Índice

INDICE-----------------------------------------------------------------------------------------------------------1

INTRODUCCIÓN-----------------------------------------------------------------------------------------------2

PRODUCCIÓN ARTESANAL---------------------------------------------------------------------------------3

TAYLORISMO---------------------------------------------------------------------------------------------------5

FORDISMO----------------------------------------------------------------------------------------------------10

TOYOTISMO--------------------------------------------------------------------------------------------------20

OPEX (EXCELENCIA OPERACIONAL)-------------------------------------------------------------------30

CONCLUSIÓN--------------------------------------------------------------------------------------------------36

CUESTIONARIO----------------------------------------------------------------------------------------------37

BIBLIOGRAFÍA-----------------------------------------------------------------------------------------------39

1

Introducción

Ingeniería de manufactura

"Es la ciencia que estudia los procesos de conformado y fabricación de

componentes mecánicos con la adecuada precisión dimensional, así como de la

maquinaria, herramientas y demás equipos necesarios para llevar a cabo la

realización física de tales procesos, su automatización, planificación y

verificación."

La Ingeniería de Manufactura es una función que lleva acabo el personal técnico, y

esta relacionado con la planeación de los procesos de manufactura para la

producción económica de productos de alta calidad. Su función principal es

preparar la transición del producto desde las especificaciones de diseño hasta la

manufactura de un producto físico. Su propósito general es optimizar la

manufactura dentro de la empresa determinada. el ámbito de la ingeniería de

manufactura incluye muchas actividades y responsabilidades que dependen del

tipo de operaciones de producción que realiza la organización particular. Entre las

actividades usuales están las siguientes:

1) Planeación de los procesos

2) Solución de problemas y mejoramiento continuo.

3) Diseño para capacidad de manufactura.

La planeación de procesos implica determinar los procesos de manufactura mas

adecuados y el orden en el cual deben realizarse para producir una parte o

producto determinado, que se especifican en la ingeniería de diseño. El plan de

procesos debe desarrollarse dentro de las limitaciones impuestas por el equipo de

procesamiento disponible y la capacidad productiva de la fabrica.

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Producción Artesanal

A principios de 1900 la producción se le denominaba artesanal, ya que el contacto

con el empresario y el cliente era directo, se podía pedir la producción de un

producto especifico y único y personalizado por decirlo así.

Se debía probar el producto periódicamente junto con un especialista para saber

algún defecto o algo que quisiera modificar, esto afectaba demasiado en la

entrega del producto final, era demasiada tardía la entrega. Por su única

producción, especifica y personalizada, el costo como de producción y venta eran

muy altos.

La fuerza laboral en la producción artesanal estaba conformada por artesanos con

habilidades en el diseño, en la maquinaria y en el ensamble. Por lo regular las

fabricas eran muy pequeñas, entonces había una organización descentralizada; e

dueño coordinaba el proceso en contacto directo con los contratistas,

trabajadores, y clientes.

La producción artesanal corresponde a etapas históricas anteriores a la división

del trabajo (en la que el artesano dominaba todo el trabajo). Actualmente se sigue

utilizando esta denominación para referir a aquellos procesos, de hoy en día, en

los que no se ha hecho una gran incorporación de tecnología (máquinas,

organizaciones, etc.) También se le utiliza para referir a ciertos procesos de

producción de alimentos en los que, un mismo productor, maneja todas las etapas

de la cadena de producción (desde la obtención de los insumos hasta la

distribución de los productos al consumidor).

Históricamente, el pasaje de la producción artesanal a la industrial significó

profundos cambios tecnológicos y generó impactos y efectos sobre la vida y el

trabajo de las personas.

Las desventajas de la producción artesanal eran las siguientes:

Solo los ricos podían comprar un producto, la calidad era impredecible ya que se

consideraba un prototipo y las actividades de mejoramiento no eran

completamente compartidas.

3

4

Taylorismo

 

El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick Winslow

Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de las distintas

tareas del proceso de producción.

Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y

mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de

producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de

las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la

organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje

de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al

rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.  

Características: 

* Tareas intelectuales: diseñadores y organizadores (técnicos  e ingenieros).

* Tareas manuales: ejecutantes (trabajadores manuales y obreros).

* Sistematización del trabajo obrero por medio del traslado a la gerencia de la

empresa del conocimiento tradicional que poseían los trabajadores calificados.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes

sentidos:

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*Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.

*Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de

capital.

*Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.

*Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.

La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y

reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del

proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de

mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una

reformulación práctica en el siglo xx que es la idea de Fordismo.

Para lograr el máximo de eficiencia productiva, Taylor proponía e implementó en

la práctica los siguientes pasos:

a) Estudiar los tiempos y movimientos que se realizan al trabajar, para identificar

aquellos actos inútiles, y eliminarlos, dejando sólo los productivos.

b) Asignar a cada trabajador una tarea determinada, dándole especificaciones

sobre su realización, así como metas de cantidad y calidad.

c) Individualizar el trabajo. Taylor se oponía al trabajo en equipo, porque

consideraba que se terminaría trabajando al ritmo del más lento.

d) Estandarizar las tareas, es decir, estudiar científicamente cómo se debía

ejecutar cada tarea para maximizar la productividad. Luego, esa tarea se realizaría

siempre de la misma forma.

e) Elegir científicamente a los trabajadores para cada tarea, de forma tal que cada

uno se adecuara a la actividad para la cual resultaba más productivo.

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f) Brindarle al trabajador formación previa en lugar de enseñarle la tarea cuando

ya la está realizando.

g) Remunerar a los trabajadores según su rendimiento, para instarlos a adoptar

los ritmos, más intensos, de producción.

h) Tomar en cuenta las necesidades de reposo de los trabajadores para evitar la

excesiva fatiga. Reducir la jornada laboral y otorgar descansos para que el

trabajador pueda mantener la productividad.

i) Supervisar la ejecución de las labores mediante un sistema múltiple y funcional.

j) Medir el trabajo realizado e informar a los trabajadores los resultados obtenidos

para que éstos supieran si estaban cumpliendo las metas establecidas o no.

Los resultados del método Taylorista

Taylor estaba convencido de que el aumento de la productividad que se lograría

con su método abarataría el costo de los productos, favoreciendo la posición de la

industria norteamericana en el mundo y mejorando el nivel de vida de los

trabajadores. Procuraba aprovechar al máximo los tiempos de trabajo,

combatiendo las tendencias al ocio y los "tiempos muertos" en la fábrica, es decir,

aquellos espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo nada.

Taylor confundía en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede

lograr de muchas maneras) con la mera intensificación del ritmo de trabajo.

