proyecto de factibilidad para la creaciÓn...

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE TURISMO Y PRESERVACIÓN AMBIENTAL, HOTELERÍA Y

GASTRONOMÍA

CARRERA GESTIÓN HOTELERA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERIA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS HOTELERAS

TEMA:

PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA SPORT -

BAR ESPECIALIZADO EN SNACKS, BEBIDAS MODERADAS Y FUTBOL EN

VIVO UBICADO EN LA AV. DE LOS SHYRIS DE LA CIUDAD DE QUITO

AUTOR:

RENE FIALLOS

DIRECTOR: LIC. DORIS JIMENEZ

QUITO, MAYO 2010

I

AUTORÍA

El presente trabajo es responsabilidad del Autor

______________________

René Fiallos

AUTOR

II

DEDICATORIA

Dedico la presente tesis primeramente a Dios por ser quien ha estado a mi lado en todo

momento, a los seres que más quiero en el mundo: mi madre, mi padre, mi hermana, mi

novia y a mi hijo Christopher que son la motivación de luchar cada día para tener un

futuro mejor.

III

AGRADECIMIENTO

Esta tesis es un nuevo paso en mi vida, he requerido de mucho esfuerzo, tiempo y

dedicación.

Agradezco el apoyo de mi novia Alexandra, que siempre me brindó todo su cariño,

apoyo y confió en mí. A mis padres que me ofrecieron todo su apoyo, que a pesar de los

problemas siempre me brindaron sus enseñanzas y sus consejos para seguir adelante y

cumplir con todos mis objetivos.

Un agradecimiento cordial a mi suegra que gracias a su apoyo pude culminar mi carrera

ya que al finalizar la misma en los momentos más difíciles de mi vida estuvo

brindándome y apoyándome con sus enseñanzas, valores y principios.

De igual manera gracias a todos mis amigos y familia en general por haberme brindado

todo el apoyo, cariño, ánimo y sobre todo su amistad.

IV

ÍNDICE

AUTORÍA .......................................................................................................................... I

DEDICATORIA .............................................................................................................. II

AGRADECIMIENTO .................................................................................................... III

ÍNDICE ........................................................................................................................... IV

CAPÍTULO I

PLAN DE TESIS

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 1

1.2 ANTECEDENTES ................................................................................................. 1

1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .................................................................. 2

1.4 DELIMITACIÓN DE TEMA ................................................................................ 3

1.5 OBJETIVOS .......................................................................................................... 4

1.5.1 Objetivos Generales ........................................................................................ 4

1.5.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 4

1.6 MARCO REFRENCIAL ....................................................................................... 5

1.6.1 Marco Teórico................................................................................................. 5

1.6.1.1 Los Restaurantes y Bares Temáticos. ......................................................... 5

1.6.1.2 Bares ............................................................................................................ 6

1.6.1.3 La calidad del servicio ................................................................................ 6

1.6.1.4 La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las

empresas del sector servicios ........................................................................................ 8

1.6.1.5 Los Snacks ................................................................................................ 11

1.7 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ..................................................................... 14

1.7.1 Variables ....................................................................................................... 14

1.8 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 15

V

1.8.1 Método Deductivo ........................................................................................ 15

1.8.2 Método Inductivo .......................................................................................... 15

CAPÍTULO II

GENERALIDADES DEL SITIO DE ESTUDIO

2.1 GENERALIDADES ............................................................................................ 16

2.2 SÍNTESIS HISTÓRICA ...................................................................................... 17

CAPÍTULO III

ESTUDIO DE MERCADO

3.1 ENTORNO EXTERNO ....................................................................................... 19

3.1.1 Factores Económicos ................................................................................... 21

3.1.1.1 Producto Interno Bruto (PIB) .................................................................... 21

3.1.1.2 Balanza comercial ..................................................................................... 22

3.1.1.3 Inflación .................................................................................................... 23

3.1.1.4 Tasas de interés ......................................................................................... 24

3.1.1.5 Riesgo País ................................................................................................ 25

3.1.2 Factores políticos .......................................................................................... 25

3.1.3 Factores tecnológicos .................................................................................... 26

3.1.4 Factores socio-culturales............................................................................... 26

3.2 ENTORNO INTERNO ........................................................................................ 27

3.2.1 Investigación de mercados ............................................................................ 27

3.2.1.1 Objetivos ................................................................................................... 27

3.2.1.2 Unidad de análisis ..................................................................................... 28

3.2.1.3 Segmentación ............................................................................................ 29

3.2.1.4 Cálculo de la muestra ................................................................................ 30

VI

3.2.2 Resultados de la investigación de mercados ................................................. 32

3.3 DEMANDA ......................................................................................................... 49

3.3.1 Cuantificación de la demanda ....................................................................... 49

3.3.2 Proyección de la demanda ............................................................................ 51

3.4 OFERTA .............................................................................................................. 52

3.4.1 Competidores ................................................................................................ 52

3.4.2 Cuantificación de la Oferta ........................................................................... 55

3.4.3 Proyección de la Oferta................................................................................. 56

3.5 DEMANDA INSATISFECHA ............................................................................ 57

3.5.1 Cobertura de la Demanda ............................................................................. 58

CAPÍTULO IV

PLAN DE MARKETING

4.1 MARKETING ESTRATÉGICO ......................................................................... 59

4.1.1 Nombre de Marca ......................................................................................... 59

4.1.2 Concepto de la Marca ................................................................................... 60

4.1.3 Posicionamiento de la marca ........................................................................ 61

4.1.3.1 Objetivo de Mercadeo ............................................................................... 61

4.1.4 Mix de marketing .......................................................................................... 62

4.2 MARKETING TÁCTICO ................................................................................... 63

4.2.1 Táctica de Producto ...................................................................................... 63

4.2.2 Táctica de Plaza y Precio .............................................................................. 66

4.2.3 Táctica de Promoción y Publicidad .............................................................. 66

4.3 FODA ................................................................................................................... 69

VII

CAPÍTULO V

ESTUDIO TÉCNICO

5.1 TAMAÑO DE LA EMPRESA ............................................................................ 70

5.1.1 Tamaño y la demanda ................................................................................... 70

5.2 LOCALIZACION DEL PROYECTO ................................................................. 73

5.2.1 Macro localización ........................................................................................ 73

5.2.2 Micro localización ........................................................................................ 73

5.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO ........................................................................ 79

5.3.1 Descripción del Servicio ............................................................................... 80

5.4 RECETAS ESTANDAR ...................................................................................... 85

5.4.1 Anteproyecto Arquitectónico ........................................................................ 93

5.5 RECURSOS ......................................................................................................... 96

5.5.1 Maquinaria y Equipos ................................................................................... 96

5.5.2 Vajilla............................................................................................................ 97

5.5.3 Cubertería...................................................................................................... 97

5.5.4 Cristalería ...................................................................................................... 98

5.5.5 Utensilios de cocina ...................................................................................... 98

5.5.6 Muebles y enseres ......................................................................................... 99

5.5.7 Recursos Humanos ....................................................................................... 99

CAPÍTULO V

ESTUDIO ADMINISTRATIVO

6.1 ESTRUCTURA JURÍDICA .............................................................................. 100

6.1.1 Nombre o Razón social ............................................................................... 100

6.1.2 Socios .......................................................................................................... 101

6.1.3 Capital Social .............................................................................................. 101

6.1.4 Requisitos legales y trámites de creación ................................................... 101

VIII

6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 108

6.2.1 Cultura de la empresa ................................................................................. 108

6.2.2 Estructura organizacional ........................................................................... 110

CAPÍTULO VII

ESTUDIO FINANCIERO

7.1 INVERSIÓN ...................................................................................................... 112

7.2 CAPITAL DE TRABAJO.................................................................................. 113

7.3 FINANCIAMIENTO ......................................................................................... 114

7.4 COSTOS E INGRESOS .................................................................................... 115

7.4.1 Proyección de ingresos ............................................................................... 115

7.4.2 Proyección de gastos ................................................................................... 116

7.5 COSTOS ............................................................................................................ 118

7.5.1 Costos fijos ................................................................................................. 118

7.5.2 Costos variables .......................................................................................... 118

7.5.3 Costo total ................................................................................................... 119

7.6 ESTADO DE RESULTADOS ........................................................................... 120

7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................ 122

7.7.1 Punto de Equilibrio en dólares .................................................................... 122

7.7.2 Punto de Equilibrio en número de platos .................................................. 1283

7.8 EVALUACIÓN FINANCIERA ........................................................................ 125

7.8.1 Indicadores de evaluación ........................................................................... 128

7.8.1.1 TMAR ..................................................................................................... 128

7.8.1.2 Valor actual neto ..................................................................................... 129

7.8.1.3 Tasa interna de retorno ............................................................................ 130

7.8.1.4 Relación Costo beneficio ........................................................................ 131

7.8.1.5 Período de recuperación .......................................................................... 131

IX

CAPÍTULO VIII

ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL

8.1 IMPACTO AMBIENTAL ................................................................................. 133

8.1.1 Identificación de problemas ambientales .................................................... 133

8.1.2 Políticas Ambientales del negocio .............................................................. 134

8.1.3 Estrategias de mitigación ............................................................................ 135

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 137

9.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 138

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 139

ANEXOS ...................................................................................................................... 141

1

CAPÍTULO I

PLAN DE TESIS

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los bares temáticos son uno de los negocios con gran proyección en el mercado

Quiteño, es común ver varios locales con ofertas relacionadas, sin embargo su

expansión no ha cubierto sectores potencialmente rentables por lo que hay varios nichos

de mercado explotables.

Es por este motivo que se quiere conocer si la apertura del Sport-Bar, se beneficiará

con una acogida exitosa en el mercado.

1.2 ANTECEDENTES

Un bar, es un establecimiento comercial donde se sirven bebidas alcohólicas y no

alcohólicas, y aperitivos, generalmente para ser consumidos de inmediato en el mismo

establecimiento en un servicio de barra.

El elemento característico de un bar, y también aquél que le da su nombre, es la barra, o

mostrador, que es un pequeño muro más o menos a la altura del pecho sobre el que

descansa una tabla alargada donde se sirven las bebidas a los clientes. La barra del bar

divide el local en dos partes: Por un lado, la zona pública, donde los clientes,

permanecen junto a la barra, de pie o sentados en taburetes o banquetas altas.

2

Detrás de la barra, en la zona privada, permanece la persona encargada de servirles la

consumición, comúnmente conocido como el camarero.

A ese mismo lado de la barra, se alojan, separados por tanto del alcance de los clientes,

los diversos muebles, aparatos y utensilios necesarios para dar el servicio, entre los

cuales podemos encontrar, habitualmente, la caja registradora, una o más cámaras

frigoríficas para almacenar las bebidas, estanterías para colocar las botellas de licor y

los vasos, jarras u otros recipientes donde se sirven la bebida o aperitivos, la máquina de

hacer café, el fregadero, etc.

Durante los últimos años en el Ecuador, en la ciudad de Quito el fútbol y otros deportes

han sido el centro de atención de muchas personas ya que en todo el mundo se realizan

campeonatos en los cuales se disputan grandes premios y en algunos casos participan

jugadores de nuestro país que han logrado llegar al éxito en dichos lugares.

En esta ciudad existe poco mercado con estos servicios, hay competencia pero es fácil

de llevarla y superarla ya que en muchos casos son establecimientos empíricos que solo

aprovechan la ocasión.

1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

En el Ecuador el fútbol y otros deportes son de mucha acogida para todas las personas

sin excepción de edad ni género. Con la creación de este Bar se brindara un nuevo

servicio que en la ciudad de Quito necesita ser explotado.

3

Desarrollaremos los mejores productos y servicios en nuestro mercado con el

compromiso de satisfacer las necesidades de nuestros consumidores.

La atracción principal del establecimiento es pasar los partidos de fútbol y otros

deportes de mayor acogida en el país dependiendo de la temporada si son campeonatos

nacionales o internacionales.

El principal diferencial del establecimiento es su infraestructura que estará construida

en forma de una cancha de fútbol, sus mesas, muebles y enseres y alrededores serán

diseñados con estilos deportivos siendo una empresa auspiciante de los equipos

conformados en el país.

La ventaja principal de esta creación es que el lugar escogido tiene mucha afluencia de

personas, empresas y en algunas fechas claves del año este lugar se convierte en un

punto estratégico para realizar eventos privados y públicos donde existe mucha

demanda de personas.

Con esta creación nuestro Bar generara fuentes de empleo profesionales relacionados

con el servicio de calidad y afines, también se lograra posesionarse en el mercado como

una de las empresas líderes en nuestro mercado siendo competitivos y deferenciales en

comparación a los demás.

1.4 DELIMITACIÓN DE TEMA

La creación de este proyecto se dirige a la población Centro-Norte de la ciudad Quito de

género masculino y femenino, edad de 20 a 54 años de ingresos básicos de cualquier

nivel económico.

4

El proyecto se lo realizara en el barrio Chaupicruz de la ciudad de Quito. La duración

del presente proyecto aproximadamente será de siete meses.

1.5 OBJETIVOS

1.5.1 Objetivos Generales

Realizar un proyecto de factibilidad para la creación de un Sport Bar, elaborado para los

amantes del deporte del segmento de mercado Centro-Norte de la ciudad de Quito.

1.5.2 Objetivos Específicos

Realizar un Estudio de Mercado que proporcione información sobre la demanda

existente en el mercado Quiteño para la creación de un nuevo sport bar.

Desarrollar un Estudio Técnico que se enfoque en el tamaño, equipamiento e

infraestructura del proyecto.

Diseñar Estrategias de Mercado para el mejor funcionamiento del establecimiento

de acuerdo a los datos recolectados a través del estudio de mercado.

Realizar un Estudio Financiero que determine la factibilidad de la creación del

SPORT-BAR en la ciudad de Quito.

Realizar un Estudio de Impacto Ambiental que permita mostrar los posibles

impactos y las estrategias de conservación para mitigarlos.

5

1.6 MARCO REFRENCIAL

1.6.1 Marco Teórico

1.6.1.1 Los Restaurantes y Bares Temáticos.

La restauración tiene 3 tipos de establecimientos:

Tradicionales

Sociales

Comerciales

Dentro de los tradicionales esta los Restaurantes y Bares Temáticos al cual nosotros nos

enfocamos, existe un gran número de establecimientos que optan voluntariamente por

restringir o diferenciar de alguna manera sus servicios, ya sea por el tipo de cocina que

ofrece o por algún tipo de decoración o presentación característica, estos son algunos

ejemplos:

Cocina Regional, donde únicamente se degustan platos típicos y especialidades

de una región en concreto.

Restaurantes Vegetarianos en los que sólo se sirven platos preparados

exclusivamente con vegetales.

Retro-Bar, donde se disfruta únicamente de música, diseños e infraestructura

chapada a la antigua.

6

Sport-Bar, donde se disfruta de un ambiente deportivo, fútbol en vivo,

decoración e infraestructura temática de los deportes.

1.6.1.2 Bares

Son aquellos establecimientos que disponen de barra y que también disponen de

servicio de mesa para proporcionar al público, bebidas y bocadillos.

Se integran en una clase única, que se reconoce por una Placa situada en la entrada con

la letra “B” mayúscula.

Este tipo de establecimientos son los que se aplica una regulación más permisiva, que

varía mucho de un país a otro, no obstante las características mínimas requeridas en este

tipo de locales en la mayoría de ellos son:

Disponer de un teléfono público.

Servicios Independientes para señoritas y caballeros con agua caliente y fría en

los lavabos.

Decoración, menajes sencillos y temáticos.

1.6.1.3 La calidad del servicio

Una sola acción no asegura que una empresa mejore todas las facetas del servicio. Hoy

en día escuchamos con frecuencia que algunas empresas desean diferenciarse de sus

competidores a través de un servicio adecuado al cliente.

7

Mucha gente lo llama excelencia en el servicio, servicio fabuloso o, simplemente, buen

servicio. Lo cierto es que, como cliente, el servicio es algo que difícilmente

experimentamos en nuestro país.

La razón por la que las empresas no han logrado ofrecer un servicio con calidad se debe,

sobre todo, a que ni ellas ni los clientes sabemos que significa exactamente.

En diversos libros, cursos y hasta en discursos políticos se habla, muchas veces, de

calidad en la atención al cliente (cortesía, amabilidad, sonrisas, etc.), algo que algunos

llaman calidez.

Es cierto que como clientes evaluamos la atención que nos brindan, pero no es lo único

que tomamos en cuenta y lo peor de todo es que tampoco es lo más importante. Antes

de mencionar la forma en que los clientes evalúan los servicios, es importante enfatizar

dos aspectos que son muy importantes:

La calidad en el servicio difiere de la calidad en los productos en los siguientes

aspectos: cuando hablamos de servicio no podemos intentar la verificación de su calidad

a través de un departamento de aseguramiento de calidad, pues la mayoría de las veces

el cliente sólo tiene oportunidad de evaluar el servicio hasta que ya se está

desarrollando.

Un plan de supervisión para mejorar la calidad en el servicio sólo ocasionaría más

lentitud de respuesta con el cliente y no evitaría siquiera, una cuarta parte de los

problemas que se suscitan.

8

En el caso del servicio no se pueden estandarizar las expectativas del cliente, debido a

que cada cliente es distinto y sus necesidades de servicio también lo son aunque en

apariencia todos requieren el mismo servicio.

Es por esta supuesta subjetividad del servicio que hemos detectado que no se pueden

dictar recetas o procedimientos inflexibles para mantener satisfechos a los clientes.

1.6.1.4 La calidad en el servicio no es una estrategia aplicable únicamente en las

empresas del sector servicios

Las empresas manufactureras y comerciales desarrollan una buena cantidad de

actividades de servicio, como ventas (mediante representantes o en mostrador, centros

telefónicos, etc.), distribución, cobranza, devoluciones o reclamaciones e incluso,

asesoría técnica.

Como resultado hemos podido entender que la calidad en el servicio es medible o

evaluada por todos los clientes que recibimos a través de la suma de las evaluaciones

que realizamos a cinco diferentes factores, a saber:

Elementos tangibles

Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación

del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de

cómputo, oficina, transporte, etc.).

