prospecÇÃo tecnolÓgica de gestÃo estratÉgica, gestÃo da...

PROSPECÇÃO TECNOLÓGICA DE

GESTÃO ESTRATÉGICA, GESTÃO DA

QUALIDADE E GESTÃO DE SERVIÇOS

POR INDICADORES DE DESEMPENHO,

BENCHMARKING E SCORECARD

Eron Passos Andrade (UFBA )

[email protected]

Marcelo Embirucu de Souza (UFBA )

[email protected]

Isabel Sartori (UFBA )

[email protected]

Valendo-se da busca incessante por tecnologias de gestão capazes de

melhorar o desempenho e garantir a melhoria contínua das

organizações, este trabalho realizou um mapeamento dos processos de

gestão estratégica, gestão da qualidade e gestão de serviços por

indicadores-chave de desempenho, benchmarking e scorecard, através

de pesquisas e buscas realizadas no banco de patentes Espacenet. Os

resultados evidenciaram que o interesse acerca do tema é recente, a

partir de 1993, e mostram também que as organizações estadunidenses

despontam como parceiros preferenciais para pesquisas conjuntas, em

especial a IBM, que possui o maior número de patentes depositadas,

fazendo parte dessa organização o inventor Lee Juhnyoung com cinco

patentes. Observa-se ainda que os modelos scorecard são os que

possuem o maior número de variações. A partir destes resultados, é

possível inferir que ainda podem ser realizados investimentos em

estudos e pesquisas relacionadas ao tema, devido à sua amplitude e

possibilidade de adaptação a diversos ambientes organizacionais.

Palavras-chaves: Indicador de desempenho, benchmarking, scorecard,

tecnologia de gestão

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

Empresários, executivos, colaboradores, gestores de serviços públicos e gestores sociais

buscam incessantemente descobrir tecnologias de gestão capazes de influenciar sua equipe a

atingir metas, garantir a melhoria contínua dos produtos e serviços, e assim a perpetuação de

seus negócios ao longo do tempo. No caso da gestão de qualidade, estratégica ou de serviços,

o panorama citado é também real. Uma pesquisa realizada pela revista Fortune em 1999,

citada por Herrero Filho (2005), mostra que somente 10% das organizações são bem

sucedidas na implementação de sua estratégia, e os motivos destacados para o insucesso são:

apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia; apenas 25% dos executivos têm

incentivos associados a ela; 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por dia

discutindo a estratégia; e 60% das empresas não estabelecem o elo entre o orçamento e a

estratégia.

Na tentativa de aumentar o sucesso, surgem as tecnologias de gestão. Mas vale ressaltar que

nem todos os métodos são ideais para cada tipo de organização, sendo necessários ajustes para

garantir uma implementação bem sucedida. Nesse sentido, a prospecção tecnológica desponta

como ferramenta de mapeamento que, entre outros fins, pode ser utilizada para analisar a

alocação de recursos para estudos que se propõem a identificar e desenvolver tecnologias

novas ou pré-existentes ou para evitar o uso ilegal de propriedade intelectual. Os métodos de

prospecção possuem três grupos principais, segundo Mayerhoff (2008): o monitoramento, que

visa caracterizar a evolução da tecnologia e o levantamento dos fatores indutores e portadores

da mudança; os métodos de previsão, cujo objetivo é preparar projeções futuras com base em

informações históricas e modelagem de tendências; e os métodos baseados na visão, que

geram conclusões subjetivas a partir da experiência dos especialistas envolvidos na análise.

Valendo-se do método de monitoramento, este trabalho visa fazer um mapeamento

tecnológico dos processos de gestão estratégica, gestão da qualidade e gestão de serviços por

indicadores-chave de desempenho, benchamarking e scorecard. Especificamente objetiva-se:

caracterizar a evolução anual do número de patentes depositadas; identificar os países que

mais depositam patentes no tema estudado; identificar os depositantes com maior número de

patentes, bem como o número de patentes depositadas por inventor; identificar as

metodologias de gestão mais utilizadas; identificar, a partir dos códigos CPC (Cooperative

Patent Classification), outras áreas às quais as patentes estão ligadas.



