propuesta de un modelo de negocio basado en la atención
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Propuesta de un modelo de negocio basado en laatención domiciliaria de pacientes oncológicos
que requieren cuidados paliativos: “PALIACARE”
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Storace Porras, Angelo; Figueroa Torrejon, Alejandro
Citation Storace Porras, A., & Figueroa Torrejon, A. (2018, April15). Propuesta de un modelo de negocio basado en laatención domiciliaria de pacientes oncológicos que requierencuidados paliativos: “PALIACARE.” Universidad Peruanade Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/624664
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SALUD
Propuesta de un modelo de negocio basado en la atención
domiciliaria de pacientes oncológicos que requieren
cuidados paliativos: “PALIACARE”
TRABAJO DE INVESTIGACION
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas de
Salud
AUTORES
Storace Porras, Angelo ORCID ID 0000-0002-7837-1093
Figueroa Torrejon, Alejandro ORCID ID 0000-0001-8466-0097
ASESOR
Quiroga Pecyvale, Guillermo ORCID ID 0000-0002-2067-1923
Lima, 15 de abril del 2018
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Dedicatoria
A los pacientes, a sus familias, que son la base de todo el compromiso para
aliviar el sufrimiento humano.
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Resumen Ejecutivo
El presente trabajo de investigación estudia la deseabilidad, factibilidad y viabilidad de un
proyecto de negocio basado en la atención domiciliaria a pacientes oncológicos que requieren
cuidados paliativos. El servicio va dirigido a pacientes que viven en Lima metropolitana, y
que tengan la disponibilidad financiera para adquirir este tipo de servicios. La prestación
incluye visitas domiciliarias para brindar atención médica general, terapia del dolor, sedación,
manejo de complicaciones, soporte nutricional, soporte psicológico y coaching para el
paciente o su entorno familiar. La deseabilidad del servicio se estableció a través de un
sondeo 233 familias del sector AB, de las cuales el 82% optaría por el servicio mostrando
además una disposición a pagar por el mismo. Desde el punto de vista de la viabilidad
financiera, se espera alcanzar inicialmente a un 10 % del total del mercado potencial
generando una venta anual de alrededor de 1,2 millones de soles en el año 1, logrando un
VAN y un TIR financieramente atractivos, lo que demuestra la rentabilidad y viabilidad del
presente modelo de negocio. Este trabajo de investigación deja abierta la posibilidad de
escalar el proyecto a nivel nacional buscando reembolso público a través del pagador público,
o privados a través de las empresas prestadoras de salud, dado el importante impacto social
que significa implementar este tipo de modelos de atención en salud en el país y dado que
existe una demanda insatisfecha a nivel nacional por la creciente prevalencia del cáncer en el
Perú en los últimos años, y la escasa oferta de cuidados paliativos a domicilio.
Palabras Claves: Paciente, Cuidados, Paliativos, Negocio.
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Executive Summary
The present research studies the desirability, feasibility and viability of a business project
based on home care for cancer patients who require palliative care. This service is for all the
patients who live in metropolitan Lima, and who have the financial availability to acquire this
type of service. The benefit of this project is that it includes home visits to provide general
medical care, pain therapy, sedation, management of complications, nutritional support,
psychological support and coaching for the patient or for the family who is around them. The
needs of this service was established through a survey of 233 families in the AB sector, of
which 82% would opt for the service, it also shows a willingness to pay for it. From the
financial point of view, it is expected to initially reach 10% of the total potential market
generating an annual sale of around 1.2 million soles in the first year, achieving a financially
attractive VAN and IRR, which demonstrates the profitability and viability of the present
business model. This research gives the possibility of taking the project a national level,
seeking for public hospitals to reimbursement, or private through the health provider
companies, given the important social impact that means implementing this type of care
models in health in the country and given that there is an unmet demand at the national level
due to the growing prevalence of cancer in Peru in recent years, and the scarce offer of
palliative care at home.
Keywords: Patients, Care, Palliative, Business.
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INDICE
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................................... 3
EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO I: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO. ................................................................................................. 11
1.1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................... 11
1.2. OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 15
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................................................................... 15
1.4. IMPACTO EN LA COMUNIDAD ............................................................................................................................ 16
1.5. MODELO DE NEGOCIOS A TRAVÉS DE METODOLOGÍA CANVAS ............................................................................... 17
CAPITULO II: ANÁLISIS DEL MERCADO ........................................................................................................ 21
2.1 EL SECTOR SALUD EN EL PERÚ ............................................................................................................................ 21
2.2 MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .............................................................................................. 25
2.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) .................................................................................... 25
2.4 ANÁLISIS DEL MERCADO ................................................................................................................................ 26
2.5 DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN OBJETIVO .............................................................................................................. 28
2.6 OBJETIVOS Y PROYECCIÓN DE CRECIMIENTO .......................................................................................................... 29
CAPÍTULO III: DESEABILIDAD DEL PROYECTO .............................................................................................. 31
CAPÍTULO IV. PLAN ESTRATÉGICO DE NEGOCIO ......................................................................................... 34
4.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA, MISIÓN, VISIÓN, VALORES .............................................................................. 34
4.2. RESPONSABILIDAD Y ÉTICA SOCIAL ............................................................................................................. 35
4.3. CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................... 36
4.4. CLIENTES, PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................................................................ 38
4.5. APLICACIÓN DEL BSC .............................................................................................................................. 40
4.6. ESTRATEGIAS, PLANES DE ACCIÓN, PRESUPUESTO Y MARKETING MIX ............................................................... 42
4.6.1. Estrategia y planes de acción ............................................................................................................ 42
4.6.2 Análisis de las P ´s............................................................................................................................... 44
CAPÍTULO V. PLAN DE OPERACIONES ................................................................................................... 47
5.1. SERVICIO: DISEÑO, ESPECIFICACIONES, COMPONENTES, NIVEL DE CALIDAD DESEADO ............................................ 47
5.2. PROCESOS CRÍTICOS ................................................................................................................................ 49
5.3 CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA PARA SATISFACER LA DEMANDA ..................................................................... 52
6
5.4 ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE ESPACIO Y EDIFICIO ........................................................................................ 53
5.5. PLAN DE INVERSIONES ............................................................................................................................. 54
5.6. PLAN DE COMERCIALIZACIÓN Y/O PRESUPUESTO DE VENTAS ........................................................................... 55
5.7. PLAN O PRESUPUESTO DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS ................................................................................... 56
CAPÍTULO VI. PLAN FINANCIERO ........................................................................................................... 58
6.1. COSTOS FIJOS Y VARIABLES ....................................................................................................................... 58
6.2. CAPITAL DE TRABAJO ............................................................................................................................... 59
6.3. FUENTES Y FORMA DE FINANCIAMIENTO ..................................................................................................... 60
6.4. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS, BALANCE GENERAL, ESTADO DE RESULTADOS, FLUJO DE EFECTIVO. ............... 61
6.5. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN ECONÓMICA –: (VAN, TIR) ..................................................................................... 64
6.6 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ................................................................................................................................ 65
6.6 VIABILIDAD LEGAL ........................................................................................................................................... 66
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................... 70
7
Índice de cuadros
Cuadro N°1. Modelo de Ngocios CANVAS ............................................................................................................ 20
Cuadro N°2: Matriz de las Fuerzas competitivas de Porter .................................................................................. 25
Cuadro N°3: Análisis del entorno .......................................................................................................................... 26
Cuadro N° 4: Distribución de casos de Cáncer por estadío de la enfermedad. .................................................... 28
Cuadro N°5: Análisis del potencial de mercado.................................................................................................... 29
Cuadro N°6: Proyección de atenciones por año ................................................................................................... 30
Cuadro N°7 Paquetes y precios de PALIACARE ..................................................................................................... 39
Cuadro N°8: Plan de acción, costos, tiempos, responsables. ............................................................................... 43
Cuadro N°9: Plan de inversión inicial – Año 0 ....................................................................................................... 54
Cuadro N° 10. Proyección de ventas a 10 años .................................................................................................... 55
Cuadro N° 11: Presupuesto de administración y ventas ...................................................................................... 56
Cuadro N° 12: Costos Variables ............................................................................................................................ 58
Cuadro N° 13 : Costos Fijos ................................................................................................................................... 59
Cuadro N° 14: Inversión inicial y capital de trabajo .............................................................................................. 59
Cuadro N° 15: Estado de ganancias y pérdidas (Escenario Base) ......................................................................... 61
Cuadro N° 16: Flujo de efectivo ............................................................................................................................ 62
Cuadro N° 17: Balance General ............................................................................................................................ 63
Cuadro N°18 Valor presente Neto y Tasa de retorno del proyecto ..................................................................... 64
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Índice de Gráficos
Gráfico N° 1: Población por segmentos de edad 2017 ......................................................................................... 21
Gráfico N°2: Casos notificados de cáncer según grupo de edad y sexo. Período 2006 ‐ 2011 ............................. 27
Gráfico N°3. Elección del domicilio para cuidar a un paciente que requiere cuidados paliativos. ....................... 32
Gráfico N° 4 Deseabilidad de un servicio domiciliario de cuidados paliativos. .................................................... 32
Gráfico N°5 Disposición de pago por un servicio de cuidados paliativos domiciliarios. ....................................... 33
Gráfico N°6. Organigrama de PALIACARE ............................................................................................................. 37
Gráfico N°7: Cuadro de mando integral ............................................................................................................... 41
Gráfico N°8 Mapa de processos ........................................................................................................................... 49
Gráfico N° 9: Plano propuesto para alquiler de oficina ........................................................................................ 53
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Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar la viabilidad,
factibilidad y deseabilidad de un modelo de negocio de atención médica domiciliaria para
pacientes con cáncer en estadío avanzado que requieran cuidados paliativos, luego de haber
identificado una demanda no satisfecha en el mercado peruano. Para tal efecto se ha realizado
un estudio del mercado peruano, de sus características demográficas, y se analizó la situación
del cáncer en el país, investigando además sobre la oferta de cuidados paliativos. Luego se
propuso un sondeo a 233 familias del sector AB, para determinar la deseabilidad del servicio,
y finalmente de analizó la viabilidad financiera del presente modelo de negocios. El propósito
ha quedado demostrado, con el desarrollo del presente trabajo de investigación.
En el reporte de Berengel, Díaz y Hidalgo (2012) se estima que no existen residencias tipo
hospicio para pacientes terminales, y tampoco existían servicios de cuidados paliativos a
domicilio ni en centros de salud comunitarios. Recientemente con el incremento de la oferta
de salud privada, se puede apreciar que 02 aseguradoras en el país Oncosalud y Pacífico,
cuentan con programas de atención médica a domicilio, sólo para los asegurados con cierto
tipo de pólizas. Así mismo en el sector público la iniciativa ADAMO concentra un esfuerzo
de atención domiciliaria para los pacientes adultos mayores y pacientes oncológicos, aunque
actualmente el alcance de dicho servicio es sólo la región callao. (DIRESA CALLAO, 2017)
De acuerdo a las estimaciones realizadas por la Agencia Internacional de Investigación en
Cáncer (IARC) en el GLOBOCAN el año 2008, se estima que la incidencia acumulada de
cáncer en nuestro país de 157.1 casos por 100 000 habitantes, siendo esta notablemente más
alta en mujeres que en varones (174.9 por 100 000 versus 140.9 por 100 000); si estas cifras
son proyectadas a la población peruana de aproximadamente 30 millones de habitantes, se
tiene que cada año se diagnostican más de 45000 casos nuevos de cáncer (GLOBOCAN,
2008). En el análisis situacional del cáncer en el Perú publicado en el año 2013 por el
Ministerio se salud se estimó una prevalencia (número total de casos en 5 años) de alrededor
de 110 000 casos.
Todo lo anterior muestra una enfermedad con cifras alarmantes en el Perú, y una necesidad
insatisfecha de oferta de servicios de cuidados paliativos. Los cuidados paliativos forman
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parte de un tratamiento integral para el cuidado de las molestias, los síntomas y el estrés de
toda enfermedad grave. No reemplazan el tratamiento primario, sino que contribuyen al
tratamiento primario que se recibe, su meta es prevenir y aliviar el sufrimiento y mejorar su
calidad de vida. Para este efecto la atención estará conformada por un equipo
multidisciplinario en cuidados paliativos conformado por Oncólogos, médicos internistas,
médicos generales, anestesiólogos, enfermeras, técnicos de enfermerías, asistentas sociales,
psicólogos, coaches en salud y personal de apoyo que interactuaran con los pacientes y
familiares con la intención de procurar la mejor calidad y confort posible al propio paciente y
su familia, sin pretender alargar su supervivencia, atendiendo a sus necesidades físicas,
psicológicas, espirituales y sociales, con respeto a su dignidad, autonomía y a su capacidad de
decisión.
El mercado de la salud en el país ha tenido un crecimiento importante en los últimos 10 años,
aumentando la oferta privada de servicios de salud. Los modelos de integración vertical han
permitido que las grandes compañías aseguradoras cuenten con su propia red de clínicas, y
los grupos más importantes ofertan en la actualidad servicios oncológicos especializados en
el diagnóstico y tratamiento del cáncer, siendo la oferta de cuidados paliativos aún muy pobre
en el país.
En ese orden de ideas PALIACARE, se constituye como una oferta innovadora de servicios
en salud en el país, pionero en el mercado de cuidados paliativos y que busca brindar una
atención integral al paciente oncológico que requiera de cuidados paliativos, y también busca
atender a su entorno familiar, brindando soporte y herramientas que les permitan afrontar esta
etapa. La propuesta de valor radica en un servicio a domicilio, realizado por especialistas en
la materia de cuidados paliativos, y un enfoque integral que no se ciñe al manejo
farmacológico, sino que involucra diferentes alternativas como el soporte nutricional,
psicológico y emocional.
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Capítulo I: Descripción del proyecto.
El proyecto PALIACARE es un servicio atención medica domiciliaria a pacientes
oncológicos que debido a su diagnóstico y estadío de enfermedad ya no son tributarios de
tratamientos médicos curativos, y que requieren un soporte integral para asegurar su calidad
de vida. La propuesta de valor radica en el recurso humano especializado como parte un
equipo multidisciplinario que brinda un abordaje integral al paciente y su entorno familiar. La
prestación especializada incluye la atención médica, manejo farmacológico del dolor,
sedación, oxigenoterapia, cuidados de enfermería, auxilio técnico de enfermería, soporte
nutricional, soporte psicológico, y coaching en salud.
