proyecto de investigación ue a29 - upv/ehu · d.8.2.2.1.-propuestas de actuación: agentes...

Instituto de Economía Aplicada a la EmpresaEnpresari Aplikaturiko Ekonomi Institutua

eman ta zabal zazu

universidad del país vasco

euskal herriko unibertsitatea

COMPORTAMIENTO DE LAS EMPRESAS DE LA

COMUNIDAD AUTÓNOMA DEL PAÍS VASCO RESPECTO A LA FORMACIÓN CONTINUA DE SUS

DIRECTIVOS

Proyecto de Investigación UE A29

Autores

Andrés Araujo de la Mata (UPV-EHU)

Jon Barrutia Goenaga (UPV-EHU)

Patxi Ibáñez Hernández (UPV-EHU y Asociación para el Progreso de

la Dirección – APD)

Jon Landeta Rodríguez (UPV-EHU)

Jon Hoyos Iruarrizaga (Becario colaborador)


eman ta zabal zazu



Comportamiento de las empresas vascas respecto a la formación de sus directivos 2

ÍNDICE

A.- INTRODUCCIÓN 6

B.-COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA RESPECTO A LA

FORMACIÓN CONTINUA DE SUS DIRECTIVOS:

DELIMITACIÓN CONCEPTUAL Y PROPUESTA DE UN

MODELO TEÓRICO EXPLICATIVO 14

C.- METODOLOGÍA

C.1.- METODOLOGÍA GENERAL DEL ESTUDIO 24

C.2.- METODOLOGÍA CUANTITATIVA: ENCUESTA Y ANÁLISIS DE

RESULTADOS

c.2.1.- Definición de la población estudiada y del marco muestral 25

c.2.2.- Obtención de la muestra 26

c.2.3.- Elaboración del cuestionario 28

c.2.4.- Metodología de análisis de datos 31

C.3.- METODOLOGÍA CUALITATIVA: GRUPO DE DISCUSIÓN,

GRUPO NOMINAL Y DELPHI

c.3.1.- Plan metodológico 33

c.3.2.- Selección del grupo de expertos 33

c.3.3.- Grupo de discusión 34

c.3.4.- Técnica de Grupo Nominal 34

c.3.5.- Aplicación Delphi


eman ta zabal zazu




3.5.1.- Presentación técnica 35

3.5.2.- Cuestionario Delphi 37

3.5.3.- Desarrollo de las iteraciones Delphi 38

3.5.4.- Análisis de datos Delphi 39

D.- RESULTADOS

D.1.- PERFIL DIRECTIVO DE LAS EMPRESAS DE LA CAPV 41

D.2.- LOS DIRECTIVOS Y SU IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA 47

D.3- LA FORMACIÓN CONTINUA Y SU UTILIDAD PARA

MEJORAR LA CAPACIDAD DE LOS DIRECTIVOS DE LA

EMPRESA (EXPECTATIVA DE GENERACIÓN DE RECURSO

DIRECTIVO)

d.3.1.- Calidad de la gestión directiva 50

d.3.2.- Valoración de la calidad y adecuación de la oferta en

formación directiva 54

d.3.3.- Utilidad de la formación continua directiva 59

D.4.-FORMACIÓN DIRECTIVA Y LAS CONDICIONES PARA SU

APROVECHAMIENTO POR PARTE DE LA EMPRESA

(EXPECTATIVA DE APROPIACIÓN DEL RECURSO DIRECTIVO

GENERADO)

d.4.1.- Condiciones para la estabilidad directiva 63

d.4.2.- Condiciones para la satisfacción directiva 66

d.4.3.- Carácter específico de los directivos 69


eman ta zabal zazu




d.4.4.- Percepción de la empresa del comportamiento directivo tras

la formación 70

D.5.-LA FORMACIÓN CONTINUA DIRECTIVA Y LA CAPACIDAD

DE LA EMPRESA PARA LA ASUNCIÓN DE SU COSTE

(ESFUERZO DE LA FORMACIÓN CONTINUA) 73

D.6.-COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA RESPECTO A LA

FORMACIÓN CONTINUA DE SUS DIRECTIVOS

(PROCLIVIDAD)

d.6.1.- Gasto/ inversión en los recursos humanos y su formación 76

d.6.2.- Alcance de la formación continua directiva 80

d.6.3.- Responsabilidad asumida por la empresa respecto a la

formación continua directiva 83

d.6.4.- Formación impulsada 87

D.7.-CAPACIDAD EXPLICATIVA DE LAS VARIABLES QUE

CONFORMAN EL MODELO 89

D.8.- BUENAS PRÁCTICAS PARA LA MEJORA DE LA FORMACIÓN

CONTINUA DIRECTIVA IMPULSADA POR LA EMPRESA

d.8.1.- Introducción 94

d.8.2.- Análisis cuantitativo de los resultados del Delphi

d.8.2.1.- Consideraciones previas 94

d.8.2.2.- Valoración de los resultados y jerarquización de las

propuestas

d.8.2.2.1.-Propuestas de actuación: Agentes públicos y

asociaciones empresariales 94

d.8.2.2.2.- Propuestas de actuación: Oferentes de formación 98

d.8.2.2.3.- Propuestas de actuación: Empresas 99


eman ta zabal zazu




E.- CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE ACTUACIÓN

E.1.- CONSIDERACIONES PREVIAS 105 E.2.- SÍNTESIS DEL ANÁLISIS DE FORMACIÓN CONTINUA

DIRECTIVA EN LAS EMPRESAS VASCAS 107 E.3.- CONCLUSIONES FINALES 112 E.4.- PROPUESTAS DE ACTUACIÓN 117

F.- BIBLIOGRAFÍA 121


eman ta zabal zazu




A. INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la búsqueda de la competitividad permanente en el seno de entornos cada

vez más dinámicos y competitivos está llevando a la mayoría de las empresas a prestar una

atención creciente a los activos intangibles que poseen o que pueden generar y controlar

(Itami, 1987). El núcleo central de este conjunto de activos intangibles de la empresa,

también llamado capital intelectual, lo constituyen las personas que conforman la empresa,

es decir, su capital humano, y, más concretamente, los conocimientos, habilidades, valores,

actitudes y competencias que individual o colectivamente atesoran. Este conjunto de

conocimientos es fundamental para la generación de valor económico para la empresa y la

sociedad.

Esta realidad, unida a factores como la globalización de la economía, los continuos avances

tecnológicos, la consecución de una adecuada dimensión empresarial, la necesidad

permanente de innovar, el establecimiento de una cultura empresarial basada en la mejora

continua o la existencia de unos competidores y clientes cada vez más exigentes, es uno de

los argumentos más esgrimidos por las empresas que destinan una parte significativa de sus

presupuestos a financiar programas de formación continua. (Knoke y Kalleberg, 1994;

Tannenbaum, 1997; Valle et. al, 2000). En este siglo, son ya muchas las empresas que

persiguen una gestión de recursos humanos centrada en la gestión del conocimiento y en la

gestión del capital intelectual, donde la formación constituye un elemento catalizador

imprescindible para disponer de empleados suficientemente preparados para afrontar los

cambios.

En definitiva, la formación es y debe ser considerada un factor clave de desarrollo

estratégico y el motor del cambio organizativo, donde confluyen la capacidad de conocer,

detectar, configurar, gestionar y optimizar las competencias de los empleados como forma

de asegurar un mejor posicionamiento de la empresa en el futuro y de satisfacer

paralelamente muchas de las necesidades sociales de las personas que integran un proyecto

empresarial.


eman ta zabal zazu




Ahora bien, la formación continua, a diferencia de la formación prelaboral, suele suponer

un coste explícito para la empresa. Implica la realización de un esfuerzo inversor, ya que

debe financiar la totalidad o parte de los costes directos de la realización de los cursos y

además soportar los costes de oportunidad derivados, en su caso, de la renuncia al tiempo

de trabajo que exige su realización (Cotec, 2004).

En cualquier caso, el peso de la formación continua en las economías avanzadas ha ido

creciendo paulatinamente a lo largo del tiempo hasta el punto de constituir, hoy en día, un

capítulo relativamente importante dentro de su sistema productivo. De hecho, puede

afirmarse que en la actualidad un porcentaje elevado de empresas lleva a cabo acciones de

esta índole (Sáez, 1999). No obstante, mientras en países como Dinamarca, Suecia, Estados

Unidos o Finlandia, el porcentaje de la fuerza laboral que realiza alguna actividad de

formación continua vinculada al empleo es muy elevado (46%, 45%, 44% y 44%,

respectivamente), España se sitúa en la cola mundial de los países desarrollados en esta

materia – junto con Grecia, Hungría y Portugal-, ya que menos del 10% de la fuerza laboral

participa en acciones formativas de estas características (OECD, 2005) (graf. 1).

Gráfico 1.- Porcentaje participación de la fuerza laboral1 en programas de educación/

formación continua (%, 2004)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Grecia

Hungría Italia

España

Portugal

Polonia

Rep. Checa

Irlanda

Alemania

Luxemburgo

Bélgica

Francia

Eslovaquia

Austria

Canadá

Gran Bretaña

Suiza

FinlandiaEEUU

Suecia

Dinamarca

Fuente: Education at a Glance, OECD 2005

1 Fuerza laboral (Labour Force): incluye a las personas desempleadas que están buscando trabajo y a las personas empleadas


eman ta zabal zazu




Más concretamente, si se compara la participación en programas de formación continua,

proporcionados por empresas en España y en la Unión Europea, destinados tanto a

directivos como a técnicos y profesionales asociados (es decir, a los recursos de mayor

trascendencia para la innovación de la empresa), también observamos un retraso importante

de España, que se acusa especialmente en el caso de los directivos (Cotec, 2005) (tabla 1)

Tabla 1.- Participación de los directivos y profesionales en programas de formación

continua(a) de las empresas en 2001 (en % del total de empleados para cada grupo)

Directivos Profesionales Técnicos, profesionales asociados

Alemania 3,7% 9,5% 6,7%

Francia 1,4% 5,5% 3,4%

Italia 4,0% 9,2% 6,2%

Reino Unido 22,1% 36,2% 38,8%

España 1,6% 9,4% 6,2%

UE-15 10,6% 16,2% 11,7% (a) Participación en un programa de formación continua durante el mes anterior a la encuesta de referencia

Fuente: Cotec (2005). Los resultados se basan sobre datos aportados por la Comisión Europea (2004)

Sin embargo, y a pesar de las disparidades presentes entre países, parece que las empresas

son cada vez más conscientes de la necesidad de disponer de un equipo humano altamente

cualificado y capacitado, si tenemos en cuenta que el éxito, e incluso en algunos casos la

supervivencia de la empresa, depende en gran medida de su capacidad de adaptación y de

que cuente o no con ventajas competitivas sostenibles. Para su obtención, resulta

fundamental el desarrollo de procesos basados en la calidad, la flexibilidad o la

diferenciación, ya que en la actualidad resulta complicado seguir utilizando aquellos

factores sobre los que se habían sustentado tradicionalmente tales ventajas (el producto, los

procesos o el mercado), por resultar fácilmente imitables y replicables en los mercados

(Parellada et. al, 1999). La formación continua se presenta como un instrumento

fundamental para llevar a cabo este necesario proceso de adecuación permanente de la

cualificación y capacitación de los trabajadores.


eman ta zabal zazu




Ahora bien, si bien es cierto que la gran mayoría de las personas que configuran la

estructura humana de una organización son importantes para el desarrollo eficaz y eficiente

de su actividad económica, es indudable que determinados grupos humanos dentro de la

organización son particularmente estratégicos. Concretamente, los directivos constituyen un

colectivo de especial relevancia en la generación y mantenimiento de la competitividad

empresarial, por lo que deben ser sujetos de una particular atención y las organizaciones

deben realizar un importante esfuerzo en su captación, desarrollo, motivación y retención.

El reconocimiento de la labor del equipo directivo desde el punto de vista de la dirección

estratégica no es algo novedoso, ya que tradicionalmente los directivos han sido

considerados eje fundamental de la organización, en la medida en que contribuyen positiva

y determinantemente al éxito empresarial (Andrews, 1987; Child, 1972; Anderson y Paine,

1975). La propia Teoría del Nivel Superior (Upper-Echelon Theory) (Hambrick y Mason,

1984), de gran relevancia actual en la literatura organizativa y estratégica, manifiesta que las

empresas no son más que el reflejo de sus altos directivos, en la medida en que éstos son

responsables de analizar el entorno y elegir aquellas combinaciones de recursos que

permitan adquirir una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

De igual forma, el enfoque teórico de la empresa basado en sus recursos y capacidades

tampoco ha sido ajeno a este reconocimiento. Penrose (1959) refleja la influencia del

directivo en el crecimiento y en la competitividad de la empresa, y en la teoría de recursos y

capacidades (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, Grant, 1991, Peteraf, 1993) encontramos

fundamentos teóricos a su influencia en la generación de rentas y en la obtención de

ventajas competitivas duraderas. Los directivos cumplen, en general, las condiciones

enunciadas por estos autores para ser considerados recursos estratégicos para sus empresas

respectivas (Kor, 2003). Más específicamente, Castanias y Helfat (1991, 2001), partiendo

de esta base teórica y de la perfilada por la Teoría del Capital Humano (Becker, 1964),

configuran un modelo de rentas del directivo que entiende los altos directivos como

recursos estratégicos capaces de proporcionar valor a la organización y de convertirse en

fuente de ventaja competitiva sostenible para la empresa.


eman ta zabal zazu




Por consiguiente, el directivo emerge como agente clave en la consecución de los objetivos

económicos y sociales de la empresa y de sus grupos de interés (stakeholders), ya que se

asume que una parte sustancial del éxito de una compañía es reflejo de la eficacia de su

equipo directivo, de su visión y liderazgo y de la combinación de sus conocimientos y

habilidades (Pickett, 1998). Con todo, podemos incluso llegar a identificar las competencias

directivas como aquéllas que determinan el enfoque estratégico de la organización, puesto

que representan el punto de apoyo a partir del cual se desarrollan el resto de las

competencias (Lado y Wilson, 1994).

Son por tanto muchos los retos y desafíos a los que deberán hacer frente los directivos de

las empresas en el nuevo milenio (Adell et. al, 2002) y para ello, junto con las capacidades

innatas, las experiencias acumuladas e, incluso, el azar, la formación y capacitación del

directivo aparece como uno de los factores sobre los que existe un mayor consenso respecto

a su potencial explicativo del éxito directivo (Araujo et al. 2003).

De hecho, la realidad demuestra que la formación en las organizaciones ha tenido un gran

impacto en los últimos años, no sólo como un instrumento para la reconversión o la

adaptación tecnológica de los trabajadores, sino también como un factor que ha posibilitado

el cambio en los estilos de dirección, lo que ha hecho de la formación directiva un aspecto

clave en la gestión empresarial (Pons y Llinàs, 2002).

Algunas investigaciones han tratado incluso de analizar la incidencia que el nivel de

formación de los directivos puede tener sobre el volumen de recursos que la empresa

destina en general a la formación de sus empleados (Knoke y Kalleberg, 1994; Osterman,

1995; Tannenbaum, 1997; Barba, Aragón y Sanz, 2000). Los resultados muestran que los

directivos con menor nivel de formación y desarrollo no son capaces de detectar la carencia

de formación de sus trabajadores como algo que constituya un serio problema para la

empresa. Por el contrario, un directivo altamente formado desarrolla una visión de conjunto

de la empresa, y es consciente del valor que tiene la formación para la mejora de los

perfiles de los trabajadores, siendo más probable que detecte sus fallos y deficiencias, y que

recurra a planes formativos que proporcionen las habilidades y conocimientos que en cada

momento precisen. En definitiva, los resultados de estos estudios avalan la importancia de


eman ta zabal zazu




la inversión en formación de directivos, puesto que ésta parece determinar a posteriori la

forma en que la empresa concibe sus acciones formativas, así como la cantidad y la calidad

de los recursos destinados a las mismas.

Sin embargo, esta importancia, que resulta difícil de rebatir desde cualquier perspectiva, no

tiene el mismo reflejo en el ámbito científico. La ausencia de modelos explicativos

generalmente aceptados, la imposibilidad de poder efectuar predicciones con rigor al

respecto o la falta de base científica para las decisiones de carácter normativo, son algunas

de las razones implícitas en este planteamiento.

En este sentido, anteriores estudios que han analizado las características e incluso la

efectividad de la formación directiva (Burke y Day, 1986; Saari et. al, 1988; Tannenbaum y

Yukl, 1992; Morrow et. al, 1997; Parellada et. al, 1999; Araujo et. al, 2001; Araujo,

Barrutia, Landeta, 2003; Barba, Aragón y Sanz, 2003) evidencian la escasa literatura

existente en torno a esta cuestión y el desconocimiento por parte de las empresas de los

efectos que estos programas tienen sobre sus resultados. En definitiva, los responsables de

la toma de decisiones en materia formativa no disponen de una matriz de comportamiento

compartida con la que poder racionalizar sus actitudes y actuaciones ante la propia

formación, situación ésta que puede desvirtuar el comportamiento óptimo que la empresa

debería adoptar en lo que respecta a la formación continua de sus recursos directivos.

Llegados a este punto, se evidencia una situación paradójica en la que aparece un

importante gap entre la importancia otorgada a la formación como medio para desarrollar

eficaz y eficientemente la actividad directiva (aumento del grado de formación prelaboral

de los directivos; promoción de los individuos mejor formados, etc.) y la realidad que

posteriormente dibujan los datos recogidos respecto al comportamiento de la empresa en el

ámbito de la formación continua de directivos, esto es, empresas y directivos son

conscientes de la necesidad de este tipo de formación, máxime en un entorno altamente

dinámico y competitivo como el actual, pero no lo demuestran en la misma medida con sus

actuaciones, especialmente en el caso de las empresas.


eman ta zabal zazu




La explicación a esta aparente incoherencia puede residir, en nuestra opinión, en las

expectativas de generación y de apropiabilidad de los resultados de la formación que

reciben los directivos. Estas expectativas condicionarían el comportamiento de la empresa

ante la inversión que supone esa formación directiva, generando actitudes mutuamente

restrictivas, derivadas de problemas de asimetría de información que conducen a

fenómenos de selección adversa y riesgo moral.

Sobre la base de esta hipótesis explicativa de las expectativas de generación y de

apropiabilidad hemos construido una propuesta de modelo teórico que nos ha servido de

guía para la elaboración de un cuestionario y la realización de un riguroso trabajo de

campo, entrevistando a más de 300 directivos de empresas vascas, sobre aquellos aspectos

que pueden tener influencia en el comportamiento de las empresas ante la formación

continua de sus directivos.

El objetivo fundamental de esta primera fase de la investigación se centra, por lo tanto, en

el análisis de este comportamiento empresarial ante la formación directiva en la CAPV, en

función de diferentes variables: tamaño, sector, territorio, forma jurídica, estilo de

dirección, características del mercado laboral interno, etc., así como en la exposición de las

principales estrategias que siguen las empresas vascas con el fin de minorar el riesgo moral

y maximizar las expectativas de apropiabilidad de la inversión en formación directiva que

realizan.

El objeto del estudio es el análisis del comportamiento de la empresa respecto a la

formación continua de sus directivos. Por lo tanto, los dos principales elementos cuyo

alcance hemos de delimitar antes de proceder a su análisis son el Comportamiento de la

empresa, por un lado, y la Formación continua directiva, por otro.

Sería objeto de una posterior investigación, la obtención contrastada de una matriz

explicativa del comportamiento de la empresa respecto a la formación continua de sus

directivos, que sirva de base para la elaboración de un modelo predictivo y otro normativo

en relación con la cuestión tratada.


eman ta zabal zazu




Desde un punto de vista teórico, el interés general del proyecto es indudable, máxime si

tenemos en cuenta que hasta el momento no se han encontrado desarrollos relevantes y de

común aceptación en torno al tema que nos ocupa. Además, la realización de una

investigación empírica en el ámbito de la CAPV, permite contar con un indicador riguroso

adicional (que no existía hasta ahora) de la competitividad empresarial de nuestra

comunidad autónoma, permitiendo al mismo tiempo disponer por parte de las empresas e

instituciones públicas de elementos en los que basar sus actuaciones de carácter normativo

en el ámbito de competitividad empresarial, en relación con la formación continua de sus

recursos directivos. De esta forma, al interés teórico del trabajo se le añade un interés

general de indudable carácter económico-estratégico y de fuerte implicación en el diseño de

la política tecnológica del tejido socio-productivo vasco.


eman ta zabal zazu




B. COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA RESPECTO A LA FORMACIÓN

CONTINUA DE SUS DIRECTIVOS: DELIMITACIÓN CONCEPTUAL Y

PROPUESTA DE UN MODELO TEÓRICO EXPLICATIVO

Los dos principales elementos cuyo alcance hemos de delimitar antes de proceder a su

análisis en este estudio son el Comportamiento de la empresa, por un lado, y la Formación

continua directiva, por otro.

Por Comportamiento de la empresa entenderemos la actuación y la actitud en términos de

proclividad que muestran las empresas en lo que respecta a la inversión en formación

directiva, plasmada en políticas o formas habituales de actuación, que se materializan en el

gasto/inversión que realizan en formación directiva y en la responsabilidad que asumen en

las acciones formativas sobre directivos, en términos de financiación, cesión de tiempo o

propuesta de acciones formativas.

Por Formación continua directiva vamos a considerar el conjunto programado de

actuaciones realizadas sobre directivos o predirectivos en activo, con el fin de proporcionar,

adecuar o desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan mejorar su

capacidad y calidad directiva. Esta formación puede ser desarrollada tanto dentro como

fuera de la empresa, por formadores externos o internos, en horario laboral o de ocio, a

iniciativa de la empresa o del propio directivo.

Desde un punto de vista teórico, existe un amplio elenco de aportaciones científicas previas

que deben ser consideradas en una propuesta modelizadora del comportamiento de las

empresas vascas respecto a su actitud de formar y capacitar a su personal directivo.

Destacamos brevemente las que tienen una relación más directa con la propuesta teórica

que presentaremos a continuación:

• La teoría del capital humano (Becker, 1964; Schultz, 1961) presenta la formación

como una inversión que los agentes económicos realizan con la expectativa de

recuperarla posteriormente en forma de mayores ingresos derivados de


eman ta zabal zazu




productividades superiores alcanzadas gracias a esta formación superior2. Esta

teoría justifica el comportamiento cauteloso por parte de las empresas cuando tienen

dudas sobre si podrán recuperar la inversión realizada sobre sus directivos ante

eventuales comportamientos oportunistas de éstos (abandono de la empresa o no

transmisión de los conocimientos aprendidos).

• La teoría de la segmentación de mercados (Doeringer y Piore, 1971; Watcher y

Wright, 1990) considera que cada empresa es un mercado interno de trabajo que se

rige por condiciones diferentes al mercado externo y al resto de mercados de

internos. Los salarios se fijan más por procedimientos administrativos que por

variables estrictamente económicas. Desde nuestro planteamiento, la existencia de

estos mercados, con barreras de entrada y de salida más o menos fuertes, podría

restringir la movilidad de los directivos, con lo que se facilitaría la recuperación de

la inversión en formación de las empresas, lo que podría promover

comportamientos empresariales positivos hacia la formación directiva.

• La teoría de recursos y capacidades (entre otros: Amit y Schoemaker, 1993; Barney,

1991; Grant, 1991 y Peteraf, 1993) parte de la base de que cada empresa atesora un

conjunto de recursos y capacidades que la hace ser diferente al resto de empresas y

alcanzar diferentes grados de eficiencia y competitividad. Concretamente, han sido

muchas las investigaciones; (Lado y Wilson, 1994; Wright, McMahan y

McWillians, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Barney y Wright, 1998) que

sugieren que las personas constituyen el recurso con mayor potencial para

proporcionar ventajas competitivas sólidas y sostenibles como consecuencia de que

sus características particulares lo convierten en un recurso especialmente difícil de

2 Otros autores -Spence (1973), Taubman, P. y Wales, T. (1973)- han abierto una sugerente hipótesis que difiere del planteamiento aportado por Becker. Consideran que la formación, más que servir directamente para mejorar la productividad posterior del individuo formado, lo que hace es señalizarlo en un mercado laboral bastante opaco. Los títulos, por tanto, son señales de la capacidad intelectual y psicológica del individuo, más que un aval de conocimientos útiles directamente para la actividad productiva. Entendemos que esta teoría puede ser muy útil para explicar parte del comportamiento de los individuos hacia su propia formación, especialmente en su etapa pre-laboral, pero que es menos apropiada para la comprensión del comportamiento de la organización respecto a la formación continua de sus directivos, razón por la que no la presentamos como uno de los pilares teóricos de nuestra propuesta, a pesar de que se trata de un planteamiento que debemos tener presente en nuestra investigación.


eman ta zabal zazu




imitar o replicar. En este contexto, el directivo se puede considerar un recurso

estratégico, en la medida que le permite a la empresa que lo posee obtener rentas

superiores a los competidores. Desde el momento en que el directivo es quien fija la

estrategia de la empresa, y sabiendo que no existen dos directivos iguales, se le puede

considerar un factor estratégico, si bien no todos los directivos y en todas las

situaciones son igualmente “estratégicos”: el valor del recurso directivo aumenta en la

medida que sea capaz generar más rentas para la empresa (no sólo para él), sea más

difícil de sustituir, sea menos imitable por los competidores y menos proclive al

cambio de empresa. Por consiguiente, para obtener rendimientos superiores a los

normales es necesario emplear eficientemente (desarrollar –formar-, aplicar y retener)

los recursos directivos, atendiendo a las circunstancias que inciden en el valor

particular que cada directivo tiene para su organización.

• Junto con los tres postulados teóricos anteriores, también consideramos fundamental la

incorporación de las aportaciones realizadas desde la nueva economía institucional

respecto a los problemas que se derivan de la asimetría de información: selección

adeversa y riesgo moral. La definición de estos conceptos será detallada más adelante.

A partir de estas bases teóricas, la propuesta del modelo que planteamos para explicar la

proclividad de las empresas respecto a su inversión en formación para directivos (P), es uno

de carácter multiplicativo, inspirado en la teoría psicológica de la Expectativa-Valencia, de

Vroom3, que recoge implícitamente los planteamientos teóricos expuestos y que está

integrado por las siguientes variables:

P = EG x EA x VD

3 La filosofía del modelo propuesto está inspirada en las bases de la Teoría de la Expectativa-Valencia (Vroom, 1964; Porter y Lawler, 1968), la cual explicaba los niveles de motivación del individuo (M) como el producto de 3 variables: M= E x I x V (M) Motivación o variación en el nivel de esfuerzo; (E) Expectativa de que un cambio en el nivel de esfuerzo conducirá a la obtención de un resultado; (I) Instrumentalidad, o probabilidad de que el resultado alcanzado conduzca a la obtención de una recompensa (V) Valencia o valor que esa recompensa posible tiene para el individuo. Procedemos a la utilización de este modelo teniendo el respaldo de otros trabajos que lo utilizan para explicar el comportamiento de organizaciones empresariales (Chen y Miller, 1994) y adaptándolo a una terminología más propia del lenguaje empresarial.


eman ta zabal zazu




donde,

EG = Expectativa de Generación de que por medio de la formación se incremente el stock

del recurso directivo, es decir, percepción por parte de la empresa del grado en el que su

esfuerzo en materia formativa se traducirá finalmente en un incremento de la capacidad

directiva. Su valor oscilará entre 0 y 1.

EA = Expectativa de Apropiabilidad, esto es, la capacidad percibida por parte de la

empresa de apropiarse (o al menos de disfrutar) de los incrementos de stock del recurso

directivo. Su valor oscilará entre 0 y 1.

VD=Valor que para la empresa tienen sus recursos directivos. Su valor oscilará entre 0 y 1

La Expectativa de Generación (EG) de la empresa estará condicionada por la información

que disponga sobre los elementos que condicionan esta generación. Los tres elementos

condicionantes básicos son: i. la capacidad de los directivos para asimilar esa formación

(capacidad de aprendizaje), de manera que sea posible el incremento del valor del directivo,

ii: la calidad de la oferta de formación para directivos y iii. la percepción por parte de la

empresa de la utilidad que tiene la formación para contribuir eficazmente a la mejora del

valor directivo (mejora de su capacidad directiva, compromiso e implicación).

Por otra parte, la información sobre la capacidad directiva y la calidad de la oferta

formativa presenta dos dimensiones de análisis diferentes; la primera es la que hace

referencia a la “cantidad” de información (conocimiento) disponible por la empresa sobre

estos dos aspectos y la segunda es la relativa a la valoración que hace la empresa, en

función de la información de la que dispone, de la capacidad de sus directivos para mejorar

vía formación y de la calidad de la oferta formativa.