9

Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su

primera transacción con la empresa.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un

cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán

convencer al cliente de que vuelva a comprar.

Cumplimiento de promesa

Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que

si usted prometió entregar un pedido a su cliente en 15 minutos deberá cumplir

con esa variable. Entregar el pedido en el tiempo establecido por la empresa.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que

orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

Actitud de servicio

Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte

de los empleados, esto significa que no sienten la disposición quienes los

atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera

más conveniente. Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo

más importante en su evaluación.

Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a

nuestra organización.

10

Competencia del personal

El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo

correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o

servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si

es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le

pida orientación. Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero

aquellos que requieren de orientación o de consejos y sugerencias pueden no

tomarlas en cuenta aunque sean acertadas si no perciben que quien los atiende es

lo suficientemente competente.

Empatía

Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los

zapatos del cliente nosotros hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan

este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

- Facilidad de contacto: Facilitando la llegada a nuestro negocio.

- Comunicación: Dando a los clientes mayor nivel de comunicación de

parte de nuestra empresa, además en un idioma que ellos puedan

entender claramente.

- Gustos y necesidades: Tratando al cliente como si fuera único,

brindándole los servicios que necesita y en las condiciones más

adecuadas para él, también ofreciéndole algo adicional que necesite; esto

es, que superemos sus expectativas.

11

1.6.1.5 Los Snacks

Conocidos en otros países como:

México: botanas,

España: aperitivos, tapas o pinchos,

Venezuela: pasa palos,

Colombia: pasa bocas,

El Salvador: boquitas,

Argentina: copetín,

Chile: picoteo

Es un tipo de alimento que en la cultura occidental no es considerado como uno de los

alimentos principales del día (desayuno, almuerzo, comida, merienda o cena).

Generalmente se utiliza para satisfacer el hambre temporalmente, proporcionar una

mínima cantidad de energía para el cuerpo, o simplemente por placer. Estos alimentos

están hechos para ser menos perecederos y más apetecibles que los alimentos naturales.

Contienen a menudo cantidades importantes de edulcorantes, conservantes,

saborizantes, sal, y otros ingredientes atractivos como el chocolate, cacahuates (maní) y

sabores especialmente diseñados (como en las papas fritas condimentadas).

En el sector alimenticio de mercados consumistas como Estados Unidos o Europa

occidental, los snacks generan miles de millones de dólares en beneficios al año.

12

Es un mercado enorme y un gran número de empresas lucha constantemente por

dominarlo, además de ser un mercado en crecimiento.

Los alimentos tipo snacks siempre han tenido una parte importante en la vida y dieta de

todas las personas. Un sin número de alimentos pueden ser utilizados como snacks

siendo los más populares; las papas fritas, hamburguesas, nachos, frituras de maíz,

nueces, etc.

Sin embargo, un problema interesante que ha venido surgiendo desde hace mucho

tiempo, se encuentra en la definición o categorización de lo que es un “snacks” o

“alimento tipo snacks”, ya que no se puede asignar a un sólo estilo de producto o

alimento.

Además, cierto tipo de alimentos que fueron extremadamente populares en el pasado no

fueron considerados culturalmente ni históricamente como alimentos snacks, aunque

debido a cambios drásticos en los estilos de vida y en las técnicas de comercialización,

estos productos pasaron a ser considerados como alimentos tipo snacks de la noche a la

mañana.

A pesar de que los snacks son altamente populares, debido a su alto contenido de sal y

grasa, los fabricantes han tenido que luchar durante un largo tiempo con la imagen de

“alimentos chatarra”, aunque el término sea algo injusto, ya que es utilizado para

identificar a aquellos productos con alto contenido de carbohidratos simples o azúcares

refinados, ricos en grasas y con cantidades elevadas de sodio.

13

Esta imagen ha cambiado con la introducción de nuevos sustitutos de grasas y algunas

tecnologías.

Además, los alimentos tipo snacks pueden ser rediseñados para ser nutritivos,

conteniendo micronutrientes, fotoquímicas y vitaminas antioxidantes ingredientes que

los hacen atractivos al consumidor, reuniendo los requerimientos de regulación.

También se pueden elaborar algunas mezclas de granos con frutas, vegetales y algunos

extractos y concentrados para la elaboración de productos que posean un alto valor

nutricional.

Elaboración, desde la invención de las papas fritas por George Crum en 1853, las

técnicas para la elaboración de alimentos tipo snacks son muy diversas y cambiantes,

utilizaron el proceso de nixtamalización (cocimiento con cal) para la elaboración de un

snacks de tercera generación a partir de sorgo, la cual expandieron por freído.

Se encontró que al aumentar el tiempo de cocción se incrementaba el contenido de

humedad del nixtamal (grano cocido), la expansión y el contenido de aceite del pellet

frito.

Dichos pellets obtuvieron un promedio de expansión de aprox. 2.9 y elaboraron snacks

a partir de maíz y soya, por extrusión encontrando un efecto negativo sobre la expansión

y un incremento en la dureza, sin embargo al comparar el producto con un snacks

comercial encontraron que visualmente era aceptable además que la calidad nutricional

era mejor.

14

Materias primas en la elaboración de snacks, la industria de los snacks es muy variable

debido en parte a los cambios en los estilos de vida de los consumidores.

Es por ello que constantemente se tiene que estar innovando en la producción de nuevos

snacks, jugando un papel muy importante los ingredientes utilizados para su

elaboración, proporcionando características nutricionales y sensoriales adecuadas para

el mercado actual.

Las materias primas utilizadas principalmente en la elaboración de snacks son, algunos

cereales y tubérculos, que en ocasiones son enriquecidas con algunas fuentes ricas en

proteína. El maíz, la papa y la soya son los principales representantes de cada uno de los

grupos mencionados.

1.7 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

“La creación del Sport-Bar, gracias a los productos y servicios de calidad que

brindaremos en nuestro establecimiento tendrá una excepcional aceptación por parte

del segmento de mercado Centro-norte de la ciudad de Quito”

1.7.1 Variables

Independiente: La creación del Sport-Bar divertirá y lograra satisfacer a las personas de

género masculino y femenino de edad entre 20 y 59 años sin excepción ni

discriminación.

15

Dependiente: Favorecerá a comprobar la aceptación del proyecto, la demanda

insatisfecha del mismo y su rentabilidad.

1.8 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1 Método Deductivo

Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para

explicaciones particulares.

1.8.2 Método Inductivo

Método que utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos

particulares para llegar a conclusiones de carácter general.

16

CAPÍTULO II

GENERALIDADES DEL SITIO DE ESTUDIO

2.1 GENERALIDADES

El concepto de Sport Bar es un punto de reunión y ocio para aficionados al deporte e

ideal para grupos, se ofrece además gastronomía de calidad, desde algo para picar hasta

ensaladas, brochetas, pizzas, pastas, hamburguesas, entre otros. Y para tomar, cervezas,

refrescos y cocktails variados.

El concepto del bar a crear pretende ser innovador, de restauración temática deportiva,

que se desmarca de cualquier negocio similar en el mercado de la ciudad de Quito,

dentro de una ambientación y actitud de carácter deportivo, con la exposición dinámica

de imágenes, noticias y elementos relacionados con varias disciplinas deportivas en

auge en la actualidad.

Durante los últimos años en el país, con la obtención de los diversos logros deportivos

como la clasificación de la selección a dos mundiales consecutivos, la obtención de la

medalla de oro Panamericana y la medalla olímpica han descubierto un potencial

mercado para la creación de centros que vinculen la diversión con el deporte, así en la

ciudad de Quito se han creado varios restaurantes y bares temáticos que han contribuido

a desarrollar una cultura de diversión adicional a la experimentada por las personas solo

por el hecho de ser aficionados a cualquier actividad deportiva.

Es por esta razón que mucha gente decide reunirse o buscar un lugar adecuado, con un

ambiente e infraestructura relacionada al deporte, con un servicio de calidad donde

17

pueda disfrutar de exposiciones, transmisiones en directo, firma de autógrafos y otras

experiencias relacionadas con sus gustos.

2.2 SÍNTESIS HISTÓRICA

Un bar es un establecimiento comercial donde se sirven bebidas alcohólicas y no

alcohólicas, aperitivos, generalmente para ser consumidos de inmediato en el mismo

establecimiento.

A pesar de su marcada importancia como centro social, algunas personas consideran los

bares un lugar poco recomendable, sosteniendo que favorece el consumo de bebidas

alcohólicas, tabaco e incluso adicción al juego, y por tanto puede resultar en parte

responsable de la proliferación de estas adicciones, las cuales provocan numerosos

problemas sociales.

Existen numerosos establecimientos que pueden anidarse a la palabra bar y conformar

una empresa de éxito, entre ellos es el Sport bar.

Sport bar, es un negocio que nació en Norteamérica y que se ha implantado en los

países más desarrollados.

Su objetivo es el de adaptarse a los intereses y motivaciones gastronómicas, deportivas,

estéticas y musicales de los consumidores, es un punto de reunión para deportistas,

aficionados, gente vinculada con el deporte y además de ser un establecimiento

diferenciado en el mercado, es de interés para el público en general sin excepciones.

El objetivo de este concepto de negocio es transmitir en un ambiente relajado la

diversión relacionada con el deporte.

18

Establecido el concepto el capítulo siguiente analiza el mercado de la ciudad de Quito

como un potencial para la creación de un nuevo sport bar que mejore las condiciones

actuales de la oferta existente.

19

CAPÍTULO III

ESTUDIO DE MERCADO

El capítulo analiza el entorno de mercado para determinar la oportunidad de negocio

para la creación de un sport-bar en la ciudad, el análisis de los factores que afectan al

mercado de Quito y el levantamiento de información primaria a través de la

investigación de mercado que permita cuantificar demanda existente.

3.1 ENTORNO EXTERNO

La industria de la comida rápida y el concepto de restaurantes temáticos nacen en los

Estados Unidos, a partir de entonces y hasta hoy se convierte en una de las industrias

más rentables a nivel mundial, su desarrollo llega a todos los países del mundo.

En Norteamérica el desarrollo de la industria ha sido tal que se han creado varias

instituciones de soporte y regulación para los restaurantes, la National Restaurant

Association (NRA), se dedica a contribuir con el desarrollo de este sector económico a

través de varias actividades, según sus registros estiman que las ventas de servicios

alimenticios en Estados Unidos aumentaron en un 4,4% en los últimos 3 años.

El sector de la comida y restaurantes a nivel mundial tiene como mayor representante a

la comida rápida, la misma que genera casi el 80% de los ingresos en varios países de

Norteamérica y Europa, por otro lado los restaurantes familiares y bares temáticos se

20

han incrementado1, es así que en la actualidad son tomados en cuenta como una

categoría adicional dentro de los establecimientos de comida y diversión en todas partes

del mundo.

El concepto de un bar temático ha sido explotado en varios países latinoamericanos con

gran éxito, países como Argentina, Chile, México y Brasil han desarrollado conceptos

completos sobre lugares de diversión vinculados con el deporte; en la ciudad de Quito

se han introducido algunos negocios con este concepto que progresivamente han ido

creciendo y ganando posicionamiento en el público joven y adulto; sin embargo es

importante analizar que , en su gran mayoría estos negocios se han concentrado en

resaltar el modelos de negocio de bar; antes que la temática, concentrándose en crear

ambientes similares a otros establecimientos sin que exista un nivel de diferenciación

amplio.

El negocio de acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) se

desarrolla en el sector de Hoteles y Restaurantes, tipificado como dentro del negocio de

Restaurantes, Bares y Cantinas como Venta de comidas y bebidas preparadas para

consumo inmediato2. De acuerdo a esta clasificación a continuación se analizan los

factores que afectan al sector de Hoteles y Restaurantes en el Ecuador.

1Tomado de: www.restaurant.org - Estadísticas del mercado de alimentos preparados en EEUU.

2 Servicio de Rentas Internas, www.sri.gov.ec, “CIIU – Tercera Revisión”, Noviembre de 2009.

http://www.sri.gov.ec/

21

3.1.1 Factores Económicos

3.1.1.1 Producto Interno Bruto (PIB)

El PIB mide la cantidad de productos y servicios producidos dentro de un periodo de

tiempo. El país en el año 2009, de acuerdo a las proyección del Banco Central del

Ecuador, el crecimiento esperado fue 0,22% respecto del año 2008 que se situó en

5,32; sin embrago la crisis económica mundial y la baja del barril de petróleo ha

ocasionado se espere un indicador por debajo del 1%.

Gráfico 3.1

Producto Interno Bruto

Fuente: www.bce.fin.ec

Elaborado por: René Fiallos

La industria de los Hoteles y Restaurantes, según la distribución del PIB por actividad

en los últimos 3 años ha crecido a razón de un 5.04% promedio. Al año 2008 el

crecimiento del sector fue del 3,73% y para el año 2009 el crecimiento esperado fue del

2,34%, tal como se muestra en la tabla 3.1.

Evolución del PIB Nacional

2,80

5,34

4,253,58

8,00

6,00

3,90

2,65

5,32 5,52

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

(*)

prev

22

Tabla 3.1

PIB sector Hoteles y Restaurantes

Período /

Industrias

PIB Hoteles y

restaurantes

Participación

% Hoteles y

Restaurantes

Variación

anual PIB

Hoteles y

Restaurantes

Años Miles de dólares Porcentaje

2004 28.635.909 534.134 1,87% 3,38%

2005 32.642.225 561.634 1,72% 4,68%

2006 37.186.942 602.338 1,62% 6,00%

2007 41.763.230 648.672 1,55% 7,23%

2008 48.507.688 685.923 1,50% 3,73%

2009 52.572.486 701.974 1,34% 2,34%

Fuente: www.bce.fin.ec


A pesar del decrecimiento en la economía nacional, el sector por su crecimiento

evidencia condiciones para la implementación de un negocio como el sport-bar.

3.1.1.2 Balanza comercial

La balanza comercial es un indicador macroeconómico de importancia, pues varios de

los insumos para la operación del bar, entre ellos los licores, deben ser importados,

según la revista líderes en el caso franquicias de restaurantes y bares entre el 10 y el

50%3 de las materias primas, son importadas.

En el contexto local, los bares y restaurantes usualmente compran sus insumos a

empresa importadoras que están sujetas tanto a las políticas gubernamentales de

restricción como a las condiciones de cuotas, aranceles e impuestos especiales.

3 Revista Líderes – “Franquicias la forma de vivir en competitividad”

23

Así el incremento de los precios de materias primas para la preparación de menús y

cocteles incide directamente en el sector.

3.1.1.3 Inflación

La inflación en concepto es el alza sostenida de los precios en un periodo determinado.

La inflación puede tener varias fuentes que aviven su aumento como la cantidad de

moneda circulante, un mal manejo económico en el país, la especulación y/o redondeo

de precios.

Gráfico 3.2

Índice de Inflación

Fuente: Banco Central del Ecuador


La inflación acumulada al mes de diciembre del año 2008 fue de 8,36%.

La inflación acumulada a Julio de 2009 es de 3.85%, inferior en casi un punto

porcentual al nivel registrado en el mismo mes del año 2008. El incremento en el nivel

Histórico de la inflación semestral

Período 2007 - 2009

2,44%3,32%

4,19%

9,69%

8,36%

4,54%3,85%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

Agosto

-31-

2007

Dic

iem

bre

-

31-2

007

Enero

-31-

2008

Junio

-30-

2008

Enero

-31-

2009

Junio

-30-

2009

Julio

-31-

2009

24

de precio encarece los insumos para la preparación de alimentos lo que afecta al valor

del producto terminado contrayendo la demanda e incentivando la guerra de precios

entre bares y restaurantes.

3.1.1.4 Tasas de interés

La necesidad de capital es uno de los principales aspectos a establecer para la creación

del sport bar, el análisis de las variaciones en la tasa de interés tanto activa como pasiva

son necesarias en especial cuando se pretende que la idea de negocio pueda

implementarse a través de créditos obtenidos en el sistema financiero.

Tal como se muestra en la Tabla 3.2, al mes de Diciembre de 2009, la tasas de interés

pasiva referencial se ubica en el 5,04% y la tasa de interés activa en el 9,14%4; es

importante establecer que las instituciones financieras se marginan entre el 3 y 6%

adicional por concepto de comisión y gastos administrativos al momento de entregar un

crédito.

Tabla 3.2

Tasa de interés Activa y Pasiva

Tipo de Tasa Porcentaje

Tasa activa de interés 9,14%

Tasa pasiva de interés 5,04%

Fuente: Banco Central del Ecuador


4 BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, www.bce.fin.ec - Noviembre de 2009

http://www.bce.fin.ec/

25

3.1.1.5 Riesgo País

El EMBI se define como un índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el

movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. Se la

expresa como un índice ó como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en

bonos del tesoro de los Estados Unidos.

A partir de Mayo del año 2009 no se hace referencia este indicador en el Banco Central,

pero de acuerdo a datos obtenidos en www.cesla.com , durante el segundo semestre del

año 2009 este índice se ubicó en 948 puntos (9,48%), en el caso de inversiones

extranjeras por un período un año.

Estas condiciones benefician al empresario hotelero puesto que reducen el ingreso de

restaurantes y franquicias extranjeras debido al alto riesgo de inversión, disminuyendo

de alguna forma la competencia en el mercado.

3.1.2 Factores políticos

Los factores políticos afectan al sector de hoteles y restaurantes en especial en el

aprovisionamiento de insumos y el incremento de los precios de estos.

Decisiones como la restricción de importaciones, el incremento de aranceles y la

suspensión de energía eléctrica son aspectos que se deben tomar en cuenta para la

implementación del proyecto y que pueden afectar el normal funcionamiento del

negocio.

http://www.cesla.com/

26

3.1.3 Factores tecnológicos

La tecnología es un factor que en la actualidad está ligado a todos los negocios, el sport

bar a crear aprovechará esto y el evidente desarrollo del internet, además de la facilidad

de la conectividad inalámbrica para brindar servicios a sus clientes.

