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MASTER STAMP
Projeto São Paulo
Relatório de Sinergias
São Paulo, novembro de 2008
Resultados do relatório com base nas informações disponibilizadas pelo Data Room do Banco Nossa Caixa
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MASTER STAMP
O valor médio do Banco Nossa Caixa para o Banco do Bras il considerando os benefícios fiscais do ágio e sinergias passa a ser de R$ 8,1 bilhões.
8.1032.771
1.053
4.279
1.153750
2.761
1.123
798
Ativos Estado de São Paulo
FOPAG Operações Bancárias
MAPFRE Ajustes Due
Diligence
BNC "stand alone"
Impacto da Dedutibi-
lidade fiscal do ágio na aquisição
Sinergias Líquidas
BNC "Stand alone" com
benef. fiscais do ágio e sinergias
Máx
Médio
8.920
Valor “Stand Alone” do Banco Nossa Caixa para o BB cons iderandobenefícios fiscais do ágio e sinergia líquidas
R$ Milhões
7.285 Min.Máx
2.2924.617
3.940Min.
3.250
Cálculo PwC
Cálculo do CAPM indica taxas nominais de desconto entre 13,5% e 14,5% ao ano em Reais nominais, dependendo do risco país utilizado.
Nota(*): R$ 94 milhões já reconhecidos nas operações bancárias
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MASTER STAMP
Análises mostram que a incorporação do BNC tem o poten cial de gerar sinergias entre R$ 2,3 e R$ 3,3 bilhões para o Banco do Brasil.Sinergias Líquidas
Criação de valor: Sinergias Líquidas (R$ 2.292– 3.250 milhões)
Baixa Alta
Receitas
Eficiência Operacional
De-sinergias(calculadas em cada alavanca)
Qualidadedo Crédito
� Consolidação das operações de back-office, Administração e Tecnologia
� Otimização e consolidação de canais
� Investimentos na incorporação (TI, marketing, comunicação, treinamento, agências e outros)
� Adequação da política de benefícios
� Ampliar penetração de produtos nos clientes BNC
� Equalizar as taxas de fundos de investimentos PF/PJ BBxBNC
� Redução da PDD
Alavancas Valores (R$ MM) Finalização
522 - 751
1.266 – 1.743
504 - 756
(325) – (458)
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MASTER STAMP
65
Potencial de sinergias com o aumento de IPP, melhoria da PDD e adequação das taxas de fundos de investimentos varia entre R$ 1 ,0 e R$ 1,5 bilhão.
Sinergias de Receitas e Qualidade do Crédito
VPL das Sinergias de Receita (R$ MM) VPL das Sinergias de Receita (R$ MM)
1.026 1.507Total
756Qualidade do
Crédito
499IPP
AumentoBase de Clientes
Taxas e Tarifas
Fundos deInvestimentos
252
Fonte: Data Room BNC e dados fornecidos pelo BB. Análise Accenture
• Ampliar a penetração de produtos do BB na base de clientes PF do BNC (análise da base PJ em desenvolvimento)
• Aplicação das políticas de crédito BB com adequação dos níveis de risco pós incorporação e renovação da carteira
• Adequação dos spreads, tarifas de pacotes de serviços e receitas de serviços por cartão aos padrões BB (em análise)
• Adequação das taxas de administração dos fundos de investimentos PF e PJ aos padrões BB
• Aumento da base de clientes do BNC sob gestão do BB (em análise)
ConservadorAgressivo
Impossibilidade de término da análise sem abertura de informações
Racional das Sinergias de ReceitaRacional das Sinergias de Receita
333
504
189
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MASTER STAMPSinergias de Custos
A incorporação do BNC ao BB tem potencial de geração de sinergias de custos entre R$ 1,3 e R$ 1,7 bilhão.
* Valor médio da redução assumindo que incorporação ocorreu já em 2007Fonte: BNC; BB; análise Accenture
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
VPL das Sinergias(R$ MM)
VPL das Sinergias(R$ MM)
104
65
191
155
Total
Consolidação Administrativa
Consolidação das Operações
Consolidaçãode TI
1.342Otimização
de Canais
Depreciação
271
245
299
1.449
1.857 2.368
-22%
-7%
-78%
-43%
-22%
351
673
65
177
1.266 1.743Total
468Consolidação Administrativa
236Consolidação das Operações
898Consolidação
de TI
141Otimização
de Canais
65
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MASTER STAMP
As sinergias das áreas administrativas são estimadas e ntre R$ 351 MM e R$ 468 MM.
Sinergias das Áreas Corporativas
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)
Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)
� Potencial realocação de 54-60 funcionários
� Ajuste das despesas de marketing do BNC para os patamares de despesas por correntista do Banco do Brasil e ganho de escala
� Potencial realocação de funcionários pela sobreposição de atividades. Alinhamento aos índices de produtividade do BB
•DGP: 86-95 func. (63-70%) •DCO: 145-153 func. (80-71%) •DPR: 107-118 func. (72-79%) •DFI: 59-65 func. (74-82%) •DEJUR: 35-40 func. (10-13%) •DEAUD: 46-41 func. (48-53%) •DECES: 43-48 func. (38-43%) •DEPEM: 38-45 func. (67-74%)
* Valor médio da redução assumindo que incorporação ocorreu já em 2007Fonte: BNC; BB; análise Accenture
37
52
16
27
1
6
4
7
5
271
69
75
24
15
12
31
9
5
Total
Marketing
Gestão deProdutos
Gestão dePessoas
Jurídico
Controladoria eRiscos
Auditoria
Finanças
Compras
PlanejamentoEstratégico
30
155
-43%
-48%-31%
-50%
-79%
-10%
-46%
-80%
-33%
-67%
100
68
59
8
10
24
26
50
7
Controladoriae Riscos
66Gestão dePessoas
35
Auditoria
Finanças
13
9PlanejamentoEstratégico
Jurídico
32
351 468Total
134Marketing
90Gestão de Produtos
10
Compras
79
100
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As sinergias nas áreas de operações estão fundamentada s na sobreposição de funções, eliminação de núcleos regionais do BNC e alinhamento aos índices de produtividade operacional do BB.
* Valor médio da redução assumindo incorporação ocorreu já em 2007Fonte: BNC; BB; análise Accenture
Sinergias das Operações
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)
Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)
� Eliminação das 6 Coordenações Técnicas
� Diminuição de camada gerencial� Realocação de ~76 FTEs
� Eliminação dos 3 Núcleos Imobiliários, 2 Núcleos de Crédito Imobiliários e 8 Divisões de Suporte a Negócios Rurais e Industriais
� Diminuição de camada gerencial� Realocação de ~83 FTEs
� Eliminação dos 15 Núcleos de Apoio e 7 Núcleos Operacionais
� Diminuição da camada gerencial� Realocação de ~232 FTEs
191
102
29
19
4
6
26
0
1
3
15
59 250TOTAL
30DEOPE
DEINF,DEPAT
8DENIM,DERUR
DCR
DEOFI,DEINT
DGT
5DISEB
132
44
22
34
9
5
5
-24%
-15%
-31%
-34%
-23%
-15%
-22% 86
49
2
9
10
177 236TOTAL
115DEOPE
65DEINF,DEPAT
22 29DENIM,DERUR
13DCR
DEOFI,DEINT
11
3DGT� Diminuição de camada gerencial
e realocação de pessoas:• DCR: ~24 FTEs• DEOFI, DEINT: ~14 FTEs• DGT: ~4 FTEs
86
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MASTER STAMP
8
A incorporação da tecnologia apresenta potencial de sinergia entre R$ 673 MM e R$ 898 MM, fundamentado na realocação de recursos, re visão de contratos e redução de infra-estrutura técnica e de sistemas.
Sinergias em Tecnologia
* Valor das despesas da operação estabilizadaFonte: BNC; BB; análise Accenture
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Despesas: atuais vs. pós incorporação*(R$ MM, 2007)
Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)
Racional e VPL das Sinergias(R$ MM)
• Redução do quadro de funcionários e equipe de terceiros se dará através de remanejamento das pessoas atualmente alocados nos sistemas ‘Produtos’ do BNC e da absorção de funções de tecnologia pelo BB no momento da incorporação definitiva.
• Redução da infra-estrutura técnica devido à migração e eliminação de sistemas.
• Ganhos de escala nos contratos de manutenção de sistemas pela possibilidade de duplicidade de empresas terceirizadas
65
39
234 299Total
25 75RecursosHumanosInternos
160Sistemas e Infra-EstruturaTécnica
100
199
-78%
-80%
-75%
673 898Total
227 303Recursos
HumanosInternos
446 594Sistemas e
Infra-EstruturaTécnica
621
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As sinergias líquidas em canais apresentam variação en tre R$ 65 e R$ 141 milhões para o BB.
Sinergias em Canais
(1) Considerados os custos com pessoas, processamento de dados, administrativos e patrimoniais(2) Consideradas as despesas referentes à disponibilização dos serviços na rede de atendimento sem
despesas de pessoalFonte: BNC; BB; análise Accenture
Racional e VPL das Sinergias de Canais(R$ MM)
Racional e VPL das Sinergias de Canais(R$ MM)
35
Estrutura de Despesas Atuais(R$ MM, 2007)
Estrutura de Despesas Atuais(R$ MM, 2007)
+1%
1.245
AtualFuturo
1.342 1.449
206
TOTAL
Custo Unidades¹ 1.136
Custos deTransações² 204
Aumento do custo referente à migração de transações para canais eletrônicos
-7%
-9%
VPL da Padronização de
Rede
Migração de Transações
VPL
Sinergia Total de Canais
Sobreposição de Unidades
141
228
124
369
245
65
97
196
293
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MASTER STAMP
Para a captura das sinergias foram estimados, inicialm ente, investimentos da ordem de R$ 876 milhões.
Investimentos Preliminares para Captura de Sinergia s (R$ MM)
Fonte: Dados BNC; BB; análise Accenture
VPL RacionalInvestimento acumulado
Integração de Sistemas e Equipamentos
7739Integração e Convivência dos sistemas (980 mil hora s - R$ 85/H) + Consultoria de Processos (R$ 15,1MM) + Equipamentos para Backoffice (R$ 2,6MM)
Pessoas 136 317Realocação de ~3200 pessoas (sendo ~1700 das agênci as) com custo de R$ 100 mil/pessoa da administração cen tral e R$ 76 mil/pessoa das agências. Migração de ~2100 pessoas
Canais 392228Custo de material de TI e reforma das agências, PAB s e ATMs (R$ 605K / agência; R$ 119k / PAB; R$ 7k / ATM )
458 876Total
Marketing eTreinamento 9055
Comunicação com clientes e mercado. Emissão e envio de tangíveis BB aos clientes. Treinamento de boas vind as e treinamentos gerais
Validadores
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A variação de 0% a 4% na taxa de crescimento da base de despesas do BNC “stand alone” gera um aumento no valor das sinergias de até R$ 800 milhões.
