, a distncia entre odiscurso e a prtica da implementao dos princpios da qualidade total causa umabarreira, ou entrave ao sucesso do programa estabelecido e adotado por umaorganizao. Neste sentido quando implementado um programa de qualidadetranspondo aos funcionrios incoerncias em sua aplicabilidade, este cai nodescrdito e imediatamente abandonado pelos indivduos da organizao. Sendodesta forma seguido apenas pela alta cpula ou por meia dzia de participantes damesma. Diz-se portanto que a Qualidade deve ser levada a srio por todos oselementos e participantes de uma organizao.

Do ponto de vista pessoal, o fato de j ter tido experincias emempresas da rede pblica que implantaram programas de Qualidade Total e noconseguiram obter sucesso ou at mesmo trabalham precariamente, fizeram-meoptar para esta pesquisa por trabalhar em empresas da rede privada. Sabe-sediante mo que tanto na rede privada quanto pblica existem problemas, porm importante salientar que a empresa privada leva mais a srio os objetivos e metas a

cumprir. Ela tem continuidade administrativa, de modo geral perseverante emseus investimentos, mantenedora de pessoal gabaritado em seu quadro funcional,


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investe na mo de obra, realiza coisas a longo prazo, enfim encaracompromissos assumidos com mais seriedade e coerncia.

Atravs deste trabalho de tese, h a real necessidade de compartilhare diagnosticar a forma com que a rede privada encara os seus compromissos com aqualidade (teoria) e se age em direo a estes compromissos. Objetiva-se alm doexposto anteriormente obter informaes de como estas empresas comportam-sefrente a gesto dos seus recursos humanos. Se cumprem suas polticas degerenciamento, baseado na valorizao dos indivduos, causando-os satisfao e

orgulho ao pertencerem a organizao na qual trabalham.

Este trabalho se justifica pela contribuio que pode trazer asempresas atravs da compreenso de uma das possveis barreiras ao sucesso daimplantao de um Programa da Qualidade Total: a teoria X prtica naimplementao dos princpios da qualidade total na gesto de recursos humanos.

1.3. Problema de Pesquisa

Devido crescente cobrana da sociedade pela melhoria dos serviosprestados pelas organizaes e a necessidade de aproveitar de forma mais eficazos seus recursos disponveis, as empresas de modo geral definiram como uma dassuas prioridades a modernizao por meio da implementao da Gesto pelaQualidade Total.

Alm do exposto acima a alta competitividade do mercado traduz em sia urgncia de uma mudana na forma de gerir negcios nas organizaes. Noentanto existe muitas questes a serem respondidas quanto s adaptaesmetodolgicas necessrias para a implementao do modelo de gesto pelaQualidade Total.

Diante dos insucessos na implantao de muitos Programas de

Qualidade Total, surge uma dvida: Por que a qualidade no trouxe eficcia a todas


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as organizaes que a implantaram; se os princpios que regem soaplicveis igualmente a todas elas?

A partir do impasse causado pela questo acima, poder-se-ia dizerque com base nas literaturas existe uma gama de impecilhos ao sucesso naimplantao de um TQM, porm o objetivo que levou a execuo desta pesquisa foia percepo do problema causado pela dissonncia entre o que prega a teoria dosprincpios da qualidade total na gesto de recursos humanos e sua realaplicabilidade.

Neste trabalho, o problema de pesquisa est caracterizado ento, em detectaruma das causas que tornam as empresas bem sucedidas, de maneira a caracterizarfundamentalmente a prioridade que deve ser dada a coerncia da aplicabilidade (ao) dosprincpios da Qualidade Total na gesto dos recursos humanos.

1.4. Hipteses de Pesquisa1.4.1. Hiptese Geral

O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total naGesto dos Recursos diante das atividades realizadas pela empresa da redeprivada em estudo est adequado aos princpios estabelecidos pela qualidade deforma a satisfazer sua clientela interna, existindo desta maneira a concordnciaentre sua teoria e sua prxis.

1.4.2. Hipteses Especficas

O processo de implementao dos princpios da Qualidade total na gesto dosrecursos humanos foi coerente com as afirmaes dos principais autores da reada qualidade.

O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto dosrecursos humanos foi conduzida de forma eficaz, baseada na satisfao do seucliente interno e garantindo assim o sucesso da organizao.


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O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na gestodos recursos humanos foi praticado de forma ineficaz, havendo incoerncias

entre pensar e o agir. O processo de implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto dos

recursos humanos baseada em afirmaes dos principais especialistas da reada qualidade foi coerente em sua teoria e sua prtica.

1.5. Objetivos do Trabalho1.5.1.Objetivo Geral

Caracterizar, buscando informaes atravs do quadro funcional deuma determinada empresa da rede privada da grande Florianpolis, sobre anecessidade ou no de uma reviso geral das prticas gerenciais na implementaodos princpios da Qualidade Total na gesto de Recursos humanos, diagnosticandoassim as possveis coerncias ou incoerncias entre o discurso e a prtica naimplementao destes princpios, e a repercusso deste diagnstico na eficcia daorganizao.

