plan de direccionamiento estratÉgico para...
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PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A.
DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO
GABRIEL ARTURO CAIPA OLAYA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ
2009
PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA
BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A.
DIEGO ALEXANDER ZULUAGA VALERO
CÓDIGO 11012125
GABRIEL ARTURO CAIPA OLAYA
CÓDIGO 11021186
Directora: Claudia Matilde Toledo Pinzón
Trabajo de Grado para optar el título de Administradores de Empresas
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ
2009
ii
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 12
1. TEMA 14
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 14
1.2 SUB-LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 14
1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 14
1.4 TÍTULO 14
2. PROBLEMA 15
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 16
3. OBJETIVOS 17
3.1 OBJETIVO GENERAL 17
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
3.3 PROPÓSITO 18
3.4 RESULTADOS ESPERADOS 19
� ADMINISTRATIVOS 19
� ACADÉMICOS 19
� FINANCIEROS 19
3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS 19
4. JUSTIFICACIÓN 21
4.1 TEÓRICA 21
4.2 PRÁCTICA 21
4.3 METODOLOGÍA 21
iii
5. MARCO DE REFERENCIA 22
5.1 MARCO TEÓRICO 22
5.1.1 EL DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 22
5.1.2 ANÁLISIS DOFA 22
5.1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 23
5.1.3.1 LA VISIÓN 24
5.1.3.2 LA MISIÓN 24
5.1.3.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 24
5.1.3.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 25
5.2 MARCO CONCEPTUAL 25
5.3 MARCO EMPRESARIAL 28
5.4 MARCO LEGAL 29
6. DISEÑO METODOLÓGICO 30
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 30
6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 30
6.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 31
6.3.1 FUENTES PRIMARIAS 31
6.3.2 FUENTES SECUNDARIAS 32
7. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 33
7.1 DIAGNOSTICO EXTERNO 33
7.2 ANÁLISIS POAM 44
7.3 DIAGNOSTICO INTERNO 48
7.3.1 GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO 48
7.3.1.1 MISIÓN ACTUAL 48
7.3.1.2 VISIÓN ACTUAL 48
7.3.1.3 VALORES CORPORATIVOS 49
7.3.1.4 RECURSOS ORGANIZACIONALES 49
7.3.1.5 CAPACIDAD DIRECTIVA 50
7.3.2 ANÁLISIS DE RECURSOS 53
iv
7.3.3 ANÁLISIS DE RECURSOS FÍSICOS 67
7.3.3.1 RECURSOS FÍSICOS Y CAPACIDAD INSTALADA 67
7.3.3.2 RECURSOS ORGANIZACIONALES 68
7.3.4.3 ANÁLISIS DEL RECURSO FINANCIERO 71
7.4 MATRIZ DE IMPACTO PCI 82
7.5 ANÁLISIS DOFA 85
8. PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 87
8.1 MISIÓN 88
8.2 VISIÓN 88
8.3 CULTURA CORPORATIVA 88
8.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS 91
8.5 ORGANIGRAMA PROPUESTO 94
8.6 PLAN ORGANIZACIONAL 95
8.7 PLAN DE MARKETING 96
8.7.1 GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING 96
8.7.1.1 MISIÓN GLOBAL DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING 96
8.7.1.2 OBJETIVOS GLOBALES DE LA ESTRATEGIA 96
8.7.1.3 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO 96
8.7.1.4 OBJETIVOS FRENTE AL MERCADO INMOBILIARIO 97
8.7.1.5 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO INMOBILIARIO 97
8.7.2 ANÁLISIS DE PROYECCIÓN DEL MERCADO 98
8.7.3 PENETRACIÓN EN EL MERCADO 99
8.7.4 DESARROLLO DEL MERCADO 100
8.7.5 DIVERSIFICACIÓN DEL MERCADO 101
8.7.5.1 ANÁLISIS DOFA DEL NUEVO TIPO DE PROYECTOS 103
8.8 IMAGEN CORPORATIVA 92
9. MANUAL DE FUNCIONES 108
9.1 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE FUNCIONES 108
9.2 PROCESOS DE VINCULACIÓN DE PERSONAL 110
v
10. POLÍTICAS 112
10.1 POLÍTICA SALARIAL 112
10.2 POLÍTICAS DE LAS ÁREAS 114
11. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN 116
11.1 PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN 116
11.2 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 114
11.3 ESTRATEGIAS DE MANDO 118
11.4 SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y LIDERAZGO 108
11.5 PLAN LEGAL 119
12. PLANES OPERATIVOS 121
13. EVALUACIÓN FINANCIERA 123
13.1 ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN DEL PLAN 123
13.2 POLÍTICAS DE FINANCIACIÓN 123
13.3 PRESUPUESTO DE VENTAS 124
13.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA 125
13.5 PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN 126
13.6 OTROS PRESUPUESTOS DE PRODUCCIÓN Y OPERACIÓN 126
13.7 PROYECCIONES 128
13.8 INDICADORES DE EVALUACIÓN 134
14. CONTROL DE GESTIÓN 136
14.1 INDICADORES PARA EL CONTROL DE GESTIÓN 136
CONCLUSIONES 138
RECOMENDACIONES 140
BIBLIOGRAFÍA 142
ANEXOS
vi
ANEXOS
• ANEXO 1 Encuesta al Gerente General.
• ANEXO 2 Encuesta al personal en general.
• ANEXO 3 Encuesta al Cliente.
• ANEXO 4 Formatos carga de Trabajo.
• ANEXO 5 Organigrama Propuesto.
• ANEXO 6 Análisis de cargos.
• ANEXO 7 Guía de Entrevista para el Aspirante.
• ANEXO 8 Evaluación del Periodo de Prueba.
• ANEXO 9 Evaluación del Desempeño.
• ANEXO 10 Participación en el mercado.
• ANEXO 11 Líneas de negocio de las constructora
• ANEXO 12 Variables
• ANEXO 13 Estudio de costos
vii
RAE
Resumen Analítico
Autores: Gabriel Arturo Caipa Olaya
Diego Alexander Zuluaga Valero
Titulo: Plan de direccionamiento
estratégico para la empresa
Benjamín Sánchez & CIA. S.A.
Tipo de documento: Tesis de grado.
Acceso al documento: Biblioteca y virtual
Publicación: Bogotá (Sin editorial). Universidad de la
Salle 2009, 161 páginas.
Palabras claves: Administración, control, delegación,
diagnostico, dirección, eficiencia,
eficacia, estrategia, funciones,
organización, toma de decisiones,
utilidades, valores, direccionamiento.
Descripción: Trabajo de grado que busca
contribuir al desarrollo
administrativo a través de un plan
de direccionamiento para la constructora
Benjamín Sánchez & CIA. S.A;
estableciendo un diagnostico
administrativo y financiero, el plan de
viii
direccionamiento, políticas y planes
sugeridos; partiendo de la necesidades
especificas de la organización y según
los resultados que arroje la investigación.
Fuentes: se indicaron 41 fuentes de consulta que
permitieron profundizar e indagar sobre
el direccionamiento estratégico,
ejemplos, funcionalidad y aplicabilidad
las principales fuentes fueron:
CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento humano. 1 ed. Bogotá Colombia: Mc Graw Hill, 2002. 141 – 196 p., 360 – 396 p. BESLEY, Scout. Fundamentos de Administración financiera. 12 ED. México Mc Graw Hill, 2001. 94 – 320 p. CHIAVENATO, Adalberto (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración, Ed. Mc Graw Hill, México D.F.
Drucker, Peter F. Dirección Dinámica de Empresas, New Jersey: International Business Institute Inc., 1980.
RICHARDSON, Hill & Jones. Administración & estrategia. McGraw-Hill. México, 1993. Pág. 3. ROBBINS, Stephen P. Administración Teoría y Práctica, México D.F.: Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1987. McNICHOLS, Thomas J. Política Empresarial con Análisis de Casos, México D.F.: McGraw-Hill, 1979.
MINTZBERG - Henry. El Proceso Estratégico: Edición Breve. 1ª. Edición. Prentice Hall. México, 1997. Pág. 10-15. PALMA LE BlANC, Arturo. Dirección de organizaciones, Santiago de Chile: Ediciones Dolmen, 1993.
ix
SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica, Bogotá D.C.: RAM Editores, octava edición, 2003. VÉLEZ V., Raúl. Veinte guías para la Práctica de la Planeación Estratégica, Medellín: Revista Universidad Eafit, Nº 68, 1987, Págs. 17-27. VILLEGAS, Jesús "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999. 95 – 252 p.
Contenidos: el trabajo de investigación consta de 14 capítulos
que obedecen a un planteamiento secuencial. En la
parte inicial se da la explicación del problema;
objetivos justificación y el marco global; y. En la
segunda parte se encuentra la sustentación teórica;
la aproximación al concepto de direccionamiento
estratégico. En una tercera parte se abordara el plan
de direccionamiento partiendo del análisis del
diagnostico externo e interno que para efectos de la
investigación se desarrolla dentro de las
necesidades de la organización (plan de marketing).
La cuarta parte hace referencia al diseño y
planteamiento del plan de direccionamiento,
políticas, canales de comunicación y evaluación
financiera. La última parte maneja los análisis y
resultados pertinentes dentro de la organización.
Metodología: El trabajo se desarrollo a través de la investigación
empresarial; la cual se fundamenta en la
comprensión interpretación de la realidad de la
organización tomando en cuenta los factores críticos
dentro de las diferentes áreas. La recolección y
análisis de la información se realizó a través de la
x
observación y encuestas (física para el gerente y los
empleados y telefónico para clientes) en donde se
determino prioridades, reflexiones e inferencias;
interpretación y análisis de de lo observado, a partir
de allí se realizo una matriz de análisis basada en
las diferentes fuerzas internas y externas.
Finalmente se depura la información y se reconoce e
identifican los puntos críticos para desarrollar las
estrategias del plan de direccionamiento.
Conclusiones: Durante el direccionamiento estratégico hay una
posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovación
de todas y cada una de las tareas y/o procesos
administrativos. Para la primera parte; y como todo
diagnostico lo requiere se identifico la problemática
que obligaba al estancamiento y que no estaba
permitiendo a la empresa crecer ocasionando un
efecto embudo en muchos de los proceso
administrativo, financiero, capital humano, etc. Se
logro un diagnostico amplio a través de los métodos
propuestos desde un principio; con la información
obtenida se procedió a diseñar un conjunto de
estrategias que permitieran a la empresa sacudirse
desde sus cimientos hasta su cabeza más visible
(gerencia general) y corregir el accionar de cada
proceso evitando la sobre carga en las áreas que
dependen unas de otras
xi
Fecha de elaboración del resumen: mayo 2009.
Nota de aceptación
--------------------------------------------
--------------------------------------------
--------------------------------------------
Coordinador de trabajos de grado. PAE
--------------------------------------------
Jurado
--------------------------------------------
Jurado
--------------------------------------------
Bogotá, 20 de Mayo del 2009
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INTRODUCCIÓN
En Colombia las pequeñas y medianas empresas, también conocidas como Pymes, juegan un papel muy importante en la economía nacional. Son generadoras de puestos de trabajo e impulsan el sistema financiero, así mismo son una gran fuente de ingresos para el estado por conceptos de impuestos, dinamizan los mercados y varias de ellas han logrado expandir sus operaciones hacia otras partes del mundo, alcanzando desarrollo y progreso no sólo para ellas sino para el país. No obstante muchas de estas empresas no logran crecer al ritmo esperado, que es aquel donde se supera el punto de equilibrio y se empieza a obtener utilidad; en los últimos años varias Pymes han tenido que cerrar operaciones al no poder sostenerse en el mercado y al decrecimiento de la economía global. En los procesos de globalización especialmente en la economía en la que el país se hizo partícipe desde hace varios años atrás, se ha visto que sólo las empresas con mayor sentido de organización y estrategia son las que se sostienen con mayor ahínco en el mercado; han entrado a Colombia grandes multinacionales con costos de producción muy bajos, con gran atención al cliente y con una reconocida imagen en el mercado, es por esto que los empresarios del país han decidido mejorar sus procesos productivos y administrativos, para que sus productos sean más competitivos frente a los nuevos mercados que son cada día más exigentes. Sin embargo; mejorar los procesos en ocasiones no resulta tan sencillo, empieza con un cambio de mentalidad al interior de la organización desarrollado por sus directivas y colaboradores e incluso por sus propios clientes. La empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. creada hace cinco años es una muestra de todo esto, es una empresa joven en el mercado y que en los últimos años ha perdido grandes oportunidades de crecimiento y expansión, apropiación de sus propios recursos de forma rentable así como una mejor representación en el mercado debido a su limitada estructura administrativa, la cual no proporciona las herramientas necesarias para una gestión adecuada por parte de la gerencia que permita guiar a toda la organización dentro de un marco de reconocimiento propio, y que evite seguir generando todo tipo de inconvenientes en su proceso administrativo, financiero, de mercadeo y de gestión humana. Es así como el plan de direccionamiento estratégico, él cual es el tema de estudio, de este trabajo de investigación; busca el crecimiento sustancial de la organización que permita ser financieramente factible, optimizando de esta
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manera todos sus procesos y haciendo que la empresa tenga herramientas más adecuadas para conquistar nuevos mercados. La primera parte del proyecto consistirá en entrar a la constructora BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. e identificar todos sus componentes a nivel administrativo, financieros, su misión y visión, su estructura organizacional, sus objetivos corporativos, sus metas, el sistema administrativo y la realización de los proyectos, el ambiente laboral, conocer sus debilidades, oportunidades, las fortalezas y las amenazas, conocer el proceso de toma de decisiones y cómo está orientado el poder dentro de la organización. Es entonces que para lograr un diagnóstico más acertado sobre la situación de la empresa; se realizaron varias visitas, se entrevistaron de forma frecuente a su gerente general se aplicaron encuestas al personal en general y se practicaron diversas observaciones con base en la teoría del Dr. Humberto Serna Gómez (Principios corporativos, visión, misión, etc.) ; con el fin de aplicar correctivos que generen análisis sobre cada uno de los aspectos que se van a tratar en las áreas administrativas, de mercadeo, talento humano y financiera. Como última parte se realizo un plan de Direccionamiento acorde con el diagnóstico previo, basados en los estudios que se han dado a través del estudio por la empresa y que faciliten la optimización de los recursos y los procesos. Aplicamos diferentes teorías administrativas y la experiencia que hemos adquirido como estudiantes de la Universidad de la Salle. Y de esta forma dejar unas bases claras sobre la optimización en su productividad, la eficiencia y eficacia y por ende la competitividad. Para desarrollar el plan de mejoramiento gerencial se contará con el apoyo de la gerencia general y del área Administrativa que será el ente facilitador dentro del desarrollo del trabajo de grado. Una vez que se dé por terminado el trabajo se hará una socialización con las directivas de la organización acerca de las mejoras administrativas a través del documento final. Se aplicará el plan de mejoramiento incluidas las recomendaciones generales; y la implementación será decisión final de la empresa. El inicio de la implementación del proyecto es el año 2008 los años históricos son 2006 y 2007 por lo tanto el proyecto puede verse no actualizado pero es por el inicio de este plan de direccionamiento. Se proyecto desde el 2008 hasta el 2010.
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1. TEMA
Área de Administración
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Plan de desarrollo empresarial.
1.2 SUB LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Desarrollo Empresarial.
1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La Administración de Empresas es una ciencia que requiere un proceso de aprendizaje y práctica constante; que a través de los años ha conducido en numerosos estudios e investigaciones que han llevado a plantear nuevos caminos y alternativas acerca de la vida sustentable de la empresa. “Es por esto que desde el punto de vista teórico-práctico se habla de la administración de empresas como una ciencia, porque contiene elementos del método científico para llegar a plantear soluciones a los problemas empresariales”1. La investigación es el producto del cuestionamiento de los investigadores sobre el poco desarrollo de una empresa Colombiana que tiene inmensas capacidades de crecimiento en el mediano y largo plazo. El tema elegido para el trabajo de grado se relaciona directamente con la práctica de la Administración de empresas, ya que esta busca alcanzar resultados de máxima eficiencia en coordinación con los recursos tanto materiales como humanos, que integran una organización. Mediante un diagnóstico se identificarán las falencias que posee la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A., obteniendo una información consistente acerca del funcionamiento de la empresa. A partir de este diagnostico se platearan las deficiencias más significativas; para luego desarrollar las propuestas sugeridas que ayuden fortalecer la compañía; sujeto a un proceso optimo de control y sus respectivos indicadores. 1.4 TÍTULO Plan de direccionamiento estratégico para la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A 1 GERENCIA ESTRATÉGICA. Humberto Serna Gómez; octava edición Pág. 21
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2. PROBLEMA
El problema central; es la carencia de orden, una estructura; una definición más clara de la gerencia estratégica. La estructura interna de BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. no es precisa; no se encuentra claramente definida; por lo cual no existe una verdadera dirección y la gestión se pierde; no hay una verdadera apropiación de la organización que sea clara y acorde con las necesidades de la compañía. 2.1 PLANTEAMIENTO La empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. es una empresa mediana ubicada en la carrera 7ª No 83-81 en Bogotá departamento de Cundinamarca, es una empresa familiar que se dedica al sector de la construcción. Existe un nivel de endeudamiento muy alto y no se utilizan debidamente los recursos existentes. Para esto es importante impulsar y ampliar la labor del gerente; para que interactúe más con las diferentes áreas; en otras palabras que se conozca de forma clara y precisa el accionar de cada departamento y su relación con toda la organización. El trabajo de observación se origina a partir de la experiencia de los investigadores; al realizar trabajos particulares en esta empresa, encontrando falencias en todas las áreas funcionales, debido a la falta de un direccionamiento. Así mismo no tienen misión, visión, principios y objetivos claros, definidos para cada una de estas áreas, ni tareas específicas por realizar, a pesar de las utilidades registradas; los inconvenientes se han visto reflejados en el aprovechamiento de las oportunidades de mercado, el endeudamiento con entidades financieras, las demoras en los proyectos, la insatisfacción de los empleados, las ventas y la competitividad con otras empresas del mismo sector ocasionando también que se pierda de vista el objetivo primordial de la empresa. De seguir este panorama la empresa no podrá crecer al ritmo esperado, no podrá realizar nuevas inversiones ocasionando por ejemplo el estancamiento en los procesos, las utilidades llegarán a niveles críticos, las áreas funcionales no cumplirán con sus funciones propias; tardando el cumplimiento de los objetivos; serán constantes los conflictos entre jefes y empleados descendiendo la productividad de la organización, finalmente la empresa perderá rápidamente oportunidades en el mercado, disminuyendo los flujos de efectivo lo que ocasionará un endeudamiento mayor con
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clientes, proveedores y quienes le adjudican contratos. El sector en el que se desarrolla la compañía; el de la construcción; ha sido inestable desde la década de los años 70; de esta manera es preciso que la empresa no sea reacia a los cambios que se necesitan. . También es importante que se aprenda a evaluar la empresa a través del desarrollo del análisis DOFA y que nos permita obtener un análisis más claro de la situación de la organización. De esta forma también se conocerá el ámbito externo de la empresa; una visión de las variables: política, económica, social, y sobre todo organizacional; permitirá a la empresa afrontar los retos que el medio ofrece con frecuencia, en el sector de la construcción. 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo elaborar un Plan de direccionamiento estratégico para la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A.?
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta para el direccionamiento estratégico de la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Realizar un análisis externo e interno que nos permitan identificar las
diferentes fuerzas que intervienen en las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que afectan los diferentes niveles de la organización.
• Definir el plan de Direccionamiento estratégico de acuerdo a los resultados observados del diagnostico.
� Seleccionar políticas encaminadas al fortalecimiento del direccionamiento
estratégico. Acompañado de un plan de mercadeo y el fortalecimiento de los canales de comunicación.
� Desarrollar un análisis de cargos; para que se tenga una mayor claridad
sobre cada una de las funciones. Con que recursos debe contar cada área; que se conozcan objetivos, finalidad y responsable de cada cargo.
� Desarrollar el análisis de la evaluación financiera con los respectivos
presupuestos y proyecciones; generando indicadores de evaluación que permitan determinar los recursos disponibles para la ejecución del direccionamiento; en un término aceptable de tiempo; que reconozca la viabilidad del proyecto.
� Plantear un esquema de control de gestión con sus respectivos Indicadores; que permitan el desarrollo de un conocimiento más cercano del comportamiento administrativo; que permita tener la información necesaria para el manejo de correctivos.
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3.3 PROPÓSITO Mediante la investigación se pretende crear un camino, una guía, un mapa de procesos; en donde se logre optimizar y hacer rendir de forma más acertada los procesos dentro de cada una de las áreas de la compañía; que se logre manejar de forma acertada los conceptos de eficiencia y eficacia; se busca además ofrecer un plan de direccionamiento que permita perfeccionar la planeación, la dirección y el control; que se perfeccione el manejo de las finanzas, el manejo de los costos y sobre todo el manejo del tiempo. Como administradores; tenemos una responsabilidad enorme ante la situación empresarial. No solo debemos preocuparnos por el manejo en la calidad de los procesos; si no en la calidad de vida y bienestar del capital más importante de la organización; el capital humano. Una organización consciente de su responsabilidad social; es una organización óptima en el desarrollo de sus funciones. La importancia de valorar y conocer cada una de las funciones realizadas por un empleado permite conocer el alcance y el potencial de cada persona. Capacitar al empleado es fundamental porque se perfeccionan y se enaltecen las habilidades del colaborador. Se compromete; se incentiva y se le da un valor agregado incalculable. Este trabajo debe permitir acercar la alta gerencia a los conceptos básicos de productividad; partiendo del papel clave que posee el empleado y en general todas las personas que integran la compañía. Académicamente se pretende generar un documento de estudio y posterior consulta; para los estudiantes, profesores y demás personas vinculadas con la universidad de la Salle. Que sea un soporte para las personas interesadas en el direccionamiento estratégico; y la experiencia que este estudio implicó ya sea como consultores o dentro del ámbito investigativo. Este proyecto se desarrollará dentro de los lineamientos básicos y actuales de la metodología que sugiere la universidad; y las normas APA. Así mismo se espera que sea base para proyectar la reforma que la organización necesita.
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3.4 RESULTADOS ESPERADOS � ADMINISTRATIVOS
Esperamos que a través de la investigación la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A., pueda encontrar herramientas administrativas que le permitan mejorar sus procesos, haciendo una organización más fuerte en el mercado, con un mejor clima laboral, más eficiente y eficaz, que pueda cumplir sus metas en el corto, mediano y largo plazo; así mismo se espera que las directivas de esta empresa proporcione información veraz, que permita un proceso de investigación transparente, con resultados y que reflejen la imagen de la Universidad de la Salle y de sus estudiantes. � ACADÉMICO
Esperamos que la investigación sirva como trabajo práctico en el cual se puedan aplicar todos los conocimientos recibidos hasta el momento en las diferentes áreas de estudio. Así mismo contar con el apoyo de los profesores de la facultad frente a la ampliación de algunos de los temas de estudio; para así entregar a la universidad un trabajo acorde con los lineamientos de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle y que sea fundamental para el desarrollo del trabajo de grado que nos permita obtener el título. � FINANCIEROS
Contribuir al desarrollo económico de la empresa pensando en posibilidades de inversión dentro del medio de la construcción permitiendo un financiamiento coherente con la situación financiera de la empresa y el sector; que proporcionen crecimiento y eventuales inversiones; incluso en industrias afines o complementarias. 3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS Principalmente; se pretende que la investigación sea una base para futuros profesores, Lasallistas, y demás personas relacionadas con la universidad de La Salle; por lo que desde el punto de vista académico; los resultados y demás datos que arroje la investigación serán entregados en un libro debidamente empastado ceñido a las recomendaciones metodológicas sugeridas por la universidad.
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Durante el desarrollo del trabajo; el documento será compartido con la organización que está siendo estudiada. Será un apoyo para la alta gerencia y será entregado específicamente a esta área y el área de recursos humanos. Luego de socializado el trabajo con todas las áreas involucradas; con el apoyo de la gerencia general; se hará una presentación ante la organización con el fin de que las directivas decidan si ponen o no en marcha las recomendaciones aquí sugeridas; escatimando presupuestos y tiempos que la organización requiere para redireccionar de forma eficaz cada proceso; para el desarrollo práctico de este proyecto. Al mismo tiempo los resultados de la presente investigación serán presentados y compartidos con la gerencia general y el área de gestión humana de la organización; quien estará en plena capacidad de brindar un soporte a cada una de las actividades ejecutadas: posteriormente el proyecto será socializado y presentado las directivas; quien estará en plena libertad de ejecutar el presente plan de direccionamiento estratégico; y podrá estimar y escoger los tiempos y el espacio; según su metodología y actividades más relevantes de la presente propuesta.
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4. JUSTIFICACIÓN 4.1 TEÓRICA La investigación se justifica de forma teórica, ya que se elabora un diagnóstico y un plan de mejoramiento, donde se apliquen todas las etapas del direccionamiento teniendo en cuenta: la misión, la visión, los objetivos corporativos, las políticas y la evaluación financiera. A través de estas herramientas se pretende maximizar los resultados y los procesos en toda la organización; todo esto sirve para que los investigadores como futuros Administradores de Empresas, puedan constatar la problemática empresarial en Colombia. 4.2 PRÁCTICA
El trabajo de investigación permite una aplicación concreta de todos los temas estudiados hasta el momento, razón por la cual se pueden mostrar resultados específicos a lo largo del proceso, contribuyendo a mejorar la gestión gerencial de la organización creando nuevas oportunidades y alcanzando los objetivos y metas corporativas. Este proceso de investigación tiene que contribuir al desarrollo gerencial de la compañía. 4.3 METODOLÓGICA
Como proceso de investigación el trabajo tiene que observar el uso de metodologías e instrumentos que permitan seguir procesos lógicos, que conduzcan a procesar y recolectar información y que permitan llegar a describir un problema empresarial, para encontrar un soporte científico que sirva para plantear la solución posible a la pregunta de investigación; todo esto apoyado en el uso del método científico.
