PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA DE ALMACENAR S.A,

PARA TODOS SUS COLABORADORES

ANGELICA MARIA BOHORQUEZ VANEGAS LAURA ANDREA TOVAR BELTRAN

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA 2008

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA DE ALMACENAR S.A,

PARA TODOS SUS COLABORADORES

ANGELICA MARIA BOHORQUEZ VANEGAS CODG. 11012445

LAURA ANDREA TOVAR BELTRAN CODG. 11011429

Docente HUGO LEONARDO PABÓN PEREZ

Director área de investigaciones

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA 2008

NOTA DE ACEPTACION

JURADO

JURADO

DIRECTOR

PRESIDENTE DEL JURADO

Bogotá, 24 de Julio de 2008

AGRADECIMIENTOS

Quiero darle gracias a Dios por darme todo lo que tengo, por poner en mi camino a tantas personas buenas, quienes han contribuido de forma significativa mi vida y en mis proyectos.

A mi Mami (Vicky), por ser mi mejor amiga y mi apoyo incondicional, mi ejemplo de vida, por estar siempre a mi lado y enseñarme a que debo tener la fortaleza de continuar hacia adelante y buscar nuevos horizontes. Gracias por todo tu esfuerzo y amor, por orientarme y cuidarme en cada etapa de mi vida; por ti estoy aquí.

A mi Papi (Jorge), a quien le debo las bases de mi carácter y fortaleza.

A mi Hermanito (Cristhian) que adoro, por darme su apoyo y cariño; además de "darme siempre una manito" cuando lo he necesitado.

A mi Novio (Alberto), que se ha convertido en estos tres últimos años, en parte de mi vida, por todo su apoyo y comprensión, que aunque no es fácil, siempre ha estado allí cuando más lo he necesitado. Gracias por tu amor, respeto y colaboración durante todo este proceso. Por compartir las alegrías, las penas y por siempre tener palabras de aliento. Por que junto a ti, la alegría aumenta y la tristeza se convierte en una palabra sin sentido.

A “Almacenar” y a mi jefe (Carlos Borrego) quienes me permitieron hacer este proyecto en la empresa, pues para mi fue un gran honor aportar mis conocimientos en beneficio de tan prestigiosa compañía.

Al Doctor Jaime Humberto Martínez, por asesorarnos lo largo de la tesis, por compartir sus conocimientos e inspirar en nosotras mucha admiración.

Dedico este proyecto a mi Abuelita, quien fue mi mayor inspiración para terminar la tesis. Me hubiera gustado que hubieras compartido este momento conmigo.

A todos MIL GRACIAS, porque cada uno puso en mi, su granito de arena para ayudarme a lograrlo, que Dios los bendiga, porque han sido una bendición en mi vida. Los quiero mucho. LAURA

A Dios Por permitirme llegar a este momento tan especial de mi vida. Por los triunfos y los momentos difíciles que me han enseñado a valorar cada día más lo que tengo. A mi Mami (Teresa) Por haberme enseñado todos los valores necesarios para ser cada día mejor, inculcaste en mí el sentido de responsabilidad, gracias por tus consejos por ser mi amiga, mi apoyo y nunca dejarme desfallecer en el proceso y sobre todo por el amor que siempre me has brindado A mi papi (Henry) Por animarme a estudiar y apoyarme durante todo el proceso, me enseñaste a ser fuerte, gracias por tu esfuerzo y amor, por orientarme y cuidarme durante toda mi vida. Por ustedes estoy aquí a los dos les debo todo en la vida, le agradezco el cariño, la comprensión, la paciencia y el apoyo que me brindaron para culminar mi carrera profesional, se que están orgullosos de mi. ¡Gracias por darme la vida y por ser mi motor! ¡Los quiero mucho! A mis hermanos (Leidy y Junior) Se que soy su mayor ejemplo de vida los amo con todo mi corazón, siempre estaré a su lado cuando lo necesiten, gracias por todo el amor que me han brindado. Al doctor (Jaime Humberto Martínez) Gracias por su tiempo, por su apoyo, así como por la sabiduría que me transmitió, aprendí mucho durante este proceso. A mis Familiares A mis abuelas (Nuri y María) por brindarme todo su cariño las adoro, Nata gracias por ser como una hermana, por ser mi confidente y amiga. A mis padrinos por ser un ejemplo de vida y a todos mis familiares que me resulta muy difícil poder nombrarlos en tan poco espacio, gracias porque de una u otra forma me apoyaron les deseo siempre lo mejor A mis jefes (Uldy, Alejandro, Santiago y Bruschi) Por brindarme los espacios necesarios para llevar a cabo mi proyecto, A mis amigos y compañeros Son muchos y perdonen si no están todos Johana, Marcela, Camilo, Alex, Guillermo, Elber, Laura, ustedes fueron testigos de mi proceso y todos de una u otra forma me apoyaron y me dieron animo para seguir los quiero mucho

Gracias a todos: ANGIE

CONTENIDO

pág. INTRODUCCION 1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO 17

1.1 TEMA 17

1.2 PROBLEMA 17

1.3 OBJETIVOS 17

1.3.1 Objetivo General 17

1.3.2 Objetivos Específicos 17

1.4 JUSTIFICACION 18

1.5 DISEÑO METODOLOGICO 19

1.5.1 Tipo de investigación descriptiva 19

2. MARCO TEORICO 21

2.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAPACITACION 21

2.1.1 Definición. 21

2.1.2 Fases de cambio mediante el entrenamiento o capacitación 23

2.1.3 Objetivos del entrenamiento o capacitación. 24

2.1.4 Proceso del entrenamiento o capacitación. 24

2.1.4.1 Inventario de necesidades de entrenamiento o capacitación

(Diagnostico.) 25

2.1.4.2 Programación del entrenamiento o capacitación. 31

2.1.4.3 Ejecución del entrenamiento o capacitación. 34

2.1.4.4 Evaluación de los resultados del entrenamiento o capacitación. 36

2.2 DESARROLLO DE PERSONAS 37

2.2.1 Desarrollo de carreras. 38

3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA 41

3.1 RESEÑA HISTORICA 41

3.2 LOGO Y SLOGAN DE ALMACENAR 42

3.3 MISION 43

3.4 VISION 43

3.5 VALORES 43

3.6 FILIALES 44

3.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL 44

3.8 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 45

3.8.1 Productos y servicios. 45

3.8.2 Experiencia. 49

3.8.3 Cobertura. 51

3.8.4 Tecnología. 52

3.8.5 Beneficios. 52

3.9 ORGANIGRAMA 53

3.9.1 Primer Nivel. 55

3.9.2 Segundo Nivel. 56

3.10 DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA 57

3.10.1 Funciones del Gerente de Gestión Humana. 57

3.10.2 Funciones del Asistente de Gestión Humana. 58

3.10.3 Funciones del Asistente de Nomina. 58

3.10.4 Funciones del Auxiliar de Gestión Humana. 58

3.10.5 Funciones del Aprendiz Sena. 58

4. DESCRIPCION DEL PROCESO DE CAPACITACION

IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION

HUMANA DE ALMACENAR 60

4.1 PROCESO DE CAPACITACION DE ALMACENAR 60

4.1.1 Objetivo. 60

4.1.2 Alcance. 60

4.1.3 Definiciones y referencias. 61

4.1.4 Descripción del proceso. 62

5. DIAGNOSTICO SELECTIVO AL PROCESO DE CAPACITACION 69

5.1 FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION 69

5.1.1 Diseño de cuestionarios. 70

5.2 APLICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS 73

5.2.1 Tamaño de la muestra 73

5.3 TABULACION DE LA INFORMACION 76

5.4 ANALISIS DE RESULTADOS 77

5.4.1 Cuestionario No. 1. 77

5.4.2 Cuestionario No. 2. 95

5.4.3 Matriz Dofa. 114

6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO

DE CAPACITACION IMPLEMENTADO POR EL AREA

DE GESTION HUMANA PARA TODOS SUS COLABORADORES 117

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125

BIBLIOGRAFÍA 127

ANEXOS 130

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso 33 Tabla 2. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo 34

Tabla 3. Ejecución del entrenamiento 35 Tabla 4. Detección de necesidades de capacitación en selección de Personal 62 Tabla 5. Detección necesidades por el director del área / sistema de calidad(auditorias). 63 Tabla 6. Detección de necesidades de capacitación por evaluación de

desempeño 67 Tabla 7. Tamaño de la muestra 73 Cuestionario 1 Tabla 8. Que temas de capacitación ha recibido 89 Tabla 9. Que otros temas le gustaría conocer 92 Cuestionario 2 Tabla 10. Que temas de capacitación ha recibido 107 Tabla 11. Que otros temas le gustaría conocer 110

LISTA DE GRAFICOS

pág. CUESTIONARIO 1.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación 77 Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación 79 Grafico 3. Necesidades de entrenamiento 80 Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones específicas 81 Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo 82 Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación 84 Grafico 7. Enfoque de la capacitación hacia el liderazgo 85 Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad 87 Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción 88 Grafico 10. Temas a tratar según el cargo 90 CUESTIONARIO 2. Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación 95 Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación 96 Grafico 3. Divulgación del plan de capacitación 98 Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones 99 específicas Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo 101 Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación 102 Grafico 7. Competencia de los planes de capacitación 103 Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad 105 Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción 106 Grafico 10. Temas a tratar según el cargo 109

LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Aplicación Muestreo Sistemático a colaboradores de Almacenar. 130

GLOSARIO AMENAZAS: son barreras que pueden impedir que un proyecto se lleve a cabo o una empresa logre sus objetivos. BASC: es un sistema integral de gestión y administración de la seguridad y control de todas las actividades de la Compañía, de adopción voluntaria, para el mejoramiento continúo de los estándares de seguridad aplicados en las empresas. Esto con el fin de lograr que las mercancías no sean contaminadas por ninguna sustancia extraña. BPM: buenas prácticas de manufactura, son normas de trabajo que garantiza la calidad del producto, están basadas en parámetros mundiales y son aceptadas por los gobiernos. Son de cumplimiento obligatorio según la industria. C.L: también llamados centros logísticos, son bodegas destinadas a cada cliente para la custodia y manipulación de sus mercancías. Estos centros son administrados por personal especializado, que brinda la mayor eficiencia y exactitud, definiendo los puntos de control, estableciendo un correcto seguimiento a los procesos y asegurando la calidad del trabajo entregado. COACHING: es una forma de desarrollar y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Es una conversación, un diálogo entre el coach y el coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. COMPETENCIA: es la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización. COPASO: comité Paritario de Salud Ocupacional constituye un medio importante para promocionar la Salud Ocupacional en todos los niveles de la empresa, buscar acuerdos con las directivas y responsables del Programa de Salud Ocupacional en función del logro de metas y objetivos concretos, divulgar y sustentar prácticas saludables y motivar la adquisición de hábitos seguros. DEBILIDADES: son desventajas competitivas que se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor.

FORTALEZAS: son las ventajas competitivas propias de una empresa, las cuales generan beneficios a la organización. MANAGEMENT: define la misión de la empresa, motiva y organiza las energías de los colaboradores a fin de cumplirla. MATRIZ DOFA: también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, procesos, etc. Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. OPORTUNIDADES: son condiciones favorables en el entorno que podrían generar beneficios al tomar iniciativas sobre ellas en el modo adecuado. SARLAFT: es el sistema de administración que deben implementar las entidades vigiladas para protegerse frente al riesgo de Lavado de Activos / Financiamiento del Terrorismo (LA/FT), la sigla SARLAFT traduce: Sistema de Administración de Riesgos del Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo. SARO: significa Sistema de Administración del Riesgo Operativo y es el conjunto de elementos tales como políticas, procedimientos, documentación, estructura organizacional, registro de eventos de riesgo operativo, órganos de control, plataforma tecnológica, divulgación de información y capacitación, mediante los cuales las entidades vigiladas identifican, miden, controlan y monitorean el riesgo operativo. SIPLA: sistema Integral en la Prevención y Control del Lavado de Activos evita que se oculten, manejen, inviertan o aprovechen en cualquier forma, los dineros u otros bienes provenientes de actividades delictivas.

INTRODUCCION

A través de la historia se ha observado la forma como ha evolucionado el concepto y la importancia del factor humano dentro de las organizaciones, como una estrategia clave para el éxito y el crecimiento de la misma. Gracias a ello, las empresas han desarrollado planes de mejoramiento con el fin de conservar, descubrir y aprovechar habilidades que tal vez el mismo hombre no sabía de sí mismo, creando un equilibrio de crecimiento y beneficio mutuo, entre los empleados y la organización. En la actualidad muchas empresas cuentan con un área que desarrolla actividades con el fin de motivar a las personas a través de incentivos que abarcan lo económico, personal, profesional y familiar, dado que el hombre por su naturaleza de complejidad se desenvuelve en varios campos sociales, que forman parte de su vida y su futuro. Por ello el área de Gestión Humana se ha estructurado para contribuir con el talento y el logro de los objetivos de las personas, que son las que finalmente trabajan para llevar a cabo los logros de la Compañía. Cada actividad del área de Gestión Humana además de preservar los intereses de sus trabajadores, debe velar por el desarrollo de su talento humano, pues otra forma de motivar y beneficiar su labor, es la de proporcionar las herramientas de competitividad, conocimiento y habilidad para desempeñarse no solo en sus puestos de trabajo, sino en su vida personal y profesional, formando a colaboradores cada vez mas capacitados para afrontar los retos y las diferentes situaciones que día a día forman parte del enriquecimiento intelectual y empírico de las personas. A través de este proyecto se quiere analizar el estado en el que se encuentra actualmente el proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar para todos sus colaboradores, con el ánimo de desarrollar una propuesta de mejoramiento, que beneficie a la empresa y a sus trabajadores de una manera mas efectiva, agregando valor a las personas y así mismo incentivando a la empresa a ver la capacitación como una inversión de largo alcance y de resultados efectivos. La investigación mostrará, si existen falencias en el proceso de capacitación de la Compañía, a través de una observación directa sobre el objeto de estudio. De acuerdo con los resultados obtenidos en la investigación, se realizarán unas propuestas que permitan mejorar el proceso, elevando así los niveles de compromiso y satisfacción de la Compañía en general.

1. ASPECTOS RELEVANTES DEL ANTEPROYECTO 1.1 TEMA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACIÓN IMPLEMENTADO POR EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE ALMACENAR S.A, PARA TODOS SUS COLABORADORES. 1.2 PROBLEMA

¿Cómo mejorar el proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de ALMACENAR para todos sus colaboradores, al proponer cambios en este, que contribuyan con el desarrollo y crecimiento de los empleados y de la organización? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GENERAL Proponer una mejora al proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de ALMACENAR S.A para todos sus colaboradores. 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Reunir información y construir un marco teórico que contenga los aspectos mas importantes de la capacitación y el seguimiento al proceso, el cual será de gran utilidad para desarrollo de la propuesta de mejoramiento al proceso objeto de nuestro estudio.

2. Hacer un análisis de la situación actual del proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar.

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3. Conocer la opinión de los colaboradores de las diferentes áreas de ALMACENAR, sobre el proceso de capacitación implementado por Gestión Humana, a través de cuestionarios.

4. Determinar si el proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar para todos sus colaboradores, se encuentra alineado con el plan estratégico de la Compañía.

1.4 JUSTIFICACION

En los últimos años se ha escrito mucho acerca del Talento Humano, de la efectividad y productividad del mismo; pues gracias a ello se fortalecen las condiciones humanas, el trabajo en equipo, la motivación y el desarrollo de la función de cada uno de los que forman parte de las organizaciones. La Compañía del hoy y del mañana desea fomentar cada vez más el talento humano, como una herramienta de competitividad para el logro de los objetivos corporativos que se reúnen en la planeación estratégica de las organizaciones. A través de esta investigación se busca la aplicación de los conocimientos adquiridos en la carrera, que junto con las experiencias laborales, permitirán identificar una posible mejora al proceso de capacitación de la Compañía, para así encontrar explicaciones a situaciones internas y del entorno que puedan afectar a la organización y a los empleados.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos del trabajo, se acude al empleo de técnicas de investigación, como la encuesta, ya que se convierte en una herramienta para poder determinar y analizar el actual proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar para todos sus colaboradores, dada la importancia que ha adquirido en la organización, su determinante intervención en procesos de mejoramiento humano y su valioso aporte al hombre como talento.

Con la realización de esta propuesta, se pretende brindar tanto a la empresa como a los empleados, una opción de progreso y participación activa en el proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana de Almacenar para todos sus colaboradores, de tal forma que se logre cubrir en el corto, mediano y largo plazo, las necesidades detectadas en la realización de la labor, en la ejecución de sus acciones, la evaluación de los resultados y la alineación de estos con el plan estratégico de la Compañía.

La realización de la propuesta, se fundamenta en la necesidad detectada por una de las investigadoras, de cómo mejorar el proceso de capacitación actual de la compañía para la cual trabaja, de tal manera que este supla de mejor forma las

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necesidades de conocimiento y experiencia de los actuales colaboradores, con el fin de proporcionarles de manera continua, los conocimientos y el desarrollo de habilidades para lograr un mejor desempeño en el trabajo. Así mismo lograr concientizar a la empresa de que a medida que los empleados continúan en su puesto de trabajo, con la capacitación adicional se les da la oportunidad de adquirir nuevas capacidades y como resultado, personas más comprometidas y eficaces, que puedan desempeñar mayores responsabilidades en el cargo y por consiguiente óptimos resultados para la compañía. 1.5 DISEÑO METODOLOGICO 1.5.1 TIPO DE INVESTIGACION: Descriptiva “El estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala formas de conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de descripción que se propone a realizar. Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de información, como la observación, las encuestas y los cuestionarios”1. Por el nivel de conocimientos que se adquieren, el estudio descriptivo se ajusta al tipo de investigación ha desarrollar, “mediante este método que utiliza el análisis, se logra caracterizar un objeto de estudio o una situación concreta, señalar sus características y propiedades mas relevantes”2, pues a partir del conocimiento del proceso de capacitación, de la recolección de información y perspectivas que tienen los empleados a cerca del proceso (gracias a la realización de un cuestionario que abarque las experiencias vividas al interior de la organización), se logra describir el objeto de estudio y determinar los aspectos relevantes de este. Dado lo anterior es posible establecer las características de la muestra, determinar comportamientos concretos con respecto a temas específicos que se puedan asociar entre ellos y finalmente establecer variables de interés para el estudio, los cuales se convierten en elementos importantes para la puesta en marcha del proyecto.

1 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de

investigación. 3ª ed. Bogotá: Mc Graw Hill. p 137. 2 TAMAYO Y TAMAYO, Mario. Proceso de la Investigación. 3ª ed. Limusa Noriega Editores. p.p

72-130.

19

20

En Almacenar se puede identificar la muestra, gracias a que se seleccionará de manera aleatoria personas que trabajan en cada uno de los cargos, con la intención de averiguar la opinión que tienen los diferentes colaboradores acerca del proceso de capacitación implementado por el área de Gestión Humana. De acuerdo con cada uno de los cargos que Almacenar tiene definidos en su organigrama, se pueden llegar a determinar diferentes variables, elementos y características de gran interés para llegar a desarrollar el objetivo de la investigación.

2. MARCO TEORICO

El marco teórico que se presenta a continuación, se realiza con el propósito de reunir los aspectos más importantes de la capacitación y el seguimiento al proceso, de tal forma que la información expuesta proporcione las herramientas necesaria para llevar a cabo la propuesta de mejoramiento y a su vez muestre la importancia del tema como una estrategia clave para el desarrollo de las personas y para el éxito de los objetivos de la organización. Las observaciones y los conocimientos empíricos del tema, permiten percibir que día a día, para muchas empresas el talento humano se ha convertido en el activo más importante y la verdadera base para una ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratégico. Lo que indica que las organizaciones se encuentran realizando una mayor inversión, en todo lo relacionado con el bienestar y el progreso del talento humano, pues reconocen, que al darse una identificación del ser humano con la Compañía, se hará un cambio positivo y permanente en sus actividades. Para conocer el tema y reconocer su importancia, se tomó en cuenta lo dicho por diferentes autores y grandes exponentes de la Administración, quienes desarrollan sus aportes frente a los aspectos más importantes de la capacitación. Uno de ellos y el más mencionado es, Idalberto Chiavenato, quien desarrolla sus contribuciones bajo el concepto de entrenamiento y que para el presente proyecto se entenderá como capacitación. 2.1 CONCEPTOS BASICOS DE CAPACITACION

2.1.1 Definición Las definiciones de capacitación que a continuación se presentan, permitirán conocer los aportes de los diferentes autores, que gracias a sus investigaciones y conocimientos previos sobre el tema, pueden dar a conocer con mayor exactitud la esencia de la capacitación. A partir de estos conceptos, se podrá realizar una definición que reúna los aspectos más importantes de cada uno y que servirán como referencia para el desarrollo de la investigación:

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“La capacitación consiste en proporcionar a los empleados nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo”3. “Actitudes del personal en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo"4. “La capacitación se considera como un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve”5. (Ibáñez) Según Chiavenato, el concepto de entrenamiento o capacitación tiene significados diferentes. “Anteriormente algunos especialistas en RH creían que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos ocupados. Recientemente, se amplió el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo que debe ocupar. En la actualidad, se considera un medio para desarrollar habilidades en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. Así se convierte en una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos términos, es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas”6. Dadas las definiciones anteriores, se puede concluir que la capacitación es un medio o una herramienta que tienen las empresas, para desarrollar habilidad y competencia en las personas, a fin de propiciar mejores niveles de desempeño en el puesto de trabajo, contribuir mejor con los objetivos organizaciones y producir 3 DESSLER, Gary. Administración de Personal. Octava edición. México: Pearson Educación,

2001. p. 249. 4 GOMEZ, Aquino J. Recursos humanos. México: Editorial ECASA; 1992. 5 WIKILEARNING. Capacitación y desarrollo del personal. [en línea] URL Disponible en

http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personal-concepto_de_capacitacion/

6 CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. El Nuevo Papel del Recurso Humano en las Organizaciones. Primera edición. México: Mac Graw Hill, 2002, p. 305.