1.5.1. Objetivos Especficos

Estabelecer um paradoxo, com base em estudo de caso, entre os princpiosestabelecidos pela Qualidade Total na gesto de recursos humanos e sua realaplicabilidade.

Caracterizar a viso do capital humano luz do que dizem as diversas teoriasaministrativas.

Contribuir com o leitor de forma a proporcionar-lhe um rpido entendimentosobre a Qualidade Total: suas metodologias, seu histrico, conceitos e seusprincpios.

Identificar a existncia de possveis irregularidades entre o discurso e a prticada implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto de recursoshumanos.

Demonstrar que a implantao de um Programa de Qualidade Total somenteser eficaz, se tiver o envolvimento de todos os membros da organizao. Para


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que isto acontea os empregados devem sentir-se valorizados atravs documprimento das polticas estabelecidas pela organizao.

!.6. Procedimentos Metodolgicos

O presente trabalho desenvolveu-se em trs etapas:a) Reviso Bibliogrfica;b) Estudo de Caso;c) Anlise dos dados;

Sobre a etapa de estudo de caso, h a necessidade de se detalharpara melhor compreenso, a metodologia de pesquisa utilizada. Devido ascaractersticas do fenmeno pesquisado, o mtodo de pesquisa quantitativademonstrou ser o mais adequado.

A realizao de uma pesquisa d-se por intermdio do confronto entreos dados, as informaes coletadas (prtica) sobre determinado assunto e oconhecimento terico acumulado a respeito dele (teoria), ensinam Ldke & Andr(1996).

Alm disso, h que se considerar que o pesquisador trs consigoinevitavelmente a carga de valores, preferncias, interesses e princpios que oorientam. Assim, a sua viso do mundo, os pontos de partida, os fundamentos paraa compreenso e explicao desse mundo iro influenciar a maneira como eleprope as suas pesquisas ou, em outras palavras, os pressupostos que orientamseu pensamento vo tambm nortear sua abordagem de pesquisa conforme Ldke& Andr (1996).

Os dois mtodos existentes (qualitativo e quantitativo) diferenciam-seno s pela sistemtica pertinente a cada um deles, mas sobretudo pela forma deabordagem do problema. Com isso, faz-se necessrio enfatizar que o mtodo

precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas a natureza


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do problema ou o seu nvel de aprofundamento que, de fato, determina aescolha do mtodo (Richardson, 1989).

A pesquisa quantitativa tem o ambiente natural como sua fonte diretade dados e o pesquisador como um dos seus principais instrumentos. Diante darealidade que se insere os aspectos da pesquisa quantitativa pressupem umaordem de grandeza mensurvel traduzida em nmeros. A metodologia quantitativano se limita a utilizao ilustrativa de nmeros. Ela se serve do instrumentoestatstico para mostrar as verdades escondidas atrs dos nmeros. A quantificao

no dispensa considerar os fatores qualitativos, mas, na medida em que ela possvel fornece uma base mais slida ao nosso conhecimento.

De acordo com Buescu (1983), o emprego dos nmeros(quantificao) pode-se dar nas seguintes modalidades: a) para caracterizar melhorum fato, b) para fazer comparaes em tempo e espao e c) para descobriraspectos novos por cima dos dados numricos diretos.

Caso em que o propsito do projeto implica em medir relaes entrevariveis (associao ou causa - efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ouprojeto, recomenda-se utilizar preferentemente o enfoque da pesquisa quantitativa eutilizar o melhor meio possvel de controlar o delineamento da pesquisa paragarantir uma boa interpretao dos resultados. So chamados delineamentosanalticos ou relacionais, planejados para explorar as associaes entre variveisespecficas.

Segundo Staw (apud Roesch,1996), a pesquisa quantitativa apropriada para avaliar mudanas em grandes organizaes. Quando se trata deprogramas abrangentes, como reestruturao do trabalho, sistema participativo,programa de incentivos, interessante introduzir mudanas numa baseexperimental. A idia testar se vale a pena introduzir tal sistema ou programa; seo momento oportuno; se as pessoas vo ter condies de oper-lo e,

evidentemente, se produz bons resultados. Em pesquisas de carter quantitativo,normalmente se procura identificar relaes de causa e efeito entre fenmenos.


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Este o enfoque principal da pesquisa aplicada nas cincias exatas. Adescoberta de relaes de causa e efeito tem um tremendo efeito na prtica, pois

garante que determinada soluo previna determinado comportamento(Roesch,1996). Eqivalendo salientar que na maioria dos casos, a quantificaotorna possvel observaes mais acuradas e dignas de confiana (Ackoff,1975).

