MẪU 14/KHCN(Ban hành kèm theo Quyết định số 3839 /QĐ-ĐHQGHN ngày 24 tháng10 năm 2014

của Giám đốc Đại học Quốc gia Hà Nội)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

BÁO CÁO TỔNG KẾT KẾT QUẢ THỰC HIỆN ĐỀ TÀI KH&CN

CẤP ĐẠI HỌC QUỐC GIA

Tên đề tài: Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam

Mã số đề tài: …………………………………………….Chủ nhiệm đề tài: TS. Nguyễn Đăng Minh

Hà Nội, 5 năm 2015

PHẦN I. THÔNG TIN CHUNG1.1. Tên đề tài:

Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam

1.2. Mã số:1.3. Danh sách chủ trì, thành viên tham gia thực hiện đề tài

TT Chức danh, học vị, họ và tên Đơn vị công tác Vai trò thực hiện đề tài

1 TS. Nguyên Đăng Minh Khoa QTKD, Trường ĐHKT, ĐHQG HN

Chủ nhiệm đề tài

2 PGS. TS Nguyễn Hồng Sơn Trường ĐHKT, ĐHQG HN Ủy viên

3 PGS.TS Dương Đình Giám Viện trưởng, Viện Chiến Lược, Bộ Công Thương

Ủy viên

4 GS. TS Takakuwa Soemon Giáo sư đại học Nagoya Ủy viên

5 TS. Phan Chí Anh Trường ĐHKT, ĐHQG HN Ủy viên

6 Hà Thanh Hải Giám đốc công ty cổ phần ứng dụng công nghệ và CNC Việt Nam

Ủy viên

7 NCS. Phạm Minh Tuấn Nghiên cứu sinh Trường ĐHKT, ĐHQG HN

Ủy viên

8 NCS Nguyễn Đăng Toản Nghiên cứu sinh Trường ĐHKT, ĐHQG HN

Ủy viên - Thư ký

9 ThS. Nguyễn Thị Thùy Dung Học viện Tài Chính Ủy Viên

1.4. Đơn vị chủ trì:

Đại học Kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội1.5. Thời gian thực hiện:

1.5.1. Theo hợp đồng: từ tháng 8 năm 2013 đến tháng 8 năm 20151.5.2. Gia hạn (nếu có): đến tháng….. năm…..1.5.3. Thực hiện thực tế: từ tháng 8 năm 2013 đến tháng 6 năm 2015

1.6. Những thay đổi so với thuyết minh ban đầu (nếu có):

(Về mục tiêu, nội dung, phương pháp, kết quả nghiên cứu và tổ chức thực hiện; Nguyên nhân; Ý kiến của Cơ quan quản lý)

1.7. Tổng kinh phí được phê duyệt của đề tài: 450 triệu đồng.

PHẦN II. TỔNG QUAN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Viết theo cấu trúc một bài báo khoa học tổng quan từ 6-15 trang (báo cáo này sẽ được đăng trên tạp chí khoa học ĐHQGHN sau khi đề tài được nghiệm thu), nội dung gồm các phần:

1

1. Đặt vấn đề

Sau 30 năm sau đổi mới, kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, hỗ trợ cho công cuộc xóa đói giảm nghèo. Tuy nhiên, đi cùng với những cơ hội mà toàn cầu hóa mang đến, sự hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đang đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải tự nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình trước sức ép từ bên ngoài. Minh chứng trong những năm trở lại đây, sức ép từ sự cạnh tranh toàn cầu cũng như hậu quả của các cuộc khủng hoảng kinh tế trên toàn thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang gặp phải không ít khó khăn. Số doanh nghiệp thành lập mới tăng hàng năm, tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp tuyên bố phá sản, giải thể và ngừng hoạt động cũng tăng lên tương ứng. Hiện tượng này đang phản ánh sự hạn chế trong khả năng quản lý, năng lực triển khai công việc, năng lực sản xuất cũng như sự thiếu tính ổn đinh, bền vững trong sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp.

Đứng trước yêu cầu mới của thế kỷ 21 về phát triển bền vững và sự thay đổi trong xu hướng tiêu dùng của khách hàng, các doanh nghiệp đang đối mặt không ít khó khăn về cả vốn, khả năng cạnh tranh và năng lực sản xuất. Những xu thế mới này đòi hỏi doanh nghiệp không những đảm bảo sự tăng trưởng hài hòa, nâng cao về năng suất và chất lượng mà đồng thời cần đảm bảo sự thân thiện với môi trường sản xuất. Cũng nằm trong khảo sát của tổng cục thống kê năm 2014 về các nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp phá sản và giải thể, gần 70% số doanh nghiệp được hỏi đưa ra câu trả lời về nguyên nhân phá sản là do hoạt động sản xuất kinh doanh kém hiệu quả, 30% số doanh nghiệp thiếu vốn cho sản xuất, và 15% không tiêu thụ được sản phẩm. Từ đó có thể thấy khó khăn chủ yếu mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang gặp phải chính là kém hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đạt tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán làm đau đầu nhà quản lý đặc biệt trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Do đó, việc tìm ra phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là câu hỏi cấp bách cho các nhà quản lý cũng như các nhà kinh tế học. Trên thế giới, quản trị tinh gọn (Lean Management) chính là cách thức quản lý đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm, dịch vu nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp.

Xuất phát từ công thức cơ bản về lợi nhuận và chi phí của doanh nghiệpLợi nhuận = Doanh thu – chi phí (1)Trong đó, chi phí = chi phí thực + Chi phí lãng phí (2)

Nguyễn Đăng Minh (2013)

Từ hai công thức (1) và (2) có thể thấy cách thức hiệu quả giúp làm tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Chi phí ở đây được hiểu là chi phí bao gồm chi phí sản xuất, kinh doanh thực và chi phí lãng phí. Chi phí thực là chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh đảm bảo chất lượng và dịch vụ, do đó không thể cắt bỏ, thứ cần thiết cắt bỏ ở đây là lãng phí. Quản trị tinh gọn là mô hình tập trung vào việc phát hiện nhận dạng lãng phí (lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này.