1.1. Marco Teórico
Según la Organización mundial de la salud (2017), los cuidados paliativos constituyen un
planteamiento que mejora la calidad de vida de los pacientes (adultos y niños) y sus allegados
cuando afrontan problemas inherentes a una enfermedad potencialmente mortal. Previenen y
alivian el sufrimiento a través de la identificación temprana, la evaluación y el tratamiento
correctos del dolor y otros problemas, sean estos de orden físico, psicosocial o espiritual.
Afrontar el sufrimiento supone ocuparse de problemas que no se limitan a los síntomas
físicos. Los programas de asistencia paliativa utilizan el trabajo en equipo para brindar apoyo
a los pacientes y a quienes les proporcionan cuidados. Esa labor comprende la atención de
necesidades prácticas y apoyo psicológico a la hora del duelo. La asistencia paliativa ofrece
un sistema de apoyo para ayudar a los pacientes a vivir tan activamente como sea posible
hasta la muerte. Los cuidados paliativos están reconocidos expresamente en el contexto del
derecho humano a la salud. Deben proporcionarse a través de servicios de salud integrados y
centrados en la persona que presten especial atención a las necesidades y preferencias del
individuo.
Unas amplias gamas de enfermedades requieren cuidados paliativos, aunque PALIACARE
esté dirigido a atender sólo pacientes oncológicos. La mayoría de los adultos que los
necesitan padecen enfermedades crónicas tales como enfermedades cardiovasculares
(38,5%), cáncer (34 %), enfermedades respiratorias crónicas (10,3%), sida (5,7%) y diabetes
(4,6%). Muchas otras afecciones pueden requerir asistencia paliativa; por ejemplo,
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insuficiencia renal, enfermedades hepáticas crónicas, esclerosis múltiple, enfermedad de
Parkinson, artritis reumatoide, enfermedades neurológicas, demencia, anomalías congénitas y
tuberculosis resistente a los medicamentos.
El dolor es uno de los síntomas más frecuentes y graves experimentados por los pacientes que
necesitan cuidados paliativos. Los analgésicos opiáceos son esenciales para el tratamiento del
dolor vinculado con muchas afecciones progresivas avanzadas. Por ejemplo, el 80% de los
pacientes con sida o cáncer y el 67% de los pacientes con enfermedades cardiovasculares o
enfermedades pulmonares obstructivas experimentarán dolor entre moderado e intenso al
final de sus vidas.
Los opiáceos pueden también aliviar otros síntomas físicos dolorosos, incluida la dificultad
para respirar. Controlar esos síntomas en una etapa temprana es una obligación ética para
aliviar el sufrimiento y respetar la dignidad de las personas.
Se estima que anualmente 40 millones de personas —el 78% de las cuales viven en países de
ingreso bajo e ingreso mediano— necesitan cuidados paliativos. En el caso de los niños, el
98% de los que necesitan tales cuidados viven en países de ingreso bajo e ingreso mediano;
casi la mitad de ellos, en África. A nivel mundial, deben superarse varios obstáculos
considerables para atender la necesidad insatisfecha de asistencia paliativa:
es frecuente que las políticas y sistemas nacionales de salud no contemplen ninguna
medida sobre asistencia paliativa.
la formación en cuidados paliativos ofrecida a los profesionales de la salud suele ser
escasa o nula.
el acceso de la población a analgésicos opiáceos es insuficiente y no cumple las
convenciones internacionales sobre acceso a medicamentos esenciales.
Entendida la importancia de los cuidados paliativos en el mundo para diferentes patologías
crónicas, el cáncer representa una de las causas más frecuentes. Según el Instituto Nacional
del Cáncer de Estados Unidos (2017), el cáncer es una de las causas principales de muerte
alrededor del mundo. En 2012, hubo 14 millones de casos nuevos y 8,2 millones de muertes
relacionadas con el cáncer. El número de casos nuevos de cáncer aumentará a 22 millones en
las siguientes dos décadas. Más de 60 % de los nuevos casos de cáncer en el mundo tienen
lugar en África, Asia, Sudamérica y Centroamérica; 70 % de las muertes por cáncer en el
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mundo también ocurren en estas regiones. Sin duda estas son cifras alarmantes para la
humanidad y para la carga que represente este tipo de enfermedades para los gobiernos y su
salud pública, para la comunidad, para la familia del paciente, y para los propios pacientes
que sufren los embates del cáncer.
Aunque la incidencia general del cáncer es menor en América Latina (tasa estandarizada por
edad de 163 por100 000) que en Europa (264 por 100 000) o los EE. UU. (300 por 100 000),
la mortalidad sigue siendo mayor. Este hecho se debe principalmente a la ocurrencia de
cáncer en etapas más avanzadas y está en parte relacionado con un menor acceso a los
servicios de salud para el tratamiento. En los EE. UU, el 60% de los casos de cáncer de mama
son diagnosticados en las primeras etapas, mientras que en Brasil sólo el 20% lo son y en
México sólo el 10% se diagnostican en una etapa temprana. (Globocan, 2012)
No hay datos disponibles públicamente sobre cuánto dinero se invierte actualmente en el
control del cáncer en América Latina; sin embargo, hay una variación sustancial en el
porcentaje del producto interno bruto (PIB) destinado a la atención general de la salud en la
región, que oscila entre el 5% para Bolivia, Jamaica, Perú y Venezuela y el 10.9% para Costa
Rica. (Mundial, 2013)
En el Perú se estima se estima que la incidencia acumulada de cáncer de 157.1 casos por 100
000 habitantes según Globocan (2012), siendo esta notablemente más alta en mujeres que en
varones (174.9 por100 000 versus 140.9 por 100 000); si estas cifras son proyectadas a la
población peruana de aproximadamente 31 millones de habitantes, se tiene que cada año se
diagnostican más de 45000 casos nuevos de cáncer.
Los datos del Registro Poblacional de Cáncer de Lima Metropolitana (El Peruano, 2012)
permiten estimar que para el año 2011 se diagnosticarían en Lima Metropolitana un total de
34 000 casos nuevos de cáncer; asimismo, si a estos datos se incluyen los del Registro de
Cáncer Poblacional de Arequipa y los del Registro de Cáncer de Base Poblacional de Trujillo
se estima que para el año 2015, se diagnosticarían 46 264 casos nuevos a nivel nacional. Los
datos del Registro de Cáncer Poblacional de Arequipa10, encuentran para el período 2004-
2007 una incidencia acumulada de 228 casos por 100 000 habitantes (Incluyendo el cáncer de
piel no melanoma) observándose nuevamente una mayor incidencia en el sexo femenino en
comparación con el masculino (269.0 por 100 000 versus 183.1 por 100 000
respectivamente).
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La guía de manejo clínico de cuidados paliativos de la PAHO (2016) (Organización
Panamericana de Salud) sugiere que los principales procesos clínicos a abordar en un
paciente de condición paliativa empiezan con la valoración del dolor, sobre todo en el
paciente con cáncer, luego el manejo del mismo a través de opioides dentro de ellos el más
conocido la morfina. Es importante resaltar que los opioides pueden desatar cuadros de
neurotoxicidad que son importantes de atender en el paciente paliativo por parte del personal
de salud a cargo. Desde el punto de vista gastrointestinal es importante controlar la náusea y
el vómito en los pacientes con cáncer. Para tal fin existen agentes farmacológicos de última
generación que han demostrado su relevancia clínica en los últimos años. El apetito y por
supuesto el estado nutricional es otro punto que valorar. Muchas veces la anorexia y la
caquexia son problemas que resultan frecuentes de ver en la visita médica. Desde el punto de
vista respiratorio es importante cuidar la dificultad para respirar que tenga el paciente, y
administrar de forma adecuada y cuando sea pertinente la oxigenoterapia correcta. Muchas
veces los equipos de cuidados paliativos pueden brindar balones de oxígeno en casa, o las
mismas familias pueden adquirir o alquilar balones.
Existen muchas otras complicaciones a tomar en cuenta, como las úlceras en la piel por las
posiciones sedentarias prolongadas, aquí la movilización continua del paciente juega un rol
fundamental. Los deterioros cognitivos y delirios son frecuentes también en la medida que
avanza la enfermedad y para esto pueden utilizarse antipsicóticos de primera generación
como el haloperidol, o agregar benzodiacepinas como diazepam por vía endovenosa. Las
urgencias en los pacientes terminales deben ser valoradas por el médico especialista, y la
comunicación con la familia es un factor clave, para evitar acudir a las salas de emergencias
sin necesidad. Los cuadros de obstrucción intestinal y las infecciones respiratorias son
complicaciones frecuentes.
La preparación para el duelo, desde el punto de vista emocional es también un pilar dentro
del manejo del paciente paliativo. Aquí cobra un rol fundamental el soporte psicológico tanto
del paciente como de la familia. En los últimos años han ido apareciendo terapias y
herramientas alternativas que vienen demostrando su utilidad en los pacientes terminales.
Una de estas herramientas es el mindfulness, disciplina de origen budista que se basa en
educar la mente para “estar” en el momento presente, y que ha demostrado la disminución del
estrés y el dolor en este tipo de pacientes (Moscoso, 2010)
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En ese orden de ideas, el cuidado paliativo de un paciente oncológico requiere un abordaje
integral y no meramente farmacológico, que busque aliviar el sufrimiento del paciente y de su
entorno familiar de todas las formas posibles. Los equipos multidisciplinarios deben tener
una comunicación interna muy estrecha, y una comunicación muy cercana con el paciente y
con la familia. Lo delicado de la comunicación radica en momentos que no tienen que ver
sólo con la noticia del estado terminal sino también con la comunicación durante todo el
proceso, y posterior a la muerte, con la familia para así poder cerrar un vínculo terapéutico
transcendental y gentilmente humano.
1.2. Objetivos
Objetivos Generales:
Implementar un modelo de negocio innovador de atención médica integral domiciliaria a
pacientes oncológicos que requieran cuidados paliativos en Lima Metropolitana.
Objetivos específicos:
Alcanzar una venta anual de 3 millones de soles en el primer año.
Lograr una participación de mercado del 20% durante el primer año.
Recuperar la inversión tras el primer año de lanzamiento
Alcanzar un crecimiento del 10% en participación del mercado para el segundo año.
1.3. Justificación del Proyecto
PALIACARE representa una opción diferenciada que busca satisfacer la demanda
insatisfecha de los pacientes oncológicos de Lima metropolitana que al necesitar cuidados
paliativos no encuentran instituciones que puedan brindárselas en su domicilio. En el reporte
para el Perú de la Asociación Latinoamericana de Cuidados Paliativos (Berengel, Díaz,
Hidalgo, 2012) se resume ampliamente la carencia de servicios domiciliarios de atención
paliativa en el Perú. Así mismo, en la actualidad sólo existen 02 aseguradoras privadas que
brindan algún tipo de servicio domiciliario paliativo, y la demanda es creciente debido a la
explosión demográfica del cáncer en los últimos años en el Perú. Es por ese motivo que
resulta importante ofrecer un servicio integral que pueda acercarse al paciente y a las
familias, a través de un cuidado cercano, cálido, especializado y oportuno, que llegue al
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domicilio del paciente enfermo para resolver las situaciones clínicas de las que adolecen los
pacientes, pero también a dar soporte psicológico y emocional a las familias que enfrentan
una etapa compleja al cuidado de su familiar enfermo. La medición de la demanda
insatisfecha, el estudio de la poca oferta en el mercado, la falta de servicios especializados, en
el contexto de una enfermedad con un lamentable crecimiento demográfico, y el deseo de las
familias por brindar la mejor atención a su familiar enfermo, sin necesidad de hospitalizarlo
son factores que aseguran el éxito del proyecto.
En el apartado de estudio de mercado se revisarán a profundidad las cifras de pacientes
potenciales, sin embargo, es importante recalcar que existen hoy por hoy sólo en Lima
metropolitana alrededor de 20 000 casos de cáncer en estadío IV o metastático que en algún
momento de su enfermedad requerirán cuidados paliativos. Si se analizan las pólizas de
seguro privado a las que sólo el 8% de la población general tiene acceso, no todas
contemplan un servicio de cuidados paliativos, por lo que existe una oportunidad importante
en este segmento de la población. Ahora bien, la viabilidad de este proyecto se establece a
través del análisis de resultados de un sondeo aplicado a 233 familias del sector A-B, que
representan alrededor del 29% de la población de Lima metropolitana según un informe de la
Asociación Peruana de Investigación y Estudios de Mercado (Apeim, 2017). En este análisis
se establece que esta población estaría dispuesta a pagar por un servicio de atención
domiciliaria en el caso alguno de sus seres queridos llegara a necesitarlo. El 65% de las
familias sondeadas, respondió que estaría dispuesta a pagar entre 1500 a 2500 soles, por una
atención que incluya la visita médica y cuidados de enfermería.
PALIACARE entonces resulta una propuesta innovadora y atractiva, que satisface la
demanda del mercado, y que se diferencia ampliamente de sus competidores, brindando una
atención domiciliaria integral y cercana, y siendo además un servicio asequible para la
población diana de este proyecto, y pretende ser además líder y pionero en el mercado de los
cuidados paliativos del Perú.
1.4. Impacto en la comunidad
El análisis situacional del cáncer en el Perú del año 2013 (Minsa, 2013) estableció con
relación a la carga por cáncer que el número de años de vida saludable perdidos (AVISA) por
cáncer el año 2008 fue de 418 960 lo que constituyó el 8.0% de la carga de enfermedad
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nacional constituyendo el quinto grupo de enfermedades de mayor carga. Los cánceres con
mayor carga fueron los de estómago, los hematológicos (Leucemias) y el de cérvix.
