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Proyecto piloto de sensibilización y difusión de la inteligencia competitiva entre las empresas de la Comunitat Valenciana

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” Noviembre 2008

Con la colaboración de:

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” i

INDICE

1. Introducción............................................................................................ 1

2. Estrategia y gestión empresarial .......................................................... 3

2.1. La necesidad de disponer de una estrategia.............................................. 3

2.2. Gestión estratégica y tamaño empresarial ................................................. 5

3. Qué es la vigilancia estratégica ............................................................ 6

3.1. Definición, ámbito y utilidad ........................................................................ 6

3.2. El papel de la vigilancia estratégica en la gestión estratégica.................. 7

3.3. El ciclo de la vigilancia estratégica ............................................................. 8

4. Cómo implantar la vigilancia estratégica en la empresa .................. 10

4.1. Aspectos preliminares ............................................................................... 10

4.2. Definición de necesidades......................................................................... 11

4.3. Recopilación de la información ................................................................. 14

4.4. Almacenamiento y difusión ....................................................................... 21

4.5. Análisis de la información ......................................................................... 24

4.6. Presentación para la toma de decisiones................................................. 26

5. La organización de la vigilancia estratégica...................................... 29

5.1. Alternativas de organización ..................................................................... 29

5.2. Ubicación de la función de vigilancia estratégica en el organigrama .... 30

6. El éxito en la implantación de la vigilancia estratégica .................... 33

6.1. La vigilancia estratégica en las empresas de la Comunidad Valenciana33

6.2. Factores de éxito y de fracaso................................................................... 35

6.3. Qué es y qué no es la vigilancia estratégica ............................................ 37

Anexo I: Fuentes relevantes de información Anexo II: Plantillas de las herramientas explicadas

Anexo III: Principales fuentes bibliográficas consultadas

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” 1

1. INTRODUCCIÓN

La Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana (CIERVAL), con la colaboración de la Consellería de Industria, Comercio e Innovación, tiene entre sus objetivos el diseño y puesta en marcha de iniciativas que ayuden a mejorar la competitividad de las empresas de la Comunidad. Entre estas iniciativas se encuentran las de dar a conocer y ayudar a implantar técnicas novedosas de gestión empresarial que hagan ésta más eficaz.

Uno de los conceptos que está más en boga en los últimos años es el de la vigilancia estratégica, también llamado inteligencia competitiva, inteligencia estratégica, etc. Este conjunto de nombres definen a un proceso que, en síntesis, consiste en disponer de un sistema para que la empresa pueda tener la información adecuada sobre su entorno para la toma de decisiones estratégicas fundamentadas.

Se pretende que la guía que a continuación se presenta sea más una herramienta práctica para las empresas que un tratado académico, y que esté “pegada al terreno” de la realidad de la empresa de la Comunidad Valenciana. Se ha elaborado con un doble objetivo:

• Dar a conocer entre las empresas de la Comunitat Valenciana el concepto de vigilancia estratégica y su importancia en la gestión empresarial

• Dar a la empresa que decida implantar un proceso de vigilancia estratégica un conjunto de pautas y herramientas de sencilla aplicación, así como unos consejos sobre la misma para que la puesta en marcha sea lo más eficiente posible

La vigilancia estratégica es un proceso orientado al apoyo en las decisiones estratégicas. Por ello, la guía comienza con una descripción de lo que significa disponer de una estrategia (o, al menos, de una cultura estratégica), que toda empresa (y no sólo las de mayor tamaño) debe de tener, ya sea explícita o implícitamente. La actual situación de crisis e incertidumbre (esta guía se escribe en 2008) no elimina esta necesidad sino que, por el contrario, la hace más vigente que nunca.

El documento entra posteriormente en el concepto de vigilancia estratégica, su significado para la empresa y las ventajas que tiene el disponer de un proceso de análisis del entorno sistematizado.

La parte fundamental de la guía es la que repasa las diferentes técnicas existentes para implantar dicho proceso en la empresa. Se realiza analizando cada fase, y se proporcionan unas sencillas herramientas (que se adjuntan en el anexo) para facilitar a las empresas su implantación. En cualquier caso, no se está hablando de disponer de un gran departamento de vigilancia estratégica en la empresa (lo que está fuera de las necesidades y de las posibilidades económicas de una PYME) sino de sistematizar un proceso, por muy elemental que pueda ser. Todas las empresas, independientemente de su tamaño, realizan alguna labor de análisis de su entorno para tomar decisiones que afecten al medio y largo plazo empresarial, lo que se trata es de que esta labor sea considerada como un proceso de gestión más, al igual que la gestión de personal, comercial o financiera.

Posteriormente se dan algunas pautas sobre cómo organizar, desde el punto de vista de ubicación en el organigrama, las funciones del ciclo que se analiza anteriormente. En pequeñas empresas la labor de análisis del entorno recae normalmente en la gerencia, aunque la recogida de información puede ser responsabilidad del


departamento de marketing/comercial, por ejemplo. En el mismo sentido que el comentado en el párrafo anterior, se trata de sistematizar el proceso, para lo cual hay que definir responsabilidades claras y saber “quién sabe qué” dentro de la propia organización, además de conocer los recursos existentes fuera de la empresa.

Por último, se ofrecen algunas pautas para conseguir el éxito en la implantación, explicando también los riesgos más comunes para detectarlos y reaccionar ante los mismos si aparecen.

En los anexos se incluyen, además de las plantillas para implantar las técnicas de vigilancia estratégica comentadas en los párrafos anteriores, una lista de fuentes externas de recursos en todo el ciclo de la vigilancia estratégica, haciendo especial mención a los que existen en la Comunidad Valenciana.


2. ESTRATEGIA Y GESTIÓN EMPRESARIAL

Las empresas, para tener éxito en sus mercados y ser competitivas a largo plazo, necesitan tener claro su modelo de negocio. Es decir, qué productos o servicios van a vender, a qué clientes, qué características diferenciales van a ofrecer respecto de los productos o servicios de la competencia, cuánto les va a costar elaborar esos productos o servicios, y qué precio tienen que poner para obtener un beneficio. Y, en un entorno cambiante y cada vez más competitivo, la empresa tiene que fijarse objetivos a medio-largo plazo, ya que en caso contrario su trayectoria estará sujeta a los vaivenes del cambio en el entorno. Por poner un símil, una empresa puede compararse a un barco de vela: si el patrón no tiene claro el destino y cómo pilotar la nave en condiciones de oleaje y vientos cambiantes, puede acabar en cualquier lugar no deseado o, en el peor de los casos, hundido en el fondo del mar.

2.1. LA NECESIDAD DE DISPONER DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia puede definirse como un conjunto de objetivos a medio-largo plazo, unas pautas sobre cómo alcanzarlos y una estimación de los recursos a invertir para poner en marcha las acciones que se deriven de esas pautas. Puede estar definida explícitamente en un documento, esbozada en pocas hojas o estar en la cabeza del gestor, pero en cualquier caso toda empresa que quiera ser competitiva en el largo plazo debe de poder dar respuesta a estas tres preguntas:

• ¿Dónde estamos?

• ¿Dónde queremos ir?

• ¿Cómo llegamos a donde queremos ir?

En definitiva, se trata de elegir cómo dirigir la empresa hacia sus objetivos a medio-largo plazo1, para evitar que las acciones de la empresa sean arrastradas por los acontecimientos del entorno.

Los objetivos deben definirse teniendo en cuenta la situación interna de la empresa, analizando con realismo qué hace bien y en qué aspectos debe de mejorar, y la evolución previsible del entorno, que marcará los retos externos (en forma de oportunidades a aprovechar o de amenazas a evitar) a los que la empresa tendrá que hacer frente. En un entorno rápidamente cambiante, el análisis riguroso de la situación externa se hace especialmente importante.

Las pautas y acciones necesarias para conseguir los objetivos deben, evidentemente, ser coherentes con éstos. Los recursos, adecuados para poner en marcha las acciones.

Con todo lo anterior definido de una manera rigurosa y coherente, la empresa sabrá qué es lo que tiene que hacer para ser competitiva. En vez de reaccionar ante los

1 Medio-largo plazo puede significar seis meses o cuatro años. Lo importante es saber a dónde se quiere llegar en un

periodo de tiempo suficiente como para poder poner en marcha acciones que aseguren que la empresa siga siendo viable en el futuro.


cambios del entorno una vez producidos, se trata de intentar anticiparse a ellos, para estar en la mejor situación cuando éstos se produzcan.

Está demostrado, a partir de diferentes estudios, que las empresas que disponen de una estrategia clara y se ajustan a la misma en la toma de decisiones clave son más competitivas y obtienen mayores beneficios que las que no tienen claras sus metas. También soportan mejor las épocas de crisis, ya que las estrategias bien definidas ayudan a tomar decisiones de cara a adaptarse a las condiciones adversas del entorno, modificando las acciones previstas o reasignando los recursos para adaptarse a esas condiciones.

Este concepto de adaptación al entorno manteniendo un objetivo a medio-largo plazo introduce la necesidad de contemplar la estrategia como un proceso que hay que gestionar, estableciendo los mecanismos periódicos necesarios para revisar los planteamientos iniciales, evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos planteados y establecer las acciones correctoras en caso de que las cosas no vayan como se había planificado.

Gráfico 1: Ciclo de planificación estratégica

Entorno externoSituación

interna de la empresa

Situación actual

Objetivos a medio-largo

plazo

Pautas, actuaciones y

recursos

Seguimiento y revisión

Fuente: Elaboración propia


Como se aprecia en la figura, el proceso de gestión de la estrategia es un ciclo continuo. Para que este ciclo funcione adecuadamente, toda la organización debe de estar alineada con la estrategia, por lo que ésta debe ser conocida (en sus aspectos más generales) y compartida por toda la organización.

2.2. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y TAMAÑO EMPRESARIAL

Normalmente, cuando se utilizan términos como estrategia, pensamiento estratégico, gestión estratégica, etc. se tiende a pensar que es un proceso que afecta principalmente a las grandes empresas. Tal y como se ha definido, lo anterior no es cierto. Toda empresa, independientemente de su tamaño, debe de saber hacia dónde va, qué objetivos persigue y qué acciones y recursos debe de movilizar para conseguirlos.

Una empresa sin estrategia suele estar dispuesta a intentar casi cualquier cosa, y este no es el modo más eficiente de gestionar unos recursos escasos. La estrategia, como se ha indicado, intenta precisamente evitar esto, orientando a la empresa a seguir el camino elegido para conseguir sus objetivos a medio-largo plazo. Y esto es válido para cualquier actividad empresarial, independientemente del tamaño o del sector de que se trate. En último término, también es válido para la persona individual. Por poner un ejemplo, aquéllos que tengan claros sus objetivos profesionales, el camino para conseguirlos y sus prioridades, tendrán muchas más posibilidades de triunfar en el mundo laboral trabajando en donde deseen. Los que no lo tengan claro, acabarán trabajando en donde puedan. Sirva este ejemplo como demostración de que, si el tener una estrategia es importante a nivel personal, también lo tiene que ser a niveles organizativos más complejos, como el de una empresa, por muy pequeña que sea.

Como se ha indicado antes, estrategia no es sinónimo de “documento explícito que contenga el Plan Estratégico de la empresa”. Se trata más de un esfuerzo de reflexión que de un esfuerzo económico que exija contratar a una empresa especializada. Y este esfuerzo de reflexión está al alcance de cualquier empresa, aunque sea una PYME de pocos trabajadores con clientes que tengan mucho más poder de negociación que ella, en un mercado de “commodities” en el que el principal criterio de compra sea el precio. Por estrecho que sea el margen, la empresa siempre tendrá libertad para establecer sus objetivos y elegir su camino para moverse en el entorno en el que esté. Esta elección, sin duda, le llevará a ser más competitiva y, por tanto, a sobrevivir mejor en tiempos de crisis.


3. QUÉ ES LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA

3.1. DEFINICIÓN, ÁMBITO Y UTILIDAD

La vigilancia estratégica puede definirse como el proceso sistemático de recogida y análisis de información sobre el entorno empresarial dirigido a facilitar la toma de decisiones correctas.

Como tal proceso, tiene una serie de fases que se explicarán en un apartado posterior. Y como proceso sistemático, debe de ser cíclico y realizado de manera continua. Una labor de vigilancia estratégica esporádica y hecha sin tener claros los objetivos y los medios para conseguirlos está abocada al abandono porque no dará los resultados deseados, ni servirá para ayudar a tomar decisiones con menor componente de incertidumbre. No obstante, y para las empresas que no han realizado nunca actividades de vigilancia estratégica de manera estructurada, una buena manera de comenzar a hacerlo es aplicando la metodología que se explica en la guía en un aspecto concreto de manera puntual, ver su utilidad y, consecuentemente, sistematizar todo el proceso.

Normalmente, la vigilancia estratégica abarca cuatro ámbitos de actividad:

• La inteligencia relacionada con el conocimiento de la competencia, que trata de conocer mejor a los competidores actuales y potenciales, así como aquellas empresas que elaboren productos o proporcionen servicios sustitutivos

• La inteligencia relacionada con el conocimiento del mercado, que analiza los clientes (evolución de sus necesidades, solvencia, etc.), los proveedores, la mano de obra en el sector, etc.

• La inteligencia relacionada con la tecnología, que se ocupa de las tecnologías disponibles, las emergentes o las que acaban de aparecer, en la medida en que sean clave para los productos o procesos de la empresa. Será necesario vigilar los avances científicos que afecten a la empresa, los productos y servicios, los procesos de fabricación, los materiales y su cadena de transformación, las tecnologías de información, etc.

• La inteligencia relacionada con el conocimiento de los cambios en resto de entornos en los que se mueve la empresa, que normalmente incluye los aspectos legislativos, políticos, medioambientales, culturales, situación económica, etc.

Como se ha dicho, el objetivo último de la vigilancia estratégica es ayudar a la toma de mejores decisiones estratégicas (o con impacto en la competitividad futura de la empresa), reduciendo su riesgo y fundamentándolas en bases más sólidas. En otras palabras, la vigilancia estratégica sirve para:

• ANTICIPAR, detectando los cambios más importantes en el entorno de la empresa.

• MINIMIZAR RIESGOS, adecuando las decisiones empresariales a los cambios actuales o previsibles en los productos, normativas, entrada de nuevos competidores, aparición de nuevas tecnologías, etc.

• COMPARAR, para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a la competencia y frente a los clientes y sus necesidades.


• INNOVAR, a través de la identificación de oportunidades e ideas de mejora que surjan del análisis del entorno.

• COOPERAR, encontrando oportunidades y socios para emprender actividades y proyectos más fáciles de ejecutar en grupo que en solitario.

3.2. EL PAPEL DE LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Como se ha explicado, el proceso de desarrollar la estrategia debe de ser sistemático y cíclico. Muchas veces, cuando las empresas se plantean realizar su ejercicio de planificación estratégica, hacen dos cosas muy habituales:

• Se ponen a buscar intensamente multitud de datos y de información, normalmente una vez al año (cuando la empresa define su estrategia). Toda la organización se dedica a buscar información sobre los competidores, los clientes, los proveedores, etc.

• También es muy normal llevar a cabo ejercicios de “pensamiento estratégico”, en los que los directivos de las empresas se retiran durante uno o dos días a un hotel o similar para reflexionar sobre la situación y el posicionamiento de su empresa. Suele ser normal sentarse alrededor de una mesa, con una pizarra delante, y dedicar el día a contestar preguntas sobre las oportunidades y amenazas del mercado, sobre las fortalezas y debilidades en relación a la competencia, utilizando técnicas de agrupación de ideas o similar. Al final del ejercicio, el equipo gestor se siente satisfecho del esfuerzo realizado. Se dicen a sí mismos “ya tenemos los objetivos y líneas clave para el futuro”. Después de varios ciclos de pensamiento, el resultado normal suele ser que la empresa se reafirma en su estrategia actual, sin plantearse cambios en la misma, por mínimos que sean

Tras algunos años de realizar estos ejercicios, algunas empresas empiezan a pensar que el proceso de definición de objetivos no puede ser puntual, ni realizado en una sesión maratoniana de reflexión. Se trata de implantar un proceso, por simple que este sea, de planificación estratégica continua. En este proceso, que derivará en un modelo de gestión estratégica (es decir, que las decisiones se tomarán teniendo en cuenta las directrices, cambiantes según evolucione el entorno y las capacidades internas, que determinen la competitividad de la empresa a largo plazo), en el cual el gerente y su equipo de dirección tendrán que tomar decisiones con impacto a largo plazo casi todos los días. Se trata de implantar un modelo de gestión dinámico, no estático.

Para poder tomar de manera frecuente decisiones correctas que tengan impacto en la

Gestión estratégica y deporte

Por poner un símil, puede decirse que el gerente como es un entrenador de fútbol cuyo objetivo es ganar la Liga (la competitividad a largo plazo). Para ello, debe de adaptar las tácticas (decisiones gerenciales) de su equipo (empresa) partido a partido, durante toda la temporada. No le valdrá con seguir un único esquema de juego y seguirlo siempre, tendrá que adaptarlo a cada partido (entorno). Para ello, suele ser habitual que los jugadores, junto con el entrenador, repasen antes de los partidos los vídeos recientes del juego de los rivales. De hecho, los entrenadores capaces de adaptarse a los rivales suelen ser más exitosos que los que juegan con un esquema rígido, por muy bueno que sea el planteamiento.


competitividad de la empresa a largo plazo, el gerente y su equipo necesitan un conocimiento a fondo de su entorno, casi “en tiempo real”. Y aquí es donde entra el proceso de vigilancia estratégica como herramienta de ayuda a la toma de decisiones.

Por desgracia, la implantación suele fallar la mayor parte de las veces. Los gerentes han averiguado que “abrir el cuarto en donde se encuentra la información” no es difícil. Buscar en ese “cuarto” lo que se necesita es más complejo. Es frecuente que se empiecen a recopilar múltiples datos, hacer ejercicios comparativos interminables sin un objetivo claro y el que el proceso de vigilancia estratégica se transforme en un objetivo en sí, en vez de constituir un medio de ayuda a la toma de decisiones estratégicas. En este sentido, los encargados de pilotar la vigilancia estratégica en las empresas (ya sea el propio gerente, un directivo determinado o, en su caso, un empleado responsable de la búsqueda y análisis de información sobre el entorno) deben de actuar, además de como expertos, como canalizadores y facilitadores de que el proceso de vigilancia estratégica sirva para su objetivo básico.

3.3. EL CICLO DE LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA

El proceso de vigilancia estratégica tiene una serie de fases que se describen en el Gráfico 2:

Gráfico 2: Ciclo de vigilancia estratégica

Trata-miento

5Acción

1Planteamiento de

objetivos

4Análisis de información

2Recogida de

datos

3Almacenamiento

Difusión

Redefinición

Búsqueda de info. adicional

Fuente: MadrI+D (proyecto CETISME) y elaboración propia

� El proceso debe de comenzar con un planteamiento de objetivos; en otras palabras, el empresario debe de hacer una reflexión de qué tipo de información quiere, para qué la quiere, quién será el responsable de obtenerla y de dónde. Este planteamiento tiene, obviamente, que ser coherente con la estrategia de la negocio elegida. Y es bueno, además, que se empiece por lo prioritario, sin intentar abarcar todo desde el principio. Paso a paso, la empresa irá incorporando


más aspectos de la vigilancia estratégica a sus procesos, hasta cubrir todos los objetivos planteados.

� Tras este paso, el siguiente es proceder a la recogida de los datos e información necesaria. Hay fuentes públicas, privadas, externas e internas. A este respecto, puede indicarse que el 80% de la información que es necesaria para llevar a cabo un proceso sistemático de vigilancia estratégica reside en el personal de la propia empresa. La cuestión es identificar quién sabe qué dentro de la organización, además de definir quién debe de saber de qué, en función de los objetivos planteados.