Luận bàn về vấn đề tăng doanh thu, khi nền kinh tế đang suy thoái, đơn hàng sụt giảm, hàng tồn kho lớn, sản xuất cầm chừng, công nhân không có việc làm đang là vấn đề gặp phải của nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất, tăng doanh thu từ việc tăng số lượng sản xuật, dịch vụ hoặc tăng giá bán là điều vô cùng khó khăn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh

2

gay gắt về giá của các đối thủ nước ngoài, đặc biệt là một số nước châu Á như Ấn Độ, Indonesia, Philipin đã gây thêm không ít khó khăn cho doanh nghiệp Việt. Chính vì vậy, việc nâng cao lợi nhuận thông qua tăng doanh thu vẫn luôn là bài toán không dễ và càng khó giải hơn trong điều kiện kinh tế khó khăn, không ít doanh nghiệp đã tìm đến giải pháp cắt giảm lãng phí, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả các nguồn lực sẵn có, từ đó cắt giảm được chi phí sản xuất, kinh doanh.

Quản trị tinh gọn là triết lý quản trị hiệu quả nhờ trí tuệ của con người, bao gồm một hệ thống các công cụ như 5S, Kaizen, Mieruka (quản lý trực quan).. đây là triết lý quản lý đã được nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất như Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford … Các nhà bán lẻ lớn như Seven eleven, Family mart..vv. Quản trị tinh gọn sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh. Đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao. Hệ thống quản lý này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồng lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu quả và lợi ích của sản xuất tinh gọn đối với không chỉ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mà còn trong nhiều lĩnh vực khác. Tùy theo điều kiện và văn hóa của tổ chức hoặc doanh nghiệp mà các công cụ trong quản lý tinh gọn như triết lý Kaizen, phương pháp 5S, Quản lý trực quan có thể được áp dụng linh hoạt. Do đó, hầu hết các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trên thế giới khi áp dụng máy móc vào Việt Nam đều khó mang lại hiệu quả lâu dài tại các doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân chủ yếu ở đây có thể là do sự khác biệt về văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động, môi trường con ngưởi Việt Nam.

Trước ảnh hưởng từ sự “phẳng” về cả chất lượng, thương hiệu và giá cả hàng hóa đòi hỏi các doanh nghiệp muốn đứng vững phải xây dựng được chiến lược kinh doanh và hệ thống quản trị hiệu quả, cắt giảm được các loại lãng phí, sử dụng hiệu quả nhân lực và vật lực nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và hướng tới phát triển bền vững. Từ đó, sức mạnh của doanh nghiệp sẽ làm căn bản để xây dựng nền kinh tế vững mạnh hỗ trợ cho các nhu cầu phát triển xã hội.

Xuất phát từ thực tế khách quan nêu trên, đề tài đã nghiên cứu sâu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về tình hình cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam khi áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn, tìm ra những khó khăn và thuận lợi, từ đó xây dụng được mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp chung vào xây dựng nền kinh tế đât nước.

2. Mục tiêu

Mục tiêu tổng quát:

Nghiên cứu xây dựng mô hình quản trị tinh gọn có tính khả thi ở Việt Nam trên cơ sở phân tích mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn trên thế giới và Việt Nam.

Mục tiêu cụ thể:

- Nghiên cứu tổng hợp các mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn: 5S, Kaizen, Mieruka (quản lý trực quan) … từ các kinh nghiệm chuẩn mực của Nhật Bản,

3

Châu Âu, và Bắc Mỹ.

- Khảo sát thực tiễn tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam, đề xuất mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với môi trường kinh doanh Việt Nam, bao gồm mô hình lý thuyết, hệ thống qui trình áp dụng, phương pháp đánh giá và hệ thống các giải pháp cần cải thiện cho việc áp dụng mô hình tại điều kiện thực tiễn tại Việt Nam.

- Góp phần đào tạo, nâng cao năng lực, giảng viên, NCS, học viên cao học và sinh viên, bổ xung tài liệu học tập và nghiên cứu cho chương trình đào tạo nhiệm vụ chiến lược (Cử nhân quản trị kinh doanh)

3. Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng, nghiên cứu phân tích tổng hợp, bao gồm tổng hợp lý thuyết: nghiên cứu so sánh, đối chiếu các quan điểm, cách tiếp cận, mô hình nghiên cứu khác nhau nhằm hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị tinh gọn.

- Thực hiện nghiên cứu định tính thông qua điều tra khảo sát thực tế tại doanh nghiệp (chủ yếu là doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa) để hiểu rõ thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam.

- Sư dụng phương pháp định tính, phân tích tổng hợp để đề xuất bộ mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp Việt Nam.

- Áp dụng thí điểm mô hình đề xuất tại một số doanh nghiệp Việt Nam

- Nghiên cứu được thực hiện theo qui trình sau:

4

Bước 1

Bước 2

Bước 3 Chỉnh sửa

Phù hợp

Đề xuất mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với điệu kiện doanh nghiệp Việt Nam

Kiểm chứng mô hình tại một số doanh nghiệp

Việt Nam

Đề xuất triển khai

Nghiên cứu lý thuyết Điều tra, khảo sát hiện trạng áp dụng quản trị tinh

gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

Phân tích dữ liệu đưa ra các vấn đề tồn tại của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam

Phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các DN

Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt dộng của các doanh nghiệp Việt Nam

4. Tổng kết kết quả nghiên cứu

4.1 Thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSXVVN Việt Nam

Ngoài ra, kết quả phân tích từ bảng khảo sát tại các trong các khu công nghiệp cho thấy có

những doanh nghiệp mặc dù đã áp dụng tư duy QTTG tới trên 5 năm những vẫn chỉ dừng lại ở

3S/5S nên không thể duy trì được lâu dài; hoạt động Kaizen chưa có quy trình đề xuất ý tưởng,

chưa có tiêu chí đánh giá đề xuất cải tiến, chưa thu hút được sự quan tâm và chủ động tham gia

của người lao động; hoạt động QLTQ mới chỉ dừng ở mức hỗ trợ cho hoạt động 5S và Kaizen.