Es importante mencionar que el acceso a maquinarias y equipos de cocina que

garantizan el sabor y cocción de los alimentos con nuevas tecnologías es necesario, a

pesar de que su costo sea elevado.

3.1.4 Factores socio-culturales

El desarrollo del sector de hoteles y restaurantes es muy superior en los países del

primer mundo, según la NRA (National Restaurant Association) de los Estados Unidos

se puede definir que el cambio social experimentado a partir de la década de los 90´s

con el incremento de la participación del sexo femenino en actividades empresariales y

laborales afectó de forma directa al sector a nivel mundial; la composición familiar, el

incremento en las jornadas laborales, el creciente estrés al que se someten los empleados

de oficinas y profesionales han incrementado de forma sustancial la visita a lugares de

diversión que permitan a las personas relajarse y disfrutar de momentos entre

compañeros, amigos y familiares.

Si bien el negocio de los hoteles y restaurantes; y en concreto los bares se han

caracterizado por dirigirse a todo tipo de segmento socioeconómico, la situación laboral

de las personas, así como su nivel ocupacional, incrementa la potencialidad de su

consumo.

27

La visita a lugares de diversión es mayor en las personas que poseen un empleo fijo y

perciben una remuneración mensual; se puede añadir que es más recurrente la presencia

de solteros con o sin hijos y de casados sin hijos o con hijos mayores de 18 años.

3.2 ENTORNO INTERNO

Analizados los factores que afectan al sector de hoteles y restaurantes, se pretende

establecer con la ayuda de una investigación de mercado la oportunidad de negocio

para la creación del sport bar en la ciudad de Quito.

3.2.1 Investigación de mercados

3.2.1.1 Objetivos

Objetivo General

Recolectar información referente a la demanda existente para la creación de un

Sport Bar en la ciudad de Quito.

Objetivos específicos

- Cuantificar el número de consumidores potenciales.

- Establecer las condiciones de compra, gustos y preferencias.

- Analizar a los competidores; su capacidad instalada, condiciones

competitivas y posicionamiento en la población de 20 a 54 años de la ciudad

de Quito.

28

3.2.1.2 Unidad de análisis

Previo a la aplicación de la investigación es necesario definir la unidad de análisis, que

es el público objetivo al cual esta direccionada la investigación; y, realizar la

segmentación para identificar los potenciales consumidores a los que se orientará el

negocio.

La unidad de análisis tomada para la investigación es la población económicamente

activa (PEA) de la ciudad de Quito según el grupo de edad de acuerdo a las

proyecciones realizadas por el INEC al año 2009, con una tasa de crecimiento

poblacional del 2.1% como se muestra en la tabla 3.3.

Tabla 3.3

Unidad de análisis (ver anexo 1)

Edad 2001 2008 2009

20-24 249.741 271.425 277.125

25-29 224.065 248.300 253.514

30-34 194.761 216.768 221.320

35-39 168.264 193.490 197.553

40-44 143.547 170.469 174.049

45-49 120.462 142.906 145.907

50-54 88.500 118.757 121.251

Total Población: 1.189.340 1.362.115 1.392.728

Fuente: www.inec.gov.ec


http://www.inec.gov.ec/

29

3.2.1.3 Segmentación

La segmentación permite obtener el perfil del público objetivo al que se orientará el

negocio y a quién se aplicará la investigación primaria.

- Geográfica

País: Ecuador

Región: Sierra

Provincia: Pichincha

Ciudad: Quito

Densidad: Urbana

- Demográfica

Género: Femenino y Masculino.

Edad: Entre 20 y 54 años.

Ocupación: Indeterminada

Estado civil: Solteros, Casados, Divorciados, Unión libre

Educación: Indeterminada.

Ingresos: Superior a 350 dólares mensuales de ingreso individual.

- Psicográfica

Clase Social: Media, Media Alta, Alta

Cultura: Gusto por los deportes, gusto por la visita a bares temáticos.

Motivación de compra: Esparcimiento, Diversión, Descanso, Calidad en los

productos, buen sabor.

30

- Conductista

Frecuencia de uso: Diaria, Semanal y Quincenal

Status: Consumidores potenciales

3.2.1.4 Cálculo de la muestra

El método de selección de la muestra será aleatoria simple, es decir los elementos son

seleccionados de tal manera que cada muestra posible del mismo tamaño tiene igual

probabilidad de ser seleccionada de la población.

El universo seleccionado para el cálculo de la muestra son las 1.392.728 personas5, se

consideran como un universo conocido e infinito puesto que es mayor a 50.000

personas.

La muestra se calculó con un error máximo admisible del 5%, con un grado de

confianza del 95%, las variables P y Q tendrán un valor de 50% puesto que no poseen

registros de investigaciones realizadas anteriormente, dejando así la oportunidad

probabilística en contra y a favor en un punto medio.

La técnica de recolección a utilizarse es la encuesta (Ver anexo 2).

Fórmula6: 2

2 **

e

qpZn

5 FISHER, Laura, “Investigación de mercados”, Mc Graw Hill, España, 1998.

6 Ibídem, p. 85

31

Donde;

Z= coeficiente de confianza.

p= probabilidad de éxito.

q=probabilidad de fracaso.

n= tamaño de la muestra.

N= Universo.

e= error de estimación.

Reemplazando;

Z= 1.96 (95%)

p= 0.5

q=0.5

N= 1.392.728 personas

e= 5%

3840025,0

9604,0

0025,0

50,0*50,0*8416,3

)05,0(

50,0*50,0*96,12

2

n

Total de elementos muéstrales a encuestarse: 384 personas.

32

3.2.2 Resultados de la investigación de mercados

a. Sexo

Tabla 3.4

Sexo de los encuestados

Opción Respuestas %

Hombre 205 53%

Mujer 179 47%

TOTAL 384 100%

Fuente: Investigación de mercados


Gráfico 3.3




Del total de encuestados el 53% son de sexo masculino y el 47% son de sexo femenino.

53%47%


Hombre Mujer

33

b. ¿Grupos de edad?

Tabla 3.5

Grupos de edad


20 a 30 178 46%

31 a 40 135 35%

40 a 54 60 16%

Más de 54 años 10 3%

No responde 1 0,3%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.4

Grupos de edad



El grupo más predominante en los encuestados es con 46% el de 20 a 30 años, seguido

por el de 31 a 40 años con el 35% y finalmente las personas de 40 a 54 años con el 16%.

46%

35%

16%

3%

Grupos de Edad de los encuestados

20 a 30 31 a 40 40 a 54 Más de 54 años

34

c. ¿Nivel de educación?

Tabla 3.6

Nivel de educación


NS/NR 3 1%

Secundaria 193 50%

Superior 124 32%

Postgrado 54 14%

Primaria 10 3%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.5

Nivel de educación



El nivel de instrucción de los encuestados en su mayoría, 52% es secundario, seguido

del 33% con instrucción superior y el 14% con títulos de postgrado.

1%

52%33%

14%

Nivel de instrucción de los encuestados

NS/NR Secundaria Superior Postgrado

35

d. ¿Ingresos?

Tabla 3.7

Ingresos


Menos de $ 350 mensuales 143 37%

De $351 a $ 600 mensuales 179 47%

De $ 601 a $ 1200 mes 36 9%

De $ 1201 a $ 1800 mensuales 19 5%

Más de $ 1801 mensuales 3 1%

No sabe/ No responde 4 1%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.6

Ingresos



El 37% de los encuestados indican que su nivel de ingresos se encuentra en un rango de

menor a los 350 dólares, seguido del 47% cuyo ingreso esta en el rango de 351 a 600

dólares. Un 9% de las personas encuestadas ubican su rango de ingresos entre los 600 y

1200 dólares, finalmente con ingresos superiores a los 1201 dólares se encuentran el

6%.

37%

47%

9%5% 1%

Ingresos

Menos de $ 350 mensuales De $351 a $ 600 mensualesDe $ 600 a $ 1200 mes De $ 1201 a $ 1800 mensualesMás de $ 1800 mensuales

36

e. ¿Cargo?

Tabla 3.8

Cargo u ocupación


Directivo 24 6%

Ejecutivo 83 22%

Operativo 228 59%

Otro 43 11%

NS/NR 6 2%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.7

Cargo u ocupación



El 59% de los encuestados desempeñan cargos operativos, el 22% en puestos

ejecutivos; mientras que el 11% lo hace como comerciante o dueño de negocio propio,

apenas el 6% se ubican en puestos directivos de acuerdo a las respuestas obtenidas.

6%22%

59%

11%

2%

Cargo que desempeña el encuestado

Directivo Ejecutivo Operativo Otro NS/NR

37

1. ¿Usted es aficionado/a a los deportes?

Tabla 3.9

Gusto por los deportes


Si 347 90%

No 37 10%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.8




Del total de encuestados un 90% se muestra aficionado a algún tipo de deporte, mientras

que el 10% no evidencia gusto por alguna actividad deportiva.

90%

10%


Si No

38

2. ¿Indique cuál es el deporte de su preferencia? (máximo 2)

Tabla 3.10

Deporte de preferencia


Futbol 324 42%

Basquetbol 112 15%

Tenis 98 13%

Voleibol 70 9%

Baseball 24 3%

Football (Fútbol americano) 41 5%

Deportes olímpicos 99 13%



Gráfico 3.9

Deporte de preferencia



De acuerdo a las respuestas obtenidas, el deporte de mayor afición entre los encuestados

es el fútbol con el 42%, seguido del basquetbol con el 15% y el tenis con el 13% como

disciplinas más representativas entre el público quiteño.

Es importante mencionar que los deportes olímpicos también formar parte importante

del comportamiento del consumidor con un 13% de los encuestados.

42%

15% 13%9%

3% 5%

13%

0,00%5,00%

10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%

Futbol Basketball Tenis Volleyball BaseballFootball (Fútbol americano)Deportes olimpicos

Deporte de preferencia entre los encuestados

39

3. ¿Usted practica activamente de su deporte de preferencia?

Tabla 3.11

Tendencia a practicar deportes


Si 302 79%

No 82 21%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.10

Tendencia a practicar deportes



Es importante analizar que el 79% de los encuestados practica activamente el deporte de

su afición, esto contribuye a la introducción del concepto de sport bar, pues lo que se

pretende es crear un concepto que permita la identificación del consumidor con el tipo

de negocio a crear y con la marca.

79%

21%

Tendencia a practicar el deporte de preferencia en los encuestados

Si No

40

4. ¿De acuerdo a la frecuencia indique que lugares visita al momento de

entretenerse y disfrutar de su deporte favorito, utilizando 1 para el más

visitado y 5 el menos visitado?

Tabla 3.12

Lugares más visitados para observar eventos deportivos

Opción 1 2 3 4 5

Estadios/Coliseos 86 15 0 0 2

Restaurantes 22 58 2 7 1

Bares 32 68 3 3 0

Casa de Familiares/Amigos 21 64 0 0 0

TOTAL 162 207 8 14 8



Gráfico 3.11




De acuerdo a la preferencia y frecuencia de visita, los establecimientos que los

encuestados acostumbran seleccionar para disfrutar de eventos relacionados con los

deportes con los que simpatizan son: Estadios y Coliseos, Bares de la ciudad,

Restaurantes, Visita a familiares o amigos.

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5


Estadios/Coliseos

Restaurantes

Bares

Casa de Familiares/Amigos

41

5. ¿Por favor indique si conoce los establecimientos listados a continuación y

con qué frecuencia ha consumido en estos lugares en los últimos 6 meses?

Tabla 3.13

Oferta de competidores en el mercado

Opción Conoce el lugar %

Sport Planet 289 75%

Locos por el Futbol 292 76%

Futbol News 184 48%

PUB 32 8%

Hooligans 113 29%



Gráfico 3.12

Oferta de competidores en el mercado



En función de los competidores principales, el 76% afirma conocer al bar Locos por el

Fútbol, seguido de Sport Planet identificado y visitado por el 75%, en tercer lugar está

la empresa Fútbol News con el 48%. Como los menos identificados están el bar

Hooligans con el 29% y PUB con el 8%. Esto evidencia la receptividad del concepto de

bares temáticos deportivos en la población de la ciudad de Quito.

75% 76%

48%

8%

29%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Spo

rt

Pla

net

Loco

s p

or

el

Fut…

Futb ol

New s

PU

B

Ho

ol

igan

s

Conocimiento de la oferta de los competidores en el mercado de Quito

42

6. ¿Cuánto gasta UD. en promedio en una visita a un establecimiento de este

tipo?

Tabla 3.14

Consumo promedio por visita


De 10 a 15 dólares 263 68%

De 16 a 20 dólares 74 19%

De 21 a 30 dólares 32 8%

Más de 30 dólares 10 3%

No responde 5 1%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.13

Consumo promedio por visita



Según los datos obtenidos en la encuesta, el 68% de los encuestados ubican su rango de

consumo entre los 10 y 15 dólares, siendo esta la cantidad más importante; en segundo

lugar se ubica el rango de 16 a 20 dólares con el 19% de respuestas. El consumo por

persona permite establecer el promedio de gasto por visita, facilitando en los próximos

capítulos la estimación de los ingresos y la utilidad generada por los asistentes.

68%

19%

8%

3%

Consumo promedio por visita a bares temáticos

De 10 a 15 dólares De 16 a 20 dólares

De 21 a 30 dólares Más de 30 dólares

43

7. ¿Conoce usted del concepto de bares temáticos?

Tabla 3.15

Conocimiento del Bar a crear

Opción Veces %

Si 348 91%

No 35 9%

NS/NR 1 0,26%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.14

Conocimiento del Bar a crear



El concepto de bares temáticos es reconocido por la mayoría de los encuestados, en total

el 91%; esto facilita la introducción de la marca en el mercado y permite estimar un

crecimiento regular de la demanda en el tiempo, pues el concepto conocido facilita el

entendimiento de lo que el Sport Bar a crear busca comunicar a los consumidores de

Quito.

91%

9%

Conocimiento del concepto del bar a crear

Si No

44

8. ¿Si usted tuviera la opción de visitar un nuevo Bar Temático Deportivo en la

ciudad de Quito lo haría?

Tabla 3.16

Aceptación del concepto

Opción Veces %

Si 309 80%

No 69 18%

No responde 6 2%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.15

Aceptación del concepto



El nivel de aceptación del nuevo bar a crearse es alto, el 80% de las personas

encuestadas estarían dispuestas a visitarlo, las condiciones muestran entonces una

oportunidad de negocio. Este grado de aceptación permitirá obtener una porción de

mercado importante dentro de los primeros meses de funcionamiento del negocio.

80%

18%

2%

Aceptación del concepto de Bar Deportivo entre los encuestados

Si No No responde

45

9. ¿En qué horarios preferiría visitarlo?

Tabla 3.17

Horarios de Visita


De 16:00 pm a 18:pm 16 4%

De 18:00 pm a 20:00 pm 78 20%

De 20:00 pm a 22:00 pm 198 52%

De 22:00 pm. en adelante 92 24%

No responde 0 0%

TOTAL 384 100%



Gráfico 3.16

Horarios de Visita



De acuerdo a la información obtenida con la encuesta el horario de mayor afluencia de

gente a este tipo de establecimientos es el de 20:00 pm a 22:00 con un 52% de

respuestas. Horarios como el de 18:00 a 20:00 horas y de 22:00 horas en adelante, la

tendencia de visita es similar, aunque sustancialmente más reducida.

4%

20%

52%

24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

De 16:00 pm a 18:pm

De 18:00 pm a 20:00 pm

De 20:00 pm a 22:00 pm

De 22:00 pm. en adelante

Horario de visita sugeridos

46

10. ¿Si usted tendría la opción de escoger su decoración para una cafetería, que

tendencia escogería? (Seleccione máximo 1 opción)

Tabla 3.18

Factores que determinan la visita al Bar

Opción 1 2 3 4 5

Precios de menús 34 12 0 0 1

Tipo de Ambientación 76 14 3 1 0

Ubicación 95 4 11 0 1

Horarios de atención 12 15 2 1 0

Publicidad 7 14 0 6



Gráfico 3.17

Factores que determinan la visita al Bar



Las condiciones para la visita al bar temático por parte de los encuestados en orden de

importancia de acuerdo a sus respuestas son: 1. Ubicación, 2. Tipo de ambientación

(Decoración de Local), 3. Precios de los menús, 4. Horarios de Atención. Esto muestra

que es importante crear un concepto que se vincule con la necesidad de las personas de

socializar con amigos o familiares en un ambiente de calidad y de fácil acceso.

34

120 0 1

76

143 1 0

95

411

0 112 15

2 1 07

14

06

1 2 3 4 5

Factores que determinan la visita al Bar deportivo

Precios de menús Tipo de Ambientación Ubicación Horarios de atención Publicidad

47

11. ¿Qué otros servicios adicionales le gustaría que tenga el bar deportivo para

ser diferente?

Tabla 3.19

Servicios adicionales


Espacio para lectura (libros. Revistas) 34 11%

Área de Internet abierto (wireless) 301 97%

Exposiciones 245 79%

Trivias, Concursos 114 37%

Otras (especifique) 43 14%

TOTAL 309 100%



Gráfico 3.18

Servicios adicionales



Entre los servicios adicionales que se destacan están: Área con internet abierto con el

97%, Exposiciones deportivas el 79%, Trivias y Concursos con el 37% y Espacios para

lectura un total de 11%. Estos servicios se tomarán en cuenta para la formulación de los

productos, menús y servicios a ofertar en el Bar deportivo a crear.

11,00%

97,41%

79,29%

36,89%

13,92%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Esp

acio

p

ara

lect

ura

(l

ibro

s.

Rev

ista

s)

Áre

a d

e In

tern

et

abie

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(w

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ess

)

Exp

osi

cio

nes

Triv

ias,

Co

ncu

rso

s

Otr

as

(esp

ecif

iq

ue)

Servicios adicionales relevantes para los encuestados

48

12. ¿Con qué frecuencia visitaría el nuevo bar deportivo?

