propuesta de estrategias que faciliten el cambio organizacional en venezuela, con un minimo de...

Propuesta de estrategias que faciliten el Cambio Organizacional en Venezuela, con un mínimo de resistencia.

PROPUESTA DE ESTRATEGIAS QUE FACILITEN EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL EN VENEZUELA, CON UN MINIMO DE

RESISTENCIA

INTRODUCCION:

Las Organizaciones están conformadas por la reunión de personas con

intereses, necesidades y fines comunes. Esta simple definición patentiza, en primer

lugar, que son personas las que componen las organizaciones, personas que en un

momento dado comparten inquietudes y aspiraciones, deseos y esperanzas,

satisfacciones y frustraciones, trabajos y resultados.

Pero la naturaleza del ser humano, por ser fundamentalmente cambiante, (en

virtud de su deseo y necesidad de superación, o por el contrario, por el hastío

atosigante de la rutina) no es proclive a mantener los mismos intereses por mucho

tiempo, a menos que sea estimulado para ello.

Esta necesidad de mantener el deseo de los integrantes de la organización por

el rumbo prefijado, considerado conveniente a los intereses de la organización, así

como a los intereses de la gran masa del personal, es la tarea fundamental de

Igor René Guariguata Mederos

1


alguien que es conocido como Gerente, otros lo denominan Administrador, Jefe,

Líder, etc.

En este particular, la experiencia y las lecturas efectuadas por el autor lo

inducen a creer y sostener que las organizaciones requieren un conductor que

mantenga motivado al personal y guíe su accionar según los intereses de la

organización, sin colisionar, descuidar o menospreciar, los intereses de los

integrantes.

Es aquí donde tienen cabida los Estilos Gerenciales y la lucha de los

Gerentes (Administrador, Jefe, Líder) por manejar el Cambio, dentro de los

intereses de la organización, al tiempo que mantienen la Motivación del Recurso

Humano en las tareas que ejecutan.

De los esfuerzos para lograr estos resultados y sus análisis, se han generado

estudios, conceptos y técnicas muy diversas, entre las cuales podemos contar a: La

Calidad Total (idea propuesta por Deming), El Control Total de Calidad, Clase

Mundial, Reingeniería, Benchmarking, el Aprendizaje Organizacional y el

Desarrollo Organizacional, así como la Educación en Valores, los Principios

Organizacionales y otras filosofías de gestión.


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Por todo lo expresado anteriormente, este trabajo tiene la pretensión de:

Reunir información sobre el Cambio y los Estilos Gerenciales a través de

investigaciones bibliográficas, aprovechando la experiencia adquirida en la

observación participante en una organización de Planificación y Desarrollo en

proceso de Cambio Organizacional.

Aplicar lo aprendido en el transcurso de la especialización y relacionarlo con la

Participación y el Autoritarismo, con la finalidad de conocer la gestión del

Cambio; para luego

Proponer estrategias de Cambio Organizacional.

En la primera parte del trabajo, se expondrán brevemente los elementos que

intervienen en el proceso de cambio organizacional.

En segunda instancia, se realizará un breve análisis sobre ¿Cómo es el

venezolano y cuál es su comportamiento promedio característico (según las fuentes

consultadas) cuando ocupa posiciones de autoridad o subalternas y los segmentos

culturales que intervienen en el proceso de cambio.


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De seguida, relacionaremos los Estilos de Gestión Autoritario y Participativo,

con el Cambio Organizacional, con la finalidad de desarrollar y proponer un

Conjunto de Estrategias de Inserción del Cambio Organizacional que tenga

validez para el común de las organizaciones en la Venezuela de hoy.

Debe ser aclarado que todos los conceptos, bibliografía consultada y

proposiciones, conforman el constructo mental sostenido por el autor sobre el tema

desarrollado.


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OBJETIVOS DEL TRABAJO:

OBJETIVO GENERAL:

Proponer estrategias de inserción del cambio organizacional en Venezuela que

minimicen los efectos de resistencia.

OBJETIVO ESPECIFICO 1:

Analizar los estilos gerenciales Participativo y Autocrático, como los extremos de los

estilos gerenciales intervinientes en el Cambio Organizacional.


Analizar las características culturales del venezolano relacionadas con el Cambio.


Describir las condiciones de inserción del cambio posibles para el contexto cultural

venezolano.


5


CAPITULO

1

Se intentará iniciar el tema con una definición de un texto reconocido con la

finalidad de llegar a tener identidad conceptual y manejar el mismo contexto teórico,

para lo cual, en primera instancia se consultó a la Gran Enciclopedia Larousse

(1973), la cual define al Cambio como:

Acción y efecto de cambiar. Dinero menudo. Precio de cotización de los

valores mercantiles. Valor relativo de las monedas de un mismo país o

diferentes.

Cambio Social: Fenómeno por el que una formación social evoluciona,

desarrollando sus contradicciones internas (económicas, políticas, culturales,

etc.) hasta transformarse en una sociedad distinta.

Cambio (Filosofía): Según la filosofía de la ciencia, el cambio puede ser

uniforme o continuo, periódico o casual. El cambio uniforme tiene lugar cuando

todas las variaciones de detalle o individuales se producen en una misma

dirección, de modo que, aunque ellas mismas sean de escasa relevancia, su

efecto es acumulativo (enfriamiento de un hierro al rojo. El cambio periódico

tiene lugar cuando existe un tipo repetido de variaciones, de tal modo que un

determinado estado producido una vez tiene que reaparecer al cabo de cierto


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EL CAMBIO


tiempo (oscilaciones de un péndulo). El cambio casual tiene lugar cuando las

variaciones individuales pueden ser indiferentemente grandes o pequeñas y en

una u otra direcciones (cambio de figuras en un caleidoscopio).

El problema del cambio se plantea filosóficamente como problema del devenir.

(Tomo 4, págs. 562 – 563)

Se tiene pues, que el Cambio es variedad, es el problema de lo que viene

partiendo de donde estamos, tratando de marchar por donde se quiere, pero

¿Eso es todo lo que se refiere al Cambio? Seguramente no, por esa razón

debemos iniciar este breve estudio por identificar inicialmente ¿Cuál es la razón de

los Cambios?.

En ese sentido, se puede decir que los cambios son el resultado del

acomodo a una situación que con los métodos tradicionales no puede ser

solventada y que de no “acomodarse” a esa nueva situación (situación

imperante, inminente o prevista) la actividad organizacional perderá eficacia,

eficiencia, efectividad y relevancia, exponiéndola a situaciones incómodas,

situaciones de riesgo y potencialmente a la desaparición.

Desde un punto de vista práctico, es perfectamente válido que se compare a

las conductas, sentimientos, atavismos, actitudes y motivaciones, entre otros


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muchos elementos del ser humano, con similares situaciones en las organizaciones,

por ello es posible hablar de Aprendizaje Organizacional, Desarrollo Organizacional,

Comportamiento Organizacional, Conducta Organizacional y Cultura

Organizacional, los cuales son elementos que reunidos con la información contable,

la visión, misión, objetivos, metas, estructura organizacional, recursos humanos,

materiales y tecnológicos y la ecología que lo rodee, realmente conforman a una

organización.

Al dejarse llevar por la reflexión conceptual intentada por el autor, sería fácil

pasear por el principio fundamental de la Teoría de Charles Darwin: La Teoría de la

Evolución de las Especies1 (1859) nunca mejor resumida ni explicada como con el

axioma: “Ser que no se adapta, perece”.

Al aludir a esta teoría, se quiere significar que los seres vivos y las

organizaciones son el resultado de adaptaciones al medio ambiente, a sus

dificultades y bondades, en fin, consecuencia de una serie inconmensurable de

cambios que se presentaron desde el eslabón perdido (espécimen a partir del cual

surgió la raza humana, el primer homínido) hasta el ser humano de hoy.

1 Del libro de Charles Darwin: “El Origen de las Especies según la Selección Natural”, título en inglés: “The origen of the Species by Means of Natural Selection”.


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De igual manera, socialmente el humano ha evolucionado desde el encuentro

con la hembra tropezada incidentalmente y en consecuencia seducida o violada

por el humanoide macho, pasando por los clanes, las tribus, las hordas y las

ciudades estado, hasta llegar a las organizaciones de hoy, en sus diferentes

expresiones: Sociales, económicas, de producción, de protección, de consumo,

intelectuales, filantrópicas, entre otras, las cuales nacen, se desarrollan, se

comportan, manifiestan cultura, aprenden, mejoran y finalmente, puede que

mueran si no son capaces de adecuarse y adaptarse a los cambios y exigencias

del ambiente ecológico donde se desempeñan.

En segunda instancia, la reflexión lleva a concluir que existen tres actitudes

fundamentales para manejar las situaciones que impulsan al cambio:

1) Resistirse a las fuerzas de cambio,

2) Amoldarse con los mínimos cambios necesarios, o

3) Administrar las fuerzas del Cambio, previéndolas con suficiente antelación

y adecuando la organización para la situación prevista.

Si se resiste a los impulsos y se empecina en continuar igual, generalmente

bajo el argumento de que “siempre se ha hecho así y ha dado resultado”,


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difícilmente se sobrevivirá, la agonía podría ser corta o larga, pero definitivamente

fatal, sería inevitable la desaparición. Aquí se debe recordar a los dinosaurios que

reinaron en el planeta, a quienes el hombre conoció por medio de sus fósiles, como

especie extinta.

El principio ecológico de la selección natural es absolutamente apropiado y

ha sido usado para describir la suerte de los organismos y organizaciones

enfrentadas a los cambios ambientales, donde la supervivencia de los más aptos,

en pleno ejercicio de la selección natural pasa a ser una verdad axiomática.

En el ambiente organizacional, la fortaleza salvadora estaría representada por

la capacidad de acomodo a las variables ambientales imperantes o por venir, de allí

que la segunda manera de enfrentar las presiones o situaciones de cambio es la de

tratar de realizar ajustes para lograr cumplir los procesos que permitirán continuar,

lo que se aproxima al Aprendizaje de un solo recorrido, término usado por la

Teoría de la Acción para denominar una de las dos dimensiones del Cambio.

Aquí se hace necesario comentar algo sobre la Teoría de la Acción, la cual es

parte del Paradigma Racionalista - Crítico, de hecho, es su método de

investigación. Original de Chrys Argyris y Donald Schôn (1964) está fundamentada


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en las ideas, concepciones o representaciones que el individuo objeto de estudio se

hace del ambiente en el que se ha desarrollado (y donde puede que continúe) que

motivan sus acciones y reacciones, de donde surgen o nacen normas de

comportamiento o de acción, ante situaciones dadas.

El constructo que rige la acción humana está fundamentado en Principios o

Valores, Supuestos, Creencias, Mitos, Costumbres o Conductas Habituales y

Estrategias de Acción que dan forma al contexto mental o experiencia que a su vez

sirve de marco de referencia a su conducta, a su Acción. A estos efectos, La

Teoría de Acción contempla dos expresiones fundamentales, a saber:

La Teoría Explícita, que es la expresada por el individuo para describirse a sí

mismo y a su conducta. La expresión de esta teoría puede ser verbal o escrita.

La Teoría en Uso, que describe el comportamiento del individuo, expresado por

una tercera persona, la cual puede coincidir o no con la Teoría Explícita.

Ambas teorías (Explícita y en Uso) conforman la Teoría de Acción del ente

social estudiado.


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Esta teoría, normalmente aplicada a personas, puede perfectamente ser

aplicada a organizaciones y así alcanzar la capacidad de detectar, explicar los

procesos de cambio generados en ellas y caracterizar la Cultura Organizacional.

Este proceso de cambio organizacional es normalmente conocido como

Aprendizaje Organizacional y puede encontrarse en dos acepciones: El Cambio

Natural o Evolutivo y el Cambio Planificado o Deliberado.

El Cambio Natural o Evolutivo que es el que caracteriza la conducta

organizacional (o personal) descrita en este aparte, pues se espera la ocurrencia

de las situaciones para entonces reaccionar, lo cual es todo lo contrario al

Cambio Planificado o Deliberado (la tercera de las actitudes fundamentales a las

que se hizo referencia más arriba) el cual obedece a la visualización de las

características situacionales o ambientales (en ocasiones a la manipulación de

estas características) con la finalidad de programar las acciones y actitudes

que se traducirán en adecuaciones prácticas para lograr los fines

organizacionales.


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Por otro lado, el Cambio que es considerado como un Aprendizaje, puede

tener dos dimensiones:

El Aprendizaje de un sólo recorrido, el cual se presenta cuando para corregir

una anomalía o problema en la organización, se recurre a cambiar las estrategias

que hasta el momento se han estado utilizando, lo cual quiere decir, hacer las

cosas de manera diferente a como hasta ahora se ha estado haciendo: Un

Cambio de la Forma de Hacer

El Aprendizaje de doble recorrido, en este caso, la corrección de la anomalía,

problema o error conlleva cambios no sólo de Estrategias, sino también de Valores

de la organización, lo que implica no sólo hacer las cosas de manera diferente,

sino que se introduce un cambio de creencias, de fines, de los porqué; en fin,

modificación de los valores, creencias y actitudes que rigen el comportamiento

organizacional: De la forma y el fondo.

A continuación se incluye el gráfico que representa en un solo conjunto, ambos

modelos de aprendizaje y posteriormente se enumeran las características y valores

fundamentales que sostienen las conductas que cada uno genera:


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VARIABLES

GOBERNANTES

ESTRATEGIASDE ACCION CONSECUENCIAS

APRENDIZAJE DE RECORRIDO SIMPLE

APRENDIZAJE DE DOBLE RECORRIDO

LOGROS

ERRORES

VARIABLES

GOBERNANTES

ESTRATEGIASDE ACCION CONSECUENCIAS

APRENDIZAJE DE RECORRIDO SIMPLE

APRENDIZAJE DE DOBLE RECORRIDO

LOGROS

ERRORES


Gráfico 1. Fuente: Picón, 1994, p: 58.

Las características y valores fundamentales que sostienen las conductas que

cada uno genera son los siguientes:

La Conducta Modelo I usa como estrategias de acción el control unilateral

sobre los demás (o estilo gerencial autocrático, uno de los estilos gerenciales

que nos ocupa), lo que genera reacciones defensivas dentro de las

organizaciones, limitando el aprendizaje organizacional a un aprendizaje de


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recorrido simple, (considerado característico de las organizaciones militares).

Sus valores son:

o Empeño en lograr sus propósitos.

o Práctica de la estrategia de Gana – Pierde, en la cual el “otro” pierde y yo

gano, o viceversa.

o Inhibición de expresar sentimientos negativos.

o Búsqueda de lo racional a ultranza.

La Conducta Modelo II cuyas estrategias de acción incorporan el liderazgo

compartido y un estilo gerencial participativo y democrático, facilitando el

modelo de aprendizaje de doble recorrido. Sus valores son:

o Utilización de información validada públicamente.

o Decisiones libres basadas en información válida.

o Compromiso interno con las funciones y tareas.

o Práctica de la estrategia Ganar – ganar.

De esta teoría, muy brevemente esbozada, interesa todo lo relacionado con el

Aprendizaje de un Sólo Recorrido y su Conducta Modelo 1, la cual define, de

manera global, las características de la persona que busca la estabilidad, la


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tradición y lo seguro (de alguna manera denominado lo práctico) y la aproximación

natural hacia el Estilo de Gerencia Autocrático.

También interesa el Aprendizaje de Doble Recorrido y su Conducta Modelo 2

que se encuentra relacionada con el Estilo de Gerencia Participativa, el otro objeto

de este trabajo y a la tercera actitud referida (Ganar – Ganar) la cual alude a la

administración y control del cambio, normalmente fundamentado por el estudio de la

situación actual, de su desarrollo, de la información recabada sobre el entorno, el

empleo de la prospectiva como técnica aplicada a los elementos estudiados, así

como a las causales predominantes, internas y externas.

Tenemos así que surgen autores preocupados y estudiosos de la realidad

organizacional y del cómo vencer la inercia de las organizaciones con esta nueva

óptica, entre los cuales se puede mencionar a Deming, cuyos trabajos se iniciaron

en Japón en el año 1945 y han sido interpretados en el libro de Mary Walton: El

Método Deming en la práctica (1990) y Kaoru Ishikawa, con su libro ¿Qué es el

Control Total de Calidad (1985, con doce reimpresiones hasta 1995), quienes

proponen el cambio como procesos, así como también a Argyris (1964-1993) y

Senge (1990 - 1995) quienes tienen una visión sistémica del cambio.


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A partir de Deming e Ishikawa, se inicia un nuevo enfoque en la dirección de

las organizaciones, no sólo desde el simple punto de vista coyuntural, ni sólo el

estructural, sino que se avanza y profundiza en la filosofía organizacional, llegando

al hombre moral, al sujeto y objeto del cambio, el motivo y solución de las

situaciones.

Si los elementos integrantes de una organización tienen y mantienen

debilidades, si los valores declarados no están verdaderamente consustanciados

con su persona (lo que implica diferencia entre su Teoría Explícita y su Teoría en

Uso), si sus conceptos de respeto, lealtad, dedicación, perseverancia, justicia y

agradecimiento no pasan de ser conceptuales y no tienen asiento en el alma, la

organización estaría gestando un cáncer capaz de destruirla en cualquier momento.

De estos problemas o situaciones se han ocupado autores como de Bono

(1985 – 1993) y Cornejo (1996 - 1998), entre otros y el cambio tiene hoy una nueva

dimensión integral, holista, continua, uniendo el sujeto y el objeto en la

detección, análisis, planteamiento de soluciones y ejecución de las mismas,

consustanciando los intereses particulares con los organizacionales,


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atendiendo al hombre (cliente en todas sus acepciones) como gran motivo y

motor.

En otra instancia, el intento de definición del autor, luego de analizado,

conduce a concluir que el cambio tiene tres dimensiones fundamentales que deben

ser tomadas muy en cuenta para el éxito de su implementación:

El Cambio es individual

El Cambio es de equipo

El Cambio es organizacional

Como consecuencia de lo anterior, es conveniente darse cuenta del

importantísimo papel que juegan los elementos culturales (esencialmente los

supuestos que son los fundamentos del hacer en los cuales se cree y las

actitudes que son la materialización de nuestro fundamento de vida y acción ) y que

estos elementos culturales existen para el individuo, para los equipos y para toda la

organización.

Es pues muy importante lograr la armonización de los supuestos

individuales, con los del equipo de trabajo y los de la organización en su


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conjunto, a los efectos de alcanzar la concordancia necesaria que

fundamente el sano contraste de las diferentes estrategias que surjan y que

éstas se encuentren plenamente identificadas con los valores que sustenten

los individuos, los equipos de trabajo y la organización como un todo.

En el logro y mantenimiento de esta armonización cobra vital importancia el

liderazgo, pues uno de los efectos más visibles del mismo es el arrastrar

voluntades, algo que se considera primordial si se desea que las actitudes

individuales guarden consonancia con los supuestos y valores de los equipos y con

los fines de la organización.

Blake y Adams (1991) argumentan en su libro:

Como los supuestos organizan nuestras relaciones y nuestras formas de llevar

nuestros asuntos, es importante entenderlos porque generalmente son

silenciosos. Como resultado, es posible que no se aprecie su papel central en

el control del comportamiento. (...) La gente rara vez verbaliza sus

supuestos, pero actúa con ellos. En virtud de que algunos supuestos

conducen a buenos resultados y otros conducen a malos resultados, no todos

los supuestos son igualmente sólidos como base para ejercer el liderazgo

eficaz. (p: 35).