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2. Descrição da tecnologia

A realidade competitiva traz consigo a necessidade de gestão estratégica. Carvalho e Laurindo

(2007) discorrem sobre o caráter revolucionário da estratégia, no sentido de interferência no

curso natural dos acontecimentos, de forma a antecipá-los e favorecer o responsável pela

interposição. Contudo, observa-se, segundo Herrero Filho (2005), uma grande dificuldade dos

colaboradores de uma organização (desde o pessoal operacional até os gerentes) em entender,

interiorizar e aplicar o direcionamento estratégico na execução do trabalho. Existem muitas

abordagens que objetivam o alinhamento estratégico, visando integrar planejamento e prática,

evitando falhas. O uso de sistemas de avaliação de desempenho, a exemplo de indicadores-

chave de desempenho, benchamarking e scorecard, desponta como alternativa viável para

auxiliar na implementação de estratégias nas organizações, melhorando seu desempenho.

O resultado do trabalho alcançado nas organizações pode ser avaliado objetivando averiguar,

também, a satisfação com o desempenho alcançado, uma vez que, transformar dados em

índices numéricos facilita o entendimento e permite comparação entre pessoas e organizações

ao longo do tempo. Ao mensurar os resultados é possível gerar efeitos positivos sobre a

motivação das pessoas, desde que se estabeleçam objetivos claros e capazes de serem

traduzidos em indicadores simples e fáceis de medir. Dessa forma, os resultados parciais e

finais das avaliações serão utilizados pela organização para melhorar seus níveis de

desempenho (CAMPOS et al., 2009; CAÇADOR e GRASSI, 2009; OLIVEIRA, 2010;

SANTOS, 2012).

A avaliação de desempenho possui duas principais funções: facilitadora de decisão; e

influenciadora de desempenho. Ao realizar o papel da primeira função, ela fornece

informações para o responsável pela decisão, a fim de diminuir a incerteza no processo

decisório. Já como influenciadora de desempenho, ela trata do controle organizacional,

permitindo a gerentes e funcionários atitudes desejáveis na resolução de problemas práticos

(DEMSKI e FELTHAM, 1976, apud AZEVEDO, 2012).

Cabe destacar ainda que nenhum indicador isolado conseguirá refletir a complexidade e

amplitude da atuação de uma instituição. A mensuração deve refletir a natureza das atividades

e seus resultados. Para ser útil e adequadamente utilizado, um sistema de indicadores

necessita atender a alguns critérios (LINS, 2003):



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- Estar alinhado com as políticas nacionais, setoriais, regionais, institucionais ou

empresariais;

- Ser comparável com os objetivos estabelecidos e com parâmetros reconhecidos e

utilizados em outros países, regiões, estados ou setores;

- Ser confiável, particularmente no que se relaciona à qualidade da informação

recolhida e ao seu processamento.

De forma geral, os indicadores-chave de desempenho permitem acompanhar, avaliar e realizar

comparação dos resultados de áreas consideradas essenciais para a atuação, facilitando a

inserção de ações de melhoria. Os índices devem ser encarados como uma maneira de obter

uma visão do estado atual, e de simulação das consequências da mudança em algumas das

varáveis e, assim, possibilitar que sejam traçados objetivos de estado futuro. Eles também

podem ser utilizados como ferramentas para o conhecimento, a avaliação e a tomada de

decisão, servindo como base para outras metodologias de avaliação de desempenho

(CAMPOS et al., 2009; CAÇADOR e GRASSI, 2009; OLIVEIRA, 2010; e SANTOS, 2012).