La prestación nacional de salud en el orden público, liderada por el Ministerio de salud y
ESSALUD son responsables de la atención de casi el 80% de la población del país. Sin
embargo, sólo en los niveles de atención IV, es decir los niveles de mayor complejidad de
atención existen unidades especializadas en el manejo de dolor. No se conoce hasta el
momento unidades especializadas en cuidados paliativos estrictamente. Anteriormente ya se
ha mencionado que la oferta privada radica sólo en las principales aseguradoras del país y
que no todos los suscritos cuentan con pólizas que cobertura atención paliativa.
Por otro lado, es importante mencionar que los programas públicos como PADOMI de
ESSALUD y ADAMO de la Dirección de Salud del Callao, están lejos de cumplir con los
estándares internacionales de cuidados paliativos, pese a que ambos representan esfuerzos
importantes por atender esta necesidad. Se estima que, Según la OMS, se calcula que todos
los años más de 20 millones de pacientes necesitan cuidados paliativos al final de la vida, de
los cuales cerca de un 6% son niños. Si se incluye a todas las personas que podrían recibir
cuidados paliativos en una fase anterior de su enfermedad, la cifra correspondiente ascendería
al menos a 40 millones. Los cuidados paliativos y terminales a menudo abarcan algún tipo de
apoyo a los familiares del paciente, lo que significa que las necesidades de atención se
multiplicarían por más de dos.
Con todo lo anterior, PALIACARE se constituye como una primera iniciativa nacional
privada de cuidados paliativos en el país, buscando aliviar el sufrimiento y el dolor de un
sector de la población afectada por la terrible enfermedad del cáncer. Cabe mencionar que
estas iniciativas tienen un impacto social importante, toda vez que su modelo de atención no
se centra solo en el paciente sino también en sus familias, y alivia el sufrimiento no sólo
físico sino también emocional buscando la recuperación de los familiares en la etapa de
duelo, de la manera más pronta posible.
1.5. Modelo de Negocios a través de metodología CANVAS
El diseño CANVAS que se aprecia en el gráfico 1 permite observar el diseño del modelo de
negocio, con todos los componentes claves del mismo:
18
1. Socios Claves del negocio: Se considera como socio clave a los médicos oncólogos TOP
del país con un alto potencial de pacientes y con un importen nivel de adopción del
servicio, es decir médico que teniendo el tipo de pacientes público del negocio están
dispuestos a recomendar PALIACARE para sus pacientes. Así mismo aparecen otros
socios estratégicos como las asociaciones académicas (Sociedad Peruana de Cuidados
Paliativos) que dentro de sus foros educativos pueden ser un punto de apalancamiento
para la educación de la población al respecto de los cuidados paliativos, así como las
asociaciones de pacientes. En determinado momento las compañías aseguradoras pueden
ser un socio clave, toda vez que pueden ser un aliado estratégico para el reembolso del
servicio a través de sus pólizas.
2. Actividades Clave: Como se ha mencionado anteriormente, la actividad principal de este
modelo de negocio es la atención domiciliaria de pacientes oncológicos que requieren
cuidados paliativos, y esto incluye los servicios de médicos especialistas, así como
cuidados de enfermería, el soporte nutricional dado por nutricionistas especializados,
soporte psicológico y soporte emocional brindado por coaches especializados en salud.
3. Propuesta de valor: Radica en la atención domiciliaria, por parte de un equipo
especializado y multidisciplinario, en la comodidad del hogar y en el momento oportuno,
a través de un enfoque integral de la salud.
4. Relación con los clientes: Se espera establecer una relación cercana y una comunicación
estrecha principalmente con las familias de los pacientes. Esta comunicación puede darse
a través de distintos medios de comunicación como son vía telefónica, correo electrónico,
redes sociales, y lo más innovador es que este servicio ofrece la posibilidad de conexión
en línea vía WhatsApp con la central de PALIACARE, y en el caso sea necesario con el
médico asignado líder del equipo multidisciplinario.
5. Segmentación de clientes: Este servicio va dirigido a pacientes con diagnóstico de
cáncer en estadío IV, que residen en lima metropolitana y que pertenecen al sector A/B.
6. Recursos clave: El éxito de este proyecto y su diferenciación con otros servicios radica
en el factor humano. Es por eso por lo que es muy importante la selección de personal
altamente capacitado: Médicos y enfermeras con especialidad en cuidados paliativos,
nutricionistas, psicólogos, y coaches en salud, todos ellos de comprobada experiencia en
el tema.
19
7. Canales de interés: La forma en la que los clientes alcanzarán el servicio de
PALIACARE es a través de la derivación por parte de sus médicos tratantes. Conectado
con el punto de los socios estratégicos, la influencia de los líderes de opinión y la
comunicación “boca a boca” sobre los beneficios y utilidad del servicio serán de suma
importancia. Así mismo los clientes pueden llegar también a través de redes sociales o de
la página web.
8. Estructura de costos: En general los costos más elevados provienen de los costos
operativos que guardan relación con los honorarios profesionales del equipo humano. Por
otro lado, los costos asociados a los gastos de marketing, tributación, y los equipos y
medicamentos necesarios para la prestación del servicio.
9. Fuente de ingresos: Los ingresos provienen del pago por adelantado del servicio que el
paciente elija según el paquete de su conveniencia. Es decir, es un “pago de bolsillo”, que
puede hacerse a través de transferencia bancaria, pago online o por tarjeta de crédito
(Sistema POS).
Para los accionistas, este modelo de negocio al ser un servicio innovador y altamente
especializado represente una rentabilidad atractiva. La tasa de retorno interno, que se
analizará más adelante en la viabilidad económica del proyecto, oscila alrededor del 600%.
No es raro ver este tipo de tasas en modelos de negocios similares. Por ejemplo, en la
experiencia española de modelos atención domiciliaria para pacientes terminales. Este tipo de
tasas, se explican por ser un negocio de una inversión inicial muy baja, con costos operativos
relativamente manejables, y totales de venta garantizados según la incidencia de cada zona
geográfica y la situación de reembolso existente para este tipo de servicios. Así, en un
escenario ideal, en donde por ejemplo el Seguro Integral de Salud dispone un presupuesto
para la cobertura de este servicio, en una zona geográfica determinada como lima provincia,
en donde la incidencia de cáncer podría bordear los 14 000 pacientes nuevos, alcanzando una
prevalencia alrededor de los 25 000 casos totales de los cuales 18000 se encuentran en
estadío avanzado y representan el mercado potencial. De esta forma se puede tener un
número total de prestaciones por año garantizadas, lo que para la empresa representa los
números finales de venta, y para el accionista la rentabilidad esperada. Aunque más adelante
se analizará con más detalle la viabilidad financiera del proyecto, a simple vista se constituye
como una opción rentable y atractiva.
Relaciones con Clientes
‐ Relación directa y
personalizada
‐ Vía telefónica
‐ Vía Correo electrónico
‐ Redes sociales
‐ Atención en línea vía whatsapp
Propuesta de Valor
‐ Atención especializada al
paciente terminal
‐ Equipo multidisciplinario
(varios profesionales)
‐ Atención en la Comodidad del
hogar
‐ Enfoque integral
‐ Intimidad de la familia
‐ Oportunidad de atención (en
el momento correcto)
Estructura de costos
‐ Costos de operación: Honorarios profesionales, insumos médicos, servicios
básicos, marketing, impuestos
Segmentos de Clientes
‐ Pacientes con Cáncer en
estadío metastásico
‐ Que residen en Lima
Metropolitana
‐ Sector Socioeconómico A/B
Actividades Clave
‐ Prestación de cuidados
paliativos a domicilio.
‐ Atención médica especializada
‐ Cuidados de Enfermería
‐ Soporte Nutricional
‐ Soporte Psicológico
‐ Coaching en Salud
Recursos Clave
‐ Equipo humano especializado
‐ Medio de transporte
‐ Medicación básica de analgesia
y soporte vital
Fuentes de Ingresos
‐ Pago adelantado según paquete de servicio elegido.
‐ Transferencia bancaria a cuenta corriente
‐ Pago online
‐ Pago con tarjeta de crédito
Canales
‐ Referencia desde médicos
tratantes (boca a boca)
‐ Marketing Online: Recursos
web, redes sociales.
Socios Clave
‐ Médicos oncólogos líderes de
opinión.
‐ Educadores: Sociedad Peruana
de Oncologia / Sociedad de
Cuidados Paliativos
‐ Asociaciones de pacientes
‐ Compañías Aseguradoras
‐ Autoridades Nacionales
Reguladoras
Cuadro N°1. Modelo de Ngocios CANVAS
Capitulo II: Análisis del Mercado
2.1 El Sector salud en el Perú
Aspectos Demográficos y Políticos: Según el Instituto Nacional de Estadísticas de
Información (INEI) el Perú tiene una población de 31 millones 488 mil 625 personas, de los
cuales, el 50,1% son hombres y el 49,9% mujeres. La superficie ocupada por la población
peruana es de 1 millón 285 mil 216 Km², que lo ubica en el decimonoveno país más extenso
del mundo, con una densidad poblacional de 24,5 personas por Km². (INEI, 2016) Según el
martket report de agosto del 2016 de CPI los segmentos de población según edad se
constituyen de la siguiente forma:
Gráfico N° 1: Población por segmentos de edad 2017
Respecto al ambiente político, la reciente renuncia del presidente Pedro Pablo Kuczynski
represento una crisis política en el país, y el escenario económico ha tenido una
desaceleración especulativa. La toma de poder por parte de Martín Vizcarra supone un
periodo de transición basado en la estabilidad, concertando con las fuerzas políticas de
oposición para reactivar el escenario económico del país, y poner prioridad en los pilares de
desarrollo para el Perú.
Aspectos Económicos y Legales: Según el reporte estadístico de INEI, la economía del Perú
en el 4to trimestre del 2017 el Producto Bruto Interno (PBI) a precios constantes de 2007,
registró un crecimiento de 2,2%, explicado por la evolución favorable de la demanda interna
(5,0%), en un contexto de crecimiento de las principales economías desarrolladas, con
22
repercusiones positivas en los precios de las materias primas en particular de los metales. En
el crecimiento del PBI (2,2%), incidió el incremento del consumo final privado en 2,6%,
consumo del gobierno (11,5%) y del buen desempeño de la inversión privada (6,2%) y
pública (4,3%). Esta sincronía del gasto privado y público se reflejó en el crecimiento de la
demanda interna en 5,0%, tasa mayor a las registradas desde el tercer trimestre de 2013
(INEI, 2018) La economía peruana registró un crecimiento de 2,5% durante el 2017, y se
trata de la segunda tasa más baja desde el 2011 en el Producto Bruto Interno (PBI), revela el
Informe Técnico Nº 2 de Producción Nacional del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI). Durante el 2017, El Niño costero y el caso Lava Jato tuvieron gran
impacto en la economía, lo que significó la pérdida de al menos dos puntos porcentuales de
crecimiento, según manifestaron voceros del Gobierno en reiteradas ocasiones. En diciembre
del 2017, la economía nacional creció 1,32%, y evidencia una de las tasas más bajas del año.
Enero resultó ser el mes con mayor crecimiento, pues se alcanzó el 5,12%, mientras que en
abril se redujo a 0,44%, la tasa más baja del año. Ayer Reuters realizó un sondeo previo a la
publicación de las cifras oficiales, que situaba el crecimiento en 2,3%, por debajo de lo real.
La tasa de crecimiento del PBI peruano se encuentra por debajo del 2,7% proyectado por el
Ministerio de Economía y Finanzas, y el Fondo Monetario Internacional (FMI) a fines del
año pasado. El Banco Mundial tampoco acertó con su proyección de 2,6%, mientras que la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) sí proyectó un crecimiento de
2,5% para el Perú. Para el 2018 se prevé un impulso de la inversión pública, debido a la
reconstrucción. Además de un crecimiento de la actividad minera, explicado por la subida del
precio de los commodities, que impulsarían un crecimiento de al menos 4%, según los
estimados del MEF.
Sector Salud
Pese al incremento de la participación presupuestal del sector salud en el presupuesto total del
Estado, el Perú se mantiene en los últimos escalones en la ratio latinoamericana de gasto en
salud en relación con el PBI, siendo de 5,5%. Así, en el 2007 Perú ocupaba el último lugar en
la región y en el 2014 pasó a ocupar un nada honroso penúltimo lugar en términos de
porcentaje del PBI destinado para salud.
Las principales fuentes de financiamiento de la salud son los hogares peruanos; los
empleadores; y el Estado, a través de recursos ordinarios, recursos regionales y
endeudamiento en salud. En menor medida se reciben aportes de cooperantes externos,
23
donantes internos y el sector privado. Así, en 2012, los hogares financiaron el 37% del gasto
en salud; los empleadores el 30%; el Estado 29 %; el sector privado 1.9 %; cooperantes
externos 0.9%; donantes internos 0.6 %; y otros 0.5 %.
Por otro lado, el sector privado se financia con recursos directos de los hogares, de la venta
de seguros privados y, en el caso de prestadores privados no lucrativos, de la cooperación
internacional o de donaciones.
El financiamiento público para el Ministerio de Salud (Minsa) y las regiones en 2012 provino
de recursos ordinarios, que explica el 75.6%; recursos del Seguro Integral de Salud (SIS) con
una participación de 7.3%); de las regiones con 3%; de las sanidades, beneficencias y
municipios (14%) y del crédito externo (0.1%).
En el caso de EsSalud, la principal fuente de financiamiento son las contribuciones de los
asegurados (98%) que provienen de las aportaciones correspondientes al Fondo de Salud
(Ley N° 26790). El SIS se financia principalmente con recursos del Tesoro Público (98.9%) y
en menor proporción con recursos recaudados directamente (0.6%) y donaciones y
transferencias (0.5%).
El financiamiento de la inversión en infraestructura y equipamiento en salud ha evolucionado
favorablemente. Así, en 2011 se dispuso de S/ 41.8 millones y en 2016 de S/ 930.6 millones.
En total, en este período se construyeron, ampliaron o remodelaron 168 establecimientos de
salud (dos hospitales nacionales, seis hospitales regionales, 21 hospitales provinciales, 95
centros de salud estratégicos y 44 centros o puestos de salud no estratégicos).