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En la cita anterior, esencialmente se habla del papel fundamental de un

gerente, el cual es conocer a su personal y preocuparse por su mejoramiento

(este es uno de los Principios del Don de Mando de la Fuerza Armada Venezolana)

a partir de lo cual se podrán agregar, desagregar o mitigar características

individuales, las cuales puedan llegar a ser adoptadas por los equipos, de la misma

manera como la suma de las características de los equipos caracterizará la Cultura

Organizacional.

Se define la Cultura Organizacional, según el texto del taller “Imagen

Corporativa de la Organización”, del Licenciado José M. Salas Pérez: “La

interrelación del hombre con el medio y sus componentes ideológicos, sociológicos,

tecnológicos y de actitud. (...) Una Palabra para todas las cosas hechas por el

hombre y para lo que se aprende y por lo tanto, es un aspecto social en la conducta

humana”. (p: 94 ).

Según Phegan (1998): “Es lo que la gente hace y el significado para ella

misma de sus acciones. Son las ideas, intereses, valores y actitudes, compartidos

por un grupo. Los antecedentes, habilidades, tradiciones, procesos de


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comunicación y decisión, mitos, temores, esperanzas, aspiraciones y expectativas

de usted y su personal”. (p: 23 ).

En la página web de R. J. Aguado, (spin.com.mx/~rjaguado/home.html y cuyo

E-Mail es [email protected]) conseguimos la siguiente definición: “Es el

pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa los

valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organización llegan a

compartir, manifestados en elementos simbólicos como mitos, rituales, historias,

leyendas y un lenguaje especializado.

La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:

o Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

o Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

o Reforzar la estabilidad del sistema social, y

o Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones”.


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mailto:[email protected]


La Gestión Gerencial debe estar en consonancia con la Cultura

Organizacional y como elementos, factores o variables de evaluación de gestión,

debemos considerar al Clima Organizacional y a la Productividad.

El Clima Organizacional nos ayuda a determinar la manera en la cual la

acción gerencial afecta o promueve la sensación de bienestar del personal, su

compromiso, su actitud, las relaciones dentro de la organización y para con la

organización.

La Productividad es la medida contable del éxito, fracaso o mediocridad de la

acción gerencial en pro de los fines de la organización, materializada en el estado

de ganancias o pérdidas. La Gran Enciclopedia Larousse agrega al respecto:

Productividad es la: Capacidad o grado de producción por unidad de

trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc. (...) Relación

entre la producción obtenida y las cantidades de cada factor utilizados para

obtenerla. (...)


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Lo que da la idea de la introducción de un elemento primario y su mayor

aprovechamiento en el producto final. Entonces, ¿Cómo se debe interpretar o

entender la incidencia de estos conceptos?

La creencia predominante es que se debe tomar en cuenta el apropiado

balance y no el sacrificio de alguna de estas variables, lo que determina la armonía

entre los intereses de los integrantes de la organización y los fines de la misma,

razón por la cual estos términos cobran importancia como herramientas

gerenciales, pues reflejan el resultado de la acción gerencial y darán luces sobre las

fallas y los aciertos, señalando el buen camino. En función a lo anterior, Blake y

Adams (1991) agregan:

La gente puede cambiar y cambia modificando los supuestos que guían su

comportamiento. Un primer paso consiste en cobrar conciencia de que

nuestros supuestos son menos que eficaces. (p: 35)

Es aquí donde se refleja la importancia de los mapas mentales, los cuales

permiten actuar sin mayor reflexión, prácticamente de manera instintiva, según los

reflejos que estos mapas dictan para las situaciones particulares que se enfrentan,

o nos enmarcan manteniendo la atención en el centro de las situaciones a resolver,


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lo cual impide la visión de conjunto, prejuzgando y anteponiendo resultados que no

necesariamente serán válidos.

Los mapas mentales son resultado de la experiencia y de las enseñanzas

tradicionales, al tiempo que son responsables de la diferencia entre la Teoría

Explícita y la Teoría en Uso, pero el hecho mismo de ser aprendidos permite

aventurar la idea de que pueden ser modificados por otra experiencia que dará

origen a un nuevo mapa mental.

Aquí es necesario recalcar la vital importancia del liderazgo, en su

capacidad para impulsar a los individuos a que revisen y modifiquen los

supuestos que puedan ser considerados como obstáculos para la mejor

marcha del éxito particular, del equipo y de la organización.

Sin embargo: ¿Cómo se puede cambiar? , al respecto Blake y Adams opinan:

Con cada experiencia nueva, tenemos la oportunidad de reflexionar en lo que

hicimos y su causa y obtener retroalimentación de otras personas en relación

con nuestras acciones. Sólo entonces se pueden volver a examinar los

supuestos sobre los cuales se basa nuestro comportamiento. Este es el paso

crítico que permite que el cambio se convierta en una posibilidad real. (p: 35 y

36).


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Esta experiencia nueva, con la oportunidad de visualizar lo realizado, lo hecho,

de pensar en: ¿Cómo se hizo para que diera ese resultado?, ¿El resultado fue

bueno, malo, regular?, ¿Qué errores fueron cometidos?, ¿Qué se hizo bien o

excelente?, ¿Cómo adecuarlo para evitar errores o para mejorar la excelencia

lograda?.

Estas preguntas, entre otras, conforman una modalidad de revisión de

actividades conocida en las organizaciones militares como la lección aprendida, la

cual permite realizar una introspección organizacional para el beneficio de la

organización, conformando así una excelente vía de aprendizaje individual, de

equipo y organizacional, compartida, participativa y duradera.

La dinámica de la lección aprendida ayuda a visualizar y a ejercitar la

identificación de los errores cometidos (conceptuales y operacionales) de una

manera que no se personalizan, lo cual permite mejorar los procesos de la

organización, obviando los esfuerzos individuales por “salvar la responsabilidad”

(tratando de enmascarar errores cometidos, objetivo difícil al estar todos presentes

en la introspección organizacional luego de terminado un proyecto, o en medio de

él) y redunda en un mejor y más objetivo análisis de lo acontecido (bueno o malo) y


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de conseguir los necesarios correctivos de una manera compartida,

aprovechando la experiencia de todos.

Blake y Adams continuan:

Una vez que tomamos conciencia de la profundidad y el carácter de nuestros

supuestos, podemos analizarlos e identificar las consecuencias positivas de

las acciones que se basan en ellas. Podemos considerar supuestos

alternativos que pueden proporcionar una base más sólida para nuestras

acciones y practicar aplicándolas hasta que lleguen a caracterizar un enfoque

más sólido para trabajar con otras personas. (p: 35 y 36).

He aquí la verdadera oportunidad de aprendizaje, de cambio y si está

adornado con la participación de todos los que intervienen en los diferentes

procesos, se llegará a un aprendizaje colectivo.

La cita anterior sienta las bases reales de atención a los verdaderos intereses

(particulares y organizacionales), facilita la información preparando al personal para

su uso correcto y para la planificación, hasta llegar a la condición de definir y aún

predecir (con lógica) los intereses, las necesidades, las condiciones y las

situaciones futuras.

Incluso podría llegar a capacitar a la organización para propiciar esos nuevos

intereses, situaciones, gustos y necesidades, con la finalidad de estar listos para


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satisfacerlos a tiempo, previa la necesaria adecuación del recurso humano ya

incentivado y comprometido, a quien se le habrá dotado del necesario

adiestramiento y entrenamiento, la preparación que fortalezca los nuevos supuestos

y actitudes que redundarán en productos (materiales, de servicio y otros) de calidad

que superen las expectativas del cliente.

Esta nueva condición (deseada, ideal, pero también posible) tan sólo puede ser

viable con un estilo gerencial que propicie el clima más adecuado y las actitudes

más convenientes. A los efectos, en el capítulo siguiente se tratará de visualizar

dos de los estilos gerenciales que existen y que por integrar extremos opuestos de

la práctica gerencial, conformarán una buena base de apoyo para el análisis y

mejor comprensión de la intención del autor.

Los Estilos Gerenciales referidos, uno de común e instintivo uso (el autocrático)

que se fundamenta en la estabilidad, el control y el uso egoísta del poder, será

contrastado con el otro (el participativo) que requiere de romper esquemas

naturales, a parte de dedicación, para poder entender, aceptar, adoptar y aplicar

sus postulados.


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Como conclusión de este capítulo se puede extraer:

Que el Cambio es inherente a la condición humana, pero que existen

condicionantes que lo hacen deseable, aceptable y finalmente, practicable o que

por el contrario, desarrollan mecanismos de defensa que lo imposibilitan,

fundamentados en temores, inseguridades o comportamientos culturales rígidos.

Con la finalidad de tener éxito, el Cambio debe ser abordado en tres dimensiones

fundamentales y en la secuencia siguiente: El Cambio Individual, el Cambio en

el Equipo, para estar en posibilidad de acceder a la dimensión esperada: El

Cambio Organizacional.

Las maneras en las que hasta ahora el Cambio ha sido enfrentado, pueden ser

agrupadas en tres modalidades: Resistirse al Cambio, adaptarse a las

presiones de Cambio o por el contrario, administrar las fuerzas del Cambio,

previéndolas con suficiente antelación y adecuando la organización para la

situación prevista

Una última conclusión parcial es que los elementos culturales que generan

actitudes de aceptación o rechazo al Cambio, son a su vez susceptibles a ser

modelados y por ende, modificados.


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CAPITULO

2

A continuación se tratará de exponer en una síntesis apretada, lo referido a

los estilos gerenciales, tomando en cuenta los inicios de la administración

propiamente dicha, entendida ésta, según Ramón V. Melinkoff (1961) en su libro

Los Procesos Administrativos, como:

La organización y dirección de recursos humanos y materiales para lograr los

fines propuestos, tanto del Sector Público como del Sector Privado, mediante

la utilización de un conjunto de procesos. (p: 7)

En esta definición Melinkoff hace referencia a que la organización debe trabajar

para una finalidad que se supone compartida por sus miembros; más luego

continúa con otras citas de diferentes autores, las cuales se transcriben a

continuación:

Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya

aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de


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LOS ESTILOS GERENCIALES


esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos

comunes que individualmente no es factible lograr.

(Jiménez Castro, 1963, p: 20-21)

Esta definición citada por Melinkoff, hace directa referencia al concepto de

Sinergia, a la cual debemos entender como la integración operativa de las partes,

de manera que el resultado obtenido sea superior a la suma de los desempeños

individuales. Pero George R. Terry, en su libro Principios de la Administración

(1961), adelanta la siguiente definición: Administrar es lograr un objetivo

predeterminado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos.

(p:39)

De las anteriores definiciones podemos extraer que la administración es una

ciencia social, pues coloca al hombre como el elemento básico para el

cumplimiento de los procesos administrativos, así como para la consecución de

las metas y fines organizacionales, a través del empleo de los medios

disponibles; enfatizando el trabajo en equipo como forma de mejorar los

resultados individuales, el empleo óptimo de los recursos y la dirección apropiada.

Esta es la esencia de la administración y una vez entendida, se procederá a

diagramar, muy apretadamente, la secuencia histórica del desarrollo de los estilos


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gerenciales, comenzando con la Teoría Científica de la Administración (de Taylor,

Fayol, Gilbreth) hace más de 100 años, cuando se intentó racionalizar la actividad

de los obreros para incrementar la producción por unidad de trabajo, cimentando lo

que se conoce como la Revolución Industrial.

El papel del Gerente estaba centrado en la observación y medición de las

tareas, mejora de la estructura organizacional y los principios administrativos

(aparición de manuales organizacionales y funcionales), la asignación y

coordinación de tareas a los grupos de trabajo, así como el ejercicio de la autoridad.

Con el tiempo, la tecnología fue evolucionando pero el recurso humano

permaneció de bajo nivel. Los estudios Hawthorne (fines de la década de 1920 y

principios de la de 1930) demostraron que había algo diferente a los preceptos de la

Teoría Científica que influía en el rendimiento de los trabajadores, lo que marcó la

pauta para el desarrollo de las conjeturas de la Escuela de Relaciones Humanas del

Pensamiento Administrativo, la cual planteó alejarse de los conceptos mecanicistas

y atender más y mejor al hombre en su medio de trabajo.

El Gerente entonces, debía considerar al hombre no sólo como trabajador,

sino contemplar las necesidades y sentimientos del obrero, procurando un


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mejor ambiente de trabajo, generar estímulos para la motivación y delegar autoridad

(al tomar en cuenta al liderazgo informal) en procura de la ejecución más eficiente

de los procesos de producción.

Este concepto, originalmente muy valioso, fue mal interpretado y peor

aplicado, degenerando paulatinamente hasta restringir el papel del Gerente o

Administrador, según la opinión de William Anthony (1984), al papel de : Reducir

conflictos y hacer feliz a la gente, con la esperanza de que la producción se cuidará a sí

misma. Pronto aprendieron que no era así. (p: 10)

Esta situación dio pié para el desarrollo de la Teoría Neo-Clásica, donde el

Gerente comienza a ver al trabajador como el centro de un núcleo social (su familia)

y trata de extender este concepto hasta la empresa. Así, los componentes de la

organización se convertirían en una familia más grande para el trabajador y la

empresa en una extensión de su casa, definiendo de esta manera la aceptación de

las realidades humanas (fortalezas y debilidades reflejadas en las teorías Clásica y

de Relaciones Humanas) y buscando un equilibrio entre las teorías en pro de la

producción, sin olvidar el bienestar y las necesidades de la gente.


32


Esta Teoría Neo-Clásica continuó su desarrollo, originándose como

consecuencia de su aplicación, la teoría sostenida por la Escuela de Sistemas de

Administración (1960). Según Anthony, esta teoría establece que:

...La Administración debe considerarse como un proceso conformado por

varias partes componentes e interactuantes. Los administradores no pueden

centrarse en parte alguna excluyendo a las otras... Enfatiza que los

administradores deben interesarse en los aspectos sicológicos del trabajo...

Pero ésto no es suficiente, los administradores deben estar conscientes

también, de otros factores que influyen en la ejecución del trabajo. Estos

incluyen la selección de personal, los sistemas de colocación y capacitación,

el sistema de recompensas y castigos, el sistema de información y modelos de

comunicación, el estado de la tecnología que emplea la organización, la

estructura y el sistema de autoridad de la organización .... (p: 10 -11)

A raíz de estas experiencias y la generación de estos conceptos, la

administración comienza a preocuparse no sólo por emplear al hombre para una

tarea, ni tan sólo atraerlo o motivarlo, sino que se busca comprometerlo para que

realmente se integre a la organización en conciencia de la importancia de su rol, en

otras palabras que se comprometa con la organización. Es aquí donde nace y

comienza a tomar forma la Gerencia Participativa dentro de las concepciones de la

Administración de Recursos Humanos, la cual tiene una percepción diametralmente


33


opuesta a la Gestión Autocrática y unipersonalista, situación que da pié para

adentrarse en el estudio de ambos Estilos Gerenciales.

Existe un concepto muy difundido en las organizaciones militares, el cual se

refiere a que se debe delegar y lo que se delega es la autoridad, nunca la

responsabilidad. Esta idea que es fundamentalmente correcta y actual, será

discutida brevemente en el párrafo correspondiente al estilo gerencial participativo,

en sus dos acepciones: el del estilo gerencial participativo propiamente dicho y su

extremo, el empleo excesivo y hasta abusivo de la participación.

La deficiencia de la participación será tocada en el párrafo correspondiente a la

gerencia autocrática, cuando se hable también de sus dos acepciones: El estilo

gerencial autocrático propiamente dicho y el Paternalismo siendo este último nada

más que un estilo autocrático disfrazado.

LA GERENCIA PARTICIPATIVA:

Mucho se ha hablado, escrito y esperado de y sobre la Gerencia Participativa,

pero pocos saben realmente lo que es. Se consiguen gerentes o administradores


34


de personal que consultan a los empleados sobre situaciones, problemas y

soluciones de la organización y piensan que están ejerciendo una Gerencia

Participativa, pero están en un error: En realidad están aplicando una forma

suavizada de Gerencia Autocrática, pues la Toma de Decisiones sigue

conformando un coto cerrado y exclusivo del administrador o gerente.

Este capítulo se iniciará con algunas definiciones sobre el tema, con la finalidad de

aproximarse a la comprensión del mismo:

Participación:

Acción y efecto de participar. Aviso, parte o noticia que se da a uno. Parte

que corresponde a cada uno de los que participan en algo.

Enciclopedia Multimedia Salvat (1997)Salvat Editores

Esta definición deja claramente asentado que la participación está relacionada

con: Formar parte de..., estar incluido en..., actuar junto con..., lo cual da idea de

que la participación contempla un grupo de personas, enlazados en una actividad

conjunta, con un interés común (definición intentada por el autor). Pero continúan

las definiciones:


35


Acción y efecto de participar. Aviso, noticia, parte. Sistema mediante el cual

los empleados de una empresa son asociados a sus beneficios y

eventualmente a su gestión.

Diccionario Pequeño Larousse Ilustrado, p: 771.

El ingrediente que interesa considerar en la definición que precede, es el de la

asociación de los empleados a los beneficios y a la gestión de la empresa, lo que

trae la idea de que al empleado se le toma en cuenta como persona inteligente,

capaz de generar ideas productivas que redunden en beneficio de los intereses de

la organización y que de esos beneficios él obtendrá una cuota parte. Otro texto de

donde se puede tomar una definición es La Gran Enciclopedia Larousse, la cual

define Participación como la:

Acción y efecto de participar. Parte que corresponde a cada uno de los que

participan en una cosa. Parte que se juega en un décimo en la lotería y papel

en que consta. Escrito en que se comunica un acontecimiento, especialmente

una boda (página 186).

Las anteriores conforman definiciones genéricas, aplicables a las diferentes

acepciones conocidas del término, pero que, sin embargo, comienzan a adentrarnos

en la comprensión del mismo. Pero se debe precisar un poco y visualizar el punto

de vista social, el cual manejado en la misma enciclopedia aporta:


36


Poder de intervención de los miembros de un grupo o sociedad, o de algunos

de ellos, en las decisiones o acciones que afectan la gestión ordinaria de dicho

grupo o sociedad (página 186).

En esta definición resulta evidente la ingerencia de los miembros de la

organización en los asuntos de relevancia organizacional, sumado a una

cuota de poder, referida ésta a la posibilidad de ser tomada muy en cuenta

su opinión para la toma de decisiones y en las acciones que se asuman.

Sin embargo, está mediatizada por el hecho de contemplar la posibilidad de

ser parcial, de poder estar representada por un grupo y no necesariamente

por la totalidad de los integrantes de la organización. Por eso se debe

continuar profundizando en los aspectos filosóficos de la definición:

La noción filosófica de Participación fue elaborada por Platón, quien usó este

término para explicar la relación entre las ideas y las cosas sensibles y

también la relación de las ideas entre sí, cuando no se excluyen mutuamente.

Así, por ejemplo, la idea de lo bello existe en el mundo de las ideas y las cosas

del mundo sensible son bellas en cuanto participan de la idea de belleza. La

Participación es una de las bases de la dialéctica platónica. (página 186).


37


Esta acepción muestra claramente que la participación necesariamente

requiere de la intervención de personas y el contraste de ideas en procura de lograr

la comunión de las mismas sobre el tema que se trate, derivada de la previa

discusión de las ideas individuales y de la armonía de las conclusiones. Pero se

debe también explorar el fondo sociológico del término, donde se encuentra que:

La Participación adquiere significativa importancia social en el aspecto político

y económico. Aunque limitada generalmente a algunos de los componentes de

la comunidad, asociación o grupo, pueden alcanzarla también, con idéntica o

diferenciada amplitud, la totalidad de sus miembros. La Participación puede

ser ejercida de forma directa o por representación y su nivel puede abarcar a

la discusión, la decisión, la organización o el control, y en algunos aspectos, a

los resultados. En distintos aspectos y a diferentes niveles, la Participación

suele ser usada como instrumento de integración social. (página 186).

