proyecto six sigma en planta de manufactura

Informe FinalProyecto Mejora Continua de la

Calidad“Propuesta de Mejora en el proceso

de elaboración de Tomacorriente Duplex Standar USA.”

Integrantes: Ignacio Araya

Leonardo Gómez

Francisco Rivera

Profesor: Cristián Ferrada

Fecha: Lunes 13 de diciembre 2010

1

Universidad de Santiago de ChileFacultad de IngenieríaDepartamento de Ingeniería IndustrialMejora Continua de la Calidad

ContenidoResumen............................................................................................................................................1

Introducción.......................................................................................................................................2

Empresa.............................................................................................................................................3

La historia de Schneider Electric.....................................................................................................3

Resumen de la empresa.................................................................................................................4

Visión: Lograr más usando menos de nuestro planeta...................................................................4

Misión: Ayudar a las personas a aprovechar al máximo su energía...............................................4

Historia de Marisio.........................................................................................................................4

Control de calidad..........................................................................................................................4

Área a intervenir................................................................................................................................6

Selección del proceso a mejorar....................................................................................................6

Descripción del proceso.................................................................................................................7

Proyecto de mejora............................................................................................................................9

Etapa 1 Planificar............................................................................................................................9

Subetapa 1 Definición del proyecto...........................................................................................9

Subetapa 2 Análisis de la situación actual................................................................................10

Etapa 2: Medir..............................................................................................................................13

Nivel de sigma..........................................................................................................................15

MDR.........................................................................................................................................15

Obtención del DPMO................................................................................................................16

Etapa 3: Análizar...........................................................................................................................17

Subetapa 3 Análisis de causas potenciales...............................................................................17

Subetapa 4 Planificar soluciones.............................................................................................19

Etapa 4: Mejorar..........................................................................................................................21

Plan de acción..........................................................................................................................21

Evaluación Económica..............................................................................................................22

2

.................................................................................................................................................24

Impactos del proyecto..............................................................................................................28

Etapa 5: Controlar............................................................................................................................28

Conclusiones....................................................................................................................................29

3

ResumenEl siguiente informe final es la conclusión de un semestre de trabajo en lo que respecta al mejoramiento continuo de la calidad, en el cual se visitó a una empresa, es este caso Marisio, para poder aplicar los conocimientos y herramientas entregadas en clases para el mejoramiento de un proceso dentro de la empresa visitada, en este caso el mejoramiento en el proceso de elaboración de un tomacorriente duplex standar USA.

lo que se buscará es identificar y reducir las causas del re trabajo en el puesto de armado del tomacorriente utilizando las herramientas de análisis de datos que nos permitan establecer las causas que están perjudicando a la empresa en un mejor desempeño en la elaboración de este producto.

Lo que se pretende con esto, es que lograr tenga beneficios económicos y de productividad interna.

Con la disponibilidad de la empresa se obtuvieron los datos que se procesarán, de manera que se puedan evaluar los problemas que se presentan en el producto en el que se están tomando mediciones y nos permitirán tener los análisis correspondientes para establecer las razones de porque ocurren estos re trabajos.

El objetivo de este informe es dejar de manera clara todo el procedimiento que se realizó para poder llevar a plenitud el desarrollo del mejoramiento continuo de la calidad en el artículo estudiado dentro de la empresa Marisio.

1

IntroducciónEn un mundo cada vez más globalizado, en donde día a día las empresas lo que buscan es tener una mayor captación de clientes y para lo cual lo que deben hacer es mejorar sus productos de forma de poder entregar un bien de mejor calidad que el de la competencia, el enfoque debe ir hacia el mejoramiento continuo para poder alcanzar la eficiencia que les permita competir de la mejor manera en un mercado de cada vez se centra más en tener productos de mayor calidad a menores precios, y si se quiere sobrevivir bajo estas reglas hay que aumentar la satisfacción del cliente entregando el producto de calidad que el requiera.

En el proyecto de mejora continua de la calidad recopilaremos la información de un proceso que será evaluado con las herramientas de control estadístico y seguirá los modelos establecidos en clases para el diagnóstico y análisis de todos los datos que se recopilarán asociados al proceso.

Todo esto se desarrollara para poder entregar propuestas de mejoras a la empresa que les permitan mejorar el proceso y así lograr una mejor eficiencia en el proceso y sacar beneficios económicos que le permitan a la empresa seguir por el sendero del mejoramiento continuo de la calidad.

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Empresa

La historia de Schneider ElectricDesde 1836 hasta la actualidad, Schneider Electric se ha transformado en un especialista mundial en gestión de energía. Desde sus inicios en la industria del hierro y acero, las maquinarias pesadas y la construcción de embarcaciones en el siglo XIX, pasó a la gestión de electricidad y automatización en el siglo XX. Después de 170 años de historia, Schneider Electric se ha convertido en la actualidad en el proveedor de soluciones que lo ayudará a aprovechar al máximo su energía. Descubra su transformación.

