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FACULDADE DE TECNOLOGIA DO COMÉRCIO – FATEC COMÉRCIOCURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
ANALISAR NA ORGANIZAÇÃO, QUAIS AS
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES.
Alberto Santos AmaralAndréia Andrade Carvalho
Camila Fonseca Eliezer de Souza
Cecília Maria de Freitas OliveiraKênia Cristina Anacleto SilvaNaíma dos Santos Teixeira
Belo Horizonte
2011
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ALBERTO SANTOS AMARALANDRÉIA ANDRADE CARVALHO
CAMILA FONSECA ELIEZER DE SOUZACECÍLIA MARIA DE FREITAS OLIVEIRA
KÊNIA CRISTINA ANACLETO SILVANAÍMA DOS SANTOS TEIXEIRA
ANALISAR NA ORGANIZAÇÃO, QUAIS AS
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS À FORMAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Projeto interdisciplinar apresentado à Faculdadede Tecnologia em Gestão de RecursosHumanos, como requisito para conclusão doterceiro módulo, na disciplina Projeto Aplicado àFormação de Equipes
Orientadora: Profa. Tércia Pereira de Almeida
Belo Horizonte2011
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Dedicamos este projeto aos nossos pais e companheiros que com todo o amor e
apoio, não mediram esforços para que nós chegássemos até esta etapa em nossas
vidas!
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus que nos deu força, iluminando nossos caminhos para que
pudéssemos desenvolver este projeto.
Aos nossos familiares, companheiros e amigos que nos compreenderam, apoiaram
e foram pacientes quando estávamos ausentes, a todos os professores pela
dedicação e orientação, nos ensinando a trabalhar em equipe.
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“ Para manter a empregabilidade, é imperativo adquirir
conhecimento constante, ser criativo, urgente, negociador e
orientado para resultados em equipe .”
Edimir Pacheco da Silva
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RESUMO
Esse projeto tem com finalidade analisar na organização, quais as competênciasnecessárias à formação e desenvolvimento de equipes. O mundo mudou, o conceitode sucesso foi redefinido - tanto pelas organizações quanto pelos colaboradores.Devido à multiplicidade de tarefas e às exigências dos clientes, surge à necessidadede se trabalhar em equipe, com isso as organizações têm passado por váriastransformações em relação à formação de equipes. Se o gestor deseja que aorganização cresça, ele deve empenhar-se continuamente para aperfeiçoarhabilidades, além de saber exercer ações sobre o clima grupal, pois insatisfações,desinteresse, apatia e irritação dos colaboradores impactam a produtividade e sãorepassados para os clientes, sem se esquecer de que os grupos possuemnecessidades próprias que perpassam, às vezes, as necessidades individuais e que
também precisam de um direcionamento. Segundo Chiavenato (2004),competências organizacionais são quem definem o que a empresa é capaz de fazerde modo superior à concorrência. Este referencial foi construído com base nosautores, Chiavenato, Shein, Senge, Lacombe, Johann Costa, Angeloni, Prusak, LeBoterf, entre outros. Percebe-se que a empresa Netimóveis trabalha com foco nascompetências necessárias para sua boa formação e seu desenvolvimento deequipe.
Palavras Chave: Cultura Organizacional, Competências, Formação de equipe,Desenvolvimento de equipes.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma Net Imóveis ....................................................................... 14 Figura 2 - O Iceberg da Cultura Organizacional ........................................................ 21 Figura 3 - Elaborado pelos autores ........................................................................... 25 Figura 4 - Figura retirada do texto “construindo o conceito de competência do
indivíduo”................................................................................................................... 31 Figura 5 - As bases da programação do treinamento ............................................... 34
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos Colaboradores afirmamque a empresa trabalha focada em seus valores éticos. .......................................... 37 Gráfico 2 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos colaboradores afirmam que
a organização possui missão, visão e valores. ......................................................... 38 Gráfico 3 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores
afirmam que a missão e visão da empresa influem no seu comportamento
profissional. ............................................................................................................... 39 Gráfico 4 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores
afirmam que as normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamentodentro da organização. .............................................................................................. 40 Gráfico 5 - Identificamos que sessenta e um por cento (61%) dos colaboradores se
adaptam aos costumes da organização. ................................................................... 40 Gráfico 6 - Sessenta e quatro por cento (64%) dos colaboradores afirmam que existe
um bom relacionamento entre os funcionários da organização. ............................... 41 Gráfico 7 - Cinquenta e três por cento (53%) dos colaboradores afirmam que a
empresa expõe os seus objetivos para eles.............................................................. 42 Gráfico 8 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que a forma
que a organização avalia seus colaboradores traz resultados positivos. .................. 43 Gráfico 9 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que seus
conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organização. ...................... 43 Gráfico 10 - Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que suas
tarefas são acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribui para o
crescimento da organização...................................................................................... 44 Gráfico 11 - Cem por cento (100%) dos colaboradores afirmam que o conhecimento
adquirido na empresa é repassado para os recém contratados na empresa. ........... 45 Gráfico 12 - Sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que suasatitudes influenciam no seu crescimento profissional. ............................................... 45 Gráfico 13 - Oitenta e quatro por cento (84%) dos colaboradores afirmam que a
organização cria e desenvolve suas equipes de trabalho ......................................... 46 Gráfico 14 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a
organização promove treinamentos para o desenvolvimento da equipe ................... 46 Gráfico 15 – Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que ao
fazer um treinamento a empresa possibilita a aplicação dos novos conhecimento .. 47
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SUMÁRIO
1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................... 10
2 HISTÓRICO ........................................................................................................... 11 2.1 Plano Estratégico ........................................................................................... 14 2.2 Organograma Geral ....................................................................................... 14 3 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15 3.1 Pergunta Problema ........................................................................................ 16 3.2 Objetivos ........................................................................................................ 17
3.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................... 17
3.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................ 17 4 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 18 5 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 19 5.1 Formação de Equipe ..................................................................................... 19
5.1.1 Cultura Organizacional .............................................................................. 19 5.1.2 Cultura x Conhecimento ............................................................................ 23
5.2 Competências Organizacionais ..................................................................... 24
5.2.1 Ciclo da competência organizacional ........................................................ 25 5.2.2 A competência e seu diferencial para a organização ................................ 26 5.2.3 Competências das Pessoas ...................................................................... 27 5.2.4 Competência Individual à Competência Coletiva ...................................... 28 5.2.5 Conceito de Competência do Indivíduo ..................................................... 30
5.3 Formação e Desenvolvimento de Equipes .................................................... 31 6 METODOLOGIA ..................................................................................................... 36 6.1 Tipo de Pesquisa ........................................................................................... 36 6.2 Instrumento de pesquisa ............................................................................... 36 7 ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................ 37 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 50 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 52
APÊNDICES .............................................................................................................. 54 Apêndice A – Pesquisa ........................................................................................ 54
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1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social: Netimóveis Endereço: Situada Av: Senhora do Carmo, 1650 – Lojas 15 e 16 – Bairro Sion
Cidade: Belo Horizonte/MG – CEP: 30330-000
Ramo de Atividade: Locação e Venda de Imóvel.
