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AUTEURES

Jose Latendresse

Nathalie St-Pierre

COORDINATION Ghislaine Poirier Centre 1,2,3 GO!

Ce feuillet a t dvelopp par le

Toute reproduction partielle ou complte de ce document doit avoir reu lautorisation du Centre 1,2,3 GO! Pour avoir une liste jour de nos productions, consulter notre site WEB : www.centre123go.ca

La planification stratgique

Nos partenaires financiers:

Notre projet social

Des communauts locales qui mobilisent lensemble de leurs ressources en faveur du plein dveloppement et du bien-tre de leurs enfants et de leurs jeunes, avec la contribution active de leurs parents. Des communauts qui sont soutenues pour le faire.

Notre vision comme organisation dans la ralisation de ce projet Devenir un centre dexcellence en matire de mobilisation des parents et des communauts autour du plein dveloppement et du bien-tre des enfants et des jeunes.

Notre mission Promouvoir et soutenir la mobilisation des parents et des communauts autour du plein dveloppement et du bien-tre des enfants et des jeunes, tout en favorisant linnovation sociale et le transfert des connaissances en ces matires.

LE CENTRE 1,2,3 GO!

Participation financire

Coordination

Rvision et secrtariat

Collaboration

Ghislaine Poirier Jacques Perreault

Diane Beaulieu

Bernard Marguerat Thrse Dallaire Claude Lancop Cline Ppin Marie Naltchayan

Conception et rdaction

Jose Latendresse

Quelques dfinitions : UNE COMMUNAUT Cest un territoire gographique o lon trouve des rseaux informels dindividus qui se ctoient, se connaissent et sentraident; des ressources et des services destins aux citoyens du territoire; des valeurs, des normes et des traditions qui tissent le territoire et renforcent le sentiment dappartenance. UN CONSORTIUM Nous entendons par consortium un regroupement de citoyens et de personnes reprsentant les diffrents secteurs de la communaut. partir dune vision quils partagent et dune mission quils se donnent en commun, ces citoyens et ces reprsentants sunissent pour raliser des actions concrtes et, avec le temps, exercer une influence dterminante au sein de leur milieu. UN CONSEIL DADMINISTRATION Nous entendons par conseil dadministration, dans le cadre dun consortium, la runion des partenaires et des parents/citoyens qui ont t dsigns par lassemble gnrale ou les statuts pour jouer le rle dadministrateurs et grer les affaires du consortium. Par leurs rles officiels, les administrateurs sont imputables des actions du consortium. Soulignons que pour certaines Initiatives, le conseil dadministration constitue le consortium car le nombre de partenaires et de parents/citoyens est plus restreint.

La planification stratgique Centre 1,2,3 GO! 3

Lart de travailler ensemble! Quest-ce que la planification stratgique? Situe au centre de lactivit de gestion, la planification stratgique nest pas un terme nouveau. Saisie gnralement comme un plan tourn vers laveniri, elle est utilise depuis plus dun quart de sicle par les organisations. Plusieurs auteurs sy sont intresss et prsentent des faons diffrentes de laborder avec des niveaux de complexit et des modles dapplication varis. Telle que conue dans cet ouvrage, la planification stratgique constitue : En dautres termes, cest la dmarche entreprise par le consortium pour :

traduire sa vision et sa mission en objectifs quil veut poursuivre au cours des prochaines annes, la lumire des besoins perus au sein de sa communaut locale;

dterminer des moyens concrets qui permettront datteindre ces objectifs; prvoir des mcanismes pour valuer si ces actions ont produit les rsultats

souhaits. Qui participe une dmarche de planification stratgique? Tous et chacun! En effet, la participation de tous les membres de votre consortium est importante pour en assurer le plein succs. Cest une occasion en or pour les membres :

dexprimer leurs points de vue, leurs ides, leurs valeurs; davoir une lecture enrichie des besoins de la communaut; darriver une orientation commune. Bien que chacun des membres du consortium soit invit participer activement au dveloppement, la mise en oeuvre et aux suivis de la planification stratgique, la responsabilit dune telle dmarche demeure celle du Conseil dadministration. En effet, le Conseil est souvent linstance permettant de la dclencher, de faciliter le processus et dvaluer les rsultats, ayant des comptes rendre en assemble gnrale.