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5. MARCO DE REFERENCIA “El marco de referencia propone una identificación de fuentes secundarias sobre las cuales se podrá diseñar la investigación propuesta.”2 El marco teórico pretende sobre todo; sustentar las bases de la investigación que son suministradas por las fuentes secundarias y sobre las cuales se podrá desarrollar la misma. 5.1 MARCO TEÓRICO 5.1.1 El Diagnóstico Estratégico3: El diagnostico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis la situación actual de la compañía tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas donde estábamos, donde estamos hoy. Para ello, es indispensable obtener y procesar la información sobre el entorno con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de las debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas. Este análisis es el gran aporte del DOFA. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su identificación y estudio es indispensable priorizar cada uno de los indicadores o variables definiéndolos en términos de su importancia y el impacto en el éxito o fracaso de una organización. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores claves (Key Factors) con el fin de poder localizar el análisis y no entorpecerlo con demasiado número de variables. Las metodologías para poder realizar el diagnostico estratégico son muy amplias y variables. 5.1.2 Análisis DOFA4 DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como todo método complementario del perfil de capacidad (PCI), del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (Perfil competitivo PC), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras
2 MÉNDEZ A. Carlos. Metodología: guía para elaborar diseños de investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. Página 100 3 SAMUEL C. Certo, Administración moderna. Pág. 164 4 SERNA GÓMEZ, Humberto, Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión. Pág. 157
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más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa mayores posibilidades tiene de éxito. El análisis DOFA, así como el de vulnerabilidad integran el diagnóstico estratégico y lo hace por tanto global. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: el primero, identificar una ventaja distinta o competitiva de la organización, es decir, algo que esta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de los procesos, en la capacidad de respuesta. El segundo es encontrar un “Nicho” en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance. 5.1.3 Direccionamiento estratégico5 El direccionamiento estratégico6 es el conjunto de acciones que orientan a la organización hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulación se realiza en un análisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organización desea incidir. Contempla definición y despliegue de la misión, visión, objetivos, valores y propósitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementación día a día. El direccionamiento estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. Desarrollar estrategias para el cumplimiento de un objetivo determinado, mediante una creación estructurada mentalmente, se llama “Pensamiento Estratégico”. La base fundamental para la realización de este proyecto, es la obra de Humberto Serna Gómez (Gerencia Estratégica: Teoría-Metodología-Alineamiento, Implementación y Mapas Estratégicos):
� Desarrollo del direccionamiento estratégico; que permitan redefinir la misión real de compañía, la visión y los objetivos generales.
� Establecer las opciones estratégicas y las posibles acciones que permitan su ejecución.
� Formular la estrategia acorde a las necesidades de la empresa. � Integrar y ejecutar las estrategias dentro de los planes de acción que
se han planteado. � Desarrollar y realizar un control de gestión verdadero.
5 BELTRÁN RODRÍGUEZ, Noé. Metodología Para el Rediseño de Procesos. Primera Edición. 2006. Pág. 25-36. 6 . Ibíd., Pág. 167
24
5.1.3.1 La Visión7 La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización. La visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el futuro. La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de estrategias, a la vez que proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que sea parte fundamental del proceso estratégico de una empresa. 5.1.3.2 La Misión8 Cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dueños, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definición, en el propósito de la organización, el cual se operacionaliza en la visión. La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. 5.1.3.3 Objetivos Estratégicos9 Primero hay que recordar que un objetivo es un propósito o aspiración no cuantificable que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es
7 SAMUEL C. Certo, Administración Moderna Pág. 164 8 . SERNA GÓMEZ, Humberto, Gerencia Estratégica, Planeación y Gestión. Pág. 18 9 Ibíd., Pág. 164
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descriptible y, por lo tanto, evaluable. En educación los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o carencias educativas. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo como marco orientador la visión institucional, la misión organizacional y el diagnóstico estratégico. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la Visión, la Misión y el diagnostico. Los objetivos estratégicos deben caracterizarse principalmente por su coherencia, veracidad, factibilidad, veracidad, precisión. Los objetivos estratégicos; deben ser evaluables, complementarios, y sobre todo evaluables. 5.1.3.4 Principios Corporativos10 Un proceso de planificación estratégica se inicia para identificar y definir los principios de la organización. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte de la visión, como tampoco de la visión, en cambio, son el soporte de la visión y de la misión. En otras palabras, cuando definimos la misión y la visión de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa. Toda organización implícita o explícitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeación estratégica estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la cultura estratégica de una compañía. 5.2 MARCO CONCEPTUAL La principal función de este marco conceptual es sin duda alguna brindar una guía sólida para el seguimiento de la investigación; su objetivo es definir los diferentes términos (lenguaje técnico); los cuales serán utilizados con mayor
10 SAMUEL C. Certo, Administración moderna. Pág. 172
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frecuencia y sobre los cuales se sostiene las fases del conocimiento científico: (observación, descripción, explicación y una posible predicción)11. Administración: Proceso de planeación, organización dirección y control del trabajo de los miembros de la organización, usando los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.12 Control: Función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado.13 Delegación: La delegación es sinónimo de confianza y de apoyo es otorgarle a otra persona; diferentes responsabilidades; es dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representación Diagnostico: Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que producen en su medio ambiente14 Dirección: Función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las personas.15 Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “Hacer lo que se debe hacer”. Eficiencia: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: “Hacer bien las cosas”.
11 MÉNDEZ ÁLVAREZ; Carlos Eduardo. Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación.
Pg. 26. 12 MÉNDEZ ÁLVAREZ; Carlos Eduardo. Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. . Pág. 101. 13 Ibíd., Pág. 460. 14 Koontz. Harold. Administración: una perspectiva global. Pg. 16 15Ibíd., Pág. 460
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Estrategia16: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo. La adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Evaluar17: Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacios dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas. Funciones: Clasificación que se refiere a un grupo de actividades similares dentro de una organización. Organización18: Sistema o patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación. Plan19: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado completo. Planes estratégicos: Planes diseñados para alcanzar las metas generales de la organización. Planeación20: Selección de misiones y objetivos, estrategias y políticas, programas y procedimientos para lograrlos, toma de decisiones selección de un curso de acción entre varias opciones. Proceso: Método sistemático para manejar las actividades. Toma de decisiones21: Proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico. Utilidades: Es la cantidad de ingreso total que súpera a los costos totales. Valores: Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les acompaña, y la importancia de las convicciones para esa persona.
16 KOONTZ. Harold. Administración Una perspectiva Global. Pág. 16. 17 Ibíd. Pág. 470 18 Ibíd. Pág. 470 19 Ibíd. Pág. 470 20 KOONTZ. Harold. Administración Una perspectiva Global. Pág. 18. 21 DAVIS DUAN. Investigación en Administración para la toma de decisiones. Pág. 8.
28
Estrategia empresarial22: La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuán bien realicen su trabajo los administradores. Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos. Y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus metas, la nación como un todo prosperará. Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: “Eficiencia” y “Eficacia”, dice que “Eficiencia” es “hacer correctamente las cosas” y “Eficacia” es “hacer las cosas correctas”. 5.3 MARCO EMPRESARIAL23 En el desarrollo del marco empresarial se darán a conocer los aspectos más característicos e importantes de la organización; para ubicar el proyecto en un contexto administrativo; en estos podemos encontrar: la historia, la misión, la visión y las diferentes áreas funcionales con que cuenta la empresa. La empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. es el sueño y el trabajo del Arquitecto Benjamín Sánchez; en sociedad con la economista Lida Fernanda Osorio. La empresa nace formalmente el 15 de septiembre de 1998 en la ciudad de Bogotá. La principal actividad era la elaboración de redes, mallas y conductos de gas, energía y agua; por medio de la figura de la licitación. La empresa hace parte de las diferentes compañías contratantes del distrito; labor que realizaron hasta el año 2004; año en que el señor Sánchez decide dedicarse de lleno a su verdadero oficio: la planeación y posterior ejecución de diferentes proyectos de construcción. La idea es impulsar el desarrollo inmobiliario del país, generar progreso, bienestar y trabajo para las personas que se involucren con la empresa. Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura corporativa, planeación, o direccionamiento de forma sólida; lo que ocasiona que la empresa se vea limitada; a pesar de los muy buenos resultados que se están consiguiendo. Cabe recordar que a la empresa jamás se le ha hecho un diagnóstico preciso; ni mucho menos un proceso de mejoramiento gerencial; a pesar de los buenos resultados; las directivas reconocen que es necesario organizar reevaluar y solidificar los diferentes procesos para alcanzar una mayor productividad; y ser más competitivos en un mercado cada vez más exigente. La empresa y el medio exigen cada vez más una
22 HERMIDA; SERRA; KASTIKA. Administración & Estrategia. 4ta. Edición, editorial Macchi. México, 1992. Pág. 195. 23 Entrevista con la señora Lida Fernanda Osorio. Gerente Administrativa Benjamín
Sánchez & CIA. S.A.
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compenetración clara de todas las personas que intervienen en la misma; para ello se necesita que todos tengan claridad sobre el horizonte, las metas y los objetivos que se pretenden y que se buscan. Definir claramente la visión y la misión, que permita propiciar un sentimiento de pertenencia y trabajo en equipo en los empleados y directivas. Un plan de direccionamiento estratégico es un medio eficaz; de ayuda; para encontrar ese horizonte que la empresa necesita; para no desaparecer del medio competitivo, disminuir costos y efectuar cambios positivos que aumente la calidad y la competitividad de los procesos. 5.4 MARCO LEGAL La empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ. & CIA. S.A. esta constituida como su nombre lo indica como sociedad anónima. Como ya se mencionó anteriormente está dirigida por sus dos socios; el señor Benjamín Sánchez y la señora Lida Fernanda Osorio. Para la empresa es de vital importancia cumplir con todos los aspectos legales; por tal motivo la empresa está en la obligación de cumplir y acatar todos y cada uno de los requisitos que exige el estado y que las organizaciones están en el deber de cumplir para su debido funcionamiento: presentando todos los impuestos ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales “DIAN”, e Impuestos Distritales (prediales y de industria y comercio.); además Todos los empleados están afiliados a entidades promotoras de salud con el Seguro Social en: salud, pensión y ARP y en la entidad Porvenir para cesantías. Los parafiscales se manejan directamente cancelándola a la caja de Compensación Colsubsidio y ella distribuye las partes correspondientes del Sena y demás.
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6. DISEÑO METODOLÓGICO 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN Para desarrollar un plan de direccionamiento estratégico se utilizará un método descriptivo; de esta forma se va a trabajar sobre una realidad en concreto; la realidad de la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. el propósito real será dar a conocer una verdadera interpretación de las diferentes situaciones con ayuda de un análisis DOFA. Dentro de esta investigación se desarrollará una encuesta para percibir el nivel de satisfacción; (Anexo No 2), entrevista estructurada y observación que permitan acercar el proyecto a las diferentes situaciones que se viven dentro de la organización. El trabajo de investigación es de tipo Exploratorio o Formulativo; ya que según como lo explica el catedrático Carlos Eduardo Méndez Álvarez24, el estudio Exploratorio es el primer paso del conocimiento científico que se utiliza para obtener la información necesaria acerca de un problema de investigación y el desarrollo del direccionamiento sólo se logra a través de estos estudios, que tienen como objetivo la formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa o el desarrollo del trabajo de grado. En conclusión se busca crear una imagen descriptiva, fiel del objeto que se está estudiando apoyada en las características propias de la empresa; que permitan medir conceptos y variables y que a su vez permitan reconocer más fácilmente las debilidades propias de la organización. 6.2 POBLACIÓN Y MUESTRA Para el desarrollo de la investigación se manejo una población total del área administrativa que está conformada por 7 personas y el área operativa en el que laboran 18 personas; la población que está conformada por la organización. La muestra para la empresa se manejo de la siguiente manera: Los especialistas consultados acerca de cuál sería la población y la muestra objeto de la investigación determinaron que se debía utilizar un sistema probabilístico por conveniencia dado el bajo número de empleados de la empresa (en total son 25 Empleados). Es así como se debía aplicar una
24MÉNDEZ A. Carlos. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Página 89
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encuesta aplicada a la totalidad de personas que conforman la gerencia y el área administrativa de la compañía25. Para determinar la satisfacción del cliente; se tomo de muestra un porcentaje aleatorio (20%); que se tomará de un proyecto en específico, conformado por 50 clientes. Para una muestra aleatoria de satisfacción al cliente se sugiere que esta muestra sea superior al 15% del total del grupo del que se desea obtener le información según la consulta con el especialista Luís Eduardo Mutis Álvarez docente de la Universidad de la Salle26. 6.3 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
6.3.1 Fuentes Primarias Para la recolección de datos; que posteriormente apoyarán la investigación; se hará uso de información suministrada por las fuentes primarias (encuesta a Gerencia y encuesta al grupo administrativo). Información que será suministrada por el total de personas que conforman el área administrativa y el cincuenta (50%) de los empleados de obra a través del proceso de observación. De esta forma se pretende conocer la percepción que poseen las personas que integran a la organización; (Encuestas a los empleados Anexo 2). Para el correcto desarrollo del proyecto; es de vital importancia mantener siempre un contacto constante con el área gerencial de la empresa; de esta forma se espera que se logre acercar y perfeccionar un poco más el diagnóstico (Entrevista con el gerente anexo 1). Para el desarrollo de la investigación se realizaron encuestas por vía telefónica con el fin de determinar el nivel de satisfacción que poseen los clientes con respecto a los diferentes proyectos de los que se han visto beneficiados. En la actualidad se está trabajando en un proyecto y posterior construcción de un edificio de apartamentos con capacidad para 25 familias por lo que aplicará la encuesta al total de los clientes de dicho proyecto; por lo tanto se utilizo un tipo de muestreo total dado el tamaño de la organización y su pequeño grupo de empleados; que permita apreciar más de cerca el nivel de satisfacción y las inquietudes más relevantes que se perciben a través de los clientes externos (Encuesta telefónica al cliente Anexo 3)
25 Consulta con el especialista el Docente Luís Eduardo Mutis Álvarez 26 Consulta con el especialista la Docente Dora María Montoya Pineda
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ENCUESTA27: la recolección de información mediante la encuesta se hace mediante formularios, los cuales tienen aplicación a aquellos problemas que se pueden investigar por métodos de observación, análisis de fuentes, documentales y demás sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos con relación a su objeto de investigación. Se aplico una encuesta a nivel gerencial y para determinar el nivel de conocimiento de la misma, conocer las principales falencias y debilidades y poder aplicar los respectivos correctivos. OBSERVACIÓN28: es un proceso del conocimiento científico. Ahora se presenta como técnica en la recolección de datos. La ciencias sociales la emplea con mucha frecuencia. Es una técnica antiquísima. 6.3.2 Fuentes Secundarias Se manejo la información financiera suministrada por la empresa y la superintendencia de sociedades; además de la información contenida por el portal de internet de FEDELONJAS (asociación a la cual pertenece la constructora y que reúne al sector inmobiliario y de propiedad raíz) y CAMACOL (entidad que agremia al sector de la construcción.)
27 MÉNDEZ A. Carlos Eduardo, Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación Pág. 252 28MÉNDEZ A. Carlos Eduardo, Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Pág. 250
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7. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Para el desarrollo del plan de direccionamiento se elaboró un diagnóstico previo utilizando un tipo de observación adecuado al caso específico de la constructora Benjamín Sánchez que se vio en los trabajos previos de la compañía; se pretende identificar el perfil estratégico, las fortalezas y debilidades y la forma de operar antes las diversas situaciones. 7.1 Diagnostico Externo (Oportunidades y Amenazas) (anexo 11) A. Fuerzas Económicas: La economía colombiana ha venido sufriendo de
altibajos bastante representativos, que se han plasmado por ejemplo en el valor del dólar con respecto a nuestra moneda. El dólar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el año 2002, a partir de este año el dólar empezó a verse en caída alcanzado niveles muy bajos comparables solo a valores registrados en los años 80; este factor se hace positivo en el caso de realizar una inversión en el exterior. Además la inversión extranjera que se llegara a necesitar se vería comprometida y disminuida. El sector de la construcción es sin duda uno de los pilares de la economía colombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para el gobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada de diferentes proyectos que se encaminen a través de estas ayudas. La crisis económica que se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raíz de Estados unidos ha generado una crisis global; que se está haciendo sentir poco a poco en el país, lo que puede ocasionar problemas para la adquisición y financiación de vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se verán afectadas como ha ocurrido en todo el mundo.
Tasas e Índices
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
IPC 8,75 7,65 6,99 6,49 5,50 4,85 4,48 5,69 4,50 4,00 3,50
ICCV 9,78 8,16 6,29 9,18 7,74 3,14 6,21 4,12 3,60 2,88 2,16
IPP 120,25 129,10 139,19 152,76 167,39 164,98 174,20 171,95 188,87 196,96 205,05
UVR 112,53 121,41 129,60 137,84 145,92 153,49 160,02 168,50 176,76 184,68 192,59
Fuentes: Banco de la República (http://www.banrep.gov.co/series-estadisticas/see_precios.htm); Secretaria de Hacienda Distrital (http://www.sdp.gov.co/www/resources/confis%202008%20acta%20No%2003.pdf); CAMACOL (http://www.camacol.org.co/estudios_economicos/construccion_cifras/construccion_cifras.php).
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IPC: Índice de precios al consumidor.
ICCV: Índice de los costos de la construcción de vivienda.
IPP: Índice de precios del productor.
UVR: Unidad de valor real.
� Estos índices hacen parte del desarrollo de la evaluación financiera y nos ayudan a determinar el impacto del ambiente externo dentro las proyecciones que se estimaron.
B. Fuerzas Tecnológicas: En el país la inversión en tecnología es muy escasa y lo es más para las tecnologías que se aplican en la construcción; la tecnología de punta es reservada para las grandes compañías que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la inversión para la compañía en esta área es muy baja y más si se tiene en cuenta la crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras están en capacidad de adquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construcción. Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construcción por que se aseguran las normas mínimas de seguridad.
C. Fuerzas Políticas: La situación del país ha cambiado de forma positiva; lo más importante del plan de seguridad social y democrática instaurada por el gobierno; es la confianza que se tiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, sean instaurados políticas de fortalecimiento para el sector de la construcción, además se considera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo sea menos influyente y nociva en países como Colombia y Ecuador, (según información del Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de protección a la economía y fortalecimiento de las mismas. Además el gobierno protege este sector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que aseguran la regulación de interés y prestamos no solo para los clientes si no para los crédito para la adquisición de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000 artículo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002).
D. Fuerzas de la Competencia: El sector está liderado por Luis Carlos
Sarmiento con casi un 45 % de participación según datos de CAMACOL (Gremio de Constructoras), seguido muy de cerca por Cusezar y Constructora Bolívar y la constructora Colpatria, en este mercado hay una diferencia muy grande entre las grandes constructoras y las que surgen;
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esta situación limita un poco la llegada de nuevas constructoras del exterior, la participación en mercado por lo tanto es muy mínima y el crecimiento de las mismas es lento. Como adquirir vivienda es un prioridad común para la sociedad el potencial de clientes está en aumento (Base de clientes), además los clientes se han hecho más exigentes debido a la variedad de constructoras y exigen más detalles (Valor agregado). Es por ello que en algunos casos sea recurrente hacer sociedades y alianzas estratégicas entre constructoras y estas con proveedores y entidades financieras.
E. Fuerzas Sociales: La situación social del país se ha visto beneficiada con las políticas de seguridad del gobierno colombiano. La responsabilidad se hace evidente no solo del gobierno a los ciudadanos; sino de los gerentes a los colaboradores. Como parte del ambiente económico del país se debe proceder con políticas sanas y rentables que contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda es un factor de adquisición vital para el colombiano promedio y es una prioridad para el mismo; tener un acercamiento real con la finca raíz; esta relación solo se ve afectada con la desaceleración de la economía que ha generado grandes índices de desempleo (más de 2.354.643 desempleados según el DANE)
F. Fuerzas Clientes (Anexo 3): Siendo los clientes; el motor y el objetivo
final, así como su más representativo patrimonio y recurso; esta fuerza merece una consideración especial.
A continuación se desarrollo una encuesta para conocer la percepción y la imagen que tienen los clientes del último proyecto (Victoria Park); para tal fin se dispuso de una encuesta telefónica que arrojan los siguientes datos:
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1 ¿Cómo considera usted la labor realizada durante la ejecución del proyecto Victoria Park por la constructora Benjamín Sánchez S.A.?
� La percepción de la labor ejercida por la constructora Benjamín Sánchez
& CIA S.A.; es especialmente buena en un 60,1%, un 9,9% considera que ha sido mala en especial en el manejo de los tiempos y demoras en la ejecución de la obra; y un 30% considera que ha sido regular en especial por el manejo al cliente post-venta, y el troto que se le da al manejo de inconvenientes e inquietudes.
Buena
Mala Regular
30%
9, 9% 60.1%
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2 ¿Considera que la constructora hace un buen seguimiento a sus clientes?
� El 75% de los clientes considera que en este proyecto en especial se han
empezado a desarrollar programas enfocados a seguir en forma constante las impresiones de los clientes. Tal solo el 25% no se siente acompañado después de hecho el proceso comercial y asegura que es una falencia de la empresa su departamento de servicio al cliente pues considera que algunas personas no están preparadas en cuanto a especificaciones técnicas ni manejo de clientes.
Si No
25%
75%
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3 ¿Considera que el tiempo de respuesta para las inquietudes e inconvenientes que se presentan; se resuelven en un tiempo prudente y adecuado?
� Para satisfacción de una empresa que cuenta con un área del servicio al
cliente limitado; el 65,7% considera que el tiempo de respuesta para la solución de inquietudes e inconvenientes ha sido prudente en la mayoría de los casos; sin embargo es prudente afirmar que todavía existe un 35,3% que considera que aun se presentan fallas y demoraras en esta área las cuales deben ser tenidas en cuenta dentro del proceso de direccionamiento estratégico. El principal inconveniente es la poca preparación en el trato al mismo cliente; seguido de una desinformación técnica por parte de la persona encargada de realizar esta labor.
Si No
35, 3% 65, 7%
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4 ¿El personal de la constructora Benjamín Sánchez proporciona información veraz y precisa para resolver sus inquietudes?
� Para la pregunta sobre la rapidez, veracidad y precisión de la información
personalizada suministrada por las personas encargadas del servicio al cliente en la organización; las opiniones son perfectamente divididas ya que el 50% considera que si lo es; mientras el 50% restante considera que hay inconvenientes en esta área y muchas veces las inquietudes persisten, o la información se ve demorada, o presenta inconsistencias que hacen que el cliente pierda la seguridad sobre el cumplimiento de la obra; todo esto se presenta por la poca preparación y capacitación de las personas encargadas de estas funciones.
SiNo
50% 50%
40
5 ¿Considera que los materiales con los que se ejecutaron las obras son de buena calidad y satisfacen sus expectativas?
� Con respecto a la pregunta sobre la confiabilidad de los materiales
usados por la constructora se pudo observar que un 71% considera apropiados dichos materiales; sabe en todo momento que las especificaciones técnicas que realiza la compañía son verídicas. En cuanto al 29% restante; encontramos que estos clientes insatisfechos se relacionan con la pregunta anterior pues es más una mala información técnica que una realidad certera acerca de los materiales; por tal motivo no hay una verdadera seguridad acerca de la optimización de estos materiales si la información que se necesita dar no es completa; o no se da de la forma correcta.
SiNo
29% 71%
41
6 ¿Se siente usted verdaderamente apoyado por la constructora
Benjamín Sánchez & Cía. S.A. como organización?
� A la pregunta sobre el apoyo que puede brindar la compañía Benjamín Sánchez a los clientes; se puede observar que el 70% considera que como organización es bastante el apoyo que puede brindar la misma sus clientes; y que durante el proceso de adquisición de inmueble son muchas las cosas a rescatar. Sin embargo todavía existe un 30% que considera que son muchos los aspectos de asesoramiento, seguimiento y apoyo que aun se pueden mejorar incorporando mejores políticas y mejores esquemas de servicio al cliente.
NoSi
30% 70%
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7 ¿Cómo califica el servicio prestado por la constructora Benjamín
Sánchez & CIA S.A.?
� En general; a la pregunta sobre la percepción del servicio prestado por la organización Benjamín Sánchez & CIA S.A.; la opinión general del cliente es buena; un 19% dice que es excelente y tan solo un 9% considera que en algunas oportunidades es regular; es este 9% el que la organización debe atacar primero; pues esta imagen negativa puede ocasionarle inconvenientes a futuro. La percepción debe la compañía en el mercado y sobre todo con los clientes debe alcanzar niveles de perfección y es por ello que la compañía debe enfocarse en el manejo adecuado de clientes y cuidar este bien tan preciado.
72%
19% 9%
ExcelenteBuenoRegular
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8 La constructora Benjamín Sánchez & CIA S.A. es frente a otras constructoras.
� Acerca de la percepción de la compañía con respecto a otras
constructoras o empresas del sector; se puede observar que el 38% considera que a pesar de ser más pequeña que sus más inmediatas rivales; un 38% afirma que está contento con el accionar y las políticas de la compañía y no hay un punto real de comparación; un 36% considera que es igual que las demás y por tal motivo no busco los servicios de la compañía por conociera a la constructora; si no porque se sintió identificado con algún proyecto en especial. Un 26% afirma que aunque la gestión de la empresa en positiva; aun faltan muchos aspectos por mejorar que podrían igualar en atributos a las mejores compañías y se tendría un punto de ventaja en comparación con la competencia.
26%
38%
36%
Mejor Igual En desventaja
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� Ficha técnica del trabajo de campo 1. Resultados Esperados. Establecer la información que permita
reconocer y resaltar las amenazas concebidas.
2. Tipo de Metodología. Se explorara la satisfacción; y utilizara un método de análisis cualitativo.
3. Objetivo de la Encuesta. La Investigación permite reconocer de forma más acertada la percepción del cliente. Además permite alimentar la matriz de factores externos (POAM)
4. Línea de Investigación del Proyecto. Plan de desarrollo empresarial. 5. Fecha de Iniciación y terminación de
la encuesta. 05-05-2008--------22-05-2008
6. Investigadores. Diego Alexander Zuluaga Valero. Cel.: 3142241074 [email protected]
Gabriel Arturo Caipa Olaya. Cel.: 3144368263 [email protected]
7. Universo. Clientes del proyecto residencial Victoria Park.
8. Área de Cobertura. Bogotá (localidad de Usaquén) 9. Tipo de Muestreo. Tipo de investigación: exploratorio y
descriptivo. 10. Técnica de Recolección de Datos. a través de vía telefónica
11. Tamaño de la Muestra. 20% del total de la población (50 familias)
12. Número de Preguntas. 8
7.2 Análisis POAM (Matriz de perfil de oportunidades y amenazas)
El análisis POAM permite determinar que tan apta y capacitada se encuentra la organización para enfrentarse al medio externo. Para valorar de una forma más precisa las fortalezas, las amenazas, las oportunidades y las debilidades se utilizaron los factores: (ALTO, MEDIO, BAJO); con los que se podrán definir el nivel de impacto de cada factor. Todo este proceso se basará en las características más relevantes a nivel interno de la empresa; de acuerdo con el grado de importancia que cada área posee dentro de la misma. Además se planteará una estrategia específica para cada una; partiendo de la combinación de factores que se puedan desarrollar.
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• ALTO = A: serán los factores y/o características que tengan mayor
importancia; y por lo tanto prioridad para el desarrollo de las estrategias específicas.
• MEDIO = M: serán los factores y/o características que se sitúan por debajo de los factores de calificación (ALTO). Pero no por esto serán descartados; ya que tiene un aporte clave para el diagnóstico final y el desarrollo de las estrategias.
• BAJO = B: son todos los demás factores que aunque conservan un grado de importancia no son indispensables; por lo tanto aportan al análisis pero no logran consolidarse para la posterior toma de decisiones y mucho menos logran ser tenidas en cuenta para el desarrollo clave las diferentes alternativas de solución.