Việc phỏng vấn các doanh nghiệp đang áp dụng QTTG cũng cho kết quả tương tự. Phần lớn

lãnh đạo doanh nghiệp chia sẻ rằng hiệu quả áp dụng QTTG tại doanh nghiệp chưa cao, chỉ đạt 30-

40% mong muốn, thậm chí tại các doanh nghiệp được cho là áp dụng thành công mô hình QTTG

con số này cũng chỉ đạt 60-70% mong muốn. Không chỉ có vậy, các chuyên gia và các nhà nghiên

cứu cũng chỉ ra rằng việc áp dụng các phương pháp QTTG ở Việt Nam còn máy móc và mang tính

hình thức cao.Các doanh nghiệp phần lớn chưa thấu hiểu sâu sắc bản chất phương pháp nên áp

dụng hoàn toàn lý thuyết hoặc sao chép cứng nhắc từ mô hình thành công của DN khác.

Từ việc nghiên cứu thực trạng tình hình áp dụng QTTG ở các DNVVN Việt Nam, so sánh

giữa lý thuyết và thực tiễn cũng như phỏng vấn các chuyên gia, nhóm nghiên cứu đã nhận thấy

vấn đề đang tồn tại tại phần lớn các DN, đó là: “QTTG (gồm 5S, Kaizen và quản lý trực quan)

chưa phát huy hết hiệu quả khi được áp dụng trong các DN sản xuất vừa và nhỏ Việt Nam”

4.2 Nguyên nhân Quản trị tinh gọn chưa phát huy tối đa hiệu quả ở các doanh nghiệp

Việt Nam

5

Hình 1: Phân tích nguyên nhân tại sao QTTG chưa được phát huy tối đa hiệu quả tại các DN Việt Nam

6

a. Công nhân chưa nhận biết được lợi ích của QTTG đối với bản thân

Đại đa số người lao động trong các DN đã và đang áp dụng QTTG chưa thực sự nhận thức được lợi ích

mà 5S, Kaizen và QLTQ mang lại cho hiệu quả công việc của bản thân như giảm sản phẩm lỗi và rút

ngắn thời gian thực hiện công việc. Theo quan điểm của những người lao động trên, thực hiện các hoạt

động5S và Kaizen sẽ không tạo ra giá trị gia tăng trực tiếp thông qua số lượng sản phẩm họ thao tác

tương đương với mức lương họ nhận được. Người công nhân thường áp dụng 5S, Kaizen và QLTQ một

cách thụ động, cứng nhắc theo chỉ đạo và luôn tìm cách thực hiện chống đối. Hiệu quả thực hiện các

hoạt động QTTG của người lao động luôn ở mức thấp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện các

hoạt động QTTG trên toàn công ty. Do đó, đây có thể xem là nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc

QTTG không phát huy được tối đa hiệu quả khi được áp dụng tại các DN Việt Nam.

b. Công nhân không nhận thức được vai trò quan trọng của mình trong sự thành công của

QTTG

Người trực tiếp thực hiện 5S, Kaizen và QLTQ; cũng là người sâu sát nhất với những hoạt động này

chính là người công nhân do đó người công nhân đóng một vài trò quan trọng trong việc triển khai

áp dụng thành công QTTG vào trong DN. Tuy nhiên, nếu chính người công nhân không nhận thức

được tầm quan trọng của bản thân, họ sẽ không thấy cần thiết phải làm việc trách nhiệm, tự giác và

chủ động trong các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ. Do đó, DN sẽ không phát huy được tối đa nguồn

lực con người trong quá trình triển khai và áp dụng, gia tăng thêm các lãng phí vô hình đi ngược lại

với lợi ích của QTTG.

c. Thiếu các chương trình đào tạo QTTG bài bản cho người lao động

Trong quá trình triển khai áp dụng QTTG, phần lớn các DN triển khai áp dụng ngay các công cụ

QTTG vào thực tế sản xuất ngay từ giai đoạn đầu tiên mà không chú trọng đầu tư vào các hoạt động

đào tạo bài bản về QTTG đối với người lao động. Người công nhân không được cung cấp đầy đủ kiến

thức về QTTG,do đó, người công nhân gặp khó khăn trong việc tiếp cận và triển khai áp dụng lí thuyết

QTTG, từ đó có thể khai thác tối đa những lợi ích mà QTTG mang lại.

d. Phương pháp đào tạo QTTG không phù hợp

Phương pháp đào tạo không phù hợp được thể hiện trên 3 khía cạnh: Nội dung đào tạo, Cách thức

đào tạo và Thời gian đào tạo.

Về nội dung đào tạo QTTG không phù hợp:DN thường triển khai áp dụng một cách máy móc

lí thuyết QTTG mà không có sự điều chỉnh sáng tạo cho phù hợp với thực tế DN và cập nhật

thường xuyên trước những biến động của thị trường, nên việc triển khai áp dụng mang tính chất

hình thức. Ngoài ra, hình thức đào tạo đối với các quản lý cấp trung chủ yếu là đào tạo ngoài nơi

làm việc (Off-the-job-traning), truyền đạt kiến thức là chủ yếu, trong khi việc đào tạo 5S rất cần đến

“On-the-job-training” (đào tạo tại chỗ), “cầm tay chỉ việc” công việc cụ thể. Chỉ sau thời gian ngắn 7

đào tạo, người quản lý cấp trung với năng lực còn hạn chế, khó có thể triển khai áp dụng một cách

bài bản và truyền đạt kiến thức chính xác cho những công nhân viên dưới quyền của mình.