Une dmarche mthodique et rigoureuse, collective et consensuelle des membres dun consortium issus dune communaut locale

qui sengagent partager une vision et une mission communes, se fixer des orientations prcises, et se donner

les moyens ncessaires pour les raliser.

Lorsquon contribue tablir des objectifs, on est souvent plus enclin sassocier leur mise en oeuvre et

se sentir imputable de leur russite!

La planification stratgique 4

Une dmarche de planification stratgique est une belle occasion de : construire et faire connatre lidentit de votre consortium : ce que vous tes, ce que

vous voulez, ce que vous faites.

traduire vos rves, vos proccupations et vos attentes en actions concrtes. renforcer le partenariat et favoriser les consensus entre les membres de votre

consortium;

intgrer les perspectives de tous les membres de votre consortium; permettre de rester sur la bonne voie et davantage centr sur les rsultats atteindre; dmontrer que votre consortium est ax sur laction et la recherche de solutions

conjointes;

favoriser la mobilisation de nouveaux membres au sein de votre consortium; orienter et coordonner les efforts, les dcisions et les investissements de votre

consortium;

renforcer le pouvoir dinfluence de votre consortium afin dapporter des changements positifs, significatifs et durables dans votre communaut.

Quand doit-on entreprendre une planification stratgique ? En vue de

dmarrer les actions dun nouveau consortium1; faire face de nouvelles ralits; rviser les actions de son consortium; sadapter aux changements; se rapprocher de sa mission. Questionnement de dpart Entreprendre une planification stratgique, cest une dmarche ponctue dtapes prcises qui permettent au consortium de progresser vers le dveloppement dun plan daction. Certaines de ces tapes pourront susciter des dbats plus importants, tandis que dautres, pourront tre trs harmonieuses. Cela signifie que la personne qui facilite la dmarche devra, au besoin, ajuster le rythme, revenir sur des tapes si les rsultats ne sont pas compris ou sils sont questionns nouveau afin de sassurer que tous arrivent bon port satisfaits et engags.

1 Dans un tel cas, cela pourrait tre un comit de dmarrage qui conduit la planification stratgique.


Le temps consacr la prparation de sa planification stratgique est du temps bien investi. Assurez-vous que chacun est prt et que la personne qui assumera le leadership de cet exercice, est suffisamment prpare et disponible. La dmarche

Les membres de votre consortium sont intresss et prts dmarrer leur planification stratgique. Voici cinq tapes proposes:

TAPE 1

TAPE 2

TAPE 3

TAPE 4

TAPE 5

SAPPROPRIER LES FONDEMENTS DE SON CONSORTIUM

FAIRE UNE LECTURE ET UNE ANALYSE DE SON ENVIRONNEMENT

DGAGER DES ORIENTATIONS PRIORITAIRES

OPRATIONNALISER LES STRATGIES DACTION EN PLANS DACTION

FAIRE UN SUIVI DES PLANS ET LVALUATION GLOBALE

TAPE 1 SAPPROPRIER LES FONDEMENTS DE SON CONSORTIUM

Un consortium est toujours anim par des fondements, lesquels servent dancrage et de balises la prise de dcisions et au choix des actions. Cette premire tape de la planification stratgique vise ainsi ce que tous les membres comprennent, adhrent et appuient les fondements du consortium : sa vision, sa mission et son approche.

Quelques questions de dpart

Le contexte et le moment sont-ils opportuns pour entreprendre une planification stratgique ?

Les membres du consortium comprennent-ils bien les objectifs de lexercice?

Ont-ils la motivation, lintrt et la disponibilit ncessaires pour mener terme le processus ?

Y a-t-il des rsistances lide damorcer une telle dmarche? Qui assumera le leadership de cet exercice?


