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PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA

ENGENHARIA SIMULTÂNEA EM UMA

INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO NO

ESTADO DO CEARÁ

Sara Assef Leitao Lotif (UFC )

[email protected]

Sergio Jose Barbosa Elias (UFC )

[email protected]

Em meio à acirrada concorrência no contexto econômico atual e às

novas exigências do mercado consumidor, as empresas vêm

desenvolvendo estratégias para lidar com as mudanças. Assim, a

Engenharia Simultânea (ES) destaca-se como uma estratégiia

importante para a gestão de projetos, buscando considerar diversos

aspectos do ciclo de vida de um produto durante sua concepção,

visando a diminuição de custos, redução do lead time de

desenvolvimento e melhoria da qualidade. A ES se manifesta

tipicamente através da realização de atividades em paralelo, da

formação de equipes multifuncionais e do envolvimento antecipado de

diversos stakeholders no projeto do produto. Neste contexto, o presente

trabalho aborda a realidade de uma indústria de confecção de

vestuário de moda feminina com a apresentação de um estudo de caso

e análise do seu processo de desenvolvimento de produtos (PDP). Com

base em uma pesquisa bibliográfica sobre a gestão do PDP e sua

importância para a competitividade das empresas, buscou-se propor

uma nova maneira de pensar e agir seguindo os princípios da ES.

Diante do exposto, o objetivo deste trabalho é auxiliar na implantação

da ES. Ao longo do estudo e atuação, conseguiu-se iniciar o processo

de mudanças que a ES exige. Apesar da empresa se encontrar em

etapas iniciais de implantação, são notórias algumas melhorias no

processo.

Palavras-chaves: Processo de desenvolvimento de produtos,

engenharia simultânea, integração.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



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1. Introdução

Nas últimas décadas, com a globalização promovendo uma concorrência acirrada, as

empresas vêm buscando novas técnicas de gestão e ferramentas que permitam obter uma

vantagem competitiva para se manterem no mercado e atenderem aos requisitos dos clientes,

cada vez mais exigentes e sofisticados. O mercado vem exigindo preços cada vez mais baixos,

levando as empresas a reestruturarem seus processos para reduzir custos e eliminar

desperdícios. Neste contexto, a redução de tempo dos processos é um ponto-chave,

especialmente em se tratando de lançamento de novos produtos.

Na década de 80, investigando as causas do sucesso japonês na excelência de fabricação de

seus produtos com prazos reduzidos, a indústria automobilística norte-americana chegou a

conclusão de que a chave do êxito japonês estava vinculada à Engenharia Simultânea (ES), de

acordo com Hartley (1998). Dentre as diversas técnicas de gestão, a ES se destaca como uma

estratégia para o desenvolvimento integrado de produtos.

Desta forma, este trabalho aborda a realidade de uma indústria de confecção de vestuário de

moda feminina, localizada no estado do Ceará, onde foi identificada a necessidade de se

trabalhar com a ES, mostrando como ela pode ajudar a empresa na luta pela redução de custos

e do lead time de desenvolvimento, além de promover uma melhoria na qualidade dos seus

processos e produtos. Esta pesquisa tem como objetivo propor uma metodologia para a

implantação da ES na empresa estudada e se classifica como uma pesquisa-ação (GIL,

2002), na qual os dados foram coletados por meio de observação direta e análise

dos documentos e relatórios da empresa, envolvendo sua equipe de funcionários.