236
261
288
318
350
156
172
189
208
141468898 1.742
517991 1.924
5711.093 2.123
6301.204 2.341
6941.326 2.579
Canais
Operações
Administrativo
TI
Cenários de VPL das Sinergias de Custo
0.0%
1.0%
2.0%
3.0%
4.0%
VPL das Sinergias(R$ MM)
VPL das Sinergias(R$ MM)
Taxas de crescimento realda base de custos 1
Taxas de crescimento realda base de custos 1
(1) Crescimento contínuoFonte: BNC; BB; análise Accenture
350
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MASTER STAMP
Alguns pressupostos de negócios foram adotados para ca lcular a estimativa das sinergias.
O Padrão BB serviu de base para determinar balizadores de produtividade.
A captura de benefícios de quantidade de pessoas oriunda de sobreposições de atividades está estimada para ocorrer após o período de absorção.
A absorção completa do BNC tem um tempo estimado entre 18 e 24 meses.
A carteira de crédito do BNC deverá migrar para os padrões do BB em 3 anos.
O custo de realocação de pessoas foi estimado em torno de R$ 100 mil (calculado com base nos salários médios BNC e regras do último PDV do BB).
As informações utilizadas foram coletadas na sala de dados do BNC, reuniões com executivos BNC, sites públicos (BACEN, CVM, Febraban, etc.) e reuniões com executivos do BB.
Pressupostos para o Cálculo das Sinergias
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A melhoria dos níveis de provisionamento do BNC em fu nção da melhor gestão do BB tem potencial de gerar sinergias entre R$ 504 e R$ 756 milhões.
Redução da PDD Varejo
Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture
Pressupostos:� % Ativos entre risco AA e C: BNC 85,5% x BB 91,9% (credit scoring automatizado em implantação no BNC) � Renovação da carteira (58% com vencimento em até 360 dias) � Crescimento da carteira de crédito BNC stand alone (16,5% a.a.) menos inflação (4,03% a.a.) � Início da migração dos clientes em Jul/10 e duração de 6 meses� Saldo renovado no BB considera: (i) saldos BNC entre níveis de risco AA e C, (ii) subtração de sobreposição de clientes (20% - 40%) e
(iii) perda de 8% da base de clientes pós integração� Impostos: IR e CSLL
RacionalMelhoria da PDD em função da melhor gestão
RacionalMelhoria da PDD em função da melhor gestão
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
6,7%7,3%8,4%
Agressivo (60%) Conservador (40%) AtualBB
8,40%
5,59%*
PDD/Carteira
BNC
-2,8%
504
Agressivo
756
VPL
Conservador
Despesa de PDD sobre Saldo da Carteira de Varejo
Despesa de PDD sobre Saldo da Carteira de Varejo
Ficha
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� Venda de produtos BB para clientes migrados do BNC com objetivo de atingir os patamares de IPP do BB.
� Sobreposição de base por segmento de cliente: “A”=36%;“B”=39%;“C”=20%
� Crescimento Base de Clientes BNC 5% a.a.
� 8% perda de clientes estimada na base BNC
� Início da migração de clientes após 24 meses
� Tempo de migração 6 meses� Tempo de incremento do IPP
de 6 meses pós migração
� Potencial de captura 40%-60% da diferença do IPP BB e BNC
� Índice de Eficiência BNC em 2010 e BB a partir de 2009
� Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL
Sinergias e De-Sinergias de Receitas – Aumento de IPP PFDetalhamento
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa real de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Pressupostos
68,95
Segmento de Clientes
4.010.2222,321.92100%3.621.015 TOTAL
41.991.3193,682.926%211.454 “A” (2000-4000)
4.480.3632,542.6331%1.113.767 “B” (800-2000)
0.280.057,631.4863%2.295.794 “C” (R$ 0-800)
∆∆∆∆ MC∆∆∆∆ IPPMC no BB
(R$/cliente.mes)
IPP%Clientes Migrados (#)
(17.4) (13.7) (10.3) 0.00 0.00 0.000.00 Imposto sobre Receitas
(201.5) (144.5) (109.5) 0.00 0.00 0.000.00 R$ MMIncremento Despesas
3,5572,9272,7872,654000“C” (R$ 0-800)
1,7261,4201,3521,288000“B” (800-2000)
328270257244000“A” (2000-4000)
68.2 53.55 40.55 0.000.000.00 0.00 Benefício Líquido
(45.5) (35.7) (27.0) 0.00 0.000.00 0.00 Imposto de Renda
(138.6) (108.8) (82.4) 0.00 0.00 0.000.00 Impacto Desp.Adm
165.1129.698.20.000.000.000.00“A” (2000-4000)
92.872.955.20.000.000.000.00“B” (800-2000)
11.89.37.00.000.000.000.00“C” (R$ 0-800)
269.7211.7160.40000R$ MMIncremento Receita
5,6114,6164,3964,187000(mil) Clientes Migrados
2018201220112010200920082007FLUXO
VPL1: 499 MM
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MASTER STAMP
65
Ampliar o IPP no segmento PF em função da adoção do modelo comercial do BB tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 333 e R$ 500 milhões.
Ampliar IPP na Base PF RacionalVenda do “próximo” produto mais consumido pelos clientes
RacionalVenda do “próximo” produto mais consumido pelos clientes
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
Estimativa de Sinergia(R$ MM) Penetração de Produtos PFPenetração de Produtos PF
Seg
men
to P
F
1,531,521,48
2,992,872,63
4,233,792,92
Agressivo (60%) Conservador (40%) Atual
1,5
2,6
2,9
1,6
3,2
5,1"A"
"B"
BNC
BB
"C"
+0,6
+0,1
+2,2
333
Agressivo
499
VPL
Conservador
Pressupostos: � Início da Migração de clientes em Jul/10 e duração de 6 meses� Incremento de IPP 6 meses após a migração do cliente � Considera potencial sobreposição de clientes com BB (de 20% a 40%) e perda de 8% da base pós integração� Crescimento da base de clientes de 5,0% a.a. (BNC: CAGR 03/07: 10% e Var. 06/07: 5,6%) � Índice de eficiência BNC (64%) até 2010 e assume índice do BB (51%) em 2011� Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL
Fonte: Data Room BNC e dados fornecidos pelo BB. Análise Accenture
Ficha
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MASTER STAMP
� Redução do índice de despesa de PDD sobre o saldo da carteira de crédito
� Renovação apenas dos saldo classificados entre os níveis de risco AA e C e referente aos clientes migrados
� Crescimento da carteira de crédito considerada no stand alone, CAGR 07-17 de 13%,
� Migração dos clientes iniciando em Julho/10 com duração de 6 meses, subtraída do potencial sobreposição (de 20% a 40%) de clientes com BB e saída de 8% da base BNC.
Sinergias e De-Sinergias de Crédito – Redução da PDD
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Pressupostos
R$ MMIncremento de Despesas.
R$ MMIncremento de Mg. Fin.
R$ MMSaldo Médio Renovado no BB
3.1491.9791.6491.3190,00,0Crédito PJ
(62,98) (51,03) (42,51) (34,01) 0.00 0.00 Imposto de Renda (40%)
94,5 76,5 63,8 51,0 0.0 0.00 R$ MMBenefício Líquido
157.4 127,6 106,3 85,0 0.0 0.0 Redução de Despesas PDD
9.5005.9714.9743.9790,00,0Crédito PF
2018201220112010200920082007Fluxo
353438
Modelo Atual Modelo Futuro
-19%
Despesa de PDD 2010E para os saldos a serem renovad os no BB:
353
R$
MM
VPL1: 756 MM
Detalhamento
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MASTER STAMP
65
A aplicação das taxas de adm. de fundos do BB no PL dos fundos para PF e PJ do BNC tem o potencial de gerar sinergias entre R$ 189 e 252 milhões.
Equalizar as Taxas de FundosRacionalAdequação das taxas de administração aos valores cobrados pelo BB
RacionalAdequação das taxas de administração aos valores cobrados pelo BB
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
Taxas de Administração de Fundos de Investimentos
Taxas de Administração de Fundos de Investimentos
2,3%
BNC
Fundos PF/PJ
0,2%
0,4%
0,0%
2,4%
BB
Gov. C/ Tesouro
Gov.S/ Tesouro
1,5%
+0,9%
� Pressupostos: � Taxa de administração BB de fundos equivalentes por tipo de portfólio e aplicação inicial mínima� Não há renegociação das taxas de administração dos fundos de Governo� Migração dos saldos e reajuste das tarifas PF/PJ acompanha a migração de clientes considerando a sobreposição e perda de clientes� Projeção do PL Médio dos Fundos: CAGR (07/17) de 14,58% a.a. (com inflação de 4,03% a.a.) � Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL
Fonte: Data Room BNC, dados fornecidos pelo BB, sites e relatórios anuais das empresas. Análise Accenture
Não há alteração0,4%
Não há alteração0,0%
2,2%2,0%1,5%
Agressivo (80%) Conservador (60%) Atual
189
252
Conservador
Agressivo
VPL
Ficha
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MASTER STAMP
R$ MMIncremento de Despesas
R$ MMIncremento de Receita
(6,39) (3,49) (3,16) (2,85) 0.00 0.00 0.00 Imposto sobre Receitas
66,21 36,17 32,71 29,55 0.00 0.00 0.00Incremento Rec. Serviço
35,89 19,6117,7316,020.000.000.00R$ MMBenefício Líquido
(23,93) (13,07) (11,82) (10,68) 0.00 0.00 0.00 IR+CSLL
16,8869,2268,3427,5426,8066,1125,618R$ MMPL Médio Dez (97% do PL)
2018201220112010200920082007Fluxo
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
� Adequação das taxas de administração dos fundos PF/PJ aos valores das taxas de fundos equivalentes do BB por tipo de portfólio e aplicação inicial mínima
� Não há renegociação das taxas de administração dos fundos de Governo
� Migração dos saldos e reajuste das tarifas PF/PJ acompanha a migração de clientes considerando a sobreposição e perda de clientes
� Projeção do PL Médio dos Fundos: CAGR (07/17) de 14,58% a.a. (com inflação de 4,03% a.a.)
� Impostos: ISS, PIS/Pasep, Cofins, IR e CSLL
Pressupostos
140110
Modelo Atual Modelo Futuro
+27%
140
Receita com Fundos de Investimentos 2010E para o PL migrado ao BB:
R$
MM
VPL1: 252 MM
Detalhamento
Sinergias e De-Sinergias de Receitas – Fundos de Inves timentos
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MASTER STAMP
Sinergias – Áreas Corporativas
Agenda
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MASTER STAMP
Redução em propaganda e mídia
Redução em propaganda e mídia
A incorporação das funções de marketing proporcionará re manejamento de 85% recursos e redução de 27% nas despesas em propagan da e mídia.