La vision : cest le rve que partagent tous les membres du consortium. Cest limage que lon se fait de lavenir idal, en lien avec notre mobile. Lnonc de vision est habituellement gnral, concis et il traduit une ambition positive long terme. Une illustration :

VISION dune Initiative 1,2,3 GO! Tous les tout-petits vivent et grandissent dans des environnements stimulants, sains, scuritaires et bien organiss, attentionns et solidaires.

DFINITION DUN ENVIRONNEMENT

STIMULANT <

Offre une gamme dactivits et de programmes de qualit, qui visent le renforcement des habilets et des comptences des tout-petits et de leurs parents, mais aussi des intervenants et des personnes qui les entourent.

SAIN, SCURITAIRE ET BIEN ORGANIS +

Assure aux tout-petits et leurs parents toutes les ncessits de base en matire de sant, dducation, de logement, de transport, de loisirs, demploi, dalimentation, etc. Cet environnement leur fournit galement un soutien, des ressources et des services de qualit, accessibles et adapts aux besoins, aux attentes et aux ralits des familles.

ATTENTIONN ET SOLIDAIRE 5

Environnement o les valeurs, les attitudes et les comportements de tous les membres de la communaut tmoignent du souci particulier quils entretiennent lgard des tout-petits et de leurs parents. Cest un environnement o le parti pris pour les enfants se matrialise dans des pratiques, des horaires, des programmes, des lois, des rglements et des politiques favorables lenfant et sa famille.

La mission rfre au rle spcifique du consortium, au mandat clair quil se donne pour concrtiser sa vision. Lnonc de mission est prcis et ax sur laction.

MISSION dune Initiative 1,2,3 GO! Sensibiliser et mobiliser les membres de la communaut afin quils sengagent dans des actions qui assurent le bien-tre des tout-petits et qui favorisent leur dveloppement. Soutenir la participation des parents la vie du consortium ainsi qu celle de leur communaut.

LE BIEN-TRE DES TOUT-PETITS

I,2,3 GO! se rfre la dfinition suivante, indiquant combien le bien-tre est influenc par de multiples facteurs.

Le bien-tre correspond un tat favorable entran par la prsence conjointe de valeurs saines, de ressources satisfaisantes, de politiques et de programmes efficaces qui permettent de combler les besoins psychologiques, matriels et conomiques.

Le bien-tre est galement influenc par des conditions, circonstances ou caractristiques lintrieur de la famille, chez le parent ou lenfant.


Influence de masse

Lapproche sert de paramtres pour guider les actions entreprises. Ses noncs sont gnraux et clairement dfinis afin de permettre au consortium de transformer sa vision en ralit. Ils donnent une porte de dtails supplmentaires la mission du consortium. Dans le cas des Initiatives 1,2,3 GO!, lapproche cologique est utilise. Ce modle permet dorganiser les actions du consortium autour de trois grands axes :

Renforcement du potentiel des enfants, parents et intervenants < Pour en arriver des environnements stimulants, le consortium visera : contribuer dvelopper et consolider des activits et des programmes favorisant

lacquisition et le renforcement des habilets et des comptences des tout-petits, de leurs parents et des intervenants qui travaillent auprs deux.

Enrichissement des milieux de vie + Pour en arriver des environnements sains, scuritaires et bien organiss, le consortium visera : contribuer assurer la disponibilit et laccessibilit des ressources et services,

renforcer leur concertation, faire profiter les tout-petits et leurs parents dun rseau social diversifi;

leur offrir un environnement physique et social de qualit. leur assurer toutes les ncessits de base lies la sant, lalimentation, lducation, le

logement, les loisirs, etc.

Influence de masse 5 Pour en arriver des environnements attentionns et solidaires, le consortium visera : contribuer promouvoir des valeurs, des attitudes et des comportements refltant le

souci de la communaut lgard des tout-petits et de leurs parents et dbouchant sur des pratiques, des lois, des rglements et des politiques favorables lenfant et sa famille.