CNPJ: 05093129000105
Site: www.netimoveis.com.br
Telefone: (31) 3286-3232
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2 HISTÓRICO
A rede Netimóveis é uma empresa que atua no ramo imobiliário, formada porimobiliárias associadas e que se difere das demais empresas neste ramo.
As redes de empresas são formadas, inicialmente, com o objetivo de reduzir
incertezas e riscos, organizando atividades econômicas por meio da coordenação e
cooperação entre empresas.
A sociedade de empresas, por vezes chamada apenas de empresas, é um modo deagrupamento destinado a favorecer a atividade de cada uma delas, sem que essas
tenham forçosamente laços financeiros entre si.
As empresas em rede complementam-se umas às outras nos planos técnicos (meios
produtivos) e comerciais (redes de distribuição), e decidem apoiar-se mutuamente
em prioridade.
As características das alianças das redes são:
Uma rede resulta de um conjunto coerente de decisões.
É um meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável.
Tem um impacto organizacional de longo prazo.
É um meio para responder a oportunidades e ameaças externas.
É baseada em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas.
Afeta decisões operacionais.
Envolve todos os níveis hierárquicos da organização.
É influenciada pelo seu contexto cultural e político.
Envolve direta ou indiretamente, todas as atividades da organização.
Apresenta notável integração e compartilhamento de informação entre seus
atores.
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Entretanto, havia naquela época uma barreira quase intransponível: o alto custo da
integração da rede de informações, mais especificamente a rede de dados e toda a
questão da tecnologia da informação.
Em outubro de 1995, o Governo Federal, através do Ministério das
Telecomunicações, autorizou e regulamentou o acesso comercial à internet,
permitindo o surgimento dos primeiros provedores no Brasil. Naquele mesmo mês
entrava no ar a www.netimoveis.com.br.
Foi nesse cenário que se idealizou a Rede Netimóveis. Uma rede virtual em que
fosse possível compartilhar informações, proporcionando diferenciais exclusivospara os seus participantes: unificação das carteiras de imóveis intensificando as
parcerias, agilizando as captações e vendas de imóveis, promovendo intercâmbio
experiências, compartilhamento de custos e benefícios e construção de uma marca
nacional abrangente.
Com isso, foi possível resolver, de forma rápida e com custos acessíveis, a
empecilho que até então inviabilizava o ponto de partida do projeto: a integração dedados e da operação como um todo.
A Netimóveis é uma rede nacional, composta de importantes imobiliárias que
trabalham compartilhando as suas carteiras, filosofias e procedimentos, buscando
ofertar para seus clientes uma forma mais rápida, segura e eficaz para vender,
comprar ou alugar imóveis.
Resultado de um projeto criado em 1992, em Belo Horizonte, a Netimóveis nasceu
com a Internet brasileira, em outubro de 1995 com o objetivo de compartilhar
negócios e aumentar os benefícios das empresas participantes.
Hoje a Rede Netimóveis reúne importantes imobiliárias credenciadas em Belo
Horizonte, Rio de Janeiro, Espírito Santo, São Paulo, Santa Catarina e Bahia, com
mais de 81 empresas credenciadas que ao todo operam uma carteira compartilhada
de mais de 60.000 imóveis. A rede consiste inicialmente do compartilhamento das
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carteiras de imóveis à venda e para locação, mas proporcionam inúmeros outros
benefícios que resultam no incremento dos resultados das empresas.
Para isso, a Netimóveis mudou a sua estrutura operacional, apresentando agora
uma arquitetura celular. Dessa forma, a rede ganhou agilidade para atender à sua
expansão nacional e contemplar a demanda do mercado.
A primeira célula, a operar neste formato (iniciando em 2002), foi a de Vitória hoje
com nove unidades. Em 2006, inauguramos a operação da célula São Paulo e, hoje,
já contamos com 10 empresas de destaque no mercado daquela cidade.
A Netimóveis é constituída de várias células, cada uma com a sua própria gestão. A
célula Belo Horizonte é constituída de importantes empresas que compartilham as
suas carteiras de imóveis (venda e locação) com grandes resultados. Hoje a
Netimóveis é responsável por mais de 90% dos negócios das suas empresas
associadas, tornando-se o principal anunciante de imóveis nas cidades onde opera.
Para o cliente, as vantagens são muitas. Encontrar um imóvel na Netimóveis é muitofácil e rápido. O sistema de busca permite pesquisas variadas por bairros e regiões
com opção de filtrar vários tipos de atributos do imóvel.
O lema da Netimóveis é oferecer uma pesquisa rápida e com informações de
qualidade. O cliente deve encontrar o seu imóvel com no máximo dois cliques.
Para o proprietário que deseja vender ou alugar seu imóvel a Netimóveis é a soluçãomais prática e eficaz. Elegendo uma das empresas credenciadas da rede, o cliente
terá à sua disposição a força de venda de mais de 400 corretores espalhados nas
diversas unidades da rede.
O imóvel que entra na Netimóveis é disponibilizado em tempo real para todos os
profissionais das empresas credenciadas. Mais agilidade e segurança, pois, o
atendimento é gerenciado por apenas um corretor, facilitando o controle sobre todo
o processo de venda ou locação.
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2.1 Plano Estratégico
MISSÃO: Criar e desenvolver negócios imobiliários, somando competências para
compartilhar benefícios e aumentar resultados.
VISÃO: Ofertar para seus clientes uma forma mais rápida, segura e eficaz para
vender, comprar ou alugar imóveis.
VALORES: Eficiência, qualidade e satisfação dos clientes.
NEGÓCIO: Locação e vendas de imóveis.