Siglo XIX

• 1836: Los hermanos Schneider se hicieron cargo de las fundiciones Creusot (71), que estaban en dificultades. Dos años después, crearon Schneider & Cie. • 1891: Habiéndose convertido en especialistas en armamento, Schneider innovó para embarcarse en el emergente mercado de la electricidad.

Primera mitad del siglo XX

• 1919: Instalación de Schneider en Alemania y Europa Oriental mediante la Unión Industrial y Financiera Europea (EIFU).En los años que siguieron, Schneider se asoció con Westinghouse, uno de los principales grupos eléctricos internacionales. El Grupo amplió su actividad a la fabricación de motores eléctricos, equipos para centrales eléctricas y locomotoras eléctricas.• Posguerra: Schneider abandonó gradualmente los armamentos y se volcó a la construcción, las obras de hierro, la acería y la electricidad. La empresa se reorganizó completamente a fin de diversificarse y abrirse a nuevos mercados.

Fines del siglo XX

• 1981 a 1997: Schneider Electric siguió concentrándose en la industria eléctrica separándose de sus actividades no estratégicas. A esta política se le dio una forma concreta mediante adquisiciones estratégicas: Telemecanique en 1988, Square D en 1991 y Merlin Gerin en 1992 pasaron a formar parte del Grupo Schneider Electric.• 1999: El desarrollo de Ultra Terminal con la adquisición de Lexel, la segunda mayor empresa europea en distribución eléctrica. En mayo de 1999 el Grupo cambió su nombre a Schneider Electric, para recalcar con más claridad sus conocimientos en el área eléctrica. El Grupo emprendió una estrategia de crecimiento acelerado y competitividad.• 2000 a 2009: Período de crecimiento orgánico. Se posiciona en nuevos segmentos de mercado: UPS (suministro de energía ininterrumpido), control de movimiento, automatización y seguridad de edificios mediante la adquisición de APC, Clipsal, TAC, Pelco, Xantrex, entre otras.

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Resumen de la empresaSchneider Electric, el especialista mundial en administración de energía, ofrece soluciones integradas para hacer la energía segura, confiable, eficiente y productiva para los mercados de Energía e Infraestructura, Industria, Centros de Administración de Datos y Redes, Edificios y Residencial. Los 120.000 empleados de Schneider Electric en 102 países generaron ingresos de €17.300 millones en 2007, lo que ayudó a las personas y organizaciones a aprovechar al máximo su energía.

Visión: Lograr más usando menos de nuestro planetaEn la actualidad, vivimos en un mundo próspero y de rápido crecimiento en el que la energía es fundamental.

Creemos que es una excelente oportunidad para que todos y cada uno de nosotros alcancemos nuestro verdadero potencial a la vez que disminuimos el impacto en el medio ambiente.

Misión: Ayudar a las personas a aprovechar al máximo su energíaAyudamos a las personas y organizaciones a sacar mayor provecho de su energía con soluciones que hacen a sus empresas más productivas y sostenibles.

Historia de MarisioLa historia de Marisio se remonta al año 1933, en plena depresión mundial cuando los hermanos Alberto y Mario Marisio fundaron en Milán una empresa de precisión para el análisis e investigación de circuitos osciladores, de frecuencia intermedia, modulares, filtros y amplificadores, entre otros productos.

Sin embargo, con los avances en el campo de las ondas de radio electromagnéticas y de las telecomunicaciones, que se aceleraron producto de la Segunda Guerra Mundial estos empresarios se vieron impulsados a viajar a otros países para implementar estos avances.

Los hermanos Marisio arribaron en 1947 a Chile, instalándose en un comienzo en Concepción, para luego establecerse definitivamente en Santiago, donde según cuenta la historia de la firma, implementaron una fábrica de componentes para radio receptores en no más de 120 metros cuadrados de superficie y que contaba con seis empleados.

Marisio fue comprada por Schneider Chile en el año 2008.

Control de calidadMARISIO es una organización orientada a la producción y comercialización de productos que cumplen con las especificaciones de calidad tanto del mercado chileno como extranjero, manteniendo relaciones de largo plazo con nuestros clientes y consumidor final, asegurando de esta forma un servicio que satisfaga sus necesidades.Nuestra empresa está comprometida en incrementar la eficacia del sistema de gestión de calidad y en consecuencia mejorar continuamente el grado de satisfacción respecto de las

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necesidades y expectativas de nuestros clientes, manteniendo de esta forma liderazgo y vigencia en el mercado.

Contacto y Sponsor del Proyecto.

Nombre del contacto: Andrés Varela.

Cargo: Ingeniero de Procesos de Schneider Chile.