Consideraba que las herramientas de trabajo, como las máquinas, debían ser

sencillas y fáciles de usar para que los trabajadores pudieran aprender

rápidamente a manejarlas.

Para Taylor, la división del trabajo dentro de la fábrica debería llevarse al máximo:

cada trabajador tendría una tarea específica, cuyos tiempos estarían

cuidadosamente cronometrados. El proceso de trabajo sería planificado en las

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oficinas de la empresa, luego de estudiar cada aspecto del proceso de producción.

Taylor no consideraba que pudieran haber entonces conflictos entre obreros y

patrones, ya que creía que ambos coincidirían en mejorar la producción y las

remuneraciones, y por lo tanto no veía la necesidad de existencia de los sindicatos

para defender a los trabajadores.

Su método estaba diseñado para premiar naturalmente a aquellos que más

rindieran y castigar a los que no cumplieran con los objetivos fijados por la

dirección "científica" de la empresa.

Impacto del taylorismo en la economía mundial

Las innovaciones en la forma de organización fabril que propuso Taylor fueron

adoptadas en numerosas empresas industriales en los Estados Unidos y,

posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron una modificación en las

relaciones laborales y en la forma de producir, que se volvió más eficiente pero, al

mismo tiempo, más deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y

repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivación de los

trabajadores.

No siempre la aplicación de los métodos tayloristas fue acompañada por su

recomendación en cuanto a mejorar las remuneraciones de los asalariados, o

permitirles el descanso necesario -durante y después de la jornada laboral- para

que repusieran adecuadamente sus energías. Por otra parte, el taylorismo dejó de

lado la importancia que tiene, para quien trabaja, el realizar una tarea que sea

entretenida y variada

En ningún momento se contemplaron los efectos psicológicos que se producirían a

partir de la estandarización del trabajo, así como el impacto de la rutina y el

aislamiento del trabajador en relación con sus compañeros durante la larga

jornada laboral. El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos y la

creatividad de los trabajadores para mejorar la producción, ya que eso quedaba en

manos de los expertos -administradores, ingenieros y capataces- que estudiaban

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científicamente cada tarea y establecían una rutina rigurosa, que debía ser

cumplida de manera casi automática por los operarios.

Las modernas formas de gestión empresarial han dejado de lado algunas de las

ideas de Taylor, buscando la participación creativa de los trabajadores y la

formación de equipos en los cuales las tareas se realizan en forma rotativa.

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Fordismo

A diferencia del Taylorismo, en que se nos ofrece un  modelo de visión “teórica”,

con una intención de interpretar el ámbito de la organización según esquemas

sacados de la ciencia moderna (en concreto, de la Física clásica), el Fordismo nos

ofrece un modelo de observación-práctica, orientado esencialmente a la acción.

Por tanto, en él debemos ver algo más que la realización paradigmática del

modelo de la "economía de escala" o  una subordinación de la racionalidad

técnico-organizativa a los imperativos de la acción económico-empresarial.

El fordismo constituye un primer triunfo de la "praxis" sobre la abstracción teórica

de las teorías económicas. No en el platónico cielo de las ideas económicas, sino

en su impacto material y social, el fordismo supuso una plena refutación a todo el

paradigma teórico del equilibrio al no contentarse con la conquista de cuotas de un

mercado existente, sino al crear ese mismo mercado, el del consumo de bienes en

masa. Desbrozó así el terreno en que luego otros, como Sloan en la GM,

descubrirían prácticamente que una configuración organizacional no sólo produce

efectos sobre su entorno, sino que ella misma se configura, en complejo

acoplamiento con ese entorno, adaptándose internamente a las exigencias y

condicionamientos externos.

1-La industria del automóvil y la aportación de Henry Ford a las nuevas formas de

organización industrial

Se considera 1896 como el año de nacimiento de la industria automovilística

americana. En Springfield, Massachussets, J.F. Duryea fabricó 13 vehículos

idénticos en el mismo taller. En 1899 se introduce la transmisión directa, en 1901

se embute el chasis, en 1904 el freno de disco, luego se mejoran motores,

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cambios de marchas, radiador en celdilla de abeja etc. En 1909, 69 fabricantes

suministraban los primeros automóviles en los Estados Unidos. Pero las nuevas

máquinas eran cada vez más complejas y para su fabricación no bastaba ya el

taller de manufactura casi artesanal. Este fue el nicho de mercado que supo

ocupar Ford.

El "Fordismo" realiza no sólo el principio de división del trabajo según

especialización total, tal como lo había formulado anteriormente Babbage, y lo

había perfeccionado el taylorismo, sino va más allá e inicia lo que se ha llamado,

con cierta exageración, la "segunda revolución industrial". La primera, con la

aplicación del vapor, el manejo de la máquina etc. comienza ya en el XVIII. La

tercera parece haber comenzado con el dominio del hombre sobre el recurso de la

información como medio para reducir y manejar complejidad.

Ford elaboró un procedimiento de management de la fabricación, centrado en la

producción en cadena y gran serie, que le permitió hacer popular el auto (el

famoso modelo T).

Lo propio de su sistema frente al taylorista se debe, entre otros factores al mismo

tipo de enfoque de problemas: Taylor era un teórico del despiece del trabajo

manual en una fase de todavía sólo incipiente mecanización de la fabricación.

Ford, en cambio, es el práctico de la producción mecanizada en masa. En 1899,

todos los fabricantes americanos habían producido 2.500 coches. En 1920,

gracias a la innovación de Ford se llega cerca de dos millones. Curiosamente, no

existió contacto alguno entre ambos. Ford no cita jamás a Taylor, y tampoco

Taylor parece haberse enterado de la innovación que supuso la fabricación en

serie. De todas formas Ford aplicó consecuentemente el principio taylorista de la

división del trabajo, aunque modificándolo para orientarlo al objetivo de la

conquista del mercado con bienes de producción en masa.

2.  El Fordismo como Teoría (implícita) económica y como Ideología

11

El concepto de "Fordismo"  se entiende aquí como "tipo puro" (en el sentido

acuñado por Max Weber) que describe una importante forma de organización

industrial de economía de producción en grandes series y orientada a la

"distribución".

Distintas formas de realización de este tipo de organización industrial se

difundieron por todo el mundo industrial desde los años de la Primera Guerra

Mundial hasta mediados de los setenta, en que este sistema empezó a dejar paso

a nuevas formas de organización industrial.

Hay que conceder que es muy discutible la afirmación de que el Fordismo haya

realmente dominado la forma de organizar la empresa industrial. Incluso es

discutible que pueda hablarse de tal "tipo". Su principio de "flujo" concretado en la

organización de la cadena de montaje en serie nunca pudo aplicarse nada más

que a un número restringido de empresas.  En realidad existen otras muchas

formas de organizar la producción en masa. De todas formas, el "Fordismo" es

una designación empleada, más o menos justificada pero aceptada generalmente,

para indicar una "forma de pensar y organizar la fabricación" que de una u otra

forma ha constituido la pauta o ideal al que pretendían aproximarse otras formas

de organización de la producción.