2.2 Organograma Geral
Figura 1 – Estrutura organizacional da NetimóveisFonte – http://revista.fead.br/index.php/adm/article/viewFile/43/43
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3 INTRODUÇÃO
O setor imobiliário sempre foi caracterizado por uma forte concorrência promovidapor um número expressivo de empresas, que atuam nesse mercado de baixas
barreiras e pouca qualificação. Considerando que o produto do mercado de
intermediação imobiliária é a informação, as organizações que utilizam este recurso
sempre saem na frente. Nunca o mercado imobiliário esteve tão aquecido quanto
nos últimos anos, basta dar uma pequena olhada para a quantidade de lançamentos
à disposição de quem procura imóvel, desde apartamentos, conjuntos habitacionais,
lofts a mansão suntuosas. A vários empreendimentos com unidades à venda para osdiferentes segmentos de mercado de acordo com o levantamento recente.
Especialistas acreditam que esse novo dinamismo esperado para o setor imobiliário
se difere por alguns itens em destaques como a retomada dos financiamentos
imobiliários pelos bancos privados, a queda de juros e a redução do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) de alguns materiais de construção civis, vale ressaltar
que a abertura de capitais pelas empresas do setor imobiliário também deve causaralgum impacto positivo nessa nova fase de reaquecimento do mercado imobiliário.
É interessante comentar que nos dias atuais, as Organizações têm como
importância se preocupar com a formação de equipe, hoje as organizações precisam
investir na formação de sua equipe, porque isso é o indicador de satisfação ou
insatisfação dos clientes perante a imagem da empresa.
Entendemos que a formação de uma equipe é um processo que prepara um grupo
para alcançar um objetivo comum. Os estágios envolvidos incluem o esclarecimento
do objetivo, a identificação dos impedimentos e sua remoção, o trabalho em equipe
pode usar as habilidades e talentos diferentes dentro de um grupo, dando espaço
para as adversidades podendo conseguir delegação eficaz para distribuir poderes
aos demais integrantes da organização.
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Entender os diferentes estágios do crescimento pode ser de grande ajuda para um
bom desenvolvimento de equipes, resolvendo os conflitos gerados dentro da
organização fazendo que com essa formação tenha relações de trabalhos fortes e
confiáveis.
Ao final, têm-se um conjunto de informações e de novas habilidades que podem ter
aproveitamento posterior.
No processo de formação de equipe é bom deixar claro aos candidatos o que se
deseja alcançar, como se pretende fazê-lo, quais são os reais desafios e riscos e
recompensas oferecidas pela organização é preciso ter bem definidos os aspectospara cada função.
Os requisitos principais para essa formação de equipe é: capacidade, esforço,
conhecimento e experiência. Tão importante quanto esses requisitos são as
características: lealdade, caráter, motivação, humor e altruísmo.
Então entendemos que na verdade cada uma das partes depende da outra para aformação de equipes, tendo influencia dentro das organizações e sendo de suma
importante para sua sobrevivência no mercado competitivo. Seria uma relação de
dependência sendo que o benefício é para ambas as partes.
3.1 Pergunta Problema
Na organização quais as competências necessárias à formação e desenvolvimento
de equipes?
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3.2 Objetivos
3.2.1 Objetivo Geral
Analisar na organização quais as competências necessárias à formação e
desenvolvimento de equipes?
3.2.2 Objetivos Específicos
Identificar o tipo de cultura da organização.
Identificar as competências mais importantes para a contribuição no
desenvolvimento de equipe.
Propor ações de melhoria visando desenvolvimento de competências para a
formação de equipe.
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4 JUSTIFICATIVA
A relevância deste projeto consiste em identificar, as competências mais importantespara a contribuição no desenvolvimento de equipes. Identificar o tipo de cultura
existente na organização e propor ações de melhoria visando desenvolvimento de
competências para a formação de equipes.
A importância deste tema visa à obtenção de melhoria na formação de equipes, pois
busca captar os valores humanos na organização. Deve-se considerar como
estratégia para identificar oportunidade de melhorias contínuas no ambiente detrabalho.
A competência é um conjunto de característica que pode influenciar no modo no
qual o indivíduo age, as habilidades, atitudes e conhecimento que este possuiu que
lhe permite ter ações, tomada de decisão, ser determinado.
O ser humano está sendo reconhecido como propulsor desse incremento. É amotivação que faz o indivíduo se especializar para estar inserido em todo esse
processo compensador.
A construção deste projeto servirá como suporte para continuidade do trabalho na
empresa, como base bibliográfica para outros estudos, como fonte de pesquisa para
outras empresas e futuros estudos na mesma área de atuação.
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5 REFERENCIAL TEÓRICO
Cultura organizacional Competências
Formação de equipes
Desenvolvimento de equipes
5.1 Formação de Equipe
5.1.1 Cultura Organizacional
Segundo Shein (2009), à medida que se torna conhecida, a cultura é essencial para
entender o conflito intergrupal também em nível organizacional.
Ainda segundo Shein (2009), liderança e cultura fazem parte do lado da mesma
moeda. Significa que os líderes criam cultura quando criam grupos e organizações,
afirma o autor, quando há existência de cultura é primordial a percepção da
liderança em relação aos elementos que funcionam ou não em uma cultura, para eu
tal modo o grupo de uma organização possa sobreviver em um ambiente mutante.
De acordo com Chiavenato (2004), a cultura organizacional tem significado diferente
de cultura geral, a cultura equivalente ao modo de vida de toda uma organização,
por isso as organizações tem cultura própria, que conserva e nutri, é por esse motivo
que algumas organizações são conhecidas por suas particularidades.
Senge apud Pinto (2005), a cultura de uma organização é consequência de um
processo social complexo, é a sucessão da influência dos fatores tangíveis e
intangíveis.
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Ainda conforme Senge apud Pinto (2005), os fatores tangíveis são os artefatos
materiais, onde se visualiza arquitetura, o leiaute produtos, gestão de processos,
toda a estrutura de uma organização, no entanto seus intangíveis são as crenças,
valores, sentimentos, marcas, vínculos que geram um jeito de olhar e juntar-se ao
mundo.
A cultura organizacional é um conjunto de hábitos e crenças, que foramestabelecidos por normas, valores atitudes e expectativas e que sãocompartilhados por todos os membros da organização. A cultura espelha amentalidade que predomina em uma organização. (CHIAVENATO, 2004,p.38)
Segundo Chiavenato (2004), a cultura representa a maneira pela qual cada empresaaprendeu a lidar com seu ambiente, toda cultura existe em três diferentes níveis de
apresentação.