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Área a intervenir Dentro de los productos desarrollados por Marisio, el área a intervenir estará en los Artículos electrónicos residenciales, en los cuales podemos encontrar tomacorrientes, enchufes, tableros.

Dentro de los tomacorriente se encuentras los tomacorriente dúplex en los cuales está el artículo que será tomado en estudio, los cuales son los Estándar USA.

Ilustración 1:Árbol de Productos

Fuente: Gerencia de Operaciones Shneider Electric.

Selección del proceso a mejorar La empresa cuenta con varias áreas: Inyección: principal fabrica de las piezas plásticas Prensas Excentricas: Fabricación de contactos y elementos metálicos. Armaduría: Armado y envasado de productos Pintura, donde las piezas plásticas, cuyos colores no vienen de la mezcla son

pintados. Centro de Distribución: procesos de picking y packing para despacho.

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El proceso a mejorar será el de la elaboración del tomacorriente dúplex estándar USA en armaduría, en la que se pretende disminuir el número de re trabajos asociados a las siguientes causas:

Aprovisionamiento kanban (X1).

Armado(X2).

Aprovisionamiento flowpack(X3).

Armado flowpack(X4).

Empaque final y codificado(X5).

Ilustración 2: Diagrama de flujo Armaduría

Fuente: Gerencia de Operaciones Schneider Electric

Descripción del procesoEl proceso, es el armado del tomacorriente dúplex STD USA, el cual es un producto estratégico para Marisio. Debido a las exportaciones se pretende triplicar la producción habiendo comenzado ya con el proceso de aumento, siendo la meta durante los primeros meses del 2011 conseguir la producción esperada.

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La manufactura del Tomacorriente STD USA consiste en la inyección de las piezas, como el soquete, la máscara y la tapa, además del prensado de las boquillas.Las boquillas se arman fuera de la empresa por contratistas, y luego vuelven a bodega, al igual que las demás piezas.El armado se realiza en armaduría en 2 puestos distintos. En el primer puesto se hace el armado del modulo, es decir se colocan las boquillas laterales y la central en el soquete y se pone la máscara sobre el soquete, luego se envasan para pasar a la línea de envasado (flowpack), aquí se arma el modulo sobre la tapa monoblock y se pasa por la maquina flowpack para ser sellado. Luego que se han sellado se encajan, dependiendo la cantidad por cajas, son para el mercado nacional, mayoristas o exportaciones.

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Proyecto de mejoraPara implementar el plan de mejora en el proceso elegido en la empresa Marisio nos basaremos en el ciclo de Shewhart el cual está compuesto por 4 etapas los cuales son: planificar (plan), hacer (do), verificar (check) y actuar (act).

Etapa 1 Planificar

Subetapa 1 Definición del proyectoDescripción del Problema

En la visita a la empresa lo que se determino es llegar a entregar una propuesta de mejora en cuanto al proceso de elaboración de tomacorriente dúplex estándar USA, con esto se busca la disminución del re trabajo en el área de armado del producto.

La idea es identificar las causas que producen estos re trabajos y mediante las herramientas vistas en clases, analizar y concluir sobre lo que se puede entregar como propuesta para la empresa.

Importancia del proyecto

El proyecto es de suma importancia ya que con él, lo que se logrará es mejorar el proceso de armado anteriormente mencionado, identificando y disminuyendo las causas que lo producen, ya que con todo esto se logrará mejorar la producción en el puesto de trabajo y disminuir los costos asociados al re trabajo, tanto como los tiempos perdidos en el proceso de volver a hacer un producto, esto implicará el aumento de unidades producidas y como se menciono anteriormente la disminución de los productos no conformes.

Proyecto

El proyecto estará enfocado en proponer una mejora para el proceso de elaboración del tomacorriente dúplex estándar USA.

Definición

“Reducir el re trabajo en el área de armado del producto Standar USA.”

Descripción

Disminuir el número de re trabajos asociados al puesto de trabajo del armado del tomacorriente estándar USA, analizando todos los posibles factores de estos re trabajos.

Declaración del problema u oportunidad

“Identificar y reducir las causas de re trabajo en el puesto de trabajo.”9

Metas u objetivos

“Aumentar la productividad en el puesto de trabajo un 50%.”

Subetapa 2 Análisis de la situación actualLos siguientes datos fueron tomados por personal de la empresa, los datos son del presente año, y estos datos nos servirán para entender de mejor manera como se encontraba la empresa antes de nuestra visita.

Nota: A partir de acá hay información relevante acerca de la empresa, cómo costos, producción, etc; por lo cual esta información delicada será reemplazada por datos al azar, manteniendo sólo el formato, mostrando la metodología usada.Ilustración 3:Producción mensual producto acabado

1 2 3 4 5 6 7 8 90

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1,000

812 780

1,156 1,210 1,236 1,2231,338

1,255

Total Flowpack

Total

Objetivo Septiembre: 1315Objetivo Diario: 67

Fuente: Gerencia de Operaciones Schneider Electric

Esta gráfica representa el total de productos que Marisio fabricó en los meses medidos este año, de los cuales se supondrá el 10% en cada mes corresponde al tomacorriente dúplex estándar USA, Es decir 111 unidades promedio mensual.