2. Engenharia Sequencial x Engenharia Simultânea

Na abordagem tradicional o projeto do produto é desenvolvido de forma sequencial, cada

etapa só se inicia após a conclusão da etapa anterior. Esta abordagem é um reflexo da divisão

do trabalho, onde o trabalhador é especializado e focado apenas em sua atividade isolada. A

engenharia sequencial, também conhecida como “engenharia por cima da cerca”, projeta os

produtos que, quando concluídos, são “atirados” por cima do muro do departamento de

engenharia de produção. Quando os engenheiros de produção identificam possibilidades de

melhoria, o projeto já se encontra em etapas avançadas, onde as possibilidades de alterações



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no produto se tornam mais difíceis e mais onerosas. Segue-se um período de pânico devido à

necessidade de retrabalhar os componentes para que a produção possa iniciar. Essas

alterações implicam em produtos de qualidade duvidosa e fazem com que as pessoas

responsáveis em gerir essas mudanças gastem esforço e tempo consideráveis com retrabalho

(HARTLEY, 1998).

A Engenharia Simultânea, considerada por Back et al (2008) como uma filosofia,

metodologia ou prática de desenvolvimento de produto, surgiu oficialmente em 1986, no

relatório do Institute for Defense Analyses dos EUA, onde foi definida como uma abordagem

sistemática para o desenvolvimento integrado e simultâneo de produtos e dos seus processos

relacionados, incluindo a manufatura e o suporte (SCHNEIDER, 1995 apud PEREIRA et al,

2001).

Na figura 1, pode-se visualizar a redução do tempo de desenvolvimento do produto de acordo

com a abordagem da ES (BACK et al, 2008).

Figura 1 - Engenharia Sequencial x Engenharia Simultânea

Fonte: Adaptado de Back et al (2008)

Nas fases iniciais do processo de desenvolvimento de produtos são definidas as principais

soluções construtivas e as especificações do produto, portanto, as decisões tomadas nestas



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fases têm um efeito significativo em sua manufaturabilidade, em sua qualidade e nos custos

de produção, pois é nesse momento que são determinados os materiais e as tecnologias a

serem utilizados, os processos de fabricação, a forma construtiva, etc. (BACK et al, 2008).

Rozenfeld et al (2006) complementam a ideia afirmando que essas decisões tomadas no início

do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por cerca de 80 a 90% do custo do produto. Na

fase de desenvolvimento, os custos de fato incorridos são relativamente baixos. Por outro

lado, essa fase é bastante crítica quanto ao comprometimento do custo final do produto. São

poucas as possibilidades de redução desse custo nas fases de produção, já que está

diretamente interligado às especificações técnicas já definidas.

Assim, o projeto conceitual do produto deve ser bem elaborado, desde o início, para evitar os

elevados custos de modificações em estágios mais avançados do desenvolvimento (BACK et

al, 2008). A figura 2 mostra como o custo de modificação de uma decisão aumenta ao longo

do ciclo de desenvolvimento (ROZENFELD et al, 2006).

Figura 2 - Custo das mudanças

Fonte:

Adapt

ado de

Back

et al

(2008)

Dessa forma, a ES propõe a integração de todos os setores da empresa no design do produto,

através da formação de times, cujos valores são cooperação, confiança e compartilhamento de

decisões. Estas equipes são compostas de membros que representam funções de Marketing,

Qualidade, Design, Engenharia do Produto, Suprimentos, Manufatura, Distribuição, entre

outros, cada uma vendo o produto por uma perspectiva diferente, mas complementares. O

objetivo principal é auxiliar para que o produto seja projetado com a melhor relação

custo/benefício, através de uma eficiente combinação entre especificações técnicas e

necessidades de manufatura. Outro objetivo da ES é identificar mais cedo os problemas e

restrições, para mais cedo solucioná-los, diminuindo consideravelmente os recursos e tempo

gastos com posteriores análises e retrabalhos. Esta abordagem busca motivar os projetistas a



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considerarem todos os elementos do ciclo de vida do produto (PEREIRA et al, 2001).

Este novo enfoque exige um consumo maior de tempo na definição do produto, com um

planejamento muito mais aprofundado nas primeiras fases de desenvolvimento. Dessa

maneira, a maioria das modificações são feitas na fase de projeto, antes da produção dos

protótipos (HARTLEY, 1998).