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un cambio de comportamiento positivo que agregue valor a las personas para que sean cada vez mejores. 2.1.2 Fases de cambio mediante el entrenamiento o capacitación Las organizaciones esperan que sus empleados desarrollen actitudes, destrezas y habilidades para que aumenten sus conocimientos, y sean personas proactivas y comprometidas con los objetivos de la organización. Por ello al implementar la capacitación en las empresas, se logran cambios de comportamiento que activan estas cualidades y su nivel de creatividad e innovación. Según Chiavenato “existen cuatro fases de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento:

1. Transmisión de información: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: Distribuir información entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la información es genérica y referente al trabajo: Información acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

relacionados directamente con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. En ella se mejoran las habilidades y destrezas, se capacita para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, maquinas y herramientas.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: En general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las demás personas. También puede implicar adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o técnicas de ventas.

4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede ser dirigido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y pensamientos, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando a gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios.

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Estas cuatro fases pueden utilizarse por separado o en conjunto. Por ejemplo, en algunos programas de entrenamiento de vendedores, se incluyen la transmisión de información (acerca de la empresa, los productos, los clientes, el mercado etc.), el desarrollo de habilidades (cubrimiento de pedidos, cálculos de precios, etc.), y el desarrollo de actitudes (como tratar al cliente, como comportarse, como conducir el proceso de venta, argumentar y afrontar las negativas de cliente, etc.) y el desarrollo de conceptos (relacionados con la filosofía de la empresa y la ética profesional)”7. 2.1.3 Objetivos del entrenamiento o capacitación En el tema anterior se logro observar las fases de cambio en el comportamiento de las personas mediante la capacitación, ahora se conocerán cuales son sus principales objetivos: Objetivos de la capacitación:

1. “Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

2. Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

3. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima mas satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos mas receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia”8.

Con la capacitación, además de ayudar a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral, lo cual favorece el desarrollo de la persona, para así cumplir futuras responsabilidades. 2.1.4 Proceso del entrenamiento o capacitación Para implementar la capacitación, chiavenato plantea un proceso compuesto por cuatro (4) etapas, que ayudan a mejorar su desarrollo y consecución, de tal forma

7 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. El capital Humano de las

Organizaciones. Octava edición. México: Mac Graw Hill, 2002. p 558-559. 8 Ibíd., p 559.

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que se logre el objetivo de capacitar a todo el personal con programas que beneficien a la organización y a sus empleados.

1. “Inventario de necesidades de entrenamiento o capacitación (Diagnóstico). 2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades. 3. Implementación y ejecución. 4. Evaluación de resultados.

El entrenamiento como responsabilidad de línea y función de staff, puede asumir diversidad de configuraciones en las organizaciones, que van desde un modelo muy centralizado en el organismo de staff hasta un modelo en extremo descentralizado en los organismos de línea. La situación preferida seria un modelo equilibrado en que el organismo de línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene asesoría especializada del organismo de staff, en forma de inventario de necesidades, diagnósticos de entrenamiento y programación del mismo”9. Estas cuatro etapas que incluyen el diagnóstico de la situación, la elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción, la evaluación y control de los resultados de las acciones de entrenamiento; resumen la manera mas lógica y organizada de crear, fortalecer, mejorar y actualizar los planes de capacitación que permiten el desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, es importante construir una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios, que se avecinan para el futuro, con el fin de mantener motivados a los empleados y por ende los mejores resultados para la organización. 2.1.4.1 Inventario de necesidades de entrenamiento o capacitación (Diagnóstico) Para que la capacitación de los frutos esperados, es importante primero conocer cual es el potencial que la empresa tiene en cuanto a sus empleados, es decir con que personal cuenta, cuales son sus habilidades, conocimientos y destrezas. Y segundo conocer si tiene clara su misión, visión, objetivos. Todo ello con el fin de reunir los elementos más importantes de cada uno, analizarlos y descubrir si se esta cumpliendo con el objetivo de llevar a los empleados al mismo ritmo de la empresa, con conocimientos y habilidades capaces de suplir la necesidades de los clientes y maximizar la utilidades de la organización.

9 Ibíd., p 561.

25

Siguiendo con las teorías de Chiavenato, “la primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace”10. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benéfico para los empleados, para la organización y, sobre todo, para el cliente. De acuerdo con el texto Administración de Recursos Humanos, El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de análisis:

1. “Análisis de la organización total: Sistema Organizacional. 2. Análisis del talento humano: Sistema de entrenamiento. 3. Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisición de

habilidades”11.

• Análisis organizacional como inventario de necesidades de entrenamiento: Sistema Organizacional.

“El análisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo (su misión, sus objetivos, sus recursos y la distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos), sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual esta situada la organización. Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, y establece la filosofía del entrenamiento para toda la empresa. Consiste en determinar en donde deberá hacer énfasis el entrenamiento, en este sentido el análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, etc.), evaluar los costos implicados y los beneficios esperados del entrenamiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada con el entrenamiento. El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organización. A medida que la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, el entrenamiento deberá responder a la nueva demanda. Las 10 CHIAVENATO, Idalberto, Op Cit. p. 310.

11 CHIAVENATO, Idalberto, Op Cit. pp. 562-563.

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necesidades deben inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente”12. El entrenamiento debe ser una actividad continua y constante, incluso si el desempeño de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observación y mejoramiento de las habilidades. La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez mas elevados. • Análisis del talento humano como inventario de necesidades de

entrenamiento: Sistema de Entrenamiento “El análisis del talento humano procura verificar si los colaboradores son suficientes, tanto cuantitativamente como cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización. Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados por la organización. Se recomienda analizar el talento humano mediante el examen de los siguientes datos:

1. Número de empleados en la clasificación de cargos. 2. Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos. 3. Edad de cada empleado en la clasificación de cargos. 4. Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado. 5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado. 6. Actitud de cada empleado con relación al trabajo y a la empresa. 7. Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado. 8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros

trabajos. 9. Potencialidades de reclutamiento interno. 10. Potencialidades de reclutamiento externo. 11. Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable. 12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados. 13. Índice de ausentismo. 14. Índice de rotación de fuerza laboral 15. Descripción del cargo.

12 Ibíd., p 564-565

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Estos datos analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de obligaciones laborales, legales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa”13. • Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de Adquisición de Habilidades

“Este nivel de enfoque es mucho más limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que se efectúa el análisis del cargo teniendo como base los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Además de la organización y de las personas, el entrenamiento debe tener en cuenta también los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos y las características de personalidad exigidas para el desempeño de los cargos. El análisis de operaciones son estudios definidos para determinar qué tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos. En general, el análisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con una tarea o un conjunto de tareas:

1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo. 2. Identificación de tareas que componen el cargo. 3. Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de

desempeño. 4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempeño de cada

tarea. El análisis de operaciones es un proceso que comprende la descomposición del cargo en sus partes constitutivas, para la verificación de habilidades, conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al individuo en el desempeño de sus funciones”14. 13 Ibíd., p 565-566

14 Ibíd., p 566-567.

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• Medios para inventariar necesidades de entrenamiento

“El inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea. El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de entrenamiento. A él le competen todas las decisiones referentes a este tema, bien sea que utilicen o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en el área. Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento son:

1. Evaluación del desempeño: Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.

2. Observación: Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc.

3. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (Check list) que evidencien las necesidades de entrenamiento.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de

entrenamiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.

5. Entrevista con supervisores y gerentes: Contactos directos con

supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores.

6. Reuniones interdepartamentales: Discusiones interdepartamentales

acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

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7. Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.

8. Modificación del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales

o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo.

9. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es

el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección.

10. Análisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y

de las habilidades que debe poseer.

11. Informes periódicos: Que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento”15.

Además de los medios antes relacionados, existen algunos indicadores de necesidades de entrenamiento que sirven para identificar eventos que provocan futuras necesidades de entrenamiento (indicadores a priori) o de necesidades ya existentes (indicadores a posteriori). Indicadores de necesidades:

1. “Indicadores a priori: Eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de entrenamiento fácilmente previsibles:

a. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados. b. Reducción del número de empleados. c. Cambio de métodos y procesos de trabajo. d. Sustituciones o movimientos de personal. e. Ausencias, licencias y vacaciones del personal. f. Expansión de los servicios. g. Cambios de los programas de trabajo o de producción. h. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías. i. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

2. Indicadores a posteriori: Problemas provocados por necesidades de

entrenamiento no atendidas. Estos problemas están relacionados con la producción o con el personal, y sirven como diagnóstico de entrenamiento:

15 Ibíd., p 567-568.

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a. Problemas de producción

• Calidad inadecuada de la producción • Baja productividad • Averías frecuentes en equipos e instalaciones • Comunicaciones defectuosas • Muy prolongando tiempo de aprendizaje e integración en el cargo • Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos • Exceso de errores y de desperdicio • Elevado número de accidentes de trabajo • Poca versatilidad de los empleados • Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.

b. Problemas de personal: • Relaciones deficientes entre el personal • Número excesivo de quejas • Poco o ningún interés por el trabajo • Falta de cooperación • Demasiadas ausencias y sustituciones • Dificultades en la obtención de buenos elementos • Tendencia a atribuir faltas a los demás • Errores en la ejecución de órdenes, etc”16.

2.1.4.2 Programación del entrenamiento o capacitación

“Una vez se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación del entrenamiento, sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventario:

1. ¿Cuál es la necesidad? 2. ¿Dónde fue señalada por primera vez? 3. ¿Ocurre en otra área o en otro sector? 4. ¿Cuál es su causa? 5. ¿Es parte de una necesidad mayor? 6. Cómo satisfacerla, ¿por separado o en conjunto? 7. ¿Se necesita alguna indicación inicial antes de satisfacerla? 8. Si la necesidad es inmediata, ¿Cuál es su prioridad con respecto a las

demás? 16 Ibid., pp. 569-570

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9. ¿La necesidad es permanente o temporal? 10. ¿A cuántas personas y cuántos servicios alcanzará? 11. ¿Cuál es el tiempo disponible para el entrenamiento? 12. ¿Cuál es el costo probable del entrenamiento? 13. ¿Quién va a impartir en entrenamiento?

• Planeación del entrenamiento

El programa de entrenamiento exige una planeación que incluye los siguientes aspectos:

1. Enfoque de una necesidad especifica cada vez 2. Definición clara del objeto de entrenamiento. 3. División del trabajo por desarrollar, en módulos, paquetes o ciclos. 4. Determinación del contenido del entrenamiento. 5. Elección de los métodos de entrenamiento y de la tecnología disponible. 6. Definición de los recursos necesarios para la implementación del

entrenamiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales manuales, etc.

7. Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser entrenado, considerando:

• Número de personas • Disponibilidad de tiempo • Grado de habilidad, conocimientos y tipo de actitudes • Características personales de comportamiento

8. Lugar donde se efectuará el entrenamiento, considerando las alternativas: en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.

9. Época o periodicidad del entrenamiento, considerando también el horario más oportuno o la ocasión más propicia.

10. Cálculo de la relación costo – beneficio del programa. 11. Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de

puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia”17.

17 Ibíd., p 570-573.

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La planeación del entrenamiento es consecuencia del diagnóstico de las necesidades presentadas. En general, los recursos puestos a disposición del entrenamiento están relacionados con la problemática diagnosticada. • Tecnología educativa de entrenamiento: “Una vez determinada la naturaleza de las habilidades y los conocimientos o comportamientos terminales buscados con el entrenamiento, el siguiente paso es elegir las técnicas que van a utilizarse en el programa, con el fin de optimizar y alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la menor inversión de esfuerzo, tiempo y dinero. Las técnicas pueden clasificarse en cuanto a uso, tiempo y lugar de aplicación. Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso: Tabla 1. Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO

Técnicas Orientadas al Contenido

Diseñadas para transmitir conocimientos e información. Se destacan las técnicas de lectura y la instrucción asistida por computador (auto-instrucción).

Técnicas Orientadas al Proceso

Diseñadas para cambiar actitudes, buscan crear conciencia de sí mismo y de los demás, las técnicas mas utilizadas son: El juego de roles, el entrenamiento de la sensibilidad y el entrenamiento de grupos.

Técnicas mixtas

Diseñadas no solo para transmitir conocimientos einformación sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Las técnicas mas utilizadas son: Los estudios de casos, simulaciones y las técnicas en el cargo, como lo son la instrucción en el cargo, el entrenamiento de orientación, de iniciación y la rotación de cargos.

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Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo: Pueden clasificarse en dos tipos: Tabla 2. Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO

Inducción o integración a la empresa

Busca la adaptación y ambientación del nuevo empleado. Es llevada a cabo por el jefe inmediato, un instructor especializado o un colega. Contiene información sobre la empresa, el producto o servicio, derechos y deberes, beneficios, normas, descripción detallada del cargo entre otros.

Después del ingreso a la empresa

Puede llevarse a cabo: En el lugar o sitio de trabajo o fuera de el. En el lugar de trabajo: Puede administrarlo empleados, supervisores o especialistas, no requiere acondicionamiento ni equipos especiales y es la forma mas común de trasmitir enseñanza. Fuera del trabajo: La gran mayoría de estos no están relacionados con el trabajo en general son complementarios al entrenamiento, pero ayudan a la integración con otros grupos. Las más utilizadas son las aulas de exposición, películas, métodos de casos, dramatizaciones entre otras” 18.

2.1.4.3 Ejecución del entrenamiento o capacitación La tercera etapa del proceso de entrenamiento, después del diagnóstico de necesidades y la programación del entrenamiento, es la ejecución: “Para la ejecución del entrenamiento a los empleados debe tenerse en cuenta los siguientes factores:

18 Ibid., pp. 573-577

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Tabla 3. Ejecución del entrenamiento

EJECUCION DEL ENTRENAMIENTO FACTORES CONCEPTO

Adecuación del programa de

entrenamiento a las necesidades de la

organización

La decisión de establecer programas de entrenamiento, depende de la necesidad de mejorar el desempeño de los empleados. Debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.

Calidad del material de entrenamiento

presentado

El material de enseñanza debe ser planeado, buscando facilitar la comprensión mediante la utilización de recursos audiovisuales, con el fin de aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor.

Cooperación de los jefes y dirigentes de la

empresa

El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y entusiasmo de quienes participan en la tarea, además de un costo que debe ser considerado una inversión que capitalizará dividendos a mediano y corto plazo, y no simplemente un gasto superfluo.

Calidad y preparación de los instructores

El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de éstos, quienes deberán reunir ciertas cualidades personales: Motivación, raciocinio, capacidades didácticas, facilidad para exponer y conocimiento de la especialidad. Los instructores podrán pertenecer a diversos niveles y áreas de la empresa.

Personas que reciben el entrenamiento

La escogencia de los empleados que reciben el entrenamiento influye de manera sustancial en los resultados del programa, pues no a todos aplica el mismo tipo de capacitación”19.

El entrenamiento constituye una responsabilidad administrativa y por lo tanto debe fomentar el compromiso de generar en los colaboradores un cambio en el comportamiento mediante la explicación, la enseñanza, el acompañamiento y la comunicación. 19 Ibid., pp. 577-579

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2.1.4.4 Evaluación de los resultados del entrenamiento o capacitación La etapa final del proceso de entrenamiento, es la evaluación de los resultados obtenidos. “Es necesario evaluar la eficiencia del programa y para ello se deben considerar tres aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.

2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

3. Comprobar que las técnicas de entrenamiento empleadas son efectivas.

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:

1. En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. Aumento de la eficacia organizacional b. Mejoramiento de la imagen de la empresa c. Mejoramiento del clima organizacional d. Mejores relaciones entre empresa y empleado e. Facilidad en los cambios y en la innovación f. Aumento de la eficiencia, etc.

2. En el nivel del talento humano. a. Reducción de la rotación del personal b. Disminución del ausentismo c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados d. Aumento de las habilidades de las personas e. Elevación del conocimiento de las personas f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.

3. En el nivel de las tareas operacionales. a. Aumento de la productividad b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios c. Reducción del ciclo de la producción d. Mejoramiento de la atención al cliente

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e. Reducción del índice de accidentes f. Disminución del índice de mantenimiento de máquinas y equipos,

tc”20. e Con estas cuatro etapas presentadas, se puede concluir que para la implementación de un exitoso proceso de capacitación, se debe abarcar la organización en su conjunto, es decir, analizando tres elementos importantes: el nivel organizacional, humano y el de la realización de tareas, con ello el proceso cumplirá con el objetivo de apalancar el desarrollo de las personas en su trabajo y dar continuidad a los objetivos de la organización con personal altamente calificado. 2.2 DESARROLLO DE PERSONAS A hora bien, una vez reunidos los aspectos más importantes de la capacitación, a continuación se incursionará en un contexto, que será de gran utilidad para el presente proyecto, pues dadas las observaciones y experiencias de una de las investigadoras con respecto al tema, se podrán plantear mejoras interesantes, que le permitirán a la organización aumentar el nivel de compromiso, lealtad y motivación de los empleados. Este tema es el Plan Carrera, que se ha convertido en una estrategia clave, que puede ser utilizada conjuntamente con los procesos de capacitación de la organización, para lograr el desarrollo de los empleados como parte fundamental de su proyecto de carrera dentro de la empresa. “Los planes de carrera y de capacitación conjuntamente deben de estar enfocados hacia la estrategia global de la Compañía, es decir, dentro de las actividades y tácticas específicas que se van a seguir en la empresa; se tiene que considerar a la capacitación como el medio idóneo para invertir en el talento humano y desarrollarlo hasta convertirlo en una ventaja competitiva de la organización

isma”21. m Uno de los métodos organizacionales más conocidos y utilizados que buscan incentivar la capacitación y la motivación de los empleados; es el plan carrera, pues con este método muchas empresas tienen profesionales preparados, que se desarrollan y son cada vez más competitivos.

20 Ibid., pp. 579-581. 21 WILLIAM, B; WRTHER., Jr y HEITH, Davis. Administración de Personal y Recursos Humanos.

Mexico: McGraw Hill, 1993.

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“En la actualidad, un número creciente de departamentos de talento humano considera que la planeación de la carrera constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Cuando la administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen activamente por alcanzarlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en sus conocimientos, en su formación académica o técnica y en otras actividades”22. Al implementar un solido proceso de plan carrera en las organizaciones, el nivel de conocimientos de los empleados de una organización subirá y serán personas más especializadas en los campos para los cuales la empresa encamine su objeto social. Ejemplo: logística. Con una preparación educativa y constante del personal, la empresa dispondrá de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las necesidades y exigencias del cargo y por ende las de los clientes. 2.2.1 Desarrollo de carreras Según Chiavenato, “el desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone desarrollo profesional gradual y cargos cada vez más elevados y complejos. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeación de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos más elevados.

Las principales herramientas utilizadas por las organizaciones para el desarrollo de carreras según chiavenato son: • Centros de Evaluación: Técnicas de selección de talentos humanos, como

entrevistas, ejercicios dirigidos y juegos de empresas utilizados en centros de evaluación. Estos centros proporcionan retroalimentación sobre las fortalezas y debilidades de los candidatos y la compresión de sus habilidades, ayudándolos a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y reales.

• Pruebas psicotécnicas: Utilizadas en la selección de personal, sirven para ayudar a los empleados a comprender mejor sus intereses y habilidades.

22 Ibid., p. 250

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• valuación del desempeño: Otra fuente de información valiosa sobre el Edesarrollo de la carrera.

• Proyecciones de ascenso: Juicios hechos por los gerentes respecto del avance potencial de los subordinados. Estas proyecciones ayudan a la organización a identificar las personas que presenten gran potencial de progreso y también ayudan a los empleados a mejorar sus conocimientos y experiencias.

• Planeación de reemplazo: Se concentra en la preparación de las personas

para cubrir posiciones más complejas. Además de estas herramientas, existen los siguientes esquemas de concentración para los empleados: 1. sesoría individual de carreras: Ayuda a cada empleado a examinar sus A

aspiraciones de carrera. Incluye la responsabilidad del cargo actual, intereses y objetivos del empleado.

2. Servicios de información a los empleados: Ofrecen a los empleados información con respecto de las oportunidades internas. Este enfoque permite ofrecer diversidad de intereses y aspiraciones de la organización que puedan servir a las personas. Los mas comunes son:

• Sistemas de información sobre vacantes: En los cuales la organización

anuncia la oferta de cargos y refuerza la noción de que la organización promueve desde el interior.

• Inventarios de habilidades: Banco centralizado de datos de las habilidades, capacidades conocimientos y educación de los empleados, utilizando para proporcionar una idea de las necesidades de entrenamiento y desarrollo de la fuerza laboral e identificar los talentos existentes (Banco de Talentos).

• Mapa de carreras: Especie de organigrama que muestra las posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles en la organización, así como las etapas y los peldaños existentes y los medios para llegar hasta allá.

• Centro de recursos de carrera: Colección de materiales para el desarrollo de carrera; por ejemplo biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software”23.

23 CHIAVENATO, Idalberto, Op Cit. pp. 338-340.

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Alrededor de todo el marco teórico, puede concluirse que la capacitación se ha convertido en una de las fuentes de inversión más importantes en cuanto al tema de personas, pues con ella se logra obtener un beneficio mutuo y reciproco al hacer que los colaboradores entiendan del negocio, ya que permite formarlos y especializarlos, de tal forma que sus conocimientos sean fuente de desarrollo y resultados tangibles para la organización. Cada vez más empresas están reconociendo, que la capacitación no solo permite mejorar los niveles de desempeño en el trabajo, sino que proporciona a los empleados altos niveles de creatividad e innovación aplicables en sus actividades laborales y como consecuencia, serán la clave para ofrecer a los clientes los mejores resultados. Con el desarrollo de personas, se concluye el capitulo donde se reúnen en un marco teórico los aspectos más importantes en cuanto a tema de capacitación, el siguiente paso es el de conocer la empresa para la cual se esta realizando la investigación, con el fin de ir reuniendo todas las herramientas y conocimientos necesarios que servirán como base para la realización de la propuesta.