Existe un concepto muy difundido en las organizaciones militares, el cual se

refiere a que se debe delegar y lo que se delega es la autoridad, nunca la

responsabilidad y sin perder de vista este concepto militar, sostenemos que lo

más importante de esta larga definición enciclopédica se refiere a la capacidad de

integración, de igualdad, de distribución equitativa del poder y de escalonamiento

de los necesarios pasos para lograrla hacer presente en toda la organización, lo

cual debe ser relacionado con la idea de que los administradores y gerentes deben


38


compartir la autoridad administrativa con sus empleados o administrados, en

procura de la excelencia de gestión y en el área de desempeño, al empleado se le

debe exigir y debe aceptar responsabilidad por sus acciones u omisiones,

pero la responsabilidad del fallo siempre debe ser asumida por el Gerente.

Esta idea es fundamentalmente correcta y actual, según el juicio del autor,

tomando en consideración las dos acepciones del Estilo Gerencial Participativo:

El Participativo propiamente dicho y su extremo, el empleo excesivo y hasta

abusivo de la Participación.

Como se ha visto, del Estilo Participativo y sus bondades ya se ha expuesto lo

suficiente en este párrafo como para generar una idea bastante acertada del

mismo, razón por la cual, ahora se abordará su extremo pernicioso:

EL ABUSO DE LA PARTICIPACIÓN

En esta condición concurren dos aspectos muy importantes, a saber:


39


Los gerentes (administradores, jefes, líderes) no ejercen plenamente su papel

de conductores y guías, limitándose a ser facilitadores de los procesos que se

llevan a cabo por, para y en la organización, y

Los gerentes (administradores, jefes, líderes) comparten la autoridad y la

responsabilidad, con lo cual, según Anthony (1984) su papel es el de

primero entre pares (p: 15) y no el de la persona que tiene el deber y la

responsabilidad de mantener una visión holista de la organización de manera

de estar en capacidad de coordinar sus procesos de manera apropiada a los

intereses de la misma (empresa y recurso humano).

Estas características, si bien son deseables en algún tipo de organización de

altísimo nivel de preparación y profesionalismo, se ve contraproducente en las

organizaciones promedio, pues disuelve en la masa la necesaria responsabilidad de

los éxitos, como de los errores, con lo cual, los estímulos al desempeño no tendrían

razón de ser, pues perderían sentido al no premiar la excelencia, sino al grupo pues

se desconocería a quien dárselos. Circunstancia similar ocurriría con los errores,

los cuales serían fáciles de determinar, pero muy difíciles de corregir, por falta de la

adecuada supervisión.


40


La Toma de Decisiones pudiese verse distorsionada, al intervenir personas que

desconocen los procesos involucrados, o con información incompleta, lo que

agregaría ruido comunicacional en detrimento de la calidad.

Por último, los fines de la empresa (filántropos, comerciales, de servicio,

operacionales, creativos y de manufactura, entre otros) pudiesen sufrir

modificaciones o variaciones que los alejarían de los establecidos en la Visión y

Misión Organizacionales o de los que justificaron su creación.

Este exceso de participación debe, pues, ser tomada como un extremo no

sano, por lo vicioso del equilibrio necesario que debe mantenerse entre los fines de

la organización y los de su recurso humano.

La deficiencia de la participación, será tocada en el párrafo correspondiente a

la Gerencia Autocrática, cuando se hable también de sus dos acepciones: El

Estilo Gerencial Autocrático propiamente dicho y el Paternalismo que no es más

que un estilo autocrático disfrazado.


41


EL ESTILO GERENCIAL AUTOCRATICO.

¿Qué es la Gerencia Autocrática o Autoritaria?. Una explicación simplista

podría alegar que es la más común de las maneras de mandar y en la práctica se

debe concordar con esta acepción, pues si se coincide en que la mayoría de los

gerentes venezolanos tiende a cuidar su puesto, a mantener su prestigio y a ejercer

(a la vez que incrementar) su autoridad, la manera más eficiente de lograrlo, es el

llegar a ser temido.

Esta modalidad de dirección, ha sido practicada de manera extensiva en el

mundo entero desde tiempo inmemorial, circunstancia a la que no han escapado ni

el ambiente empresarial, ni los hogares venezolanos, donde se puede identificar la

raíz del autoritarismo como modalidad de vida y de ejercer la dirección de las

actividades de otras personas que se nota en el venezolano (reflejada en los

resultados de las investigaciones sobre motivación del venezolano, realizadas por

Argenis Romero García desde finales de la presidencia del Doctor Rafael Caldera)

donde la Motivación por el Poder ocupa un largo primer lugar.

Pero, en realidad ¿Qué es el Autoritarismo? Es posible que la mejor respuesta

a esta pregunta no sea, como se hizo con el concepto participación, iniciar con

definiciones académicas. Tal vez sea mejor tratar de explicar lo que se consideran


42


sus características más resaltantes y seguramente será posible hacerse una idea

bastante aproximada del significado del término.

Características de la Persona Autoritaria::

Manifiesta un alto concepto sobre su importancia y la de su misión, así

como de la autoridad, lo que se refleja en su aborrecimiento a la crítica

pues lo toma como un reto a su autoridad. Como Jefe, conoce sus

alcances y limitaciones y no permite discusión o evasión de sus precisas

instrucciones, ni retos o cuestionamiento a sus posiciones pues lo interpreta

como una inaceptable disminución de autoridad que ante sí mismo lo coloca en

posición de inferioridad con sus pares y subalternos. Por otro lado, cree

firmemente que tiene la solución de las situaciones, circunstancia que no le

permite aceptar sugerencias Cuando está en la posición de subalterno lo

reconoce y actúa en consecuencia, esperando instrucciones para hacer.

No aprecia el trabajo en equipo, él es quien ... (hace, idea y por supuesto,

controla todo) razón por la cual no contempla los fracasos, pues él cuida

todos los detalles. Este punto deriva en que normalmente asume la

responsabilidad para iniciar un trabajo, pero si algo sale mal, conseguirá a


43


quien achacarle la culpa. Esta es una característica denominada

externalidad, identificada por Argenis Romero García ( 1984 – 1985 - 1991)

donde todas las cosas se deben a una fuerza o entidad superior (Si Dios

quiere) o por un hecho fortuito (el espejo se rompió, me chocaron el carro, el

profesor me raspó) lo que significa que si algo sale bien, pues ¡Gracias a

Dios! Y a mi esfuerzo. Pero si sale mal: ¡Es que no se pueden dejar solos

ni un minuto!, O si es alguno de su nivel o superior: ¡Por culpa de tu

departamento, el mío no puede terminar su trabajo, pues la información

no era la correcta o estaba incompleta!. Y estas expresiones van

acompañadas de una actitud de ofendido y a la vez de dolor por no tener lo

necesario para hacer su trabajo o cumplir su responsabilidad. Por otro lado,

esta actitud materializa un gran temor a perder el control.

Normalmente refleja falta de confianza en su personal, lo que le impide

delegar y lo impulsa a incrementar el control, pues su estilo se

fundamenta en presionar para que las cosas se hagan y el trabajo se

cumpla. Esto comulga con la actitud general prevaleciente de egocentrismo y

de no creer en el trabajo en equipo, pues si él no controla los detalles, seguro

saldrá mal. En conciencia de que no lo puede hacer todo, alguien más debe

hacerlo, pero se enfrentará a su férrea supervisión y al peso de su empuje y


44


apuro. Mantener en jaque a su personal es una manera de ser del gerente

autocrático, pues de no ser y hacer así, se burlarán de su autoridad no

ejercida, perderá respeto y lo que es peor, la misión no se cumplirá.

Le gusta sentar precedentes para lo cual necesita chivos expiatorios, con

la finalidad de que los que quedan se miren en ese espejo y sepan a que

atenerse si no hacen las cosas como se les indicó. Este enunciado es

suficientemente explicativo y describe conductas muy comunes. Como el arma

secreta es el miedo que se inspire, nada más efectivo que castigos públicos, al

estilo de los antiguos caudillos, lo cual incrementará o alimentará el efecto de

la aplicación del poder y desanimará a algún empleado que osare tener la

pretensión de cometer errores, esconder fallas o intentar alguna viveza que de

alguna manera lesione su autoridad ante el resto de los empleados.

Normalmente desprecia y desatiende las sugerencias, recomendaciones

y consejos de otras personas, pues le gusta la estabilidad y no acepta

cambios que él no promueva. Como la característica fundamental es el

control y un alto concepto de su importancia y la de su misión, exige respeto de

sus puntos de vista, lo que impide la existencia de otra opinión, al tiempo que

le permite mantener la sensación de tener en control a la situación y a las


45


personas. Cualquier sugerencia, recomendación y consejo es tomado como

una muestra de disidencia, definida como peligrosa.

No aprecia la conexión y conjugación entre las necesidades e

intereses del recurso humano y la productividad. Esta frase denota por un

lado, el más puro concepto de la administración Tayloriana, donde lo que

interesa es la producción, siendo el hombre un factor económico, no

considerando su condición humana. Esto origina que los factores

motivacionales no sean tomados en cuenta, redundando al final, en una

productividad inferior a lo posible.

Su conciencia se resume en “Yo digo, ellos hacen”, y cree que

ésa es la actitud que se espera de él, pues “para algo es el Jefe”. Este

pensamiento, característico de la mayoría de las personas que son

autoritarias, denota desprecio por la capacidad de los empleados y obreros,

considerándolos poco menos que autómatas o máquinas que sirven para

cumplir órdenes. El concepto de Poder juega un papel de gran importancia

en la consideración de este pensamiento, pues deja claramente asentado

que la única persona que manda es él. Esta actitud se puede graficar con las

siguientes expresiones: Quien tiene el control es el Jefe y el Jefe soy Yo,


46


continuando este enunciado con: ¡Y pobre del que trate de poner en duda

esta condición, pues se le aparecerá el diablo! Estas expresiones son

clásicas del personaje autoritario y su mentalidad egocentrista.

En conclusión, el Autoritarismo se presenta en dos acepciones muy bien

diferenciadas:

El Autoritarismo propiamente dicho el cual consiste en la imposición de los

conceptos propios, fundamentada en la desconfianza y a veces en el desprecio

de los valores ajenos, suficientemente explicado en las páginas anteriores, y

El Paternalismo, denominado por algunos como Autoritarismo Afiliativo, del

cual se hablará a continuación:

EL PATERNALISMO O AUTORITARISMO AFILIATIVO:

El Gerente Paternalista se encuentra en un dilema constante; Pide lealtad y

rendimiento y como medios reforzadores aplica generosamente la Recompensa y

el Castigo. Su papel real es el del “Domador del Circo” que presenta a las bestias

para una exhibición pública, si lo hacen bien las premia con un trozo de carne o


47


pescado, pero si no, los “alienta” con ausencia de la recompensa o con chasquidos

del látigo, hasta que lo hagan bien.

No se puede negar su atención y dedicación en procura de la satisfacción de

las necesidades de su personal, pero de igual manera es exigente, en extremo, con

el cumplimiento de las instrucciones impartidas que retratan su deseo. Según

Blake y Adams (1992): Un líder Paternalista puede aparecer como una figura paterna,

autócrata benévolo, amablemente déspota, mentor o maestro ... (p: 108).

Lo descrito en la cita anterior refleja la realidad práctica de este líder, de este

gerente que cree que tiene una misión en el mundo - formar personal de provecho

para el trabajo - cuando su realidad es que delira por el halago, el reconocimiento,

el agradecimiento, por ser modelo de otros. Sobre esto, Blake y Adams agregan:

El enunciado que tipifica a esta persona es: “Soy tu dueño y me siento muy

responsable por ti. Quiero ayudarte en tu carrera, casi como si fueras mi hijo o

hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo natural”. Esto da lugar a una

“atmósfera familiar” que hace hincapié en valores de equipo y corporativos

(como los define el paternalista). (p: 108).


48


Se evidencia también en esta cita el constructo mental que lo dirige,

anteponiendo la verdad propia ante la de los demás, pero con una máscara de

suavidad, de genuino interés, cuando en verdad intenta ganar admiración y

reconocimiento. Tenemos representada la imagen que cada cual puede guardar

sobre su padre, esto es: El guía, el consejero, aquel a quien acudir en momentos y

situaciones que escapan de nuestro control en la seguridad de que solucionará

todo, el modelo a seguir y el brazo fuerte del cual apoyarse.

A primera vista es un líder deseable, excelente prospecto y guía para la

organización, pero sus valores ocultos desdicen lo anteriormente planteado, pues

normalmente inhibe (sin prohibirla) a la iniciativa, funciona en búsqueda del halago

y la aceptación, para lo cual hace uso excesivo de la manipulación emocional y

busca maximizar la dependencia de su personal. Como efectos de la gestión del

Paternalista, tenemos que: Se minimiza la inventiva, la iniciativa y la creatividad.

Blake y Adams continúan: ... la innovación, la creatividad y el desarrollo de la iniciativa

son sofocados a favor de fabricar en probeta subordinados que son esencialmente copias del

Paternalista (él o ella). (p: 110).


49


Esta situación deja un producto negativo de funcionarios sin iniciativa que no se

mueven sin una orden, lo que a su vez debilita a la organización al minimizar su

capacidad a la decisión de un hombre que no quiere cambiar. Al conseguirse con

un gerente Paternalista, muchos de los subalternos venezolanos ven la oportunidad

de sobresalir y obtener beneficios con el empleo del halago, de los detalles que

reflejen admiración por el jefe, con homenajes y reconocimientos públicos y con

invitaciones privadas, las que redundarán en una consideración de empleado

altamente efectivo y de extrema confianza, con los consiguientes ascensos e

impulso de la carrera del inteligente y capaz subalterno.

Como conclusión de este aparte, se puede coincidir en que el Paternalismo es

una forma velada del Autoritarismo, evidenciada y materializada en el ejercicio de

un tutelaje estrecho y castrante, altamente peligroso para la organización, pues la

impulsa hacia una deficiencia eficiente.

Pero, ¿Cuáles son las diferencias fundamentales entre la Participación y el

Autoritarismo?. A continuación se intenta una respuesta:


50


DIFERENCIAS FUNDAMENTALES DE AMBOS ESTILOS PARA EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL

A continuación se discutirán algunos elementos que se consideran importantes

para el buen funcionamiento de las organizaciones y se tratarán de contrastar las

formas características de acción de los dos estilos gerenciales considerados, para

conseguir los parámetros deseables de estos elementos:

LA DISCIPLINA:

Como ejemplo, la Disciplina es característica inmanente de las organizaciones

autocráticas y opinamos que es también completamente deseable en el resto de las

organizaciones, independientemente de la razón o especialización de la misma.

Pero, ¿Cómo es definida Disciplina? Según la Gran Enciclopedia Larousse

(1973): (...) Conjunto de reglas para mantener el orden y la subordinación entre los

miembros de un cuerpo (...) (p: 924).


51


Se debe coincidir en que es bueno tener o manejar una organización

disciplinada, pues da la confianza de que los deberes, las tareas y los

compromisos se van a cumplir y llevar a cabo, en los plazos convenidos.

Pero, ¿Quién asegura responsablemente que es necesario tener o sentir

alguna amenaza para cumplir? Ese es precisamente, el pensamiento que

identifica a la persona con mentalidad autocrática, aquella que maneja el

concepto de disciplina, si, pero contaminada con las necesidades de ejercer

Control, de ser el centro pues desconfía de su personal, del que no

acepta ideas o sugerencias pues las interpreta como un reto a su

autoridad, o innecesario riesgo de la Misión, de la cual tiene un muy alto

concepto.

En organizaciones no autoritarias, se puede notar la existencia de la

Disciplina, pero tal vez conocida como Propia Convicción, término que se

debe entender como el deseo de hacer lo que se debe, sin necesidad de

supervisión o presión alguna. Este último término se considera

característico de las organizaciones con liderazgo de Estilo Participativo.

Sin embargo, es de notar que normalmente, las organizaciones autoritarias

son inicialmente más disciplinadas que las participativas. Por otro lado,


52


se aprecia que en las organizaciones participativas, aunque tienen un

comienzo un poco desorganizado, terminan practicando una disciplina de

fondo, más real, más creativa y saludable, pues llega a ser parte de la

actitud natural de los miembros de la organización y no producto de la

presión de los supervisores.

LA SUPERVISION:

Otro elemento que consideramos es la Supervisión, la cual permite

verificar lo apropiado o no de situaciones o procesos inherentes a la

producción (cualquiera sea el producto) de la organización. Una

Supervisión bien llevada podría detectar errores de procedimiento, de

manufactura, de procesos, pero nos conseguimos con dos extremos de

supervisión:

La Supervisión Cerrada que demuestra desconfianza y fomenta la

inseguridad, a la vez que inhibe y hasta castiga la iniciativa por salirse

de los patrones establecidos, lo cual está conforme el comportamiento

característico de la gestión autoritaria, y


53


La supervisión racional que es percibida por el trabajador como

oportunidad de asesoría, auxilio y aprendizaje, a la vez que es

permeable a la sugerencia que tiende a mejorar procesos,

característica de la gestión participativa.

Hasta ahora se hace patente una innegable ventaja en el uso de la

gestión participativa, pues ayuda a crear y mantener un ambiente de

confianza que permitirá mejorar los procesos, optimizar los resultados y

facilitará la creación y mantenimiento de un Clima Organizacional de calidad

y sano, para el cumplimiento de los fines de la organización y para el

bienestar de los miembros de la misma, lo que se traduce en incremento de

la productividad.

LA PRODUCTIVIDAD:

Es mundialmente aceptado y practicado por muchas organizaciones

que el ambiente grato de trabajo se asocia con el buen rendimiento y este

buen rendimiento normalmente es sinónimo de alta Productividad.


54


Por supuesto, no sólo un ambiente grato de trabajo, proporcionado por

el buen trato, comprensión y apoyo, es suficiente para incrementar la

productividad, sino que debe ser apoyado por la preparación y mejoramiento

del recurso humano, la planificación y el desarrollo, buenas estrategias para

la consecución de los fines de la organización y una dirección estratégica

apropiada que contemple la delegación de autoridad y el fortalecimiento del

empleo de la iniciativa que enriquezca los procesos de producción de la

organización.

Así pasamos a otro elemento importante como es la necesidad de

acción en:

LOS MOMENTOS DE EMERGENCIA: Pareciera que en estos

momentos hiciera falta una personalidad que tomara decisiones rápidas y

acertadas (lo cual es el centro de acción de la gestión autocrática) lo que se

traduce en la imagen de la emergencia y un alguien dando instrucciones a

diestra y siniestra para que, luego de una dura lucha, el triunfo premie la

decisión y el carácter demostrado por el Jefe.


55


Esta es la visión a la que estamos acostumbrados y fundamenta la

actuación instintiva de cada persona responsabilizada de algo, en un

momento de crisis, pero la experiencia ha demostrado que en los momentos

de crisis la toma de decisiones apresurada y sin considerar la mayor

cantidad posible de la información disponible, generalmente conlleva a

errores que pueden ocasionar accidentes o pérdidas que podrían haber sido

evitadas.

Como ejemplo citaremos el procedimiento que es aconsejado a los

pilotos militares que se enfrentan a una situación de emergencia, resumido

en estas cuatro sugerencias:

Contrólese a sí mismo

Controle el avión

Identifique la emergencia en que se encuentra

Aplique la acción correctiva apropiada

La manera en que se deben cumplir estos pasos recomendados,

establece que:


56


El piloto debe primero dominarse para no entrar en pánico y emprender

acciones irracionales que conducirán a un agravamiento de la situación de

emergencia.

En segunda instancia, se recomienda asegurar el control del avión que se

está volando, pues no hay mucho tiempo disponible en un avión fuera de

control, antes de estrellarse contra el piso.