� El paso siguiente es el tratamiento y almacenamiento de los datos. El tratamiento consiste en las labores de documentación (por ejemplo, de la información obtenida en una feria sectorial), clasificación y validación de los datos de interés, y el descarte de los que no resulten interesante. El almacenamiento puede tomar muchas formas, desde la más sencilla (un archivador) hasta la más compleja (un sistema informatizado con elementos como datawarehouse, business intelligence, etc.). Normalmente, un archivo llevado con orden, junto con una aplicación informática estándar que permita archivar datos en formato digital, será más que suficiente para la mayoría de las empresas.

� Una vez tratada y almacenada la información, el paso siguiente es difundirla a los encargados de analizarla, y proceder a llevar a cabo ese análisis. Aquí, la recomendación es obvia: los que analicen la información deben de ser capaces de ver lo que está implícito en ella. Se trata de ver, no de mirar, información no conectada en apariencia, obteniendo con esfuerzo y procedimientos sistemáticos una interpretación correcta de ese cúmulo de información. En este paso, además, el encargado del análisis puede darse cuenta de que es necesaria información adicional, o que los objetivos planteados inicialmente no pueden cumplirse, con lo que se debería llevar a cabo un replanteamiento de los mismos.

� Por último, hay que tener presente que todas las tareas anteriores tienen un objetivo final: ayudar a tomar mejores decisiones. Por tanto, habrá que preparar una síntesis de los conocimientos aprendidos, en un formato sencillo que incluya los datos necesarios –ni más ni menos– para la decisión a la que afecten.

El análisis de la información

Analizar la información necesaria para la toma de decisiones se asemeja mucho al acto de observar una pintura. La persona no experta sólo verá lo evidente, que todo el mundo puede además contemplar. El entendido mirará con atención, se fijará en los detalles y obtendrá un conocimiento mucho más cercano a lo que el pintor quería expresar con el cuadro, lo “entenderá”. Si el proceso de recogida ha sido el adecuado, las conclusiones claves estarán presentes en la información (el cuadro), lo importante es interpretarla correctamente y extraerlas de la misma mediante una observación (análisis) experta y atenta.


4. CÓMO IMPLANTAR LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA

4.1. ASPECTOS PRELIMINARES

En las páginas que siguen se proporcionan pautas prácticas para implantar procesos de vigilancia estratégica en las empresas. Se ha intentado que estas pautas estén lo más cerca posible de la realidad empresarial de la Comunidad Valenciana, huyendo por tanto de grandes formulaciones teóricas o de modelos que necesiten de grandes cantidades de recursos (personal, financieros, etc.) para implantarlos.

Previamente a la descripción de las pautas, conviene realizar unas consideraciones generales:

• La vigilancia estratégica, como la mayoría de las funciones empresariales, depende de las personas. La implantación con éxito de la misma estará condicionada a dos elementos básicos: el apoyo por parte de toda la organización, empezando por el equipo gestor, y la idoneidad de las personas responsables de llevar a cabo las tareas a ejecutar. Lo primero pasa por el convencimiento real de la utilidad de la vigilancia estratégica para la toma de decisiones en la empresa por parte de todos y por la disposición de la gerencia a dedicar recursos, y lo segundo por asignar las responsabilidades con sentido común y a las personas con el criterio y formación adecuados a cada tarea. Los requisitos exigibles no son los mismos para la persona encargada de obtener información de mercado, por ejemplo, que para la responsable de analizarla para extraer de ella lo más relevante y resumirlo en un formato útil para la toma de decisiones.

• Del mismo modo que al hablar de la estrategia, la vigilancia estratégica no es una actividad reservada únicamente a las grandes corporaciones. Si se ha concluido que disponer de una estrategia es necesario para toda empresa, independientemente de su tamaño, la vigilancia estratégica, como herramienta para ayudar a definir la anterior y a actualizarla en función de la evolución del entorno, será igualmente necesaria para todas las empresas. Probablemente, los procesos serán más complejos en las empresas de mayor tamaño, pero esto no es óbice para que las empresas más pequeñas no deban tener un sistema implantado, por sencillo que éste sea.

• En relación con el punto anterior, en el mercado existen recursos a disposición de las empresas que pueden sustituir a los internos. Muchos de estos recursos tienen carácter gratuito, por lo que la labor de vigilancia estratégica se hace más asequible para las empresas de menor tamaño. Si bien es cierto que, en último término, la interpretación y extracción de conclusiones deben de estar personalizadas para cada empresa, hay organismos (ver Anexo 1) como los Observatorios tecnológicos y de mercado de los Institutos Tecnológicos de REDIT que ofrecen servicios de análisis de situación del entorno basados en paneles empresariales que pueden resultar muy útiles para intuir qué dirección toman las acciones (inversiones, nuevos mercados, etc.) de los competidores, por ejemplo. El requisito para acceder a esta información suele ser, habitualmente, ser miembro del panel de empresas del que se obtiene la información. Si bien los resultados se ofrecen de manera agregada, son útiles de cara a detectar las principales tendencias de mercado. Este es un ejemplo de los servicios que existen en el mercado accesibles a las empresas sea


cual sea su tamaño, y que éstas deben de conocer y aprovechar en la medida de sus necesidades para optimizar los recursos necesarios para realizar vigilancia estratégica.

A continuación se ofrece, en el mismo orden que el ciclo mostrado en el Gráfico 2, las pautas necesarias para que una empresa pueda implantar un proceso de vigilancia estratégica.

4.2. DEFINICIÓN DE NECESIDADES

El primer paso en el diseño de todo nuevo proceso empresarial debe ser el plantearse para qué se quiere. Un nuevo proceso implicará cambios organizativos que habrá que gestionar, nuevas funciones y responsabilidades, etc. En definitiva, supondrá un añadido más a la ya de por sí cargada “agenda” del día a día de la empresa.

La definición de necesidades es como el “plan de negocio” de la vigilancia estratégica. Por ello, debe de incluir un análisis de la situación inicial, el establecimiento de unos objetivos, la asignación de unos medios y recursos y un presupuesto para su puesta en marcha.

Dentro de esta lógica, una primera reflexión que tiene que hacer la empresa es una especie de “diagnóstico” de su situación con respecto a la información que maneja, y a los flujos de la misma que circulan en la empresa. Las cuestiones más relevantes que debe de plantearse el gerente son las siguientes:

• ¿Qué métodos utiliza la gerencia para que la información circule en la empresa?

• Esta circulación ¿es adecuada?. Si no lo es ¿por qué?

• ¿Cómo es el flujo existente (dibujar un esquema puede ser una buena idea)?. ¿Qué canales se utilizan y cuáles podrían utilizarse?

• La cultura de la empresa ¿promueve el intercambio fluido de información?

• ¿Qué tipo de información se intercambia entre el personal de la empresa? ¿y con los clientes y proveedores? ¿sólo la necesaria para asegurar el correcto funcionamiento de las operaciones o, además, información sobre situación de mercado, clientes, competidores, etc.?

• ¿Están los empleados motivados para difundir la información? ¿y el equipo directivo?

El modelo de cuestionario que figura en el Anexo II (Plantilla 1) puede servir como ayuda. La respuesta a estas preguntas dará buenas indicaciones sobre la disposición de las personas a implantar un proceso de vigilancia estratégica que funcione. En el 90% de los casos, el fallo en los procesos de intercambio de información formal o informal proviene de la actitud de las personas. Si los procesos se imponen desde arriba sin contar con la aprobación del resto de empleados, el resultado más probable es la desmotivación y el fracaso. De aquí se deduce que un componente muy importante en la implantación de un proceso de vigilancia estratégica es su “venta” interna.


Si la reflexión anterior da como resultado que la empresa está preparada para implantar un proceso de vigilancia estratégica, se tienen que tener claras las razones para implantarlo. Estas pueden ser de muchos tipos, pero siempre estarán ligadas a la estrategia que sigue la empresa. Esta es una constante que se debe de tener presente en todo el proceso: la vigilancia estratégica debe de estar estrechamente ligada a la estrategia de la empresa, puesto que su objetivo último es ayudar a la mejor toma de decisiones a largo plazo.

Teniendo este objetivo general en mente, el paso siguiente debe consistir en identificar lo que es realmente relevante e importante para la empresa, ya que esto es lo que definirá las necesidades de información. Aquí se hace necesario ser selectivo: probablemente, los factores básicos para competir serán cuatro o cinco, no cien. Cuanto más se centre y sintetice el análisis de estos elementos críticos para el negocio, más corta y enfocada será la lista de necesidades de información.

Para identificar qué es lo que la empresa debe de hacer especialmente bien para competir en el mercado, y qué elementos diferenciales aprecian los clientes de la empresa frente a la competencia, el equipo gestor debe de hacerse preguntas como las siguientes:

• ¿En qué aspectos principales basa el cliente su decisión de compra (precio, servicio, relación personal, calidad del producto, etc.)?

• ¿Qué hace mi empresa mejor que los competidores? ¿Qué hacen los competidores mejor que mi empresa? ¿Cómo se relacionan estos elementos con los de decisión de compra del cliente?

• En función de lo que quieren los clientes y de lo que mi empresa hace especialmente bien o necesita mejorar ¿qué áreas empresariales son las más importantes para mantener mi competitividad a largo plazo?

• ¿Qué oportunidades de desarrollo (entrada en nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos, venta a nuevos clientes, etc.) existen en mi entorno?

• Etc.

A partir de los factores críticos de éxito, se pueden establecer los objetivos de la vigilancia estratégica. La lista siguiente es un ejemplo de objetivos que pueden surgir en el análisis:

• Compras:

− Vigilar a un proveedor estratégico

− Detectar nuevos proveedores

• Entorno social y laboral:

− Entender el comportamiento de los consumidores

− Detectar la existencia de grupos de presión en el mercado

− Anticiparse al mercado del empleo

− Detectar capacidades del mercado laboral

• Innovación:

− Generar ideas


− Identificar nuevos ejes de desarrollo

• Comercial:

− Vigilar a clientes clave

− Vigilar sectores y segmentos concretos del mercado actual

− Buscar oportunidades de desarrollo

− Detectar oportunidades en nuevos mercados

• Marketing:

− Conocer las tendencias del mercado

− Conocer en profundidad a un competidor

− Comparar prácticas (“benchmarking”)

• Tecnología:

− Desarrollar los conocimientos tecnológicos

− Vigilar los avances tecnológicos

− Vigilar oportunidades industriales

− Conocer las líneas de investigación en una determinada tecnología

− Detectar tecnologías emergentes

− Conocer la trayectoria tecnológica de los competidores

− Identificar expertos en una tecnología determinada

• Reglamentaciones:

− Vigilar el debate sobre una determinada normativa

− Conocer la legislación y reglamentación existentes sobre un asunto

− Conocer el entorno jurídico de los competidores o clientes de otros países

• Financiero:

− Vigilar a los socios financieros

− Dirigir las adquisiciones

A partir de estos objetivos de la vigilancia estratégica, se pueden ir deduciendo las necesidades de información, e incluso el análisis que se debe hacer sobre ésta. Por ejemplo, si un aspecto clave del negocio es proporcionar un servicio rápido y eficiente, las necesidades de información estarán relacionadas con desglosar el concepto de servicio, qué elementos de éste proporcionan los competidores y cómo, etc. y los análisis a realizar sobre esta información harán referencia a ver si hay que reenfocar el concepto, poniendo más énfasis en otros aspectos que los actuales, el análisis de alternativas al servicio que se ofrece ahora, el establecimiento de un sistema periódico de medida del nivel de servicio, etc. Como se ve, los análisis tienen que ver directamente con decisiones o acciones a poner en marcha, que es lo importante. La información en sí es sólo la constatación de hechos, que dependiendo del análisis que se haga puede derivar en acciones o no. Para llevar a cabo este análisis, se puede utilizar como ayuda la Plantilla 2 del Anexo II.


Además de definir la información necesaria, se debe de pensar en el formato que debe tener: información estadística, tecnológica, basada en informes escritos, en opiniones de expertos, etc.

El paso siguiente en la definición de necesidades debe ser el análisis de los medios y recursos existentes dentro de la empresa disponibles para ayudar a recoger, analizar y utilizar la información. El equipo gestor debe de hacerse preguntas como las siguientes:

• ¿Dispone la empresa de información sobre el asunto que ha decidido vigilar?

• ¿Tiene medios propios para llevar a cabo labores de documentación y archivo?

• ¿Tiene herramientas informáticas que permiten buscar, almacenar, clasificar y compartir la información?

• ¿Quiénes contribuyen a gestionar la información del entorno dentro de la empresa? ¿Cuáles son sus roles (búsqueda de información, clasificación, análisis, difusión?. Si no existen ¿hay personas dentro de la organización a las que se les podría asignar esas tareas?

Este análisis debería de dar como resultado la comprobación de la existencia interna de recursos que se pueden utilizar para realizar la vigilancia estratégica, y en caso contrario la necesidad de recurrir a recursos externos. Para motivar a toda la plantilla de la empresa y conseguir que se consideren parte del proceso, además del proceso de “venta interna” antes citado, puede ser interesante llevar a cabo un “proyecto piloto” o estudio puntual de vigilancia, que implique al personal clave y empiece a “rodarlo”. Este tipo de acción motiva a las personas involucradas, haciendo visible el resultado a corto plazo de la vigilancia estratégica.

Por último, no puede obviarse la necesidad de dotar de recursos al sistema. Así, deberá de definirse el presupuesto que la empresa está dispuesta a destinar al proceso de vigilancia estratégica (para suscripción a revistas, bases de datos de pago como las que proporcionan informes económico-financieros de empresas para el análisis de competidores, bases de datos sectoriales, compra de informes de mercado, etc.). También, y en función de las necesidades de personal identificadas, se debe de incluir en el presupuesto el coste del tiempo que dedicará el personal interno a la tarea.

Como resultado de todo el proceso, es conveniente tener algún tipo de plan de implantación del sistema, con responsables y compromisos de fechas de cumplimiento de las acciones. Este plan puede ser tan simple o complejo como se desee, adaptado a las necesidades de su empresa. En el Anexo II (Plantilla 3) puede verse un ejemplo de plan de implantación, del cual puede tomarse únicamente lo que sea interesante para la empresa, obviando el resto (el ejemplo es exhaustivo y trata de incluir todos los temas posibles que pueden aparecer en un plan de implantación).

4.3. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La información es la materia prima que alimenta el proceso de vigilancia estratégica. Conviene recalcar, no obstante, que la sola información no basta para que un sistema de vigilancia estratégica sea útil. Con la misma información, dos personas pueden llevar a cabo dos análisis totalmente diferentes, que lleven a conclusiones absolutamente diferentes. Tomemos por ejemplo, la información de que una empresa


competidora ha cambiado a su director general, que tenía un perfil de ventas, por otra persona con amplia trayectoria en la dirección financiera. Un analista con poca

experiencia resumiría esa información tal y como se ha expuesto. Un analista experimentado vería que el competidor podría estar intentando priorizar la situación financiera de su negocio actual, y no planteándose la creación de nuevos productos o servicios. Esta última visión proporcionaría a la empresa una base para la acción, base que no se tendría si el análisis simplemente resume la información

como lo haría el analista inexperto.

Dicho esto, la búsqueda de información debe de dar respuesta a las necesidades definidas en la fase anterior. Debe de centrarse en temas muy concretos, y estar lo más estructurada posible.

Los principales pasos en la búsqueda de información deben de ser los siguientes:

• Identificar las fuentes de información relevantes

• Ejecutar la búsqueda de información documental

• Ejecutar la búsqueda de información no documental

4.3.1. Fuentes de información relevantes

Tras pensar en la información que la empresa necesita, es necesario identificar dónde puede encontrarse esa información. Genéricamente, las fuentes de información se pueden clasificar en los siguientes tipos:

Gráfico 3: Tipos genéricos de fuentes de información para la vigilancia estratégica

EXTERNA A LA

EMPRESA

INTERNA DE LA

EMPRESA

DOCUMENTAL NO DOCUMENTAL

• Bases de datos• Internet• Revistas especializadas• Publicaciones de

organismos públicos• Prensa• Patentes• Informes• etc.

• Bases de datos• Internet• Revistas especializadas• Publicaciones de

organismos públicos• Prensa• Patentes• Informes• etc.

• Entrevistas a clientes, proveedores, competidores, etc.

• Organizaciones del sector (ITs, Organizaciones empresariales, etc.)

• Ferias sectoriales• Opiniones de expertos• Congresos, seminarios,

jornadas• etc.

• Entrevistas a clientes, proveedores, competidores, etc.

• Organizaciones del sector (ITs, Organizaciones empresariales, etc.)

• Ferias sectoriales• Opiniones de expertos• Congresos, seminarios,

jornadas• etc.

• Cualquiera de las anteriores que esté ya disponible en la empresa

• Cualquiera de las anteriores que esté ya disponible en la empresa

• Conocimiento del propio personal de la empresa

• Amistades, antiguos compañeros de trabajo

• Contactos de los empleados de la empresa

• Comités de expertos• etc.

• Conocimiento del propio personal de la empresa

• Amistades, antiguos compañeros de trabajo

• Contactos de los empleados de la empresa

• Comités de expertos• etc.


Fuente: Elaboración interna

El primer paso debe ser asegurarse de que la empresa no dispone de la información que precisa. Muchas veces, la falta de conocimiento o el “no preguntar” implica que se dupliquen búsquedas de datos e información que ya existen dentro de la organización. Hasta el 80% de la información que las empresas necesitan suele estar disponible dentro de las mismas.

Además, la empresa debe de crear su propia red de contactos, que forman parte básica de las fuentes de información interna de la empresa. Esta red está formada por los contactos personales de los empleados con los clientes, los proveedores, los colaboradores en general e incluso con los competidores. Para crear esta red es útil confeccionar un listado de “quién sabe qué” dentro de la empresa. Para ello, se puede utilizar la plantilla que aparece en el Anexo II (Plantilla 4). En ella aparece el listado de personas a las que pueden tener acceso directo mediante una llamada telefónica (personas de dentro de la empresa), y también aquella de fuera de la empresa a los que se puede acceder de un modo más o menos directo.

En función de lo que se quiera conocer, una vez que se haya constatado que la información no está disponible dentro de la empresa la búsqueda debe de comenzar por las fuentes documentales. Entre las fuentes documentales que normalmente se consultan figura Internet. Cada empresa debe de identificar las páginas que son más útiles para ella y visitarlas frecuentemente. En Internet puede encontrarse información sobre los competidores (visitando sus páginas web de manera habitual, por ejemplo), clientes, mercados, informes de situación y sectoriales, etc. Hay que prestar atención también a la denominada “web oculta”, no accesible a través de los buscadores habituales (tipo Google y similares), pero sí utilizando los denominados “motores de búsqueda” avanzados, muchos de ellos gratuitos, y que dan acceso a una multitud de bases de datos, informes y bibliotecas. No hay que olvidar tampoco suscribirse a las alertas que proporcionan los sitios web dedicados a la información económica, sectorial o tecnológica, por ejemplo.

Hay que tener cuidado, no obstante, con este tipo de fuentes, puesto que pueden ser poco fiables. La experiencia indica que ninguna información de fuentes documentales debe de ser utilizada con propósito de realizar vigilancia estratégica sin antes haber sido contrastada con fuentes no publicadas. A este respecto, el responsable de obtener la información para la vigilancia estratégica también debe de confeccionar con periodicidad al menos mensual una lista de información a confirmar, al menos con personas internas de la organización, para la que se puede utilizar la plantilla que figura en el Anexo II (Plantilla 5).

Las Organizaciones empresariales también suelen ser fuente de información sobre el entorno, si bien normalmente hay que adaptar esta a las necesidades particulares de cada empresa. En la Comunidad Valenciana también existe, como se ha indicado anteriormente, una red de Observatorios Tecnológicos y de Mercado que proporcionan a sus miembros información de valor añadido sobre situación actual y tendencias del mercado, y normalmente con un nivel de desagregación bastante alto.

Por último, no olvidar que una de las formas mejores de recoger información de alto valor añadido es a través de conversaciones telefónicas con clientes, proveedores, competidores, etc. Esta actividad conviene sistematizarla elaborando una lista de llamadas y planificando las mismas, de la misma manera que lo explicado en el caso de las consultas con personas dentro de la organización.