Consideramos que ambas dimensiones son fundamentales en nuestro análisis. Así, por un

lado establecemos la hipótesis de que el grado de conocimiento que la empresa posee sobre


eman ta zabal zazu




sus directivos y sobre la oferta formativa, está sometido a la presencia de asimetrías de

información, que en el caso extremo conduciría a que existan empresas que no financien

actuaciones formativas para sus directivos, aun existiendo directivos capaces y una oferta

formativa adecuada, porque desconocen su existencia (fenómeno conocido como selección

adversa).

De igual forma, la presencia de comportamientos en forma de selección adversa, explicaría

que la inversión en formación de la empresa estuviera en algunos casos dirigida hacia

aquellos directivos incapaces de mejorar su capacidad directiva, impartida por los oferentes

de formación de peor calidad, ya que serían los únicos que aceptarían las condiciones

ofrecidas por la empresa en este escenario. Sin embargo, cabe decir también que, incluso

cuando la empresa conozca muy bien a sus directivos y la calidad de la oferta formativa

existente (ausencia de asimetrías de información), puede que la valoración que ésta otorgue

a tales variables no sea lo suficientemente favorable como para mantener una actitud que

fomente una apuesta firme por la formación.

Selección Adversa / Adverse Selection (Akerlof, 1970; Stiglitz y Weiss 1981): situación de

ineficiencia que se produce cuando en una relación entre principal y agente, una de las

partes conoce algo de sí misma que la otra parte desconoce, pero que quisiera conocer

porque le resulta relevante para la ejecución de la transacción o la firma del contrato

(problema de tipo oculto ex-ante). La falta de información necesaria para discriminar los

productos de buena calidad de los de mala calidad hace que la parte menos informada

estandarice todos los productos como si fueran de “mala calidad” (en términos del coste

que está dispuesta a asumir o del precio a pagar), lo que hace que los de “buena calidad”

no acepten transacciones en estas condiciones. Como consecuencia de ello, los mercados

marginan los mejores productos y acaban negociando forzosamente los peores (market of

lemons), situación ésta que supondrá en última instancia una infrainversión o un

racionamiento del volumen de transacciones a negociar.


eman ta zabal zazu




La Expectativa de Apropiabilidad (EA) recoge la posibilidad de que el incremento de la

capacidad directiva obtenido gracias a la formación se ponga a disposición y repercuta

directamente en el seno de la empresa. Consideramos que dicha variable es clave para

entender el comportamiento de la empresa respecto a la formación directiva, algo lógico si

tenemos en cuenta que la decisión de toda organización a la hora de abordar acciones de

tipo formativo dependerá, no sólo de la eficiencia empresarial bruta de la acción formativa

en cuestión, sino que también de su capacidad para apropiarse de dichos beneficios en

competencia con el trabajador/directivo.

En nuestro modelo entendemos que el riesgo de no apropiabilidad de los resultados que se

asocian a todo proceso formativo depende del signo que adopten las siguientes variables en

cada una de las organizaciones: i. del riesgo de abandono (turnover) del recurso directivo

formado; ii. del riesgo de no aplicación en el seno de la empresa del incremento de la

capacidad directiva obtenida a través de la formación; y iii. del riesgo de que las

retribuciones de los directivos formados se incrementen y absorban el diferencial de

productividad logrado. Esta incertidumbre a la que se expone la empresa al no saber si

finalmente podrá apropiarse del valor que genera la formación, parte en esencia del

fenómeno conocido en Economía con el nombre de riesgo moral.

Riesgo Moral/ Moral Hazard: situación que se produce cuando el valor de una

transacción para alguna de las partes intervinientes en un contrato puede verse afectado

por acciones o decisiones adoptadas por la otra parte, que no son susceptibles de ser

fácilmente observadas o controladas y donde la información es difícilmente verificable

(problema ex–post), algo que puede generar comportamientos oportunistas entre las

partes.

El nivel de riesgo de abandono directivo, uno de los más estudiados por la literatura teórica,

dependerá de múltiples factores, muchos de ellos interrelacionados entre sí, como son: la

existencia de mercados laborales internos en el seno de las organizaciones, donde el


eman ta zabal zazu




directivo pueda promocionar y vea recompensada la mejora de su capacidad directiva4, los

niveles de satisfacción o arraigo por el puesto del directivo, la posible participación de los

directivos en la propiedad de la empresa, el grado de atractivo del mercado laboral

externo, que será menor cuanto más específico sea el capital humano adquirido o cuanto

menores o poco atractivas sean las oportunidades externas existentes (Coff, 1997) y el

riesgo empresarial percibido por el directivo, que en caso de ser grande le puede inducir a

abandonar la empresa, lo cual si bien aumentaría la proclividad del directivo hacia la

formación, se vería mermada la predisposición de la empresa para invertir en acciones de

estas características.

El Valor que para la empresa tienen sus recursos directivos (VD) es la tercera variable

explicativa del modelo propuesto. Presuponemos que el valor que tiene el equipo directivo

de cara a la generación de rentas para la empresa no es el mismo en todas las empresas y en

todas las circunstancias. Pueden existir empresas y/o sectores en los que los directivos sean

un recurso relativamente menos importante y estratégico, porque la capacidad de decisión

de estos directivos (discrecionalidad gerencial/ managerial discretion - Hambrick y

Finkelstein, 1987; Finkelstein y Hambrick, 1990) está muy reducida por limitaciones

sectoriales, políticas, normativas, internas, etc., o simplemente porque la importancia

subjetiva que se da su actuación, en relación a la relevancia de otros recursos empresariales

(físicos, financieros, organizativos o incluso humanos), es menor.

Finalmente, introduciremos una última variable, la variable Esfuerzo (E), dado que en

muchos casos este elemento puede determinar la posición que la empresa mantenga al

respecto. Dicha variable recoge los niveles diferentes de esfuerzo/ sacrificio que para cada

empresa supone la formación continua de sus directivos, tanto de forma directa

(desembolso económico) como indirecta, esto es, en términos de tiempo o coste de

oportunidad. Esta variable también tomaría valores entre 0 y 1, representando 0 que la

formación continua directiva supone un esfuerzo fácilmente asumible por la empresa,

4 Bayo-Moriones y Ortín (2003) obtienen que la promoción interna es utilizada por parte de las empresas como vía para proteger y favorecer las inversiones específicas realizadas en el capital humano


eman ta zabal zazu




P = EG x EA x VD - E

mientras que el valor 1 correspondería a situaciones en las que las empresas no pueden

asumir ningún tipo de inversión en formación, bien sea por motivos de tiempo o dinero.

De esta forma, tomando como base de referencia la lógica de un análisis coste-beneficio, el

modelo propuesto definitivo respondería a la siguiente expresión:

donde, el producto de las variables EG x EA x VD equivaldría al beneficio esperado por la

empresa derivado de la formación continua, y la variable E recogería el coste percibido de

dicha formación.

Atendiendo la estructura del modelo propuesto, observamos cómo el comportamiento

multiplicativo elegido entre las variables que conforman el beneficio esperado de la

formación (EGxEAxVD), justificaría actitudes o comportamiento nulos de la empresa

(ausencia de impulsión de la formación directiva) cuando cualquiera de estas variables

tomara valores próximos a 0. Es decir, cuando se presupone que a través de la formación

continua no se mejora la capacidad profesional de los directivos (EG = 0), o que la empresa

no podrá disfrutar de esa eventual mejora en la capacidad directiva (EA = 0) o que los

directivos no son un recurso importante para la empresa (VD = 0) y que por tanto no

merece la pena destinar tiempo y dinero a su formación.

Desde esta perspectiva, si EG x EA x VD – E > 0, implicaría que el beneficio esperado de

la formación sería superior al esfuerzo percibido que conlleva tal inversión, y por lo tanto P

sería mayor que 0 (P > 0). Este comportamiento se traduciría finalmente en inversiones o

facilidades para este tipo de formación. Por el contrario, en el caso de que EG x EA x VD –

E fuera menor o igual a 0 (-1 < P < 0), la empresa no exhibiría ningún tipo de

comportamiento favorable para esta formación, ya que el coste sería superior al beneficio

esperado.


eman ta zabal zazu




Por tanto, cuanto mayor sea el valor de P (más cercano a 1), mayor propensión o

proclividad a la formación continua de sus directivos cabe esperar por parte de la empresa.

Las variables del modelo no son directamente observables, lo cuál introduce dificultades en

su contraste. Por otra parte, tal y como ha quedado indicado en los apartados anteriores,

estas variables son función de otras, más concretas y específicas, pero también de difícil

observación directa. Por ejemplo, la expectativa de generación (EG) es función del grado de

conocimiento de la capacidad de aprendizaje del directivo, del grado de conocimiento de la

calidad e idoneidad de la oferta formativa, de la valoración de la capacidad de aprendizaje,

de la valoración de la oferta formativa para directivos o de la utilidad de la formación para

incrementar el valor de los recursos directivos. Exponemos la totalidad de las variables que

configuran los factores del modelo para que quede constancia del sentido y razón de las

preguntas que integran el cuestionario y de la estructura que presentará el trabajo

descriptivo que se expone en este informe.


eman ta zabal zazu




Cuadro 1.- Variables que conforman el modelo teórico propuesto: resumen

Grado de conocimiento de la capacidad de aprendizaje del directivo Grado de conocimiento de la calidad e idoneidad de la oferta formativa Valoración de la capacidad de aprendizaje Valoración de la oferta formativa para directivos

Expectativa de Generación

(EG) Utilidad de la formación para incrementar el valor de los recursos directivos (U)

Mercados Laborales Internos (MLIs) Implicación en la propiedad

Nivel de compromiso con los objetivos de la empresa Niveles de satisfacción

directiva/ arraigo por el puesto Oportunidades externas Complejidad social externa

Atractivo del mercado laboral externo Especificidad del directivo Riesgo empresarial o de negocio percibido

Riesgo de abandono (movilidad directiva)

Comportamiento pasado/ percepción subjetiva del riesgo de abandono Nivel de compromiso con los objetivos de la empresa Riesgo de no

aplicación Comportamiento pasado/ percepción subjetiva del riesgo de no aplicación

Expectativa de

Apropiabilidad (EA)

Riesgo de incremento del coste salarial

Comportamiento pasado/ percepción subjetiva del riesgo de incremento del coste salarial

Valor que para la empresa tienen sus recursos directivos

Valor del directivo (V)

Niveles de discrecionalidad gerencial (managerial discretion)

Esfuerzo (E)

Recoge el coste directo (desembolso económico) e indirecto (tiempo/ coste de oportunidad) que supone la inversión en formación


eman ta zabal zazu




C. METODOLOGÍA

C.1 . METODOLOGÍA GENERAL DEL ESTUDIO

La metodología del estudio que presentamos se ha desarrollado en seis partes:

i. Revisión bibliográfica para el conocimiento y delimitación del estado del arte.

ii. Construcción del marco teórico de referencia (ya presentado en el apartado

anterior), definición de la población a estudiar y del marco muestral, y diseño y

elaboración del cuestionario.

iii. Estudio de campo para la recogida de la información primaria,

iv. Tratamiento estadístico de los datos, análisis y formulación provisional de

conclusiones.

v. Realización de un ejercicio de Grupo Nominal y un ejercicio Delphi con un

grupo escogido de Responsables de formación y Directores de Recursos

Humanos, para testar el modelo y las conclusiones, así como para recoger y

valorar propuestas de actuación para optimizar el comportamiento de las

empresas en relación a la formación continua de sus directivos.

vi. Tratamiento estadístico de los datos procedentes de los ejercicios nominal y

delphi, análisis de los resultados y formulación definitiva de conclusiones.


eman ta zabal zazu




C.2 METODOLOGÍA CUANTITATIVA: ENCUESTA Y ANÁLISIS DE

RESULTADOS

c.2.1.- Definición de la población estudiada y del marco muestral

La elección de la muestra del estudio se realizó considerando como población todas las

empresas de 50 o más trabajadores con domicilio social en la Comunidad Autónoma Vasca

(CAV). Se han excluido, por tanto, las empresas de menor tamaño, por entender que éstas

no suelen contar con una unidad formalizada que gestione sus recursos humanos y que

frecuentemente no cuentan con una política de formación definida, por lo que su aportación

potencial a los objetivos de este estudio era menor, mientras que su número era mucho

mayor.

Para la definición de la muestra, se ha recurrido a la base de datos de Duns & Bradstreet

España en su edición de 2003. De acuerdo con este fichero, el total de empresas con 50 o

más empleados radicadas en la CAPV ascendía a 1248. Los datos procedentes de esta base

de datos han sido completados por el equipo investigador, incrementado el marco muestral

del estudio hasta alcanzar 1334 empresas, tras incluir 86 nuevas organizaciones no

registradas en el fichero Duns, pero que hemos obtenido recurriendo a otras fuentes de

datos:

− 59 empresas provienen de la base Fomento de la producción: España 30.000 (edición

2004)

− 11 empresas han sido recogidas del fichero interno de empresas del departamento de

Economía Financiera II de la UPV-EHU – pertenecientes a alumnos que han cursado

los Master de Marketing y Gestión de Empresas de la UPV-EHU-.

− Por último, los datos referidos a 16 nuevas empresas provienen de la información

facilitada por las bases de datos que dispone la Asociación para el Progreso de la

Dirección (APD) en sus instalaciones


eman ta zabal zazu




La población de empresas de la CAPV, clasificada conforme a los criterios tamaño (número

de empleados) y territorio histórico – dos de las variables sobre que las posteriormente

analizaremos su capacidad de influencia sobre el comportamiento empresarial en materia de

formación de sus directivos -, ha quedado distribuida de acuerdo a lo indicado en la

siguiente tabla:

Tabla 2.- Marco muestral clasificado de empresas vascas

Tamaño según número de empleados

De 50 a 100

empleados

De 101 a 250

empleados

>250

empleados Total

Recuento Bizkaia % de tamaño % geográfico

34150,1% 47,3%

21832,0% 56,3%

122 17,9% 53,9%

681

51%Recuento Gipuzkoa % de tamaño % geográfico

25657,3% 35,5%

11425,5% 29,4%

77 17,2% 34,0%

447

33,5%Recuento Araba % de tamaño % geográfico

12460,2% 17,2%

5526,7% 14,2%

27 13,1% 11,9%

206

15,4%Recuento Total % de tamaño

721

54%

387

29%

226

17%

1334

100%

Ejemplo de interpretación de los porcentajes parciales de la Tabla 2: el 60,2% de las empresas alavesas son de 50 a 100 empleados, el 17,2% de las empresas de 50 a 100 empleados son alavesas.

c.2.2.- Obtención de la muestra

La muestra de empresas entrevistada se extrajo aleatoriamente, aunque manteniendo las

proporciones por tamaños y territorios históricos observadas previamente en el marco

muestral.

Con el objetivo de garantizar el mayor índice de respuesta posible, la obtención de la

información pretendida a través de la muestra seleccionada se realizó a través de entrevistas

telefónicas de una duración media de 14 minutos durante el mes de febrero del 2005. El


eman ta zabal zazu




menor tiempo de respuesta requerido o el acceso directo al interlocutor deseado, son sólo

algunas de las razones que avalan la elección de la entrevista telefónica como aquella

fórmula más apropiada para obtener los datos deseados, máxime si tenemos en cuenta que

los altos directivos constituyen un colectivo con escaso tiempo y motivación para responder

con éxito a cuestionarios postales o entrevistas personales (Brand, 1984; Brierty y Reeder,

1991).

En principio, el cuestionario estaba dirigido a los/as Responsables de Formación o

Directores/as de Recursos Humanos de la empresa. No obstante, ha sido necesario

establecer el siguiente criterio de orden en función del responsable, para casos de no

existencia o de ausencia de estos cargos en las empresas seleccionadas:

1º proceder preguntando por el Responsable de Formación

2º En su defecto, el Director de Recursos Humanos

3º En su defecto, el Director/ Gerente

4º En su defecto, el Director General

5º En su defecto, el Presidente

6º En su defecto, el Administrador único

Finalmente, en un 54,7% de los casos, fueron los/as Directores/as de Recursos Humanos los

interlocutores encargados de responder la encuesta mientras que en un 7,9% de los casos

los/as Responsables del Departamento de Formación.

Las entrevistas válidas que finalmente pudieron ser realizadas fueron 326, lo que supone un

porcentaje aproximado sobre el marco muestral del 25%, con un error muestral del ± 4,82%

y un nivel de confianza del 95% (p=q=0,5) sobre un tamaño de población objetivo que

recordamos era de 1334 empresas. De acuerdo con estos resultados, la ficha técnica del

estudio así como la muestra definitiva de empresas que respondieron válidamente a la

encuesta, aparecen recogidas en las tablas 3 y 4:


eman ta zabal zazu




Tabla 3.- Ficha técnica de la muestra

Universo o población objeto de estudio 1334 empresas vascas con ≥ 50 empleados

Ámbito geográfico Empresas con sede en la C.A.P.V.

Tipo de muestreo Muestreo aleatorio, con afijación proporcional por tamaño y territorio

Tamaño muestral/ tasa de respuesta 326 encuestas válidas/ 24,43%

Error muestral/ nivel de confianza ±4,82% con un nivel de confianza del 95% (p=q=0,5)

Fecha trabajo campo 17 Febrero a 1 Marzo de 2005

Interlocutor preferente Resp. de Formación/ Dto.. de RRHH

Tabla 4.- Composición de la muestra definitiva de empresas

Tamaño según número de empleados

De 50 a 100

empleados

De 101 a 250

empleados

>250

empleados Total

Recuento Bizkaia % de tamaño % geográfico

8248,5% 47,4%

5633,1% 57,7%

31 18,3% 55,4%

169

51,8%Recuento Gipuzkoa % de tamaño % geográfico

6257,4% 35,8%

2825,9% 28,9%

18 16,7% 33,1%

108

33,5%Recuento Araba % de tamaño % geográfico

2959,9% 16,8%

1326,5% 13,4%

7 14,3% 12,5%

49

15%Recuento Total % de tamaño

173

53,1%

97

29,7%

56

17,2%

326

100%

c.2.3.- Elaboración del cuestionario

En la elaboración del cuestionario que se ha presentado para su respuesta a la muestra de

empresas seleccionada, a fin de conocer el comportamiento que adoptan las empresas de la


eman ta zabal zazu




CAPV respecto a la formación de sus directivos, hemos partido del modelo teórico que

previamente hemos definido. Para ello, hemos elaborado el cuestionario distinguiendo en

seis áreas claramente diferenciadas:

a. La primera de ellas corresponde a los datos identificativos de la empresa donde

recogemos información general de cada compañía (forma jurídica, si es o no empresa

familiar, si es o no empresa multinacional, etc.), así como características específicas del

colectivo que deseamos investigar, en este caso los directivos (número, niveles, edad

media, nivel de estudios, etc.).

b. Un segundo grupo de preguntas busca medir la importancia estratégica que la empresa

otorga a sus recursos directivos como elementos capaces de generar y mantener ventaja

competitiva para la empresa (variable V: valor de los directivos), preguntando sobre la

importancia estratégica que tienen los directivos para cada empresa en particular, la

facilidad de su sustitución y el grado de discrecionalidad directiva que disponen.

c. El tercer grupo de cuestiones recogen información sobre la confianza que la empresa

tiene en la formación continua como instrumento de mejora de la capacidad directiva en

su empresa y entorno (variable EG: expectativa de generación de capacidad directiva).

Para ello trata de medir el grado de conocimiento y la valoración que la empresa hace

respecto a la capacidad de aprendizaje de los directivos y a la calidad de la oferta

formativa (gestión de la formación, calidad de la gestión directiva, valoración de la

oferta formativa disponible, etc.), así como la percepción que tiene la empresa respecto

a la validez de la formación continua para esa mejora en la actuación de los directivos,

en términos de incrementos en su eficiencia y compromiso.

d. La cuarta sección lo conforman preguntas que permiten conocer la capacidad que posee

la empresa para apropiarse de los resultados que genera su inversión en formación

directiva (variable EA: expectativas de apropiabilidad), indagando sobre aspectos que

pueden incidir en la movilidad directiva (políticas de promoción interna, atractivo del

mercado laboral directivo externo, red de relaciones externas), sobre su grado de


eman ta zabal zazu




satisfacción actual, el carácter específico de los directivos y el comportamiento

esperado de los directivos formados.

e. El cuestionario también recoge dos preguntas que requieren información sobre el coste

relativo que supone la inversión para la empresa, preguntando sobre su capacidad para

asumirlo, en términos de tiempo y de dinero (variable I: Inversión en formación)

f. El último grupo lo conforman preguntas referidas a la variable dependiente del modelo

(C), es decir, tratan de reflejar el comportamiento o proclividad que muestran las

empresas en lo que respecta a la inversión en formación directiva, a través del

gasto/inversión que realizan en formación (gastos de personal respecto a la facturación

total, gastos de formación respecto a la masa salarial total), alcance de la formación

(porcentaje directivos formados, horas de formación) y responsabilidad de la empresa

en las acciones formativas sobre directivos (asunción de la financiación, cesión de

tiempo, propuesta de acciones formativas).

Tabla 5.- Clasificación temática de las preguntas del cuestionario

Análisis demográfico • Preguntas 1, 2, 3, 4, 5, 31 Valor del directivo (V) • Preguntas: 45, 46, 47, 48 Expectativa de Generación (EG)

Gestión de la formación • Preguntas: 10, 20, 21 Calidad de gestión del personal directivo • Preguntas: 26, 27, 28 Valoración de la oferta formativa • Preguntas: 22, 23, 24, 25 Utilidad de la formación • Preguntas: 49, 50

Expectativa de Apropiabilidad (EA) Movilidad directiva • Preguntas: 29, 30, 33, 35, 38 Satisfacción directiva • Preguntas: 32, 34, 39 Especificidad directiva • Preguntas: 36, 37 Percepción del comportamiento directivo tras la formación • Preguntas: 40, 41, 42, 43, 44, 13

Coste relativo de la inversión en formación (I) • Preguntas: 14, 15 Proclividad respecto a la inversión en formación (C)

Gasto/ inversión en los RRHH y su formación • Preguntas 6, 7 Alcance de la inversión en formación directiva • Preguntas 8 y 9 Formación impulsada • Preguntas 11 y 12 Responsabilidad asumida por la empresa respecto a la formación

• Preguntas 16, 17, 18, 19


eman ta zabal zazu




La mayoría de las preguntas fueron planteadas en una escala tipo Likert, de cinco

posiciones, aunque también se formularon preguntas de respuesta Sí/No y de respuesta

cuantitativa directa.

Una vez realizado el cuestionario definitivo, lo sometimos a un pretest con los responsables

de RRHH de una decena de empresas, con el objetivo de comprobar, por un lado, la validez

de las preguntas y, por otro, que la disposición conjunta del cuestionario (su secuencia

lógica) era adecuada y la duración de la encuesta telefónica no era excesiva.

c.2.4.- Metodología de análisis de datos

Una vez concluida la recogida de información, comenzamos con la fase del análisis e

interpretación de los datos. La metodología y los pasos realizados han sido los siguientes:

I. Elección del programa a utilizar para analizar los datos. En este caso hemos optado

por emplear el SPSS 12.0

II. Análisis exploratorio de las variables (tablas de frecuencias, medidas de tendencia

central, medidas de dispersión de los datos, análisis de normalidad, etc.)

III. Análisis bivariante; tablas de contingencia con la aplicación del test de la chi

cuadrado para conocer si existen diferencias significativas en función de determinadas

variables identificativas previamente especificadas (tamaño; territorio histórico;

empresa familiar; empresa multinacional; forma jurídica; sector de actividad; cargo

que desempeña el interlocutor de la encuesta)

IV. Extracción de dos subgrupos de empresas de alta y baja proclividad hacia la inversión

en formación continua de directivos. Para ello, hemos construido dos indicadores de

proclividad que nos permitan identificar las “mejores” y “peores” empresas en

función del grado de esfuerzo mostrado respecto a su inversión en formación de

directivos:


eman ta zabal zazu




− Indicador objetivo de proclividad, conformado por dos de las variables más

utilizadas por la literatura teórico-empírica en materia de formación:

i. Porcentaje de directivos formados sobre el total. El número de trabajadores

que han recibido formación, en valores absolutos o relativos, se ha empleado

por, Russell, et. al. (1985), Pfeffer (1994), Black y Lynch (1996), Delaney y

Huselid (1996), Black y Lynch (2001), Bayo y Merino (2001), Ordiz (2002),

Aragón, Barba y Sanz (2003) y Danvila y Sastre (2005)

ii. Número de horas de formación por directivo al año. Esta medida, aunque

aplicada a trabajadores en general, ha sido utilizada por Walton, 1985,

Holzer, 1995, Delery y Doty, 1996, Huselid, 1995, Huselid, Jackson y

Schuler, 1997, Murray y Rafaelle, 1997, Aragón, Barba y Sanz, 2003, Kruse

et. al (2004)

− Indicador subjetivo de proclividad. Utilizando escalas tipo Likert de 5 puntos (1 =

no, nunca, 5 = sí, siempre), se preguntaba a los encuestados su grado de acuerdo con

las siguientes afirmaciones relacionadas con el esfuerzo inversor de la empresa en

materia formativa: (1) la empresa se hace cargo del coste de la formación continua

de los directivos; (2) la formación continua de los directivos se hace dentro del

horario laboral.

V. Prueba de igualdad de medias para muestras independientes T de Student, para

comprobar si efectivamente las empresas que han mostrado una mayor proclividad

hacia la inversión en formación de directivos, obtienen resultados significativamente

distintos en las variables explicativas que conforman el modelo teórico propuesto

(EG, EA, V, I).


eman ta zabal zazu




C.3 METODOLOGÍA CUALITATIVA: GRUPO DE DISCUSIÓN, GRUPO

NOMINAL Y DELPHI

c.3.1.- Plan metodológico

El alcance de los objetivos del proyecto requería del empleo de varias técnicas cualitativas,

aplicadas sobre un grupo seleccionado de expertos, orientadas a:

a) Medir la validez percibida del modelo explicativo propuesto y de las variables

que lo conforman (Grupo de Discusión)

b) Obtener propuestas orientadas a optimizar el comportamiento de las empresas

respecto a la formación continua de sus directivos (Técnica del Grupo

Nominal)

c) Valorar del interés y factibilidad de las distintas propuestas o buenas prácticas

presentadas (Método Delphi)

c.3.2.- Selección del grupo de expertos

La selección de los integrantes del panel de expertos se configuró a partir de los

responsables de formación o, en su caso, directores de recursos humanos, de aquellas

empresas de la muestra que habían demostrado alcanzar en el estudio empírico los mayores

niveles de proclividad respecto a la inversión en la formación de sus directivos (mayor

inversión en formación directiva, mayor número relativo de directivos formados al año y

mayor compromiso con la formación directiva –asunción de su coste y cesión de tiempo

laboral -).

Se pretendió por lo tanto que en la composición del panel estuvieran representadas aquellas

empresas que, por su firme apuesta a favor de la formación, fuera probable que

desarrollaran prácticas avanzadas que permitan optimizar la gestión de la formación

continua (diagnósticos de necesidades, mecanismos de evaluación, etc), asegurar la


eman ta zabal zazu




apropiabilidad de los resultados que genera la inversión realizada o, simplemente, que sean

empresas cuya inquietud demostrada en pro de la formación confiera a sus opiniones la

autoridad necesaria para ser tenidas en cuenta en un estudio de estas características.

Finalmente, 13 expertos tomaron parte activa en las dinámicas propuestas, una dimensión

asumible en términos de trabajo y riesgo, de los cuales 12 procedían de empresas

seleccionadas de acuerdo con los criterios anteriormente descritos (aproximadamente 40

empresas fueron clasificadas como de “alta proclividad”), mientras que un último experto

pertenecía a la propia Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), entidad

colaboradora en este estudio, y cuya presencia representa, junto con las empresas, otro de

los grupos de interés que intervienen más activamente en este proceso: los oferentes de

formación

c.3.3. Grupo de discusión

Se configuró un Grupo de discusión en el que intervinieron 10 expertos, además de los

miembros del equipo investigador. Estos expertos asistieron a la presentación del modelo y

a las hipótesis que han guiado su construcción.

Después de una fase de intervenciones individuales, aportaciones personales y aclaraciones

conceptuales, cumplimentaron un cuestionario en el que valoraban las variables y

subvariables integrantes del modelo, en función de su importancia para condicionar el

comportamiento de la empresa respecto a la formación continua de sus directivos, de

acuerdo a una escala Likert de cinco posiciones.

Tanto las aportaciones como las valoraciones han sido tenidas en cuenta en la interpretación

definitiva de los resultados y en las conclusiones finales.

c.3.4. Técnica de Grupo Nominal (TGN)

Con la finalidad de motivar la aportación de propuestas de actuación interesantes

encaminadas a mejorar la actuación de las empresas en relación a la formación continua de


eman ta zabal zazu




sus directivos, se recurrió a la técnica denominada de Grupo Nominal (Delbeq y Van de

Ven, 1971).