Về cách thức đào tạo không phù hợp:Cách thức đào tạo của DN không phù hợp thể hiện ở

điểm DN nóng vội đào tạo kiến thức thay vì đào tạo nhận thức trước. Như đã nói ở trên, một trong

những nguyên nhân dẫn đến QTTG chưa phát huy hiệu quả tối đa tại các DNSXVVN tại Việt Nam

là do người lao động chưa thấu hiểu được lợi ích của QTTG đối với bản thân mình.

Về thời gian đào tạo không phù hợp:Do chưa xây dựng lộ trình đào tạo cụ thể, nên quản lý

cấp trung thường tận dụng thời gian cuối mỗi buổi giao ban để lồng ghép đào tạo về việc triển khai

áp dụng QTTG.

Tóm lại, phương pháp đào tạo chưa phù hợp dẫn đến việc tiếp nhận và xử lý kiến thức QTTG

một cách thụ động, mang tính chất hình thức.

e. DN chưa xây dựng được quy trình chuẩn hóa thực hiện các hoạt động QTTG cụ thể và

chi tiết

Chuẩn hoá quy trình là một trong những công cụ cơ bản của QTTG, các quy trình thực hiện các

hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ cần được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết để

các hoạt động này luôn được thực hiện theo một cách thống nhất nhằm tránh sự thiếu nhất quán và

giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Tuy nhiên, phần lớn các DN đã và đang áp dụng

QTTG không xây dựng được quy trình chuẩn hóa dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong quá trình triển

khai thực hiên các hoạt động QTTG. Đó là lý do vì sao các DN này không thể duy trì được hiệu quả

áp dụng QTTG trong dài hạn.

f. DN chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá, kiểm tra công việc

Đối với việc thực hiện các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ, do không có các tiêu chí đánh giá cụ thể,

người lao động không thể tự đánh giá, kiểm soát công việc của mình, đồng thời DN cũng không

đánh giá đúng mức chất lượng thực hiện công việc của người lao động vì vậy sẽ không có cái nhìn

đúng nhất về thực trạng áp dụng 5S, Kaizen, QLTQ tại đơn vị mình. Vì vậy dẫn đến 2 trường hợp

có thể xảy ra: DN đánh giá quá cao hiệu quả thực hiện QTTG so với thực tế hoặc là đánh giá quá

thấp. Cả 2 trường hợp trên đều dẫn đến, các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hay duy trì các hoạt

động QTTG được đưa ra không thực sự phù hợp với thực tiễn của DN.

g. Ban lãnh đạo không đánh giá cao vai trò của người lao động

Như phân tích ở trên, người công nhân do đó người công nhân đóng một vài trò quan trọng trong

việc triển khai áp dụng thành công QTTG vào trong DN. Tuy nhiên, do đặc thù của phương pháp

quản trị DN truyền thống ở Việt Nam với cơ cấu tổ chức “cứng” tạo ra các tầng cấp quản lý, thông

tin chuyển giao chủ yếu từ trên xuống, tập trung quyền hành lên trên. Cơ cấu trên đã tạo ra những

8

trở lực trong việc phối hợp hoạt động và chia sẻ thông tin, hạn chế sự tương tác giữa ban lãnh đạo

và người công nhân trong việc tương tác. Với cơ cấu tổ chức này, người lãnh đạo luôn đóng vai trò

trung tâm trong khi vài trò của người lao động thì không được đề cao.

h. Ban lãnh đạo chưa có cam kết dài hạn trong việc áp dụng QTTG

Trong quá trình áp dụng QTTG, các DNSXVVN cần phải thay đổi trên phạm vi toàn DN và duy trì

đều đặn. Ban lãnh đạo là những người dẫn dắt, xác định chiến lược phát triển DN từ đó ảnh hưởng

lớn đến quá trình áp dụng QTTG tại công ty. Mặt khác, ban lãnh đạo cần là người đi tiên phong,

hiểu thấu đáo kiến thức và ý nghĩa của QTTG từ đó mới có thể truyền đạt tới người lao động, không

chỉ truyền đạt kiến thức mà còn truyền nguồn cảm hứng tạo nên tâm lý hứng khởi cho nhân viên

tham gia vào các hoạt động QTTG. Do đó, sự quyết tâm của ban lãnh đạo là một điều kiện cần để

doanh nghiệp áp dụng thành công QTTG.

4.3 Mô hình đề xuất triển khai áp dụng QTTG cho DNVN

Mô hình đề xuất triển khai áp dụng QTTG cho các DN Việt nam

Mô hình đề xuất giải pháp gồm 2 phần chính:9

Sự tham gia của người lao động

Chính sách

nhân sự (Lương

khen thưởng/kỷ luật)

Đào tạo(Trong và ngoài công việc việc)

Sự cam kết dài hạn của ban lãnh đạo

Xây dựng quy trình

thực hiện / tiêu chí đánh giá kiểm tra

Áp dụng trên toàn DN

Áp dụng thí điểm

Không thành côngThành công

(1) Quá trình triển khai QTTG vào trong DN thông qua 3 giai đoạn:

(2) Các nhân tố tác động đến hiệu quả của quá trình triển khai QTTG

7.1. Quá trình triển khai áp dụng QTTG.

Giai đoạn 1: Xây dựng quy trình thực hiện, bộ tiêu chí đánh giá kiểm tra cho các hoạt động 5S,

Kaizen, QLTQ.