Pode-se pensar que com esta forma de trabalhar o projeto do produto leve mais tempo do que

o necessário. Entretanto, é nas últimas fases dos projetos convencionais onde é gasto mais

tempo, conforme a necessidade do reprojeto dos componentes devido às falhas dos protótipos.

O tempo que é gasto com essas mudanças excede em muito o tempo investido em uma melhor

definição de projeto em suas fases iniciais (HARTLEY, 1998).

A presença de profissionais de marketing na equipe assegura que as metas de vendas sejam

realistas, ao invés de meros desejos. O marketing pode identificar, também, oportunidades

para fazer retificações ou derivações em uma fase suficientemente inicial do projeto

(HARTLEY, 1998).

A comunicação e a troca de informações entre a equipe de desenvolvimento de produtos e o

setor de assistência técnica permite estabelecer um processo sistemático de aprendizagem,

caso contrário, os erros de um projeto tendem a se repetir nas futuras gerações de produtos

(ROZENFELD et al, 2006).

Com um envolvimento antecipado no projeto, o setor de Compras pode ser capaz de realizar o

pedido dos itens de maior lead time com antecedência, disponibilizando-os para manufatura o

mais cedo possível, evitando atrasos na produção por falta de matéria-prima (KOUFTEROS

et al, 2001).

A participação dos grupos multifuncionais e seu envolvimento antecipado ainda nas etapas

iniciais do projeto permitem tirar dúvidas, trocar idéias, tomar decisões, corrigir erros, antes

que as decisões estejam finalizadas (HARTLEY, 1998).

Uma vez estabelecida a Engenharia Simultânea nos processos internos da empresa, os times

devem buscar integração externa formando parcerias estratégicas, envolvendo clientes e

fornecedores para coordenar atividades ao longo da cadeia de valor (KOUFTEROS et al,

2001). Em geral, integrar fornecedores ao projeto acelera o seu desenvolvimento e a



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integração com os clientes favorece o atendimento de suas necessidades (KRUGLIANSKAS,

1993).

2.1 Implantação

Kruglianskas (1993) afirma que a implantação da ES nas empresas tende a ocorrer de forma

adaptativa, ou seja, o planejamento para sua implantação é bastante flexível. A forma de

introduzi-la depende da realidade e das necessidades de cada organização. O aprendizado é

feito principalmente pela prática, que vai indicando os aprimoramentos a serem introduzidos.

Dentre as dificuldades citadas por Back et al (2008), encontra-se a resistência às mudanças,

decorrente de hábitos e costumes enraizados. As mudanças organizacionais e culturais

requeridas não são facilmente aceitas. Uma falha comum é o pouco cuidado com questões

como conscientização, apoio, treinamento e comprometimento. Os autores consideram o

envolvimento da alta gerência um fator determinante para o sucesso da ES. Recomenda-se

que a equipe defina claramente os objetivos pretendidos e estabeleça indicadores de

desempenho de maneira a acompanhar os resultados obtidos.

Outra dificuldade destacada pelos autores é a problemática do custo/benefício, pois o seu

cálculo para a implantação da ES não é simples, considerando que os resultados são

alcançados a longo prazo, e que é difícil estabelecer um sistema preciso para a avaliação do

progresso e do próprio resultado da adoção da metodologia. Evans (1993) apud Back (2008)

considera que a melhor forma de avaliar o desempenho da implantação da ES é pelo número

de considerações ou restrições de projeto que são observadas em cada tomada de decisão.

Segundo Kruglianskas (1993), a busca de retornos imediatos e tangíveis é um grande erro que

tem desmotivado o esforço para a implantação da ES. O temor de inibir a criatividade é uma

outra barreira a ser enfrentada. Só a conscientização e a mudança cultural das pessoas

garantem o sucesso da Engenharia Simultânea (KRUGLIANSKAS, 1993).