Tabla 3.20

Frecuencia esperada de visita


Diariamente 9 3%

Semanalmente 45 15%

Quincenalmente 67 22%

Mensualmente 178 58%

No responde 10 3%

TOTAL 309 100%



Gráfico 3.19




De acuerdo a las repuestas obtenidas, la frecuencia de visita al local será mensual para

el 57% de los encuestados, el 22% indica que la frecuencia es quincenal, el 15% es

semanal mientras que un 3% lo indica que la frecuencia es diaria. Esto permitirá la

cuantificación de la demanda total por mes y su posterior proyección.

3%

15%

22%

58%

3%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Diariamente Semanalmente Quincenalmente Mensualmente No responde


49

3.3 DEMANDA

3.3.1 Cuantificación de la demanda

La cuantificación de la demanda del proyecto se obtiene de los resultados obtenidos en

la investigación de mercados, de acuerdo a las respuestas obtenidas en la pregunta 8

el 80% de las personas estarían dispuestas a visitar el negocio, a fin de establecer la

demanda del proyecto se realizó una aproximación aritmética obteniendo del universo

de la investigación la demanda total en número de personas.

Tabla 3.21

Demanda Potencial del proyecto

Universo de la

investigación

(Personas)

% de Aceptación

del concepto

Consumidores

potenciales

(Pregunta 8)

1.392.7287 80,47% 1.120.729

Fuente: Investigación de Mercados


En función de la relación establecida se estima que 1.120.729 personas se encuentran

dentro del mercado objetivo al que se dirigirá el negocio. Es importante tomar en cuenta

que el negocio a crear se dirige al segmento medio ato y alto; así del total obtenido

anteriormente se establece la cantidad de personas con ingresos superiores a los 600

dólares, tal como lo muestra la tabla 3.22.

7 Ver Anexo 1

50

Tabla 3.22

Demanda real del Proyecto

Consumidores

potenciales

% de

personas en

el segmento

Segmento del

negocio anual

(Pregunta D)

Segmento

del negocio

Mensual

1.120.728,56 16,15% 180.998 15.083



En función de lo expuesto la demanda real del proyecto es de 15.083 personas de estatus

social medio, medio alto y alto, entre los 20 y 54 años, dispuestos a visitar un Bar

Deportivo mensualmente. La cantidad de visitas potenciales se establecen en función

de la frecuencia obtenida en la pregunta 12 de la encuesta realizada, tal como lo

muestra la siguiente tabla:

Tabla 3.23

Demanda en número de visitas

Demanda Total en Número de Visitas

Frecuencias Porcentaje Personas Visitas Mensuales

Diario 2,91% 439 13.179

Semanal 14,56% 2.197 8.786

Quincenal 21,68% 3.270 6.541

Mensual 57,61% 8.689 8.689

TOTAL 14.595 37.195

Fuente: Observación directa


El total de visitas anuales es de 446.345, producto de la multiplicación del total de

visitas mensuales por los 12 meses del año en que funcionan los bares.

51

3.3.2 Proyección de la demanda

La proyección de la demanda del proyecto se realiza en función de la tasa de

crecimiento establecida por el INEC para la ciudad de Quito, el 2.1%. Esta ha sido

calculada para todo el mercado de la ciudad de acuerdo a la cifra anual de visitas

obtenida en el numeral anterior. Para la obtención de las cifras proyectadas se utilizará

la fórmula de proyección poblacional:

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐹𝑢𝑡𝑢𝑟𝑎 = (1 + 𝑡)𝑛8

Donde;

n = número de años

t = tasa de crecimiento anual (TCA)

Po = Población Inicial del año base

La proyección de la demanda del Bar Deportivo se muestra en la tabla 3.24:

Tabla 3.24

Proyección de la Demanda:

2010 = (1 + 2,10)1 = 1,021

2011 = (1 + 2,10)2 = 1,04

2012 = (1 + 2,10)3 = 1,06

2013 = (1 + 2,10)4 = 1,09

2014 = (1 + 2,10)5 = 1,11

52

Año Segmento del

negocio

Tasa de Proyección

2009 (Año base) 446.345 0,021%

2010 455.718 1,02%

2011 475.059 1,04%

2012 505.621 1,06%

2013 549.449 1,09%

2014 609.616 1,11%



3.4 OFERTA

3.4.1 Competidores

La oferta de bares de diferentes temáticas en la ciudad de Quito es variada, la presencia

de competidores primarios, que se definirán como los que ofrecen productos/servicios

con una imagen y ambientación deportiva similar a la que se pretende crear y que con

cierto tiempo de permanencia en el mercado invierten altos montos de capital en

actividades de mercadeo, publicidad y apertura de locales para obtener mayor

cobertura. De acuerdo a la observación realizada, estos competidores se concentran en

atender a nichos de edades superiores a los 24 años de características demográficas y

psicográficas similares a las planteadas para el nuevo Sport Bar; la diferencia primordial

entre ellos es la ambientación, en su gran mayoría los bares de concepto deportivo de

Quito mantienen una ambientación sobria, por lo que se puede concluir que la

diferenciación con otros establecimientos de diversión es mediana, lo que se traduce en

una oportunidad a explotar. A continuación se hace una breve reseña de los

competidores primarios, secundarios y potenciales para el negocio.

53

Competidores primarios

Los competidores primarios se describen en la siguiente tabla:

Tabla 3.25

Competidores Primarios

Competidor Ubicación / Dirección

Sport Planet (Centro Comercial de las Américas)

Fútbol News (Amazonas y Jipijapa)

PUB (Naciones Unidas frente al Quicentro)

Locos por el futbol La Mariscal

Hooligans La Mariscal



Competidores Secundarios

Los competidores secundarios se definen como los que por su objeto y misión no

ofertan productos similares o que por su tamaño no son comparables con los que el

negocio a crear ofertará.

En función de la observación realizada por el Sector de La Mariscal en la ciudad de

Quito se presenta en la tabla 3.26 los competidores secundarios.

54

Tabla 3.26

Competidores Secundarios

Bar Dirección

Velvet Room 12 de Octubre N24-397 y Baquerizo Moreno

Aguijón Calama E735 y Reina Victoria

Babako Whimper 836 entre Diego de Almagro y 6 de Diciembre

Blues República 476 y la Pradera

Bogarín Reina Victoria N24-217 y Lizardo García

Club Gia José María Ayora y Villalengua

Cubata Católica y Galavis

El Pobre Diablo Isabel la Católica y Galavis

Flash Back González Suarez N27-189 y Muros

Gogos Av. De los Shyris N41-20 y Gaspar de Villarroel

La Bunga Av. Orellana 899 y Yánez Pinzón

Macondo Calama y Juan León Mera

Mayo…68 Lizardo García 662 y Juan León Mera

No Bar Calama y Juan León Mera esq.

Retro Bar Av. República Oe3-414 entre Mañosca y América

San Antonio 5 de Junio y Rodrigo de Chávez

San Diego Brasil N39-295 y Charles Darwin

Santino 12 de Octubre y Baquerizo Moreno

Seseribó Veintimilla y 12 de Octubre

SixNineSix Calama , entre Amazonas y Juan León Mera

Zanta Fe Isla Católica y Cordero

Zoe Japón y Amazonas

The Loft Foch y Reina Victoria

Varadero Reina Victoria y LA Pinta



Estos competidores ofertan principalmente promociones relacionadas a eventos

deportivos específicos, en especial los relacionados con el Fútbol, como la Copa

Libertadores de América, Copa Sudamérica, Mundial de Futbol y Eliminatorias

mundialistas; es poco usual que se transmitan eventos de otras disciplinas; en especial

cuando en gran mayoría, tal como se mostró en la investigación de mercado, los

consumidores quiteños prefieren este deporte.

55

3.4.2 Cuantificación de la Oferta

La determinación de la oferta del mercado quiteño es compleja, por lo que se ha

estimado en función de la capacidad por cada local de los competidores primarios un

promedio anual de asistentes; esto fundamentado en la frecuencia estimada en la

investigación de mercados, así la oferta al año 2009 de servicios y productos en bares

deportivos en la ciudad de Quito es:

Tabla 3.27

Oferta actual

Competidor

Promedio

de visitas

diarias L –

V

Promedio

de visitas

S-D

Personas por mes –

Pax Visitas por

año

Sport Planet 65 80 1.420 17.040

Fútbol News 50 90 1.320 15.840

PUB 40 65 1.000 12.000

Locos por el Fútbol 65 120 1.740 20.880

Hooligans 45 60 1.020 12.240

TOTAL 6.500 78.000,00



Se estima que en total los competidores primarios reciben un promedio de 78.000

visitas por año, es importante anotar que los competidores secundarios son numerosos,

por lo que se estima que aproximadamente cubren el 60% de la demanda actual.

56

3.4.3 Proyección de la Oferta

Para la proyección de la oferta se ha tomado en cuenta la misma tasa de crecimiento

proyectada para la demanda 2.1% según el INEC y sobre la base de la misma fórmula,

la tabla 3.28 muestra la oferta proyectada en número de visitas.

𝑃𝑜𝑏𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐹𝑢𝑡𝑢𝑟𝑎 = (1 + 𝑡)𝑛

Donde;

n = número de años

t = tasa de crecimiento anual (TCA)

Po = Población Inicial del año base

Tabla 3.28

Oferta proyectada:

2010 = (1 + 2,10)1 = 1,021

2011 = (1 + 2,10)2 = 1,04

2012 = (1 + 2,10)3 = 1,06

2013 = (1 + 2,10)4 = 1,09

2014 = (1 + 2,10)5 = 1,11

57

Año

Oferta

competidores

Primarios

Tasa de

Proyección

2009 (Año Base) 78.000 0,02%

2010 79.638 1,02%

2011 83.018 1,04%

2012 88.359 1,06%

2013 96.018 1,09%

2014 106.532 1,11%

Año

Oferta

competidores

Primarios

Oferta

competidores

secundarios

Oferta Total

2009 78.000 267.807 345.807

2010 79.638 273.431 353.069

2011 83.018 285.035 368.053

2012 88.359 303.372 391.731

2013 96.018 329.670 425.688

2014 106.532 365.770 472.302



3.5 DEMANDA INSATISFECHA

La demanda insatisfecha se obtiene de la diferencia entre la demanda y oferta

proyectadas, permite establecer la cantidad exacta de demandantes (visitas y personas)

desatendidas en un mercado determinado.

La tabla 3.29 muestra la demanda insatisfecha del proyecto de creación de Sport Bar en

la ciudad de Quito.

58

Tabla 3.29

Demanda Insatisfecha

Año Demanda (#

de visitas

Oferta (# de

visitas)

Demanda

insatisfecha (#

de visitas)

2009 446.345 345.807 100.538

2010 455.718 353.069 102.649

2011 475.059 368.053 107.006

2012 505.621 391.731 113.890

2013 549.449 425.688 123.762

2014 609.616 472.302 137.314



3.5.1 Cobertura de la Demanda

La cobertura de la demanda del proyecto se fundamenta en el promedio de visitas

recibidas anualmente por los competidores primarios, que representan un 15% del total

de la demanda insatisfecha tal como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 3.30

Cobertura de la demanda del Proyecto

Año

Demanda

insatisfecha (# de

visitas)

Cobertura de la

demanda

(15%)

2009 100.538 15.081

2010 102.649 15.397

2011 107.006 16.051

2012 113.890 17.083

2013 123.762 18.564

2014 137.314 20.597



59

CAPÍTULO IV

PLAN DE MARKETING

El presente capítulo desarrolla el plan de mercadeo para la introducción del Sport Bar en

el mercado de la ciudad de Quito.

4.1 MARKETING ESTRATÉGICO

El mercado objetivo es el prospecto de los consumidores potenciales del negocio, la

segmentación propuesta en el estudio de mercado facilita la realización de actividades

publicitarias para la introducción de la marca.

Previo a establecer las estrategias y tácticas de mercadeo a implementar se definirá el

concepto y atributos de la marca.

4.1.1 Nombre de Marca

En función de la ambientación necesaria para la operación del negocio y tomando como

referencia los datos recolectados en la investigación de mercado el negocio operará bajo

el nombre de OFFSIDE SPORT BAR, puesto que se relaciona de forma directa con el

deporte principal en el medio nacional y permite en un futuro modificaciones que

faciliten la identificación y permitan ampliar el alcance de las estrategias de mercadeo.

60

Gráfico 4.1

Logotipo

Elaborado por: Dis. Eduardo Figueroa

4.1.2 Concepto de la Marca

La marca es uno de los componentes más importantes para el posicionamiento de un

negocio, más aún en el sector de hoteles y restaurantes, donde las condiciones

competitivas son agresivas y la lealtad se consigue a través de ofertar cosas creativas y

reales.

OFFSIDE SPORT BAR, fundamentará su imagen de marca en los siguientes atributos:

o Ambientación:

El bar se mostrará como un campo de fútbol, para los cual el piso del área de

mesas será de césped sintético, las mesas simularan estadios de los diferentes

deportes y las paredes estarán adornadas con posters, camisetas, implementos y

cuadros alusivos a los deportes; los asientos de pared se asemejaran a las bancas

de los diferentes estadios y coliseos. Finalmente la barra se asemejará a una

sesión de entrenamiento táctico.

61

o Diferenciación:

La diferenciación buscada por la marca se fundamenta en el precio versus la

calidad, además de la excelente ambientación.

o Factores Distintivos:

Offside Sport Bar mantendrá un estándar en su imagen gráfica, piezas

publicitarias, material promocional e insumos serán registrados con la marca.

o Filosofía y Cultura:

La marca al publicarse en cualquier medio comunicará la versatilidad en la

atención y la personalización del ambiente con excelente servicio, es otro

atributo buscado por la marca.

4.1.3 Posicionamiento de la marca

Definidos los atributos de la marca, a continuación se definen los objetivos de mercadeo

del negocio previo a la formulación de estrategias y tácticas.

4.1.3.1 Objetivo de Mercadeo

- Introducir la marca OFFSIDE SPORT BAR en el mercado de la ciudad de Quito,

ubicándola entre las 5 empresas más representativas en el segmento de bares

temáticos en los 5 años.

- Generar la lealtad a la marca para dentro del primer año de funcionamiento del

negocio.

- Obtener una cuota de mercado del 15% dentro de los seis primeros meses de

funcionamiento del Bar.

62

- Realizar una campaña publicitaria con el uso de medios masivos y alternativos

como apoyo al posicionamiento y obtención de cuota de mercado del negocio.

4.1.4 Mix de marketing

Estrategia de Producto

Offside Sport Bar, compite en un mercado con gran presencia de competidores; donde

la intensidad competitiva obliga a las empresas a realizar actividades publicitarias

agresivas y a constantemente crear nuevas promociones para el producto, por esta razón

la estrategia planteada para la introducción de la marca es la de desarrollo de mercado

aplicando tácticas comerciales basadas en la persuasión con el uso de medios masivos y

alternativos de publicidad.

Estrategia de precios

De acuerdo a la información obtenida en la investigación de mercados las condiciones

de precio se encuentra como un factor de mediana influencia en el mercado objetivo,

por esta razón la estrategia se fundamentará en precios similares a los competidores, ya

que la cantidad de empresas competidoras primarias y secundarias oferta servicios poco

diferenciados.

Estrategia de Plaza

La estrategia de plaza en este tipo de negocios se determina fundamentalmente a través

de la localización del establecimiento, pues el uso de canales de distribución es

inexistente al tratarse de una empresa de servicio y producto a ser consumido de forma

inmediata.

63

Estrategia de Promoción

La promoción es uno de los aspectos fundamentales en la introducción de un negocio en

el sector de hoteles y restaurantes, la mayor cantidad de la inversión a realizar en el plan

de mercadeo se orienta a esta actividad.

La estrategia se orientará a obtener el liderazgo en el mercado de bares temáticos

deportivos a través de la implementación de campañas publicitarias tanto de

introducción como de reforzamiento.

4.2 MARKETING TÁCTICO

Cada una de las estrategias formuladas anteriormente se pondrá en práctica de acuerdo a

tácticas que posteriormente podrán ser medibles.

4.2.1 Táctica de Producto

El producto para el Sport Bar se constituye en la carta menú a ofertar a los

consumidores que asisten al local; este se dividirá en tres partes:

Snacks

Bebidas Moderadas

Bebidas Regulares

Esta composición del menú se fundamenta en la idea de mantener el concepto de

comida fácil de preparar y de servir sin desviar la atención del concepto; Bar para

disfrutar de los deportes.

64

Tabla 4.1

Carta Menú Snacks

SNACKS OFFSIDE PRECIOS

PAPAS FRITAS $ 2,29

ALITAS BBQ (24 Unidades) $ 5,05

SALCHIPAPAS $ 2,84

HAMBURGUESAS $ 3,67

HOT DOG $ 2,85

NACHOS $ 2,85

Fuente: Recetas estándar


Tabla 4.2

Carta Menú Bebidas Regulares

BEBIDAS REGULARES PRECIOS

GASEOSAS $ 1,00

AGUA CON GAS $ 0,60

AGUA SIN GAS $ 0,50

JUGO (Frutas variadas) $ 1,50



Tabla 4.3

Carta Menú Bebidas Moderadas

BEBIDAS MODERADAS MARCA PRECIOS (BOTELLA)

Cerveza Pílsener $ 0.75

Vodka Finlandia $ 15,00

Tequila José Cuervo especial $ 40,00

Tequila Charro $ 25,00

Ron Bacardí Blanco $ 20,00

Ron Bacardí Dorado $ 20,00

Ron Appleton Blanco $ 9,00

Whisky J.Walker Negro $ 80,00

Whisky J.Walker Rojo $ 50,00

Whisky Chivas Regal $ 70,00

Whisky Grant´s $ 35,00

Vermouth seco García Dry $ 5,00

Vermouth Mitjans $ 6,00

Curacao Crema Demandis $ 6,00

Curacao Triple sec C.V&F $ 6,00



65

Tabla 4.4

Carta Menú Cocteles

COCTELES 2X1 PRECIO

Iris cheer $ 5,00

Collins $ 5,00

Comorro $ 5,00

Martini regular $ 5,00

Martini seco $ 5,00

Martini extra seco $ 5,00

Cuba libre $ 5,00

Daiquiri $ 5,00

Tequila sunrise $ 5,00

Margarita $ 5,00



Entre los servicios adicionales que se ofertará se encuentran:

Reserva de mesas

Música ambiental

Eventos en vivo ( Transmisión de partidos, competencias y otros)

Zona Wireless

Zona de lectura

Concursos

Ambientación totalmente deportiva

Estos valores agregados son los que crearán un factor diferenciador en el mercado

Quiteño.