Trong mô hình đề xuất của nhóm nghiên cứu, xây dựng quy trình thực hiện các hoạt động QTTG

(cụ thể là các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ) kết hợp song song với việc xây dựng bộ tiêu chí đánh

giá kiểm tra chất lượng thực hiện các hoạt động trên là giai đoạn đầu tiên trong quá trình triển khai

áp dụng QTTG tại các DNSXVVN. Việc xây dựng bộ quy trình thực hiện, tiêu chí kiểm tra ngay từ

giai đoạn đầu tiên sẽ giúp cho các hoạt động QTTG được triển khai dễ dàng, đồng bộ và nhất quán

ngay từ các bước đầu tiên.

Giai đoạn 2: Triển khai áp dụng thí điểm QTTG tại một bộ phận trong công ty

Trong giai đoạn hai, bộ quy trình và tiêu chí đánh giá đã được xây dựng tại giai đoạn một sẽ được

áp dụng thử nghiệm tại một bộ phận cụ thể của công ty. Mọi hoạt động QTTG của bộ phận thử

nghiệm sẽ được thực hiện, kiểm tra và đánh giá theo đúng bộ quy trình, tiêu chí kiểm tra đã xây

dựng .

Kết thúc giai đoạn 2 sẽ có 2 trường hợp xảy ra:

(1) Triển khai áp dụng QTTG theo bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra tại bộ phận thử nghiệm

đạt hiệu quả cao, chứng minh bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra hoàn toàn phù hợp với thực

tiễn DN. Quá trình triển khai áp dụng QTTG sẽ chuyển sang giai đoạn 3: Áp dụng cho toàn

công ty.

(2)Ngược lại với trường hợp (1), nếu như hiệu quả đạt được tại bộ phận thử nghiệm thấp,

điều đó chứng minh bộ quy trình, tiêu chí đánh giá kiểm tra không phù hợp với các đặc thù

sản xuất và kinh doanh của DN. Khi đó, quy trình triển khai áp dụng QTTG cần quay về giai

đoạn 1: Cải tiến bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra dựa trên bài học kinh nghiệm thu được

trong quá trình áp dụng thử. Sau đó, bộ quy trình và tiêu chí kiểm tra đã cải tiến sẽ tái áp

dụng thử tại bộ phận đó nghĩa là tái thực hiện giai đoạn 2. Chu trình trên sẽ kết thúc hiệu

quả đạt được tại giai đoạn 2 cao, có thể chuyển tiếp sang giai đoạn 3.

Giai đoạn 3: Triển khai áp dụng QTTG trên toàn doanh nghiệp

Tại giai đoạn này, các hoạt động QTTG sẽ được triển khai đồng bộ và thống nhất theo bộ quy trình

thực hiện và tiêu chí kiểm tra trên phạm vi toàn DN

7.2. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng QTTG

7.2.1. Sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng QTTG

10

Việc nâng cao mức độ tham gia của người lao động cụ thể là nâng cao tinh thần tự giác,tính chủ

động, tích cực trong các hoạt động 5S, Kaizen, QLTQ là một trong những yêu cầu cơ bản đối với

các DNSXNVV nếu muốn đạt hiệu quả cao trong quá trình triển khai áp dụng QTTG.

Một trong những yếu tố đóng vai trò quan trọng thúc đẩy sự tham gia của người lao động vào

các hoạt động QTTG là: Cơ cấu nhân sự. Cơ cấu tổ chức điều hành hoạt động QTTG nên được thiết

lập theo hướng cơ cấu tổ chức “dẻo” (organic model). Tại đó, sự tương tác giũa người lao động vào

ban lãnh đạo được nâng cao, người lao động sẽ là những người chủ động thực hiện các hoạt động

QTTG, đề xuất các chính sách phù hợp với thực tiễn áp dung QTTG nhằm nâng cao hiệu quả áp

dụng. Trong khi đó, người lãnh đạo sẽ trao quyền nhiều hơn cho đội ngũ cấp dưới dựa trên năng lực

và khả năng của từng cá nhân đồng thời người lãnh đạo sẽ đóng vai trò hỗ trợ, giám sát và tạo động

lực, khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của mình.

7.2.2. Sự cam kết lâu dài của ban lãnh đạo

Sự cam kết lâu dài của ban lãnh đạo là một nhân tố vô cùng quan trọng tác động tới kết quả khi áp

dụng mô hình QTTG. Một người lãnh đạo có cam kết và tin tưởng vào chiến lược áp dụng QTTG

luôn đánh giá cao vai trò của người lao động luôn tạo điều kiện để hỗ trợ và ủng hộ người lao động

từ mọi phía từ đó sẽ thúc đẩy sự tham gia của người lao động vào quá trình áp dụng QTTG.

Ban lãnh đạo có thể tác động tới sự tham gia của người lao động thông qua chính sách đào tạo và cơ

chế khen thưởng của doanh nghiệp.

(1) Đối với các chính sách đào tạo, lãnh đạo chính là người quyết định nội dung của chương

trình đào tạo, phương pháp đào tạo và sự ưu tiên của việc áp dụng QTTG so với các chiến

lược khác tại doanh nghiệp. Người lãnh đạo có bản lĩnh, tầm nhìn dài hạn, có cam kết và

hoàn toàn tin tưởng vào lợi ích và ý nghĩa của QTTG sẽ định hướng, xây dựng kế hoạch đào

tạo lâu dài, phù hợp với thực tiễn DN và duy trì kế hoạch đó đều đặn, liên tục.

(2) Đối với cơ chế khuyến khích, động viên khen thưởng, ban lãnh đạo là người quyết định

hình thức khen thưởng cho các cá nhân, thời điểm khen thưởng… nên mọi quyết định của

họ sẽ tác động tới việc người lao động có động lực để thực hiện công việc tốt hay không.