Artefatos: primeiro nível da cultura, superficial visível e perceptível. O primeiro
impacto em que as pessoas têm ao se depararem com uma organização, é o que
cada pessoa vê, ouve e sente.
Valores compartilhados: segundo nível de cultura, valores pertinentes que se
tornam importantes para as pessoas e que explica as razões do que elas fazem.
Pressuposições básicas: Percepções, crenças inconscientes, sentimentos, e
as pressuposições nas quais os membros da organização acreditam.
De acordo com a pirâmide abaixo apresentamos três níveis da Cultura
Organizacional, o Iceberg para se conhecer e compreender a cultura de uma
organização.
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Estruturas e processos organizacionais visíveis
Estruturas e processos organizacionais visíveis
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Filosofias, estratégias e objetivos
(Justificações compartilhadas)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Crenças inconscientes,
percepções e sentimentos
(Fontes mais profundas de
Valores e ações)
Figura 01 O iceberg: três níveis da cultura organizacional.
Figura 2 - O Iceberg da Cultura OrganizacionalFonte - Chiavenato, 2004 p.39.
Artefatos: “São todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou
auditivamente, como é a cultua da organização”. É tudo aquilo que o colaborador
percebe dentro da organização visualmente ou auditivamente, ele irá ter uma
visão detalhada e ampla da cultura que irá influenciar no seu comportamento e
com isso irá adotar os costumes da organização.
Valores compartilhados: “São os valores relevantes que se tornam importantes
para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem”.
E o significado que o colaborador trás consigo sobre os valores da organização.
Pressuposiçõesbásicas
ValoresCompartilhados
Artefatos
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Pressuposições básicas: “São as crenças inconscientes, as percepções, os
sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da
organização acreditam”. É tudo aquilo que o colaborador acredita dentro da
organização, mas ele demonstra esse sentimento através de suas atitudes e
comportamentos.
Valores: “Representam a importância que as organizações dão a determinadas
coisas, como, por exemplo, certos comportamentos ou posicionamentos”. São
os valores éticos que as organizações pregam e praticam, porém existem muitas
organizações que não praticam os valores declarados, apenas tem esses valores
formalizados.
Ritos/Rituais: “São certas cerimônias típicas de uma organização”. São
momentos que marcam algum acontecimento na organização que podem ser
negativos ou positivos, por exemplo: as cerimônias de fim de ano e as
comemorações do aniversário da organização e demissão de alguns executivos.
Mitos: “São figuras imaginarias alegorias, geralmente utilizadas para reforçarcertas crenças organizacionais”. São as histórias contadas sobre o fundador
da companhia, lembranças ou eventos especiais, comunicam sobre história e
dão destaque as suas crenças.
Tabus: Geralmente focalizam questões proibidas ou não bem-vistas pela
organização. São alguns fatos que ocorrem no passado da história da
organização.
A cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser usada paraalcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos deprodução, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursoshumanos. (LACOMBE, 2005, p.231)
De acordo com Lacombe (2005), o estilo de administração, é consequência em
grande parte da cultura organizacional. Os colaboradores ao ingressarem em uma
empresa necessitam conhecer quais são seus valores, rituais e práticas
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administrativas, o que é permitido ou não e/ou comportamentos e conhecimentos
que são importantes para o contexto da organização.
Segundo Johann apud Costa (2007), quando bem trabalhada a cultura corporativa,
tente ao longo do tempo ter seguidores devotados, ocorre quando as pessoas que
atuam na mesma organização, tendo um imenso significado comum de referência,
na forma de uma visão de futuro de objetivos e metas desafiadoras. Ainda conforme
Johann (2004), segundo este caminho não há lugar para a desesperança e
descontentamento.
5.1.2 Cultura x Conhecimento
De acordo com Angeloni (1999), gestores referem à cultura organizacional, como
delegação, sinceridade, abertura, transparência e flexibilidade, inovando para
alcance de resultados, sendo direcionadas definições para um modelo de
organização do conhecimento.
Segundo Ageloni (1999), as transformações ocorridas no mundo moderno, espelhos
da globalização, informação da tecnologia, redes mundiais, avanço de informações,
estabeleceram uma nova fonte de riqueza fundamental para empresas que é o
conhecimento.
Prusak e Davenport (1998), a utilidade, criação, disseminação de conhecimento éuma coleção de processos que gerenciam a gestão do conhecimento.
Ainda conforme Prusak e Davenport (1998), as organizações devem ter postura de
aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das
organizações.
Conforme Ageloni (1999), princípios como sinceridade, confiança e cooperação são
positivos em relação à cultura, e fazem com que volte para valores e entendimentos
que viabilizam o compartimento do conhecimento.
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Verifica-se a evidência que os aspectos tangíveis são da era industrial e que o
paradigma do conhecimento relaciona-se com os intangíveis da organização.
Portanto a cultura organizacional de nalgumas empresas tende a ser modificada.
5.2 Competências Organizacionais
Segundo Chiavenato (2005) as competências organizacionais são quem definem o
que a empresa é capaz de fazer de modo superior à concorrência.
Chiavenato (2005) define que o mundo vive em constante mudança e assim com
ele a organizações sofrem essa pressão também, sendo que as organizações
precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte
mudança e evolução, por uma questão de sobrevivência e sucesso para saber
alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar,
desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas saber administrar competênciasdos talentos dentro de uma organização.
Na visão de Chiavenato (2005) as pessoas precisam estar sempre em constante
busca de conhecimento para aperfeiçoar suas competências, sendo que o
conhecimento depende do aprendizado, sendo assim as pessoas precisam de
oportunidades maiores do que atualmente oferecem as organizações. Mas o
conhecimento para ser útil precisa ser aplicado, ou seja, transformado em ação.Algumas habilidades são importantes: capacidade de aprender e reaprender por
conta própria; analisar, sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter
pensamento crítico, criatividade e inovação; identificar e resolver problemas e
conflitos; tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de
excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação. O Conceito
de Chiavenato há habilidade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis á
sua implantação, ela requer a soma de conhecimento + habilidade + Competência.
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5.2.1 Ciclo da competência organizacional
Figura 3 - Ciclo da competência organizacional Fonte - Elaborada pelos autores
Chiavenato (2005) cita ainda que as competências individuais precisam estar
relacionadas com as competências organizacionais. As competências
organizacionais são quem definem o que a empresa e capaz de fazer de modo
superior a concorrência. Cada empresa precisa de somar suas competências para
poder competir com sucesso.