3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

A continuación se presentará, la forma como ALMACENAR con más de 55 años de experiencia, ha logrando posicionarse como una de las compañías lideres en el sector logístico colombiano, proporcionando a sus clientes el mejor servicio y el respaldo en la custodia y manipulación de mercancías. Para la recopilación de la información que continuación se presenta, se tomaron en cuenta varias fuentes de los archivos de Almacenar que facilitaron la posibilidad de presentar de una manera mas concreta la información básica de la empresa; estas fuentes son el certificado de la Superintendencia Financiera de Colombia, el portafolio de servicios, presentaciones en PowerPoint realizadas y presentadas por la empresa como parte del proceso de inducción a los nuevos aspirantes y finalmente información tomada de la página web de ALMACENAR. Como introducción al tema, en primera instancia se visualizará una breve reseña histórica, que ilustrará la forma cómo ha evolucionado Almacenar en el mercado colombiano. Así mismo se mostrará la planeación estratégica en la que se ha encaminado durante sus 55 años de existencia y que le ha permitido continuar con el objetivo de ser la mejor elección de soluciones logísticas. Posteriormente se hará una presentación de su portafolio de servicios y finalmente se visualizará a Almacenar desde su interior (su personal), primero con la división de cargos, mediante la representación grafica del organigrama, y segundo con la presentación de las funciones del departamento de Gestión Humana, objeto de estudio para la propuesta de mejoramiento al proceso de capacitación. 3.1 RESEÑA HISTORICA “El 13 de Febrero de 1953 ALMACENES GENERALES DE DEPOSITO MERCANTIL S.A - ALMACENAR - se crea con el objetivo principal de guardar, conservar y custodiar mercancías de productos nacionales o de procedencia extranjera. Fue el primer Almacén General de Depósito, en incursionar con éxito en el mercado logístico colombiano y nace como una respuesta global a las necesidades de los servicios logísticos que surgieron en el país. En 1998 ALMABIC, empresa de procedencia antioqueña, con una actividad económica de deposito simple, filial del Banco Industrial Colombiano BIC y ALMACENAR filial del Banco de Colombia, se fusionan, uniendo de esta manera conocimiento, tecnología, recursos y experiencia. Mediante escritura publica 2194,

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se protocolizó, el acuerdo de fusión mediante el cual ALMACENAR absorbe a ALMABIC, quedando esta ultima disuelta sin liquidarse”24. “En el 2005 y dados los resultados obtenidos, Almacenar logra dar un paso importante al consolidarse como la Compañía líder en logística, más reconocida del país. En el 2007 BANCOLOMBIA (antes Banco de Colombia) vende ALMACENAR a un poderoso grupo de accionistas integrado por Lab Investement & Logistics S.A y Portal de Inversiones S.A de los cuales hacen parte:

• La Compañía de Transportes Sánchez Polo, reconocida como la empresa de transporte líder más importante en el país, especializada en el diseño de soluciones individualizadas de transporte terrestre nacional e internacional.

• Incorbank, el asociado exclusivo en Colombia de CFS PARTNERS una Compañía británica que ha conformado una completa red de banca de inversión focalizada en los mercados Latinoamericanos, España y Portugal.

• Rodríguez Azuero, una reconocida firma de abogados que nace en 1980 y

ha asesorado a la mayoría de instituciones financieras en Colombia, a reconocidas empresas, a inversionistas internacionales y a los gobiernos de Colombia y otros países latinoamericanos.

De esta forma el Management de la Compañía, ha alcanzado una fusión perfecta entre recursos, experiencia, servicio, cobertura y conocimiento”25. 3.2 LOGO Y SLOGAN DE ALMACENAR

“ALMACENES GENERALES DE DEPÓSITO MERCANTIL S.A

- ALMACENAR S.A – ”26. -

24 Superintendencia Financiera de Colombia. Certificado de Existencia y representación Legal de

Almacenar. Marzo de 2008. 25 Portafolio de servicios de Almacenar. Enero de 2008. p. 1. 26 Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en: <

http://www.almacenar.com/index.php?opcion=home/>.

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3.3 MISION Almacenar formula una misión, con el ánimo de aclarar sus propósitos, identificar su razón de ser y definir el negocio en todas sus dimensiones. La misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa, en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. De esta manera la misión de Almacenar se concentra así: “Desarrollar soluciones logísticas integrales para contribuir a la competitividad de nuestros clientes y al progreso social”27. 3.4 VISION Almacenar define su visión, teniendo en cuenta los sueños que la organización piensa concretar en un período determinado, respondiendo con claridad la pregunta: ¿Hacia dónde quiero llegar? Por ello Almacenar se proyecta y formula su visión así: “Ser la mejor elección en soluciones logísticas integrales a través de la excelencia operacional, con el respaldo de un equipo humano comprometido y orientado a generar los rendimientos esperados por los accionistas”28. 3.5 VALORES En la planeación estratégica de Almacenar los valores son la guía que encaminan a las personas y a la organización a lograr los objetivos. Aquellos valores éticos y culturales que dan vida e identidad a los miembros de la organización y rigen su acción. A continuación se relacionan los valores que encaminan a Almacenar: • “El trabajo estará dirigido a satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes, con honestidad e integridad. • Contar con el activo más valioso, un equipo humano comprometido

caracterizado por su responsabilidad, compromiso y solidaridad.

27 Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en

http://www.almacenar.com/index.php?opcion=identidad. 28 Ibíd., Página Web de Almacenar. opción=identidad

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• La actuación esta enmarcada por el respeto a la verdad y el deseo de encontrarla”29.

3.6 FILIALES Para ALMACENAR, ofrecer a los clientes los mejores servicios integrales de logística, implica contar con la excelencia, calidad y respaldo de un equipo de trabajo comprometido y eficiente. Por ello para mejorar la cadena de abastecimiento, fortalecer su portafolio de servicios y brindar los mejores resultados, decide constituir una alianza con dos compañías dedicadas al trasporte de mercancía, Ditransa y Unicargo: Ditransa “Ditransa, es una Compañía de transporte de carga masiva y semimasiva con cobertura Nacional y a la Región Andina, inició sus labores en Noviembre de 1.994. Unicargo Unicargo, es una Compañía dedicada al transporte internacional (servicio que complementa la oferta logística y le permite una mayor cobertura), tiene una alianza estratégica con Geodis Wilson, una de las compañías de logística más grandes del mundo, con gran fortaleza en tecnología, seguimiento de mercancías y servicio al cliente”30. Gracias a estas dos alianzas, Almacenar puede ofrecer a sus clientes una red global de servicios logísticos, mayor facilidad, mejores costos y la posibilidad de ampliar la participación de su producto en el mercado nacional e internacional. 3.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL Según Manuel Bestratén Belloví y Luis Pujol Senovilla en su articulo responsabilidad social de las empresas, “la actividad empresarial va asociada implícitamente a los beneficios sociales que comporta, ya sea de manera expresa y voluntaria o incluso sin pretenderlo. Toda empresa -sana- que genera puestos de trabajo directos e indirectos es fuente de riqueza social, más allá de los beneficios que generen sus productos y servicios a sus usuarios y a la propia 29 Presentación de Almacenar, Inducción a la Compañía. Marzo de 2008. 30 Página Web de Almacenar, Op Cit. opción=identidad

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empresa y sus accionistas”31. Almacenar reconoce la adopción de estas prácticas de responsabilidad social empresarial, por ello adopta la “responsabilidad de contribuir activa y voluntariamente al mejoramiento social, económico y ambiental, mediante un espíritu de cooperación con sus clientes y proveedores, mediante la transparencia en sus procesos y la generación de empleos”32. 3.8 PORTAFOLIO DE SERVICIOS A continuación se menciona el portafolio de servicios que Almacenar tiene para ofrecer a sus clientes actuales y potenciales, el cual se ha ido mejorando y actualizando de acuerdo con las exigencias del mercado, las expectativas de los clientes, el valor agregado que esperan obtener y finalmente la calidad y el respaldo que le permiten tener la tranquilidad de que sus operaciones logísticas serán realizadas con eficiencia y oportunidad. Dentro de los servicios que ofrece la empresa, se incluye una amplia gama de soluciones logísticas que enumeran aspectos como: Productos y servicios, Experiencia, Cobertura, Tecnología y Beneficios, los cuales han permitido hacer de Almacenar la Compañía de mayor preferencia en el mercado colombiano: La información que a continuación se presenta fue tomada de la página Web de Almacenar: 3.8.1 Productos y servicios Almacenar cuenta con un equipo comercial, altamente calificado, que ofrece a sus clientes los beneficios de una asistencia logística integral, basados en la presentación de los siguientes productos y servicios: • Transporte Internacional “Ofrecer servicios integrales para que los clientes puedan ser competitivos en el mercado internacional.

31 Página Ministerio de Trabajo y Asuntos sociales de España. [en línea] URL Disponible en

http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_643.htm 32 Página Web de Almacenar, Op Cit. opción=identidad

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Transportar, por aire, mar y tierra, cualquier tipo de mercancía, desde y hacia cualquier lugar del mundo. • Comercio Exterior Servicio de intermediación aduanera y de depósitos habilitados en puertos y aeropuertos, la coordinación de fletes nacionales e internacionales a través de su filial UNICARGO, y asesoría legal y técnica en comercio exterior por parte de personas especializadas. Al igual que los trámites aduaneros de los clientes, en regla y al día, con la asesoría y agilidad de expertos profesionales. • Almacenamiento

Disposición permanente del recurso requerido para soportar operaciones de almacenamiento de forma temporal o permanente. Este servicio permite a las empresas ampliar su espacio sin necesidad de costosas inversiones y obtener liquidez con sus activos corrientes. • Bonos de Prenda y Certificados de Depósito

Expedición de títulos valores por sus mercancías, transferibles por endosos destinados a acreditar respectivamente la propiedad y depósito de las mercancías y productos, y la constitución de garantías prendarias sobre ellos. Este servicio permite a las empresas ofrecer sus productos evitando su movilización, con lo cual se reducen ampliamente los costos y además le permite obtener liquidez y acceso a líneas de crédito garantizadas con sus activos corrientes. • Centros Logísticos Los centros logísticos, son bodegas que Almacenar destina a cada uno de sus clientes para la custodia y manipulación de mercancías. Estos centros son administrados por personal especializado, que brinda la mayor eficiencia y exactitud, definiendo los puntos de control, estableciendo un correcto seguimiento a los procesos, y asegurando la calidad del trabajo entregado. En este sentido el alcance de la operación logística de la empresa abarca los siguientes temas:

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Operaciones de Comercio Internacional y Comercio Exterior

Transporte Internacional Depósitos Aduaneros / Zonas Francas Agenciamiento Aduanero – ( SIA )

Manejo Integral del sistema informático propio o del Cliente

Módulo de Facturación Módulo de Inventarios

Proceso de Recepción

Materia Prima Material de Empaque Material POP y muestras medicas Producto Terminado Producto Semi-elaborado Devoluciones de Clientes y de Terceros

Procesos de Almacenamiento

Producto No Controlado Productos Controlados Manejo de la Cadena de Frío

• Maquila y Acondicionamiento En este servicio se diseñan e implementan soluciones flexibles relacionadas con procesos de acondicionamiento, empaque secundario y procesos de producción que complementan la cadena logística. El proceso incluye:

• Armado y marcación de ofertas para autoservicios. • Empaques y subempaques de productos importados a granel o a los que

por necesidades del mercado, sea necesario cambiar su presentación. • Empaques en líneas de producción. • Revisión de calidad y segregación de defectos en diferentes procesos

productivos. • Proceso de ensamble y subensamble de partes. • Impresión de registros sanitarios y de requerimientos regulatorios. • Diseño de empaques y promociones.

47

• Producción de ofertas por el método de Termo sellado y Termo 33encogido” .

Distribución y Transporte Nacional

cadenas e abastecimiento con soluciones especializadas para cada segmento.

poblaciones, las cuales son atendidas por iferentes modalidades de transporte:

vo

e frío • omercio exterior” .

Administración Documental “TECNIARCHIVO”

manipulación de ocumentos de archivo que incluyen los siguientes beneficios:

de administración

ivística y registro de los archivos físicos para su

umentos en sus unidades de conservación

• utsourcing en correspondencia” .

• Finalmente Almacenar a través de su servicio de transporte, integra lasd “Tiene cobertura en alrededor de 1.000d

• Paqueteo• Masivo • Semimasi• Courrier • Manejo de la cadena d

34C

• Almacenar pensando en sus clientes y como valor agregado a sus actividades, ha diseñado presentar soluciones para el manejo integral de los procesos en la Gestión Documental. Este servicio incluye la custodia y d

• “Consultoría y asesoría en definición de procesosdocumental, capacitación, manejo y almacenamiento.

• Elaboración y aplicación de tablas de retención documental. • Organización arch

almacenamiento. • Transporte de documentos físicos. • Almacenamiento de doc

(Bodega, Bóveda, Cava). • Microfilmación y Digitalización.

35O

Como se puede observar hasta aquí, Almacenar ha logrado cubrir todo el proceso logístico de Almacenamiento, con servicios que involucran toda una completa

33 Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en

http://www.almacenar.com/index.php?opcion= productos 34 Ibid., Página Web de Almacenar. opción=productos 35 Ibid., Página Web de Almacenar. opción=productos

48

gama de facilidades, que les permiten a los clientes dejar en manos de expertos, sus mercancías y productos con el fin de contribuir con su competitividad y con el progreso del país. Por ello la promesa de servicio que Almacenar se ha dispuesto ofrecer a sus clientes, para complementar la transparencia y calidad de sus ctividades, es la siguiente:

da a avés de las certificaciones obtenidas como las normas ISO, BASC”36.

.8.2 Experiencia

uficientes para llevar a cabo el proceso gístico de estas importantes empresas.

us clientes se ediquen a innovar, crecer y ganar participación en sus mercados.

confianza y tranquilidad en la custodia y manipulación de sus ercancías:

Sector Farmacéutico y de Aseo Personal:

a “Crear el producto o servicio que la operación logística del cliente requiera, y hacerlo bajo los más exigentes parámetros de calidad lo cual respaltr 3 Para Almacenar, es importante dar a conocer dentro de su portafolio de servicios, aquellos clientes por quienes actualmente se encuentran trabajando, con el fin de proporcionar la confiabilidad, el respaldo y la garantía, de que se esta eligiendo una Compañía sólida y con los recursos slo Para la prestación del servicio la Compañía cuenta, con un enfoque comercial regional y por sectores, que le permite un mayor conocimiento de sus clientes, una acertada identificación de sus necesidades, y finalmente ofrecerles el mejor servicio y la mejor asesoría. A través de relaciones de largo plazo, se encarga de manera integral de la logística de las compañías, permitiendo que sd “Los líderes han elegido a Almacenar y junto a ella han ganado mayor eficiencia y competitividad. A continuación se enuncian las empresas que han depositado en Almacenar sum -

36 Portafolio de servicios de Almacenar. Enero de 2008. p. 5.

49

- Alimentos y Bebidas:

- Sector de Tecnología y Electrodomésticos:

- Sector Industria

- Sector de Tecnología Documental y de información

- Sector Retail:

50

- Sector Automotriz:

- Sector Hidrocarburos y Energía” 37:

es tanto en el presente como en el futuro. A continuación se lacionan algunas de las ciudades más importantes, donde Almacenar brinda sus

e atender las necesidades de sus clientes de manera integral,

a

Bucaramanga

n logística lo requiera

3.8.3 Cobertura Para brindar una excelente y completa solución logística, la cobertura que el operador logístico ofrece es muy importante, pues día a día las empresas están en continuo cambio y expansión, lo que genera la incursión en nuevos mercados. Por ello es importante contar desde el principio con un operador logístico que brinde todas las opcionreservicios y le permitágil y oportuna:

“Bogotá Medellín Cali Cartagena Barranquilla Buenaventur Ipiales Pereira Dorada Villavicencio

Dorada …Y en donde su operació

37 a] URL Disponible en Página Web de Almacenar. [en líne

http://www.almacenar.com/index.php?opcion=experiencia.

51

La internacionalización de los servicios abarca inicialmente Ecuador, Venezuela, erú, Centroamérica y Chile”38. .8.4 Tecnología

al servicio de sus clientes, lo ual le ayuda a llevar un excelente control sobre sus sistemas de inventarios, al

aldar este merito, están los conocimientos que le han otorgado a sus centros logísticos, como el que recibió

artis.

basa en:

100% WEB capacidad para lectura de código de barras • ctualización en línea con sistemas WI-FI”39.

.8.5 Beneficios

Almacenar proporciona las mejores soluciones logísticas a la medida de las necesidades de cada negocio, permitiendo obtener

comercialización de sus productos. s como agotamientos, deterioros y pérdidas.

• Tener cero pérdidas de inventario.

P3 Almacenar cuenta con la más avanzada tecnología ctener información real y en línea sobre los mismos. Los sistemas avanzados en cuanto a inventarios, han demostrado que Almacenar es el mejor en este campo, y para resprehace unos meses de Wyeth, Gillette y Nov “La tecnología de Almacenar se

• Red IP a nivel nacional. • Aplicativos especializados para:

o Gestión Aduanera - APROCOM o Administración de inventarios - WMS o Administración documental - FMS

A

3 Finalmente, dentro de su portafolio de servicios y para cerrar una excelente negociación con sus clientes,

beneficios reales en cuanto a:

• “Aumentar la velocidad de• Evitar costos ocultos tale• Simplificar los procesos. • Mejorar el flujo de caja. • Controlar las materias primas desde el origen.

38 Portafolio de servicios de Almacenar, Op cit. p. 7. 39 Página Web de Almacenar. [en línea] URL Disponible en

http://www.almacenar.com/index.php?opcion=identidad

52

• Evitar errores y pérdida de tiempo en puertos y aeropuertos. • Disminuir las cargas operativas y administrativas logrando así una mayor

n requisiciones especiales y en

todas las operaciones logísticas bajo un solo proveedor: ALMACENAR” .

ad que iempre obtendrá los mejores resultados para el presente y para el futuro.

la ilustración de su composición organizacional a través del rganigrama.

.9 ORGANIGRAMA

rganización, de tal forma que sea fuente de motivación y desarrollo rofesional.

productividad. • Ganar capacidad de respuesta e

reposiciones al canal de distribución. • Mayor efectividad a través de la consolidación de la administración de

40

Con este excelente portafolio de servicios y gracias al respaldo de un equipo humano comprometido y altamente calificado, ALMACENAR ha logrado, convertirse en la mejor opción del sector logístico colombiano, basándose en una oferta integral, desde el inicio hasta el final de la cadena de abastecimiento, diseñando soluciones logísticas a la medida de las necesidades de sus clientes, ofreciendo una amplia cobertura y cubrimiento, con la mejor y más avanzada tecnología puesta al servicio de cada operación, y con la ayuda de la integración de alianzas con empresas tan importantes, como Ditransa y Unicargo (sus compañías filiales y asociadas). Por todo lo anterior se puede concluir que Almacenar es una Compañía con alto grado de visión y competitivids Ahora bien ya se conoce a Almacenar desde una perspectiva global, por ello lo que se expondrá a continuación es desde una perspectiva hacia su interior (su personal), con o 3 Con la presentación del organigrama de Almacenar, se podrá observar la distribución de los diferentes cargos y niveles de mando que posee la empresa; de allí no solo se lograrán reconocer los cargos que existen, para crear planes de capacitación útiles que le permitan al colaborador desarrollar habilidades y mejorar conocimientos de liderazgo indispensables para el desarrollo de su labor, sino también se conocerán los niveles de mando en los que recae la responsabilidad de crear espacios para que la capacitación se convierta en una cultura general para toda la op “El organigrama desempeña un papel informativo, que permite que los integrantes de la organización conozcan, las relaciones entre los departamentos a lo largo de 40 Portafolio de servicios de Almacenar, Op cit. p. 7

53

54

las líneas principales de autoridad; así mismo representa la forma como describe su estructura y la comunicación formal en la organización”41. Para una mayor distribución y comprensión, el organigrama de Almacenar se encuentra dividido en dos niveles: En el primer nivel se encuentran situados los cargos de mayor responsabilidad y mando en la empresa, como el presidente, gerentes, subgerentes y directores de la Compañía. En el segundo nivel del organigrama, se ilustran a los gerentes y directores, de los cuales se desprenden líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad de los cargos que de ellos dependen. A continuación, se muestra el organigrama general de la Compañía el cual está diseñado en forma de pirámide, donde los cargos que se sitúan en la parte superior de esta, poseen más autoridad y responsabilidad que los que se ubican en la parte inferior.

41 AMBROSIO, Sergio. Definición de organigrama. [en línea] URL Disponible en

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml

ORGANIGRAMA – ALMACENAR 2008 3.9.1 Primer Nivel

42

55

42 Presentación de Almacenar, Inducción a la compañía. Marzo de 2008.

ORGANIGRAMA – ALMACENAR 2008 3.9.2 Segundo Nivel

4 i

56 43 Presentación de Almacenar, Inducción a la compañía. Marzo de 2008.

3.10 DEPARTAMENTO DE GESTION HUMANA El talento humano de ALMACENAR, es un factor fundamental para la competitividad de la organización, pues se ha convertido en la estrategia principal para el éxito empresarial. Por ello la organización cuenta con el apoyo del departamento de Gestión Humana, que se encuentra alineado con la alta dirección para el cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazo, buscando contribuir con el logro de las metas y objetivos organizacionales, a través de procesos de selección y contratación de personas competentes, en combinación con los procesos de capacitación que se desarrollan para el personal y el mejoramiento del clima laboral, entre otros. Para el cumplimiento y logro los objetivos, el departamento de Gestión Humana se encuentra conformado de la siguiente manera:

A continuación se enuncian las funciones de cada uno de los integrantes de este departamento, con el fin conocer de que forma influyen en el proceso de capacitación. 3.10.1 Funciones del Gerente de Gestión Humana “Planear, organizar, asesorar, dirigir y hacer seguimiento a los procesos organizacionales relacionados directamente con la administración de personal, velando por el adecuado funcionamiento de los procedimientos establecidos por Almacenar, con el propósito de prestar un excelente, eficiente y sólido servicio en materia de Gestión Humana.