66

4.2.2 Táctica de Plaza y Precio.

La táctica de plaza se relaciona con la localización del negocio y se ampliará en el

estudio técnico

La táctica de precio se fundamenta en mantener un precio similar al de los competidores

primarios pero marginándose una utilidad diferencial menor que permita establecer una

diferenciación; además se plantea la venta de membrecías con el 15% de descuento por

montos de consumo superiores a los 60 dólares por noche con lo que se pretende

incentivar la lealtad hacia la marca.

Esta táctica está orientada a incrementar gradualmente el “market share” facilitando la

cobertura del 15% esperada.

4.2.3 Táctica de Promoción y Publicidad

La táctica de promoción y publicidad se concentra en crear un concepto creativo

entorno a la comunicación de la empresa con el mercado. A continuación se describen

la guía de ejecución de la publicidad para Offside Sport Bar.

Medios a utilizar:

Radio.

Prensa.

Televisión.

Internet, Buses de servicio público.

67

Slogan de la campaña:

Offside… es la diferencia en el juego

Objetivos de la comunicación:

Dar a conocer la marca Offside Sport Bar

Presentarse como una cadena que brinda calidad, buen sabor y servicio en el

mercado A y B.

Estructura de la campaña:

Atributo: Diversión, Ambientación temática específica, Calidad en el

producto / servicio, Lugar de reunión para amigos y familiares, Eventos

deportivos.

Ventaja: Precio, Pertenencia y Ambientación

Tono de la comunicación: Divertido, motivante y persuasivo

Posicionamiento buscado:

La marca Offside Sport Bar se concentrará en desarrollar el nombre de marca en

función de las siguientes dimensiones:

- Relevancia: el concepto del negocio crea relevancia en el público objetivo a través

de su ambientación de campo de fútbol.

- Claridad: El mensaje propuesto es claro y se relaciona de forma directa con el

concepto creativo de la campaña diseñada

La tabla 4.5 muestra el presupuesto promocional para la implementación del plan de

mercado del negocio.

68

Tabla 4.5

Plan de medios

MEDIO Mix de medios Plan de pautaje –

Semanal

Emisiones Inversión / mes Inversión

TELEVISIÓN Canal 1 Noticiero 1, De

campeonato y Campeonato

Nacional

1 $ 3.400,00 $ 3.400,00

RADIO Radio Rumba 25 cuñas - 4 menciones 3 $ 2.100,00 $ 6.300,00

Radio La red 20 cuñas - 4 menciones 3 $ 2.000,00 $ 6.000,00

Radio Sonorama 15 cuñas - 2 menciones 3 $ 1.800,00 $ 5.400,00

PRENSA El Comercio Publirreportaje 1/2

páginas

1 $ 2.400,00 $ 2.400,00

REVISTAS Estadior21 2 Publicaciones 2 $ 1.200,00 $ 2.400,00

Revista de Liga 2 Publicaciones 2 $ 800,00 $ 1.600,00

MEDIOS

ELECTRÓNICOS

Diseño Web- Alojamiento N/A 1 $ 400,00 $ 400,00

Banner Portal de Liga,

Barcelona y Deportivo Quito

Banner de 120 x 80

pixeles

1 $ 800,00 $ 800,00

E mailing (24 envíos) 12 12 $ 90,00 $ 1.080,00

TOTAL $ 14.990,00 $ 29.780,00

Fuente: Medios


69

La campaña publicitaria tendrá una duración promedio de 3 meses, con un

reforzamiento posterior de 2 meses; con el objetivo de mantener a la marca fresca en el

mercado.

4.3 FODA

Desarrollado el plan de mercado de la organización, se presenta el FODA que muestra

que la oportunidad de negocio para la creación de Offside Sport Bar es positiva.

Tabla 4.6

FODA

F O

- Concepto creativo y diferenciador

los otros Sport Bar de Quito se

concentran más en las

operaciones que en la

ambientación.

- Mercado de hoteles y restaurantes

que registra crecimiento y buena

participación respecto del PIB

Nacional, 2,34% al año 2009.

- Calidad en el servicios.

- Desarrollo de conceptos

internacionales con opción de

franquiciamiento del Sport Bar en el

mercado ecuatoriano.

- Ubicación estratégica del

negocio, con gran afluencia de

gente.

- Alianzas estratégicas con

representantes, equipos deportivos y

auspicios futuros de eventos en el

medio a nivel nacional.

- 80,47% de aceptación del

concepto según la investigación

de mercados.

- Expansión geográfica con nuevos

locales en ciudades principales del

país.

D A

- Nuevo bar en el mercado

Quiteño.

- Competencia tiene mayor tiempo en

el mercado y nichos ya cubiertos.

- Inversión mesurada en medios de

comunicación.

- Políticas económicas que

contribuyan a reducir el poder

adquisitivo del mercado objetivo.

- Facilidad de reproducción de

servicios y productos sustitutos.

Fuente: Observación Directa


70

CAPÍTULO V

ESTUDIO TÉCNICO

El capítulo desarrolla los aspectos técnicos necesarios para la creación de Offside Sport

Bar, los aspectos a abordar son: la localización, el tamaño, la capacidad instalada, los

procesos, procedimientos y recursos que debe poseer el negocio para su normal

operación.

5.1 TAMAÑO DE LA EMPRESA

El tamaño del negocio a crear depende de varios factores, según lo expuesto por Gabriel

Baca Urbina, el tamaño del negocio deberá estar en correspondencia con la demanda,

los procesos e insumos necesarios para la operación; a continuación se desarrollan desde

cada perspectiva los aspectos técnicos para establecer el tamaño del local.

5.1.1 Tamaño y la demanda

Para establecer el tamaño que deberá tener el local comercial donde operará la empresa

es necesario analizar la demanda proyectada en el capítulo 2 y su cobertura anual; es

importante analizar que de acuerdo a información consultada al Ing. Gonzalo Márquez,

profesional especializado en la construcción de obra civil, el espacio por persona para

garantizar un funcionamiento de un bar restaurante es de 2,10 metros cuadrados por

cada individuo. En función de esto y conforme al volumen de visitas a cubrir se calcula

el tamaño de la empresa.

71

Para la determinación del tamaño se estableció una relación entre la demanda y los

horarios de atención con lo cual se estimó la cantidad de personas por año y mesas a

utilizar conforme se incrementa la cobertura. La tabla 5.1 muestra dicha relación:

Tabla 5.1

Tamaño del Bar

Año

Cobertura

de la

demanda

(# de

visitas)

Demanda

Mensual

(# de

visitas)

Demanda

Diaria

(personas)

Número de

mesas

requeridas

Mesas a

instalar

2009 15.081 1.257 42 11 14

2010 15.397 1.283 43 11 14

2011 16.051 1.338 45 11 14

2012 17.083 1.424 47 12 14

2013 18.564 1.547 52 13 14

2014 20.597 1.716 57 14 14



La capacidad instalada del bar debe satisfacer la demanda proyectada, a razón de un

79% de capacidad utilizada, tomando en cuenta la instalación inicial de 14 mesas para 4

personas cada una. Al quinto año de operación se estima que Offside Sport Bar

requerirá de un incremento es su capacidad instalada, pues de acuerdo a la proyección

la esta llegará al 100% de utilización. La tabla 5.2 muestra el porcentaje de utilización

de la capacidad instalada en función de la demanda:

72

Cuadro 4.2

Capacidad instalada vs. Capacidad utilizada

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Capacidad instalada 14 14 14 14 14

Capacidad utilizada 11 11 12 13 14

% de Utilización 79% 79% 86% 93% 100%



En función de lo expuesto anteriormente y de acuerdo a los esquemas técnicos

consultados al ingeniero Márquez, la superficie del área de servicio se ha cuantificado

multiplicando el total esperado de personas al año 5 por el área estimada, como se

muestra a continuación:

Á𝒓𝒆𝒂 𝒎í𝒏𝒊𝒎𝒂 𝒏𝒆𝒄𝒆𝒔𝒂𝒓𝒊𝒂

42 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎ñ𝑜 2009 𝑥 2,10 𝑚2

= 88,2 𝑚2

Á𝒓𝒆𝒂 𝒎á𝒙𝒊𝒎𝒂 𝒏𝒆𝒄𝒆𝒔𝒂𝒓𝒊𝒂

57 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎ñ𝑜 2014 𝑥 2,10 𝑚2 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑎𝑥.

= 119,7 𝑚2

El área requerida para el inicio de operaciones de Offside Sport Bar es de 100 metros

cuadrados para servicio; más adelante se establecerá el tamaño de las áreas restantes.

73

5.2 LOCALIZACION DEL PROYECTO

La ubicación estratégica del negocio es una ventaja competitiva y una de las

condiciones que el consumidor analiza para visitar el bar.

5.2.1 Macro localización

Como se encuentra descrito en el título del proyecto de investigación, la macro

localización del proyecto es la ciudad de Quito, zona norte, sector Av. de los Shyris; el

lugar ha sido seleccionado en función de la alta densidad poblacional9 y la facilidad de

acceso por varias vías desde cualquier punto de la ciudad.

5.2.2 Micro localización

La micro localización define la ubicación del Bar dentro del sector de la Av. de los

Shyris, su determinación utiliza el método de ponderación, para lo cual se siguen los

siguientes pasos10

:

- Seleccionar los lugares que cumplan requisitos mínimos para la operación del

bar. Los lugares seleccionados son:

o Shyris 1: Av. de los Shyris y Río Coca, Frente a Peter´s

o Shyris 2: Av. de los Shyris y Eloy Alfaro Junto a SAZ Computers.

- Asignar un índice de ponderación relativa a cada factor locacional, su suma

debe ser 1.

9 Cooperación Científica y Técnica entre el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ) y el

Institut de Recherche pour le Développement (IRD) Programa de investigación «Sistema de Información

y Riesgos» - Año 2006. 10

Metodología propuesta por Brown y Gibson para la determinación de la Localización.

74

- Asignar una calificación de acuerdo al grado de cumplimiento de cada lugar

respecto del factor analizado; la calificación es 1 para la de menor

cumplimiento y 5 para la de mayor cumplimiento.

- El valor de importancia de cada factor se obtiene de multiplicar la calificación

asignada por el índice de ponderación, la sumatoria general permite obtener una

calificación general de cada lugar seleccionado.

- La localización de la empresa se determinará a través del que mayor

calificación obtiene.

75

La tabla 5.3 muestra la ponderación de los factores seleccionados para determinar la

micro localización del Bar.

Tabla 5.3

Ponderación de factores de localización

TIPOS FACTORES IMPORTANCIA

RELATIVA %

Factores críticos

o

imprescindibles

Cercanía del mercado 0,35

Disponibilidad de transporte 0,10

Disponibilidad de energía eléctrica 0,10

Disponibilidad de terrenos y/o

locales

0,10

Cercanía a proveedores

(supermercados)

0,10

Seguridad 0,10

Factores no

críticos -

importantes

Disponibilidad de servicios básicos 0,05

Disponibilidad de mano de Obra 0,05

Factores

coadyuvantes

Servicio bancarios (oficinas) 0,05

TOTALES 1,00

Fuente: Basado en Sapag Chain, Manual de Preparación y Evaluación de Proyectos


76

Factores Críticos o Imprescindibles

- Cercanía al mercado consumidor: Las ubicaciones se han determinado como

puntos calientes, con gran afluencia de gente y cercanos a centros comerciales,

oficinas y restaurantes; además de mantener una densidad empresarial de más de

100 empresas por hoja catastral11

.

- Disponibilidad de transporte: Las ubicaciones muestran facilidades de acceso a

través de líneas de servicio de transporte público y vehículos propios.

- Disponibilidad de energía eléctrica: la ubicación facilita la implementación de

conexiones eléctricas tanto bifásicas como trifásicas y de alta y baja tensión para

el uso de los equipos de audio, video y cocina.

- Cercanía a supermercados de abastecimiento: Los sitios se encuentran cercanos

a varios autoservicios como Supermaxi, Supermercados Santa María y Magda

Espinosa.

11

Cooperación Científica y Técnica entre el Municipio del Distrito Metropolitano de Quito (MDMQ) y el

Institut de Recherche pour le Développement (IRD) Programa de investigación «Sistema de Información

y Riesgos» - Año 2006, Pág. 25.

77

Factores no Críticos o Importantes

- Disponibilidad de servicio telefónico: La ubicaciones poseen facilidad de la

adquisición de líneas tanto de telefonía fija, celular y satelital.

- Disponibilidad de Mano de Obra: El sector norte de Quito posee gran

concentración de mano de obra subempleada y desempleada que potencialmente

puede ser contratada, como se mostró en el análisis de los factores económicos y

sociales la tasa de desempleo superior al 8% contribuye al fácil acceso a este

recurso.

Factores Coadyuvantes o Adicionales

- Disponibilidad de servicios bancarios: Las ubicaciones al encontrarse cercanas a

centros comerciales y zonas empresariales tienen muy cerca de instituciones

bancarias como: Banco del Pichincha, Banco Internacional, Banco del Pacífico,

Credifé, Diners Club, entre otras.

A continuación se muestra la matriz de micro localización, que evalúa los sectores

seleccionados para la ubicación de la empresa, según el procedimiento enunciado

anteriormente.

78

Tabla 5.4

Matriz de Micro localización de Offside Sport Bar

Shyris 1 Shyris 2

FACTORES IMPORTANCIA

RELATIVA (%)

CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO

Cercanía del mercado 0,35 5 1,75 4 1,4

Disponibilidad de transporte 0,10 4 0,4 5 0,5

Disponibilidad de energía eléctrica 0,10 5 0,5 5 0,5

Disponibilidad de terrenos y/o locales 0,10 4 0,4 2 0,2

Cercanía a proveedores

(supermercados)

0,10 3 0,3 5 0,5

Seguridad 0,10 3 0,3 3 0,3

Disponibilidad de servicios básicos 0,05 5 0,25 4 0,2

Disponibilidad de mano de Obra 0,05 4 0,2 4 0,2

Servicio bancarios (oficinas) 0,05 3 0,15 4 0,2

1,00 36 4,25 36 4,00



79

Como se puede apreciar la ubicación óptima en función del método de ponderación es el

número uno, por lo que se ubicará a Offside Sport Bar en la Av. de Los Shyris y Rio Coca,

frente a Peter´s, junto al local de Pizza Sa.

Gráfico 5.1

Ubicación de Offside Sport Bar

Fuente: Google Maps


5.3 INGENIERÍA DEL PROYECTO

La instalación de un bar requiere el levantamiento de varios procesos, la necesidad de tener

un desempeño óptimo desde el primer día obliga a sus propietarios a definir las actividades

y medios de control para la operación.

80

5.3.1 Descripción del Servicio

El servicio a brindar es casi estándar en todos los locales, los proceso se asemejan sin

embargo el uso de recurso humano y el protocolo de servicio definido en la políticas del

negocio contribuyen a diferenciar un lugar de otro. El gráfico 5.2 muestra el proceso

servicio.

81

Gráfico 5.2

Proceso de Servicio

Toma de orden

Inicio

Verificación de la

orden

Selección de

ingredientes

Preparación del

plato

Montaje

(Presentación)

La orden está

correcta?

No

Servicio

Si

1



El proceso de preparación únicamente concentra las actividades al interior de la cocina

relacionadas con la cocción de alimentos y montaje, se estima la duración de este proceso

de 5 a 7 minutos, la variación dependerá del tipo de pizza o snacks solicitado por el cliente.

82

Gráfico 5.3

Proceso de Atención al cliente

Ingreso del cliente

al localInicio

Entrega de la

carta menúToma de orden

Entrega de orden

en cocina

Cliente

ordena?

No

Si

1Recepción de la

orden

Servicio a la

mesa

Esta

correcto?

Cliente consumeFacturación/

cliente pagaFin



El servicio brindado a los clientes es potencialmente uno de los aspectos más importantes,

el cumplimiento de estándares de calidad con la colaboración de mano de obra calificada es

vital, para esto en el capítulo correspondiente a la organización de la empresa se

desarrollarán los perfiles y funciones del personal a cargo de esta actividad.

El proceso de adquisición y almacenamiento de insumos es vital para el buen desarrollo de

las actividades del negocio, para esto la selección de los proveedores es un aspecto

fundamental. La tabla 5.5 muestra el listado de proveedores necesarios para el negocio.

83

Tabla 5.5

Listado de proveedores

Proveedores Producto

Pronaca Carnes

EBC - Ecuador Bottling

Company

Bebidas Gaseosas, Agua.

Importadora El Rosado Licores varios importados (Whisky, Ron, Vodka, entre

otros)

Cervecería Nacional Cerveza

JF Nasser Vinos y licores

TANASA Cigarrillos Marlboro, Lark

British American

Tobacco

Cigarrillos Lucky strike

Comercial Ochoa Cocinas Industriales, Freidoras, Mesones, Lavaderos,

Menaje en general

D´cocina Muebles de cocina

Supermercados Santa

María

Víveres

Supermaxi Víveres

Mercado de la Ofelia Víveres

DFC Computadores Computadoras, Plasmas, Equipos de video

La Lira Equipos de Audio

Compumega Muebles Mesas, sillas, estaciones de trabajo, Estanterías.



84

Gráfico 5.4

Proceso de Adquisición y Almacenamiento

Inicio

Compra o envío

de solicitud a

proveedores

¿Si tiene en

stock?