Incorporação das Funções de Marketing
Presidência
Marketing e Comunicação
Comunicação Institucional
Comunicação Mercadológica I
Comunicação Mercadológica II
Planej. Orç. Aval. e Acomp. de Mídia
Relacionamento com a Imprensa
Comunicação Interna
Ouvidoria Externa �Ouvidoria ExternaOUVIR (14) �Ouvidoria ExternaOUVIR (14)
�EndomarketingDIMAR.1 (2)
�Relacionamento com a Imprensa
DIMAR.1 (1)
�Operacional e PatrocíniosDIMAR.4 (8)
�Marketing EstratégicoDIMAR.3 (5)
�EventosDIMAR.2 (11)
�Marketing Institucional e produtos�Planejamento de Marketing
DIMAR.1 (7)DIMAR.3 (9)
�EndomarketingDIMAR.1 (2)
�Relacionamento com a Imprensa
DIMAR.1 (1)
�Operacional e PatrocíniosDIMAR.4 (8)
�Marketing EstratégicoDIMAR.3 (5)
�EventosDIMAR.2 (11)
�Marketing Institucional e produtos�Planejamento de Marketing
DIMAR.1 (7)DIMAR.3 (9)
�MarketingDEMAR �MarketingDEMAR
Área Função
Marketing
Potencial realocação de recursos
Potencial realocação de recursos
49Atual
36Futuro
-27%
Modelo futuroModelo futuro
• Descontinuação da marca Nossa Caixa e redução das despesas associadas.
• Incremento nas despesas de marketing do BB para suportar a ampliação do negócio.
• Revisão dos patrocínios existentes.• Incorporação de parte da equipe BNC com potencial
remanejamento por sobreposição de funções e atividades.
Atual
10Futuro
-85%
67
36
R$ MM
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
� As atividades de marketing e comunicação do Banco Nossa Caixa deixam de existir após a incorporação total ao Banco do Brasil, visto que a marca do BNC será descontinuada.
� Atividades e profissionais das gerências de departamento e divisão devem ser absorvidos na estrutura em Brasília, considerando a grande sinergia existente.
� Atividades de eventos que apóiam as atividades comerciais locais devem continuar para suporte da rede / clientes absorvidos pelo BB.
� Reavaliação da continuidade dos patrocínios existentes.
Presidência
Marketing e Comunicação
Comunicação Institucional
Comunicação Mercadológica I
Comunicação Mercadológica II
Planej. Orç. Aval. e Acomp. de Mídia
Relacionamento com a Imprensa
Comunicação Interna
Ouvidoria Externa •Ouvidoria ExternaOUVIR (14)
Presidência e VPs Diretorias Gerências
•EndomarketingDIMAR.1 (2)
•Relacionamento com a Imprensa
DIMAR.1 (1)
•Operacional e PatrocíniosDIMAR.4 (8)
•Marketing EstratégicoDIMAR.3 (5)
•EventosDIMAR.2 (11)
•Marketing Institucional e produtos•Planejamento de Marketing
DIMAR.1 (7) DIMAR.3 (9)
•MarketingDEMAR (10)
( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Área Função
Incorporação das funções de Marketing
� 53 profissionais em Marketing
� 14 profissionais na Ouvidoria
PatrocíniosEventosComunicação
VisualEstratégia
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
14
48
69Pessoas, Infra, outros
Eventos
Propagandas
Despesa total 2007 (R$MM)
Propaganda e Mídia
As atividades de eventos serão realizadas por estrutur as regionais. Já as demais funções, centralizadas, migrarão para a estrut ura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.
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MASTER STAMP
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
� Redução de ~86% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
� Despesas de publicidade e propaganda nos patamares do BB e ganho de escala de 5% (R$14.5 para R$10.9 por correntista)
Sinergias e De-Sinergias de Marketing
69,40
Modelo Atual Modelo Futuro
37,05-47%VPL1: 134
Sinergias
De-Sinergias
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
� Aumento da despesa com agências de marketing do Banco do Brasil
R$ MM
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
68,95
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 67 67 67 38 10 10 10 10
Sinergias R$ MM - - - 16.18 32.36 32.36 32.36 32.36 Pessoas - - - 2.69 5.37 5.37 5.37 5.37 Infra Física - - - 0.02 0.05 0.05 0.05 0.05 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - 13.47 26.93 26.93 26.93 26.93
De-Sinergias R$ MM (11.29) (10.01) (0.13) (2.90) (2.90) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.01) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.13) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - (10.00) - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (2.90) (2.90) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (6.77) (6.01) (0.08) 7.97 17.67 19.41 19.41 19.41
(11.29)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018HeadCount 67 67 67 38 10 10 10 10
Sinergias R$ MM - - - 16.18 32.36 32.36 32.36 32.36 Pessoas - - - 2.69 5.37 5.37 5.37 5.37 Infra Física - - - 0.02 0.05 0.05 0.05 0.05 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - 13.47 26.93 26.93 26.93 26.93
De-Sinergias R$ MM (11.29) (10.01) (0.13) (2.90) (2.90) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.01) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.13) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - (10.00) - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (2.90) (2.90) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (6.77) (6.01) (0.08) 7.97 17.67 19.41 19.41 19.41
(11.29)
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MASTER STAMP
VP de Gestão de Pessoas e RSA � Gestão de Serviços a
PessoasDEGEP � Gestão de Serviços a
PessoasDEGEP
Área Função
�Avaliação de desempenhoDIGEP.1 (2)
�Treinamentos�Gestão de fornecedores de treinamento
DIGEP.1 (6)DISER.1 (13)
�Recrutamento e Seleção; �PCS�Gestão da folha�Definição de políticas de DP
DIGEP.1 (5)DIGEP.2 (9)DISER.1 (8)DISER.2 (5)
�Avaliação de desempenhoDIGEP.1 (2)
�Treinamentos�Gestão de fornecedores de treinamento
DIGEP.1 (6)DISER.1 (13)
�Recrutamento e Seleção; �PCS�Gestão da folha�Definição de políticas de DP
DIGEP.1 (5)DIGEP.2 (9)DISER.1 (8)DISER.2 (5)
Provimento e Retribuição
Educação e Desenv.de Compet.
Profissionais
Monit. e Aval. em Gestão de Pessoas
e Coord.Rede
Responsabilidade Socioambiental
Relações Trabalhistas
Relações com Funcionários e com Ent. Patrocinadas
Gestão de Pessoas
Relações comFuncionários e RSA
�Relações com funcionários “Linha Direta”
DICOG (7)
�Medicina do trabalho e RSADISER.1 (10)
�Relações com funcionários “Linha Direta”
DICOG (7)
�Medicina do trabalho e RSADISER.1 (10)
� Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
DESER � Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
DESER
�Suporte e operação regional de DP�Cálculos trabalhistas
DISER.2 (45) �Suporte e operação regional de DP�Cálculos trabalhistas
DISER.2 (45)Logística
CSL
VP de TI e Logística
A incorporação das funções de Recursos Humanos e Resp onsabilidade Sócio-Ambiental proporcionará a liberação de 68% dos re cursos que poderão migrar para outras áreas do Banco do Brasil.
Incorporação de Recursos Humanos e RSA
Recursos Humanos e RSA
Potencial realocação de recursos
Potencial realocação de recursos Modelo futuroModelo futuro
• Transferência das atividades de gestão de pessoas, relações com funcionários e sócio ambiental para a administração central em Brasília.
• Reavaliação dos contratos de fornecedores e migração gradativa para os fornecedores do BB.
• Utilização dos núcleos regionais do Banco do Brasil em São Paulo para as atividades operacionais de gestão de pessoas
27
Atual
44Futuro
-68%
136
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais (2007)
� Diretrizes de Incorporação
� 136 funcionários� Gestão de 15.682 funcionários
do BNC� 2800 ocorrências atendidas� 91 mil treinamentos realizados� 965 cargos descritos, 299 em
fase de descrição
� Transferência das atividades de gestão de pessoas, relações com funcionários e sócio ambiental para a administração central em Brasília.
� Reavaliação dos contratos de fornecedores e migração gradativa para os fornecedores do BB.
� Utilização dos núcleos regionais do Banco do Brasil em São Paulo para as atividades operacionais de gestão de pessoas.
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Incorporação das funções de Gestão de Pessoas e RSA
VP de Gestão de Pessoas e RSA
• Gestão de ServiçosDGP (3) DEGEP (2)
Área Função
•Avaliação de desempenhoDIGEP.1 (4)
•Treinamentos•Gestão de fornecedores de treinamento
DIGEP.1 (10) DISER.1 (13)
•Recrutamento e Seleção; •PCS•Gestão da folha•Definição de políticas de DP
DIGEP.1 (10) DIGEP.2 (9) DISER.1 (8) DISER.2 (3)
Provimento e Retribuição
Educação e Desenv.de Compet.
Profissionais
Monit. e Aval. em Gestão de Pessoas
e Coord.Rede
Responsabilidade Socioambiental
Relações Trabalhistas
Relações com Funcionários e com Ent. Patrocinadas
Gestão de Pessoas
Relações comFuncionários e RSA
•Relações com funcionários “Linha Direta”
DICOG (8)
•Medicina do trabalho e RSA
DISER.1 (19)
• Desenvolvimento e Gestão de Pessoas
DESER (2)
BenefíciosOperaçõesCarreiraSeleção
� Recrutamento e seleção� Cargos e treinamentos� Avaliação de desempenho
� Gestão da folha de pagamento� Planejamento de benefícios� Saude ocupacional
Comunicação entre áreas e RH
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
Pessoas
Treinamentos
Infra, outros 103
95
5
Despesa total 2007 (R$MM)
•Suporte e operação regional de DP•Cálculos trabalhistas
DISER.2 (45) Logística
CSL
VP de TI e Logística
As funções de Gestão de Pessoas migrarão para a estru tura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção, apro veitando as estruturas operacionais regionais existentes no BB.
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MASTER STAMP
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias e De-Sinergias de Gestão de Pessoas
16
31
Modelo Atual Modelo Futuro
-49%VPL1: 66MM R$ MM
21,85
� Liberação de ~68% no número de pessoas da área para aproveitamento em outras funções no BB
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas liberadas
Sinergias
De-Sinergias
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 136 136 136 90 44 44 44 44
Sinergias R$ MM (0.00) (0.00) (0.00) 7.70 15.41 15.41 15.41 15.41 Pessoas - - - 7.69 15.38 15.38 15.38 15.38 Infra Física (0.00) (0.00) (0.00) 0.01 0.02 0.02 0.02 0.02 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.07) (0.63) (4.70) (4.70) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.07) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.63) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (4.70) (4.70) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.04) (0.38) 1.80 6.42 9.24 9.24 9.24
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
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MASTER STAMP
A incorporação das funções de Controladoria, Riscos e Contabilidade apresenta potencial de liberação de 82% dos recursos.
Incorporação das Funções de Controladoria, Riscos e Contabilidade
VP de Crédito, Controladoria e
Risco Global
Orçamentoe Análise
Área Função
Controladoria
Contabilidade e Infs.Gerenciais
Modelagem
� Controladoria e Gestão de informações
DECOI � Controladoria e Gestão de informações
DECOI
�Controles InternosDICOI.1 (25) �Controles InternosDICOI.1 (25)
�CustosDICOI.4 (6) �CustosDICOI.4 (6)
�Informações gerenciaisDICOI.3 (20) �Informações gerenciaisDICOI.3 (20)
�OrçamentoDICOI.2 (6) �OrçamentoDICOI.2 (6)
Logística
CSL
VP de TI e Logística
VP de Crédito, Controladoria e
Risco Global
Área Função
� Gestão estratégica de riscos
DEGER � Gestão estratégica de riscos
DEGER
Riscos Mercado/Liquidez
Fundos Invest.