Chiavenato (2005) complementa que existem 4 grandes categorias de
competências:
1. Competências essenciais: Que são as competências básicas e fundamentais
para o sucesso de uma organização em relação à cliente, á sociedade e aos
concorrentes.
2. Competências de Gestão: refere-se como são utilizados os processos para
mobilizar para obter melhores resultados. (refere-se ao ambiente interno daorganização).
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3. Competências organizacionais: São as competências relacionadas com vida
intima da empresa sua cultura corporativa, estrutura e organização para se
realiza um trabalho.
4. Competências pessoais: São as competências que cada indivíduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organização.
5.2.2 A competência e seu diferencial para a organização
A competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém.
Embora o foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos
sinaliza a importância de se alinharem as competências às necessidades
estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações.
Sendo que podemos encontrar 5 diferenciais nas competências de umaorganização.
Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve
ser realizado.
Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual oimpacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final.
Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
Portanto as competências precisam para ser desenvolvidas numa organização de
estratégia, aprendizagem e competência.
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5.2.3 Competências das Pessoas
Fleury, na revista administração contemporânea, analisando as competências nas
pessoas percebe o tratamento feito por nós e definições que nos deparamos nas
organizações e grupos sociais.
Segundo Fleury (2001), em debate para a revista, Administração contemporânea,
“Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa”. O oposto e, ou o antônimo de competência é
visto pelas pessoas com um olhar pejorativo ou depreciativo, indicando que a
pessoa não possuiu estrutura para executar ou suportar com sucesso as tarefas ou
atividades a ela dirigidas, e deve ser tratada a margem dos circuitos de trabalho ou
de reconhecimentos sócias.
Fleury apud Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como:
"qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficienteconhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa".
Webster(1981) faz esta definição mais básica, mas, com essas duas pontuações
especificadas. A primeira definição indicando a qualidade também do estado de ser,
e a segunda, fala sobre conhecimento, discernimento e força para determinada
tarefa. Estas definições técnicas nos ajudam a entender melhor o que nos diz
respeito á competência também na visão inglesa.
Ainda segundo Fleury (2001), temos definidas as competências em três partes.
Feitas de estudos e discussões em pautas de academias empresariais associando
essas diferentes instâncias de entendimento. São elas:
Competências das pessoas: São as competências inerentes ao indivíduo.
Competências das organizações: Que são as (core competences) competências
organizacionais, provenientes das organizações.
Competências dos países: Fazem parte; sistemas educacionais e formações de
competências.
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Nosso estudo ou entendimento vem mostrar ás competências das pessoas nas
organizações. No entanto as pessoas estão inseridas ou fazem parte dos países e
organizações.
5.2.4 Competência Individual à Competência Coletiva
Administrar e desenvolver o capital de competências de uma empresa nãose limita à administração e ao desenvolvimento das competênciasindividuais de seus empregados. A competência de uma empresa ou de
uma de suas unidades (divisão, departamento, serviço, oficina) não equivaleà soma das competências de seus membros. Nessa área, o valor do capitaldepende não tanto de seus elementos constitutivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre esses elementos. (LE BOTERF, 2003,p. 229)
Segundo Le Boterf (2003), as competências individuais e coletivas devem ser
desenvolvidas nas organizações, pois o capital intelectual e o desenvolvimento
dependem desta combinação.
A partir desse entendimento, Le Boterf (2003), compara a competência coletiva e a
individual. O autor pontua que, a competência coletiva é sempre um resultado do
trabalho sinérgico das competências individuais. Le Boterf (2003) apud Vicente
Descombes afirma com clareza:
“Não há, portanto, totalidades estruturadas, se entendermos
por isso totalidades concretas cuja realidade dependeria de
sua organização. O que existem são indivíduos que podem
entrar em diversas relações uns com os outros”. (LEBOTERF, 2003, p. 229)
Afirmando que esta relação não existe sem os indivíduos.
Conferindo com o estudo, o autor ratifica que o termo sinergia se encaixa
perfeitamente com a compreensão da competência coletiva. Por ser um valor
agregado e não uma soma de energias. A competência coletiva permite quetenhamos a continuidade ou manutenção da mesma, ainda que determinadas
pessoas deixem o grupo. Levando com sigo a sua competência, que era uma
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somatória com as demais. Le Boterf (2003), lembra que neste processo, temos
novas pessoas, que entram no grupo trazendo consigo novas competências,
reconstruindo as interações.
Le Boterf (2003) cita o autor Lancan neste sentido, afirmando que a competência
coletiva é estruturada como uma linguagem, entre os participantes. Da mesma forma
que as frases são formadas com palavras, a competência coletiva vem das trocas
relativas e fundadas nas competências individuais, fazendo este comparativo
lembrando que cada palavra tem um sentido, mas a frase nos transmite um novo
sentido a partir da junção das mesmas, ultrapassando a soma de cada uma delas.
Ao falar das regras, Le Boterf (2003) fala da sintaxe que permitem ir além do
significado de cada termo do próprio léxico. Fazendo a palavra, no contexto da frase,
sair da sua solidão Lexical. Então como produzir um texto sem as regras que cercam
a gramática. Pois não poderíamos montar frases sem a composição dessas
Então Le Boterf (2003), faz este comparativo com a competência coletiva.
Pontuando que ela não resulta do dicionário ou da lista de competências individuais.Mas sim, de regras e condições que vão criar fatores e combinações pertinentes de
competências.
A justaposição não cria competência coletiva. Esta só funciona se houver uma
gramática; somente um léxico não basta.
Temos um quadro projetado por Le Boterf (2003), para ilustrar todas essa analogiade comparativos entre a funcionalidade da linguística e competência.
Linguística Competência
Palavras Competências Individuais
Regras de gramática Organização e condições
Frases Combinação das competências individuais
Sentido das frases Competências coletivas na empresa
Texto Combinação das competências coletivas
Sentido do texto Competências coletivas da empresa - Le Boterf
Quadro 1 - Quadro comparativos entre a funcionalidade da linguística e competênciaFonte - Desenvolvendo a Competência dos Profissionais (Le Bortef 2003, p. 230)
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Para Le Boterf (2003) a competência coletiva, uma frase só mostra seu verdadeiro
sentido, quando finalizada, com todas as palavras que a compõe. Aí sim,
entendemos o sentido dessa linguística.Assim são as competências coletivas diante das individuais nas relações, atividades
ou organizações. Ações incessantes que são construídas e evoluídas a partir de
regras de articulação entre unidades significantes (Palavras Competências
individuais).