ASISTENTE DE GESTION HUMANAASISTENTE DE NOMINA

GERENTE DE GESTION HUMANA

AUXILIAR DE GESTION HUMANA

APRENDIZ DEL SENA

57

Administrar el talento humano y sus procesos concernientes a: Selección, Capacitación, Administración de personal, Motivación, Bienestar laboral, Procesos disciplinarios, Sanciones, Desvinculaciones y Administración de la nómina, de acuerdo a las políticas establecidas por Almacenar y por el Gobierno Nacional, con el fin de proporcionar a la organización el talento humano adecuado para alcanzar las metas establecidas. 3.10.2 Funciones del Asistente de Gestión Humana Realizar, apoyar, coordinar los procesos de selección, capacitación, administración de personal y bienestar, teniendo en cuenta las políticas de Almacenar, con el propósito de contribuir en el éxito de la organización. 3.10.3 Funciones del Asistente de Nomina El objetivo de este cargo es el de garantizar, el pago oportuno y correcto que se hace como compensación al servicio prestado a todos los funcionarios vinculados directamente con Almacenar. Auditando todas las actividades que realiza el outsorcing, relacionadas con el pago de nomina y las diferentes novedades de acuerdo con las normas legales y las políticas de la Compañía. 3.10.4 Funciones del Auxiliar de Gestión Humana Realiza el proceso de contratación de los funcionarios de la Compañía, mediante la revisión de documentos de ingreso, elaboración de afiliaciones de EPS, Pensiones, ARP y Caja de compensación. Colabora en la elaboración y trámite de la correspondencia del área, garantizando el cumplimiento de las normas legales y evitando futuros conflictos o litigios laborales. 3.10.5 Funciones del Aprendiz Sena Apoyo en todas las actividades del área, con la supervisión de cada uno de los responsables”44. 44 Descripciones de Cargo. Almacenar. Diciembre de 2006.

58

59

Como se puede observar, la responsabilidad del proceso de capacitación de Almacenar recae sobre el Gerente de Gestión Humana y la Asistente de Gestión Humana, quienes son los encargados de proporcionar a los funcionarios las herramientas necesarias en materia de conocimientos, para que no solo logren desempeñar su labor, sino que sean mas eficientes competitivos y altamente capacitados para ocupar cargos de mayor importancia y responsabilidad. La finalidad de ello es que las personas cumplan con el objetivo de crecer profesionalmente dentro de la organización y se encaminen junto con ella a lograr las metas, proyectos y desafíos a los que se tienen que enfrentan día a día, para ser siempre los mejores operadores logísticos del país. En el siguiente capitulo, se presentará el proceso actual del departamento de Gestión Humana en cuanto al tema de capacitación; y en él se podrá conocer de una forma más específica, el papel que desempeña actualmente cada una de estas personas frente al proceso objeto de estudio.

4. DESCRIPCION DEL PROCESO DE CAPACITACION IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA DE ALMACENAR

Para el desarrollo de la propuesta de mejoramiento, inicialmente es necesario conocer, cual es el proceso que actualmente tiene la empresa para suplir las necesidades de capacitación de su personal. En este capitulo únicamente se observará y analizará el proceso de capacitación de Almacenar, con el fin conocer cual es su objetivo y alcance, cuales son sus puntos de referencia, como se desarrolla, cuales son los medios para la detección de necesidades, quienes son las personas que intervienen y finalmente algunos aspectos que sean de importancia para el desarrollo del proyecto. De esta forma, en el siguiente capitulo se podrá hacer un diagnostico al proceso, producto de la observación y el conocimiento que serán obtenidos de esta sección. La información expuesta fue tomada de los archivos del área de Gestión Humana de Almacenar, en la que se reúnen todos los procesos que tiene el área, para el desarrollo de sus funciones. 4.1 PROCESO DE CAPACITACION DE ALMACENAR 4.1.1 Objetivo “El objetivo de este proceso es detectar y suplir las necesidades de capacitación de los empleados de la Compañía; con el fin de garantizar y mantener los estándares de calidad en la prestación de servicios y al mismo tiempo aumentar el nivel de conocimientos, habilidades, competencia y experiencia de los funcionarios de Almacenar. 4.1.2 Alcance Este proceso aplica a todas las áreas de la Compañía que requieran suplir necesidades de capacitación.

60

4.1.3 Definiciones y referencias

• Perfiles de cargo (AGH-R-6.2.2-01-03) y Descripciones de cargo (AGH-R-6.2.2-01-02): Son registros donde se establecen los requisitos que deben cumplir las personas para desempeñar los cargos, discriminando: nivel de formación académica, conocimiento, competencia, experiencia externa y dentro de la Compañía.

• Evaluación de desempeño (AGH-P-6.2.2-06): Es un proceso anual, mediante el cual se evalúa el desempeño de todos los colaboradores y cumplimiento de metas. Con el objetivo de realizar capacitaciones, promociones y/o aumentos salariales

• Necesidades de capacitación (AGH-R-6.2.2-05-01): Es un formato en el

cual, los responsables de cada área, informan a la Gerencia de Gestión Humana las necesidades de capacitación detectadas.

• Multiplicadores del conocimiento: Son los funcionarios que asisten a una

capacitación, generalmente con entidades externas y que tienen la responsabilidad de trasmitir los conocimientos o habilidades adquiridas a un grupo de funcionarios de su misma área o de ser necesario a funcionarios de otras áreas.

• Certificados: Son todos los diplomas o constancias de asistencia que se

entregan al finalizar las sesiones de capacitación y que demuestran la participación en los mismos. Puede ser entregados por Almacenar o por entidades externas.

• Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación (AGH-R-6.2.2-

05-02): Es una hoja que se hace firmar a los asistentes a eventos de capacitación llevados a cabo en Almacenar y a través del cual se demuestra la participación en los mismos.

• Programa de capacitación: Plan coordinado por Gestión Humana con las

diferentes áreas de Almacenar, para diseñar e implementar programas de capacitación que suplan las necesidades detectadas por la Compañía.

• Evaluación del evento (AGH-R-6.2.2-05-03): Registro donde los

participantes a un curso de capacitación externa, evalúan la metodología, instalaciones, contenidos y otros, de cada uno de los cursos recibidos.

61

4.1.4 Descripción del proceso A continuación se describen las actividades ejecutadas y el responsable de cada una de ellas: Este proceso comprende desde la detección de necesidades hasta la implementación de los programas de capacitación. Tabla 4. Detección de necesidades de capacitación en selección de personal PASO RESPONSABLE ACTIVIDAD REGISTRO

0 Inicio 1 Asistente de

Gestión Humana

Luego de la contratación, coordina Inducción

2 Asistente de Gestión Humana

Solicita al Gerente / Responsable del área la inducción al cargo

3 Gerente /Responsable del Área

Realiza inducción al cargo, de acuerdo a las indicaciones de la Gerencia de Gestión Humana

4 Funcionario Asiste a las inducciones o acciones formativas programadas, firma asistencia o recibe certificado y entrega al Gerente/ Responsable del área para ser enviado a Gestión Humana

Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación AGH-R-6.2.2-05-02,Certificados

5 Asistente de Gestión Humana

Recibe el registro de capacitación de personal o certificado, lo archiva en carpeta Hoja de vida y en carpeta de inducción

Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación AGH-R-6.2.2-05-02 Carpeta Hoja de Vida

62

6

Asistente de Gestión Humana

De acuerdo a lo detectado en la selección, ¿se requiere de ajuste en algunos conocimientos o habilidades para el desempeño del cargo?. Si Pasa 7 - NO. Fin.

7

Asistente de Gestión Humana

¿Pertenece al Plan de Capacitación? Si Pasa 8 - No va al punto 9.

8

Asistente de Gestión Humana

Como pertenece al Plan de Capacitación, le informa por escrito al Gerente/ Responsable del área la participación del funcionario

9

Gerente de Gestión Humana

Coordina con responsable de área la inclusión de la necesidad en programa del área.

10 FIN Tabla 5. Detección necesidades por el director del área / sistema de calidad (auditorias). PASO

RESPONSABLE

ACTIVIDAD

REGISTRO

0 Inicio

1 Gerente /Jefe Inmediato. /Sistema de calidad.

Detecta necesidad de capacitación, por: nuevas tecnologías, modificación en la documentación en el sistema de aseguramiento de calidad, por proyectos especiales definidos por Almacenar, etc.

63

2

Gerente /Jefe Inmediato. /Sistema de calidad.

Cuando se trata de un documento nuevo, se debe capacitar a todo el personal del área involucrada.

Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación AGH-R-6.2.2-05-02 Certificados

3

Gerente /Jefe Inmediato. /Sistema de calidad.

Cuando se modifique un documento se debe divulgar éste entre el personal involucrado dejando un registro en el acta de capacitación. Pasa a ítem 13.

4

Gerente /Jefe Inmediato. /Sistema de calidad.

Diligencia necesidades de capacitación y lo envía al Gerente y/o Subgerente de Operaciones.

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

5

Gerente y/o Subgerente de Operaciones

Recibe necesidades de capacitación y lo evalúa. Toma la decisión de aprobarlo o no. Si no lo aprueba, informa al responsable del área o Jefe inmediato. Si lo aprueba envía a Gestión Humana.

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

6 Gerente Gestión Humana

Recibe necesidades de capacitación y lo analiza.

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

7

Gerente Gestión Humana

Decide si puede suplir las necesidades con recursos internos.

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

64

8

Gerente Gestión Humana

Coordina los recursos internos necesarios para suplir la necesidad con Gerente y deciden quién puede suplirla.

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

9

Gerente de Gestión Humana / asistente Gestión Humana

Si es externa y la necesidad de capacitación requiere desarrollarse de manera inmediata, se tramita aprobación del Gerente Financiero según presupuesto. Si la necesidad no es urgente, se incluye en el plan de capacitación del área.

10

Gerente Gestión Humana

Revisa base de datos de cursos, realiza la inscripción e informa por escrito al Responsable del Área o Jefe inmediato, incluyendo carta por escrito al funcionario informando de la inscripción.

Folder con cursos de capacitación, Memorando interno

11

Responsable del Área o Jefe inmediato

Se entera de la aprobación e informa al funcionario.

12

Funcionario

Asiste, se registra y envía a Gestión humana certificado, cuando se trata de capacitaciones externas. Pasa al ítem 18.

Certificado

13

Funcionario

Cuando asiste a una capacitación interna, realiza el curso y diligencia el formato de evaluación de capacitación.

Evaluación de capacitación AGH-R-6.2.2-05-03

65

14

Capacitador

Para capacitaciones internas, evalúa el aprendizaje del contenido de la capacitación, de acuerdo a los objetivos establecidos previamente.

Evaluación del evento AGH-R-6.2.2-05-03

15

Capacitador

Entrega a Gestión Humana el resultado de las evaluaciones.

Evaluación del evento AGH-R-6.2.2-05-03 Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación AGH-R-6.2.2-05-02 Certificados

16

Asistente Gestión Humana/ Gerente Gestión Humana

Informa a los funcionarios el resultado de la evaluación y envía el respectivo diploma o certificado, para las personas que aprobaron el curso.

17

Asistente de Gestión Humana

Involucra nuevamente en el próximo programa a las personas que no obtuvieron un resultado favorable.

18

Auxiliar de Gestión Humana

Registra en la carpeta de personal el certificado o control de asistencia, la fotocopia del diploma y las evaluaciones de capacitación.

Carpeta Personal Registro de asistencia y/o capacitación y/o divulgación AGH-R-6.2.2-05-02

66

19

Gerente de Gestión Humana

Coordina con el funcionario para que difunda los conocimientos y habilidades adquiridas a los funcionarios que así lo requieran.

20

Fin

Tabla 6. Detección de necesidades de capacitación por evaluación de desempeño

PASO

RESPONSABLE

ACTIVIDAD

REGISTRO

0 Inicio

1

Gerente Gestión Humana

El departamento de Gestión Humana realiza la evaluación de desempeño.

Evaluación de desempeño AGH-R-6.2.2-05-06

2

Asistente de Gestión Humana

De acuerdo a lo detectado en la evaluación, se ¿requiere de ajuste en algunos conocimientos o habilidades para el desempeño del cargo?. Si - Pasa 3, NO - Fin.

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

3

Asistente de Gestión Humana

¿Pertenece al Plan de Capacitación? Si Pasa 4, No va al punto 5

Necesidades de Capacitación AGH-R-6.2.2-05-01

4

Asistente de Gestión Humana

Como pertenece al Plan de Capacitación, le informa por escrito al Gerente/ Responsable del área la participación del funcionario.

67

68

5

Gerente de Gestión Humana

Coordina con el responsable de área la inclusión de la necesidad en programa del área.

6 Fin”45.

45 Manual de procedimientos. Procedimiento de Capacitación Almacenar

5. DIAGNOSTICO SELECTIVO AL PROCESO DE CAPACITACION Teniendo en cuenta que el diagnóstico “tiene la intencionalidad de hacer un estudio sistemático, integral y periódico, que tiene como propósito fundamental conocer la situación y el funcionamiento del proceso, detectando las causas, síntomas y la situación actual del objeto de estudio, con el fin de analizar y proponer alternativas viables de solución que ayuden bien sea a la eliminación de los problemas detectados o al mejoramiento de los mismos”46. Para efectos del presente trabajo de grado, se ha considerado que para la realización del diagnóstico, además de la información presentada en capítulos anteriores, es necesario conocer la situación actual del proceso de capacitación, mediante la obtención de información de los colaboradores de la empresa, con el fin de conocer la manera como se está implementando, el efecto que tiene en las personas y, finalmente, saber si se está cumpliendo con el objetivo de detectar y suplir las necesidades de capacitación de los empleados de la Compañía, con el propósito de garantizar y mantener los estándares de calidad en la prestación de servicios y, al mismo tiempo, aumentar el nivel de conocimientos, habilidades, competencia y experiencia de los funcionarios de Almacenar. Por lo anterior, para conocer y analizar la opinión de los colaboradores de Almacenar acerca del proceso objeto de estudio, se realizó una encuesta en la que se tuvieron en cuenta algunos temas específicos de la capacitación, en los que se quiso profundizar. Esta encuesta fue una herramienta de diagnóstico muy importante, que proporcionó información real, oportuna y precisa, con respecto a lo que piensan las personas de los temas que se trataron en ella. A continuación se presenta la forma en la que se diseño y se aplicó dicha encuesta a los colaboradores de la empresa. 5.1 FUENTES DE RECOLECCION DE INFORMACION Para recolectar la información necesaria, que permitirá el cumplimiento de los objetivos, como se mencionó anteriormente, se diseñó una encuesta la cual permitió conocer la opinión y percepción que tienen los colaboradores de ALMACENAR sobre el proceso de capacitación que actualmente tiene la

46 HERRERA, JAROL. Diagnóstico Administrativo. [en línea] URL Disponible en

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/diagnostico-administrativo-causas-y-efectos-de-los-problemas.htm

69

Compañía, con el fin de identificar y analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del proceso. 5.1.1 Diseño de cuestionarios “La encuesta es una técnica de recogida de información por medio de preguntas escritas organizadas en un cuestionario impreso”47. Para la aplicación de la encuesta al personal de Almacenar, fue necesario diseñar dos cuestionarios que se emplearon según el nivel donde se encuentra ubicado el cargo que ocupa la persona en el organigrama; es decir que dado que en Almacenar el organigrama se encuentra distribuido en primer y segundo nivel, los cuestionarios se aplicaron de igual forma. Para el primer nivel, donde se encuentran los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo, se empleo el cuestionario No. 1, que se identifica por emplear un tipo de preguntas enfocadas en la posición como líder con respecto al proceso de capacitación actual de la Compañía. Para el segundo nivel, se empleo el cuestionario No. 2, en la que se conoció la posición de la persona frente a la capacitación que recibe en su cargo. Aunque la encuesta conste de dos cuestionarios, el tipo de preguntas en cada una es muy similar, ya que la intención fue la de tratar con temas específicos que mostraron la forma en que se implementó el proceso y si este se encontraba cumpliendo con el objetivo para el cual fue creado. Los cuestionarios fueron diseñados para ser contestados en Excel y enviados por email; de esta forma se logró facilitar el diligenciamiento, tabulación y graficación. Los dos tipos de cuestionarios, cada uno con 13 preguntas que se distribuyen de la siguiente forma:

Las primeras nueve (9) preguntas tienen la posibilidad de cinco (5) opciones para contestar: Superior a lo esperado, Igual a lo esperado, inferior a lo esperado, bastante inferior a lo esperado, inaceptable.

Una (1) de las preguntas tiene la opción de enumerar de mayor a menor los temas de capacitación de mayor interés.

Y finalmente tres (3) de las preguntas dan la opción de escribir libremente su respuesta.

47 MONOGRAFIAS.COM. La técnica de la encuesta y el cuestionario como instrumental de la

investigación científica. [en línea] URL Disponible en http://www.monografias.com/trabajos43/encuesta-y-cuestionario/encuesta-y-cuestionario.shtml

70

Las preguntas formuladas y la metodología de las respuestas, pueden observarse a continuación: Cuestionario No. 1

71

Cuestionario No. 2

72

5.2 APLICACION DE LOS CUESTIONARIOS 5.2.1 Tamaño de la muestra

“Una parte fundamental para realizar un estudio de cualquier tipo es obtener unos resultados confiables y que puedan ser aplicables. Es impráctico llevar a cabo algunos estudios sobre toda una población, por lo que la solución es llevar a cabo el estudio basándose en un subconjunto el cual es denominado muestra. Sin embargo, para que los estudios tengan la validez y la confiabilidad buscada es necesario que tal subconjunto de datos, o muestra, posea algunas características específicas que permitan al final, generalizar los resultados hacia la población en total. Esas características tienen que ver principalmente con el tamaño de la muestra y con la manera de obtenerla. Para calcular el tamaño de una muestra hay que tomar en cuenta tres factores:

• El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos desde la muestra hacia la población total.

• El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la generalización.

• El nivel de variabilidad”48 Teniendo en cuenta lo anterior, para efectos del presente trabajo, se obtuvo la muestra aplicando la siguiente formula:

Z2 p q N n = _______________ N e2 + Z2 p q

Tabla 7. Tamaño de la muestra

n= Tamaño de la muestra ? N= Tamaño de la población (personas que

están directamente por la Compañía) 352

p= Probabilidad de ocurrencia 50% q= Probabilidad de no ocurrencia 50% e= Margen de error 6.0%

48 LARIOS, Víctor. Teoría del Muestreo. Universidad Autónoma de Querétaro. México, 1999. [en

línea] URL Disponible en http://www.uaq.mx/matematicas/estadisticas/xu5.html.

73

z= Margen de confiabilidad (para este caso: 95% de confiabilidad, Z= 1,96)

1.96

P q e z e2 z2 N Z2 p q N N e2 + Z2 p q n 0,5 0,5 0,06 1,96 0,0036 3,8416 352 338,06080 2,227600 152

Al reemplazar los datos, el resultado de n fue de 152, lo que indicó que este número correspondería a la cantidad de personas a quienes se les debía aplicar la encuesta. Ahora, dada la variedad de cargos que existen en la empresa y para seleccionar a que tipo de cargos de las 152 personas se les debía aplicar el cuestionario, se utilizó otro método para encontrar este tipo de muestra, conocido como el método del muestreo sistemático, en el que fue necesario realizar los siguientes pasos para aplicarlo:

“Se enumeran, los individuos de la población, de 1a N.

Se calculará m = [N / k], donde [x] designa la parte entera del número x.

Se seleccionará al azar un número entre 1 y m, que indicará el primer individuo que formará parte de la muestra.

Se sumará m tantas veces como sea necesario al número que indica el

primer individuo de la muestra y se incluirá en la muestra a los individuos que señalen los resultados de estas sumas.

Tanto el número que determina el primer individuo que forma parte de la

muestra como la cantidad m (que determina los intervalos fijos que sirven para seleccionar a los otros individuos de la muestra), garantizará que se obtenga el número de individuos necesario en la muestra, a la vez que se recorre toda la lista”49.

Por lo anterior, se seleccionó al primer individuo de la muestra y los siguientes se escogieron en intervalos fijos teniendo en cuenta los resultados obtenidos de la siguiente formula:

N m = ________ K

49 GIL, Ángel. MUESTREO. p. 9-10. [en línea] URL Disponible en

http://cv.uoc.es/cdocent/LUSIAUODB6K0D4TED25W.pdf

74

N Total población 352 k Muestra que se tiene 152

m 2,31578947 Aprox. 2

Al reemplazar los datos, el resultado de m fue de 2, lo que indicó que se tuvieron que seleccionar a los individuos de la muestra en intervalos de 2, según como se encontraban ubicados en el listado que contenía la totalidad de la población y la posición que se tomó en cuenta para comenzar a contar los intervalos. Para conocer a que cargos se les realizaría la encuesta, inicialmente se enumeró la población que posee la empresa de 1 a 352 y se aplicó el intervalo obtenido de m que fue de 2, escogiendo como primer individuo, el cargo ubicado en el segundo lugar de la lista, de allí se siguió escogiendo la muestra en intervalos de 2 hasta llegar a completar las 152 personas escogidas para la muestra. Los resultados obtenidos se verán reflejados en el anexo A con el color Azul. Una vez obtenidas las variables; número de personas a quienes se les aplicaría la encuesta y tipo de cargos a los que se les debía aplicar, fue necesario calcular los días que se emplearían para que las 152 personas diligenciaran los cuestionarios. Para este cálculo, se tomaron en cuenta los siguientes datos:

Un día de trabajo corresponde a 8 Horas (480 minutos). El tiempo disponible aproximado para que se diligencie la encuesta, es de

30 minutos. El número de empleados a quienes se les aplicaría la encuesta es 152.

Teniendo en cuenta lo anterior se logró calcular que:

152 Empleados * 30min (Duración aprox. de la encuesta) = 4.560 min

Fue el tiempo expresado en minutos que se necesito para diligenciar el total de las encuestas. Debido a que solo se disponía de 8 horas diarias (480 minutos), a continuación se calculó el tiempo necesario expresado en días para la aplicación de las encuestas:

4.560min / 480min = 9.5 días (Para la aplicación de las encuestas)

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Por lo anterior, se utilizaron nueve (9) días aproximadamente para la aplicación de las encuestas y según la disponibilidad de tiempo de los empleados, los cuestionarios fueron diligenciados los días 12, 13, 14, 17, 18, 19, 25, 26 y 27 del mes de Marzo de 2008. 5.3 TABULACION DE LA INFORMACION Una vez obtenida la información mediante la aplicación de la encuesta, en el siguiente numeral se observa la forma en la que se procedió a la tabulación de la información recolectada durante los nueve (9) días, teniendo en cuenta que fue necesario diferenciar los resultados arrojados en el cuestionario No. 1 del 2, dado que las preguntas como se había enunciado anteriormente, tienen un enfoque diferente para cada uno de ellos.