Para el desarrollo del diagnóstico externo se trabajara de igual manera los factores o índices de mayor relevancia para la organización; y los indicadores se distribuyen de la misma manera.
� Factores Económicos: para la compañía se presenta como una de
sus amenazas la inestabilidad económica del país y representa un gran impacto; además hay que contar con la fuerza del sector; las compañías que pertenecen a este gremio se consolidan rápidamente gracias a las alianzas estratégicas que se presentan.
FACTORES ECONÓMICOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Inestabilidad en la Economía del país
x x
2. Aumento en el desarrollo de otras Constructoras
x x
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� Factores Sociales: los principales factores sociales como la relación que posee el cliente con el sector y la política salarial puede ser considerada una oportunidad que representa un impacto alto.
FACTORES SOCIALES
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Acercamiento del Cliente con la Finca Raíz
x x
2. Desempleo en el País
x x
3. Política del gobierno para mantener el sector como pilar social de la economía.
x x
� Factores Políticos: es para la compañía una oportunidad la libertad en los precios; la oportunidad de recibir los beneficios la inversión que ha hecho el gobierno para el sector.
FACTORES POLÍTICOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Seguridad social y democrática instaurada por el gobierno
x x
2. legislación del gobierno para proteger el sector.
x x
� Factores competitivos: la competencia es una amenaza real para las empresas del sector; pero la compañía cuenta con factores que la hacen diferenciadora frente las demás.
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FACTORES
COMPETITIVOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Aumento de la Base de clientes potenciales.
x x
2. Clientes más exigentes en cuanto a valor agregado, calidad y el cliente como tal.
x x
3. Manejo y conocimiento apropiado de alianzas estratégicas.
x x
� Factores Tecnológicos: la implementación de nuevos procesos, el Potencial de otras constructoras del medio, desarrollan diferentes oportunidades que deben ser atacadas a tiempo.
FACTORES TECNOLÓGICOS
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. inversión escasa en tecnología
x x
2. Instalación de infraestructuras que faciliten la labor.
x x
3. Licencias de valor agregado y capacidad para ampliar el portafolio de proyectos.
x x
48
7.3 Diagnostico Interno 7.3.1 Gerencial y Administrativo (Información suministrada a través de entrevista con el gerente) Reseña Histórica: La empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ. & CIA. S.A. Es una empresa de origen familiar fundada hace 8 años por su gerente el señor Benjamín Sánchez, en sus comienzos la actividad principal era el diseño y elaboración de las diferentes redes de gas y energía para las diferentes entidades que ofrecen estos servicios. De esta forma pasaron los años y la organización se fue ampliando comenzando con la elaboración de pequeños proyectos de finca raíz y su posterior venta llegando aponer en marcha más de 4 proyectos de construcción de vivienda y edificios al año Esta empresa tiene su sede principal en la carrera séptima No 83-81. Desde allí trabaja en la elaboración de diferentes proyectos también se desarrolla esquemas que permitan su posterior financiación; se realizan diferentes tipos de estudios de factibilidad en cuanto a adjudicaciones se refiere y de esta manera poder ampliar su mercado. “Sin embargo en los últimos años el sector de la construcción en el País se ha disparado de forma positiva aumentando casi en un 15% anual; razón por la cual este mercado se ha tornado muy competitivo debido a la inversión extranjera que pues muchas empresas del exterior ven una gran oportunidad en el país. Por este motivo las directivas de esta empresa se encuentran muy preocupadas debido a la constante pérdida de participación en el mercado que han sufrido; adicional a esto se han identificados fallas a nivel administrativo y gerencial que han contribuido a una ventas inconstantes afectando el flujo de efectivo y por ende las finanzas de la organización en el corto plazo. 7.3.1.1 MISIÓN ACTUAL
No posee, y solo está establecida dentro de los ideales y conocimiento empírico del gerente. 7.3.1.2 VISIÓN ACTUAL No posee; el gerente y las directivas esperan crecer a la par con el sector en un periodo a mediano plazo.
49
7.3.1.3 Valores Corporativos Por medio de una entrevista con el gerente administrativo y financiero de la compañía; la Dra. Lida Fernanda Osorio se han establecido que se poseen empíricamente algunos principios corporativos que no han sido establecidos formalmente y que serian los siguientes:
� Principios y valores corporativos Honestidad Respeto Compromiso con el cliente Cumplimiento
7.3.1.4 Recursos Organizacionales29
Las áreas funcionales que la empresa BENJAMÍN SÁNCHEZ. & CIA. S.A. Posee en la actualidad son las siguientes: Junta de socios compuesta por los 2 accionistas y 2 asesores de la empresa, seguido por la gerencia la cual la encabeza la economista Lida Fernanda Osorio. Posteriormente están los departamentos funcionales como son el de contabilidad el cual está integrado por una contadora y una auxiliar contable, departamento de proyectos, departamento de ventas, y departamento de diseño y estudio de proyectos: el cual esta manejado por 2 arquitectos y un ingeniero civil, un área dedicada al control de calidad. La compañía se divide en dos grupos claves administrativos y de obra. En total los administrativos están integrados por 7 Personas: Presidente, Gerente General, Ing. Civil. Arquitecto, secretaria, Contador, y un director de proyectos. Y una parte llamada División de Obra conformada por 18 personas entre las que están: 3 Ing. Civil, un jefe de obra, 8 obreros, un maquinista, un operario, obreros y almacenistas: en total la compañía está conformada por 25 personas. No posee organigrama
• Empresa Mediana30: PYMES, siglas de pequeñas y medianas empresas. Se consideran pequeñas empresas aquellas que tienen menos de 20 trabajadores, y medianas las que tienen entre 20 y 500 empleados aunque, como es natural, esta definición es susceptible de
29 Entrevista con la señora Lida Fernanda Osorio. Gerente Administrativa Benjamín Sánchez & CIA. S.A. 30 Cámara de Comercio de Bogotá. Tomado de su portal en Internet
50
variar en función de los distintos contextos económicos e históricos. Por ello, no existe una definición única de la empresa en función de su dimensión, sino que se utilizan diversos criterios diferenciadores del tamaño.
7.3.1.5 Capacidad Directiva La primera etapa del proyecto se dio inició con el diagnóstico y/o análisis de la gerencia general; para esto se elaboró una encuesta al gerente (Anexo 1) con el fin de tener una idea más clara sobre la realidad de las actividades que está ejecutando la organización.
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
FACTORES A EVALUAR
1
2
3
4
Nunca se ha desarrollado esta actividad
Se está desarrollando su implementación
Se está implementado y en proceso de mejoramiento
es un factor clave de la empresa gracias a su buen funcionamiento
1
La misión y la visión de la empresa es perfectamente clara y precisa
x
2
Se realizan estudios sobre una demanda aproximada para cada proyecto
x
3
Se planean acciones correctivas en pro del cliente interno y externo
x
4
Se ha definido indicadores de gestión para que se pueda evaluar la productividad de cada área
x
51
5
Existe un manual de funciones acorde con las actividades de cada empleado
x
6
Existe un presupuesto claro; real; para la capacitación de empleados por lo menos una vez al año
x
7
Se ha elaborado un plan estratégico para solventar procesos administrativo, financieros, comerciales por lo menos 1 vez en los 2 últimos años
x
8
Existe una definición clara por parte de los empleados de políticas, metas, objetivos y valores corporativos
x
9
Se ha hecho alguna vez un análisis DOFA; para analizar factores claves
x
10
Se desarrollan habilidades y conocimientos gerenciales, estratégicos y de planeación para el desarrollo futuro de la empresa.
x
11
Se han definido procesos claros; para cada proceso y área
x
52
12 Se realizan procesos para medir la satisfacción de los clientes y calificar el valor agregado
x
� Ficha técnica del trabajo de campo 1. Resultados Esperados. Establecer la información que permita
establecer el manejo y la solvencia administrativa por parte de la gerencia.
2. Tipo de Metodología. Se explorara el conocimiento sobre la misión y la visión; los valores y principios corporativos; y utilizara un método de análisis cualitativo.
3. Objetivo de la Encuesta. La Investigación permite reconocer de forma más acertada la realidad de las directivas con respecto a la visión y misión y valores de la empresa.
4. Línea de Investigación del Proyecto. Plan de desarrollo empresarial. 5. Fecha de Iniciación y terminación de
la encuesta. 13-03-2008--------20-03-2008
6. Investigadores. Diego Alexander Zuluaga Valero. Cel.: 3142241074 [email protected]
Gabriel Arturo Caipa Olaya. Cel.: 3144368263 [email protected]
7. Universo. 1 personas del área administrativa. 8. Área de Cobertura. Bogotá (localidad de Chapinero) Carrera 7
No 83-81 9. Tipo de Muestreo. Tipo de investigación: exploratorio y
descriptivo. 10. Técnica de Recolección de Datos. a través de Encuesta física
11. Tamaño de la Muestra. (Economista Lida Fernanda Osorio) Gerente financiera y administrativa de la empresa.
12. Número de Preguntas. 12
53
Es a través de este primer contacto con la gerencia que se puede observar una necesidad específica; de ejecutar un plan de direccionamiento estratégico. El motivo por el cual no se ha aplicado; ni se han desarrollado actividades específicas; es por falta de iniciativa por parte de las directivas por creer que sería demasiado costosa e innecesaria plantear procesos de calidad que fortalezcan a la organización. El sentido de pertenencia se ve afectado por la falta de comunicación entre las directivas y los colaboradores el trabajo en equipo se ve limitado mucha veces por la falta de claridad con el cargo y las funciones propias. Esto influye en la calidad de vida y no se ve con claridad que existan oportunidades de crecimiento, de educación y capacitación. No existe un manual de funciones y el compromiso al cambio está sujeto a la posibilidad de mejoras serias y adecuadas por parte de las directivas. 7.3.2 Análisis de Recursos
Fuentes para la recolección de datos: Inmediatamente después de consultar la percepción de la gerencia general y conocer las verdaderas exigencias de la organización. Mediante una encuesta aplicada al total de empleados del área administrativa se pretende conocer y definir los valores corporativas que más se hacen presentes en el día a día de la compañía y no solo pretende revisar los valores establecidos por las directivas y el grupo de colaboradores si no que representa la percepción real de toda el área administrativa; para ello se aplico una encuesta (Anexo 2) que arrojo las siguientes conclusiones:
54
� Preguntas a nivel Directivo
1 ¿Cree usted que la implantación de un sistema de mejoramiento en su área y en general de toda la empresa sea positivo para la organización?
Objetivo: establecer el nivel de conformidad y conciencia a través de un plan de mejoramiento en su área y en general de la compañía.
Como se observa en la siguiente gráfica la mayoría de los colaboradores encuestados afirma que es importante darle un direccionamiento a muchos de los procesos actuales; ya que consideran que son muchas las inconsistencias y los errores que impiden un mejor desarrollo de las funciones o actividades diarias en las que se ven relacionados. Es importante desarrollar un mejor esquema que permita que cada persona reconozca su función dentro del engranaje de la compañía.
69,2%
SiNo
30,8%
55
2 ¿Qué aspectos son los que requieren mayor atención?
Objetivo: Conocer el nivel de conocimiento e importancia de cada cargo identificando la áreas que presentan mayores dificultades.
En cuanto a la pregunta: cuales son la áreas que necesitan mayor organización el 46, 2% considera que el área administrativa es la que presenta mayores inconvenientes seguida; muy de cerca con el área contable; pues para muchos el manejo de los presupuestos y el orden contable aunque se hace dentro de los requerimientos contables, se debe mantener mejores políticas para el registro diario de las operaciones.
Administrativa Contable Recursos Humanos
46,2% 15,4%
38,5%
56
3 ¿Con qué frecuencia recibe apoyo por parte de su superior o de sus colaboradores?
Objetivo: conocer el grado de comunicación que existe entre los mandos altos y el personal en general.
Con respecto al apoyo que reciben los colaboradores por parte de los directores; se puede observar que el 61,4% asegura que recibe algún tipo de ayuda en algunos casos. El 15,4 % asegura sentirse plenamente respaldado por el director u otro mando alto dentro de la organización.
Muy a menudoA menudo Casi nunca
61,4%
15,4% 23,1%
57
4 ¿Cree usted que se deben replantear los objetivos, el direccionamiento de la empresa o las políticas?
Objetivo: Conocer el grado de conformidad con el manejo administrativo, el conocimiento de la misión, visión, y principios actuales en la empresa.
Para el 69,2% de los empleados es de vital importancia que exista un direccionamiento real de la misión, visión, principios, objetivos y políticas; además creen que sería beneficioso para la empresa asumir un esquema de direccionamiento estratégico que los guíe y les permita conocer más a fondo hacia donde se dirige la compañía
No Si
69, 2%
30,8%
58
� Preguntas a nivel del Talento Humano
4 ¿Con cuáles de las siguientes áreas se comunica para solucionar
problemas, trasmitir ideas o soluciones?
Objetivo: Conocer el grado de integración entre un área y las demás áreas con las que interactúa o debería interactuar.
En la pregunta sobre cuál es el área a la que más se recurre para la solución de inquietudes, dar opiniones o posibles incongruencias, o trasmitir ideas; se recurre principalmente y en la mayoría de las oportunidades al área administrativa. También se observa que el área del talento humano no es aprovechada para este tipo de soluciones lo que significa una falta de orientación por parte de esta área. En segundo lugar encontramos el área contable; la cual es utilizada muchas veces por su capacidad técnica y el valor y respeto del equipo que ahí ejerce funciones.
Administrativa Contable Recursos Humanos
76,9%
7,7%
15,4%
59
6 Disponibilidad y capacidad para apoyar al colaborador Objetivo: Pretende conocer el grado de apoyo que se logra percibir por parte de colaborador y el impacto que esta situación genera en el.
En la pregunta sobre la percepción que los colaboradores poseen sobre el apoyo que reciben de sus directores; se observa que se sienten acompañados y guiados la gran mayoría; pero existen tres grupos que consideran que aun hace falta más apoyo por parte de las directivas. El 31% cree que aun no siente que el director inmediato este completamente involucrado con las funciones, las tareas y el desempeño que este realiza.
Siempre Muy a Menudo A Menudo Casi Nunca
46, 2%
23,1%
15,4%
16,9%
60
7 ¿Qué tan importante es o sería para usted un documento como el
Manual de Funciones para el desempeño laboral dentro de la organización?
Objetivo: conocer el grado de conocimiento sobre las funciones específicas de cada uno de los colaboradores.
En cuanto a la pregunta sobre la necesidad del manual de funciones para la correcta ejecución de muchas de las tareas en las que los colaboradores necesitan una guía para desempeñarse; EL 62,9% consideran que esta herramienta podría ser invaluable y de mucha ayuda; ya que la guía que se recibe al principio de la vinculación es bastante informal y un documento de este tipo podría enfocarlos realmente sobre las metas y los objetivos de la organización. El 30,8% restante considera que sería poco importante porque de cierta forma desconoce los atributos y las características esenciales de dicho documento y considera erróneamente que no podría aportar nada nuevo a su desempeño.
Muy importante
Poco Importante
30, 8% 69, 2%
61
8 Concepto y apropiación del término funcionalidad y eficiencia Objetivo: Conocer la percepción que se tiene de las funciones dentro de la empresa y su impacto en la eficiencia individual.
La situación con respecto a la funcionalidad, y la eficiencia en los procesos; es un poco más compleja ya que se nota que para la gran mayoría (53,8%) este factor resulta bastante confuso; generando un sinnúmero de inconvenientes a todo nivel dentro de la organización. Un 23,1% considera que estos aspectos son de por sí bastante regulares y deberían entrar en algún tipo de consideración y adecuación para evitar las dificultades que se están presentando en los procesos.
Excelente Buena Regular Complicada Mala
53, 8% 7, 7% 7, 9% 7, 4%
23,1%
62
9 ¿Qué tiempo de espera para solucionar problemas cuenta?
Objetivo: Pretende conocer la disponibilidad del líder para atender las necesidades habituales de cada colaborador.
Para el 69,3% de los colaboradores el tiempo de espera para la solución de problemas es moderado; pero presenta falencias que impiden que la ejecución de soluciones sea óptima. El 15,4% consideran que este tiempo es considerablemente largo; mientras que el 7,6% afirma que en repetidas ocasiones la posible solución jamás llega; mientras que solo un 7,8% considera que este tiempo resulta en algunas ocasiones corto.
Corto Moderado Largo Nunca llega
69,3%
7,8% 7,6%
15,4%
63
Preguntas a nivel del Productivo
10 ¿Qué facilidad existe para capacitación, apoyo y comunicación de ideas?
Objetivo: Pretende conocer la realidad a la hora de recibir apoyo técnico o solución de inquietudes por parte del colaborador.
En cuanto a la facilidad para acceder a algún programa de apoyo y comunicación de ideas; el 61,5% de los colaboradores de las diferentes áreas afirman que dicha gestión ha sido regular; un 7,9% asegura que encuentra difícil comunicar nuevas ideas para mejorar procesos; el 16,8% encuentra imposible establecer un apropiado canal de comunicación que permita un buen funcionamiento en el proceso de recoger y comunicar ideas; y tan solo un 15,4% de los empleados a encontrado algún tipo de mejoramiento para desarrollar con facilidad un proceso de capacitación y apoyo en la comunicación formal de ideas.
Fácil Regular Difícil Imposible
61, 5%
15, 4% 16, 8%
7, 9%
64
11 ¿Qué tan importante considera que es su cargo para el correcto desempeño de la organización?
Objetivo: conocer el grado de importancia que se reconoce en la estructura organizacional de la compañía.
En el caso de la percepción sobre la importancia del cargo y por ende de las funciones realizadas; que consideran los trabajadores son de poca o mucha importancia la encuesta determina que las opiniones se encuentran divididas ya que un 57,8% considera que su labor es de mucha importancia; mientras que el 46,2% considera que existen desventajas dentro del accionar de la compañía que les indica que sus labor ha sido poco valorada y por tal motivo sus funciones se consideran (erróneamente) que son poco importantes.
Muy Importante Poco importante
46, 2%
57, 8%
65
12 ¿Con que frecuencia la organización realiza evaluación de desempeño a su puesto de trabajo?
Objetivo: conocer el seguimiento que se ha realizado para mejorar las capacidades de cada colaborador.
Como se puede observar en la gráfica; el 84,6% jamás ha sido sujeto a la evaluación al desempeño; por tal motivo no existe un informe real acerca del rendimiento, las capacidades, los atributos, los tiempos en las actividades cotidianas del colaborador. Al no existir un seguimiento a las labores; estas no son supervisadas correctamente y es aquí donde se pueden presentar cuellos de botella que están perjudicando el correcto accionar de la empresa; también la motivación puede verse afectada por los tiempos, la rutina, el cansancio o el mal ambiente al que puede estar sujeto el colaborador. Los porcentajes restantes están relacionados con algunos intentos mal elaborados para instaurar un proceso de evaluación del desempeño.
1 Vez al año 2 Veces al año Nunca
84,6%
7,8%6,3%
66
13 ¿Cómo calificaría su estabilidad laboral dentro de la compañía, en una escala de 1 a 5? ¿Siendo 1 nivel más bajo y 5 el máximo nivel?
Objetivo: conocer el grado de estabilidad propuesto y ejecutado por la organización y el grado de confianza que se percibe en el colaborador dentro de la compañía.
La estabilidad laboral es un factor predominante dentro de la motivación del colaborador; y este a su vez determina el nivel de compromiso y lealtad hacia la compañía. En la anterior gráfica se puede observar que absolutamente nadie califico con 1 en nivel de estabilidad laboral en el que se siente ubicado. El 53,8% considera que es un poco más de la media (3) lo que le concierne; el 23,1% considera que la calificación es (4) mientras que un 7,9% considera que es óptima su estabilidad (5); por lo general estos son del área administrativa y contable (Directores); mientras el 15,4% cree que todavía es muy baja la percepción estabilidad laboral de su parte (2).
2 3 4 5
53,8%
15,4%
7,9%
23,1%
67
� Ficha técnica del trabajo de campo
1. Resultados Esperados. Establecer la información que permita reconocer y establecer la percepción de los colaboradores con respecto a su entorno laboral.
2. Tipo de Metodología. Se explorara el conocimiento sobre los valores y principios corporativos; y utilizara un método de análisis cualitativo.
3. Objetivo de la Encuesta. La Investigación permite reconocer de forma más acertada la percepción del colaborador con las directivas, la visión, misión objetivos y principios y de la empresa.
4. Línea de Investigación del Proyecto. Plan de desarrollo empresarial. 5. Fecha de Iniciación y terminación de
la encuesta. 22-04-2008--------07-05-2008
6. Investigadores. Diego Alexander Zuluaga Valero. Cel.: 3142241074 [email protected]
Gabriel Arturo Caipa Olaya. Cel.: 3144368263 [email protected]
7. Universo. Empleados del área administrativa de la consultora Benjamín Sánchez y CIA. S.A.
8. Área de Cobertura. Bogotá (localidad de Chapinero) Carrera 7 No 83-81
9. Tipo de Muestreo. Tipo de investigación: exploratorio y descriptivo.
10. Técnica de Recolección de Datos. a través de Encuesta física
11. Tamaño de la Muestra. 7 personas del área administrativa.
12. Número de Preguntas. 13
7.3.3 Análisis de Recursos Físicos 7.3.3.1 Recursos físicos y capacidad instalada. Actualmente la organización se encuentra ubicada en el 5 piso del edificio palacios oficina 501; ubicado en el sector de Chapinero Alto. Del edificio se puede afirmar que su fachada es sencilla y no lleva ningún aviso sobre las empresas que ahí funcionan; sólo cuenta con 3 parqueaderos y el acceso peatonal está integrado con un puente de acceso pública ubicado a aproximadamente 10 metros de la entrada principal al edificio. En la entrada a las oficinas encontramos una pequeña recepción y sobre ella se lee el
68
nombre de BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. la sala de espera es bastante pequeña y está al frente de la recepción; la gerencia general se encuentra ubicada detrás de la sala de espera; desafortunadamente la gerencia comparte espacio con el archivo de proyectos anteriores y por lo tanto el área esta subvalorada y es bastante desorganizada. 7.3.3.2 Recursos Organizacionales Para realizar la definición de áreas de forma precisa; que arroje los datos específicos sobre el funcionamiento de cada una de estas; se consultó a la totalidad de colaboradores de la organización (anexo 4); en donde se dio a conocer cada una de las observaciones que se poseen de cada área, funciones generales, procedimientos y lo que cada persona piensa de su puesto de trabajo. � Área administrativa y de cartera: Esta área se encarga
primordialmente; de la organización y la planeación de la organización. Entre los principales aspectos que maneja esta la cartera, recaudos en general, personal y servicios generales.
1. Cartera: esta área es la encargada de recaudar los dineros pendientes de los clientes por cualquier tipo de concepto; desde el pago mensual de la cuota de pago por un apartamento, administración, mantenimiento del inmueble; su compromiso se traduce en el cobro de cualquier tipo de pago de cuotas. Se encarga también de recordar con anterioridad el compromiso de pago a través de e-mails; vía telefónica o mensajería (Fax, carta, memo, etc.). el nivel de cartera es de 7.30% sobre el total del activo, y se recomienda hacer efectivo el cobro de esta para hacer uso del disponible en los años a proyectar. Cabe resaltar que el nivel de endeudamiento es alto.
2. Recaudos en General: los recaudos se realizan de diversas maneras una es a través de una entidad financiera que es en este caso es Bancolombia; que posee un software avanzado que permite el conocimiento anticipado y posterior análisis de los pagos realizados por cada uno de los clientes. Muy pocas veces se registra un pago por vía directa a la empresa. En estos casos excepcionales los dineros son consignados inmediatamente el día después. Debido a que dichos pagos son sumas realmente importantes; casi nunca se hacen en efectivo.
� Personal: el área de recursos humanos o de talento humano se
encarga primordialmente de la selección, reclutamiento, inducción, contratación, remuneración y estabilidad laboral. Los procesos de reclutamiento se realizan de una manera bastante informal;
69
actualmente muchas de las personas que actualmente trabajan en la organización han sido vinculadas por recomendación de otros colaboradores; la entrega de las hojas de vida se realiza directamente en la recepción; y su posterior selección es realizada por la gerencia general.
1. Servicios generales: este componente del área administrativa es la encargada primordialmente de adquirir y velar por toda la papelería, útiles de trabajo y demás implementos básicos para el buen accionar de cada colaborador; también es la encargada de mantener un orden, pulcritud y limpieza en las diferentes áreas del trabajo. También se suministra un servicio de cafetería; tanto para el personal en general, como para todos aquellos visitantes externos, clientes o demás que visitan las oficinas.
� Área Contable: para el manejo de las cuentas y la contabilidad en general de la empresa se cuenta con la asistencia de un contador que tiene como función en general; elaborar los estados de resultados pertinentes, presentarlos y sustentarlos bajos los lineamientos de la organización de forma continua al gerente general y a su respectiva junta. Es además en el encargado de elaborar todos los informes contables que se requieran. La contabilidad por lo tanto se ciñe bajo los parámetros establecidos por la ley. Es también un deber del área contable diligenciar todos los formatos contables relacionados con el pago de los impuestos, ICA, IVA, retención en la fuente y complementarios. Para soportar la consecución de la información contable el área cuenta con una persona que hace las veces de auxiliar contable y quien está para apoyar la labor del contador principal.
� Gerencia General: La Gerencia General se encarga; entre muchas otras cosas de representar a toda la organización ante el ambiente externo; se encarga de ser la cabeza visible ante la sociedad, ante terceros, ante los clientes. Es el control de mando para organizar la distribución de los recursos; la organización de las diferentes funciones todo a través de un proceso detallado de planeación, organización, dirección y control. Con el fin primordial de lograr las metas y objetivos predeterminados; como según lo comentan diferentes catedráticos31.
31 SISK, Henry y Sverdlik Mario (1979); Gerencia General y Absoluta.
70
� Área Comercial: El área comercial es sin duda una de las más importantes para toda organización; además es aquella que concentra el manejo y cuidado del capital más importante a conservar: los clientes. Es aquí donde la función de producir ventas se ve reflejada en los verdaderos intereses de la compañía. También se trabaja en el desarrollo de las propuestas encaminadas a lograr las diferentes licitaciones que se suscriben en el mercado; el seguimiento a todas las cotizaciones presentadas; ubicación y posterior manejo de stands de ventas; presentación de proyectos dentro y fuera de los diferentes tipos de eventos relacionados con la finca raíz dentro del mismo proyecto. Está compuesta por un vendedor y asistente.
� Junta de socios: La junta de socios está conformada por el señor Benjamín Sánchez y la señora Lida Fernanda Osorio; ellos conforman la junta de socios; y es a través de ellos que se delimitan y se imparten todas las políticas y norma generales de toda la organización. Las obligaciones de la junta de socios se pueden ver reflejadas dentro de la normatividad de la organización; así como en el código de comercio (Código de Comercio, Capítulo VII, Asamblea o junta de socios, sección 1, Articulo 181- 200); Y (Capitulo II, las acciones en la sociedad anónima, sección 1, articulo 377-383).