O benchmarking, por sua vez, consiste em utilizar indicadores, comparando-os aos de seus

concorrentes. Ao longo do tempo foi-se agregando o aprendizado do que e de como as

organizações que são casos de sucesso fazem para conseguir se destacar e assumir a liderança.

Dessa forma, ao identificar quais processos estão implementados pode-se compreender o

porquê da excelência e aprender lições. Contudo, o sucesso não pode ser alcançado por um

processo de imitação, mas sim de adaptação criativa que se baseia no contínuo esforço de

revisão dos processos, práticas e métodos, numa tentativa de manter a melhoria, adequando as

práticas de sucesso à realidade específica de um negócio ou atividade (SEIBEL, 2004; ZAIRI,

1997).

As plataformas ou modelos scorecard também têm como base o uso de indicadores,

destacando-se, entre outros, os seguintes (Azevedo, 2012): Balanced Socorecard (BSC);

Public Value Scorecard (PVS); Comparative Business Scorecard (CBS). Comum nos Estados

Unidos, o Balanced Socorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), surgindo a

partir da necessidade de mensurar ativos intangíveis, tais como o relacionamento com os

clientes, a habilidade e o conhecimento dos colaboradores, a tecnologia da informação e a

cultura coorporativa de inovação e melhoria contínua. Segundo os seus criadores, o BSC

“traduz a missão e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho



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que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Assim, envolve quatro

perspectivas: financeira, com a finalidade de definir o desempenho financeiro esperado e

servir de meta para as demais; cliente, perspectiva esta que deve fornecer uma visão dos

segmentos de mercado e do desempenho da organização em tal segmento; processos internos,

que envolve a identificação dos processos capazes de manter a excelência; aprendizado e

crescimento, que mostra a infraestrutura que é necessária para desenvolver as competências

nos colaboradores a fim de atingir os objetivos das demais perspectivas (CARVALHO e

LAURINDO, 2007; HERRERO FILHO, 2005; NIVEN, 2007).

Desenvolvido por Mark Moore em 2003, o Public Value Scorecard é um modelo de avaliação

de desempenho, relacionado aos objetivos organizacionais e fundamentado em premissas do

setor público e sem fins lucrativos, e consiste em uma alternativa ao Balanced Scorecard. Os

valores públicos resultam de processos de avaliação subjetivos refletidos na consciência

pública. O PVS possui vários pontos em comum com o BSC, mas existem três diferenças.

Primeiro, o desempenho financeiro não é entendido como uma perspectiva, considerando que

os termos sociais não financeiros produzem o valor final. A segunda é o fato de examinar não

só os clientes da organização, como também o governo de igual maneira. E por último é que

desenvolve capacidades produtivas para alcançar grandes resultados sociais fora do limite da

própria organização (AZEVEDO, 2012).

O CBS foi desenvolvido a partir dos conceitos do BSC, integrando a eles os princípios do

Total Quality Management. Para tanto, ele reformulou as quatro perspectivas do Balanced

Scorecard. A perspectiva cliente altera-se para a satisfação dos stakeholders, pois as

organizações devem atender às expectativas de todo o grupo que é afetado pelas atividades da

organização, o que inclui os investidores, a comunidade, os colaboradores e os fornecedores.

A perspectiva processos internos passou a ser chamada de processo de excelência, consistindo

em definir quais os procedimentos e competências que a organização deverá aperfeiçoar e

quais os respectivos indicadores que avaliam essas qualidades. A perspectiva aprendizado e

crescimento foi altera para aprendizagem organizacional relacionada à necessidade de ser

proativa e investir em inovações e melhorias relacionadas aos produtos e processos. A

perspectiva financeira passou a ser chamada de criação de valor para o stakeholder,

sustentando que o valor criado terá de ser percebido em longo prazo, balanceando risco e

retorno (PUN e WHITE, 2005).