Para comprender el Fordismo, como sistema de producción industrial en gran

serie, hay que distinguir entre ese concepto definido como "tipo" ideal o constructo

mental, creado para el análisis y clasificación de fenómenos reales, y esos mismos

fenómenos. Pero entre el fenómeno o campo de fenómenos y problemas

observados y la construcción del concepto o tipo (que puede incluso convertirse

en "modelo" mental de un funcionamiento de factores y procesos) existe una

implicación o circularidad impuesta por la misma naturaleza del conocimiento

empírico. En la construcción de este concepto "Fordismo", un resultado no del

trabajo de un historiador aislado, sino producto de la "comunidad científica" en que

nos encontramos, el Fordismo se ve como una "filosofía" y forma de concebir los

mismos fenómenos productivos en que diversos factores, no sólo de técnica o de

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organización del trabajo, sino también de carácter incluso ideológico, son

relacionados dentro de un marco general.

Además, al elaborar este concepto, debe distinguir entre el Fordismo puro, tal

como lo desarrolló su autor en sus fábricas de automoción, y el Fordismo de-

sarrollado o "Fordismo Moderno".

El tipo de gestión fordista presenta ciertos rasgos generales que le caracterizan:

Enfoque economicista: Podemos distinguir el Fordismo del Taylorismo por

un desplazamiento del centro de interés.  Para Taylor, en un horizonte

técnico-ingenieril, lo más importante era la organización "interna", la

estructuración de los "procesos". Y pensaba, que sus soluciones técnicas

resolvían de paso los problemas económicos: reducir costes, asignar mejor

salarios e incrementar los beneficios. Pero lo económico es un factor

resultante. Para Taylor la organización interna es lo primordial. Ford, como

también Sloan, parte de que lo importante es obtener beneficios, conseguir

la mayor rentabilidad sobre la inversión.

Los procesos de organización son un puro medio para conseguir mejores

resultados económicos. El horizonte de Ford no es el del ingeniero, sino el

del capitalista que busca maximizar beneficios. Y esta puesta de agujas

marcará el estilo de producción americano. El sistema taylorista será mejor

recibido en las normas, p.ej. de un REFA alemán o de los manuales de

procesos japoneses. En gran parte, el empresario alemán o japonés tiende

primariamente no al beneficio sino a la perfección de sus procesos

productivos: el beneficio se sigue como secuela necesaria pero no buscada

primariamente.

*          Aplicación de los principios de la economía de escala como forma de

reducción de costes. El desarrollo fordista llevará a los dinosaurios empresariales

13

que han dominado indiscutiblemente el mercado hasta 1974, pero que ahora son

considerados más como problema que como factor de éxito.

*          Orientación a una economía de demanda. Ford supone un mercado sin sa-

turar. En cambio Sloan en la GM lo verá ya en equilibrio y como factor decisivo

para la organización interna de la empresa (una característica que se consiguió

por primera vez de forma consciente en la organización divisional.

Pero además de estas ideas, en el Fordismo se configuró una "ideología" de

optimismo (infundado) sobre lo técnico y lo económico, una ideología pronto

difundida por todos los países industrializados y envidiada en los todavía no

desarrollados - que llegó a impregnar la "cultura" de la llamada sociedad industrial:

no sólo de los directivos sino también de los mismos trabajadores y de los

sindicatos que aceptaron casi sin resistencias las duras exigencias del sistema.

Esta ideología de optimismo incuestionado[8] ante el avance industrial  puede

considerarse como una continuación o evolución de la fe decimonónica en el

progreso continuado, en que la confianza en la máquina como elemento de

creación de bienestar no diferencia aún el avance cuantitativo en bienes

materiales del estado "cualitativo" del trabajador o de la misma sociedad marcada

por producción en grandes series. En realidad, un empresario que contribuía tan

palpablemente a difundir riqueza y progreso (el auto es ante todo un símbolo de

dominio humano sobre el espacio y con ello también sobre la materia) era

considerado como "más social" que los antiguos empresarios más conservadores

(en el clasismo del auto reservado a minorías con dinero). Al mismo tiempo, un

empresario que practicaba una dirección "científica" del trabajo era considerado

como un positivo y claro avance ante los empresarios patriarcales en su forma de

dirección de sus fábricas. En este contexto ideológico, la cinta transportadora en la

producción en serie fue vista ante todo como una máquina más aportada por el

"progreso", como un instrumento de transporte, y no se captó su efecto

estructurador sobre el trabajo al que imponía ritmo constante y monotonía.

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Es interesante notar una medida complementaria a las medidas organizativas de

Ford: la prohibición de los sindicatos en sus fábricas. Esta decisión haría ya por lo

menos sospechosa la tendencia ideológica del Fordismo y confirmaría en parte las

tesis críticas de Braverman que se exponen en el capítulo III de esta exposición.

Esta fe en el progreso no se limita al campo de la producción de bienes. Ante sus

éxitos iniciales, Ford tuvo la "visión" de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad

caracterizada por la producción en masa y el consumo en masa. Si sus obreros

ganan el doble de la media normal entonces, también podrán consumir el doble. Y

Ford cree que ese modelo deberá difundirse en todo el mundo empresarial. El

sistema se autoalimentará hacia el crecimiento en una espiral indefinida. La

sociedad "consumista" comienza su carrera todavía no interrumpida. De suyo el

llamado "decenio glorioso" (1920-29) supuso tasas de crecimiento en los países

industriales de más del 5%. La crisis de 1929-33 pondría fin a ese sueño de

expansión autoalimentada por el propio sistema de producción y consumo.

3.  Características del sistema fordista de organización de la producción - El

Fordismo puro como solución a los problemas en producción

Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los

métodos de producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas

de Cincinnati y Chicago (el departamento de despiece funcionaba desde 1905).

Ford lo empezó a emplear consecuentemente en su fábrica de automóviles de

Highland Park, Michigan. En lugar de despiezar, se trataría en el método fordista

de fabricar y "montar".

Ford basa toda su estrategia de producción en la intercambiabilidad y estan-

darización. La diversidad del producto se reduce al mínimo y esto abarata el

producto. En 1909 anuncia un precio de 400$, la mitad del precio usual entonces.