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5.4 ANALISIS DE RESULTADOS 5.4.1 Cuestionario No. 1 En este cuestionario cada pregunta arrojó los siguientes resultados: PREGUNTAS 1. Hasta hoy como le ha parecido el proceso de capacitación implementado

por Gestión Humana para todo el personal de Almacenar. El propósito de esta pregunta fue la de conocer la percepción que tienen los cargos de responsabilidad y liderazgo de Almacenar sobre el proceso de capacitación implementado por Gestión Humana para todo el personal de la Compañía. Esto permitió saber la apreciación positiva o negativa que tenían frente al proceso; e identificó si los cargos directivos estaban de acuerdo con la forma en que se ha implementado el mismo. Los resultados obtenidos dieron una primera luz para conocer si el proceso cumplió con las expectativas de los colaboradores de este nivel y con las premisas para las que fue creado.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación

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Para el presente proyecto se ha considerado que el proceso de capacitación en una empresa, es importante para todos los empleados y para la misma organización, luego si no existiera, el personal no podría conocer su trabajo, ni desempeñarse de una mejor forma en él, pues no tendría todas las herramientas necesarias para el desarrollo de sus conocimientos y habilidades reflejadas en sus actividades, ni mucho menos para darle a la organización los resultados esperados. Por ello esta pregunta, ayudo a conocer la importancia que le da la organización al proceso de capacitación, ya que con los resultados obtenidos se logró identificar cuan representativo es el proceso dentro de los planes de la Compañía y de que forma se está cumpliendo con el alcance y el objetivo del proceso actualmente implementado. Este tipo de cuestionario aplicado a los cargos de mayor responsabilidad y liderazgo, mostró que el proceso de capacitación implementado por Gestión Humana para todo el personal, es inferior a lo esperado en un 62% y bastante inferior a lo esperado, en un 9%, porcentaje que representa mas de la mitad del 100% de la población que respondió esta pregunta; lo que indica que el personal directivo se encuentra inconforme con la manera en la que se está implementado el proceso de capacitación en Almacenar, pues no se esta cumpliendo con las expectativas mínimas que los colaboradores esperan obtener de este. Con la representación grafica de estos dos porcentajes críticos, se puede concluir que se necesita de manera urgente una mejora al proceso de capacitación actualmente implementado, pues el alcance y los objetivos planteados en la descripción del proceso, no están cumpliendo con su finalidad.

2. En alguna capacitación, le han dado a conocer los propósitos de Almacenar, su razón de ser y hacia donde se quiere llegar? Conoce la forma en la que usted hace parte del proceso?.

La intensión de esta pregunta fue conocer la efectividad de los programas de inducción que se realizan en la Compañía, pues es importante tener en cuenta que los directivos deben estar siempre informados de los proyectos y planes estratégicos que se adelantan en la empresa para el cumplimiento de los objetivos.

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Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación

Según los resultados arrojados en la encuesta se puede observar que para este ítem, un 53% y un 15% representa un punto critico en cuanto a los planes de inducción que adelanta la Compañía, pues dados los resultados obtenidos en las graficas y analizando el proceso de capacitación, se logró identificar que existe una falencia en la forma en la que se esta implementando el proceso y la cual no permite mantener constantemente informados a los directivos de la Compañía de los cambios en los proyectos y planes estratégicos que afectan la consecución de sus actividades, por ello es necesario plantear una propuesta que supla esta falencia lo mas pronto posible, pues es importante para la Compañía que los empleados tengan clara la visión de la empresa, bajo los nuevos horizontes y parámetros establecidos, de acuerdo con las necesidades y la evolución del mercado colombiano y extranjero. Dado que Almacenar por estar encabezando la lista de las principales empresas logísticas del país, debe estar siempre a la vanguardia de la tecnología, de sus clientes y de la competencia, pues cada vez es mas competitivo el servicio a nivel nacional, dada la incorporación de empresas extrajeras que traen nuevas filosofías y tecnologías, para perfeccionar la efectividad y la calidad del servicio. Por ello es importante que cada cambio sea divulgado entre los colaboradores de la Compañía y mas los que tienen que ver directamente con la planeación estratégica, especialmente a todos los directivos que hacen parte del primer nivel del organigrama.

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3. Con el proceso de capacitación implementado, ha suplido las necesidades de entrenamiento de ud. y su personal.

Esta pregunta estuvo enfocada en conocer la percepción que tienen los directivos, sobre como el proceso de capacitación ha ayudado a suplir correctamente sus necesidades de entrenamiento y de las personas que están a su cargo. Pues es indispensable que la capacitación esté enfocada correctamente, de lo contrario no representa ninguna ayuda o mejora a las necesidades de conocimiento de las diferentes áreas y por consiguiente no contribuye a la optimización de los procesos. Por otro lado una capacitación bien enfocada ayuda a los directivos a mejorar los resultados de sus respectivos centros logísticos y a cubrir de manera correcta las necesidades de conocimiento de su personal, ya que es responsabilidad de los mismos brindar a los empleados las herramientas necesarias para la consecución de las metas.

Grafico 3. Necesidades de entrenamiento

Este rubro enmarca un porcentaje bastante alto, representado en un 73% en el ítem inferior a lo esperado y en un 6% bastante inferior a lo esperado, lo que indica que en un 79% las capacitaciones implementadas por Almacenar, no han suplido las necesidades de entrenamiento tanto para las personas que diligenciaron la encuesta y que ocupan cargos directivos, como para los colaboradores que se encuentra bajo su responsabilidad y mando.

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El 79% indica que existe una deficiencia en la forma en la que se está llevando a cabo la detección de necesidades en el proceso actualmente implementado, pues no se están inventariando las necesidades presentadas en el personal, a través de los diferentes medios, o no es clara la forma en la que se debe inventariar dichas necesidades para poder suplirlas de la forma correcta.

4. Los programas de capacitación cubren las necesidades de entrenamiento de cada uno de los cargos y funciones específicas de su área o C.L.?

Los resultados obtenidos con esta pregunta permitieron verificar la percepción que tienen los directivos de las diferentes áreas, sobre como el proceso de capacitación cubre sus necesidades de entrenamiento y la de sus centros logísticos.

Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones específicas

Es notoria la respuesta de inconformidad a esta pregunta, pues como se puede observar en un 91% el personal piensa que no cubren las necesidades de entrenamiento para cada uno de los cargos ni funciones especificas, lo que indica que se está descuidado el entrenamiento de los colaboradores en la medida en que lo necesitan. Aunque en la descripción del proceso de capacitación presentado en el cuarto capitulo, se encuentre la detección de necesidades, tanto por el director del área o

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sistemas de calidad (Auditorias), como por evaluaciones de desempeño; como se puede observar no se están utilizando estos medios para cubrir las necesidades de entrenamiento del personal en cuanto a su cargo y funciones especificas, pues el porcentaje representa una deficiencia en ellos que puede ser presentada por falta de claridad y falta de enfoque en los temas de capacitación o por desconocimiento en el proceso. Por ello fue necesario plantear una propuesta que supla estas deficiencias, con el propósito de cubrir las necesidades de capacitación presentadas, en el área o centro logístico. 5. Es consecuente el proceso de capacitación con lo que realmente se

necesita para que ud. y sus colaboradores tengan un mejor desempeño en el trabajo.

Los resultados obtenidos con esta pregunta permitieron conocer si el proceso de capacitación se llevo a cabo de la forma adecuada para que los directivos y sus colaboradores, tomaran mejores decisiones y optimizaran procesos dentro de sus centros logísticos.

Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo

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Según la calificación obtenida, el proceso de capacitación está por debajo de lo que realmente se necesita para que, tanto los lideres que diligenciaron la encuesta como sus colaboradores, tengan un mejor desempeño en el trabajo. El 56% representado en “bastante inferior a lo esperado” implica que no se está teniendo en cuenta la capacitación como una herramienta de entrenamiento y formación, para que la persona no solamente se identifique con su cargo sino que tenga un mejor desempeño en este, lo que evidencia es que es muy importante replantear la forma en la que se está desarrollando el proceso de capacitación para que todos los empleados se involucren con los beneficios que este trae no solo para su trabajo sino también para su crecimiento personal y profesional. Para que la empresa obtenga las utilidades y el rendimiento esperado es necesario que las personas realicen con eficiencia su trabajo, que lo conozcan y enfrenten las situaciones del día a día. Por ello, es importante que en Almacenar se reconozca las necesidades de entrenamiento que actualmente tiene el personal, con el fin de proporcionar a los empleados las herramientas de conocimiento y especialización en el cargo, para que los colaboradores puedan tener un mejor desempeño en su trabajo, reflejados en la eficiencia financiera, la satisfacción del talento humano, la satisfacción del cliente y la excelencia operacional. 6. Los planes de capacitación se han ido actualizando o realizando en la

medida en que se implementan nuevos sistemas tecnológicos que afectan el desarrollo de su labor.

Los resultados obtenidos permitieron conocer si el proceso de capacitación es estático o dinámico en cuanto a los cambios tecnológicos que ha sufrido la Compañía, también determinó si el entrenamiento ha contribuido a la mejora y avance de las diferentes áreas en cuanto a este tema, lo cual de ser así habrá evitado desperdicios de recursos, tiempo, dinero y esfuerzo.

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Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación

La grafica indica que en un 73% los planes de capacitación si se han ido actualizando o realizando en la medida en que se implementan nuevos sistemas tecnológicos, de una forma igual a la esperada, es decir que Almacenar, sí ha cumplido con este ítem, actualizando al personal y proporcionando las herramientas necesarias para suplir la necesidad de conocer y manejar los nuevos sistemas tecnológicos que se implementan como actualización a los procesos del área o centro logístico. En Almacenar la capacitación se está realizando, teniendo en cuenta lo importante que es tener al personal informado y entrenado para cumplir las funciones de su puesto de trabajo, relacionadas con los sistemas tecnológicos que se manejan en ella. Es claro que día a día muchos funcionarios manejan varios programas o sistemas específicos que van alimentando según las actividades o cambios que se presenten en la operación y que afecten la consecución de sus actividades. Estos sistemas difieren según el área en la que se encuentren; en contabilidad por ejemplo, se maneja un programa especifico que contabiliza los movimientos y partidas que realiza la empresa, para ello es necesario que las personas que están al frente de este proceso conozcan el manejo del sistema, pues sin ello, el área no tendría los rendimientos esperados, afectando la información de la empresa y sus finanzas. Por ello se puede concluir que Almacenar ha enfocado su proceso de capacitación a suplir las necesidades de entrenamiento de los sistemas, con el fin de

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aprovechar este recurso y no perjudicar las actividades de la operación, necesarias para el buen funcionamiento de la empresa. 7. Los programas de capacitación lo mantienen informado y le proporcionan

la competencia necesaria para llevar a cabo su labor como líder. Dado que este tipo de cuestionario se encuentra formulado para el personal de mayor responsabilidad y mando en la empresa, el propósito de la pregunta fue el de conocer si las capacitaciones que desarrolla Almacenar tienen un enfoque directivo, es decir si buscan que los colaboradores ubicados en el primer nivel de la Compañía, adquieran las capacidades, habilidades y el talento, para ser un buen líder y poder guiar a su equipo de trabajo al logro de los objetivos con respeto, profesionalismo, enseñando a su gente, delegando funciones y creando oportunidades para todos. Además de conocer el enfoque de los temas de capacitación que tiene la empresa, otro propósito de la pregunta fue la de conocer si los programas de capacitación se han ido implementando en la medida en que se presentan nuevas tendencias de liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, entre otros temas que son parte de las características de un líder y que son importantes no solo para enriquecer el talento humano directivo, sino también para afianzar y mantener un equipo de trabajo comprometido y motivado con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

Grafico 7. Enfoque de la capacitación hacia el liderazgo

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Como se puede expresar en la grafica, los líderes de la empresa piensan que en un 79%, el proceso de capacitación actual tiene un resultado inferior a lo que esperan, es decir que los programas no le proporcionan las capacidades necesarias para desempeñar un excelente papel como líder. “Un líder no es aquel “jefe” que puede lograr que los demás realicen sus tareas por obediencia, dinero, miedo a perder el trabajo, etc. Un verdadero líder es aquel que consigue que sus seguidores lo hagan porque lo desean. El jefe o jefa que consigue que sus trabajadores lo vean como un líder, está logrando que se sientan cómodos en su puesto de trabajo, que encuentren satisfacción en él, que se sientan parte de un equipo (de algo importante) y que confíen en su líder y su capacidad para dirigirlos correctamente” 50. La importancia de ser un líder también repercute en los resultados de los empleados, pues permite que trabajen con entusiasmo, motivación, agrado y con un sentido de la responsabilidad y el compromiso bastante altos; los cuales se verán reflejados en las actividades que se realicen, como el servicio al cliente, manipulación de la información, entre otros. Por ello, es de especial cuidado plantear dentro del proceso de capacitación, temas que tengan relación con el liderazgo, comunicación y trabajo en equipo, pues son la clave para el éxito de los proyectos. Así como también actualizar los programas, de acuerdo con las nuevas tendencias del liderazgo, con la finalidad de mantener un personal directivo altamente calificado, con las capacidades y el conocimiento necesario para desempeñar su cargo, con profesionalismo y con excelentes resultados para la organización.

50 MUÑOZ, Ana, Como Ser Un Buen Líder. [en línea] URL Disponible en

http://www.cepvi.com/articulos/liderazgo.shtml

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8. El proceso de capacitación lo ha incentivado o le ha permitido ocupar cargos de mayor nivel y responsabilidad, de acuerdo con su conocimiento, estudios o experiencia.

La intención de esta pregunta fue conocer si el proceso de capacitación además de proporcionar conocimientos y desarrollar habilidades, ha sido un medio que incentive a los colaboradores para ser tomados en cuenta, con el fin de ocupar cargos de mayor nivel, dada su experiencia, habilidad, conocimiento, trayectoria y logros obtenidos a lo largo de su vida profesional y laboral; pues dentro del contexto de la capacitación, Almacenar debería tener en cuenta el desarrollo de las personas, como un medio para apalancar el proceso e iniciar el hábito de la capacitación continua, donde la empresa y el colaborador se benefician mutuamente.

Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad

Con la representación grafica de un 76%, equivalente a un resultado “bastante inferior a lo esperado”, se puede demostrar que evidentemente hay una deficiencia en este campo y que es posible trabajar en ella, si se plantean las herramientas de mejora necesarias para que la capacitación sea un medio de inversión que contribuya con la motivación, el enriquecimiento personal y con ello los mejores resultados para la empresa y sus accionistas. Porque además de mejorar el nivel de conocimiento de los empleados, este puede ser utilizado en beneficio de la organización, al utilizar personal que ya conoce la empresa, en otros procesos que se manejen en ella; con el fin de evitar los costos y el tiempo empleado para

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seleccionar, contratar, hacer inducción de nuevo personal y esperar que los resultados fluyan en la medida que conozca su puesto de trabajo y se involucren con él. Actualmente en Almacenar el proceso de capacitación, no incluye ningún medio en el que se tenga en cuenta a la persona para desarrollarse en otras actividades o campos de acción, por ello plantear una propuesta que mejore la calificación de esta pregunta, será muy benéfico para la organización. Esta pregunta fue muy importante plantearla, pues dadas las investigaciones realizadas, se observó que en el proceso no existe una forma en la que se tenga en cuenta los conocimientos, experiencias y aptitudes de las personas, para desarrollar otros cargos o especializarse en otras áreas de la empresa. 9. La capacitación le ha permitido adquirir conocimientos en otras áreas o

campos de acción. Esta pregunta se formulo con el objetivo de verificar si Almacenar proporciona la oportunidad de que los empleados conozcan otras áreas de la empresa o especialidades. Lo anterior permite que el personal se identifique aun más con la organización, pues conoce la importancia que cada actividad representa para alcanzar los objetivos de Compañía.

Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción

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Los rubros más altos para esta grafica son los que tiene que ver con “inferior a lo esperado” representado en un 32% y bastante inferior a lo esperado representado en un 56%, que indica que el personal que trabaja en Almacenar, se ha dedicado únicamente a una sola especialidad, sin descubrir ni conocer otros campos de acción que se manejan en la empresa. 10. Que temas de capacitación ha recibido.

El propósito de esta pregunta fue determinar el alcance y el enfoque, que han tenido los temas de capacitación hasta el momento en los empleados directivos, con el fin de analizar no solo si el proceso ha logrado el objetivo de capacitar a todo el personal, sino también el de conocer si los temas de entrenamiento, se encuentran direccionados con las necesidades de los cargos directivos. Tabla 8. Que temas de capacitación ha recibido

1. Bpm / normatividad 6. Liderazgo 11. ninguna 16. Sipla

2. Calidad de almacenar

7. Gestión de auditoria

12. Resolución de conflictos

17. Siso: sistema de riesgos ocupacionales

3. Ninguna 8. Iso 9000 13. Sarlaft 18. Sistemas 4. Copaso 9. Liderazgo 14. Saro 19. Transporte

5. Curso de Excel 10. Manejo de

inventarios 15. Seguridad

industrial 20. Trabajo en

equipo Del total del las personas encuestadas solo 20 contestaron que habían sido capacitados en los temas anteriormente mencionados, sin embargo para el total de la población encuestada, son pocas las capacitaciones recibidas, en temas que tienen que ver con el cargo. Algunos temas son de interés general, como el lavado de activos (Sarlaf), el riego operacional (Saro) y los sistemas de gestión de calidad, otros en cambio van enfocados al liderazgo y el trabajo en equipo, importantes para la labor de un líder. Es importante resaltar que a todos los directivos de la organización hay que tenerlos siempre informados de todos los cambios que se presenten al interior y al exterior de la organización y que afecten el desarrollo normal de las actividades de la empresa, pues permite que adquieran habilidades para enfrentar situaciones que tengan relación, ya sea con sus clientes, su equipo de trabajo o con la

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actividad que realice. Por los resultados arrojados, se concluyo que es muy superficial la manera como se capacitan a los líderes, pues no hay un enfoque específico en los temas de capacitación, ni hay un alcance suficiente en que todos los cargos del primer nivel puedan adquirir estos conocimientos. Aunque se puede observar que existen temas que hacen parte del liderazgo, se considera que es posible mejorar el enfoque y el alcance de estos, para que proporcionen a los cargos de mayor responsabilidad, los conocimientos y el desarrollo de habilidades necesarios para afrontar grandes restos y acompañar positivamente a sus equipos de trabajo. 11. Cuales serian los temas que para su cargo usted considera deben ser

tratados dentro del Plan de Capacitación, enumérelos en la escala de 1 a 8, siendo este ultimo el de mayor importancia.

El desarrollo de esta pregunta, tuvo la intención de conocer cuales de los siguientes temas son de mayor importancia entre los directivos encuestados de la empresa.

Grafico 10. Temas a tratar según el cargo

Se delimito esta pregunta con ocho opciones de respuesta, ya que se considera que para ser un buen líder hay que conocer y afianzar los conocimientos

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relacionados con los temas anteriormente expuestos. Aunque hay muchos mas temas que son de utilidad para ser un buen líder, se considero que en Almacenar estos son los que mas crean demanda para este tipo de cargos. En vista de que este cuestionario va enfocado a los cargos del primer nivel, fue muy importante direccionar las preguntas, en la capacitación que deben recibir los directivos, pues el enfoque no debe ser el mismo a los que se encuentran ubicados en el segundo nivel. Este debe tener una orientación hacia la planeación estratégica, hacia las metas y objetivos claves y cuantificables que se esperan obtener de los negocios de la empresa. Para el nivel directivo el tema de mayor importancia es el liderazgo y coaching, lo cual es un tema considerable, pues se trata de una encuesta dirigida al personal directivo de la empresa, quien tiene a su cargo y responsabilidad el manejo del personal que trabaja en su área o centro logístico, por ello es lógica la aceptación y la necesidad de conocimiento de este tema como parte de su función e interacción con los demás. En general para estos colaboradores, es importante el liderazgo, el servicio al cliente, el clima organizacional y la reglamentación en cuanto al manejo de personal. Como segunda etapa y no menos importante ven a la comunicación, los sistemas de calidad, el conocimiento de los formatos en los diferentes departamentos y finalmente el estrés laboral, como una forma de complementar su labor como líder. Aunque todos los temas son importantes es necesario enfocarse en un plan de capacitación que sea de interés y utilidad para los empleados, pues de esta forma no se perderá la esencia de la capacitación. 12. Que otros temas le gustaría conocer para la especialización de su cargo

y que se incluyeran en el plan de capacitación? La intención de esta pregunta fue la de obtener la opinión de los colaboradores, con respecto a las capacitaciones que para su cargo sería importante recibir; pues de una forma u otra, las opiniones encontradas permiten obtener información acerca de los “vacios” que los empleados consideran tener de sus conocimientos, lo que permite ubicar de una mejor forma, los temas de capacitación que se consideran de mayor utilidad e interés para los empleados, pues son ellos mismos los que se interesan en estos temas.

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Tabla 9. Que otros temas le gustaría conocer Actualización de procesos Cadenas de abastecimiento Excel avanzado

Actualización tributaria Canales de distribución logística

Excel, visual basic, work, etc

Administración de proyectos Coaching

Gerencia en logística integral

Análisis de proyectos costeo

Desarrollo de equipos auto gestionados Gestión de ventas

Balanc vs ricks Desarrollo de habilidades Ingles de negocios

Legislación aduanera depósitos

Manejo de tecnología en inventarios

Régimen sancionatorio depósitos

Liderazgo Mercadeo Riegos vs plan estratégico

Logística de clase mundial Microsoft Access

Sistemas de información en línea

Manejo de conflictos Nuevas tecnologías Tecnología en logística

Manejo de inventarios Proyect avanzado Temas de archivo- manejo documental

Tendencias de la logística Tesorería, inversiones Los temas de capacitación que les gustaría recibir a los directivos, tienen una gran relación, con lo que consideran importante para la realización de su cargo y para conocer la empresa. Algunos de ellos se enfocan en la logística como uno de los temas principales de conocimiento general más importantes que tienen una estrecha relación con la razón social de la empresa; otros en cambio, se enfocan en profundizar en temas que ayudan a la realización y el perfeccionamiento de su función como tal, es decir aquellos temas que complementan la labor, como por ejemplo el Excel, visual basic, work, proyect avanzado, entre otros. Finalmente, están los temas que tienen una relación directa con la función que desempeñan, como actualización tributaria, legislación aduanera, tesorería e inversiones, cadenas de abastecimiento, canales de distribución, archivo y manejo documental, entre otros. Todos estos temas son importantes y complementan el conocimiento de los empleados para mejorar su rendimiento y eficiencia, por ello es primordial, que antes de programar los temas que se llevarán a cabo en un plan de capacitación, se conozca la opinión de los colaboradores, con el fin de que se tengan en cuenta, temas de entrenamiento que sean de interés, utilidad y que permitan un mejor desempeño en su labor.