4.3.2. Búsqueda de información documental

La búsqueda de información documental es la técnica de vigilancia estratégica más empleada por las empresas. Existen múltiples fuentes de información escrita en formato físico o electrónico que pueden ser útiles para el análisis del entorno.

En lo posible, se tratará de automatizar la búsqueda de este tipo de información siempre que sea posible. Existen un buen número de herramientas informáticas (y de recursos basados en la información existente en Internet) para permitir que los responsables de obtener información sobre cualquier tema vean facilitada su tarea. Muchas de estas herramientas son gratuitas, poco sofisticadas y permiten al usuario personalizarlas, definiendo los temas de interés y, por tanto, realizando un primer cribado de la información. Entre estas se pueden citar las siguientes:

• Programas de vigilancia, por ejemplo los que permiten configurar alertas cuando surge alguna noticia nueva sobre una empresa, tecnología, regulación, etc. Muchos son aplicaciones disponibles en páginas web y de carácter gratuito. Otros son de pago, y permiten identificar cuándo ocurren cambios en páginas, etc.

• Servicios de noticias de pago (“clipping”), que consisten en la recopilación, por parte de empresas especializadas, de artículos e informaciones sobre temas diferentes, a seleccionar por el usuario, de entre miles de fuentes como revistas especializadas, genéricas, prensa económica, etc. Estos servicios pueden ser físicos (en forma de documento que se envía periódicamente a la empresa) o, lo más habitual, a través de correo electrónico. Este tipo de servicios no son caros y suelen ser una manera muy rápida de empezar a realizar vigilancia estratégica de manera más eficiente que leyendo por uno mismo todas las publicaciones en las que se pueda encontrar algo de interés para la empresa. El análisis del coste de estos servicios debe de realizarse comparándolo con el precio de adquirir todas las fuentes potenciales de información y con el tiempo necesario para seleccionar las noticias de interés. No obstante, hay que indicar que para que sean de utilidad se debe de cumplir el principio básico de éxito de un sistema de vigilancia estratégica: las personas tienen que estar concienciadas de su utilidad y deben usarlo. Si las noticias que llegan periódicamente no se leen por falta de tiempo o de interés (o por ambas cosas, lo cual suele ser la razón que se expone con mayor frecuencia) este tipo de servicio es un dinero tirado a la papelera. Aunque, en este último caso, toda la inversión en

Algunas historias de éxito

Una empresa del sector electrónico fue alertada, a través de un servicio de noticias, sobre una actividad de I+D de un competidor aparentemente poco relevante. Esta actividad de I+D podría, potencialmente, revolucionar el mercado introduciendo un producto, directamente competidor, con mejores características que el propio. La información se recibió a tiempo para que la empresa pudiera establecer una estrategia adecuada de defensa.

Una empresa del sector de detergentes recibió a través de un servicio de noticias que un competidor estaba construyendo una nueva fábrica en una ubicación distante geográficamente, con el objeto de producir un nuevo producto para servir a todo el mercado nacional en un plazo de dos años. De nuevo, a alerta temprana permitió a la empresa diseñar una estrategia defensiva eficaz.


tiempo dedicada a realizar tareas de vigilancia estratégica sin el convencimiento de su utilidad sería una inversión también desperdiciada.

Una de las herramientas más utilizadas para la búsqueda de información documental es, como se ha indicado, Internet. Las visitas frecuentes a la Red pueden ser buenas fuentes para:

• Vigilar a los competidores y a su mercado:

− Las páginas web de los competidores suelen incluir noticias, novedades, actualidad, en algunos casos información económico-financiera, etc.

− Las webs de bolsa ofrecen información cuantitativa, además de servicios de alertas.

− Los portales sectoriales suelen tener servicios de vigilancia, resúmenes de prensa, datos sobre la situación del sector, etc.

− Los portales “institucionales” (Administración Pública, Organizaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, etc.) ofrecen en algunos casos información cuantitativa y cualitativa gratuita (por ejemplo, los Observatorios patrocinados por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio).

• Vigilar a sus clientes actuales y potenciales:

− De manera análoga a sus competidores, los clientes tienen también sus propias páginas web con información sobre sus actividades.

− Los foros de discusión sectorial, blogs, etc. pueden ser también una fuente de interés para obtener información cualitativa sobre el sector.

• Analizar la imagen de la propia empresa:

− A través de lo que se publique en la Red sobre ella (utilizar los motores de búsqueda tipo Google o similar).

No olvidar, no obstante, que Internet es un inmenso repositorio de información, que puede ser verdadera o falsa, y que la que se muestra con los buscadores es únicamente una pequeña parte de toda la existente.

4.3.3. Búsqueda de información no documental

Ya se ha comentado, en el apartado introductorio, algunas fuentes básicas de información no documental, como las fuentes internas de la empresa, las organizaciones empresariales y entidades como los Institutos tecnológicos con sus Observatorios y otras. A continuación se mencionan las dos fuentes de información no documental más directas, como son las ferias sectoriales y las entrevistas.

Las ferias sectoriales, además de ser un elemento de promoción de los productos y servicios de las empresas, son utilizadas también como fuente de información sobre los competidores. Una feria puede ser muy rica en información, ya que las empresas suelen mostrar nuevos productos y servicios, mejoras, etc. La recogida de información, y su propio análisis, pueden hacerse de una manera sencilla con un poco de método. Las propias instituciones feriales (www.feriavalencia.com) o Cámaras de Comercio suelen disponer de “listas de comprobación” con una planificación de tareas a llevar a cabo, cuando se vaya a acudir a una feria, para obtener el máximo provecho de la misma.


De cara al objetivo de que sirva como fuente de información para el sistema de vigilancia estratégica, se debe de pensar en:

• Antes de acudir a la feria:

− ¿Qué tipo de información espera la empresa obtener?

− ¿En qué formato desea disponer de la información requerida (folletos, muestras, charlas con representantes de empresas, etc.?

− ¿Qué expositores pueden proporcionar la información?

− ¿Quién se puede hacer responsable de la tarea?

− Etc.

Es importante preparar bien la feria, así como solicitar a la persona que vaya a asistir que elabore un informe con los datos que vaya a recoger de ella.

• Durante la feria:

Obtener el máximo de información sobre los temas requeridos, utilizando para ello todos los modos de almacenamiento legales existentes: fotografías, anotaciones, videos en su caso, etc.

• Después de la feria:

− Organizar una sesión de trabajo para realizar el análisis de la información en la que participen todos los empleados que tengan que conocerla.

La información documental es una buena base de partida para la vigilancia estratégica. No obstante, normalmente está disponible para todo el mundo, lo cual por sí sólo reduce su valor como elemento de conocimiento diferencial que pueda generar oportunidades para las empresas. A la información obtenida de organismos como las Organizaciones empresariales, Institutos tecnológicos, ferias sectoriales, etc. le ocurre lo mismo, si bien puede resultar de mayor valor que la documental. Las opiniones y conocimientos de los propios empleados son enormemente valiosas y pueden ser origen de decisiones estratégicas acertadas, aunque existe el riesgo de que estén sesgadas por la propia cultura organizativa. Por ello, las conversaciones con personas de fuera de la organización, ya sea con competidores, clientes, proveedores, expertos, etc. son probablemente la fuente de información cualitativa de mayor valor y fiabilidad. De hecho, se recomienda contrastar las informaciones obtenidas de fuentes documentales con consultas a las personas externas conocedoras del campo al que se refiera la información.

También, la información obtenida de conversaciones con personas externas es la más difícil de obtener. La reticencia de las personas a comentar aspectos confidenciales es la razón principal para que esto sea así. Por ello, antes de emprender cualquier acción de búsqueda de información a través de entrevistas hay que prepararla especialmente bien. Las preguntas clave a plantearse son las siguientes:

• ¿A quién consultar?

• ¿Qué preguntar?

• ¿Cómo preguntar?

Lo primero que hay que hacer es una lista de personas a quien consultar el tema de que se trate. Se puede empezar por una lista corta, e ir añadiendo personas según


vaya pasando el tiempo. Incluir en la lista no sólo conocidos, sino personas que puedan proporcionar información valiosa, ya sean clientes, proveedores, competidores o expertos. También hay que pensar en el método que va a utilizarse para el contacto. Normalmente, el mejor en términos de coste-eficiencia sea la entrevista telefónica. Esta permite un ahorro de tiempo y medios, obliga tanto al entrevistador como al entrevistado a ser concisos, y fuerza al entrevistador a preparar la entrevista para, en el menor tiempo posible, poder obtener el máximo de información. No obstante, el éxito de una labor de consulta a través del teléfono es una cuestión de cantidad. Muchas personas no querrán hablar, no sabrán responder o contestarán de manera errónea, por lo que habrá que realizar muchas llamadas para obtener una respuesta válida. La clave aquí es la perseverancia.

El siguiente paso será pensar en qué preguntar para obtener la información que se precisa. Si la necesidad primaria es conocer si un competidor ha lanzado un producto con éxito en un mercado determinado, y a qué precio lo ha hecho, esta información se puede obtener a través de una pregunta directa o de varias indirectas. Antes de emprender la consulta hay que tener claro cual es la estrategia que se va a seguir, en qué orden se van a hacer las preguntas, etc..

El tercer paso es pensar en cómo se van a realizar las preguntas. Aquí hay que ver si basta con saber rangos de precios (en el ejemplo anterior), si es necesario datos muy concretos, etc. Las reglas básicas son:

• Ser amable y no asumir de antemano que el interlocutor tiene la obligación de responder.

• Crear confianza entre el entrevistador y el entrevistado

• Mostrar interés (ser “entusiasta”)

• Estar dispuesto a dar información a cambio

• Realizar preguntas abiertas

• Intentar, en lo posible, que el entrevistado hable más que el entrevistador

Un aspecto esencial a tener en cuenta a la hora de realizar entrevistas telefónicas es el diseño de una estrategia para responder a objeciones que puedan realizar los entrevistados. Para ello, hay que utilizar las técnicas del personal de ventas, que tiene experiencia en superar este tipo de objeciones. Entre otras técnicas, se pueden usar las siguientes:

• Utilizar frases neutrales

• Sugerir respuestas (“He oído que su producto es difícil de obtener”)

• Repetir las frases de las respuestas que no estén claras (p.ej. “Nuestro producto tardará en salir al mercado”. “¿Tardará?”. “Sí, unos dos o tres meses”)

• Etc.

Con todo, lo mejor es planificar las llamadas, indicando posibles interlocutores, priorizando los mismos, listando las preguntas y escribiendo las respuestas a las posibles objeciones. Para ello puede utilizarse la Plantilla 6 que figura en el Anexo II.

En este punto, es necesario hacer una breve referencia a las consideraciones de tipo ético. La vigilancia estratégica no es, en ningún caso, espionaje industrial ni la ejecución de acciones ilícitas o poco ajustadas a un comportamiento ético. Como


ejemplo, la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP), asociación norteamericana de referencia en la disciplina de la vigilancia estratégica, establece las siguientes reglas en su código ético:

Tabla 1: Reglas éticas de la SCIP

1. Esforzarse siempre en incrementar la respetabilidad y el reconocimiento de la profesión de los que se dedican a la vigilancia estratégica

2. Realizar el trabajo con celo y diligencia, manteniendo siempre el mayor nivel de profesionalidad y evitando cualquier práctica poco ética

3. Respetar siempre las políticas, objetivos y prácticas de la empresa propia

4. Respetar las leyes vigentes en todo momento

5. Proporcionar toda la información relevante, incluyendo la identidad real de uno mismo, antes de iniciar cualquier entrevista

6. Respetar cualquier demanda de confidencialidad en la información

7. Promover el cumplimiento íntegro de las reglas anteriores entre todas las partes implicadas

Fuente: “Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP)”

En cualquier caso, cada empresa debe de establecer sus propias reglas éticas, ya que no existe un código universal. Como punto de partida se deben tomar el sentido común, las prácticas generalmente aceptadas (como el código de la SCIP indicado) y la regla de que, en caso de duda, es mejor abstenerse.

4.4. ALMACENAMIENTO Y DIFUSIÓN

Una vez recogida, la información útil hay que tratarla adecuadamente y almacenarla. El almacenamiento es necesario para:

• Acumular los datos que serán analizados en la siguiente fase de tratamiento

• Conservar los conocimientos adquiridos a través de la vigilancia

• Conservar el histórico de la empresa

Si se opta por un almacenamiento electrónico, habrá que escanear la información si no está en formato digital, codificarla y clasificarla. Si se opta por un almacenamiento físico, habrá que habilitar un espacio para archivo, y llevar un sistema simple de codificación que permita la rápida identificación de los datos relevantes cuando se necesiten. Y para esta tarea no se precisa de una persona formada en archivística y documentación, un administrativo ordenado estará perfectamente cualificado para llevar el archivo simultáneamente a sus tareas habituales.

Por su parte, la difusión de la información será importante en dos fases del proceso: por un lado, la información en bruto debe difundirse entre los encargados de analizarla; por otro, los resultados del análisis también deben de difundirse entre las personas de la organización que deban de estar al tanto de los resultados. Incluso si todo el proceso de vigilancia estratégica es realizado por una única persona, lo cual


suele ser común en la PYME, la difusión de los resultados del conocimiento surgido debe de ser compartido en la empresa.

En cualquiera de las dos situaciones, es necesario establecer un plan de difusión de a información relacionada con la vigilancia estratégica. El responsable de llevarlo a cabo debe de responder a las siguientes preguntas:

• ¿Qué información va a ser difundida?

• ¿A quién ha de transmitirse?

• ¿De qué forma (oral, escrita, en formato informe, alerta, resumen, boletín, etc.)?

• ¿El usuario accede libremente a la información, la solicita o se le transmite?

• ¿Con qué periodicidad se ha de llevar a cabo la difusión?

Las respuestas a estas preguntas son, evidentemente, particulares a cada empresa, que debe de planteárselas y responderlas en función de sus necesidades.

Un aspecto importante a reseñar a la hora de hablar de la difusión de la información es que en la empresa deben de existir mecanismos para que la información circule adecuadamente. Los pensamientos de que “la información es poder”, o de que el conocimiento es lo que asegura el puesto de trabajo, son argumentos para guardarse datos que, compartidos con otras personas dentro de la organización, podrían dar lugar a conocimientos útiles para la toma de decisiones. Por ello, hay que promover una cultura empresarial proclive al intercambio y al aprendizaje colectivo, que fomente el compartir la información de manera espontánea. Para ello, existen herramientas como los foros en la Intranet empresarial, los periódicos internos, concursos de ideas, etc. que deben ser utilizados por la gerencia con estos fines.

En el mercado existen múltiples herramientas informáticas para el almacenamiento y la difusión de información. Para el almacenamiento se pueden utilizar programas de bases de datos, de almacenamiento en local de páginas web, etc. que permiten la conservación, la organización y el acceso fácil a la información importante para la empresa. En relación con la difusión, existen herramientas de mensajería, el simple correo electrónico, foros, intranet, soportes multimedia, etc. La utilización inteligente de este tipo de herramientas facilita no sólo la difusión sino que fomenta la discusión y el intercambio de opiniones e información dentro de la empresa.

En este apartado, conviene mencionar también que un sistema de vigilancia estratégica debe de tener en cuenta los aspectos relacionados con la protección de la innovación. La información sobre una empresa tiene valor, y por lo tanto la información sobre la empresa propia tendrá valor para terceros. En otras palabras, si un empresario se plantea buscar información sobre otras empresas puede tener la seguridad de que otros buscarán información sobre la suya. De aquí que sea de vital importancia evitar fugas de información sensible, estableciendo las políticas de seguridad adecuadas para los sistemas de información propios.

Una protección eficaz supone la puesta en marcha de buenas prácticas de protección de datos, que deben de ser evaluadas periódicamente para actualizarlas y proteger a la empresa de cara a nuevas amenazas y cambios organizativos.

Existen tantas situaciones de seguridad de la información como empresas, razón por la cual no es posible proporcionar una solución única para todas ellas. La naturaleza del riego depende de aspectos tales como:


• El ámbito y escala de la información estratégica que un competidor desearía conseguir

• El tipo de negocio

• El tamaño y crecimiento del negocio

• El nivel de competencia en el mercado en el que se mueva la empresa

El empresario, en cualquier caso, debe de analizar si su empresa:

• Almacena datos confidenciales y estratégicos para su desarrollo

• Los empleados pueden consultar estos datos

• Los empleados tienen conexión directa a Internet a la vez que están conectados a la red de la empresa

• Intercambia información vía Internet con clientes, proveedores, etc.

• Dispone de varias sedes conectadas entre sí

Si la respuesta a algunas de las preguntas anteriores es sí, se deben de tomar medidas para evitar fugas de información en la empresa. Hay que tener en cuenta que difundir la información es tan importante como protegerla de terceras personas.

Una empresa, al menos, debería de tener una serie de orientaciones básicas de seguridad propias. Estas orientaciones no tienen por qué ocupar un extenso documento, con una hoja basta, y debería de ser difundido entre toda la plantilla.

Fuente: Kirk W.M. Tyson, “The complete guide to competitive intelligence, 2002

Algunas buenas medidas de protección

• Sensibilización de los empleados respecto de la importancia de la información y riesgos para la empresa en caso de fugas

• Utilización de los instrumentos tradicionales de protección de la propiedad industrial (patentes, etc.)

• Restricción y control del uso de herramientas informáticas

• Implantación de sistemas de seguridad informáticos: contraseñas con caducidad, cortafuegos, encriptación de la información, etc.

Un ejemplo de orientaciones de seguridad

• No hablar sobre aspectos sensibles del negocio en lugares públicos

• Ser cauteloso con lo que se comenta y a quién se comenta

• No proporcionar información telefónica a nadie, salvo que esta haya sido anteriormente publicada en prensa, revistas del sector, etc.

• La información confidencial no debe de ser compartida con amigos y conocidos

• Los archivadores con información sensible deben ser cerrados bajo llave al final de cada jornada

• Los visitantes deben, en todo momento, estar acompañados de personal de la empresa


4.5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La información, para que sea útil de cara a la toma de decisiones, debe de ser analizada adecuadamente. Muchas empresas dedican gran parte de los recursos de tiempo a la búsqueda de información, y poco al análisis de la misma. Este es un error muy habitual. Algunos autores indican que al menos el 35% del tiempo dedicado a tareas de vigilancia estratégica debe asignarse a la fase de análisis.

Esta sobre dedicación a la búsqueda de información, en detrimento del análisis, suele estar ocasionada por la falta de rigor en la definición de necesidades y por el exceso de información existente en el entorno, información que como se ha visto anteriormente hay que filtrar adecuadamente, y seleccionar la más relevante. Además, es más “fácil” buscar información que analizarla, ya que esta última tarea implica la necesidad de tener un criterio y un conocimiento para saber extraer las conclusiones oportunas.

El análisis de la información consiste básicamente en las siguientes tareas:

• Decidir qué información es importante y cual no.

• Validar la fiabilidad de la información en términos de actualidad, autoridad, calendario y finalidad perseguida por el autor.

• Interpretar y analizar objetivamente los datos estadísticos, información cualitativa y tendencias.

• Obtener conclusiones más allá de las obvias, lo cual implica comprender las claves sectoriales (en especial las de la competencia y los mercados). En último término, esta tarea consiste en transformar la información en conocimiento diferencial.

Internamente, el análisis de la información ha de encargarse a personas con conocimiento experto en la temática de que se trate. Si la empresa decide por externalizar esta tarea, puede contratar a consultores especializados, acudir a los servicios de entidades como los Institutos Tecnológicos, etc.

Es importante señalar que la persona que recoge la información tiene que tener un dominio de las fuentes (es decir, debe de saber dónde buscar), mientras que el encargado de analizarla debe de disponer, como se ha dicho, de conocimiento sectorial. Esto quiere decir que ambas figuras no tienen por qué coincidir en la misma persona.