Gestão de Riscos
Gestão de Ativos ePassivos
Gestão RiscoCrédito
Gestão RiscoOperacional
�Risco de Mercado e LiquidezDIGER.1 (12) �Risco de Mercado e LiquidezDIGER.1 (12)
�Risco de CréditoDIGER.2 (9) �Risco de CréditoDIGER.2 (9)
�Risco OperacionalDIGER.3 (7) �Risco OperacionalDIGER.3 (7)
VP de Crédito, Controladoria e
Risco Global
Área Função
� ContabilidadeDECON � ContabilidadeDECON
�Metodologia ContábilDICON.1 (5) �Metodologia ContábilDICON.1 (5)
�Divisão TributáriaDICON.3 (12) �Divisão TributáriaDICON.3 (12)
Evidenciação
Contadoria (Unidade)
Normatização
Controle eEscrituração
GestãoTributária
PlanejamentoTributário
�Demonstrações e AnálisesDICON.4 (14) �Demonstrações e AnálisesDICON.4 (14)
�Execução e ControleDICON.2 (42) �Execução e ControleDICON.2 (42)
Controladoria Riscos Contabilidade
Potencial realocação de recursosPotencial realocação de recursos Modelo futuroModelo futuro
• Transferência das atividades de controle interno, orçamentos, relatórios gerenciais, indicadores e metas da rede, gestão de custos, gestão de riscos, metodologia contábil, execução e controle, demonstrações e análises e gestão tributária para a administração central em Brasília.
• Unificação contábil e de informações para mercado. Report consolidado das informações das duas instituições após a incorporação.
32
180Atual
Futuro
-82%
32
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Incorporação das funções de Controladoria
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Crédito, Controladoria e
Risco Global
Orçamentoe Análise
Área Função
Controladoria
Contabilidade e Infs.Gerenciais
Modelagem
• Controladoria e Gestão de informações
DECOI (3)
•Controles InternosDICOI.1 (25)
•CustosDICOI.4 (6)
•Informações gerenciaisDICOI.3 (20)
•OrçamentoDICOI.2 (6)
CustosInformaçõesControles Internos
Orçamento
� Prevenção àlavagem de dinheiro
� Identificação e classificação de riscos
� Relatórios gerenciais
� Indicadores� Informações
comerciais ao Banco Central
� Metodologia e apuração de custos de produtos e serviços
� Discussão e elaboração do orçamento corporativo
� 60 funcionários
7
8Infra, outros
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
� Transferência das atividades de controle interno, orçamentos, relatórios gerenciais, indicadores e metas da rede e custos para a administração central em Brasília.
� Consolidação das premissas, projeções e análises orçamentárias.
Logística
CSL
VP de TI e Logística
As funções de Controladoria serão consolidadas com na estrutura do Banco do Brasil em Brasília de acordo com a capacidade de ab sorção.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais 1
� Diretrizes de Incorporação
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Incorporação das funções de Contabilidade
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Crédito, Controladoria e
Risco Global
Área Função
• ContabilidadeDECON (13)
•Metodologia ContábilDICON.1 (5)
•Divisão TributáriaDICON.3 (12)
Evidenciação
Contadoria (Unidade)
Normatização
Controle eEscrituração
GestãoTributária
PlanejamentoTributário
•Demonstrações e Análises
DICON.4 (14)
•Execução e ControleDICON.2 (42)
AnálisesExecuçãoMetodologia
� 86 funcionários� 1048 unidades contábeis� Total de 12581 lançamentos
manuais e 88288 automáticos (passivos, permanente, tvm, contratos, folha de pagamento e demais unidades)
11
12
Publicações
Infra, outros
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
� Transferência das atividades de metodologia contábil, execução e controle, demonstrações e análises e gestão tributária para a administração central em Brasília.
� Unificação contábil a partir da incorporação da Nossa Caixa.� Unificação das informações enviadas ao mercado e terceiros (Ex.
BACEN e receita federal)
Tributário
As funções de Contabilidade migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Incorporação das funções de Riscos
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Crédito, Controladoria e
Risco Global
Área Função
• Gestão estratégica de riscos
DEGER (1)
Riscos Mercado/Liquidez
Fundos Invest.
Gestão de Riscos
Gestão de Ativos ePassivos
Gestão RiscoCrédito
Gestão RiscoOperacional
•Risco de Mercado e Liquidez
DIGER.1 (12)
•Risco de CréditoDIGER.2 (9)
•Risco OperacionalDIGER.3 (7)
Gestão e Planos
Controles de Limites
Políticas e Diretrizes
� Transferência e unificação das atividades de gestão de riscos para a administração central em Brasília.
� Report consolidado das informações das duas instituições após a incorporação.
3
3Infra, outros
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
� 29 funcionários
As funções de Gestão de Riscos serão consolidadas c om a estrutura do Banco do Brasil de acordo com a capacidade de absorç ão.
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MASTER STAMP
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
� Redução de ~82% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
� Aumento de 20% dos custos com auditoria externa (80% de redução das despesas)
Sinergias e De-Sinergias de Controladoria e Riscos.
5
24
Modelo Atual Modelo Futuro
-80%VPL1: 79MM
Sinergias
De-Sinergias
R$ MM
5
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 180 180 180 180 32 32 32 32
Sinergias R$ MM - - - 1.24 19.31 19.31 19.31 19.31 Pessoas - - - - 18.04 18.04 18.04 18.04 Infra Física - - - - 0.01 0.01 0.01 0.01 Infra Técnica - - - - 0.03 0.03 0.03 0.03 Serviços Gerais - - - 1.24 1.24 1.24 1.24 1.24
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.05) (0.47) - (14.89) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.05) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.47) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - - (14.89) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.03) (0.28) 0.74 2.65 11.59 11.59 11.59
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
� A execução das atividades jurídicas operacionais e respectivos funcionários serão mantidas em São Paulo através dos AJURE e NUJUR distribuídos em SP.
� As atividades de proposição de estratégias, políticas e diretrizes jurídicas serão realizadas de forma centralizada em Brasília.
� As atividades e recursos das gerências jurídicas devem ser distribuídos na estrutura do Banco do Brasil segundo a matéria de direito de cada gerência (estrutura do BNC não é completamente dividida por matéria do direito e sim por tipo de atividade).
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Incorporação das funções do Jurídico
Presidência
Jurídico
Direito Civil, Comercial e Internacional
Direito Tributário, Societário e Securitário
Direito Público e Reestr. Ativos
Direito Trabalho e Administrativo
Direito Privado, Agronegócios e Gestão Rede
Atividades consultivas, contenciosas e terceirizados sobre direito do trabalhista
DIJUR.4 (34)
JurídicoDEJUR (146)
Área Função
Causas cíveis e direito tributário. Tratadas internamente (causas atéR$ 300mil)
DIJUR.3 (44)
Causas cíveis e direito tributário. 35 escritórios externos (causas até R$ 300mil)
DIJUR.2 (34)
Atendimento ao varejo para resolução de dúvidas (ex. procurações e ordens judiciais)
DIJUR.1 (15)
Projetos especiais (societária, contratações e desenvolvimento de produtos)
DIJUR.5 (22)
Núcleos jurídicos regionais2
1. Parâmetros de 2007 2. Em processo de desativação em andamentoFonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
Atividades consultivas e contenciosas
� Apoio ao varejo� Realizada internamente
e com escritórios externos
Projetos especiais
� Direito societário� Contratações e
desenvolvimento de produtos
� 295 profissionais internos, sendo 59 advogados
� 120 mil ações em andamento� 810 atendimentos mensais� 1.200 consultas mensais
6
Pessoas
28
21
Serviços Legais
0
Despesa total 2007 (R$MM)
As funções estratégicas do Jurídico serão centralizad as e absorvidas pela estrutura do Banco do Brasil. As atividades operacion ais serão mantidos nas estruturas regionais do Banco do Brasil.
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MASTER STAMP
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias e De-Sinergias da área Jurídica
2730
Modelo Atual Modelo Futuro
-10%VPL1: 10MM R$ MM
� Redução de ~13% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
Sinergias
De-Sinergias
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
57
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 295 295 295 277 258 258 258 258
Sinergias R$ MM - - - 1.47 2.95 2.95 2.95 2.95 Pessoas - - - 1.45 2.91 2.91 2.91 2.91 Infra Física - - - 0.02 0.04 0.04 0.04 0.04 Infra Técnica - - - 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.39) (3.33) (1.90) (1.90) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.39) - - - - - - Transferência pessoas - - (3.33) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (1.90) (1.90) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.23) (2.00) (0.25) 0.63 1.77 1.77 1.77
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais 1
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Negócios Internacionais
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Negócios Internacionais
e Atacado
Área Função
Negócios InternacionaisDEINT (3)
OperaçõesInternacionais
Internacional
FinançasInternacionais
Clientes/MercadoInternacional
Capitais
Controle/GestãoRede Externa
Serviços eParticipaçõesNo Exterior
Controle Administrativo de Operações
DIINT.3 (14)
Negociação de OperaçõesDIINT.1 (5)
Estruturação e Gestão de Operações
DIINT.2 (8)
OperaçõesBack Office
Suporte Middle Office
AtendimentoFront Office
� Arbitragem, interbancário, câmbio, operações de crédito (inclusive com governo)
� 30 funcionários� 10 mil operações de câmbio
por ano
Despesa total 2007 (R$MM)
3
4Serviços, Infra
Pessoas
� Transferência e unificação das atividades de negócios internacionais para a administração central em Brasília e das operações para a GECEX.
� Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil.
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Diretoria de Comércio Exterior
As funções de Negócios Internacionais migrarão para a estrutura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais 1
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Operações Financeiras
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Negócios Internacionais
e Atacado
Área Função
Operações FinanceirasDEOFI (3)
OperaçõesEstruturadas
Comercial
Clientes eRede Atacado
Produtos/Serviços
Negócios emCadeia de Valor
Operações Comerciais com clientes
DIOFI.2 (7)
Operações Estruturadas e com Derivativos
DIOFI.3 (5)
Tesouraria
� Instituições financeiras e institucionais� Negociação de depósitos e créditos com
agências� Acompanhamento do mercado de taxas� Atendimento a clientes corporate e
funcionários� Derivativos e operações estruturadas
� 18 funcionários� Atendimento de
aproximadamente 100 ligações por dia
Serviços Financeiros
3
5Infra, outros
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
� Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília e no Rio de Janeiro.
� Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil.