� Control y Soporte en Obra: Esta área es la encargada de mantener un estricto control sobre las actividades que se manejan en obra; para ello cabe resaltar que la organización pertenece a la Lonja de propiedad raíz de Bogotá: Lonja de Bogotá. Fundada en 1945; la Lonja es una organización de orden gremial sin ánimo de lucro; cuyo fin es contribuir al perfeccionamiento del conjunto de actividades relacionadas con el mercado De la propiedad raíz en Colombia. Y con miras de ofrecer a sus miembros; y al público en general garantías de moralidad, seguridad, honorabilidad y eficiencia. La lonja cuenta en la actualidad con más de 200 miembros o afiliados distribuidos en 2 ramas: promotores-constructores y empresas de servicios inmobiliarios. También maneja los inventarios que representan el 75,93% del activo total y que se ven reflejados en las materias primas. Esto se debe a que no se han utilizado los inventarios del 2007 y estos servirán para el disponible de los años proyectados.
71
7.3.4.3 Análisis del recurso Financiero Los balances reales serán los concernientes a los años 2006 y 2007; se hablara del Balance General, Vertical y Horizontal, Estado de resultados, Análisis Vertical del Estado de Resultados de cada año (2006 y 2007), Análisis Horizontal del Estado de Resultados. Indicadores Financieros sustentados con su respectivo análisis. De esta manera se pretende conocer el estado financiero real de constructora y de esta manera determinar su capacidad económica para afrontar la inversión del plan de direccionamiento y sus proyectos futuros de vivienda. � Consideraciones: para la recolección de datos se utilizaron los datos;
fueron suministrados por la Gerencia administrativa y Financiera y la Superintendencia de sociedades; y se hicieron las proyecciones utilizando la inflación proyectada, el PIB del sector y otros indicadores que permiten ofrecer una visión amplia de las variables de inversión.
� Fuentes de Financiamiento: El proyecto y su posterior implementación; se empezaran a desarrollar y se financiara a partir de los recursos actuales de la compañía y algunas recuperaciones en las cuentas por cobrar; por lo que no es necesario solicitar crédito alguno o de inversión inicial; el plan de direccionamiento se empezara a implementar durante el normal funcionamiento de la empresa y se espera que se fortalezca en los próximos años.
� Método de recolección de información: como fuente primaria se analiza la información suministrada por la empresa y la Superintendencia de Sociedades; y como fuente secundaria se ha recurrido a la asesoría de la gerente administrativa y financiera.
� Metodología de Trabajo: El primer paso es la recolección de datos; a
través de los métodos antes mencionados luego se examinan el balance general; el estado de pérdidas y ganancias, el análisis horizontal, vertical; después se desarrollan los indicadores financieros y así determinar cómo influyen o afectan la situación financiera de la empresa.
72
BENJAMÍN SÁNCHEZ Y CIA S.A.
BALANCE GENERAL COMPARATIVO
EN DICIEMBRE 31
CUENTA Nombre Cuenta 2006 2007
ACTIVO
1 CORRIENTE 1.706.888.000 4.859.851.000
110000 DISPONIBLE 547.369.000 406.067.000
110500 CAJA 1.291.000 6.256.000
111000 BANCOS 546.078.000 399.811.000
120000 INVERSIONES 0 152.508.000
120500 INVERSIONES A CORTO PLAZO 0 152.508.000
130000 DEUDORES 74.234.000 377.377.000
130500 CLIENTES 1.601.000 101.474.000
133000 ANTICIPOS Y AVANCES 59.345.000 255.087.000
135005 RETENCIÓN SOBRE CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN 3.328.000 0
135500 ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR 4.126.000 14.982.000
138000 DEUDORES VARIOS 5.834.000 5.834.000
140000 INVENTARIOS 1.051.664.000 3.923.899.000
140500 MATERIAS PRIMAS 0 3.923.899.000
141500 OBRAS DE CONSTRUCCIÓN EN CURSO 1.051.664.000 0
170000 DIFERIDOS 33.621.000 0
170500 GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO C.P. 33.189.000 0
171000 CARGOS DIFERIDOS C.P. 432.000 0
NO CORRIENTE 212.458.000 308.239.000
150000 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO 212.458.000 257.650.000
170000 DIFERIDOS 0 50.589.000
170500 GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 0 50.157.000
171000 CARGOS DIFERIDOS 0 432.000
TOTAL ACTIVO 1.919.346.000 5.168.090.000
2 PASIVO
CORRIENTE 1.601.148.000 4.818.334.000
210000 OBLIGACIONES FINANCIERAS 1.344.397.000 1.326.360.000
210500 BANCOS NACIONALES 1.344.397.000 1.326.360.000
220000 PROVEEDORES 103.154.000 115.529.000
220500 NACIONALES 103.154.000 115.529.000
73
230000 CUENTAS POR PAGAR 83.201.000 74.061.000
233500 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 8.875.000 7.904.000
235500 DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS 70.237.000 57.337.000
236500 RETENCIÓN EN LA FUENTE 2.317.000 3.754.000
236800 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO 529.000 492.000
237000 RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 1.243.000 3.018.000
238000 ACREEDORES VARIOS 0 1.556.000
240000 IMPUESTOS, GRAVÁMENES Y TASAS 25.436.000 6.100.000
250000 OBLIGACIONES LABORALES C.P. 7.348.000 14.119.000
280000 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 37.612.000 3.282.165.000
281000 DEPÓSITOS RECIBIDOS C.P. 0 3.224.502.000
282000 CUENTAS DE OPERACIÓN CONJUNTA C.P. 7.618.000 16.686.000
282500 RETENCIÓN A TERCEROS SOBRE CONTRATOS C.P. 29.994.000 40.977.000
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.601.148.000 4.818.334.000
TOTAL PASIVO 1.601.148.000 4.818.334.000
3 PATRIMONIO
310000 CAPITAL SOCIAL 233.500.000 233.500.000
310500 CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 233.500.000 233.500.000
330000 RESERVAS 0 6.593.000
330500 RESERVAS OBLIGATORIAS 0 6.593.000
340000 REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 18.932.000 18.931.000
360000 RESULTADOS DEL EJERCICIO 40.551.000 31.561.000
360500 UTILIDAD DEL EJERCICIO 40.551.000 31.561.000
370000 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 25.215.000 59.171.000
TOTAL PATRIMONIO 318.198.000 349.756.000
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 1.919.346.000 5.168.090.000
Elaborado_________ Contabilizado__________ Revisado____________
74
Análisis año 2006 (ver anexo 14):
� La composición de los Activos en 2006 es la siguiente:
Año 2006 Activo Corriente 88,93% Activo No Corriente 11,07% Total Activo 100,00%
� Tomando como cifra base el Total de los Activos Corrientes:
Disponible 32,07% Inversiones 0,00% Deudores 4,35% Inventarios 61,61% Diferidos 1,97% Total Activo Corriente 100,00%
Se observa entonces que la empresa tiene concentrada la mayor parte de su inversión en activos corrientes, donde del 88,93%, corresponde a activos de operación como lo son los inventarios totales el 61,61%. Uno de los rubros más significativos del pasivo corriente tiende a ser el de obligaciones financieras representada por un 70,04%, esto a causa de nuevas políticas de financiación, donde las entidades financieras son el principal campo de financiación para la empresa. Sin embargo y esto también se presenta por políticas de gobierno en cuanto a bajar tasas de interés para promover pequeñas y medianas empresas.
Análisis año 2007 (ver anexo 15):
La composición de los Activos en 2007 es la siguiente:
Año 2007 Activo Corriente 94,04% Activo No Corriente 5,96% Total Activo 100,00%
75
Tomando como cifra base el Total de los Activos Corrientes
Disponible 8,36% Inversiones 3,14% Deudores 7,77% Inventarios 80,74% Diferidos 0,00% Total Activo Corriente 100,00%
Análisis: Se puede apreciar que el renglón de inventarios sobresale a los demás del activo corriente con una participación del 80,74% debido a cambios de proveedores y a que es su principal rubro para el cumplimiento de su objeto social. A su vez y cuando se toma como cifra base el total del activo, este rubro mantiene un elevado porcentaje del 75,93%. Al analizar el pasivo con respecto al total del pasivo + patrimonio se puede observar que este tiene una participación del 93,23%, mientras que la palpitación del renglón de patrimonio es tan solo del 6,77%, esto por cuanto se puede deducir que los accionistas con respecto a los acreedores no son dueños de gran parte de la empresa, es decir en un momento de iliquidez total o de quiebra si quisieran cubrir todos sus pasivos con su patrimonio no sería posible.
76
BENJAMÍN SÁNCHEZ Y CIA S.A.
ESTADO DE RESULTADOS O DE GANANCIAS Y PERDIDAS
COMPARATIVO 2006-2007
EN DICIEMBRE 31
Año 2006 2007
41 Ingresos Operacionales 3.294.355.000 857.803.000 61 MENOS: Costos De Ventas y De Prestación De Servicios 2.598.162.969 481.369.031
UTILIDAD BRUTA 214.823.000 857.803.000 51 MENOS: Gastos Operacionales De Administración 237.448.000 800.292.000
52 MENOS: Gastos Operacionales De Ventas 19.000 0
UTILIDAD OPERACIONAL -22.644.000 57.511.000
42 MAS: Ingresos No Operacionales 587.000 6.871.000
53 MENOS: Gastos No Operacionales 14.133.000 32.821.000
UTILIDAD NETA NO OPERACIONAL -13.546.000 -25.950.000 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS Y AJUSTE POR INFLACIÓN -36.190.000 31.561.000
47 Ajustes Por Inflación 102.126 0
54 MENOS: Impuestos De Renta y Complementarios 25.385.000 0
59 UTILIDAD DEL EJERCICIO 40.551.000,00 31.561.000,00
A partir de la información obtenida en el PYG se desarrollo el comparativo de los años históricos; a partir de ahí se deduce el disponible para las proyecciones de los años 2008, 2009 y 2010 y así reconocer el origen de la inversión para el plan de direccionamiento gerencial.
77
Indicad
ores Finan
cieros
INDICADOR
AÑO
COMPORTAMIENTO
ANUAL
2006
2007
2008
2009
2010
DE LIQUIDEZ
RAZÓN CORRIENTE
1,07
1,01
0,80
3,72
1,75
CAPITAL NETO DE TRABAJO
$105.740.000 $41.517.000
-$349.363.332
$7.351.112
$1.963.087.730
PRUEBA ACIDA
0,41
0,19
-0,98
2,86
1,26
DE ENDEUDAMIENTO NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
83%
93%
36%
21%
43%
LEVERAGE O
APALANCAMIENTO
LEVERAGE TOTAL
5,03
13,78
1,85
2,81
1,74
LEVERAGE FINANCIERO TOTAL
4,23
3,79
1,38
1,34
0,84
DE ACTIVIDAD O
ROTACIÓN
ROTACIÓN DE CARTERA
44,38
2,27
245,96
305,36
574,94
PERIODO PROMEDIO DE COBRO
8 161
1 1
1
ROTACIÓN DE INVENTARIOS
2,93
0,78
0,00
0,00
0,00
78
DE RENDIMIENTO
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD
6,52%
100,00%
52,09%
52,40%
55,22%
MARGEN OPERACIONAL
-0,69%
6,70%
44,94%
47,05%
50,97%
MARGEN NETO DE UTILIDAD
1,23%
3,68%
14,17%
14,65%
19,68%
RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO
12,74%
9,02%
57,94%
58,29%
65,06%
79
Análisis de los Indicadores Financieros RAZONES DE LIQUIDEZ
Razón Corriente: La empresa tiene una razón corriente de 1,07 a 1 en 2006 y de 1,01 a 1 en 2007. Esto quiere decir, en principio, que por cada peso ($1) que la empresa adeuda en el corto plazo en el año 2006; cuenta con $1.07 en el activo para pagar sus obligaciones. En el año 2007 la capacidad de respaldar las obligaciones fue de $1.01. La capacidad de pago disminuyó para el año 2007, sin embargo y teniendo en cuenta que la relación empieza a considerarse como buena a partir del 1, entonces 1, 01 se puede concluir que esta empresa tiene una buena razón corriente, sobre todo para sus acreedores. Así, se aprecia que la empresa está administrando, aparentemente, son propiedad sus activos circulantes. Capital Neto de Trabajo: Teniendo en cuenta que este no es precisamente un indicador sino más bien una forma de apreciar de manera cuantitativa (en pesos) los resultados de la razón corriente, es decir, este cálculo expresa en términos de valor lo que la razón corriente presenta como una relación. Partiendo de esto, se puede decir que el valor que le quedaría a la empresa, representado en efectivo u otros activos corrientes, después de haber pagado todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en que tuvieran que ser cancelados de inmediato sería de $105.740.000 para el 2006 y de $41.517.000 para el 2007. Prueba acida: La prueba ácida de la empresa es 0,41 a 1 (2006) y 0,19 a 1 (2007). Lo que nos permite deducir que por cada $1 que la empresa debe al corto plazo, tiene para cancelar 41 y 19 centavos en activos corrientes. Teniendo en cuenta que la regla común dice que la razón de prueba ácida debe ser de 1, o estar muy cerca a tal valor, se puede decir que la razón básica, para que se origine una razón de prueba ácida tan baja, radica en el alto volumen de los pasivos corriente; por consiguiente, se puede entrar a sugerir que la empresa debe entrar a revisar su política de financiamiento. RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO Nivel de Endeudamiento: Por cada peso ($1) que la empresa tiene invertido en activos, 83 centavos en el periodo 2006 y 93 centavos en el periodo 2007 han sido financiados por los acreedores (bancos, proveedores, empleados, etc.), entrando la empresa así en un campo de bastante riesgo a causa de su alto nivel de deuda y poca participación del aporte de los socios (12,17%). En otras palabras, los acreedores son dueños del 83,24% (2006 y 93,23% (2007) de la compañía, quedando los accionistas dueños del complemento, o
80
sea, el 0,17% y el 0,07% respectivamente. Se establece así que se presenta una situación un tanto crítica, la cual se origina en razón de los cuantiosos saldos con que participa, dentro del pasivo, el rubro de obligaciones financieras (70,04%, en 2006 y 25,66% en el 2007). Sabiendo que el porcentaje normal puede llegar hasta un 70%, se puede decir que la empresa está mucho más allá de los límites prudenciales de riesgo. RAZÓN DE APALANCAMIENTO Apalancamiento Total: Por cada peso ($1) del patrimonio se tiene deudas por $5,03 en 2006 y $13,78 en 2007. Se podría decir también que cada $1 de los dueños está comprometido en un 503%. Debido a que se considera aceptable hasta 2,33 y como se aprecia el apalancamiento está muy por encima. Este indicador que mide el grado de compromiso del patrimonio de los dueños de la empresa para con los acreedores de la misma, está implicando una situación realmente difícil y de notable riesgo para los acreedores. Apalancamiento Financiero Total: Por cada peso ($1) de patrimonio, se tienen compromisos financieros de $4,23 en 2006 y $3,79 en 2007. Este apalancamiento es bastante elevado, por cuanto el conjunto de obligaciones financieras representan el 83,96% de los pasivos en 2006 y 27,56% en 2007. RAZÓN DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN Rotación de Cartera: Las cuentas por cobrar giraron 14,59 veces durante 2007. Es decir que la cantidad $225.805.500 se convirtió a efectivo 14,59 veces durante el periodo. Hay que hacer la salvedad de que como no se conoce el monto exacto de las ventas a crédito, se toman las ventas netas. Así mismo, que las cuentas por cobrar promedio ($225.805.500) corresponden a la media aritmética de las cuentas por cobrar de 2006 y 2007. Periodo Promedio de Cobro: La empresa tarda 25 días en recuperar sus cuentas por cobrar comerciales (cartera); o sea que la totalidad de las cuentas por cobrar se está logrando llevar a efectivo cada 49 días, en promedio. Rotación de Inventarios: Los inventarios totales rotaron 2,93 veces en 2006 y 0,78 veces en 2007. En otras palabras que las ventas, valoradas al costo, fueron equivalentes a 2,93 veces el inventario promedio en 2006 y 0,78 veces el inventario promedio en 2007.
81
INDICADORES DE RENDIMIENTO: Margen Bruta de Utilidad: Las ventas de la empresa generaron un 6,52% de utilidad bruta en 2006 y un 100% en 2007. En otras palabras, cada $1 vendido en 2006 generó 6,52 centavos de utilidad, y cada $1 vendido en 2007 generó $1 de utilidad. Por lo cual se aduce que el total de la utilidad en el 2007 fue generado por las ventas netas. Margen Operacional: La utilidad operacional correspondía a -0,69 de las ventas netas en 2006 y un 6,70% sobre las ventas netas en 2007. Esto es que, de cada $1 vendido en 2006, se dejaron de percibir 0,69 centavos de utilidad operacional, y de cada $1 vendido, 6,70 centavos de utilidad operacional. Margen Neto de Utilidad: La utilidad neta correspondió a 1,23% de las ventas netas en 2006, y a 3,68% de las ventas netas en 2007. Lo anterior equivale a decir que cada peso ($1) vendido generó 1,23 centavos de utilidad neta en 2006. Rendimiento del patrimonio: Las utilidades netas correspondieron al 12,74% sobre el patrimonio en 2006 y el 9,02% en 2007. Quiere decir esto, que los socios o dueños de la empresa obtuvieron un rendimiento sobre su inversión de 12,74% y 9,02% respectivamente en los dos años analizados.
� PROPUESTA: estos indicadores señalan que la empresa maneja unas obligaciones altas; su capacidad para responder a sus deudores es mínima; el rendimiento a su patrimonio es muy ajustado, no está en capacidad de afrontar grandes inversiones, su nivel de endeudamiento es exageradamente alto, por lo que solicitar un préstamo es casi imposible; y por lo tanto debe hacerse de un apalancamiento operativo forzado; pues no es recomendable recurrir a un nuevo inversionista y perder participación en la empresa, y utilizar su disponible para la implementación del plan de direccionamiento que tiene un costo de $84.160.000 y también para realizar los proyectos de construcción futuros.
82
7.4 Matriz de Impacto PCI- Ponderado
CAPACIDAD
DIRECTIVA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Misión x x
2. Visión x x
3. Objetivos x x
4. Metas, Planes y políticas
x x
5. Imagen corporativa x x
6. Control de Gestión x x
7. Comunicación x x
8. Estrategias Organizacionales
x x
9. Desconocimiento de la Autoridad
x x
10. Estructura Organizacional
x x
11. Coordinación e Integración
x x
12. Niveles de Responsabilidad
x x
13. Conocimientos de procedimientos y/o Procesos
x x
14. Conocimiento de Funciones
x x
CAPACIDAD
TECNOLÓGICA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Nivel de Tecnología Utilizada en los Proyectos
x
x
2. Nivel Tecnológico en Las instalaciones de la Organización
x x
83
CAPACIDAD
COMPETITIVA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Publicidad x x
2. servicio al Cliente x x
3. Conocimiento de la Competencia
x x
CAPACIDAD DE LA
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Capacitación y desarrollo del manual de funciones
x x
2. Estabilidad Laboral x x
3. Compromiso con la organización
x x
4. Departamento de Personal
x x
5. Evaluación del Desempeño
x x
84
CAPACIDAD
FINANCIERA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Recursos existentes disponibles.
x x
2. capacidad de endeudamiento.
x x
3. Inestabilidad Financiera del sector
x x
4. Estabilidad de precios
x x
5. Estado de Pérdidas y Ganancias
x x
85
7.5 ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
DOFA
1. Alianzas Estratégicas. 2. Avances en la
penetración del mercado en otras ciudades.
3. Facilidad de Acceso a nuevas tecnologías.
4. conocimiento del mercado.
5. Libertad en cuanto a descuentos, precios y Oportunidades.
6. Acercamiento con la finca raíz.
7. Política Salarial. 8. Aumento sustantivo de
clientes. 9. Infraestructura acorde a
la actividad. 10. Ubicación geográfica.
1. Competencia y otros Organismos dentro del mercado.
2. Entorno ambiental. 3. Maquinaria (supervisión
tecnológica para la competencia).
4. Inestabilidad de la economía Colombiana.
5. Llegada al País de costosa tecnología de punta.
6. Inestabilidad en sector bancario.
7. Desempleo. 8. Entorno Ambiental
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Aumento en la base de clientes potenciales.
2. Compromiso de los colaboradores con la empresa.
3. Coordinación e integración.
4. Niveles de responsabilidad.
5. Experiencia. 6. Información estadística
del gremio. 7. Conocimiento de la
Competencia. 8. Recursos Existentes
disponibles. 9. Capital de trabajo 10. Capacidad de
endeudamiento
1. cambiar la imagen corporativa que se posee en este momento. De esta forma se acerca al cliente de una forma más contundente.
2. El factor motivación debe ser clave dentro del desarrollo de la capacidad de todos los colaboradores que integran la compañía.
3. Proponer más controles y reglamentar condiciones que aseguren la continuidad de las obras de la organización. A través de la Lonja.
1. El conocimiento y la experiencia que posee del sector de la construcción en Colombia; y así ofrecer inmuebles, edificaciones y/o proyectos más competitivos.
2. Los precios, la calidad en el proyecto terminado, el servicio.
3. El seguimiento estricto de las finanzas, los clientes y el comportamiento del mercado que sostiene el crecimiento financiero y económico de la organización mediano plazo.
86
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Capacitación. 2. Proceso de selección y
evaluación del desempeño.
3. Departamento de personal.
4. Remuneración. 5. Aplicación de tecnología
sistemática. 6. Indicadores de gestión. 7. Conocimiento de
funciones. 8. Políticas, planes y
metas. 9. Planteamiento de visión,
misión y objetivos. 10. Imagen corporativa. 11. Estructura
Organizacional. 12. Estrategias
Organizacionales. 13. Capacidad de
Endeudamiento. 14. Solvencia Financiera.
1. Para que el servicio a nivel interno y externo sea preciso; es necesario que las herramientas de trabajo y las actuales instalaciones se adapten a las formas de comunicación que hoy imperan en el mercado.
2. Es necesario crear metas, políticas y planes desarrollados dentro de un marco de optimismo y reciprocidad con cada área de la organización.
3. La imagen que se ha logrado mantener a pesar de las dificultades se debe asociar con los buenos proveedores que hoy satisfacen las obras.
4. Se deben realizar los cambios que permitan orientar a la organización hacia una política real de ahorro y disminución de costos que permita mantener los precios que se manejan actualmente ante los clientes.
1. Desarrollar un proceso de selección de personal más completo; con el fin de contribuir al desarrollo integral de todos los colaboradores.
2. Para desarrollar una nueva forma de controlar y dirigir los procesos se debe adecuar el uso de nuevas tecnologías a las exigencias que se suscitan en el entorno.
3. Para poder afrontar la intervención de otros competidores es preciso acoplar a la estructura organizacional una nueva dinámica más acorde con los objetivos, metas, planes y accionar de la organización.
4. La organización está en la obligación de permanecer en la constante búsqueda de alternativas que beneficien a los clientes de cada unidad de negocio.
A partir del desarrollo del análisis DOFA se puede concluir que es preciso plantear un modelo estratégico específico que permita a la organización BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. estudiar y aplicar las diferentes propuestas y que de acuerdo a la realidad de la compañía; se desarrolle el direccionamiento a través del estudio y ejecución de diferentes proyectos dentro del ámbito de la finca raíz, como el avaluó de predios y la subasta de los mismos.
87
8. PLAN DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La visión es ese punto en el horizonte donde toda organización espera ver realizada cada una de sus premisas preestablecidas; dentro de un marco de trabajo y constancia constantes32. La compañía BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A.; se ha caracterizado por su solidez en el mercado; pero sin duda alguna esta solidez parte de la limitante que se presenta por no poseer una visión real o clara. Los objetivos concretos de cualquier organización sin importar su unidad de negocio o su razón social, o su nicho de mercado, son sin duda los mismos; su existencia se ve justificada bajo la premisa de cualquier ser vivo que se proclame de serlo: nacer sin mayores contratiempos, crecer, sobrevivir, ser de utilidad para los demás, proveer algo que pueda ser llamativo, y sobre todas las cosas generar utilidades; por lo tanto toda organización sobre la faz de la tierra busca con claridad un propósito organizacional33. El fin primordial de la compañía BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A.; es sin lugar a dudas proveer a la ciudad de inmuebles, proyectos y edificaciones atractivas; no solo para las familias colombianas; si no para aquellos que buscan un lugar lleno de confort y seguridad para realizar sus negocios, establecerse, y realizar un sin número de actividades, en lugares más que agradables. Los resultados totales que se reflejan en la organización, son los objetivos. A través de ellos se puede plasmar la operatividad y el desarrollo real de la misión; los objetivos deben estar ligados a un concepto claro de globalidad para que alcancen a cubrir todas las áreas de la organización34. BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. está conformada por 6 departamentos claves: Área administrativa y de cartera, contable, Comercial y Control y soporte de obra. Cada Área debe operar desde la guía y visión de la gerencia general; las funciones y demás tareas están impartidas por la gerencia. Pero lastimosamente; no existe un documento que pueda direccionar correctamente la labor en estas áreas. El organigrama es sin duda alguna la forma más acertada para representar el esquema, el orden y la jerarquía organizacional de cualquier organización. En este esquema se pueden observar todas las áreas claves que conforman 32 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Colombia, Febrero 2003. p. 175 33 Ibíd., Pág. 185 34 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Colombia, 1998. p. 197
88
la organización; además se ubican los cargos y los nombres de las personas encargadas de comandar dichos departamentos así como los tipos de mando que existen. Aunque la organización posee un organigrama base; no existe un documento graficado que sea oficial. Por lo tanto no hay claridad absoluta sobre los responsables o las posibles funciones. El problema primordial que se está presentado en la empresa es que el esquema de la empresa solo es conocido por la gerencia; y no por los demás estamentos. Este aspecto impide la correcta evolución de la misma. A través de las encuestas realizadas anteriormente (anexo 2). 8.1 MISIÓN Nuestra misión es dotar a Colombia con infraestructuras que hagan viable el bienestar de la comunidad; integrando el mercado del país con los mejores proyectos en materia de construcción, promoción inmobiliaria y avalúos; combinando los mejores factores de tecnología disponibles; generando valores agregados que impulsen la actividad social y económica del país a través del desarrollo sostenible, el equilibrio en los procesos. 8.2 VISIÓN
Ser para el año 2011; una de las constructoras más reconocidas en el país; con la capacidad y la tecnología suficiente para cubrir de forma oportuna y ágil las necesidades de finca raíz, proyectos de construcción, promoción inmobiliaria y avalúos; creando para sus clientes y para la sociedad oportunidades reales de desarrollo social y económico; impulsar el empleo, la actividad productiva; aportar al bienestar en general ofreciendo inmuebles con los más altos estándares de calidad; y trabando continuamente con parámetros éticos sólidos; que logren acercar y generar sinergia entre la sociedad y el gremio en general. 8.3 CULTURA CORPORATIVA Para el correcto desarrollo de las diferentes actividades dentro de una organización es primordial que primen; un conjunto de valores y principios que permitan manejar de forma adecuada las relaciones, personalidades y características fundamentales para la interacción de todas las personas; que en ella convergen. A través de los siglos; las diferentes culturas han entrado en un proceso de depuración para alcanzar el posicionamiento de la interacción humana a niveles óptimos, claros y precisos. La cultura corporativa es la piedra angular, la base, los cimientos de toda compañía; este conjunto de valores y principios deben ser un factor diferenciador entre
89
todas las demás compañías del sector y deben convertirse en el soporte del servicio al cliente como un valor agregado.