TAPE 2 FAIRE UNE LECTURE ET UNE ANALYSE DE SON ENVIRONNEMENT

Pour aider le consortium raliser la vision qui lanime et remplir sa mission avec efficacit, il est important de recueillir et danalyser diverses informations. Celles-ci permettront aux membres du consortium de faire une bonne lecture de la situation actuelle. Bien comprendre votre environnement demande de vous interroger deux niveaux et den faire ensuite lanalyse: ZOOM SUR VOTRE CONSORTIUM Cette lecture interrogera le fonctionnement de votre consortium : les ressources, les nergies investies, la clart des rles, la cohsion des membres, etc. ZOOM SUR VOTRE COMMUNAUT Cette lecture consiste jeter un coup dil sur votre communaut: les enjeux, les caractristiques du milieu, les besoins et les dsirs des gens, les ressources et services disponibles, les dfis relever, les politiques sociales en place, etc. PORTRAIT ANALYTIQUE DE LA SITUATION la suite de ces deux lectures, vous serez en mesure de faire une analyse et de dgager les forces et les faiblesses, les opportunits et les obstacles, les ressources et les expertises disponibles, ainsi que les enjeux locaux et les dfis relever.

Enrichissement des milieux de vie

Renforcement du potentiel des tout-

petits, des parents et des intervenants


Cette collecte de renseignements permettra tous les membres de votre consortium dobtenir et de partager une image claire et commune de la situation actuelle. Les donnes recueillies vous aideront poser un diagnostic juste et proposer des changements souhaits, matire premire pour tablir vos priorits. Cette tape est trs importante et requiert la participation de tous car : elle leur procure loccasion de mesurer lcart qui existe entre la ralit et la situation

souhaite;

elle leur fournit des lments essentiels pour valuer avec ralisme limportance des changements qui simposent et lampleur des nergies requise pour les raliser;

elle accrot leur capacit participer activement llaboration des orientations;

elle tmoigne des changements oprs dans la communaut et de linfluence du consortium.

ZOOM SUR VOTRE CONSORTIUM Le fonctionnement du consortium est un lment essentiel toute dmarche de mobilisation de votre communaut. Si vous prouvez des difficults ce niveau, vous narriverez pas remplir pleinement votre rle. Un outil dvaluationii, produit par le Centre 1,2,3 GO! permet dinterroger le fonctionnement de votre consortium partir de neuf dimensions, savoir : 9 Notre consortium est-il reprsentatif de notre communaut? Est-il anim par un leadership efficace et participatif?

Tous nos membres adhrent-ils la vision et la mission du consortium?

Notre consortium fonctionne-t-il sur la base de responsabilits et de rles clairement dfinis?

Prend-il diffrents moyens pour poser un diagnostic et trouver des solutions adquates?

Parvient-il avec succs mettre en branle et raliser ses actions?

Favorise-t-il les liens entre les ressources et les services de la communaut?

Notre consortium est-il reconnu et exerce-t-il une influence sur les changements qui se produisent dans la communaut?

Notre consortium favorise-t-il lengagement de tous les membres et les avantages quil procure sont-ils source de satisfaction?

Votre consortium est le moteur de vos actions. Il est donc important de voir son entretien afin de faire

Les mises au point ncessaires.


ZOOM SUR VOTRE COMMUNAUT Oeuvrant au sein de votre communaut, les membres du consortium ont dj une connaissance varie de leur milieu. En fait, chacun a un regard plus afft du domaine duquel il provient et une connaissance minimale des autres domaines. Ensemble, vous dtenez des informations prcieuses qui vous permettront de faire ressortir un portrait assez riche de votre communaut. Elles reprsentent un bon dpart! Voici un guide qui vous permettra de faire le zoom sur votre communaut: Quel est le profil des personnes rejointes par votre mission au sein de votre communaut? Dans quelles conditions vivent-elles? Sur quelles ressources, services, programmes ou activits peuvent-ils compter dans notre communaut?

Ces ressources, services, programmes ou activits sont-ils accessibles?

Sont-ils fournis avec la rgularit et lintensit ncessaires pour avoir un impact significatif et pour rpondre leurs besoins? Sinon, quest-ce qui entrave cet accs, cette rgularit ou cette intensit?