Los cuatro pasos indicados más arriba pueden sintetizarse en dos: validación y transformación en conocimiento:

• En la validación se trata de comprobar la pertinencia y la veracidad de los datos. La información es pertinente cuando es relevante y concuerda con las necesidades de información planteadas inicialmente. Para validarla, se puede hacer siguiendo los pasos que se exponen a continuación:

− Identificación y análisis de la fuente de la que procede, estimando su credibilidad


− Análisis del método utilizado para obtener los datos estadísticos (¿de dónde provienen? ¿cómo se han calculado? etc.)

− Análisis de concordancia de los datos buscando fuentes alternativas para la misma información

− Contraste con fuentes no publicadas (opiniones de expertos, clientes, proveedores, competidores, etc.)

• Por su parte, la transformación en conocimiento debe permitir tomar las mejores decisiones posibles, con información puesta en contexto y enriquecida con aportaciones de los expertos internos y/o externos implicados en el proceso. Para ello los analistas deben preguntarse:

− ¿Cómo aplica la información dentro de las circunstancias de la empresa?

− ¿Qué supone la información en el negocio de la empresa?

− Etc.

A partir de este análisis, los expertos deben ir dando sentido a la información, poniendo los elementos en perspectiva, situando la información en su contexto, analizando el valor y alcance de la información de acuerdo a su experiencia, interpretando la información, construyendo escenarios, proponiendo cambios y orientando la estrategia de la empresa.

Los enfoques tradicionales de análisis pueden ser categorizados como “de abajo arriba” o “de arriba abajo”. En el primer caso, se trata de trabajar desde los datos e información detallada hacia arriba, construyendo escenarios que sinteticen la información. El otro enfoque (también conocido como “análisis de cartera”) es aplicable a empresas con varios negocios, e intenta analizar éstos como un todo, intentando asignar prioridades y recursos a cada uno de ellos en función de los objetivos estratégicos. Para ambos enfoques existen un número de técnicas específicas que pueden utilizarse, y los profesionales del análisis de la información deben conocerlas y aplicarlas de manera conjunta.

Entre las técnicas más habituales en el análisis de información para la vigilancia estratégica está el análisis comparativo o “benchmarking”. Este puede ser competitivo o funcional. El benchmarking competitivo consiste, a grandes rasgos, en compararse con los competidores. Las comparaciones pueden versar sobre temas como resultados financieros, costes, características de un producto o servicio, etc. Este es el tipo de benchmarking más utilizado en la vigilancia estratégica. El benchmarking funcional, por su parte, consiste en comparar áreas funcionales de la empresa (compras, ventas, etc.) con los considerados como mejores en cada categoría. Este tipo de benchmarking da lugar a acciones de mejora.

En cualquier caso, conviene tener siempre presente que el objetivo principal de la vigilancia estratégica es evitar las sorpresas y ser cada vez más competitivo. Por tanto, conviene usar las herramientas de análisis en su justa medida, no malgastar el tiempo analizando en exceso la información. El análisis tiene que ser una actividad que cree valor, no un medio para crear informes exhaustivos que llevan muchas horas de preparación y que se llevan a cabo una o dos veces al año (no obstante, habrá conocimientos que sí exijan un análisis exhaustivo y que deban realizarse con periodicidad anual o semestral).


Por tanto, la labor de análisis debe de constituirse sobre la base de seleccionar unos pocos parámetros clave (basados en los factores críticos de éxito), monitorizados frecuentemente. La información que continuamente se recibe debe de ser rápidamente ubicada, en su caso, en cada uno de los parámetros, y en función de lo que se infiera de ello obtener conclusiones para la toma de decisiones, es decir, obtener conocimiento.

Para enfocar el análisis, además de utilizar la ya mencionada Plantilla 2 del Anexo II, puede ser útil la Plantilla 7 del mismo anexo, que ayuda a determinar la importancia que tiene un elemento determinado de información.

4.6. PRESENTACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES

Como colofón al análisis de la información, esta debe de ser presentada en un formato entendible por los encargados de la toma de las decisiones. A continuación se ofrecen algunas pautas para hacerlo.

El principal dilema que se plantea a la hora de redactar un informe de vigilancia estratégica es que éste debe de incluir toda la

información relevante, a la vez que ser suficientemente corto como para facilitar y motivar a su lectura.

Primeramente, hay que enfocar el informe en lo que es relevante para la toma de decisiones en la fecha en la que se use. Es decir, debe de incluir el conocimiento que influencie, o pueda influenciar, las decisiones que sea necesario tomar de manera inmediata. La información que afecte a decisiones que se pueden posponer o tomar más adelante se incluirá cuando toque. El informe de vigilancia estratégica debe de estar orientado a la acción y hacer hincapié en las estrategias y tácticas definidas por la empresa.

En segundo lugar, si la persona encargada de redactar el informe es distinta del gerente, cuantas más personas compartan las líneas de acción que se recomienden mejor, más fácil será su “venta” al equipo directivo.

Además, como ya se ha indicado, hay que hacer un esfuerzo por ser sintético. Y tener en cuenta que sintetizar es extraer las conclusiones más relevantes de la información, no resumir la misma. Por ejemplo, sólo necesario incluir los datos de soporte en el informe si son relevantes para la comprensión del mismo.

Es asimismo conveniente utilizar al máximo elementos gráficos como diagramas y figuras. Recordar que la vigilancia estratégica es una función que aporta perspectiva, no precisión. Por ejemplo, un gráfico en el que se vea claro que la empresa tiene más o menos un tercio del mercado de un producto es tan útil (o más) que una tabla con la cifra exacta de 0,3245% de cuota de mercado (que, además, no será cierta en el momento en el que se presente).

También conviene, en su caso, recordar que la información debe de adaptarse a la finalidad para la que se elabore.


Gráfico 4: Jerarquía de la vigilancia estratégica

Valor estratégico

Datos en bruto

Boletines mensuales de noticias

Perfiles de competidor

Hojas de impacto estratégico

Análisis de situación

Informes mensuales de

vigilancia estratégica

Informes especiales

Alto

Medio

Principalmente valor táctico

Audiencia objetivo

Equipo directivo

Mandos intermedios y funcionales

Fuente: Kirk W.M. Tyson, 2002

En la Plantilla 8 del Anexo II se ofrece la descripción básica de los informes indicados en la figura anterior. También, en la Plantilla 9, se muestra un ejemplo para analizar a un competidor.

Si se decide automatizar el proceso, hay que prever la elaboración de informes estándar. Las Plantillas 9, 10 y 11 del Anexo II son ejemplos de estos informes:

• La Plantilla 10 puede ser usado para boletines de noticias, hojas de impacto estratégico o informes mensuales de vigilancia estratégica

• La Plantilla 11 se usa cuando el factor de evolución temporal es importante, y puede servir para analizar ventas, beneficios, precios, etc.

• La Plantilla 12, por último, se utiliza para comparar información de la propia empresa con la competencia.

Por último, hay que recordar que el proceso de vigilancia estratégica es continuo, cambiando constantemente en función de las variaciones del entorno. Por ello, es necesario actualizarlo para que no sea estático.

Cualquier cambio en la estrategia de la empresa implicará cambios en aspectos como los factores clave de éxito, etc., que a su vez requerirán la redefinición de los objetivos del sistema de vigilancia estratégica. Asimismo, el propio proceso de vigilancia estratégica sugerirá cambios en la estrategia de la empresa como consecuencia de informaciones que se obtengan. De este modo, el proceso es iterativo (e interactivo) y debe permitir cambios rápidos y eficientes.

Cada empresa debe decidir cuándo tiene que actualizar sus necesidades. Normalmente, esto sucederá cuando se produzcan cambios, tanto internos como


externos, que pongan en cuestión las estructuras o procesos de obtención de información para la toma de decisiones.

Por último, como cualquier sistema, el proceso de vigilancia estratégica debe de disponer de un sistema de seguimiento que permita evaluar su eficacia. Este sistema debe ser sencillo, comprensible por todos y utilizar indicadores y métodos fácilmente obtenibles. Algunos de estos métodos e indicadores son los siguientes:

• Seguimiento del uso e idoneidad de las herramientas utilizadas

• Solicitar la opinión de los usuarios respecto del sistema de vigilancia

• Hacer un seguimiento del número de acciones (por ejemplo, de I+D) que se hayan iniciado a resultas de la implantación del sistema

• Etc.


5. LA ORGANIZACIÓN DE LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA

La implantación de un sistema de vigilancia dentro de la empresa suele requerir algunos cambios tanto en los procedimientos como en la propia organización, que se recomienda integrar y adaptar en la medida de lo posible en los procesos habituales de la empresa.

En el esfuerzo organizativo que normalmente supone la estructuración de la vigilancia, aparecerán nuevos roles, nuevas tareas y nuevas relaciones entre las personas implicadas en el proceso. En este contexto, contar con una organización “abierta” es, sin duda, un buen signo; sin embargo, existe un factor que también tiene su influencia en la organización de la vigilancia, como es la cultura empresarial. La cultura afecta a las personas, a sus actitudes, a la manera de gestionar, afecta a cómo se entiende y se gestiona el negocio en su conjunto, etc. De hecho, se puede afirmar que el componente humano es el que fundamentalmente determina la complejidad de una organización, dado que las personas reaccionan y se comportan de diferente manera en función de múltiples factores.

Por todo ello, la definición de una estructura organizativa debe tener en cuenta por un lado la propia estructura de la empresa, y por otro lado la cultura y las relaciones interpersonales.

5.1. ALTERNATIVAS DE ORGANIZACIÓN

Las principales alternativas de organización de un sistema de vigilancia estratégica son las siguientes:

• Gestión de la vigilancia día a día

Se trata de una alternativa pensada sobre todo para su implantación en empresas con un número pequeño de empleados, que normalmente prefieren llevar a cabo una gestión diaria de la información dentro de la organización, en lugar de destinar recursos específicos para realizar las tareas de vigilancia estratégica.

En este tipo de estructura organizativa, es muy importante impulsar una cultura que induzca a compartir la información entre los diferentes agentes implicados en el sistema de vigilancia, tanto en sentido horizontal como vertical en el organigrama de la empresa. Todos dentro de la organización deben conocer la importancia y la necesidad de compartir la información de la empresa, y del mismo modo deben ser motivados a participar en el flujo de información, siendo en todo momento conscientes de que la información que no sea útil para unos puede que lo sea para otros.

• Gestión de la vigilancia a través de una unidad de vigilancia estratégica

La gestión de la vigilancia estratégica en las empresas se puede realizar de manera muy distinta: centralizada, descentralizada, formal o informal. Las empresas grandes y medianas, normalmente, optan por centralizar sus recursos creando una unidad de vigilancia estratégica, las empresas más pequeñas que se inician en este concepto, en cambio, suelen optar por una solución más sencilla para sus organizaciones.


En cualquier caso, la estructura del sistema de vigilancia en la empresa se definirá en bases a sus necesidades, y sobre todo, en función de las personas (quién y dónde se ubiquen) que tomen las decisiones dentro de la organización.

En función, sobre todo, del tamaño empresarial, pueden definirse algunas tipologías básicas de “unidades de vigilancia estratégica”:

− Unidad de vigilancia estratégica “típica”

Una unidad de vigilancia estratégica se caracteriza fundamentalmente por potenciar los recursos internos, evitar la duplicidad de tareas entre departamentos y presentar resultados claros y sencillos, coordinando en todo momento las necesidades de información que se generan dentro de la empresa.

La creación de una unidad requiere de recursos específicos y profesionales de un determinado perfil: analistas, personas especialistas en búsquedas y otros profesionales de la información. Este equipo de vigilancia estratégica debe dar respuesta a necesidades específicas, apoyándose tanto en redes internas como en redes externas de información. Así mismo, participa en el desarrollo de las estrategias de la empresa dado que la información que se ofrece desde la unidad en muchas ocasiones puede ser crítica para el negocio. Pero una unidad de vigilancia se trata sobre todo de un cauce para compartir la información dentro de la empresa y, todavía más importante, hacer que esa información llegue a quien tiene que llegar.

− Responsable de la vigilancia estratégica

Tal y como se ha comentado anteriormente, las pequeñas empresas que se inician en la vigilancia estratégica, habitualmente, no optan por la creación de una unidad de vigilancia, sino que adoptan soluciones simplificadas de la misma.

La alternativa más utilizada para llevar a cabo el impulso y el mantenimiento de las actividades de vigilancia, es la asignación específica de una persona dentro de la organización como responsable de las mismas. Normalmente, la dedicación de esta persona a esta función se compagina con otras tareas asociadas al puesto que desempeña dentro de la organización.

Esta persona será la encargada de gestionar la vigilancia día a día, y tiene que disponer de la suficiente visibilidad en la empresa y apoyo por parte de la dirección, como para que todos lo consideren el punto central en el flujo interno de información. Todos los equipos deberán dirigir los resultados de información a esta persona, que se responsabilizará de la recogida y la distribución de la misma, así como de la actualización de las herramientas de las que disponga la empresa para su almacenamiento.

5.2. UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN DE VIGILANCIA ESTRATÉGICA EN EL ORGANIGRAMA

La vigilancia estratégica puede tener aplicaciones muy amplias en las organizaciones, empezando desde el área corporativa, pasando por las diferentes unidades de negocio y terminando en los departamentos funcionales de la empresa.

La ubicación centralizada de la vigilancia no es ni mejor ni peor que la descentralizada, ya que cada una resulta más adecuada para según qué filosofía y cultura de la empresa, contexto competitivo, etc.


• Función de vigilancia estratégica centralizada

En algunas empresas, la función de vigilancia estratégica se ubica en una unidad centralizada, directamente vinculada a la dirección y que aporta valor a las distintas unidades de negocio o departamentos de la empresa. Su actividad se centra fundamentalmente en gestionar los flujos de información entre los diferentes departamentos: clasificar la información en cuanto a su importancia, distribuirla entre los interesados y por último almacenarla en un registro común. También puede ser responsable de dar respuesta a las necesidades de información específicas de cada uno de los departamentos.

En muchas ocasiones, las empresas no tienen totalmente centralizada la función de la vigilancia, sino que en su mayoría representan organizaciones mixtas, en el que la función de vigilancia vinculada a la dirección se complementa con recursos de vigilancia que pueden encontrarse en los diferentes departamentos. Es decir, puede ocurrir que en uno o varios departamentos de la empresa exista una persona responsable de recoger información clave de su entorno, para después remitir dicha información a la unidad de vigilancia estratégica, que será quién en último término se encargue de difundirla.

Gráfico 5: Estructura centralizada de la vigilancia estratégica

Comercial

Producción

Ventas y

Marketing

Financiero

Función de Vigilancia

EstratégicaDirección

Comercial

Producción

Ventas y

Marketing

Financiero

Función de Vigilancia

EstratégicaDirección

Fuente: Proyecto CETISME

• Función de vigilancia estratégica en una determinada unidad de negocio

Algunas empresas pueden considerar necesario el hecho de ubicar la función de vigilancia estratégica dentro de un departamento concreto de la empresa, como puede ser el de “Ventas y Marketing”, priorizando así las necesidades de información específica de un departamento concreto por encima del resto. El ejemplo mencionado podría justificarse en un contexto en el que la empresa necesite constantemente información sobre sus clientes.

Este tipo de ubicación de la vigilancia, sin embargo, puede generar problemas en el flujo interno de información entre departamentos, ya que si su ubicación no está suficientemente alta en el organigrama de la empresa, este flujo no se producirá de manera fluida o sistemática.


Gráfico 6: Estructura con la vigilancia estratégica ubicada en un departamento

Comercial

ProducciónVentas y

Marketing

Financiero

Dirección

Funciónde VE


• Función de vigilancia estratégica en cada departamento

Esta descentralización de la vigilancia, permite recoger plenamente las necesidades de información existentes en cada departamento, y facilita asimismo adecuar la respuesta a la demanda específica de cada uno de ellos. Por lo que, su principal ventaja se basa en la cercanía al mercado o al negocio que ofrece ubicarse en cada uno de los departamentos de la empresa.

Sin embargo, este tipo de estructuración, si la información no se gestiona adecuadamente, puede dar lugar a duplicidades en los esfuerzos. Para evitar esta clase de situaciones, se considera fundamental establecer una comunicación fluida entre los diferentes departamentos, y definir procedimientos para intercambiar y almacenar dicha información. Incluso, podría asignarse a una persona ubicada en un nivel superior, encargada de coordinar estas actividades de vigilancia.

Gráfico 7: Estructura con la vigilancia estratégica ubicada cada departamento

Comercial

ProducciónVentas y

Marketing

Financiero

Dirección

Funciónde VE

Funciónde VE

Funciónde VE

Funciónde VE

Comercial

ProducciónVentas y

Marketing

Financiero

Dirección

Funciónde VE

Funciónde VE

Funciónde VE

Funciónde VE



6. EL ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA

6.1. LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS DE LA COMUNIDAD VALENCIANA

Para elaborar la Guía se han llevado a cabo una serie de entrevistas en empresas representativas de algunos de los sectores más relevantes dentro de la economía de la Comunidad. En estas entrevistas se han analizado las prácticas que, de manera estructurada o no, realizan las empresas en relación al análisis de su entorno y cómo utilizarlo para la toma de decisiones a largo plazo.

Las empresas que se han entrevistado pertenecen a sectores maduros (que, por otro lado, son los predominantes en la estructura económica de la Comunidad Valenciana) y de tamaños que van desde los 12 hasta los 85 millones de Euros, es decir, empresas pequeñas y medianas de acuerdo a la definición comúnmente aceptada. El nivel de actividad de análisis del entorno por parte de las empresas entrevistadas era desconocido y, por tanto, no ha constituido un criterio relevante a la hora de seleccionarlas. En otras palabras, no se han analizado grandes multinacionales con recursos ilimitados y con intensa actividad en el campo de la vigilancia estratégica, sino empresas representativas del tejido económico de la Comunidad.

Pues bien, todas las empresas entrevistadas realizan, de modo más o menos sistemático, análisis de su entorno que luego emplean para la toma de decisiones. Y, además, lo hacen utilizando procesos parecidos a los empleados en esta Guía.

De la actividad de las empresas de la Comunidad Valenciana en relación a la vigilancia estratégica pueden extraerse algunas conclusiones, que se exponen a continuación:

• Como es obvio, el nivel de actividad y de sistematización en el proceso de análisis del entorno es más grande cuanto mayor es el tamaño de la empresa. Esto es así, independientemente del sector de actividad de que se trate.

• Además del tamaño empresarial, el conocimiento y convencimiento de la utilidad para la toma de decisiones de la vigilancia estratégica por parte de la gerencia de la empresa es otro factor clave que determina el grado de desarrollo del proceso. En otras palabras, para que la empresa utilice la vigilancia estratégica eficientemente es necesario que la dirección apoye de manera firme el proceso.

• Las empresas tienen más o menos explicitadas sus necesidades de información. Estas suelen estar relacionadas con los factores de éxito del negocio, y en muchos casos se dispone de un conjunto de indicadores clave que forman la base sobre la cual enfocar la búsqueda de información.

• Las empresas están interesadas, sobre todo, en la información sobre los mercados y sobre la competencia. Con respecto a el primer ámbito, se recurre a fuentes como la red comercial propia, clientes, la asistencia a ferias, la lectura de prensa especializada, Internet y, en términos cuantitativos, a la información que ofrecen las organizaciones empresariales del sector correspondiente. Para obtener información sobre la competencia, la técnica más utilizada es el análisis de los estados contables del Registro mercantil, junto con la información que proviene de las


organizaciones empresariales (boletines de coyuntura o similares), las conversaciones con clientes y proveedores, y la información existente en la propia empresa, en forma de conocimientos de los empleados (normalmente, las empresas conocen a través de estas fuentes cómo está la competencia) . Así, el uso de la Intranet empresarial con plantillas para recoger información es un método utilizado en algunas empresas, sobre todo las de mayor tamaño. En algún caso se utilizan recursos externos (consultoras) para complementar la búsqueda y análisis que se hace internamente.

• En relación a la tecnología, las empresas suelen acudir al conocimiento existente en los Institutos tecnológicos, las propias novedades que presentan los proveedores y las ferias de maquinaria. Por último, la información sobre regulaciones, normativa aplicable al sector, etc. se suele obtener de las organizaciones sectoriales.