Selección de

Proveedores

No

Si

Recepción de la

Cotización

Recepción

Almacenamiento

(refrigeración,

congelamiento,

embodegamiento)

Registro contable

en compras

Fin

Perecibles

Maquinaria y

equipo

Amplificación

Recepción de la

Materia prima

(víveres , equipos,

etc.)



85

El proceso de adquisición de las materias primas para el desarrollo del negocio depende de

la planificación del propietario; así, la compra de perecibles se realiza diariamente y de no

perecibles de forma quincenal o mensual, el almacenamiento de estos productos depende de

su clasificación, los primeros deben ser almacenados a diversas temperaturas de la siguiente

manera: Lácteos y Embutidos de 2 a 5ºC, Frutas y Verduras de 12 a 15º C y Carnes y Aves

entre 2 a 5º C.

5.4 RECETAS ESTANDAR

La normal operación del negocio requiere un costeo en extremo específico sobre los

productos que se van a vender, a continuación se presentan las recetas estándar de cada

plato del menú definido en el capítulo 3.

Tabla 5.6

Recetas Estándar

Snacks:

NACHOS

N.- Ingrediente Cantidad Unidad Precio Total

1 Papas 100 g. $ 0,09

2 Queso 80 g. $ 0,64

3 Aceite 20 g. $ 0,04

TOTAL $ 0,77



86

PAPAS FRITAS


1 Papas 200 g. $ 0,18

2 Salsa(Sport) 26 g. $ 0,05

3 Sal 10 g. $ 0,03

4 Aceite 20 g. $ 0,04

TOTAL $ 0,30



SALCHIPAPAS


1 Papas 200 g. $ 0,18

2 Salchicha 60 g. $ 0,15


4 Sal 10 g. $ 0,03

5 Aceite 20 g. $ 0,04

TOTAL $ 0,45



Alitas BBQ


1 Alitas Pronaca 240 g. $ 1,20

2 Aceite 20 g. $ 0,04


4 Sal 20 g. $ 0,03

5 Especias 20 g. $ 0,04

TOTAL $ 1,36



87

HAMBURGUESA


1 Carne 120 g. $ 0,40

2 Pan 28 g. $ 0,15

3 Lechuga 10 g. $ 0,02

4 Tomate 10 g. $ 0,05


6 Aceite 20 g. $ 0,04

TOTAL $ 0,71



HOT DOG


1 Salchicha 40 g. $ 0,28

2 Pan 28 g. $ 0,20


5 Mix de Vegetales 30 g. $ 0,09

TOTAL $ 1,18



88

Tabla 5.7

Cocteles

IRISH CHEER

N.- Ingrediente Cantidad Unidad Precio Unitario Precio Total

1 Whisky 2,5 onz. $0,36 $0,9

2 Vermonth 1 onz. $0,12 $0,12

Total $1,02

Procedimiento

Agitar bien la mezcla con cubitos de hielo, cernir y servir en copas

enfriadas. Adornar con una guinda



COLLINS


1 Whisky 3 onz. $0,36 $1,08

2 Jugo de limón 1,5 onz. $0,04 $0,06

3 Azúcar 10 g. $0,002 $0,02

4 Agua 1 onz. $0,12 $0,12

Total 1,28

Procedimiento

Agitar el jugo de limón, el azúcar, el whisky con cubitos de hielo en un vaso

jaibolero agregar más cubitos de hielo. Adornar la bebida con rodajas de

naranja y una guinda.



89

COMODORO


1 Whisky 1 onz. $0,36 $0,36

2 Curacao 1 onz. $0,21 $0,21

3 Jugo de

Limón

1 onz. $0,04 $0,04

Total $0,61

Procedimiento

Agitar todos los ingredientes con cubitos de hielo, cernir y servir en vasos

altos. Adornar con rodaja de naranja o una guinda.



MARTINI REGULAR


1 Gin 2,5 onz. $0,22 $0,55

2 Vermuth 1 onz. $0,22 $0,22

Total 0,77

Procedimiento

Agitar bien usando hielo frapé, cernir y servir en copas cocteleras previamente

enfriadas, adornar con una aceituna, una rodaja de limón o de naranja.



90

MARTINI SECO


1 Gin 2,5 onz. $0,22 $0,55

2 Vermuth 0,5 onz. $0,22 $0,11

Total $0,66

Procedimiento

Agitar bien usando hielo frapé, cernir y servir en copas cocteleras

previamente enfriadas, adornar con una aceituna, una rodaja de limón o de

naranja.



MARTINI EXTRA SECO


1 Gin 3 onz. $0,22 $0,66

2 Vermuth 0,5 onz. $0,22 $0,11

Total $0,77

Procedimiento

Agitar bien usando hielo frapé, cernir y servir en copas cocteleras

previamente enfriadas, adornar con una aceituna, una rodaja de limón o de

naranja.



91

CUBA LIBRE


1 Ron blanco 2,5 onz. $0,21 $0,53

2 Coca cola 4 onz. $0,07 $0,28

3 Jugo de

Limón

0,5 onz. $0,12 $0,06

Total $0,87

Procedimiento

Verter el ron en un vaso jaibolero, agregar cubitos de hielo y llenar con

coca cola, adornar con una rodaja de limón.



DAIQUIRÍ CONGELADO


1 Ron blanco 2,5 onz. $0,36 $0,9

2 Jugo de limón 0,5 onz. $0,12 $0,06

3 Azúcar 10 g. $0,002 $0,02

4 Hielo frapé 0 onz. $0 $0

Total $0,98

Procedimiento

Licuar los ingredientes por 15´a velocidad baja, cernir y servir con sorbetes.



92

TEQUILA SUNRISE


1 Tequila 2 onz. $0,32 $0,64

2 Granadina 0,25 onz. $0,11 $0,03

3 Jugo de

Limon

6 onz. $0,01 $0,06

Total $0,73

Procedimiento

Mezclar en el mismo vaso jaibolero los ingredientes y servir con

sorbetes



MARGARITA


1 Tequila 2 onz. $0,32 $0,64

2 Triple sec 1 onz. $0,11 $0,11

3 Jugo de Naranja 0,5 onz. $0,12 $0,06

Total $0,81

Procedimiento

Mezclar en el vaso coctelero llenar medio vaso de hielo y servir con sorbetes.



93

5.4.1 Anteproyecto Arquitectónico

La estructura física del local estará diseñada de acuerdo al esquema de integración; es decir,

la barra de atención estará junto a la cocina. La capacidad instalada determinada

anteriormente influye de forma directa en la distribución del restaurante, la cantidad de

clientes a satisfacer define el espacio físico en varias áreas que son:

- Área Administrativa

Superficie: 16 metros cuadrados con divisiones para dos oficinas de 8 m

2, estas serán

destinadas al manejo administrativo del negocio.

- Área de servicio

Superficie: 100 metros cuadrados estará destinada a la recepción y atención a los clientes,

con 14 mesas.

- Cocina

Con una superficie de 18 metros cuadrados se encontrará dividida en preparación, montaje

y almacenamiento.

- Bodega

La bodega de insumos, carnes e ingredientes, formará parte de la cocina y tendrá 10 m2.

94

- Sanitarios

Con un área de 18 metros cuadrados, estará dividida por género con 2 baterías sanitarias y 2

lavabos múltiples para uso regular. Además, en el área de cocina se ubicará un sanitario

adicional para el personal de 6 m2.

- Parqueos

El local tendrá 4 parqueos de 9 metros cuadrados cada uno.

95

Gráfico 5.5

Anteproyecto Arquitectónico

Cocina y Almacenamiento

44 m cuadr.

Atención al público

100 m cuadr.

Oficina

8 m cuadr.

|

Administración

16 m cuadr.

|

| |

|

|

|

|

|

|

|

|

|

Cocina y Bodega

28 m cuadr.

Parqueo

9 m cuadr.

Parqueo

9 m cuadr.

Parqueo

9 m cuadr.

Parqueo

9 m cuadr.



96

5.5 RECURSOS

A continuación se identifican los recursos necesarios para la operación, estos

corresponden a los activos fijos, sin tomar en cuenta terrenos, edificios y adecuaciones.

5.5.1 Maquinaria y Equipos

Tabla 5.8

Maquinaria y Equipos de Cocina

Equipos de cocina Cantidad Costo

Unitario

Costo

Total

Cocina industrial metálica de 4

quemadores

1 $ 310,00 $ 310,00

Nevera Durex de 280 litros 1 $ 845,00 $ 845,00

Batidora industrial 10 litros 1 $ 400,00 $ 400,00

Microondas 1 $ 170,00 $ 170,00

Horno eléctrico 1 $ 102,00 $ 102,00

Freidora capacidad 10 litros 1 $ 290,00 $ 290,00

Licuadora Oster 5 velocidades 2 $ 90,00 $ 180,00

TOTAL $ 2.297,00

Fuente: Comercial Ochoa


97

5.5.2 Vajilla

Tabla 5.9

Vajilla

Vajilla Cantidad Valor

Unitario

Inversión

Plato base grande 50 $ 3,20 $ 160,00

Plato fuerte grande 50 $ 4,75 $ 237,50

Plato entrada 50 $ 3,10 $ 155,00

Plato postre 50 $ 2,50 $ 125,00

Plato para frutas 50 $ 2,20 $ 110,00

Salero 25 $ 1,00 $ 25,00

Pimentero 25 $ 1,00 $ 25,00

Bandeja para ensaladas 4 $ 7,00 $ 28,00

Salseras 15 $ 2,54 $ 38,10

Floreros 15 $ 4,00 $ 60,00

Total $ 963,60



5.5.3 Cubertería

Tabla 5.10

Cubertería

Cubiertos Cantidad Costo

Unitario

Costo

Total

Cuchara sopa 20 $ 1,20 $ 24,00

Cucharas pequeñas 50 $ 0,80 $ 40,00

Cuchillos mesa 50 $ 1,70 $ 85,00

Cuchillos Tramontina (juego) 2 $ 250,00 $ 500,00

Tenedor mesa 50 $ 0,92 $ 46,00

Mezcladores 10 $ 2,00 $ 20,00

TOTAL $ 715,00



98

5.5.4 Cristalería

Tabla 5.11

Cristalería

Cristalería

Cantidad Costo

Unitario

Costo Total

Vaso 12 onz. 100 $ 1,52 $ 152,00

Cerveceros 70 $ 2,61 $ 182,70

Vasos para Whisky 40 $ 2,80 $ 112,00

Vasos largos 12 onz. 70 $ 3,00 $ 210,00

Copas Agua 50 $ 4,00 $ 200,00

Copas Vino tinto 50 $ 3,80 $ 190,00

Copas Vino blanco 50 $ 3,10 $ 155,00

Jarra de vidrio 10 $ 7,36 $ 73,60

TOTAL $ 1.275,30

Fuente: Supermaxi, JF Nasser


5.5.5 Utensilios de cocina

Tabla 5.12

Utensilios de cocina

Utensilios de Cocina Cantidad Costo

Unitario

Costo Total

Olla no. 36 1 $ 52,54 $ 52,54

Olla alta de 11,4 litros 1 $ 148,00 $ 148,00

Cuchillo para carne 2 $ 12,36 $ 24,72

Colador plástico 2 $ 0,93 $ 1,86

Espátula raspadora grande/ plancha 1 $ 8,77 $ 8,77

Pelador de papa 2 $ 1,77 $ 3,54

TOTAL $ 239,43



99

5.5.6 Muebles y enseres

Los muebles y enseres que se requieren para el negocio son:

Tabla 5.13

Muebles y enseres

Muebles y enseres Cantidad Costo

Unitario

Costo

Total

Escritorios oficinas 2 $ 190,00 $ 380,00

Sillas oficinas 2 $ 65,00 $ 130,00

Mesas clientes 14 $ 95,00 $ 1.330,00

Barra 1 $ 320,00 $ 320,00

Sillas clientes 56 $ 65,00 $ 3.640,00

Sillas cocina 2 $ 25,00 $ 50,00

TOTAL $ 5.850,00

Fuente: Compumega Muebles


5.5.7 Recursos Humanos

Tabla 5.14

Recursos Humanos

Recursos Humanos Cantidad Remuneración

Básica Unificada

Gerente propietario 1 $ 800,00

Chef 1 $ 600,00

Ayudante 1 $ 220,00

Barman 1 $ 400,00

Capitán 1 $ 400,00

Meseros 2 $ 440,00

Contador 1 $ 250,00

Stewart 1 $ 220,00

Guardia 1 $ 340,00

TOTAL 9 $ 3.670,00

Fuente: Ministerio de Relaciones laborales


100

CAPÍTULO V

ESTUDIO ADMINISTRATIVO

El presente capítulo tiene por objetivo determinar la estructura organizacional y

administrativa de Offside Sport Bar.

6.1 ESTRUCTURA JURÍDICA

El bar se constituirá como una compañía limitada, en la cual intervendrán dos socios,

que solamente responderán por las obligaciones sociales hasta el monto de sus

aportaciones individuales y ejercen la actividad comercial bajo una razón social. Esto se

justifica en función de la posibilidad de ampliar la actividad de la empresa al momento

de su constitución.

De acuerdo al instructivo societario de la Superintendencia de Compañías la

constitución de este tipo de personería jurídica se compone de los siguientes aspectos:

6.1.1 Nombre o Razón social

La razón social seleccionada para la empresa es Offside Club Cía. Ltda. se utilizará

como nombre comercial sin embargo Offside Sport Bar.

101

6.1.2 Socios

La compañía limitada permite la asociación de 2 hasta 15 socios, los asociados son:

René Fiallos y Cristian Palma.

6.1.3 Capital Social

La empresa se constituirá con el mínimo capital exigido por la Superintendencia de

Compañías para el caso de una sociedad de responsabilidad limitada, 400 dólares, el

mismo que se repartirá en partes iguales, es decir 50% para cada socio.

6.1.4 Requisitos legales y trámites de creación

Constitución de una Compañía

Se debe realizar los siguientes trámites para constituir una compañía:

o Establecer la Razón Social de la empresa, para lo cual se debe seleccionar

tres opciones para enviarlas a la Superintendencia de Compañías con la

finalidad de verificar en la base de datos la no existencia de un nombre

similar.

o Elaborar los estatutos de acuerdo a la Ley con un abogado, en los que conste

el nombre la empresa, objeto, duración, actividad, capital, etc.

102

o Enviar el primer borrador de los estatutos a la Superintendencia de

Compañías para su revisión.

o Una vez analizados y aprobados los estatutos de la empresa se procede al

levantamiento de escritura pública, para lo cual se requiere abrir la cuenta de

Integración de Capital como Compañía de Responsabilidad Limitada.

o Al cabo de estos trámites se acude a la Superintendencia de Compañías y se

solicita el extracto para realizar la publicación en la prensa.

o Una vez realizada la publicación por la prensa, se emite la respectiva

resolución de constitución de la compañía de responsabilidad limitada.

o Inscripción de la empresa en la Cámara de Comercio de Quito.

o Pago de la patente en el Municipio Metropolitano de Quito.

o Inscripción de la constitución de la compañía y nombramientos del gerente y

presidente en el Registro Mercantil.

o Obtener el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la compañía en la

Superintendencia de Compañías o en el Servicio de Rentas Internas.

103

Requisitos exigidos por la Superintendencia de Compañías

La Superintendencia de Compañías exige a las sociedades sujetas a su control los

siguientes requisitos:

o Original y copia de la escritura pública de constitución o domiciliación

inscrita en el Registro Mercantil.

o Original y copia del nombramiento del representante legal inscrito en el

Registro Mercantil.

o Copia de la cédula de identidad y copia del certificado de votación del último

proceso electoral del representante legal.

o Original de la hoja de datos generales del Registro de Sociedades.

o Original del documento que identifique el domicilio principal en el que se

desarrolla la actividad de la sociedad, puede ser una planilla de: servicio

eléctrico, teléfono, agua o contrato de arrendamiento.

104

Requisitos legales

Los requisitos legales para el funcionamiento de una empresa de alquiler son los

siguientes:

o Registro Único de Contribuyentes

El Registro Único de Contribuyentes (RUC) es el punto de partida para el

proceso de administración tributaria. El RUC constituye el número de

identificación de todas las personas naturales y sociedades que sean sujetos

de obligaciones tributarias, quienes tienen dos obligaciones iníciales con el

Servicio de Rentas Internas:

1. Obtener el Registro Único de Contribuyentes, documento único que le

califica para poder efectuar transacciones comerciales en forma legal.

Los contribuyentes deben inscribirse en el RUC dentro de los treinta días

hábiles siguientes a su inicio de actividades.

2. Actualizar el RUC por cualquier cambio producido en los datos

originales contenidos en éste. El contribuyente deberá realizar esta

actualización dentro de los treinta días hábiles siguiente de ocurrido el

hecho que produjo el cambio.

Todos los trámites relacionados con el Registro Único de Contribuyentes se

realizan en las oficinas del Servicio de Rentas Internas.

105

o Permiso de Funcionamiento

El Permiso de Funcionamiento expide el Ministerio de Salud Pública a través

de la Dirección Provincial de Salud y el Departamento de Control Sanitario

de Pichincha. Este permiso es otorgado luego de un control previo de las

instalaciones.

o Permiso Sanitario

El Permiso Sanitario es emitido por el Ministerio de Salud Pública por medio

de la Dirección General de Salud, en el cual consta el número de registro

sanitario asignado con el que se puede funcionar un negocio de este tipo.

o Inspección y Certificación de Establecimientos

La Inspección y Certificación de Establecimientos es emitida por la

Dirección Provincial de Salud en el Departamento de Control Sanitario.

Cabe indicar que es indispensable presentar el Permiso de Funcionamiento y

el Certificado de Registro Sanitario.

106

o Patente Municipal

El Art. 382 de la Ley de Régimen Municipal establece la obligatoriedad de

obtener la patente y por consiguiente, el pago del impuesto (Art. 381), para

todos los comerciantes e industriales que funcionan dentro de los límites del

Distrito Metropolitano, así como los que ejerzan cualquier actividad

económica.