Les personnes les plus vulnrables frquentent-elles les ressources existantes, utilisent-ils les services disponibles? Sinon, pourquoi?

Les gens sont-ils satisfaits des ressources et des services que leur offre la communaut?

Existe-t-il une bonne concertation entre les ressources de notre communaut?

Peut-on compter sur une bonne collaboration entre les diffrents secteurs dactivit?

Lenvironnement physique (parcs, rues, ruelles, logements) est-il salubre, scuritaire, adapt aux besoins?

Le sentiment dappartenance est-il fort au sein de la communaut? Existe-t-il des rseaux dentraide?

Y a-t-il des politiques, des lois et des rglements conus spcifiquement en faveur de notre population cible?

Quels sont les dsirs, les besoins et les attentes de nos populations cibles?

Pour enrichir votre regard, il est recommand de varier les moyens pour recueillir les informations ncessaires. Voici quelques suggestions :

Consulter les documents locaux (bottins, journaux, tudes). Utiliser des donnes et des rsultats de recherches et denqutes. Organiser des forums, des sondages. Rencontrer des personnes cls de la communaut. Observer le milieu.


PORTRAIT ANALYTIQUE DE LA SITUATION Lorsque vous avez cumul les informations sur votre consortium et sur votre communaut, il sagit maintenant den faire une analyse. Cette tape vous permettra de dgager des orientations prioriser et de voir votre capacit, en tant que consortium, dagir. Quelles sont les principales conclusions que nous pouvons tirer par rapport notre consortium? 9 Dans quel tat est notre consortium? 9 Quelles sont les principales forces qui se dgagent de notre consortium ? 9 Quels sont les principaux lments sur lesquels nous devrons travailler afin de

renforcer notre consortium?

Quelles sont les principales conclusions que nous pouvons tirer par rapport notre lecture de notre environnement? 9 Quelles sont les forces qui se dgagent de notre communaut ? 9 Quels sont les principaux enjeux et dfis relever? 9 Quels sont les lments sur lesquels nous voyons des opportunits dagir dans le

prolongement de notre mission? 9 Quelles sont les menaces et les contraintes que nous percevons au sein de notre

communaut?

la lumire des rponses ces questions, 9 Voit-on des zones daction privilgier? 9 Ces zones sinscrivent-elles au sein de lapproche de notre consortium (trois axes

daction)? 9 Quelle est la capacit dagir de notre consortium?

Lanalyse des informations fonde les motifs de vos orientations et influence directement vos actions


TAPE 3 DGAGER DES ORIENTATIONS PRIORITAIRES

la suite du portrait analytique, les membres du consortium ont maintenant une connaissance enrichie de leur consortium et de leur communaut, ainsi que des zones daction privilgier. la lumire de la vision, de la mission et des axes daction, vous tes maintenant appels tablir vos priorits, vos objectifs et vos stratgies daction en vous basant sur votre analyse. Sans vous donner une grande porte de dtails, cette tape vous donnera un aperu de ce que vous souhaitez entreprendre et la faon de le faire. Il sagit de : 9 Formuler vos priorits, de prfrence un maximum de trois, tires

directement du portrait analytique ralis. Cette phase est critique puisquelle fixe les balises qui guideront les actions du consortium au cours des deux trois prochaines annes. Ainsi, il importera de rallier lensemble des membres du consortium autour delles. Par exemple, vous avez not, ltape prcdente, que les enfants entrent mal prpars lcole, accusant des retards importants. Vous pourriez choisir, comme priorit, de promouvoir le dveloppement du langage chez les tout-petits.

9 Fixer vos objectifs, traduits en termes spcifiques, ralisables et mesurables. Ils reprsentent habituellement des cibles concrtes atteindre.

9 Identifier vos stratgies daction qui sont les moyens concrets prendre pour raliser vos objectifs. Pour demeurer le plus efficace possible, nhsitez pas consulter pour dterminer les moyens les meilleurs pour atteindre vos objectifs.