Amplamente utilizado na conduo da pesquisa, o mtodo quantitativorepresenta, em princpio, a inteno de garantir a preciso dos resultados, evitardistores de anlise e interpretao, possibilitando, conseqentemente, uma

margem de segurana quanto s inferncias. freqentemente aplicado nosestudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relao entrevariveis, bem como nos que investigam a relao de casualidade entre fenmenos(Richardson, 1989).

Os estudos de natureza descritiva propem-se a investigar o que ,ou seja, a descobrir as caractersticas de um fenmeno como tal. Nesse sentido,so considerados como objeto de estudo uma situao especfica, um grupo ou umindivduo. Por outro lado, a partir de estudos descritivos surgem outros queprocuram explicar os fenmenos segundo uma nova tica, ou seja, analisar o papeldas variveis que, de certo modo, influenciam ou causam o aparecimento dosfenmenos (Richardson, 1989).

Os estudos que procuram investigar a correlao entre variveis sofundamentais para as diversas cincias, porque permitem controlar,simultaneamente, grande nmero de variveis e, atravs de tcnicas estatsticas decorrelao, especificar o grau pelo qual diferentes variveis esto relacionadas,oferecendo ao pesquisador entendimento do modo pelo qual as variveis estooperando (Richardson, 1989).

Na coleta de dados podero ser utilizados questionrios, testespadronizados, entrevistas e observaes, instrumentos esses que so empregados

em outros tipos de estudo. O pesquisador deve escolher os instrumentos maisadequados para efetuar a coleta de informaes. Entretanto, vale salientar que a


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forma como se elaboram e aplicam instrumentos que varia segundo o tipo deestudo. No caso de estudos de correlao, as respostas dos indivduos precisam

ser quantificadas para possibilitar o tratamento estatstico que, posteriormente,servir para verificar a consistncia das hipteses. Ainda no mtodo quantitativo, asperguntas do questionrio ou entrevista so formuladas clara e detalhadamente;mantm-se o anonimato do entrevistado para evitar a distoro nas respostas; asdefinies so precisas e se operacionalizam com indicadores especficos(Richardson, 1989).

O mtodo qualitativo difere do quantitativo medida que no empregaum instrumental estatstico como base do processo de anlise de um problema.Neste sentido a confiabilidade maior na quantificao, pois utiliza instrumentospadronizados e s alguns aspectos de um fenmeno (Richardson, 1989).

A anlise dos dados do estudo de caso realizado neste trabalho demestrado consiste na tabulao dos dados coletados para compreender, esclarecer,validar ou refutar os objetivos iniciais deste estudo.

1.7. Estrutura do Trabalho

Este trabalho foi organizado com o intuito de trazer os conhecimentosnecessrios para o alcance dos objetivos pretendidos. Assim, no prximo captulo feita uma explanao de maneira sucinta a respeito da herana deixada pelasteorias administrativas em termos do que o indivduo (mo de obra) representa paraa atividade organizacional.

No captulo trs, constam o histrico da Qualidade Total, os conceitosa cerca da Qualidade/ Qualidade Total, as metodologias de implementao e osprincpios que norteiam a gesto pela Qualidade O captulo trs aborda ainda asmetodologias (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa) da Qualidade Total.Destas parte-se do pressuposto de que as relaes trabalhistas (lderes/liderados)

alteram o verdadeiro significado do capital humano dentro das organizaes,


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buscando-se desta forma uma nova maneira de gerir negcios. o comeo davalorizao do ser humano enquanto ser produtivo.

No captulo quatro encontram-se descritos os princpios da qualidadetotal selecionados para o objeto em estudo, o modelo do instrumento de pesquisapara diagnosticar a implementao dos princpios da Qualidade Total na gesto derecursos humanos e a descrio de toda a metodologia aplicada na coleta dedados para a realizao do estudo de caso. Em captulo posterior avalia-se osresultados alcanados em relao as metas pretendidas.

Para finalizar, so feitas as consideraes finais, ou seja a concluso.

1.8. Limitaes e Delimitaes da Pesquisa

No que diz respeito ao estudo de caso, no foi objetivo deste trabalhogeneralizar suas concluses para as demais empresas da rede privada. As anlisesse ativeram a um caso especfico de implementao dos princpios da qualidade nagesto de recursos humanos, confrontando os dados coletados com o que foi vistoe exposto nas literaturas que versam sobre o assunto: qualidade.

Embora o estudo de caso tenha sido realizado numa empresa da redeprivada, o trabalho de pesquisa tornou-se bastante complexo, com a utilizao detratamento estatstico para poder diagnosticar com fidedignidade a sintoniaexistente entre o que a empresa prega em termos de princpios da qualidade totalna gesto de recursos humanos e sua real aplicabilidade.

CAPTULO 2. O CAPITAL HUMANO NA VISO DAS TEORIASADMINISTRATIVAS

2.1. Introduo

O presente captulo descreve a viso do homem em relao ao trabalho queexerce e o que realmente espera do mesmo. Infelizmente as idias e expectativas do


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indivduo respeito do trabalho foram herdadas das diversas teorias administrativas(Taylor, Fayol, Weber), caracterizadas muitas vezes por um ambiente de alienao, e

conseqente desvalorizao do trabalho humano.