La patente anual se obtendrá dentro de los treinta días siguientes al final del

mes en que se inician las actividades y durante enero de cada año.

Por el ejercicio de las actividades se pagará un impuesto mensual, cuya

cuantía está determinada en proporción a la naturaleza, valores y ubicación

del negocio.

o Registro de Funcionamiento

El registro de funcionamiento es otorgado por el Ministerio de Turismo.

Los requisitos y formalidades para el registro son las siguientes:

Copia certificada de la escritura de Constitución, aumento de

Capital o reforma de Estatutos, tratándose de personas jurídicas.

Nombramiento del representante Legal, debidamente inscrito en

la Oficina del Registro Mercantil, tratándose de personas

jurídicas.

Copia del Registro Único de Contribuyentes (RUC).

107

Fotocopia de cédula de identidad, según sea la Persona Natural

Ecuatoriana o extranjera.

Fotocopia del Contrato de compra venta del establecimiento, en

caso de cambio de propietario con la autorización de utilizar la

razón social.

Certificado del Instituto Ecuatoriano del Propiedad Intelectual

(IEPPI), de no encontrarse registrada la razón social, Av.

República y Av. Diego de Almagro (EDIF. FORUM 1er. Piso).

Copia del Certificado de votación.

Fotocopia del título de propiedad o contrato de arrendamiento del

local, registrado en un juzgado del Inquilinato.

Lista de Precios de los servicios ofertados (original y copia).

o Clave Patronal

La clave patronal es otorgada por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social (IESS). Los requisitos son los siguientes:

Contratos de Trabajo inscritos en la Inspección de Trabajo.

Cédula de Identidad del representante de la compañía.

Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la compañía.

Una vez obtenido el número patronal se debe proceder a afiliar a cada uno de

los trabajadores.

108

6.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El ambiente organizacional se compone de dos elementos básicos: Cultura Empresarial

y Estructura de la Empresa.

6.2.1 Cultura de la empresa

La cultura empresarial es la base fundamental que otorga identidad a la organización, se

compone de la misión, visión, valores y políticas que dictadas por el gerente establecen

el comportamiento de quienes conforman el negocio.

- Misión

Brindar una experiencia única en el negocio de la diversión temática deportiva,

logrando rentabilidad para los propietarios, desarrollo para los colaboradores y

satisfacción entre los jóvenes clientes.

- Visión

Convertirse en el bar temático deportivo más representativo en el mercado de la ciudad

de Quito al año 2011.

- Valores

Los valores que los accionistas buscan transmitir a través del negocio son:

o Actitud de Servicio.

o Responsabilidad.

o Ética y mística

o Compromiso con la filosofía del negocio

o Cumplimiento con los protocolos y políticas de la empresa

109

- Políticas

o Generar un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes y cumpla

con las normas obligatorias de calidad.

o Cumplir los compromisos con los proveedores.

o Cumplir con los procesos descritos y establecer sistemas de mejora continua.

o Analizar y reconocer la moralidad comercial y la ética de los clientes.

o Utilizar el uniforme diseñado para el personal de forma obligatoria

o Se prohíbe el uso en el caso de las damas de maquillaje excesivo, adornos

como binchas, aretes y cadenas de gran tamaño, así como las uñas largas y

peinados extravagantes; para el caso de los caballeros: el cabello y barba

larga o mal arreglada.

o El producto deberá cumplir con los estándares requeridos por las recetas y la

presentación del producto.

o Es obligación del personal atender con amabilidad a los clientes y satisfacer

en lo posible sus necesidades

o El personal de planta será contratado sobre la base de lo exigido en el código

de trabajo sobre la figura de “relación de dependencia”.

110

6.2.2 Estructura organizacional

La estructura organizacional es jerárquica, con un accionista como gerente, la empresa

requiere el apoyo de 9 personas para operar, estarán distribuidos en tres áreas:

Administración, Servicios y Cocina. El Gráfico 6.1 muestra el organigrama estructural

de la empresa.

Gráfico 6.1

Organigrama Estructural Offside Sport Bar

ADMINISTRACIÓN

SERVICIO

COCINA



111

Gráfico 6.2

Organigrama funcional

Gerente /Propietario

Capitán

Meseros (2)Guardia de

seguridad

Chef

Ayudante StewartBarman

Contador



Concluido el diseño de la organización a continuación se realiza el análisis financiero

para determinar la factibilidad del negocio.

112

CAPITULO VII

ESTUDIO FINANCIERO

El estudio financiero permite determinar la factibilidad de la creación del negocio a

través del análisis de proyecciones y el cálculo de índices financieros.

7.1 INVERSIÓN

La inversión a realizarse para la puesta en marcha del negocio se describe en la tabla

7.1; estas incluyen activos fijos, activos diferidos.

Tabla 7.1

Inversión en Activos

Descripción Monto de

Inversión

ACTIVOS FIJOS $ 31.401

Edificio $ -

Muebles y Enseres $ 5.850

Equipo y Maquinaria $ 21.745

Equipo de computación $ 3.806

ACTIVOS DIFERIDOS $ 3.193

Gastos de constitución $ 1.244

Adecuaciones $ 7.930

Vajilla, Menaje, Utensilios $ 3.193

TOTAL $ 34.594



113

7.2 CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo constituyen los montos que un negocio requiere para operar

mientras no recibe ingresos o como inicio de operaciones; para el caso se estima que

Offside Sport Bar opere con un capital de trabajo para los tres primeros meses de

actividad tiempo en el que se estima de resultado la campaña publicitaria diseñada. La

tabla 7.2 muestra el cálculo del capital de trabajo.

Tabla 7.2

Capital de Trabajo Offside Sport Bar

Costos de Operación

Insumos $ 81.296,16

Gastos Administrativos

Arriendo $ 21.600,00

Suministros de oficina $ 1.425,00

Suministros de limpieza $ 892,35

Sueldos $ 57.075,86

Servicios Básicos $ 1.628,40

Mantenimiento $ 314,01

Gasto Seguros $ 628,02

Gastos de Ventas

Publicidad $ 29.780,00

Total gastos $ 194.639,80

Gasto Mensual en operación $ 16.219,98

Capital por tres meses $ 48.659,95



114

7.3 FINANCIAMIENTO

El proyecto deberá ser financiado a través de dos fuentes: el aporte de capital de los

accionistas y fuentes externas por medio de créditos bancarios, para establecer una

visión global sobre el rendimiento del proyecto en el tiempo, se ha establecido dos

escenarios uno con el uso del crédito y otro únicamente con capital de los accionistas.

Para efectos de cálculos se estima que la participación de capital de 50% para fuentes

propias y 50% para el crédito bancario, tal como se muestra en la tabla 7.3.

Tabla 7.3 – Estructura de la inversión

Descripción Monto de

Inversión

Estructura de capital

Propio Crédito

ACTIVOS FIJOS $ 31.401 $ 15.700,50 $ 15.700,50

Muebles y Enseres $ 5.850 $ 2.925,00 $ 2.925,00

Equipo y Maquinaria $ 21.745 $ 10.872,50 $ 10.872,50

Equipo de computación $ 3.806 $ 1.903,00 $ 1.903,00

ACTIVOS DIFERIDOS $ 3.193 $ 1.596,67 $ 1.596,67

Gastos de constitución $ 1.244 $ 622,00 $ 622,00

Adecuaciones $ 7.930 $ 3.965,00 $ 3.965,00

Vajilla, Menaje, Utensilios $ 3.193 $ 1.596,67 $ 1.596,67

TOTAL $ 34.594 $ 17.297,17 $ 17.297,17

CAPITAL DE TRABAJO $ 48.660 $ 24.329,98 $ 24.329,98

TOTAL $ 83.254 $ 41.627,14 $ 41.627,14

Fuentes y usos 50% 50%



El crédito a solicitar será de 41.627 dólares, a cinco años plazo con el pago de cuotas

fijas mensuales, a un tasa de interés del 16,50%, propuesta por el Banco del Pichincha

para créditos productivos a largo plazo. En el Anexo 3 se detalla la tabla de

amortización del crédito. El pago mensual será de 1.023,38 dólares.

115

7.4 COSTOS E INGRESOS

La operación del negocio genera ingresos a través de las ventas realizadas producto de

las visitas de los clientes, se ha estimado, en función de la información recolectada en la

investigación de mercados un gasto promedio por persona de 20 dólares por cada visita

al establecimiento, esto en función del consumo de: 2 Snacks, 3 cocteles, Cigarrillos y

Bebidas regulares, a partir de esto y fundamentándose en las recetas estándar

propuestas. Así el precio de lista y el costo calculado se relacionan permitiendo

establecer una relación más específica para el balance entre ingresos, costos y gastos.

7.4.1 Proyección de ingresos

Los ingresos se han proyectado en función de la cantidad de visitas esperada para los 5

primeros años de funcionamiento del Bar, tomando en cuenta un incremento anual del

4,02%12

en el precio por concepto de la inflación.

Tabla 7.4

Ingresos

Años # de Visitas Consumo Ingresos

Año 1 15397 $ 20,00 $ 307.940,00

Año 2 16051 $ 20,80 $ 333.925,00

Año 3 17083 $ 21,64 $ 369.681,60

Año 4 18564 $ 22,51 $ 417.880,50

Año 5 20597 $ 23,42 $ 482.282,34



12

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Índice de inflación anual Diciembre 08 – Diciembre 09.

Tomado de www.bce.fin.ec

116

7.4.2 Proyección de gastos

Los gastos se han dividido en: Gastos Administrativos, Gastos de Ventas, Gastos de

Mantenimiento; y Gastos de seguros.

Para el cálculo del gasto de mantenimiento se ha estimado un 1% del total del valor de

los activos y para el gasto de seguros se estima un 2% de valor residual. Los gastos han

sido proyectados con una tasa de inflación del 4,02% al igual que los ingresos. La tabla

siguiente muestra las cifras de gastos del proyecto.

117

Tabla 7.5

Gastos

Gastos de Operación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos Administrativos $ 90.065,27 $ 96.988,72 $ 100.523,73 $ 102.935,42 $ 106.792,34

Arriendo $ 21.600,00 $ 22.468,32 $ 23.371,55 $ 24.311,08 $ 25.288,39

Suministros de oficina $ 1.425,00 $ 1.482,29 $ 1.541,87 $ 1.603,86 $ 1.668,33

Suministros de limpieza $ 892,35 $ 928,22 $ 965,54 $ 1.004,35 $ 1.044,73

Remuneraciones13

$ 57.075,86 $ 63.040,31 $ 65.574,53 $ 68.210,63 $ 70.952,69

Servicios Básicos $ 1.628,40 $ 1.693,86 $ 1.761,95 $ 1.832,79 $ 1.906,46

Gasto Mantenimiento $ 314,01 $ 326,63 $ 339,76 $ 353,42 $ 367,63

Gasto Seguros $ 628,02 $ 547,46 $ 466,89 $ 386,33 $ 331,14

Depreciación $ 4.028,17 $ 4.028,17 $ 4.028,17 $ 2.759,50 $ 2.759,50

Amortización $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47

Gastos de Ventas $ 29.780,00 $ 11.912,00 $ 11.912,00 $ 11.912,00 $ 11.912,00

Total Gastos de Operación $ 119.845,27 $ 108.900,72 $ 112.435,73 $ 114.847,42 $ 118.704,34



13

Ver Anexo 3

118

7.5 COSTOS

7.5.1 Costos fijos

Los costos fijos son los que permanecen constantes a pesar de cualquier incremento en

la producción de un bien o servicio.

Tabla 7.6

Costos Fijos

Costos Fijos Año 1

Sueldos Administración $ 27.646,82

Gastos Administrativos $ 3.945,75

Depreciaciones $ 4.028,17

Amortizaciones $ 2.473,47

Gastos de Mantenimiento $ 314,01

Gasto Seguros (Activos) $ 628,02

Gastos Financieros $ 6.439,83

TOTAL $ 45.476,07



7.5.2 Costos variables

Los costos variables son los que se incrementan en función de la actividad productiva

de la empresa. Para el caso de Offside Sport Bar los insumos son considerados costos

variables pues en función del número de personas y platos vendidos se requiere un

incremento o disminución de los mismos.

119

La tabla 7.7 muestra el valor correspondiente a los costos variables del proyecto.

Tabla 7.7

Costos Variables

Costos Variables Año 1

Insumos $ 81.296,16

MOD $ 29.429,04

Subtotal $ 110.725,20



7.5.3 Costo total

El costo total del proyecto es la cantidad tanto fija como variable que el negocio utiliza

para realizar su actividad regular, la tabla 7.8 muestra los costos totales del proyecto al

primer año de funcionamiento.

Tabla 7.8

Costos Totales

Costos Totales Año 1

Costos Fijos $ 45.476,07

Costos Variables $ 110.725,20

COSTOS TOTALES $ 156.201,27



120

7.6 ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados muestra la utilidad generada para los accionistas en un período,

esto permite establecer cuánto dinero el inversor recupera conforme el negocio está en

marcha y facilita el reconocimiento de capital para reinversión o ganancia directa de los

socios.

121

Tabla 7.9

Balance de Resultados

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas Netas

(+) Ventas por consumo $ 307.940,00 $ 333.925,00 $ 369.681,60 $ 417.880,50 $ 482.282,34

(-) Costos de compra $ 135.493,60 $ 146.927,00 $ 162.659,90 $ 183.867,42 $ 212.204,23

(=) Utilidad Bruta $ 172.446,40 $ 186.998,00 $ 207.021,70 $ 234.013,08 $ 270.078,11

(-) Gastos de Operación

(-) Gasto Mantenimiento $ 314,01 $ 326,63 $ 339,76 $ 353,42 $ 367,63

(-) Gasto Seguros $ 628,02 $ 547,46 $ 466,89 $ 386,33 $ 331,14

(-) Gastos de Ventas $ 29.780,00 $ 11.912,00 $ 11.912,00 $ 11.912,00 $ 11.912,00

Total Gastos de Operación $ 119.845,27 $ 108.900,72 $ 112.435,73 $ 114.847,42 $ 118.704,34

(-) Gastos financieros $ 6.439,83 $ 5.399,78 $ 4.174,52 $ 2.731,09 $ 1.030,63

(=) Utilidad antes de participaciones $ 46.161,29 $ 72.697,50 $ 90.411,44 $ 116.434,57 $ 150.343,15

(-) Participación trabajadores 15 $ 6.924,19 $ 10.904,63 $ 13.561,72 $ 17.465,19 $ 22.551,47

(=) Utilidad antes de Impuestos $ 39.237,10 $ 61.792,88 $ 76.849,72 $ 98.969,38 $ 127.791,67

(-) Impuesto a la Renta 25% $ 9.809,27 $ 15.448,22 $ 19.212,43 $ 24.742,35 $ 31.947,92

(=) Utilidad Neta del Ejercicio $ 29.427,82 $ 46.344,66 $ 57.637,29 $ 74.227,04 $ 95.843,76

(-) Reserva Legal $ 2.942,78 $ 4.634,47 $ 5.763,73 $ 7.422,70 $ 9.584,38

(=) Utilidad Disponible para Accionistas $ 26.485,04 $ 41.710,19 $ 51.873,56 $ 66.804,33 $ 86.259,38



122

7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

7.7.1 Punto de Equilibrio en Dólares

El punto de equilibrio del proyecto es la cifra que iguala tanto ingresos como costos, a

continuación se muestra su cálculo en dólares.

Tabla 7.10

Punto de Equilibrio en dólares

𝑃𝑒 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠

1 −𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

𝑃𝑒 = $ 45.476,07

1 − $ 110.725,20$ 307.940,00

𝑃𝑒 = $ 71.008,36

Fuente: Elaboración Propia


Gráfico 7.1

Gráfico del Punto de Equilibrio



Ingresos, $ 307.940,00

Costos fijos, $45.476,07

Costos Totales,

$ 166.918,43

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

Punto de Equilibrio Offside Sport Bar

123

7.7.2 Punto de Equilibrio en Número de Platos

Para el cálculo del punto de equilibrio por plato, es necesario determinar la participación

esperada en ventas por cada parte del menú. La tabla 7.11 muestra los costos unitarios y

precios por plato:

Tabla 7.11 – Costos unitarios y precios por cada plato fuerte

Menús Costo unitario PVP

Papas Fritas $ 0,82 $ 2,29

Alas BBQ $ 2,59 $ 5,05

Salchipapas $ 1,17 $ 2,84

Hamburguesa $ 1,71 $ 3,67

Hot dog $ 1,18 $ 2,85

Nachos $ 1,18 $ 2,85

Fuente: Menú / Ingresos


Para el cálculo del precio se ha tomado como referencia el consumo mensual proyectado

como ingreso que es de 20 dólares. Para el cálculo del punto de equilibrio por cada plato se

ha estimado una participación porcentual de acuerdo a la frecuencia de venta esperada de

cada una de las ofertas del menú, de la siguiente manera:

Papas fritas - 20%

Alas BBQ – 10%

Salchipapas – 20%

Hamburguesas – 20%

Hot dog – 20%

Nachos – 10%

124

Con esta participación se procede al cálculo del punto de equilibrio en unidades por cada

plato de acuerdo a la siguiente fórmula:

𝑃𝑒 =𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠

(𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜)

Previo a la aplicación de la formula y al tratarse del cálculo del punto de equilibrio para

varios productos se debe estimar de acuerdo a la participación planteada tanto el costo

unitario, el precio y el valor correspondiente a los costos fijos del proyecto, para luego

aplicar la fórmula descrita anteriormente, tal como se muestra en la tabla 7.12 para lo cual

se realiza el siguiente cálculo:

Tabla 7.12 – Cálculo del punto de equilibrio por plato

Menús Costo

unitario PVP

Participación

en las ventas

Costo

Unitario

promedio

PVP

Promedio

Papas Fritas $ 0,82 $ 2,29 20% $ 0,16 $ 0,46

Alas BBQ $ 2,59 $ 5,05 10% $ 0,26 $ 0,51

Salchipapas $ 1,17 $ 2,84 20% $ 0,23 $ 0,57

Hamburguesa $ 1,71 $ 3,67 20% $ 0,34 $ 0,73

Hot dog $ 1,18 $ 2,85 20% $ 0,24 $ 0,57

Nachos $ 1,18 $ 2,85 10% $ 0,12 $ 0,28

TOTAL PROMEDIO $ 1,35 $ 3,12

CF por

producto

Participación

propuesta de

acuerdo a la

frecuencia de

venta

Costo

unitario

Promedio

Precio

Promedio

CF por plato

según

participación

propuesta

P.E en

número de

platos

Papas Fritas 20% $ 0,16 $ 0,46 $ 9.095,21 6.202

Alas BBQ 10% $ 0,26 $ 0,51 $ 4.547,61 1.842

Salchipapas 20% $ 0,23 $ 0,57 $ 9.095,21 5.461

Hamburguesa 20% $ 0,34 $ 0,73 $ 9.095,21 4.620

Hot dog 20% $ 0,24 $ 0,57 $ 9.095,21 5.451

Nachos 10% $ 0,12 $ 0,28 $ 4.547,61 2.723

TOTAL 26.299

Fuente: Menú / Ingresos


125

El punto de equilibrio del proyecto en función de los menús a ofertar es de 26.299 unidades

para el año 1, que se reparten en 15.397 visitas esperadas.