• Principios: mediante un trabajo en equipo verdadero y fructífero se pretende desarrollar principios enfocados hacia el cumplimiento a todo nivel; y la implementación de calidad en todo proceso sustentada en la honestidad.
• Valores: un valor clave para el correcto funcionamiento de las diferentes áreas debe ser el compromiso absoluto; que debe ser expresada a través de la claridad en toda comunicación, además es primordial concientizar a todos las personas que interactúan dentro de la organización; la importancia de un nivel de servicio optimo y acudir a la recursividad para el desarrollo de soluciones precisas para los diversos problemas o conflictos. � Principios propuestos
PRINCIPIOS ÁREA INVOLUCRADA
Responsabilidad Social y
Ambiental
Con la Sociedad y el Entorno
Compromiso El Cliente
Calidad en los Procesos a todo
Nivel
El Cliente
Sentido de Pertenencia Empresa; entre Colaboradores y
los Lideres
Honestidad y Ética para el cliente y entre nosotros
mismos
Justicia en los procesos Cliente y Proveedores
Respeto Todo el Capital Humano
.
90
� Valores propuestos
Entre los principales valores propuestos se pretende crear la base que permite la unión de todo el factor humano e implantar el concepto de unidad a todo nivel. En el siguiente cuadro se exponen los valores propuestos que a su vez permiten definir y darle una forma más tangible a la cultura corporativa; esto ayudara sustancialmente a la toma de decisiones a la gerencia general
Área
Involucrada
Principios
Estado
Cliente
Competencia
Sociedad
Recurso
Humano
Proveedores
Lealtad X X X
Honestidad X X X X X X
Creatividad X
CRM X
Cumplimiento X X X X X X
Responsabilidad X X X X X
Innovación X
Respeto X X X X
Calidad Total X
Compromiso X X X X
Trabajo en
equipo
X X X X X
91
8.4 OBJE
TIVOS CORPORATIVOS
OBJETIVOS
CORPORATIVOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DIM
ENSIÓN DEL
OBJETIVO
OBJETIVO GLOBAL
ESTRATEGIAS
PROPÓSITO
Crecim
iento de la
empresa
Fortalecer administrativam
ente,
con políticas financieras y
administrativas solidas.
Desarrollar un plan de
mercadeo.
Posicionar y aumentar la participación en
el mercado.
Contratar 2 asesores
de ventas que
ejecuten la acción
comercial en las salas
de ventas.
Para fortalecer en las ventas a través de
personas capacitadas comercialmente y
que acerquen más a la organización y el
mercado.
Mejorar la imagen
corporativa con un
diseño más novedoso
para el mercado
Para fortalecer y hacer más competitiva
la imagen corporativa de la organización.
Cliente y satisfacción
del mercad
o.
Satisfacer de forma considerable a
los clientes a través de proyectos
de construcción más efectivos y
que compitan dentro de los
estándares mas exigidos de
calidad y costo.
Optimización del área
del servicio al cliente
Que permita mantener al cliente que es
menos costoso atraer nuevos clientes.
Modernización de
instalaciones
aprovechando mejor el
área.
Que permita proyectar un ambiente y una
imagen más agradable y solido frente a
nuestros clientes.
Aprovechar la fuerza
de ventas vendiendo 2
proyectos al año.
No solo se reducen gasto de ventas, si
no que el área comercial no pierde
contacto con el mercado.
Mejorar las
condiciones laborales
y el ambiente laboral.
Un colaborador apoyado en mejores
condiciones, mejora su productividad, y
en el caso comercial se refleja en
mejores ventas.
92
Eficiencia Finan
ciera
Aprovechar y optimizar los
recursos disponibles; diseñando
estrategias que permitan una
inversión considerable y dejando
márgenes de utilidad beneficios
para la organización.
Crear alianzas con
proveedores.
Que ayuden a disminuir los costos.
Plantear el plan de
costos y gastos según
el disponible.
Para aumentar el margen de rentabilidad.
Establecer un plan de
recuperación de
cartera.
Para que sea parte del disponible y
disminuya la necesidad de un
apalancamiento externo.
Plantear indicadores
financieros
Que permitan reconocer el estado real
de la empresa y permita hacer un uso
exacto de los recursos disponibles.
Mejoramiento Interno
Busca desarrollar e implementar el
plan de direccionamiento
estratégico, como un objetivo
global.
Capacitar al gerente
en Normas calidad
ISO 9000
Como cabeza visible de la organización
debe empezar la apropiación de
conceptos de direccionamiento.
Diseñar un plan de
Impactos externos e
internos; apoyados en
un plan de indicadores
de gestión.
Que permita tener las herramientas
adecuadas para la solución de
problemas en todos los niveles de la
organización.
Reestructurar la
misión, la visión, los
principios y el
organigrama.
Que permita una mejor apropiación de la
organización en todos los niveles
corporativos
Desarrollar políticas
de calidad ISO 9000
Para mejorar e incrementar la
competitividad.
Desarrollar un plan de
capacitación con sus
respectivas políticas.
Que permitan al colaborador
desenvolverse con mayor pertenencia
dentro de desarrollo personal y laboral.
Desarrollar un manual
de funciones
Que permitan acercar más las funciones
y las obligaciones a cada colaborador.
93
Talento Humano
Aprovechar el recurso humano
permitiendo su desarrollo personal
enfocado en el bienestar absoluto
y de esta forma asegurar mejores
rendimientos laborales.
Hacer
reconocimientos
públicos mensuales.
Para motivar a toda la fuerza de
colaboradores.
Realizar actividades
extra laborales.
Para explotar de una manera adecuada
el potencial de cada colaborador.
Diseñar un plan de
selección, vinculación
y capacitación de
personal.
Para explotar de una manera adecuada
el potencial de cada colaborador que
ingresa a la organización.
94
8.5 ORGANIGRAMA PROPUESTO
Gerente
Administrativo
Dirección
Financiera
Ingeniero
Civil Líder
Avalúos
Promoción
Inmobiliaria
Dirección de
Servicios
Jefe de Obra
Departamento
Contable
Director de
Inventarios
Suministros
Dirección de
Obra
Grupo
alterno y de
conexión de
la obra
Área de
Diseños
Arquitecto
Líder
Dirección de
Proyectos
Presupuestos
Talento
Humano
Presidencia
Organigrama Propuesto
Benjamín Sánchez & CIA. S.A.
Asesoría
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Propuesta: El anterior organigrama propuesto, permite solventar la falencia del mismo y sugiere una distribución equitativa de fuerzas en donde el mando directivo es la base de la compañía y los diversos departamentos tienen una interacción más acorde con el trabajo en equipo. 8.6 PLAN ORGANIZACIONAL Para el desarrollo de los diferentes planes; las proyecciones y los esquemas ya planteados por las directivas de la compañía; la idea general de negocio en algunos años; es solidificar las diferentes áreas de con las que ya se está trabajando en el mercado. Se pretende entrar de lleno al mercado de la promoción inmobiliaria y avalúos; sin descuidar la unidad de negocio central que son los proyectos de construcción. Por lo tanto no es necesario el cambiar el nombre de la compañía; pero si darle una nueva imagen más fresca y actual que impacte de forma positiva dentro del mercado. El nombre actual no representa un obstáculo; ya que el nombre del ingeniero y arquitecto Benjamín Sánchez adquiere relevancia y fuerza dentro del gremio y sobre todo dentro del sector generando confianza y estabilidad entre los clientes y sobre todo proyecta a toda la organización hacia los objetivos planteados de aquí en adelante. A partir de aquí es seguro afirmar que el cuerpo y estructura de la empresa logran iniciar en forma positiva si se logra llevar un norma con fuerza, confianza y respeto dentro del mercado este es primer paso fundamental para el desarrollo del direccionamiento estratégico. (Estructura Física Propuesta) Si se mantiene la misma estructura; muchos de los problemas que hoy aquejan a la organización se mantendrán dentro de las limitaciones de los colaboradores; por lo tanto la mejor opción es remodelar la actual estructura física; comenzando con la imagen corporativa que la compañía quiere hacer ver a sus colaboradores y visitantes que se acerquen a las oficinas. Se debe asumir un cambio de fachada; se debe adecuar una mejor entrada a las oficinas; se debe además colocar más publicidad en la entrada de la compañía y adecuar los lugares más visibles con el logotipo en un tamaño considerable de la organización. También es necesario que se adecue un mejor sistema de ventilación y de iluminación en los espacios que son requeridos; es necesario que se remodele el hall que comunica la recepción con la sala de espera así como las demás dependencias; seria propicio que se adecuara la oficina de la gerencia general y se separara de el archivo; el cual debe tener su propia ubicación independiente. La oficina financiera, de contabilidad, cartera y la oficina administrativa; deben estar y funcionar por lo
96
menos de forma física; de manera independiente; y que cada una maneje a sus auxiliares de forma independiente con el apoyo del área del talento humano. Todas estas áreas; gracias a su condición administrativa deben disfrutar de las mejores condiciones en cuanto a iluminación y ventilación y deberían ubicarse sobre la fachada principal del edificio; cerca del área administrativa debe ubicarse la oficina del área comercial con los auxiliares que se solicitan; esta nueva oficina deberá contar con la logística para desarrollar la sala de ventas y atención al público. Se debe crear una sala de juntas y proyectos de mayor capacidad con todo el equipo de diseño y complementarios. También se debe adecuar la cafetería y se debe desarrollar un lugar propicio para el manejo de alimentos; en donde el servicio pueda ser continuo tanto para todos los colaboradores como para los clientes en general. Se espera que estas adecuaciones y esta nueva distribución permita que a se mejoren las condiciones de trabajo; y que por lo tanto las diferentes funciones y tareas sean aun más efectivas. 8.7 PLAN DE MARKETING
8.7.1 GENERALIDADES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
8.7.1.1 Misión Global de la estrategia de marketing
Ser la primera opción para el mercado constructor, de avaluaos, arrendamientos, promoción inmobiliaria y propiedad horizontal; caracterizándose por el nivel y empeño en el valor agregado y el servicio al cliente y que de esta manera se proteja la inversión y retorno de la misma en todo nivel. 8.7.1.2 Objetivos Globales de la estrategia de marketing Cubrir una mayor participación de los servicios prestados en el mercado inmobiliario; a través de la implementación de nuevas estrategias comerciales. Contar con un equipo de colaboradores que aporten a este plan de mercadeo con sus conocimientos y calidad en el trabajo. 8.7.1.3 Objetivos Frente al Mercado • En el año 2008; y con el estudio previo del mercado y la competencia; y
entrando al sector de los servicios inmobiliarios corporativos se pretende aumentar la participación actual en un 0,5% a través del estudio de las
97
amenazas y fortalezas, aprovechando cada oportunidad que se presente, enfrentando con dinamismo las amenazas y realizando cada proceso con extrema conciencia y calidad.
• Para el 2009 se espera se empiece a abordar todas aquellas empresas del perfil PYME ubicadas en los alrededores de Bogotá en un 0,6%: estas son Chía, Sopo, Zipaquirá, y todas aquellas empresas a las que las constructoras de la ciudad no han satisfecho. Pues este es un mercado bastante atractivo y merece ser visitado de forma directa de acuerdo a un cronograma específico; que será elaborado por el área comercial en apoyo con la asesoría comercial. Esta labor se apoyara en diferentes enfoque comerciales como volantes y otro material publicitario; además se va a brindar la información comercial y técnica que sea requerida.
• En el 2010 se debe empezar a diversificar el área de negocios y en donde las ventas se vean reflejadas en un crecimiento del 0,8% de total de la organización.
8.7.1.4 Objetivos Frente al Mercado Inmobiliario
� Cumplir con todas las disposiciones legales a las que se vean sujetas las obras o construcciones, promoción o arrendamientos de inmuebles en el país.
� Ser consientes del promedio de precios en el mercado; para de esta manera plantear las metas y los objetivos organizacionales basadas en las condiciones comerciales propicias y que se ajusten a cada nicho de mercado que se está manejando.
8.7.1.5 Características del Mercado Inmobiliario La compañía se desarrolla dentro del ámbito de la construcción en general; y en la abarca todo tipo de gestión inmobiliaria: diseño urbanístico enfocado a la concepción de nuevos desarrollos urbanos, la gerencia de proyectos y labores de diseño. Otras características son:
� Avalúos: como miembros de la Lonja de Propiedad raíz de Bogotá; del Registro de Avaluadores corporativos; la organización posee la facultad para asesorar e interceder en todo proceso que le sea solicitado por parte de entes privadas o públicas para desarrollar el registro y avaluó de inmuebles a través de las normas del Registro Nacional de Avaluadores de Fedelonjas. Para tal fin a la empresa se
98
encuentra en la facultad de valorar inmuebles urbanos y rurales, valorar la maquinaria y el equipo utilizado en obras de construcción, inventarios, conciliaciones y valoración detallada de los activos fijos.
� Venta de Inmuebles: la organización se encuentra en la facultad de diseñar estrategias comerciales encaminadas a permitir una rápida y eficiente comercialización de todo tipo de inmueble. Se determina el valor real de dicho inmueble; mediante un proceso detallado de prevalió.
� Arrendamiento y Administración del Inmueble: para el proceso de arrendamiento se hace un estudio detallado de cada uno de los requerimientos del cliente y en base a dicha información se procede a conseguir el arrendatario en la menor brevedad posible.
8.7.2 Análisis de proyección de comportamiento del mercado Para el año 2007; la proyección del comportamiento del mercado se determino en $6.094.350; en ventas de los 2 proyectos presentes que se traduce en el 12,3% de la participación total del mercado según los datos oficiales de la misma compañía. En el desarrollo de los demás servicios (Promoción inmobiliaria, avalúos, asesorías, etc.) se proyecto una participación del 3,4% del total del mercado. Con respecto al mercado; es importante afirmar que dentro del mismo se encuentran competidores con una gran tradición como es el caso de Ospina Inmobiliaria CIA. Ltda., Colliers Internacional, Constructora Bolívar, Fernando Mazuera & CIA S.A., Ospinas & CIA S.A. Todas con una fuerza y reconocimiento dentro del mercado que las ha convertido en el modelo a seguir dentro del gremio. A pesar de esto se puede observar que el mercado es bastante amplio y por lo tanto cada vez se pueden desarrollar proyectos encaminados a satisfacer al conglomerado de clientes que son cada vez más polifacéticos y con gustos cada vez más variados. Benjamín Sánchez & CIA S.A. es una empresa con un alto grado de rentabilidad y que puede ofrecer un sin número de servicios agregados que harán a la compañía sobresalir entre sus competidores.
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8.7.3 Penetración en el mercado
Para el 2008 la organización deberá empezar a organizar su estrategia de mercadeo y para la penetración en el mercado deberá iniciarse con el fortalecimiento de las salas de ventas y el manejo de publicidad más agresiva dentro de los sectores donde se desarrollen los proyectos. Se espera desarrollar 3 proyectos en los 3 años distribuidos de la siguiente manera:
Años
Proyecto 2008 2009 2010
I II I II I II
1 V C
2 V C
3 V C
V: Ventas; C: Construcción; (I – II): Semestres
En el 2008 se inicia la venta del primer proyecto de apartamentos sobre planos de un edificio de 5 pisos y un total de 15 apartamentos (3 por piso); que es el tipo de unidad habitacional que la empresa está en capacidad de afrontar; la construcción y la venta deben estar sujetas al año. Primero se deben iniciar las ventas, para lograr los recursos necesarios para la construcción; los tiempos de ventas y de construcción pueden estar sujetos a cambios y varias del periodo sugerido, pero se espera que el proyecto inicie y culmine en el año estipulado.
En estos puntos se deberá contar con Personas altamente capacitadas; que manejen una adecuada presentación; y que tengan un alto conocimiento sobre los proyectos; las especificaciones generales y técnicas de cada inmueble. Además de estas características se debe iniciar una ofensiva
100
comercial para hacer llegar a las Pymes; las bondades y beneficios de los diferentes proyectos; así como la importancia de contar con un lugar más que propio, la inversión en finca raíz y demás servicios. Todo esto con el fin de proyectar una imagen seria frente al mercado en general; la empresa deberá convertirse en más que una organización dedicada a la finca raíz sino ser un complemento y soporte dentro de las labores diarias de una PYME, una familia, o cualquier organismo que se pueda ver beneficiado con estos proyectos. Proveer a los clientes de la seguridad que los materiales utilizados dentro de la obra será de primera calidad y que los proveedores cumplen con todos y cada uno de los requerimientos para proveer la obra; también se debe aclarar el modelo de procedimiento ante una queja o inquietud por parte del cliente. 8.7.4 Desarrollo del mercado El este momento el target de la organización son los edificios de apartamentos; por encima d los arrendamientos y los avalúos. El objetivo del desarrollo de mercado es apropiarse más del mercado empresarial y solidificar los demás servicios. Una empresa dedicada a solucionar el manejo de una planta física para otras compañías puede resultar bastante atractivo si se tiene en cuenta que la apertura económica iniciada hace ya bastantes años; empezara a hacerse tangible cuando diferentes multinacionales empiecen a iniciar operaciones dentro del país; ahí es donde la empresa deberá hacerse presente para acompañar, asesorar y dirigir la búsqueda o la construcción de la planta física y de esta forma contribuir al crecimiento empresarial del país. Para la empresa es primordial iniciar un sistema de Lonjas enfocado a la interacción de la industria y la finca raíz y que de esta manera se logre satisfacer las necesidades de empresarios, familias, entidades gubernamentales y privadas ofreciendo los mejores precios en proyectos y arrendamientos certificados; así como ofrecer mayores ventajas competitivas dentro y fuera del mercado. Los asesores deberán estar en capacidad de dar a conocer una muestra de la obra las terminaciones finales, las adecuaciones, las inquietudes y todo tipo de preguntas que se pudieran presentar sobre el inmueble. Por lo tanto se espera que el núcleo de clientes se centre en las familias y los empresarios que deseen encontrar una planta física acorde con sus necesidades y/o ser asesorados de forma practica en cuanto a arrendamientos, lonja y todo el mercado de bien raíz. Un análisis estimado de las ventas de los proyectos en la ciudad de Bogotá se distribuiría de la siguiente manera: Usaquén 68,3%, Chapinero 16,1%, Suba 9,8%, Teusaquillo 3,4% y puente Aranda 2,4%.
101
8.7.5 Diversificación del mercado La organización Benjamín Sánchez & CIA S.A. debe iniciar una ampliación de su portafolio de servicios creando una unidad de negocio que se especialice en el contacto y ubicación de bienes inmuebles a través de diferentes recursos; la razón principal es que se ha desarrollado una alza considerable en los últimos años en la transacción y movimientos de la finca raíz; en Colombia este mercado no se ha explotado con propiedad aunque existe algunas mesas de negocios en las cuales se han hecho algunos avances es imperativo que existan empresas que logren un acercamiento entre quienes ofrecen bienes inmuebles y quienes necesitan un espacio físico para operar, consolidarse o simplemente vivir en un lugar determinado. Otra posibilidad que incrementa las posibilidades para este nuevo servicio es la posibilidad de trabajar en outsourcing con otra compañía del gremio. Estrategia de Entrada al Mercado inmobiliario Es importante que la empresa empiece a cuidar simples detalles que no solo le darán una mayor fuerza y reconocimiento en el mercado sino; que servirán para impulsar todo tipo de estrategia comercial: este cado es la creación de propia página de Internet; ahí se especificara la visión, la misión, los objetivos, los logros y los alcances de la compañía; así como la especificaciones, las fotos de sus más recientes proyectos; sus servicios de arriendos, lonjas, avalúos y demás. Se hará visitas y se asistirá a las convenciones a las que han sido invitados con la idea de entablar mejores relaciones comerciales y programar posibles asesorías sobre el tema. No hay que olvidar que en su gran mayoría las empresas del sector se han consolidado de forma apabullante y tienen una imagen fuerte a la vista del cliente. Estas empresas cuentan con tecnología y procesos de punta; por lo que es preciso que la organización fortalezca sus puntos positivos y empiece un proceso de benchmarking en el cual empiece a equilibrar las carencias pero siempre con un agente diferenciador que puede ser las estrategias comerciales, el servicio y el seguimiento al cliente. También se debe empezar a manejar la atención a todas las pequeñas empresas que a veces son olvidadas por las grandes empresas del sector.
102
8.7.5.1 Análisis DOFA del nuevo TIPO DE PROYECTOS
Externo
Interno
Amenazas
Entrar en un mercado
dominado por compañías mejor
consolidadas y con mejor imagen en el mercado
Oportunidades
Calidad en el servicio, el seguimiento al
cliente incluso después de la venta y capacitación.
Debilidades
Poca experiencia en el tema; falta consolidar muchos aspectos sobre el manejo de este tipo de negocio.
Mínimo- Mínimo
Se deben empezar a desarrollar estrategias que permitan aprovechar el reconocimiento real del
cliente hacia la organización. Esto se lograra si se realizan los
estudios de comportamiento apropiados.
Mínimo- Máximo
En entrar en la consolidación del
servicio a través de las buenas relaciones que se manejan; los años en el mercado; una
buena base de datos y sobre todo el
compromiso amplio por parte de todos y cada
uno de los colaboradores
Fortalezas
Se puede
desarrollar un campo apropiado para el manejo del nuevo servicio. (Infraestructura)
Máximo- Mínimo
Este tipo de servicio no requiere grandes costos;
y el tipo de infraestructura es simple para lo que se pretende. En algunos casos es el nivel de atención y de contactos el que predomina y no los
precios.
Máximo- Mínimo
Es la atención al
cliente, un buen nivel de comunicación y
contactos, la calidad en los procesos y calidad humana de cada colaborador; la que hará viable la
participación en el mercado
103
Dentro de esta unidad de negocio se puede observar que las más influyentes del sector son: Colliers Internacional, Coldwell Banker Luque Ospina & Cía. S.A. y Century 21 Colombia; la inmobiliaria más grande de Estados Unidos. Quienes reflejan su participación de la siguiente manera: Colliers Internacional 89% del total del mercado; Coldwell Banker Luque Ospina & Cía. S.A. el 7% del mercado y Century 21 Colombia el 4% restante del total del mercado. Los gastos de representación de este tipo de negocio se determinaran de acuerdo con el valor del inmueble; el tipo de adecuaciones, la ubicación, si es arrendamiento y sobre todo el tipo de intervención en la que se vea comprometida la compañía.
� Cuadro de Actualización de salarios
Valor del Salario Mínimo (Estimado)
Años Incremento del 5.5% de Inflación
2007 2008 2009 2010 2011
433.700 457.556 496.900 509.272 537.282
Fuente: DANE
Con el inicio de las operaciones de este nuevo servicio se pretende; que en un tiempo estimado de 8 meses de este recuperando dicha inversión inicial; valor que se verá reflejado en la disposición y el compromiso de negocio de los primeros contactos para la adquisición de inmuebles. Algunas demoras en el momento de adquirir algún inmueble por parte de algunas compañías que prestan dicho servicio; podría ser un punto a favor para las aspiraciones de la empresa. En el momento de iniciar las operaciones se debe realizar un estudio detallado de los precios del sector para no generar conflictos de precios y que pongan en desventaja las aspiraciones de la organización; y que por lo tanto la competencia se limite al campo del valor agregado y el servicio al cliente el cual debe ser el fuerte de toda la organización. 8.8 Imagen Corporativa Para hacer de la organización Benjamín Sánchez & CIA S.A.; un grupo competitivo; se sugiere realizar una nueva imagen, una nueva identidad corporativa. Diferente al nombre Benjamín Sánchez & CIA S.A. en color azul, en fondo blanco como ha sido hasta ahora. Esta nueva imagen debe ser
104
acorde con el direccionamiento estratégico; proyectar el deseo y la realidad de posicionamiento en el mercado. Una imagen fresca y renovada que permita lograr un agente diferenciador con la competencia y que sea de fácil recordación. La nueva imagen se compondrá de varios elementos que serán distintivos y que mantendrán un significado valorativo.
� Logotipo: Imagen y Topografía; para la organización Benjamín Sánchez & CIA S.A. el nuevo logo será sinónimo de fortaleza. Será el nombre Benjamín Sánchez con el Benjamín un poco más grande y en negrilla que el Sánchez; al lado izquierdo existirá un símbolo que representa un árbol y que representa procesos óptimos sencillos pero claros. Este logo estará acompañado de la leyenda: “Diseñamos y Construimos sus Sueños”
� Lectura Técnica: en formato de Izquierda a derecha.
� Bloque de texto: para lograra un tipo de letra que refleje frescura, agilidad a todo nivel, solides, respaldo, seguridad, calidad; representa confianza, amable y concreta a todo nivel; y es capaz de proyectar todos y cada uno de los valores corporativos que como empresa se desean proyectar
Lithographlight ABCDEFGHIJKLMNÑOPQRSTUVWXYZ
0123456789¿?)(/&%$·”!
� Imagen: estará compuesta por 2 conceptos; uno será a color y el otro en blanco y negro. El que lleva color estará compuesta por una B de Benjamín y que se confundirá con una imagen de naturaleza y de arboleda. Este símbolo contendrá tres colores el verde, el azul y el naranja. La palabra Benjamín ira en color negro marcado y Sánchez en un color gris tenue. El acompañamiento de & CIA S.A. ira un poco más pequeño que el resto de la frase. La leyenda “Diseñamos y construimos sus sueños ira en la parte inferior al lado derecho de la imagen en un tono negro delgado.
Tipografía (interior) Bradley Hand ITC
ABCDEFGHIJKLMNÑOPQRSTUVWXYZ Abcdefghijklmnñopqrstuvwxyz 0123456789¿?=) (/&%$·”!)
105
� Colores: Tipografía: será el negro; por ser un color que denota seriedad y trabajo, es un color solemne que denota elegancia, disciplina, fuerza y carácter; respeto hacia el cliente y por el cliente y por cada uno de los colaboradores.
� Círculos: son tres los que integran la “B”; cada círculo conlleva un
color que le da más dinamismo a la imagen. El azul es sinónimo de plenitud, tranquilidad; representa los espacios amplios y reconfortantes que caracterizan los proyectos de la empresa. Imagen: Tendrá tres colores el naranja, el verde y el azul. El color naranja refleja el dinamismo en los procesos de la organización; el verde implica la esperanza y el equilibrio entre la organización y el ambiente; por otra parte el azul es un color que inspira amplitud, plenitud y tranquilidad y es ahí donde la organización pretende ser diferenciada dentro de sus proyectos.