• Las empresas no tienen responsables dedicados en exclusiva a tareas de vigilancia estratégica. Normalmente, la asignación de recogida y preanálisis de la información es realizada de acuerdo al área de conocimiento de que se trate: la recogida de información de mercado suele ser asignada al departamento comercial, el análisis de estados contables al departamento financiero, la información tecnológica a la dirección técnica, la legal/regulatoria al departamento de calidad, etc. En el análisis de información, el papel del director general suele ser protagonista, lo cual une las funciones de análisis y de toma de decisiones en la misma persona (o en el comité de dirección, en su caso).

• Las empresas, sobre todo las de mayor tamaño y las que disponen de gerentes concienciados con la importancia de tener buena información sobre el entorno, disponen de archivos de la misma, ya sea en formato físico o electrónico (o en ambos formatos).

• Normalmente, se suele hacer una verificación de la información recogida, utilizando métodos simples como el contraste entre fuentes, el análisis de la fiabilidad de la misma, etc.

• La importancia que se le da a la función de análisis del entorno es variable. Mientras algunas empresas, sobre todo las que más avanzado tienen el proceso de vigilancia estratégica, consideran que en los momentos de crisis económica es cuando hay que intensificar el conocimiento de los mercados, de la competencia y de la tecnología, contemplados desde un punto de vista integral y con visión tanto a corto como a medio plazo, otras opinan que deben centrarse en resolver los aspectos relacionados con los problemas internos por los que atraviesen en el corto plazo, y en especial con las ventas y la situación financiera.

• Las empresas suelen utilizar la información que recogen para la toma de decisiones en los comités de dirección, si bien no suelen elaborar informes específicos de vigilancia estratégica para dichas reuniones. Algunas empresas sí que realizan alguna labor de síntesis, sobre todo de la situación de mercados y de la competencia, para elaborar informes que se analizan en dichas reuniones.

En definitiva y como conclusión, puede decirse que las empresas de la Comunidad Valenciana realizan algunas funciones asimilables a la vigilancia estratégica, de manera poco sistematizada (con excepciones), que en líneas generales se conoce el concepto o se ha oído hablar de él y que existe un interés creciente por el mismo. Y esto con independencia del tamaño o sector empresarial, si bien es cierto, como se ha


indicado, que las empresas de mayor tamaño son más conscientes de la importancia de esta función y la realizan con un proceso más integral y continuado en el tiempo. Es de destacar la importancia que, en opinión de los responsables consultados, tiene el conocimiento de los empleados de la propia empresa como fuente de información.

6.2. FACTORES DE ÉXITO Y DE FRACASO

Cuando una empresa se plantea iniciar o formalizar la función de vigilancia estratégica, debe tener en cuenta una serie de factores que influyen y contribuyen directamente al resultado final de la vigilancia.

Entre los factores que contribuyen al éxito en la implantación de un sistema de vigilancia estratégica se encuentran los siguientes:

• La vigilancia debe focalizarse en determinados aspectos de la empresa. En general, las empresas no se dedican a vigilar todos los factores que inciden en su entorno (por razones de coste y tiempo de dedicación asociados al proceso). Es necesario enfocar la labor en lo realmente importante para el negocio (factores clave de éxito).

• La vigilancia debe apoyarse en una organización estructurada basada en la creación y uso de redes tanto físicas (relaciones interpersonales) como informáticas (uso de las tecnologías de la información).

• Creación de canales de comunicación “abiertos”: para que la vigilancia estratégica tenga éxito, es imprescindible contar con canales de comunicación “abiertos”, donde la información circule de forma fluida. Para ello, es necesario contar con personas que estén motivadas y convencidas de la necesidad de trabajar en equipo, cooperar, etc. para lograr un ambiente distendido y participativo. En este contexto, es evidente que las tecnologías de la información son un instrumento que ayuda a lograr la interconexión entre las personas, por ello, resulta imprescindible conseguir que todo el mundo conozca los datos de contacto de los responsables en el proceso de vigilancia.

• Tecnologías de la información: los sistemas de vigilancia se apoyan cada vez más en el uso de tecnologías de la información (intranet, Internet, etc.), ya que facilitan el flujo de información en el seno de la organización y la hacen más accesible para el personal de la empresa. Aún así, hay que tener en cuenta que estas tecnologías no suplen la función de la vigilancia estratégica, ya que son las propias personas las que aportan el contenido o la información final, decisiva para la toma de decisiones. En otras palabras, las decisiones requieren redes de personas, no de equipos informáticos. De hecho, las mayores dificultades en la implantación de un sistema de vigilancia estratégica no tendrán su origen en los sistemas informáticos, sino que probablemente vendrán de:

− Identificar las personas que proporcionen la información

− Vender el concepto en la empresa

− Solicitar feedback de los proveedores y usuarios de la información

− Vender las recomendaciones a los usuarios en la red


• La vigilancia debe contar con el apoyo de la dirección: los responsables de la vigilancia estratégica dentro de la empresa deben sentirse respaldados por la dirección en cuanto a las funciones que desempeñan. De esta manera, sus actividades no serán cuestionadas y tendrán un mayor efecto para el conjunto de la organización.

• Motivación del personal: tal y como se ha comentado anteriormente, todas las personas dentro de la organización desempeñan un papel en las funciones de vigilancia estratégica. Muchas veces la propia cultura empresarial impide que esto ocurra de manera sistemática, por lo que es imprescindible animar a todo el mundo a que comparta la información que considere relevante. En este sentido, en algunas empresas se decide recompensar la contribución de las personas al proceso de vigilancia.

• Hay que poner el énfasis en la información primaria (hablar con las personas) más que en la secundaria (bases de datos, publicaciones, Internet). El 90% del valor añadido de la vigilancia estratégica viene de las fuentes primarias.

• Es conveniente enfocar el resultado en las necesidades del usuario final. Un par de hojas con la información clave es mejor que un informe de 100 paginas lleno de datos.

• Debe procurarse descentralizar la vigilancia estratégica lo máximo posible, aprovechando el conocimiento interno de cuanta más gente mejor.

• En las empresas que inicien sus actividades de vigilancia estratégica, conviene empezar por lo simple, e ir haciendo el sistema más complejo según vaya evolucionando en el tiempo, contemplando el diseño del sistema desde tres perspectivas: la funcional, la organizativa y la de sistemas.

• Procurar encontrar el hilo conector entre la vigilancia estratégica y la estrategia, y estructurar más ambos procesos.

• Intentar evitar las soluciones únicas.

• Evitar el “parálisis por el análisis”: se trata de obtener la información clave y no las cifras exactas (ejemplo: cuota de mercado).

• Como objetivo final, se debe de tender hacia un proceso de estrategia perpetuo.

También es interesante, de cara a intentar evitarlos, citar los errores típicos que se suelen cometer en la implantación de los sistemas de vigilancia estratégica:

• Insuficiente participación en el proceso de vigilancia por parte del personal de la empresa. Es conveniente asignar responsabilidades a las personas y concienciar a toda la organización de la importancia del proceso.

• Subestimar los recursos que se requieren y no valorar lo suficiente los recursos internos.

• Centrar el proceso de vigilancia en la mera recogida de información. Lo importante no es acumular información sino obtener resultados de la misma que influyan en la toma de decisiones. De hecho, la verdadera eficacia de la vigilancia se mide a través de la influencia que este conocimiento tiene en la toma de decisiones.


• No valorar el tiempo que se dedica a la función de vigilancia, del mismo modo que se valora el tiempo invertido en otras actividades.

• Reducir la vigilancia a la inversión en herramientas informáticas o software. Esto, aunque ayuda, no garantiza el resultado de un buen sistema de vigilancia.

• Pensar que sólo está reservada a las grandes empresas. La práctica de la vigilancia está cada vez más al alcance de las PYME.

• Caer en la trampa de la inmediatez. Antes de empezar a buscar algo, hay que preguntar para qué se quiere y cómo se va a utilizar.

• Tener un exceso de confianza (“yo ya sé lo que necesito sobre mi entorno y sé cómo conseguirlo, no necesito nuevos procesos”).

• Aplicar soluciones convencionales (“siempre lo hemos hecho así” o “siempre ha sido así”).

• Creer siempre que “dos cabezas piensan mejor que una”.

• Enfocarse en la persona que toma la decisión, dejando aparte a los que tienen influencia sobre él.

6.3. QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA VIGILANCIA ESTRATÉGICA

La vigilancia estratégica SÍ es un proceso que…

• … contribuye a la definición de estrategias y a la toma de decisiones, a partir del análisis de la información relevante extraída del entorno

• … da respuestas a los cambios que se generan tanto a corto como a largo plazo

• … detecta nuevas oportunidades de negocio que influyen en la situación competitiva de la organización

• … no tiene efectos “mágicos”, pero sí un impacto directo sobre el resultado inmediato y futuro de cualquier decisión

• … permite centrar y definir correctamente las necesidades de la empresa

• … minimiza los riesgos de fracaso y reduce la incertidumbre

• … se anticipa a los cambios y amenazas del entorno

• … cambia continuamente debido a los cambios que se producen en el entorno, por lo que es necesario mantenerlo actualizado

• … cuenta con el apoyo de la dirección

• … cuenta con la implicación de todas las personas de la organización

• … utilizan las empresas “excelentes” para su gestión


La vigilancia estratégica NO es un proceso…

• … que se deba confundir con actividades relacionadas con el espionaje industrial. La vigilancia cumple con todas las leyes vigentes, respetando todas las solicitudes de confidencialidad de la información.

• … en el que intervenga una única persona. La responsabilidad de gestionar adecuadamente la función de la vigilancia recae sobre el conjunto de personas de la organización. Es una idea equivocada pensar que el hecho de que haya una unidad de vigilancia centralizada, exime al resto de las personas de la empresa a participar en el proceso. La vigilancia estratégica es un proceso interactivo en el que debe intervenir todo el personal de la organización.

• … de simple recogida de datos. El proceso de vigilancia no se puede reducir a la recogida de datos. Estos datos deben ser analizados y tratados, para transformarlos en conocimiento.

• … que se basa únicamente en herramientas informáticas. Aunque disponer de un programa informático es útil para realizar la función de vigilancia, esto no puede sustituir la labor de análisis propia de este proceso.

• … que se deba percibir como un “gasto más” para la empresa, ya que contribuye de forma directa a la estrategia y toma de decisiones de la organización.

• … para predecir el futuro. La función de vigilancia estratégica proporciona una “foto” del entorno que permite a la empresa tomar las decisiones con una menor incertidumbre.

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” Anexo I

A.I -1

ANEXO I: FUENTES RELEVANTES DE INFORMACIÓN


A.I -2

A continuación se ofrece un listado, en forma de fichas, de los principales recursos existentes en España a disposición de las empresas para que éstas realicen tareas de vigilancia estratégica. Los recursos están clasificados según su tipología (Administración Pública, Asociaciones, Empresas, Instituciones educativas, Institutos Tecnológicos, Organizaciones Empresariales).

Nombre del recurso Cámaras de Comercio, Industria y Navegación

Página web www.camaras.org

Mercado Tecnología Ámbito del entorno abarcado

Competencia Legislación, etc.

Descripción básica del recurso • La red de Cámaras de Comercio, Industria y Navegación (COCIN) en la Comunitat Valenciana está formada por cuatro Cámaras (Valencia, Alicante, Castellón y Orihuela) y una sub red de antenas de las anteriores en las principales localidades de la Comunitat Valenciana, en colaboración con Ayuntamientos y Universidades.

• Las Cámaras, que ofrecen todas servicios muy parecidos, estructuran sus servicios para empresas en los siguientes tipos (sólo se citan algunos que tienen que ver con la información para la vigilancia estratégica):

− Acceso a la BBDD de empresas, tanto provinciales como nacionales (servicio CAMERDATA): datos básicos de localización, rama de actividad, cifras clave básicas (facturación, número de empleados), etc.

− Servicio de Información Personalizada (SIP): dosieres de empresa nacionales y extranjeras con información varia que no pueda encontrarse en las BBDD de las Cámaras. Son de pago, se puede solicitar vía web y no siempre son posibles de realizar.

− Servicio de cooperación empresarial y empresa-Europa para identificar partners, proyectos conjuntos, etc.

− Páginas salmón, en la que las empresas que lo desean se anuncian como clientes y/o proveedores de una rama de actividad y el usuario puede hacer búsquedas de datos de contacto. Es un servicio gratuito y universal vía web. Existe una publicación física, de distribución también gratuita, en la que las empresas pueden anunciar sus productos en diversos módulos de pago.

− Boletines físicos o electrónicos con noticias de interés sacadas de la prensa y revistas especializadas.

− Encuestas e informes de coyuntura económica sobre varios sectores. Se difunden entre OOEE, participantes en las encuestas, AAPP, etc. A veces se organizan paneles para obtener información cualitativa.

− Estudios económicos, normalmente en colaboración con el resto de Cámaras de España.

− etc. (ver web).

Nombre del recurso IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequeña Industria Valenciana)

Página web www.impiva.es



Descripción básica del recurso • Impiva, además de la información que genera a través de sus informes, tiene un servicio de patentes y marcas (sujeto a precio) en el que se pueden consultar expedientes y listados.

• A través de la participación en el proyecto SEIMED (red de Centros Empresa-Europa para la Comunidad Valenciana y la Región de Murcia), IMPIVA puede ayudar a las empresas para identificar posibles socios comerciales y tecnológicos en otros países, a las PYMEs a desarrollar nuevos productos, a acceder a nuevos mercados e informar sobre las oportunidades a nivel Europeo.

• La red asesora sobre cuestiones técnicas, aspectos de propiedad industrial, normativa europea…


A.I -3

Nombre del recurso IVE (Instituto Valenciano de Estadística)

Página web www.ive.es



Descripción básica del recurso • El IVE dispone de datos en bruto sobre estadísticas a escala de la Comunitat Valenciana (número de empresas, empleo, facturación, etc.) sobre diferentes temas y sectores: Territorio y medio ambiente, Demografía, Trabajo, Cuentas económicas, Nivel, calidad de vida y protección social, Agricultura, pesca y ganadería, Industria, energía y minería, Construcción, vivienda y urbanismo, Sector exterior y actividad comercial, Transportes y comunicaciones, Turismo, Salud, Educación, Cultura, medios de comunicación social, ocio y deporte, Ciencia y tecnología, Sector público, Justicia, Empresas y finanzas, Resultados electorales y Comunidades Autónomas y Unión Europea.

• A través de su Centro de documentación, el Instituto Valenciano de Estadística mantiene un fondo documental especializado en información estadística sobre la Comunidad Valenciana de los organismos estadísticos oficiales de las Comunidades Autónomas, del Instituto Nacional de Estadística, la Administración General del Estado y la Oficina de Estadística de la Unión Europea (EUROSTAT).

Nombre del recurso IVEX (Instituto Valenciano de la Exportación)

Página web www.ivex.es



Descripción básica del recurso • El objetivo último del IVEX es ofrecer un apoyo integral a las empresas de la Comunitat Valenciana. Poner a su disposición el personal técnico, la infraestructura y el conocimiento basado en una amplia experiencia para facilitar el desarrollo de una estrategia empresarial que demanda recursos y en muchos casos el cambio de procedimientos e incluso de mentalidad empresarial.

• Los servicios de apoyo a la internacionalización desarrollados por el IVEX se caracterizan por su carácter personalizado y flexible, susceptibles de ser adaptados a las condiciones y necesidades concretas de cada empresa, dependiendo del mercado objetivo o sector de actividad.

• El IVEX tiene un servicio con información relativa a datos de interés tanto de la Comunitat Valenciana, como de los diferentes mercados internacionales:

− Información sectorial de la Comunitat Valenciana (principales indicadores de los sectores productivos de la Comunitat Valenciana)

− Relaciones comerciales Comunitat Valenciana (evolución del comercio exterior de la Comunitat Valenciana por áreas y destinos).

− Información países Red Exterior IVEX (información general, económica y estudios de mercado).

− Informes de actualidad Red Exterior IVEX (Newsletter y principales certámenes feriales de interés).

Nombre del recurso CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial)

Página web www.cdti.es



Descripción básica del recurso • El CDTI dispone de un servicio de listas de distribución sobre novedades tecnológicas relativas al Programa Marco de la UE y, en general a los programas de ayuda a la financiación y cooperación internacional en materia de I+D+I.

• También edita la revista "Perspectiva CDTI" que contiene información sobre proyectos de I+D+I, tendencias tecnológicas, etc.

• Por último, también tiene un servicio de publicaciones en el que se encuentran los Cuadernos CDTI (colección de publicaciones que recogen estudios específicos sobre temas de interés relacionados con la innovación y la tecnología) y los Documentos de trabajo CDTI (colección de estudios en el ámbito del análisis económico de la innovación.).


A.I -4

Nombre del recurso FECYT (Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología)

Página web www.fecyt.es



Descripción básica del recurso • FECYT se ha incluido como recurso porque proporciona, para la comunidad científica española, un servicio de gran importancia. El Ministerio de Educación y Ciencia, ha encomendado a esta Fundación la puesta a disposición de la comunidad científica y tecnológica española del acceso a la "Web of Knowledge" de la empresa Thomson Scientific, como servicio público para todos los investigadores del sistema español de ciencia y tecnología, desde el 1 de enero de 2004. En consecuencia, la FECYT ha contratado la licencia correspondiente y gestiona el procedimiento de acceso para las Universidades, Organismos Públicos de Investigación, Centros Tecnológicos, Hospitales y demás instituciones de la I+D española.

• Además, en su web dispone, con acceso público, al servicio SINC, de información y noticias científicas de todo tipo.

Nombre del recurso ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior)

Página web www.icex.es



Descripción básica del recurso • El principal medio de comunicación de ICEX con sus usuarios es el Centro de Información de la Secretaría de Estado.

• El Centro brinda respuestas a las consultas de exportadores reales y potenciales, así como a todo agente u organización involucrados en el proceso de internacionalización.

• El Centro cuenta con un equipo de 16 especialistas en comercio internacional que garantizan una respuesta inmediata o bien la derivación al experto más adecuado en un plazo máximo de 24 horas. Sus procedimientos de trabajo cumplen con la norma ISO 9001:2000 y su sistema de calidad está certificado desde 2004 por AENOR.

• El Centro pone a disposición de las empresas españolas información amplia y actualizada sobre mercados y sectores: política estructural y geográfica, normativa, legislación, financiación, administración, seguros de crédito y oportunidades de negocio.

• El Centro provee datos de producción, estructura industrial, distribución y logística, coyunturas y tendencias, evolución de la oferta, inversiones, promoción comercial, cooperación empresarial y todos los aspectos prácticos o conceptuales referentes al comercio e inversión exteriores.

• En concreto, y con respecto a las inversiones, el Centro ofrece a las empresas españolas información especializada sobre todos los aspectos relacionados con su salida al exterior, tales como marco legal, fiscal y laboral del país en que se invertirá, control de cambios y normativa sobre repatriación de capital, beneficios y royalties, procedimientos y organismos implicados, incentivos a la inversión extranjera, instrumentos de financiación, fórmulas de asociación que incentiven la presencia española en mercados emergentes y convenios.


A.I -5

Nombre del recurso INE (Instituto Nacional de Estadística)

Página web www.ine.es



Descripción básica del recurso • El INE es el equivalente al IVE a escala nacional, y ofrece todo tipo de estadísticas, boletines periódicos con análisis macroeconómicos, series históricas, etc.

• Los datos del INE están organizados en torno a los siguientes temas: Entorno físico / medio ambiente, Demografía y población, Sociedad, Economía, Ciencia y tecnología, Agricultura, Industria, energía, construcción y Servicios.