Esta técnica es un proceso estructurado de captación y agregación de opiniones, en el cual

un conjunto seleccionado de expertos, que están reunidos físicamente en un mismo lugar,

aportan sus ideas o experiencias sobre, en este caso, buenas prácticas en formación continua

de directivos.

La metodología del método implicaba que los expertos debían escribir en silencio buenas

prácticas en este campo, que se aplicaran en su empresa o que ellos conocieran a partir de

otras experiencias. A continuación, se iniciaba una ronda en la que cada experto debía

enunciar una de las prácticas que había escrito, después de lo cual pasaba el turno al

siguiente experto. Se realizaron las rondas necesarias hasta que todos los expertos vieron

expuestas (por ellos o por otros) las prácticas que habían escrito. Si algún experto ya no

tenía prácticas para exponer pasaba ronda, aunque si en una ronda posterior se le ocurría

alguna nueva podía aportarla.

Los expertos debían explicar la práctica hasta que todos entendieran de la misma manera en

qué consistía, pero no se podían hacer valoraciones ni entablar discusiones.

Esta metodología facilita la obtención de ideas y experiencias a partir de todos los expertos

participantes, evitando las influencias no deseadas derivadas de personalidades dominantes

y de diferencias de estatus.

Las propuestas o buenas prácticas obtenidas fueron objeto de valoración mediante un

ejercicio Delphi.

c.3.5. Aplicación Delphi

c.3.5.1 Presentación de la técnica


eman ta zabal zazu




El método Delphi es una técnica de investigación social que tiene como objeto la obtención

de una opinión grupal fidedigna a partir de un grupo de expertos. Esta metodología permite

comprender situaciones e interpretar fenómenos complejos, dando protagonismo a la

experiencia y las contribuciones valiosas que aportan los participantes, los cuales no

necesitan coincidir ni en tiempo ni en espacio para interactuar entre ellos (Dalkey, 1963;

Linstone y Turoff, 1975; Landeta, 1999 y 2006).

Sus principales características son las siguientes:

− Es un proceso iterativo. Como mínimo los expertos deben ser consultados dos veces

sobre la misma cuestión, de forma que puedan volver a pensar su respuesta, ayudados

por la información que reciben de las opiniones del resto de expertos.

− La encuesta se lleva a cabo de manera anónima (los expertos desconocen quién aporta

qué) para evitar los efectos de “líderes” y las influencias negativas que en las respuestas

individuales pudieran tener factores relativos a la personalidad de los expertos

participantes. De esta forma, se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión

más o menos falseada por un proceso de grupo.

− Feedback controlado. El intercambio de información entre los expertos no es libre, sino

que se realiza a través del grupo coordinador del estudio, con lo que se elimina toda

información que no sea relevante.

− Respuesta estadística de grupo. Todas las opiniones forman parte de la respuesta final.

Las preguntas están formuladas de forma que se pueda realizar un tratamiento

cuantitativo y estadístico de las respuestas.

La realización de más de una vuelta en el estudio se plantea con un doble objetivo. Por un

lado, remitir y hacer partícipes de la información obtenida a todos aquellos que han

colaborado en el estudio con la aportación de su conocimiento y opiniones y por otro,

consolidar y refrendar los resultados obtenidos en la consulta inicial.


eman ta zabal zazu




En esta aplicación se realizaron dos rondas, en las que intervinieron los diez expertos que

habían participado en el Grupo de Discusión y en el Grupo Nominal, más otros tres que,

perteneciendo al grupo de empresas de alta proclividad, habían mostrado interés en

participar, pero que no pudieron acudir a las dos dinámicas presenciales referidas.

c.3.5.2 Cuestionario Delphi

Las propuestas de actuación para optimizar el comportamiento de la empresa respecto a la

formación de sus directivos, aportadas en su mayoría por los expertos en el desarrollo de la

Técnica de Grupo nominal, se estructuraron en tres apartados diferentes, en función de su

principal destinatario:

1º Los agentes públicos y asociaciones empresariales (7 propuestas)

2º Los oferentes de formación (2 propuestas)

3º Las empresas (31 propuestas)

Las preguntas del cuestionario estaban diseñadas de tal forma que las respuestas dadas por

los expertos pudieran ser analizables estadísticamente y fueron planteadas en una escala

tipo Likert, de siete posiciones. Los expertos valoraban de esta forma la importancia que

otorgaban a cada una de las propuestas de actuación que se les presentaba, en relación a su

capacidad para contribuir eficazmente a incrementar la inversión de las empresas en la

formación continua de sus directivos.

Así mismo, en cada uno de los tres grandes apartados del cuestionario se les requería a los

expertos cualquier información o comentario que consideraran relevante sobre las

cuestiones planteadas y las respuestas dadas, y se les ofrecía la posibilidad de sugerir otras

propuestas de actuación no citadas, que consideraran de importancia para alguno de los

grupos de interés identificados.

El modo de envío de los cuestionarios, así como de las respuestas por parte de los expertos,

se efectuó utilizando el correo electrónico como instrumento de comunicación,

abandonando el clásico correo postal.


eman ta zabal zazu




c.3.5.3.- Desarrollo de las iteraciones Delphi

Una vez elaborado el primer cuestionario y recibidas las respuestas por parte de los

expertos, el grupo coordinador se encargó de organizar el feedback o la fase de

retroalimentación. La información de este feedback, que posteriormente se adjunta a los

expertos junto con el cuestionario de la segunda ronda, fue de dos tipos:

− Información estadística: datos estadísticos por item, obtenidos a partir de la distribución

de las respuestas (media, mediana, cuartil inferior, cuartil superior, desviación típica,

mínimo, máximo)

− Información adicional: este tipo de información, en nuestro caso de tipo cualitativo,

proveniente en su origen de los propios expertos, ha tenido una doble utilidad. Por un

lado, ha permitido especificar mejor la formulación de determinadas preguntas (de cara

al segundo cuestionario), con el fin de garantizar que todos los expertos hayan

respondido verdaderamente a la misma cuestión. Y, por otro lado, ha posibilitado

incorporar nuevas propuestas de actuación para cada uno de los grupos de interés, con

el objeto de que sean conocidas y valoradas por los demás expertos en el segundo de los

cuestionarios emitidos.

El número de rondas de cuestionario (iteraciones) es variable, dependiendo de la materia

que se va a tratar. En este caso, se ha considerado adecuado realizar tan sólo dos rondas. En

la segunda de ellas, el experto se halla en la situación de comparar sus contestaciones con

las del resto de expertos participantes, pudiendo, a la vista de los resultados y de las

aportaciones y razonamientos aportados por el conjunto de expertos, mantener su opinión o

por contra modificarla.

La fase completa de envío y recepción de cuestionarios del estudio fue realizada en un

período total de diez días para las dos rondas (figura 1). Es un tiempo relativamente corto

que facilita el mantenimiento del interés por parte de los expertos, sobre todo si tenemos en

cuenta que en un período largo de tiempo se pueden dar algunas circunstancias que hagan

variar la realidad a analizar y, por consiguiente, las estimaciones de los panelistas.


eman ta zabal zazu




En la primera ronda participaron 13 expertos, mientras en que en la segunda el número de

respuestas fue de 10.

Figura 1.- Delphi buenas prácticas formación de directivos: Fases de elaboración

c.3.5.4 Análisis de datos Delphi

Finalmente, analizamos estadísticamente los datos de las respuestas de los cuestionarios y,

a partir de ellos, de la percepción de la realidad estudiada y compartida junto con los

expertos.

A efectos del tratamiento estadístico, por pregunta se entendió cada una de las propuestas

de actuación sobre la que los expertos tuvieron que pronunciarse (item). Por cada pregunta

(un total de 40) e iteración, se calcularon los indicadores de tendencia central (media,

mediana, moda, máximo y mínimo) y de dispersión/consenso de las respuestas de cada uno

de los expertos (desviación típica y rango intercuartílico). Se midió el incremento de

consenso entre rondas y se jerarquizaron las propuestas de cada categoría en función del las

GRUPO COORDINAD OR

UPV/APD

PLAN TEAM IEN TO DEL O BJETO D E ESTU DIO:

BUENA S PRÁCTICA S Y PROPU ESTAS

CUESTION ARIO 1Relación de buenas prácticas y de propuestas.

28/11/05

EXPER TOS

ANÁ LISIS Y

AGREGA CIÓN DE RESPUESTAS

GRUPOCO ORDINAD OR

UPV/APD

RESPU ESTASValoraciones Otras propuestas (opc.) Argumentaciones (opc.)

30/11/05

EXPERTO S CU ESTION ARIO 2

Feedback grupal ronda 1 Relación de buenas prácticas y de propuestas

31/11/05

RESPU ESTASNuevas valoraciones y argumentaciones (opc.)

02/12/05

GRUPOCOO RD IN ADOR

UPV/APD

ANÁ LISIS Y

AGREGA CIÓN FINA L

RESU LTAD OS Buenas prácticas y propuestas jerarquizadas Valores grupales medios Grado de consenso Princip. argumentaciones

16/12/05

EXPERTO S


eman ta zabal zazu




valoraciones obtenidas (medianas). Las aportaciones cualitativas fueron empleadas para la

interpretación de los resultados y para la elaboración de las conclusiones.

En general, la calidad del desarrollo del ejercicio Delphi se puede considerar muy

satisfactoria:

− participaron un número suficiente de responsables de formación de empresas

señeras por su gestión de recursos humanos en el País Vasco,

− demostraron un fuerte nivel de implicación (todos los expertos que tomaron parte en

el Grupo de Discusión y en el ejercicio de Grupo Nominal participaron en la

aplicación Delphi, más otros tres que estaban muy interesados),

− aportaron abundante información cualitativa, adicional a la ya facilitada en las

dinámicas previas,

− el número de bajas en la segunda ronda fue reducido (tres), más teniendo en cuenta

las fechas y plazos cortos con los que tuvimos que trabajar,

− en la mayoría de los items (78%) se alcanzó un nivel de consenso en la segunda

ronda superior al existente en la primera; los expertos modificaron sus opiniones y

acercaron sus posturas como consecuencia del intercambio de información

promovido por la metodología Delphi.


eman ta zabal zazu




D.- RESULTADOS

D.1.- PERFIL DIRECTIVO DE LAS EMPRESAS DE LA CAPV

Antes de comenzar con el análisis del comportamiento de la empresa vasca respecto a la

formación continua de sus directivos es necesario presentar unas referencias de la estructura

directiva de estas empresas y del perfil formativo previo de sus directivos.

Como puede apreciarse en los gráficos 2 y 3, prácticamente la totalidad de las empresas

vascas encuestadas (96,1%) cuentan en su organigrama con 3 o menos niveles directivos.

Por su parte, un 35,5% de las empresas mantienen en su plantilla un número de directivos

que oscila entre 4 y 6 y un 30,8% cuenta en su organización con un equipo directivo

compuesto entre 7 y 12 personas.

Gráfico 2.- Niveles directivos

0

20

40

60

80

100

120

140

1 nivel 2niveles

3niveles

4niveles

5niveles

6niveles

Frec

uenc

ias

Gráfico 3.- Número de directivos

0

20

40

60

80

100

120

3 omenos

De 4 a6

De 7 a12

De 13a 20

De 21a 50

Más de50

Frec

uenc

ias

Como es obvio, el tamaño de la empresa es una variable que influye poderosamente en el

número de niveles y de personal directivo existente en la empresa. De hecho, un 15,3% de

las empresas con plantillas superiores a los 250 trabajadores cuentan con 4 ó más niveles


eman ta zabal zazu




directivos frente a porcentajes residuales del 0,7% y el 2,4% para el caso de pequeñas y

medianas empresas. Por otro lado, más de la mitad de las empresas grandes (50,9%)

disponen en sus plantillas de más de 13 directivos, existiendo incluso un 16,4% de las

mismas que afirman contar con más de 50 directivos en el seno de sus respectivas

organizaciones (tabla 6).

De igual forma, las empresas multinacionales parecen contar con un número de directivos

mayor que el resto de organizaciones si tenemos en cuenta que un 14,7% de ellas cuenta

con más de 20 directivos en plantilla frente a un 6,7% del resto de las empresas.

Paralelamente, las empresas de carácter familiar cuentan en sus filas con un número de

directivos significativamente menor al resto de las organizaciones ya que un 57,7% de ellas

disponen de menos de 6 directivos en plantilla frente un porcentaje del 49,6% en el resto de

las empresas (tabla 6)

La edad media aproximada de los directivos de las organizaciones encuestadas parece estar

situada en torno a los 40 años. La mayoría de las empresas (60%) manifiesta que la edad

media de sus directivos está entre 35 y 45 años, y tan sólo un 4,7% de ellas indica que es

superior a los 50 años. (gráfico 4).

Gráfico 4.- Edad media aproximada de los directivos

35-40 años; 28,80%

40-45 años; 32,30%

45-50 años; 21,90%

>50 años; 4,70%

< 35 años; 12,20%


eman ta zabal zazu




No se observan además distribuciones de edades significativamente distintas en función de

las variables de identificación que hemos definido (tamaño, empresa familiar,

multinacional, etc)

En cuanto al nivel de formación que disponen los directivos de las empresas vascas,

obtenemos que un 61,2% de ellas confirma que más de un 75% de los directivos de sus

plantillas acreditan poseer titulación universitaria, mientras que en un 20,8% de los casos

las empresas cuentan con más de la mitad de sus directivos sin estudios universitarios

(gráfico 5). Los porcentajes son diametralmente opuestos cuando nos referimos al

porcentaje de directivos que han cursado masters o cursos de postgrado. En este caso, tan

sólo el 8,2% de las empresas de la CAPV disponen de más del 75% de su personal directivo

con la acreditación de este tipo de cursos frente a un 87,1% de las empresas donde tan sólo

menos de la mitad de la plantilla directiva ha accedido a dicha formación (gráfico 6).

Gráfico 5.- Agrupación de las empresas según su

porcentaje de directivos de titulación universitaria

18%61,20%

20,80%

< 50% 50-75% >75%

Gráfico 6.- Agrupación de las empresas según su

porcentaje de directivos con master o postgrados

87,10%

4,80%

8,20%

< 50% 50% - 75% > 75%

Además, si tenemos en cuenta que tan sólo un 22,58% de la población de entre 25 y 65

años dispone de titulación universitaria (Eustat, 2001), podemos afirmar que los directivos

de las empresas vascas constituyen un colectivo que cuenta con un nivel de formación de


eman ta zabal zazu




partida relativamente alto, algo lógico por otra parte si consideramos los requisitos que

normalmente son exigidos para desempeñar un puesto de dichas características.

En lo que respecta al análisis por variables identificativas, observamos que Bizkaia es el

territorio histórico cuyas empresas poseen un mayor porcentaje de titulados universitarios

entre sus directivos. Así, un 69,2% de las empresas vizcaínas cuentan con más del 75% de

su plantilla directiva con estudios universitarios frente a un 61,7% de las empresas alavesas

y un 48,1% de las empresas guipuzcoanas.

Lo mismo ocurre cuando nos referimos al porcentaje de directivos que ha cursado algún

tipo de master o postgrado. De hecho, si bien el porcentaje de directivos que cuentan con

este tipo de cursos es relativamente bajo en los tres territorios, las empresas vizcaínas

vuelven a desmarcarse del resto por ser aquéllas que cuentan entre sus plantillas con más

directivos que acreditan haber realizado algún curso de estas características (un 13,3% de

las empresas vizcaínas cuentan con más del 75% de su plantilla directiva titulada

universitaria con estudios de postgrado frente a un 9,1% de las empresas alavesas y un

0,9% de las empresas guipuzcoanas).

Por último, cabe destacar cómo las empresas familiares se caracterizan por disponer de un

menor porcentaje de directivos con titulación universitaria entre sus filas si lo comparamos

con los datos que ofrecen el resto de empresas objeto de estudio. Así, si bien únicamente el

50% de estas empresas afirman contar con más del 75% de sus directivos con titulación

universitaria, esta cifra se incrementa hasta alcanzar un 64,6% en el resto de las

organizaciones encuestadas (tabla 6)

Con respecto al nivel de estudios que posee el máximo responsable de la empresa,

apreciamos que en un 66,9% de las empresas con sede en la CAPV, dicho responsable

posee estudios universitarios y en un 25,3% de los casos cuenta además con estudios de

master o doctorado. Observamos por tanto como tan sólo un 7,8% de las empresas vascas

encuestadas están dirigidas por un responsable/ gerente sin formación de tipo universitaria

(gráfico 7).


eman ta zabal zazu




Por tamaños de empresa, se observa claramente como en las empresas con plantillas

superiores a los 250 trabajadores, los máximos responsables de la gestión de la compañía

acreditan hacer realizado cursos de tipo master o ser doctores en una proporción mayor a la

que se observa en las pequeñas y medianas empresas – un 40% en las empresas grandes

frente a un 22,9% de las pequeñas y un 21,7% de las medianas- (tabla 6)

Gráfico 7.- Nivel de estudios del máximo responsable de la empresa

0

50

100

150

200

250

Master o doctor Titulado universitario Otros

Frec

uenc

ias

Por último, respecto a la participación de los directivos en la propiedad de la empresa,

cabe señalar que son pocos los casos en que los directivos o bien forman parte de las

familias propietarias o bien son accionistas de la empresa. Así, un 64,3% de las empresas

encuestadas afirman que sus directivos no suelen participar (nunca o casi nunca) de la

propiedad, por cualquiera que fuere el mecanismo.

Evidentemente, este modelo cambia cuando nos referimos al mundo cooperativo, ya que en

las empresas articuladas bajo esta forma jurídica la propiedad de la empresa recae en manos

de sus propios trabajadores. En concreto, un 51,7% de los directivos de empresas

cooperativas participan siempre o casi siempre en la propiedad de las empresas para las que

trabajan frente a un 17,2% del resto de empresas.


eman ta zabal zazu




En las empresas de carácter multinacional, los directivos apenas son partícipes de la

propiedad (accionistas), ya que obtenemos que apenas un 6,5% de las multinacionales

encuestadas afirma que sus directivos participan de la propiedad empresarial, frente a un

24,3% del resto de empresas. No parece, por tanto, que los directivos de empresas

multinacionales vascas sean incentivados o retribuidos con carácter general por medio de

mecanismos de participación en la propiedad de la empresa, como puede ser el caso del

reparto de acciones o de las stock options (tabla 6)

Tabla 6.- Significatividad asintótica bilateral de la prueba Chi-Cuadrado para las

variables que definen el perfil directivo de las empresas de la CAPV:

Variables identificativas

Tamaño TH Emp. familiar

Emp. multinacional

Sector actividad

Forma jurídica

Niveles directivos 0,000** 0,216 0,696 0,156 0,199 0,002**

Número directivos 0,000** 0,763 0,012** 0,000** 0,362 0,039**

Edad media de los directivos

0,483 0,715 0,980 0,781 0,557 0,288

Directivos con tit. Universitaria

0,168 0,013** 0,015** 0,280 0,222 0,838

Directivos con master o postgrado

0,334 0,005** 0,237 0,289 0,533 0,207

Nivel estudios del máximo responsable

0,078* 0,282 0,095* 0,969 0,101 0,914

Participación de los directivos en la propiedad

0,250 0,033** 0,000** 0,000** 0,270 0,000**

* Comportamiento significativamente diferente. Significación asintótica bilateral de la Chi cuadrado de Pearson < 0,1 ** Comportamiento significativamente diferente. Significación asintótica bilateral de la Chi cuadrado de Pearson < 0,05 Los porcentajes que están indicados sin asterisco y en color negro no son significativamente diferentes. Significación asintótica bilateral de la Chi cuadrado de Pearson superior al 0,1


eman ta zabal zazu




D.2.- LOS DIRECTIVOS Y SU IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

La importancia que tengan los directivos como recurso estratégico para su empresa

condiciona su valor y el esfuerzo que sus organizaciones hacen para captarlos,

desarrollarlos, motivarlos y retenerlos. Por lo tanto, se puede presuponer que cuanto mayor

sea la relevancia estratégica de los directivos, mayor será la atención que la empresa pondrá

en su mejora a través de la formación permanente, aunque, como ya hemos indicado, ésta

no sea la única variable que explica y dirige el comportamiento de la empresa ante

formación continua.

Los resultados de las encuestas muestran que en las empresas vascas se concede un elevado

reconocimiento a la labor que desempeñan los directivos de las mismas y en la repercusión

que dicha labor tiene en la evolución de la propia empresa. Así, más del 75% de los

encuestados considera que el equipo directivo es vital para generar y mantener ventajas

competitivas para la empresa (tabla 7).

Además, corroborando esta valoración estratégica, en el 60% de las empresas se perciben

serias dificultades para localizar directivos competentes en el mercado laboral externo. Son

por lo tanto un recurso relativamente escaso. (tabla 7).

Tabla 7.- Importancia de la actuación directiva para la empresa:

Importancia/grado de acuerdo

Nula/ nada

poca/ algo

Media/ medio

Alta/ bastante

Máxima/ total

N

Valoración de la importancia de los directivos para la empresa

1,0% 4,0% 18,4% 43,1% 33,4% 299

Es fácil encontrar directivos competentes en el mercado laboral

28,4% 30,9% 23,0% 10,1% 7,6% 278

El sector de actividad restringe la libertad de actuación de los directivos

19,1% 14,1% 21,9% 20,5% 24,4% 283

Las características de la empresa restringen la libertad de actuación de los directivos

28,5% 26,4% 22,2% 12,5% 10,4% 288


eman ta zabal zazu




Por otra parte, y en relación a la discrecionalidad directiva, los encuestados declaran de

forma moderada que las características del entorno pueden dificultar y restringir la labor

directiva (45%). En contraposición, la propia estructura empresarial deja bastante libertad

de actuación al equipo directivo y, en este caso, solamente el 25% de los encuestados

detectan que las características de la empresa dificultan en algún grado la actuación de los

directivos. (tabla 7). Un planteamiento lógico sería que cuanto mayor libertad de actuación

concediera el sector y la empresa a la actuación del directivo (mayor discrecionalidad

directiva), mayor importancia estratégica debería tener para la empresa este recurso, dado

que su actuación tendría mayor influencia, para bien o para mal, en la competitividad de la

empresa. Sin embargo, los datos no corroboran estadísticamente esta relación lógica; no se

percibe una relación estadísticamente significativa entre estas variables.

La valoración que se hace de los recursos directivos como generadores de ventajas

competitivas se ve afectada por el tamaño de la propia empresa, observándose que, en

general, a mayor tamaño se concede mayor importancia al recurso directivo (el 52,7% de

las empresas grandes otorgan la máxima importancia estratégica frente al 29,1% y el 29%

de las pequeñas y medianas). Por forma jurídica se puede observar que, en el caso de las

Cooperativas se valora en mayor medida el papel del equipo directivo (el 50% de las

cooperativas concede la máxima importancia frente al 31,4% del resto). En este caso,

además, en las Cooperativas es en donde se detectan mayores dificultades para encontrar en

el mercado laboral directivos competentes (el 81,2% de las cooperativas declara

dificultades frente al 57% del resto de empresas). Por último, en lo que respecta al sector de

actividad, se detecta una mayor valoración hacia el equipo directivo y una mayor dificultad

para encontrar directivos competentes en las empresas industriales.

Respecto a los factores que restringen las opciones de actuación de los directivos se observa

que, por Territorio Históricos, en Bizkaia se perciben mayores limitaciones derivadas del

sector de actividad que en Gipuzkoa (en el 51% de las empresas vizcaínas se declara que el

sector de actividad en el que se actúa está muy regulado administrativamente o encorsetado

por la propia dinámica sectorial respecto al 32,3% de las empresas guipuzcoanas). En esta

línea, de manera muy explicita, en las empresas de servicios se detectan mayores trabas


eman ta zabal zazu




sectoriales que en las empresas industriales (el 64% de las empresas de servicios detectan

limitaciones derivadas del sector de actividad, frente al 34,2% de las empresas industriales).

Como ya hemos visto, la propia empresa también se percibe, en ciertas ocasiones, como

limitadora a la actuación del equipo directivo. En este caso, se observa que, en función del

cargo que ocupe la persona que ha respondido el cuestionario, las percepciones son

diferentes (el 28,7% de los Directores de RRHH perciben cierto grado de limitación

derivada de la estructura empresarial, mientras que este porcentaje desciende al 16,3% si la

persona que responde ocupa un cargo diferente al de Responsable de RRHH). Por

Territorios Históricos, en Álava y Bizkaia se detectan mayores trabas de la propia empresa

que en Guipúzcoa (el 23% y el 28% de los alaveses y vizcaínos respectivamente declaran

limitaciones derivadas de la empresa respecto al 15,2% en el caso de los guipuzcoanos).

Viendo la influencia conjunta del sector y la empresa, se observa que los directivos de las

empresas guipuzcoanas disponen de mayor libertad de actuación que los de las vizcaínas y

alavesas.


variables que definen la importancia de los directivos


Tamaño TH Empr. familiar

Empr. Multin.

Forma Jurídica Cargo Sector

Valoración de la importancia de los directivos para la empresa

0.069* 0.763 0.261 0.326 0.083* 0.421 0.059*

Es fácil encontrar directivos competentes en el mercado laboral

0.459 0.121 0.714 0.946 0.047** 0.809 0.233

El sector de actividad restringe la libertad de actuación de los directivos

0.267 0.045** 0.004** 0.187 0.251 0.661 0.000**

Las características de la empresa restringen la libertad de actuación de los directivos

0.561 0.021** 0.060* 0.065* 0.426 0.014** 0.140

* Relación significativa (< 0,1) ** Relación significativa (<0,05)


eman ta zabal zazu




Por último, estas limitaciones se perciben con mayor intensidad en el caso de las empresas

no familiares (en el 26,4% de las empresas no familiares se perciben trabas organizativas,

reduciéndose al 12,7% en el caso de las empresas familiares) (tabla 8).

D.3.- LA FORMACIÓN CONTINUA Y SU UTILIDAD PARA MEJORAR LA

CAPACIDAD DE LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA (EXPECTATIVA

DE GENERACIÓN DE RECURSO DIRECTIVO)

En nuestro modelo teórico hemos planteado que la percepción de la empresa sobre la

utilidad que puede tener la formación continua para mejorar la capacidad directiva de sus

directivos podría depender del conocimiento y valoración que hace la empresa de la

capacidad e interés por aprender de propios directivos, del conocimiento y valoración que

hace de la oferta formativa disponible y de su propia percepción sobre la capacidad que

tiene la formación continua para mejorar el rendimiento de los directivos.

Por consiguiente, en este apartado expondremos el análisis de la información obtenida en

relación a estos aspectos: Calidad de la gestión directiva, como medio de conocimiento del

directivo y de su potencial de aprendizaje, Calidad de la oferta de formación directiva y su

adecuación a las necesidades de la empresa, para trasladar el conocimiento y valoración

que la empresa hace de la formación a la que tiene acceso, y Utilidad de la formación

continua, para estimar la confianza que tiene en este instrumento para conseguir los

recursos directivos que necesita.

d.3.1.- Calidad de la gestión directiva

Dos importantes procesos de gestión general que proporcionan un conocimiento grande de

las características y potencial de los directivos están bastante formalizados en la mayoría de

las empresas vascas. Así, un 63% de las empresas afirma que su proceso de reclutamiento y

selección externa de directivos está bastante o muy formalizado, y un 54,8 % hace la misma

afirmación sobre su proceso de evaluación del desempeño del personal directivo (tabla 9).


eman ta zabal zazu




Otro proceso que, indirectamente, aporta información sobre este aspecto es el retributivo.

Es presumible que las empresas que abonen parte de la retribución directiva en forma

variable, realicen una valoración del rendimiento y compromiso de sus directivos para

condicionar a estos aspectos parte de su retribución, y esto les dé información también

sobre su interés y potencial de aprendizaje. Aproximadamente un 66% de las empresas

vascas retribuye de forma variable a sus directivos, aunque en tan sólo un 38,5% de ellas

esta retribución variable es superior al 10% del total (tabla 9).

Tabla 9.- Procesos de gestión directiva

Grado de formalización

Nulo Poco Medio Bastante Muy alto N

Proceso habitual de reclutamiento y selección externa de directivos

3,7% 14,7% 18,7% 40,3% 22,7% 273

Proceso habitual de evaluación del desempeño del personal directivo

3,2% 15,8% 26,3% 41,8% 13,0% 285

Porcentaje

0% 1%-10% 11%-20% >20% N

Porcentaje aproximado que supone la retribución variable de los directivos sobre el total de su retribución

34,0% 27,5% 24,5% 14,0% 288

Aspectos como el tamaño o el carácter multinacional parecen tener influencia positiva en el

desarrollo de estos procesos, pero las diferencias de comportamientos no son

estadísticamente significativas para ninguna de las variables identificativas que

consideramos5.