� Imagen: Se utilizaran tres colores: el naranja, el verde y el azul. El naranja refleja la innovación que la organización pretende aplicar a todos y cada uno de sus procesos. El verde representa el equilibrio entre la organización, los procesos, el medio ambiente, el desarrollo sostenible y los diversos proyectos en los que la compañía se ve involucrada. El azul genera un espíritu de cambio y renovación; es la amplitud y la tranquilidad que la empresa quiere reflejar. También se desea aplicar un logo en tono gris para algunos membretes, en cheques, hojas de presentación, logotipos para decoración dentro y fuera de la empresa para desarrollar una imagen de fácil reconocimiento y recordación para el cliente.
� Aplicaciones: Para términos de mejor publicidad y mercadeo el nombre BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. estará acompañado del eslogan “diseñamos y construimos sus sueños”, y se le dará una nueva imagen corporativa; de las cuáles se verá a continuación. Este nombre no tendrá mayores modificaciones por considerar que el actual identifica completamente a la compañía y el cambio por lo tanto debe ser solo visual.
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9. Manual de Funciones
Para el manual de funciones (Anexo 6) es necesario desarrollar un esquema que permita ser una herramienta de consulta para cada persona que dentro de la organización lo considere conveniente; desde el Gerente administrativo hasta los diferentes colaboradores. Con el manual de funciones se espera que se logre reconocer sobre quien recaen ciertas responsabilidades; también se espera que sea una herramienta de soporte para el manejo de las capacitaciones, las inducciones y todo el trabajo de vinculación del personal nuevo; y también ser de ayuda para implementar y desarrollar una evaluación del desempeño que sea exhaustivo, preciso y veras. El manual de funciones debe ser el primer paso para el enriquecimiento y retroalimentación de todos y cada uno de los procesos; y que a partir de este ejercicio se pueda mejorar cada vez mas; con cambios cada vez más positivos en concordancia con lo que sucede en el medio. También será un instrumento para reconocer y afianzar el perfil de cada cargo como base para el proceso de selección y posterior contratación. 9.1 Descripción y análisis de funciones
1. Datos Básicos( ver anexo 6):
• Fecha: Que permita determinar el grado de actualización que posee la descripción.
• Nombre: Es el nombre del colaborador, Jefe de Área, Director o Coordinador del cargo o posición a describir.
• Los datos de la persona que describió el puesto: esta información resulta útil en el momento de verificación en la calidad del desempeño y que puede servir de retroalimentación para los verificadores y analistas.
• Cargo: Titulo o nombre del cargo o posición a describir. • Departamento: Dependencia, área o ubicación organizacional a
la cual se pertenece. • Jefe Inmediato: Es la persona que ejerce la autoridad directa
sobre el cargo y la cual debe estar al tanto del nivel de desempeño que se logre.
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2. Características especiales:
• Relación Interna y Externa: debe poseer las personas, cargos y todas las demás dependencias con las que hay contacto directo o algún tipo de comunicación a nivel interno o externo de la organización.
• Limitaciones y Atribuciones: Aquí se explican las funciones especificas del cargo; determinando las limitaciones y atribuciones que le suscriben de acuerdo con el nivel de jerarquía, autonomía y sobre todo responsabilidad.
3. Condiciones de Trabajo:
• En las condiciones de trabajo se debe tener presente los factores que pertenecen al entorno y que causan un efecto en el desarrollo de tareas específicas. Es de vital importancia tener presente los horarios de trabajo, la necesidad de desplazamiento, los riesgos profesionales así como otras características que influyen en el desempeño. Los elementos y equipos que son indispensables para la ejecución de cada labor.
4. Resumen del puesto: Es una descripción detallada de las principales
actividades o el resumen de las tareas que se están ejecutando de una forma clara, precisa y objetiva. Las acciones ejecutadas de acuerdo con el grado de responsabilidad; estas responsabilidades se describen en tres tipos de funciones: periódicas, ocasionales y permanentes.
5. Funciones Permanentes: Se consideran tareas permanentes todas
aquellas labores que se realizan constantemente; en consecución con los objetivos concretos del cargo y es a través de ellos que se puede determinar el desempeño específico y el grado de eficiencia que se ha alcanzado.
6. Funciones Periódicas: se consideran funciones periódicas aquellas
que se realizan de forma más prolongada; que por lo general es manejada de forma semanal, quincenal, mensual, bimestral, semestral, etc.
110
7. Funciones Ocasionales: Son todas aquellas funciones que de forma directa o indirecta se relaciona con el cargo; pero que entran a formar parte de la función específica de toda el área.
8. Aprobaciones: es de vital importancia que dentro del esquema
propuesto exista un punto de aprobación y de aceptación del perfil del cargo; y en este caso será el supervisor o director de cada área, con el visto bueno del gerente. Por otra parte las actualizaciones deben adjudicarse y nombrarse cada vez que sea requerida y a partir de la segunda vez de revisión.
9.2 Proceso de Vinculación de personal 1. Se debe identificar el tipo de vacante por medio de un análisis realizado
por el gerente o en su lugar el director del área en mención. Quien estará en la obligación de presentar la petición por escrito al área de talento humano; en dicho informe se debe especificar las habilidades, talentos y perfil de la persona que se necesita para ocupar el cargo.
2. El segundo paso es dar conocimiento de la vacante a todos los miembros de la organización a través de un circular en donde se especifiquen las condiciones y perfil del cargo que se necesita en plazo inmediato, durante por lo menos 3 días, tiempo en el cual se espera recibir respuesta. Si en el tiempo estipulado no se presenta una solicitud para llenar la vacante a nivel interno de la empresa; el área de recursos humanos debe publicar un aviso en los principales periódicos de la ciudad.
3. A partir de este momento se debe comenzar a realizar la recepción de solicitudes y estas serán posteriormente recopiladas y estudiadas por el director del talento humano; quien deberá estar preparado para analizar y verificar que cada perfil se ajuste con lo que se está solicitando para el cargo, la mejor presentación, experiencia, preparación, que la información sea completa y veras a todo nivel y que sobre todo se cumplan todo las características que el cargo solicita y que son necesarias para el proceso de selección del personal.
4. A continuación se procede a realizar las pruebas que ayudaran a medir el
nivel de desarrollo del aspirante; para ejecutar las tareas que el cargo requiere; por lo tanto toda la prueba debe enfocarse a las funciones y al desempeño del cargo. La calificación debe ser de inmediato conocimiento del gerente; quien deberá realizar una pequeña entrevista para afianzar la vinculación de aspirante.
111
5. Posteriormente el director que haya hecho la solicitud para el cargo
deberá realizar una entrevista (Anexo 7) más exhaustiva que la del gerente para todos los aspirantes; sobre todo si se requiere algún tipo de información adicional. Dicha información se anexara al formato prediseñado.
6. Después se procederá a realizar la selección entre el director de área y el gerente general; quienes analizaran todas las variables y factores de cada aspirante para tomar la decisión más acertada. Para la decisión se tomara en cuenta la prueba con el puntaje más alto entre todos y su desenvolvimiento en la entrevista.
7. el proceso de contratación se realizara a partir de la llamada que se le haga a la persona por parte de la empresa; y se indicara fecha y hora de la vinculación; indicando también condiciones de la capacitación: también se le indicara el tipo de documento que deberá presentar para legalizar la contratación. Dichos documentos serán: Fotocopia de la libreta militar (si es hombre), fotocopia de la cedula, pasado judicial en regla y actualizado, 2 referencias laborales y 2 personales, 5 fotos de medidas 3 x 4, certificaciones de estudio o fotocopias autenticadas. Con el fin de firmar el contrato y dar inicio a las labores lo más rápido posible dentro de la compañía.
8. La capacitación es un proceso clave para el acoplamiento del nuevo empleado a la organización; esta labor será una responsabilidad del director de área y la persona saliente del cargo si es que esta ultima aun está presente y se partirá de la base que se encuentra en el manual de funciones diseñado en el presente proyecto.
9. A partir de dicha inducción se iniciara un periodo de prueba por dos meses; tiempo en cual se puede suspender el contrato de forma unilateral o de mutuo acuerdo sin recaer en ninguna sanción o cláusula. Al terminar dicho periodo se debe realizar una evaluación de periodo de prueba para determinar si cumplió con las expectativas del cargo. A partir de este momento; y según la evaluación se puede determinar si se hará o no otro contrato pero en la condición de indefinido.
10. La evaluación del desempeño (Anexo 9) es un procesos que se debe
realizar por lo menos 1 vez al año; y es la forma más adecuada para evaluar el trabajo del colaborador y su rendimiento en el cargo
112
10. POLÍTICAS
10.1 Política Salarial Para el pago de salarios; se manejara un acuerdo con la gerencia electrónica de Bancolombia. Aquí los empleados deberán acercarse para solicitar la apertura de una cuenta de ahorros de nomina; para esto se les exigirá como requisito único la cedula con su respectiva fotocopia ampliada al 50%. Una vez que se les haya asignado su cuenta; deberán traer el certificado de la cuenta de ahorros en donde se entregara la facultad para consignar el sueldo a partir de la fecha; en la cuenta respectiva. La nomina será cancelada los días 30 de cada mes; solo si este día corresponde a un día domingo o festivo; el pago será efectuado el día hábil inmediatamente anterior. Para los periodos de vacaciones; estas se tomaran dentro del año siguiente a la causación y por ningún motivo se podrán pagar las vacaciones sin que el trabajador les de uso. Las vacaciones tienen la posibilidad de ser divididas en dos periodos; pero estas no podrán ser inferiores a 7 días; y en este caso solo serán pagados los días exactos de vacaciones. Con respecto a la prima legal de servicios; estas serán canceladas 2 veces al año en los días 15 de Junio y 15 de Diciembre. El valor se calcula según la cifra estipulada en el contrato. En los casos en los que el contrato sea a término indefinido o por lo menos de un año; se tendrá derecho a la prima solo si el colaborador lleva acumulado un mínimo de 180 días correspondientes al semestre. Solo si el contrato es a término fijo y es menor a un año; se cancelara una prima proporcional al tiempo laborado.
� La escala de salarios será cancelada de la siguiente manera:
Gerente General 4.5 Salarios mínimos legales vigentes
Gerente Administrativa y Financiera 3.5 Salarios mínimos legales vigentes Directores de Áreas 2.0 Salarios mínimos legales vigentes Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad)
1.5 Salarios mínimos legales vigentes
Secretaria 1.2 Salarios mínimos legales vigentes Mensajero 1.0 Salarios mínimos legales vigentes Director de Proyectos 2.5 Salarios mínimos legales vigentes Ingeniero Residente 4.0 Salarios mínimos legales vigentes Operador de Maquinaria 1.4 Salarios mínimos legales vigentes Almacenista 1.1 Salarios mínimos legales vigentes Plomeros 1.0 Salarios mínimos legales vigentes Conserjes 1.0 Salarios mínimos legales vigentes Maestros de Obras 2.5 Salarios mínimos legales vigentes
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PLAN DE SALARIOS 2007
Cargos Valor del Salario Mínimo
Cantidad Valor a pagar
Gerente General 433.700 4.5 1.951.650
Gerente Administrativa y Financiera
433.700 3.5 1.517.950
Directores de Áreas 433.700 2.0 867.400 Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad)
433.700 1.5 620.550
Secretaria 433.700 1.2 520.440 Mensajero 433.700 1.0 433.700 Director de Proyectos 433.700 2.5 1.084.250 Ingeniero Residente 433.700 4.0 1.734.800 Operador de Maquinaria
433.700 1.4 607.180
Almacenista 433.700 1.1 477.070 Plomeros 433.700 1.0 433.700 Conserjes 433.700 1.0 433.700 Maestros de Obras 433.700 2.5 1.840.250
Total 12.522.640
PLAN DE SALARIOS 2008
Cargos Valor del Salario Mínimo
Cantidad Valor a pagar
Gerente General 457.556 4.5 2.059.002
Gerente Administrativa y Financiera
457.556 3.5 1.601.446
Directores de Áreas 457.556 2.0 915.112 Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad)
457.556 1.5 686.334
Secretaria 457.556 1.2 549.067 Mensajero 457.556 1.0 457.556 Director de Proyectos 457.556 2.5 1.143.890 Ingeniero Residente 457.556 4.0 1.830.224 Operador de Maquinaria
457.556 1.4 640.578
Almacenista 457.556 1.1 503.312 Plomeros 457.556 1.0 457.556 Conserjes 457.556 1.0 457.556 Maestros de Obras 457.556 2.5 1.143.890
Total 11.301.633
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PLAN DE SALARIOS 2009
Cargos Valor del Salario Mínimo
Cantidad Valor a pagar
Gerente General 496.900 4.5 2.236.050
Gerente Administrativa y Financiera
496.900 3.5 1.739.150
Directores de Áreas 496.900 2.0 993.800 Auxiliares y asistentes (Asistente de Contabilidad)
496.900 1.5 745.350
Secretaria 496.900 1.2 596.280 Mensajero 496.900 1.0 496.900 Director de Proyectos 496.900 2.5 1.242.250 Ingeniero Residente 496.900 4.0 1.987.600 Operador de Maquinaria
496.900 1.4 695.660
Almacenista 496.900 1.1 546.590 Plomeros 496.900 1.0 496.900 Conserjes 496.900 1.0 496.900 Maestros de Obras 496.900 2.5 1.242.250
Total 13.515.680
• Crecimiento Proyectado anual del salario mínimo según datos del banco de la república para el 2008 y el 2009 de 5.5%.
10.2 Políticas de las Áreas:
Área Administrativa y Financiera: para el correcto desempeño de todas las funciones de cada colaborador es de vital importancia asegurar que existan unas condiciones de trabajo mínimas que aseguren el desempeño ideal y en donde se aprovechen las mejores cualidades de cada área. Todas las personas deben contar con los equipos, elementos y herramientas específicas para cada tarea. Cada tarea; cada labor debe estar delimitada y acondicionada para seguir los lineamientos de la misión, la visión, las políticas y en si todos los objetivos generales de la empresa. Las norma y políticas deben ser de pleno de conocimiento de todos; y además deben existir políticas reales y objetivas para los procesos de selección, capacitación, vinculación, bienestar social y económico (salarios).
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Área de Contabilidad y Cartera: esta área es de suma importancia para la organización; pues la calidad, el desarrollo honesto, claro, preciso y el correcto uso de todos los recursos son la mejor imagen y precedente para las relaciones de la compañía. La facturación por ejemplo debe ser concisa y real y debe ceñirse a la reglamentación del código de comercio vigente; según las tarifas e instructivo que se maneja para la facturación en el país. Los cobros de cartera deben ser justos y acordes al periodo de tiempo pactado sin que se maltrate la relación con el cliente. Todo proceso, dato, información o acción que se desarrollo dentro de la compañía será registrada de forma sistemática y periódica; y por lo tanto debe estar disponible en todo momento con el fin especifico de ser un referente que permita manejar los recursos financieros, administrativos, humanos y demás de la forma más apropiada bajo los parámetros, deberes y objetivos comerciales y administrativos planteados con anterioridad.
Área Comercial: es de vital importancia para la empresa conseguir nuevos clientes; pero lo es más; mantener los ya existentes. Por lo tanto el área comercial debe enfocarse en el seguimiento que le debe hacer a los mismos; mediante incentivos, precios, servicio personalizado, tratamiento de las inquietudes y tiempo de respuesta para la solución de inconvenientes; sin que esto implique disminuir drásticamente los costos operacionales incurriendo en la competencia desleal (precios competitivos) y un accionar insostenible para la organización.
Área de Obra: el área de obra debe ser una de las más protegidas, cuidadas y seguras de toda la organización; pues los procesos que ahí se desarrollan son los que requieren mayor innovación, ingeniería y tecnología de vanguardia. Esta área se debe caracterizar por su honestidad, lealtad y sobre todo confidencialidad en todos y cada uno de sus miembros. Aquí es injustificable que se presenten conflictos de interés por puestos de trabajo, beneficio propio posición o falta de ética laboral; debe primar la transparencia en la información, en los procesos y el desarrollo de nuevas ideas; para que estos sean realizados con efectividad, eficacia, alta productividad y oportunidad.
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11. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN Para el manejo de la información; se manejara 3 canales que son el boletín informativo, un comité de actualización y circulares normativas. Las circulares normativas serán un medio de comunicación de vital importancia entre las directivas, gerente general y todos los colaboradores. La base fundamental de la circular Normativa es ser un puente entre las partes que permita que se reconozcan las condiciones específicas para el desarrollo natural de las actividades habituales; las cuales no permanecen intactas con el paso del tiempo. El presente proyecto propone también la creación de un comité de actualización; el cual se encargara de reunir de forma periódica a no más de 15 colaboradores de una misma área; acompañados de un director o cabeza visible y en donde se traten las diferentes inquietudes, expectativas, la labor cotidiana, las estrategias, las metas, etc. La idea es empezar a aplicar técnicas de compenetración y desarrollo integral de las diferentes áreas. También es importante concientizar a las partes de la importancia de un canal de comunicación amplio y definido el cual permita conocer las diferentes apreciaciones de cada situación y en donde se estimulen los valores organizacionales aplicados a cada uno de los colaboradores empezando por los altos mandos que la utilizaran como una herramienta clave para el logro de los objetivos. El comité de actualización contribuirá a reconocer el grado de preparación, capacitación desarrollo profesional y sobre todo personal de cada persona de la organización involucrando cada área, estimulando la pro actividad, la toma de decisiones concluyentes y sobre todo el trabajo en equipo. 11.1 Planes y Programas de Capacitación. Para el desarrollo de los diferentes programas y planes de capacitación se establecerán 2 niveles esenciales que manejaran así: para el primer modulo o nivel se aplicaran las evaluaciones de desempeño correspondientes; y que serán aplicadas a la totalidad de las personas. El resultado final será una herramienta invaluable para la gerencia general, directores y demás mandos medios para medir el grado de capacitación que se requiere en cada una de las actividades. Inmediatamente después se realizara un comité de actualización dirigido por una persona capacitada en el tema que requiere capacitación específica. El segundo grado o nivel de capacitación será ejecutado previo análisis de la gerencia y los directores de área para detectar el verdadero nivel de capacitación que se requiere; sirve para saber si se cuenta con la persona adecuada para dicha labor o si por el contrario se necesita la colaboración de una persona externa, una entidad especializada o un programa especial para la capacitación de personal. Esta labor estará
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condicionada por la prioridad y el nivel de importancia que tenga el área donde se necesite la capacitación. Las capacitaciones sin importar el grado o nivel se deberán realizar en periodos no mayores a 1 año; involucrando todas las áreas, entendiendo que todas las áreas forman parte de una unidad integral conformada por toda la organización. 11.2 Evaluación del Desempeño Es un sistema de evaluación objetivo que permitirá aplicar correctivos a diferentes falencias en accionar de un área; esto permitirá reconocer la eficacia y la eficiencia en la consecución de las metas y objetivos propuestos de forma individual y en beneficio del trabajo en equipo. La evaluación de desempeño se realizara dentro de los parámetros y la perspectiva del desarrollo organizacional; y a través de este se podrá proponer, analizar y retroalimentar planes de mejoramiento adecuados a las necesidades de cada área; partiendo de la aptitudes y debilidades de cada colaborador; se podrán preparar esquemas que permitan las promociones, las asensos y los traslados más convenientes; se podrán desarrollar mejores y más eficientes planes de capacitación; los planes del aumento salarial partirán del análisis previo de la evaluación de desempeño y sobre todo se podrá crear un mejor ambiente laboral, manteniendo un mejor clima organizacional. Para el desarrollo del esquema de contratación; se manejara una evaluación que se manejara en 3 partes: La primera etapa estará enmarcada por una contratación del desempeño; en donde se establecerá la posición y finalidad del cargo; así como los objetivos y las metas que deberá cumplir; el grado de prioridad de cada una y la forma en la que se evaluara el cumplimiento eficaz de la misma. En esta parte es de vital importancia que se maneje un alto grado de conciencia sobre la necesidad de la contratación del desempeño; pues cada colaborador debe sentir la necesidad natural de que se le ejecute la prueba por su jefe inmediato; ya que a partir de esta el colaborador sabrá exactamente lo que se requiere para que su desempeño sea optimo; obteniendo al final un resultado claro, preciso y acorde con los requerimientos de la prueba. Cada prueba deberá ser entregada en plazo no mayor a 3 meses al área de talento humano. En la segunda parte se hará un seguimiento exhaustivo al desempeño de cada persona; se realizara mediante una reunión previa entre el jefe inmediato y el colaborador del área en cuestión. En la reunión se analizara el desempeño del colaborador en cada actividad; y se medirá el grado de respuesta ante cada situación; así como los posibles correctivos en los casos que lo requieran; aquí es el momento de expresar todo tipo de inquietudes y
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dificultades y se determinaran las acciones más practicas y eficaces para afrontarlas. Es esta etapa se podrá plantear y conocer de forma veras las falencias y se podrá darles solución y corregir las fallas más recurrentes que ocasionan el declive en el desempeño. La última etapa será la evaluación final del desempeño; y consistirá en una reunión a efectuarse durante el mes de noviembre y expresara los resultados concretos del desempeño durante el año en forma cuantitativa y cualitativa. Para tal fin cada área de la organización manejara un formato específico (Anexo 9); y este a su vez se mantendrá en medio magnético para facilitar su accesos y posterior aplicación. 11.3 Estrategias de Mando
1. Para cada paso; o actividad se espera que siempre exista
asesoramiento por parte de los lideres de cada área; de esta forma se podrán empezar a manejar diferentes estrategias de mando.
2. la retroalimentación debe ser pieza clave para el desarrollo de una comunicación verdadera entre los directores y los colaboradores; siempre ajustándose a las personalidades, características y necesidades de cada persona.
3. cada director o alto mando dentro de la compañía está en la obligación de mantener informado a cada colaborador sobre las diferentes situaciones y datos o información de otras áreas; que también se conozcan los progresos y actualizaciones que conllevan a los planes, objetivos y sobre todo las metas que se han suscrito en los departamentos y sobre todo en la organización en general; también es importante que hagan conocer los diferentes cambios que afectaran las condiciones en las que se basan todas las actividades.
4. Se debe premiar de igual forma toda actitud que sea meritoria y que contribuya al crecimiento de la organización; se estimulara al colaborador para que aprenda del fracaso; se harán actividades que expliquen el valor del riesgo positivo y negativo pero se castigara la indecisión la falta de iniciativa y sobre todo la inactividad.
5. No sebe olvidar jamás que cada colaborador antes de pertenecer a
un grupo o área; es ante todo un ser humano digno de ser escuchado; y se le demostrara su importancia delegándole
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diferentes responsabilidades que sean importantes para el accionar de la compañía acompañado de autoridad y autonomía para tomar como propias dichas tareas. A partir de aquí se podrá otorgar un tipo de conocimiento aun más acorde con las expectativas de los colaboradores.
6. De ninguna manera se va descuidar a ningún colaborador que
demuestre un nivel óptimo o positivo de rendimiento y que por consiguiente se apega al plan y a los objetivos estipulados. La retroalimentación debe ser una prioridad para desarrollar al colaborador más allá de los límites de su cargo; solo de esta manera se podrá tratar a los colaboradores con verdadero respeto, aprecio y dignidad.
7. Cada colaborador debe recibir una guía; con las especificaciones pertinentes a cada cargo; y cada director está en la obligación de impartir dicha información y los elementos propicios para ejecutar todas sus funciones; se debe proveer toda la información y los conocimientos necesarios que provengan de diferentes fuentes para que posteriormente exista una retroalimentación positiva.
11.4 Sistemas de Dirección y liderazgo En el largo camino hacia el fortalecimiento de la compañía en el mercado; es importante que la organización sepa combinar todo proceso o actividad con un enfoque real sobre calidad; la gestión basada en los estándares de calidad permiten a la empresa lograr un mayor margen de rentabilidad y competitividad. La calidad debe servir como una estrategia que no está ligada únicamente a la actividad del control de los procesos si no que permite evolucionar y mejorar las áreas a todo nivel organizacional. Para el desarrollo de un esquema de gestión de calidad es preciso que todas las personas logren un alto grado de conciencia sobre la importancia de satisfacer las expectativas de los consumidores y las necesidades del mercado; se debe también desarrollar programas que incentiven el trabajo en equipo y fortalezcan las relaciones laborales de forma constructiva; el proceso laboral debe ser un aspecto de continuo mejoramiento en cada colaborador; los directores y demás directivas deben conocer la importancia del capital humano y que por lo tanto debe ser apreciado como un recurso invaluable. Cada actividad dentro del plan organizacional deberá emplear
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técnicas, herramientas, métodos y prácticas de administración cada vez más innovadores y que generen confianza y competitividad en la organización; para esto se implementara y se incentivara una cultura constante enfocada al mejoramiento continuo. Por último; el programa de gestión de calidad deberá reflejar principios de compromiso, participación, compromiso y entrega por parte de las directivas y sus colaboradores. La gestión de la calidad se concibe en el momento del primer contacto del colaborador con la empresa y se afianza a través de la capacitación; para esto; es imprescindible que se desarrolle un control estadístico de la calidad con la ayuda de la comunicación verbal o escrita, el aumento de las diferentes habilidades cognoscitivas y la conformación de equipos de trabajo. La gerencia y por supuesto los directores de cada área deben compenetrarse con la dirección y el liderazgo a fin de determinar y posteriormente comunicar los objetivos; de esta manera se compromete de forma definitiva al colaborador y este a su vez reconoce el grado de responsabilidad y compromiso que le concierne dentro de la estructura global de la empresa. 11.5 Plan Legal La organización BENJAMÍN SÁNCHEZ & CIA S.A. se encuentra afiliada a la Lonja de propiedad raíz de Bogotá No 145; así como también se encuentra inscrito en el registro nacional de avaluadores de la Superintendencia de Industria y Comercio N. 0146713; también se encuentra afiliado a la publicación Metro cuadrado, Federación Internacional de Profesiones Inmobiliarias (FIABCI),registro de proponentes. Además se cuenta con la afiliación a la Alianza Inmobiliaria la cual ofrece un sin número de beneficios los cuales no han sido explotados al máximo debido a la desorganización administrativa que se presenta. También se cuenta con todas las licencias y disposiciones legales para todos los proyectos de construcción.