Aps enfocar o significado da palavra trabalho para o homem, far-se- umaincurso pelas Teorias Administrativas, objetivando entender o passado de nossa histria,buscando a partir destas teorias a melhor alternativa em termos de valorizao do trabalhohumano.

O principal desafio da administrao diante da nova realidade que a sociedademoderna apresenta considerar o capital humano como principal mola propulsora do sucessoempresarial. Sociedade at o momento voltada para a produo de bens, desenvolvimentotecnolgico e organizao empresarial, subestimando em detrimento disto a racionalidadehumana. Em conseqncia desta super valorizao do indivduo nos ltimos anos que asorganizaes esto se vendo obrigadas a permanentes aes de adaptao e prao,visando transformar esta mudana vertiginosa em oportunidade para manterem-se vivos ecompetitivos (Ferreira,1996).

Hoje no exagero afirmar que objetivamente, nada muda sem as pessoas.Elas so a alma, a energia, a vontade e a inteligncia das organizaes. O empresrio,administrador, gerente poder ter claramente o foco do empreendimento, enfatizar aorientao para o cliente como filosofia de ao, manter altas expectativas, possuir capitalnecessrio, ter sensibilidade para aprender com os erros; todos esses aspectos so obviamenteimportantes e fundamentais para o sucesso das empresas, no entanto se as pessoas queestiverem na empresa no se sentirem parceiras em todo esse processo, a energia serdispersa e ocasional (Ferreira,1996).

A perspectiva de que a qualidade e produtividade dependem das pessoas quefazem a empresa e que o potencial humano se constitui num grande diferencial, sugere quenenhum item to forte e to relevante quanto o aspecto do comprometimento das pessoascom os objetivos e metas organizacionais. Portanto, a satisfao do trabalhador se manifesta

na medida em que sua dedicao reconhecida, tornando factvel o cumprimento dos anseiosempresariais (Ferreira,1996) .


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A dedicao e o entusiasmo dos empregados, somente ser possvel quando

existir a preocupao com a satisfao do trabalhador, e um trabalhador pode ficar satisfeitose tiver suas necessidades bsicas atendidas (sade, segurana), tiver uma funo agradvel(auto realizado), mantiver uma relao positiva no ambiente de trabalho e fora do mesmo(bem estar social), vislumbrar oportunidade de progresso, e principalmente, acreditar naempresa, na importncia de sua colaborao profissional (de forma participativa) e nacapacidade do empreendedor (Ferreira,1996) .

Considerando, que a eficcia empresarial est diretamente relacionada com asatisfao das pessoas, primordial que existam condies apropriadas para isto, ou seja, umclima organizacional adequado onde o funcionrio se sinta satisfeito e possa contribuir com odesenvolvimento da empresa (Ferreira,1996).

A percepo que o ser humano tem de sua vida profissional dotada denegativismo e desiluses, onde sentem - se propriedades de seu Senhor, servindo a ele paraproduzir e gerar-lhe riquezas. Esta mentalidade incutida em nossos pensamentos antigos jno podem mais sobreviver em tempos modernos. hora de mudar os valores culturais denossa histria (Chiavenato,1983). As prticas administrativas seguidoras dos postuladostericos do passado, muito contriburam para o empobrecimento cultural de uma das nossasmaiores riquezas: o ser humano, envolvendo este no processo produtivo sem capacidade departicipao ativa e crescimento pessoal (Chiavenato,1983).

Desde os primrdios de nossa civilizao as teorias administrativasprivilegiaram ou enfatizaram cinco variveis utilizando-se de uma e relegando a segundoplano todas as demais. As cinco variveis so: nfase nas tarefas oriundas da AdministraoCientfica de Taylor; nfase na estrutura com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria daBurocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administrao; nfasenas pessoas atravs da Teoria das Relaes Humanas , mais tarde desenvolvida pela TeoriaComportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional; nfase no ambientesurgiu com a Teoria dos Sistemas e por fim nfase na tecnologia desenvolvida pela Teoria da

Contingncia (Chiavenato,1983).


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Ao longo de cada fase das Teorias Organizacionais acima descritaconcebeu-se um modelo de homem: Homo Economicus (Taylor e Fayol), Homo Social

(Teoria das Relaes Humanas), Homem Organizacional (Teoria Estruturalista e Teoria daBurocracia), Homem Administrativo (Behavioristas ou Comportamentalistas), HomemFuncional (Teoria dos Sistemas) e por fim o Homem Complexo (Teoria da Contingncia)(Chiavenato,1983).