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Ilustración 4:VSM Estado Presente

VSM.igx

Demanda del cliente: 111 piezas por Mes (Tiempo

Takt de 1,62 horas)

Centro de Distribución

Armado

Total C/T = 12,5 horasValor añadido: 4,99 horasSVA = 7,49 horasDefecto = 5%Tiempo activo = 80%Disponibilidad: 50%

6

Encaje


1

Jefe de Planta

MRP

Bodega de

Partes

OT diaria

Requisiciones Diarias

Planificación Semanal

1 días

OT diaria

Ensamble


8

Empaque


12 días 1 horas 1 horas

Resumen:

Total C/T: 47916 segundosValor añadido: 19080 segundosSVA: 28836 segundosDefecto: 18,5%C/O: 0 min.Tiempo activo: 41%Piezas: 0Tiempo en inventario: 4,25 díasDisponibilidad: 5,63%Distancia recorrida: 0 mTiempo de transporte: 0 díasEntregas defectuosas: 0%

5 horas

Equilibrio de trabaj os - Planificación1

263 m.105 m.158 m.

3,95 m.1,58 m.2,37 m.

46,3 m.15,4 m.30,9 m.

31,6 m.12,6 m.18,9 m.

Tiempo Takt 97,3 m.

TotalVA

SVA

540 minutos

299 minutos

749 minutos 1080 minutos

6 minutos


6,6 minutos

19,8 minutos 60 minutos

6 minutos

15 minutos 300 minutos Tiempo de espera = 2839 minutos

TVA / T = 318 minutosMP = 9 horasTEP = 1999 minutosPA = 5 horas

OT diaria

OT diaria

Fuente: Elaboración Propia

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Ilustración 5:VSM Estado Futuro

VSM2.igx

Demanda del cliente: 222 piezas por Mes (Tiempo

Takt de 0,811 horas)

Centro de Distribución

Armado

Total C/T = 3 horasValor añadido: 1 horasSVA = 2 horasDefecto = 5%Tiempo activo = 80%Disponibilidad: 65%

6

Encaje


1

Jefe de Planta

MRP

Bodega de

Partes

Requisiciones Diarias

Planificación Semanal

5,55 piezas Diarias

Empaque


1 1 horas

Resumen:

Total C/T : 12888 segundosValor añadido: 4356 segundosSVA: 8532 segundosDefecto: 14,3%C/O: 0 min.Tiempo activo: 51,2%Piezas: 0Tiempo en inventario: 1,25 díasDisponibilidad: 21,1%Distancia recorrida: 0 mTiempo de transporte: 0 díasEntregas defectuosas: 0%

5 horas

Equilibrio de trabaj os - Planificación1

48,6 m.16,2 m.32,4 m.

32,1 m.10,7 m.21,4 m.

31,6 m.12,6 m.18,9 m.

Tiempo Takt 48,6 m.

TotalVA

SVA

120 minutos

60 minutos


6,6 minutos

19,8 minutos 60 minutos

6 minutos

15 minutos 300 minutos Tiempo de espera = 815 minutos

TVA / T = 72,6 minutosMP = 120 minutosTEP = 395 minutosPA = 5 horas

2 horas

2 horas

2 veces al dia

Cada1 hora5,55


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Los 2 graficos anteriores muestran los VSM para estado presente y estado futuro, donde se puede que de lograr los objetivos se puede duplicar la producción, estando dentro de los rangos de tackt time..

Etapa 2: Medir El producto no conforme puede corresponder a que fue afectado por algunas de estas 5 causas: Aprovisionamiento kanban, Armado, Aprovisionamiento, flowpack, Armado flowpack y Empaque final y codificado.

Para cada una de estas causas existen asociadas oportunidades de error que se indicarán a continuación:

Ilustración 6: Oportunidades de error


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Diagrama de pareto para las 5 causas que afecta al producto

Ilustración 7: Pareto por variable


Viendo el gráfico se puede determinar que la mayor causa de no conformidad en el producto tomacorriente dúplex estándar USA es el aprovisionamiento de kanban ya que representa el 83,9% del total, siendo seguido por el empaque final y codificado con un 11,4% siendo estas dos causas un 95,3 del total. Se puede concluir del diagrama de Pareto con toda seguridad que la mayor causa y principal tema de estudio es el aprovisionamiento kanban.