3. Estudo de caso

3.1 Caracterização da empresa

A empresa objeto de estudo deste trabalho é uma indústria de confecção de vestuário de moda

feminina, de grande porte. Sua única fábrica, situada em Fortaleza, trabalha com vendas no

atacado para lojas multimarcas em todo o Brasil e abastece suas lojas de varejo.



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A empresa sofre frequentes atrasos em suas coleções e na entrega de mercadoria a seus

clientes, o que causa insatisfação e até mesmo cancelamento de pedidos. Conforme analisado,

um dos motivos dos atrasos está na ausência de dados substantivos e parâmetros que auxiliem

a tomada de decisões no momento da reunião de avaliação dos modelos. Atualmente, o

produto é aprovado somente levando em consideração o design e a modelagem. As limitações

técnicas, produtivas e/ou econômicas somente são identificadas em etapas posteriores do

processo, tornando-o lento, uma vez que o produto retrocede no fluxo de desenvolvimento

para sanar as dificuldades encontradas, gerando retrabalho à toda a equipe.

Essas aprovações de produtos sem nenhuma análise de custo e nem de preço acarretam em

lançamentos de produtos com fracasso de vendas por agregarem um alto custo e,

consequentemente, um preço inadequado ao mercado.

Dessa forma, a diretoria da empresa solicitou o presente trabalho, buscando diretrizes para

implantar a Engenharia Simultânea, visando diminuir o tempo de desenvolvimento de seus

produtos e reduzir seus custos.

3.2 Proposta de implantação da Engenharia Simultânea

O presente trabalho encontra-se estruturado em 8 etapas. Essas etapas foram definidas de

acordo com as diretrizes dadas pelos autores pesquisados na fundamentação teórica e visando

alcançar os objetivos estabelecidos.

Etapa 1 - Estudo da situação inicial: mapeamento do fluxo do processo

Para propor um modelo de implantação da Engenharia Simultânea na empresa em questão,

buscou-se primeiramente estudar o fluxo dos seus processos, além de observar como o

trabalho é realizado por toda a equipe durante o desenvolvimento de novos produtos.

Entrevistas com os diversos setores e consultas a documentos e registros da empresa deram

uma visão mais aprofundada da situação inicial.

Etapa 2 - Análise crítica da situação inicial

Nesta etapa, comparou-se a situação inicial da empresa com a teoria acerca da ES.

Etapa 3 - Diretrizes para a implantação da Engenharia Simultânea

Com base na análise dos processos da empresa e de acordo com os princípios da ES,

elaborou-se o quadro 1.



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Quadro 1 – Resumo das mudanças propostas

Antes da ES Com a ES

Trabalho e decisões individuais. Trabalho e decisões em equipe.

Não existe conscientização da equipe,

treinamentos, definição de objetivos e

metas, reuniões para acompanhamento

dos indicadores de desempenho.

Conscientização da equipe, treinamentos,

definição de objetivos e metas, reuniões para

acompanhamento dos indicadores de desempenho.

O setor de Estilo escolhe o tema e a

cartela de cores da coleção.

A Gerência Industrial e o setor Comercial

participam com o Estilo na escolha do tema e da

cartela de cores da coleção.

O setor de Estilo define o mix de

produtos e as características da

coleção.

A Gerência Industrial e o setor Comercial

participam com o Estilo na definição do mix de

produtos e das características da coleção.

O setor de Estilo escolhe as matérias-

primas e as estampas.

A Gerência industrial e os setores de Qualidade e

Comercial participam com o Estilo na escolha das

matérias-primas e das estampas.

O setor de Estilo realiza a compra de

matéria-prima para pilotagem.

Juntamente com o Estilo, o setor de Compras

realiza e controla a compra de matéria-prima para

pilotagem.

Não há prioridade no

desenvolvimento.

O setor de Compras fornece um relatório à equipe

com as datas previstas de recebimento das

matérias-primas para definir prioridades no

desenvolvimento.