A partir de uma viso humanstica, baseada nas palavras de muitosespecialistas em administrao (Caravantes (1991), Chiavenato (1983), Boog (1991)) fcilperceber que o indivduo a pea fundamental de uma organizao e este deve ser visto demaneira integral, como ser complexo (ambiente externo e interno compatvel com as suasnecessidades, estrutura organizacional de satisfao e no de imposio, relaes saudveisno ambiente organizacional, qualidade de vida no trabalho e fora deste), no subestimando -o partes independentes. De nada adianta domesticar o indivduo a trabalhar comdeterminada tecnologia (Taylor), se ele no tiver conscincia do que est fazendo e para queest fazendo.

2.2 O Significado do Trabalho para o Homem

O termo trabalho, apareceu na lngua francesa no sc. XI, vem do verbotrabalhar e ele derivado do latim "tripaliare" que significa "tortura com tripalium"(instrumento de tortura com trs estacas). Muito cedo portanto na nossa cultura, o trabalhoest ligado ao sofrimento. Para NIETSCHE (apud Guillevic,1991) o trabalho como "duratarefa " a melhor forma de refrear nossas potencialidades de sonhos, de imaginao, o quens chamamos hoje de criatividade. Psicanalistas como FREUD (apud Guillevic,1991),afirmaram que o trabalho um "meio de coero" e de "alienao " de nossos impulsosprofundos. MARX (apud Guillevic, 1991), numa metfora clebre, opondo "a abelha aoarquiteto", mostrou que se o animal repete, o homem, no trabalho obrigado ter projetos,inventar, criar. Afirmando que o trabalho a condio da libertao do homem. HEGEL(apud Guillevic,1991) coloca que o indivduo tendo benefcios e produzindo, torna-seindispensvel e ao mesmo tempo, desenvolve sua personalidade e sua inteligncia. Dentro

desta perspectiva, insistimos sobre o fato de que trabalhar supe uma mobilizao interna


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(motivao) e uma extenso das capacidades de imaginao, da memria e dalinguagem (participao).

Percebe-se que a palavra trabalho desde suas origens mais remotas deixouprofundas marcas de insatisfao e acomodao na conscincia de nosso povo.Primeiramente dava um sentido ao trabalho daquilo que nos chamamos domesticao para atarefa e obedincia as ordens prescritas pelos dominantes do poder. O homem cumpriaordens, executava o que lhe era designado e ficava de boca fechada; ou seja a mente humanaera relegada a robotizao (Taylor). Em controvrsia a esta idia, alguns filsofos (Mayo)tentaram elevar o homem a um ser criativo e munidos de inteligncia, mas suas teorias notornaram-se prticas.

Infelizmente em pleno limiar do sculo XXI existem ainda muitasorganizaes tratando os seres humanos como mquinas insensveis, preocupadas nica eexclusivamente com o seu prprio interesse econmico. Em conseqncia disto ostrabalhadores aprenderam a olhar o trabalho como mera troca impessoal de trabalho pordinheiro, negando - lhes a satisfao das necessidades de estima e auto-realizao (causandotenso, frustrao e ansiedade nas pessoas); somente sendo atendidas em parte asnecessidades fisiolgicas e de segurana (Chiavenato,1983).

O homem trabalha a fim de realizar-se profissionalmente e para tanto este(trabalho) no deve ser motivo de sacrifcio e desnimo. Desnimo gerado pela viso que asorganizaes transpe a seus funcionrios: onde estes so peas de engrenagem que servemsomente para produzir e no para beneficiar-se do sistema (Caravantes,1997). Esta nooevidencia o seguinte chavo descrito por Cristiana Sanches: o homem um bem quesomente gera lucros, no agregando valor para a empresa.

Graas a alta competitividade do mercado, as empresas esto reformulando amaneira de tratar as pessoas nas organizaes e conseqentemente esto mudando a viso deseu capital humano fazendo-os interagir ativamente e voluntariamente com a corporaoonde atuam (Cristiana Sanches). Neste novo tipo de organizao os funcionrios esto

envolvidos, comprometidos e sentem-se agentes importantes na operao da empresa(Brocka&Brocka,1994).


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2.3. A Viso do Capital Humano para as Teorias Administrativas

Objetivando chegar s origens do movimento da Administrao Cientfica(Abordagem Clssica) necessrio que se faa uma pequena incurso pela histria. A histriademonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais, polticos, econmicos ereligiosos do passado tiveram uma estrutura orgnica piramidal. Embora de forma no muitoregular, essa pirmide retratava uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funesde poder e de deciso. Portanto a teoria da estrutura hierrquica no nova: Plato,Aristteles, Hamurabi e at mesmo textos da Bblia Sagrada j tratavam desta estrutura(Chiavenato,1983).

O Quadro 2.1,mostra a cronologia dos principais eventos dos primrdios daAdministrao, antecedentes a Administrao Cientfica de Taylor. A partir do sculo XX que despontou em nossa civilizao a "Cincia da Administrao".

ANOS AUTORES EVENTOS4000 c Egpcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar e controlar.2600 c Egpcios Descentralizao na organizao2000 c Egpcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas. Uso de staff.1800 c Hamurabi

( Babilnia)Uso de controle escrito; estabelecimento do salrio mnimo.