Những chính sách khen thưởng kịp thời và thường xuyên là động lực thúc đẩy người lao

động tự giác tham gia vào quá trình áp dụng QTTG tại doanh nghiệp.

7.2.3. Chính sách đào tạo:

Các chương trình đào tạo cho người lao động trong doanh nghiệp nên bao gồm 2 phần:

(1) Đào tạo về nhận thức

(2) Đào tạo về ý thức

Đào tạo về nhận thức (Tâm thế)

11

Mục đích của đào tạo nhận thức là giúp người lao động thấu hiểu được sự cần thiết của tư duy quản

trị và lợi ích của việc áp dụng QTTG. Từ đó, người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, tự

giác, tự nguyện và tính chủ động khi triển khai áp dụng QTTG.

Một số hoạt động cụ thể thúc đẩy việc đào tạo nhận thức của DN:

Tuyên truyền lợi ích về 5S, Kaizen, QLTQ tới từng người lao động bằng cách đẩy mạnh các

hoạt động truyền thông trong DN

Thiết lập lộ trình đào tạo cụ thể và liên tục duy trì, thúc đẩy động lực, “truyền lửa” cho

người lao động

Gắn liền lợi ích của DN với người lao động bằng cách tạo điều kiện cho người lao động có

cơ hội phát triển toàn diện, phát huy và chứng minh năng lực của bản thân

Đào tạo về kiến thức

Mục tiêu của đào tạo kiến thức là giúp người lao động hiểu về cách thức triển khai áp dụng

QTTG và thực hành tại công xưởng của mình.Chương trình đào tạo cần bám sát thực tiễn, và khi

truyền đạt các phương pháp QTTG nên tập trung vào các công cụ đơn giản và dễ triển khai áp dụng,

mang đến lợi ích trực tiếp cho người công nhân trước tiên.

Các hình thức đào tạo kiến thức QTTG DN nên áp dụng như:

Kết hợp đào tạo tại chỗ (On-the-job-training) với Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-the-job-

training) để tăng tính thực tiễn cho hoạt động đào tạo

Áp dụng mô hình đào tạo TOT “Train of Trainers”

Đào tạo người lao động đa chức năng (Multifuctional Employees)

7.2.4. Chính sách nhân sự- khuyến khích, khen thưởng

Như phân tích ở trên, các chính sách khuyến khích động viên, khen thưởng được coi như sợi dây

liên kết ban lãnh đạo với người lao động. Thông qua các chính sách khen thưởng, ban lãnh đạo thể

hiện cho người lao động thấy quyết tâm và cam kết của mình đối với việc áp dụng QTTG từ đó

giúp người lao động tin tưởng lãnh đạo và chiến lược phát triển của doanh nghiệp; cổ vũ, tạo điều

kiện tham gia chủ động và tự nguyện từ phía người lao động. Ngoài ra, chính sách động viên khen

thưởng góp phần gắn trách nhiệm song hành cùng với lợi ích của người lao động.

Các hình thức khen thưởng rất đa dạng, có thể là động viên về vật chất hoặc tinh thần tuy

nhiên cần có tiêu chí rõ ràng, công khai minh bạch để tạo ra sự công bằng trong văn hóa công ty.

5. Đánh giá về các kết quả đã đạt được và kết luận

Đề tài đã thực hiện được các nội dung, yêu cầu đã đặt ra, cụ thể như sau:

- Tổng quan được cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn, bài học kinh nghiệm của thế giới đối với Việt nam

- Khảo sát điều tra được các doanh nghiệp đã và đang áp dụng Quản trị tinh gọn từ đó:

12

o Phân tích được các vấn đề tồn tại của việc áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp đã và đang áp dụng QTTG

o Phân tích được nguyên nhân chính gây ra các vấn đề tồn tại

o Đề xuất được mô hình quản trị tinh gọn áp dụng tại các doanh nghiệp Việt nam

o Đề xuất được các qui trình áp dụng 5S, Kaizen, Quản trị trực quan

- Trong quá trình thực hiện đề tài, ngoài việc áp dụng kiểm tra tính đúng đắn của mô hình tại một số doanh nghiệp, đề tài đã tổ chức được 02 hội thảo Quốc gia về quản trị tinh gọn, để kiểm nghiệm mô hình quản trị tinh gọn. Làm cơ sở để hoàn thành tính thực tiễn của chuyên đề.

6. Tóm tắt kết quả (tiếng Việt và tiếng Anh)

Tóm tắt tiếng Việt:

Đề tài đã xây dựng mô hình quản trị tinh gọn có tính khả thi tại các doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở phân tích mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn trên thế giới và Việt Nam. Từ đó, đưa ra các giải pháp để áp dụng hiệu quả phương pháp quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Việt Nam, được hiểu ở đây là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (tăng lợi nhuận từ việc tối ưu hóa quá trình sản xuất kinh doanh và cắt giảm tối đa lãng phí). Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần phục vụ chương trình nhiệm vụ chiến lược của ĐHQGHN tại Khoa Quản trị Kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế - ĐHQG HN.

Kết quả đạt được cụ thể:- Nghiên cứu tổng hợp các mô hình lý thuyết và thực chứng về quản trị tinh gọn: 5S, Kaizen,

Mieruka (quản lý trực quan) … từ các kinh nghiệm chuẩn mực của Nhật Bản, Châu Âu, và Bắc Mỹ.- Khảo sát thực tiễn tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam, đề xuất

mô hình quản trị tinh gọn phù hợp với môi trường kinh doanh Việt Nam, bao gồm mô hình lý thuyết, hệ thống qui trình áp dụng, phương pháp đánh giá và hệ thống các giải pháp cần cải thiện cho việc áp dụng mô hình tại điều kiện thực tiễn Việt Nam.