7.8 EVALUACIÓN FINANCIERA

Establecidas las proyecciones entorno a la operación del negocio y la utilidad que este

genera para los socios, es menester evaluar el comportamiento de este en el tiempo. Para la

evaluación del proyecto se plantean dos escenarios: Con financiamiento a través de crédito

bancario y sin él.

A continuación se muestran los flujos netos de caja para los dos escenarios.

126

Tabla 7.13 – Flujo neto de caja con crédito

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad del ejercicio $ 26.485,04 $ 41.710,19 $ 51.873,56 $ 66.804,33 $ 86.259,38

Depreciaciones $ 4.028,17 $ 4.028,17 $ 4.028,17 $ 2.759,50 $ 2.759,50

Amortizaciones $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47

Inversión Activos Fijos $ -31.401,00

Inversión Activos Diferidos $ -3.193,33

Capital de Trabajo $ -48.659,95

Valor de rescate $ 13.797,50

Recuperación de capital $ 48.659,95

Crédito $ 41.627,14 $ 5.840,77 $ 6.880,82 $ 8.106,07 $ 9.549,51 $ 11.249,97

Total $ -41.627,14 $ 27.145,91 $ 41.331,00 $ 50.269,12 $ 62.487,79 $ 142.699,82



127

Tabla 7.14 – Flujo neto de caja sin crédito

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Utilidad del ejercicio $ 26.485,04 $ 41.710,19 $ 51.873,56 $ 66.804,33 $ 86.259,38

Depreciaciones $ 4.028,17 $ 4.028,17 $ 4.028,17 $ 2.759,50 $ 2.759,50

Amortizaciones $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47 $ 2.473,47

Inversión Activos Fijos $ -31.401,00

Inversión Activos Diferidos $ -3.193,33

Capital de Trabajo $ -48.659,95

Valor de rescate $ 13.797,50

Recuperación de capital $ 48.659,95

Total $ -83.254,28 $ 32.986,67 $ 48.211,82 $ 58.375,20 $ 72.037,30 $ 153.949,80



128

7.8.1 Indicadores de evaluación

7.8.1.1 TMAR

La TMAR es la tasa mínima aceptable de rendimiento, es decir el porcentaje mínimo que el

proyecto debe obtener como rendimiento para ser rentable a los inversionistas, este se

construye en función de la inflación, el riesgo país, la tasa activa de interés y la

participación de los capitales para el negocio. Para evaluar el proyecto de creación de

Offside Sport Bar y conforme a los escenarios planteados las tasas de evaluación son:

TMAR sin crédito

i = TP x ( %RP ) + TLR + INFLACIÓN

0,0504 x ( 100,00% ) + 0,0948 + 0,04

i= 0,18540

TMAR con crédito

i= TP x ( %RP ) + TA x ( 1 - %RAJ ) + TLR + INFLACION

0,0504 x ( 50,00% ) + 0,1120 x ( 1 - 50,00% ) + 0,1 + 0,04

i

= 0,2162

La tasa mínima atractiva de rendimiento del proyecto es para el caso del flujo con crédito

de 21,62% y para el caso del flujo sin crédito de 18,40%.

129

7.8.1.2 Valor actual neto

El Valor actual neto expresa el valor de la empresa actualizado a la fecha de hoy, para su

cálculo se utiliza los flujos netos de caja y la TMAR calculada, la tabla 7.15 muestra el

cálculo del VAN para los dos escenarios.

Tabla 7.15

VAN del proyecto

VAN con crédito

TMAR 21,62%

AÑOS FNE FNA

0 $ (41.627,14) $ (41.627,14)

1 $ 27.145,91 $ 22.320,27

2 $ 41.331,00 $ 27.942,54

3 $ 50.269,12 $ 27.943,85

4 $ 62.487,79 $ 28.561,12

5 $ 142.699,82 $ 53.628,84

TOTAL $ 160.396,63

INVERSIÓN $ -41.627,14

VAN $ 118.769,49

VAN sin crédito

Tasa 18,54%

AÑOS FNE FNA

0 $ (83.254,28) $ (83.254,28)

1 $ 32.986,67 $ 27.827,46

2 $ 48.211,82 $ 34.310,24

3 $ 58.375,20 $ 35.045,61

4 $ 72.037,30 $ 36.483,60

5 $ 153.949,80 $ 65.774,04

TOTAL $ 199.440,95

INVERSIÓN $ -83.254,28

VAN $ 116.186,67



130

Para los dos escenarios el Valor actual neto es positivo lo que indica que el proyecto es

factible.

7.8.1.3 Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno es el porcentaje de rendimiento del proyecto en el tiempo, esta

cifra vuelve el Valor actual Neto a 0; para su cálculo se ha utilizado la fórmula propuesta en

Microsoft Excel, como se muestra en la tabla 7.16

Tabla 7.16

TIR

TMAR TIR

TIR con crédito 21,62% 93,69%

TMAR TIR

TIR sin crédito 18,54% 57,27%



Como se puede observar para los dos escenarios la TIR es superior a la tasas mínima

aceptable de rendimiento lo que indica que el proyecto es factible en los dos casos, es

importante también analizar que la perspectiva más atractiva para el inversionista es la

opción con crédito bancario pues permite incrementar el rendimiento de la inversión de

forma sustancial.

131

7.8.1.4 Relación Costo beneficio

La relación costo beneficio establece un balance entre los ingresos, los gastos y la inversión

realizada, para su cálculo se utiliza la siguiente fórmula:

𝑩 𝑪 = 𝑉𝐴𝑁

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

La relación costo beneficio para los dos escenarios se muestra en la tabla 7.17.

Tabla 7.17 - Relación Costo/Beneficio

C/B con crédito 2,85

C/B sin crédito 1,40



En los dos escenarios el indicador se muestra superior a 1, reiterando la factibilidad de la

creación de Offside Sport Bar.

7.8.1.5 Período de recuperación

El PRI, muestra el tiempo en el que el inversionista recuperará la inversión realizada, la

tabla siguiente identifica el tiempo en función de los dos escenarios.

132

Tabla 7.18 – PRI

PRI con crédito

AÑOS FNE FNA PRI

0 $ -41.627,14 $ -41.627,14 $ -41.627,14

1 $ 27.145,91 $ 22.320,27 $ (19.306,87)

2 $ 41.331,00 $ 27.942,54 $ 8.635,67

3 $ 50.269,12 $ 27.943,85 $ 36.579,53

4 $ 62.487,79 $ 28.561,12 $ 65.140,64

5 $ 142.699,82 $ 53.628,84 $ 118.769,49

PRI sin crédito

AÑOS FNE FNA PRI

0 $ -83.254,28 $ -83.254,28 $ -83.254,28

1 $ 32.986,67 $ 27.827,46 $ (55.426,82)

2 $ 48.211,82 $ 34.310,24 $ (21.116,58)

3 $ 58.375,20 $ 35.045,61 $ 13.929,03

4 $ 72.037,30 $ 36.483,60 $ 50.412,63

5 $ 153.949,80 $ 65.774,04 $ 116.186,67



Tal como se muestra en la tabla anterior el período de recuperación en el escenario con

crédito es de 1 año; mientras, el período de recuperación en el escenario sin crédito es de 2

años.

En conclusión, el proyecto es factible desde el aspecto financiero tanto para el escenario

con crédito, como para el escenario sin él; es importante analizar que la mejor opción de

inversión es la primera.

133

CAPITULO VIII

ESTUDIO DE IMPACTO AMBIENTAL

El estudio de impacto ambiental tiene por objetivo establecer el riesgo que genera la

implementación del proyecto para con el ecosistema, a continuación se describen los

objetivos, problemas y estrategias a implementar para reducir los impactos producidos.

8.1 IMPACTO AMBIENTAL

Es importante establecer que Offside Sport Bar, es una organización cuya ubicación

estratégica no se encuentra en una zona considerada reserva o patrimonio de la ciudad por

lo que el impacto ambiental es menor que para otros proyectos. Sin embargo de esto las

condiciones del tipo de negocio que requiere un gasto de energía eléctrica importante,

emisión de gases por la cocción de alimentos y la existencia de desechos tanto orgánicos

como inorgánicos, son aspectos que se deben tomar en cuenta

8.1.1 Identificación de problemas ambientales

Los principales recursos que podrían verse afectados con la ejecución del proyecto son:

Agua

El manejo de aceites y detergentes es potencialmente una forma de contaminación que muy

a menudo establecimientos de este tipo realizan.

134

Aire

El control de las emisiones de vapores y gases producto de la cocción de los alimentos debe

controlarse con el uso de ventiladores y extractores de olor.

Luz

Uno de los problemas más usuales desde el punto de vista ambiental en este tipo de

negocios es el uso desmedido de luz eléctrica, pues es necesaria la operación de equipo de

audio, video y de cocina con alta demanda de electricidad. La operación del bar es propensa

a ocasionar desgaste y contaminación lumínica

Suelo

Al constituirse como una zona urbana con alta concentración de personas y vehículos el

daño que potencialmente el bar puede causar es menor, sin embargo se tomará en cuenta

medidas de control de no contaminación a través de desechos y basura proveniente del

local.

8.1.2 Políticas Ambientales del negocio

Con el fin de establecer una consciencia ambiental, Offside Sport Bar ha diseñado las

siguientes políticas que formarán parte de su cultura y de la de sus clientes:

- Priorizar el ahorro de recursos y energía en los momentos que se reduzca la afluencia

de consumidores al local.

- Mantener un esquema de reciclaje de desechos que facilite su clasificación y posterior

entrega a los personeros municipales.

135

- Mantener a punto los equipos de cocina, video y audio, a fin de que no existan fugas

de energía o desperfectos que incrementen la emisión de gases o el excesivo consumo

de energía eléctrica.

- Encender las luminarias solo cuando sea estrictamente necesario.

- Fomentar en los clientes a través de mensajes en el interior del local la conciencia

ambiental.

8.1.3 Estrategias de mitigación

Con el fin de operativizar las políticas descritas se han definido las siguientes estrategias:

Estrategia 1:

Capacitar a los colaboradores de Offside Sport Bar en el impacto ambiental de negocios

comerciales. Estableciendo proyectos de mejoramiento interno que puedan ser evaluados y

premiados a futuro.

Estrategia 2:

Implementar un esquema de basureros ecológicos que faciliten el reciclaje de los desechos

derivados de la actividad del bar.

Estrategia 3:

Contribuir con campañas diseñadas por las entidades de control y grupos, a través de

difusión y auspicio de las actividades que estos propongan.

136

Estrategia 4:

Comprometer una vez por año las instalaciones del bar para la realización de un evento

ecológico que contribuya a concienciar a los clientes sobre la importancia de cuidar el

planeta.

En conclusión, el negocio se orientará también cumplir con las normas establecidas por los

gobiernos seccionales y a través de sus propias políticas con el objetivo de reducir en el

mínimo el impacto que puede traer al medio ambiente su operación.

137

CAPITULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 CONCLUSIONES

o Al concluir con la recolección de información se generó un análisis y se obtuvo

resultados favorables que lograron cumplir con los objetivos planteados al

inicio.

o En el Estudio de mercado realizado se comprobó que es un mercado que se lo

puede explotar al máximo debido a que está ubicado en un lugar estratégico.

o La competencia directa se encuentra ubicada en lugares alejados al sector, de

esta manera no afecta al proyecto.

o El proyecto es novedoso y temático, de esta manera atrae al público en general

ya que en los últimos años la gente esta aburrida de lo monótono.

o Tomando en cuenta el Estudio Financiero la recuperación de la inversión es a

mediano plazo ya que el total del capital se recupera en un año.

138

9.2 RECOMENDACIONES

o Se mantendrá satisfecho al cliente mediante promociones, concursos, ambientación

temática y eventos destacados en el deporte mundial.

o Se debe tomar en cuenta los avances tecnológicos y modernos ya que los

consumidores son de un segmento medio y medio alto.

o Las finanzas serán manejas de manera que se optimice costos y evite pérdidas para

lograr obtener una ganancia.

o Se deberá mantener capacitado al personal para satisfacer las necesidades de

nuestros consumidores y ser los líderes del mercado al que nos dirigimos.

o Se implementará basureros ecológicos de manera que los desechos sean

almacenados dependiendo de su descomposición.

139

BIBLIOGRAFÍA

Libros, Textos, Documentos

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, www.bce.fin.ec - Noviembre de 2009

BANCO CENTRAL DEL ECUADOR, Índice de inflación anual Diciembre 08 –

Diciembre 09. Tomado de www.bce.fin.ec

BACA URBINA, Gabriel, Evaluación de Proyectos, Segunda Edición, Editorial

McGraw-Hill, Naucalpan de Juárez-México, 1990.

FISHER, Laura, Investigación de mercados, Mc Graw. Hill, España, 1998.

KOTLER Philip, Dirección de marketing, Prentice-Hall, edición Milenio, México

DF-México, 2001.

MDMQ, Cooperación Científica y Técnica entre el Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito (MDMQ) y el Institut de Recherche pour le Développement

(IRD) Programa de investigación «Sistema de Información y Riesgos» - Año 2006.

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www.restaurant.org

REVISTA LÍDERES – “Franquicias la forma de vivir en competitividad”

SERVICIO DE RENTAS INTERNAS, www.sri.gov.ec, “CIIU – Tercera

Revisión”, Noviembre de 2009.

SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS, Instructivo Societario, Última

edición, 2008.




140

Páginas web

www.bce.fin.ec

www.ccq.com

www.inec.gov.ec

www.promonegocios.com

www.sri.gov.ec


http://www.ccq.com/

http://www.inec.gov.ec/

http://www.promonegocios.com/


141

ANEXOS

142

ANEXO 1 – TABLA DE POBLACIÓN

PROYECCIÓN DE POBLACIÓN POR PROVINCIAS, GRUPOS DE EDAD

PERÍODO 2001 - 2010

AÑO 2008 P R O V I N C I A S ZONAS

GRUPOS DE LOS MANABÍ

MORONA NAPO PASTAZA PICHINCHA

TUNGU- ZAMORA GALÁ- SUCUMBIOS ORELLANA

NO DELI-

EDAD RIOS SANTIAGO RAHUA CHINCHIPE. PAGOS MITIDAS

TOTALES 755.417 1.331.151 133.316 98.484 77.849 2.720.764 510.895 86.591 23.298 168.721 114.537 89.589

< 1 año 16.500 30.724 4.198 2.941 2.139 51.795 9.626 2.401 459 3.970 3.544 2.106

1 - 4 66.131 115.113 15.791 10.899 8.013 208.092 38.718 10.030 1.777 16.608 12.642 9.055

5 - 9 80.827 143.889 18.655 13.475 9.898 261.810 51.929 11.741 1.959 20.414 15.158 10.794

10 - 14 79.409 144.409 17.308 12.174 8.714 258.197 51.784 11.349 1.798 18.675 13.645 10.368

15 - 19 73.431 130.021 14.783 10.480 8.600 269.860 50.534 9.367 1.984 16.809 11.498 9.234

20 - 24 70.715 119.310 10.174 8.740 6.711 271.425 46.096 6.484 2.325 15.856 10.644 7.844

25 - 29 63.458 108.511 9.419 7.874 6.242 248.300 41.262 5.617 2.594 15.203 9.772 7.046

30 - 34 56.393 98.196 8.084 6.409 5.358 216.768 36.865 5.358 2.442 12.853 8.136 6.307

35 - 39 49.240 84.441 7.170 5.647 4.785 193.490 33.424 4.779 2.153 11.694 7.391 5.553

40 - 44 43.132 74.538 6.033 4.783 4.006 170.469 29.040 4.110 1.629 9.108 5.810 4.765

45 - 49 37.044 66.104 4.917 3.878 3.216 142.906 25.603 3.540 1.179 7.460 4.595 4.049

50 - 54 32.125 56.752 4.308 3.319 2.795 118.757 23.418 3.254 910 5.867 3.675 3.488

55 - 59 25.337 43.745 3.850 2.517 2.228 93.901 19.649 2.670 691 4.542 2.778 2.648

60 - 64 19.408 33.936 2.863 1.829 1.646 66.133 15.459 1.861 471 3.244 1.977 2.073

65 - 69 14.629 27.293 1.975 1.323 1.202 51.643 12.467 1.479 331 2.253 1.317 1.514

70 - 74 11.389 21.300 1.623 933 952 41.272 10.185 1.011 227 1.637 854 1.125

75 - 79 7.816 16.121 1.001 640 678 29.459 8.067 733 190 1.081 552 761

80 y más 8.433 16.748 1.164 623 666 26.487 6.769 807 179 1.447 549 859

143

ANEXO 2 – Encuesta

144

ANEXO 3 – Tabla de Amortización

146

ANEXO 4 – Roles de Pago

proyecto de factibilidad para la creaciÓn...

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