En tercera instancia, se debe hacer esfuerzo para identificar el tipo y la

gravedad de la emergencia, lo cual permitirá aplicar el apropiado

procedimiento de emergencia que:

o Primero, evitará que se incremente la gravedad de la situación

presentada.

o Segundo, permitirá mantener el avión volando, lo cual asegura la

vida de la tripulación, y

o Tercero, será posible intentar aterrizar el avión. (final feliz)

Si estos son los procedimientos recomendados a los pilotos militares

que, se debe suponer, enfrentan reales emergencias que permiten muy

poco tiempo de reacción con alto riesgo de la supervivencia y, sin embargo,


57


aconsejan que el tercer paso sea la aplicación de acciones, parece

lógico suponer que en una organización ante un problema, primero se

debe ganar la calma y asegurar el conocer lo suficiente sobre la

emergencia, para luego aplicar los apropiados correctivos.

Y se debe agregar que ninguna situación de emergencia que se

presente en cualquier organización va a tener la premura de una

emergencia en un avión, por lo que se puntualiza que sí hay tiempo

suficiente para consultar y analizar y ésto se hace necesariamente con

los expertos de su área antes de decidir la aplicación de soluciones

para solventar la problemática presentada. Lo contrario sería un culto a

la personalidad egocentrista y al autoritarismo con consecuencias

impredecibles y definitivamente catastróficas en su mayoría.

RESPETO: Esta es una condición inherente a la condición humana y

está relacionada directamente con la Autoestima. La persona con alta

autoestima requiere y exige respeto. Ese respeto refuerza su sensación de

bienestar en la organización, de ser aceptado de tener un lugar, lo que

reflejará en estímulo para el trabajo y la productividad.


58


Hasta donde se ve, el estilo gerencial participativo comulga con el trato

que permite la libre expresión y el ejercicio de la iniciativa, lo que es la

materialización del respeto, pues acepta lo que el individuo es y lo que

significa para él la confianza que se le tenga, confianza que impulsará su

actividad y la calidad de la misma, en beneficio de la consecución los fines

de la organización.

La gestión autocrática, en función a su centralismo y desconfianza del

recurso humano que maneja, no permitirá la libre expresión, la iniciativa, las

sugerencias y por ende, el respeto que, si existe, será reducido al trato

formal de señor o señorita, pero violentará la confianza, pisoteará la

autoestima y creará descontento tal que en la primera oportunidad que se

vea, ese recurso humano emigrará, con todo su conocimiento, capacidades

oportunidades y limitaciones para una organización donde sea tomada en

cuenta y respetada como ser humano.

Y dentro del autoritarismo, el paternalismo es aún más denigrante,

puesto que presupone inmadurez y desconocimiento del recurso humano


59


sobre sus responsabilidades y en la práctica desprecia al individuo a la vez

que solicita su admiración y esto es considerado por algunos y con toda

razón, lo máximo del irrespeto.

La gerencia participativa funciona principalmente con y por el

enaltecimiento a los demás y se extiende a solicitar la opinión y el apoyo,

traduciéndose esta actitud en expresión de consideración hacia la persona y

su valía: En respeto.

Como conclusiones parciales de este capítulo, se pueden aportar las

siguientes:

La gestión autocrática, en función a su centralismo y

desconfianza del recurso humano que maneja, no permitirá la libre

expresión, la iniciativa, las sugerencias y por ende, el respeto que si

existe, será reducido al trato formal, pero violentará la confianza,

pisoteará la autoestima y creará descontento, ese recurso humano

emigrará, con todo su conocimiento, capacidades oportunidades y

limitaciones para una organización donde sea tomada en cuenta y

respetada como ser humano.


60


Se puede coincidir en que el Paternalismo es una forma velada del

Autoritarismo, evidenciada y materializada en el ejercicio de un tutelaje

estrecho y castrante, altamente peligroso para la organización, pues la impulsa

hacia una ineficiencia eficiente.


61


CAPITULO

3

¿De dónde venimos? Los pueblos americanos en su mayoría, son el

resultado de una mezcla de etnias y de culturas muy bien diferenciadas entre sí.

En Venezuela esto se evidencia en la diversidad de acentos, dialectos,

pigmentación de piel, costumbres, mitos, principios y valores que caracterizan a la

población

Esa mezcla étnica está conformada principalmente por:

El Indio americano, original poblador, dueño y único explotador de las

tierras y sus recursos, señor de las mismas, con sus creencias, temores,

necesidades, sus luchas y su grado de adelanto, por demás dispar. Como

ejemplo tenemos a las culturas Mayas e Inca, en ciertos aspectos más

adelantados que el europeo promedio; por otro lado nos conseguimos con


62

¿COMO SOMOS LOS VENEZOLANOS


los indios que poblaban los andes, sedentarios, agricultores y orfebres,

conformaban una escala inferior de desarrollo muy por debajo al alcanzado

por los Mayas e Incas. Y finalmente nos conseguimos con las tribus de

cazadores, pescadores, en menor escala agricultores y guerreros por

excelencia, cuyo exponente, hacia el norte de la hoy Sudamérica y el

Caribe, la conformaron los indios Caribes, los Arawacos y Guajiros, entre

otros que conformaron las étnias con el menor nivel de desarrollo. El

segundo integrante de esta mezcla ética, lo conforma:

El Español Conquistador, inicialmente reclutado de las cárceles y las

calles españolas, perseguido por la justicia del Rey o el indigente español, a

quienes se les ofreció limpiar su apellido, acumular fortuna y acceder a la

fama, a cambio de embarcarse en una aventura incierta. Este “desecho

social”, después llamado “conquistador”, desarraigado de su sociedad, se

abraza a la idea del viaje como una excelente salida a su situación actual

que apertura la posibilidad de regresar como triunfador, rico y con sus

pecados lavados, para así ocupar un sitial en esa sociedad que lo había

rechazado o que cuando menos, no lo había cobijado. Y es bajo esa óptica

que emprendió la epopeya, no con la finalidad de rehacer su vida en las

nuevas tierras, sino con la finalidad de extraer de ellas lo que necesitaba


63


con la idea de regresar a su casa en otra condición. Y es bajo esa óptica

que tampoco aquí hecha raíces, se convierte en el depredador de lo que ve

o adivina; la lujuria y su ambición signan su accionar en las nuevas tierras.

Así llegamos al último componente étnico:

El Negro Africano Esclavo, traído por los españoles por su capacidad

superior de resistencia al trabajo y su aparente docilidad. Fue literalmente

cazado, encadenado, trasladado miles de kilómetros a un ambiente y con

personajes totalmente desconocidos, donde él era un verdadero extraño, a

la vez que un raro espécimen desarraigado; vió en la unión con sus

compañeros de desgracia la manera de sobrevivir.

Pero junto con el africano vino su cultura que hoy forma parte muy

importante de la cultura del venezolano, asentada en la franja norte costera,

particularmente en la depresión de Unare (Barlovento) y el sur del lago de

Maracaibo.

De hecho, mucho más marcada está la cultura del venezolano por la cultura

africana que por la cultura indígena autóctona, lo que implica que la cultura final


64


del venezolano está alimentada por la española y la africana, con muy bajo

contenido de la original americana.

Diferente fue el proceso de conquista y colonización en Norteamérica, donde

los ingleses vinieron con sus familias a fundar un nuevo hogar y para lograrlo

estaban dispuestos a luchar contra todos los inconvenientes: Contra el ambiente:

construyeron buenas casas; su necesidad de alimentos fue satisfecha con la

siembra temprana, buen empleo de las técnicas apropiadas y la caza; el peligro de

los indios: los enemigos a vencer, aniquilándolos.

Ellos no se mezclaron comúnmente con los indios, ni con los negros

esclavos, sino que combatieron los unos y emplearon a los otros en rudas y

necesarias labores. A continuación se transcribe una larga cita que usa Barroso

(1992) en su libro Autoestima del Venezolano, Democracia o Marginalidad,

tomada del libro The American Experience, de Henry Bamford Parkes, la cual se

refiriere a la actitud que alimentaba e impulsaba a los colonos ingleses una vez

asentados en las tierras de lo que hoy conforma a los Estados Unidos de América:

El resultado más obvio de la actitud americana, fue el desarrollo de una energía

extraordinaria y confianza de voluntad. El americano llegó a creer que nada estaba

fuera de su poder, para llevarlo a cabo, con tal de que pudiera dominar los recursos


65


morales y materiales y que cualquier obstáculo, pudiera ser controlado por métodos y

tecnología apropiadas. Un fracaso era producto de la debilidad o de una técnica

incorrecta. En contraste con los europeos, el americano era más rápido y más

espontáneo en la acción, más confiado en sí mismo y sicológicamente mucho más

sencillo. Su carácter estaba moldeado no por el complejo de obligaciones morales y

sociales de un sistema jerárquico ordenado, sino por la lucha de alcanzar la victoria

sobre la naturaleza (...) y creían que si los hombres lograban victoria en esta lucha,

pudieran esperar que el mal pudiera ser conquistado y eliminado (...) el americano era

un voluntarista y un optimista. No creía en el diablo, creía en sí. El americano creó

una sociedad cuya característica especial era la libertad, disfrutada por sus miembros

individuos. Respeto por la libertad de cada individuo y confianza en que él usaría su

libertad creativamente. (Parkes B. H., 1959, 9). (Barroso, p: 40, 41).

Esta larga cita, complementa los elementos necesarios para comprender la

diferencia fundamental de actitud existente entre los colonos ingleses y lo que

hasta ahora ha sido presentado como característica de los colonizadores

españoles.

Desdichadamente y éste es un juicio del autor, los venezolanos no están en

la posibilidad, por más nacionalistas que se consideren y sin caer en fatalismos (o

presentar reflejos de sentimientos de inferioridad) de hacer comentarios parecidos

al del párrafo anterior, al tratar de describir la realidad histórica de los ideales de

los primeros colonos y menos, del resto de la población de esa nueva nación


66


(indios trabajadores y africanos esclavos) la cual se considera suficientemente

explicada en los párrafos anteriores de este capítulo.

¿Cómo somos entonces? A diferencia del resto de la América Hispana,

Venezuela no tuvo mucha influencia de los Jesuitas, sino de otras congregaciones

menos ortodoxas y “guerreras” (particularmente Franciscanos y Dominicos, curas

protectores del indio venezolano, cuya máxima expresión la representó el Padre

dominico Fray Bartolomé de las Casas) quienes argumentaban que el único hecho

que justificaba la presencia de los europeos en el nuevo mundo, era el derecho

que tenían los indios a ser evangelizados.

Esta diferencia de actitud del evangelizador, sentó la base inicial para una

menos traumática transición a la permeabilidad social de la cual disfrutamos hoy

en Venezuela, situación que en el resto de la Hispanoamérica no se presentó y

todavía hoy existen naciones que mantienen fuertes rasgos de diferencias

sociales, entre las cuales podemos contar a México, Colombia y Perú, lo cual

dificulta la consecución de la armonía que imponen la situación y las

características de la vida moderna.


67


El segundo elemento que el autor considera como aglutinador social del

venezolano se consigue a raíz de la emigración a oriente, donde el autor opina

que los godos caraqueños de la época se extinguieron como respuesta al quiebre

moral producto de todas las vicisitudes, desgracias y pérdidas vividas para

escapar de las hordas de Boves y en tercer lugar, el efecto de la Guerra Federal

que igualó al negro, al indio, al criollo y sus mezclas en contra de los que

sostenían y defendían la separación de las clases sociales y el monopolio de las

actividades de producción y comercio.

Estos tres sucesos sociales, amén de otros como la irrupción del socialismo

y el positivismo occidental, comenzaron a modelar el cuadro nacional del

venezolano dentro de un ambiente de “igualdad”, donde cada cual sabía el lugar

que le correspondía y lo aceptaba sin complejos, con la salvedad de que existía la

conciencia de que el trabajo y el éxito derivado del mismo, le permitirían ascender

en la escala de valores sociales considerados en ese entonces (circunstancia que

el autor estima se extiende hasta la década de los cincuenta).

Pero unos veinticinco años antes, luego de la aparición del petróleo (llamado

por algunos “El oro del Diablo”) se inicia un proceso que trajo grandes cambios en

la vida del venezolano (unos para bien otros para mal), siendo el principal (de


68


acuerdo a los intereses de este papel de trabajo), la posibilidad alcanzar una cierta

solvencia económica que no requería el mismo nivel de esfuerzo o trabajo que con

la agricultura.

Esta situación se patentizó en los empleados petroleros y los empresarios

que comerciaban con las compañías petroleras, lo cual creó una nueva forma de

visualización de la vida que se acentuó con la aparición de los sindicatos (primera

forma visible de acción de los partidos políticos en Venezuela) y su trabajo en

defensa de los intereses del obrero explotado.

A esta nueva conducta del venezolano, la cual podríamos denominar como la

expresión de la Cultura del Facilismo, algunos estudiosos de la vida del

venezolano la han confundido con la Flojera, a la cual el autor le considera

fundamento en la actitud de respuesta del indio ante el triunfador español.

El indígena hispanoamericano, en sus tres niveles de desarrollo (Incas y

Mayas como máxima expresión de desarrollo, luego los pobladores de los andes y

finalmente los de la costa e isleños) era dueño y señor de sus actos y tierras de

caza, manejaba una cultura definida, la cual fue intervenida por el Conquistador y

luego Colonizador español.


69


Imaginemos por un momento a este “indio americano”, ahora sojuzgado,

obligado a comportarse de manera diferente a la que hasta ese momento eran sus

conductas habituales; a abandonar sus creencias, mitos y valores, con los que fue

criado, por los que luchó, mató y murió y, no contentos con eso, ahora humillado,

desplazado y sin esperanzas de recuperar el sitial de honor que vivió durante

siglos, antes del encuentro.

Concedámosles ahora, un poco de inteligencia a nuestro “indio” conquistado,

el cual al saberse derrotado militarmente, sin posibilidad de resistencia activa, optó

por adoptar una actitud de resistencia pasiva, conocida por el vocablo de

“Manguareo”, el cual describía la actitud de despego al trabajo (asignado por los

españoles) que caracterizaba al indio americano. En el trabajo La Motivación,

algunas de sus teorías, de Piña y otros (1997), en su aparte B: La Teoría Psico-

Social en Venezuela, se usa una cita de O. Romero García que se copiará

textualmente, pues contiene conceptos que se consideran apropiados para el

punto que se quiere exponer:

La percepción que tiene el venezolano del trabajo, es en muchos casos negativa. La

actitud del venezolano hacia el Trabajo ha estado influenciada por las relaciones

interraciales, durante la colonia. El Trabajo como actividad rutinaria planificada,


70


carecía de significado para los indígenas y no teniéndolo, era lógico que se resistieran

a trabajar para otros. Es posible que ese Trabajo ¨obligado¨, a desgano, se haya

transformado en lo que hoy conocemos como: ¨Manguareo¨; esto es, una manera de

aparentar que se trabaja, sin realmente hacerlo. (p: 55).

Partiendo de la acción y la profundización de la influencia de los Partidos

Políticos en Venezuela, aparece otro sesgo cultural, conocido como la Viveza del

venezolano, a través del cual lo importante no es trabajar y obtener el fruto del

mismo en forma de salario en metálico, sino en administrar situaciones, propiciar

retardos en las obligaciones propias, con la finalidad de que otra persona cargue

con parte del peso de las responsabilidades propias (con lo cual el responsable no

hará todo lo que le corresponde y se librará de parte de su trabajo) cobrando lo

mismo. A esta actitud podríamos considerarla como un desarrollo del ya nombrado

“Manguareo”.

En fin, la viveza consiste en dedicar la inventiva a propiciar y aprovechar

situaciones que aminoren la carga particular de trabajo, sin afectar el monto del

cheque de la quincena. En dos palabras, cobrar sin trabajar, situación que

corresponde al grado máximo de la viveza y provoca admiración por quien lo

logra.


71


Esta actitud fue reforzada por la del Estado, quien se convirtió en un Estado

Paternalista y Regulador, cuya actuación estuvo enmarcada en los patrones de

fortalecimiento de la Democracia, a través de facilitar la vida del pueblo,

fundamentado en la participación popular con el ejercicio de la militancia

política y el voto.

Las expresiones reales de estas actitudes fueron: El Populismo, el

Clientelismo Político, la Cultura del Carnet del Partido, el Cuanto hay pa´ eso

y el No me des, ponme donde “haiga”, con lo cual la corrupción se desató bajo

la actitud del “Culto a la Importancia” (la personalidad encumbrada

políticamente) de alguien que detenta (y es capaz de otorgar) cargos públicos que

no exigían resultados y que, sin embargo, manejaban presupuestos abultados.

Según Manuel Barroso:

El importante lo que quiere es que se le obedezca, que se le reconozca “su poder y

jefatura” y el gobernado piensa que como todo es un “desorden”, “un soberano

despelote” y “un abuso”, todo sirve como coartada para utilizar las maneras

individualistas para conseguir lo que se quiere. (p: 20).

Aquí se encuentra representada la realidad global del venezolano, la del Jefe

y la del Subalterno, ambas representan ejercicio del poder, uno, por que se le

reconozca (sin importar la misión) y el otro, al no hacerle mayor caso al


72


“Poderoso” (por aquello de se acata pero no se cumple) y así sacar provecho de

sus “relaciones con el poder”.

Otra faceta del venezolano promedio está relacionada con la externalidad

(causas externas para los sucesos en los que se involucra) y se refleja en una

cierta irresponsabilidad para con sus cosas. El venezolano piensa poco en su

futuro, no se preocupa por construirlo, por afianzarlo, por asegurarlo, vive al día,

pues “el Estado debe proporcionarlo” y parte de la razón de esa situación se

aprecia en la siguiente cita, extraída del trabajo La Motivación, algunas de sus

Teorías, presentado por Piña y otros (1997):

Más contemporáneamente, los políticos venezolanos volvieron a reorientar o a

desviar la naturaleza de la identidad del venezolano, al convencerlo de que el Estado

es responsable de la educación, la salud y de la solución de todos los problemas de

los habitantes de Venezuela (es incluso precepto constitucional). (p: 64)

Una última característica cultural del venezolano que comentaremos, la

conseguimos en su individualismo y esto es una consecuencia de la gran cantidad

de oposición, estorbo e impedimentos que consigue en su camino cualquier

persona que quiera destacar.


73


Según el criterio de Cañizalez (1977) esta es una característica que ha

resultado en la insurgencia de grandes hombres (Miranda, Bolívar, Sucre,

Fernández Morán, Uslar Pietri, Pérez Jiménez) hombres solos capaces de

triunfar.

El venezolano es muy dado a no trabajar en equipo, la gran mayoría pretende

ser el jefe o el de las ideas, todo depende de la forma en que un líder

carismático se apersone en el grupo y lo transforme en equipo de trabajo. Al

respecto habrá una referencia más adelante, cuando corresponda juntar las

características del cambio, las características del venezolano y lo que puede

aportar cada estilo gerencial aludido para lograr los fines propuestos.

Pero, volviendo al tema original, lo descrito en los párrafos anteriores

conformó un caldo de cultivo para transformaciones en las conductas habituales,

creencias y estrategias del venezolano tradicional y de esta forma, terminan de

perfilarse “personalidades características del venezolano”, enmarcadas, para

los intereses de este trabajo, en dos posiciones diferenciadas: Primero, el

venezolano como Jefe y segundo, el venezolano como Subalterno.