- Áp dụng thí điểm mô hình đã đề xuất vào một số doanh nghiệp Việt Nam để kiểm định tính đúng đắn của mô hình, mở rộng phạm vi áp dụng mô hình vào một số doanh nghiệp. (tham khảo sách chuyên khảo).

- Các sản phẩm chính của đề tài là 02 bài báo quốc tế trong đó có 01 bài báo quốc tế (ISI), 03 bài báo trong nước, tổ chức thành công 02 hội thảo Quốc gia về quản trị tinh gọn.

- Góp phần đào tạo, nâng cao năng lực, giảng viên, NCS, học viên cao học và sinh viên, bổ xung tài liệu học tập và nghiên cứu cho chương trình đào tạo nhiệm vụ chiến lược (Cử nhân quản trị kinh doanh). (01 NCS, 02 học viên cao học, 03 Cử nhân chương trình NVCL)

Tóm tắt tiếng Anh

The research project has contributed to build a Lean management model that is feasible in Vietnam business context base on analysis of theoretical models and facts about Lean management in the world and Vietnam. Since then, the solutions for better Lean implementing in Vietnam is proposed, especially for Small and Medium Enterprises. Besides, other objective of this research of improving operational efficiency business (increase profit from optimizing business processes and ultimately reduce waste) has been archived. In addition, the results of the research would contribute to scientific research and educating at the International Standard Program of Business Administration faculty from the University of Economics and Business – Vietnam National University.

Specific archivements:

13

i. Summarised literature and reality about Lean management tools such as 5S, Kaizen, and Mieruka (visual management) from foreign experiences of Japan, Europe and North American;

ii. Discovery application situation of Lean management in Vietnam enterprises, propose Lean management model, progress of Lean implementing, evaluate methodology that match with Vietnam business context and suggest improvement solutions for Lean practice in Vietnam enterprises;

iii. Apply of Lean proposed model with Vietnam business in some manufacturing enterprises and services companies to develop application scale of this model;

iv. Main results of the research project are: Published 2 intenational journal paper including 01 intenational paper (ISI), 03 domestic journal papers; Organized successfully 02 national lean management conferences.

v. Contribute for developing human resources about Lean and build Lean references document that serve for educating at International Program of University of Economic and Business – Vietnam national University. (01 PhD. Candidate, 02 master students, 03 undergraduate students)

PHẦN III. SẢN PHẨM, CÔNG BỐ VÀ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO CỦA ĐỀ TÀI

3.1. Kết quả nghiên cứu

TT Tên sản phẩmYêu cầu khoa học hoặc/và chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật

Đăng ký Đạt được

1 03 bài báo trong nước: 02 03

2 02 sách (biên tập từ kỷ yếu hội thảo)Quản

01 02

3 02 bài báo quốc tế(01 bài) trong danh sách ISI

01 02

3.2. Hình thức, cấp độ công bố kết quả

TT Sản phẩm

Tình trạng (Đã in/ chấp nhận in/ đã nộp đơn/ đã được chấp nhận đơn hợp lệ/ đã được cấp giấy xác

nhận SHTT/ xác nhận sử dụng sản phẩm)

Ghi địa chỉ và cảm ơn sự tài trợ

của ĐHQGHN đúng quy

định

Đánh giá chung (Đạt, không đạt)

1 Công trình công bố trên tạp chí khoa học quốc tế theo hệ thống ISI/Scopus1.1 A new application model of lean

management in small and medium sized enterprises.

Accepted Chấp nhận đăng vào tháng 6/2015.Đã có thư xác nhận của Tổng biên tập

1.22 Sách chuyên khảo được xuất bản hoặc ký hợp đồng xuất bản

14

2.1 Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam - thực trạng và giải pháp (ISBN: 978-604-621577-6)

Đã in

2.2 Quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp Việt Nam - Các mô hình áp dụng thực tiễn (ISBN 978-604-62-2707-6)

Đã in

3 Đăng ký sở hữu trí tuệ3.13.14 Bài báo quốc tế không thuộc hệ thống ISI/Scopus4.1 Application of Kaizen in

Vietnamese Small and Medium Enterprises –Case study of CNC -Vina Join Stock Company, Japan Society for Information Management System (JSIM), Vol. 35(3), 2015

AcceptedChấp nhận đăng vào (dự kiến cuối tháng 5, năm 2015)

Đã có thư xác nhận của tổng biên tập

4.25 Bài báo trên các tạp chí khoa học của ĐHQGHN, tạp chí khoa học chuyên

ngành quốc gia hoặc báo cáo khoa học đăng trong kỷ yếu hội nghị quốc tế5.1 Định hướng áp dụng quản trị tinh

gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam’; Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 30, Số 1(2014) (59-67)

Đã in

5.2 Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn tại Doanh nghiệp; Tạp chí Khoa học công nghệ Việt Nam, số 14 (2014) (11-14)

Đã in

5.3 Thiết kế mô hình áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ Việt nam; Tạp chí Kinh tế & Phát triển, ĐH KTQD, Số 208(2014) (27-36)

Đã in

6 Báo cáo khoa học kiến nghị, tư vấn chính sách theo đặt hàng của đơn vị sử dụng

6.1 A new mamagment model for Vietnamese Enterprises (Keynote lecture (Japan Society for Information and Management, SIM conference) Japan, Nov. 2014

6.27 Kết quả dự kiến được ứng dụng tại các cơ quan hoạch định chính sách hoặc cơ

sở ứng dụng KH&CN7.17.2

15

Ghi chú:

- Cột sản phẩm khoa học công nghệ: Liệt kê các thông tin các sản phẩm KHCN theo thứ tự <tên tác giả, tên công trình, tên tạp chí/nhà xuất bản, số phát hành, năm phát hành, trang đăng công trình, mã công trình đăng tạp chí/sách chuyên khảo (DOI), loại tạp chí ISI/Scopus>

- Bản phô tô toàn văn các ấn phẩm này phải đưa vào phụ lục các minh chứng của báo cáo. Riêng sách chuyên khảo cần có bản phô tô bìa, trang đầu và trang cuối có ghi thông tin mã số xuất bản.