Otro conjunto de prácticas de gestión están más directamente relacionadas con la formación

directiva y con la obtención de información sobre los directivos para este fin, como son la

definición de planes de formación directiva, la evaluación de este tipo formación o la

existencia de responsables organizativos para la obtención de esta información.

5 Significatividad asintótica bilateral de la chi-cuadrado por encima de 0,1


eman ta zabal zazu




En este sentido, los directivos de las empresas vascas no tienen, en general, definido de

manera formal su plan de formación. Así, solo el 20,6% de las empresas declaran tenerlo

definido siempre, mientras que un 29,4 confiesan no hacerlo nunca (tabla 10). Por tamaño

de empresa, se observa que las empresas grandes son las que, en proporción, en mayor

medida lo tienen definido (el 53,5% de las empresas grandes lo tiene siempre o casi

siempre frente al 30,8% de las empresas pequeñas y el 33,7% de las medianas). Por

territorio histórico de ubicación, se puede comprobar como las empresas de Bizkaia son las

que en menor medida lo tienen establecido formalmente frente a las empresas de Álava y

Gipuzkoa (27,4% de las empresas de Vizcaya frente al 38,4% de las empresas de Gipuzkoa

y el 58,4% de las empresas de Álava) (tabla 11).

Tabla 10.- Gestión de la formación

Frecuencia

Nunca Poca Media Alta Siempre NLos directivos de la empresa tienen definido formalmente su propio plan de formación

29,4% 16,3% 18,8% 15,0% 20,6% 320

Se evalúa la calidad de las acciones formativas desarrolladas por los directivos

11,5% 6,4% 14,3% 18,8% 49,0% 314

Responsable

Dpto. de personal Cada Dpto.

El propio directivo Otros N

Responsable de la recogida de información de la oferta formativa

77,1% 3,5% 9,2% 10,2% 315

La evaluación de la calidad de las acciones formativas realizadas por los directivos se lleva

a cabo por la mayor parte de las empresas. Solamente un 17,9% de las mismas declara no

realizar un seguimiento de la calidad nunca o casi nunca (tabla 10). En este caso, las

empresas de mayor tamaño son las que en mayor medida realizan una evaluación de la

calidad (70,4% de las empresas grandes lo realizan siempre frente al 40% de las pequeñas y

el 52,6% de las medianas). Además, las empresas cooperativas realizan esta evaluación con

mayor intensidad que en el resto de empresas (el 55,2% de las cooperativas lo llevan a cabo

siempre frente al 48,5% del resto) (tabla 11).


eman ta zabal zazu




En la mayor parte de las empresas la responsabilidad de recoger información sobre la oferta

formativa recae en el Departamento de Personal (77,1% de las empresas), aunque casi en el

10% es el propio directivo el que se responsabiliza de dicha tarea (tabla 10). Teniendo en

cuenta el tamaño de empresa se puede observar como en las grandes la recogida de

información se lleva a cabo prácticamente siempre por el departamento de personal (96,4%

frente al 72% y 75% de las empresas pequeñas y medianas), circunstancia que también se

produce en las empresas multinacionales. En el caso de las empresas familiares, se puede

observar que el propio directivo es el que recaba información sobre la oferta formativa en

mayor proporción que en las empresas no familiares. Por último, si la persona que ha

contestado el cuestionario es el responsable de Recursos Humanos (lo que implica que es

este departamento existe en la empresa), se constata que en el 89,2% de las empresas es el

propio departamento de personal el que recoge la información frente al 65,2% en el resto de

empresas (tabla 11).

En cualquier caso, hay que señalar que estas respuestas son proporcionadas

mayoritariamente por los responsables empresariales de la formación, por lo que es

probable que estos porcentajes habrían sido algo diferentes si los directivos responsables de

responder hubieran sido otros.


variables que definen la gestión de la formación:



Empr. Multin.


Los directivos de la empresa tienen definido formalmente su propio plan de formación

0.012** 0.002** 0.487 0.302 0.263 0.138 0.152

Se evalúa la calidad de las acciones formativas desarrolladas por los directivos

0.001** 0.208 0.260 0.130 0.057* 0.073* 0.372

Responsable de la recogida de información de la oferta

0.002** 0.497 0.037** 0.004** 0.188 0.00** 0.581



eman ta zabal zazu




d.3.2.-Valoración de la calidad y adecuación de la oferta en formación directiva

En lo que se refiere a la valoración que las empresas vascas hacen de la oferta formativa

financiada para sus directivos, destacan las acciones formativas de tipo interno y la

formación in company como aquellas modalidades mejor consideradas.

De hecho, un 63,6% de las empresas encuestadas valoran como buena o excelente la

calidad de la formación interna (impartida por personal de la propia empresa) y, como es

lógico, esta valoración es aún mayor cuando se trata de evaluar el grado de adecuación que

dicha formación posee respecto a las necesidades específicas de la organización (un 64,5%

de las empresas considera como “buena” o “excelente” dicha adecuación) (tablas 12-13).

La formación in company refleja a su vez resultados similares. Así, un 64,2% de las

empresas consideran buena o excelente la calidad de aquellos cursos impartidos en la

propia empresa por consultores externos y valoran positivamente también la capacidad que

este tipo de cursos tiene para cubrir necesidades o expectativas específicas que posea la

organización (un 62,1% consideran “buena” o “excelente” la utilidad de este tipo de

formación para cumplir con tal objetivo) (tablas 12-13; gráficos 8 y 9)

Las acciones de formación externa y presencial, que tal y como ya apuntamos son las más

utilizadas por las empresas para formar a sus recursos directivos, son también valoradas

satisfactoriamente, aunque en porcentajes ligeramente inferiores. En términos de calidad,

un 58,5% de las empresas objeto de estudio califican de “buenas” o “excelentes” las

experiencias formativas que la empresa ha financiado para sus directivos en forma de

seminarios o cursos externos de media/ larga duración. La valoración no es tan positiva sin

embargo cuando nos referimos al grado de adecuación de dichos cursos respecto a las

necesidades específicas de la empresa, en la medida en que un porcentaje significativo de

empresas (50,6 %) califican de regular o mala la capacidad de estos cursos para alcanzar tal

nivel de especificidad (tablas 12-13; gráficos 8 y 9)

En último lugar, se sitúa la valoración que las empresas otorgan a las experiencias de

formación on-line. Debemos recordar que han sido escasas las empresas vascas que han


eman ta zabal zazu




decidido apostar por financiar acciones formativas de esta índole para sus directivos, siendo

lógicamente las empresas grandes las más osadas a la hora de destinar recursos para

implantar cursos de estas características. Sin embargo, la valoración que de este tipo de

formación hacen estas empresas no es nada favorable, si tenemos en cuenta que tan sólo un

18,4% de las empresas que financiaron formación on line consideran buenos o excelentes

los resultados en términos de calidad y que un 70,4% de las mismas califica su calidad de

mala o regular. De igual forma, en términos de adecuación a las necesidades de la empresa,

los resultados no son nada satisfactorios, ya que más de la mitad de las empresas

encuestadas (64%) calificaron de mala o regular la capacidad de estos cursos para adaptarse

a las especificidades propias de cada empresa (tablas 12-13; gráficos 8 y 9)

Tabla 12.- Calidad de la oferta en formación directiva

Grado de calidad

Muy mala Mala Regular Buena Excelente N

Formación EXTERNA y PRESENCIAL 0,7% 4,7% 36,1% 51,6% 6,9% 277

Formación ON-LINE 11,2% 28,8% 41,6% 16,0% 2,4% 125

Formación INTERNA 1,8% 8,3% 26,3% 53,5% 10,1% 217

Formación IN COMPANY 5,0% 3,5% 27,4% 55,2% 9,0% 201

Tabla 13.- Adecuación de la oferta en formación directiva a las necesidades de la

empresa

Grado de adecuación

Muy mala Mala Regular Buena Excelente N

Formación EXTERNA y PRESENCIAL 0,7% 8,7% 42,2% 41,8% 6,5% 275

Formación ON-LINE 9,6% 24,0% 40,0% 23,2% 3,2% 125

Formación INTERNA 2,8% 6,5% 26,2% 50,5% 14,0% 214

Formación IN COMPANY 3,5% 5,6% 28,8% 52,5% 9,6% 198


eman ta zabal zazu




Gráfico 8.- Valoración de la calidad de los diferentes tipos de formación

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Formación in-company

Formación interna

Formación on-line

Formación externay presencial

Muy mala Mala Regular Buena Excelente

Gráfico 9.- Valoración del grado de adecuación a las necesidades de los diferentes

tipos de formación

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Formación in-company

Formación interna

Formación on-line

Formación externay presencial

Muy mala Mala Regular Buena Excelente


eman ta zabal zazu




El análisis por variables identificativas constata una vez más cómo el tamaño influye

significativamente. El comportamiento de pequeñas y grandes empresas difiere por tanto en

la valoración otorgada a los diversos modelos de formación directiva aquí descritos. Así, si

exceptuamos la formación on line, donde tanto pequeñas como grandes empresas coinciden

con igual claridad a la hora de calificar de dudosa la calidad de estos cursos, en el resto de

los casos son notables las diferencias observadas. En general, las empresas grandes parecen

valorar más positivamente todas las experiencias formativas (externa/ interna/ in company),

mientras que las pymes muestran una actitud menos optimista en este sentido.

De hecho, mientras un 70,2% de las empresas grandes de la muestra califican de buena o

excelente la calidad de las acciones formativas externas y presenciales, este porcentaje es

sensiblemente inferior en el caso de pequeñas y medianas empresas (55,7% y 56,6%

respectivamente). Lo mismo ocurre cuando nos referimos a la formación interna e in

company (un 84,1% de las empresas grandes valoran satisfactoriamente la calidad de la

formación interna frente a un 54,4% de las pequeñas empresas. En el caso de la formación

in company estos porcentajes son de un 83,3% frente a un 54,4% de las pequeñas) y se

constata que esta tendencia está también presente cuando nos referimos a la valoración que

pequeñas y grandes empresas hacen del grado de adecuación de cada tipo de formación a

las necesidades propias de cada organización.

Por otro lado, empresas familiares y multinacionales muestran comportamientos distintos

tan sólo en lo que respecta a la valoración de la formación interna. Así, mientras las

multinacionales se desmarcan del resto de empresas tras valorar más positivamente la

calidad de las acciones formativas de tipo interno (un 80,9% frente a un 59% del resto), las

empresas familiares se caracterizan por lo contrario, es decir, valoran la calidad de la

formación interna muy por debajo de la estimada por el resto de las empresas que

componen la muestra (un 45,3% de las empresas familiares valoran de “buena” o

“excelente” su calidad frente a un 79,3% del resto de las empresas).

Por último, en lo que a la forma jurídica se refiere, destacan las cooperativas por el hecho

de valorar la calidad de la formación on line muy por encima que el resto de las empresas

(un 46,2% de las cooperativas califican de buena o muy buena su calidad frente a un 15,6%


eman ta zabal zazu




del resto de empresas). Parece, por tanto, que la evaluación que de este tipo de cursos hacen

las empresas cooperativas es relativamente favorable, máxime si tenemos en cuenta que, en

general, tanto las empresas grandes como las pymes que han accedido a la financiación de

estos cursos, califican de insuficiente la calidad de los mismos.

También resulta significativa la diferencia de valoración que se observa en lo que respecta a

la capacidad de la formación in company para cubrir necesidades específicas de la

organización. Un 80% de las empresas cooperativas vascas encuestadas consideran buena o

excelente la capacidad de estas acciones para alcanzar tal objetivo frente a un 59% del resto

de las empresas. Esta elevada valoración resulta lógica si, tal y como ya analizamos en otro

apartado, las cooperativas invierten recursos por encima de la media en la implantación de

este tipo de cursos para formar a sus directivos (tabla 14).


variables que definen la calidad y adecuación de la oferta en formación directiva:



Empr. Multin.


F. Externa Presencial (calidad) 0,043** 0,278 0,657 0,57 0,237 0,146 0,332

F. Externa Presen. (adecuación) 0,014** 0,977 0,343 0,828 0,481 0,12 0,444

Formación On-Line (calidad) 0,675 0,319 0,584 0,589 0,031** 0,458 0,587

Formación On-Line (adecuac.) 0,578 0,122 0,491 0,244 0,415 0,592 0,942

Formación Interna (calidad) 0,019** 0,782 0,264 0,462 0,143 0,66 0,955

Formación Interna (adecuación) 0,025** 0,261 0,347 0,065* 0,271 0,119 0,661

Formación in company (calidad) 0,012** 0,106 0,031** 0,050* 0,214 0,633 0,697

Formación in company (adec.) 0,088* 0,029** 0,107 0,176 0,035** 0,58 0,281



eman ta zabal zazu




d.3.3.- Utilidad de la formación continua directiva

La formación continua directiva puede plantearse bajo objetivos de eficiencia económica y

de eficiencia social, es decir, puede contribuir a la mejora de las capacidades directivas, lo

que repercutirá en la productividad y eficiencia de los directivos y en la competitividad de

su empresa, pero también puede contribuir a la satisfacción de las necesidades propias del

directivo, en términos de logro, seguridad, nuevas relaciones sociales, etc., lo que además

deberá contribuir a mejorar el compromiso de e implicación de estos directivos con su

organización. Estos dos son los aspectos sobre los que se ha preguntado a las empresas

vascas: en qué medida consideran que la formación continua directiva es útil para mejorar

tanto la productividad como el compromiso e implicación de los directivos.

La gran mayoría de las empresas encuestadas, a la luz de sus respuestas, parecen ser

conscientes de la importancia que adquiere la formación continua para la capacitación de

sus directivos. En concreto, un 67,3% de las empresas, califican de alta o muy alta la

eficacia de la formación como instrumento que posibilita la mejora de la productividad de

sus directivos, siendo tan sólo de un 4,5% el porcentaje de empresas que considera nula o

baja su capacidad para alcanzar tales resultados (tabla 15; gráfico10)

En relación con la capacidad de la formación para mejorar el compromiso e implicación de

los directivos, las empresas vascas avalan de nuevo su relevancia, aunque con porcentajes

ligeramente inferiores (un 62,3% de las empresas objeto de estudio consideran alta o muy

alta dicha eficacia, frente a un 8,9% que la califican de baja o incluso nula)

Tabla 15.- Utilidad de la formación para la mejora de la productividad y el

compromiso de los directivos

Grado de eficacia

Nula Baja Media Alta Muy alta NEficacia para la mejora de la productividad directiva

0,3% 4,2% 28,1% 47,7% 19,6% 306

Eficacia para la mejora del compromiso e implicación de los directivos

1,3% 7,6% 28,8% 42,1% 20,2% 302


eman ta zabal zazu




Gráfico 10.- Valoración de la utilidad de la formación continua en las empresas de la

CAPV

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mejorarproductividad

Mejorarcompromiso e

implicación

Nula Baja Media Alta Muy alta

En el análisis de las variables identificativas que aparecen significativamente relacionadas

con la utilidad de la formación, se observa como prácticamente todas ellas (tamaño;

carácter familiar o multinacional de la empresa; forma jurídica; cargo) parecen tener alguna

influencia en los resultados que se obtienen.

En primer lugar, observamos una relación positiva estadísticamente significativa entre el

tamaño de empresa y el posicionamiento que adoptan las organizaciones encuestadas en lo

que respecta a la valoración de la formación directiva como instrumento que posibilite la

mejora de los resultados organizativos. Así, mientras un 71,4% de las empresas con

plantillas superiores a los 250 trabajadores califican de alta o muy alta la utilidad de la

formación para incrementar la productividad directiva, este porcentaje disminuye hasta el

65,6% en el caso de las pequeñas empresas y hasta el 67,7% en el caso de las medianas. De

igual forma, se puede observar que, a medida que aumenta el tamaño de empresa, el valor

que recibe la formación como medio para incrementar el compromiso e implicación de los

directivos es también mayor (un 65,5% valora positivamente la función de la formación

para alcanzar dicho fin frente a un 60,9% de las pequeñas y un 62,7% de las medianas). En

definitiva, parece que las empresas de mayor tamaño son más conscientes de la importancia

que juega la formación y capacitación del personal directivo de cara a mejorar la

productividad y los resultados del mismo.


eman ta zabal zazu




Por otro lado, si bien las empresas familiares consideran relevante el papel que juega la

formación en la actuación de sus directivos, la intensidad en sus respuestas es menor que la

otorgada por el resto de organizaciones (un 60,8% de las empresas familiares califican de

alta o muy alta su utilidad para incrementar la productividad frente a un 69,1% del resto de

empresas).

En el caso de las empresas multinacionales su comportamiento es similar al de la gran

empresa, mostrando una mayor valoración relativa de la utilidad económica y social de la

formación continua (un 73 % valora su eficacia para la mejora de la productividad como

alta o muy alta, siendo un 66% las que la valoran así también para la mejora del

compromiso, frente al 66,1 y 42,3 que lo hace, respectivamente, la media de las empresas)


variables que definen utilidad de la oferta en formación directiva:



Empr. Multin.


Para la mejora de la productividad directiva

0,034** 0,127 0,076* 0,146 0,044** 0,169 0,299

Para la mejora del compromiso e implicación directiva

0,036** 0,265 0,11 0,061* 0,671 0,019** 0,327

* Relación significativa (< 0,1) ** Relación significativa (<0,05) Respecto a la forma jurídica, se puede observar como en las cooperativas hay una leve

tendencia a valorar con mayor intensidad la utilidad de formación para mejorar los niveles

de productividad directiva. Así, un 68,8% de las empresas cooperativas encuestadas

consideran elevada o muy elevada la capacidad de la formación para lograr tal fin frente a

un 66,7% del resto de empresas.

Por último, otro aspecto que influye en la percepción del valor que se otorga a la formación

directiva como elemento estratégico de la organización, es el cargo que ocupa la persona


eman ta zabal zazu




que ha actuado como interlocutora de la encuesta. En concreto, y como era de esperar, los

directores de recursos humanos valoran con mayor contundencia la eficacia de la formación

continua para mejorar el compromiso e implicación de los directivos (tan sólo un 5,3% de

los directores de recursos humanos encuestados califican de baja o muy baja la utilidad de

la formación para alcanzar tales resultados frente a un 12,4% del resto las organizaciones)

(tabla 16)

D.4.- FORMACIÓN DIRECTIVA Y LAS CONDICIONES PARA SU

APROVECHAMIENTO POR PARTE DE LA EMPRESA (EXPECTATIVA DE

APROPIACIÓN DEL RECURSO DIRECTIVO GENERADO)

Exponíamos en nuestro planteamiento teórico que para que una organización invierta

racionalmente en formación continua directiva no es suficiente con que estime que gracias a

esa formación los directivos vayan a ser mejores directivos, sino que debe esperar que lo

vayan a ser en la propia empresa, y además sin que esta mejora de rendimiento se traduzca

en una excesiva mejora salarial que se apropie del beneficio adicional generado, de forma

que la empresa pueda recuperar su inversión a lo largo del tiempo mediante el incremento

de su rendimiento.

En este sentido, en este apartado analizaremos información obtenida a partir de las

empresas vascas sobre aspectos que entendemos pueden condicionar esta expectativa de

apropiabilidad del recurso directivo generado a partir de la formación continua.

Estos aspectos van a ser la estabilidad directiva, a su vez está condicionada positivamente

por la existencia de políticas de promoción directiva y negativamente por la presencia de un

mercado directivo exterior activo, la satisfacción directiva con la empresa actual, que

influirá en el deseo de permanencia en la empresa, la especificidad directiva, que hará que

los directivos muy específicos para una empresa o industria no sean igualmente valorados

en el mercado exterior, con lo que disminuirá su deseo y posibilidades de cambio, y el

comportamiento esperado del directivo formado, que recoge la presunción de la empresa

con el comportamiento futuro de este directivos, en términos de permanencia de la empresa,

transmisión de conocimientos o contraprestaciones económicas.


eman ta zabal zazu




d.4.1.- Condiciones para la estabilidad directiva

Las empresas vascas tienden a utilizar preferentemente la promoción como forma de

cobertura de sus necesidades directivas. Esto parece indicar la existencia y funcionamiento

de mercados laborales internos en muchas de estas organizaciones, que son empleados

para cubrir la mayoría de sus necesidades directivas. Prueba de ello es que casi el 40 % de

las empresas afirma cubrir siempre o casi siempre sus puestos directivos mediante

promoción interna y más del 45% que todos o casi todos sus directivos han alcanzado esta

condición dentro de la empresa. Por el contrario, menos de un 25% manifiestan no acudir

nunca o hacerlo en contadas ocasiones (tabla 17; gráficos 11a y 11b)

Tabla 17.- Condiciones para la estabilidad directiva

Frecuencia MERCADO LABORAL INTERNO

Nunca Casi nunca

De vez en cuando

Casi siempre Siempre N

Cobertura de los puestos directivos mediante promoción

12,6% 10,4% 37,2% 28,4% 11,4% 317

La directivos se han hecho directivos en la empresa

8,6% 15,3% 30,6% 28,3% 17,2% 314

Grado de acuerdo MERCADO LABORAL EXTERNO

Nulo Algo Medio Alto Total N

El entorno laboral directivo es proclive al cambio de empresa

31,5% 22,9% 19,7% 16,9% 8,9% 314

La rotación externa directiva es mayor que en las emp. del entorno

72,8% 18,0% 7,5% 0,7% 1,0% 294

Los directivos tienen una amplia red de relaciones externas

4,9% 8,8% 22,2% 39,2% 24,8% 306

Por otra parte, el mercado laboral externo no parece presentar una amenaza fuerte para la

retención de los directivos en la mayoría de las empresas, que tienden a considerar que el

entorno laboral no es especialmente proclive al cambio de empresa (53%) y que las bajas

voluntarias de sus directivos no son superiores a las de su entorno de referencia (90%). Y

esto a pesar de considerar que sus directivos tienen una amplia red de relaciones

profesionales externas (64%), lo que les podría abrir las puertas a otras oportunidades

laborales externas (tabla 17; gráficos 12a y 12b)


eman ta zabal zazu




Gráficos 11a y 11b.- Mercados laborales internos para directivos en las empresas de la

CAPV

Promoción interna de los puestos directivos

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Los directivos de la empresa han asumido su primera responsabilidad directiva en esta

empresa

0 5 10 15 20 25 30 35

Nunca

Casi nunca

A veces

Casi siempre

Siempre

Gráficos 12a y 12b.- Grado de atractivo del mercado laboral externo para directivos


0 5 10 15 20 25 30 35

Nulo

Algo

Medio

Alto

Total

La rotación externa directiva es mayor que en las empresas del entorno

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Nulo

Algo

Medio

Alto

Total

El tamaño de la empresa es una variable que, lógicamente, influye positivamente en el

empleo de la promoción como medio de cobertura de puestos directivos, ya que la

existencia de mercados laborales internos está muy condicionada por el tamaño y las

posibilidades organizativas de la empresa (un 49.1% de las grandes afirma acudir siempre o

frecuentemente a las promociones directivas, frente a un 36.7% de las pequeñas). Por otra

parte, las empresas grandes tienden también a considerar que sus directivos están más

relacionados con el exterior que los de las pequeñas (un 79.2% consideran que tienen una


eman ta zabal zazu




amplia red de relaciones, frente a un 55.3%), y que su entorno laboral es más dinámico y

proclive al cambio (un 36.4% frente a un 24.4%), lo que hace que se contrarresten ambos

efectos (mercado interno atractivo/mercado externo atractivo) y que los niveles de rotación

externa sean percibidos como similares por todas las empresas, independientemente de su

tamaño. Este comportamiento y porcentajes son muy similares para el caso de las empresas

multinacionales (el 49,4% acude habitualmente a las promociones y el 70,6% considera que

sus directivos tienen una amplia red de relaciones) (tabla 18).

Tabla 18. Significatividad asintótica bilateral de la prueba Chi-Cuadrado para las

variables que definen la estabilidad directiva:



EmpresaMultin.

Forma Jurídica

Cargo Sector

Cobertura de los puestos directivos mediante promoción

0,099* 0,018 0,014 0,112 0,213 0,279 0,083*

Los directivos se han hecho directivos en la empresa

0,430 0,213 0,381 0,317 0,287 0,928 0,261


0,271 0,399 0,138 0,387 0,969 0,322 0,190

La rotación externa directiva es mayor que en las empresas del entorno

0,554 0,361 0,284 0,420 0,217 0,633 0,953

Los directivos tienen una amplia red de relaciones externas

0,011** 0,199 0,127 0,106 0,072* 0,486 0,429

* Relación significativa (< 0,1) ** Relación significativa (<0,05) Las empresas del sector servicios muestran una mayor tendencia a cubrir sus necesidades

directivas mediante promociones (50% frente al 41.4% de las industriales), a pesar de

considerar que el entorno laboral de sus directivos es más proclive al cambio de empresa

que el de las empresas industriales (36.1% frente al 23.2%) (tabla 18).

Por forma jurídica, las cooperativas presentan una mayor orientación hacia la promoción y

creación de directivos (un 40.6% frente a un 39.4% de las no cooperativas, en la promoción

y un 50% frente a un 43.9% en la creación), y por otra parte, sus directivos son los que


eman ta zabal zazu




tienen una mayor red de relaciones externas (un 80.6% frente a un 61.4%), aunque tienden

a considerar que las bajas que sufren son relativamente menores que las de sus entorno de

referencia (un 100% frente a un 89.7% de las no cooperativas) (tabla 18). Hay que señalar,

en cualquier caso, que este comportamiento de las cooperativas puede estar parcialmente

influido por el hecho de ser relativamente mayores que la media del resto de las empresas.

d.4.2-. Condiciones para la satisfacción directiva

En general, la gran mayoría de las empresas vascas encuestadas considera que sus

directivos están satisfechos en su puesto trabajo, bien porque pueden llegar a satisfacer sus

objetivos profesionales (78,4%) o bien porque el riesgo de negocio percibido es bajo o

prácticamente nulo (56,4%) (tabla 19). Por otro lado, parece que menos de la mitad de las

empresas encuestadas (44,5%) considera que el nivel retributivo medio de sus directivos es

inferior al del mercado laboral de referencia, aunque también es cierto que mientras que

sólo un 6,3 indica que está totalmente de acuerdo con la afirmación de que sus niveles

retributivos directivos están por encima de la media de su entorno, un 29,3% de las

empresas manifiesta estar totalmente en desacuerdo tan con esa posición favorable, lo que

parece indicar que hay una sesgo desfavorable en la percepción de la realidad retributiva

relativa (tabla 19; gráfico 13)

Tabla 19.- Condiciones para la satisfacción directiva

Grado de acuerdo


Los directivos perciben que dentro de la empresa pueden llegar a satisfacer sus objetivos profesionales

0,7% 3,3% 17,6% 50,5% 27,9% 301

El nivel retributivo medio de nuestros directivos es superior al del mercado laboral directivo de referencia

29,4% 15,1% 28,6% 20,6% 6,3% 252

Nivel de riesgo

Nulo Bajo Medio Alto Total N

El riesgo empresarial percibido por los directivos en un horizonte de menos de 5 años, es

26,6% 29,8% 27,7% 12,8% 3,2% 282


eman ta zabal zazu




Gráfico 13.- Niveles de satisfacción directiva

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Expectativa deproyecciónprofesional

Nivel retributivo porencima del mercado

Riesgo empresarialpercibido

Nulo Algo/ Bajo Medio Alto Total

Con respecto al análisis por variables identificativas, podemos observar cómo el sector de

actividad, el carácter de empresa familiar y la forma jurídica muestran una relación

estadísticamente significativa con estas variables.

Por sectores de actividad, se observan comportamientos diferentes según el aspecto

concreto que se analice. Así, si bien dentro del sector servicios es más factible la

consecución de las metas profesionales de los directivos (81,5% frente al 77,6% de las

empresas industriales), por otro lado, las empresas que configuran el sector terciario poseen

en mayor medida niveles retributivos por debajo de los existentes en el mercado laboral

directivo de referencia en dicho sector (47,8% frente al 42,2% de las empresas industriales)

Es destacable el hecho de que la variable “empresa familiar” obtenga relación estadística

significativa en la medida en que son estas empresas aquéllas que ofrecen a sus directivos

remuneraciones más acordes con el mercado (el 49,5% de las empresas no familiares


eman ta zabal zazu




consideran que el nivel retributivo medio de sus directivos es inferior al de mercado frente a

un 29,1% de las empresas familiares).