Distribución del gasto en salud
En cuanto a la distribución del gasto en salud según prestadores, durante el año 2012 el 55%
se destinó a prestadores públicos (29.3% al Minsa y las regiones, 20.4% a ESSALUD, 5.3% a
sanidades y otros) y el 45% al sector privado (32.5% a lucrativos, 10.7% a venta en farmacias
y 1.8 % a no lucrativos).
El gasto en salud per cápita aumentó de US$ 359 en 2014 a US$ 626 en 2016. En cuanto al
gasto público per cápita en 2016, incluido EsSalud, es de US$ 199, correspondiente a 3% del
PBI, y solo los gastos del Minsa y de los gobiernos regionales alcanzan US$ 132 dólares,
equivalente a 2% del PBI.
24
En 2015 el gasto corriente fue 81% y el gasto de capital fue 19%. En cuanto al gasto
corriente, el 30% se destinó al pago del personal y obligaciones sociales; 3% a pensiones y
otras prestaciones sociales; 43% en bienes y servicios (medicamentos, vacunas, material
medico quirúrgico, aseguramiento de insumos para las prioridades sanitarias en los
establecimientos a nivel nacional; mantenimientos preventivo y correctivo de los equipos
hospitalarios y de la infraestructura) y 4% en otros gastos.
El 94.1% del gasto de capital fue ejecutado ejecutaron con recursos ordinarios; el 4.3% con
recursos directamente recaudados; el 1.3% con recursos por operaciones oficiales de crédito y
0.3%, con donaciones y transferencias.
El gasto de las familias en salud, si bien ha disminuido de manera sostenida en los últimos
años, todavía es alto. En 2008 tenía una participación de 41% en el gasto total en salud, pero
disminuyó a 29% en 2014. El llamado gasto de bolsillo per cápita fue estimado en US$ 103
en 2014, sin registrar mayor variación en comparación con 2011 (US$ 105). Los destinos de
dichos gastos fueron: para financiar atención privada (61.7%), atención en servicios públicos
(8.3%) y compra de medicamentos (29.9%). (Lazo, Alcalde, Espinoza, 2016).
El sistema de salud peruano presenta un elevado grado de fragmentación, una importante
proporción de población no cubierta y grandes diferencias de cobertura entre los individuos
efectivamente alcanzados por la prestación. Si bien se encuentran en proceso de diseño e
implementación diversas iniciativas tendientes a mejorar esta situación y resolver problemas
estructurales del sistema, todavía queda un largo camino de reformas por transitar hasta
alcanzar los objetivos que se plantea la sociedad. La Reforma del Sector Salud se orienta a
mejorar el estado de salud de los residentes en el país, reconociendo que la salud es un
derecho fundamental y que el Estado garantiza protección de la salud para todas las personas
sin ninguna discriminación en todas las etapas de vida.
El Gobierno ofrece servicios de salud a la población no asegurada a cambio del pago de una
cuota de recuperación de montos variables, a través del Seguro Integral de Salud (SIS) que
subsidia la provisión de servicios a la población en situación de pobreza, los otros cuatro
subsistemas que brindan servicios de salud son: i) el Seguro Social de Salud; ii) las Sanidades
de las Fuerzas Armadas iii) la Sanidad de la Policía Nacional del Perú (PNP); y iv) las
instituciones del sector privado.
25
2.2 Matriz de Fuerzas competitivas de PORTER
Cuadro N°2: Matriz de las Fuerzas competitivas de Porter
5 fuerzas Competitivas Situación Actual
Amenaza de Nuevos
Competidores
El grupo AUNA a través del programa “Total Care” ofrece un
servicio a domicilio para pacientes del sector privado, y como
parte de su prepaga Oncosalud Plus. Así mismo el grupo
Pacífico ofrece un servicio a domicilio a través de su Unidad
Oncológica Aliada. No se conocen otros servicios privados.
Rivalidad entre los
Competidores existentes
Oncosalud y Pacífico tienen una rivalidad alta, y pelean por la
participación de mercado de pólizas oncológicas. La rivalidad
con PALIACARE es baja dado que es un prestador privado,
que compite por el mercado de pacientes paliativos.
Poder de Negociación de
los proveedores.
Los proveedores para PALIACARE son básicamente los
recursos humanos. Actualmente de 220 oncólogos registrados
solo el 10% cuenta con alguna especialización en Cuidados
Paliativos. Así mismo la Sociedad Peruana de Cuidados
Paliativos reúne a no más de 40 especialistas en el tema. Otros
especialistas como Psicólogos o Coaches también son escasos.
Esto Eleva su poder de negociación para la fijación de
honorarios profesionales.
Poder de Negociación de
los clientes
Los clientes valoran este tipo de servicio, porque es una
demanda insatisfecha en el mercado, y tiene la disposición
para adquirirlos. Dado que se han establecido paquetes, la
negociación que puede darse es nula.
Amenazas de productos y
servicios sustitutos
Baja. Según las estimaciones de la Asociación
Latinoamericana de Cuidados paliativos en Perú no existen
hospicios, y no se conocen iniciativas privadas ni públicas que
busquen desarrollarlos. Los hospicios podrían ser productos
sustitutos del cuidado a domicilio.
2.3 Análisis del entorno (Oportunidades y amenazas)
Tomando en cuenta toda la información analizada del mercado se realizó el siguiente análisis
de las oportunidades y amenazas.
26
Cuadro N°3: Análisis del entorno
OPORTUNIDADES
O2: Proyección del crecimiento del PBI aproximadamente 4%
O3: Alta demanda insatisfecha
O4:Crecimiento demográfico del cáncer en el Perú
AMENAZAS
O1: Crecimiento del sector salud
ENTORNO
A1: Constricción de la economía por inestabilidad política
A2: Grandes aseguradoras con programas de atención domiciliarias
A3: Poco conocimiento y adopción del consumidor de este estilo de servicios
2.4 Análisis del mercado
El 2016 la población total del Perú, era de 31 488 625 millones de personas según el portal
web del Instituto Nacioanl de Estadística e informática . Lima concentra el 31,0% de la
población total (9,1 millones) y es seguida en tamaño de población por los departamentos de
Piura (6,0% del total; 1,8 millones), La Libertad (5,9% del total, 1,7 millones) y Cajamarca
(5,1% del total, 1,5 millones). Además, casi tres cuartas partes de la población total del Perú
reside en aéreas urbanas. La tasa de crecimiento poblacional ha ido disminuyendo
27
notablemente durante las últimas tres décadas, pasando de 2,8% anual, en los años ochenta, a
1,2% anual, durante la primera década de los años 2000.
Según el último reporte publicado por la Agencia Internacional de Investigación en
Cáncer de la Organización Mundial de la Salud en el año 2012 (Globocan, 2012), en el
Perú se registran al año 42 846 casos nuevos de cáncer. Este mismo reporte registra una
prevalencia en 5 años de 97 500 casos totales de cáncer. Estas cifras concuerdan con el
Analisis situacional del cáncer de año 2013, que reporta de acuerdo a la Vigilancia
Epidemiológica de Cáncer, de un total de 109 914 casos notificados en el período 2006-
2012. Esta cifras resultan en una prevalencia total de 0,36% casos de cáncer en el Perú.
(Globocan, 2008)
En dicho análisis de puede rescatar la distribución de la pirámide poblacional según el
sistema de vigilancia epidemiológica del Perú, lo que se muestra en el gráfico N° 4. De los
casos de cáncer notificados, la mayoría correspondieron al sexo femenino presentándose un
incremento a partir de los 30 años, y registrándose la mayor concentración entre los 40 y 69
años. En el sexo masculino, el incremento se produjo a partir de los 45 años con una mayor
frecuencia entre los 60 y 79 años.
Gráfico N°2: Casos notificados de cáncer según grupo de edad y sexo. Período 2006 - 2011
28
En el reporte del año 2010 del Departamento de Epidemiología y Estadística del Cáncer
del Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas (Payet, 2016), se hizo una
distrubución por estadíos de la enfermedad, reportandose de la siguiente forma:
Cuadro N° 4: Distribución de casos de Cáncer por estadío de la enfermedad.
Estadío I 9.14 %
Estadío II 16.73 %
Estadío III 20.49 %
Estadío IV 54.64%
2.5 Definición de la población objetivo
La población objetivo del servicio de PALIACARE son pacientes que viven en lima
metropolitana, con diagnóstico de cáncer en etapa IV, y que pertenecen al sector
socioeconómico AB. Así el análisis del potencial de mercado se puede apreciar en el
siguiente cuadro. La población diana elegida debe cumplir con las siguientes características:
Presencia de una enfermedad avanzada, progresiva e incurable, con diagnóstico
histológico demostrado, tras haber recibido terapéutica estándar eficaz.
Escasa o nula posibilidad de respuesta al tratamiento activo, específico para la patología
de base. En determinadas situaciones se deben utilizar recursos considerados como
específicos (quimioterapia oral, radioterapia, hormonoterapia, bifosfonatos) por su
impacto favorable sobre la calidad de vida.
Presencia de problemas o síntomas intensos, múltiples, multifactoriales y cambiantes.
Impacto emocional en el paciente, familia y equipo terapéutico, relacionado con el
proceso de morir.
Pronóstico vital limitado según criterio del especialista correspondiente.
29
Población del Perú 31.488.625
Población de Lima 9.395.149
Prevalencia de cáncer en Lima 28.185
Población con Cáncer en estadío IV 11.274
Sector Socioeconómico (A+B) 29,4% 3.311
Total de mercado potencial 3.311
Alcance del negocio Primer año (10%) 331
Cuadro N°5: Análisis del potencial de mercado
El universo de pacientes inicialmente será la población concentrada en Lima
metropolitana.
De este total de habitantes se calcula la prevalencia nacional de cáncer de 0,36%.
De este total de pacientes se considera a los que se encuentran en estadío mestastásico y
requerirá cuidados paliativos es de 40%.
De ese total de pacientes se considera al Sector A/B, que es la población objetivo, toda
vez que según su ingreso de canasta familiar pudieran pagar el servicio ofrecido. Ambas
clases socioeconómicas suman el 29,4%.
Finalmente queda un mercado potencial de 3311 pacientes, y para el primer año del
proyecto se desea alcanzar un 10% dicha población.
2.6 Objetivos y proyección de crecimiento
Para el año 01, la proyección es alcanzar una cobertura del 10%. Cada paciente, recibiría por
año un promedio de 12 atenciones. El crecimiento anual se calcula alrededor del 5%. Las
proyecciones anuales, se aprecian en el siguiente cuadro:
30
Cuadro N°6: Proyección de atenciones por año
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS (PRECIOS SIN IGV) 3% 4% 5% 5%
Número de pacientes 331 341 355 372 391
Número de visitas anuales 12 12 12 12 12
Número total de atenciones 3973 4092 4256 4469 4692
31
Capítulo III: Deseabilidad del proyecto
El análisis de la deseabilidad de PALIACARE para la población objetivo se basa en las
siguientes variables:
1. Mercado existente
2. Necesidad del servicio
3. Capacidad de pago familiar según clase socioeconómica
4. Disposición de pago por el servicio de atención domiciliaria.
El punto 1 y 2 han sido ampliamente discutidos en apartados anteriores. En resumen,
podríamos decir que existe una demanda insatisfecha respecto a los servicios de cuidados
paliativos a domicilio, y que sólo en los pacientes oncológicos pertenecientes al sector AB, se
alcanza un mercado potencial de alrededor de 3300 pacientes.
Con relación a la capacidad de pago de las familias del sector AB, el reporte de APEIM
estima que las familias del Nivel Socioeconómico A tienen un ingreso familiar de S/. 14,
205.00, y las familias del Nivel Socioeconómico B tienen un ingreso familiar de S/. 7 297.00.
Este mismo reporte, indica que el gasto promedio en salud para el primer caso es de S/. 609,
y para el segundo caso de S/355.00.
De tal forma que para determinar la deseabilidad del servicio ofrecido a PALIACARE se
llevó a cabo un sondeo a 232 familias del sector socioeconómico A y B, utilizando la
plataforma surveymonkey. Como se pueden apreciar en los siguientes gráficos, los
resultados del sondeo muestran que existe la deseabilidad del servicio y la disposición a
pagar por parte un importante porcentaje de las familias sondeadas. También es
importante decir que existe un profundo desconocimiento del tema de cuidados paliativos en
el Perú, pero que a pesar de ello las familias valoran un servicio de acompañamiento para sus
familiares en el caso llegasen a necesitarlo.
Se puede observar que el 72% de los sondeados elijen el domicilio como el lugar donde les
gustaría que su paciente fuera atendido. El 21% aún quisiera que el servicio se diera en una
clínica especializada y un 7% buscaría que estos se den en un hospicio, pese a que los
mismos no existen en el país.
32
Gráfico N°3. Elección del domicilio para cuidar a un paciente que requiere cuidados
paliativos.
Respecto a la deseabilidad propiamente del servicio se puede apreciar que un 81% desearía
solicitar un servicio de cuidados paliativos a domicilio.
Gráfico N° 4 Deseabilidad de un servicio domiciliario de cuidados paliativos.
33
Finalmente, respecto a la disposición de pago, se puede apreciar que alrededor del 52% de los
sondeados están dispuestos a pagar más de S/1000.00 por un servicio de visita domiciliaria
consistente en 4 visitas al mes. Sin embargo, un 45% pagaría entre 500 a 1000 soles. Es
importante como conclusión, que existe la disposición de “pago de bolsillo” en la población
sondeada. (Gráfico 5)
Gráfico N°5 Disposición de pago por un servicio de cuidados paliativos domiciliarios.
Capítulo IV. Plan estratégico de Negocio
4.1. Descripción de la empresa, Misión, Visión, Valores
La constitución de la empresa se llevará a cabo según la Ley general de sociedades, y dado
que inicialmente contará con 02 socios, se constituirá bajo la modalidad de Sociedad
Anónima Cerrada.
La denominación de la empresa será “PALIACARE SAC” y su objeto social, prestación de
servicios médicos y afines. La idea inicial del objeto social es poder dejar abierta la
posibilidad de añadir diferentes tipos de servicios en la estrategia de desarrollo del negocio.