Os estilistas não consideram o custo

na elaboração de croquis, nem o

histórico de vendas.

Os estilistas consideram o custo na elaboração de

croquis e buscam equilíbrio entre custo de tecido,

custo de aviamentos e custo de mão de obra.

Consideram também o histórico de vendas das

coleções passadas.

Não há análise e aprovação de croquis. A diretora de Estilo analisa os croquis, propõe

alterações e seleciona os modelos que seguirão em

diante no processo, com auxílio da gerente de

Qualidade.

Os modelistas não consideram o

encaixe quando elaboram os moldes.

Os modelistas consideram o encaixe, buscando o

melhor aproveitamento do tecido e facilidade na

montagem.

O Estilo acompanha a modelagem. A Qualidade e o Estilo acompanham a

modelagem.

A digitalização dos moldes e o encaixe

são realizados após a aprovação do

produto. Não há aprovação do encaixe

e do consumo.

A digitalização dos moldes e o encaixe são

realizados após a modelagem, para obter o

consumo, necessário para a estimativa de custos

antes da aprovação. Somente com o encaixe e o

consumo aprovados pela equipe, o produto deve

seguir para a pilotagem.

A Pilotagem não busca minimizar as A Pilotagem busca minimizar as operações de



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operações de costura e facilitar a

montagem.

costura e facilitar a montagem, pensando na

produção.

Não existe estimativa do tempo

operacional e sugestões de melhoria.

Estimativa do tempo operacional e sugestões de

melhoria.

Não existe estimativa de custo do

produto e tomada de decisões.

Estimativa de custo do produto e tomada de

decisões.

O Estilo e a Qualidade aprovam os

produtos sem nenhuma análise de

custo nem de preço.

O setor de Custos e o Comercial participam da

aprovação de produtos com análise do custo

estimado e das observações do CAD e da

Engenharia, além do potencial de vendas.

A proprietária da empresa assina os

preços dos produtos com a Gerência

Industrial e o Comercial.

Os estilistas participam da assinatura de preços

juntamente com a proprietária da empresa, a

Gerência Industrial e o Comercial.

A Gerência Industrial e o Comercial

acompanham as vendas.

Os estilistas acompanham as vendas com a

Gerência Industrial e o Comercial, e identificam o

que agradou e o que não agradou.

O setor de Qualidade e o Comercial

analisam as reclamações dos clientes e

propõem ações corretivas.

O setor de Estilo participa juntamente com o

Comercial e a Qualidade na análise das

reclamações dos clientes e propõem, além das

ações corretivas, ações preventivas para evitar que

se repitam.

Não há registro das decisões tomadas

nem das lições aprendidas e as falhas

se repetem.

A equipe registra as decisões tomadas e as lições

aprendidas e apresenta em reuniões semanais, para

evitar que as falhas se repitam.

Fonte: elaborado pelo autor

Etapa 4 - Estimativa do custo do produto em etapas iniciais de projeto

Para obter uma estimativa do custo do produto em etapas iniciais de projeto, buscou-se

primeiramente analisar a ficha de custo do produto para identificar todos os seus

componentes. Em seguida, criou-se um sistema de planilhas em rede no Excel (Anexo A),

para que os dados fossem lançados em cada etapa da ES. Cada cor representa o setor

responsável pelo fornecimento dos dados, de acordo com a legenda.

O consumo de tecido, forro e entretela, assim como o custo da mão de obra nas oficinas são

determinados em etapas posteriores à aprovação do produto. Para obter o consumo antes da

aprovação do produto, o mais indicado seria realizar a digitalização dos moldes e o encaixe no

sistema Audaces logo após a modelagem, antes de seguir para o corte da peça piloto. Com

esta nova prática, o estilista pode visualizar o encaixe e a porcentagem de aproveitamento do

tecido e buscar alternativas juntamente com o analista de encaixe e os modelistas, tomando



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decisões com base em dados concretos antes mesmo de iniciar a produção da peça piloto, para

obter um produto com a melhor relação custo/benefício.