Compras de suministros en mayores cantidades le aseguran un precio menor, la

racionalización del trabajo especializando al obrero en tareas mínimas, súper

sencillas garantiza el flujo continuado. En 1910 instaló su primera unidad

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especializada en montaje en Kansas City, Missouri. Luego extiende el

procedimiento de fabricación en serie a motores y radiadores. En 1914 al montaje

final de los chasis. Una jornada de 8 horas (incluidos sábados) y la duplicación del

salario le permiten multiplicar por ocho la productividad. El bajo precio de venta

incrementa la producción, la liquidez y le permite autofinanciar nuevas

instalaciones.

Por otro lado, la fabricación en masa en la cadena de producción implica un alto

grado de interdependencias entre los trabajadores. Esto permitía también incluso

sabotear toda una línea con muy pocos obreros: frente a la pasividad del

trabajador ante sus jefes en el plano de técnica de producción, se logra al mismo

tiempo una base de poder (en cuanto que se adquiere la "chance" de imponer su

propia voluntad ante la Dirección). Este es sólo uno de los problemas que plantea

la nueva solución, por así decirlo, como "efectos secundarios":

Ya se ha mencionado el incremento de la fluctuación del personal, que incluso en

momentos de la mejor coyuntura económica (ejemplo, en 1970) suponía todavía

en la planta Wixom de Ford un 100% anual: Los ciclos de operaciones (hasta siete

u ocho operaciones separadas en 40 o 50 segundos) resultaban, a la larga,

insoportables. Cuando a fines de los 1960, la General Motors quiso elevar la

producción en su factoría de Lordstown pasando de 60 a 100 autos por hora, el

ritmo de trabajo de un obrero le imponía realizar 8 operaciones distintas en 36

segundos.

Los principales problemas que resuelve el Fordismo son:

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a) la falta de cualificación del personal

Para llegar a elaborar su sistema, Ford no comenzó con reflexiones teóricas sobre

la optimización del trabajo, sino tuvo que resolver el problema práctico de trabajar

con personas de mínima formación (analfabetos funcionales), es decir, sin

cualificación para un trabajo técnico. No empobreció pues conscientemente el

trabajo, como se le reprocha en la tesis de Braverman, sino hizo de la necesidad

virtud y convirtió la falta de preparación en una ventaja competitiva al aplicar la

división/especialización del trabajo, asignando mínimas tareas a cada operario. En

plan de caricatura, pero conservando los rasgos fisionómicos del sistema, debe

citarse el film de Chaplin "Tiempos Modernos" en que se muestra hasta donde

puede llevar el sistema llevado a sus últimas consecuencias.

La atomización del trabajo implicada en este sistema implica un claro proceso de

simplificación de tareas lo que a su vez supone que el trabajador necesite cada

vez menores cualificaciones generales. Ese proceso de simplificación es el

contrario al que se da actualmente en que la técnica, con la actual introducción de

la informática en producción (máquinas de control numérico, células flexibles etc.),

exige crecientes cualificaciones al personal. Pero esa progresiva

división/especialización de tareas marcó una gran parte del desarrollo industrial de

este siglo, y con ello también del pensamiento organizacional sobre el trabajo.

b)  Solución y simplificación de los problemas de la organización del trabajo

Al mismo tiempo experimentó con la ordenación de las tareas a lo largo de un

flujo de trabajos, algo revolucionario frente a los métodos usuales de fabricación

en aquella época, aunque la idea le viniera de la ordenación de tareas en los

mataderos. La introducción del trabajo en cadena resolvía varios problemas:

En lugar de gastar esfuerzos en preparar una complicada disposición de taller

("layout"), el trabajo en cadena suponía una innovación organizacional que

"racionalizaba"  así tareas de planificación y preparación de instrucciones. En

lugar de tener que regular procesos por planes e instrucciones, el mismo ritmo de

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la cadena regula los procesos, aunque de forma rígida. Pero eso evitaba el

desarrollo desmedido de la burocracia en los talleres y reducía el número de jefes.

c)  Simplificación de los problemas de remuneración:

Por otra parte, el trabajo en cadena simplificó la complicación de los sistemas de

remuneración e incentivos que también habían preocupado a Taylor.

Los tiempos de las tareas se mantienen independientemente del contenido de

dichas actividades. Los estudios de tiempos iniciados por Taylor y Gilbreth no se

emplean entonces para medir posibilidades de trabajo y preparar remuneración

por destajo, sino para equilibrar los trabajos parciales. No se busca velocidad, sino

"ritmo" continuado en el trabajo. Y el "ritmo" del trabajo era un elemento que ni

estudió Taylor. El ritmo de la cadena dicta la cantidad de trabajo realizado, y no es

necesario inventar ya un sistema de salarios que incentiven. Los salarios no son

ya a destajo sino son salarios fijos. Se pagará por jornada, por horas y no por obra

realizada.

En 1914, Ford anunciaba un acuerdo general sobre salarios. De un salario

nominal de 2,5 $ diarios, por término medio, se pasó a 5 $. El contexto de esta

asombrosa subida es el de una creciente escasez de mano de obra en el Detroit

de 1913 y las condiciones de empleo. Se les contrataba por un día, los capataces

regían, más que dirigían los talleres con mano de hierro. La rotación aumentaba

constantemente, para un total de 13.000 operarios en Detroit, se realizaron 53.000

contratos durante 1913. Los cinco dólares diarios querían pues estabilizar al

trabajador en la empresa. Para ello se añadió la condición de haber permanecido

en la firma al menos 6 meses. De suyo, la rotación de personal descendió en 1914

a menos del 0,5 %. Sin embargo, a fines de los años 1920, la diferencia de sueldo

con otras firmas no era ya tan elevada, y la inestabilidad de la mano de obra se

había convertido de nuevo en uno de los principales problemas de la Ford.

d)  Medio para la reducción de los tiempos de fabricación:

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La organización óptima del trabajo, ordenando personas y máquinas en el montaje

de productos uniformes, le permitió reducir los tiempos de fabricación: desde los

728 minutos que necesitaba al principio el montaje de un Ford T (Tin Lizzy), a los

93 minutos conseguidos en la cadena de producción en serie. Así pudo reducir los

precios de venta, desde 950 $ en 1909 a 290 $ en 1926. Esto le permitió lanzar el

primer vehículo popular (estrategia que intentaría repetir años después la firma

alemana "Volkswagen" (Volk= pueblo, Wagen= auto).

Ford consiguió vender unos 15 millones de vehículos en los años 20. Logró

también reducir la jornada de trabajo a 48 horas semanales, y elevar los salarios:

cuando comenzó la producción en cadena en 1914, pudo pagar 5 $ diarios a sus

obreros - frente a los 2.34 $ de la competencia. Pero la fluctuación en la plantilla

(efecto de la monotonía del trabajo que terminaba por agotar al operario) se

incrementó en un 380% anual.