1491 c Hebreus Conceitos de Organizao, princpios escalar e da exceo .600 c Nabucodonosor Controle de Produo e incentivos salariais.500 c Mencius

( China)Reconhecimento da necessidade de sistemas e padres.

400 c Scrates( Grcia )

Enunciado da Universalidade da administrao.

Ciro ( Prsia ) Reconhecimento da necessidade de relaes humanas; uso do estudo de movimentos, arranjo fsicoe manuseio de materiais.

Plato ( Grcia) Enunciado do Princpio da Especializao.175 c Cato ( Roma ) Uso de descries de funes.20 Jesus ( Judia) Unidade de comando; regulamentos; relaes humanas.284 Dioclcio

(Roma)Delegao de Autoridade.

1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de Custos; verificaes e balanos para controle; numerao de inventrios ;utilizaoda tcnica de linha de montagem; uso da administrao de pessoal; estandardizao das partes ;controle de inventrio.

1525 Niccol Machiavelli( Itlia)

Princpio do consenso; reconhecimento da necessidade de coeso na organizao; enunciadodas qualidades de liderana; descrio de tticas polticas.

1767 Sir JamesStuart( Inglaterra)

Teoria da fonte da autoridade; impacto da automao; diferenciao entre gerentes e trabalhadoresbaseada na especializao.

1776 Adam Smith( Inglaterra) Princpio de especializao dos trabalhadores; conceito de controle.1799 Eli Whitney

( EstadosMtodo Cientfico; uso da contabilidade de custos e do controle de qualidade; reconhecimento daamplitude administrativa.


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Unidos)1800 James Watt

Mathew Boulton( Inglaterra)

Procedimentos padronizados de operao; especificaes; mtodos de trabalho; planejamento;incentivo salarial; tempos-padres; gratificaes natalianas ; utilizao de auditoria.

1810 Roberto Owen( Inglaterra) Aplicao de prticas de pessoal; treinamento dos operrios; planos de casas para os operrios.

1832 Charles Babbage( Inglaterra)

nfase na abordagem cientfica e na especializao ;diviso do trabalho; estudo de tempos emovimentos; contabilidade de custos; efeitos dascores na eficincia do operrio.

1856 Daniel C. McCallum( E.U)

Uso de organogramas para mostrar a estrutura organizacional ; aplicao da administraosistemtica em ferrovias.

1886 Henry Metcalfe Arte e Cincia da administrao . ( Estados Unidos)1900 Frederick W. Taylor

( Estados Unidos)Administrao cientfica; Administrao de pessoal e salrio; necessidade de cooperao entre otrabalho e a gerncia; organizao funcional; princpio da exceo; sistema de custos; estudo demtodos e tempos; nfase na pesquisa, planejamento e controle.

Fonte: Pradip N. Khandwalla, The Design of Organizations, New York, Harcourt BraceJovanovich, Inc.,1977, p. 170-172. ( Chiavenato,1983)

2.3.1. Administrao Cientfica de Taylor e Teoria Clssica de Fayol

Ao despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeirostrabalhos pioneiros a respeito da Administrao. Um era o americano, Frederick WinslowTaylor que veio desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica e outro era umeuropeu, Henri Fayol que veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica da Administrao(Chiavenato,1983). Taylor (Chiavenato,1983) tinha uma atitude pessimista a respeito danatureza humana, considerando o operrio como irresponsvel, vadio e negligente. Para ele ooperrio no tinha capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seutrabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eficiente.

Com a Administrao Cientfica ocorreu uma repartio dasresponsabilidades na empresa: a gerncia ou administrao ficava com o planejamento(estudo minucioso do trabalho do operrio e estabelecimento do mtodo de trabalho), a

superviso fazia uma assistncia contnua ao trabalhador durante a produo e o trabalhadorsimplesmente cumpria com a execuo do trabalho (Chiavenato,1983).

A base da Administrao Cientfica era de natureza tecnolgica. Julgava-se,que a melhor maneira de aumentar a produo era melhorando as tcnicas ou mtodosutilizados pelos trabalhadores. Taylor foi interpretado no sentido de considerar as pessoascomo instrumentos, ou mquinas a serem manipuladas por seus lderes. As pessoas eram

vistas como recursos manipulados, sem direito a participao como membros ativos doprocesso de produo (Hersey&Blanchard,1986). Taylor e Fayol subestimaram a natureza


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humana, enfatizando que a organizao deveria ter uma estrutura piramidal eformalizada (Chiavenato,1983).

A administrao cientfica objetivava aumentar a produtividade da empresaatravs do aumento de eficincia ao nvel operacional, embora seja uma produocomportamental condicionante. O trabalhador cumpre a tarefa que lhe determinada sempoder de opinio. J a Teoria clssica aumentava a eficincia da empresa atravs da forma edisposio dos rgos componentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais(Chiavenato,1983). Formava-se uma organizao planejada enquanto a eficincia estava nagerncia que devia ser divorciada das questes humanas. Em conseqncia os trabalhadoresdeviam adaptar-se a gerncia e no a gerncia aos trabalhadores (Hersey&Blanchard,1986).