74


EL VENEZOLANO COMO JEFE:

De manera tradicional y particularmente en los últimos cuarenta años, la

consideración de importancia de una persona en Venezuela llegaba a su grado

máximo al ocupar algún cargo público y en escala decreciente se consigue a otras

actividades, como la de los empresarios, los académicos y los científicos, pues la

verdad es que en nuestro país, según Cañizalez (1977), en su libro Así somos los

venezolanos, manifiesta:

... no se aprecia el valor intrínseco del individuo. Este es un hecho cierto, porque en

nuestro país aún cuenta muy poco el valor que en sí mismo pueda ostentar el

individuo, si no se le vincula con una determinada y destacada posición burocrática.

(p: 26).

Según los estudios sobre la Necesidad al Logro, conducida en Venezuela por

Argenis Romero García de la Universidad de los Andes, el venezolano muestra

una muy alta tendencia a ser motivado por el Poder, seguido por la Motivación

Afiliativa y por último, la Motivación al Logro. El venezolano está entre las

naciones con más baja Motivación al Logro y más alta Motivación por Poder. Lo

que nos lleva a preguntar: ¿Qué es el Poder?. Sobre esta definición, Piña y otros

opinan: Impulsa al individuo a controlar a otras personas, a manipularlas, a llevarlas a


75


conducirse de una manera adecuada a sus propios fines, a influenciarlas para que hagan

unas cosas y otras no. (...)

¿Y de dónde nace en el venezolano esa necesidad de Poder? Pensamos

que el papel de oprimido y desarraigado que le correspondió a nuestra mezcla

étnica original juega un papel muy importante en la necesidad de poder hacer y

poder disponer. Más adelante, conseguimos otros elementos que alimentaron el

ego y nuestra concepción de grande hombre nacional, a tal efecto, Piña y otros

agregan:

Luego de la Venezuela Heroica de Eduardo Blanco (un muy bello libro sobre la gesta

libertadora, editado por instrucciones de Guzmán Blanco) se inició en el venezolano

un contagio (por no decir complejo) de grande hombre, donde como herederos de las

glorias de nuestros Libertadores, merecíamos las loas del resto de los pueblos

latinoamericanos y particularmente, los pueblos bolivarianos. (p: 64).

Si bien es cierto que el común del venezolano no pudo leer esta obra de

poesía épica en prosa, es innegable que recoge el sentimiento imperante en la

época, motivo que nos impulsa a creer que esta cita conforma una clara alusión al

efecto y a las causas del por qué de la vocación al poder que experimenta el

venezolano, la cual se inicia como sueño dorado o necesidad para solventar la

situación social sentida por nuestros colonizadores, negros y aborígenes, se crece


76


como valor durante la gesta independentista, degenerando luego en un deseo de

poder por ejercerlo y llenar el ego, en los últimos cuarenta años de vida

republicana. Pero, ¿Qué es el Poder? La Motivación de Poder es definida como una

red de conexiones cognitivo – afectivas relacionadas con el control de nuestra propia

conducta y la conducta de los demás. (Romero García, 1992).

La motivación al Poder en el venezolano engloba experiencias, genera

actitudes y se fundamenta en el sentir. Sentir que se es admirado por propios y

extraños, sentir que se hace lo que se desea, sentir que se tiene el Control.

Se puede diferenciar a la motivación al poder en dos vertientes

fundamentales: El Poder en beneficio de la Sociedad, el cual se manifiesta en

obras, actitudes y consecuencias de la acción por hacer el bien comunal,

contrastado con el Poder Ambicioso que es aquel que ejerce el autoritarismo con

fundamento en apetencias personalistas, no altruistas, egocentrista y

manipulador.

El venezolano está ganado para sentirse bien con el Poder, su fórmula

sicológica requiere tener el control, el dominio de las situaciones, el protagonismo

en los sucesos, pero este Poder no es tal si no se ejerce, el venezolano siente


77


entonces, la necesidad de hacer sentir su poder y en esa perspectiva, modela a

los que han tenido poder. Barroso ejemplifica muy bien esta circunstancia en esta

larga cita extraída en su libro CRISIS: La Cultura del Subdesarrollo, en el cual

acota sobre el manejo o uso del poder por el venezolano:

“Dale una pizca de poder al venezolano y cambiará personalidad, casa, pareja, hijos.

A mi amigo lo nombraron presidente de una empresa del Estado y en segundos se

transformó. Su postura se hizo ceremoniosa, su voz engolada, sus gestos

napoleónicos, sus discursos retóricos, su mirada inquisidora, su saber omnisciente,

su poder omnímodo. Se buscó sus periodistas preferidos y montó su parapeto.

Ahora él es ¨el importante¨, de otra clase, con ¨distancia y categoría¨. Habla

altisonantemente para que nadie lo escuche, su entonación es profunda, su

vestimenta, su círculo de amigos, carro, chofer, servicio, celular y hasta su

personalidad se trastorna. Ya no vive en el apartamento de Roca Tarpeya, escondido

con el perraje, detrás del elevado o en la Urbina, El Marquéz o El Paraíso. Ahora es

vecino de la Lagunita, se viste en Clement, almuerza en el Aventino con los amos del

valle, viaja en aviones privados o en primera clase, es cortejado por agentes y

guardaespaldas y cuando regresa de Nueva York una fémina de protocolo, regordeta,

amaestrada y con voz chillona, lo recibe a las puertas del avión, gritando para que

todos ¨los pobres diablos¨ oigamos: Doctor Fulano ... Y todos nos enteramos que

quien ha regresado es alguien muy pesado”. (p: 19 - 20).

Conseguimos aquí plasmado al venezolano de los últimos 60 años,

exacerbado en los últimos cuarenta, donde la fuerza de los principios de hogar, los


78


valores ciudadanos, los valores Morales, la manera de interactuar en sociedad del

venezolano sufrió un cambio abismal.

Hoy vemos sucesos, hechos y comportamientos no característicos del

venezolano de hace cincuenta años atrás y no se está dejando de tomar en

cuenta “el avance social” de nuestra población, pero es innegable que la sociedad

actual considera valores lo que se consideraba antivalor hace algunos años, lo

que hace recordar parte de un verso de Sor Juana Inés de la Cruz que el autor

recuerda haber escuchado en labios de un familiar y del cual sólo rememora este

trozo:

.... Y el amor, madre mía, ¿También será una mentira?

Hija, en este mundo de apariencia e inconstancia

Nada es firme, ni profundo, todo cambia en un instante...

Con lo cual se desea argumentar sobre la liviandad, inconstancia,

informalidad y ligereza de las relaciones acostumbradas por los venezolanos de

nuestra época.

Otra circunstancia tradicional que de tan conocida pasa inadvertida, es lo que

Barroso llama:


79


La Cultura del Maltrato, donde el indio maltrataba al indio, al de su raza. Y el negro

maltrataba al negro y lo humillaba. (...) De lo que se trata es de prohibir, hacer que los

de abajo obedezcan, se sometan, reconozcan la autoridad. Los exámenes, los

decretos, los impuestos, los servicios aparecen como formas normales, pero detrás

de ellas se esconde mucho sadismo reprimido. Estamos tan acostumbrados al

maltrato que ya lo aceptamos resignadamente, creando un estilo de vida. Maltrato es

lo que tú esperas del mal servicio y de la mala atención. (p: 35).

Por supuesto, son muchos los venezolanos que dignifican las posiciones que

detentan con actitudes que se compadecen con los preceptos de moral y buenas

costumbres que practican la humildad y el recato sin quitarle importancia a sus

posiciones y ejemplo de ellos tenemos en Juan Pablo Pérez Alfonso; El General

Alfonso Ravard, Presidente fundador de la C.V.G y expresidente de PDVSA;

Monseñor Chirivella; los Bomberos de Venezuela, la mayoría de los funcionarios

de IMPARQUES, personas que antepusieron y anteponen su deber y

responsabilidad a sus intereses particulares, personas que tienen y ejercen

vocación de servicio. De estas personas hay muchas en Venezuela, pero no

son noticia, pues no conforman escándalo, debido a lo cual no tienen difusión y

pasan desapercibidos.


80


Otros bien conocidos, como el Libertador Simón Bolívar, El Mariscal Antonio

José de Sucre, Don Andrés Bello, nuestro epónimo y maestro del Libertador Don

Simón Rodríguez, el gran poeta y pionero de Acción Democrática Andrés Eloy

Blanco, el Doctor Fernández Morán inventor del bisturí electrónico, el escritor

Arturo Uslar Pietri, el también célebre escritor Rómulo Gallegos y el maestro Luis

Beltrán Prieto Figueroa, entre otros muchos.

Y otros no tan conocidos, como el ingeniero Rojas, venezolano del Yaracuy

que era del equipo que calculaba la trayectoria de los cohetes de la NASA; Beatriz

Györi, excelente e incansable trabajadora de profundo intelecto; el Coronel Miguel

Crespo Jiménez quien en un total de cinco años de estudios completó el Curso

Táctico de la Fuerza Aérea, en Caracas (nueve meses de duración), se graduó de

Ingeniero eléctrico en USA y sacó un postgrado en diseño de circuitos electrónicos

también en USA, en el tiempo en el cual cualquier otro mortal lograría aprobar el

pre-grado, entre otros muchos venezolanos que se desempeñaron y trabajan con

concepto de calidad, mejorándose a sí mismos cada vez.

En fin, una inmensa cantidad de venezolanos con vocación de servicio, pero

sin mayor centrimetraje en los diarios y por ende, desconocidos por la mayoría,

razón por la cual no se convierten en patrones a modelar por otros venezolanos.


81


Pero en medio de todo, los párrafos de este capítulo describen la forma de

ser de la gran masa del venezolano, el venezolano promedio en su posición de

“Jefe”, lo cual no quiere decir que no existan las buenas actuaciones, las personas

en las cuales predomina la Motivación al Logro, definido éste en el trabajo de Piña

(1997) y otros como:

“Constancia, competencia consigo mismo, la persona con alta necesidad de Logro, se

propone metas para sí misma y trabaja de manera consistente hasta conseguirlas.

Sin embargo, no le basta con alcanzar las metas, debe lograrlas de la mejor manera

posible (con excelencia) y con su propio toque personal (unicidad). Un resultado

bueno le lleva a exigirse uno mejor. Quiere ser competente, capaz, sentir que domina

la actividad que realiza. Es un patrón de pensamientos y sensaciones asociados con

la planificación y el esfuerzo en la consecución de una meta de excelencia, tratando

de realizar algo único en su género y manteniendo siempre una relación comparativa

con lo ejecutado anteriormente”. (p: 47 - 48).

Pero al mismo tiempo que Venezuela ha tenido buenos y malos conductores,

la otra cara de la moneda hace referencia clara a los seguidores, lo cual da pié

para introducir el siguiente punto a desarrollar:


82


EL VENEZOLANO COMO SUBALTERNO:

Es posible que el lector, fundamentado en el impacto que lo leído hasta

ahora le haya causado, considere este texto algo denigrante, referenciado con lo

que desde la niñez se ha escuchado que es el venezolano. Sin embargo, lo que

se ha expuesto y lo que viene a continuación, es el reflejo de la verdad que se

vive, sufre o disfruta diariamente (el juicio del lector sea la medida), es lo que se

nota todos los días cada vez que se va a un organismo público a gestionar algo, a

una cínica, a un taller, a un supermercado y a cualquier otro centro de trabajo, con

atención al público o no, del cual sea requerido un servicio.

Si hasta ahora se han analizado, muy someramente, las características del

Venezolano como Jefe, es obligatorio considerar que en función al trabajo que se

trata de desarrollar, luce conveniente abordar las características del Venezolano

como Subalterno, con lo cual se visualizará el otro extremo del venezolano

promedio, el extremo denotado por las fallas del individuo, de las deficiencias

personales como resultado de la falla en la educación del hogar y de la educación

formal académica, las cuales instauran, alimentan y tradicionalmente se han

fundamentado en la obediencia sin discusión y cuyo papel fundamental ha

debido ser la siembra de los valores y principios fundamentales en cuanto a lo

social, lo moral y lo ciudadano.


83


El venezolano no ha sido enseñado a pensar (sin intentar parafrasear al

Doctor Luis Alberto Machado), sino a memorizar, no ha sido enseñado a crear,

sino a obedecer. Para una enorme cantidad de venezolanos, sin distingos de

posición económica o social, esto se manifiesta en una actitud de complacer, de

querer agradar a todo el mundo. A este tenor Barroso (1997) dice:

(...) La necesidad es estar bien con todo el mundo. Para ello uno tiene que ser

responsable de los demás: encargarse de sus hermanos pequeños, de sus padres, de

la familia. Los entrenamientos previos sobre la autoestima son tan devastadores que

el venezolano vive negando lo que quiere y afirmando lo que no quiere, aunque diga

sentirse feliz de esa manera. (p: 42 y 43).

Esta es una característica del venezolano muy bien conocida, el venezolano

es también cordial, servicial, responsable con lo que considera su deber, pero

desafortunadamente, este sentimiento tan bonito se ve opacado por estar

asentado en una sensación de necesidad de sufrir, de no estar bien, de sentir

culpa por disfrutar. Barroso continua:

(...) Sabiendo poco de sí, el venezolano se descalifica a sí mismo, a través del chiste,

la irrelevancia, el sobrenombre, el diminutivo, formas socialmente aceptadas que

sirven para descalificar al otro. (Barroso, 1997, p: 42 y 43).


84


Esto refleja la necesidad de socializar su sentimiento de minusvalía, con lo

cual el menosprecio que siente por sí ya no es tan malo por conseguirse o

procurarse pares que lo acompañen en esa mala sensación. Se extiende Barroso

afirmando:

El venezolano es un acercadeísta, un hablador de todo lo que ignora, hablador de paja

profesional, desinformado: teoriza, filosofa, analiza, argumenta, habla ex cátedra;

pontifica, como si fuera un experto, en economía, religión, sicología, sexo, en

comportamiento humano, en política; busca imponer sus opiniones aunque carezcan

de base. Habla de todo sin hacer contacto con lo que realmente piensa y siente.

Hablar paja es una profesión marginal, conveniente, de existir, de convertirse y ser

centro”. (p: 42 y 43).

Una vez más se refleja el Complejo de Importancia, pero esta vez

con la versión de subalterno. Nos enfrentamos entonces con el conectado,

el amigo de, al que le llegan los datos confiables (de la lotería, de los

problemas del presidente con la esposa por las queridas de él, del golpe de

estado que están planificando los adecos y copeyanos junto con militares

resentidos, del complot que se está armando en contra de la acción del

presidente y la nueva constitución, etc). Sobre esto, Barroso (1997) acota

muy sabiamente:


85


Es todo un estilo fabricado desde la no conciencia, desde el subdesarrollo y no

ecología. El mensaje es traicionero, porque pareciera gritar a los cuatro vientos: aquí,

el importante, el que manda, el que sabe, el que puede soy yo ..., pero quizás la verdad

sea la desesperación al pedir que me tomen en cuenta, por que nadie nunca me ha

dado importancia .... (p: 44).

Este es un caso que se visualiza muy claramente en los porteros (oficiales y

privados), algunas esposas de militares (fundamentalmente en los de mediana

antigüedad), las secretarias (mientras más alto es el cargo del Jefe, más

importante será la secretaria), lo cual refleja la conciencia de falta de valor propio,

la marginalidad, la incapacidad, el descontento con lo que se es en realidad. Esto

nos lleva a lo que fue denominado por José Cañizalez Márquez (1985), en su libro

“Así somos los venezolanos”, como el “Rastacuerismo de los venezolanos ante el

extranjero”, significando con esta expresión, la actitud algo difundida entre la

población, de considerar mejor lo de afuera que lo nuestro.

Siempre se ha comentado con agudeza crítica por parte del público, acerca del

rastacuerismo del venezolano frente al extranjero; pero no se ha tratado de analizarlo ,

de enjuiciarlo más allá del sarcasmo; no obstante ser una conducta ya vieja y

constante. Así, por ejemplo, a comienzos de siglo, hablaba el escritor Cesar Zumeta

sobre el mismo tema, y sostenía que: “Venezuela era la madrastra de sus hijos, y la

madre de los extranjeros”. De manera que no es con la última corriente inmigratoria

con la que ha aparecido este complejo, sino que ya es largo y tendido en el devenir

nacional. (...) (p: 67).


86


Es posible que la raíz de este sentimiento del venezolano promedio esté

asentada en el desarraigo del indio sojuzgado, mezclado con el negro esclavizado

y el español también desarraigado, lo cual creó una mezcla de marginales,

sometidos al poder peninsular. Pero Cañizalez continua diciendo:

Esta conducta traduce un complejo de inferioridad frente al extranjero, a quien, por

el simple hecho de serlo, ya se le suponen dotes superiores, dentro de la actividad

que ha de desarrollar ... (p: 67).

Indudable y desdichadamente, esta actitud está muy arraigada en los

venezolanos, reflejándose con mayor énfasis en las posiciones subalternas y

extendiéndose no sólo a la admiración por los extranjeros y su obra, sino también

a unos pocos, pero reconocidos venezolanos que se han preparado en el exterior

o que han salido de universidades de renombre nacional y que han mostrado

excelente desempeño. También ante estos venezolanos, el venezolano

subalterno asume una conducta de obediencia y fé ciega, a la cual sigue una

conducta de alabanzas. En esta dirección, Cañizalez continua:


87


(...) Se ha presentado una buena tanda de aprovechadores, que han sabido manejar,

dentro de otro estilo, la zalamería, el halago, la adulación. A este respecto, expresaba

un intelectual, que él trataba de manejar lo mejor posible la adulación, por cuanto era

la forma más inmediata y cierta de alcanzar los objetivos propuestos; de lo contrario,

era prácticamente imposible llegar a las posiciones que por derecho propio le

correspondían. Esta realidad, dolorosa por cierto, revela el hecho de que, en general,

hay que hacer el sacrificio de la personal dignidad, para poder alcanzar determinados

objetivos que de por sí habrían de corresponderle a una persona que haya logrado

una formación intelectual, proclive a servir mejor a los altos destinos nacionales. (p:

89 y 90).

Como único comentario a esta cita, se agrega un proverbio muy usado por

los venezolanos, el cual dice: “Al que buen árbol se arrima, buena sombra lo

cobija”, refrán que en sí mismo es un argumento claro de la situación que se trata

de plasmar.

El venezolano promedio no está ganado por el líder, la concepción del

venezolano que se propone es que éste continua siendo de características

tribales, donde el caudillo es el que detenta el poder. Independientemente de su

estatura intelectual, si no muestra “arrestos como para acabar con el enemigo”, si

no dicta “sus propias leyes”, si “no ejerce el poder”, pues no lo merece.


88


A las personas que defienden los conceptos modernos de Recursos

Humanos, les choca la imagen del caudillo y prefieren la del gerente o en su

defecto, la del administrador.

Pero se debe acordar y tener en cuenta que el término “Caudillo” es un

término sociológico, hoy con marcadas connotaciones políticas, al igual que el

término “Líder”. Por el contrario, los términos ”Gerente” o “Administrador” son

términos administrativos. Aquí cabe una apreciación del autor:

El Caudillo debe tener una o más de las siguientes cualidades: Ser el más

fuerte, el más hábil y lo suficientemente inteligente como para lograr y

mantener el poder y este poder permanecerá en él hasta que surja otro que

lo supere. Aquí nos referimos a los caudillos más conocidos, entre los

cuales podemos referir a Atila, Aníbal, Alejandro Magno, Julio César, José

Stalin, Juan Vicente Gómez, entre otros muchos reseñados por la historia,

los cuales, independientemente del grado de inteligencia que poseían,

normalmente dominaron por el miedo que generaron.