La duración de la sociedad anónima será indefinida. Los aportes serán efectuados en moneda
nacional, en un monto que asciende a los 30 000 Nuevos Soles por socio. El pago de
dividendos se hará según el aporte de cada socio, es decir, el 50% por cada parte, y sobre las
utilidades obtenidas o de reservas de libre disposición.
La función de Gerente General recaerá en ANGELO MIGUEL STORACE PORRAS, y se
deja constancia que la Dirección Médica de la empresa estará a cargo de ALEJANDRO
FIGUEROA TORREJON. Las atribuciones de ambos puestos se establecerán en el estatuto
aprobado y validado por ambos socios, y que quedará registrado en la minuta de constitución,
notarialmente legalizada, para los siguientes pasos en la constitución dela empresa, la misma
que será enviada posteriormente a los Registros públicos.
Des el punto de vista contable la empresa llevará libros de contabilidad considerados como
principales, redactados en castellano y expresados en moneda nacional. Entre estos: Libro de
Inventario y Balances, Libro de Planillas de Remuneraciones, Libro de Actas, Libro Caja,
Registro de compras, Registro de ventas. Previo a su utilización, los libros contables deberán
legalizarse ante Notario Público, y el libro de Planillas se legalizará ante el Ministerio de
Trabajo y Promoción Social.
Debido a que la empresa requiere un Centro de Control de Operaciones, se arrendará un local
con funciones de oficina administrativas, registrando esta dirección como domicilio fiscal,
para el trámite correspondiente de obtención del Registro Único de Contribuyentes (RUC)
35
ante la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT). Así mismo se
solicitará la Licencia Municipal de funcionamiento respectivamente.
El Servicio de cuidados paliativos domiciliarios para pacientes oncológicos, nace como una
nueva prestación de Salud, que busca atender las necesidades insatisfechas de los pacientes
terminales y su familia. Esta demanda insatisfecha además se complementa con un contexto
favorable como es la política nacional del cáncer actual, así como la escasa o nula oferta en
términos de prestación de servicios para este tipo de pacientes, tanto por la red de prestación
propia del ministerio, como en el sector privado.
La Misión de PALIACARE, es:
“Aliviar el sufrimiento de los pacientes y de sus familias, acompañándolos cercanamente en
el proceso de su enfermedad, y cuidando de su salud física y emocional, desde el más alto
nivel de especialización, con compromiso y humanidad”
La Visión de PALIACARE es:
Ser una empresa innovadora, pionera y líder en el mercado de los cuidados paliativos en el
Perú, siendo agentes de transformación en la aproximación integral del cuidado de la salud
para más peruanos.
VALORES
Compromiso
Calidez Humana
Excelencia profesional
Confianza
4.2. Responsabilidad y Ética Social
Cómo se ha mencionado anteriormente este proyecto tiene un alto impacto social, dado que
atiente pacientes con cáncer en estadíos avanzados y que, al no tener mayores alternativas
terapéuticas, necesitan vivir una vida de calidad, y a su vez que tenga como base la dignidad
humana. La ética social y profesional de cada uno de los miembros de PALIACARE es un
compromiso fuertemente adquirido con la sociedad, con los pacientes y con sus familias.
36
Todos los profesionales que laboran dentro de PALIACARE, deben cumplir con las políticas
de la empresa las mismas que se subrayan al código de ética y deontología del Colegio
médico del Perú (Colelgio Médico del Perú, 2007).
4.3. Cultura Organizacional
PALIACARE busca embeber en cada uno de sus colaboradores el compromiso, la
sensibilidad y la humanidad, como activadores clave del comportamiento profesional con
cada uno de nuestros clientes. A través de una comunicación abierta, con la cultura del
feedback y de las puertas abiertas, se busca establecer un máximo nivel de comunicación
entre cada uno de los colaboradores pues el trabajo en equipo es fundamental.
Así, la cultura organizacional de PALIACARE se base en lo que se llama los 04 principios
del liderazgo:
1. Empatía y conexión humana: Desde la esencia humana, los médicos, enfermeras,
nutricionistas, psicólogos y coaches buscan la conexión como base de relaciones
interpersonales transparentes, duraderas, sólidas y abiertas, tanto dentro de la empresa y
entre todos los trabajadores, como con cada cliente.
2. Compromiso y responsabilidad: Este pilar de liderazgo se entiende para cada trabajador
con el compromiso y responsabilidad para con los pacientes, los trabajadores y los
accionistas de PALIACARE.
3. Trabajo en equipo: La principal propuesta de valor es el trabajo multidisciplinario y el
enfoque integral, para eso, el trabajo en equipo es fundamental.
4. El paciente en el centro de todo: Todo lo que hacemos en PALIACARE, lo hacemos
por y para el paciente.
La organización tiene una estructura matricial, de línea horizontal que busca un aparato
organizacional ágil y eficiente. En el siguiente organigrama podemos apreciar cómo se
constituye la organización de PALIACARE
37
Gráfico N°6. Organigrama de PALIACARE
La organización es liderada por el gerente general, quién tiene el rol de supervisar a toda
la organización, garantizando el cumplimiento de la filosofía y misión de PALIACARE, y
asegurando además el cumplimiento de los objetivos de negocio. Inicialmente el Gerente
General asume también las funciones relacionadas con la gestión del talento humano.
En el siguiente nivel de jerarquía aparecen el Director Médico y el Gerente Comercial,
con línea de reporte directa al Gerente general. Esto permite observar la importancia del
manejo médico dentro de la cultura organizacional.
- Director Médico: Lidera la implementación de los procesos de atención de todos los
servicios de PALIACARE. Es responsable de la conducción con los más altos
estándares de calidad de la atención médica especializada por parte de cada uno de
los miembros del Staff. Así mismo, es responsable de la educación médica continua
de los miembros internos de la empresa. Y representa a PALIACARE en la
comunicación y alianzas estratégicas con asociaciones médicas y organizaciones de
pacientes. Todos los profesionales responsables de la atención médica domiciliaria al
paciente y/o familiares reportan directamente al director médico.
38
- Gerente Comercial: Lidera la implementación de la estrategia comercial. Es
responsable de la implementación del plan de marketing, de las proyecciones de
venta, y del cumplimiento de los objetivos comerciales de la empresa, que reportara
mensualmente. Es responsable de reportar el estado de ganancias y pérdidas del
negocio de manera trimestral.
- Asistente / Call Center: El rol de asistente reporta directamente al Gerente
Comercial, pero brinda soporte administrativo al Gerente General y Director Médico.
Principalmente está a cargo de la central telefónica, o de los otros canales de
comunicación a través de los cuáles se puedan comunicar con los pacientes, y
coordina con el STAFF, los horarios y lugares de las visitas. Así mismo supervisa la
parte contable y tributaria de la empresa, que será tercerizada con un estudio de
contabilidad.
- Analista de Marketing: Reporta directamente al Gerente comercial, y es co-
responsable de la implementación del plan de marketing de la empresa. Así mismo es
responsable del análisis de mercado y de los competidores y reporta los insights del
negocio al comité comercial.
- Químico Farmacéutico: Este rol tienen como función la gestión regulatoria,
adquisición, distribución y control de la medicación a ser distribuida como parte de la
oferta de servicios. Esta medicación incluye opiáceos, sedantes, y analgésicos entre
otros.
Es importante mencionar que los dos últimos roles (Analista de Marketing y Vendedores, no
serán implementados hasta el segundo año del proyecto). Dichas funciones recaerán en el
gerente comercial.
Así mismo se menciona el modelo funcional de los comités comerciales, que tienen lugar 01
vez al mes, y que lo integran el Gerente general, el Director Médico y el Gerente Comercial.
Este comité tiene como objetivo analizar las incidencias generales del negocio, los resultados
de venta, y dar seguimiento a los planes de acción de la estrategia comercial.
4.4. Clientes, productos y servicios
Clientes:
39
Los clientes del proyecto de negocio son pacientes y/o familiares de pacientes con
diagnóstico de cáncer en estadío IV o metastásico, que residan en Lima metropolitana y que
requieran algún tipo de cuidado paliativo. Además, en la etapa inicial de implementación del
proyecto, los clientes deben pertenecer al sector A/B pues según el modelo de negocio (ver
modelo CANVAS) se espera un pago de bolsillo de alrededor de 1500 soles por mes. La CBF
(Canasta básica familiar) del sector socioeconómico A oscila alrededor de los 10 000 soles al
mes, y la CBF del sector B oscila alrededor de los 3500 soles por mes. Más adelante veremos
los resultados del estudio de viabilidad respecto a la disposición de pago por parte de las
familias.
Servicios:
Los servicios de atención médica domiciliaria son ofrecidos según el tipo de requerimiento y
la frecuencia de visitas, así como el personal involucrado:
Cuadro N°7 Paquetes y precios de PALIACARE
Paquete N° Visitas Precio
A 7 días ‐ Visita de médico 7 1.800,00S/.
B 1 mes ‐ Visita de médico 4 1.200,00S/.
C 3 meses ‐ Visita de médico 12 3.500,00S/.
A+ 7 V x Med x Enf 7 3.000,00S/.
B+ 4 V x Med x Enf 4 2.400,00S/.
C+ 12V x Med x Enf 12 5.000,00S/.
Adicional 1 Nutricionista 1 250,00S/.
Adicional 2 Psicólogo 1 250,00S/.
Adcional 3 Coaching 1 300,00S/.
El paquete A, implica la visita de un médico especialista 01 vez por día por 7 días. Este
paquete está diseñado para pacientes terminales con un horizonte de vida muy corto.
Incluye medicación.
El paquete B, implica la visita de un médico especialista 01 vez por semana, durante un
mes. Este paquete aplica para pacientes con un horizonte mayor al paciente del paquete
A. Incluye medicación.
El paquete C, implica la visita de un médico especialista 01 vez por semana durante 3
meses. Incluye medicación.
Los paquetes A+, B+ y C+, tienen la misma frecuencia de visitas que los mencionados
antes respectivamente, pero se agrega el acompañamiento de una enfermera, y de ser
40
necesario la colocación de vía, oxigenoterapia, etc. Los medicamentos están incluidos en
el paquete.
Servicio de Auxiliar de enfermería permanente. Este servicio incluye la presencia de
un personal auxiliar de enfermería altamente calificado y entrenado y supervisado por
nuestro staff de enfermeras especialistas, en turnos de 12 horas, según sea el
requerimiento del paciente.
Los servicios adicionales, complementan los paquetes anteriores, y pueden también
tomarse de forma aislada. Es decir, un paquete de solo soporte psicológico, o nutricional,
o de coaching. En cada caso se puede evaluar un programa de visitas, para definir un
precio por todo el programa, de acuerdo con la necesidad del cliente.
*En el caso el paciente requiera algún tipo de medicación, PALIACARE ofrece dentro de los
paquetes arriba mencionados, los materiales para la aplicación endovenosa, Soporte para el
suero,
4.5. Aplicación del BSC
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión
que permite a PALIACARE contar con una visión general, conjunta e interrelacionada de los
distintos objetivos de la empresa.
41
Gráfico N°7: Cuadro de mando integral
Desde el punto de vista de la perspectiva financiera los indicadores de la matriz son:
Alcanzar una ganancia neta mayor al 5% versus el año previo. Esto podrá ser medido a
partir del segundo año de lanzamiento del proyecto.
Disminuir el gasto operativo en al menos 5% versus el año previo. Esto básicamente por
cuidar la salud financiera del negocio, pero conscientes que los primeros 2 años serán
años de fuerte inversión para posicionamiento de la marca. Para los años subsiguientes es
espera aumentar este número en función a la evolución de las ventas totales.
Mantener un retorno general mayor al 10% versus la inversión realizada.
Desde el punto de vista de la perspectiva de los clientes, los indicadores planteados son:
Lograr un market share del 10% el primer año de lanzamiento.
Objetivo General: Implementar un negocio de cuidados paliativos a domicilio
42
Que los clientes mantengan un índice de satisfacción del servicio por encima del 85%.
Esto exige un aseguramiento estricto en la calidad de los procesos y prestaciones.
Desde la perspectiva de procesos internos:
Incremento en el Score de Conocimiento de la marca de 5% versus el año previo, medido
por estudio de mercado.
Tiempo de atención menor a 48 horas, definido como el tiempo que transcurre entre la
solicitud y pago del servicio por parte del cliente y la primera visita del equipo
especializado.
Desde la perspectiva de aprendizaje e innovación:
Establecer un programa de entrenamiento, que garantice la capacitación continua en
cuidados paliativos al 100% del personal que conforman los equipos de atención
domiciliaria.
Establecer planes de desarrollo profesional en el 100% de los miembros del staff de
PALIACARE de tal forma que se asegure su sentido de pertenencia a la empresa, la baja
rotación, y el compromiso con los objetivos de la compañía.
Desde el punto de vista de innovación, el indicador será lanzar un aplicativo móvil en el
2do año del proyecto, que permita facilitar la interfase entre los clientes y la empresa.
4.6. Estrategias, planes de acción, presupuesto y Marketing MIX
4.6.1. Estrategia y planes de acción
El plan de marketing tiene como objetivo principal posicionar el servicio de cuidados
paliativos domiciliarios de PALIACARE, como un servicio cercano, humano, integral y
especializado, para ser la primera elección de los clientes para así Satisfacer la demanda
insatisfecha en cuidados paliativos a través de un servicio integral, especializado y
multidisciplinario, para pacientes oncológicos con enfermedad avanzada.
Los objetivos secundarios de la estrategia vienen dados luego del análisis FODA:
1. Diferenciar el servicio de PALIACARE a través de la calidez, oportunidad y cercanía en la atención de los pacientes y sus familias.
2. Promover la difusión y "awareness" de los cuidados paliativos en el Perú
43
Objetivos Planes de acción Costo PEN Tiempo Responsable Medición
Difusión y educación de los atributos del servicio
entre los principales médico líderes de opinión
del país.
20.000,00 Trimestral Director Médico % Pacientes referidos
Establecer un servicio de seguimiento continuo
con cada familia, para asegurar la mejor
experiencia del servicio
‐ Continuo Director Médico Indice de satisfacción >
85%
Promover Comunicación testimonial de la
experiencia vivida por parte de los pacientes y
sus familias a través de redes sociales.