Na teoria da administrao cientfica ou clssica, a funo do lder,administrador era obviamente, a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho paraatender aos objetivos da organizao. O lder concentrava-se nas necessidades daorganizao, e no nas das pessoas (Hersey&Blanchard,1986).

O Homo Economicus a concepo de homem para a abordagem clssica,que analisava este como um ser preguioso, indolente, avesso ao trabalho e motivado porincentivos materiais e financeiros (salrio). Esta maneira de caracterizar o homem devido aum sistema fechado, rgido e mecnico apresentado pela viso da Administrao Cientficade Taylor e pela Teoria Clssica de Fayol, que tambm conhecida como "teoria damquina", devido a viso atomstica do homem por consider-lo apenas um apndice damquina ou um mero ocupante do cargo e no como ser inteligente, criativo. Esta abordagemconsidera apenas a organizao formal, desconsiderando os fatores informais da mesma,levando a uma barreira entre o ambiente interno e externo (Chiavenato,1983).

Segundo a concepo de homem economicus, este procura o trabalho noporque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs de salrio que o trabalhoproporciona. O homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pelanecessidade de dinheiro para sobreviver. Esta concepo ainda via no homem um ser

limitado e mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que


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deveria ser controlado continuamente atravs do trabalho previamente racionalizado ede tempo- padro (Chiavenato,1983).

2.3.2. Teoria das Relaes Humanas

Com a Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofre umaverdadeira revoluo conceitual: a transferncia da nfase antes colocada na tarefa e naestrutura organizacional para a nfase nas pessoas que trabalham ou participam nasorganizaes. Advindo a abordagem humanstica, a preocupao com a mquina, com omtodo de trabalho, com a organizao formal e com os princpios da Administraoaplicveis aos aspectos organizacionais cedem prioridades para a preocupao com o homeme seu grupo social: dos aspectos tcnicos formais para os aspectos psicolgicos esociolgicos (Chiavenato,1983).

A Teoria das Relaes Humanas (Chiavenato,1983) desenvolvida por EltonMayo nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalhosurgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais ostrabalhadores deveriam forosamente se submeter.

O Quadro 2.2 apresenta um comparativo entre a Teoria Clssica e a Teoriadas Relaes Humanas.

TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANASTrata a organizao como uma mquina Trata a organizao como grupos de pessoasEnfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoasInspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologiaAutoridade centralizada Delegao plena de autoridadeLinhas claras de autoridade Autonomia do empregadoEspecializao e competncia tcnica Confiana e aberturaAcentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoasConfiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoasClara separao entre linha e "staff" Dinmica grupal e interpessoal

Fonte: Adaptado de: Charles Perrow, apud Fred Luthans, The short and Glorious Historyof Organizational Theory, in Contemporary Readings in Organizational Behavior, NewYork, Mc.Graw-Hill Book. Co., 1977, p.106. ( Chiavenato,1983).

Segundo a teoria de Mayo uma nova linguagem passa a dominar o repertrioadministrativo: fala-se agora em motivao (necessidades humanas bsicas - fisiolgicas,


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psicolgicas e de auto - realizao), liderana (liderana informal), comunicao,organizao informal e dinmica de grupo (Chiavenato,1983).

Mayo e seus colaboradores (Hersey&Blanchard,1986) argumentavam quealm de procurar os melhores mtodos tecnolgicos para aumentar a produo, aadministrao neste perodo interessava-se tambm pelas questes humanas. Sustentavamque os verdadeiros centros de poder numa organizao eram as relaes interpessoais que sedesenvolvem dentro da unidade de trabalho. A organizao deveria desenvolver-se em tornodos trabalhadores, levando em considerao os sentimentos e atitudes humanas. Na teoria dasrelaes humanas, a funo do lder era a de facilitar a consecuo cooperativa dos objetivosentre os liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal.

A Teoria das Relaes Humanas procura dar uma nova concepo de homemque o Homem Social. Esta teoria passa a reconhecer as necessidades do ser humano comofator influenciador na sua relao com o trabalho que desenvolve e assim da nfase aosgrupos informais, a interao dos grupos sociais viabilizada por uma filosofia humanista edemocrtica, como fatores importantes no comportamento em relao ao trabalho (Teixeira).

Com o homem social surge uma nova concepo sobre a natureza humana(Chiavenato,1983): os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores; as pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias

atravs dos grupos com os quais interagem; o comportamento dos grupos pode ser manipulado atravs de um adequado estilo de

superviso e liderana (habilidades humanas); as normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos

membros.