O processo de costura é terceirizado e pago pelo minuto da mão de obra. O setor de

Engenharia, ao fazer uma breve análise das operações, fornece um tempo operacional

estimado, pois devido a complexidade do processo, não é possível obter o tempo real antes da

aprovação do produto. Utilizou-se também dados históricos, observando que vários modelos

se assemelham a modelos de coleções passadas, mudando somente o tecido, a estampa ou

alguns detalhes.

Etapa 5 - Proposta de indicadores para monitorar o desempenho da aplicação da ES

Nesta etapa, propõe-se uma série de indicadores de forma a estabelecer parâmetros para

avaliar o desempenho da aplicação da ES e quantificar os ganhos esperados. É necessário

verificar os resultados quanto aos objetivos estabelecidos pela ES, ou seja, em termos de

custo, tempo e qualidade, como destacado na fundamentação teórica. Analisando as

necessidades da empresa, foram propostos os seguintes indicadores:

Custo médio unitário por classe de produto

Custo de desenvolvimento por modelo

Lead time de desenvolvimento

Média de repetição na pilotagem

Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Atraso médio de pedidos

Porcentagem de devolução de clientes

Etapa 6 - Palestra, treinamento

Esta etapa é uma das mais importantes, pois envolve a conscientização da equipe, já que a ES

depende em grande parte do comportamento das pessoas, sendo necessário mudar a cultura e

os hábitos enraizados, mostrando uma nova forma de trabalhar e de raciocinar. Dessa

maneira, elaborou-se uma palestra em Powerpoint para introduzir o processo de

conscientização da equipe, com base na pesquisa bibliográfica e na análise crítica do

processo, abordando primeiramente o tema da Engenharia Simultânea e destacando o papel de

cada setor e como será sua nova forma de trabalhar.

Etapa 7 - Fase de testes



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A fase de testes consistiu em envolver o setor de CAD, Engenharia e Custos na pilotagem,

para obter uma estimativa de consumo de tecido, tempo operacional e custo unitário. Assim,

selecionou-se uma amostra aleatória de 33 blusas, 43% desta classe de produtos e 14 camisas,

37,84% deste grupo para realização dos testes. Cada produto dessa amostra seguiu para a

reunião de aprovação com sua planilha de estimativa de custo em anexo. A nova forma de

trabalhar foi aos poucos posta em prática, de maneira a determinar o erro das estimativas.

As tabelas 1 e 2 apresentam os resultados obtidos, onde verifica-se que as médias do erro das

estimativas de custo foram inferiores a 3%, considerado um bom resultado.

Tabela 1 - Resultado Blusas

Fonte: Elaborada pelo autor

Tabela 2 - Resultado Camisas

Fonte: Elaborada pelo autor

Etapa 8 - Análise dos resultados

Durante essa fase inicial de implantação foram observadas algumas alterações no processo.

Os estilistas passaram a definir mais detalhadamente a composição do seu produto na ficha

técnica da peça piloto, antes da aprovação, incluindo o custo dos materiais não cadastrados, o

que possibilitou estimar o custo do produto antecipadamente. Observou-se que os estilistas

começam a se interessar pelo custo do produto, acompanhando as estimativas e buscando

alternativas para diminuí-lo.



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Conseguiu-se também o envolvimento do setor de engenharia antecipadamente, estimando o

tempo operacional e propondo melhorias nas operações de costura.

O setor Comercial foi envolvido em etapas iniciais do desenvolvimento de produtos,

participando das reuniões de aprovação, dando sugestões, criticando os produtos que

acreditavam ter um baixo potencial de venda, analisando a ficha de estimativa de custos

juntamente com a equipe de Estilo e avaliando o preço aproximado e o valor percebido pelo

cliente.