10.000,00 Mensual Gerente Comercial
Campaña emocional en medios (redes sociales)
para difundir la importancia de los cuidados
paliativos
10.000,00 Mensual Gerente Comercial #Visitias en Fanpage
Promover el día nacional de los cuidados
paliativos en el Perú, a través de un evento
conmemorativo
5.000,00 Anual Director Médico #Asistentes al evento
Participación en el Congreso Nacional de
Cuidados Paliativos del Perú 20.000,00 Anual Director Médico
Indice de conocimiento
del servicio > 85% de los
asistentes
Educar a las asociaciones de pacientes del país,
para dar a conocer los beneficios e importancia
de los cuidados paliativos, a través de charlas
informativas mesuales
5.000,00 Mensual Director Médico
Indice de conocimiento
del servicio > 85% de los
asistentes
Difusión periódica de información a atarvés de
prensa escrita y redes sociales 1.000,00 Mensual Gerente Comercial #lectores alcanzados/año
Elaboración de paquetes de servicios con precios
diferenciados ‐ Continuo Gerente Comercial Paquetes establecidos
Firmar convenios con financiadores privados ‐ Anual Gerente Comercial
Al menos 02 convenios
firmados durane el primer
año
Establecer políticas de descuentos ‐ Anual Gerente Comercial Política de descuentos
aprobada
Establecer sistema de pago con medios electrónico ‐ Continuo Gerente Comercial
Pay pal, Visa, Mastercard
implemntados en el
primer año
Diferenciar el servicio de PALIACARE como
la mejor alternativa de cuidados paliativos en
el País
Promover la difusión y "awareness" de los
cuidados paliativos en el Perú
Asegurar el acceso a los servicios ofrecidos
3. Posicionar PALIACARE como pionero y líder en los cuidados paliativos en el Perú
4. Asegurar el acceso a los servicios ofrecidos, como alternativa a las aseguradoras privadas.
Cada uno de estos objetivos requiere un plan de acción con responsables y costos, que
permita asegurar el logro de los mismos. En la tabla N° 7 se describe el plan de acción por
cada objetivo. En líneas generales es importante realizar un trabajo de concientización en la
población general toda vez que el concepto y los beneficios de los cuidados paliativos son
poco conocidos en el país. Luego de ello es importante establecer la diferenciación de
PALIACARE como el mejor servicio de atención domiciliaria y como la mejor alternativa
para los pacientes, para este caso es importante el convencimiento y posicionamiento con los
principales líderes de opinión del país. Finalmente, un tercer pilar estratégico es lograr que
los pacientes y sus familias puedan acceder a este tipo de servicio para lo cual es fundamental
una estrategia de precios flexibles, y lograr firmar convenios con aquellas aseguradoras
privadas que no cuentan con este tipo de prestación y cuyos asegurados pueden requerir el
servicio de cuidados paliativos.
Cuadro N°8: Plan de acción, costos, tiempos, responsables.
44
El marketing mix del proyecto está compuesto de la siguiente forma:
1. Precio: Determinado de acuerdo con la disponibilidad de pago del mercado. Entre 1000 y 1500 soles, por un servicio mensual.
2. Promoción: Derivación desde médicos tratantes líderes de opinión (Boca a Boca). Publicidad en redes sociales.
3. Plaza: Pacientes del sector A/B de Lima Metropolitana., con diagnóstico de Cáncer etapa IV
4. Producto: Servicio de cuidados paliativos a domicilio.
4.6.2 Análisis de las P ´s
1. People (Gente)
El valor diferencial de PALIACARE está en su equipo humano de especialistas que entregan
un servicio integral de acompañamiento al paciente y su entorno familiar. Este
acompañamiento incluye la atención por un médico especialista en cuidados paliativos, la
atención de una enfermera especialista, y cuando el cliente lo solicita además puede contar
con el soporte de un nutricionista, de un psicólogo y de un coach en salud. Todos estos
profesionales forman un equipo multidisciplinario que busca abordar la enfermedad desde un
enfoque holístico, y aliviar así el sufrimiento del paciente y sus familias.
2. Producto
Los servicios que se brindaran comprenden un tratamiento completo que tenga en cuenta
todos los síntomas a lo largo de toda la enfermedad oncológica, es decir un tratamiento que se
ocupa del estado actual del paciente y de las necesidades futuras.
Los servicios específicos son:
El manejo del dolor; es vital para la comodidad y para disminuir el sufrimiento del
paciente. los profesionales de la salud y las familias pueden trabajar en conjunto para
identificar las fuentes del dolor y para aliviarlas con fármacos y con otras terapias, etc.
El manejo de los síntomas implica tratar síntomas distintos al dolor, tales como
nauseas, debilidad, problemas intestinales y urinarios, confusión mental, fatiga y
dificultad para respirar, etc.
El apoyo emocional y espiritual, es vital para que tanto el paciente como la familiar
lidien con las presiones de una enfermedad crítica, a través de un coach especializado
en salud.
45
El soporte nutricional
3. Place
La plaza de PALIACARE está compuesta por el potencial de pacientes que residen en Lima
metropolitana, con diagnóstico de cáncer en etapa IV, y que pertenecen a la clase
socioeconómica AB, se estima que este tipo de población tiene la capacidad y la disposición
de adquirir este tipo de servicios.
4. Precio
La estrategia inicial es poder generar precios competitivos que sean accesibles para los
pacientes que desean adquirir los servicios. Así, luego del estudio de viabilidad que se revisó
anteriormente y de analizar la estructura de costos, se plantean utilizar paquetes en función
del número de visitas requeridas por los pacientes. El paquete de 4 visitas/mes tiene un costo
de 1200 soles, y el paquete de 12 visitas en 3 meses tiene un precio de 3000 soles. Existen
otros precios y alternativas que pueden acomodarse a los requerimientos del paciente. Como
se describió en la estrategia de marketing, es importante asegurar el acceso de los pacientes a
estos precios estableciendo convenios con financiadores privados, y abriendo la posibilidad
de pagos por medios electrónicos.
5. Promoción
La principal estrategia de promoción se basa en la difusión “boca a boca” que puede darse en
dos canales. Primero a través de los médicos tops del país, que se segmentan luego de
analizar su potencial de pacientes y el nivel de adopción del servicio. Con ellos se realiza una
estrategia diferenciada para que puedan influir en otros médicos. Lo que se busca finalmente
es que todos ellos puedan derivar a sus pacientes al servicio de PALIACARE. Y el otro canal
es la publicidad boca a boca que puedan hacer las familias de los pacientes tratados luego de
vivir la experiencia. Por supuesto habrá canales de difusión como redes sociales y prensa.
6. Procesos
La gestión adecuada de los procesos internos asegura la calidad del servicio prestado, y por
tanto como consecuencia contribuye a posicionar a PALIACARE como la mejor alternativa.
Es por esa razón que hemos dividido los procesos en 3 etapas:
46
Proceso de captación del paciente
Proceso de atención del paciente
Proceso de seguimiento
7. Posicionamiento
El posicionamiento esperado es ser la primera elección en lo que a cuidados paliativos se
refiere. PALIACARE quiere posicionarse como el líder y pionero en el mercado, y hacia este
objetivo apunta su plan de acción y lanzamiento. Así cuando se haya alcanzado una
importante penetración del mercado potencial en términos de la elección de cuidados
paliativos domiciliarios en general como alternativa, puedan los clientes escoger de toda la
oferta existente a PALIACARE, por su enfoque especializado, integral, multidisciplinario e
integral.
47
Capítulo V. Plan de Operaciones
5.1. Servicio: diseño, especificaciones, componentes, nivel de
calidad deseado
a. Servicio médico especializado: Los servicios médicos especializados determinan la
indicación del ingreso y/o asumen la gestión clínica de los pacientes admitidos en la
unidad, la provisión de servicios de diagnóstico y atención paliativa están orientados a
proporcionar las mejores condiciones de vida y el mayor bienestar al enfermo oncológico
en situación terminal. Si bien la atención primaria está dirigida por médicos dedicados a
los cuidados paliativos el valor agregado de nuestro proyecto es incluir como líder y
parte del equipo al Oncólogo médico, el cual consideramos un elemento importante
como principal conocedor de esta patología y así transmitir mayor tranquilidad a los
pacientes y sus familias. Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de
PALIACARE son:
- Médico Cirujano
- Especialidad en Oncología, Medicina Interna, Geriatría
- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.
- Experiencia comprobada
Dentro del servicio médico especializado se incluyen los siguientes subprocesos:
- Valoración inicial del estado del paciente.
- Evaluación clínica
- Manejo del dolor
- Manejo de la sedación
- Manejo de síntomas en general: Disnea, agitación, delirio, desnutrición, etc.
b. Servicio de enfermería especializado. Los servicios de cuidado de enfermería se
brindarán a tiempo parciales o intermitentes. Estos servicios deben ser necesarios y
sugeridos por el médico tratante líder del equipo. Los servicios de enfermería
especializados serán brindados por una enfermera licenciada. Las enfermeras de cuidado
48
de salud en el hogar brindan atención directa y enseñan al paciente y familiares sobre su
cuidado. Las prestaciones de enfermería especializada incluyen: la administración de
medicamentos intravenosos, inyecciones, o alimentación por sonda; cambio de vendajes;
y el entrenamiento sobre medicamentos recetados. El servicio de auxiliar para el cuidado
de la salud en el hogar debe ser proporcionado a tiempo parcial o intermitente si es
necesario como parte del servicio auxiliar del cuidado de enfermería especializado.
Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:
- Enfermera colegiada
- Especialidad en Oncología o cuidados del paciente crítico
- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.
- Experiencia comprobada
c. Servicio de Soporte Nutricional: Es usual que el paciente tenga menos apetito y beba
menos a medida que la enfermedad continúa. Es importante también contar con personal
especializado en nutrición, es quien intentara encontrar la razón del problema y discutir
posibles tratamientos. Las opciones de tratamiento dependerán de los deseos de la
persona encargada de cuidar al paciente y de la enfermedad que tenga el paciente.
Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:
- Nutricionista colegiado.
- Experiencia comprobada en cuidados paliativos.
- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.
d. Servicio de Soporte Psicológico: Este servicio se constituye en un pilar importante no
sólo para el cuidado del paciente sino también para la familia. Es importante atender los
procesos de aceptación de la enfermedad, así como trabajar el estrés familiar que puede
causar el sostener a un paciente con enfermedad terminal, así como el proceso de muerte
y duelo posterior.
Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:
- Psicólogo colegiado.
- Especialidad, Maestría o diplomado en Cuidados Paliativos.
49
Macroprocesos
Estratégicos
Proceso de
Planeamiento
Estratégico
Proceso de
Gestión
Comercial y
Marketing
Proceso de
Gestión
Financiera
Proceso de
educación
médica continua
Proceso de
aseguramiento
de calidad de
atención
Macroprocesos
Operativos
Proceso de
atención médica
especializada
Proceso de
Atención en
enfermería
Proceso de
Atención
Nutricional
Proceso de
atención de
soporte
emocional
Proceso de
atención al
cliente
Proceso de
atención en
farmacia
Marcoprocesos de
Soporte
Proceso de
Gestión de RRHH
Proceso de
Gestión de
contabilidad
Clientes
Clientes
e. Servicio de Soporte Emocional (Coach ontológico): El ser humano es la integración de
cuerpo, emociones y pensamiento. En el proceso de enfermedad y muerte esto no es
distinto, por ese motivo PALIACARE ofrece el servicio de coaching ontológico, como
una herramienta de acompañamiento para el paciente y familiares para que de esta forma
estos puedan alcanzar una mirada diferente del proceso que atraviesen, y a través de sus
propios aprendizajes, puedan sostener el espacio de enfermedad.
Los requerimientos académicos solicitados al STAFF de PALIACARE son:
- Profesional de la salud colegiado, de preferencia médico.
- Especialidad en coaching ontológico.
- Experiencia en el manejo de pacientes terminales.
5.2. Procesos Críticos
La excelencia operativa que es uno de los pilares estratégicos para el desarrollo de las
operaciones del proyecto de atención domiciliaria a pacientes terminales oncológicos,
descansa en una adecuada organización de las funciones y de los roles a cumplir por cada
miembro del equipo. En la puerta de entrada tenemos al paciente y sus familias, con un
diagnóstico de enfermedad avanzada sin posibilidad de tratamiento. Luego del proceso
operativo, en la puerta de salida, se encuentra un paciente valorado desde el punto de vista
clínico y con la atención prestada, y la familia satisfecha por los cuidados brindados. En la
mayoría de los casos, el proceso operativo termina con la muerte del paciente y el
acompañamiento a la familia durante el duelo.
Gráfico N°8 Mapa de processos
50
Macroprocesos Estratégicos:
1. Proceso de Planeamiento Estratégico: El proceso delimita los lineamientos generales
sobre los cuales se desarrollarán las operaciones de la empresa. Establece la estrategia
general y los objetivos. Supervisa y recibe el reporte de todos los procesos, tanto
operativos como de soporte. Incluye subprocesos de:
a. Subproceso de Planificación general,
b. Subproceso de Organización.
c. Subproceso Ejecución.
d. Subproceso de control.
2. Proceso Gestión Comercial y marketing: Este proceso incluye actividades de
estrategia comercial de la empresa, y de la interacción directa con los potenciales
clientes. Incluye:
a. Subproceso de planeamiento comercial.
b. Subproceso de diseño de estrategia de marketing
c. Subproceso de gestión de operaciones comerciales (Ventas)
3. Proceso de Gestión Financiera: Este proceso incluye actividades de apoyo al negocio
para la planeación y control de gastos, y para el análisis financiero. Incluye:
a. Subproceso de planeación financiera
b. Subproceso de controlaría
4. Proceso de Educación médica: Este proceso incluye actividades de educación interna y
externa, con los objetivos de asegurar la educación de la comunidad y la capacitación
continua de los miembros del equipo médico. Incluye:
a. Subproceso de Educación Médica Continua
b. Subproceso de Entrenamiento interno
5. Proceso de aseguramiento de la calidad en la atención: Este proceso establece
actividades para asegurar la calidad de la prestación.
a. Subproceso de Auditoría Médica
b. Subproceso de Diseño de estándares y protocolos clínicos.