El Líder señala el camino, predica con el ejemplo, su palabra enciende y

arrastra voluntades, su poder de convocatoria es innegable. Debe mostrar


89


conocimiento y habilidad en lo que hace, lo que le asegurará el respeto y la

lealtad de quienes le siguen. El Líder fundamentalmente es dependiente

de la situación, lo que significa que al cambiar las condiciones del entorno,

casi necesariamente, serán otras las condiciones que deberán adornar al

Líder y esto determinará la emergencia de un nuevo liderazgo, o

multifacetas en el viejo líder. Entre los líderes del mundo podemos destacar

a: Simón Bolívar, George Washington, Winston Churchill, Adolfo Hitler, Eva

Perón, Rómulo Betancourt, Fidel Castro Ruz, Rafael Caldera y Hugo

Chávez, entre otros muchos.

En la misma tónica, se podría aseverar que la diferencia entre Líder y

Caudillo está relacionada con el tiempo y la forma. ¿Cómo lo diferencia el

tiempo?, La diferencia existe en tanto consideremos que los pueblos han

evolucionado y las características que identificaban a un caudillo en la antigüedad

ya no son totalmente válidas hoy en día. Las formas bárbaras de actuar ya no son

posibles y es precisamente esa característica la que inició el nacimiento del

concepto de liderazgo.

La forma diferencia al caudillo del líder en la actuación, hoy lo importante es

influir y dirigir personas, con la finalidad de cumplir la misión asignada, no


90


necesariamente obligar a que las cosas se hagan como el Caudillo desea. Sobre

esta situación, O´Toole (1996), en su libro El Liderazgo del Cambio, cómo superar

la ideología de la comodidad y la tiranía de la costumbre, expresa lo que se puede

considerar como acertado juicio:

En particular, las fuentes de resistencia al liderazgo son más variadas y más

numerosas en nuestras democracias modernas y plurales. A este respecto, Ensor2

previó que de ahora en adelante los líderes habrían de enfrentar el reto de tener que

dirigir sin los poderes tradicionales de estación, sanción o amenaza de supresión. En

vez de ello, como Cristo, los líderes tendrían que apelar a las mentes y a los

corazones de sus seguidores. (p: 3).

Según el juicio del autor, fundamentado en todo lo revisado hasta ahora, los

venezolanos no están separados de la sensación de atracción por el

Caudillo y no terminan de aceptar a los líderes, bajo el concepto moderno, lo

cual da pié para iniciar la exposición de los elementos culturales que relacionan al

venezolano con el cambio.

2 Se refiere al pintor belga James Ensor, quien captó en forma gráfica, la inmensa complejidad del liderazgo contemporáneo en su pintura “Entrada de Cristo a Bruselas”, (1889), donde el Cristo apenas aparece y no en un primer plano, referenciando a lo que debe ser el liderazgo hoy: Casi anónimo. (Tomado textual del libro “El Liderazgo del Cambio” de James O´Toole, 1996).


91


CARACTERISTICAS CULTURALES DEL VENEZOLANO RELACIONADAS

CON EL CAMBIO:

Hasta ahora, el autor ha paseado por la cara del venezolano que origina y

sustenta mala impresión, pero por otro lado, el venezolano es capaz de grandes

gestas si es convencido y conducido de manera apropiada, razón por la cual

se deben precisar los elementos culturales que favorecen u obstaculizan la

posibilidad de introducción del cambio, pues éstas serán las circunstancias que se

deben prever y contemplar para gestionar, con posibilidades de éxito, un

cambio organizacional en Venezuela, con venezolanos, experimentando un

mínimo de resistencia, según el juicio del autor:

La principal motivación del venezolano es el Poder y esto se observa tanto

en su función de Jefe como en su posición de subalterno.

o La actitud como Jefe se ve reflejada en su necesidad de mantener el

control y conservar márgenes amplios de seguridad, fundamentarse en

la jerarquización y exigir la centralización como indispensables para el

funcionamiento de la organización.


92


o Como Subalterno, surge el sentimiento de admiración y respeto por una

personalidad que refleje reto a los líderes originales y capacidad de

empleo del poder que la masa le da. Aquí el venezolano es capaz de

trabajar sin horario, de tener ideas, de heroicidades, de gestos nobles y de

furia excesiva. Pero si logra descubrir un resquicio de debilidad, de mala

intención, de desvío de los lineamientos iniciales que apoyó en el líder, se

convertirá en un guerrillero, luchador clandestino, crítico mordaz y

acérrimo de ese líder otrora apoyado.

En el venezolano predomina la Externalidad, la cual se refleja en

atribuir a causas extrañas y externas o ajenas a la persona, las cosas que

sucedan o dejen de suceder, lo cual minimiza la atención del venezolano

por la planificación, ya que si va a pasar, pasará. No importa lo que se

haga.

La sociedad venezolana es igualitarista, pero respeta los niveles o

posiciones de poder (mientras el Jefe se dé a respetar):


93


o El Jefe maltrata pues debe ejercer el Poder y el que no abuse del

mismo, no lo merece (este es un sentir generalizado, pero no razonado

por los venezolanos) sin embargo, este abuso del poder no debe, en

ningún momento ofender, pues nada hay que hiera más al

venezolano que ser menospreciado.

o El Subalterno respeta y admira a su superior hasta que le consigue

debilidades, momento a partir del cual lo reta, calladamente al principio

y abiertamente después de confirmar esas debilidades, pues grande es

la lealtad del venezolano a su jefe con tabaco en la vejiga, pero

igualmente grande es su decepción y activa su oposición ante la

frustración de saberse engañado, usado y burlado por alguien que no

lo merecía.

El venezolano demuestra lealtad y admiración duradera por los Jefes que

demuestran sabiduría; real intención de usar el poder; que son firmes, pero justos;

que derrochan habilidad física y mental; por el palo de hombre que se atreve a

todo; por el que conoce y empuja las soluciones; por el que se mezcla y comparte

con ellos, el que desciende hasta su nivel y le habla de tú y le muestra con el

ejemplo que es mejor y que está dispuesto a enseñarlo.


94


El venezolano suscribe abiertamente la característica de pueblo

“caribeño”, característica que etiqueta el “no dejarse embromar”, “estar

siempre adelante” y no podía faltar el “ser más vivo que los demás”, actitud

que ante las pocas herramientas artesanales y académicas del venezolano de

hoy, confrontadas con su necesidad de subsistir y el sentimiento de

importancia de ser “descendiente del Libertador de América”, lo impulsan a

generar mecanismos de producción con un mínimo de esfuerzo. Es necesario

aclarar que esta actitud es válida en tanto no se sienta motivado y

comprometido por la admiración hacia un líder por el que se sienta

interpretado, a favor del cual, abrazará banderas, luchará con fervor y

entusiasmo y llegará hasta el sacrificio por la consecución de los fines en los

cuales cree, de su Misión.

El venezolano no es afecto a la prevención o a la planificación. Las

características ideales del clima, la paz social y la naturaleza generosa, con

frutos silvestres en toda la geografía nacional, no marcaron las pautas que

impulsaran la necesidad de vencer las dificultades que hicieran peligrar la

subsistencia y empujaron a un modo de vida bucólico y despreocupado,


95


sumado a que en los últimos cuarenta años predominaron las ideas e ideales

socialistas.

La doctrina de Acción Democrática (creación de Rómulo Betancourt en su

carta de Barranquilla) mientras existió y esto es un juicio de valor, fue la que guió

la operacionalización de la democracia en nuestro país; ésta no fue más que una

traducción – adaptación del comunismo internacional a la mentalidad del

venezolano, tal como pretendió hacer, sin éxito, Raúl Haya de la Torre en Perú,

de cuya experiencia aprendió Rómulo.

Lo cierto es que en los dirigentes, educadores y estudiantes (impulsores

actuales y futuros de desarrollo) consiguió calar esa doctrina social que con el

advenimiento al poder de Rómulo y agotarse así los postulados de la doctrina de

Acción Democrática, degeneró finalmente en lo que hemos conocido como el

“Estado Paternalista”, con lo cual el Estado se convirtió en “el resolvedor de las

necesidades del pueblo”, castrando así la necesidad (que es la madre de la

inventiva) a la vez que desnaturalizando al venezolano en sus principios y valores,

con el lastre del “Clientelismo Político”.

Es famosa y reconocida la capacidad de improvisación de la cual hace

gala el venezolano. Este logra soluciones imposibles, sin que se le hayan


96


proporcionado los recursos necesarios y este resultado lo consigue con relativa

facilidad. A pesar de que oficialmente el Estado venezolano practica la

elaboración de los Planes Nacionales de Gobierno, Inversión y Desarrollo

(quinquenales, desglosados en planes operativos anuales) y que por extensión

esta política es también regional, estadal y municipal, pocos o ninguno de estos

planes se ha cumplido a cabalidad.

Por supuesto, existen razones argumentadas que “justifican” el

incumplimiento de lo planificado, pero es indudable la tendencia a no ejecutar lo

planificado y uno de los ejemplos más patéticos y patentes lo tenemos en la

ausencia de “continuidad administrativa” que se aprecia en los gobernantes

venezolanos. Y si hasta ahora se ha hecho referencia al caso de las

dependencias oficiales o gubernamentales, el concepto se puede extender a la

mayoría de las empresas privadas tradicionales (familiares) con excepción de las

tres o cuatro grandes empresas nacionales (PDVSA, Empresas Polar, La

Organización Cisneros) y las transnacionales radicadas en Venezuela. Las

empresas privadas tradicionales no emplean la planificación, sino que se mueven

y funcionan por “Políticas” que al final se reducen al empleo del “sabio criterio”,

normalmente unipersonal, del dueño o principal accionista, sobre cómo conducir


97


los negocios de la empresa, supuestamente y esto es un juicio de valor, “porque

nadie mejor que él para manejar sus intereses”.

Los venezolanos no administran con eficiencia el tiempo. Es de dudar que

alguien no haya escuchado o manejado el concepto de “La Hora Inglesa” o un

término parecido que trate de expresar puntualidad absoluta, al tiempo que para

muchos debe ser familiar el que en Venezuela o entre venezolanos se programe

un evento cualquiera para que comience, por ejemplo, a las ocho de la mañana,

con la verdadera intención y tal vez la esperanza, de que en verdad se comience

a las ocho y treinta o a las nueve, hora en la cual se prevé que estarán presentes

los asistentes necesarios, o se habrán terminado, al fin, los últimos detalles

necesarios para el cumplimiento de la actividad a ejecutar.

Esta realidad ha dado lugar a que exista y se maneje el concepto de “la hora

venezolana” que se manifiesta en un retardo tácitamente aceptado, de al menos

treinta minutos a cualquier hora programada. Y si se siente que se es una

personalidad, entonces es obligatorio llegar de último, de manera que se espere

su llegada para dar inicio a los actos. Pero ese mismo venezolano que es

imprevisivo e irrespetuoso con su tiempo y con el de los demás (en Venezuela) se

presenta totalmente formal, planificador y excelente administrador de su tiempo


98


cuando trata con extranjeros. Al tiempo que esto ocurre, existe el contrasentido

de la prisa del venezolano. Un altísimo porcentaje de los venezolanos que se ven

en las grandes ciudades, está apurado, tiene el tiempo contado o no tiene tiempo

y según el escritor José Cañizales Márquez (1977), en la cuarta edición de su libro

“Así somos los venezolanos”, páginas 37 a la 44, es una “Prisa Inútil que es

aquella que se realiza sin objeto alguno y sin necesidad inmediata de realizarla”.

Esta “prisa innecesaria” es en parte resultado del estereotipo de “Persona

ocupada” que supuestamente caracteriza a las personas con “cargos importantes”

y aquí debemos hacer nueva referencia a los estudios de Oswaldo Romero

García que reflejan que de cada tres venezolanos, dos están altamente motivados

por el Poder. De igual manera, esta “prisa innecesaria” se refleja en una

sensación de angustia que obstaculiza prestar la debida atención a los necesarios

detalles que permitirán conocer lo suficiente de una situación para poder decidir

sobre ella, lo cual conducirá a una toma de decisiones sin el mínimo de

información requerido, lo cual la hará potencialmente errada, o por el contrario, al

retardo de la necesaria decisión por no contar con los elementos de juicio

requeridos, en ese crucial momento. En el ambiente militar es común el concepto

de que “El uso de la prioridad urgente denota falta de planificación”,

deficiencia del venezolano de la cual ya se ha tratado lo suficiente.


99


Esta situación incrementa la angustia, acumula tareas incumplidas, acorta el

tiempo disponible, alimenta un círculo vicioso por demás estresante e impide que

esa “prisa” se traduzca en impulso creativo o al menos, productivo.

Estas son algunas de las características culturales (hay muchas más) que el

autor toma en cuenta para los efectos prácticos del trabajo planteado, pues así

como se muestra un lado feo y problemático de la realidad del venezolano,

leyendo el texto completo de este trabajo, se puede vislumbrar la solución del

problema, identificando la manera en la cual al venezolano le gusta ser

tratado, considerado y empleado.

Así somos los venezolanos ....


100


CAPITULO

4

El Cambio es una dimensión natural para el humano, pero también por

naturaleza, el hombre rechaza lo impuesto. La separación del hombre del

mono y la diferencia que existe entre el hombre de Cromagnon, el Pitecantropus

Erectus (por tomar algunos ejemplos) contrastados con el hombre

contemporáneo, son el resultado de la evolución, de adaptaciones al medio

ambiente, resultados del cambio, por lo que debe sostenerse que siendo el

cambio un proceso natural de vida, algo debe ocurrir para que surja la

resistencia al mismo.

Los Cambios del ambiente y las situaciones internas y externas, han

planteado la necesidad de mejorar la organización, de hacerla más efectiva y

eficiente, al tiempo que conforme un ambiente agradable para trabajar.


101

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO


Pero los cambios organizacionales constituyen procesos complejos debido a

que generan costos, lo cual preocupa a los empresarios por reflejarse en una

disminución de ingresos, con inciertos resultados. Por otro lado, modifican las

normas, las conductas habituales y trastocan el equilibrio de la estructura y

relaciones sociales de la organización, lo cual preocupa a los integrantes de la

misma, pues introduce el elemento inseguridad, reflejado entre otros, en los

siguientes pensamientos e interrogantes:

¿Cubriré las expectativas?

¿Seré capaz de adaptarme?

¿Cómo serán los cambios?

¿Habrá reducción de personal?

¿Se acabará mi oportunidad de trabajo en esta organización?

¿Podré, a mi edad, conseguir otro trabajo?

Los sujetos del cambio pueden y en efecto sienten amenazas a su medio y

forma de vida, desconfianza sobre las razones y las intenciones del cambio,

temor al fracaso, al ridículo y a la pérdida de poder.


102


Lo que genera resistencia, entonces, no es el cambio natural, sino el

cambio forzado, el cambio que no responde a la pregunta: ¿Qué será de mí?,

En función de lo expuesto, no debe compartirse la muy difundida idea de que

el cambio genera resistencia de forma automática.

En este trabajo se pretende considerar que el cambio genera resistencia si

es un cambio no deseado o si es un cambio impuesto, o si es mal

implementado, pero también podría ser la concurrencia de las tres

circunstancias.

Dentro de la propuesta, se pretende aportar ideas que contribuyan a crear un

ambiente o clima organizacional que aglutine las opiniones y sume las

voluntades en la dirección del cambio necesario, haciendo que sea deseado y

que ese efecto se continúe en la definición de los Objetivos Organizacionales

(visión, misión, objetivos generales y específicos, así como en los fines de la

organización) y las Estrategias que se deberán implementar para alcanzarlos.

En virtud de lo anterior, se considera como centro de este trabajo que las

estrategias usadas para el cambio y la circunstancia y situación del cambio

mismo, más que ser aceptadas por los integrantes de la organización, deben


103


originarse en la discusión, de la opinión sincera y el sentir de los miembros

de la organización, con respecto a las diferentes variables existentes e

intervinientes: Tecnológicas, estructurales y sociales.

Según lo anterior, desde el punto de vista de las modalidades del Cambio, se

deben tomar en cuenta tres modalidades de Cambio Organizacional, a saber:

El Cambio Técnico, el cual se refiere a la aplicación de métodos y técnicas

diferentes o nuevas, con la finalidad de adecuar los procesos acostumbrados a

los requerimientos de producción.

El Cambio Estructural, lo que comprende la modificación total o parcial de la

estructura organizativa y el reacomodo de las relaciones y coordinaciones

funcionales, y

El Cambio de las Relaciones de Poder y Situacional de los integrantes de la

organización, aspecto que estimamos no es tomado en consideración al

momento de tomar la decisión de la implementación del Cambio Organizacional

y que, sin embargo, representa la base fundamental del éxito o fracaso del

mismo, pues implica o conlleva modificaciones en las creencias, conductas


104


habituales, héroes, mitos, actitudes, expectativas y valores que pueden generar

inseguridad o rechazo y, por consiguiente, temor y resistencia.

Al respecto, Beckhard (1973) escribió:

Aunque los procesos, procedimientos, formas de trabajo, etc., se someten al

cambio dentro de los programas de Desarrollo Organizacional, el principal

objetivo del cambio es la actitud, comportamiento y funciones de la gente de la

organización. (p: 18).

En este proceso, el cambio que afecta al hombre, debemos considerar los

siguientes elementos:

Los procesos y la calidad de la Comunicación en la Organización.

El Clima Organizacional.

Las relaciones interpersonales.

Las Motivaciones Sociales imperantes, y

La calidad del compromiso de los integrantes de la organización con los

procesos.


105


En párrafos anteriores de este trabajo, se sostiene que el Cambio tiene tres

dimensiones, a saber:

EL CAMBIO ES INDIVIDUAL:

Todo cambio requiere un líder y no es necesariamente el líder formal quien

siempre calza los puntos para esta tarea, se requiere entonces de un líder que se

ocupe de su personal, que lo conozca a la perfección, que se preocupe por su

mejoramiento, que dé el ejemplo.

Se habla de la necesidad de un líder y de un objeto o sueño de vida, por lo

que se considera conveniente transcribir, a título de ejemplo, el texto del artículo

dieciséis (16) del proyecto de Constitución Nacional presentado por el Libertador

Simón Bolívar, al Segundo Congreso de Venezuela, en la población de Angostura,

el 15 de Febrero de 1819:

La verdadera igualdad no existe sino en la formación y delante de la ley que liga

y comprende a todos indistintamente; premia y recompensa al virtuoso, al justo,

al sabio, al valiente, al honrado, al prudente, al industrioso, al activo y al

benéfico y castiga y reprime al vicioso, al injusto, al inmoral, al cobarde, al

temerario, al holgazán y al perezoso. El que sirve a su patria más honrosa y


106


útilmente, merece bien con predilección y debe ser preferido y considerado por

sobre sus ciudadanos que no han podido o querido igualarlo. (...)

Esta cita, bastante larga por cierto, no hace más que definir el concepto de

Justicia y de Igualdad que se buscaba en esos épicos años de nuestra historia

y preguntamos: ¿Qué deseará el empleado, de cualquier nivel, de cualquier

organización venezolana?. Este es un sueño por el cual vivir, trabajar, luchar.

Cabe extenderse en este momento, en una conceptualización filosófica del

aprendizaje, fruto de la experiencia, de las lecturas y de los intercambios formales

e informales en el ámbito casual y profesional del autor, referida a las etapas de

desarrollo del ser humano como individuo. Sostiene el autor que el ser humano

debe concebir su ser, luego hacer, para poder tener.

Aparentemente, esta es una receta sencilla de fácil cumplimiento, pero se

presenta la dificultad real de que es un concepto que se debe hacer propio, es

muy difícil llegar a él sin ayuda y hasta que no se “consiga” y se adopte como

medio de vida, de manera conciente o no, el desarrollo personal y el éxito serán

elusivos.