• De los informes que elabora el INE, son de destacar varios: la Encuesta de innovación, que se hace anualmente y facilita información sobre la estructura del proceso de innovación (I+D / otras actividades innovadoras), permite mostrar las relaciones entre dicho proceso y la estrategia tecnológica de las empresas, los factores que influyen (o dificultan) en su capacidad para innovar y el rendimiento económico de las empresas, la Estadística de I+D, que trata de medir los recursos económicos y humanos destinados a investigación por todos los sectores económicos en que se divide la economía (empresas, administraciones públicas, enseñanza superior e instituciones privadas sin fines de lucro) con el fin de conocer el esfuerzo nacional en investigación, y los Indicadores del sector de alta tecnología, que es una estadística de síntesis que ofrece información sobre sectores y productos considerados "de Alta Tecnología" (sectores industriales o de servicios), seleccionando de acuerdo con la metodología propuesta con la OCDE aquellos que pueden definirse como de alto contenido tecnológico.

• Las estadísticas del INE incluyen datos de la organización estadística europea, EUROSTAT.

• Los datos on-line son de consulta libre y gratuita, mientras que las publicaciones en papel son de pago.

Nombre del recurso Madri+d

Página web www.madrimasd.org



Descripción básica del recurso • El Sistema madri+d es una red de trabajo que agrupa a instituciones públicas y privadas de investigación y a las asociaciones empresariales regionales, que cubre los aspectos esenciales de comunicación entre el sector productor de conocimiento y el sector industrial con el objetivo de mejorar la competitividad de la región mediante la transferencia de conocimiento.

• Madri+d cuenta con los Círculos de Innovación, que editan informes periódicos sobre los temas de su competencia: Biotecnología, TIC, Medioambiente y Energía y Nuevos materiales. Estos informes son de acceso gratuito a través de la web.

• Madri+d también tiene un servicio diario de noticias tecnológicas de alta calidad (notiweb) y una revista on-line bimensual (revista madri+d), también descargable en la web de modo gratuito.


A.I -6

Nombre del recurso Observatorios del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio

Página web www.mityc.es/Observatorios/



Descripción básica del recurso • Los Observatorios Industriales puestos en marcha por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC) en 2005 en los sectores clave de la economía española (Sector de Fabricantes de Bienes de Equipo, Sector Electrónica, Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones, Sector Textil-Confección, Sector Químico, Sector de Fabricantes de Automóviles y Camiones, Sector de Fabricantes de Equipos y Componentes de Automoción, Sector de la Madera y Sector Metal tienen por misión analizar el comportamiento de estos sectores desde el punto de vista empresarial, tecnológico y laboral para proponer acciones tendentes a mejorar su competitividad y proponer políticas al Ministerio.

• Cada uno de ellos está integrado por representantes de la Administración Pública, de la organización empresarial más representativa del sector, las organizaciones sindicales UGT y CCOO y la Federación de Entidades de Innovación y Tecnología (FEDIT). Por su parte, la representación de la administración pública está constituida por el Ministerio de Industria Turismo y Comercio y por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

• Además de las acciones de difusión, los participantes emiten un informe de situación en cada uno de los tres temas que es accesible vía web de manera gratuita, describiendo la situación del sector o enfocando los informes hacia aspectos concretos de interés en el momento en el que se emiten (normalmente, con periodicidad anual).

Nombre del recurso OEPM (Oficina Española de Patentes y Marcas)

Página web www.oepm.es



Descripción básica del recurso • La Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) es un Organismo Autónomo del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio que impulsa y apoya el desarrollo tecnológico y económico otorgando protección jurídica a las distintas modalidades de propiedad industrial mediante la concesión de patentes y modelos de utilidad (invenciones); diseños industriales (creaciones de forma); marcas y nombres comerciales (signos distintivos) y títulos de protección de las topografías de productos semiconductores. Asimismo, difunde la información relativa a las diferentes formas de protección de la propiedad industrial.

• En el plano internacional, la OEPM es la encargada de representar a España en los distintos foros y organizaciones internacionales que se encargan de la propiedad industrial e intelectual.

• La OEPM tiene, por tanto una doble misión: conceder los diversos títulos de propiedad industrial, tras el examen de las solicitudes correspondientes, y ofrecer servicios de información tecnológica basados en la información de las distintas modalidades de propiedad industrial concedidas por la OEPM y por otras Oficinas extranjeras.

• La OEPM es un recurso básico en la realización de Vigilancia Tecnológica a través del seguimiento de patentes.

• La OEPM, además de la información, también ofrece un servicio de vigilancia tecnológica bajo contrato, basado en un seguimiento de las patentes publicadas en las tecnologías solicitadas por el usuario.


A.I -7

Nombre del recurso Red i-creo

Página web www.competic.es/icreo



Descripción básica del recurso • La red i-creo está formada por unos 30 técnicos, basados en Organizaciones Empresariales y en algunos Institutos Tecnológicos, que tienen como misión apoyar a las empresas en detectar y plasmar oportunidades de innovación, en sentido amplio.

• En función de la institución que los albergue, la red realiza tareas múltiples como:

− Diagnósticos Tecnológicos

− Búsqueda de oportunidades de negocio y tecnológicas para las empresas miembro de las asociaciones

− Estudios de mercado y análisis de oportunidades para las mismas empresas

− Asesoramiento en exportación

− Información sobre programas de subvenciones y apoyo en la presentación de propuestas

− Servicios de Vigilancia Tecnológica con boletines periódicos y similar

− etc.

• Además, la red actúa como identificadora de proyectos estratégicos multisectoriales.

• Al ser parte de las OOEE o ITs que los albergan, la información que emiten tiene que ser puesta a disposición de todos los asociados.

Nombre del recurso AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación)

Página web



Descripción básica del recurso • AENOR se ha incluido como recurso porque ha editado una norma, la UNE 166006EX, sobre "Gestión de la I+D+i: Sistema de Vigilancia Tecnológica", en la que se indica qué debe de tener y cómo debe de organizarse dicho sistema

• AENOR tiene, además, el Centro de Información y Documentación, que ofrece diferentes servicios que proporcionan toda la información actualizada sobre las actividades de normalización y certificación: Normas UNE y otros documentos normativos nacionales, europeos, internacionales y extranjeros, su estado y equivalencia; Sistemas, procesos, normas aplicables y marcas de certificación de AENOR para productos, servicios, sistemas de la calidad y medio ambiente; Legislación nacional y comunitaria; Información comercial de las distintas publicaciones y servicios de AENOR y Publicaciones técnicas sobre N+C.

Nombre del recurso FEDIT (Federación Española de Centros de Innovación y Tecnología)

Página web www.fedit.es



Descripción básica del recurso • FEDIT se ha incluido en este apartado por disponer, hasta ahora, de un servicio propio de Vigilancia Tecnológica para terceros, RESIE (Red de Servicios Avanzados de Vigilancia Tecnológica e vigilancia estratégica) dirigido a PYMEs (www.fedit.com/resie). Este servicio era proporcionado por miembros de FEDIT, entre los que se encontraban instituciones como el ITC, ICT, ASINTEC, etc. El proyecto ha finalizado, por lo que FEDIT ya sólo redirige la demanda de servicios de VT e vigilancia estratégica a los Centros Tecnológicos asociados que ofrezcan el servicio. En cualquier caso, es un concentrador de demanda que merece la pena citar en esta lista de recursos.


A.I -8

Nombre del recurso Fundación COTEC

Página web www.cotec.es



Descripción básica del recurso • Cotec es una fundación de origen empresarial que tiene como misión contribuir al desarrollo del país mediante el fomento de la innovación tecnológica en la empresa y en la sociedad españolas.

• La Fundación tiene un fondo documental sobre temas de innovación y tecnología, que incluye publicaciones e informes sobre vigilancia estratégica/VT y sobre necesidades y oportunidades tecnológicas. Existen multitud de estudios sobre perspectivas, un panel (PITEC) sobre la evolución de la innovación en la empresa española y el informe anual COTEC, que es un clásico para conocer el estado de la innovación y la tecnología en España, entre otros muchos temas.

Nombre del recurso OPTI (Fundac. Observatorio de Prospectiva Tecnológica e Industrial)

Página web www.opti.org



Descripción básica del recurso • El Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industria (OPTI) es una Fundación, que bajo protectorado del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, genera información inteligente sobre la evolución y futuro de la ciencia y la tecnología a medio y largo plazo.

• La Fundación OPTI nace en 1997 con los siguientes objetivos: generar una base de información y conocimiento sobre tendencias y previsiones de futuro acerca del impacto e influencia de la tecnología en la industria, el empleo y la competitividad y proporcionar información de utilidad para que los responsables de la toma de decisiones en la Administración y las empresas puedan elaborar las estrategias de actuación más convenientes para afrontar los retos tecnológicos de futuro que se avecinan.

• La línea de actividad principal de la Fundación OPTI es la realización de Estudios de Prospectiva Tecnológica. Hasta la fecha, OPTI ha concluido más de cincuenta de estos estudios a nivel sectorial o subsectorial.

• OPTI ofrece un servicio gratuito de Vigilancia Tecnológica on-line, en los sectores metalmecánico, plásticos, agroalimentación, calzado y acuicultura, conforme al cual se recibe trimestralmente un boletín con las noticias y temas de interés sectorial al que uno está suscrito (la suscripción se puede realizar a través de la página web), y asesora a empresas e instituciones públicas y privadas en el Diseño de Estrategias de Futuro mediante la aplicación de la Prospectiva.

• Forma parte también de las actividades de OPTI la realización de Informes de Seguimiento de Evolución Tecnológica en el que se evalúa en qué medida la industria española se acerca o no hacia las tendencias de futuro indicadas por los estudios de prospectiva tecnológica.

Nombre del recurso INFOLINE

Página web www.infoline.es



Descripción básica del recurso • Infoline es una consultora pionera en España en ofrecer servicios especializados en vigilancia estratégica. En concreto, ofrecen servicios de búsqueda de datos, información sobre empresas e vigilancia estratégica.

• En este último apartado ofrece también servicios de formación a medida y asesoramiento sobre cómo crear una unidad de vigilancia estratégica empresarial.

• Infoline es miembro de GIA (Global Intelligence Alliance), red de organizaciones especializadas en dar servicios de vigilancia estratégica a medida que alcanza a 100 países del mundo.


A.I -9

Nombre del recurso TRIZ XXI

Página web www.triz.net



Descripción básica del recurso • Triz XXI es una empresa con experiencia y tradición en la innovación tecnológica y la creatividad empresarial, la vigilancia tecnológica y la organización del conocimiento para la innovación. La resolución de problemas que impliquen la detección y la adopción de tecnologías procedentes de otros sectores industriales u otros campos disciplinares constituyen una de sus capacidades esenciales.

• Triz XXI colabora en las primeras etapas del proceso innovador, aportando herramientas para la generación de nuevos conceptos; preparando su organización para la detección de ideas, soluciones y tendencias del exterior, capaces de aportar innovación en la empresa, y facilitando el desarrollo y vertebración de las capacidades de innovación de la organización.

• Triz XXI empresa del Programa IDEAS de la Universidad Politécnica de Valencia.

• La empresa ofrece servicios de consultoría en VT e vigilancia estratégica, formación, introducción de cultura y procesos de gestión de la innovación en la empresa, técnicas de resolución de problemas, reducción de riesgos en las decisiones empresariales, etc.

• Además de los servicios citados, Triz XXI es partner de varias firmas de software especializado en vigilancia estratégica: Invention Machine (Goldfire Innovator), Serach Technology (Vantage Point) y Strategy Software.

Nombre del recurso 2IC-INCONTRO

Página web www.incontrointeligencia.com



Descripción básica del recurso • 2IC Incontro es una empresa de consultoría que ofrece servicios de asesoría en aspectos relacionados con la vigilancia estratégica: desarrollo de unidades de vigilancia estratégica, diseño de sistemas de alerta temprana, asesoramiento en la adquisición de software, estudios de mercado, etc.

• También colabora con la Universitat Pompeu Fabra en el curso CICOL sobre vigilancia estratégica que oferta esta entidad.

Nombre del recurso CDE (Grupo CDE)

Página web www.cde.es



Descripción básica del recurso • CDE es una empresa de consultoría que ofrece servicios en varias áreas, entre las que se encuentra la Vigilancia Tecnológica y la vigilancia estratégica. En este campo, ofrecen los servicios siguientes:

Consultoría para la puesta en marcha de Sistemas de Vigilancia Tecnológica e vigilancia estratégica Asesoramiento en la automatización del tratamiento de la información. Servicios de vigilancia tecnológica personalizados (vigilancia de normas, patentes y análisis de patentes). Asesoramiento en la automatización del tratamiento de la información. Formación en cursos ya consolidados o a la medida. Servicios de vigilancia estratégica personalizados. Creación de canales con contenidos filtrados a la medida

− Implantación y formación de software de vigilancia estratégica/VT de terceros, como Matheo Software, Martin Aignesberger, Denodo Technologies, Digimind.


A.I -10

Nombre del recurso DENODO TECHNOLOGIES

Página web www.denodo.com



Descripción básica del recurso • Denodo tiene su origen en el grupo de investigación de Ángel Viña en la Universidad Politécnica de Madrid. Tiene oficinas en Madrid, La Coruña (donde se desarrolla el software) y Palo Alto (Californa, EEUU).

• La empresa comercializa paquetes de software (en especial Data Mashups) que integra, combina, relaciona y explota información de diferentes fuentes (web, web oculta, Bases de Datos, documentos, etc.) para que esté accesible en tiempo real y con formato unificado, listo para la toma de decisiones y ahorrando tiempo a los analistas.

• Desde un único punto, cada empresa u organismo puede acceder a toda la información de interés que se encuentra dispersa en el gran repositorio que es Internet: patentes, proyectos de I+D, nuevas regulaciones, productos, documentación sobre la competencia, información de movimientos corporativos y noticias de relevancia del sector, avances científicos y publicaciones en medios técnicos especializados, noticias sobre la compañía publicadas en diferentes medios de comunicación, ferias y eventos, ayudas y subvenciones, etc.

• Mediante la utilización de la tecnología EII de Denodo es posible implantar una monitorización continua y automática de multitud de fuentes de información. A este respecto, la capacidad de automatizar operaciones y extracciones web, y la agilidad de su mantenimiento ante cambios en las fuentes, hacen de esta tecnología una solución diferencial.

• Sobre ella es posible construir servicios de soporte que permitan agilizar y optimizar el proceso de vigilancia. Los usuarios tienen a su disposición una herramienta que no sólo le ofrece información integrada y en tiempo real, sino que facilita el filtrado, la generación de indicadores, el envío de alertas y el desarrollo de informes.

Nombre del recurso IALE TECNOLOGIA

Página web www.iale.es



Descripción básica del recurso • IALE Tecnología fue creada en 1998 como una spin-off de la Universidad Politécnica de Cataluña. Tiene oficinas y/o representantes en Barcelona, Madrid, Sevilla, Viña del Mar (Chile), Pando (Uruguay), Medellín (Colombia) y Caracas (Venezuela).

• IALE Tecnología ayuda a las organizaciones a tomar las mejores decisiones en materia de Innovación y Tecnología, y está presidida por el experto en Vigilancia Tecnológica Pere Escorsa.

• Ofrece servicios de Vigilancia Tecnológica bajo contrato (que se sustancia en informes periódicos sobre tecnologías y su evolución en sectores determinados), formación on-line (Curso sobre Vigilancia Tecnológica e vigilancia estratégica (homologado por la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC), que otorga un diploma de "Curso de Postgrado" una vez completado) y la plataforma para Vigilancia Tecnológica VIGIALE, que es una herramienta que permite recuperar, integrar y buscar toda la información disponible sobre una determinada área tecnológica en un punto de ingreso único.

• Vigiale es un soporte ideal para entidades que quieran certificar su sistema de Vigilancia Tecnológica según los requerimientos de la norma experimental Española UNE 166006 del 2006 .

• Además, IALE proporciona toda una serie de servicios adicionales en el campo de la consultoría de innovación.


A.I -11

Nombre del recurso INFOCENTER

Página web www2.infocenter.es



Descripción básica del recurso • INFOCENTER es una sociedad independiente, formada por profesionales expertos en Investigación Estratégica, unidos para desarrollar el mayor proyecto privado en Europa basado en la disciplina de la vigilancia estratégica aplicada al Análisis del Entorno, la Innovación y la Prospectiva.

• El ámbito de servicios que proporciona se puede resumir en dos tipos: creación de Cuadros de Mando y Mapas Multivariable del Entorno en todas las dimensiones -económica, tecnológica, legal y social- para identificar oportunidades antes que la competencia; y asesoramiento en la creación y/o diagnóstico de Departamentos de Vigilancia e Inteligencia

Nombre del recurso UNIVERSITAT POLITECNICA DE VALENCIA

Página web www.upv.es



Descripción básica del recurso • Esta entidad, en su Departamento de Organización de Empresas de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, ofrece un curso sobre Decisiones Empresariales que incluye un módulo de Vigilancia Tecnológica e vigilancia estratégica, dirigido a alumnos de 2º ciclo y con 4-5 créditos.

Nombre del recurso EOI (Escuela de Organización Industrial)

Página web www.eoi.es



Descripción básica del recurso • Esta escuela de negocios tiene un Master en Innovación y Dirección Industrial en el que se ofrece un módulo dedicado a la vigilancia estratégica. También ofrece un módulo similar en su Master en propiedad industrial, intelectual y nuevas tecnologías.

Nombre del recurso UNIVERSITAT OBERTA DE CATALUNYA

Página web www.uoc.edu



Descripción básica del recurso • La UOC ofrece varios programas de postgrado en Gestión de la información y el conocimiento en los que se incluyen diferentes Másteres que introducen módulos de vigilancia estratégica y VT entre sus contenidos. Entre ellos destaca el Programa de Información para la Gestión de la Innovación, que tiene por objetivo la Planificación de la vigilancia del entorno exterior para una mejor adaptación a novedades y cambios, la Creación y mejora de servicios de alerta y análisis y la Auditoría de los recursos de información corporativos.


A.I -12

Nombre del recurso UNIVERSITAT POMPEU FABRA-IDEC

Página web www.idec.upf.edu



Descripción básica del recurso • La UPF tiene, en su institución de formación de postgrado IDEC, un Curso de perfeccionamiento on-line en VT e vigilancia estratégica.

• El curso tiene el objetivo de transmitir el conocimiento y los instrumentos característicos de la vigilancia estratégica (vigilancia estratégica) y la vigilancia tecnológica que permiten al participante establecer un sistema formal de recogida, selección, análisis y distribución de la información sobre el entorno y los competidores de la empresa y gestionar y administrar el departamento o la unidad de inteligencia. Está coordinado por los expertos Joaquín Tena y Alessandro Comai, se imparte en un periodo de tres meses. Al finalizar el mismo se ofrece al alumno un Certificado en vigilancia estratégica y Vigilancia Tecnológica expedido por el IDEC-Universitat Pompeu Fabra.

Nombre del recurso AIDICO (Instituto Tecnológico de la Construcción)

Página web www.aidico.es



Descripción básica del recurso • Tienen dos observatorios: el Observatorio de Mercado (OM) de la Construcción y Vivienda y el OM de la Piedra Natural. El primero es más local y el segundo más nacional.

• Ofrecen, de manera segmentada a lo largo de la cadena de suministro (desde el proveedor al cliente), el denominado IPAPC (Informe Panelista Anual de Posición Competitiva), centrado en siete áreas de la empresa, en el que aparece la situación de una empresa particular frente a la media en su segmento. Está basado en un panel de empresas a las que se pregunta por una serie de indicadores de actividad y tiene carácter anual

• También ofrecen el Informe de Expectativas Trimestrales (IET), con indicadores para el trimestre finalizado y para el siguiente. También está basado en paneles segmentados de empresas e indicadores.

• Tienen también un informe anual, más genérico, e informes de demanda.

• Los informes se proporcionan de manera gratuita a los panelistas que responden.

• Organizan asimismo encuentros empresariales en los que se discute de tendencias y coyuntura, y congresos nacionales (han organizado tres).

• A veces, a resultas de los temas que salen en los encuentros, hacen estudios sobre aspectos concretos, que son dados a conocer de manera pública.

• También hacen grupos de trabajo sectoriales para detectar oportunidades de negocio. En estos grupos se pregunta a los asistentes si las tendencias que aparecen en los medios son ciertas o no.