51
Macroprocesos Operativos:
1. Proceso de atención médica especializada: Incluye actividades de prestación de la
atención médica especializada. Incluye los siguientes principales subprocesos:
a. Subproceso de Valoración Inicial
b. Subproceso de atención individualizada
c. Subproceso de prescripción y manejo terapéutico.
d. Subproceso de comunicación con la familia.
e. Subproceso de comunicación.
2. Proceso de atención de soporte emocional: Este proceso incluye las actividades
relacionadas al soporte espiritual al paciente y sus familias:
a. Subproceso de atención psicológica
b. Subproceso de coaching ontológico: Este subproceso incluye las actividades
asociadas al rol del coach ontológico como parte del staff. El coach ontológico
certificado realiza sesiones individuales o grupales con el paciente o familiares, para a
través de la conversación, proponer una nueva interpretación de la situación que se
vive a causa de la enfermedad, y a partir de ahí proponer un modelo de aceptación
basado en experiencias que integren el lenguaje, la emoción y el cuerpo.
3. Proceso de atención nutricional: Este proceso define la atención nutricional del
paciente y los subprocesos implicados durante todo el tratamiento.
a. Subproceso de Valoración Inicial
b. Subproceso de diseño del plan nutricional
c. Subproceso de seguimiento
4. Proceso de atención de farmacia: Este proceso incluye actividades relacionadas con
el manejo de medicaciones propias del cuidado paliativo como opiáceos y sedantes:
a. Subproceso de gestión de asuntos regulatorios.
b. Subproceso de compra / adquisición de medicamentos.
c. Subproceso de almacenamiento de medicamentos.
52
d. Subproceso de dispensación de medicamentos.
e. Subproceso gestión de farmacovigilancia
5. Proceso de atención al cliente: Este proceso incluye actividades de comunicación y
seguimiento de a los pacientes y sus familias:
a. Subproceso de gestión del centro de llamadas
b. Subproceso de gestión de seguimiento y comunicación.
c. Subproceso de recepción de quejas y reclamos.
Procesos de Soporte
1. Proceso de contabilidad: Define los lineamientos para las actividades de:
a. Subproceso de gestión del balance mensual y anual.
b. Subproceso de declaración al agente tributario nacional.
2. Proceso Gestión Humana: Define los lineamientos para las actividades de:
a. Subproceso de Selección personal.
b. Subproceso de Desarrollo y retención
c. Subproceso de gestión de compensaciones.
d. Subproceso de gestión del clima laboral
5.3 Cálculo de la capacidad instalada para satisfacer la demanda
Teniendo en cuenta que el primer año de operaciones la penetración del mercado esperada es
del 10%, esto hace un total de 331 pacientes a ser atendidos durante el año 1. Se calcula un
promedio de 12 atenciones (4 mensuales) por cada paciente, lo que hace un total de 3972
atenciones. Esto hace un número de atenciones mensuales promedio de 331, que, dividido en
20 días útiles del mes, el promedio aproximado de atención por día es de 16 atenciones.
Se calcula que el tiempo de desplazamiento dentro de lima metropolitana de 90 minutos para
ida y retorno o traslado al siguiente paciente, y un tiempo de atención de 60 minutos en casa.
Esto hace un total de 2,5 horas por paciente. En una jornada laboral de 8 horas 01 HeadCount
podría atender 3,2 pacientes, con lo cual se determina la necesidad de 5 especialistas para
satisfacer la atención diaria. Se espera que las mayores concentraciones de solicitudes de
atención provengan del servicio de atención médica, en segundo lugar, cuidados de
enfermería.
53
El Staff inicial de PALIACARE, contaría con 05 médicos especialistas, 02 enfermeras, 01
psicólogo y 01 coach ontológico.
5.4 Estimación de las necesidades de espacio y edificio
Inicialmente PALIACARE no requerirá de mucho espacio para funcionar, puesto que su
servicio es atención domiciliaria. Como domicilio fiscal constituirá una oficina céntrica en
donde puedan tener lugar los procesos estratégicos de Gerencia General, Gerencia Comercial,
y Dirección médica. Así mismo funcionaría la recepción y central de comunicaciones para
recibir las llamadas o comunicaciones.
Así las necesidades de espacio físico se resumen en las siguientes:
Espacio 70 m2
03 oficinas Cerradas
01 espacio de recepción
01 recibo de visitas
01 sala de reuniones
Zona: Surco o San Borja (ya que ostentan el menor precio por m2 en el alquiler de
oficinas).
Gráfico N° 9: Plano propuesto para alquiler de oficina
54
5.5. Plan de Inversiones
El plan de inversión inicial contempla todos aquellos rubros que necesitan implementarse
para el lanzamiento del proyecto, desde los aspectos materiales, hasta los costos de las
estrategias a implementarse durante el primer año de operaciones. En la siguiente tabla se
resume el plan de inversión inicial para el año 0:
Cuadro N°9: Plan de inversión inicial – Año 0
DESCRIPCIÓN Cantidad Total PEN
Alquiler anual de Oficina 1 60.000,00 PEN
SERVICIOS BÁSICOS 12.000,00 PEN
Mobiliario de oficina 4 25.000,00 PEN
Estudio de Mercado 1 30.000,00 PEN
Central Telefónica anual 1 3.000,00 PEN
Equipos Informáticos 4 10.000,00 PEN
Telefonía móvil 4 1.000,00 PEN
Estrategia Marketing 1 70.000,00 PEN
Insumos médicos 46.000,00 PEN
Autorizaciones y licencias para el negocio 1 2.000,00 PEN
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 259.000,00 PEN
Esta inversión inicial será asumida por los accionistas de PALIACARE, de acuerdo con una
participación igualitaria de la sociedad anónima cerrada. El desembolso aproximado por
socio será de 130 000 soles. En el apartado insumos médicos se incluye la compra de
medicamentos (opiáceos y sedantes) a ser incluidos dentro de los paquetes ofrecidos.
5.6. Plan de Comercialización y/o Presupuesto de Ventas
Cuadro N° 10. Proyección de ventas a 10 años
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS (PRECIOS SIN IGV) 3% 4% 5% 5%
Número de pacientes 0 331 341 355 372 391
Número de visitas anuales 0 12 12 12 12 12
Precio promedio visita ‐S/. 300,00S/. 300,00S/. 315,00S/. 325,00S/. 330,00S/.
TOTAL VENTAS ‐S/. 1.191.960,00S/. 1.227.718,80S/. 1.340.668,93S/. 1.452.391,34S/. 1.548.472,61S/.
La penetración del mercado en el año 1 es del 10 %
Se estima un promedio de 12 visitas al año por paciente reclutado. Lo que significa al año 3972 visitas.
El tiempo de permanencia en el tratamiento es de 3 meses.
El crecimiento anual promedio del período analizado es del 5%, alcanzado su máximo crecimiento hacia el año 5.
El precio inicial por visita se estima en S/300.00 soles durante los dos primeros años. A partir del año 3 el precio incrementa en 5%, y a partir
del año 4 en adelante un incremento anual de 1,5%, todo lo anterior para cubrir los costos de inflación. La estrategia de precios puede
modificarse en función al comportamiento del consumidor y del mercado.
56
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
C) Gastos Administrativos y Ventas
Mobiliario 25.000,00 ‐ ‐ 25.000,00 ‐ ‐
Estudio de Mercado 30.000,00 ‐ 30.000,00 ‐ ‐ 30.000,00
PLANILLA ‐ 147.945,00 152.383,35 156.954,85 161.663,50 166.513,40
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES ‐ 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 10.000,00
EQUIPOS INFORMÁTICOS Y COMUNICACIONES 14.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
ARRENDAMIENTO 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00
PUBLICIDAD Y MKT 70.000,00 55.000,00 35.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
INSUMOS MEDICOS 46.000,00 47.380,00 49.275,20 51.738,96 54.325,91 57.042,20
SERVICIOS GENERALES 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00
TRAMITES DE LICENCIA 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Gastos Administrativos y Ventas 259.000,00 335.325,00 351.658,55 348.693,81 330.989,40 372.555,60
5.7. Plan o Presupuesto de administración y ventas
Cuadro N° 11: Presupuesto de administración y ventas
Entre los gastos de administración y ventas resalta el alquilar de una oficina, para las funciones y procesos estratégicas y administrativas.
Además, los servicios de salud necesitan cierta tangibilidad. La central telefónica y gestión comercial se realizarán en las oficinas.
Los gastos de la planilla incluyen al Gerente General y director médico
57
En el apartado insumos médicos se incluyen los costos de medicamentos que serán ofertados en el paquete de servicios. Los costos de
marketing están de acuerdo con el plan, y son mayores en el año de lanzamiento (Año 0) y en el año 1. Luego se mantienen como parte
importante de los costos de venta.
58
Capítulo VI. Plan Financiero
6.1. Costos Fijos y Variables
Los costos variables vienen dados por los honorarios profesionales de los diferentes profesionales, pues estos fluctúan de acuerdo con el
número de visitas que realicen durante el mes. Así mismo se incluyen los honorarios profesionales del químico farmacéutico.
Cuadro N° 12: Costos Variables
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costos variables
Honorarios Profesionales 595.980,00 613.859,40 638.413,78 670.334,46 703.851,19
Los costos fijos vienen dados por todos los conceptos que conforman la operación de la empresa:
59
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
C) Gastos Administrativos y Ventas
Mobiliario 25.000,00 ‐ ‐ 25.000,00 ‐ ‐
Estudio de Mercado 30.000,00 ‐ 30.000,00 ‐ ‐ 30.000,00
PLANILLA ‐ 147.945,00 152.383,35 156.954,85 161.663,50 166.513,40
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES ‐ 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 10.000,00
EQUIPOS INFORMÁTICOS Y COMUNICACIONES 14.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
ARRENDAMIENTO 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00
PUBLICIDAD Y MKT 70.000,00 55.000,00 35.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
INSUMOS MEDICOS 46.000,00 47.380,00 49.275,20 51.738,96 54.325,91 57.042,20
SERVICIOS GENERALES 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00
TRAMITES DE LICENCIA 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Gastos Administrativos y Ventas 259.000,00 335.325,00 351.658,55 348.693,81 330.989,40 372.555,60
Cuadro N° 13 : Costos Fijos
De esta forma el número mínimo de atenciones para alcanzar el punto de equilibrio en el año 1 es de 2 200 visitas, lo que representa el 55%
del número de visitas planeadas para el año mencionado.
6.2. Capital de Trabajo
El capital de trabajo estará representado por la inversión inicial que será realizada por los accionistas de PALIACARE. Esta inversión ser resume
a continuación:
Cuadro N° 14: Inversión inicial y capital de trabajo
60
DESCRIPCIÓN Cantidad Total PEN
Alquiler anual de Oficina 1 60.000,00 PEN
SERVICIOS BÁSICOS 12.000,00 PEN
Mobiliario de oficina 4 25.000,00 PEN
Estudio de Mercado 1 30.000,00 PEN
Central Telefónica anual 1 3.000,00 PEN
Equipos Informáticos 4 10.000,00 PEN
Telefonía móvil 4 1.000,00 PEN
Estrategia Marketing 1 70.000,00 PEN
Insumos médicos 46.000,00 PEN
Autorizaciones y licencias para el negocio 1 2.000,00 PEN
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 259.000,00 PEN
6.3. Fuentes y Forma de financiamiento
El financiamiento se hará directamente con la inversión de los accionistas.
61
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A) Ventas 0 1.191.960,00 1.227.718,80 1.340.668,93 1.452.391,34 1.548.472,61
Ingresos Totales 0 1.191.960,00 1.227.718,80 1.340.668,93 1.452.391,34 1.548.472,61
Costos variables
Honorarios Profesionales 595.980,00 613.859,40 638.413,78 670.334,46 703.851,19
Costo del Servicio Prestado 0 595.980,00 613.859,40 638.413,78 670.334,46 703.851,19
Utilidad Bruta 595.980,00 613.859,40 702.255,15 782.056,88 844.621,43
% de los Ingresos Totales 50% 50% 52% 54% 55%
C) Gastos Administrativos y Ventas
Mobiliario 25.000,00 ‐ ‐ 25.000,00 ‐ ‐
Estudio de Mercado 30.000,00 ‐ 30.000,00 ‐ ‐ 30.000,00
PLANILLA ‐ 147.945,00 152.383,35 156.954,85 161.663,50 166.513,40
MANTENIMIENTO Y REPARACIONES ‐ 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 10.000,00
EQUIPOS INFORMÁTICOS Y COMUNICACIONES 14.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
ARRENDAMIENTO 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00 60.000,00
PUBLICIDAD Y MKT 70.000,00 55.000,00 35.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
INSUMOS MEDICOS 46.000,00 47.380,00 49.275,20 51.738,96 54.325,91 57.042,20
SERVICIOS GENERALES 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00
TRAMITES DE LICENCIA 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Gastos Administrativos y Ventas 259.000,00 335.325,00 351.658,55 348.693,81 330.989,40 372.555,60
Utilidad Operativa (259.000,00) 260.655,00 262.200,85 353.561,34 451.067,47 472.065,82
% de los Ingresos Totales 22% 21% 26% 31% 30%
D) Depreciacion y/o Amortizaciones
Depreciación 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00
Amortización Intangibles (Inversion inicial) 39.000,00 ‐ ‐ ‐ ‐
Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (259.000,00) 217.755,00 258.300,85 349.661,34 447.167,47 468.165,82
Impuestos (30%) 65.326,50 77.490,26 104.898,40 134.150,24 140.449,75
Utilidad Neta (259.000,00) 152.428,50 180.810,60 244.762,94 313.017,23 327.716,07
6.4. Estados financieros proyectados, Balance general, Estado de resultados, flujo de efectivo.
Cuadro N° 15: Estado de ganancias y pérdidas (Escenario Base)
62
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad neta 0 152.428,50 180.810,60 244.762,94 313.017,23 327.716,07
amortizacion 0 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00 3.900,00
cambios en capital de trabajo 0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Flujo por operación (259.000,00) 156.328,50 184.710,60 248.662,94 316.917,23 331.616,07
Efectivo neto de actividades de inversion 0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Adquisición de inmuebles y equipo 0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Flujo por Inversión 0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Flujo por Financiamiento 0 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Variacion neta de efectivo en el año 0 156.328,50 184.710,60 248.662,94 316.917,23 331.616,07
Efectivo al inicio del año 0 ‐ 156.328,50 341.039,10 589.702,04 906.619,27
Efectivo al Final del año ‐ 156.328,50 341.039,10 589.702,04 906.619,27 1.238.235,34
Cuadro N° 16: Flujo de efectivo
63
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
A) ACTIVO
Caja 156.328,50 341.039,10 589.702,04 906.619,27 1.238.235,34
Cuentas por cobrar ‐ ‐ ‐
Total Activo Corriente 156.328,50 341.039,10 589.702,04 906.619,27 1.238.235,34
Intangible 39.000,00 39.000,00 39.000,00 39.000,00 39.000,00
Depreciacion Acumulada 3.900,00 7.800,00 11.700,00 15.600,00 19.500,00
Total Activo Fijo 35.100,00 31.200,00 27.300,00 23.400,00 19.500,00
TOTAL ACTIVO 191.428,50 372.239,10 617.002,04 930.019,27 1.257.735,34
B) PASIVO ‐
Cuentas por Pagar ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Deuda a Corto Plazo ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Deuda a Largo Plazo ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
C) PATRIMONIO
Capital Social 39.000,00 39.000,00 39.000,00 39.000,00 39.000,00
Resultados Acumulados 152.428,50 333.239,10 578.002,04 891.019,27 1.218.735,34
Total Pasivo y Patrimonio 191.428,50 372.239,10 617.002,04 930.019,27 1.257.735,34
Cuadro N° 17: Balance General
6.5. Análisis y evaluación económica –: (VAN, TIR)
El escenario que se analiza tiene un 10% de penetración inicial del mercado potencial, y un
crecimiento promedio del 5% entre el año 2 y 5.