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Nivel de sigmaSe procede a calcular el nivel de sigma actual:

MDREl área de Calidad de la Empresa entrego cómo datos el MDR del producto en PPM(partes por Millón), esto nos entrega una base de defectos, pero no todos los defectos señalados en la tabla de variables se miden cómo parte de este indicador, por lo que se completo con mediciones en terreno, para aquellas variables que fuera necesario. En general X5 (Empacado y etiquetado) componen principalmente este indicador, más algunos elementos de X3(piezas manchadas, por ejemplo), defectos típicos para calidad, mientras, defectos cómo faltas de aprovisionamiento, que son fallos de procesos, “invisibles” para calidad, hubo que medirlos.

El MDR es un indicador global, pero que se encuentra medido en PPM(piezas por millón). Cómo el DPMO es en el misma unidad sería un error calcular el proporcional para la línea STD USA. Podría corregirse mes a mes, pero se considero en principio que para todo mes el STD representaba el 10% de la producción por lo que el MDR para el STD USA será igual al global.

Ilustración 8: MDR Armaduría

Fuente: Gerencia Calidad Schneider Electric

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Obtención del DPMODe esta forma utilizando el MDR y los datos medidos en terreno, se puede construir una tabla de defectos por millón de piezas en el área de Armaduría.

MES enero febrero marzo abril mayo junio julio agostoseptiembre

Total 1.000

812

780

1.156

1.210

1.236

1.223

1.338

1.255

Q STD 100

81

78

116

121

124

122

134

126

x 1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

1.000.000

MDR en PPM 859 22163 2073 13763 27592 28857 21073 557 3101

X1 2984 2984 2984 2984 2984 2984 2984 2984 2984

X2 0 0 0 0 0 0 0 0 0

X3 133 1168 1779 2026 142 199 765 257 583

X4 14 3408 0 0 10 0 18 0 20

x5 845 17719 427 11869 27573 28790 20423 433 2631

DPMO=1000000 x N ° DefectosEncontradosN °Defectos Posibles

Considerando los 9 meses de Enero a Septiembre hay 148088 defectos

Las oportunidades de error considerando que la tabla anterior esta en Millón de unidades es:

N° Defectos posibles = Defectos/unidad x 9 meses x N° unidades

Dando como resultado 216000000 oportunidades de Error para la producción dada

Cabe hacer notar que el DPMO depende de cómo se escogen las Oportunidades de error, y que de hecho el valor para sigma cambia si lo hace el DPMO.

Por lo tanto el nivel de sigma encontrado representa el nivel proyectado para este trabajo y no necesariamente es un valor absoluto para el proceso en estudio.

DPMO=685,59

Z (DPMO)+1,5= 4,70 (NIVEL DE SIGMA)

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Sigma Actual Sigma Despúes Proyecto

4,70 5,02

Para tener una herramienta de comparación se entrega el porcentaje de error.

Considerando que los valores de la tabla estan piezas por millón, se considera que:

Porcentaje de Defectos=Totalde defectosTotalde Piezas

Donde el total de piezas seria 9.000.000 piezas, con un valor de 1,65%

Para llegar a un sigma de 5,02 lo que se debe hacer es disminuir los DPMO en un 70%, para lo cual tomaremos las 3 principales causas de no conformidad y así lograr la disminución de los DPMO, las causas mencionadas son: en primer lugar aprovisionamiento kanban, luego empaque final y codificado y en tercer lugar aprovisionamiento flowpack.

Para llegar al nivel de sigma planteado de 5,02 se procederá a estudiar las recomendaciones necesarias para cumplir esta disminución en el número del DPMO.

Etapa 3: Análizar

Subetapa 3 Análisis de causas potencialesComo se pudo identificar con anterioridad en el diagrama de Pareto que muestra las causas potenciales de los re trabajos las 3 mayores causas ordenadas de forma descendente y lo cual les genera el orden de importancia son:

1° Aprovisionamiento kanban.

2° Empaque final y codificado.

3° Aprovisionamiento flowpack.

En la cual se ve que con un 83,9% es el más considerable para el análisis, pero esta causa es proveniente de un solo tipo de error el cual es de que el inventario real no coincida con el del sistema, para efectos de seguir aplicando herramientas no tiene sentido ya que se determino que está es la principal causa y que esta causa se debe a un solo tipo de error.

En dichos gráficos se hace el desglose de la causas por variables más significativas.

Además luego de analizar los datos con los supervisores de área, tanto armado, como flowpack se llego a estas causas potenciales:

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Para el aprovisionamiento Kanban, la causa es netamente un mal manejo de los inventarios, hecho que causa que la información de sistema no corresponda al inventario real, causando que al hacer los pedidos a bodega, falten piezas, por lo que no se puede completar la orden de trabajo, sino hasta que se vuelve a pedir el material faltante.

En la variable de aprovisionamiento flowpack, influye del mismo modo la información de sistema, además de un re trabajo, al ser rechazadas piezas con defectos como manchas, rayas, etc. Lo cual es netamente un error humano, pues es misión del operario identificar, piezas defectuosas y no trabajarlas.