Por último, en lo que a la forma jurídica se refiere, apreciamos que la práctica totalidad de

las empresas cooperativas (90,6%) parecen satisfacer mejor las expectativas de proyección

profesional de sus directivos en comparación con el resto (77,4%). A su vez, cabe destacar

cómo el riesgo empresarial o de negocio percibido en el seno de las sociedades

cooperativas es sensiblemente menor que en el resto de organizaciones (un 67,7% de las

cooperativas consideran que es nulo o prácticamente nulo frente a un 53,7% del resto). No

obstante, en lo que a los niveles retributivos se refiere, un mayor porcentaje de empresas no

cooperativas creen remunerar a sus recursos directivos por encima de los índices de

referencia (un 52,9% frente a un 23,3% de las cooperativas). Este resultado es lógico si

tenemos en cuenta que la filosofía y el régimen legal que regula las cooperativas hacen que

las diferencias salariales entre trabajadores de diferentes categorías sea sensiblemente

menor que en las sociedades mercantilistas, provocando en última instancia remuneraciones

salariales a sus directivos bastante por debajo de los valores de referencia en otras

empresas.


variables que definen la satisfacción directiva:



EmpresaMultin.

Forma Jurídica

Cargo Sector

Los directivos perciben que dentro de la empresa pueden llegar a satisfacer sus objetivos profesionales

0,771 0,984 0,024** 0,714 0,064* 0,485 0,040**

El nivel retributivo medio de nuestros directivos es superior al del mercado laboral directivo de referencia

0,167 0,341 0,014** 0,568 0,04** 0,227 0,060*

El riesgo empresarial percibido por los directivos en un horizonte de menos de 5 años, es…

0,642 0,534 0,393 0,906 0,23 0,994 0,435



eman ta zabal zazu




d.4.3-. Carácter específico de los directivos

La gran mayoría de las empresas vascas no consideran que sus directivos constituyan un

recurso especialmente específico para sus organizaciones. De hecho, aproximadamente el

82% de las empresas encuestadas cree que las características valiosas de sus directivos

serían de igual valor en otras organizaciones. Este resultado parece lógico si a priori

observamos cómo un importante número de empresas (62%) entiende que su grado de

similitud en términos culturales respecto al resto de las organizaciones afines, es bastante o

muy elevado (tabla 21)

Tabla 21.- Especificidad directiva

Grado de acuerdo

Nulo Algo Medio Alto Total NLa empresa, al igual que sus directivos, es bastante similar al resto en términos culturales

6,5% 7,5% 24,0% 37,3% 24,7% 292

Las características valiosas de los directivos son de igual valor en otras organizaciones

1,6% 2,9% 12,9% 46,6% 36,0% 311

En el análisis de las variables demográficas que aparecen significativamente relacionadas

con la especificidad directiva, se observa el tamaño y el sector de actividad como aquéllas

con mayor capacidad de influencia en este sentido. Por el contrario, la forma jurídica no

parece tener importancia alguna como tampoco lo tiene el territorio histórico o el carácter

familiar o multinacional de la empresa en cuestión (tabla 22).

En lo que se refiere al tamaño, son las empresas grandes las que en mayor medida tienden a

valorar a sus directivos como recursos no específicos (un 51.9% de las empresas grandes

muestran total acuerdo a la hora de entender a sus directivos como sujetos valiosos

independientemente de la empresa donde desempeñen su labor, frente a un 33,3% de las

pequeñas y un 31,5% de las medianas).


eman ta zabal zazu




Por sectores, se observa un mayor grado de homogeneización entre las empresas que

conforman el sector industrial, circunstancia ésta que reduce la especificidad de los recursos

directivos de estas organizaciones (el 62,8% de las empresas industriales consideran que su

empresa y por ende sus directivos, se asemejan al resto de las empresas del sector, frente a

un 59% de las empresas de servicios)


variables que definen la especificidad directiva:



Empr. Multin.


La empresa, al igual que sus directivos, es bastante similar al resto en términos culturales

0,257 0,301 0,277 0,603 0,584 0,915 0,015**

Las características valiosas de los directivos son de igual valor en otras organizaciones

0,036** 0,484 0,859 0,375 0,680 0,108 0,247


d.4.4-.Percepción de la empresa del comportamiento directivo tras la formación

El riesgo percibido de que un directivo formado por la empresa abandone la misma es

moderado. En el 80% de las ocasiones es considerado como un riesgo nulo o bajo y solo en

el 4% de las empresas es percibido como un riesgo significativamente alto. La percepción

de dicho riesgo se incrementa ligeramente en el caso de que sea el propio directivo el que se

ha formado, aunque, sigue siendo bastante bajo. En este caso, en el 76% de las empresas se

percibe como un riesgo nulo o bajo (tabla 23).

Otro aspecto analizado es la transmisión que hace el directivo de los conocimientos

adquiridos a través del proceso formativo. Las respuestas en este sentido son muy positivas

ya que, en el 73,5% de las ocasiones se aprecia que el directivo formado hace un esfuerzo

alto en compartir los conocimientos con el resto de los miembros de la empresa (tabla 25).


eman ta zabal zazu




En lo que respecta a las contraprestaciones salariales que puede llegar a exigir un directivo

formado, las respuestas también son relativamente positivas. Así, cuando la empresa es la

que financia el proceso formativo, en casi el 80% de las ocasiones se piensa que el directivo

no va a exigir, posteriormente, incrementos salariales importantes. Lógicamente, cuando es

el propio directivo el que se financia la formación este porcentaje disminuye pero,

solamente a un 75% (tabla 23).

Las empresas, en general, no exigen cláusulas de permanencia en el caso de financiar la

formación. Solamente el 5% las establecen habitualmente y el 4,4% de las mismas las

exigen en función del tipo de formación que se financie (tabla 23).

Tabla 23.- Percepción de la empresa del comportamiento directivo post-formación

Nivel de riesgo RIESGO PERBIBIDO DE ABANDONO

Casi nulo Bajo Medio Alto Muy alto N

Riesgo de abandono del directivo tras recibir formación financiada por la empresa

32,6% 47,7% 15,8% 3,3% 0,7% 304

Riesgo de abandono del directivo si éste invierte su propio tiempo y dinero en mejorar su nivel formativo

29,6% 46,4% 17,9% 4,8% 1,4% 291

Grado de acuerdo

TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTOS/ RIESGO DE MEJORAS SALARIALES


Los directivos que realizan formación se esfuerzan en poner en común sus nuevos conocimientos y capacidades

1,6% 4,6% 20,3% 40,2% 33,3% 306

Cuando la empresa financia programas de formación, los directivos formados requieren contraprestaciones salariales

61,1% 18,5% 14,2% 5,6% 0,7% 303

Cuando el directivo financia programas de formación, los directivos formados requieren contraprestaciones o mejoras salariales

55,6% 19,6% 16,8% 5,9% 2,1% 286

Grado de acuerdo CLÁUSULA DE PERMANENCIA

SÍ NO Según el tipo de formación N

Cuando la empresa financia la formación, ¿los directivos firman alguna cláusula de permanencia?

5,0% 90,5% 4,4% 314


eman ta zabal zazu





variables que definen percepción del comportamiento directivo postformativo:



EmpresaMultin.

Forma Jurídica

Cargo Sector

Riesgo de abandono del directivo tras recibir formación financiada por la empresa

0,587 0,450 0,292 0,032** 0,122 0,032** 0,844

Riesgo de abandono del directivo si éste invierte su propio tiempo y dinero en mejorar su nivel formativo

0,749 0,486 0,495 0,140 0,117 0,102 0,918

Los directivos que realizan formación se esfuerzan en poner en común sus nuevos conocimientos

0,413 0,670 0,187 0,192 0,010** 0,729 0,291

Cuando la empresa financia programas de formación, los directivos formados requieren contraprestaciones salariales

0,030** 0,290 0,063* 0,019** 0,686 0,529 0,160

Cuando el directivo financia programas de formación, los directivos formados requieren contraprestaciones o mejoras salariales

0,182 0,030** 0,085* 0,948 0,944 0,806 0,431

Cuando la empresa financia la formación, ¿los directivos firman alguna cláusula de permanencia?

0,098* 0,031** 0,865 0,656 0,007** 0,518 0,869


En función del cargo que ocupa la persona que ha contestado la encuesta, se puede observar

como los Directores de Recursos Humanos perciben un riesgo inferior de que el directivo

formado por la empresa abandone la misma.

Respecto a la contraprestación salarial que puede exigir un directivo formado por la

empresa, se puede observar que esta situación tiende a darse en empresas de menor tamaño

(en el 7,4% de las empresas grandes el directivo exige contraprestaciones económicas

frente al 25,3% de las pequeñas). Cuando es el propio directivo el que financia un programa

de formación parece que es en Gipuzkoa donde hay más probabilidad de que el directivo

exija contraprestaciones económicas (mientras el 35,5% de los directivos guipuzcoanos


eman ta zabal zazu




exigen contraprestaciones económicas, este porcentaje disminuye al 18,5% en el caso de los

directivos de Bizkaia).

El tamaño, ubicación y forma jurídica de la empresa encuestada influye en el

establecimiento de cláusulas de permanencia en el caso de que se financie formación. Así,

se comprueba que las empresas grandes, ubicadas en Gipuzkoa y Cooperativas son las que,

en proporción, utilizan con mayor intensidad este mecanismo.

D.5.- LA FORMACIÓN CONTINUA DIRECTIVA Y LA CAPACIDAD DE

LA EMPRESA PARA LA ASUNCIÓN DE SU COSTE (ESFUERZO DE LA

FORMACIÓN CONTINUA)

Una última variable que hemos considerado en nuestra de modelo teórico que podría influir

en el comportamiento de la empresa respecto a la formación continua de sus directivos es el

sacrificio que esta inversión supone específicamente a cada empresa en particular,

considerando no los valores absolutos de estas magnitudes, sino la disponibilidad específica

de las mismas por parte de cada empresa.

En general, el esfuerzo que implica la inversión en la formación continua de los directivos

de una empresa, no es percibido como difícil de asumir. Así, el 75,1% de las empresas

considera que, en términos de dinero (coste directo), es una inversión fácil de asumir. Sin

embargo, el coste en términos de tiempo a dedicar a la formación (coste indirecto), se

percibe como un coste algo más elevado, pero asumible por la mayoría de las empresas. En

este caso, el 51% de ellas considera que es un coste fácil de asumir (Tabla 25; gráfico 14)

Tabla 25.- Capacidad de la empresa para asumir el esfuerzo de la formación:

Grado de acuerdo

Nulo Algo Medio Alto Total NEl coste, en términos de dinero, es una inversión fácil de asumir

1,9% 5,7% 17,4% 30,6% 44,5% 317

El coste, en términos de tiempo, es una inversión fácil de asumir

3,5% 10,4% 25,2% 33,3% 27,7% 318


eman ta zabal zazu




Gráfico 14.- Capacidad de la empresa para asumir el esfuerzo de la formación

0% 20% 40% 60% 80% 100%

En términos dedinero, es una

inversión fácil deasumir

En términos detiempo, es una

inversión fácil deasumir

Nulo Algo Medio Alto Total

El tamaño de la empresa incide en la percepción que se tiene sobre el esfuerzo que, en

términos de dinero, implica la formación. Así, mientras el 53,7% de las empresas grandes

considera que es fácil asumir dicho coste, este porcentaje se sitúa en el 33,3% y el 47,6% de

las empresas medianas y pequeñas respectivamente.

En cuanto al esfuerzo, en términos de tiempo a dedicar, se puede observar también que el

tamaño empresarial influye en su valoración. En este caso, el 18,5% de las empresas

pequeñas considera difícil y costoso asumir la inversión en tiempo que tienen que dedicar

los directivos a la formación continua, mientras que en el caso de las empresas medianas y

grandes este porcentaje desciende al 10,5% y al 5,5% respectivamente. Otro aspecto que

influye en la percepción del coste que en términos de tiempo conlleva aparejada la

formación es el cargo que ocupa la persona que ha respondido a la encuesta. Así, los

directores de personal asocian un coste menor a dicho aspecto (el 67,2% de los directores

de personal considera que es fácil de asumir frente al 55% del resto de cargos) (tabla 26).


eman ta zabal zazu





variables que definen la capacidad empresarial para asumir el esfuerzo de la

formación:



Empr. Multin.


El coste, en términos de dinero, es una inversión fácil de asumir

0,149 0,791 0,445 0,971 0,241 0,710 0,480

El coste, en términos de tiempo, es una inversión fácil de asumir

0,108 0,423 0,413 0,599 0,380 0,057* 0,785

* Relación significativa (< 0,1)

D.6.- COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA RESPECTO A LA FORMACIÓN

CONTINUA DE SUS DIRECTIVOS (PROCLIVIDAD DE LA EMPRESA)

En este último apartado, previo a las conclusiones, presentamos los resultados del análisis

de la información relativa al comportamiento que exhiben las empresas respecto a la

formación continua de sus directivos.

Según nuestra propuesta teórica, este comportamiento de la empresa que presentamos

(variable explicada) debería estar condicionado por el resto de los aspectos que hemos

analizado hasta ahora (variables explicativas: valor directivo, expectativas de generación y

de apropiación del valor directivo y capacidad de asunción de la inversión).

Los datos proporcionados por las empresas dan idea del compromiso final que asumen,

tanto económico como de actitudinal, mostrando en qué medida financian, facilitan o

promueven este tipo de formación. Esta información la estructuramos analizando este

compromiso desde tres perspectivas diferentes: el gasto o inversión que la empresa realiza

en los recursos humanos y en su formación, el alcance de esta inversión sobre los directivos

y la responsabilidad que la empresa asume respecto a la formación continua de sus

directivos.


eman ta zabal zazu




d.6.1-. Gasto/inversión en los recursos humanos y en su formación

Para medir este nivel de inversión hemos utilizado dos indicadores clásicos: el porcentaje

que suponen los gastos de personal sobre la facturación de la empresa, para ver el coste

económico que supone el recurso humano en relación al resto de factores, y el porcentaje

que suponen los gastos de formación sobre la masa salarial de la empresa, para conocer la

apuesta que realiza la empresa en la adecuación de sus personas a través de la formación.

No son datos específicos sobre la actuación sobre los directivos.

Respecto de la proporción de la facturación que se destina a gastos de personal, se puede

observar que el 77% de las empresas destina menos del 50% a dicha partida (tabla 27;

gráfico 15a). Evidentemente, las empresas que destinan una mayor proporción son

organizaciones intensivas en Recursos Humanos, correspondiéndose mayoritariamente con

las que pertenecen al sector servicios (el 56,8% de las empresas de servicios destinan más

del 40% de la facturación a gastos de personal mientras que esto solo sucede en el 15,3% de

las empresas industriales).

Por otro lado, las empresas analizadas destinan en su mayoría menos del 3% de la masa

salarial a formación (tabla 27; gráfico 15b). Por tamaños de empresa, se puede observar

como, a medida que aumenta el tamaño de empresa, se destinan proporcionalmente más

recursos a formación (la mayoría de las empresas pequeñas invierten menos del 0,5%, en el

caso de las medianas el porcentaje se eleva a entre el 0,5% y el 1,5% y las empresas

clasificadas como grandes destinan mayoritariamente a formación entre el 1,5% y el 3% de

su masa salarial) (tabla 28). Analizando la inversión en formación en función de la forma

jurídica se puede observar como en el caso de las cooperativas se destinan más recursos a la

formación (ninguna cooperativa destina menos del 0,5% de su masa salarial, y el 60%

invierte más del 1,5%, mientras que hay un 31,5% de las empresas con otra forma jurídica

que destinan menos del 0,5% a formación y tan sólo un 30% emplea más del 1,5% ) (tabla

28).


eman ta zabal zazu




Tabla 27.- Gasto/inversión en los recursos humanos y en su formación

Porcentaje

<10% <20% <30% <40% <50% <60% <70% N

Porcentaje de gastos de personal respecto a la facturación de la empresa

22,6% 20% 15,5% 14,2% 5,2% 5,8% 5,2% 155

Porcentaje

<0,5% 0,5%-1,5% 1,5%-3% 3%-5% >5% N

Porcentaje de gastos de formación respecto a la masa salarial

28% 37,7% 20,6% 6,9% 6,9% 175

Gráfico 15a.- Clasificación de las empresas de

acuerdo con el % de gastos de personal respecto a

la facturación total

22,60%

20%15,50%

14,20%

5,20%

5,80%

5,20%

<10% <20% <30% <40% <50% <60% <70%

Gráfico 15b.- Clasificación de las empresas de

acuerdo con el % de gastos de formación

respecto a la masa salarial

28,00%

38%

20,60%

6,90%6,90%

<0,5% 0,5% - 1,5% 1,5% - 3% 3% - 5% >5%


eman ta zabal zazu




Tabla 28.- Gasto/inversión en formación según tamaño de empresa y forma jurídica

Porcentaje

TAMAÑOS DE EMPRESAa <0,5% 0,5%-1,5% 1,5%-3% 3%-5% >5% N

De 50 a 100 empleados 37,2% 29,8% 20,2% 7,4% 5,3% 94

De 101 a 250 empleados 22,4% 46,9% 14,3% 6,1% 10,2% 49

Más de 250 empleados 9,4% 46,9% 31,3% 6,3% 6,3% 32

Porcentaje FORMA JURÍDICAb

<0,5% 0,5%-1,5% 1,5%-3% 3%-5% >5% N

Cooperativas 0% 40% 35% 10% 15% 20

Resto formas jurídicas 31,5% 36,9% 18,8% 6,7% 6,0% 149

a El volumen de inversión en formación (gasto de formación/ masa salarial) depende del tamaño de empresa dado que la

significación asintótica bilateral obtenida de la prueba chi cuadrado es de 0,065 (< 0,1) (tabla 34)

b El volumen de inversión en formación (gasto de formación/ masa salarial) depende de la forma jurídica de la empresa dado que la significación asintótica bilateral obtenida de la prueba chi cuadrado es de 0,028 (< 0,05) (tabla 34)

En términos comparativos, las empresas vascas parecen realizar un esfuerzo formativo

similar al que de media realizan las empresas españolas. Según datos de la CEOE (2001),

las empresas españolas destinan, por término medio, el 1,80% de la masa salarial para

financiar la formación de sus empleados – esta cifra incluye el 1,35% correspondiente a los

gastos realizados directamente por las empresas con sus fondos propios, más el 0,45% de

las subvenciones recibidas del FORCEM u otras instituciones-. Si tenemos en cuenta la

última encuesta “Continuing Vocational Training Survey in Enterprises” (CVTS), realizada

por Eurostat en 1999, dicho porcentaje sería ligeramente inferior (1,5%) (tabla 29).

Mientras países como Reino Unido, Dinamarca o Suecia, registran un elevado esfuerzo

formativo, con ratios que oscilan entre el 3,6% y el 2,8% de los costes laborales totales,

España es uno de los países con un índice menor. Sin embargo, lo cierto es que la posición

de España en este sentido ha mejorado notablemente en los últimos años, máxime si

tenemos en cuenta que en 1993 este porcentaje apenas alcanzaba el 1% (tabla 29)


eman ta zabal zazu




Tabla 29.-% de gastos de formación respecto a los costes laborales totales, 1993; 1999

Esfuerzo formativo Países 1993 1999

Bélgica 1,4 1,6 Dinamarca 1,3 3,0 Alemania 1,2 1,5 Grecia - 0,9 España 1,0 1,5 Francia - 2,4 Irlanda 1,5 2,4 Italia - 1,7 Luxemburgo 1,3 1,9 Países Bajos 1,8 2,8 Austria - 1,3 Portugal 0,7 1,2 Finlandia - 2,4 Suecia - 2,8 Reino Unido - 3,6 UE-15 - 2,3

Fuente: Eurostat (2002), CVTS1, CVTS2

Tabla 30.- Formación continua por tramos de tamaño de empresas

Esfuerzo formativo, 1999 Número empleados España UE

De 10 a 19 0,5 1,5 De 20 a 49 0,7 1,4 De 50 a 249 1,1 2,4 De 250 a 499 1,9 2,3 De 500 a 999 2,1 2,7 De 1000 o más 2,1 2,5 Total 1,5 2,3

Fuente: Eurostat (2002); CVTS2

Por otro lado, al igual que los resultados obtenidos en nuestro estudio, se constata en que en

España y en general en toda la UE existe una relación directa entre la dimensión de las

empresas y el esfuerzo formativo realizado. Concretamente, las empresas españolas de


eman ta zabal zazu




menor tamaño tan sólo destinan a formación el 0,5% de los costes laborales (las empresas

europeas el 1,5%), en tanto que las grandes empresas (más de 500 empleados) dedican el

2,1% (las empresas europeas el 2,3%) (tabla 30).

d.6.2-. Alcance de la formación continua directiva

En lo que respecta al porcentaje de directivos que han realizado alguna actividad

formativa a lo largo del 2004, se puede observar como las respuestas están muy polarizadas

y concentradas en los extremos. Así, mientras en el 36% de las empresas menos del 30% de

sus equipos directivos se han formado durante el 2004, en el 38,5% de las empresas más del

80% de sus directivos han realizado alguna actividad de formación continua.

Mayoritariamente, los directivos dedican menos de 30 horas anuales a formarse (53,9%)

(tabla 31).

Tabla 31.- Alcance de la inversión en formación directiva

Porcentaje

<10% 10%-30% 31%-50% 51%-80% >80% N

Porcentaje de directivos que ha realizado alguna actividad formativa con financiación de la empresa en el último año

20,4% 15,6% 15% 10,5% 38,5% 314

Porcentaje

<10h 10h-30h 31h-50h

51h-100h

100h-200h

>200h N

Número medio de horas de formación por directivo al año (2004)

17,2% 45,9% 20% 11% 5,2% 0,7% 290

Se puede observar como, realizando el análisis por tamaño de empresa, se constata que las

grandes son en las que mayor proporción de directivos se forman anualmente (en el 60% de

las empresas grandes más del 80% de sus equipos directivos han realizado formación

mientras que en las pequeñas y medianas el porcentaje disminuye al 33,3 y al 35,9%

respectivamente) (tabla 32; gráfico 16a)


eman ta zabal zazu




Tabla 32 % de directivos formados al año según tamaño de empresa y forma jurídica

Porcentaje de directivos formados TAMAÑOS DE EMPRESAa

<10% 10%-30% 31%-50% 51%-80% >80% N

De 50 a 100 empleados 21,4% 18,5% 14,3% 12,5% 33,3% 168

De 101 a 250 empleados 23,9% 13,0% 18,5% 8,7% 35,9% 92

Más de 250 empleados 11,1% 11,1% 11,1% 7,4% 59,3% 54

Porcentaje de directivos formados FORMA JURÍDICAb

<10% 10%-30% 31%-50% 51%-80% >80% N

Cooperativas 13,3% 3,3% 6,7% 13,3% 63,3% 168

Resto formas jurídicas 21,2% 16,8% 16,1% 10,6% 35,4% 54

a El porcentaje de directivos formados depende del tamaño de empresa dado que la significación asintótica bilateral

obtenida de la prueba chi cuadrado es de 0,059 (< 0,1) (tabla 34)

b El volumen de inversión en formación (gasto de formación/ masa salarial) depende de la forma jurídica de la empresa dado que la significación asintótica bilateral obtenida de la prueba chi cuadrado es de 0,024 (< 0,05) (tabla 34)

Gráfico 16a.- Porcentaje de directivos

formados durante el año 2004 (por tamaños

de empresa)

Gráfico 16b.- Porcentaje de directivos

formados durante el año 2004 (por forma

jurídica)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Resto formasjurídicas

Cooperativas

<10% 10%-30% 31%-50% 51%-80% >80%

Respecto a la forma jurídica, se puede observar como en las cooperativas hay una mayor

proclividad a realizar actividades formativas respecto al resto de empresas con otras

0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Más 250 empleados

De 101 a 250empleados

De 50 a 100 empleados

<10% 10%-30% 31%-50% 51%-80% >80%


eman ta zabal zazu




personalidades jurídicas diferentes a la de cooperativa (en el 63,3% de los cooperativas más

del 80% de sus directivos se han formado durante el 2004 mientras que, en el resto de

formas jurídicas, el porcentaje de empresas en el que se han formado más del 80% de los

directivos disminuye al 35,4%) (gráfico 16b)

d.6.3 -. Responsabilidad asumida por la empresa respecto a la formación

continua directiva

Las empresas encuestadas declaran un elevado compromiso en lo que se refiere a la

financiación de la formación que realizan sus directivos (el 82% de las empresas se hace

cargo siempre o casi siempre del coste de formación). Además, también hay una

predisposición favorable a ceder parte del horario laboral para que los directivos puedan

realizar actividades formativas (el 46,5% de las empresas así lo hacen siempre o casi

siempre). En cuanto a la iniciativa, son normalmente las empresas las que en mayor

proporción promueven la realización de estas acciones (el 51,4% de las empresas son las

que siempre o casi siempre tienen la iniciativa de formar a sus empleados) (tabla 33)

Tabla 33. Responsabilidad asumida por la empresa respecto a formación directiva

Frecuencia

nunca poca media alta siempre N

La empresa se hace cargo del coste de la formación de sus directivos

2,5% 3,1% 12,4% 17,6% 64,4% 323

La formación continua directiva se hace dentro del horario laboral

9% 9% 36,4% 23,7% 21,8% 321

La iniciativa de formar a los directivos parte de la propia empresa

5% 6,9% 36,6% 24,3% 27,1% 317

Sólo se invierte en formación que la empresa necesita de manera inmediata e ineludible

26% 24,4% 23,4% 14,4% 11,9% 312

En relación a estas variables sobre el grado de responsabilidad que asume la empresa en

relación a la formación continua de sus directivos, no se detectan comportamientos


eman ta zabal zazu




significativamente diferentes respecto a ninguna de las variables identificativas que hemos

analizados (tamaño, territorio histórico, carácter familiar o multinacional de la empresa,

forma jurídica, sector y cargo que responde) (tabla 34).


variables que definen el comportamiento de la empresa respecto a la formación

directiva:



EmpresaMultin.

Forma Jurídica

Cargo Sector

Porcentaje de gastos de personal respecto a la facturación

0.462 0.320 0.254 0.170 0.824 0.491 0.000**

Porcentaje de gastos de formación respecto a la masa salarial

0.065* 0.234 0.112 0.759 0.028** 0.115 0.413

Porcentaje de directivos que ha realizado alguna actividad formativa financiada por la empresa en el último año (2004)

0.059* 0.730 0.141 0.286 0.024** 0.623 0.158

Número medio de horas de formación por directivo al año (2004)

0.602 0.731 0.105 0.240 0.491 0.277 0.751

Sólo se invierte en la formación que se necesita de una manera inmediata e ineludible

0.083* 0.811 0.378 0.794 0.473 0.586 0.795

La empresa se hace cargo del coste de la formación de sus directivos

0.200 0.530 0.165 0.862 0.351 0.830 0.949

La formación continua directiva se hace dentro del horario labora

0.831 0.299 0.954 0.221 0.259 0.623 0.738

La iniciativa de formar a los directivos parte de la propia empresa

0.297 0.467 0.642 0.606 0.387 0.850 0.867



eman ta zabal zazu




d.6.4-. Formación impulsada

En lo que se refiere a los tipos de formación que financia la empresa para sus directivos,

destaca la formación técnica y acorde con las necesidades específicas de la organización, en

la medida en que un 85,9% de las empresas encuestadas afirma destinar recursos

económicos para sufragar el coste de acciones formativas de esta índole. Le sigue la

formación en gestión empresarial (68,7%), la formación en habilidades directivas (65,1%) e

idiomas (59,8%). Además, un 37,1% de las empresas constatan haber financiado

actividades formativas en otros campos, destacando aquellos cursos o seminarios

relacionados con la implantación de sistemas de calidad y aspectos de gestión

medioambiental (tabla 35a; gráfico 17a)

Tabla 35a.- Acciones formativas que impulsa la empresa para sus directivos

Frecuencia

SI NO NFormación técnica y específica 85,9% 14,1% 319

Idiomas 59,8% 40,2% 323

Habilidades directivas 65,1% 34,9% 321

Formación en gestión empresarial 68,7% 31,3% 323

Otras 37,1% 62,9% 286

La forma o el método formativo utilizado por las empresas para capacitar al personal

directivo también presenta notables diferencias. Así, la formación de tipo externa y

presencial y en concreto, articulada por medio de cursos con una duración inferior a 20

horas, parece ser la modalidad preferida por las organizaciones encuestadas (un 76,4% de

las empresas financia este tipo de cursos). Le siguen de cerca la formación externa y

presencial pero esta vez a través de cursos con una duración que oscila entre las 20 y 100

horas (57,1%) y la formación interna, bien por medio de acciones impartidas o lideradas

por personal de la propia empresa (54,5%) o bien a través de cursos desarrollados dentro de

la empresa por consultores externos (54,1%) (tabla 35b; gráfico 17b)


eman ta zabal zazu




Tabla 35b.- Acciones formativas que impulsa la empresa para sus directivos

Frecuencia

SI NO NFormación externa y presencial (cursos de menos de 20 horas)

76,4% 23,6% 313

Formación externa y presencial (cursos de entre 20 y 100 horas)

57,1% 42,9% 310

Formación externa y presencial (cursos de más de 100 horas)

27,5% 72,5% 306

Formación on-line 25,1% 74,9% 319

Formación interna 54,5% 45,5% 321

Formación in company 54,1% 45,9% 320

Gráfico 17a. – Acciones formativas financiadas

por la empresa I

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Otras

Formac. en gestión

Habilidades directivas

Idiomas

Técnica y específica

SI NO

Gráfico 17b.- Acciones formativas financiadas por

la empresa II

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Formación in company

Formación interna

Formación on line

Ext. - Cursos >100h

Ext. - Cursos 20h-100h

Ext.- Cursos < 20h

SI NO

Por último, cabe destacar la todavía escasa aceptación de la formación on line (tan sólo un

25,1% de las empresas encuestadas afirman haber sufragado alguna actividad formativa de

esta índole para sus directivos) y el reducido número de empresas a su vez que corre a

cargo de la financiación de acciones formativas de larga duración y por ende con un coste


eman ta zabal zazu




también superior (un 27,5% de las empresas financia o ha financiado cursos de más de 100

horas de duración a través de masters o postgrados) (tabla 35b)

En cuanto al tipo de formación que financia la empresa para sus directivos, las diferencias

entre variables identificativas son especialmente relevantes, ya que prácticamente todas

ellas influyen significativamente; tanto los contenidos como la vía escogida para desarrollar

la acción formativa dependen sustancialmente del tamaño, de si es o no cooperativa, de su

carácter de empresa familiar y/o multinacional y en menor medida del territorio histórico y

el sector de actividad (tabla 36)

El tamaño de empresa es lógicamente la variable con mayor capacidad de influencia en este

sentido. El mayor tamaño está relacionado con el hecho de que las empresas financien en

mayor medida programas de capacitación directiva en todas las materias. Especialmente

significativa resulta la diferencia de resultados que existe entre pequeñas y grandes

empresas en lo que a la financiación de cursos de idiomas y de habilidades directivas se

refiere. Mientras el 87,5% de las empresas grandes accede a financiar cursos de aprendizaje

o perfeccionamiento de idiomas para sus directivos, este porcentaje se sitúa tan sólo en el

47,4% de las pequeñas empresas. A su vez, un 87,3% de las grandes empresas destina

fondos para cubrir necesidades formativas en materia de habilidades directivas frente a un

55,9% de las pequeñas empresas.