19

Toyotismo

El toyotismo corresponde a una relación en el entorno de la producción industrial

que fue pilar importante en el sistema de procedimiento industrial japonés, y que

después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al fordismo como

modelo referencial en la producción en cadena. Se destaca de su antecesor

básicamente en su idea de trabajo flexible, aumento de la productividad a través

de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado que supera a la

mecanización e individualización del trabajador, elemento característico del

proceso de la cadena fordista.

En 1930 Sakichi y su hijo iniciaron la contruccion de “Toyota Motor Company”. El

propósito del padre, era que su hijo dejara huella en la industria mundial. Kichiro

estudio en la Universidad Imperial de Tokio la carrera de Ingeniería Mecánica con

la idea de seguir los pasos de su padre en la producción pero a la vez hacer

innovaciones en la industria.

Kichiro hacia visitas a Ford para analizar y de ahí se basaba para empezar a

construir ideas, también visitaba los supermercados y es ahí donde saco la idea

de surtir los productos a los estantes “Just In Time” conforme los utilizaban los

operadores de la producción. Y estas fueron las bases del Kanban.

La filosofía Toyota hasta estos días es pensar mas allá de los beneficios

individuales y económicos, es pensar a largo plazo por el bien de la compañía, así

como tomar la responsabilidad de los problemas.

Eiji Toyoda, sobrino de Sakachi y primo de Kichiro, fue quien termino de construir

la compañía y después se volvió el presidente de Toyota, tuvo visión en la

selección y el empoderamiento de lideres que conformaban el área de ventas,

manufactura, desarrollo de productor y lo mas importante, el sistema de

producción.

20

El ADN de Toyota por Steven Spear y H. Kent Bowen

El Sistema de Producción Toyota ha sido aclamado desde hace tiempo como la

fuente del desempeño sobresaliente de Toyota como fabricante. Las prácticas

distintivas del sistema – por ejemplo las tarjetas kan ban y los círculos de calidad -

se han adoptado ampliamente en otros lados. De hecho, siguiendo un esfuerzo

por compararse contra las mejores compañías de manufactura del mundo, GM,

Ford y Chrysler han generado de forma independiente iniciativas mayores para

desarrollar sistemas de producción como el de Toyota. Podemos encontrar

compañías que han intentado adoptar el sistema en campos tan diversos como el

aeroespacial, productos de consumo, procesamiento de metal y productos

industriales.

Lo que es curioso es que muy pocos fabricantes han logrando imitar a Toyota con

éxito – a pesar de que la compañía ha sido extraordinariamente abierta sobre sus

prácticas. Cientos de miles de ejecutivos han visitado las plantas de Toyota en

Japón y los Estados Unidos. Muchos visitantes, frustrados por su inhabilidad de

replicar el desempeño de Toyota, asumen que el éxito de Toyota debe radicar en

sus raíces culturales. Simplemente no es así. Otras compañías, como Nissan y

Honda, en comparación con los estándares de Toyota se quedan cortas, y Toyota

ha introducido con éxito su sistema de producción alrededor del mundo,

incluyendo en Norteamérica donde este año fabricarán mas de un millón de autos,

minivans y camionetas.

Entonces, ¿Por qué es tan difícil descifrar el Sistema de Producción de Toyota?

Pensamos que la respuesta radica en que los visitantes, confunden las prácticas y

herramientas que ven en sus visitas a las plantas, con el sistema mismo. Eso les

hace imposible resolver una paradoja aparente del sistema: que las actividades,

conexiones y flujos de producción de una fábrica de Toyota estén rígidamente

estructuradas, y al mismo tiempo las operaciones de Toyota son altamente

flexibles y adaptables. Constantemente se reta a las actividades y procesos y se

les lleva a un nivel de desempeño mas alto, permitiéndole a la compañía innovar y

mejorar continuamente.

Para entender el éxito de Toyota, tienes  que desenredar esta paradoja –tienes

que ver que la gran rigidez de las especificaciones son precisamente lo que hace

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posible la flexibilidad y creatividad.

Nos dimos cuenta de ello después de realizar durante cuatro años un exhaustivo

trabajo de investigación del Sistema de Producción Toyota, en el cuál examinamos

la forma interna de trabajo de mas de 40 plantas en Estados Unidos, Japón y

Europa; algunas de las cuales operaban bajo el sistema y otras no. Estudiamos a

fabricantes tanto de procesos continuos como discretos, cuyos productos variaban

desde casas prefabricadas, autopartes y ensamble final de vehículos, teléfonos

celulares, impresoras de computadora, hasta inyección de plástico y extrusiones

de aluminio. Estudiamos no sólo el trabajo rutinario de producción, sino también a

las funciones de servicio como mantenimiento de equipos, entrenamiento y

supervisión de los trabajadores, logística y manejo de materiales, así como diseño

y rediseño de procesos.

Encontramos que para los fuereños, la clave es entender que el Sistema de

Producción Toyota genera una comunidad de científicos. Cada vez que Toyota

define una especificación, está estableciendo una serie de hipótesis que pueden

ser probadas. En otras palabras, está siguiendo el método  científico. Para realizar

cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso método de solución de problemas, que

requiere una evaluación detallada del estado actual de las cosas y un plan de

mejora que es, en realidad, una prueba experimental de los cambios propuestos.

Si no se tuviera ese rigor científico, los cambios en Toyota no serían mas que

prueba y error – una caminata a ciegas por la vida.

El hecho de que el método científico esté tan embebido en Toyota explica el por

qué el alto grado de especificación y estructura de la compañía no promueven un

ambiente de órdenes verticales y controles que uno esperaría ver. De hecho, al

observar a la gente realizar su trabajo y diseñar procesos productivos, el sistema

en realidad estimula a los trabajadores y gerentes a enfrascarse en el tipo de

experimentación que es ampliamente reconocida como la piedra angular de una

“organización que aprende”. Eso es lo que distingue a Toyota del resto de las

compañías que estudiamos.

El Sistema de Producción Toyota y el método científico que le da soporte no

fueron impuestos en Toyota – ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El

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sistema creció de forma natural del trabajo de la compañía después de mas cinco

décadas. Como resultado, nunca ha sido puesto por escrito, y los trabajadores de

Toyota frecuentemente no son capaces de describirlo. Es por ello que es tan difícil

para los externos comprenderlo. En este artículo intentamos hacer un lay out de

cómo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que es

implícito. Describimos cuatro principios –tres reglas de diseño, que muestran como

Toyota prepara todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora,

que describe como Toyota enseña el método científico a los trabajadores en todos

los niveles de la organización. Son estas reglas –y  no las prácticas y herramientas

que la gente observa durante sus visitas a las plantas- las que en nuestra opinión

conforman la esencia dcl sistema de Toyota.