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12. PLANES OPERATIVOS
ÁREA DESCRIPCIÓN TOTAL 2008
Administrativo
Asesoría Cambio de Razón Social y documentación en
general
850.000
850.000
Total Administrativo
850.000
850.000
Organizacional Capacitación ISO 9000 Gerente General
6.700.000
6.700.000
Organizacional Plan de Capacitación al Personal
1.570.000
1.570.000
Organizacional Diagramación y diseño del boletín informativo
180.000
180.000
Organizacional Implementación y explicación del manual de funciones
650.000
650.000
Organizacional Publicación Visual
1.300.000
1.300.000
Organizacional Comité de actualización (manejo jefes de área)
550.000
550.000
Total Organizacional
10.950.000
10.950.000
Técnico Acondicionamiento de oficinas área administrativa
11.550.000
11.550.000
Técnico Acondicionamiento de la nueva recepción
4.300.000
4.300.000
Técnico Zona de parqueo y cambio de fachada principal
2.800.000
2.800.000
Técnico Señalización
2.100.000
2.100.000
Técnico Reacondicionamiento de área de descanso y cafetería
4.380.000
4.380.000
Técnico
Construcción de zona de herramienta, maquinaria y
equipo
5.100.000
5.100.000
Técnico
Acondicionamiento del área de dirección de obra y
logística
4.300.000
4.300.000
Total Técnico
34.530.000
34.530.000
Mercadeo Diseño de publicidad
480.000
480.000
Mercadeo Diseño campaña publicitaria por prensa y radio
3.600.000
3.600.000
Mercadeo Manual de Identidad
3.500.000
3.500.000
Mercadeo Asesoría para las publicaciones internas
450.000
450.000
Mercadeo
Carpetas de presentación y diseño de folletos
380.000
380.000
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Mercadeo Capacitación del Personal en Ventas (4 personas)
7.100.000
7.100.000
Mercadeo Diseño del material promocional
2.300.000
2.300.000
Mercadeo Avisos con nueva imagen y logotipo
6.600.000
6.600.000
Total Mercadeo
24.410.000
24.410.000
Otros Material de exposición y presentación del proyecto
140.000
140.000
Otros
Manejo de información y traslado de capacitación para
los colaboradores
1.000.000
1.000.000
Otros
Manejo de equipos y alquiler de instrumentos de
capacitación
780.000
780.000
Otros Transporte vía aérea para transporte a Manizales
4.500.000
4.500.000
Otros Viáticos
7.000.000
7.000.000
Total Otros
13.420.000
13.420.000
Total general
84.160.000
84.160.000
� Tiempo de implementación del plan: 36 meses (TRES AÑOS (3)) � El tiempo de ejecución del plan administrativo será de año y medio a
partir de junio del 2009. � El plan organizacional tendrá un tiempo de ejecución de de 4 meses a
partir de enero de 2009. � El plan técnico deberá ejecutarse a partir de agosto del 2008 con un
tiempo de aplicación de 6 meses a partir de la fecha. � El plan de mercado se ha iniciado desde marzo del 2008 y aun no se ha
completado. � Los demás costos están sujetos a verificación e iniciación según los
planes anteriores.
123
13. EVALUACIÓN FINANCIERA
13.1 Análisis de la Inversión del Plan de Direccionamiento
La inversión del proyecto empieza a ser tangible a partir del 2008 (año proyectado con variables reales); y se han proyectado a tres años (2010); dentro de este planteamiento se puede afirmar que el balance general se verá modificado en las cuenta gastos a partir del 2008; por la inversión del proyecto. A través del análisis histórico de los balances del 2006 y 2007, y el cálculo de las razones financieras para conocer el estado actual de la empresa se podrá conocer la realidad acerca del verdadero estado financiero de la empresa y conocer los recursos disponibles para la inversión del mismo y las obras proyectadas para los siguientes tres años. Con la información suministrada se procederá a realizar las respectivas proyecciones dentro de los años 2008, 2009 y 2010; dentro de esta proyección se hablara los indicadores del sector económico y de la construcción en el país (análisis externo), después se realizara un estudio o plan de costos, luego el análisis de la inversión seguido un presupuesto de ventas, presupuesto de producción y por ultimo de un plan de gastos y mano de obra. Con esta información se proyectara el estado de resultados, el flujo de caja, el balance general y por último se plasmaran los indicadores que nos demostrara la viabilidad del proyecto. 13.2 Políticas de financiación Inversión: la inversión será de $84.160.000; Endeudamiento y financiación: para la empresa es de vital importancia lograr un apalancamiento propio (Operativo) para evitar recurrir a un préstamo; pues su nivel de endeudamiento es muy alto (93%) y teniendo en cuenta que un nivel optimo de endeudamiento no debe superar el 55% del mismo; es casi imposible lograr este préstamo; además se pretende evitar la colocación de acciones en el mercado para perder participación; además este capital no sería suficiente para la aplicación y desarrollo de los proyectos sugeridos, se espera que el alto nivel de inventarios en el 2007 ($3.923.899.000) y el activo disponible en caja y en bancos para el mismo año ($406.047.000) sean suficientes para la inversión y el desarrollo de la compañía en los tres años proyectados. La rentabilidad esperada debe ser del 28 % para el 2008, 30% para el 2009 y 31% para el 2010.
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Para el Flujo de caja proyectado, el Estado de Resultados y el balance General proyectados se desarrolla un estudio de costos, un presupuesto de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de mano de obra, y otros presupuestos. 13.3 Presupuesto de ventas
Los proyectos deben ser considerados de 15 apartamentos, distribuidos en 5 pisos; (cada piso de 3 apartamentos). De esta manera la empresa puede aprovechar mejor su disponible y sus inventarios acumulados. Los ingresos proyectados pueden ser beneficiosos con respecto a los costos generados durante los 3 años (2008, 2009 y 2010).
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13.4 Presupuesto de mano de obra
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
2008
Cantidad Sueldo Básico Prestaciones Cesantías Total
Administrativo
8 91.711.800 37.114.377 8.556.344 137.382.521
Operativo
28 383.746.200 48.294.634 11.341.566 443.382.400
Ventas
2 12.295.200 4.822.805 1.147.093 18.265.098
TOTAL
38 487.753.200 90.231.817 21.045.003 599.030.020
2009
Cantidad Sueldo Básico Prestaciones Cesantías Total
Administrativo
8 99.077.557 40.028.436 9.243.540 148.349.533
Operativo
24 340.978.921 52.167.299 12.288.774 405.434.994
Ventas
2 13.348.729 5.215.176 1.245.383 19.809.289
TOTAL
34 453.405.208 97.410.911 22.777.697 573.593.816
2010
Cantidad Sueldo Básico Prestaciones Cesantías Total
Administrativo
8 103.377.489 41.735.835 9.644.706 154.758.030
Operativo
22 282.760.566 54.428.625 12.838.329 350.027.520
Ventas
2 13.957.568 5.443.761 1.302.185 20.703.515
TOTAL
32 400.095.623 101.608.221 23.785.220 525.489.064
Para el costo de la mano de obra se sugiere: un plan de ventas de un año de venta de 1 proyecto (iniciándose primero que la construcción), a la fuerza de ventas se le paga un salario fijo y una comisión del 1,8%. La mano de obra de la construcción realiza la obra el semestre siguiente a la venta o antes pero debe ser finalizado en el mismo año; de esta manera la mano de obra se utiliza durante todo el año y se contrata por nomina.
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13.5 Presupuesto de producción
13.6 Otros presupuestos de producción y de operación.
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13.7 Proyecciones
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
DENOMINACIÓN 2008 2009 2010
Ventas del período 3.723.760.031
3.682.508.344
4.849.982.279
Préstamos Bancarios -
-
-
Rendimiento de Inversiones - 505.500.000
505.500.000
Venta de Inversiones Temporales -
- 2.000.000.000
TOTAL INGRESOS 3.723.760.031
4.188.008.344
7.355.482.279
Compra de Materias Primas -
-
-
Pagos a Proveedores 24.310.000
-
-
Mano de Obra 459.460.834
393.146.220
337.189.191
Costos Indirectos 712.937.965
712.937.965
712.937.965
Arrendamientos 3.934.262
4.099.107
4.083.764
Sueldos de Administración 128.826.177
139.105.994
145.113.323
Gastos Generales de Administración 16.902.037
17.610.232
18.279.421
Sueldos de Ventas 17.118.005
18.563.906
19.401.330
Propaganda y Otros Gastos de Ventas
-
-
-
Gastos Financieros 1.984.070
1.984.070
1.984.070
Compra de Edificio y Maquinaria
252.930.540
220.500.540
294.000.720
129
Pago de Obligaciones Bancarias 18.037.000
18.037.000
18.037.000
Pago de Impuesto de Renta 291.653.020
1.228.840.810
1.178.402.670
Inversiones Temporales 5.000.000.000
-
-
TOTAL EGRESOS 6.928.093.910
2.754.825.843
2.729.429.453
Flujo Neto del período (3.204.333.879)
1.433.182.500
4.626.052.826
Saldo Inicial de Caja 406.067.000
(3.610.400.879)
5.043.583.379
SALDO FINAL DE CAJA (3.610.400.879)
5.043.583.379
(417.530.553)
� Como se puede observar en la grafica los ingresos se verán en caída a partir del 2008 a razón de la crisis global y la inversión que se realiza en este año; el 2009 es positivo y en el 2010 cae, pero se logra mantener la compañía; mientras en flujo de caja se torna de forma constante.
130
�
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PROYECTADO
DENOMINACIÓN
2008
2009
2010
2008_V 2009_V 2010_V 2008_H 2009_H 2010_H
VENTAS BRUTAS
3.869
.124.221,55
3.833
.963.293,73
5.007
.192.517,41
100%
100%
100%
-1%
31%
Menos: Descuentos
-
-
-
0%
0%
0%
0%
0%
VENTAS NETAS
3.869
.124.221,55
3.833
.963.293,73
5.007
.192.517,41
100%
100%
100%
-1%
31%
Menos: Costo de Ventas
-
-
-
0%
0%
0%
0%
0%
Inventario Inicial de Producto
Terminado
-
-
-
0%
0%
0%
0%
0%
Más: Costo de Producción
1.853.778.437,65 1.825.042.926,24 2.242.197.471,43
48%
48%
45%
-2%
23%
Menos: Inventario Final de Producto
Terminado
-
-
-
0%
0%
0%
0%
0%
TOTAL COSTO DE VENTAS
1.853
.778.437,65
1.825
.042.926,24
2.242
.197.471,43
48%
48%
45%
-2%
23%
UTILIDAD BRUTA
2.015
.345.783,90
2.008
.920.367,49
2.764
.995.045,99
52%
52%
55%
0%
38%
Menos: Gastos de Adm
ón. y Ventas
276.705.480,95 205.144.238,42 212.642.837,47
7%
5%
4%
-26%
4%
Arrendamientos
3.934.261,80 4.099.107,37 4.083.763,75
0%
0%
0%
4%
0%
Sueldos de Adm
inistración
128.826.177,39 139.105.993,52 145.113.323,46
3%
4%
3%
8%
4%
Depreciación Muebles y Enseres
25.765.000,00 25.765.000,00 25.765.000,00
1%
1%
1%
0%
0%
Gastos Generales de Adm
ón.
16.902.036,60 17.610.231,93 18.279.420,75
0%
0%
0%
4%
4%
Sueldos de Ventas
17.118.005,16 18.563.905,60 19.401.329,51
0%
0%
0%
8%
5%
Provisión para Deudas Malas
-
-
-
0%
0%
0%
0%
0%
Propaganda y Otros Gastos
-
-
-
0%
0%
0%
0%
0%
Inversión Proyectada
84.160.000,00 -
-
2%
0%
0%
-100%
0%
UTILIDAD OPERACIONAL
1.738
.640.302,95
1.803
.776.129,07
2.552
.352.208,52
45%
47%
51%
4%
42%
Más: Otros Ingresos
104.334.791,90 2.980.659,08 3.093.924,13
3%
0%
0%
-97%
4%
Menos: Gastos Financieros
18.037.000,00 18.037.000,00 18.037.000,00
0%
0%
0%
0%
0%
UTILIDAD ANTES DE IM
PUESTOS
1.824
.938.094,85
1.788
.719.788,15
2.537
.409.132,64
47%
47%
51%
-2%
42%
Menos: Provisión Im
puesto de Renta
1.276.810.993,11 1.226.868.253,99 1.552.229.680,40
33%
32%
31%
-4%
27%
UTILIDAD NETA
548.127.101
,74 561.851.534,16 985.179.452,24
14%
15%
20%
3%
75%
131
� Las ventas netas, así como la utilidad bruta; registraran un comportamiento uniforme, lograran su punto más alto en el año 2009, mientras las utilidades netas y operacionales registraran alzas a partir del mismo año. De esta forma se espera que la intervención estratégica logre mantener las condiciones óptimas para el funcionamiento de la empresa.
132
BENJAMÍN SÁNCHEZ Y CIA S.A. BALANCE GENERAL PROYECTADO
EN DICIEMBRE 31
CUENTA Nombre Cuenta 2008 2009 2010
ACTIVO
1 CORRIENTE 4.532.386.018,03
12.386.352.125,3
8 5.858.934.396,71
110000 DISPONIBLE -3.610.400.878,97 5.043.583.379,38 -417.530.553,29
110500 CAJA -361.040.087,90 504.358.337,94 -41.753.055,33
111000 BANCOS -3.249.360.791,07 4.539.225.041,44 -375.777.497,96
120000 INVERSIONES 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00
120500 INVERSIONES A CORTO PLAZO 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00 5.000.000.000,00
130000 DEUDORES 15.730.848,00 12.555.648,00 8.709.120,00
130500 CLIENTES 0,00 0,00 0,00
133000 ANTICIPOS Y AVANCES 0,00 0,00 0,00
135005 RETENCIÓN SOBRE CONTRATOS DE CONSTRUCCIÓN 15.730.848,00 12.555.648,00 8.709.120,00
135500
ANTICIPO DE IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES O SALDOS A FAVOR 0,00 0,00 0,00
138000 DEUDORES VARIOS 0,00 0,00 0,00
140000 INVENTARIOS 3.127.056.049,00 2.330.213.098,00 1.267.755.830,00
140500 MATERIAS PRIMAS 3.127.056.049,00 2.330.213.098,00 1.267.755.830,00
141500 OBRAS DE CONSTRUCCIÓN EN CURSO 0,00 0,00 0,00
170000 DIFERIDOS 0,00 0,00 0,00
170500 GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO C.P. 0,00 0,00 0,00
171000 CARGOS DIFERIDOS C.P. 0,00 0,00 0,00
NO CORRIENTE 290.080.000,00 290.080.000,00 290.080.000,00
150000 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO 290.080.000,00 290.080.000,00 290.080.000,00
170000 DIFERIDOS 0,00 0,00 0,00
170500 GASTOS PAGADOS POR ANTICIPADO 0,00 0,00 0,00
171000 CARGOS DIFERIDOS 0,00 0,00 0,00
TOTAL ACTIVO 4.822.466.018,03
12.676.432.125,3
8 6.149.014.396,71
2 PASIVO
CORRIENTE 1.754.693.301,39 2.705.026.201,05 2.628.090.837,13
210000 OBLIGACIONES FINANCIERAS 1.308.323.000,00 1.290.286.000,00 1.272.249.000,00
210500 BANCOS NACIONALES 1.308.323.000,00 1.290.286.000,00 1.272.249.000,00
220000 PROVEEDORES 0,00 0,00 0,00
220500 NACIONALES 0,00 0,00 0,00
133
230000 CUENTAS POR PAGAR 119.106.698,06 118.808.949,70 119.038.368,41
233500 COSTOS Y GASTOS POR PAGAR 0,00 0,00 0,00
235500 DEUDAS CON ACCIONISTAS O SOCIOS 57.337.000,00 57.337.000,00 57.337.000,00
236500 RETENCIÓN EN LA FUENTE 24.748.168,06 21.610.868,35 20.170.107,75
236800 IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO RETENIDO 0,00 0,00 0,00
237000 RETENCIONES Y APORTES DE NOMINA 37.021.530,00 39.861.081,35 41.531.260,66
238000 ACREEDORES VARIOS 0,00 0,00 0,00
240000 IMPUESTOS, GRAVÁMENES Y TASAS 306.218.600,70 1.273.153.554,68 1.213.018.248,47
250000 OBLIGACIONES LABORALES C.P. 21.045.002,63 22.777.696,66 23.785.220,26
280000 PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONES 0,00 0,00 0,00
281000 DEPÓSITOS RECIBIDOS C.P. 0,00 0,00 0,00
282000 CUENTAS DE OPERACIÓN CONJUNTA C.P. 0,00 0,00 0,00
282500 RETENCIÓN A TERCEROS SOBRE CONTRATOS C.P. 0,00 0,00 0,00
TOTAL PASIVO CORRIENTE 1.754.693.301,39 2.705.026.201,05 2.628.090.837,13
TOTAL PASIVO 1.754.693.301,39 2.705.026.201,05 2.628.090.837,13
3 PATRIMONIO
310000 CAPITAL SOCIAL 233.500.000,00 233.500.000,00 233.500.000,00
310500 CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 233.500.000,00 233.500.000,00 233.500.000,00
330000 RESERVAS 164.438.130,52 168.555.460,25 295.553.835,67
330500 RESERVAS OBLIGATORIAS 164.438.130,52 168.555.460,25 295.553.835,67
340000 REVALORIZACIÓN DEL PATRIMONIO 0,00 0,00 0,00
360000 RESULTADOS DEL EJERCICIO 548.127.101,74 561.851.534,16 985.179.452,24
360500 UTILIDAD DEL EJERCICIO 548.127.101,74 561.851.534,16 985.179.452,24
370000 RESULTADOS DE EJERCICIOS ANTERIORES 0,00 0,00 0,00
TOTAL PATRIMONIO 946.065.232,27 963.906.994,41 1.514.233.287,92
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 2.700.758.533,66 3.668.933.195,46 4.142.324.125,05
Elaborado________ Revisado__________ Contabilizado___________
134
13.8 Indicadores de Evaluación
� Inversión para el plan de direccionamiento: $84.160.000.
� VAN: $101.251.659 en 2010
� TIR: 27% que representa una tasa de interés de retorno positiva
teniendo en cuenta la crisis económica; el inicio del plan de
direccionamiento en medio de la coyuntura y el estado actual de la
empresa.
� La relación costo beneficio se ve reflejada al observar el incremento del
flujo final de caja en el 2009 (5.043.583.379) a pesar del gran
decrecimiento durante el inicio de la crisis económica global del 2008 (-
3.610.400.879), y ya se empieza a estabilizar en el 2010 a pesar de
terminar con un flujo negativo (-417.530.553).
INDICADOR AÑOS
COMPORTAMIENTO ANUAL
2008 2009 2010
WACC
((Deudas Terceros / Total
Financiamientos) * (Costo total de la deuda) * (1 - Tasas de Impuestos) + (Capital Propio /
Total Endeudamiento) * (Costo del Capital Propio)) / Costo
Promedio Ponderado del
Capital
1% 0% 0%
DUPONT
(Utilidad Neta / Ventas) * (Ventas / Activo Total) * Multiplicador del
Capital)
58% 58% 65%
EVA (Recursos Propios + Deuda) * WACC
(11980.359,39)
21.665.197,05
3.057.334,76
El proyecto es factible, dado que en primer lugar el monto de la inversión no es muy significativo con respecto a los ingresos que se estiman percibir, pero por el contrario el impacto se relaciona directamente con los resultados obtenidos, es decir, se puede afirmar que de la implementación del proyecto dependen los resultados esperados.
135
Es importante tener en cuenta que la gestión propuesta al final del periodo esperado duplica la razón corriente, aumenta significativamente el capital de trabajo y mejora la prueba ácida, reduce el nivel de endeudamiento a niveles permisibles y coloca a la empresa en condiciones de obtener financiación externa mediante capitalización o endeudamiento con entidades financieras para ampliar la gama de proyectos hasta ahora realizados.
En cuanto a los indicadores claves del proyecto, se encuentra que el EVA es positivo lo que significa que los socios obtendrán un aumento en el capital invertido durante el proyecto; la TIR es positiva a la tasa estimada; la VAN representa de forma positiva de la inversión pero esta solo implica el sostenimiento de las operaciones que es lo que espera lograr la intervención estratégica. De manera global se puede entender que el rendimiento de la empresa puede ubicarse en el 68% para el 2010. Para lograr estas condiciones se debe mantener la deuda con los socios. La recuperación de la inversión es a mediano plazo y se logra durante el año proyectado (2009).
136
14. CONTROL DE GESTIÓN Para la medición de la gestión es importante plantear los indicadores que serán base del conocimiento administrativo de la empresa; indicando el objetivo, el responsable de conseguir el mismo, el periodo de medición con su respectiva formulación. Para que la planeación estratégica sea completamente efectiva y produzca los resultados que la organización necesita debe conocer de primera mano los sucesos más detallados dentro de las diferentes áreas. Lo que no se pude medir no se puede controlar. Para que este plan de direccionamiento no sea un documento más; se deben implementar indicadores de gestión que permitan determinar los aciertos y las deficiencias del sistema, que midan los resultados y permitan tomar medidas correctivas. También es importante definir quién es el responsable por área sin olvidar que el compromiso es para toda la organización pues todos los niveles deben estar involucrados, la unidad será primordial para la recolección y procesamiento de la información para su posterior análisis de la evaluación de los resultados.
Debe ser responsabilidad de cada área la entrega de los datos exactos para su posterior análisis, y de esta manera determinar las recomendaciones y las conclusiones finales. 14.1 Indicadores propuestos para el control respectivo de la gestión
OBJETIVO
ESTRATEGIA
MEDICIÓN
RESPONSABLE
PERIODICIDAD
Mejoramiento
interno
Se debe reestructurar el organigrama
según necesidades de la empresa.
# De errores Cometidos por
Área X # de errores Totales
en la organización.
Gerente
Semestral
Crear el balance score card para medir y
evaluar desempeños.
Índice de Desempeño
individual / desempeño
Global
Gerente y Jefe de
Personal
Semestral
Capacitar al gerente y al personal
administrativo en planeación
estratégicas
# de respuestas malas
sobre planeación
estratégica / total de
preguntas
Gerente y Jefes
de Área
Trimestral
Eficiencia
Aplicar y Formular modelos de
presupuestos, costos, ventas, gastos y
rentabilidad. Los costos se verán
disminuidos se aprovechan los
inventarios existentes ya que estos
representan el 54,79% del activo total
# De Apartamentos modelo
/ # de Apartamentos
modelos según variación
de presupuestos, costos,
ventas, gastos y
rentabilidad.
Área Financiera.
Mensual
Crear una estructura de ventas de los Apartamentos por Cliente /
137
Financiera
proyectos total de Apartamentos trimestral Área Financiera
Acuerdos de financiación Cuentas por cobrar /
Promedio de ventas a
Crédito
semestral
Área financiera
Diseño e Implementación de indicadores
Financieros
# de Indicadores Utilizados
(Periodo Anterior) /
Indicadores Utilizados
Periodo Actual
Trimestral
Área Financiera
Crecimiento
Manejar y desarrollar la investigación de
mercados que permita conocer
tendencias
Ventas por Localidad /
Ventas Totales
Mensual
Gerente y Área de
Mercadeo
Diseñar una campaña Publicitaria
# de menciones / Total de
Entrevistados
Trimestral
Área de Mercadeo
Análisis de Venta directa Ingresos generados por la
venta Directa / Ingresos
totales
Mensual
Gerente y Área de
Mercadeo
Crear Un área de estudio de Proyectos
Nuevos proyectos en
semestre / Proyectos
Totales Anuales
Trimestral
Gerente y Área de
Mercadeo
Satisfacción
del Cliente
Establecer Políticas de Servicio (Clientes totales –
desertores) / Clientes
Totales
Anual
Gerente y Área de
Mercadeo
Crear una línea de Atención Al cliente # de reclamos del mes / #
de reclamos del mes
anterior
Mensual
Gerente y Auxiliar
del servicio.
Contratar asesoría para medir tiempos y
movimientos
# de entregas
apartamentos a tiempo /
Total de entregas de
Apartamentos
Mensual
Gerente y Área de
Mercadeo
Capacitar al personal sobre la
importancia del cliente
# de reclamos del mes / #
de reclamos del mes
anterior
Mensual
Gerente y Auxiliar
del servicio.
138
CONCLUSIONES
El direccionamiento estratégico es sin duda alguna una herramienta de vital importancia dentro de todas aquellas empresas en crecimiento; las palabras evolución, renovación, cambio deben ser palabras que se desarrollen, surjan y crezcan a la par con la vida de toda compañía y deben manejar y aplicar de todas las formas posibles. Durante el direccionamiento estratégico hay una posibilidad de cambio, fortalecimiento y renovación de todas y cada una de las tareas y/o procesos administrativos. La eficiencia y la competitividad se han convertido en el eslogan de toda organización y de esta forma fortalecerse, surgir y mantenerse dentro de un mercado que es cada vez mas esquivo a nivel, financiero, político, social, y sobre todo comercialmente. Para la primera parte; y como todo diagnostico lo requiere se identifico la problemática que obligaba al estancamiento y que no estaba permitiendo a la empresa crecer ocasionando un efecto embudo en muchos de los procesos, administrativo, financiero, capital humano, etc. Se logro un diagnostico amplio a través de los métodos propuestos desde un principio; con la información obtenida se procedió a diseñar un conjunto de estrategias que permitieran a la empresa sacudirse desde sus cimientos hasta su cabeza más visible (gerencia general) y corregir el accionar de cada proceso evitando la sobre carga en las áreas que dependen unas de otras. La base fundamental de este direccionamiento es el fortalecimiento de todas y cada una de las áreas y la corrección en los procesos, las áreas más vulnerables; empezando por la identificación de la misión, la visión, los objetivos y políticas; esto fue posible gracias a la ayuda del diagnostico de las necesidades proveniente de cada uno de los colaboradores. Cada proceso fue analizado y estudiado a través de la observación y la entrevista y en conjunto con las directivas se estipularon los parámetros y los factores de mayor relevancia y se les asigno un orden según su prioridad acompañados de su respectivo diagrama de flujo; facilitando la descripción y la ubicación del mismo cuando fuera necesario no solo por los investigadores sino por cualquier miembro de la empresa; que es el beneficiario real del proyecto. Se identificaron todos y cada uno de los cargos; se definieron, perfiles, características; principios, políticas; se dieron a conocer las falencias de cada cargo y de esta manera se diseño un apropiado plan de capacitación. Se establecieron y se calcularon los pasos que se hacen necesarios dentro de la planeación estratégica generando todo tipo de elementos, proyecciones y perspectivas claras y reales de las necesidades básicas como organización lucrativa; constituyendo en realidad la cultura y políticas corporativas; que fueran más cercanas a la gerencia además de cada uno de los colaboradores. Se definieron y especificaron; la misión, la visión, los principios y valores claves para el manejo de las actividades que encaminen la ruta hacia los objetivos y las metas de la organización. La idea fundamental para el Plan de Direccionamiento Estratégico es adentrar a la empresa en un accionar más apropiado; claro, útil y práctico, que le permita permanecer a flote en un mercado cada vez más competitivo; que se desarrolle de una forma más
139
vanguardista; más cercana con la tecnología de punta; no solo en el ámbito de la construcción sino también a nivel administrativo y financiero; y así estar en capacidad de afrontar improvistos y dificultades de igual o mejor forma que las demás empresas del sector que son la competencia más cercana. Se plantearon estrategias que pueden ser de gran ayuda para la organización a nivel de mercadeo y que generen una política aun más agresiva; que existan cada vez más y mejores estrategias o campañas competitivas, para que siempre exista un plan o alternativa mejor para afrontar el mercado. Este proyecto espera convertirse en el primer paso para un fortalecimiento clave dentro del sector; ser la primera guía para el importante paso de la certificación ISO; ya que de lograrlo se dará un paso muy importante en el posicionamiento dentro del sector y sobre todo en la evolución de la compañía. Los sistemas comunicación debieron evaluados y restablecidos, por consiguiente se espera un cambio de actitud por parte de los colaboradores y las directivas; esto apoyado en un cambio general de políticas administrativas y de compensación salarial que haga a la constructora más competitiva a nivel salarial. Financieramente la empresa; posee un nivel de endeudamiento bastante alto, sus ingresos son limitados debido al poco aprovechamiento de su capacidad operativa; por lo que un apalancamiento financiero o de inversión de un segundo socio se ve limitado por la capacidad de solvencia de la misma. A través del análisis financiero se logro determinar que la empresa puede apalancarse de manera operativa con sus activos disponibles y la apropiada utilización de sus inventarios elevados con solvencia durante los tres años proyectados; además se logro aplicar un plan de ventas rentable; según las capacidades de producción, costos y gastos que posee la organización.