Le Boterf (2003), nos mostra que apesar de nem tangível nem visível, a competência
é assim mesmo uma realidade. O mesmo se dá na linguística. Que escutamos outemos acesso aos textos. Mas nem sempre podemos identificar o sentido.
“Ninguém encontrará a competência coletiva nos corredores, ou no
elevador de uma empresa! E, no entanto ela existe, mesmo que
ninguém a tenha visto”... (LE BOTERF, 2003, p. 230)
5.2.5 Conceito de Competência do Indivíduo
Para a construção dos conceitos de competência do indivíduo, o autor utiliza alguns
trabalhos importantes. Le Boterf (2003) citando Zarifian (1999) afirma que a
competências é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre os
conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto maisaumente a complexidade das situações.
Segundo Le Boterf (1995) a competência individual não é um estado ou não se
reduz a um conhecimento específico. O autor cita a competência numa encruzilhada
com três eixos, são elas formação da pessoa, formação educacional e profissional.
Juntado essas fontes de aprendizagem e conhecimento é que podemos constituir a
nossa competência de fato. Le Boterf (2003) lembra que a competência também ésaber agir com responsabilidade sendo assim reconhecido pelos outros. Saber
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mobilizar integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades em uma
determinada atividade ou profissão.
Dessa forma Fleury (2001) apresenta as competências na forma também de verbos:
Saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber
aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.
Figura 4 - Figura retirada do texto “construindo o conceito de competência do indivíduo” Fonte: Por Maria Tereza Leme Fleury; Afonso Fleury.( www.scielo.com.br)
5.3 Formação e Desenvolvimento de Equipes
Para compreendermos a força e potencial das equipes e como elas sãounidades de trabalho fundamentais para todas as organizações bem-sucedidas precisamos começar com uma questão: como diferenciar equipesde grupos. (Chiavenato, 2005, p. 147)
Macêdo et al (2006) a formação de uma equipe começa na idealização do propósitoa ser alcançado. Continua no planejamento onde é feita a declaração dos resultados
desejados, a definição de métodos, métricas e recursos e a quantificação de
esforços e riscos. Segue pela execução com o aproveitamento e desenvolvimento
das habilidades individuais e coletivas, gestão dos recursos disponibilizados e
superação de imprevistos. Ao final, têm-se um conjunto de informações e de novas
habilidades que podem ter aproveitamento posterior.
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Para Macêdo et al (2006) a formação de equipes é uma atividade planejada, ou seja,
primeiro ela consiste em um ou mais exercícios ou experiências projetadas para
alcançar um objetivo em particular. Segundo, ela é conduzida ou facilitada por um
Líder que deve conhecer ou até mesmo se aperfeiçoar na forma específica de
formação de equipe. Terceiro, ela normalmente envolve uma equipe de trabalho
existente. Os indivíduos são treinados para melhorar suas atividades individuais no
grupo, dentro de suas equipes de trabalho.
Macêdo et al (2006) cita que a transformação de grupos em equipe é um trabalho de
gestão, um processo que precisa do compartilhamento de objetivos e da influência
da cultura organizacional. É um grande desafio de gestão de conflitos, e estaformação de equipes vem do crescimento de determinados grupos, só a partir desta
evolução dos grupos para equipes é que podemos desenvolvê-las.
Entende Macêdo et al (2006) que este desenvolvimento vem através de uma
situação inesperada que pode gerar em uma reunião de pessoas, uma formação de
um grupo ou no desenvolvimento de uma equipe.
Isso acontece quando existe participação, estímulo à criatividade e o envolvimento
de todos em uma situação onde acontece a evolução de uma reunião de pessoas
em grupos, e de grupos para equipes.
Veremos abaixo o processo da evolução segundo Macêdo et al (2006):
Reunião de Pessoas – Reunião de pessoas para divisão de tarefas, cada um faza sua parte sem se preocupar com a tarefa do outro.
Processo de Formação do grupo – O seu início é quando as pessoas se reúnem
para definir e dividir tarefas, descriminando as funções e a tarefa de cada um,
melhorando os recursos e informações, ganhos individuais, podem até ser
distribuídos, mas ainda o objetivo não é o coletivo.
Transformação do grupo em equipe – As pessoas tem o compromisso com a
missão e os objetivos comuns; colaboram com varias funções que precisam de
habilidades, passando a existir uma parceria baseada na confiança.
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Evolução para uma equipe de alto desempenho – É um momento de
fortalecimento da equipe, além das características anteriores, para que a equipe
tenha um alto desempenho depende do interesse e do desenvolvimento de cada
um para o crescimento de todos.
Macêdo et al (2006) constata que o alto desempenho é o resultado do empenho da
equipe para superar os resultados.
Para Chiavenato (2005) os resultados é a etapa final do processo, e é por meio
desses resultados que podemos conferir o potencial da equipe, sendo que o
desempenho das pessoas e da equipe só pode ser conquistado através detreinamento, trabalhando o desenvolvimento das equipes para um melhor
desempenho, com foco nos objetivos para alcançarem os resultados.
Cita Chiavenato que a modernização das organizações começa pelas pessoas que
nela estão inseridas, é um processo de transformação, as organizações dependem
das pessoas, de suas habilidades e seus conhecimentos para alcançarem o
desenvolvimento de acordo com a criatividade e inovação, com Inteligência ecompetência. O primeiro passo seria conhecer que competências precisam ser
desenvolvidas junto aos colaboradores, a competência profissional de cada pessoa,
pois quando pensamos em desenvolver pessoas o treinamento já faz parte.
Chiavenato relata quatro tipos de mudanças de comportamentos que treinamento
pode envolver:
Transmissão de informações - a comunicação pode colaborar para o
desenvolvimento, adquirir conhecimentos e desenvolver habilidades.
Desenvolvimento de Habilidades – treinamento para desenvolver habilidades,
com orientação e acompanhamento.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes – treinamento para adquirir novos
hábitos e atitudes, transformando as atitudes negativas em positivas.
Desenvolvimento de Conceitos – treinamento para elevar o conceito perante as
ideias apresentadas, facilitando a aplicação desses conceitos na prática.
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Segundo Romeu (2007), especialista em desenvolvimento de equipes nem sempre
na prática é possível, pois muitas organizações não possuem estrutura adequada
para realizar um treinamento, ou não conseguem identificar quais são suas
necessidades.