3.3. Kết quả đào tạo

TT Họ và tênThời gian và kinh phí

tham gia đề tài(số tháng/số tiền)

Công trình công bố liên quan(Sản phẩm KHCN, luận án, luận

văn)Đã bảo vệ

Nghiên cứu sinh1 Phạm Minh

TuấnBài báo khoa học: Thực trạng áp dụng 5S và Kaizen tại công ty cổ phần cơ khí Phổ Yên (Fomeco)

Đã bảo vệ chuyên đề

Học viên cao học1 Nguyễn

Hồng HảiLuận văn:Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Đại Lý Honda Ô tô Mỹ Đình

Đã bảo vệ 2014

2 Trần thị Luyến

Luận văn: Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn áp dụng tại một số doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt Nam

Đã bảo vệ2014

Sinh viên NVCL1 Đỗ thị Cúc Luân văn tôt nghiệp liên quan đến

chủ để Quản trị tinh gọn;Ngoài ra thành viên của nhóm Nghiên cứu NCKH Sinh viên ĐHKT, đạt giải nhì toàn quốc, giải Tài năng Khoa học trẻ Quốc gia, năm 2013

Đã bảo vệ2013

2 Tạ Thị Hương Giang

Luân văn tôt nghiệp liên quan đến chủ để Quản trị tinh gọn;Ngoài ra thành viên của nhóm Nghiên cứu NCKH Sinh viên ĐHKT, đạt giải nhì toàn quốc, giải Tài năng Khoa học trẻ Quốc gia năm 2013

Đã bảo vệ2014

3 Nguyễn Thị Linh Chi

Luân văn tôt nghiệp liên quan đến chủ để Quản trị tinh gọn;Ngoài ra thành viên của nhóm Nghiên cứu NCKH Sinh viên

Đã bảo vệ

16

ĐHKT, đạt giải nhì Sinh viên NCKH trường Đại học kinh tế năm 2014

4 Nguyễn Thị Giang

Luân văn tốt nghiệp liên quan đến chủ để Quản trị tinh gọn;Ngoài ra thành viên của nhóm Nghiên cứu NCKH Sinh viên ĐHKT, đạt giải nhì Sinh viên NCKH trường Đại học kinh tế năm 2014

Đã bảo vệ

5 Trần thu Hoàn Luân văn tôt nghiệp liên quan đến chủ để Quản trị tinh gọn;Ngoài ra thành viên của nhóm Nghiên cứu NCKH Sinh viên ĐHKT, đạt giải nhì Sinh viên NCKH trường Đại học kinh tế năm 2014

Đã bảo vệ

Ghi chú:- Gửi kèm bản photo trang bìa luận án/ luận văn/ khóa luận và bằng hoặc giấy chứng nhận

nghiên cứu sinh/thạc sỹ nếu học viên đã bảo vệ thành công luận án/ luận văn;- Cột công trình công bố ghi như mục III.1.

PHẦN IV. TỔNG HỢP KẾT QUẢ CÁC SẢN PHẨM KH&CN VÀ ĐÀO TẠO CỦA ĐỀ TÀITT Sản phẩm Số lượng

đăng kýSố lượng đã hoàn thành

1 Bài báo công bố trên tạp chí khoa học quốc tế theo hệ thống ISI/Scopus

1 1

2 Sách chuyên khảo được xuất bản hoặc ký hợp đồng xuất bản

1 2

3 Đăng ký sở hữu trí tuệ4 Bài báo quốc tế không thuộc hệ thống ISI/Scopus 0 15 Số lượng bài báo trên các tạp chí khoa học của ĐHQGHN,

tạp chí khoa học chuyên ngành quốc gia hoặc báo cáo khoa học đăng trong kỷ yếu hội nghị quốc tế

2 3

6 Báo cáo khoa học kiến nghị, tư vấn chính sách theo đặt hàng của đơn vị sử dụng

0 1

7 Kết quả dự kiến được ứng dụng tại các cơ quan hoạch định chính sách hoặc cơ sở ứng dụng KH&CN

8 Đào tạo/hỗ trợ đào tạo NCS 1 19 Đào tạo thạc sĩ10 Đào tạo cử nhân 2 5

PHẦN V. TÌNH HÌNH SỬ DỤNG KINH PHÍ

TT Nội dung chiKinh phí

được duyệt(triệu đồng)

Kinh phí thực hiện

(triệu đồng)Ghi chú

A Chi phí trực tiếp1 Thuê khoán chuyên môn 171 1712 Nguyên, nhiên vật liệu, cây con..3 Thiết bị, dụng cụ4 Công tác phí 25 25

17

5 Dịch vụ thuê ngoài 66 666 Hội nghị, Hội thảo, kiểm tra tiến độ, nghiệm

thu12.79 12.79

7 In ấn, Văn phòng phẩm 11.410 11.4108 Chi phí khác 81 81B Chi phí gián tiếp1 Quản lý phí 11.250 11.2502 Chi phí điện, nước

Tổng số 450 450

PHẦN V. KIẾN NGHỊ (về phát triển các kết quả nghiên cứu của đề tài; về quản lý, tổ chức thực hiện ở các cấp)

- Hỗ trợ việc duy trì hội thảo quốc gia thường niên về Quản trị tinh gọn (02 năm/lần)

PHẦN VI. PHỤ LỤC (minh chứng các sản phẩm nêu ở Phần III)

Hà Nội, ngày ........ tháng........ năm .......

Đơn vị chủ trì đề tài(Thủ trưởng đơn vị ký tên, đóng dấu)

Chủ nhiệm đề tài(Họ tên, chữ ký)

18