• Tienen servicios de alerta legislativa, normativa, boletines, etc.

• En los Observatorios trabajan 8 personas, aunque no a tiempo completo.


A.I -13

Nombre del recurso AIDIMA (Instituto Tecnológico de Madera, Mueble y Afines)

Página web www.aidima.es



Descripción básica del recurso • AIDIMA es el pionero entre los centros de REDIT en la implantación de Observatorios, tiene un OM y ha desarrollado metodologías que luego ha transferido, en mayor o menor medida, al resto de los ITs de la red.

• Realizan, con metodología de panel de empresas, el Informe de Expectativas Trimestral, con indicadores. Está segmentado y a los panelistas se les da un informe de su situación frente a la media. Contiene información cuantitativa como ventas, cartera de pedidos, etc.

• Para obtener información cualitativa, tienen un Club de Empresas en el que se discuten tendencias a partir de datos del OM y otros.

• Publican un informe anual con datos estructurales de toda la cadena de valor y, cada dos años, un cuaderno de tendencias del hábitat, en el marco del Observatorio de Tendencias del Hábitat (www.tendenciashabitat.es).

• Hacen también estudios multicliente, de pago y por segmentos, con información sobre mercados, tendencias, etc.

• Trabajan en líneas de investigación a tres niveles: coyuntura, tendencias y prospectiva.

• Organizan el congreso COSMU, referencia en el sector para conocer situación actual y tendencias.

• También participan en el CEFFOR, un centro de prospectiva internacional del mueble, que elabora escenarios de futuro.

• Además, publican toda clase de boletines, newsletters, alertas, etc. como todos los ITs. Tienen un servicio de vigilancia "Furniture Explorer" en mueble y madera y "Packaging Explorer" en envase y embalaje de madera.

• Son 10 personas en el departamento.

Nombre del recurso AIDO (Instituto Tecnológico de Óptica, Color e Imagen)

Página web www.aido.es



Descripción básica del recurso • AIDO carece de Observatorio, al ser un sector eminentemente horizontal.

• La plataforma de información que utiliza AIDO es el CEDAV, Centro para la Dinamización del Audiovisual en Valencia. Centrado en el sector audiovisual. Dan algún servicio de vigilancia estratégica centrado en mercado y tecnología, sólo para socios.

• AIDO edita una revista trimestral (FOCUS) en donde aparece información sobre tendencias, etc. La revista está sectorializada, tiene énfasis en las oportunidades tecnológicas y está disponible en formato físico y electrónico.

• Responden a demandas de información de manera gratuita (salvo que haya que dedicar recursos importantes), sobre todo tecnológicas. También responden sobre consultas normativas, legislativas, etc.


A.I -14

Nombre del recurso AIJU (Instituto Tecnológico del Juguete)

Página web www.observatoriojuguete.com



Descripción básica del recurso • AIJU dispone de un Observatorio Tecnológico en IBI y otro de Mercado en Valencia.

• En el OT se dedican, principalmente, a labores de VT con un boletín que envían a las empresas, personalizable por segmento de la cadena de valor.

• En el OM, montado según el modelo AIDIMA, hacen:

− Información sectorial por campañas (Navidad y permanente) y anual (IPAC).

− Información sobre el proceso de compra

− Información sobre la distribución

− Información sobre el mercado del licensing

− Formación sobre estrategia, mercados, distribución

− Jornadas y Seminarios

• Como el resto de los OM, la información la obtienen segmentada (fabricantes, detallistas y consumidores, diferenciando entre compradores y usuarios) utilizando paneles de empresas y encuestas a consumidores.

• El IPAC (informe de posicionamiento competitivo) es estándar y gratuito para los panelistas. Si se quiere personalizar, se hace de pago.

• Hacen informes anuales del sector (gratuitos) y del consumidor (de pago). También estudios varios, tanto sobre el sistema de valor como personalizados (de pago).

• En el OM trabajan 3-4 personas.

Nombre del recurso AIMME (Instituto Tecnológico de la industria Metal-Mecánica)

Página web www.aimme.es



Descripción básica del recurso • AIMME es un Instituto Tecnológico de carácter horizontal que tiene el Observatorio Tecnológico del Metal (OTEA).

• Los servicios que ofrece el OTEA son gratuitos, se pueden consultar en la web y son de cuatro tipos: oportunidades tecnológicas, informes, boletines de noticias e indicadores varios relacionados principalmente con la tecnología.

• Es gratuito para usuarios registrados.

• Los temas de informes, noticias tecnológicas, etc. se deciden en un Grupo Consultivo de expertos de empresas del sector metal mecánico miembros de AIMME.

Nombre del recurso AIMPLAS (Instituto Tecnológico del Plástico)

Página web www.observatorioplastico.es



Descripción básica del recurso • AIMPLAS tiene un Observatorio del Plástico, con parte tecnológica y de mercado.

• En el aspecto tecnológico, el Observatorio trabaja sobre todo en el campo de la VT y análisis de legislación, normativa medioambiental, etc., con posibilidad a acceder a servicios de Alertas, Boletín quincenal de novedades tecnológicas, Informes sobre temas tecnológicos de interés, Noticias, Artículos técnicos, acceso a las Patentes sobre plástico que van apareciendo, Legislación, Normativa, Ayudas, Eventos y Oportunidades tecnológicas.

• En el OM, utilizan el modelo AIDIMA de panel de empresas, muy segmentado, a las que preguntan periódicamente sobre una serie de indicadores de coyuntura y tendencias. Hacen:

− Boletín quincenal de información económica de mercado

− Informe anual de situación del sector (estadísticas, facturación, precios, mercado, comercio exterior, etc.)

− IPAC bajo petición

− Informes sectoriales semestrales, estructurados en función de la cadena de valor


A.I -15

Nombre del recurso AINIA (Instituto Tecnológico Agroalimentario)

Página web www.ainia.es



Descripción básica del recurso • AINIA no dispone de Observatorio, aunque están pensando en montar uno a futuro.

• Colaboran con OPTI en Vigilancia Tecnológica. Elaboran dos boletines, centrados en agroalimentación y acuicultura. También hacen VT con QUIMACOVA, Asociación empresarial de industrias químicas de Valencia.

• Tienen una OTRI, desde la que canalizan toda la labor de información.

• Si se lo pide un cliente, hacen servicios de VT a medida, buscando información, patentes, noticias, etc. y haciendo informes.

• Tienen boletines de noticias accesibles vía web.

• Han creado CONSUMOLAB, una iniciativa para analizar comportamientos del consumidor final ante los alimentos. Aquí hacen trabajos bajo demanda y de pago.

• No tienen servicio de alertas, ni hacen análisis de patentes en sí mismos, si no están en el marco de proyectos.

• Pertenecen a la red Enterprise Europe Network (antigua IRC)a través del proyecto SEIMED.

Nombre del recurso AITEX (Instituto Tecnológico de la Industria Textil

Página web www.aitex.es



Descripción básica del recurso • AITEX tiene OT y OM. Es socio, además, del Observatorio de Tendencias del Hábitat.

• El OT (www.observatoriotextil.com) fue creado en 2002-2003, siendo de los primeros en la Comunitat Valenciana. Son 2 personas, con 1 a tiempo completo.

• A través de un panel de expertos sectoriales, establecen prioridades temáticas, sobre las cuales hacen trabajos de detección de oportunidades tecnológicas, mapas de evolución tecnológica (basados en el análisis de patentes) en informes técnicos de estado de la técnica y tendencias de futuro.

• Hacen artículos técnicos (10-20 páginas) sobre tecnologías de futuro para el sector.

• El acceso a la información es gratuito para asociados a AITEX.

• El OM realiza:

− Estudios de consumidores, basados en un panel de 8000 consumidores. Es semestral y ofrece información de mercado y tendencias (de pago)

− Estudio de motivaciones de compra (de pago)

− Informe de expectativas, semestral y con análisis del semestre anterior y del siguiente (gratuito para panelistas)

− IPAC, personalizado para cada empresa panelista (unas 150) de los diferentes segmentos del textil-hogar (gratuito para panelistas)

− Informe anual del sector, con información más a largo plazo (gratuito para panelistas)

• También dan servicios de búsqueda de textos legales (LEGISTEX) relevantes a escala nacional y europeo, y otro de búsqueda de fabricantes y proveedores (BUSCATEX).


A.I -16

Nombre del recurso IBV (Instituto de Biomecánica de Valencia)

Página web www.ibv.org



Descripción básica del recurso • IBV no tiene un Observatorio como tal, sino un servicio de información competitiva (SIC).

• El SIC fue creado cuando se fundó CVIDA, la asociación de empresas del sector sociosanitario.

• El SIC tiene un sistema de búsqueda de información de mercado, a partir de fuentes tradicionales, y edita un boletín que tiene la finalidad primordial de intercambiar información sectorial, ayuda en la elaboración de planes de negocio, etc. Los usuarios del SIC son los subsectores involucrados en el macrosector socio sanitario.

• El boletín CVIDA analiza lo que se está haciendo en términos de competitividad en cada uno de los subsectores, con información de fuentes públicas relacionadas. A cada subsector se le pone a su disposición el SIC para hacer estudios a medida (benchmarking, factores de éxito para cumplir con nuevas legislaciones, análisis de percepción del usuario de cara a enfocar el marketing, análisis de la competencia, etc.).

• El servicio del SIC está claramente orientado hacia el uso, no hacia los materiales ni procesos.

• Los trabajos para el sector, financiados con fondos públicos, son gratuitos. Si son para empresas individuales, son de pago.

Nombre del recurso INESCOP (Instituto Tecnológico del Calzado y Conexas)

Página web www.inescop.es



Descripción básica del recurso • Tienen OT y OM. Son socios de la Fundación OPTI, a quien hacen los estudios de prospectiva del sector calzado.

• El OT tiene un enfoque de proporcionar información tecnológica, y tienen una gran cantidad de boletines: patentes, bibliografía, monográficos, normativa, calidad, medio ambiente, etc. Estas hojas o boletines las hacen los propios técnicos de INESCOP. Para poder acceder a las publicaciones, se debe estar asociado a INESCOP.

• Hacen, como se ha dicho, prospectiva, pero siempre en el marco de proyectos, normalmente a iniciativa y uso interno (exceptuando lo indicado en el caso de OPTI).

• El OM tiene 3 años de vida y en él trabajan cuatro personas, con perfiles empresariales y estadísticos.

• Hacen informe de consumidores (precios, motivación de compra, marca, etc.) a través de encuestas. Es accesible a los socios de INESCOP gratuitamente.

• También tienen un informe sectorial (rotación de stocks, precios al canal, inversiones, etc.) e informe de expectativas, que analiza los 6 meses anteriores y las expectativas para los 6 siguientes. Tienen también un panel de fabricantes con el que hacen un análisis de coyuntura, pero no hacen IPAC ni dan recomendaciones, sólo ofrecen la media de los datos. Esta información, junto con la del informe de consumidores y otras, sirve también para el informe sectorial. Los tres informes citados tienen una periodicidad de 6 meses.

• Para elaborar los cuestionarios, reúnen a un plantel de expertos de empresas y técnicos, que expresan lo que les interesa conocer.

• No hacen informe sobre la distribución y la comercialización, sólo segmentan por proveedores, fabricantes y consumidor final.


A.I -17

Nombre del recurso ITC-ALICER (Instituto Tecnológico de la Industria Cerámica)

Página web www.itc.uji.es



Descripción básica del recurso • El ITC tiene un sistema basado en tres observatorios: Tecnológico, de Mercado y el de Tendencias del Hábitat, del que son socios.

• El OT (www.observatoriotecnologicoceramico.es) no puede diferenciarse del ITC en sí, ya que son los propios investigadores del Instituto los que lo alimentan. Además de los servicios típicos de VT a través de boletines de noticias, artículos técnicos, patentes publicadas, legislación, etc. ofrecen servicios avanzados como informes de tecnologías emergentes, validación de tecnologías, informes técnicos de ferias, estudios técnicos de diversificación y resultados de proyectos de I+D. Todos los contenidos están accesibles, de manera gratuita, a través de la web.

• En el OM son 3 personas, y utilizan metodologías de análisis que comprenden toda la cadena de valor, desde los fabricantes de producto terminado hasta el consumidor final, pasando por fabricantes de maquinaria y distribuidores. Los eslabones anteriores no se analizan porque normalmente son empresas pequeñas y porque las empresas están muy integradas.

• En este Observatorio tienen tres enfoques: análisis expost de variables relacionadas con marketing y ventas; estadísticas de indicadores clave para la evolución sectorial a corto plazo; y una visión a medio plazo integrando variables con tendencias de consumo y con elementos de análisis de tendencias de hábitat.

• Tienen también un panel de empresas segmentado con el que, a través de cuestionarios, hacen un informe anual de posicionamiento competitivo (IPAC), que se publica para todo el mundo con datos agregados y se personaliza para los panelistas respecto a la media en su segmento.

• Cuentan con un grupo de expertos externos que analizan la evolución de las variables y ven causas y consecuencias. La información generada es gratuita para todo el mundo.

• El Observatorio de Tendencias del Hábitat (OTH) da, a través de sus tres socios, servicios de difusión y formación en el concepto, y genera información en forma de noticias, artículos, publicaciones y newsletter. El Observatorio edita un informe titulado "Cuaderno de tendencias del hábitat" en el que, en torno a las propias tendencias, a las claves de mercado y a aspectos socioculturales, se describen las claves que dominarán el sector a medio plazo.

Nombre del recurso ITE (Instituto de Tecnología Eléctrica)

Página web www.ite.es



Descripción básica del recurso • El ITE tiene un Observatorio Tecnológico (www.observatorio.itenergia.com) cuyo principal resultado es una base de datos en la web con Oportunidades tecnológicas, Mapas de evolución tecnológica, Informes técnicos y Legislación/ Normativa aplicables al sector eléctrico. La estructura y contenidos son muy similares a los del Observatorio de AIMME.

• El enfoque del OT es por tecnologías, que selecciona un grupo de expertos del propio ITE y de las Universidades.

• El contenido es gratuito mediante preinscripción.

• El OT del ITE es “parte” del Observatorio Industrial de Bienes de Equipo, donde participa en el equipo de SERCOBE.

• Tienen 2 personas a tiempo completo trabajando en el Observatorio.


A.I -18

Nombre del recurso ITENE (Instituto Tecnológico del Envase y Embalaje)

Página web www.itene.com



Descripción básica del recurso • ITENE no dispone de Observatorio, pero sí da servicios de información, edita publicaciones y hace estudios a medida.

• Los servicios de información que ofrece son los siguientes:

− Bibliografía, legislación, normas técnicas, etc.

− Informes de vigilancia y prospectiva tecnológica.

− Información económico-comercial con carácter sectorial: Bases de datos de empresas de los sectores del envase y embalaje, transporte y logística.

• En cuanto a las publicaciones técnicas que tiene, las más relevantes son:

− Publicación de revistas especializadas y boletines (INFOPACK, Revista ITENE).

− www.packnet.es: Red de I+D+I nacional sobre envase y embalaje.

• También hace estudios a medida (de pago):

− Realización de informes y estudios sectoriales y/o económicos a solicitud de empresas.

− Servicios de información sectorial a medida para la empresa: desarrollo de informes y estudios (informes comerciales, de mercado, económicos, benchmarking, comparativos sectoriales, etc.).

Nombre del recurso ITI (Instituto de Tecnologías de la Información)

Página web www.iti.upv.es



Descripción básica del recurso • El ITI no dispone de Observatorio. Lo más cercano a este concepto lo constituye su Oficina de Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI). Esta oficina tiene por objeto la sensibilización, en cuanto a innovación se refiere, de las empresas, tanto del sector como de aquellas de otros ámbitos que disponen de amplios departamentos de informática.

• Sus miembros actúan como consejeros tecnológicos de las mismas y por tanto uno de los principales objetivos de esta OTRI será informar y aconsejar a las empresas sobre las tecnologías que necesitan y facilitar su interrelación con las unidades de investigación autonómicas, nacionales e internacionales.

• Esta oficina está dirigida a cubrir esas necesidades y a fomentar las actividades de información, asesoría y formación en el sector informático nacional, de acuerdo a los siguientes puntos:

− Conocer las necesidades tecnológicas de las empresas. Funcionar como puente entre los grupos de I+D y las empresas, casando demanda y oferta tecnológica, y fomentar su comunicación.

− Crear un servicio de información de contenido tecnológico totalmente actualizado para el uso de los profesionales, de las empresas y de las unidades de investigación.

− Informar y asesorar a los grupos de I+D y a las empresas sobre las fuentes de financiación existentes a nivel europeo, nacional y regional.

− Ampliar el mercado laboral de los titulados en áreas informáticas.


A.I -19

Nombre del recurso Organizaciones Empresariales de la Comunitat Valenciana de ámbito territorial

Página web Varias



Descripción básica del recurso • Las principales OOEE de ámbito territorial de la Comunitat Valenciana son las siguientes:

− Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana (CIERVAL): www.cierval.es

− Confederación Empresarial Valenciana (CEV): www.cev.es

− Confederación Empresarial de la Provincia de Alicante (COEPA): www.coepa.es

− Confederación de Empresarios de Castellón (CEC): www.cecnet.org

• El principal papel de las OOEE territoriales en el proceso de vigilancia estratégica es el acceso a las empresas a través de las Oficinas Comarcales.

• Algunas OOEE territoriales incluyen módulos de vigilancia estratégica en sus programas de formación para directivos, otra de las actividades tradicionales de este tipo de organizaciones.

• Las OOEE territoriales, como las sectoriales, también editan boletines con información sobre legislación, normativas medioambientales, etc.

Nombre del recurso Organizaciones Empresariales de la Comunitat Valenciana de ámbito sectorial

Página web Varias



Descripción básica del recurso • Algunas de las OOEE sectoriales más relevantes de la Comunitat Valenciana (sin ánimo de ser exhaustivo) serían:

− Agrupación Regional Valenciana de Exportadores de Transformados (ARVET): www.arvet.es

− Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER): www.spaintiles.info

− Asociación de Empresarios Textiles de la Comunidad Valenciana (ATEVAL): www.ateval.com

− Federación Empresarial Metalúrgica Valenciana (FEMEVAL): www.femeval.es

− Federación Empresarial de la Madera y Mueble de la Comunidad Valenciana (FEVAMA): www.fevama.es

− Etc.

• El papel principal de estas organizaciones en el proceso de vigilancia estratégica, al igual que las anteriores, reside en el acceso a las empresas. No obstante, muchas de estas organizaciones tienen informes sectoriales de coyuntura, trabajan con los ITs en los Observatorios, dan servicios de formación con módulos en vigilancia estratégica, etc.

• Otro papel muy relevante de estas organizaciones sectoriales es que albergan en su seno a la red i-creo, de la cual se ha hablado anteriormente.

• Estas organizaciones, al igual que las territoriales, tienen boletines periódicos, además de revistas con noticias del sector, servicios de alertas en algunos casos, etc. Por descontado, las de mayor tamaño, con servicios de información o estudios, son las que más pueden aportar en el capítulo de información sectorial para la vigilancia estratégica.


A.I -20

Nombre del recurso Organizaciones Empresariales nacionales de ámbito sectorial

Página web Varias



Descripción básica del recurso • Algunas de las OOEE de ámbito nacional sectorial más relevantes son:

− Asociación de Empresas de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones de España (AETIC): www.aetic.es

− Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC): www.anfac.com

− Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO): www.asebio.com

− Asociación Española de Constructores de Material Aeroespacial (ATECMA): www.atecma.org

− Confederación Española de OOEE del Metal (CONFEMETAL): www.confemetal.es

− Asociación Nacional Empresarial de la Industria Farmacéutica (FARMAINDUSTRIA): www.farmaindustria.es

− Federación Empresarial de la Industria Química Española (FEIQUE): www.feique.org

− Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB): www.fiab.es

− Federación de Industrias del Calzado Español (FICE): www.fice.es

− Asociación de Empresas Constructoras de Ámbito Nacional (SEOPAN): www.seopan.es

− Asociación Española de Fabricantes de Bienes de Equipo (SERCOBE): www.sercobe.es

− Asociación Española de Fabricantes de Equipos y Componentes para Automoción (SERNAUTO): www.sernauto.es

• Todas estas grandes OOEE tienen departamentos de estudios y numerosas publicaciones sectoriales que merece la pena ver.