Dessa forma, fica difícil identificar quais as competências que precisam serdesenvolvidas nos colaboradores. (ROMEU, 2007)
Só que um único treinamento não irá resolver o problema, deverá ser um processo
eficaz e contínuo.
Segundo Chiavenato devermos diagnosticar as necessidades e carências de
treinamento, para então elaborar o plano de ação. Fazendo um planejamento dos
treinamentos, da implementação do conhecimento adquirido, focando nos resultados
pretendidos.
Programação do treinamento – De acordo com Chiavenato
1. O que deve ser ensinado → 1. Conteúdo do treinamento2. Quem deve aprender → 2. Treinando ou aprendizes3. Como se deve ensinar → 3. Métodos e recursos instrucionais4. Quem deve ensinar → 4. Treinador ou instrutor5. Onde deve ser ensinado → 5. Local de treinamento6. Quando deve ser ensinado → 6. Época ou periodicidadeFigura 5 - As bases da programação do treinamentoFonte: Gerenciando com as Pessoas (CHIAVENATO, 2005, p. 163)
As organizações têm investido em programas de Treinamento e Desenvolvimento, oqual vem sendo o diferencial para atender a demanda e obter o destaque do
mercado competitivo.
O treinamento e desenvolvimento serve para melhorar o desempenho, facilitar a
realização das tarefas e no relacionamento interpessoal.
Chiavenato apud Tom Peters, o programa de treinamento e desenvolvimento – T&D
dever ser focado nos seguintes valores.
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1. Intensa formação e instrução concentrada absolutamente naquelas capacidades
primordiais da empresa – o programa T&D deve supervalorizar as habilidades
distintas da organização, oferecendo um programa de formação a todos os
colaboradores.
2. Tratar todas as pessoas como empregados potenciais de carreira – A formação
diante o T&D deve ser voltada para política de carreira, onde a organização tem
um grande retorno, principalmente a lealdade dos colaboradores.
3. Reinstruir e reciclar com regularidade – Ampliação dos conhecimentos
compartilhados em todos os níveis. Usando o lema “treinar e treinar sempre”.
Segundo Romeo (2006) a continuidade deixa de ser uma despesa e transforma-se
em investimento, seja a curto, médio ou longo prazo, que a procura por treinamentos
é maior e a oferta por parte das organizações é mais frequente, muitos profissionais
recebem treinamentos nas organizações em que atuam, ao menos uma vez ao ano,
demonstrando que estas organizações já perceberam o potencial de aprendizagem
e desenvolvimento que a área proporciona, as organizações procuram treinar edesenvolver profissionais mais jovens, atrelado aos objetivos desses funcionários
que almejam crescimento em curto prazo.
Para Romeo o desenvolvimento da equipe vem proporcionar a integração entre os
pares, fazendo com que se conheçam melhor, tenham maior liberdade para
expressar as dificuldades do dia a dia e facilitar o trabalho em equipe.
Para as organizações, o desenvolvimento traz a redução de custos, melhora nosprocessos, profissionais mais qualificados, bem como gastos obtidos inicialmente
que se transformam em investimento. Já para os empregados, proporciona a
satisfação em desenvolver e aprender bem suas tarefas, tendo a possibilidade de
desenvolvimento e crescimento profissional.
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6 METODOLOGIA
Segundo Gil (1999, p.26), metodologia “é um conjunto de procedimentos
intelectuais e técnicos adotados para atingir o conhecimento” Gil ainda defende a
necessidade de um planejamento metodológico adequado à investigação cientifica.
Segundo Diehl e Tatim (2004) a pesquisa constitui-se num procedimento racional e
sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas propostos.
6.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa realizada foi qualitativa descritiva onde foi escolhido um método de
questionário aplicado nos colaboradores, para analisar na organização, quais as
competências necessárias à formação e desenvolvimento de equipes.
Universo pesquisado: 13 colaboradores
A amostra: 100% dos Colaboradores
6.2 Instrumento de pesquisa
Desenvolveu-se um questionário com 17 perguntas fechadas para os colaboradores
da empresa de respostas mistas em forma de escala, para análise da variável.
São perguntas referentes à cultura organizacional, competências, desenvolvimento
de equipes.
O questionário dos colaboradores foi aplicado pessoalmente por um dos integrantes
do grupo que trabalha na empresa.
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7 ANÁLISE DE DADOS
De acordo com Chiavenato (2000) os dados são os elementos que servem de basepara a interpretação e obtenção de informações, eles precisam ser processados e
assim classificados, armazenados e relacionados entre si.
Através da pesquisa pode-se analisar e apresentar os resultados dos dados obtidos
com o questionário e assim ter uma interpretação concreta para obtermos as
informações necessárias para o desenvolvimento do projeto.
Questionário aplicado em 13 colaboradores.
Gráfico 1 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos Colaboradores afirmam que a empresatrabalha focada em seus valores éticos.
De acordo com o gráfico podemos ver que a empresa trabalha muito focada em
seus valores éticos. Sem esses conjuntos de valores compartilhados entre os
colaboradores ficara difícil ter um resultado com cem por cento de satisfação dentro
da organização.
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De acordo com Chiaventato (2004) a cultura organizacional é um conjunto de
hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores atitudes e
expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A
cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização.
Gráfico 2 - Identificamos que Cem por Cento (100%) dos colaboradores afirmam que a organizaçãopossui missão, visão e valores.
Quando um colaborador ingressa dentro da organização tendo os conhecimentos
necessários que precisam e a organização transmite sua visão, missão, e valores de
forma clara, a organização pode ter um índice alto do conhecimento dos
colaboradores quanto a sua visão, missão e valores.
De acordo com Lacombe (2005), o estilo de administração, é consequência em
grande parte da cultura organizacional. Os colaboradores ao ingressarem em umaempresa necessitam conhecer quais são seus valores, rituais e práticas
administrativas, o que é permitido ou não e/ou comportamentos e conhecimentos
que são importantes para o contexto da organização.
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Gráfico 3 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que amissão e visão da empresa influem no seu comportamento profissional.
Com a porcentagem acima os colaboradores expressam o quando a missão e visão
da empresa influem em seus comportamentos. Para a organização alcançar uma
porcentagem positiva é necessário que todos trabalhem em busca dos mesmos
objetivos, metas etc.