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13. Que propuesta tendría para llevar a acabo de una mejor forma el proceso de capacitación?

La opinión escrita de las personas es muy importante para conocer específicamente cual es la apreciación que tienen sobre determinado tema. Por ello el propósito de esta pregunta fue conocer las propuestas que tiene el nivel directivo para mejorar el proceso de capacitación.

Con respecto a esta pregunta las personas contestaron que:

El tema de la capacitación se enfocara a cada grupo en particular; es decir al área de Tecniarchivo dar capacitaciones acerca del manejo documental y de archivos.

Realizar alianzas estratégicas con Universidades o el SENA para que el personal se pueda vincular fácilmente y se capacite.

Establecer programas de capacitación a nivel de jerarquías, visualizando las necesidades de capacitación para el desempeño del ROLL.

Dar a conocer a todos los funcionarios el concepto de LOGISTICA INTEGRAL de caras a mejorar nuestro servicio a cada uno de los clientes.

Claridad en clases de capacitación y cronograma. Curos a distancia (internet) y presencial un día a la semana.

Desarrollar un plan general de capacitación según las directrices de la presidencia y entrenamientos específicos según necesidades de cada área.

Reunir a los líderes de las diferentes operaciones del proyecto ECP y dictarles talleres de liderazgo, indicadores de gestión, servicio al cliente. Formación de grupos con necesidades similares, para el desarrollo de

programas dirigidos por entidades conocedoras de cada tema. Estos deben ser más participativos y lúdicos, en donde todos nosotros de una

forma más didáctica desarrollemos las estrategias de conocimiento. 1. Que representen un beneficio laboral y personal. 2 Que se dé en las mejores condiciones, un capacitador líder en cada tema, un sitio adecuado y en horarios no laborales. 3. Que sea un proceso continuo. 4. Que se realice una clausura en la etapa final.

Que se realice por área o departamentos y que cuente con una adecuada infraestructura, para las mismas (se realice una teoría y una practica).

Dado lo anterior, se puede observar que la mayoría del personal, coincide en que el plan de capacitación debe ser continuo y dirigirse según el tipo de especialidad en la que se encuentre, además de utilizar diferentes medios, como alianzas con Universidades y el Sena para que las personas puedan cambiar de ambiente y se vinculen mas fácilmente con otros temas de interés. También plantean que en las capacitaciones se manejen técnicas lúdicas y participativas para mejorar el aprendizaje.

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Es claro que para los cargos directivos, el proceso de capacitación es muy importante y por ello también proponen mayor claridad y divulgación del mismo, pues no solo les ayuda a especializarse más en su trabajo sino que también permitirá que sus colaboradores tengan un mayor conocimiento y habilidad en las tareas que realizan. Una vez culminadas las respuestas del cuestionario No. 1, en la que se logró conocer la opinión de las personas que trabajan en cargos directivos, a continuación se presentarán las respuestas obtenidas del cuestionario No. 2, aplicado a los colaboradores con cargos ubicados en el segundo nivel del organigrama, con el fin de complementar el tercer objetivo de este proyecto de investigación.

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5.4.2 Cuestionario No. 2 Para este tipo de cuestionario, cada pregunta arrojó los siguientes resultados: PREGUNTAS 1. Hasta hoy como le ha parecido el proceso de capacitación implementado

por Gestión Humana para todo el personal de Almacenar. El propósito de esta pregunta fue conocer la percepción positiva o negativa, que tiene el nivel operativo acerca del proceso de capacitación actual. Esta opinión fue importante, pues son los colaboradores de este nivel, quienes más demandan entrenamiento, debido a las labores que desempeñan.

Grafico 1. Como le ha parecido el proceso de capacitación

Los resultados de la pregunta, aplicada a los cargos ubicados en el segundo nivel de organigrama, revelan que el proceso de capacitación implementado por Gestión Humana para todo el personal, es inferior a lo esperado en un 41% y bastante inferior a lo esperado en un 32%, porcentaje que representa mas de la mitad del 100% de la población encuestada.

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Con la representación grafica, se puede observar que para el segundo nivel de cargos, la opinión de los colaboradores para esta pregunta, es muy similar a la de los directivos, pues coinciden en calificarla, con dos porcentajes críticos que en definitiva representan una problemática que es necesaria analizar y proponer mejoras para que el proceso de capacitación que actualmente se encuentra implementado, cumpla con el propósito de suplir las necesidades de entrenamiento de los colaboradores de la Compañía.

2. En alguna capacitación, le han dado a conocer los propósitos de Almacenar, su razón de ser y hacia donde se quiere llegar? Conoce la forma en la que usted hace parte de este proceso?

Las respuestas obtenidas con esta pregunta, permitieron conocer la efectividad de los programas de inducción que se realizan en la Compañía, pues es importante tener en cuenta que todos los empleados deben estar informados de los proyectos que se avecinan para el futuro y que se adelantan al interior de la empresa para su respectivo cumplimiento; de tal forma que ellos mismos se encuentren identificados con las estrategias que se emplearán y la forma en la que harán parte de este proceso.

Grafico 2. Propósitos de Almacenar y el proceso de capacitación

Según los resultados arrojados en la encuesta, se puede observar que para este ítem, un 42% y un 27% de los colaboradores de la Compañía tienen un

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desconocimiento de la empresa por la cual trabajaban, es decir que los programas de inducción no están cumpliendo con el objetivo de encaminar a los colaboradores con el plan estratégico de la Compañía, lo cual es un tema delicado pues si no se manejan las herramientas necesarias para que los colaboradores se identifiquen con la empresa, muy probablemente se tendrán contratadas personas que trabajen exclusivamente por una paga y un interés netamente personal, lo que implica que no se de un sentido de pertenencia que las anime a ser parte de la razón de ser de Almacenar. Estos dos resultados que sumados representan un 69% del total encuestado, reflejan que definitivamente dentro del proceso de capacitación, es necesario replantear la forma en la que se esta llevando acabo la inducción y re inducción a la empresa y al puesto de trabajo, pues para que las personas realicen su labor con mayor responsabilidad y compromiso, es necesario alinear el proceso de capacitación actual con la planeación estratégica de la Compañía, de esta forma se logrará una mayor identificación de los empleados con las metas de la organización. Todos los colaboradores sin importar el nivel en el que se encuentren deben conocer cual es la razón de ser de la empresa para la cual trabajan, por ello es importante que conozcan que lo que hacen afecta de manera positiva o negativa a los resultados de la organización; cuando las personas son consientes de este hecho y asumen una actitud de compromiso, ayudan a la consecución de mejores resultados. Por ello es importante que los niveles operativos también conozcan esta información para que todos en la organización hablen en el mismo idioma, y se obtengan los resultados esperados pues sin lugar a duda el nivel operativo juega un papel crucial en el logro de los objetivos.

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3. En su área o Centro Logístico alguna vez se ha divulgado el plan de capacitación?

Esta pregunta permitió conocer si los planes de capacitación son divulgados en la Compañía, ya que es importante que los colaboradores participen activamente en las actividades y temas de capacitación que la empresa ha destinado para ellos, pues una persona correctamente capacitada para determinada labor, se convierte en una persona indispensable y valiosa para la Compañía, pues no solamente cumple de una mejor forma su tarea y en el menor tiempo posible, (lo que crea mayores niveles de productividad y optimización de los recursos, que en ultimas beneficia al presupuesto de la organización), sino que eleva sus niveles de satisfacción y autoestima, pues sabe que es un talento muy importante para la Compañía.

Grafico 3. Divulgación del plan de capacitación

Para esta pregunta, se enmarca un porcentaje bastante alto, representado en un 78% en el ítem inferior a lo esperado y en un 3% bastante inferior a lo esperado, lo que indica que en un 81% los colaboradores encuestados desconocen el plan de capacitación actual de Almacenar. Por lo anterior, se puede concluir que el plan de capacitación no es periódicamente difundido entre los empleados, con el fin de que no solo conozcan los temas en los que van a recibir capacitación, sino que también se les permita dar la opinión sobre los mismos.

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Tener en cuenta la opinión de las personas también es muy importante, pues son las que verdaderamente conocen sus necesidades de capacitación, saben cuales son las deficiencias encontradas por errores operativos y que se presentan por desconocimiento o falta de entrenamiento en las actividades que se llevan acabo. Como se presenta en el capitulo cuarto, donde se describe el proceso de capacitación actual de Almacenar, se puede observar que no hay evidencia de que se divulgue el plan de capacitación a todo el personal, solo es de conocimiento de muy pocos, lo cual es un problema muy preocupante, ya que el plan de capacitación debe ser de conocimiento de todos los empleados, pues de esta forma se elevaría el nivel de participación, identificación y motivación del plan, antes de ser implementado. 4. Los programas de capacitación cubren las necesidades de

entrenamiento de su cargo y funciones especificas?

Los resultados obtenidos con esta pregunta permitieron identificar si el proceso de capacitación cubre correctamente las necesidades de entrenamiento del nivel operativo, verificando así, si existen falencias en el proceso de detección de necesidades y en caso de haberlas proponer alternativas para realizar un correcto inventario de las mismas, según los cargos que mayor inconformidad presenten.

Grafico 4. Necesidades de entrenamiento en el cargo y funciones específicas

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Aunque la encuesta sea utilizada para conocer tanto la opinión de los cargos directivos como de nivel operativo, donde las perspectivas en algunos temas son diferentes, se puede observar que para este tipo de cuestionario, los colaboradores concuerdan con la inconformidad que representa el proceso de capacitación en Almacenar, pues para este caso la pregunta representa una calificación del 76% como inferior a lo esperado y en un 3% bastante inferior a lo esperado, resultados que en definitiva son muy similares a los arrojados en el cuestionario No. 1; lo cual indica que el porcentaje sigue siendo muy deficiente, en donde se refleja que el proceso no solo tiene un plan de capacitación insuficiente, sino que además no se ha tenido en cuenta para detectar las necesidades de capacitación observadas por cualquiera de los medios que se exponen en el proceso (necesidades detectadas por selección, por auditorias, por el gerente o jefe inmediato y finalmente por evaluaciones de desempeño), ya que si estas fueran implementadas se lograría cumplir con el objetivo de capacitar al personal según las necesidades de su cargo y funciones especificas. El proceso de capacitación de Almacenar no solo debe cumplir con el objetivo de que exista, sino que debe cumplirse y revisarse de acuerdo con las necesidades de capacitación presentadas en el área o centro logístico, pues no es consecuente tener un proceso de capacitación si no se implementa y si no se cumple con el objetivo por el cual fue creado. De esta manera se da a entender que la empresa tiene un proceso de capacitación deficiente, que no suple las necesidades de entrenamiento más importantes de la persona en su cargo ni funciones específicas. 5. Es consecuente el proceso de capacitación con lo que realmente se

necesita para que ud. tenga un mejor desempeño en el trabajo.

Mediante esta pregunta se conoció si el proceso de capacitación esta reuniendo los aspectos más importantes y necesarios que requieren los diferentes cargos para realizar correctamente su labor, o simplemente ofrecen conocimientos que no ayudan de fondo a optimizar la tarea que cada uno de ellos realiza, lo que generaría una falencia en el proceso, que implicaría plantear una propuesta de alternativas que ayuden a mejorarlo, pues el éxito de la Compañía exige un desarrollo óptimo de la labor individual, lo que en ultimas se traduce en mejores resultados para la empresa.

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Grafico 5. El proceso es consecuente con el desempeño en el trabajo

Las respuestas de este cuestionario, sigue teniendo una tendencia bastante inferior a la esperada, representada en la grafica con un 59%, lo que indica que los colaboradores pueden estar recibiendo capacitaciones que realmente no son de utilidad ni aplicabilidad en su trabajo. Es decir, que se está perdiendo la esencia de la capacitación y no se está cumpliendo con los resultados que se esperan obtener, de convertir este proceso en una fuente de inversión y no de gasto. Este ítem complementa los resultados de las graficas anteriores, donde se puede concluir que definitivamente no se están siguiendo los pasos del proceso de capacitación para la detección de necesidades, al parecer por desconocimiento o por falta de preparación. Por lo anterior es necesario plantear una propuesta en la se implementen algunos temas de capacitación y se divulguen entre todos los empleados de Almacenar, a través de algún medio interno que permita desde cualquier lugar, acercarse a los planes de entrenamiento que tenga la empresa, para mejorar sus conocimientos y habilidades, no solo para el desarrollo especifico de su cargo, sino para capacitarse en otras áreas que sean de su interés.

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6. Los planes de capacitación se han ido actualizando o realizando en la medida en que se implementan nuevos sistemas tecnológicos que afectan el desarrollo de su labor.

El mundo empresarial cambia constantemente y día a día aparecen en el panorama nuevas tecnologías. Sin embargo las personas no están totalmente preparadas para estos cambios y es allí donde nace el compromiso de la empresa de entregar por medio de la capacitación los conocimientos necesarios para enfrentar los nuevos desafíos tecnológicos. Esta pregunta fue formulada con el fin de conocer si Almacenar ha proporcionado constantemente a sus colaboradores los conocimientos y herramientas necesarias para estar a la vanguardia de los avances tecnológicos.

Grafico 6. Actualización de los planes de capacitación

Este tipo de pregunta tiene un enfoque más operativo, pues los planes de capacitación deben proporcionan a las personas las herramientas básicas que se necesitan para conocer el sistema que la empresa maneja. Como se puede observar, el comportamiento de la grafica, se inclina en un 51% igual a lo esperado, y lo sigue por muy poco el ítem inferior a lo esperado con un 41%, lo que quiere decir que en Almacenar aunque los planes de capacitación se desarrollen de acuerdo con las necesidades presentadas por desconocimiento de los nuevos sistemas tecnológicos, no a todos los empleados se le brinda la actualización de los sistemas que implementa la empresa. Esta situación puede darse porque la empresa piense que algunos colaboradores necesitan mayor

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capacitación que otros, sin embargo no es posible que la capacitación únicamente sea recibida por cierto tipo de personas, ya que puede existir el caso en que cuando la persona encargada del sistema falte, no exista otra que lo pueda suplir, creando un cuello de botella que representaría perdidas para la organización. Por ello es importante buscar una forma o propuesta en la que se tenga un plan de contingencia en caso de que falte la única persona que conoce y opere el sistema que tiene la empresa para el desarrollo de cierta actividad. Por lo anterior, en el siguiente capitulo, se observará la propuesta para poder mejorar la calificación obtenida en esta pregunta. 7. Los programas de capacitación lo mantienen informado y le

proporcionan la competencia necesaria para llevar a cabo su labor.

Dado que todos los cargos de la empresa exigen determinadas habilidades y conocimientos, la intención que indujo al desarrollo de esta pregunta, fue la de conocer si la empresa tiene estructurado un plan de capacitación de acuerdo con las necesidades y exigencias para cada uno de los cargos, así como también si este se encuentra encaminado en desarrollar la capacitación como una actividad continua y constante, en la que se retroalimentan y actualizan los temas que fueron diseñados para mejorar el desempeño de los colaboradores en el puesto de trabajo y fomentar la creatividad e innovación en sus actividades.

Grafico 7. Competencia de los planes de capacitación

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Dado los resultados obtenidos, se puede observar que el 80% de las opiniones de las personas, se encaminan en que los programas de capacitación, no proporcionan las suficientes herramientas para que los colaboradores fomenten una mayor creatividad en su trabajo, de ello, se puede determinar que hay una falencia desde la forma en la que se están inventariando las necesidades de capacitación, pues los programas actuales no están lo suficientemente bien enfocados, para cumplir en su totalidad con el objetivo de capacitar a las personas, con el animo de mejorar el conocimiento, desarrollar habilidades y potenciar el talento interno de los colaboradores, como fuente de inversión en pro de objetivos del cargo, área y organización. Como se observo en la descripción del proceso de capacitación actual de Almacenar, la forma de detectar las necesidades de entrenamiento son 3, y todas bajo las observaciones y percepciones de tres cargos que determinan si él o los funcionarios necesitan capacitarse o no, ellos son el Gerente de Gestión Humana, la Asistente de Gestión Humana y el responsable de área o jefe inmediato, lo que permite deducir que al proceso le hace falta tener en cuenta unos indicadores que le permitan a estas personas determinar de una forma mas ordena las necesidades de todos los cargos, de acuerdo con un análisis organizacional, del talento humano y de las tareas asignadas a cada cargo. Dado que la pregunta también va enfocada en conocer la periodicidad en las que se están desarrollando los programas de capacitación; según los resultados obtenidos y de acuerdo con la descripción del proceso, también se logró analizar que los programas de capacitación se realizan de acuerdo con unas necesidades encontradas a corto plazo, es decir que en el proceso, no se ve reflejada la forma en la que exista una constante capacitación y actualización de los programas del plan de entrenamiento; pues dado que se trata de una empresa que se encuentra en constante evolución y crecimiento, también los programas de capacitación deben acoplarse a las demandas que se puedan presentar o a las que ya se estén presentando. La capacitación debe ser un elemento muy importante y mas cuando se trate de un cambio en la organización, pues allí siempre se presentan rechazos y comportamientos negativos por parte de las personas, por ello es importante que la empresa mantenga informado al personal y le haga saber que es parte del cambio y no un elemento mas que tiene debe acoplarse a él. Dada la opinión de las personas, se puede analizar que Almacenar debe reconocer la importancia de implementar la capacitación como fuente de inversión y progreso, pues invertir en las personas, retribuye en los resultados de la Compañía de forma prolongada y eficiente.

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8. El proceso de capacitación lo ha incentivado o le ha permitido ocupar cargos de mayor nivel y responsabilidad, de acuerdo con su conocimiento, estudios o experiencia.

El objetivo de esta pregunta se encamino en conocer si Almacenar ha considerado a los empleados internos de la Compañía para ocupar otros cargos de mayor nivel y responsabilidad, de acuerdo con los logros obtenidos en el puesto de trabajo, sus conocimientos, sus habilidades y aportes a la empresa; ya que la capacitación no solo debe delimitarse en proporcionar conocimientos y experiencias, sino también debe apalancar el desarrollo de las personas en la organización.

Grafico 8. Ocupación de cargos de mayor nivel y responsabilidad

Con la representación grafica de un 76%, equivalente a un resultado “bastante inferior a lo esperado”, se puede demostrar que el resultado de esta pregunta coincidió en un porcentaje exacto al del cuestionario No. 1, lo que indica que evidentemente hay una deficiencia en el proceso para incentivar al personal y ubicarlo en otras áreas de mayor nivel de acuerdo con sus conocimientos, habilidades y experiencias. Como se logró observar en la descripción del proceso de capacitación, es evidente que no se esta teniendo en cuenta un método, en el que mediante el proceso de capacitación, los empleados de las diferentes áreas con sus conocimientos y habilidades, puedan aspirar a otros cargos bien sea de mayor responsabilidad o diferente especialidad.

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El progreso del personal, mediante la incentivación por ocupar otros cargos, es uno de los medios más económicos y provechosos en los que una empresa, promueve a los empleados a través de su desempeño y sus conocimientos, por ello para la realización del proyecto fue necesario plantear una pregunta que permitiera conocer si el proceso de capacitación tiene un enfoque diferente al de suplir las necesidades de entrenamiento que se presenten en las personas. 9. La capacitación le ha permitido adquirir conocimientos en otras áreas o

campos de acción.

Se consideró que esta pregunta para el nivel de cargos encuestados, es de gran utilidad para elevar los niveles de satisfacción, motivación, experiencia y sentido de pertenencia, pues este tipo de cargos los cuales por su función operativa, deben permanecer en sus puestos de trabajo o áreas determinadas, tienden “aburrirse” y tornar sus actividades cada vez mas repetitivas y monótonas, lo cual genera un ambiente de insatisfacción, perjudicando sus niveles de creatividad y motivación. Por ello el enfoque de esta pregunta fue el de calificar, qué tanto el proceso de capacitación da la oportunidad a los empleados de oxigenarse y conocer otras áreas y funciones de Almacenar, para así darles a entender que cada proceso o tarea es tan importante como la que ellos realizan.

Grafico 9. Conocimientos en otras áreas o campos de acción

Los porcentajes más altos para esta grafica son los que tiene que ver con “inferior a lo esperado” representado en un 29% y “bastante inferior a lo esperado”, representado en un 59%, que indica que el personal ubicado en el segundo nivel

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del organigrama, se ha encaminado a realizar y conocer una sola especialidad, sin descubrir otros campos de acción que se manejan en la empresa. Como se enuncio anteriormente, plantear este tipo de preguntas, es importante para los empleados y para la empresa, pues permite que el personal se identifique aun más con la organización y con los objetivos de la misma. Su planteamiento al igual que en el cuestionario No. 1, permitió desarrollar una propuesta para complementar el proceso de capacitación, de tal forma que sea más solido y valioso para los empleados y para la Compañía. La idea de la propuesta es que en Almacenar, se reconozca la importancia de implementar de una mejor forma el proceso de capacitación que actualmente tiene la Compañía, con el fin de dar a conocer que es una excelente herramienta de competitividad y crecimiento. 10. Que temas de capacitación ha recibido. Las respuestas que se adquirieron con esta pregunta, permitieron conocer el alcance y el enfoque del proceso de capacitación para el personal ubicado en el segundo nivel, pues de acuerdo con los resultados obtenidos se logró determinar cuales son los temas de mayor influencia e importancia en el plan de capacitación, así como el alcance de estos para el personal. Tabla 10. Que temas de capacitación ha recibido

Aprocom Etiqueta y protocolo Sarlaft ,

Sistema de calidad tecniarchivo

Sistema de auditoria Indicadores de gestión Saro Tema cambiario

Buenas practicas de manufactura Logística

Seguridad bancaria

Trazabilidad de productos en la cadena logística

Cambios internacionales

Prevención de desastres

Seminario renta Sistema tritón

Cobro de incapacidades Primeros auxilios

Seminarios de impuestos Comercio exterior

Sistema de correspondencia y actualización de archivo interno

Seminarios medios magnéticos

Sistemas en procesos logísticos

Equipos de manipulación de almacenamiento

Sipla

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Del total del las personas encuestadas solo 15 contestaron que habían sido capacitados en los temas anteriormente mencionados, sin embargo para el total de la población encuestada, son pocas las capacitaciones recibidas, en temas que tienen que ver con el cargo. Algunos temas son de interés general, como el lavado de activos (Sarlaf), el riego operacional (Saro), prevención de desastres, primeros auxilios, seguridad bancaria, etiqueta y protocolo otros en cambio si van enfocados con el cargo o la actividad que desempeñan, como es el caso del BPM (Buenas Practicas de Manufactura), cambios internacionales, cobro de incapacidades, proceso interno de archivo, seminarios de impuestos y renta, entre otros. Así mismo se puede observar, que algunos temas tienen relación con los sistemas tecnológicos del área, como es el caso de la capacitación recibida en el sistema tritón, que es programa contable para registrar movimientos y partidas contables; así como también la capacitación recibida en el sistema de correspondencia y actualización de archivo, lo cual coincide con la aceptación a la pregunta número 6 de este cuestionario. 11. Cuales serian los temas que para su cargo usted considera deben ser

tratados dentro del Plan de Capacitación, enumérelos en la escala de 1 a 8, siendo este ultimo el de mayor importancia.