Regla Hipótesis Señales de un problema Respuestas1 La persona o máquina

puede hacer el trabajo como está especificadoSi la actividad se realiza como se especifica, el bien o servicio estará libre de defectos

La actividad no se realiza como se especifica.

El resultado es defectuoso

Determinar el nivel real de destreza de la persona o la capacidad verdadera de la máquina. Entrenar o modificar como se requieraModificar el diseño de la actividad

2 Las requisiciones de clientes por bienes y servicios son específicas en mezcla y volumen

El proveedor puede responder a las necesidades del cliente

Las respuestas no mantienen el paso de las requisiciones

El proveedor está sin uso, esperando requisiciones

Determinar la mezcla verdadera y volumen de la demanda, y la capacidad verdadera del proveedor; reentrenar, modificar actividades o reasignar pares cliente-proveedor como sea requerido

3 Todo proveedor conectado a la ruta de flujo es requeridoCualquier proveedor que no esté conectado a la ruta de flujo no es necesario

Una persona o máquina no se requiere en realidadUn proveedor no especificado surte un producto o servicio intermedio

Determinar por qué el proveedor era innecesario, y rediseñar el flujo/rutaInvestigar por qué se requirió el proveedor no especificado y rediseñar la ruta de flujo

4 Un cambio específico en una actividad, conexión o flujo mejorará la calidad, costo, tiempo de respuesta, tamaño de lote o seguridad, en un monto específico.

El resultado obtenido es diferente al esperado

Entender cómo se realizó la actividad en realidad, o cómo se operaron las conexiones o flujos. Determinar los verdaderos efectos del cambio. Rediseñar el cambio.

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Regla Uno: Cómo Trabaja la Gente

Los gerentes de Toyota reconocen que el diablo está en los detalles; por eso se

aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado en cuanto a su,

secuencia, tiempo y resultado. Cuando se instala el asiento de un carro, por

ejempo, los tornillos siempre se aprietan en el mismo orden, se especifica el

tiempo que debe tomar apretar cada tornillo y el torque al que se debe apretar. Tal

exactitud se aplica no sólo a los movimientos repetitivos de un trabajador de

producción sino a las actividades de toda la gente independientemente de su

especialidad funcional o su rol jerárquico. El requisito de que toda actividad se

especificada es la primera regla no escrita del sistema. A simple vista, esta regla

parece sencilla, es algo que esperaríamos que todos entendieran y pudieran

seguir fácilmente. Pero en realidad, la mayoría de los gerentes fuera de Toyota y

sus socios no tienen este enfoque al diseño y ejecución del trabajo – aún y cuando

piensan que sí lo tienen.

Regla 2: Cómo se Conecta la Gente

Mientras la primer regla explica como realiza la gente las actividades de su trabajo

individual, la segunda regla explica como se conectan unos con otros.

Expresamos esta regla como sigue: toda conexión debe ser estandarizada y

directa, especificando sin ambigüedad a la gente involucrada, la forma y cantidad

de los bienes y servicios a ser entregados, y el tiempo esperado para que la

petición sea cumplida. La regla genera una relación cliente-proveedor entre cada

persona y el individuo responsable de darle a esa persona los bienes o servicios

específicos. Como resultado, no hay zonas grises para decidir quién provee qué, a

quien, y cuándo. Cuando un trabajador hace una requisición de partes, no hay

confusión sobre el proveedor, la cantidad requerida o el tiempo para la entrega. De

forma similar, cuando una persona requiera ayuda, no hay confusión en quién

debe dársela, cómo se disparará la ayuda y qué servicios serán entregados.

Regla 3: Cómo se Construye la Línea de Producción

Todas las líneas de producción en Toyota tienen que ser diseñadas para que todo

producto o servicio fluya en una ruta simple y especificada. Esa ruta no debe

cambiar a menos que la línea de producción se expresamente rediseñada. Por lo

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tanto, en principio no debe haber bifurcaciones o loops que revuelvan el flujo en

ninguna de las cadenas de abastecimiento de Toyota.

Regla 4: Cómo Mejorar

Identificar los problemas es sólo el primer paso. Para que la gente pueda realizar

cambios efectivos consistentemente, deben saber cómo cambiar y quién es el

responsable de hacer los cambios. Toyota le enseña a la gente explícitamente

como mejorar, sin esperar que lo aprendan solamente de su experiencia personal.

Aquí es donde entra la regla de la mejora. Específicamente, la regla 4 estipula que

cualquier mejora a las actividades de producción, alas conexiones entre

trabajadores o máquinas, o a las rutas de flujo, debe realizarse da acuerdo al

método científico, bajo la guía de un maestro, y al nivel mas bajo posible de la

organización. Veamos cómo aprende la gente de Toyota el método científico.

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Los 14 puntos de Toyota

Principio 1:

“Base sus decisiones de gestionen una filosofía a largo plazo, a expensas de los

que suceda con los objetivos financieros a corto plazo”.

este principio se basa en crear un imagen de calidad ante los clientes finales a

costa de perdidas a corto plazo asegurando un futuro económico viable para

la compañía.

Principio 2:

“Cree Procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la

superficie”

este principio nos explica la eficiencia de hacer producto a producto en vez de

bloques de productos, lo bloques de productos llevan al desperdicio, a que si hay

una falla en el ensamblaje del producto todo un bloque quede con fallas, a

perdidas de tiempo, esto porque en una producción de flujo continuo se ensambla

pieza a pieza por lo tanto el primer producto esta disponible en menos tiempo a su

vez si un producto falla se puede evitar que mas productos fallen.

En un principio se puede pensar que es mas barato la producción por bloques

pero haciendo un estudio de tiempos de producción se estima que es menor el

tiempo empleado al realizar procesos de flujo continuo y a su vez minimizar

excesos de inventario reduciendo la sobreproducción.

Principio 3:

“Utilice Sistemas pull para evitar producir en exceso”

En este principio nos referimos a no hacer por hacer, es decir tener

una producción continua constante no es beneficioso porque no siempre

se venderá la misma cantidad de productos, por eso se debe tener una cantidad

de stock y no sobrepasarla para evitar grandes inventarios implicando mas costos,

etc.

Principio 4:

“Nivele la carga de trabajo (heijunka)“

Este principio trata de eliminar las tres M:

Muda = Despilfarro

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Muri = Sobrecarga

Mura = Desnivelado

Principio 5:

“Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena

calidad a la primera”

Parar el proceso parar incorporar la calidad (Jidoka)

El jidoka es el segundo pilar del TPS(Toyota Production System) que consiste en

para la producción justo cuando se detectan problemas para no continuar

fabricando productos defectuosos y luego solucionarle el problema a miles de

estos con problemas.