Por otro lado, parece ser que las empresas grandes son también más propensas a la hora de

financiar cursos de formación externos de menos de 20 horas (un 88,7% de las empresas

grandes frente un 76,2% de las pequeñas y un 69,8% de las medianas) aunque

particularmente significativa resulta la diferencia cuando nos referimos a cursos de larga

duración (>100 horas). En este último caso, un 44,2% de las empresas con plantillas

superiores a los 250 trabajadores desarrollan este tipo de cursos de tipo master o postgrado

frente a un 19,3% de las pequeñas. Habrá que analizar por tanto si el coste monetario o del

tiempo laboral exigido para el desarrollo de estos cursos así como el riesgo de abandono en

que incurre una empresa siempre que financia un programa de estas características, se

acentúa especialmente en el caso de las pymes.


eman ta zabal zazu




Si bien, tal y como describíamos anteriormente, la formación on line directiva adolece aún

de una escasa presencia en las empresas de nuestro territorio, lo cierto es que las empresas

grandes han sido lógicamente mucho más propensas a la hora de experimentar con este

nuevo modelo de formación virtual (un 40,7% frente a un 18,8% de las pequeñas

empresas). Además, debemos señalar que Álava constituye el territorio histórico en el que

más empresas han apostado por financiar este tipo de cursos (un 36,7% de las empresas de

Álava frente a un 25,7% en Bizkaia y un 18,4% en Gipuzkoa).

En cuanto a la financiación de experiencias formativas de tipo interno, las grandes

empresas aventajan de nuevo a las pymes, ya sea en actividades formativas impartidas por

personal de la propia empresa (un 75% de las grandes frente a un 46,2% de las pequeñas y

un 57,3% de las medianas) como en lo que a la formación in company se refiere (un 76,4%

de las grandes frente a un 43,8% y un 59,4% en el caso de las pymes respectivamente).

Por último, podemos afirmar que la política de formación de las pymes se nutre

fundamentalmente de acciones formativas externas y de tipo presencial y en concreto a

través de cursos con una duración media-corta (el 53,7% de las pequeñas empresas y el

55,9% de las medianas financia cursos para directivos de entre 20 y 100 horas). De hecho,

tan sólo en este último caso no parecen observarse diferencias estadísticamente

significativas con las empresas grandes, esto es, las empresas adoptan una postura similar

independientemente de su tamaño únicamente en el caso en que nos refiramos a la

financiación de este tipo de cursos (externos de 20 a 100 horas).

El fuerte impacto que demuestra tener la variable tamaño para identificar comportamientos

distintos entre grandes y pequeñas empresas, provoca obviamente que el carácter familiar

y/o multinacional de la empresa también influya, dado que nos encontramos ante variables

identificativas con una relación a su vez estadísticamente significativa. En concreto, las

empresas familiares tienden a financiar en menor medida los cursos de idiomas (tan sólo un

49,4% frente a un 63% del resto de empresas) o programas de formación en habilidades

directivas (un 56,6% frente a un 67,4% del resto). Por otro lado, avalando las conclusiones

que obteníamos anteriormente respecto a las pequeñas empresas, observamos cómo las

empresas familiares subvencionan en menor intensidad los programas de formación


eman ta zabal zazu




directiva de más de 100 horas (un 12,5% frente a un 31,9%), la formación on line (un 13%

frente a un 28,5%), la formación interna (un 45,5% frente a un 57,3%) y la formación in

company (un 38,2% frente a un 58,9%).

Las empresas multinacionales por el contrario adoptan una postura diametralmente opuesta.

De hecho, estas últimas se caracterizan por invertir en mayor proporción en cursos de

idiomas (un 77,9% frente a un 53,9%), en dotación de habilidades directivas (un 73,7%

frente a un 62%) y en formación técnica y de carácter específico (un 93,3% frente a un

83,4%). Por otro lado, apreciamos como era de esperar una mayor tendencia por parte este

tipo de empresas a la hora de financiar programas de capacitación directiva de larga

duración (un 41,5% frente a un 22,9%). También invierten en formación interna (un 69,7%

frente a un 49,6%) y en formación in company (un 64,5% frente a un 50,6%) en un

porcentaje superior al resto de las empresas encuestadas.

En lo que respecta a la forma jurídica, también se aprecian contrastes significativos. En

concreto, las cooperativas invierten más en cursos de idiomas (un 78,1% frente a un 57,5%

del resto), en habilidades directivas (un 84,4% frente a un 62,6%) y en aspectos

relacionados con la gestión empresarial (un 87,5% frente a un 66,4%). Además, es

importante subrayar el importante esfuerzo en que incurren las cooperativas a la hora de

financiar cursos de tipo master o postgrado (un 56,7% de las cooperativas financia este tipo

de programas frente a un 23,8% del resto de empresas). También es destacable la mayor

proporción de empresas cooperativas que acceden a la financiación de cursos impartidos

por consultores externos dentro de la propia organización (un 75% frente a un 50,9%). En

cualquier caso, es probable que el comportamiento de las cooperativas a este respecto

pueda estar en parte influido por el hecho de tener un tamaño mayor que el resto.

En lo que al sector de actividad se refiere, no se observan comportamientos

significativamente diferentes entre empresas industriales y empresas de servicios.

Únicamente destaca el hecho de que las empresas industriales inviertan más en cursos de

idiomas que las empresas del sector terciario (un 62,9% frente a un 50,6%).


eman ta zabal zazu





variables que recogen las diversas acciones formativas que financian las empresas

para sus directivos:



EmpresaMultin.

Forma Jurídica

Cargo Sector

Formación técnica y específica 0,099* 0,077* 0,130 0,032** 0,157 0,021** 0,995

Idiomas 0,000** 0,438 0,034** 0,000** 0,024** 0,257 0,047**

Habilidades directivas 0,000** 0,252 0,086* 0,062* 0,015** 0,976 0,520

Formación en gestión empresarial 0,010** 0,716 0,298 0,136 0,015** 0,257 0,203

Otras 0,247 0,122 0,431 0,413 0,533 0,690 0,824

Formación externa y presencial (cursos de menos de 20 horas)

0,034** 0,501 0,022** 0,252 0,252 0,925 0,927

Formación externa y presencial (cursos de entre 20 y 100 horas)

0,114 0,684 0,138 0,287 0,016** 0,635 0,965

Formación externa y presencial (cursos de más de 100 horas)

0,001** 0,749 0,001** 0,002** 0,000** 0,093* 0,613

Formación on-line 0,04** 0,05* 0,06* 0,169 0,247 0,539 0,785

Formación interna 0,001** 0,405 0,070* 0,002** 0,183 0,157 0,864

Formación in company 0,000** 0,228 0,002** 0,035** 0,010** 0,723 0,961

* Relación significativa (< 0,1) ** Relación significativa (<0,05) D7.- CAPACIDAD EXPLICATIVA DE LAS VARIABLES QUE CONFORMAN

EL MODELO

Realizado el análisis exploratorio de los datos, el objetivo de la investigación se centra en

averiguar si existen diferencias estadísticamente significativas en los resultados de las

variables explicativas del modelo propuesto (EG/ EA/ VD/ E) entre aquellas empresas que

muestran una actitud proclive hacia la formación de sus directivos y por el contrario

aquéllas que apenas invierten en acciones de esta índole.


eman ta zabal zazu




En última instancia, se trata de certificar si las empresas identificadas como “excelentes”

por su firme apuesta a favor de la formación, son a su vez quienes gozan de una mayor

expectativa de generación y apropiabilidad de los resultados y quienes otorgan por un lado,

un mayor valor a la formación como medio para la mejora de la competitividad, y/o por

otro, un mayor valor del directivo como activo humano potencialmente estratégico para el

buen funcionamiento de la organización.

Para corroborar tal hipótesis, procedemos a realizar una prueba de igualdad de medias para

muestras independientes T de student. La delimitación de tales muestras se ha realizado

identificando aquellas empresas que obtuvieron puntuaciones elevadas en los dos

indicadores de proclividad previamente definidos (objetivo y sujetivo) así como aquellas

otras cuyos índices de proclividad son relativamente bajos.

Los resultados muestran que las empresas más proclives disponen en sus estructuras de

directivos mejor formados, gestionan más formalmente las acciones formativas que

desarrollan, valoran más positivamente las experiencias formativas mantenidas, en especial

la interna e in company, cuentan con mercados laborales internos más desarrollados y

además otorgan un valor mayor a la formación como instrumento útil para la mejora del

desempeño organizativo. De igual forma, en dichas empresas el directivo es concebido

como un recurso más estratégico que en aquéllas donde la formación que se invierte para la

capacitación de este colectivo es muy baja (tabla 37)

Además, si atendemos la matriz de correlaciones de dichas variables con los indicadores de

proclividad propuestos (tabla 38), observamos que en la mayoría de los casos existe una

relación significativa positiva que refleja la influencia que ejercen tales variables sobre el

comportamiento que mantienen las empresas vascas en lo que a la formación de sus

recursos directivos se refiere.

Por el contrario, por lo que concierne a los niveles de satisfacción directiva, el grado de

especificidad del recurso directivo, la percepción que posee la empresa acerca de la actitud

que adoptará el directivo tras ser formado (abandono, contraprestaciones salariales,


eman ta zabal zazu




transmisión de conocimientos, etc) y los niveles de discrecionalidad gerencial, no hemos

encontrado diferencias estadísticamente significativas entre ambos grupos (tabla 39)

Tabla 37.- Prueba T de muestras independientes. Variables que muestran

comportamiento significativamente diferente

Prueba T igualdad de medias

Intervalo de confianza 90%* Media**

Sig. (bilateral)*

Inferior Superior Grupo 1 Grupo 2 % directivos con master o postgrado 0,018 0,103 0,551 1,43 1,10 Estudios del máximo responsable 0,042 -0,406 -0,044 1,73 1,96 El coste de la formación, en términos de dinero, es una inversión fácil de asumir 0,000 0,406 0,993 4,48 3,77

E El coste de la formación, en términos de tiempo, es una inversión fácil de asumir 0,002 0,324 1,001 4,00 3,34

Los directivos tienen definido formalmente su plan de formación 0,002 0,435 1,347 3,07 2,18

Se evalúa la calidad de las acciones formativas desarrolladas por directivos 0,000 0,680 1,583 4,33 3,19

Formación externa (calidad) 0,030 0,089 0,635 3,60 3,23

Formación interna (calidad) 0,001 0,327 0,908 3,91 3,29

Formación interna (adecuación) 0,000 0,413 1,076 4,00 3,26

Formación in company (calidad) 0,04 0,274 0,963 3,78 3,16

Formación in company (adecuación) 0,012 0,189 0,883 3,72 3,19 Proceso habitual de evaluación del desempeño del personal directivo 0,05 0,234 0,879 3,81 3,26

% de retribución variable sobre el total 0,001 0,424 1,193 2,85 2,04 Valore la eficacia de la formación continua: mejora productividad 0,05 0,179 0,661 4,00 3,58

EG

Valore la eficacia de la formación continua: mejora compromiso directivo 0,004 0,228 0,829 3,93 3,40

Cobertura de los puestos directivos mediante promoción interna 0,003 0,308 1,074 3,52 2,83

Los direct. han asumido su primera responsabilidad direct. en esta empresa 0,011 0,202 0,917 3,59 3,03

Los directivos perciben que pueden satisfacer sus objetivos profesionales 0,038 -0,568 -0,067 4,20 3,89

EA

Los directivos poseen una amplia red de relaciones externas 0,003 0,248 0,852 4,02 3,47

VD Valoración de la importancia estratégica del directivo para la empresa 0,010 0,161 0,710 4,18 3,75

* Si p-valor < 0,01 y el intervalo de confianza al 90% no incluye el cero, existen diferencias significativas entre las medias de los dos grupos de empresas ** El grupo 1 está formado por las empresas proclives hacia la inversión en formación (43 empresas) mientras que el grupo 2 queda conformado por un grupo de 75 empresas cuya proclividad hacia la formación es baja o muy baja


eman ta zabal zazu




Tabla 38.- Correlaciones de Pearson entre las variables explicativas que muestran un

comportamiento significativamente distinto entre grupos y los indicadores de

proclividad hacia la inversión en formación de directivos

Indicador objetivo de proclividad (1)

Indicador subjetivo de proclividad(1)

a b c d El coste de la formación, en términos de dinero, es una inversión fácil de asumir 0,336** 0,241* 0,268** 0,297**

E El coste de la formación, en términos de tiempo, es una inversión fácil de asumir 0,249* 0,256* 0,288** 0,375**

Los directivos tienen definido formalmente su plan de formación 0,371** 0,381** 0,398** 0,368**

Se evalúa la calidad de las acciones formativas desarrolladas por directivos 0,412** 0,357** 0,455** 0,327**

Formación externa (calidad) 0,324** 0,306** 0,166 0,096

Formación interna (calidad) 0,302** 0,251* 0,231* 0,215

Formación interna (adecuación) 0,309** 0,366** 0,311* 0,120

Formación in company (calidad) 0,424** 0,397** 0,327** 0,101

Formación in company (adecuación) 0,387** 0,356** 0,338** 0,133 Proceso habitual de evaluación del desempeño del personal directivo 0,210* 0,161 0,208* 0,109

% de retribución variable sobre el total 0,397** 0,370** 0,195 0,234* Valore la eficacia de la formación continua: mejora productividad 0,236* 0,257** 0,278** 0,220*

EG

Valore la eficacia de la formación continua: mejora compromiso directivo 0,230* 0,302** 0,234* 0,164

Cobertura de los puestos directivos mediante promoción interna 0,234* 0,254** 0,095 0,115

Los direct. han asumido su primera responsabilidad direct. en esta empresa 0,194* 0,141 0,148 0,213*

Los directivos perciben que pueden satisfacer sus objetivos profesionales 0,184* 0,146 0,181 0,147

EA

Los directivos poseen una amplia red de relaciones externas 0,253** 0,205* 0,229* 0,084

VD Valoración de la importancia estratégica del directivo para la empresa 0,320** 0,223* 0,191* 0,202*

**La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral) * La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral) (1) a. % de directivos formados durante 2004

b. Número medio de horas de formación/ c. La empresa se hace cargo del coste de la formación continua directiva/ d. La formación continua se hace dentro el horario laboral


eman ta zabal zazu




Tabla 39.- Prueba T de muestras independientes. Variables que no muestran

comportamiento significativamente diferente

Prueba T igualdad de medias

Intervalo de confianza 90%*

Media**

Sig. (bilateral)

* Inferior Superior Grupo 1 Grupo 2 % directivos con titulación universitaria 0,218 -0,059 0,409 2,52 2,35

Formación externa (adecuación) 0,169 -0,047 0,513 3,50 3,27 Formación on-line (calidad) 0,370 -0,227 0,758 2,65 2,38 Formación on-line (adecuación) 0,431 -0,274 0,766 2,90 2,65 EG

Proceso habitual de reclutamiento y selección externa de directivos 0,327 -0,157 0,615 3,57 3,34

El entorno laboral directivo es muy proclive al cambio de empresa 0,476 -0,226 0,569 2,33 2,16

La rotación externa directiva ha sido mayor que en las empresas del entorno 0,971 -0,238 0,228 1,33 1,34

El nivel retributivo medio de los directivos es superior al del mercado laboral directivo de referencia

0,622 -0,606 0,328 2,71 2,57

Riesgo empresarial percibido 0,770 -0,297 0,424 2,30 2,24 La empresa es bastante similar al resto en términos culturales 0,368 -0,630 0,186 3,45 3,68

Las características valiosas de los directivos serían de igual valor en otras organizaciones 0,105 -0,04 0,565 4,27 3,99

Riesgo de abandono del directivo tras recibir formación (financiada por la empresa) 0,125 -0,017 0,472 1,93 1,71

Riesgo de abandono del directivo tras recibir formación (financiada por el propio directivo) -0,929 -0,415 0,117 1,89 2,04

Los directivos formados se esfuerzan por transmitir sus nuevos conocimientos y capacidades

0,113 -0,012 0,605 4,11 3,81

Los directivos formados requieren contraprestaciones salariales (si la empresa financia los programas)

0,579 -0,418 0,208 1,62 1,73

Los directivos formados requieren contraprestaciones salariales (si el propio directivo financia los programas)

0,279 -0,624 0,130 1,68 1,92

EA

Firma de cláusulas de permanencia en la empresa tras recibir formación 1,00 -0,098 0,098 2,00 2,00

Es fácil encontrar en el mercado laboral directivos competentes 0,291 -0,608 0,115 2,29 2,59

El sector de actividad restringe la libertad de actuación de los directivos 0,203 -0,099 0,766 3,24 2,91 VD

Las características de la empresa restringen la libertad de actuación de los directivos 0,776 -0,473 0,335 2,36 2,43

* Si p-valor > 0,01 y el intervalo de confianza al 90% incluye el cero como valor, no existen diferencias significativas entre las medias de los dos grupos de empresas ** El grupo 1 está formado por las empresas proclives hacia la inversión en formación (43 empresas) mientras que el grupo 2 queda conformado por un grupo de 75 empresas cuya proclividad hacia la formación es baja o muy baja


eman ta zabal zazu




D8.- BUENAS PRÁCTICAS PARA LA MEJORA DE LA FORMACIÓN

CONTINUA DIRECTIVA IMPULSADA POR LA EMPRESA

d.8.1.- Introducción

Tras configurar un modelo que nos ha permitido explicar el comportamiento de las

empresas respecto a la formación de sus directivos, consideramos necesario identificar un

conjunto de propuestas de actuación que persigan optimizar la inversión que las empresas

vascas efectúan en este concepto, máxime cuando ha quedado patente que ciertas asimetrías

de información que se producen entre empresas, directivos y oferentes de formación

merman la capacidad de las organizaciones para confiar en la formación como un

instrumento que reporte beneficios y mejoras en el rendimiento de sus directivos.

Para ello, tal y como adelantamos en la parte metodológica de la investigación, recurrimos

al empleo de varias técnicas cualitativas, aplicadas sobre un panel de expertos previamente

seleccionado, que nos permitiesen medir la validez percibida del modelo explicativo

propuesto, identificar ejes de actuación que se ajusten mejor a las necesidades que demanda

el tejido empresarial de la CAPV y valorar mediante una aplicación Delphi un conjunto de

propuestas o buenas prácticas orientadas a optimizar el comportamiento de las empresas

respecto a la formación continua de sus directivos, las cuales habían sido previamente

recogidas de las opiniones emitidas por los expertos a través la técnica del Grupo Nominal

y de las conclusiones del propio equipo de investigación.

d.8.2.- Análisis cuantitativo de los resultados del Delphi

d.8.2.1- Consideraciones previas

En nuestro caso, el empleo del método Delphi nos confiere la posibilidad de contar con una

herramienta de trabajo potencialmente apropiada para procesar, completar e integrar las

diversas propuestas de actuación que, en nuestra opinión, deberían articularse desde tres

frentes: agentes públicos y asociaciones empresariales; oferentes de formación y empresas.


eman ta zabal zazu




A efectos del tratamiento estadístico de los resultados, calculamos los indicadores de

tendencia central de las estimaciones de los expertos (mediana y media), así como los

resultados relativos a la dispersión/consenso de las respuestas para cada una de las dos

rondas realizadas.

Las propuestas han sido ordenadas en función de sus medianas (valor de la respuesta del

experto que deja tantas respuestas por debajo -con valores inferiores- como por encima -con

valores superiores-) y, en caso de igual mediana, de sus medias. Las valoraciones han sido

realizadas sobre 7 puntos. Las propuestas con mayores medianas y medias en las

distribución de las valoraciones de los expertos reflejan una mayor nivel de aceptación por

parte del conjunto de los mismos.

En relación con la dispersión de las respuestas de los expertos, en principio es deseable que

exista un cierto grado de dispersión, ya que, en el límite, si todos los expertos hubieran

respondido lo mismo no habría habido necesidad de recurrir de forma iterativa a un grupo

de ellos. Sin embargo, en la segunda vez que los expertos son encuestados, lo deseable es

que después de conocer las opiniones de los otros panelistas, tanto en forma estadística

como cualitativa, la distribución de las respuestas presente una dispersión menor (o un

consenso mayor). Es decir, que gracias al intercambio de opiniones e información su grado

de acuerdo sea mayor y, consecuentemente, la calidad de su respuesta también.

Como indicadores absolutos del grado de consenso exhibido por los expertos a cada

pregunta hemos calculado tanto el Recorrido Intercuartílico (RI) como la desviación típica

(σ) de las diferentes distribuciones resultantes.

− Recorrido Intercuartílico (RI): se define como la diferencia entre el tercer (Q3) y el

primer cuartil (Q1), siendo Q3 el valor de la respuesta del experto que deja un 75% de

las respuestas por debajo (con valores inferiores) y un 25% por encima (con valores

superiores) y Q1 el valor de la respuesta que deja un 25% de las respuestas por debajo y

un 75% por encima.

RI = Q3 – Q1


eman ta zabal zazu




− Desviación típica (σ): es la raíz cuadrada de la varianza y mide la dispersión de los

valores de la variable con respecto a la media de la distribución.

NXxi

2)( −+= ∑σ

Un RI o una σ en la segunda ronda menor que en la primera sería indicativo de que los

expertos que han valorado las diferentes propuestas de actuación para incrementar la

inversión empresarial en formación continua de directivos han acercado, en general, sus

valoraciones al respecto, alcanzando un grado de consenso mayor y una respuesta grupal

final más próxima.

En este sentido, tanto el recorrido intercuartílico (RI) como la diferencia de las desviaciones

típicas (σ) de la respuesta grupal en las dos rondas realizadas, proporciona una idea de la

variación del grado de consenso alcanzado.

Variación del grado de consenso (RI) = RI 1 – RI 2

Variación del grado de consenso (σ) = σ1 - σ2

d.8.2.2.- Valoración de los resultados, clasificación y jerarquización de las propuestas

Una vez realizado el análisis que avala que la metodología Delphi ha sido implementada

correctamente (ver apartado C.3.5.4), nuestro objetivo se ha centrado en la identificación de

aquel conjunto de buenas prácticas o propuestas de actuación que tienen un mayor interés

práctico para las organizaciones empresariales.

Primeramente hemos clasificado las propuestas en función del destinatario principal de las

mismas (agentes públicos y asociaciones profesionales, oferentes de formación y las

propias empresas) Después hemos jerarquizado dentro de esas categorías las diversas

propuestas que conformaban el formulario en función de la valoración grupal realizada por


eman ta zabal zazu




los expertos. Hemos ordenado las propuestas atendiendo a la mediana, a la media aritmética

y al grado de consenso en las valoraciones de los expertos, a fin de poder confeccionar un

ranking de aquellas buenas prácticas que, de acuerdo con el panel de expertos consultado,

poseen una mayor capacidad de influencia para mejorar el comportamiento de las

organizaciones respecto a la formación de sus directivos.

d.8.2.2.1.- Propuestas de Actuación: Agentes públicos y asociaciones empresariales

Respecto a las propuestas que conciernen a los agentes públicos y asociaciones

empresariales, los datos muestran la importancia de diseñar y facilitar acciones que

posibiliten intercambios de experiencias entre empresas, así como de llevar a cabo políticas

o actuaciones que redunden en una mejora de la información sobre las características de las

diversas propuestas formativas existentes.

Los problemas parecen estar focalizados, a luz de los resultados, al menos en lo que al

colectivo de directivos se refiere, en falta de información sobre las características y la

calidad de la oferta formativa, demandando en este sentido controles de calidad y una mejor

señalización externa del mercado formación, que ayude especialmente a las pymes.

La realización y mantenimiento de servicios estadísticos menos agregados, más focalizados

en entornos válidos de referencia (por sectores, tamaños, tipos de formación…) y más

orientados a indicadores comparables de formación continua (porcentaje de directivos

formados al año, inversión anual en formación directiva, etc.) es también una valiosa ayuda

para las empresas, al proporcionar un punto de comparación para su esfuerzo formativo.

También se valora muy positivamente que los agentes públicos y supraempresariales

impulsen investigaciones que aporten luz en la toma de decisiones sobre inversión en

formación directiva.

Sin embargo, no parece que los programas de ayudas económicas para el diseño y

realización de acciones formativas constituyan a juicio de los expertos una variable

fundamental para mejorar los niveles de inversión en formación de directivos por parte de


eman ta zabal zazu




las empresas – esta variable ocupa la última posición en el ranking de valoraciones- (tabla

40). En este sentido, deducimos que las organizaciones demandan a las instituciones

públicas políticas que traten de minimizar otros factores que, más allá del coste monetario

de la acción formativa en cuestión, influyen más decisivamente en la decisión que

finalmente adopte la empresa respecto a invertir o no en formación.

Tabla 40.- Jerarquización de las propuestas de actuación dirigidas a los agentes

públicos y las asociaciones empresariales

d.8.2.2.2.- Propuestas de Actuación: Oferentes de formación

Si consideramos las altas valoraciones que obtienen las dos propuestas dirigidas a los

oferentes de formación (tabla 41), se corrobora de nuevo la necesidad por parte del tejido

empresarial de contar, por un lado, con acciones formativas más acordes a las necesidades

específicas de cada empresa y, por otro, con mercados formativos más transparentes que

faciliten el proceso y que hagan posible que las empresas puedan discernir sin

Valoración (sobre 7)

Consenso final

Variación Consenso Buenas prácticas para los agentes públicos y

asociaciones profesionales Me-diana Media σ2 RI2 σ1 –

σ2 RI1 – RI2

1º

Promover acuerdos y actuaciones con asociaciones profesionales y de directivos para resolver problemas e intercambiar experiencias sobre la formación continua directiva y sobre la calidad del servicio de los oferentes

6 6,2 0,75 0,60 -0,50 0,04

2º

Controlar la calidad y señalizar la oferta externa en formación directiva 6 5,9 0,00 0,54 1,25 1,02

3º

Prestar una atención especial a las pymes en todos aquellos aspectos que son claves para la formación directiva (ayudas, impulsión de redes de intercambio de experiencias, facilitar información sobre la oferta adecuada para pymes…)

6 5,6 1,00 0,80 0,25 0,12

4º

Proporcionar referencias y facilitar la comparación externa mediante indicadores objetivos focalizados (estadísticas sectoriales, por tamaños o por actividades del gasto empresarial en formación, horas de formación directiva al año, % de directivos formados, tipos formación realizados…)

5,5 5,5 1,00 0,50 0,00 0,12

5º Impulsar la realización de estudios orientados al análisis y optimización de la inversión en formación continua directiva 5 4,7 0,75 1,00 1,25 0,23

6º Impulsión de programas formativos específicos para directivos (por sectores, áreas de necesidad…) 5 4,6 0,75 1,20 0,75 0,17

7º Ayudas económicas para el diseño y realización de acciones formativas (subvenciones, condiciones ventajosas de financiación…) 4 4,4 1,00 1,11 0,25 0,43


eman ta zabal zazu




incertidumbre una apuesta firme en pro de la formación y capacitación continua de sus

recursos directivos.