Ilustración 9: Pareto desagragando X5

Como se puede ver las principales causas en el empaque final y codificado son: Información del envase la cual es la más significativa y representa el 43% de las causas, le sigue a continuación con un 26, 2% el envase mal sellado y en tercer lugar el etiquetado con un 12,1%.

Estas 3 causas son el 81,2% de los errores del empaque final y codificado.

En la variable de embalaje y etiquetado, también influye significativamente la información errada del sistema, como errores en el método de trabajo. El error de etiquetado es causado donde el operario mantiene etiquetas de varios productos en su lugar de trabajo por lo que al trabajar utiliza la equivocada. El error de unidades por embalaje es causado por errores al contar, o porque al variar el número de unidades por caja según el destino se confunde o no tiene claridad si es nuevo (esto potenciado por la gran cantidad de gente nueva, resultado del crecimiento en la producción).

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Otros defectos como envase mal sellado, se dan por mal funcionamiento de la maquina, lo cual el supervisor indica es producto de mal calibrado por parte del operario.

Y como se pueden apreciar son por el efecto del factor humano, la primera causa es la información que se transcribe en el envase, la cual puede tener errores de tipeo como errores de confusión de productos, luego en el envase mal sellado

Subetapa 4 Planificar solucionesLuego de analizar las causas de las no conformidades encontradas en la fabricación del tomacorriente dúplex estándar USA, se procede a dar a conocer las propuestas de mejoras que puede implantar la empresa:Causa: 1.- Falta de algún material(x1):Esto puede hacerse través de creación de flujo de una pieza: revisar la operación, crear puestos Kanban, de modo de agilizar la producción, reduciendo los tiempos de ciclo.

Ilustración 10: Puesto Kanban con FIFO

Fuente: Google

Kanban, no sólo implica el puesto, pues el aprovisionamiento depende de Bodega y su correcto timming con el puesto. La bibliografía Lean apunta a crear “Supermercados” de piezas, que en este caso pueden ser partes o producto terminado, pero si se decide usar el supermercado de partes, de igual forma tiene que haber un encargado de cargar el puesto, dado que si el operador lo hace, se pierde el sentido de tener Kanban, al detener la producción cada vez que se terminan las piezas en el puesto.Otro tema que frecuentemente se deja de lado es aplicar SMED junto con Kanban.Si bien se suele asociar SMED a equipos grandes con moldería o herramientas en puestos como el que se ve en la foto también es importante. El tomacorrientes en estudio puede ir con máscaras de distintos colores, por lo que se decidió armar un puesto de ese tipo. La idea es colocar los colores más usados tan cerca cómo sea posible, tratando de mantener, por un lado la mayor cantidad de colores(flexibilidad) y el puesto lo más cómodo posible(ergonomía). Sin embargo al momento de usar los colores poco frecuentes, el operador tiende a cambiarlos de lugar a la posición más cómoda, otra vez perdiendo el

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sentido de no detenerse que guía al Kanban. En este caso hay que plantear un forma de SMED que perita hacer este cambio sistematizado, y en el menor tiempo posible.Este tipo de puesto permite realizar un balance de operaciones y rediseño del proceso con el propósito de evitar que en lugares específicos de la línea de producción el operario se vea obligado a trabajar presionado para evitar ser el cuello de botella, produciendo de estas formas más unidades pero defectuosas, asi còmo reducir tiempos de ciclo. Esto es aplicable especialmente al sector de etiquetado y embalaje.Se propone tambien controlar el inventario real de las existencias en bodega y el estado de estas, además de verificar si es el mismo que está ingresado en el sistema, por último capacitar a los trabajadores en cuanto al software ERP. Esto permitirá disminuir la falta de aprovisionamiento en los puestos Kanban, esperando con esto evitar contradicciones que hagan más lento el proceso de traspaso y que llegue materia prima en mal estado a los lugares de trabajo, respecto a la utilización del ERP se espera obtener una mayor fluidez de los traspasos hacia los centros de trabajo determinando las necesidades exactas de material a ocupar para una determinada producción y tener un mejor control de las operaciones.

2.-Información de envases(x5):Para empaque final y codificado, revisar la información que se requiere por producto en el sistema, para evitar fallas de certificados. Realizar una revisión paulatina, pero completa a la información de todos los productos de la empresa a fin de completar y corregir los errores antes que estos afecten la producción.

3.- Envase mal sellado(x5):Revisar y mantener las maquinarias, antes de utilizarlas para evitar fallas originadas por este medio. Además de la calibración periódica durante la jornada, e incluir esto como operación dentro de la descripción del proceso y balance de operaciones.Esto puede hacerse con un análisis de Causa-Raíz o un análisis P-M de forma de evitar que vuelvan a ocurrir. Planes de mantenimiento autónomo.