9 Spcifier les rsultats attendus pour chacune des stratgies daction. Ils permettront de faire le suivi de mise en oeuvre de la planification, spcifiant les rsultats viss chaque stratgie.

9 Identifier les porteurs qui sengageront faire le suivi des stratgies cibles.

9 tablir un chancier en fonction de donner une dimension temps vos stratgies.

Cette information est habituellement consigne sous forme de tableau et ne renferme pas plus de trois pages (une page par priorit!). Vous trouverez, ci-dessous, un exemple.


EXEMPLE :

PRIORIT : PROMOUVOIR LE DVELOPPEMENT DU LANGAGE CHEZ LES TOUT-PETITS

OBJECTIF STRATGIES DACTION RSULTATS ATTENDUS

PORTEURS CHANCIER

1. Soutenir limplantation dun programme de stimulation du langage pour les tout-petits auprs de trois organisations locales fournissant des services aux enfants.

9 Intresser des organisations cibles et les soutenir dans les tapes dimplantation dun programme

AXE : RENFORCEMENT DU POTENTIEL DES ENFANTS

PROGRAMME ACTIF AUPRS DE 3 ORGANISATIONS CIBLEES

CLSC / CPE / ORGANISME COMM.

MARS XX

9 Orchestrer une campagne de promotion sur limportance de faire la lecture aux enfants ds leur naissance AXE : INFLUENCE DE MASSE

1000 PARENTS REJOINTS

CPE /

MILIEU SCOLAIRE

JUIN XX 2. Sensibiliser les parents faire la lecture quotidienne leur enfant

9 Favoriser lamnagement de coins lecture dans les endroits publics AXE : ENRICHISSEMENT DES MILIEUX DE VIE

3 COINS AMNAGS

MUNICIPALIT/ CLSC / CHAMBRE DE

COMMERCE

DC XY

Soulignons ici que les rsultats attendus constituent des balises ralistes et atteignables. Ils sont mesurables immdiatement aprs que les stratgies soient ralises, tant des consquences logiques. Au-del des rsultats, votre planification pourrait avoir, plus long terme, des effets. Ces derniers constituent des rsultats moyen terme, ayant un rayonnement sur les utilisateurs de vos projets. Au-del des effets, il y a les impacts. Ils constituent des rsultats long terme, ayant un effet plus large sur la communaut en gnral. Voici un schmaiii reprsentant ces trois niveaux de rsultats. Enfants entrent mal prpars lcole (65 % prsentent des retards)

Implantation programme de stimulation du langage

Campagne de promotion

Amnagements de coins de lecture

3 projets implants au sein de la communaut

1000 parents rejoints

3 coins de lecture amnags

Aprs 3 ans, diminution de 5% de retard chez les enfants qui entrent lcole

Aprs 7 ans, 15% de diminution denfants qui ddoublent leurs cycles scolaires


TAPE 4 OPRATIONNALISER LES STRATGIES DACTION EN PLANS DACTION

Vous tes maintenant dfinir, tape par tape, ce qui doit tre fait concrtement pour raliser chacune des stratgies daction, dans le cadre dun plan daction dvelopp. Il deviendra un outil de travail quotidien permettant de suivre le progrs des actions entreprises et de demeurer centrs sur les rsultats attendus. Pour mener les trois premires tapes de la dmarche de planification stratgique, lensemble des membres du consortium a t invit mettre la main la pte. Toutefois, cette quatrime tape, ce sont plutt les porteurs de chacune des stratgies daction cibles, regroups en comit et soutenus par la coordination du consortium, qui formuleront et mettront en uvre les plans daction oprationnels. Le plan daction oprationnel (rattach une stratgie daction cible) : dtermine les tapes franchir et les tches accomplir; prcise les responsabilits de chacun; identifie les collaborations possibles avec dautres acteurs de la communaut; spcifie le calendrier de mise en uvre; dtermine les ressources ncessaires; Regroupes sous forme de tableaux, ces informations rpondent aux questions suivantes: quoi, qui, quand et comment?