VP de Finanças, Mercado deCapitais e RI
Finanças
OperaçõesFinanceiras
Operações Interfinanceiras
DIOFI.1 (3)
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
As funções de Operações Financeiras migrarão para a estru tura do Banco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções Financeiras
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Finanças, Mercado deCapitais e RI
Área Função
FinanceiroDEFIN (3)
OperaçõesFinanceiras
Finanças
Estruturaçãoe AnáliseFinanceira
Caixa
Monitor.MercadoAcomp.GerencialProds.Tesouraria
Projeções FinanceirasDIESE (16)
Gestão FinanceiraDIFIN.1 (13)
Sistema de Pagamentos
BrasileiroPagamentosCaixa
� Fluxo de caixa� Verificação de saldos
antes de liquidações� Acompanhamento de
compulsórios
� Pagamentos a fornecedores
� Liquidação das operações da mesa
� Conferência de valores
� Relatórios SPB
� 72 funcionários� 6813 pagamentos no primeiro
trimestre de 2008� 7000 pagamentos no
segundo trimestre de 2008
7
8Infra, outros
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
� Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília e no Rio de Janeiro.
� Análise dos volumes das atividades e capacidade de absorção da estrutura do Banco do Brasil.
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Mercado de Capitais
Custódia e Controle de Investimentos
Controle Financeiro e Pagamentos
DIFIN.2 (23)
VP de Tecnologia e Logística
Unidade de Suporte Operacional
Gestão SPBDIFIN.3 (17) Gerência de Valores
As funções Financeiras migrarão para a estrutura do Ba nco do Brasil de acordo com sua capacidade de absorção.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Relações com Investidor es
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Finanças, Mercado deCapitais e RI
Área Função
Relações com Investidores (Unidade)
Informação e Relações Mercado
InvestidorRelações com Investidores
DIREL (7)
Relação com Investidores
� Relatórios periódicos� Acompanhamento das ações� Atendimento a analistas de mercado de
capitais
0
1
Serviços
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
� Transferência e unificação das atividades de RI para a administração central em Brasília.
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
� 7 funcionários
As funções de Relação com Investidores serão consoli dadas com a estrutura do Banco do Brasil.
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MASTER STAMP
Sinergias e De-Sinergias de Finanças
12,10
Modelo Atual Modelo Futuro
3,87
-68%VPL1: 35MM R$ MM
21,85
Sinergias
De-Sinergias
� Liberação de ~78% no número de pessoas da área para aproveitamento em outras funções no BB
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas liberadas
� Redução de ~80% das despesas com auditorias externas
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 81 81 81 49 18 18 18 18
Sinergias R$ MM - - - 4.12 8.23 8.23 8.23 8.23 Pessoas - - - 3.79 7.57 7.57 7.57 7.57 Infra Física - - - 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01 Infra Técnica - - - 0.32 0.65 0.65 0.65 0.65 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.03) (0.27) (3.20) (3.20) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.03) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.27) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (3.20) (3.20) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.02) (0.16) 0.55 3.02 4.94 4.94 4.94
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Cartões
Área Função
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
VP de Cartões e Novos Negócios
de Varejo
CartõesDECAR (4)
CartõesPessoas Jurídicas
Cartões
CartõesPessoas Físicas
Negócios comCartões
Operações Gestão OperacionalDICAR.2 (14)
DesenvolvimentoControle Gerenciais
DICAR.1 (6) DICAR.3 (6)
� Transferência e unificação das atividades de cartões para a administração central em Brasília.
� Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área.
Controles Gerenciais
OperaçõesDesenvolvimento
� Desenvolvimento e reciclagem de produtos
� Administração de cartões
� Gestão e performance da processadora e serviços
� Operações cartões
� Planejamento� Monitoramento da
carteira
DesenvolvimentoDICAR.1 (3)
� 33 funcionários� Base de 1,5 milhão
de cartões de crédito
3
46Infra, outros
Process. Cartão e Serviços
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
As funções de gestão de produtos cartões serão consol idadas com a estrutura do Banco do Brasil.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais 1
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Administração de Produt os de Crédito
Área FunçãoVP de Varejo e
Distribuição
Administração de produtos de crédito
DEDAP (2)
CanaisVirtuais
Varejo
ClientesPessoas Físicas
Crédito paraPessoas Físicas
Investimentos,Conta Corrente
e Serviços
Produtos de crédito para PF
DIDAP.2 (9)
Créditos Eletrônicos e outros canais
DIDAP.3 (9)
Diretoria de Micro e Pequenas Empresas
Produtos e Serviços Produtos de crédito para PJ
DIDAP.1 (5)
� Transferência e unificação das atividades de produtos de crédito para a administração central em Brasília.
� Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área.
Gestão de Desempenho
Gestão de Administração
Desenvolvimento
� Mapeamento de demandas
� Proposta de produto� Viabilidade
� Parametrizações de condições nos sistemas
� Participação na definição de taxas
� Acompanhamento de indicadores
� 25 funcionários� Pagamento para o estado de
1% sobre o valor de crédito consignado
� 6 promotoras para crédito consignado
Folha Consignado
3
17Infra, outros
Pessoas
Despesa total 2007 (R$MM)
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
As funções de Produtos de Crédito serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil.
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais 1
� Diretrizes de Incorporação
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
Despesa total 2007 (R$MM)
Incorporação das funções de Administração de Produt os de Captação e Serviços
Área FunçãoVP de Cartões e Novos Negócios
de Varejo Administração de Produtos de Captação e Serviços
DECAP (4) Seguros,
Previdência e Capitalização
Seguridade
DepósitosDICAP.1 (14)
Serviços na RedeDICAP.2 (11)
CréditoImobiliário
Negóciosde Varejo
Financiamentode Veículos
VP de Varejo eDistribuição
Varejo
Investimentos,Conta Corrente
e Serviços
Serviços em Canais Alternativos
DICAP.3 (8)
� Transferência e unificação das atividades de captações e serviços para a administração central em Brasília.
� Processo de substituição dos produtos da Nossa Caixa pelo BB deve ser considerado na captura das sinergias da incorporação da área.
Gestão de Desempenho
Gestão de Administração
Desenvolvimento
� Mapeamento de demandas
� Proposta de produto� Viabilidade
� Parametrizações de condições nos sistemas
� Participação na definição de taxas
� Acompanhamento de indicadores
5
5Infra, outros
Pessoas
� 37 funcionáriosProdutos:� conta corrente, poupança, depósito
judicial e a prazo� tarifas, transferências, seguros de vida,
consórcios� sacado net, holerite eletrônico
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
ClientesPessoas Físicas
As funções de Captações e Serviços serão consolidada s na estrutura do Banco do Brasil.
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MASTER STAMP
52
75
� Redução de ~76% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de Gestão de Produtos
Modelo Atual Modelo Futuro
-31%VPL1: 90MM
Sinergias
De-Sinergias
R$ MM
52
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do 2017 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 149 149 149 93 36 36 36 36
Sinergias R$ MM - - - 15.70 23.13 23.13 23.13 23.13 Pessoas - - - 6.42 12.84 12.84 12.84 12.84 Infra Física - - - 0.05 0.10 0.10 0.10 0.10 Infra Técnica - - - 0.96 1.93 1.93 1.93 1.93 Serviços Gerais - - - 8.27 8.27 8.27 8.27 8.27
De-Sinergias R$ MM (0.00) (22.91) (0.52) (5.70) (5.70) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.05) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.52) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - (22.85) - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (5.70) (5.70) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (13.75) (0.31) 6.00 10.46 13.88 13.88 13.88
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais 1
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Negócios com Governo e Loterias
1. Parâmetros de 20072. Depende da decisão de incorporação das atividades de Loterias Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
Despesa total 2007 (R$MM)
Área FunçãoVP de Governo
GovernoDEGOV (6)
Produtos eServiços
Governo
Negócios como Executivo
Federal
NegóciosEstruturados
ClientesGoverno
Estruturação de NegóciosDIGOV.1 (7)
Administração operacional das Loterias
DIGOV.3 (15)
� Transferência e unificação das atividades de negócios com governo para a administração central em Brasília.
� Avaliação possível sobreposição dos negócios e relacionamento com governo estadual de São Paulo e prefeituras.
� Estrutura para negócios exclusivos com o Estado de São Paulo, inclusive loterias, deverá ser mantida, de acordo com as decisões do Banco do Brasil.
4
4Infra, outros
Pessoas
Gestão Operacional
Gestão de Administração
Desenvolvimento
� Mapeamento de demandas e proposta de produto
� Formatação de processos
� Acompanhamento dos fluxos financeiros dos negócios do estado
� Acompanhamento dos processos e atividades operacionais
� 49 funcionários
ClientesGoverno
Possível nova estrutura 2
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Gestão Operacional dos Negócios
DIGOV.2 (21)
As funções sobrepostas de Negócios com Governos serão consolidadas com a estrutura do Banco do Brasil. Já as funções específi cas para o estado de São Paulo serão criadas no Banco do Brasil.
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MASTER STAMP
Pagamentos
� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Compras
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
As funções de Compras serão consolidadas com a estrut ura do Banco do Brasil.
Despesa total 2007 (R$MM)
Área FunçãoVP de Tecnologia
e Logística
Compras, Contratos e Suporte à Licitações
DECES (2)
Controle, Orga-nização, Serviços e
Informações
Logística
Compras,Contratações
e Vendas
Patrimônio, Arquitetura
e Engenharia
Suporte à LicitaçãoDICES.2 (16)
Administração de contratos
DICES.3 (21)
� Transferência e unificação das compras estratégicas para a administração central em Brasília.
� Consolidação das demais compras no CSL (centro de suporte àlogística) de São Paulo.
� Análise das categorias compradas. Caso haja aumento do número de categorias, o redimensionamento da estrutura de compras do Bancodo Brasil será necessário.
Publicações legais
Pessoas 6
7Infra, outros
� 70 funcionários� Aproximadamente 6000
fornecedores� 4300 contratos
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
PagamentosDICES.4 (18)
ComprasDICES.1 (13)
Administração de Contratos
Suporte àLicitação
Compras
Suprimentos, Bens Móveis e Serviços
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MASTER STAMP
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
� Redução de ~40% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de Compras
6
9
Modelo Atual Modelo Futuro
-36%VPL1: 13MM
Sinergias
De-Sinergias
R$ MM
6
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 75 75 75 60 45 45 45 45
Sinergias R$ MM 0.00 0.00 0.00 1.63 3.26 3.26 3.26 3.26 Pessoas - - - 1.55 3.11 3.11 3.11 3.11 Infra Física 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.02 0.04 0.04 0.04 0.04 Serviços Gerais - - - 0.06 0.11 0.11 0.11 0.11
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.07) (0.62) (1.50) (1.50) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.07) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.62) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (1.50) (1.50) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.04) (0.37) 0.08 1.06 1.96 1.96 1.96
© 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 47
MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de Auditoria Interna
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
Despesa total 2007 (R$MM)
Área Função
AuditoriaDEAUD (5)
Sistemas e TeleinformáticaOcorrências
DIAUD.1 (11) DIAUD.4 (6)
Processos, Administração e ControladasOcorrências
DIAUD.2 (13) DIAUD.4 (6)
14
14Infra, outros
Pessoas
� 74 funcionários
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Unidades de NegócioOcorrências
DIAUD.3 (27) DIAUD.4 (6)
Conselho de Administração
Internac., de Ata-cado em finanças e mercado financeiro
Auditoria Interna
Varejo, Governo em crédito e nas redes
Tecnologia da Informação
Gestão empresarial,
pessoas e logística
� Transferência e unificação das atividades de Auditoria para a administração central em Brasília.