La intención de la pregunta, la cual plantea temas de capacitación diferentes a los encontrados en el cuestionario No. 1, tuvo el objeto de conocer la preferencia que tienen los colaboradores con respecto a los temas de capacitación empleados, pues a partir de los resultados obtenidos se determinaron los temas de mayor interés para los colaboradores encuestados.

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Grafico 10. Temas a tratar según el cargo

Los temas escogidos tienen relación con algunas de las funciones del personal ubicado en el segundo nivel del organigrama, pues muchos de ellos se ubican en los centros logísticos y tienen una directa relación con la mercancía de los clientes, por ello se emplearon 8 opciones acorde a sus funciones en las operaciones y al sistema organizacional. Como se puede observar, para el segundo nivel de cargos el tema de mayor importancia es la logística, lo cual es considerable pues Almacenar es una empresa de soluciones logísticas y como tal las personas se interesan aun más por este tema. En general para estos colaboradores, es importante la logística, el servicio a cliente, el conocimiento del cliente a quien presta el servicio y el manejo de inventarios; como segunda etapa y no menos importante ven la manipulación de mercancía, las condiciones de seguridad, la salud ocupacional, los sistemas de calidad y finalmente el estrés laboral, como una forma de complementar su función en la empresa. Aunque todos los temas son importantes es necesario enfocarse en un plan de capacitación que sea de interés y utilidad para los empleados, pues de esta forma no se perderá la esencia de la capacitación.

El interés por conocer la opinión de los colaboradores de Almacenar, es importante para plantear mejoras significativas y decisivas al proceso, pues de

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esta forma la empresa logra implementar dentro del plan de capacitación, temas de interés y utilidad que ayuden a mejorar el desempeño de las actividades de los colaboradores de la organización.

12. Que otros temas le gustaría conocer para la especialización de su cargo y que se incluyeran en el plan de capacitación?

Dada la importancia que los temas y contenidos de la capacitación deben manejarse de una manera diferente a la de los directivos; se considero necesario que las personas encuestadas mostraran su opinión con respecto a los temas de capacitación que les gustaría recibir. El objetivo de esta pregunta fue determinar cuales son los temas de capacitación que mas interés generan en las personas, por su necesidad de profundización o conocimiento, de acuerdo a ello la empresa evaluaría los costos implicados y los beneficios esperados de la capacitación.

Tabla 11. Que otros temas le gustaría conocer

Actualización de Excel Conocimiento en ingles Arancel Contabilidad Archivística avanzada Curso de servicio al cliente Balanced scorecard Cursos de logística Clasificación arancelaria Estrés laboral

Comercio exterior en puertos Estudio o creación de un proyecto para el mejoramiento de procesos

Conceptos jurídicos Indicadores de gestión Conocimiento de la entidad Legislación aduanera Conocimiento de los clientes de la empresa

Liderazgo, conocimiento y desarrollo personal

Manejo de base de datos Macros

Manejo de recurso humano Normas internacionales de contabilidad

Manejo de una tesorería de inversión

Normas internacionales de información financiera

Manejo y organización de archivos

Principalmente practica de las otras funciones del área contable y administrativa.

Relaciones publicas Manipulación de mercancía Servicio al cliente Medición de estadísticas Sistemas Métodos de capacitación

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Sistemas, normas internacionales de contabilidad Procesos de comunicación

Sistemas operativos (tecnología) Protocolo y etiqueta (nunca me han invitado)

Software en inventarios Régimen portuario Tablas de retención documental Relaciones humanas Técnicas de gestión de cartera Temas de oferta servicios

Temas de logística

Trabajo en equipo, reconocimiento, participación y otros

Transporte cadena de frio Logística Ultimas leyes archivísticas Legislación aduanera

Los temas de capacitación que les gustaría recibir a las personas que diligenciaron este tipo de cuestionario, tienen una gran relación, con lo que consideran importante para la realización de su cargo y para conocer la empresa. Algunos de ellos se enfocan en la logística como uno de los temas principales de conocimiento general, pues tiene una estrecha relación con la razón social de la empresa; otros en cambio se enfocan en profundizar en temas que ayudan a la realización y el perfeccionamiento de su función como tal, es decir aquellos temas que complementan la labor, como por ejemplo el Excel, macros, manejo de bases de datos, cursos de ingles, entre otros. Finalmente están los temas que tienen una relación directa con la función que desempeñan, como actualización tributaria, legislación aduanera, régimen portuario, balance scorecard, trasporte cadena de frio, archivística avanzada, entre otros. Todos estos contenidos son importantes y complementan el conocimiento de los empleados para mejorar su rendimiento y eficiencia, por ello es primordial, que antes de programar el plan de capacitación, se conozca la opinión de los colaboradores, con el fin de que se tengan en cuenta, temas de capacitación que sean de interés y utilidad para todos los colaboradores de la empresa. 13. Que propuesta tendría para llevar a acabo de una mejor forma el

proceso de capacitación? Finalmente y como complemento a los resultados arrojados en las preguntas anteriores, se conoció la opinión de las personas desde un punto de vista ascendente, es decir desde la perspectiva de los empleados ubicados en el segundo nivel del organigrama, hacia el proceso de capacitación implementado por la empresa, pues como se mencionó anteriormente para plantear una mejora

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al proceso de capacitación además de los resultados obtenidos, es importante conocer la opinión de los colaboradores pues son quienes desde su punto de vista pueden aportar ideas que complementen de manera interesante el proceso de capacitación. Con respecto a esta pregunta las personas contestaron que:

Las monografías y el cronograma de las capacitaciones deberían ser

ingresadas a la intranet. Para tener opción de consulta y programación. Creo que la mejor estrategia, es reunir y convocar a todas las personas de la

organización, ya que las capacitaciones se sesgan por sucursales o C.l Buscar convenios o alianzas con el Sena, cajas de compensación o entidades

reconocidas, para dichas capacitaciones. Que se capacite a los funcionarios cio. ext., en temas de variación norma

aduanera para evitar riesgos de sanciones pecuniarias que nos afectan a todos.

Una estandarización en el programa de capacitación para cada cargo al igual que un método de control para que este se cumpla.

El proceso de capacitación debería considerar los siguientes objetivos: formar profesionales integrales, fomentar la innovación en la persona, buscar el bienestar de la persona, aumentar el apoyo económico a la educación.

Se deben tener en cuenta las necesidades de cada funcionario y agruparlos por temas.

Dependiendo los temas las capacitaciones deberían ser algo mas que una charla de un par de horas.

Pienso, que lo principal es concientizarse de las necesidades, que amerita cada cargo, para de esta forma, se pueda realizar una estrategia en la que tanto la empresa como sus empleados seamos beneficiados. Ya que un crecimiento laboral, genera uno personal, por lo cual se crea un ambiente y animo de trabajo con resultados satisfactorios para todos.

Que se lleven a cabo las capacitaciones para una mejor preparación y un mejor desempeño en cada una de las funciones correspondiente en cada área.

Realizar capacitaciones trimestrales. Iniciando el año 2008 la gerencia de mercadeo nos informo que este año

sería el año de las capacitaciones y que el tema sería Servicio, servicio, servicio transcurrido el primer trimestre del año no se ha escuchado nada al respecto, para dar inicio a este proceso considero que la empresa debe contar con un recurso económico para contactar entes profesionales en x temas, que de manera idónea nos capaciten y certifiquen de una manera ágil y dinámica.

Programación acertada con cada centro logístico para lograr la participación de todo el personal.

Tener todos los recursos necesarios para las capacitaciones y no tener tiempos muertos.

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Que no fuera obligatoria ya que muchas veces la gente asiste solo por requisito pero realmente no le aporta nada, en cambio si lo hace voluntariamente es porque realmente le interesa el tema.

Que se de a conocer de una mejor forma los planes de capacitación de almacenar.

Poner en práctica los conocimientos adquiridos, que no sea solamente la capacitación, porque lo que no se practica se olvida.

Pienso que en primer lugar deberían empezar por cada departamento para tener un mayor conocimiento y dominio. Luego la capacitación debería ser general, para tener un conocimiento global de las áreas de la Compañía.

Programación acertada con cada centro logístico para lograr la participación de todo el personal.

Me parece muy importante que la capacitación este enfocada en implementar el plan carrera en la empresa ya que mejoraría considerablemente el compromiso del personal y le daría opciones continuas de ascensos y mejoramiento de las condiciones de vida para los mismos; a la vez retroalimentando de muchas formas el desarrollo de las actividades en la empresa.

Se capacite por áreas y centros logísticos de acuerdo al cliente. Fomentar y brindar mayores cursos relacionados con la logística, pero que no

sean únicamente para los más altos cargos. Dando certificaciones de las capacitaciones recibidas para incentivar al

personal asistente. Dado lo anterior, muchas de estas afirmaciones están ligadas a los resultados obtenidos mediante la tabulación y análisis de las graficas, pues la mayoría del personal coincide en que el proceso de capacitación debe ser continuo y dirigirse según el tipo de especialidad en la que se encuentre, además de utilizar medios para programar y evaluar las capacitaciones que se implementen. Las alianzas o convenios con Universidades, el Sena o la Caja de compensación, también fueron sugeridas, al igual que la forma de presentar las capacitaciones con técnicas lúdicas y participativas para mejorar el aprendizaje.

Para todos los cargos, el proceso de capacitación es muy importante y por ello también proponen mayor claridad y divulgación del proceso, a través de medios electrónicos de fácil acceso a los colaboradores de la organización; además de entregar certificaciones que motiven al personal que asiste, mejorando así su hoja de vida o nivel profesional. Una vez culminadas las respuestas de los cuestionarios No. 1 y 2, en la que se logró conocer la opinión de las personas que trabajan en los diferentes cargos; a continuación se presenta la matriz DOFA, que es el resultado del análisis hecho por las autoras de la información reunida en el proyecto, y que se utilizó como otro método de diagnóstico que servirá para finalmente elaborar la propuesta de mejoramiento al proceso de capacitación de Almacenar.

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5.4.3 Matriz Dofa

FORTALEZAS DEBILIDADES • Ya se tiene creado un proceso

para suplir las necesidades en cuanto al tema de capacitación.

• El proceso tiene definidos puntos de referencia en los que se pueden detectar, las necesidades de capacitación: Los perfiles de cargo, las descripciones de cargo, la selección de personal, la evaluación de desempeño y algunos formatos del personal como la hoja de vida y la historia laboral.

• Algunos medios utilizados para

la detección de necesidades, se ajustan a la información reunida en el marco teórico.

• Para llevar a cabo el proceso, se cuenta con un plan de capacitación que es la guía para entrenar al personal, en cuanto a los temas que tengan relación con el objeto social de Almacenar, con los objetivos y con sus factores externos los cuales afectan directamente la organización, como lo son la reglamentación del país, la competencia y la tecnología.

• Para cada actividad que se

involucra en el proceso, se tiene definido un responsable y un registro (documento) estandarizado por calidad, el

• Hay una opinión negativa por

parte de los colaboradores de la empresa, respecto a la forma en que se está implementando el proceso de capacitación.

• No se percibe una identificación del personal, con la planeación estratégica de la Compañía.

• Aunque el proceso cuente con algunos medios que sirven de referencia para detectar necesidades de capacitación, algunos de ellos no se utilizan para suplir las necesidades de entrenamiento de cada uno de los cargos y funciones especificas.

• Aunque el proceso señala

puntos de referencia para detectar las necesidades de capacitación, los recursos no son utilizados de forma adecuada para complementar el programa de capacitación.

• El plan de capacitación no se encuentra acorde con las necesidades del cargo.

• No existe evidencia de que el

programa o plan de capacitación sea divulgado permanentemente entre todos los colaboradores de Almacenar.

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cual se utiliza para llevar a acabo el desarrollo la actividad. Estos registros permiten a los responsables del proceso, cumplir con la actividad de una forma ordenada y precisa.

• El proceso de capacitación tiene

un enfoque representativo hacia el entrenamiento de los sistemas tecnológicos que se manejan en Almacenar.

• A los líderes, los programas de

capacitación no los mantienen informados ni les proporcionan la competencia necesaria para un mejor desempeño en su labor.

• El proceso de capacitación no

cuenta con un plan en que les permita a los colaboradores ocupar cargos de mayor nivel y responsabilidad.

• El proceso de capacitación, no

ha ayudado a los colaboradores a crecer dentro de la Compañía, pues no incluye ningún medio para lograr desarrollarse en otras actividades o campos de acción.

• No se tiene en cuenta la opinión de los colaboradores, con respecto a los planes de capacitación que se implementan.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Alianzas con entidades como el

Sena, Universidades y la Caja de compensación, para la implementación de programas de capacitación ajustados a las necesidades de la empresa.

• Variedad de programas y empresas de capacitación que hay en el mercado a las cuales pueda acudir la empresa.

• El posicionamiento de Almacenar como una de las compañías de logística más importantes del país.

• Empresas del sector que tengan

mejores beneficios, en cuanto al plan carrera y el sistema de ascensos internos; pueden llevarse al personal.

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• El reconocimiento de los clientes, en cuanto a los sistemas tecnológicos que tiene la empresa, como el sistema de inventarios.

La construcción de la matriz DOFA permitió, puntualizar en los temas claves del proyecto para la formulación de la propuesta, ya que permitió a través del análisis de las graficas, reunir en una matriz, las ventajas propias de la empresa, las desventajas que se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor, las condiciones favorables en el entorno que podrían generar beneficios al tomar iniciativas sobre ellas, en el modo adecuado y, finalmente, aquellas barreras que pueden impedir que un proyecto se lleve a cabo o la empresa logre sus objetivos. Por lo anterior, en el siguiente capitulo se presentarán las propuestas que se tomaron en cuenta para que el proceso de capacitación, se convierta en una herramienta de competitividad clave para el éxito de la organización y el desarrollo de sus colaboradores.

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6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION IMPLEMENTADO POR EL AREA DE GESTION HUMANA PARA TODOS

SUS COLABORADORES

Gracias a la información obtenida a lo largo del presente trabajo, a continuación se presentan las propuestas para mejorar el proceso de capacitación de Almacenar, cumpliendo así el objetivo principal del presente proyecto. Las propuestas que se enuncian, tienen la intencionalidad de que el proceso objeto de estudio supla las necesidades de capacitación de su personal, mediante el desarrollo de habilidades, conocimientos y experiencias de los colaboradores, necesarios para un mejor desempeño en el trabajo, no solo para cumplir una función especifica, sino para que puedan crecer dentro de la organización. Basado en ello, a continuación se formulan las propuestas de mejoramiento sustentadas en la información obtenida de los empleados, el análisis de la descripción del proceso actual y los conocimientos obtenidos del marco teórico, como herramientas de guía necesarias para la presente propuesta. Se consideraron como puntos de referencia, los siguientes planteamientos:

1. Concientizar a la empresa sobre la importancia del proceso de capacitación. 2. Concientizar a los empleados sobre las bondades del proceso de

capacitación. 3. Alinear el proceso con la planeación estratégica de la Compañía. 4. Replantear la forma en la que se realiza el inventario de necesidades de

capacitación. 5. Determinar nuevas herramientas, necesarias para la detección de

necesidades. 6. Actualización de los temas de capacitación y las metodologías utilizadas. 7. Enfocar los temas hacia las necesidades del cargo y funciones específicas. 8. Divulgar el proceso entre todos los colaboradores de Almacenar. 9. Dar mayor claridad al proceso y a los temas de capacitación. 10. Alternativas para la implementación del proceso. 11. Formas de evaluar el proceso. 12. Adicionar un valor agregado al proceso de capacitación “Plan Carrera”. 13. Métodos tecnológicos y oportunidades externas para la implementación de la

capacitación y el plan carrera.

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A continuación se presenta de manera detallada cada una de las propuestas anteriormente expuestas:

• Almacenar al ser considerada por sus clientes como una de las mejores

opciones de soluciones logísticas, debe tener en cuenta en sus planes estratégicos, la capacitación del personal, pues es una de las herramientas que generan valor a las personas y al mismo tiempo les permite desarrollar habilidades, conocimientos y experiencia, las cuales repercuten en el desempeño de las actividades y funciones de cada uno de los cargos, necesarios para elevar el nivel de utilidades, el reconocimiento de la empresa en el mercado, la satisfacción del cliente y la excelencia operacional. Se espera que la empresa, al darse cuenta de la opinión de las personas ilustradas en el cinto capitulo, la información y el análisis desarrollado a lo largo del presente proyecto, se concientice de la herramienta de competitividad que la capacitación ofrece tanto a los resultados de la operación como a sus colaboradores.

• Brindar mediante la capacitación las herramientas que permitirán desarrollar mejor la labor, ya que ayudará a los colaboradores a tomar decisiones acertadas evitando así la evasión de responsabilidades; la capacitación concientiza a los colaboradores en que “cada uno de ellos es dueño de su destino y por lo tanto es responsable de lo que pase con el, les demuestra a los mismos que deben dejar de lado los fantasmas externos y ver que las soluciones están en sus manos”51, al lograr esto la gente manifestará sus ideas con mayor madurez y asumirá los comentarios de su entorno de una mejor forma, generando así oportunidades de mejoramiento y crecimiento en el desempeño personal y profesional.

• El primer paso para que la capacitación cumpla con los objetivos esperados, es dar a conocer a los colaboradores el plan estratégico de la Compañía mediante la inducción y re inducción, de esta forma es mas sencillo poder alinear el proceso actual con la planeación estratégica y con la función de sus empleados, logrando así un puente que los comunique constantemente con la organización y sus proyectos. La re inducción, es una herramienta mediante la cual los colaboradores con trayectoria en la compañía, no solo se podrán identificar aun más con la empresa y con su razón de ser, sino también podrán encaminar sus actividades a ella y reconocer la importancia que su labor representa para alcanzar los objetivos y proyectos de continuar siendo para los clientes actuales y potenciales, la mejor elección de soluciones logísticas.

• En el proceso de capacitación, también es muy importante involucrar un

contenido diferente en la inducción de los empleados, pues el enfoque para 51 SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Ed Granica; 1994

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los directivos de la compañía debe ser muy diferente a la del resto de la organización, esta debe encaminarse más en la parte de la planeación estratégica de la compañía, como los objetivos cuantificables, los medios para lograrlo y el papel de cada uno de ellos para lograr con su equipo de trabajo los propósitos de la empresa. Por otra parte la inducción para los cargos del segundo nivel, pueden lograrse a través de una presentación general.

• Es necesario replantear el proceso de capacitación que tiene Almacenar, ya que la forma en la que se encuentra implementado no es consecuente con lo que realmente necesita el empleado para desempeñar mejor su cargo. Por ello la empresa deberá hacer un mejor inventario de necesidades, donde se descubran las carencias de preparación profesional de las personas, de esta forma plantear un programa de capacitación que cumpla con el objetivo de capacitar a todo el personal con temas de interés y utilidad para la consecución de sus objetivos.

• Replantear la forma de inventariar necesidades, pues aunque se plantean cuatro formas para hacerlo, no cubren todas las necesidades de los empleados de una organización, pues se tienen que enfocar primero, en el análisis de tres pilares muy importantes y planteados dentro del marco teórico:

1. Análisis de la organización total: Sistema Organizacional. 2. Análisis del talento humano: Sistema de entrenamiento. 3. Análisis de las operaciones y tareas: Sistema de adquisición de

habilidades.

De ellos se desprenden los medios o herramientas para inventariar las necesidades presentadas en cada una de ellas. Así mismo el procedimiento debe ser divulgado entre los directivos de la empresa para inventariar sus necesidades y las de su personal, así construir una matriz en la que se presenten todas las necesidades de la organización, para implementar programas de capacitación que cubran estas necesidades y se cumpla con el objetivo para el cual fueron creadas.

• Incluir otras herramientas para la detección de necesidades como los cuestionarios (check list), modificaciones del trabajo, entrevista de salida, análisis de cargos e informes periódicos, con el fin de complementar el proceso y lograr el objetivo de preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo, proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo y cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

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motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

• Las capacitaciones deben ser replanteadas, según las exigencias del mercado, de los clientes, del sistema, de los cargos y todos aquellos factores internos y externos que afecten el desarrollo de la empresa y la labor de sus empleados, de esta forma las metodologías utilizadas deben ser diferentes y los temas deben ser actualizados, de tal forma que los colaboradores se encuentren siempre preparados para cualquier circunstancia o eventualidad que represente un cambio en sus actividades.

• Una herramienta importante para la detección de necesidades y que permite replantear los temas de capacitación y la forma de implementarlos (Metodología), es a través de los cuestionarios aplicados a los clientes de la organización, pues de allí se puede apreciar si las capacitaciones recibidas están lo suficientemente enfocadas y estructuradas, de tal forma que los colaboradores cumplan con el objetivo no solo de prestar un servicio oportuno completo y de calidad, sino la de crear una actitud positiva y comprometida con el servicio que los clientes necesitan, teniendo en cuenta que a través de estas personas se refleja la imagen de la compañía.