Apesar destes fatos importantes, tal teoria no conseguiu superar umaabordagem totalmente fechada, sem interagir com o meio ambiente externo e sem considerarfatos importantes como (Teixeira): a existncia de conflitos pelo poder, devido as diferenas entre os seres humanos como

ponto crtico de conflitos econmicos, poltico e social;


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o no reconhecimento da organizao formal e a viso ingnua de que apenas umambiente feliz, harmonioso era importante para satisfazer as necessidades do trabalhador,

desconsiderando a necessidade de ganhos financeiros (salrios), como fatormotivacional.

2.3.3. Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

A partir da dcada de 40 (Chiavenato,1983), as crticas feitas tanto TeoriaClssica - pelo seu mecanicismo, como Teoria das Relaes Humanas pelo seu

romantismo ingnuo, revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente eque servisse de orientao para o trabalho do administrador. Surgiu assim a Teoria daBurocracia, buscando inspirao no modelo burocrtico Weberiano. A burocracia tem umcarter formal, pois sua atividade decorre de normas racionais legais, escritas e exaustivas,que definem exatamente as relaes de mando e subordinao e distribuem as atividades deforma sistemtica, tendo em vista os fins visados.

A burocracia baseia-se na sistemtica diviso do trabalho, tendo umahierarquia e sendo os subordinados obedientes as regras para que a organizao funcione comeficincia. As conseqncias da burocracia segundo Merton (Chiavenato, 1991) so: rigidez no comportamento dos participantes; exagerado apego aos regulamentos; excesso de formalismo; exibio de sinais de autoridade; dificuldade no atendimento a clientes e possveis conflitos entre pblico e funcionrios; propenso dos participantes a se defenderem contra presses externas; super conformidade.

Seguindo a Teoria da Burocracia surgiu a Teoria Estruturalista que veiorepresentar um verdadeiro desdobramento da Teoria Burocrtica e uma leve aproximao emdireo Teoria das Relaes Humanas. As origens da Teoria Estruturalista foram asseguintes: a oposio surgida entre a teoria tradicional e a teoria das relaes humanasincompatveis entre si; a necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade socialgrande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais e o novo conceito de estrutura. O


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estruturalismo concentra-se no estudo das organizaes, na sua estrutura e na suainterao(Chiavenato,1983).

Para as duas teorias acima descritas a concepo de Homem Organizacional.As teorias da Burocracia e Estruturalista (Teixeira) tem a mesma viso de homem s queapresentam enfoques totalmente diferentes com relao a caracterstica do homemorganizacional.

A Teoria da Burocracia analisa o comportamento humano de formapadronizada, impessoal, isolada e mecnica, que deve seguir as rotinas e caractersticas docargo que ocupa, pois no considera a organizao informal, devido a sua nfase somente naestrutura formal. Para esta teoria, prevalece os objetivos da instituio, desconsiderando - seos objetivos individuais, levando-se a observar que a organizao um sistema fechado. Aburocracia tambm baseada na teoria mquina (Teixeira).

A Teoria Estruturalista apresenta uma viso oposta Teoria da Burocracia,quando analisa o comportamento humano, considerando-se um ser social que desempenhapapis dentro de vrias organizaes. O Estruturalismo considera tanto a organizao formalcomo informal, dentro de um sistema aberto, por este motivo, enfatizando as seguintescaractersticas: flexibilidade, estando sempre preparada para mudanas; tolerante frustraes decorridas de conflitos inevitveis e muitas vezes at desejveis pela organizaopor ocasionarem fatos relevantes a mudanas e apresentando uma personalidadecooperativista e coletivista (Teixeira).

2.3.4 Teoria Comportamental ou Behaviorista

Sucessivamente surge no mundo administrativo a Teoria Comportamental ouBehaviorista, que no fundo quase um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas,com a qual se mostra eminentemente crtica. Um dos temas fundamentais da TeoriaBehaviorista da Administrao foi exatamente a motivao humana. E foi no campo damotivao humana que surgiu uma srie de novas proposies revolucionando a teoria

administrativa e formulando novos padres de administrao. O homem um ser complexoe as suas necessidades (fisiolgicas, segurana, sociais, do ego (estima) e autorealizao)


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que motivam o seu comportamento dando-lhes direo e sentido. Para Herzberg tanto oambiente externo, quanto o trabalho em si so fatores importantes na motivao humana.

Dessa forma, define ambos os fatores como sendo respectivamente fatores higinicos efatores motivacionais (Chiavenato,1983).

Os behavioristas vem a organizao como um sistema cooperativo racional.Estes mesmos do uma enorme importncia organizao informal, fruto da escola dasrelaes humanas. Enfatizam o carter necessrio da organizao informal, que funcionacomo meio de comunicao, coeso e proteo de integridade individual. Os behavioristassalientam ainda o fato de que as organizaes informais so encontradas dentro de qualquerorganizao formal, sendo essencial sua vitalidade (Motta).

O behaviorismo pe nfase no Homem Administrativo. Esta tipologia dehomem procura apenas a "maneira satisfatria "e no a melhor maneira de fazer um trabalho.O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante pois o homemadminis

qualidade total na gestão de recursos humanos

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