Auditoria Interna
� Auditoria periódicos� Avaliação das atividades e fiscalização� Fiscalização da auditoria independente
As funções de Auditoria interna serão consolidadas co m a estrutura do Banco do Brasil.
© 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 48
MASTER STAMP
7
15
� Redução de ~50% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de Auditoria Interna
Modelo Atual Modelo Futuro
-50%VPL1: 32MM
Sinergias
De-Sinergias
R$ MM
7
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa. Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 74 74 74 56 37 37 37 37
Sinergias R$ MM - - - 3.70 7.40 7.40 7.40 7.40 Pessoas - - - 3.66 7.33 7.33 7.33 7.33 Infra Física - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.03 0.06 0.06 0.06 0.06 Serviços Gerais - - - 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.06) (0.69) (1.90) (1.90) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.06) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.69) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (1.90) (1.90) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.03) (0.42) 1.08 3.30 4.44 4.44 4.44 � Gastos com o Plano de
Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
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MASTER STAMP� Principais Atribuições
� Parâmetros Operacionais
� Diretrizes de Incorporação
Incorporação das funções de DEPEM
1. Parâmetros de 2007 Fonte: Banco do Brasil; Banco Nossa Caixa; análise Accenture
Despesa total 2007 (R$MM)
Área Função
Estratégia e Planejamento empresarial
DEPEM (4)
Planejamento empresarialParticipações e soluções estratégicas
DIPEM.1 (3) DIPEM.3 (4)
3
2
Pessoas
5Infra, outros
Consultoria � 22 funcionários� 36 funcionários da
presidência e gabinete
Presidência e VPs Diretorias Gerências ( ) Quantidade de funcionários do Banco Nossa Caixa
Desenvolvimento de modelos de gestão
DIPEM.2 (11)
Presidência
MonitoramentoEstratégico
Estratégia e Organização
AssessoramentoEconômico
Estratégia ePlanejamentoEmpresarial
ArquiteturaOrganizacional
� Transferência e unificação das atividades para a administração central em Brasília.
Estratégia e planejamento empresarial
� Estratégia corporativa� Modelos de arquitetura organizacional
2
EscritórioCorporativoDe Projetos
As funções de Planejamento Estratégico serão consoli dadas com a estrutura do Banco do Brasil.
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MASTER STAMP
� Redução de ~70% no número de pessoas
� Redução das despesas de infra-estrutura proporcionalmente às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de Planejamento Estratégico
1
5
Modelo Atual Modelo Futuro
-80%VPL1: 9MM
Sinergias
De-Sinergias
R$ MM
1
1. NPV = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2017 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
� Gastos com o Plano de Antecipação de Aposentadoria
� Despesas com treinamento e mudança de localização geográfica para os recursos mantidos na área
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 58 58 58 38 17 17 17 17
Sinergias R$ MM 0.00 0.00 0.00 1.97 3.94 3.94 3.94 3.94 Pessoas - - - 1.16 2.32 2.32 2.32 2.32 Infra Física 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - 0.81 1.62 1.62 1.62 1.62
De-Sinergias R$ MM (0.00) (5.07) (5.31) (7.14) (2.10) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.03) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.27) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - (5.04) (5.04) (5.04) - - - - PDV - - - (2.10) (2.10) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (3.04) (3.19) (3.10) 1.11 2.36 2.36 2.36
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MASTER STAMP
Sinergias – Consolidação de Operações
Agenda
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MASTER STAMP
A demanda adicional deve ser absorvida pelas unidade s regionais do BB com aproveitamento parcial de recursos BNC, principalmente para as atividades executadas nos núcleos BNC e atualmente executadas nas agências BB.
14
DEOPE: Apoio à Rede, Arrecadação/Compensação, Logíst ica/Arquivo de Documentos e Numerário
Presidente Prudente
Marília
Sorocaba
Registro
RMSP*
Santos
São José dos Campos
Campinas
Central
Bauru
Araçatuba
São Josédo Rio Preto
Barretos Franca
Ribeirão Preto
Modelos atuaisModelos atuais
Modelo descentralizado com suporte operacional às agências nos núcleos operacionais.
Modelo descentralizado; Projeto USO em andamento para absorção atividades operacionais das agências.
Potencial de realocação de recursosPotencial de realocação de recursos
Modelo futuroModelo futuro
� Eliminação dos 15 Núcleos de Apoio e 7 Núcleos Operacionais do BNC, aumentando as estruturas existentes do BB (CSO e CSL).
� Aproveitamento parcial de recursos do BNC para suprir demanda adicional gerada pela incorporação de ~1.000 pontos, adotando a produtividade do BB.
Fonte: BNC; BB; análise Accenture
O Núcleos OperacionaisL CSL
BB BNC
A Núcleos de ApoioO CSO
S CSO – SEMAT
R CSO – SERET
P CSO – PEE
V CSO – Valores D Núcleo de Microfilmagem
S
R
R
R
R
R
R
R
R
S
R
R
V
V
P
R
R
RR
R
R
RR
R
O PV
P
R
O
OO
O
O
O
O
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A L
L
D
1.186
-20%
954
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MASTER STAMP
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2018 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias e De-Sinergias de DEOPE.
131,91
Modelo Atual Modelo Futuro
102,40-22%
VPL1: R$ 115 MMTotal pessoas atuais: 1.186 FTEs� Apoio à Rede: 954
� Arrecadação e Compensação: 179
� Logística e Arquivamento de Documentos: 36
� Gestão de Numerário: 13
� Gestão DEOPE: 4
96,12
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 1,186 1,186 1,186 1,070 954 954 954 954
Sinergias R$ MM - - - 9.30 29.51 29.51 29.51 29.51 Pessoas - - - 8.82 17.63 17.63 17.63 17.63 Infra Física - - - 0.44 0.87 0.87 0.87 0.87 Infra Técnica - - - 0.05 0.10 0.10 0.10 0.10 Serviços Gerais - - - - 10.91 10.91 10.91 10.91
De-Sinergias R$ MM (0.01) (1.43) (12.35) (11.59) (11.59) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (1.43) - - - - - - Transferência pessoas - - (12.35) - - - - - Kit boas vindas (0.01) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (11.59) (11.59) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - (2.60) - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.01) (0.86) (10.01) (1.17) 10.96 17.91 17.91 17.71
• Remanejamento de ~20% do quadro de pessoas a partir de 2011 devido a sobreposição parcial de funções
• Absorção das funções exercidas nos Núcleos de Apoio e Operacionais pelas estruturas regionais do BB (CSL e CSO), alinhado ao Projeto USO
• Eliminação das sub-tesourarias terceirizadas
• Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas
Sinergias
De-Sinergias
• Gastos com realocação de pessoal
Investimentos
• Aquisição de 2 classificadoras de cheques de alta velocidade no valor de R$ 2,6 MM para substituir as quais do BNC
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MASTER STAMP
A demanda adicional deve ser absorvida pelo CSL com aumento da capacidade existente.
37
DEINF, DEPAT: Gestão de Obras, Bens e Patrimônio
Fonte: BNC; BB; análise Accenture
T Coordenações TécnicasL CSL
BB BNC
A Núcleos de Apoio
Presidente Prudente
Marília
Sorocaba
Registro
RMSP*
Santos
São José dos Campos
Campinas
Central
Bauru
Araçatuba
São Josédo Rio Preto
Barretos Franca
Ribeirão Preto
L
L
A
A
A
A
A
A
A
A
AA
A
A
A
A
AT
T
T
T
TT
Modelos atuaisModelos atuais
Modelo descentralizado e com maior proximidade geográfica.
Modelo centralizado nas estruturas dos CSLs.
Potencial de realocação de recursosPotencial de realocação de recursos
Modelo futuroModelo futuro
� Concentração do atendimento dos novos pontos incorporados nos CSLs existentes (São Paulo e Ribeirão Preto).
� Eliminação das 6 Coordenações Técnicas e Núcleos de Apoio do BNC.
� Aproveitamento parcial de recursos de núcleos BNC para suprir aumento de volume de trabalho, adotando a produtividade do BB.
184
-41%
108
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MASTER STAMP
� Remanejamento de ~41% no quadro de pessoas devido àsobreposição de funções. A manutenção de parte do quadro de pessoas deve-se ao aumento no número de pontos a atender pelo BB. Eliminação do quadro de diretoria
� Eliminação de estruturas regionais de apoio ao DEINF (Coordenações Técnicas e Núcleos de Apoio)
� Manutenção das despesas de manutenção dos imóveis e patrimônio dos pontos da rede de atendimento
� Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de DEINF, DEPAT.
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2018 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
De-Sinergias� Gastos com realocação de
pessoal
42,08
Investimentos
� N/A
Total pessoas atuais: 184 FTEs� DEINF: 49 FTEs
� DEINF Coordenações Técnicas: 12 FTEs
� DEPAT: 123 FTEs
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
VPL1: R$ 65 MM43,90
Modelo Atual Modelo Futuro
28,91-34%
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 184 184 184 146 108 108 108 108
Sinergias R$ MM - - - 7.50 14.99 14.99 14.99 14.99 Pessoas - - - 3.81 7.61 7.61 7.61 7.61 Infra Física - - - 3.62 7.25 7.25 7.25 7.25 Infra Técnica - - - 0.07 0.13 0.13 0.13 0.13 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.16) (1.47) (3.80) (3.80) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.16) - - - - - - Transferência pessoas - - (1.47) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (3.80) (3.80) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.10) (0.88) 2.22 6.72 8.99 8.99 8.99
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MASTER STAMP
A demanda adicional deve ser absorvida pelo CSO com a proveitamento parcial de recursos BNC antes lotados nas estruturas regi onais.
14
DENIM, DERUR: Crédito Imobiliário e Crédito Rural
Fonte: BNC; BB; análise Accenture
Presidente Prudente
Marília
Sorocaba
Registro
RMSP*
Santos
São José dos Campos
Campinas
Central
Bauru
Araçatuba
São Josédo Rio Preto
Barretos Franca
Ribeirão Preto
Modelos atuaisModelos atuais
Modelo descentralizado com estruturas exclusivamente dedicadas a créditos especiais.
Modelo centralizado no CSO com forte utilização de terceiros.
Potencial de realocação de recursosPotencial de realocação de recursos
Modelo futuroModelo futuro
� Absorção das atividades de suporte ao crédito imobiliário e rural na estrutura do BB.
� Eliminação das estruturas regionais do BNC (5 núcleos do negócio imobiliário e 8 divisões do negócio rural).
� Crédito Imobiliário: Aproveitamento da maioria dos recursos do BNC para suprir o incremento do volume (~100%), aproveitando nível de maturidade do negócio do BNC.