Tabla 41.- Jerarquización de las propuestas de actuación dirigidas a los oferentes de

formación

d.8.2.2.3.- Propuestas de Actuación: Empresas

En relación a las propuestas de actuación dirigidas a las propias empresas, el elevado

número de prácticas recogidas para este colectivo (31), nos ha permitido realizar una

subclasificación de las mismas en función de los siguientes ámbitos o materias:

i. Mejora de la gestión de la formación continua directiva

ii. Propuestas para el diseño de acciones formativas

iii. Propuestas que relacionan el binomio formación – estrategia empresarial

iv. Cooperación y redes de empresas

v. Reducción de riesgos de comportamientos oportunistas entre directivos y

empresa (riesgo moral)


Consenso final

Variación Consenso

Buenas prácticas para los oferentes de formación Me-

diana Media σ2 RI2 σ1 –σ2

RI1 – RI2

1º Mejorar la calidad y la adecuación de su oferta a las necesidades directivas: habilidades, valores, nuevas perspectivas, experiencias, relaciones, formación de valor personal…

6 5,9 0,54 0,00 0,10 0,25

2º

Promover acciones que incrementen la transparencia y calidad del mercado formativo (rankings por calidad, acreditaciones, agrupaciones de oferentes con regulaciones internas de calidad…)

6 5,7 0,64 1,00 0,19 0,25


eman ta zabal zazu




Tabla 42.- Jerarquización de las propuestas de actuación dirigidas a las empresas

A.- Empresas: Mejora de la gestión


Consenso final

VariaciónConsenso Buenas prácticas para la mejora de la gestión

de la formación continua directiva Me-diana

Me-dia σ2 RI2 σ1-σ2

RI1 – RI2

1º No utilizar agentes externos. Implicar y responsabilizar al propio directivo en su formación y en la de sus subordinados 6,5 6,2 0,87 1,75 0,55 -0,50

2º Planificación de la formación directiva. Planes personalizados 6 6,2 0,60 0,75 0,30 1,25

3º Benchmarking interno. Intercambio de conocimientos y experiencias entre los directivos de la empresa. Formación interna impartida por directivos con éxito

6 6,2 0,60 0,75 0,02 0,25

4º Realización de diagnósticos de necesidades y competencias directivas 6 6,1 0,83 1,75 0,25 -0,50

5º Realización de planes de carrera para directivos con elevada proyección profesional (normalmente jóvenes directivos) 6 6,1 0,94 1,00 0,07 0,25

6º

Provocar la “reflexión individual” de los directivos en su propio proceso formativo → hay que intentar que el propio directivo sea en última instancia el responsable de su reciclaje personal y profesional

6 6 0,63 0,00 0,43 2,00

7º Medición de las capacidades estratégicas y su posterior evolución 6 5,7 0,78 0,75 0,40 0,50

8º

Convención técnica de intercambio de conocimiento: gestión del conocimiento interno presentada como jornada de formación. Ser facilitadores del intercambio de conocimiento interno que está en la empresa

6 5,5 1,69 0,00 -0,62 2,00

9º Gestión de la formación continua a 3 niveles: Diseño, Seguimiento y Valoración de las acciones formativas realizadas

5 5,1 0,94 1,50 0,30 0,00

10º Evaluación de la formación a tres niveles (la empresa, quien recibe la formación, quien imparte la formación) 5 4,9 0,70 0,75 0,76 1,25

11º

Contar con responsables de formación que minimicen las asimetrías de información entre el mercado formativo, la empresa y los directivos (deben conocer las necesidades y potenciales de estos tres agentes)

5 4,9 1,22 1,75 -0,18 0,25

12º

Gestión “visual” de la formación directiva: cada directivo tiene asignadas unas responsabilidades formativas que debe ir cubriendo y cualquiera puede observar su grado de cobertura gracias a un código de colores (rojo: sin empezar, verde: ya realizado…) que está expuesto públicamente

5 4,3 1,68 2,50 -0,49 -0,50

13º Utilización de agentes y dinamizadores externos para realizar el proceso de diagnóstico, desarrollo y evaluación de la formación directiva

4 3,9 1,45 1,75 0,02 -0,50

14º Utilización de agentes y dinamizadores externos para realizar seguimientos anuales del desarrollo y logros de la formación prevista

3,5 3,7 1,49 2,00 0,01 0,00

15º Utilizar agentes externos o personas de dentro de la empresa que estén detrás de los grupos de formación, velando por que se cumplan los compromisos programados.

3,5 3,5 1,50 2,50 0,00 -0,50


eman ta zabal zazu




B.- Empresas: acciones formativas


Consenso final

VariaciónConsenso Buenas prácticas para el diseño de acciones

formativas Me-diana


RI1 – RI2

1º Cursos abiertos con directivos de distintas empresas que comparten las mismas necesidades, evitando inhibiciones derivadas de diferencias internas de estatus

6 6 0,63 0,00 0,18 0,25

2º

Formulación de “itinerarios formativos” (formación mediante fórmulas diversas, flexibles, más globales, de corta duración, programadas en la agenda del directivo, que satisfagan necesidades diversas y que hagan que la formación sea una actividad permanente, habitual, pero discontinua)

6 5,9 0,70 0,75 0,20 0,50

3º Cursos con directivos de la misma empresa que comparten las mismas necesidades, pero que pertenezcan a diferentes unidades de negocio

6 5,8 0,75 1,00 0,01 0,25

4º La formación con el “ejemplo”. Promover el aprendizaje directivo a través de la facilitación de la observación de la forma de actuar de directivos “ejemplares”.

6 5,8 1,40 0,75 -0,14 0,75

5º Cursos con directivos de la misma empresa que comparten las mismas necesidades 5 5,1 0,70 0,00 0,06 1,00

6º Impulsión de programas formativos específicos para directivos (por sectores, áreas de necesidad…) 5 4,5 0,67 1,00 0,52 1,00

7º Diseño de un curso específico intensivo para los directivos de la empresa, impartido fuera de la empresa y de la ciudad, con alojamiento incluido.

4 4,2 1,40 1,50 -0,36 -0,50

C.- Empresas: orientación estratégica de la formación


Consenso final

VariaciónConsenso Buenas prácticas para relacionar la formación

directiva con la estrategia de la empresa Me-diana


RI1 – RI2

1º Ligar formación y estrategia: los planes estratégicos deben recoger los ejes fundamentales sobre los que se fundamenta la política de formación de la empresa

7 6,7 0,46 0,75 -0,03 -0,50

2º Integrar la formación en la cultura de la empresa, como una práctica consustancial a los procesos de cambio y desarrollo 6 6,4 0,49 1,00 0,26 0,00

3º Integrar a responsables de cada unidad en el diseño de acciones formativas: que el proceso sea lo más transversal posible

6 6,2 0,60 0,75 0,16 0,50

4º Implicación de la alta dirección en el proceso de formación directiva 6 6 1,41 1,00 -0,09 0,00

5º Identificar y presentar la formación de directivos como un medio/instrumento para mejorar la eficacia y eficiencia del trabajo directivo; la formación no es un fin en si misma

6 5,7 0,90 1,00 0,04 0,25


eman ta zabal zazu




D.- Empresas: cooperación interempresas


Consenso final

VariaciónConsenso Buenas prácticas para aprender de otras

empresas Me-diana


RI1 – RI2

1º

Constitución de redes de empresas con características similares (sector, actividad, tamaño...) para obtener referencias cuantitativas válidas para la comparación interempresarial (indicadores sobre esfuerzo formativo, tipos de formación efectuados, alcance de la formación, ect.)

6 5,9 0,54 0,00 0,26 0,25

2º

Constitución de redes de empresas con necesidades formativas similares para la realización de encuentros para intercambiar experiencias y buenas prácticas en formación directiva

6 5,8 0,60 0,75 0,00 0,25

E.- Empresas: reducción del riesgo moral


Consenso final

VariaciónConsenso Buenas prácticas para evitar

comportamientos oportunistas Me-diana


RI1 – RI2

1º

Acuerdos explícitos entre directivos y empresa sobre los compromisos que asumen ambas partes respecto a la inversión en formación continua, esto es, que tras la realización de una acción formativa exista un compromiso personal de los participantes (empresa y directivos), susceptible de ser evaluable, para que lo aprendido redunde de alguna forma en la organización

6 5,5 1,12 0,75 0,07 0,50

2º Formalización de cláusulas de permanencia, para garantizar la permanencia en la empresa del directivo formado durante un periodo determinado de tiempo.

3 2,9 1,22 1,50 0,16 -0,50

De los resultados obtenidos, extraemos algunas conclusiones que consideramos de interés:

− La política de formación y desarrollo directivo no debe implementarse de forma aislada

en la empresa, sino que es fundamental que se encuentre íntimamente relacionada,

alineada e influida por la estrategia y la cultura de la empresa. Si consideramos que las

dos propuestas de actuación que han recibido una valoración media más alta están

relacionadas con este aspecto, podemos deducir que los responsables de la dirección de

recursos humanos de la empresa perciben una clara necesidad de integrar la estrategia

de recursos humanos y la estrategia genérica de la empresa, ya que de lo contrario no se


eman ta zabal zazu




alcanzará una verdadera gestión estratégica de las actividades de formación, desarrollo

y perfeccionamiento directivo.

− La participación activa de la “alta dirección”, como un stakeholder clave en la

organización, y de los responsables de las diferentes unidades o áreas, es vital para el

óptimo desarrollo de la función de formación de la empresa. En este sentido, la gestión

estratégica de la formación y desarrollo de sus directivos requiere responsable con un

perfil amplio, con una orientación innovadora, transversal y consultiva, lo que implica

un elevado grado de asociación y coordinación con el resto de las políticas de la

empresa.

− Es necesario desarrollar mecanismos que garanticen una eficaz gestión de la formación

continua directiva. En un contexto de evolución constante, los directivos necesitan ser

más flexibles y emprender un aprendizaje continuo más que recibir acciones puntuales

de formación. En este sentido, son necesarias actuaciones que permitan planificar la

formación, diseñar planes de carrera individualizados, diagnósticos de necesidades o

mapas de competencias estratégicas y evaluaciones múltiples de los procesos

formativos.

− Cabe destacar que los expertos consultados consideran que es importante no

externalizar las actividades que conforman la función de formación y desarrollo en la

empresa, valorando positivamente el hecho de que los directivos se impliquen

directamente en el proceso y sean en última instancia los garantes y responsables de su

formación y reciclaje continuo, así como el recurrir a acciones basadas en la formación

interna y en el intercambio de experiencias dentro de la propia organización. De hecho,

es destacable que las tres propuestas incluidas en el Delphi referidas a la importancia de

los agentes externos a la hora de dinamizar el proceso formativo (diagnóstico,

desarrollo, evaluación), hayan recibido las puntuaciones más bajas por parte de los

expertos participantes en este proceso, aunque también hay que señalar que son las

propuestas con mayor dispersión en las respuestas, lo que indica que hay algunos

expertos que la consideran una práctica muy recomendable, porque a ellos les ha sido

de utilidad.


eman ta zabal zazu




− En la organización de los cursos formativos se da gran importancia a la configuración

de un grupo adecuado de directivos motivados, que compartan intereses, que puedan

aprender unos de otros, pero que no tengan recelos de aprender y enseñar en común.

− Parece que el empleo de cláusulas de permanencia para asegurar la permanencia del

directivo y garantizar así la apropiabilidad de los resultados de la formación, no es un

práctica calificable como positiva por parte de los expertos consultados, en la medida en

que puede causar recelos y problemas en la relación que mantienen empresa y

directivos. Es preferible recurrir a acuerdos explícitos, basados en el compromiso y la

confianza, pero no formalizados en cláusulas con penalizaciones.

− Finalmente, se valoran también muy positivamente las iniciativas orientadas a la

creación de redes entre empresas, tanto para el intercambio de experiencias e

información, como para construir indicadores válidos para la toma de decisiones sobre

formación.


eman ta zabal zazu




E. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE ACTUACIÓN

E.1.- CONSIDERACIONES PREVIAS Antes de realizar el diagnóstico del comportamiento de las empresas vascas en relación con

la formación continua de sus directivos, y con el fin de contextualizar las conclusiones

finales del estudio empírico realizado, quisiéramos dejar patentes algunas consideraciones

previas derivadas de la amplia revisión efectuada sobre la literatura teórico-empírica que

gira en torno al papel que desempeña la formación continua directiva en el seno de las

empresas:

1) Los directivos constituyen un importante recurso estratégico para la empresa. Tanto la

teoría científica como la práctica empresarial reconocen su especial relevancia en la

generación y mantenimiento de la competitividad empresarial, por lo que deben ser

sujetos de una particular atención y las organizaciones deben realizar un importante

esfuerzo en su captación, desarrollo, motivación y retención.

2) La formación directiva cobra mayor relevancia en la medida que los entornos en los que

actúan las organizaciones se vuelven más complejos, dinámicos y competitivos. En este

sentido, las empresas cada vez valoran más el grado de formación de los directivos en

sus procesos de reclutamiento, selección y promoción. Sin embargo, el comportamiento

de las empresas respecto a la formación continua de sus directivos no es igualmente

consecuente con esta importancia: es muy heterogéneo, no existe un referente de

actuación empresarial verdaderamente válido y aceptado en este ámbito, hay opiniones

discrepantes sobre la utilidad de la formación continua y no está claro cuál debe ser la

responsabilidad de la empresa en esta materia.

3) La asimetría de información existente entre los directivos, la empresa y el mercado de la

formación es un factor fundamental para comprender el comportamiento de las

organizaciones en este ámbito. En la medida que la empresa conozca la composición y

calidad de la oferta formativa, y la capacidad de sus directivos para asimilarla, podrá

valorar la mejora en la capacidad directiva que se puede esperar de su inversión. Así


eman ta zabal zazu




mismo, en la medida que conozca las intenciones de sus directivos una vez se hayan

formado (o dispongan de mecanismos para asegurar su compromiso), podrá valorar el

grado de apropiabilidad sobre los resultados de la inversión en formación directiva. La

asimetría de información en estos dos ámbitos genera fenómenos de selección adversa y

de riesgo moral que se materializan en una inversión en formación menor que la que se

realizaría si no ocurrieran estos problemas, y menor, en todo caso, a la óptima deseable

desde una perspectiva de la mejora de la competitividad empresarial.

4) Además de por las expectativas de generación y apropiación de la capacidad directiva,

el comportamiento óptimo empresarial vendrá también definido por el valor que para

cada organización tengan sus directivos como recurso estratégico y por las

disponibilidades inversoras que tenga.

5) Por consiguiente, el modelo explicativo del comportamiento empresarial respecto a la

formación continua de sus directivos que proponemos es el siguiente:

P = EG x EA x VD – E, donde

− P, refleja el grado de proclividad de la empresa ante este tipo de formación

− EG, indica la expectativa empresarial de generación de capacidad directiva a través

de la formación continua

− EA, indica la expectativa de apropiación de la capacidad directiva generada, a

través de mejoras de la productividad empresarial

− VD expresa el valor que los directivos de una empresa tienen como recurso

generador de ventaja competitiva sostenible y

− E es el esfuerzo que supone para la empresa la detracción de los recursos

económicos y directivos derivados de la acción formativa

6) Por último, debemos subrayar que en el modelo teórico sobre el que sustentamos

nuestra investigación, el beneficio esperado de la formación continua (EG x EA x VD)

será nulo si la empresa percibe que el valor de alguna de estas tres variables es cero, ya

que su relación es multiplicativa y, por consiguiente, no se materializará inversión

alguna en formación continua para sus directivos.


eman ta zabal zazu




E.2.- SÍNTESIS DEL ANÁLISIS DE FORMACIÓN CONTINUA DIRECTIVA

EN LAS EMPRESAS VASCAS

1) La inversión que realmente efectúan las empresas en formación (directiva y no

directiva) es bastante modesta: la mayoría (65%) destina menos del 1,5% de su masa

salarial a este concepto, y tan sólo un 14% emplean más del 3%. Hay que señalar,

además, que a esta cuestión respondió aproximadamente sólo la mitad de las empresas

encuestadas, por lo que los datos reales posiblemente sean más bajos. En relación con la

inversión empresarial en formación para directivos los comportamientos están muy

polarizados. Así, mientras en el 36% de las empresas menos del 30% de los miembros

de sus equipos directivos han recibido algún tipo de formación durante el 2004, en el

38,5% de las empresas encuestadas más del 80% de sus directivos han realizado alguna

actividad de formación continua. Mayoritariamente, los directivos dedican menos de 30

horas anuales a formarse (53,9%).

2) En general, las empresas son las que financian la formación de sus directivos (el 82% lo

hace siempre o casi siempre), aunque lo más habitual es compartir el tiempo de la

empresa y del directivo para realizar las acciones formativas (70%). En cuanto a la

iniciativa, son normalmente las empresas (y no los propios directivos) las que en mayor

proporción promueven la realización de estas acciones (el 51,4% de las empresas son

las que siempre o casi siempre tienen la iniciativa de formar a sus directivos)

3) Respecto al tipo de formación promovida y financiada, la mayoría de las empresas

(85%) financia formación directiva técnica y específica para la empresa, y también,

aunque en menor medida, en gestión (69%), habilidades directivas (65%) e idiomas

(60%). Las empresas grandes, especialmente las multinacionales, y las cooperativas

destacan por su propensión a la financiación de estos contenidos. Esta formación se

estructura, sobre todo, a través de cursos externos de duración inferior a las 20 horas

(76%), aunque también es habitual recurrir a cursos de duración superior (57%), a la

formación impartida por especialistas en la propia empresa (in company) (55%) o la

formación interna (55%). La formación on-line es la menos conocida y empleada (25%)


eman ta zabal zazu




4) El conjunto de empresas que manifiestan realizar una mayor inversión en la formación

continua de sus directivos muestran valoraciones claramente superiores que las que

exhiben un menor esfuerzo formativo en los siguientes aspectos o variables del modelo

presentado:

− Gestión de la formación más profesionalizada

− Calidad de la gestión directiva

− Valoración de la oferta formativa (especialmente de la formación interna e in

company)

− Confianza en la utilidad de la formación

− Empleo de promociones directivas

− Atractivo del mercado laboral externo

− Carácter no específico de los directivos

− Valor estratégico de los directivos

− Poca relevancia del coste económico y de tiempo que implica la formación

En otras variables, tales como el grado de satisfacción directiva, el comportamiento

esperado del directivo después de la formación (riesgo de abandono, de exigir

incrementos salariales o de no transmitir los conocimientos adquiridos), o el empleo de

cláusulas de permanencia, no se observan diferencias destacables entre ambos grupos.

Estas empresas más proclives hacia la formación continua muestran además unos

equipos directivos con un mayor nivel formativo prelaboral. Es decir, las empresas con

directivos más formados tienden a invertir más en la formación continua de sus

directivos. La formación tira de la formación.

5) Las empresas pequeñas (de menos de 100 empleados) invierten mucho menos en la

formación continua de sus trabajadores que las de mayor tamaño (las medianas y las

grandes exhiben un comportamiento muy similar), y en cuanto a la forma jurídica, las

cooperativas destacan por su compromiso económico con la formación. Sin embargo,

en el ámbito de la formación directiva, las diferencias entre los niveles de inversión de

los diferentes tamaños empresariales son menos evidentes, mostrándose diferencias


eman ta zabal zazu




significativas tan sólo en el porcentaje de los directivos formados en las grandes

empresas (más de 250 empleados). Con independencia del tamaño, las cooperativas

destacan por su compromiso económico con la formación.

6) La gran mayoría de las empresas vascas (96,1%) tiene tres o menos niveles directivos

en su estructura, siendo dos niveles y de 4 a 6 directivos la composición más frecuente,

aunque, lógicamente, esta estructura directiva está directamente relacionada con el

tamaño de la empresa.

7) Los equipos directivos son relativamente jóvenes y bien formados: en el 60% de las

empresas la edad media de sus directivos está entre 35 y 45 años, y en tan sólo un 4,7%

de los casos es superior a los 50 años. En el 61,2% de las empresas más del 75% de sus

directivos tiene titulación universitaria y en el 8,2% más del 75% ha realizado algún

master o postgrado. El 67% de los máximos responsables de la empresa tiene titulación

universitaria y el 25% master. Todos estos porcentajes crecen con el tamaño de la

empresa: las empresas más grandes tienen los equipos directivos mejor formados.

8) La participación de los directivos en la propiedad de la empresa no es una práctica

habitual (a excepción de en las cooperativas). Un 64% de las empresas afirman que sus

directivos no suelen participar en el capital de la compañía. Esta ausencia de

implicación en el capital es más evidente en el caso de las multinacionales (93,5%).

9) A juicio de las empresas, los directivos son un recurso muy importante (opinión del

80% de las empresas), que no es fácil encontrar el mercado externo (60%). El directivo,

en general, tiene bastante libertad de actuación en el seno de la empresa (55%), aunque

la propia dinámica del sector limita notablemente su margen de maniobra (45%). Las

empresas grandes y las sociedades cooperativas son las empresas que más valoran este

recurso, siendo estas últimas las que más dificultades manifiestan tener para su dotación

en el mercado exterior.

10) No es práctica habitual entroncar la formación directiva dentro de un plan de formación.

Un 30% de las empresas confiesan no hacerlo nunca, mientras que sólo un 20% afirman


eman ta zabal zazu




hacerlo siempre, aunque la mayoría sí afirma evaluar los resultados de las acciones

formativas (68%). Otros procesos de gestión que pueden aportar conocimiento a la

empresa sobre la necesidad y capacidad de aprendizaje de sus directivos, como es el

caso de los procesos de selección y de evaluación del desempeño, son ejecutados, en su

mayoría, de forma bastante formalizada, aunque hay un grupo importante de empresas

(en torno al 20%), que no lo hacen así.

11) Generalmente es el propio Departamento de Recursos Humanos el responsable de la

recogida de información sobre la oferta formativa (en un 77% de las empresas) y la

valoración que hace de su calidad y de su adecuación a las necesidades de la empresa es

relativamente buena, especialmente los casos de la formación interna y de la formación

in company. Esta valoración positiva crece con el tamaño de la empresa. Sin embargo,

sobre la formación on-line la mayoría de las empresas no se pronuncia (62%),

seguramente por desconocimiento, y entre las que sí lo hacen casi un 70% la valoran

como regular o mala, tanto en términos de calidad como de adecuación.

12) En general, las empresas consideran la formación continua directiva, a través de sus

diferentes formas y contenidos, como un instrumento muy útil para la mejora de la

productividad y compromiso de sus directivos, siendo muy pocas (menos 5%) las que

opinan que su eficacia en estos cometidos es baja o nula. También en este aspecto de

confianza en la eficacia de la formación, las empresas grandes, las multinacionales y las

cooperativas destacan sobre el resto.

13) La cobertura de los puestos directivos mediante procesos de promoción es una práctica

habitual en un número importante empresas vascas, lo que facilita la recuperación de las

inversiones formativas. Un 40 % de las empresas afirma acudir siempre o casi siempre a

este mecanismo, aunque, haciendo la lectura contraria, un 60% lo hace sólo de vez en

cuando, nunca o casi nunca, con el consiguiente efecto desmotivador para la impulsión

de acciones formativas. El tamaño de la empresa y la forma jurídica cooperativa

influyen favorablemente en el empleo del mercado laboral interno de la empresa para la

satisfacción de las necesidades directivas.


eman ta zabal zazu




14) Las empresas son conscientes de que sus directivos tienen una amplia red de relaciones

externas, pero no observan que, en general, el entorno sea muy proclive al cambio de

empresa (54%) ni que tengan un riesgo de abandono mayor que su entorno de

referencia. A ello puede contribuir el hecho de que entiendan que sus directivos están

satisfechos en su puesto trabajo, bien porque pueden llegar a satisfacer sus objetivos

profesionales (78,4%) o bien porque el riesgo de negocio percibido (que condicione la

supervivencia de la empresa) es bajo o prácticamente nulo (56,4%). Sin embargo, su

percepción del aspecto retributivo puede incorporar un factor de riesgo: casi la mitad de

las empresas encuestadas (44,5%) considera que el nivel retributivo medio de sus

directivos es inferior al del mercado laboral de referencia (en las empresas de servicios

y cooperativas el porcentaje es aún mayor), mientras que sólo 27% piensa que está por

encima.

15) Las empresas, especialmente las grandes, piensan que sus directivos no constituyen un

activo específico suyo, es decir, entienden que las características de sus directivos que

son valiosas para ellas lo son igualmente para otras compañías. Sin embargo, y a pesar

de ello, un 80% de ellas estiman que el riesgo de que un directivo abandone la empresa

después de un proceso de formación es bajo o nulo, especialmente si es la propia

empresa quien lo ha financiado (y no el directivo). De hecho, el 90% de ellas no

formaliza ningún tipo de cláusula de permanencia previa a la acción formativa, que

dificulte la salida del directivo. Hay que señalar que este tipo de mecanismo de

seguridad es relativamente más empleado en las cooperativas y en las grandes

empresas.

16) Las empresas confían, además, en un comportamiento cabal de sus directivos una vez

realizada la inversión en formación directiva: el 75% de ellas piensa que sus directivos

se esfuerzan en transmitir dentro de la organización lo que han aprendido y que no van

a exigir mejoras salariales por esta causa, si bien esta confianza es mayor en las

empresas grandes que en las pequeñas.

17) El esfuerzo que implica para la empresa la asunción de la inversión en formación no

parece que sea un gran problema, ya que para la mayoría de las empresas tanto el coste


eman ta zabal zazu




directo en dinero como el indirecto en tiempo directivo es una inversión fácil de asumir

(el 75% así lo opinan respecto al coste financiero y 61% respecto al coste en tiempo).

Como era de esperar, cuanto más pequeña es la empresa, mayor sacrificio le supone la

inversión en formación directiva.

E.3.- CONCLUSIONES FINALES

1) Las empresas vascas muestran, de media, una actitud moderada respecto a la formación

de sus directivos. El tamaño de empresa y la forma jurídica actúan como los factores

discriminatorios más relevantes, ya que empresas grandes y cooperativas manifiestan un

sesgo más favorable respecto al resto de empresas en lo que se refiere a la atracción de

los directivos mejor preparados y, en menor medida, a la inversión en formación de

directivos.

2) Las empresas confían en sus directivos y, en general, no esperan comportamientos

oportunistas por su parte que les hagan perder los resultados de la inversión que realizan

en su formación continua (cuando la realizan).

3) Las empresas vascas muestran unos cuadros directivos con un alto nivel de formación

prelaboral, consideran muy valioso el valor del recurso directivo como generador y

sostenedor de ventaja competitiva para la empresa, muestran un elevado grado de

confianza en la formación continua como instrumento de mejora de la productividad y

compromiso de sus directivos y valoran positivamente la calidad e idoneidad de la

mayoría de las opciones formativas a las que tienen acceso.

4) Existen notables diferencias de actuación entre las distintas empresas analizadas, tanto

en lo referente a su proclividad hacia la formación, medida a partir de su inversión en

términos de tiempo y dinero, como a los grados de formalización de la gestión y del

control de la formación que exhiben. No parece haber, por tanto, unas pautas

mayoritariamente aceptadas y puestas en práctica en lo referente al modo de gestionar la

formación de los recursos directivos y a la cuantía de la inversión a realizar.


eman ta zabal zazu




5) El modelo teórico propuesto, contemplado en su globalidad, funciona y goza de una

elevada capacidad explicativa del nivel de proclividad que muestran las empresas

vascas respecto a su inversión en formación de directivos.

6) Por otro lado, el modelo presentado parece ganar en consistencia y capacidad

explicativa del comportamiento empresarial respecto a la formación de sus directivos a

medida que aumenta la complejidad organizativa de la empresa6. Como parece lógico,

las empresas de mayor tamaño disponen de estructuras directivas más complejas,

aunque ello no implica necesariamente que determinadas pymes no puedan disponer

también de grados de complejidad elevados.

7) El valor que los directivos tienen para sus empresas está relacionado con el nivel de

inversión en formación que éstas realizan. Existe una correlación positiva entre la

proclividad hacia la formación continua directiva que muestran las empresas y el valor

estratégico que asignan a sus recursos directivos.