STRATGIE DACTION :

INTRESSER TROIS ORGANISATIONS CIBLES ET LES SOUTENIR DANS LES TAPES DIMPLANTATION DUN PROGRAMME

PRINCIPALES TAPES

RESPONSABILITS DES MEMBRES DU COMIT

RESSOURCES NCESSAIRES

CHANCIER

QUOI QUI COMMENT QUAND

9 Cette section prcise les tapes franchir et les tches accomplir.

Cette section prcise les responsabilits des membres du comit pour chaque tape.

Des acteurs extrieurs pourraient se joindre

Cette section prcise les ressources (humaines, matrielles et financires) ncessaires.

Cette section prcise les dates de ralisation de chaque tape.

Cochez lorsque fait.

Lorsque vous avez dvelopp les plans daction oprationnels, rien ne vous empche de les revoir si vous constatez que vos chanciers ne sont pas ralistes, ou encore, que vos principales tapes doivent tre modifies. Ils demeurent des outils de travail pour chaque comit form et permettront de tenir inform le consortium sur la progression. cet effet, la coordination peut assurer les liens entre les diffrents comits de travail et apporter son aide au besoin.


TAPE 5 FAIRE UN SUIVI DES PLANS ET LVALUATION GLOBALE

Le suivi porte sur les progrs raliss en cours de dmarche. Il est important de saccorder des temps darrt pour vrifier si vous tes en voie de raliser les actions souhaites au sein de chacun des comits. Voici quelques questions pour vous guider dans les suivis de vos actions. Ralisons-nous les stratgies daction prvues ?

Rencontrons-nous des obstacles ? Connat-on des retards ? Doit-on modifier les tapes franchir?

Les responsabilits sont elles clairement dfinies et bien comprises?

A-t-on russi mobiliser les partenaires viss? Sont-ils mobiliss suffisamment?

Leur fournit-on le soutien ncessaire pour favoriser leur participation?

Dispose-t-on de ressources humaines, matrielles et financires suffisantes?

Utilise-t-on les ressources de manire optimale? Dautre part, lvaluation vous permet de vrifier dans quelle mesure vous avez obtenu ou non les rsultats souhaits en regard des objectifs que vous vous tiez fixs initialement. Cest alors que le consortium revisitera chacun des rsultats attendus afin de voir sils sont atteints. Cest cette tape que le consortium mesure le chemin parcouru et, par ricochet, value sa pertinence au sein de la communaut. Les informations que lvaluation fournit et les rflexions quelles entranent, constituent une partie essentielle du prochain cycle de planification stratgique que le consortium entamera. La longvit dune planification est autour de deux trois ans.

Clbrez les grands comme les petits progrs. Cest une faon de reconnatre le travail des partenaires et

un bon moyen pour soutenir leur motivation.

Le suivi et lvaluation viendront influencer les prises de dcisions et le choix des stratgies daction des consortiums.


MDIAGRAPHIE Frank, F. & Smith, A. Guide de dveloppement des communauts : un outil de renforcement des capacits communautaires. Direction des Ressources humaines Canada, 1999 (disponible au site : http://www.hrdc-drhc.gc.ca). Frank, F. & Smith, A. Guide du partenariat. Direction des Ressources humaines Canada, 2000 (disponible au site : http://www.hrdc-drhc.gc.ca). Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et J. Lampel, Safari en pays stratgie, Paris, Village Mondial, 1999. Wootton, S. et T. Horne, Strategic Thinking (Second Edition) : The 9-Step Approach to Strategic Planning, Kogan Page Ltd, New York, 2000. Community Toolbox, http://ctb.ku.edu/tools. NOTES DU DOCUMENT i Mintzberg, H., Ahlstrand, B. et J. Lampel, Safari en pays stratgie, ditions Village Mondial, Parie, 1999, p.20. ii Risler et Bastien, 2002. Cet outil est disponible au Centre 1,2,3 GO! (www.centre123go.ca) iii Adaptation du document de CAC International, Initiation la gestion axe sur les rsultats, DGAR, ACDI, 2000.

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