S
R
R
R
R
R
R
R
R
S
R
R
V
V
P
R
R
R R
R
R
RR
R
I
I
R
R
R
R
R
RR
R O PV
P
M
M
M
R
O CSOBB BNC
R Divisões de Suporte a Negócios Rurais e Industriais
I Núcleos de Administração de Crédito Imobiliário
M Núcleos Imobiliários
S CSO – SEMAT
R CSO – SERET
P CSO – PEE
V CSO – Valores
327
-25%
244
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MASTER STAMP
� Remanejamento de ~25% no quadro de pessoas devido a sobreposição parcial de funções. A manutenção do restante do quadro deve-se principalmente ao aproveitamento do conhecimento de crédito imobiliário do BNC
� Eliminação de estruturas físicas de núcleos regionais de suporte ao crédito imobiliário e rural
� Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de DENIM, DERUR.
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2018 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
21,85
Investimentos
� N/A
De-Sinergias
� Gastos com realocação de pessoal
Total pessoas atuais: 327 FTEs� DENIM: 199 FTEs
� DERUR: 128 FTEs
33,94
Modelo Atual Modelo Futuro
25,99-23%
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
VPL1: R$ 29 MM
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 327 327 327 306 286 244 244 244
Sinergias R$ MM 0.00 0.00 0.00 1.99 3.97 7.95 7.95 7.95 Pessoas - - - 1.99 3.97 7.95 7.95 7.95 Infra Física 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.37) (3.33) (2.10) (2.10) (4.20) - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.37) - - - - - - Transferência pessoas - - (3.33) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (2.10) (2.10) (4.20) - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.22) (2.00) (0.07) 1.12 2.25 4.77 4.77
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MASTER STAMP
� Remanejamento de ~22% no quadro de pessoas devido a sobreposição parcial de funções (camada gerencial)
� Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de DCR (DECAT, DEJUG, DIREC, DEPEC).
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2018 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
21,85
Investimentos
� N/A
De-Sinergias
� Gastos com realocação de pessoal Total pessoas atuais: 107 FTEs
� DECAT: 11 FTEs
� DEJUG: 36 FTEs
� DIREC: 42 FTEs
� DEPEC: 15 FTEs
� Gestão DCR: 3 FTEs
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
VPL1: R$ 13 MM22,00
Modelo Atual Modelo Futuro
18,70-15%
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 107 107 107 95 83 83 83 83
Sinergias R$ MM (0.00) (0.00) (0.00) 1.65 3.30 3.30 3.30 3.30 Pessoas (0.00) (0.00) (0.00) 1.64 3.29 3.29 3.29 3.29 Infra Física - - - 0.00 0.01 0.01 0.01 0.01 Infra Técnica - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.12) (1.16) (1.20) (1.20) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.12) - - - - - - Transferência pessoas - - (1.16) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (1.20) (1.20) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.07) (0.69) 0.27 1.26 1.98 1.98 1.98
© 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 59
MASTER STAMP
� Remanejamento de ~28% no quadro de pessoas devido a sobreposição parcial de funções (camada gerencial)
� Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas
� Despesa com custódia de títulos de valores mobiliários
Sinergias e De-Sinergias de DEOFI, DEINT.
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2018 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
21,85
Investimentos
� N/A
De-Sinergias
� Gastos com realocação de pessoal
Total pessoas atuais: 50 FTEs� DEOFI: 20 FTEs
� DEINT: 30 FTEsDespesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
VPL1: R$ 11 MM8,53
5,95
Modelo Atual Modelo Futuro
-30%
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 50 50 50 36 36 36 36 36
Sinergias R$ MM - - - 2.58 2.58 2.58 2.58 2.58 Pessoas - - - 1.82 1.82 1.82 1.82 1.82 Infra Física - - - 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 Serviços Gerais - - - 0.68 0.68 0.68 0.68 0.68
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.05) (0.54) (1.40) - - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.05) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.54) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (1.40) - - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.03) (0.32) 0.71 1.55 1.55 1.55 1.55
© 2008 Accenture. Todos os direitos reservados. 60
MASTER STAMP
� Remanejamento de ~21% no quadro de pessoas devido a sobreposição parcial de funções (camada gerencial)
� Manutenção de especialistas em gestão de recursos financeiros
� Despesas com infra-estrutura física proporcional às pessoas
Sinergias e De-Sinergias de DGT (DERET, DIRIN).
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do 2018 ano com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
Investimentos
� N/A
De-Sinergias
� Gastos com realocação de pessoal
Total pessoas atuais: 19 FTEs� DERET: 13 FTEs
� DIRIN: 5 FTEs
� Gestão DGT: 1 FTE
Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
VPL1: R$ 3 MM 4,094,80
Modelo Atual Modelo Futuro
-15%
4,09
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 19 19 19 17 15 15 15 15
Sinergias R$ MM (0.00) (0.00) (0.00) 0.35 0.70 0.70 0.70 0.70 Pessoas - - - 0.31 0.62 0.62 0.62 0.62 Infra Física (0.00) (0.00) (0.00) 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Infra Técnica - - - 0.04 0.08 0.08 0.08 0.08 Serviços Gerais - - - - - - - -
De-Sinergias R$ MM (0.00) (0.02) (0.22) (0.20) (0.20) - - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.02) - - - - - - Transferência pessoas - - (0.22) - - - - - Kit boas vindas (0.00) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (0.20) (0.20) - - - Arquitetura de Integração - - - - - - - -
Investimentos R$ MM - - - - - - - -
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (0.01) (0.13) 0.09 0.30 0.42 0.42 0.42
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MASTER STAMP
62
Modelo de tecnologia com grande aderência técnica – p lataformas e atividades similares, auxiliando o complexo processo de incorporação.
96%
82%70%
18%30%
Sistemas
Core BNC
Arquitetura Técnica BB
Mainframe
Web • Migração das bases de dados dos sistemas core para a arquitetura de aplicativos do Banco do Brasil.
• Transferência das atividades de governança de TI, desenvolvimento e manutenção de software e suporte àrede e clientes para Brasília, logo após a conversão dos sistemas.
• Reavaliação dos contratos de fornecedores (hardware e software) e migração gradativa para os fornecedores do BB.
Modelo futuroModelo futuro
Potencial de realocação de recursosPotencial de realocação de recursos
653
167-74%
82% dos sistemas core do BNC estão inseridos na mesma plataforma da maioria dos sistemas do Banco do Brasil
Atual
Futuro
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MASTER STAMP
63
� Redução de ~74% no número de pessoas, em função do desligamento dos sistemas legados do BNC, permane-cendo o grupo responsável pelo suporte à rede de atendi-mento e absorção das ativida-des pelas áreas TI do BB
� Redução gradual da infra-estrutura técnica devido àmigração e eliminação de sistemas e efeito de sobreposição de agências
� Eliminação do desenvolvi-mento evolutivo desnecessário
Sinergias e De-Sinergias de TI.
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10,26% ao ano e perpetuidade a partir do ano 2018 com taxa de crescimento de 0% a.a.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
De-Sinergias
� Gastos com realocação de pessoal
� Construção da arquitetura de conversão dos sistemas legados
VPL1: R$ 898 MM298,91
Modelo Atual
64,85
Modelo Futuro
-78%
�Despesas recorrentes 2007 atuais (Modelo Atual) e após captura das sinergias (Modelo Futuro)R$ MM
64,85
Detalhamento2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2018
HeadCount 653 653 653 575 245 167 167 167
Sinergias R$ MM - - - 11.89 65.48 117.45 234.06 234.06 Pessoas - - - 11.87 62.34 74.24 74.24 74.24 Infra Física - - - 0.01 0.01 0.27 0.57 0.57 Infra Técnica - - - - 3.13 42.21 156.33 156.33 Serviços Gerais - - - - - 0.73 2.92 2.92
De-Sinergias R$ MM (0.01) (15.13) (47.17) (7.80) (33.08) (7.80) - - Contratos - - - - - - - - Treinamento pessoas - (0.25) - - - - - - Transferência pessoas - - (2.54) - - - - - Kit boas vindas (0.01) - - - - - - - Midia e sinalização - - - - - - - - Cartão+postagem - - - - - - - - Consultoria processos - - - - - - - - PDV - - - (7.80) (33.08) (7.80) - - Arquitetura de Integração - (14.88) (44.63) - - - - -
Investimentos R$ MM - - 25.74 5.28 3.79 3.86 2.90 2.90
Benefício Total Líquido R$ MM (0.00) (9.08) (2.56) 5.68 20.75 66.87 140.25 142.34
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MASTER STAMP
A migração de transações das agências para canais elet rônicos no BNC tem potencial de gerar sinergias entre R$ 196 e R$ 245 mil hões.
Migração de Transações
Distribuição de Transações por CanalDistribuição de Transações por Canal
RacionalMigração de transações das agências para canais eletrônicos
RacionalMigração de transações das agências para canais eletrônicos
% de transações em canais eletrônicos
Fonte: BNC; BB; análise Accenture
# de Transações (2007)
ATM
Agências
Internet
Demais
54%39%
10%
32% 19%
4% 9%
33%
BB BNC
54 MM
104 MM
185 MM
219 MM
Pressupostos� Aceleração do processo de migração de transações para canais eletrônicos com base na maior disponibilidade de acessos da rede do BB� Dimensionamento da rede de atendimento futura baseado nos atuais níveis de transações verificados na rede do BNC� Redução de custos pela racionalização de caixas nas agências e recomposição da distribuição de transações� Consideração de investimentos de expansão da rede para suportar o volume adicional de transações projetado
Curva Agressiva
70%
90%
2012 20172007
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
245
Conservador
Agressivo
VPL
196
Curva Conservadora
BNC Stand-Alone
Ficha
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� Atualmente 33% das transações são realizadas nos caixas das agências (185 milhões em 2007)
� Migração de 115,5 milhões de transações do canal agência para canais eletrônicos em 10 anos
� Desativação de 2,712 caixas na rede de agências do BNC
� Ganho no diferencial entre os custos dos canais físicos e eletrônicos
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir de 2018 sem taxa de crescimento.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
De-Sinergias
� Gastos com desligamento de pessoal atualmente nos caixas das agências
� Realização de campanhas de incentivo à utilização de canais eletrônicos
37,00
VPL1: 245 MM
0.32.74.50.00.00.0R$ MMCAPEX
4.64.64.60.00.00.0Campanhas de Migração
33.3(1.7) (13.4) 0.00.00.0Imposto
R$ MM
R$ MM
R$ MM
50.7(4.5) (24.6) 0.00.00.0Benefício Líquido
0.025.243.00.00.00.0Desligamento de Pessoas
4.629.847.60.00.00.0De-Sinergias
88.926.314.10.00.00.0Redução de custo líquida
14.1
2011
26.3
2012
88.90.00.00.0Sinergias
2018201020092008
Custo de TransaçõesR$ MM
407325
Atual Futuro
-20%
Investimentos
� Expansão de capacidade da rede de atendimento eletrônica (parque de ATMs, capacidade do canal internet e call center)
Detalhamento
A migração de transações de canais físicos para eletrô nicos tem potencial de gerar sinergias de até R$ 245 milhões.