107


¿Por qué es necesario concebir el Ser? Esta concepción conforma la

conciencia del sí mismo, el ¿Quién soy?, ¿Qué soy?, ¿Qué quiero?, ¿Qué quiero

ser?. Es encontrarse, visualizar su plan de vida, lograr definir la realidad de sí,

alcanzar la conciencia de sus virtudes y defectos, fortalezas y debilidades, a la

vez que la visualización de las limitaciones para alcanzar lo que se desea. Para el

autor, de manera muy resumida, la respuesta a estas interrogantes conforma la

consecución del ser.

Luego de definido el ser, debemos ocuparnos del Hacer, lo cual está referido

a las actividades necesarias para llevar a cabo lo pensado, lo deseado para el

Ser. Estas actividades comprenden la cimentación de Valores, la práctica de

Principios y la estructuración de Conductas Habituales que fortalezcan el

camino que conduzca a donde se quiere estar, fundamentados en la convicción

de tener razón y estar lo correcto, pero también el cultivar la tenacidad, la

persistencia y el trabajar duro en la dirección que se considera correcta, so

pena de desistir o fracasar ante los primeros obstáculos que se presenten, con lo

cual lo deseado y sentido para el ser no se alcanzará.

Por último queda el Tener como consecuencia de todo lo pensado y lo

trabajado. Este término no necesariamente implica atesoramiento, sino la


108


consecución de las metas trazadas en el Plan de Vida, la Satisfacción del

Deber Cumplido. Este logro debe ser complementado con la transmisión de las

experiencias propias, con la finalidad de hacer el bien el cual se logra practicando

los valores universales, por algunos denominados Principios, habilitando a otros

la llave de la satisfacción personal, enseñando a otros la manera, los

Principios usados por mí para llegar a donde estoy.

Pero, ¿Vendrá sólo? ¡NO! Se requiere un líder que impulse con su

ejemplo, su sapiencia, su constancia, un guía, un líder actual a quien modelar y

sugerimos que este líder venezolano (Gerente, jefe, administrador) debe ser

construido, fabricado, entrenado, adoctrinado, en fin, formado con las siguientes

características:

Conocer muy bien su trabajo y demostrar cuando menos, una

comprensión diáfana del buen trato humano, lo cual incluye las

responsabilidades, los deberes y los problemas de sus supervisados o

liderizados, en el entendido de que son su elemento de trabajo, su recurso

más importante. Esto, por supuesto, es una característica deseable,

fundamentada en principios universales y en valores individuales. En lo que

se refiere a la especialidad particular del líder, su desempeño debe ser


109


superior y su actualización continua, con la finalidad de estar en capacidad de

seguir siendo y así actualizar y mantener su posición de liderazgo.

Esta última frase conduce a una segunda característica deseable en el líder

organizacional venezolano, la cual está referida a lo que Senge (1990)

denomina El Dominio Personal, término que debe ser entendido como

tendencia a la Motivación al Logro, dimensión cultural promotora de

desarrollo, según la tesis de Romero García (1984 –1985 – 1991), pero que

en síntesis debe ser entendido como el Mejoramiento Continuo que no es

más que el resultado de una introspección objetiva para determinar ¿Quién

soy? y ¿Qué quiero?, pues de allí surge la vocación de acción que

determinará la especialidad de desempeño, el ¿Hacia dónde quiero ir? y

el ¿Cómo hacerlo?. Es una referencia clara de la Motivación y el

Compromiso.

Pero realmente no es suficiente para un gerente (líder, jefe, administrador) el

conocer sus capacidades y limitaciones, pues su esfuerzo debe centrarse en

incrementar sus capacidades originales y en desarrollar sus potencialidades,

minimizando (idealmente hasta desaparecerlas) sus limitaciones, con lo que se


110


incorpora el concepto de las Competencias y abre el compás a la Gestión por

Competencias.

Entendemos como Competencias, desde el punto de vista gerencial, según la

definición de Fernández (1996) a:

Características personales que han demostrado tener una relación con el

desempeño sobresaliente en un cargo o rol determinado en una organización en

particular. Las competencias marcan concretamente la diferencia entre un

desempeño excelente y uno simplemente bueno o adecuado. En otras palabras, las

competencias se observan con mayor frecuencia en diferentes situaciones y con

resultados de alto impacto en las personas con rendimiento superior. (p: ).

De otra manera expresado, las competencias son las potencialidades y

capacidades desarrollables o desarrolladas de un individuo para

determinada actividad o especialidad que lo inducen a un rendimiento

excelente, lo cual nos lleva a expresar que dentro de las actividades del gerente

se encuentra la de determinar las competencias de su personal, a los efectos de

entrenarlos y emplearlos en la posición que le permita lograr el máximo

rendimiento y calidad en su desempeño.


111


La dimensión humana cobra ahora importancia y da pié para tratar lo que ha

sido llamado La Gerencia por contacto, según un trabajo realizado por Piña

y otros (1998) para la materia Gerencia de Recursos Humanos de la UNESR,

titulado Gerencia de Recursos Humanos, la cual consiste en que el Gerente

es quien:

... da el ejemplo; conoce todos los procesos; toma las decisiones, pero consultando

antes con los expertos (en consenso); arma y motoriza los equipos; cataliza la acción

de los empleados; la reorienta hacia la Misión; los estimula, los premia y los reprende;

se preocupa por ellos y lo demuestra; los adiestra y los entrena para actuar y rendir

como equipo; los representa ante el resto de la comunidad; es firme pero justo, su

administrador, su líder, su comandante. (p: 6)

Según este pensamiento, el gerente tiene un trabajo muy complejo, a la vez

que interesante y exigente, con un inmenso poder potencial y real de influencia

sobre otros, lo que en sí mismo no es malo ni bueno, pero que en la medida en

que se emplee y en función a los valores que sostenga su empleo, se convertirá

en influencia positiva o negativa de la acción social.

Pero el verdadero sentido de la cita está referido a la estrecha interacción

entre el gerente y los gerenciados, no en una relación establecida por el poder,


112


sino en la interdependencia, la relación, la participación, la información, la

atención y fundamentalmente, el ejemplo, lo que permitirá la aparición de la

Propia Convicción en el personal supervisado, gerenciado, administrado,

conducido o guiado que reflejará un cambio de actitud, una actitud positiva

dirigida hacia las tareas que permitirán el cumplimiento de la Misión asignada o

asumida que a su vez permitirá alcanzar la Visión - Misión de la organización.

Esta actitud es comúnmente conocida como Compromiso y ésta es la que

consideramos como la verdadera finalidad del gerente .

Este compromiso es la principal herramienta, motor o incentivo que permitirá

lograr el mejoramiento personal de los integrantes de la organización, con la

adecuada preparación intelectual y técnica, necesarias para poder crear en la

institución.

Una vez alcanzado este estatus en la organización, es necesario mantener

una política de información al personal, relacionada principalmente con lo

que se va a hacer y también muy importante es informar ¿Qué tal lo

hicieron?, o ¿Qué tan bien lo están haciendo?. Esto bajo la premisa de

que el empleado (subordinado, ejecutante, obrero y como quiera que sea

llamado) desempeñará mejor su función si comprende su misión, el


113


contexto y el objetivo del trabajo, así como lo que se espera de él y

¿Cómo va?.

La política de información debe ser practicada de manera integral: Se debe

informar lo que es la organización y lo que hace o se espera que haga y el

papel de cada uno de los integrantes de la misma en la consecución de los

fines organizacionales, con la finalidad de dar pié a la necesaria iniciativa

individual que permitirá la integración de los grupos y el efecto sinérgico de

las acciones individuales dentro del equipo.

Pero también es verdad que la información debe incluir las necesidades de

instrucción y entrenamiento de los trabajadores de cualquier nivel y sus

potenciales soluciones, con la finalidad de planificar la capacitación de los mismos

y desarrollar sus potencialidades, a la vez que minimizar sus debilidades. El

trabajador venezolano desarrollará agradecimiento y ganará respeto al sentirse

considerado y estimulado, dando como respuesta lealtad organizacional.

El Gerente de hoy, más que nunca, debe convertirse en el modelo a seguir

por sus gerenciados, pues el venezolano tiende a copiar la conducta de sus

jefes, convirtiéndola en patrón de la suya de manera instintiva. El gerente


114


que dé el ejemplo, será capaz de establecer lineamientos de trabajo

aceptables, generando respeto y propia convicción en sus supervisados,

condición mínima para lograr, ejercer y mantener el liderazgo.

Pero para mantener realmente este liderazgo será necesario que el gerente

ejercite una toma de decisiones acertadas y a tiempo, lo que representa una

habilidad admirada por el venezolano, pero que exige conocimiento, ejercicio de

buen juicio y comprensión de la problemática, fundamentados en una verdadera

capacidad intelectual para identificar y estimar la mayor cantidad posible de las

variables que se enfrenten, preparándose así para actuar apropiadamente ante

las exigencias de las circunstancias. Consideramos de nuevo que el Estilo

Gerencial Participativo es de una invaluable ayuda en estos menesteres.

Así, la habilidad aludida en el párrafo anterior representa una capacidad para

buscar y aceptar responsabilidades que representen un reto a la habilidad y al

intelecto, en la más pura línea de la Motivación al Logro, con la finalidad de

ganar experiencia y desarrollar capacidad creadora, como también, el desarrollo

de responsabilidad en los supervisados, mediante la delegación de la

autoridad, la cual debe ser supervisada muy inteligentemente, pues no se debe


115


interferir la iniciativa de los demás (sino en caso de verdadera necesidad) so pena

de estimular la desconfianza, la inseguridad y los errores.

El punto anterior nos lleva a la necesidad de tener visión para comprometer

la organización en función a sus capacidades, lo que implica que el

gerente debe conocer el grado de eficiencia, cohesión y compromiso de los

integrantes de la organización de manera tal que pueda exigir de ellos lo

máximo que puedan dar, pero nunca más allá, pues redundaría en

decaimiento de la moral, resentimiento contra el jefe, oposición pasiva y

luego activa, así como la pérdida de la confianza, en su jefe y en sí mismos.

En pocas palabras: La derrota, el fracaso.

El venezolano no está esperando un jefe blando, reconoce y acepta un jefe

que se dé su puesto, con él llegará hasta la luna, mientras lo admire, pero la

injusticia y el abuso son inaceptables por él, con lo cual llegamos a la última

de las características que hemos considerado como básicas en un gerente o

líder organizacional: Ser inflexible dentro de lo justo y ser responsable, lo

que tampoco da cabida a un comportamiento tiránico del gerente, sino que lo

coloca dentro de la estrecha e inflexible línea de la justicia, al aplicar el


116


apropiado castigo a quien falte, así como al premiar y recompensar

apropiadamente a quien se lo merece.

La aceptación de los propios errores, la atención de la asesoría y consejo de

los supervisados, en contra de la opinión de la mayoría de los que comulgan con

el autoritarismo, acercará al supervisado e incrementará su afecto y confianza en

el gerente. El subalterno apreciará la imparcialidad y el combate a las roscas y se

sentirá orgulloso de su organización y de su jefe.

El viejo dicho: “Cada cabeza es un mundo”, cobra especial importancia en

estas situaciones, por lo que no se debe pretender que un grupo (cinco, quince,

veinte o más) haga mejor trabajo que las personas que conforman el resto de la

organización.

Los anteriores han sido lineamientos que siendo generales y dirigidos a los

gerentes venezolanos, desarrollan reacciones en los supervisados que procurarán

su crecimiento personal y los prepararán para recibir cursos profesionales y

técnicos que serán mejor aprovechados. Luego cada uno de estos líderes

preparados debe convertirse en el centro de un efecto multiplicador con las

persones que lo aceptan como su líder, con lo cual se logra el ambiente de la


117


primera dimensión del cambio: El Cambio Individual, conocido éste, según el

trabajo Fuerzas Estimuladoras e Inhibidoras del Cambio de Salom de Bustamante

C. (1994), citado por Mender, G. (1998) como:

El cambio personal puede ser definido como un proceso cognitivo emocional y

conductual que ocurre cuando las fuerzas que favorecen la apertura (fuerzas

facilitadoras) son mayores que las fuerzas que favorecen el cierre (fuerzas

inhibidoras). (p: 249)

Lo anteriormente expuesto nos confirma el concepto que todo

cambio requiere un líder, un líder de calidad que de no conseguirse entre los

líderes formales, se podría intentar asignarle esta responsabilidad a un

grupo seleccionado (los verdaderos líderes de la organización) partiendo de

la idea de que este grupo no va a centrar su trabajo en diseñar lo que a

partir de ese momento debe ser y hacer la organización, sino que fungirán

de facilitadores para la inserción del cambio a través de actividades de

información, identificación de las necesidades de entrenamiento y

adiestramiento, así como en la estructuración y conducción de equipos que

se convertirán en el semillero del cambio y nos acerca a la segunda

dimensión del cambio:


118


El Cambio es de Equipo.

Si bien es cierto que en principio el Cambio es Individual, pues si el hombre

no cambia no hay cambio social, es necesaria la integración conceptual de los

miembros de la organización y se piensa que el siguiente paso es la

estructuración de grupos con elementos afines, en la idea de desarrollarlos y

constituir elementos de trabajo coordinados: Equipos.

Según la Gran Enciclopedia Larousse, la palabra Equipo significa:

Grupo de personas organizadas para un servicio determinado. (...) Conjunto de

los obreros empleados en un mismo trabajo. (...) Conjunto de los obreros que,

en diversos sitios, trabajan durante un mismo período de tiempo. (...)

Subdivisión de la empresa a la que se puede considerar como una célula

independiente que vende sus servicios a dicha organización. (p: 296).

Desde el punto de vista organizacional moderno, como Equipo debemos

entender a un conjunto de personas que generan una gran fuerza al trabajar

armónicamente en una empresa de interés común.


119


Para lograr esta armonía, la estructuración de los grupos debe considerar,

básicamente, los elementos culturales afines que caractericen a un primer

equipo a formar: El Equipo Promotor del Cambio.

Este Equipo Promotor del Cambio debe estar integrado por los Líderes

Informales que existan en la organización y cuya opinión sea respetada por los

empleados, junto con los Líderes Formales, en la idea de que las personas que

manejen la información de la organización, la Oficial y la del Pasillo, se reúnan

en un grupo multidisciplinario, dentro de un sano y franco ejercicio dialéctico que

realmente represente a toda la organización.

Ya estos líderes han debido adquirir los atributos deseables del líder

expuestos anteriormente, con mayor incidencia en la cualidad Responsabilidad,

la cual debe fundamentar su proceso de toma de decisiones y minimizar el

Protagonismo, característico de nuestros dirigentes.

Fundamentalmente debemos reconocer la existencia de dos tipos de equipo:

El Equipo Formal que es el natural de la organización, pues resulta de la

interacción de los individuos que componen cada uno de los elementos de la


120


estructura organizacional de la misma. Ejemplo: Los Directivos, los Ejecutivos,

los Operacionales y los de Apoyo o Servicio, y

El Equipo Informal que corresponde a los grupos de trabajo por proyecto

que desaparecen al culminar el mismo, los especialistas que se reúnen para

resolver un problema específico y los creativos que también se reúnen para idear

nuevas producciones.

De entrada, debemos de acordar que un eficiente trabajo en equipo no es el

resultado de una orden. Para ese logro se requiere la suma de voluntades y

precisamente ese es el papel que corresponde al líder de ese grupo: Lograr la

cohesión y coherencia de las actitudes, orientarlas hacia la misión, a la vez que

identificar los valores presentes que fundamenten la conversión en equipo del

grupo de líderes reunidos, bajo la conceptualización de que no se necesitan

estrellas que iluminen el firmamento, sino personas preocupadas por la

organización, preparadas y responsables que cumplan su cometido.

Como puede notarse, no es tarea de un día y debe enfrentarse con la

inconsistencia de metas y el sentimiento protagónico presentes y

característicos del venezolano.


121


La manera recomendada para lograr el objetivo del párrafo anterior es la de

permitir desde el inicio, el libre flujo de la iniciativa (cuidadosamente supervisada y

conducida, no manipulada) en el grupo y aplicar la técnica de la lección

aprendida, explicada en párrafos anteriores, de manera de depurar tendencias

divergentes, identificar los valores dominantes, estructurar la visión

compartida sobre su deber ser y su modus operandi.

Aquí es necesaria la presencia de un líder regulador que impida el desboque

en discusiones estériles y disgregadoras, a la vez que focalice la unión sobre el

objetivo en estos y todos los momentos. Este Líder debe consolidar el

convencimiento de que lo que realmente importa es el rendimiento del equipo

en su totalidad, la excelencia de su rendimiento y no el triunfo de posiciones e

ideas particulares. Sin embargo, el líder del grupo (potencial equipo) debe

destacar la importancia de la contribución que cada uno aporta, lo que se

estima, incrementará el deseo de participación en los individuos, al sentirse

reconocidos y apreciados en su trabajo.

Otra responsabilidad del líder es el propiciar en cada uno de los integrantes el

sentimiento de que “mi trabajo ayudará o permitirá que el trabajo de otro


122


compañero pueda efectuarse y que mi falla lo afectará a él y al cumplimiento

de la misión, llevará al fracaso del equipo”, lo que traería como consecuencia

inmediata el incremento de la responsabilidad individual, la confianza y la

interdependencia de los unos en los otros, factor determinante en la integración

y funcionamiento del equipo.

Importante es también que el líder del equipo propicie la comparación del

equipo consigo mismo y no con otros equipos, pues esa práctica podría traer

desaliento o una sensación de falsa superioridad que adormecería la actividad.

Esto incluye el reconocimiento de los logros de los equipos y de los papeles

individuales en la consecución de esos logros, lo cual beneficia a todos los

equipos, pues elimina las calificaciones de bueno – regular – malo, al

fundamentarse el éxito y el triunfo en la presentación de obras, de logros y en la

calidad de esos productos terminados.

Los equipos no deben descuidar su preparación intelectual y técnica. Esto

trabaja en dos direcciones fundamentalmente importantes:

Incrementa el valor académico – técnico – intelectual de los integrantes del

equipo, con resultados innegables de calidad y profundidad, y


123


Al presentarse una plaza vacante temporal entre los integrantes del equipo

(por estar atendiendo a un curso de mejoramiento) ésta debe ser ocupada

por algún otro integrante o por un nuevo participante, lo que a su vez

encierra tres consecuencias:

Propicia y obliga a la diversidad de disciplinas y posiciones manejadas por

los integrantes,

Facilita y promueve la rotación interna de responsabilidades, dificultando la

aparición de parcelas de poder, a la vez que fomenta la

multidisciplinariedad en los miembros, y

Permite el crecimiento del equipo, propiciando el enriquecimiento con

nuevas mentalidades y la reactivación de la dialéctica con nuevos

planteamientos.

Esto evitaría el Síndrome de las crisis de los matrimonios de años,

manifestado en el tedio, la rutina atosigante y la posibilidad de aparición del

germen del abandono.


124


Todas estas actividades de formación y activación, para la transformación de

los grupos en equipos, debe ser muy bien alimentada con un excelente e

ininterrumpido flujo de información, lo cual propiciará el crecimiento,

materializado en Aprendizaje (y recordemos que el Cambio es sinónimo de

aprendizaje), fundamentará la Cooperación y Colaboración entre los

integrantes de los equipos, reflejado en lo que los militares venezolanos

denominan Espíritu de Cuerpo que no es más que un sentimiento de

hermandad, cohesión y cooperación, nacido y fortalecido del continuo trato y

gestión de problemas en conjunto, con lo que se llegará al ejercicio de la

Responsabilidad y a la Autonomía de Gestión, vector de éxito de la Gerencia

del Cambio a nivel de Equipos, lo cual conduce a la última dimensión

contemplada del Cambio:

El Cambio es Organizacional.