4.- Etiquetado(x5):Nuevamente, flexibilidad ni implica sobrecarga de materiales. Correcta aplicación de 5S, pizarras Kanban para saber que sigue, pueden solucionar el tema de etiquetado incorrecto, debido a que los operadores mantienen etiquetas de varios productos en el puesto de trabajo.

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Ilustración 11: Pizarra Kanban

Fuente: Google

Etapa 4: Mejorar

Plan de acción

Realizar estudios de tiempo del producto en cuestión si no existieran.Es muy relevante para poder calcular costos (SAP en particular trabaja con costeo ABC por lo que todo depende de las HH asignadas a cada actividad). De la misma forma son relevantes para calcular productividad y eficiencia.

Balanceo de actividades, SMED, Kanban. Siguiendo la idea de Teoría de Restricciones comenzar con el Armado que es el cuello de botella cómo se puede ver en el VSM.

En paralelo se puede implementar Mantenimiento Autónomo en flowpack. Implementar mejoras en Etiquetado. Revisión de información de certificados para mejorar la información impresa. Implementar mejoras técnicas en la línea, procedimientos de calibración, análisis

P-M.

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Evaluación EconómicaEstos son los datos básicos de la evaluación:

DDA 111 udsCosto STD 50.000 $Precio 70.000 $Crecimiento 5%

El costo del producto se desglosa de la siguiente forma:

Material 47% 23500 $DVC 29% 14500 $MBC 21% 10500 $Contratista 3% 1500 $

Los valores en SAP para los coeficientes modificadores de tiempo estándar:

Work Center KER KSR/SURR NombreAS-00100 0,5 0,8 PACKAGINGAS-00200 0,5 0,8 ASSEMBLY

Esto lleva a un valor HH de :

Valor HH 4.319 $/HH

En este caso para que los datos tuvieran coherencia,el valor HH se ha calculado de forma algo indirecta. De hecho se calculo a partir del desglose de costos general. Esto se hizo porque se mezclaron 2 set de datos distintos obtenidos de 2 fuentes. Cómo se dijo es para darle coherencia al proyecto. La manera más fácil de calcular el valor HH es tomando los

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costos imputables a MO directa, ya sea desde SAP o desde la contabilidad, y dividirlo por las horas de permanencia en un mes. Esto sin embargo no está exento de problemas.Particularmente uno que se da al querer utilizar estos datos, es el tema de las vacaciones.Si calculo tal cual el valor HH, tendré remuneraciones por un mes, al menos el sueldo fijo, pero tendré muchas menos horas de permanencia. Cómo el grueso del personal sale en verano esto afecta muchísimo el valor HH de esos meses. Puede haber soluciones elegantes. Una sería provisionar las vacaciones y prorratearlas durante el año.Otra opción es considera cómo MO directa sólo el tiempo pagado con permanencia, y dejar las vacaciones cómo MO indirecta, aunque esto probablemente no lo pueda hacer directamente el ERP. El KER puede representar la eficiencia de centro de producción (OEE) y el KSR, el tiempo dedicado a actividades suplementarias, tales como charlas con el supervisor, calistenia, etc.Si, bien el OEE no es exactamente igual al KER, es una buena estimación. La diferencia se bien se escapa a este proyecto radica en cómo se construyen los indicadores. Según la mayoría de los especialistas en MTM, el KER debiera estar entre 0,85*OEE y 0,90*OEE. Siendo el multiplicador la diferencia entre Design Time y Useful Time.

Los tiempos estándar, medidos con estudios de tiempo para la celda de trabajo y las operaciones propias del área a intervenir:

Plnt Material

Material description Act Operation short Prod_Line StdVal

Unit

CL32 WIP1 SOCKET STD USA DUPLX 15A 127V~ GEN WHITE

0010

ARMAR AS-00200 7,490 HR

CL32 FG1 PLATE SO STD USA DUPLX 15A GEN WHITE

0010

ENSAMBLAR/SENSOR

AS-00100 0,250 HR


0020

ENVASAR AS-00100 0,330 HR


0040

EMBALAR AS-00100 0,250 HR

Con estos datos puedo construir el caso base para la evaluación del proyecto.