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O BB e o BNC possuem baixo nível de sobreposição de a gências e PABs, hácerca de 30 pontos sobrepostos que descontinuados te m o potencial de gerar sinergias entre R$ 97 e R$ 124 milhões.
Sobreposição de Unidades
Fonte: BNC; BB; análise Accenture
2%
2.8%3.7%
3.7%
3.7%
3.7%
4.6%
4.6%
7.3%7.3%
7.3%
10%
14%
26%
0%
Até 2,5%De 2,5% - 5%
De 5% - 15%Acima de 25%
Nível de sobreposição:
(em detalhamento)
Custos atuais de CanaisCustos atuais de Canais
RacionalRacionalização (estimada) de 30 pontos de atendimento
RacionalRacionalização (estimada) de 30 pontos de atendimento
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
Estimativa de Sinergia(R$ MM)
97
124
VPL
Agressivo
Conservador
Pressupostos: � Valores estimados com base no fechamento
de cerca de 30 unidades sobrepostas (estimativa)
� Redução de custos operacionais e racionalização dos recursos das unidades descontinuadas
� Custos adicionais de realocação de pessoas
385
3,722
ATM Agência PAB Coban Total
559 385
1,212 5,878
-2%
Atual(2007) Futuro
1,2451,136
Total de Canais BNC
Ficha
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MASTER STAMP
� 109 Pontos sobrepostos (107 Agências e 2 PAB’s)
� Encerramento de 30 unidades sobrepostas do BNC
� Critérios de seleção:� Número de clientes nas
unidades sobrepostas� Capacidade do BB de absorver
clientes BNC� Localização das unidades
sobrepostas� Custos operacionais totais das
unidades sobrepostas do BNC R$ 203,5 MM
� Foram mantidos os custos de processamento de dados, em função da manutenção das transações dos clientes em agências BB
1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir de 2018 sem taxa de crescimento.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
Sinergias
De-Sinergias
� Gastos com desligamento de pessoal das agências descontinuadas
� Gastos com cancelamento de locação, contratos com terceiros, remanejamento de equipamentos, mobiliário e desocupação do imóvel
37,00
VPL1: 124 MM
0.00.00.01.00.00.0Desligamento de Unidades
11.011.011.0(6.5) 0.00.0Imposto
6.06.06.01.80.00.0Despesas Administrativas
R$ MM
R$ MM
R$ MM
16.516.516.5(9.7) 0.00.0Benefício Líquido
0.00.00.023.20.00.0Desligamento de Pessoas
0.00.00.024.20.00.0De-Sinergias
1.31.31.30.30.00.0Despesas com Aluguel
20.220.220.25.90.00.0Pessoas
27.5
0
2011
27.5
0
2012
27.58.00.00.0Sinergias
03000# de Agências desativadas
2018201020092008
Custo de Operação da Rede de UnidadesR$ MM
1,2751,217
Atual Futuro
-2%
Detalhamento
A desativação de 30 pontos sobrepostos do BNC tem po tencial de gerar sinergia de até R$ 124 milhões.
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Unidades a serem convertidas ao padrão BBUnidades a serem convertidas ao padrão BB
Estimamos que a adoção dos padrões do BB na rede de atendimento do BNC demandará investimentos da ordem de R$ 396 milhões.
Conversão da Rede ao Padrão BB
(1) Desconsideradas as agências que serão descontinuadas (30 unidades) (2) Considerados custos de conversão distintos para ATM’s próprios, terceiros e externos (PAEs) Fonte: BNC; BB; análise Accenture
Estimativa de Investimentos (R$ MM)
Estimativa de Investimentos (R$ MM)
Padronização de pontos de atendimento� Infra-estrutura de tecnologia e de segurança� Mobiliário e sinalização� Reformas em geral (sem ampliação)
Atualização do Parque próprio (976) �Atualização de aplicativos�Troca de carenagem
Substituição dos ATMs terceirizados �Troca dos equipamentos terceirizados por máquinas do BB (2.746)
385
Total
PABs
Agências 529
3.722ATMs
4.636
Agências
46
320
PABs
Total
ATMs
392
26
Pressupostos: � Migração em 6 meses começando em junho de 2010.� Migração da infra-estrutura física e tecnológica das unidades (Agências, PAB’s e ATM’s) do BNC para o padrão do BB� Desconsideração das unidades do BNC que serão descontinuadas pelo BB no momento da sua migração� Utilização de parâmetros médios de mercado para estimativa dos custos unitários de migração
26
Ficha
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1. VPL = Valor presente líquido em 2008, calculado com taxa de 10.26% ao ano e perpetuidade a partir de 2018 sem taxa de crescimento.Taxa de desconto real baseada na taxa nominal de 14,29% calculada pela PwC descontada a inflação projetada de 3.65%aa.Fonte: Banco Nossa Caixa; Banco do Brasil; análise Accenture
VPL1: (228) MM
0.00.00.00.00.00.0Material Informativo
0.00.00.024.20.00.0Substituição de ATMs (terceiros)
0.00.00.0366.00.00.0Adequação de Agências e PABs
0.00.00.01.80.00.0Adequação de ATMs (próprios)
0.00.00.0392.00.00.0R$ MMCAPEX
0.0(31.4) (31.4) (2.3) 0.00.0Imposto
R$ MM
R$ MM
0.031.431.4(395.8) 0.00.0Benefício Líquido
0.00.00.05.90.10.0Treinamento de Pessoas
0.00.00.05.90.10.0De-Sinergias
2011 2012 2018201020092008De-Sinergias
� Gastos com material de apresentação do BB aos funcionários do BNC (informativo impresso e kit boas-vindas)
Investimentos
� Adequação da infra-estrutura física das Agências e PABs ao modelo do BB (layout, mobiliário, tecnologia)
� Substituição do parque de ATMs terceirizados por máquinas próprias do BB
� Adequação dos ATMs próprios do BNC ao padrão do BB (substituiçaõ de carenagem e do aplicativo)
Detalhamento
A padronização da rede de atendimento do BNC ao mode lo do BB impacta numa de-sinergia de cerca de R$ (228) milhões ao BB.
37,00
Valor contido no investimento de treinamento - Pessoas
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Diversos profissionais do BB foram envolvidos na valid ação das premissas utilizadas para cálculo das sinergias
Relação de profissionais envolvidos na validação
ÁreaÁrea ProfissionaisProfissionais
Marcelo DalmagroModelagemAlfredo Carvalho ModelagemRonaldo Simon Ferreira Gerente Diretoria de CréditoFábio Augusto IntegraçãoPaulo Roberto / Luís LessaModelagemAmélia Altina de Barcelos Assessora Diretoria de FinançasCelso TrindadeProjeto IntegraçãoNewton MachadoProjeto Integração – Recursos HumanosJorge Atilio CuryUSOConison Cateji SugiyamaUSOVagner Lacerda RibeiroUSOSergio Luiz FornaraUSOAntonio Carlos CiominiUSOHeitor Dominoni MonteiroDILOGGustavo Garcia LellisDILOGRoberto Luiz Ribeiro BerzoiniDILOGDaniel OliveiraDITEC – Diretoria de TecnologiaFrancisco Demontiêr Romão da SilvaProjeto Integração - TecnologiaPaulo de Tarso RodriguesDIREO – Diretoria de Estratégia e Organização
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Racional De-Sinergia - Canais
Agências
PABs
ATMs
RacionalCanal Valor Total (R$ K)
� 571 Externos (terceiro)
� 976 Internos (próprio)
� 2175 Internos (terceiro)
� 385 PABs
� 529 Agências
Quantidade
� Substituição carenagem externa� Atualização software
� Substituição integral das máquinas
� Substituição integral das máquinas
Valor Unitário (R$ K)
� Conectividade
� Reforma de Lay out
� Equipamentos de TI
� Conectividade
� Reforma de Lay out
� Equipamentos de TI 165,3
11,0
429,2
320.342
59,8
11,0
47,8
45.678
27,3
2,0
4,0
26.240
Investimento Total (R$K) 392.252
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MASTER STAMP
Total Realocação
Racional De-Sinergia - Pessoas
Realocação de Pessoas Migração de Pessoas
90% do salário
R$ 1.500 / pessoa
R$ 8.500 / pessoa
Pessoas administrativo a serem absorvidas (#) 2.100
Auxílio Mudança
Deslocamento
Aluguel
Total Migração R$ 29 MM
Média Salários
Tempo de Trabalho
Plano de Saúde
CCP2
Administrativo Agências
R$ 4.293
16 anos
R$ 28.802
R$ 36.800
Pessoas (#) 1.537
R$ 153,6 MM
1.5361
215
5 anos1
16 anos
1. Considerado 5 anos de trabalho para os cargos de auxiliar administrativo e auxiliar administrativo (gratificação caixa) 2. Comissão de Conciliação Prévia – considera 80% de adesão
R$ 2.5261
R$ 5.287
R$ 317 MMInvestimento Acumulado
PDV = 0,5 Salários por ano trabalhado + Plano de Saúde + CCP
R$ 133,6 MM
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Racional De-Sinergia – Integração de Sistemas e Equip amentos
� 12 pessoas� 30 meses� 168 h / mês� R$ 250 / h
R$ 15,1 MM
� 500.000¹ horas� R$ 85 / h
R$ 42,5 MM R$ 17,0 MM
� 200.000 horas� R$ 85 / h
Consultoria Processos Migração TI Convivência TI Equipamentos Operações
� 2 máquinas compensadoras de cheque²
R$ 2,6 MM
R$ 77,2 MMInvestimento Acumulado
¹ Estimativa preliminar.² Necessidade identificada pela equipe do BB, ao realizar a análise das operações de compensação do BNC, durante a etapa de due diligence.
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MASTER STAMP
Total
R$ 509 / pessoa
Marketing Tangíveis Treinamento
Racional De-Sinergia – Marketing, Tangíveis e Treinamen to
R$ 0,84 / cliente BNC ao anoCusto ao ano = 4,6 MMDe 2011 a 2018
Budget anual = R$ 49 MM# Campanhas ~ 4
1. Emissões de:� Cartão de crédito� Cartão de débito� Talões de cheque� Senhas para cartões
5,2 MM
R$ 22,8 MM
Emissões Treinamento
Boas vindas Funcionário
Boas vindas clientes BB
1. Kit Boas vindas
R$ 1.71 / cliente6,6 milhões de clientes em SP
R$ 10 / pessoa 15.313 pessoas2. Informativo agênciasR$ 1 / pessoa 11.672 pessoas
1. Administrativo
R$ 1.500 / pessoa 2.104 pessoas2. Agências
11.672 pessoas
R$ 2,62 / cliente
2. Embalagem� Caixa contendo
tangíveis� Carta informativa
R$ 1,71 / cliente
R$ 4,33 / clienteTotal
Clientes BNC (#)
Total
Total
Custo Total R$ 20,5 MMCusto Total
Incentivo - canais eletrônicos
R$ 36,8 MMTotal
Mídia - incorporação
R$ 10 MMTotal
R$ 46,8 MMCusto Total
R$ 90 MMInvestimento Acumulado
R$ 9,0 MM
Total R$ 0,2 MM
Total R$ 11,3 MM