Verificou-se que algumas decisões foram tomadas nas reuniões de aprovação com base no

custo estimado. Dessa maneira, evitou-se um posterior retrabalho de toda a equipe, pois

identificou-se com bastante antecedência possibilidades de melhorias, caso contrário, o

produto chegaria ao final do processo e retornaria no fluxo de desenvolvimento para um

reprojeto.

Com a realização dos testes identificou-se que os produtos com tecidos listrados, barrados e

com estampas localizadas tiveram uma maior margem de erro nas estimativas de consumo,

devido a complexidade do encaixe com estes tipos de tecido. Os produtos com modelagem

enviesada causaram também os maiores erros.

4. Conclusão

Diante da problemática identificada, definiu-se como objetivo para este trabalho propor uma

metodologia para a implantação da Engenharia Simultânea na empresa estudada, pois a

introdução da ES se dá de forma gradual e os benefícios são alcançados a longo prazo. A

efetiva implantação da ES em uma coleção inteira permitiria medir quantitativamente a

melhoria em termos de custos, lead time de desenvolvimento e qualidade. Mesmo assim,

conseguiu-se iniciar o processo de mudanças na cultura e nos processos da empresa com a

realização de testes envolvendo a nova forma de trabalhar.

Conseguiu-se demonstrar que com uma integração dos setores de Estilo, Modelagem,

Pilotagem, Qualidade, CAD, Engenharia, Custos, Comercial e Compras, o produto é

desenvolvido com um custo mais baixo devido a tomada de decisões em conjunto em etapas

iniciais do projeto visando obter um produto com a melhor relação custo/benefício. A

estimativa de custos nas reuniões de aprovação possibilitaram estas análises e decisões. Dessa



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maneira, evita-se retroceder no fluxo de desenvolvimento e consequentemente evita-se o

retrabalho de toda a equipe.

Vale ressaltar que a maior dificuldade encontrada foi a resistência às mudanças, afinal, mudar

a cultura de uma organização e a forma de pensar das pessoas é um grande desafio e exige

muito trabalho de conscientização e motivação. Portanto, a empresa deve continuar com uma

série de treinamentos, até que a nova forma de trabalhar seja assimilada e se torne rotina

natural de trabalho.

Por fim, este trabalho contribuiu ao levar o conhecimento acadêmico para a realidade

de uma empresa, propondo uma aplicação prática.

REFERÊNCIAS

BACK, Nelson et al. Projeto integrado de produtos: planejamento, concepção e

modelagem. Barueri, SP: Manole, 2008.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social . São Paulo: Atlas,

2002.

HARTLEY, John R. Engenharia Simultânea: um método para reduzir prazos, melhorar

a qualidade e reduzir custos. Porto Alegre: Artes médicas, 1998.

KOUFTEROS, Xenophon; VONDEREMBSE, Mark; DOLL, William. Concurrent

engineering and its consequences. Journal of Operations Management, n.19. EUA: Elsevier,

2001. Disponível em: www.deepdyve.com/lp/elsevier/concurrent-engineering-and-its-

consequences-AjS07A63KK. Acesso em: 20/10/2012.

KRUGLIANSKAS, Isak. Engenharia Simultânea: organização e implementação em

empresas brasileiras. RAUSP. Revista de Administração, v.28, n.4, 1993. Disponível em:

www.rausp.usp.br. Acesso em: 13/11/2012.

PEREIRA, Érica Cristiane Ozório et al. Engenharia simultânea: um estudo de caso em

uma empresa têxtil. Revista produção Online, UFSC, vol.1, 2001. Disponível em:

www.producaoonline.inf.br. Acesso em: 05/09/2012.

ROZENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência

para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006.

http://www.rausp.usp.br/http://www.producaoonline.inf.br/



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ANEXO A – PLANILHA DE ESTIMATIVA DE CUSTO



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proposta de implantaÇÃo da engenharia simultÂnea … · evans (1993) apud back (2008) considera...

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