Al solucionar los problemas justo en su aparición gracias a la producción en flujo

continuo se obtiene un ahorro de tiempo valioso y un margen de calidad optimo en

los productos que fabricamos o que llevamos al mercado.

Principio 6:

“Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la

autonomía del empleado”

Al estandarizar los métodos de producción con el tiempo se estabiliza los métodos

estandarizados y se puede llegar a hacer mejoras al proceso, esto se logra

entrenando un equipo piloto y que estos cuando ya están bien preparados guíen a

sus direcciones hacia la estandarización del proceso.

Principio 7:

“Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas”

El principio básicamente es Limpiar hacer visual y esto se logra a partir de la

implementación de las 5 S:

Seiri(Clasificar): guardar solo lo necesario y eliminar el resto

Seiton(Ordenar): un sitio para cada cosa y una cosa para cada sitio

Seiso(Limpiar): el proceso de limpieza actúa como una forma de inspección que

expone las anomalías y las condiciones previas a una avería que podrían afectar

la calidad y el proceso de fabricación.

Seiketsu(normalización): Desarrollar sistemas y procedimientos para controlar y

gestionar las tres S anteriores

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Shisuke(Autodisciplina): Mantener un sitio de trabajo estabilizado es un proceso

en curso de mejora continua.

Principio 8:

“Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que de servicio a su

personal y a sus procesos”

Este principio se refiere a el apresurado adaptación de nuevas tecnologías,  en

este caso el modelo Toyota trata de ser cauteloso antes de adoptar un sistema de

información nuevo, Toyota fue de los últimos en usar un sistema Cad, un año de

análisis a sus procesos adoptando CATIA ya probado por CHRYSLER y tomado

como la referencia en el sector automovilístico como software Cad mientras  Ford

al adoptar un software Cad apresuradamente perdió mucho dinero porque

después invirtió de nuevo en CATIA que se adaptaba mejor a la industria.

Principio 9:

“Haga crecer lideres que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y

la enseñen a otros”

Formar lideres dentro de la compañía es básicamente este principio, lideres que

conozcan el negocio y hayan crecido con el.

Principio 10:

“Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa”

Crear pequeños grupos de trabajo con un líder y un flujo de trabajo determinado

es la clave para una mayor eficiencia y organización, evitando el caos y perdidas

de tiempo.

Principio 11:

“Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándoles

a mejorar”

Conseguir socios sólidos con los cuales se pueda crecer junto a ellos creando un

beneficio muto a largo plazo.

Principio 12:

“Vaya a verlo por si mismo para comprender a fondo la situación (genshi

genbutsu)”

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Conocer los procesos, flujos de trabajo, el negocio en si es fundamental para la

hora de analizar un problema y dar una solución, se debe ir y ver personalmente

que esta pasando para dar una mejor interpretación y llegar a una solución mas

acertada.

Principio 13:

“Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente

todas las opciones; implementándolas rápidamente”

Este principio nos dice que sigamos cinco pasos a la hora de resolver un

problema:

1. Genchi genbutsu ir a ver el problema y averiguar que realmente esta pasando

2. Los cinco porqués, comprender las causas sub-adyacentes que explican lo que

aparece en la superficie

3. Considerar una amplia gama de alternativas y desarrollar una explicación

detallada de la solución elegida

4. Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo los empleados y proveedores

externos.

5. Usar vehículos de comunicación eficientes para ejecutar los cuatro elementos

anteriores.

Principio 14:

“Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante

(hansei) y la mejora continua (kaizen)”

Este principio dice que identifique el problema desarrolle contra-medidas

estandarice la solución, investigue las causas.

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OPEX (Excelencia Operacional)

Excelencia Operacional es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y

resolución de problemas que da como resultado la mejora continua en la

organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente, “empowerment’”

de los empleados y la optimización de los procesos.

Supuestos:

1. Proporcionar productos, servicios y soluciones que satisfagan las expectativas

de los clientes.

2. Llevar cabo las operaciones de una manera eficiente y fiable.

3. Aplicar la mejora continua a productos, servicios y procesos como parte

integrada del desarrollo de la empresa y del mercado

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La excelencia operativa no es en si un destino…. es un viaje.

Sólo las empresas que continuamente buscan operara niveles de excelencia van a

sobrevivir en el futuro sobre todo si además incorporan el aprendizaje como parte

integrante de su forma de ser.

¿Donde aplicar la excelencia operativa?

En la Cadena de Valor- Aprovisionamiento - Producción - Distribución.

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Los 5 elementos de la Excelencia Operativa:

1. Calidad: Del producto o servicio generado.

2. Rapidez: Tiempo transcurrido desde la petición del cliente hasta la entrega.

3. Fiabilidad: Cumplimiento sistemático de los plazos acordados de entrega.

4. Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rápidamente (diseño, variedad,

volumen, fechas).

5. Costo: Gestión de los procesos de transformación para generar el producto o

servicio.

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Los vectores de actuación de la excelencia operativa.

1. Mejora continua.

2. Aprendizaje continuo.

3. Reingeniería de procesos.

4. Organización por procesos críticos.

5. Objetivos estratégicos.

6. Costos ABC.

7. Análisis de la competencia.

1. Mejora continua.

El ciclo de mejora de la calidad.

1. Seleccionar el área de mejora.

2. Identificar los resultados y métricos actuales.

3. Determinar las expectativas del cliente.

4. Describir el proceso actual.

5. Identificar las oportunidades de mejora.

6. Analizar las causas raíz -diagnóstico.

7. Probar e implantar soluciones.

8. Consolidar los resultados.

2. Aprendizaje continuo.

Creación de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del

conocimiento por la necesidad de producir innovaciones de manera continua para

elevar la ventaja competitiva.

3. Reingeniería de Procesos.

Análisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar desde la de las

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funciones, y rediseño de los procesos para optimizar la eficiencia operativa.

Pasos: Identificar los procesos a innovar.

Identificar los agentes del cambio.

Desarrollar la visión del proceso consistente con la estrategia de la empresa.

Comprender los procesos existentes.

Diseñar los nuevos procesos.

4. Organización por procesos críticos.

Gestión y estructuración por procesos críticos en lugar de por funciones.

5. Objetivos estratégicos (Balanced scorecard).

Enfoque tradicional: objetivos relativos a productividad.

Nuevo enfoque: objetivos para atender a todos los grupos de interés de la

empresa.

- Accionistas.

- Clientes.

- Empleados.

- Sociedad.

- Procesos de negocio, innovación y aprendizaje.

6. Costos ABC (Activity based costing).

Filosofía de asignación de costos a las actividades de fabricación o servicios

(basada en la cadena de valor y en el análisis de las actividades) para determinar

el costo de un determinado producto o servicio, y poder a su vez identificar qué

actividades aportan mayor o menor valor al mismo.