140
RECOMENDACIONES Este proyecto no pretende ser constituido únicamente como un trabajo de grado, si no que espera convertirse en un libro guía de consulta para todo tipo de persona involucrada con la Constructora Benjamín Sánchez & CIA S.A. y que sea un documento invaluable; un soporte serio que plasma la bitácora de cada acción o tarea con los objetivos y proyectos de la organización. Este trabajo a instaurado las bases para fomentar o inculcar una verdadera ayuda para la adaptación a las nuevas situaciones; un soporte para la nueva normativa; mostrando todos los beneficios que esto conlleva y la satisfacción que se puede lograr si se siguen muchas de las sugerencias aquí descritas para el crecimiento y fortalecimiento de cada uno de los cargos. Cada persona dentro de la organización debe conocer de primera mano y de forma práctica el desarrollo de un flujo grama; y de esta forma que cada uno se vea ubicado y reconocer de forma inmediata su lugar dentro de la organización; que identifique su lugar dentro de la misma y la importancia de su actuación sobre las demás áreas y como su desempeño puede verse afectado de forma positiva o negativa dentro del desarrollo normal de las actividades. Es necesario crear un esquema gerencial que vincule y comprometa de una forma más cercana a las personas que se relacionan con la empresa; fidelizar, acercar, hacer de las metas globales; objetivos individuales para toda acción que debe ser tomada como una actividad beneficiosa por y para todos dentro de un marco de orden, control y calidad evitando así sobrecostos y gastos innecesarios. Todo colaborador y director debe por lo tanto tener claro y siempre a la mano la misión y la visión de la organización; así como sus principios y valores; el organigrama, las especificaciones, las tareas y las funciones de cada área. Estas deben ser siempre recordadas a través publicaciones y placas; todo de forma visible dentro de cada punto de reunión o lugar de relevancia dentro de la empresa; y de esta forma ser un común denominador entre las personas de la empresa. Cada área debe comprometerse a mantenerse actualizada; no solo en sus funciones sino en las que le confieren a las demás y que puedan verse afectadas por la propia; en especial el área del Talento Humano; pues es aquí donde se debe mantener un análisis preciso sobre cada uno de los perfiles de cargo que le confieren a la organización. Debe existir un manual y un registro de cada cargo actualizado con las necesidades del área y de la empresa con sus respectivos flujos gramas y bitácoras de procedimientos. Esta nueva imagen es un nuevo camino; por eso se espera que esta renovada presentación corporativa le dé un nuevo impulso a la organización dentro del sector; no es solo un cambio de logotipos y colores; es un nuevo comienzo; una nueva actitud; un cambio de tendencias. Es un compromiso de crecimiento; es el primer paso para una investigación y evolución más que continua, es crecer, ampliarse; desarrollar proyectos cada vez más novedosos, prácticos económicos e impactantes; fidelizando aun mas a un cliente cada vez más exigente con expectativas cada vez más complejas
141
logrando que el nombre de Benjamín Sánchez & CIA S.A. perdure en el mercado constructor. El proyecto genera una inversión relativamente pequeña ($84.000.000) que en recuperación promete ser bastante generosa; pero está condicionada al compromiso de toda la organización; al tiempo de ejecución y la disponibilidad de los mismos; es ya decisión de la constructora afrontar de forma inmediata y segura este plan de Direccionamiento Estratégico. Para el desarrollo financiero de la empresa se ha concluido que mayores proyectos no son sinónimo de utilidad aceptable, al principio se esperaba desarrollar proyectos de gran magnitud que compitieran con los de las más grandes constructoras como Pedro Sarmiento S.A (Edificios de 40 apartamentos en 10 pisos). Pero afrontar estos planes de ventas tan ambiciosos incrementaba sustancialmente los gastos haciendo poco viable la ejecución de los mismos. Es por eso que se ha estimado un plan de ventas de edificios de 15 apartamentos en donde la brecha de rentabilidad sea óptima.
142
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144
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VILLEGAS, Jesús "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999. 95 – 252 p.
145
ANEXO 1 Encuesta al Gerente General
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
FACTORES A EVALUAR
1
2
3
4
Nunca se ha desarrollado esta actividad
Se esta desarrollando su implementación
Esta implementado y en proceso de mejoramiento
es un factor clave de la empresa
gracias a su buen funcionamiento
1
La misión y la visión de la empresa es perfectamente clara y precisa
2
Se realizan estudios sobre una demanda aproximada para cada proyecto
3
Se planean acciones correctivas en pro del cliente interno y externo
4
Se ha definido indicadores de gestión para que se pueda evaluar la productividad de cada área
5
Existe un manual de funciones acorde con las actividades de cada empleado
6
Existe un presupuesto claro; real; para la capacitación de empleados por lo menos una vez al año
7
Se ha elaborado un plan estratégico para solventar procesos administrativo, financieros, comerciales por lo menos 1 vez en los 2 últimos años
8
Existe una definición clara por parte de los empleados de políticas, metas, objetivos y valores corporativos
146
9
Se ha hecho alguna vez un análisis DOFA; para analizar factores claves de éxito
10
Se desarrollan habilidades y conocimientos gerenciales, estratégicos y de planeacion para el desarrollo futuro de la empresa
11
Se han definido procesos claros; para cada proceso y área
12
Se realizan procesos para medir la satisfacción de los clientes y calificar el valor agregado
147
ANEXO 2 ENCUESTA A LOS EMPLEADOS
• OBJETIVO: Determinar el grado de percepción que poseen los empleados con respecto a la organización; y cuales son sus principales expectativas.
NOMBRE COMPLETO:
ÁREA: _____________________________________________________________________
FUNCIÓN: __________________________________________________________________
TIEMPO LABORADO: ________________________________________________________
Responda las siguientes preguntas: (Marque con un X en los cuadros)
1. ¿Cuenta su área con un Sistema de mejoramiento en los procesos?
SI................... NO...................
2. ¿Cree usted que la implantación de un sistema de mejoramiento en su área, y en general en toda la empresa sea positivo para la organización?
SI................... NO...................
En caso de ser afirmativa su respuesta. ¿Que aspectos son los que requieren mayor atención?
• Administrativa • Contable • Recursos Humano • Mercadeo
3. ¿Con que frecuencia recibe apoyo por parte de su superior o de sus colaboradores? Frecuencia:
Siempre...................... 1 Muy a menudo............ 2 A menudo................... 3 Casi nunca.................. 4 Nunca......................... 5
4. - ¿Con cuales de las siguientes áreas se comunica para solucionar problemas comunicar ideas o soluciones?
• Administrativa • Contable • Recursos Humano • Mercadeo
5. ¿cree usted que se deben replantear los objetivos, el direccionamiento de la empresa, o las políticas?
SI................... NO...................
6. Cual es su nivel de satisfacción con las directivas de la organización (marcar con una x)
148
Disponibilidad para apoyar al empleado
1. Siempre 2. Muy a menudo 3. A menudo 4. Casi nunca 5. Nunca
Funcionalidad y eficiencia
1. Excelente 2. Buena 3. Regular 4. Complicada 5. Mala
Tiempo de espera para solucionar problemas :
1. Corto 2. Moderado 3. Largo 4.(nunca llega)
Facilidad de capacitación apoyo y comunicación de ideas :
1. Fácil 2. Regular 3. Difícil 4. Imposible
7. Desventajas del Actual Sistema que maneja la empresa
___________________________________________________________
8. Sugerencias para el proceso de mejoramiento gerencial
_______________________________________________________
______________________________________________________________
9. ¿Qué tan importante considera que es su cargo para el correcto desempeño de la organización?
Muy importante__ Importante__ Poco Importante__ Indiferente__
10. considera usted que su crecimiento profesional y personal van a la par con el
Crecimiento de la organización.
SI ___ NO ___
¿Por que? _____________________________________________
11. ¿Con que frecuencia la organización realiza evaluación de desempeño a su puesto de trabajo? 1 vez al año 2 veces por año nunca
12. Como calificaría su estabilidad laboral dentro de la compañía, en una escala de 1 A 5. Siendo 1 nivel más bajo y 5 el máximo nivel. 1 2 3 4 5
13. ¿El cargo que usted actualmente ocupa está soportado por un documento escrito ¿Que describa con claridad la secuencia de cada una de sus funciones?
SI ____ NO ____
15 ¿Que tan importante es o sería para usted este documento para un optimo ¿Desempeño dentro de la organización? Muy importante__ Importante__ Poco Importante__ Indiferente__
149
ANEXO 3
ENCUESTA PARA DETERMINAR EL GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES CON RESPECTO AL PROYECTO Victoria Park (Conjunto de
apartamentos)
Técnica utilizada: Vía telefónica.
1. ¿Actualmente qué opinión le deja la labor realizada por la constructora Benjamín Sánchez & CIA S.A.?
BUENA MALA REGULAR
2. ¿Considera que la constructora Benjamín Sánchez & CIA S.A. hace un correcto seguimiento de sus clientes?
SI NO
3. ¿Considera usted que el tiempo de espera para la atención de sus inquietudes es el prudente y el
adecuado?
SI NO
4. ¿Considera usted que el personal de Benjamín Sánchez & CIA S.A le proporcionan la información pertinente a todos sus interrogantes?
SI NO
5. ¿Considera usted que los materiales con los que se ejecutaron las obras son de buena calidad? ¿Satisfacen completamente sus expectativas?
SI NO 6. ¿Se siente usted verdaderamente apoyado por la constructora Benjamín Sánchez & CIA S.A como
organización?
SI NO
7. En general. ¿Cómo califica el servicio prestado por la constructora Benjamín Sánchez & CIA S.A?
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
8. La constructora Benjamín Sánchez & CIA. S.A. es frente a otras constructoras
MEJOR IGUAL EN DESVENTAJA
150
ANEXO 4
FORMATO CARGAS DE TRABAJO
LISTA DE ACTIVIDADES
CARGO ___________________________
NOMINA ___________________________ NOMBRE_____________________________
ÁREA ____________________________
Num
ero De
Actividad
Descripción de la
Actividad
Unidad de Medida
Frecuencia
volumen
Tiempo Estimado por
Unidad de Medida
Tiempo Total de Minutos
Participación
Diario
Mes
01
Diario
90
0,0
0,0
0%
02
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
03
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
04
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
05
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
06
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
07
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
08
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
09
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
10
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
11
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
12
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
13
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
14
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
15
Diario
Minutos
0,0
0,0
0%
Objetivo:
Totales
_
0%
Horas Diarias Reales
0,00
Horas Diarias Requeridas
0,00
Vacaciones; Ausentismo; Tiempo Muerto
13,89
Minutos Diarios Empleados
0,00
Porcentaje de Cargas de Trabajo
0,00%
151
Gerente
Administrativo
Dirección
Financiera
Asesoría
Ingeniero
Civil Líder
Avalúos
Promoción
Inmobiliaria
Dirección de
Servicios
Jefe de Obra
Departamento
Contable
Director de
Inventarios
Suministros
Dirección de
Obra
Grupo
alterno y de
conexión de
la obra
Área de
Diseños
Arquitecto
Líder
Dirección de
Proyectos
Presupuestos
Talento
Humano
Presidencia
Anexo No. 5
Organigrama Propuesto
Benjamín Sánchez & CIA. S.A.
152
ANEXO 6
ANALISIS DE CARGOS
CARGO:
DEFINICIONES PRELIMINARES DEL CARGO:
NOMBRE: AREA: REPORTA A:
CARGOS SUBORDINADOS:
RESPONSABILIDADES:
EXPERIENCIA:
OBJETIVOS DEL CARGO
PERFIL
FUNCIONES ESPECIFICAS
FUNCIONES PERMANENTES
153
FUNCIONES PERIÓDICAS
FUNCIONES OCACIONALES
ATRIBUCIONES Y LIMITACIONES
RELACIONES
RELACIONES INTERNAS:
RELACIONES EXTERNAS:
FECHA DE VENCIMIENTO AUTORIZACION No pagina
154
ANEXO 7
GUIA DE ENTREVISTA PARA UN ASPIRANTE
155
* Tomado de MOS Empleos (EMPRESA DEDICADA AL ASESORAMIENTO EN LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL); Bogotá.
156
ANEXO 8
EVALUACIÓN DEL PERIODO DE PRUEBA
1. FORTALEZAS Y ÁREAS DE MEJORAMIENTO
Fortalezas del Colaborador
2. PLAN DE REFUERZO Y MEJORAMIENTO
3. APRUEBA EL PERIODO DE PRUEBA
SI: NO:
Observaciones sobre el evaluado:
Áreas de Mejoramiento del Colaborador
Establezca conjuntamente con su colaborador compromisos de mejoramiento para el desempeño del cargo.
Compromisos del colaborador: (Individual)
Compromisos del Director: (Individual)
157
ANEXO 9 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
158
* Tomado de MOS Empleos (EMPRESA DEDICADA AL ASESORAMIENTO EN LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL); Bogotá.
159
ANEXO 10
PARTICIPACION EN EL M
ERCADO
Aproximad
amen
te 15 m
illones de co
lombianos viven en arriendo. (Fuen
te Fed
elonjas)
TRANSACCIONES INMOBILIARIAS (Movimiento de la Finca Raíz.)
0
0,51
1,52
2,5
2005
2006
2007
Billones de Pesos
2005: 1,7 Billones de Pesos
2006: 2,1 Billones de Pesos
2007: 2,3 Billones de Pesos
Del volumen
total de tran
sacciones, el 80% corresponde a lotes de terren
o e inmuebles usados y el 20% restante
a ed
ificaciones nuevas.
La form
a de pag
o de las tran
sacciones de inmueb
les nuevo
s, se distribuye 60% de contado y 40% con crédito
hipotecario de largo plazo
160
VALOR COMERCIAL DE TRANSACCIONES INMOBILIARIAS.
TOTAL NACIONAL (9 CIUDADES).
ANUAL 2002-2007
FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE NOTARIADO Y REGISTRO
ORIGEN DE LA INFORMACION: OFICINAS DE REGISTRO E INSTRUMENTOS PUBLICOS.
CALCULOS Y GRAFICAS: FEDELONJAS
$0
$2.000
$4.000
$6.000
$8.000
$10.000
$12.000
$14.000
$16.000
$18.000
$20.000
2003
2004
2005
2006
2007
AÑOS
Miles de millones
161
ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO
TRANSACCIONES INMOBILIARIAS
Distribución de las fuen
tes de recu
rsos clasificad
os co
mo pag
o de co
ntado para inmueb
les nuevo
s
VENTA V
IVIE
NDA
ANTERIO
R; 14
%
VENTA O
TRO A
CTIV
O;
10%
CREDIT
O C
ORTO P
LAZO;
10%
SUBSID
IOS D
E V
IVIE
NDA
– V
IS; 9%
REM
ESAS D
EL E
XTERIO
R;
8%
AHORRO P
REVIO
EN
EFECTIV
O; 8%
PRESTAM
O E
MPLEADOR;
6%
REPATRIA
CIO
N D
E
CAPIT
AL; 3%
PRESTAM
O D
E
FAM
ILIA
RES; 3%
CESANTIA
S / A
FC; 29%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
162
FUENTE: SONDEO FEDELONJAS, CONGRESO DE VIVIENDA 2006
ENTORNO DEL SECTOR INMOBILIARIO
PIB DE LA CONSTRUCION
FUENTE: DANE. GRAFICO: FEDELONJAS
PRODUCTO INTERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCION. ANUAL 2003 - 2007
2.967.342
3.081.895
3.467.045
3.930.840
4.349.639
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
3.500.000
4.000.000
4.500.000
5.000.000
2.003
2.004
2005*
2006*
2007
MILLONES DE PESOS
163
FUENTE: DANE. GRAFICO: FEDELONJAS
� La co
nstrucción ha representado históricamen
te entre el 3.5% y el 6% del PIB Nacional.
� La real participación del sector inmobiliario integral, incluido el ag
regad
o de la industria y los servicios
vincu
lados al sector, supera el 17% del PIB Nacional.
� La co
ncep
ción y m
ontaje del proyecto inmobiliario deb
e co
ntar hoy co
n esq
uemas novedoso
s, con los cu
ales se
aten
úe el riesg
o.
� El su
elo pued
e ser aportad
o; no necesariamen
te la firm
a co
nstructora lo deb
e co
mprar. En todo caso
, los
grandes inventarios de tierra y la especu
lación con la misma no van
a funcionar.
PARTICIPACIÓN PRODUCTO IN
TERNO BRUTO DE LA CONSTRUCCION
EN EL PRODUCTO INTERNO BRUTO TOTAL NACIONAL - 2003 - 2007
4.05%
4, 14%
4, 55%
4, 95%
5, 26%
0, 00%
1, 00%
2, 00%
3, 00%
4, 00%
5, 00%
6, 00%
2003
2004
2005
2006
2007
164
ANEXO 11
LÍNEAS DE NEGOCIO DE LAS CONSTRUCTORAS
165
166
ANEXO 12 VARIABLES
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010IPC 8.75 7.65 6.99 6.49 5.50 4.85 4.48 5.69 4.50 4.00 3.50
ICCV 9.78 8.16 6.29 9.18 7.74 3.14 6.21 4.12 3.60 2.88 2.16
IPP 120.25 129.10 139.19 152.76 167.39 164.98 174.20 171.95 188.87 196.96 205.05
IPVU 383.60 437.00 464.10 499.40 532.60 588.00 682.60 784.00 784.04 836.8 889.65
UVR 112.53 121.41 129.60 137.84 145.92 153.49 160.02 168.50 176.76 184.68 192.59
TRM 2229.18 2291.18 2864.79 2778.21 2389.75 2284.22 2238.79 2014.76 1944.46 2116.30 2222.44
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CAMACOL (http://www.camacol.org.co/ estudios_economicos/construccion_cifras/construccion_cifras .php)
-
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
0
50
100
150
200
250
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
IPC
ICCV
IPP
UVR
TRM
167
ANEXO 13 ESTUDIO DE COSTOS
429,693,360.00$
ID Descripcion Cantidad Unidad Precio Unitario Precio total
1 INSTALACION DE FAENAS
1.1 Cierro Provisorio 20 ML $ 1,300,000 $ 26,000,000
1.2 Oficinas e Instalaciones del Jefe de obra 1 GL $ 1,250,000 $ 1,250,000
1.3 Instalaciones para personal obrero, Porteria, bodegas 1 GL $ 850,000 $ 850,000
1.4 Instalaciones provisorias 1 GL $ 550,000 $ 550,000
1.5 Letrero 1 GL $ 70,000 $ 70,000
1.6 Mantencion arboles 1 GL $ 150,000 $ 150,000
1.7 Limpieza general y entrega 1 GL $ 200,000 $ 200,000
2 TRABAJOS PRELIMINARES
2.1 Trazado y niveles 1 GL $ 2,200,000 $ 2,200,000
2.2 Movimientos de tierra 1 M3 $ 5,000,000 $ 5,000,000
2.3 Emplantil lado 22 M3 $ 670,000 $ 14,740,000
2.4 Relleno compactad 6 M3 $ 4,300,000 $ 25,800,000
3 ESTRUCTURA HORMIGON ARMADO
3.1 Estructuras de hormigon armado 549 M3 $ 230,000 $ 126,270,000
3.2 Impermeabilizante en muros Perimetrales Subterraneos 422 M3 $ 140,000 $ 59,080,000
4 ESTRUCTURAS DE ACERO
4.1 Acero en barras ( Cuantia kg/m3 Hormigon) 1,594,937 KG $ 230 $ 366,835,510
4.2 Acero Postensado 1 KG $ 10,300,000 $ 10,300,000
5 MOLDAJES
5.1 Moldajes elementos de hormigon M2 1 M2 $ 2,230,000 $ 2,230,000
6 BASES DE PAVIMENTOS
6.1 Proteccion polietileno p/radier 63,798 M2 $ 344 $ 21,946,512
6.2 Ripio compactado 1 M3 $ 3,402,000 $ 3,402,000
6.3 Cementos 5,400 M3 $ 17,000 $ 91,800,000
7 TABIQUERIAS
7.1 Volcometal de 10 cm 306 M2 $ 3,456 $ 1,057,536
7.2 Volcometal de 9 cm 305 M2 $ 53,700 $ 16,378,500
7.3 Estructura Metalica bajo tabiques volcanita p/piso elevado 1 ML $ 4,320,000 $ 4,320,000
8 IMPERMEABILIZACIONES
8.1 Muros enterrados perimetrales 1 M2 $ 3,420,000 $ 3,420,000
8.2 Recintos humedos 3,321 M2 $ 321 $ 1,066,041
8.3 Cubierta 465 M2 $ 3,242 $ 1,507,530
8.4 Estanque de agua 1 M2 $ 560,000 $ 560,000
8.5 Losa sobre estacionamientos 1,409 M2 $ 49,800 $ 70,168,200
9 AISLACIONES
9.1 Aislacion termica en cubierta de poliestireno 792 M2 $ 3,431 $ 2,717,352
10 REVESTIMIENTOS INTERIORES
10.1 Acero inoxidable en chambranas Ascensores y Puertas Hall 792 M2 $ 56,372 $ 44,646,624
10.2 Ceramica para muros en baños 44 M2 $ 132,000 $ 5,808,000
10.3 Porcelanato para muros en baños (Alternativa) 1,773 M2 $ 7,800 $ 13,829,400
10.4 Granito pulido en Acceso y Hall Ascensore 1 M2 $ 569,234 $ 569,234
10.5 Marmol travertino en Acceso y Hall Ascensores (Alternativa) 579 M2 $ 4,566 $ 2,643,714
11 CIELOS
11.1 Cielo falso de volcanita en baños 137 M2 $ 23,200 $ 3,178,400
11.2 Cielo falso fibra mineral en oficinas 2,595 M2 $ 569 $ 1,476,555
11.3 Cielo falso fibra mineral en Hall Ascensores Estacionamientos 2,043 M2 $ 453 $ 925,479
11.4 Cielo tipo americano Hall Acceso y pasillos pisos 522 M2 $ 5,432 $ 2,835,504
11.5 Hormigon Obra Gruesa a la vista 8,444 M2 $ 157 $ 1,325,708
12 PAVIMENTOS EXTERIORES
12.1 Granito f lameado 57 M2 $ 56,000 $ 3,192,000
12.2 Baldosas Capricho 8,444 M2 $ 4,568 $ 38,572,192
12.3 Marmol travertino exterior (Alternativa) 20,043 M2 $ 3,562 $ 71,393,166
13 PAVIMENTOS INTERIORES
13.1 Piso elevado en entrada 16 M2 $ 459,000 $ 7,344,000
13.2 Alfombra en palmetas p/ apartamentos 165 M2 $ 678,000 $ 111,870,000
13.3 Piso elevado en apartamentos y terminacion madera (Alternativa) 8,444 M2 $ 54,000 $ 455,976,000
13.4 Granito pulido flameado 8,444 M2 $ 3,200 $ 27,020,800
13.5 Marmol travertino interior (Alternativa) 845 M2 $ 43,000 $ 36,335,000
13.6 Ceramica para pisos en baños 502 M2 $ 1,250 $ 627,500
13.7 Porcelanato para pisos en baños (Alternativa) 319 M2 $ 2,341 $ 746,779
13.8 Sello losas tipo Concret Seal en Subterraneos 57 M2 $ 8,900 $ 507,300
13.9 Gradas y descansos de goma 1 M2 $ 32,000 $ 32,000
13.10 Porcelanato en Hall Ascensores Estacionamientos 455 M2 $ 34,000 $ 15,470,000
14 GUARDAPOLVOS
14.1 Pino Finger Joint en bodegas 57 ML $ 53,000 $ 3,021,000
14.2 Porcelanato en Hall Ascensores Es tacionamientos 1 ML $ 450,000 $ 450,000
15 PUERTAS INTERIORES, CENTROS Y MARCOS DE PUERTAS
15.1 Puertas lisas para pintar baños y bodegas 455 C/U $ 175,000 $ 79,625,000
15.2 Puertas F60 24 C/U $ 230,000 $ 5,520,000
Terrenos
Compra de Predio de nn M2 para la construcción del proyecto (costo entre 780.000 y 1'500.000 el metro
cuadrado seg{un estudios de la Lonja de Propiedad raíz de Bogotá en Noviembre de 2008)
Valor
429,693,360$
Plan De Costos Proyecto: VICTORIA IMPERIAL
168
mes año
$ 1,049,966 $ 12,599,594
Total $ 175,799,594 175,799,594.00$
mes año
$ 2,916,667 $ 35,000,000
Total $ 50,000,000 50,000,000.00$
TOTAL 2,780,407,490.00$
Maquinaria Y equipo
Alquiler de retro excavadoras (2), pluma (1)
Mantenim iento de la m aquinaria propia
Mano de Obra
Administrativo y operativo
30 obreros prom edio para la obra a los que les paga por dia $20.000 (siendo 21 dias laborables); por
prestacion de servicios. El primer año trabajarian 6 meses, el segundo todo el año $ 12,600,000 $ 151,200,000
$ 1,000,000 $ 12,000,000
$ 1,250,000 $ 15,000,000
2 vendedores ubicados en la sala de ventas en donde se les pagara $500.000 de basico y por comision del 2%
sobre apartamento vendido.
ESTRATO 3 ESTRATO 4
$ 848,306 $ 1 ,102,798
28% 28%
$ 3,029,664 $ 3 ,938,563
ESTRATO 3 ESTRATO 4
$ 882,238 $ 1 ,146,910
30% 30%
$ 2,990,638 $ 3 ,887,829
ESTRATO 3 ESTRATO 4
$ 913,116 $ 1 ,187,051
31% 31%
$ 2,945,537 $ 3 ,829,198
COSTO POR M2 TERCER AÑO
UTILIDAD ESPERADA
PRECIO DE VENTA M2 TERCER AÑO
COSTO POR M2 PRIMER AÑO
UTILIDAD ESPERADA
PRECIO DE VENTA M2 PRIMER AÑO
COSTO POR M2 SEGUNDO AÑO
UTILIDAD ESPERADA
PRECIO DE VENTA M2 SEGUNDO AÑO