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3. Escopo

A fim de atender aos objetivos deste trabalho, o método de prospecção utilizado foi o de

monitoramento. Para tanto, buscou-se material no banco de patentes da Espacenet, que

oferece gratuitamente acesso a mais de 80 milhões de patentes depositadas em todo o mundo.

A Tabela 1 traz um resumo das pesquisas realizadas, cuja estratégia de busca valeu-se da

utilização do operador booleano and(e) para encontrar patentes que relacionam as

metodologias indicadores-chave de desempenho, benchmarking e scorecard à gestão

estratégica, da qualidade e de serviços:

- G06Q10/06395 – análise ou gestão da qualidade (quality analysis or management);

- G06Q10/0637 – gestão estratégica ou análise (strategic management or analysis);

- G06Q50/10 – serviços (services);

- G06Q10/06393 – scorecard, benchmarking ou indicador-chave de desempenho

(score-carding, benchmarking or key performance indicator [KPI] analysis).

Tabela 1 – Definição de Escopo

Indicator G06Q10/06395 G06Q10/0637 G06Q50/10 G06Q10/06393 CPC

X X 42

X X 38

X X 102

X X 41

X 1.165

Fonte: elaborada pelos autores

Desse processo de busca resultou um total de 223 registros, havendo repetição em 34 deles,

restando, portanto, 189 patentes.

4. Resultados e discussão

O interesse pelo tema é recente, o que é ratificado pela análise da evolução anual do número

de patentes depositadas. Pode-se observar na Figura 1 (a) que todos os depósitos foram

realizados a partir de 1993. Entretanto, cabe ressaltar que o interesse acerca da análise de

http://worldwide.espacenet.com/classification?locale=en_EP#!/CPC=G06Q10/06393



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desempenho como tecnologia de gestão se deu a partir de 1992, com os autores Kaplan e

Norton, que não possuem patente.

O comportamento da evolução do número de patentes está caracterizado por um início tímido,

com poucos pesquisadores, iniciado em 1993 e crescente até 2008, período onde houve a

publicação de livros sobre o tema, a exemplo de: Herrero Filho (2005); Kaplan e Norton

(2006); e Niven (2007). A partir de 2009, observa-se variações até 2013, indicando que as

metodologias ainda não atingiram o estágio de saturação, evidenciando que estudos ainda

estão sendo realizados e novas patentes poderão ser geradas. Ao separar a série por

metodologia de gestão, Figura 1 (b), o padrão de distribuição foi semelhante, confirmando as

considerações feitas para a série inicial.

Figura 1 – Evolução anual do número de patentes depositadas

(a)

(b)

Fonte: Elaborada pelos autores



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A análise do número de patentes depositadas por país, Figura 2, revela que os Estados Unidos

detêm mais de 89% das patentes depositadas sobre os temas, uma vez que das 189 patentes

apenas 20 foram geradas fora do país. A explicação para isso está na Figura 3, que mostra que

dez dos principais depositantes estão nos Estados Unidos, e também o inventor com maior

número de patentes.

Figura 2 – Número de patentes depositadas por país


A International Business Machines Corporation (IBM) se destaca com o maior número de

patentes depositadas, mais de 13%, sendo detentora de uma diferença considerável para os

demais depositantes. A empresa, com sede nos Estados Unidos, mantém negócios voltados

para a área de informática com foco em Tecnologia da Informação (TI), fornecendo softwares

de gerenciamento para cada segmento de mercado, habilidade e área técnica virtual para todos

os tipos de aplicativos, em escala mundial. Apesar de cada patente possuir mais de um

inventor, uma ocorrência peculiar é o número reduzido de patentes depositas por inventor,

521 desses possuem apenas uma patente e 35 possuem duas. Merece destaque Lee Juhnyoung,

ligado à IBM, único inventor com cinco depósitos.