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Tabla 1: Caso Base. VAN con condiciones actuales


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Luego de las mejoras, los tiempos estándar quedan de esta forma:

Plnt Material Material description Act Operation short text Prod_Line StdVal Unit

CL32 WIP1 SOCKET STD USA DUPLX 15A 127V~ GEN WHITE

0010 ARMAR AS-00200 3 DMH


0010 ENSAMBLAR/SENSOR AS-00100 0,000 DMH


0020 ENVASAR AS-00100 0,330 DMH


0040 EMBALAR AS-00100 0,250 DMH

Esto resulta en las siguientes ganancias:

En armado se redujo el tiempo de ciclo (estudios de tiempo, Kanban)

Dda(uds) 111Ahorros HH/mes 159Ahorros HH/año 1913Valor HH 4319Ahorros($)/año 8.260.989

El ensamblado(o armado flowpack) se eliminó, traspasando la operación al puesto anterior (balanceo de operaciones, estudios de tiempo)

Dda(uds) 111Ahorros HH/mes 11Ahorros HH/año 133Valor HH 4319Ahorros($)/año 575.278

Se reducen defectos en Flowpack:

Dda 111Ahorros HH/mes 15Ahorros HH/año 176Valor HH 4319

Ahorros($)/año 758.781

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El nuevo Flujo de caja se construye ahora con las siguientes modificaciones:

Los coeficientes en SAP, que dependen de la eficiencia medida en planta, además de los tiempos estándar cambiaron a los siguientes valores.

Work Center KER KSR/SURR NombreAS-00100 0,5 0,8 PACKAGINGAS-00200 0,65 0,8 ASSEMBLY

La demanda y costos. (El precio depende del costo, en este caso se consideró una política de margen de 40%, pues si bien se podría considerar aumentar el margen manteniendo precio y disminuyendo costo, parte de la estrategia comercial es mantener el margen y aumentar volumen).

DDA 234 udsCosto STD 42.365 $Precio 59.311 $Crecimiento 5%

A raíz de los cambios en los costos de MO, por productividad, también se corrigió la estructura de costos.

Material 55% 23500 $DVC 16% 6865 $MBC 25% 10500 $Contratista 4% 1500 $

El valor HH se mantiene. Esto considerando que la empresa tiene sueldo fijo y pago por ahora. El pago a trato mantiene constante el porcentaje de costo asociado a MO. Sus mejoras en ingresos suelen ser por volumen en vez de costos, pues dado que ser más productivo no disminuye costo, si permite vender más en un periodo determinado, al aumentar producción. Pero esta venta se produce con el mismo costo original y por lo tanto, ante el mismo margen, mismo precio.

Valor HH 4.319

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Tabla 2: VAn Incremental


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Impactos del proyecto

Para los clientes

Mejorando la productividad en el proceso de armado del toma corriente, Marisio podrá cumplir en mayor medida con los pedidos demandados por parte del cliente final el cual contará con un abastecimiento más seguro del producto solicitado, por ende mejorará la satisfacción de este. Los costos de producción de producción se bajan, permitiendo bajar los precios, ganando en competitivad, permitiendo al cliente obtener el producto a mejor precio.

Para la empresa

Se logra mejorar la productividad en el proceso de armaduría en los puestos de trabajo, además de reducir los costos variables directos y los costos de material perdido a causa del re trabajo. Con esto se obtiene un avance significativo en materia de eficiencia en la producción. Eficiencia significa menos costos, se puede asociar a mayor seguridad, etc. Mejorar la relación con el Cliente, ganar en competitividad e imagen de marca.

Etapa 5: ControlarEl alcance de este proyecto, comenzado cómo parte de un ramo universitario no incluye el controlar. El tiempo necesario para implementar y ver los resultados escapaba el alcance de un semestre.

Fecha Codigo Descripción Cant OT Hora Ini Hora FinStd Val(H) Prod. Obj.

17/09/2015 1111

Mat. Prueba 3 11:30 12:30 0,25 4,00

Eficiencia 75%

Sin embargo tablas de este estilo permiten llevar un control de la producción y calcular eficiencia( prd real vs Planificada para una unidad de tiempo), productividad, etc. Los Std value vienen de los estudios de tiempo.

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Conclusiones El proyecto nace cómo la aplicación de las herramientas aprendidas en clases-.Por lo que el primer objetivo clave, era ser capaz de desarrollar un proyecto e este tipo.Esto ha sido resuelto satisfactoriamente. Se ha desarrollado de manera ordenada y precisa el proyecto, de tal forma que sea claro de entender, seguir y repetir.El segundo objetivo claro era poder reducir los errores y aumentar la productividad en 50%.La producción anual de productos (según lo planteado en este proyecto, que tal cómo se dijo tiene estos datos modificados) era de 1332. Se ha proyectado la posibilidad de producir más de 2800, lo que significa que de poder llevar a cabo las tareas planificadas, el objetivo se cumpliriía cabalmente.Podemos concluir además cómo mantener un correcto control de la planta nos da información relevante. Las hojas de control, hojas de ruta, etc permiten obtener información relevante para la gestión, y no sólo sirven cómo una forma de mantener informado al operado que se lleva el inventario y es difícil robar (una causa más que común para hacerlo) o que se le controlan los tiempos muertos para que se dedique a hacer otras cosa. El control sirve para detectar defectos y tiempos muertos y así ayudar al operador a mejorar su rendimiento, sus capacidades y porque no su remuneración..

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proyecto six sigma en planta de manufactura

Engineering