Para esta dimensión consideramos que el personal ha homogeneizado la

conciencia del Ser y de su hacer personal y como consecuencia, su papel en el

equipo. Queda por resolver el Cambio Organizacional propiamente dicho y es

aquí, más que nunca, donde el liderazgo participativo debe tener mayor influencia


125


en el discurrir de los hechos, donde el libre juego de las opiniones tienen cabida y

oportunidad para contribuir al crecimiento de la organización, potenciar la iniciativa

y la inventiva, desarrollar una visión compartida y el Pensamiento Sistémico

(Senge, 1990).

Es el momento de preparar la aplicación de la teoría de Marvin R. Weisbord

expuesta en su libro: Descubriendo el origen común (Discovering Common

Ground) fundamentado en la técnica de la Conferencia de Búsqueda de Futuro,

del australiano Fred Emery (Emery y Emery, 1978), la cual se basa en el empleo

del sentido común, la confianza mutua, el asentamiento en los valores y conceptos

compartidos (los que hay que conseguir y acordar) para usarlos como puntos de

partida, con la finalidad de determinar hacia dónde queremos que se dirija la

organización y el cómo lo haremos. A continuación, trataremos de exponer una

síntesis de lo que es la Conferencia de Búsqueda de Futuro.

El ambiente contemporáneo en el cual se desenvuelven las organizaciones de

hoy es eminentemente turbulento, caracterizado por: Cambios inesperados, lo

que provoca gran incertidumbre y genera consecuencias imprevistas,

determinándose así la complejidad de la situación.


126


Weisbord (1993), en el capítulo seis de su libro, detalla el Proceso de la

Conferencia de Búsqueda de Futuro, la cual usa el Principio de la Adaptación Activa

(o capacidad de acomodo), fundamentado en: La Flexibilidad, para contrarrestar a

los cambios inesperados; la innovación y la creatividad, para contrarrestar a la

incertidumbre; la responsabilidad social, para contrarrestar a las consecuencias

imprevistas y la participación junto con la creación, con la finalidad de

contrarrestar a la complejidad.

Para los efectos requeridos, se ha dividido la Conferencia en cinco (05) fases

muy bien definidas, a saber:

Fase 1: El entorno de la organización: Esta primera fase conforma un

proceso colectivo de análisis, donde mediante la técnica de tormenta de ideas, se

presentan las situaciones que afectan a la organización. Se debe evitar, de manera

muy particular, la evaluación y la crítica, pues siendo que lo que se busca es crear

una atmósfera de confianza donde se puedan identificar las tendencias positivas y

negativas del ambiente, mal se puede comenzar buscando culpables y juzgando

acciones pasadas en lugar de aprender de ellas.

En este proceso, cada una de las ideas se tomará en cuenta, de modo tal que:


127


Se construya una atmósfera de confianza que invite a la sinceridad dentro del

respeto.

Se logre la representación simbólica del mundo, compartida por todos los

participantes (toda la organización).

Se estructure una apreciación compartida del ambiente en general.

Normalmente se trabaja dividiendo a la organización en cuatro (04) grupos,

cada uno con un secretario y un expositor. Cada grupo dividirá las tendencias del

ambiente, clasificándolas en:

Tendencias probables. Que son aquellas que se consideran con tendencia a

mantenerse o prolongarse en el futuro, y

Tendencias deseables. Conformadas por aquellas tendencias que se desean

apoyar desde el punto de vista político, es decir, según los intereses

concertados del equipo.

Estas tendencias se ordenan según el valor que se les considere. Luego, los

cuatro grupos se reúnen y presentan sus escenarios al grupo total, donde los más

comunes se suman y conforman el listado general de escenarios futuros más

probables y más deseables.


128


Con estas acciones, en la primera fase se logra:

La creación del contexto compartido.

La expresión de Valores en el contexto.

La realización de una acción compartida, y

Un proceso de toma de decisiones grupal.

Esto representa un resultado excelente para esta primera fase, sin embargo,

se debe tener especial cuidado en no interrumpir esta fase uno, sin haber agotado

los temas y las inquietudes, dejando así incompleta la visión del horizonte

organizacional. Una vez lograda esta fase, se puede avanzar hasta la siguiente

fase:

Fase 2. Selección de lo que se quiere y lo que se puede: Una vez

completada exhaustivamente la fase 1, se está listo para que todo el personal de la

conferencia, repitiendo el procedimiento usado por los grupos de trabajo, la

tormenta de ideas, se ponga de acuerdo en la definición, identificación y agrupación

de las tendencias que afectan o presionan a la organización en deseables y

probables. La diferencia real entre esta fase y la anterior es el nivel de detalle

pormenorizado al que se llega, preparando el terreno para la definición del


129


ambiente operativo del sistema organizacional que es lo correspondiente a la

siguiente fase.

Fase 3. El pasado de la organización: La atención en esta fase se

concentra en la evolución de los sistemas de la organización: ¿Por qué y cómo se

inició?, ¿Qué justificaciones tenía y mantiene?, ¿Cuál es hoy su

característica?. La razón de determinar la evolución de la organización se

fundamenta en el hecho que se deben determinar las Fortalezas y Debilidades de

la misma, a la vez que el compartir con conciencia y profundidad dos elementos

fundamentales: La situación actual de la organización y mantener actualizado

el conocimiento de su historia. Se recomienda guardar la información histórica

en orden cronológico y anexarla al archivo y acervo histórico de la organización,

con facilidad de acceso para todos los integrantes.

Otra de las ganancias de esta fase, es que los integrantes se dan cuenta de

cómo la forma de ser que han estado practicando, ha evitado hasta ahora el

compartir información: Esta es la verdadera ganancia. Estamos listos ahora para

continuar hasta la:


130


Fase 4. El futuro de la organización: En esta fase se debe generar la

Visión, el deber ser de la organización. Es esencialmente una labor creativa,

innovadora, integradora de concepciones sobre lo que la organización debe ser,

fundamentada en los valores de los miembros de los grupos que se organicen.

El grupo general se divide nuevamente en cuatro porciones y en cada uno de ellos

se incentivará la creatividad, a la vez que se hará hincapié en que se desestimen

las limitaciones, de manera que no coarten la creatividad e inventiva, con la

finalidad de que se generen muchos sueños, en la seguridad de que todos los

sueños se tomarán en cuenta.

Luego de generados todos los sueños de un grupo, serán seleccionados y

organizados por otro grupo y aquí se estructura un grupo calificador general

(idealmente compuesto por las personas de quienes se sabe son las más

preocupadas por la organización) quienes seleccionarán las ideas más factibles y

beneficiosas.

Los grupos que desarrollaron estos ideales, serán los que se recomiendan

para generar las estrategias de implementación de esas ideas o sueños.

Finalmente se reúnen nuevamente los grupos e inician una discusión sobre las

diferencias y similitudes de sus ideas, lo que generará un consenso general y una


131


visión, compartida por todos los integrantes de la organización. Esta actividad

prepara el ánimo que nos conduce, casi insensiblemente, a la quinta y última fase:

Fase 5. Formulación y aprobación de estrategias de implementación:

En esta última fase se sigue el mismo procedimiento que en la fase

precedente. Se divide el grupo total en cuatro, cada uno de los cuales generará las

ideas a través de las cuales el futuro que se considera ideal para la organización se

pudiese lograr, materializadas en un listado de estrategias. Una vez concluida la

parte de generación de estrategias, cada grupo suministrará una copia de su

documento a los otros tres, con lo cual se consigue que todos trabajen en la

estructuración de estrategias para los mismos sueños.

De nuevo es la tormenta de ideas, pleno ejercicio de la participación, quien

orientará la generación de estrategias para los sueños comunes, estrategias que

serán priorizadas por otro grupo de trabajo, sin que este proceso prohíba o impida

la creación de nuevas estrategias o soluciones específicas.

Condiciones de participación:

Los participantes deben asistir a todas las actividades. Debido a que las fases

están interrelacionadas, no se debe permitir la asistencia intermitente.


132


El proceso de la Conferencia de Búsqueda de Futuro funciona mejor con

voluntarios.

Una Conferencia de Búsqueda de Futuro no es una conferencia convencional,

no hay discursos ni testimonios.

Los Participantes no deben ser perturbados durante la conferencia. No deben

recibir llamadas telefónicas, retirarse o reunirse con personas ajenas a la

Conferencia de Búsqueda de Futuro.

La conferencia se conduce mejor en una “isla social”; un sitio ideal sería

parecido a un hotel vacacional, alejado de las distracciones de trabajo o

familiares.

Las opiniones o puntos de vista surgidos deben ser respetados por todos los

participantes.

¿Qué puede esperarse como resultado?

Estrategias creativas y factibles.

Enfoques cooperativos y participativos.

Generación de consenso.

Valores compartidos.

Compromiso con las estrategias formuladas.


133


La combinación de formulación y aplicación.

El aprendizaje de cada uno y la preparación de los miembros nuevos sobre la

situación y la organización.

La integración de las diferencias culturales, regionales o de valores.

Terminar en dos o tres días una tarea que tardaría meses si la dejamos en

manos de analistas especializados y de expertos.

De esta manera se pretende haber concluido el trabajo y cumplido con la meta

académica de realizar un desarrollo teórico, donde se aplicase lo aprendido en el

transcurso de la especialización, en razón de lo cual ha sido desarrollado

suficientemente el tema del Cambio y su naturaleza; luego de incursionar en los

estilos gerenciales, para lo cual se seleccionaron los que se pueden considerar los

estilos extremos, vale decir el Autocrático y el Participativo, pues entre uno y otro se

encuentra toda la gama de estilos gerenciales. Luego, se analizó brevemente

¿Cómo es el venezolano?, intentando relacionar sus raíces culturales y su

comportamiento, en dos facetas o posiciones de importancia para el estudio: El

venezolano como Jefe y el venezolano como Subalterno, de manera tal de

caracterizar los rasgos culturales relacionados con el cambio.


134


Finalmente, se intentó el desarrollo y presentación de estrategias, sugeridas

para implementar el cambio en organizaciones venezolanas, con un mínimo de

resistencia, en las tres dimensiones en que el autor considera que el cambio

debe ser tratado: El Cambio Individual, el Cambio en el Equipo y finalmente,

el Cambio Organizacional, para lo cual se recomienda usar la Conferencia de

Búsqueda de Futuro, a donde deben de llegar los equipos, alimentados por

componentes de la organización que hayan aceptado y adoptado el cambio

individual y estructurado equipos, para así lograr acceder al Cambio

Organizacional.

Pero veamos el siguiente cuadro del libro Gerencia Participativa, de William

Anthony (1984), el cual se refiere a los obstáculos que se oponen a la

implementación de la Gerencia Participativa y por ende al Cambio:


135



136

OBSTACULOS DE LAORGANIZACIONOBSTACULOS DE LOS

SUBORDINADOS

- Tradición- Valores y filosofías de la Organización- Calidad de la Política y Procedimientos- Calidad del Personal- Estructura de la Organización- Falta de Clima de Apoyo- Falta de un Sistema de Recompensas para la Gerencia Participativa

- Falta de Competencia en la Geren-cia Participativa

- Falta de Deseo- Falta de Conocimientos del

Contenido- Desconocimiento de que se espera

su participación- Temor

• Al Fracaso• A Alborotar• Al Ostracismo del Grupo• A hacer los Trabajos más

difíciles• A Eliminar trabajos

OBSTACULOS DE LAADMINISTRACION

- Hábitos del Administrador- Falta de entendimiento de la Gerencia

Participativa- Suposiciones de la Teoría X- Falta de Seguridad- Temor:

• A perder Poder• A ser Opacado• A la falta de Disciplina• A la pérdida de Notoriedad Personal• A que el Trabajo no se haga

OBSTACULOSSITUACIONALES

- Restricciones de Tiempo- Restricciones de Tarea- Influencias Ambientales

OBSTACULOS CONTRA EL DESARROLLO EFICAZDE LA GERENCIA PARTICIPATIVA

Anthony (1984), p: 64


En este cuadro Anthony plasma los detalles que naturalmente generan resistencia

al Cambio y en primera instancia, cuando expone los Obstáculos de la

Organización, claramente se refiere a la Cultura Organizacional, las Normas y la

Estructura Organizacional, los cuales tienden a estabilizar a la organización y a

darle una orientación conocida que da seguridad. En segunda instancia,

leyendo de arriba hacia abajo y a la izquierda, se refiere a los Obstáculos de la

Administración, los cuales son una clara alusión a los Estilos Gerenciales y

curiosamente, hace referencia al Temor.

En la primera parte de la columna de la derecha conseguimos el concepto

Obstáculos de los Subordinados, los cuales son evidencia, fundamentalmente,

de una falla gerencial al no preparar al recurso humano para el cambio y de nuevo

conseguimos la referencia al Temor. En el último de los conceptos considerados,

es donde el autor de este trabajo sugiere que se consiguen los únicos elementos

que no dependen directamente de la acción gerencial , los cuales, si el cambio se

inserta de la manera recomendada y se logra conciliar emociones y asentar el

compromiso, a la vez que alimentar la sensación de seguridad, cimentada en

el desarrollo personal y en un liderazgo racional, humano y participativo,

concertará el deseo y la acción de todo el recurso humano de la organización

en la solución de los verdaderos problemas de la misma: La Productividad, el


137


Mejoramiento Continuo, la Calidad de su producto y la Satisfacción de sus

Clientes.

Resultado: EL EXITO.

Es de reconocer que se dista de haber agotado el tema y que falta mucho

por investigar y leer, por lo cual el autor confiesa no estar contento con lo presentado,

en cuenta de lo cual se convierte en un compromiso de honor seguir ahondando en el

tema, con la finalidad de continuar aproximándose a la verdad, aunque ésta

permanezca delante, por lo cual, el próximo paso considerado es profundizar en el

conocimiento de los elementos culturales del venezolano, donde se consiguen todos

los motivos, buenos y malos, positivos y negativos que posibilitarán o inhibirán el

desarrollo de la nación venezolana.


138


Como conclusión de este trabajo, se pueden considerar las siguientes:

Que el Cambio es inherente a la condición humana, pero que existen

condicionantes que lo hacen, por un lado deseable, aceptable y finalmente,

practicable o que por el contrario, desarrollan mecanismos de defensa que lo

imposibilitan, fundamentados en temores, inseguridades o comportamientos

culturales rígidos.

Con la finalidad de tener éxito, el Cambio debe ser abordado en tres dimensiones

fundamentales y en la secuencia siguiente: El Cambio Individual, con el cual se

agregan o modifican algunos componentes culturales que potenciarían o

dificultarían la adecuación y aceptación del cambio en primer lugar, a parte de

incrementar los conocimientos, preparación y habilidades del individuo; luego el

Cambio en el Equipo, el cual potencia el rendimiento, la creatividad y la sinergia,

lo que establecería las condiciones mínimas para estar en posibilidad de acceder a


139

CONCLUSIONES


la dimensión esperada: El Cambio Organizacional, el cual es la suma de todas

las características positivas y la acción de los valores adquiridos, minimizadas por

las características negativas y los antivalores que todavía se sostengan.

Las maneras en las que hasta ahora el Cambio ha sido enfrentado, se pueden

agrupar en tres modalidades: Resistirse al Cambio, actitud que convierte en

inexorable la desaparición de la organización; adaptarse a las presiones de

Cambio, lo que permite sobrevivir precariamente al tiempo que se asume una

actitud de respuesta a las presiones ambientales y la tercera modalidad,

administrar las fuerzas del Cambio, actitud que se puede resumir en la previsión

de las presiones de cambio con suficiente antelación como para adecuar la

organización para que funcione y saque ventaja de la nueva situación prevista.

Los elementos culturales que generan actitudes de aceptación o rechazo al

Cambio, son a su vez susceptibles de ser modelados y por ende, modificados.

La gestión autocrática, en función a su centralismo y desconfianza del recurso

humano que maneja, dificulta la libre expresión, la iniciativa, las sugerencias y por

ende, el respeto, que si existe, será reducido al trato formal, pero violentará la

confianza, pisoteará la autoestima y creará descontento tal que en la primera


140


oportunidad que se vea, ese recurso humano emigrará, con todo su conocimiento,

capacidades, oportunidades y limitaciones, para una organización donde sea

tomado en cuenta y respetado como ser humano.

Se puede concluir que el Paternalismo es una forma velada del Autoritarismo,

evidenciado y materializado en el ejercicio de un tutelaje estrecho y castrante,

altamente peligroso para la organización, pues la impulsa hacia una ineficiencia

eficiente.

La nación venezolana está originalmente compuesta por una mezcla cultural,

donde intervienen principalmente el español, el negro africano y el aborigen

americano, donde predominan las culturas del negro y el español, con menor

contenido del aborigen americano, consiguiéndose como factor común el

sentimiento del desarraigo y el “respeto” a lo extranjero, denominado por José

Cañizalez Márquez como “el Rastacuerismo del venezolano”, lo que se puede

tomar como razón para el no compromiso con la organización que de entrada se

nota en el venezolano, sumado al desprecio de lo propio, o mejor expresado, la

preferencia por lo extranjero y la sensación de dificultad de llegar a ser tan buenos

como ellos, lo que sumerge al venezolano en una inercia de ser que dificulta la

tendencia al cambio.


141


La mentalidad del venezolano es “llana”, está muy centrada en la igualdad, lo que

favorece la permeabilidad social. Esta misma circunstancia incluye y potencia la

posibilidad de influir o ser influido a hacer cosas para mejorar, lo que en sí mismo

representa la posibilidad del cambio al existir un estímulo apropiado. Pero, por

otro lado, también son el origen y motivo de actitudes malsanas e irresponsables

que tienden a torcer la debida relación con los jefes y dificultan la acción de los

gerentes, propiciando una inercia organizacional.

Como jefe, el venezolano es autoritario y abusivo, se fundamenta en la Motivación

Afiliativa para lograr posiciones y así poder dar rienda suelta a su vocación de

Poder, la que se fundamenta en la estabilidad, la característica de las

organizaciones que no cambian.

Como subalterno, el venezolano trata de socializar su sensación de minusvalía, a

la vez que ejercita un complejo de importancia, hablando de todo tema con “aire

docto” y asumiendo la posición de su jefe con los otros subalternos o con quienes

requieran de su servicio, lo cual hace que surjan muchos seudo líderes que

tratarán de mantener las cosas como están para no perder su estatus.


142


El venezolano habitualmente no administra bien su tiempo, ni tiene sentido de la

planificación o previsión, pero en el trato con extranjeros o en otro país, es

cumplidor de las leyes, planificador y organizado, lo que implica que en el

ambiente adecuado el venezolano logra y da resultados positivos.

Se puede concordar que el Cambio es una dimensión natural para el humano,

pero también por naturaleza, el hombre rechaza lo impuesto, lo desconocido, lo

que le produce temor.

No es el Cambio en sí lo que produce resistencia, sino la forma en la cual se trata

de implementar.

Existen tres modalidades de Cambio: El Cambio Técnico que se refiere a la

aplicación de nuevos o diferentes métodos, técnicas y/o equipos; el Cambio

Estructural, el cual se refiere a la modificación, total o parcial, de la estructura

organizativa y el reacomodo de las coordinaciones funcionales y tercero, el

Cambio de las Relaciones de Poder y Situacional del empleado en la organización.


143


Para lograr un eficiente y efectivo proceso de Cambio Organizacional, éste se

debe contemplar en sus tres dimensiones: El Cambio Individual, el Cambio del

Equipo y el Cambio Organizacional.

Todo proceso de Cambio requiere un líder o guía que fortalezca, oriente y modele

al individuo, equipo u organización en proceso de Cambio.

El proceso es un Cambio de Actitudes, fundamentado en la selección y

afianzamiento de Valores, Conductas Habituales y Creencias, con amplio

empleo del Liderazgo individual como inicio del proceso y la Participación como

Estilo Gerencial.


144


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3 La palabra GRID es marca registrada.


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