• Conocer la opinión de los colaboradores a través de encuestas o un buzón de sugerencias, sobre los temas que les gustaría que en Almacenar se tuvieran en cuenta, para complementar el desarrollo de las personas en sus puestos de trabajo y formarlas para enfrentar los retos y solucionar problemas.

• Fomentar capacitaciones lúdicas y participativas que mejoren el aprendizaje y permitan compartir las experiencias de sus asistentes.

• Tener en cuenta los resultados arrojados en las preguntas diez y once de los cuestionarios 1 y 2 del presente proyecto, para comparar si en el plan de capacitación actual, se tienen contemplados los temas sugeridos en la encuesta y que de acuerdo con la opinión de los colaboradores, son de interés para el desarrollo de su labor.

• Reconocer la importancia del papel de los líderes en el desarrollo de la planeación estratégica, pues son los que se encuentran a la cabeza de los proyectos y de ellos dependen el éxito de las operaciones o área en las que se desempeñan. Es importante proporcionar en ellos las herramientas de competitividad para enfrentar situaciones y construir equipos de trabajo capaces de afrontar diversas actividades. Por ello es necesario que el plan de capacitación incluya una mayor especialización en la formación de

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líderes, capaces de resolver situaciones complejas y tomar decisiones acertadas para bien de la empresa, los clientes, y para el mismo trabajador.

• Para cada cargo la función es muy diferente, por lo que es importante enfocar el estudio en capacitaciones según las funciones y habilidades necesarias no solo para ocupar el cargo sino para especializarlos y hacerlos más hábiles y competitivos, para la solución de problemas y para proponer mejoras o alternativas que generen un valor agregado en sus funciones o tareas. En este caso se plantea revisar los temas de capacitación contra las descripciones y perfiles de los cargos que la empresa ya tiene contempladas dentro de los procesos de Gestión Humana.

• Es importante implementar un plan de capacitación teniendo en cuenta las

funciones de cada uno de los cargos y responsabilidades que se adhieren a él, pues aunque muchos temas de capacitación pueden ser de interés general no todos aplican al cargo, pues se estaría perdiendo la esencia de la capacitación que no es solo la de transmitir conocimiento sino también la de crear utilidad y aplicación para la persona que la está recibiendo.

• Replantear el proceso, para que en sus procedimientos se implemente la divulgación entre todos los empleados, mediante la intranet de Almacenar, como una herramienta de comunicación y participación de los colaboradores con los temas de capacitación que implementen en ella.

• Para que el proceso de capacitación tenga los resultados esperados, debe existir claridad en el alcance y los objetivos del proceso, de tal forma que estos apunten al desarrollo de las personas y al de la organización.

• La organización debe conocer cuales son los resultados que se esperan con el proceso de capacitación, pues si no se tiene claro el concepto, tampoco habrá claridad para los líderes de los proyectos quienes son los que deben fomentar la cultura de la capacitación en los colaboradores.

• Los participantes a cada capacitación deben comprender los motivos por los cuales fueron seleccionados para asistir a la misma, en este sentido, existirá compromiso con la necesidad de capacitarse y la posibilidad de que los porcentajes de transferencia del aprendizaje sean superiores a los promedios esperados.

• Es necesario capacitar no solo a la persona que opera determinado sistema, sino también a una segunda persona, para que también conozca el sistema y se desenvuelva en ella, pues en dado caso que falte la primera persona, no se pare la operación lo que representaría una pérdida significativa para la empresa, sino que inmediatamente se pueda ubicar a

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otra persona que conozca el proceso y no permita que la actividad se frene por falta de personal con el conocimiento necesario para desarrollarse en otros puestos de trabajo.

• Tener varios temas de capacitación que tengan relación con el objeto social de la empresa, pues la idea de esta propuesta, es la de tener temas de capacitación que sean específicos para determinados cargos y otros sean para conocimiento e interés general para todos los colaboradores de la empresa. El planteamiento de esta propuesta, es para no sesgar el conocimiento de los empleados a una sola especialidad o campo de acción. Estos tipos de capacitaciones pueden desarrollarse los días no laborales, con el fin de no perjudicar las actividades de la operación y así captar el personal que realmente este interesado en formarse en otra especialidad de la empresa.

• Dado que Almacenar actualmente cuenta con un sistema de comunicación

permanente entre los empleados y la organización, conocido como la intranet (pagina web interna), es posible que se logren desarrollar capacitaciones de igual forma como se manejan en el Sena, “a distancia”, es decir en los que se permite que los colaboradores se inscriban en diferentes temas para obtener información, realizar tareas, compartir ideas con otros compañeros que se inscriban y obtener asesoría de un tutor que conozca el tema y sea contratado para proporcionar información y resolver inquietudes. Este tutor pueden ser los mismos profesores de las universidades con las que se realicen convenios, para las visitas empresariales. Así mismo se pueden desarrollar capacitaciones por la intranet, en la que solo se presenten los temas y se realicen algunos ejercicios para mejorar el aprendizaje.

• Para que el proceso de capacitación tenga un resultado positivo en las encuestas, es indispensable que en el proceso existan no solo las formas para la detección de necesidades, sino también la manera de implementarlas y evaluarlas, pues de esta forma se complementa el proceso y lo hace más sólido y eficiente para los empleados y para la organización.

• Se debe medir y hacer un seguimiento a los resultados obtenidos con las capacitaciones, para ello se pueden definir cuestionaros o test que permitan medir el aprendizaje y la percepción que tiene los colaboradores del proceso, así mismo la manera de verificar si cumple con las expectativas de los asistentes y con los resultados esperados de cada capacitación.

• Para elevar la motivación y la permanencia de los empleados en la Compañía, es importante que dentro de los procesos de capacitación se

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involucren el tema del desarrollo de personas, como el plan carrera, el cual permite que los empleados con sus conocimientos y habilidades adquiridas en el transcurso de su vida, puedan ser tenidos en cuenta para ocupar cargos de mayor responsabilidad y liderazgo, dando así la oportunidad de continuar siendo personas competitivas y altamente calificadas, no solo para trabajar por los objetivos de la empresa sino como un reconocimiento personal y profesional de sí mismo.

• Incluir en el proceso de capacitación, una forma en la que se puedan postular los colaboradores de la organización, en otras áreas que se encuentren vacantes y que cumplan con el perfil o los conocimientos que se necesitan para ocuparlos. Esta propuesta también se puede llevar a cabo a través de la intranet, en el que el aprendiz del Sena en coordinación con la asistente de gestión humana, alimente una base de datos, para que se logren visualizar por internet, las vacantes de los cargos que se presenten en Almacenar. Así la empresa podrá aprovechar la experiencia, trayectoria y conocimientos de los empleados que deseen formar parte del proceso de selección, para ocupar otros cargos de mayor nivel y responsabilidad. Esta propuesta puede ser muy provechosa para la organización pues se disminuyen los costos y el tiempo empleado al seleccionar, contratar y capacitar nuevo personal.

• Teniendo en cuenta la ayuda que pueden brindar diferentes organizaciones como el Sena, Cajas de compensación, entre otros; se pueden acudir a acuerdos con las mismas, para generar capacitaciones en campos específicos y necesarios para el desarrollo del negocio logístico. Estos pueden ayudar al plan carrera que se propone en el presente proyecto, pues instituciones como el Sena, brindan cursos que son de ayuda a todas las áreas organizacionales, tanto para el nivel directivo como operativo, con la implementación de cursos de ofimática (Excel, y manejo de herramientas del sistemas operativos), contabilidad y finanzas, gestión de proyectos, gestión organizacional, calidad, mercadeo y logística, direccionamiento estratégico, administración de la información y de proyectos, entre otros, los cuales son de vital importancia y que de acuerdo a los resultados obtenidos de los cuestionarios no son muy sólidos.

• Crear convenios con las universidades, para capacitar al personal a cambio de utilizar de forma programada, las instalaciones de la empresa para visitas empresariales, que complementen el conocimiento de los estudiantes.

• Como otra oportunidad para obtener capacitaciones con las universidades y el Sena, es la de garantizar que se tomen en cuenta para la selección de vacantes, estudiantes de últimos semestres de carreras que tengan afinidad

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con la empresa, pues de esta forma ayudan con el progreso del talento humano joven, complementando la responsabilidad social de Almacenar de fomentar el empleo y contribuir con el mejoramiento social. Esta propuesta puede desarrollarse a través de las publicaciones que se realicen en carteleras o a través de las páginas de las Universidades o el Sena.

• Para mejorar los niveles de identificación de los empleados con la empresa, se propone una visita empresarial de los mismos empleados, es decir que los colaboradores administrativos ubicados en contabilidad, compras, tesorería, archivo y el mismo Gestión Humana, conozcan lo que realizan sus compañeros en las operaciones y la forma como se da cumplimiento a los clientes a través de la logística. Así mismo dar a conocer a los que laboran en la cadena de abastecimiento, la forma como representan en cifras la labor que ellos desempeñan.

• Comprar un programa en el que se incorporen los datos de todos los colaboradores de la empresa, como una Hoja de vida, donde el Gerente de Gestión Humana o Asistente de Gestión Humana, tenga acceso a ella y pueda obtener información del personal en cuanto a estudios, profesiones, cursos de actualización, cargos desempeñados dentro de la empresa como fuera de ella, especialidades, con el propósito de promover personal a otros cargos o áreas, afines a su estudio, experiencia o conocimiento. Así mismo con esta base de datos es más fácil, programar cursos de capacitación o actualización de acuerdo con los perfiles de cada cargo que se manejan en la empresa.

De esta forma se concluye la propuesta de mejoramiento al proceso de capacitación de Almacenar, el cual reúne las herramientas claves, con base en los conceptos obtenidos de los textos guía sobre el tema objeto de estudio, la información de la empresa y finalmente opinión de los empleados; esta recopilación de información, permitió hacer el análisis de la situación actual del proceso de capacitación de la Compañía, para así poder plantear las propuestas anteriormente mencionadas. Los objetivos secundarios del proyecto, se fueron desarrollando en la medida en la que se iban realizando los capítulos, de ellos se obtuvo la información necesaria para la realización de las propuestas, que se consideraron importantes para que Almacenar las tenga en cuenta y las aplique en su empresa; así lograr beneficiarse con los resultados que un proceso de capacitación implica para los resultados de la compañía como el de sus empleados; en caso de aplicarse se tendrían en cuenta los costos que implicarían realizar las propuestas y que para el presente proyecto no se tomaron en cuenta, pues no están contemplados en los objetivos.

7. CONCLUSIONES

Una empresa como Almacenar, con más de 55 años de experiencia en el mercado Colombiano, siendo calificada por sus clientes como la mejor opción de soluciones logísticas, a través de su portafolio de servicios y su promesa de servicio, ha demostrado ser una organización sólida y con un alto sentido de la proyección en cuanto a sus actividades concierne, por ello se ha considerado que tiene las herramientas necesarias para utilizar cada uno de sus procesos en pro de los beneficios no solo organizacionales sino también el de sus empleados. En este caso, dadas las investigaciones y los análisis realizados a lo largo del presente trabajo de grado, se puede concluir que en Almacenar existe un proceso que aunque actualmente se encuentre implementado, no se esta cumpliendo con el objetivo por el cual fue creado; este es el proceso de capacitación, y el motivo que impulso a desarrollar el presente proyecto, pues aunque la empresa cuente con muy buenos resultados, financieros y operacionales, el talento humano en cuanto al tema de capacitación, no debe ser motivo de descuido en una organización, por ello se realizaron las propuestas vistas en el último capítulo, con el fin de ser aplicadas para mejorar el proceso de capacitación que actualmente tienen y convertirlo en una herramienta clave de competitividad, que mejore los resultados de la Compañía, mediante la motivación, el conocimiento y el desarrollo de las habilidades de los colaboradores. La capacitación es la herramienta de inversión mas duradera y valiosa que la empresa pueden ofrecerle a sus empleados, pues el conocimiento es un privilegio que adquieren las personas para toda la vida, no es un beneficio efímero como el dinero, este permanece y se desarrolla con la experiencia, son de los beneficios mas positivos que generan valor a las personas y al mismo tiempo a la organización.

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RECOMENDACIONES

Dados los resultados obtenidos en el presente proyecto, se recomienda que al implementar las propuestas, se tengan en cuenta todas las variables que implica un proceso de capacitación, desde la detección de necesidades hasta la evaluación y el seguimiento de la misma, de esta forma es posible determinar el costo que cada propuesta implica a la Compañía, y la cual se verá retribuida con un mejor desempeño y una mejor prestación del servicio por parte de los colaboradores.

De igual forma, una recomendación importante es que en Almacenar se concienticen de la herramienta de competitividad que la capacitación puede llegar a ser a los rendimientos de la Compañía, pues invertir en el talento y el desarrollo humano, genera grandes beneficios no solo para las utilidades de la empresa, al trabajar con un equipo humano comprometido con la planeación estratégica, sino para los colaboradores que día a día con sus conocimientos y habilidades logran los objetivos de la organización.

Para que el proceso de capacitación cumpla su cometido, es necesaria la participación, el aporte y lo más importante, el compromiso de todo el equipo humano de Almacenar, quienes son los que finalmente permiten que la empresa, sea lo que es ahora, quienes con su trabajo la han posicionado y le han permitido el reconocimiento que tiene hoy en día; por ello un proceso de capacitación es exitoso cuando todos participan y se benefician de él.

Con la realización de este proyecto, se espera que en Almacenar se analicen y se empleen las propuestas desarrolladas en él, pues invertir en la capacitación del personal, es lograr además de lo anteriormente expuesto, que los empleados se encuentren identificados y motivados con los objetivos y la planeación estratégica de la Compañía. Los costos involucrados en mejorar los planes de capacitación no deben ser tomados como un gasto, pues es una inversión que obtendrá resultados tangibles a la organización, reflejados en un mejor desempeño, una mejor prestación del servicio y una mejor optimización de los recursos de la Compañía.

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ANEXOS

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ANEXO. A Aplicación Muestreo Sistemático a colaboradores de Almacenar N m = -------------------- K N = Total Población 352 k = Muestra se tiene 152 Al reemplazar la formula: m = 2,315789474 Aprox. 2

POSICION ENCUESTADO 1 ANALISTA INVENTARIOS 2 ANALISTA CONTABILIDAD 3 ANALISTA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 4 ANALISTA DE CARTERA 5 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 6 ANALISTA INVENTARIOS 7 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 8 ANALISTA LOGÍSTICA 9 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 10 ANALISTA LOGÍSTICA 11 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 12 ANALISTA LOGÍSTICA 13 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 14 ANALISTA LOGÍSTICA 15 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 16 ANALISTA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 17 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 18 ANALISTA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 19 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 20 ANALISTA TRANSPORTE 21 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 22 APRENDIZ SENA 23 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 24 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 25 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 26 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 27 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 28 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 29 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 30 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 31 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 32 ASISTENTE ADMINISTRATIVO 33 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - SECRETARIA 34 ASISTENTE CONTABILIDAD 35 AUXILIAR CAFETERÍA 36 ASISTENTE DE NOMINA 37 AUXILIAR CONDUCTOR 38 ASISTENTE GESTIÓN HUMANA 39 AUXILIAR OPERATIVO

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40 ASISTENTE IMPUESTOS 41 AUXILIAR OPERATIVO 42 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 43 AUXILIAR OPERATIVO 44 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 45 AUXILIAR OPERATIVO 46 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 47 AUXILIAR OPERATIVO 48 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 49 AUXILIAR OPERATIVO 50 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 51 AUXILIAR OPERATIVO

52 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

53 AUXILIAR OPERATIVO

54 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

55 AUXILIAR OPERATIVO

56 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

57 AUXILIAR OPERATIVO

58 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

59 AUXILIAR OPERATIVO

60 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

61 AUXILIAR OPERATIVO

62 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

63 AUXILIAR OPERATIVO

64 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - RECEPCION

65 AUXILIAR OPERATIVO

66 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - RECEPCION

67 AUXILIAR OPERATIVO

68 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - SECRETARIA

69 AUXILIAR OPERATIVO

70 AUXILIAR ADMINISTRATIVO - SECRETARIA

71 AUXILIAR OPERATIVO

72 AUXILIAR CAFETERÍA

73 AUXILIAR OPERATIVO

74 AUXILIAR CONDUCTOR

75 AUXILIAR OPERATIVO

76 AUXILIAR CONTABILIDAD

77 AUXILIAR OPERATIVO

78 AUXILIAR CONTABILIDAD

79 AUXILIAR OPERATIVO

80 AUXILIAR CONTABILIDAD

81 AUXILIAR OPERATIVO

82 AUXILIAR CONTABILIDAD

83 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

84 AUXILIAR CONTABILIDAD

85 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

86 AUXILIAR DE GESTION HUMANA

87 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

88 AUXILIAR MENSAJERÍA

89 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

90 AUXILIAR OPERATIVO

91 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

92 AUXILIAR OPERATIVO

93 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

94 AUXILIAR OPERATIVO

95 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

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96 AUXILIAR OPERATIVO

97 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

98 AUXILIAR OPERATIVO

99 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

100 AUXILIAR OPERATIVO

101 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

102 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

103 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

104 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

105 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

106 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

107 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

108 CONTADOR

109 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

110 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR

111 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

112 COORDINADOR DEPOSITO AUTORIZADO

113 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

114 COORDINADOR OPERATIVO

115 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

116 COORDINADOR OPERATIVO

117 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

118 DIRECTOR AGENCIA

119 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

120 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO

121 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

122 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO

123 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 124 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO 125 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 126 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO 127 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 128 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO 129 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

130 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO

131 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

132 DIRECTOR COMERCIO EXTERIOR

133 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

134 DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

135 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

136 DIRECTOR INVENTARIOS

137 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

138 DIRECTOR PLANEACION Y SOLUCIONES LOGIST.

139 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

140 DIRECTOR SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

141 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

142 DIRECTOR UNIDAD RIESGO OPERATIVO

143 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

144 GERENTE AUDITORIA

145 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

146 GERENTE COMERCIO EXTERIOR

147 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

148 GERENTE CUENTA

149 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

133

150 GERENTE DE LOGISTICA

151 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

152 GERENTE JURÍDICO

153 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

154 GERENTE MERCADEO Y SERVICIO AL CLIENTE

155 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

156 GERENTE REGIONAL

157 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

158 GERENTE TECNIARCHIVO

159 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

160 GERENTE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

161 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

162 GERENTE TRANSPORTE

163 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

164 SUBGERENTE DE OPERACIONES

165 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

166 SUPERVISOR OPERATIVO

167 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

168 TESORERO

169 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 170 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 171 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 172 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 173 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 174 CONTADOR 175 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 176 DIRECTOR AGENCIA 177 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 178 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR 179 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 180 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 181 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 182 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 183 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 184 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 185 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

186 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

187 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

188 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

189 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

190 AUXILIAR CAFETERÍA

191 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

192 AUXILIAR OPERATIVO

193 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

194 AUXILIAR OPERATIVO

195 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

196 AUXILIAR OPERATIVO

197 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

198 AUXILIAR OPERATIVO

199 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

200 AUXILIAR OPERATIVO

201 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

202 AUXILIAR OPERATIVO

203 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

204 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

205 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

206 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

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207 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

208 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

209 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

210 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

211 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

212 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

213 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

214 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

215 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

216 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

217 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

218 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

219 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

220 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

221 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 222 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 223 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 224 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 225 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 226 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 227 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 228 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 229 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 230 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 231 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 232 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 233 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO 234 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 235 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 236 ANALISTA INVENTARIOS 237 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

238 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 239 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 240 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 241 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 242 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR

243 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

244 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR

245 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

246 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

247 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

248 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

249 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

250 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

251 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

252 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

253 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

254 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

255 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

256 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

257 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

258 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

259 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

260 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

261 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

262 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

263 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

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264 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

265 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

266 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

267 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

268 AUXILIAR CAFETERÍA

269 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

270 AUXILIAR CONDUCTOR

271 COORDINADOR DEPOSITO AUTORIZADO

272 AUXILIAR CONDUCTOR 273 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS 274 AUXILIAR OPERATIVO 275 CONTADOR 276 AUXILIAR OPERATIVO 277 COORDINADOR OPERATIVO

278 AUXILIAR OPERATIVO 279 CONTADOR GENERAL

280 AUXILIAR OPERATIVO 281 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR 282 AUXILIAR OPERATIVO

283 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR 284 AUXILIAR OPERATIVO 285 COORDINADOR COMERCIO EXTERIOR 286 AUXILIAR OPERATIVO 287 DIRECTOR CENTRO LOGÍSTICO 288 AUXILIAR OPERATIVO

289 ANALISTA INVENTARIOS 290 AUXILIAR OPERATIVO

291 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR

292 AUXILIAR OPERATIVO

293 ASESOR AUXILIAR COMERCIO EXTERIOR 294 AUXILIAR OPERATIVO

295 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

296 AUXILIAR OPERATIVO

297 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

298 AUXILIAR OPERATIVO

299 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

300 AUXILIAR OPERATIVO

301 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

302 AUXILIAR OPERATIVO

303 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 304 AUXILIAR OPERATIVO

305 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

306 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

307 AUXILIAR ADMINISTRATIVO

308 AUXILIAR CONDUCTOR

309 AUXILIAR OPERATIVO

310 AUXILIAR OPERATIVO

311 AUXILIAR OPERATIVO

312 GERENTE FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO

313 AUXILIAR OPERATIVO

314 AUXILIAR OPERATIVO

315 AUXILIAR OPERATIVO

316 AUXILIAR OPERATIVO

317 AUXILIAR OPERATIVO

318 AUXILIAR OPERATIVO

319 AUXILIAR OPERATIVO

320 GERENTE GESTIÓN HUMANA

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321 AUXILIAR OPERATIVO

322 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

323 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

324 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

325 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

326 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

327 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

328 GERENTE COMERCIAL

329 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

330 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

331 DIRECTOR TÉCNICO CALIDAD

332 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

333 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

334 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

335 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

336 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

337 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

338 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

339 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

340 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

341 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

342 COORDINADOR DE SEGURIDAD

343 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

344 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

345 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

346 AUXILIAR OPERATIVO ARCHIVO

347 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

348 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

349 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

350 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS

351 COORDINADOR SALUD OCUPACIONAL

352 AUXILIAR OPERATIVO MONTACARGAS