7. Análisis de la competencia (benchmarking).

Medición continua de los productos y procesos de la organización frente a los

líderes de la competencia.

Los 4 bloques de la Excelencia Operacional:

• 1er Bloque. Despliego de Estrategia.- Alinean su estrategia a la ejecución

después de ser bien planeada, sin embargo esta debe ser agresivamente

permeada a todos los rincones de la organización.

• 2do Bloque. Administración del Desempeño.- Es el proceso en el que se

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traducen las iniciativas de estrategias a objetivos y metas que pueden ser

medidas. Esto se puede hacer a través de un Balanced Scorecard (ejemplo:

Customer Satisfaction, Cost, People & Efficency)

• 3er Bloque. Procesos de Excelencia.- Se busca un manejo de recursos bien

diseñado, eficiente y efectivo, así como una cadena de valor y procesos de

soporte para resultados de clase mundial. Se buscan institucionalizar herramientas

de mejora como 8 Disciplinas, 6 sigma o manufactura esbelta, entre otras.

• 4to Bloque. Equipos de trabajo altamente efectivos.- Se enfocan en la fuerza

laboral, se le da empoderamiento a quien realiza el trabajo y se busca el

compromiso de la gente para con el equipo. Un ejemplo de esto es Gung Ho como

filosofía de trabajo en equipo.

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Conclusión

Los Sistemas de Manufactura, muy aparte de ser solo una materia, es la base de

toda industria donde abarca muchas filosofías que se aplican en diversas áreas

como calidad, producción, mantenimiento, higiene y seguridad, etc.

Para comprender más esto, tuvimos que investigar desde los principios de la

producción, para entender como ha evolucionado los procesos de producción,

empezando por la producción artesanal; que fue una producción costosa y tardía

en entregas pero bastante personalizada la atención al cliente y el producto,

después empezó el Taylorismo que fue donde empezó la producción en masa,

intentar producir el mismo producto en volúmenes altos para ofrecer un precio

medio, empezar a distribuir la fuerza laboral, etc. El Fordismo fue el hincapié en la

evolución a mi parecer, ya que Ford realizaba un estudio de tiempos para

equilibrar los tiempos y la fuerza laboral, invento la producción en cadena o línea

de producción, estandarizo procesos, piezas y aumentaba cada vez mas la

producción de su auto, así como también preocuparse por los operarios en

cuestión de carga laboral y horas de trabajo.

El Fordismo fue la base para que el Toyotismo mejorara todo lo que había hecho

Henry Ford, y así hacer una combinación con su cultura, principio e ideales para

crear e innovar las filosofías que hasta en la actualidad se aplican y son la clave

del éxito para una Manufactura Esbelta.

Para terminar el OPEX, que es la excelencia operacional, es una filosofía de

liderazgo donde abarca no solo el área de procesos, sino, la competencia, las

personas que forman parte del proceso, atención al cliente, etc.

La excelencia operacional es la búsqueda de la realización de negocios de una

manera que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce

a lograr la superioridad competitiva desde el punto de vista del núcleo de la

empresa “Procesos - Personas - Tecnología - Networks".

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Cuestionario

1. Mencione 5 características de la Producción Artesanal.

La atención al cliente era directa entre el dueño y el cliente

El costo como de producción y el de venta eran muy elevados

El producto como era único se consideraba un prototipo

Organización descentralizada

La fuerza de trabajo era conformado por artesanos

2. ¿Qué aporto el Taylorismo?

Trabajo estandarizado, reducción de los tiempos en los ciclos de procesos, estudio

de tiempos y movimientos, medición y análisis para el mejoramiento continuo de

los procesos.

3. ¿Cual era el propósito de Henry Ford aparte de producir en masa?

Producir un auto que fuera fácil de producir y sencillo de reparar, diseñar piezas

intercambiables y de fácil ensamble.

4. ¿Cuáles fueron los principios innovadores de Ford?

La producción de partes intercambiables y de fácil ensamble, reducción de las

acciones requeridas por cada trabajador, traslado de los carros hacia las

estaciones de trabajo, creando la línea de ensamble.

5. ¿Qué significa Jidoka?

Es el sistema de producción que ocupa Toyota que quiere decir “automatización

con toque humano”

6. ¿Cuáles fueron los aportes de Kiichiro?

El junto con su padre construyeron y fundaron Toyota Motor Company, gracias a

su preparación en Ingeniería Mecánica siguió los pasos de su padre y empezó a

dejar huella en la industria mundial, una de sus mas importantes contribuciones

fueron el Just In Time. Y también por sus viajes a Estados Unidos, analizando los

métodos de los supermercados, implemento las bases del Kanban.

7. ¿Cuál era el objetivo de Toyota en sus inicios?

Producir volúmenes bajos de diferentes modelos usando la misma línea de

ensamble, porque era lo que demandaba el consumidor en su mercado de autos.

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8. ¿Qué es la producción esbelta?

Para Toyota es, hacer mas con menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzos

humanos, menos maquinaria, menos materiales, siempre y cuando se le este

dando al cliente lo que desea.

9. ¿Qué es OPEX?

Opex significa “excelencia operacional y consiste en una filosofía de liderazgo,

trabajo en equipo y resolución de problemas que da como resultado la mejora

continua en la organización, a través del enfoque en las necesidades del cliente,

“empowerment’” de los empleados y la optimización de los procesos. Nos va a

ayudar a mejorar las negociaciones, obtener una ventaja competitiva, hacer mas

flexibles los procesos, aumentar la fiabilidad en el producto, así como la calidad y

mejorar la atención al cliente.

10. Mencione los 5 elementos de la Excelencia Operacional

1. Calidad: Del producto o servicio generado.

2. Rapidez: Tiempo transcurrido desde la petición del cliente hasta la entrega.

3. Fiabilidad: Cumplimiento sistemático de los plazos acordados de entrega.

4. Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rápidamente (diseño, variedad,

volumen, fechas).

5. Costo: Gestión de los procesos de transformación para generar el producto o

servicio.

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Bibliografía

1. Jefrey K. Licker, “Las claves del éxito de Toyota-14 Principios de gestión del

fabricante mas grande del mundo, 2006.

2. Villaseñor Contreras, Edher Galindo, “Manual de Lean Manufacturing”, 2da

Edición, 2009, Limusa.

3. Ohno, Taiichi. (1991); El Sistema de Producción Toyota, mas alla de la

Producción a Gran Escala, Ed. Ediciones Gestión 2000, S.A., España.

4. José M. Vives, Introduccion a LEAN, 2012, Edicion 1, Ed. Kindle.

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