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” Anexo II

A.II- 1

ANEXO II: PLANTILLAS DE LAS HERRAMIENTAS EXPLICADAS


A.II- 2

Plantilla 1: CUESTIONARIO DE DIAGNÓSTICO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA

1. Describa brevemente su negocio y los mercados en los cuales compite. ¿Cuál es la estrategia global que se sigue en mercado? ¿Cuáles son los FCE en su negocio?

2. Describa brevemente la situación de las 5 fuerzas competitivas en cada mercado (amenaza de nuevos entrantes, poder negociador de proveedores, de clientes, productos sustitutivos y rivalidad de la competencia) en cada mercado. ¿Quiénes son sus principales competidores? ¿Cómo compiten (precio, diferenciación, escala, enfoque, innovación, etc.)? ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de su empresa?

3. ¿Qué procesos utiliza para monitorizar mercados y competidores? ¿Funciona correctamente?

4. ¿Qué tipo de información competitiva es importante para Vd.?. Cuando necesita información sobre la situación competitiva en un momento dado, ¿a qué fuente acude primero? ¿Qué hace con la información que le proporcionan?

5. ¿Qué competidor (o situación competitiva) le preocupa más, desde el punto de vista de conocer lo que hace?


A.II- 3

Para Responsables de búsqueda de información del entorno competitivo

1. ¿En su área de responsabilidad, en qué tres competidores está más interesado?

A.

B.

C.

2. ¿En su área de responsabilidad, en qué tres productos/servicios está más interesado?

Producto/Servicio Competidor

A.

B.

C.

3. ¿Qué tipo de información competitiva es más relevante para su empresa?

Poco importante Muy importante

1 2 3 4 5

Estrategias competitivas

Políticas/Cultura de empresa

Costes productivos

I+D/Planes de productos

Competencias clave

Información legal/regulaciones

Posición o cuotas de mercados

Capacidades productivas de la competencia

Estructuras organizativas en la competencia

Cambios organizativos en la competencia

Información sobre sus clientes

Información financiera

Planes de promoción de productos de la competencia

Actividad de ventas

Políticas de precios

Información de producto

Otras


A.II- 4

4. ¿Cuando necesita información sobre la situación competitiva hoy, a qué fuentes acude primero (indicar detalles de las fuentes)?

5. ¿Qué otras fuentes de información utiliza? ¿Qué información obtiene de estas otras fuentes? ¿Cada cuánto la

recopila? (como fuentes internas indicar equipo de ventas/marketing, I+D, equipo técnico, etc. Como fuentes externas considerar los Observatorios Tecnológicos/de Mercado de los Institutos de REDIT, las Organizaciones Empresariales, Cámaras de Comercio, clientes, revistas del sector, bases de datos externas, ferias, estudios de consultores, etc. Como frecuencia citar semanalmente, mensualmente, anualmente, ad-hoc, etc.

6. ¿Sería capaz de estimar cuánto se gasta su empresa en esta tarea (en valor o en % sobre ventas)?

7. Describa el proceso que se utiliza en la empresa para realizar la función de búsqueda y análisis de información sobre el entorno competitivo.

8. ¿En qué utilizan la información que recogen?

[ ] Desarrollo de producto/I+D+i

[ ] Planificación de inversiones

[ ] Posicionamiento de mercado

[ ] Análisis de competencias clave

[ ] Estrategias de precios

[ ] Tácticas de venta

[ ] Marketing/Publicidad/Promoción

[ .] Otras (especificar) ___________________________________________


A.II- 5

9. En comparación con otro tipo de información que maneja la gerencia (financiera, costes, etc.) para la toma de decisiones ¿qué importancia tiene la información sobre el entorno competitivo?

10. ¿Proporciona Vd. (o su equipo) información a otras áreas de la empresa (además de a gerencia)?

11. ¿Cree que Vd. (o su equipo) tiene información que puede ser útil para otras áreas de la empresa?

12. ¿Existen fuentes de información competitiva, dentro de su empresa o externa a ella, que pudiera ser útil para Vd. si estuviera disponible?

[ ] Sí [ ] No

Si su respuesta es sí, especifique cuáles _______________________________________________________

13. ¿Está Vd. satisfecho con los servicios de información sobre el entorno competitivo que maneja?

[ ] Sí [ ] No

¿Por qué sí o por qué no?


A.II- 6

14. Especifique el grado de calidad de la información que maneja sobre:

Baja calidad Alta calidad

1 2 3 4 5

Estrategias competitivas

Políticas/Cultura de empresa

Costes productivos

I+D/Planes de productos

Competencias clave

Información legal/regulaciones

Posición o cuotas de mercados

Capacidades productivas de la competencia

Estructuras organizativas en la competencia

Cambios organizativos en la competencia

Información sobre sus clientes

Información financiera

Planes de promoción de productos de la competencia

Actividad de ventas

Políticas de precios

Información de producto

15. Comentarios adicionales


A.II- 7

Plantilla 2: NECESIDADES Y FUENTES DE INFORMACIÓN

Qué debo hacer especialmente bien en mi negocio para competir con éxito

(áreas clave)

Qué objetivos se derivan para el

sistema de vigilancia

estratégica

Qué información necesito para tomar

las decisiones correctas en cada

área clave

Qué análisis de la información

recopilada tengo que llevar a cabo


A.II- 8

Plantilla 3: PLAN DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE VIGILANCIA ESTRATÉGICA

Tarea Responsable Fecha

Diseñar el proceso piloto y comenzar la recogida de información

Revisar los planes de la empresa, organización y cuadros de mando (informes de datos para el comité de dirección), identificar áreas clave de negocio, estrategias que se están siguiendo y factores clave de éxito.

Identificar a los principales usuarios y proveedores de información. Identificar las redes internas y externas de recogida de información.

Identificar a los competidores clave (actuales y potenciales), productos/servicios sobre los cuales obtener información, clientes y proveedores clave, mercados y tecnologías críticas para el negocio.

Evaluar fortalezas y debilidades comparativas de nuestra empresa respecto de los competidores.

Identificar el competidor que representa mayor amenaza.

Diseñar formatos iniciales de informes a elaborar.

Determinar los requisitos de datos iniciales y comenzar a obtenerlos. Analizar fuentes públicas on-line disponibles.

Recoger los datos y preparar una primera versión de informe con datos reales (hacer esto en los 30 primeros días).

Perfeccionar las necesidades del proceso y desarrollar la red interna.

Plantearse de nuevo “¿Para qué necesito la vigilancia estratégica?” Redefinir el concepto y su relación con los procesos asociados a la estrategia global de la empresa.

Listar los beneficios potenciales de un enfoque coordinado del proceso de vigilancia estratégica.

Definir las líneas maestras del proceso.

Estimar aproximadamente el coste de desarrollar el proceso, así como el de implantarlo.

Vender el concepto internamente.

Establecer los responsables en las distintas fases del proceso.

Comenzar entrevistas con potenciales usuarios y responsables internos de obtener la información (red interna de vigilancia estratégica).

Perfeccionar las necesidades de información elaborada (reporting).

Diseñar los requisitos de reporting basados en los factores clave de éxito.

Determinar cual es el factor principal de competencia de nuestra empresa en el mercado.

Por precio Por diferenciación (calidad, gama, especificaciones, etc.) Por servir a nichos de mercado concretos en donde no están

otros Por otros factores


A.II- 9


Definir en mayor detalle los tipos y niveles de informes a elaborar.

Boletines de noticias Perfiles de competidores Informes cortos de vigilancia estratégica Análisis de situación Otros

Refinar la frecuencia de elaboración de los informes.

Diarios Semanales Mensuales Trimestrales Anuales A demanda

Refinar la lista de usuarios clave de la vigilancia estratégica

Gerencia Equipo de dirección Mandos intermedios Equipo comercial Otros

Continuar desarrollando informes tipo con datos reales de los competidores clave

Revisión continua de los informes con los usuarios y proveedores en la red de vigilancia estratégica para solicitar sugerencias de mejora

Redefinir formatos de informe en función de lo anterior

Perfeccionar los requisitos y fuentes de información

Revisar los requisitos de informes y refinar la lista de datos requeridos.

Continuar desarrollando y vendiendo la idea a la red interna de vigilancia estratégica.

Identificar fuentes de información sectorial fiables.

Desarrollar una lista de contactos telefónicos, internos y externos, para obtener la información requerida.

Llamar a los contactos de la lista elaborada.

Revisar directorios y bases de datos on-line de información sectorial.

Bases de datos específicas del sector Bases de datos financieros (e-informa, etc.) Bases de datos de empresas (Kompass, Duns&Bradstreet, etc.) Otras

Continuar revisando directorios de información de negocios.

Continuar el contacto con asociaciones sectoriales y analizando prensa especializada.

Continuar aumentando el número de fuentes de información posibles

Continuar recopilando información y preparando informes piloto.

Continuar recopilando información sobre uno o varios competidores usando alguno de los siguientes métodos:

Servicios de noticias de Internet Bases de datos on-line Red de vigilancia estratégica interna o externa Otros

Comenzar a desarrollar un método manual de cumplimentación de


A.II- 10

Tarea Responsable Fecha informes.

Preparar un informe completo sobre un competidor y volverlo a hacer regularmente en un periodo de dos o tres meses.

Discutir sobre la utilidad del informe con los usuarios para determinar su nivel de satisfacción, e introducir cambios en el formato o contenidos si procede.

Implantar los cambios en el informe y volverlo a discutir con los usuarios después de dos o tres meses.

Empezar a obtener datos sobre otros competidores.

Determinar las necesidades de personas para sistematizar el proceso.

Determinar las tareas a ejecutar.

Obtener información de fuentes internas. Obtener información telefónica de fuentes externas Leer y sintetizar recortes de prensa y noticias en Internet Realizar búsquedas en bases de datos y en Internet Interactuar con personal interno en el análisis de la

información Analizar las información para que sirva en la toma de

decisiones a corto o a medio-largo plazo Preparar informes periódicos En su caso, presentar los informes al equipo directivo Responder a cuestiones puntuales Otras

Estimar el tiempo requerido para ejecutar las tareas.

Estimar el espacio de tiempo en el que serán realizadas las tareas.

Determinar si es necesario personal a tiempo completo o no.

Para el trabajo inicial de identificación de fuentes, etc.

Para las actividades una vez sistematizado el proceso

Determinar la formación requerida para cada una de las tareas de vigilancia estratégica.

Experiencia técnica o de negocio Experiencia sectorial Experiencia en planificación Experiencia en marketing Experiencia en finanzas Experiencia en sistemas informáticos Experiencia en investigación y desarrollo Experiencia en comunicación escrita u oral Otra experiencia requerida

Estimar número y tipo de personas requeridas y coste asociado.

Revisar disponibilidad interna de personal.

En su caso, analizar necesidad de contratar a alguien externo.

Analizar posibilidades de mecanizar el sistema.

Diseñar un enfoque incremental del sistema.

Procesador de texto Base de datos en PC Hoja de cálculo Herramientas de intranet y de trabajo en grupo Otros enfoques más sofisticados


A.II- 11


Revisar informes realizados manualmente y su proceso.

Desarrollar una base de datos orientativa

Elaborar una lista de requerimientos de software.

Diseñar e instalar el sistema mecanizado.

Revisar alternativas de software.

Seleccionar software y hardware.

Acabar el diseño de los informes basados en las capacidades del software.

Finalizar el diseño de la base de datos.

Elaborar la base de datos.

Desarrollar y documentar procedimientos.

Elaborar una primera versión de informes mecanizados.


A.II- 12

Plantilla 4: “QUIÉN SABE QUÉ”

Contactos internos Contactos externos

Nombre Teléfono Área de

conocimiento

Nombre Empresa Área de

conocimiento Ruta para el

contacto


A.II- 13

Plantilla 5: LISTA DE LLAMADAS MENSUAL

Empleado Teléfono

Ubicación Área de

responsabilidad Información a confirmar Fecha de contacto


A.II- 14

Plantilla 6: RECOGIDA DE INFORMACIÓN TELEFÓNICA

FUENTES DE INFORMACIÓN

PRIORIZACION DE LAS FUENTES

1.

2.

3.

4.

PREGUNTAS A PLANTEAR

RETICENCIAS POTENCIALES ESTRATEGIA PARA VENCERLAS


A.II- 15

Plantilla 7: ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Análisis Sí, No, Puede?

¿La información tiene relación con algún factor crítico de éxito?

¿La información tiene influencia en la competitividad a largo plazo?

¿La información tiene carácter coyuntural o de corto plazo?

¿La información está relacionada con la estrategia actual de un cliente, competidor o proveedor?

¿La información representa un cambio en la estrategia previa?

¿La información refleja cambios con impacto a largo plazo en los mercados? ¿Cambios en los productos/servicios? ¿Cambios tecnológicos? ¿Cambios en la estructura o actores del mercado?

¿La información indica cambios en los recursos dedicados al mercado?

¿La información describe personalidad o cultura empresarial?

¿La información sugiere cambios en la estructura del mercado comúnmente aceptada?

¿La información tiene un impacto inmediato en la dirección que ha marcado para su empresa?

¿La información tiene un impacto potencial en la dirección que ha marcado para su empresa?

¿Es necesario un mayor análisis?

¿Alguien, dentro de la empresa, debe ser informado de inmediato?


A.II- 16

Plantilla 8: TIPOS DE INFORME DE VIGILANCIA ESTRATÉGICA

Tipo de informe Descripción Valor estratégico

Audiencia objetivo

Frecuencia

Boletín de noticias

Contienen tanto información táctica como estratégica de fuentes internas o externas, publicadas o no publicadas

Bajo Mandos intermedios

Mensual o semanal

Perfiles de competidor

Contiene información sobre un competidor, actualizada regularmente

Bajo Mandos intermedios

Cuando se requiera

Hojas de impacto estratégico

Similar a los boletines de noticias, pero identificando informaciones de carácter táctico o estratégico

Medio Mandos intermedios

Mensual

Informes mensuales de vigilancia estratégica

Incluye noticias estratégicas clave en un formato sintético

Medio

Comité de dirección

Otros cargos directivos

Mensual

Análisis de situación

Síntesis de los aspectos estratégicos clave junto con los análisis que soportan la misma

Medio-Alto

Comité de dirección

Otros cargos directivos

Cuando se requiera

Informes especiales

Informes de una o dos páginas que incluye un breve análisis de situación, una síntesis del análisis y una recomendación para la acción

Alto Comité de dirección

Cuando se requiera


A.II- 17

Plantilla 9: ANÁLISIS DE COMPETIDOR

A. POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL

Existen múltiples áreas sobre las cuales analizar la posición de sus competidores. El posicionamiento de mercado, la tecnología y la situación financiera son tres de las más relevantes:

1. Posicionamiento de mercado Los mercados y productos evolucionan en fases, desde su nacimiento y desarrollo hasta la saturación y, eventualmente, declive y desaparición. En este ciclo, la ubicación de los competidores suele cambiar. Indique en la tabla siguiente el posicionamiento del competidor en cuestión:

POSICIÓN EN EL SECTOR

Líder incuestionable Competidor clave Seguidor

Desarrollo inicial

Crecimiento

Transición

Madurez/saturación

Estado del mercado dentro del ciclo de vida explicado

Declive

2. Posicionamiento tecnológico

En muchos sectores, los desarrollos tecnológicos son la clave de los éxitos futuros de las empresas. Estos desarrollos pueden surgir en tres áreas: (1) Diseño de productos o servicios completamente nuevos y rupturistas, (2) Diseño de productos o servicios nuevos o modificados dentro de la gama de productos ya existentes, y (3) reducción de costes en los procesos. Indique en la tabla siguiente la posición de su competidor para cada uno de estos tres tipos de actividades:

Líder incuestionable Competidor clave Seguidor

Diseño de productos completamente nuevos

Productos nuevos o modificados dentro de la gama actual

Reducción de costes

3. Posición financiera

Los negocios y sectores tienen características particulares en cuanto a necesidades de financiación. Para disponer de una idea de la posición financiera de su competidor, así como de sus necesidades futuras en este terreno, complete la siguiente tabla. Los datos pasados los puede obtener de las Cuentas Anuales presentadas al Registro Mercantil correspondiente, y los futuros se pueden extrapolar de los pasados asumiendo que no hay grandes cambios en la tasa de crecimiento del mercado y en la estrategia de su competidor:

Datos reales en el pasado Proyecciones futuras

20__ 20__ 20__ 20__ Último año Este año 20__ 20__ 20__ 20__

Ventas

Fondo de maniobra (FM)

Activo fijo (AF)

FM+AF Ventas

Increm. Vtas.

Increm. (FM+AC)A

Cash-Flow (Bº neto + amortizaciones)B

Ratio de reinversión (A / B)

ROI (Bº neto/AF)


A.II- 18

B. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL SECTOR

Los éxitos y fracasos y el análisis de rentabilidad son dos herramientas que pueden ayudarle a determinar qué elementos estratégicos son relevantes en su sector.

1. Análisis de éxitos y fracasos “Los que no conocen la historia están condenados a repetirla”. Usando su conocimiento, así como el de su equipo de gestión, identifique los principales hitos sectoriales en términos de éxito o fracaso. Incluya tanto los correspondientes a su empresa como a los de sus competidores principales (no es necesario rellenar todas las casillas):

ÁREA DE NEGOCIO ÉXITOS CLAVE FRACASOS CLAVE

Mercados servidos

Gama de producto

Especificaciones del producto

Calidad del producto

Marketing y publicidad

Política de precios

Producción

Ingeniería de producto e I+D

Coste y productividad de la mano de obra

Coste y disponibilidad de materias primas

Gestión y organización

Crédito y servicio

Distribución

Otras

2. Principales claves de la posición de mercado Basado en el análisis anterior, además de otros conocimientos sectoriales que pueda tener, ¿cuáles son las áreas clave que determinan el éxito o fracaso de posicionarse en su sector? ¿Cuál es su importancia relativa?

ÉXITOS A BUSCAR

ERRORES A NO COMETER

3. Determinantes del beneficio empresarial Basado en el análisis anterior, además de otros conocimientos sectoriales que pueda tener, ¿cuáles son los aspectos que más influyen en la rentabilidad en su sector? ¿Cuál es su importancia relativa?

FACTORES QUE AUMENTAN BENE-FICIOS

FACTORES QUE REDUCEN BENE-FICIOS


A.II- 19

Plantilla 10: INFORME GENÉRICO I

Fecha

Fuente

Fiabilidad *

Información

Impacto

* - Rumor, Rumor confirmado, Hecho, Hecho confirmado


A.II- 20

Plantilla 11: INFORME GENÉRICO II

Dato histórico Dato proyectado

Año -3

Año -2

Año -1

% incr. anual acum.

Tipo de información

Año actual

Año +1

Año +2

% incr. anual acum.


A.II- 21

Plantilla 12: INFORME GENÉRICO III

Otras empresas

Tipo de información

Su empresa Emp.1 Emp.2 Emp.3 Emp.4 Emp.5 Emp.6 Emp.7

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” Anexo III

A.III- 1

ANEXO III: PRINCIPALES FUENTES BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS

Guía “La vigilancia estratégica, su utilidad para la empresa y cómo implantarla” Anexo III

A.III- 2

En la elaboración de la presente Guía se han consultado numerosas fuentes de información. Las cuatro fuentes principales han sido las siguientes:

• “The complete guide to Competitive Intelligence”, Kirk W.M. Tyson, 4ª edición (2006)

• “Guía práctica de vigilancia estratégica”, ANAIN, 2007

• Guía de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, CETISME (MadrI+D), 2004

• Mapa del sistema de inteligencia competitiva: Recursos e infraestructuras disponibles para una futura red de inteligencia competitiva, CIERVAL, 2008

proyecto piloto de sensibilización y difusión de la ...a “la vigilancia estratégica, su...

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