El valor actual neto (VAN) valor es mayor a cero (465.896,82 PEN) considerándose el valor
mínimo de rendimiento para la inversión. Con la VAN de podemos concluir que el valor del
proyecto tendrá un rendimiento aceptable para los inversionistas, y que el proyecto puede ser
aceptado y es financieramente viable. Así mismo observamos una Tasa de Retorno Interno
(TIR) es atractiva, pues es mayor que la tasa de oportunidad, y asegura una rentabilidad del
72% para el proyecto. La inversión inicial se recupera al segundo año de operaciones, al
100%.
Con ambos indicadores puede indicarse que el proyecto es financieramente viable.
Cuadro N°18 Valor presente Neto y Tasa de retorno del proyecto
INVERSION INCIAL (259.000,00)
wacc 18%
VAN 465.896,82 PEN
TIR 72%
Costo de capital de la aportación del socio(Kc)
La tasa de rentabilidad mínima esperada se calcula a través del método CAPM (Capital
AssetPricingModel), siendo el resultado de esta 12.86%:
Tasa libre de riesgo (rf): Dado que la facturación se realizará en soles (PEN), se utiliza como
referencia el rendimiento de los bonos soberanos de Perú con vencimiento en 2037, siendo
este de 6.20%(Ministerio de Economía y Finanzas del Perú).
Beta (β): Se toma 0.9 como el Beta de la industria de empresas de soporte del Cuidad de la
Salud, publicado por AswathDamodaran a enero 2018(USA).
Prima de riesgo de mercado (rm-rf): Se considera la prima de riesgo de Damodaran para Perú
basada en su calificación Moody’s (A3) a enero del 2018: 7.40%(USA)
Sustituyendo: Kc = 6.20% + 1.79(7.40%) = 12.86%
Entonces Kc= 12.86%
Sin embargo, el requerimiento de los accionistas es establecer una tasa de 18%.
65
6.6 Análisis de Sensibilidad
Luego de evaluar el escenario base, analizamos dos escenarios, un escenario pesimista
y un escenario optimista. El proyecto se mantiene rentable en el peor escenario.
Escenario Pesimista:
o Menor penetración de mercado: 5%
o Crecimiento promedio anual por debajo de la media estimada: 2%
o Se reduce inversión inicial en un 50%
Escenario Optimista:
o Mayor Penetración del mercado: 15%
o Crecimiento promedio del 8% anual.
o Se aumenta inversión inicial en 6%
Se presenta el siguiente resumen comparando los 3 escenarios en una proyección a 5 años.
Pesimista Base Optimista
Proyección a 5 años
Penetración Mercado Potencia 5% 10% 15%
% Crecimiento promedio anual 2% 5% 8%
Ventas acumuladas 5 años 3.317.100,88 6.761.211,68 10.786.906,58
Costos Variables totales 1.582.069,38 3.222.438,83 5.133.235,53
Utilidad Bruta 1.735.031,50 3.538.772,85 5.653.671,05
Costos Administrativos totales 1.174.795,48 1.739.222,37 2.089.460,10
Utilidad Operativa 560.236,02 1.799.550,49 3.564.210,95
Utilidad Neta 351.215,21 1.218.735,34 2.103.047,67
Inversión Inicial 129.000,00 290.000,00 310.000,00
VAN 81.796,53 465.896,82 1.112.951,41
TIR 38% 72% 113%
66
6.6 Viabilidad Legal
Para registrar la empresa en el sistema peruano se necesitan seguir los siguientes pasos:
1. Búsqueda y reserva del nombre: Antes que nada, se debe verificar en la Sunarp que no
exista en el mercado un nombre (razón social) igual o similar al que se llamará la
empresa. Una vez realizado este paso, se reserva la razón social en la Sunarp para que
otra empresa no pueda inscribirse con ese mismo nombre. Esta reserva es efectiva por un
plazo de 30 días.
2. El nombre comercial o marca con el que una empresa desarrolla sus actividades e
identifica su producto o servicio en el mercado es el que se registra ante Indecopi;
mientras que el nombre que se registra ante la Sunarp es aquel que identifica a la empresa
para temas estrictamente de orden legal (estructura, representación, Sunat, etc.).
3. Elaboración de la minuta: La minuta es el documento en el cual el miembro o los
miembros de la futura empresa manifiestan su voluntad de constituirla, y en donde se
señalan todos los acuerdos respectivos. Este documento consta del pacto social y los
estatutos, además de los anexos que se puedan adjuntar a esta. Es recomendable elaborar
la minuta con la ayuda de un abogado de confianza.
4. En la minuta deben figurar: Datos generales del miembro o miembros de la empresa
(nombres y apellidos, edad y número de DNI), giro de la empresa (a qué se va a dedicar),
tipo de empresa, tiempo de duración de la empresa, fecha de inicio de sus actividades,
domicilio comercial, denominación o razón social de la empresa, sucursales (si las
tuviera), aportes de cada miembro, capital social o patrimonio social de la empresa, y
otros acuerdos que establezcan los miembros de la empresa.
5. Elevar la minuta a escritura pública: Este proceso consiste en acudir a una notaría y
entregar la minuta a un notario público para que la revise y la eleve a Escritura Pública.
Los documentos que deberás llevar junto con la minuta son: constancia o comprobante de
depósito del capital social aportado en una cuenta bancaria a nombre de la empresa;
inventario detallado y valorizado de los bienes no dinerarios; certificado de búsqueda y
reserva del nombre emitido por la Sunarp. Una vez elevada la minuta, esta debe ser
firmada y sellada por el notario.
67
6. Registrar en la Sunarp: Una vez que hayas obtenido la Escritura Pública, debes llevarla a
la Sunarp, en donde se realizarán los trámites necesarios para registrar la empresa. No
olvides que la empresa existe a partir de este paso.
Aspectos tributarios, comerciales y laborales
A continuación, se menciona toda la normativa relacionada a estos aspectos:
Obligaciones tributarias
Impuesto a la Renta (IR): Es un impuesto de periodicidad anual que grava las rentas que
provienen del capital, del trabajo y de la aplicación conjunta de ambos factores siempre
que tengan una fuente durable y capaz de generar ingresos periódicos. La tasa que se
aplica es del 30% de la renta neta.
Impuesto General a las Ventas (IGV): Es un impuesto que grava las ventas de bienes y
servicios en función del valor del producto vendido, su valor actual es del 18% de las
ventas.
Tributos con los gobiernos locales
Impuesto Predial: Es un tributo que grava la propiedad de los predios urbanos y rústicos
en base a su autoevalúo.
Arbitrios Municipales: Son tasas que se pagan por la prestación o mantenimiento de un
servicio público como son: la limpieza pública, el mantenimiento de parques y jardines y
la seguridad ciudadana.
Aspectos relacionados con las Exportaciones
Régimen aduanero: El artículo 60º de la Ley General de Aduanas señala que la
exportación definitiva es el régimen aduanero que permite la salida del territorio aduanero
de las mercancías nacionales o nacionalizadas para su uso o consumo definitivo en el
exterior, haciendo hincapié que la exportación definitiva no está afecta a ningún tributo.
Saldo a favor del exportador: Es determinado de acuerdo con el procedimiento
establecido en el numeral 6 del artículo 34° de la Ley del Impuesto General a las Ventas
(IGV) y el numeral 3 del artículo 9° del Reglamento de la Ley del Impuesto General a las
Ventas (IGV).
68
Aspectos laborales
Los beneficios laborales de acuerdo con el DL 728 son:
CTS: La Compensación por Tiempo de Servicios es un beneficio que por el Decreto
Supremo N.º 001-97-TR, les corresponde a todos los trabajadores dependientes, este
monto se depositará en los meses de mayo y noviembre.
Gratificaciones: La ley establece el derecho de los trabajadores de recibir dos
gratificaciones al año, en los meses de julio y diciembre.
Vacaciones: Mediante el Decreto Legislativo N.º 713 se reguló el descanso semanal
remunerado, los feriados no laborables y las vacaciones anuales de 30 días, pagadas a los
trabajadores sujetos al régimen laboral de la actividad privada.
Los tributos que gravan las remuneraciones son:
- Seguro Social en Salud: El aporte de los trabajadores en actividad equivale al 9% de
la remuneración o ingreso.
- Sistema Nacional de Pensiones: El porcentaje de aportación para este sistema es del
13% de la remuneración asegurable del trabajador. Las prestaciones que aporta son:
jubilación, invalidez, viudez, orfandad y ascendencia.
- SENATI: Aplica a empresas industriales con más de 20 trabajadores, una tasa de
0.075%
69
Capítulo VII. Conclusiones
1. Existe en Lima metropolitana una prevalencia de cáncer de alrededor de 28 000 casos.
Alrededor del 55% de los casos son diagnosticados en el estadío IV o Metastásico, y de
este grupo se estima que el 40% son tributarios a cuidados paliativos. Los pacientes
oncológicos con enfermedad metastásica requerirán en algún momento de la última etapa
de su enfermedad cuidados paliativos. El presente trabajó determina la existencia de un
mercado objetivo representado por alrededor del 30% de los pacientes metastásicos, ya
que ese porcentaje representa los pacientes del sector socioeconómico AB.
2. Existe la disposición por parte de las familias limeñas del sector socioeconómico AB de
adquirir un servicio de atención domiciliaria de cuidados paliativos en caso llegasen a
necesitarlo. Así mismo, más del 40% de la muestra analizada, expresa una disposición de
pago por servicio mensual mayor a 1000 soles, con lo cual podemos concluir que es un
modelo deseable.
3. La oferta de servicios de cuidaos paliativos en el Perú es pobre. La atención domiciliaria
aún menos. Se identificaron 02 servicios propios de aseguradoras privadas (Oncosalud y
Pacífico), y 02 servicios públicos que no son específicamente para pacientes oncológicos,
PADOMI para Essalud y ADAMO para la Dirección regional de Salud del Callao.
4. Los especialistas en Cuidados paliativos en el Perú son escasos. No más del 10% de
oncólogos del país tienen alguna especialidad en cuidados paliativos, y la Sociedad
Peruana de Cuidados paliativos aglutina a no más de 40 asociados. En la muestra
analizada para Lima metropolitana se apreció un desconocimiento parcial del impacto y
beneficios de los cuidados paliativos.
5. El modelo de negocio de PALIACARE es un servicio de atención domiciliaria, con
enfoque integral y un equipo multidisciplinario de especialistas, que sea oportuna, y
cercana, es una opción que puede satisfacer la demanda insatisfecha para este tipo de
servicios en el mercado peruano.
6. La prestación de servicios requiere un diseño apropiado de los procesos estratégicos y
operativos. El proceso crítico más importante es la atención del paciente y sus familiares,
que se lleva a cabo por el grupo de especialistas que forman parte de PALIACARE. Para
70
atender la demanda inicial se estima un total de 3972 visitas para el primer año, lo que
representa una ratio de 16 visitas por día útil. Para tal efecto es necesario contar con un
Staff de 04 médicos, 02, enfermeras, 01 psicólogo, 01 Nutricionista, 01 Coach
Ontológico, que actuaran al llamado o demanda. Los procesos estratégicos estarán
enfocados en la gerencia general, la gestión comercial y la dirección médica. Todo lo
anterior sustenta un modelo de operaciones que es factible para llevar a cabo.
7. La estrategia de marketing de este negocio está basada en el posicionamiento del servicio
para convertirse en la alternativa de elección, debido a sus atributos de atención oportuna,
cercana, especializada, integral y multidisciplinaria.
8. La difusión y promoción “boca a boca” por parte de los médicos líderes de opinión y por
parte de los familiares de los pacientes es la estrategia principal para comunicar los
beneficios y trasmitir la experiencia satisfactoria de PALIACARE.
9. Desde el punto de vista financiero, el análisis demostró que es un proyecto viable, toda
vez que los indicadores lo sustentan. El VAN del proyecto es 465.896,82 PEN y la TIR es
de 72%. La inversión inicial se recupera al 2do año de operaciones.
10. Finalmente, un modelo de cuidados paliativos a domicilio es un modelo escalable para los
prestadores privados, y públicos (SIS y ESSALUD), y PALIACARE puede ser una
empresa a través de la cual se puedan establecer convenios privados o asociaciones
público-privadas, para satisfacer la demanda insatisfecha de la gran mayoría de la
población peruana.
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