8) Los resultados demuestran que en general existe una correlación positiva entre el grado

de inversión en formación (proclividad) y el nivel de conocimiento de la oferta

formativa y de las necesidades y potenciales de los directivos de la empresa. De acuerdo

con nuestro modelo, uno de los aspectos que reduce la inversión en formación es la

aparición de fenómenos de selección adversa producidos por falta de información para

poder seleccionar adecuadamente aquella oferta formativa que mejor se ajustase a las

necesidades y objetivos de la organización, lo que se traduce en unas expectativas

reducidas de mejora de la productividad directiva. Las grandes empresas exhiben unas

expectativas de generación de capacidad directiva a través de la formación superiores a

las de las pymes, por cuanto la asimetría de información que manifiestan es

significativamente menor. La clave reside en su capacidad para soportar costes

sensiblemente menores en el momento de explorar y evaluar el mercado de ofertas

formativas, algo lógico por otra parte si tenemos en cuenta que las empresas de mayor

dimensión pueden aprovecharse de economías de escala en las que, factores como la

6 Por complejidad organizativa entendemos aquel estado estructural de la empresas donde, por un lado, el tipo de actividad y el sector y por otro, los requisitos técnicos, obligan a la configuración interna y externa de redes múltiples, siendo la propia organización una red de redes de carácter inteligente (Segué, 1990; Winter, 2000)


eman ta zabal zazu




experiencia y el mayor volumen de inversión, proporcionan un mejor conocimiento a

un coste sensiblemente menor que el que tendría que soportar una pyme. En el mismo

sentido, su capacidad para emplear técnicas formales de gestión de la formación

directiva incrementa su conocimiento sobre las capacidades y necesidades de formación

de sus directivos.

9) En general, el hecho de que la formación interna e in company obtenga las mejores

valoraciones por parte de las empresas vascas encuestadas es el resultado de un mejor

conocimiento de estas modalidades formativas, cuando son utilizadas, ya que su

seguimiento y evaluación es más próximo y sencillo y por ende, el riesgo de asimetrías

de información es menor. También el carácter más específico que suele contemplar este

tipo de formación incide en una mayor estimación del grado de apropiabilidad de sus

resultados por parte de la empresa (menor riesgo moral), lo que apoya su alta

valoración. También en este caso, las empresas con plantillas superiores a los 250

trabajadores son las que valoran más positivamente todas las experiencias formativas

(externa/ interna/ in company), circunstancia que parece poner de manifiesto una menor

exposición al riesgo de asimetrías de información de estas empresas, que se traduce en

una mayor expectativa de generación y de apropiabilidad de los resultados, y en

definitiva, en un comportamiento más proclive hacia la inversión en formación

directiva.

10) Las empresas que proporcionan condiciones favorables para que el directivo se pueda

desarrollar profesionalmente sin abandonar la empresa apuestan más decididamente por

su formación continua. Existe una correlación positiva entre el empleo de la promoción

como medio para cubrir los puestos directivos y el nivel de inversión en formación

directiva. Esta situación es coherente con el incremento de la expectativa de

apropiabilidad asociada a la existencia de mercados laborales internos que faciliten el

progreso directivo dentro de la organización y, en ese sentido, la permanencia en ella de

los directivos, aunque también puede ser consecuencia (y no causa) de una mayor

necesidad de formación directiva en las empresas que apuestan por la “construcción” de

directivos, más que por su “adquisición” externa. Por otra parte, también es positiva la

correlación de la intensidad de inversión en formación directiva con la percepción de

que la empresa es un marco donde los objetivos profesionales de los directivos pueden


eman ta zabal zazu




ser satisfechos y con la posesión por parte de éstos de una densa red de relaciones

externas. Respecto a este último aspecto de las relaciones externas de los directivos, hay

que destacar que las empresas se comportan de forma contraria a lo esperado. Cabía

esperar que las empresas tuvieran miedo de que les abandonaran los directivos

formados si éstos fueran dueños de abundantes relaciones (y oportunidades) externas,

pero, por lo visto, la interpretación es la contraria: confían en sus directivos y las

relaciones externas son otro vehículo más de satisfacción y vinculación profesional. Eso

sí, este vehículo podría ser utilizado para el abandono de la empresa en caso de

insatisfacción profesional, por lo que la formación continua se constituiría en un

instrumento motivacional para la permanencia (cuando efectivamente ésta tiene lugar),

mientras que su ausencia podría ser una de las causas generadoras de una búsqueda del

cambio de empresa.

11) Las variables empleadas para medir la apropiablidad de los resultados por parte de la

empresa desde una perspectiva basada en la desconfianza hacia el comportamiento

futuro del directivo (riesgo de abandono, de no transmitir conocimientos, de exigir

incrementos salariales…), no han mostrado unos resultados que permitan discriminar

claramente el comportamiento de las empresas en función de estas expectativas de

apropiabilidad, ya que sus respuestas han sido relativamente similares, con

independencia del compromiso formativo que realmente asumían. Posiblemente, la

limitada inversión que realizan las empresas, unida a la relativamente baja rotación de

los directivos vascos, hace que esta variable no tenga fuerza explicativa con carácter

general. Queda pendiente, por tanto, la prueba del modelo en contextos de formación

continua que supongan un fuerte compromiso, tanto para la empresa como para los

directivos, como puede ser el de los cursos de formación de alta duración, planes de

carrera, estancias formativas en el extranjero, etc.

12) La valoración realizada por las empresas del sacrificio en tiempo y dinero que les

supone la realización de acciones de formación continua directiva está

significativamente correlacionada con su comportamiento a este respecto. Cuanto

mayor es la valoración del esfuerzo que conlleva, menor es su proclividad hacia al

formación continua, y por consiguiente, menor su nivel de inversión. Como era de

esperar, las empresas de menor tamaño perciben que el esfuerzo relativo que tienen que


eman ta zabal zazu




realizar para formar a sus directivos es mayor, derivado posiblemente de su menor

grado de conocimiento sobre la oferta formativa y sobre la gestión directiva, de sus

estructuras organizativas más reducidas, que hacen más insustituibles a los directivos, y

de sus mayores limitaciones financieras.

13) Del conjunto de las variables explicativas del modelo, la Expectativa de Generación

(EG) resulta ser aquélla que goza de una mayor capacidad explicativa del

comportamiento de las empresas respecto a la formación de sus directivos. Así,

aspectos relacionados con la gestión y el control de dicha formación (planes de

formación, prácticas de evaluación, etc), así como el valor que las empresas otorgan a

la misma como instrumento para la mejora del desempeño organizacional, constituyen

los elementos que, de acuerdo con nuestro análisis, determinarán con mayor fuerza los

niveles de proclividad de las empresas respecto a su inversión en formación de

directivos. Le siguen por orden de intensidad, el esfuerzo o la capacidad de asunción

por parte de la empresa de los costes que se asocian al desarrollo de acciones formativas

(E), el valor que la empresa otorga a sus directivos dentro de la organización (VD) y por

último, la Expectativa de Apropiabilidad (EA), a partir de variables que muestran una

actuación activa de la empresa para capturar los resultados que se obtengan de la

inversión en formación (niveles de promoción interna, satisfacción directiva y

complejidad social externa -relaciones externas del directivo-).

14) En síntesis, se observa una correlación significativa entre la proclividad que muestran

las empresas hacia la formación directiva y los valores de las variables del modelo

propuesto: expectativa de generación (conocimiento de la oferta, gestión avanzada de

los directivos y de su formación, y confianza en la utilidad de la formación), valor

estratégico de los directivos y coste de la inversión en formación. Con respecto a la

variable apropiablidad de los resultados por parte de la empresa, la correlación es

significativa y positiva cuando la variable se mide a partir de las existencia de

condiciones o comportamientos activos de la empresa tendentes a facilitar la

permanencia de los directivos en la organización, mientras que no se observan

correlaciones significativas cuando lo que se valoran son los posibles comportamientos

oportunistas del directivo.


eman ta zabal zazu




E.4. PROPUESTAS DE ACTUACIÓN

A la luz de los resultados y las conclusiones obtenidas, entendemos que optimizar la

proclividad de las empresas respecto a su inversión en formación directiva, requiere

actuaciones transversales en las que intervengan complementariamente todos los agentes

implicados en la mejora de este proceso: empresas, agentes públicos y oferentes de

formación:

i. Implementación por parte de las empresas de políticas definidas de formación y

desarrollo de directivos, dentro de una adecuada planificación, que incluyan

diagnósticos ajustados a las nuevas necesidades, desarrollos y seguimientos

personalizados y procesos de evaluación. Junto con esta gestión de calidad de la

formación continua directiva es deseable establecer acuerdos explícitos sobre los

compromisos que asumen ambas partes (directivos y empresa) respecto a la

inversión que realizan en esta formación y a la forma en que esta debe repercutir en

la organización. Estos acuerdos o contratos se pueden materializar con la firma de

cláusulas, aunque en general es mejor sostenerlos exclusivamente sobre una base de

compromiso y la confianza. Todas estas actuaciones deben disminuir la asimetría de

información entre las partes, reduciendo el riesgo de aparición de fenómenos de

selección adversa y riesgo moral, y por consiguiente, deben incrementar la

expectativa de generación y apropiabilidad de los resultados de la formación por

parte de la empresa.

ii. Alineación de las políticas de formación y desarrollo directivo con la estrategia y la

cultura de la empresa. Esta dirección estratégica de las actividades de formación,

desarrollo y perfeccionamiento son acordes con el valor estratégico que la literatura

científica y las declaraciones empresariales confieren al directivo.

iii. Implicación activa de todos los agentes internos de la empresa. La “alta dirección”,

los responsables de las diferentes unidades o áreas, y el propio directivo respecto a

su formación y a la de sus subordinados. La formación propia y de los subordinados

es una responsabilidad directiva y el directivo debe ser evaluado también por el

desarrollo de esta actividad.


eman ta zabal zazu




iv. En determinadas circunstancias, puede ser aconsejable acudir a agentes y

dinamizadores externos para dotar de mayor profesionalidad y compromiso a todo

el proceso diagnóstico, desarrollo, seguimiento y evaluación de la formación

directiva, aunque, siempre la dirección y responsabilidad final siempre debe ser

interna.

v. Promover la formación y el aprendizaje interno: Intercambios de experiencias y

conocimientos entre los directivos de la empresa, formación impartida por

directivos de la propia empresa, formación a través del “ejemplo”, etc.

vi. Prestar especial atención en el diseño de los cursos formativos a los grupos de

directivos que van a compartir la experiencia formativa: deben tener intereses

comunes y poder aprender unos de otros, sean o no de la misma empresa, pero que

no tengan recelos de aprender y enseñar en común.

vii. Promoción, por parte de las asociaciones y agentes públicos interesados en

fortalecer la competitividad de las empresas vascas, de acciones tendentes a la

formalización de las iniciativas orientadas formar y dotar de nuevas habilidades y

capacidades a los directivos (alianzas con asociaciones de empresarios,

asociaciones de directivos, foros de empresas, etc). En especial, deberá realizarse

un mayor esfuerzo en aquellas empresas que, bien por su tamaño (ej: pymes) o por

el sector al que pertenecen, puedan incrementar notablemente sus expectativas de

generación y apropiabilidad de los resultados de la formación. Facilitar la formación

de redes que posibiliten compartir costes de control, mejorar el acceso a la

información, e intercambiar experiencias (benchmarking), puede resultar interesante

para todo tipo de empresas, y muy especialmente para las pymes.

viii. También sería deseable por parte de los agentes públicos un mayor esfuerzo en el

control y señalización de la oferta externa en formación directiva.

ix. Los agentes implicados en la formación deben, en sus ámbitos respectivos de

responsabilidad, medir, proporcionar referencias y facilitar la comparación externa

sobre los esfuerzos formativos realizados. Las empresas carecen de referentes

válidos sobre el nivel de esfuerzo que deberían de realizar en este ámbito. Es


eman ta zabal zazu




importante, por tanto, calcular y transmitir datos concretos en forma de indicadores

objetivos (gasto de formación/masa salarial, porcentaje de directivos participantes

en acciones formativas al año, horas de formación anuales, distribución de la

formación según tipologías –interna, externa; presencial, on line, in company- o

según temáticas –habilidades directivas, conocimientos técnicos, idiomas...-) lo más

cercanos posibles al propio contexto de actuación de las empresas. Datos

nacionales, sectoriales o, incluso, de grupos de empresas afines son referencias

valiosas que permiten conocer la situación relativa de cada organización y decidir

en consecuencia.

x. El esfuerzo económico y organizativo que supone la formación continua, condiciona

también el nivel de inversión en formación realizado, afectando este coste de forma

muy desigual a las empresas, especialmente en función de su tamaño. Las ayudas

económicas para el diseño y realización de acciones formativas constituyen una

actuación de las autoridades y organizaciones públicas o privadas que puede ser

efectiva y recomendable, especialmente para incrementar la formación directiva en

las pequeñas empresas.

xi. Paralelamente, los oferentes de formación deberán promover también acciones que

permitan incrementar la transparencia (rankings, acreditaciones, agrupaciones de

oferentes con regulaciones internas de calidad…) y la calidad y adecuación del

mercado formativo, ya que con ello contribuirán a incrementar la demanda global de

sus productos, una vez reducida la selección adversa que puede tener lugar como

consecuencia de la incapacidad por parte de las empresas y de los directivos de

discriminar la calidad y las características de las diversas ofertas que componen el

mercado formativo.

xii. En suma, las empresas vascas están concienciadas de la importancia de la formación

continua, por lo que no es prioritario insistir en la concienciación sobre este aspecto.

El esfuerzo y los recursos de los agentes responsables de la mejora de la

competitividad de las empresas vascas a través de la formación deben ir orientados

hacia la eliminación de aquellas deficiencias de información que impiden que las

empresas lleguen a sus niveles óptimos de inversión en formación (falta de


eman ta zabal zazu




información sobre la calidad de la oferta formativa, el potencial y necesidad de

capacitación de los directivos, las referencias externas para la comparación y el

aprendizaje, los mecanismos para mejorar la apropiabilidad de los resultados de la

formación, y la rentabilidad de la inversión en formación), así como a la

disminución del coste que la formación supone para las empresas, especialmente en

el caso de las pymes, facilitando subvenciones, condiciones ventajosas de

financiación o fórmulas innovadoras que minoren el sacrificio en tiempo y dinero

que supone para algunas empresas el llevar a cabo acciones formativas sobre sus

directivos.

xiii. La realización de estudios científicos que pongan de relieve las claves que

condicionan el comportamiento de las empresas, proporcionen análisis y datos sobre

la inversión real en formación que se está realizando en distintos contextos

geográficos y sectoriales, y que proporciones formas válidas para medir y comparar

la rentabilidad de las acciones formativas, también deben ayudar a cubrir este déficit

de información existente y, por consiguiente, a acercar la inversión empresarial

hacia sus niveles óptimos.

xiv. Por último, consideramos que la formación directiva (sobre todo de cierto nivel)

debe ser entendida desde una perspectiva global y no debe ser centrada tan sólo en

aquellas acciones dirigidas formalmente a la transmisión de conocimientos. La

formación de este nivel tiene un componente que puede ser considerado como

"formación no tradicional y/o no formal" y que se basa en aspectos tales como la

transmisión de valores, habilidades, nuevas perspectivas, el intercambio de

opiniones no formales con otros compañeros, el establecimiento de contactos,

formación útil para el directivo a nivel personal. Las organizaciones empresariales y

los agentes públicos deben facilitar las condiciones para que este tipo de formación

global pueda tener lugar.


eman ta zabal zazu




F.- BIBLIOGRAFÍA

ADELL et al. (2002): Dirigir en el siglo XXI, Ed. Deusto

AKERLOF, G.A. (1970): “The market of lemons: Qualitative, uncertainly and the market mechanism”, Quarterly Journal of Economics, pp. 488-500

AMIT, R. y BELCOURT, M. (1999): “Human resources management processes: A value-creating source of competitive advantage”, European Journal of Management, vol. 17, nº 2, pp. 174-181

AMIT, R. y SCHOEMAKER. P. (1993): “Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, vol. 14. pp. 33-46

ANDERSON, C.R. y PAINE, F.T. (1975): “Managerial perceptions and strategic behavior”, Academy of Management Journal, vol. 4, pp. 33-46

ANDREWS, K.R. (1987): The Concept of Corporate Strategy, 3rd Ed., Richard D. Irwin, Homewood, Illinois

ARAUJO, A, ARBONÍES, A., BARRUTIA, J, DEL ORDEN, O. IBÁÑEZ, P; LANDETA, J., y RIVERA, O. (2001): Oferta y demanda de formación en gestión para directivos en el ámbito de la CAPV. Cluster del Conocimiento en Gestión Empresarial y Ediciones PMP, Bilbao.

ARAUJO, A., BARRUTIA, J. y LANDETA, J. (2003): “The Behaviour of Business Organisations with respect to the training of their management staff”, en Hirigoyen, G. (Eds.). Paper Proceedings 2003 of XVII Congreso Nacional y XIII Hispano Francés de AEDEM. The Limits of the Firm. Ed. AEDEM

ARAUJO, A.; IBAÑEZ, P.; LANDETA, J. Y RANGUELOV, S. (2003): “Análisis de la flexibilidad de la oferta de formación en gestión del País Vasco”, Cuadernos de Gestión, vol. 3, nº 1 y 2, pp. 101-119

BARBA, MªI; ARAGÓN, A. y SANZ, R. (2000): “Condicionantes de la formación en las pymes industriales”, Revista Economía Industrial, nº 334, pp. 33-43


eman ta zabal zazu




BARBA, MªI; ARAGÓN, A. y SANZ, R. (2003): “Efectos de la formación de directivos en las pymes españolas”, Estudios Financieros, nº 243, pp. 103-134

BARNEY, J. (1991): “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, nº 17, pp. 31-46

BARNEY, J. y WRIGHT, P.M. (1998): “On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage”, Human Resource Management, vol. 37, nº 1, pp. 31-46

BAYO-MORIONES, A. y MERINO, J. (2002): “Las prácticas de recursos humanos de alta compromiso: Un estudio de los factores que influyen sobre su adopción en la industria española”, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, vol. 12, pp. 227-246

BAYO-MORIONES, A. y ORTÍN, P. (2003): “Internal promotion versus external recruitment: evidence in industrial plants”, Documents de Treball de la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB), nº 03/3

BECKER, G.S. (1964): Human Capital. Princeton University Press, Princeton, N.J.

BECKER, B. y GERHART, B. (1996): “The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects”, Academy of Management Journal, vol. 39, nº 4, pp. 779-801

BLACK, S.E. y LYNCH, L.M. (2001): “How to compete: The impact of workplace practices and information technology on productivity”. The Review of Economics and Statistics, vol. 83, nº 3, pp. 434-445

BOXALL, P.F. (1996): “The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm”, Human Resource Management Journal, vol. 6, nº 3, pp. 59-75

BRAND, G.T. (1984): “Industrial Marketing Research”, en The Marketing of Industrial Products by Norman A. Hart. John Willey & Sons. New York

BRIERTY, E.G. y REEDER, B.H. (1991): Industrial Marketing: Analysis, planning and control. Prentice- Hall. Englewood Cliffs

BURKE, M.J. y DAY, R.R. (1986): “Accumulative study of the effectiveness of managerial training”. Journal of Applied Psychology, vol. 71, nº 2, pp. 232-245


eman ta zabal zazu




CEOE (2001): La formación y el desarrollo de los recursos humanos en las empresas españolas y su relación con el empleo: situación, tendencias y expectativas. Estudio realizado en el marco del II Acuerdo Nacional de Formación Continua y del Fondo Social Europeo

COTEC (2004): Libro Verde: Situación del Sistema Español de Innovación. Fundación Cotec para la innovación tecnológica

COTEC (2005): Informe Cotec 2005: Tecnología e Innovación en España. Fundación Cotec para la innovación tecnológica

CASTANIAS, R.P. y HELFAT, C.E. (1991): “Managerial resources and rents”. Journal of Management nº 17, pp. 155-157

CASTANIAS, R.P. y HELFAT, C.E. (2001): “The managerial rents model: Theory and empirical analysis”. Journal of Management, nº 27, pp. 661-678

COFF, R.W. (1997): “Human assets and management dilemmas: coping with hazards on the road to resource-based theory”, Academy of Management Review, vol. 22, nº 2, pp. 374-402

CHEN, M-J. y MILLER, D. (1994): “Competitive attack, retaliation and performance: an expectancy-valence framework”, Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 85-102

CHILD, J. (1972): “Organization structure, environment and performance: The role of strategic choice”, Sociology, vol. 6, pp. 1-22

DALKEY, N., and HELMER, O.: “An experimental application of the Delphi Method to the use of experts”, Management Science 9(3), 458-467 (1963)

DANVILA, I. y SASTRE, M.A. (2005): “Capital humano y ventaja competitiva sostenible: Un análisis de la relación entre formación y resultados en el sector de la seguridad privada en España”. XV Congreso ACEDE: Competir en mercados globalizados. Septiembre 2005, La Laguna.

DELANEY, J. y HUSELID, M. (1996): “The impact of human resources management practices on perceptions of organizacional performance”, Academy of Management Journal, vol. 39, nº 4, pp. 949-969

DELBECQ, A.L. y VAN DE VEN, A.H.(1971): “ A group process model for problem identification and program plannig” Journal of Applied Behavioral Science, vol. 7, nº3.


eman ta zabal zazu




DELERY, J.E. y DOTY, D.H. (1996): “Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions”, Academy of Management Journal, vol. 39, nº 4, pp. 802-835

DOERINGER, P.B. y PIORE, M.J. (1971): Los mercados internos de trabajo y análisis laboral. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Ed. Closas-Orcogen

EUROSTAT (2002): Continuing Vocational Training Survey, 1999 (CVTS2), Luxemburgo

EUROSTAT (2002): “Disparities in access to continuing vocational training in enterprises in Europe”, Statistics in focus. Population and social conditions. Theme 3-22/2002

EUROSTAT (2002): “Costs and funding of continuing vocational training in enterprises in Europe”, Statistics in focus. Population and social conditions. Theme 3-8/2002

FINKELSTEIN, D. y HAMBRICK, D.C. (1990): “Top management team tenure and organizacional outcomes: The moderating role of managerial discretion”, Administrative Science Quarterly, vol. 35, pp. 484-503

GRANT, R.M. (1991): “The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation”, California Management Review, vol. 33, nº 3, Spring, pp. 114 –135

HAMBRICK, D.C. y MASON, P.A. (1984): “Upper Echelons: The organization as a reflection of its top managers”, Academy of Management Review, vol. 9, nº 2, pp. 193-206

HAMBRICK, D.C. y FINKELSTEIN, D. (1987): “Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes”. Research in Organizational Behavior, vol. 9, pp. 369-406

HOLZER, M.A. (1995): “The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, vol. 38, nº 3, pp. 635-672

HUSELID, M.A. (1995): “The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, vol. 38, nº 3, pp. 635-653

HUSELID, M.A., JACKSON, S.E. y SCHULER, R.S. (1997): “Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance”, Academy of Management Journal, vol. 40, nº 1, pp. 171-188

ITAMI, H. (1987): Mobilizing Invisible Assets, Cambridge, MA, Harvard University Press


eman ta zabal zazu




KAMOCHE, K. (1996): “Strategic Human Resource Management within a Resource-Capability view of the firm”, Journal of Management Studies, vol. 33, nº 2, pp. 213-233

KNOKE, D. y KALLEBERG, A.L. (1994): “Job training in U.S organizations”, American Sociological Review, vol. 59, pp. 537-546

KOR, Y.Y. (2003): “Experience-based top management team competence and sustained growth”, Organization Science, vol. 14, nº 6, pp. 707-719

KRUSE, D. et. al (2004): “Motivating employee-owners in firms: Human resource policies and company performance”. National Bureau of Economic Research (NBER), vol. 6, nº 2, pp. 170-202

LADO, A.A. y WILSON, M.C. (1994): “Human resource system and sustained competency-based perspective”, Academy of Management Review, vol. 19, nº 4, pp. 699-727

LANDETA, J. (1999): El método Delphi. Una técnica de previsión para la incertidumbre. Ed. Ariel. Barcelona 1999.

LANDETA, J. (2006): “Current validity of the Delphi Method in Social Sciences”, Technological Forecasting and Social Change vol. 73 (en impresión)

LINSTONE, H.A. y TUROFF, M.(1975): The Delphi Method. Techniques and Applications, Addison-Wesley, Reading, MA

MORROW, C.C.; JARRETT, M.Q. y RUPINSKY, M.T. (1997): “An investigation of the effect and economic utility of corporate-wide training”, Personnel Psychology, vol. 50, nº 1, pp. 91-119

MUELLER, F. (1996): “Human resources as strategic assets: an evolutionary resource-based theory”, Journal of Management Studies, vol. 33, nº 6, pp. 757-785

MURRAY, B. y RAFAELLE, G.C. (1997): “Single-site, results of level. Evaluation of quality awareness training”, Human Resource Development Quarterly, vol. 8, nº 3, pp. 229-245

OECD (2005): Education at a glance 2005

ORDIZ, M. (2002): “Prácticas de alto rendimiento en recursos humanos: Concepto y factores que motivan su adopción”. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, vol. 12, pp. 247-266


eman ta zabal zazu




OSTERMAN, P. (1995): “Skill training and work organization in American establishments”, Industrial Relations, vol. 34, nº2, pp. 125-145

PARELLADA et. al (1999): La formación continua en las empresas españolas y el papel de las Universidades, Biblioteca Civitas Economía y Empresa

PENROSE, E.T. (1959): The theory of the growth of the firm. John Wiley and Sons. New York.

PETERAF, M.A. (1993): “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal, vol. 14, pp. 179-191

PFEFFER, J. (1994): Competitive advantage through people. Boston: Harvard Business School Press

PICKETT, L. (1998): “Competencies and managerial effectiveness: Putting competencies to work”, Public Personnel Management, vol. 27, pp. 103-115

PONS, O. y LLINÀS, X. (2002): “Nuevas tendencias de formación en las empresas de Cataluña”. Capital Humano, XV(160), pp. 99-103

PORTER, L.W. y LAWLER, E.E. (1968): “Managerial attitudes and performance”, Richard D. Irwin, Homewood

PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1990): “The core competence of the corporation”. Harvard Business Review, May-June, pp. 79-91

RUSSEL, J.S. et. al (1985): “Organizational performance and organizational level training and support”, Personnel Psychology, 38, pp. 849-863

SAARI, L.M. et. al (1988): “A survey of management training and education practices in U.S. companies”, Personnel Psychology, vol. 41, nº 4, pp. 731-743

SÁEZ, F. (1999): Formación continua: Una evaluación de estrategias, en Políticas de empleo en la Unión Europea: Presente y futuro. Publicaciones Ekonomi Gerezian. Federación de cajas de ahorro vasco-navarras

SCHULTZ, T.W. (1961): “Investment in human capital”, American Economic Review, vol. 51, pp. 1.17. American Economic Association Presidential Address.


eman ta zabal zazu




SENGE, P.M. (1990): “The leader´s new work: Building learning organization”, Sloan Management Review, vol. 32, nº 1, pp. 7-23

SPENCE, M. (1973): “Job market signalling” Quarterly Journal of Economics, vol. 90, pp. 1-23

STIGLITZ, J.E. y WEISS, A. (1981): “Credit rationing in markets with imperfect information”. American Economic Review, vol. 71, nº 3, pp. 393-410

TANNENBAUM, S.I. y YUKL, G. (1992): “Training and development in work organizations”, Annual Review of Psychology, pp. 399-441

TANNENBAUM, S.I. (1997): “Enhancing continuous learning: diagnostic findings from multiple companies”, Human Resource Management, Winter 1997, vol. 36, nº 4, pp. 437-452

TAUBMAN, P.J. y WALES, T.J. (1973): “Higher education, mental ability and screening”, The Journal of Political Economy, vol. 81, nº 1, pp. 38-55. Chigago

VALLE, R. et. al (2000): “Business strategy, work processes and human resource training: are they congruent?”, Journal of Organizational Behaviour, nº 21, pp. 283-297

VROOM, V.H. (1964): Work and motivation, New York: Wiley

WACHTER, M.L. y WRIGHT, R.D. (1990): “The economics of Internal Labor Markets”, Industrial Relations, vol. 29, nº 2, pp. 240-262

WALTON, R.A. (1985): “From control to commitment in the workplace”, Harvard Business Review, vol. 63, nº 2, pp. 77-84

WERNERFELT, B. (1984): “A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, vol. 5, pp. 171-180

WINTER, S.G. (2000): “The satisficing principle in capability learning”, Strategic Management Journal, vol. 21, nº 10/11, pp. 981-996

WRIGHT, P.M.; McMAHAN, G.C. y McWILLIAMS, A. (1994): “Human resources and sustained competitive advantage: A Resource-Based perspective”, The International Journal of Human Resource Management, vol. 5, nº 2, pp. 301-326


eman ta zabal zazu




.