Figura 3 – Principais depositantes



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Entre as metodologias em estudo, a scorecard esteve presente em mais de 94% das patentes,

seguida por indicadores de desempenho em mais de 17% e benchmarking com presença em

mais de 13%. Cerca de 13% combinam as metodologias scorecard e indicador de

desempenho, menos de 11% combinam scorecard e benchmarking, cerca de 4% combinam

indicador de desempenho e benchmarking, e menos de 4% combinam as três metodologias.

Os valores absolutos estão descritos na Figura 4. Estes resultados se devem ao fato da

metodologia scorecard ser a mais ampla, quando comparada às demais, permitindo mais

adaptações.

Destaca-se que todas as patentes utilizam indicadores de alguma forma. E, conforme já citado,

algumas delas empregam indicadores-chave de desempenho e/ou benchmarking para gerar

um scorecard. É comum a confusão entre estas metodologias. Herrero Filho (2005) ressalta

que scorecard não é um sistema ou painel de controle gerencial, tampouco um conjunto de

indicadores financeiros, muito menos uma lista de indicadores-chave de desempenho.

Enquanto os indicadores-chave permitem a mensuração do desempenho, o benchmarking

permite o aprendizado por meio das melhores práticas em uso no mercado, e o scorecard

traduz a visão e a missão da organização em variáveis que auxiliarão no processo de

implementação da estratégia.

Figura 4 – Metodologias utilizadas nas patentes pesquisadas



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A análise dos códigos CPC (Figura 5) revelou outras áreas às quais as patentes estão ligadas,

não considerando os códigos utilizados na atividade de busca. Observa-se que a maioria delas

está ligada ao código G06Q10/00 (administração ou gestão), 42 têm foco em fins

administrativos, comerciais, gerenciais, de fiscalização ou de previsão (G06F17/60), e 23 têm

com foco em estrutura de banco de dados para busca de informações (G06F17/30). Além

disso, 19 patentes discorrem sobre sistemas ou métodos adaptados a setores específicos de

negócios (G06Q50/00), 17 sobre o setor de comércio (G06Q30/00) e 15 são referentes a

finanças, seguros, estratégias fiscais, processamento de impostos corporativos ou de renda

(G06Q40/00).

Figura 5 – Códigos CPC, desconsiderando os utilizados na atividade de busca



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5. Conclusões e comentários finais

A partir de uma prospecção é possível avaliar o “mercado” tecnológico, caracterizar o status

atual do desenvolvimento, identificar possíveis parceiros para atividades conjuntas, evitar a

existência de concorrência entre as pesquisas, e, assim, direcionar corretamente os

investimentos. De forma geral, destaca-se o recente interesse pelo tema aqui tratado (gestão

estratégica, gestão da qualidade e gestão de serviços por indicadores de desempenho,

benchmarking e scorecard), a partir de 1993, e também que se trata de metodologias ainda

efervescentes, o que é corroborado pelos depósitos no ano 2013. Pode-se inferir que

investimentos devem ser feitos em pesquisas, dado que não se trata de tecnologia de gestão

saturada, e com apenas cerca de 20 anos de utilização como tecnologia de gestão.

Os parceiros localizados nos Estados Unidos são indicados para pesquisas conjuntas,

considerando o avanço deles em relação aos demais, em especial a IBM, que sozinha

depositou 26 patentes e atua explorando a TI em métodos de tecnologia de gestão. A

metodologia scorecard esteve presente em 178 patentes, fato explicado pela amplitude de

aplicação da metodologia, quando comparada às demais estudadas. Pode-se então concluir

que ela é a de maior interesse atualmente, o que, naturalmente, não invalida pesquisas em

indicadores-chave de desempenho e benchmarking.

Parece ser compensatório investir em estudos e pesquisas que tenham como base as

metodologias supracitadas. Muito conhecimento ainda pode ser extraído a partir dos estudos



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iniciais, a fim de melhorar o desempenho da gestão das organizações, sejam elas com ou sem

fins lucrativos.

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Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Paraná. Programa de Pós-Graduação em

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