Segundo Johann apud Costa (2007) quando bem trabalhada a cultura corporativa,
tente ao longo do tempo ter seguidores devotados, ocorre quando as pessoas que
atuam na mesma organização, tendo um imenso significado comum de referência,
na forma de uma visão de futuro de objetivos e metas desafiadoras. Ainda conforme
Johann (2004), segundo este caminho não há lugar para a desesperança e
descontentamento.
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Gráfico 4 - Identificamos que sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que asnormas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento dentro da organização.
Segundo Johann apud Costa (2007) quando bem trabalhada a cultura corporativa,
tente ao longo do tempo ter seguidores devotados.
A organização ela tende a ser objetiva e clara sobre suas normas, isso faz com que
o colaborador se sinta confiante e tendo um bom relacionamento dentro da
organização.
Gráfico 5 - Identificamos que sessenta e um por cento (61%) dos colaboradores se adaptam aoscostumes da organização.
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De acordo com Chiavenato (2004) a cultura organizacional tem significado diferente
de cultura geral, a cultura equivalente ao modo de vida de toda uma organização,
por isso as organizações tem cultura própria, que conserva e nutri, é por esse motivo
que algumas organizações são conhecidas por suas particularidades.
O colaborador se interage aos costumes da organização, de forma rápida é muito
positivo da parte dela, os colaboradores se sentem situados a aquela cultura.
Gráfico 6 - Sessenta e quatro por cento (64%) dos colaboradores afirmam que existe um bomrelacionamento entre os funcionários da organização.
Os colaboradores afirmam que a um bom relacionamento dentro da organização,
porque ela valoriza cada profissional, dando capacitação a eles de crescimento e
conhecimento.
Ainda conforme Prusak e Davenport (1998), as organizações devem ter postura de
aprendizagem e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das
organizações
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Gráfico 7 -Cinquenta e três por cento (53%) dos colaboradores afirmam que a empresa expõe osseus objetivos para eles.
O alinhamento dos objetivos da empresa com os colaboradores, expressa a
necessidade de ambos.
Administrar e desenvolver o capital de competências de uma empresa não se limita
à administração e ao desenvolvimento das competências individuais de seus
empregados. A competência de uma empresa ou de uma de suas competências e
de seus membros. Nessa área, o valor do capital depende não tanto de seus
elementos constitutivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre
esses elementos. (LE BOTERF, 2003, p.229)
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Gráfico 8 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que a forma que a organizaçãoavalia seus colaboradores traz resultados positivos.
O tratamento e a avaliação feitos pela empresa são fundamentais, e percebidos
pelos colaboradores.
“Analisando as competências nas pessoas, percebemos também o tratamento feito
por nós. E definições que nos deparamos nas organizações e nos grupos sociais ”.
Segundo Fleury, em debate para a revista, Administração contemporânea
Gráfico 9 - Setenta e sete por cento (77%) dos colaboradores afirmam que seus conhecimentoscontribuem para o desenvolvimento da organização.
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Nesta organização se fazem extremamente necessárias a competência e os
conhecimentos, para o desempenho da organização.
Fleuy apud Webster (1981, p. 63) define competência, na língua inglesa como:
“qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa”.
Webster faz esta definição mais básica, mas, com essas duas pontuações
especificadas. A primeira definição indicando a qualidade também do estado de ser,
e a segunda, fala sobre conhecimento, discernimento e força para determinada
tarefa.
Gráfico 10 - Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que suas tarefas sãoacompanhadas pelo seu superior diariamente e contribui para o crescimento da organização.
Para as organizações, o desenvolvimento traz a redução de custos, melhora nos
processos, profissionais mais qualificados, bem como gastos obtidos inicialmente
que se transformam em investimento. Já para os empregados, proporciona a
satisfação em desenvolver e aprender bem suas tarefas, tendo a possibilidade de
desenvolvimento e crescimento profissional.
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Gráfico 11 - Cem por cento (100%) dos colaboradores afirmam que o conhecimento adquirido naempresa é repassado para os recém-contratados na empresa.
Segundo LE BOTERF (1995) a competência individual não é um estado ou não se
reduz a um conhecimento específico. O autor cita a competência numa encruzilhada
com três eixos, são elas formação da pessoa, formação educacional e profissional.
Juntado essas fontes de aprendizagem e conhecimento é que podemos constituir a
nossa competência de fato. Saber mobilizar integrar e transferir conhecimentos,
recursos e habilidades em uma determinada atividade ou profissão.
Gráfico 12 - Sessenta e nove por cento (69%) dos colaboradores afirmam que suas atitudesinfluenciam no seu crescimento profissional.
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Le Boterf (1995) citando Zarifian (1999) afirma que a competências é a inteligência
prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os
transformam com tanto mais força, quanto mais aumente a complexidade das
situações.
Gráfico 13 - Oitenta e quatro por cento (84%) dos colaboradores afirmam que a organização cria edesenvolve suas equipes de trabalho
Para Prusak e Davenport (1998), as organizações devem ter postura de aprendizagem
e valorizar o conhecimento das pessoas que participam das organizações
Gráfico 14 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organização promovetreinamentos para o desenvolvimento da equipe
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Segundo Macedo et al. (2006):
Isso acontece quando existe participação, estímulo à criatividade e oenvolvimento de todos em uma situação onde acontece a evolução de umareunião de pessoas em grupos, e de grupos para equipes.
Gráfico 15 – Oitenta e cinco por cento (85%) dos colaboradores afirmam que ao fazer um treinamentoà empresa possibilita a aplicação dos novos conhecimento
Macêdo et al. (2006) a formação de uma equipe começa na idealização do propósito
a ser alcançado. Continua no planejamento onde é feita a declaração dos resultados
desejados, a definição de métodos, métricas e recursos e a quantificação de
esforços e riscos. Segue pela execução com o aproveitamento e desenvolvimento
das habilidades individuais e coletivas, gestão dos recursos disponibilizados e
superação de imprevistos. Ao final, têm-se um conjunto de informações e de novas
habilidades que podem ter aproveitamento posterior.
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Gráfico 16 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a formação edesenvolvimento de equipes na organização são importantes para os colaboradores.
Segundo Chiavenato (2005), “o desempenho das pessoas e da equipe só pode ser
conquistado através de treinamento, trabalhando o desenvolvimento das equipes
para um melhor desempenho, com foco nos objetivos para alcançarem os
resultados”.
Gráfico 17 - Noventa e dois por cento (92%) dos colaboradores afirmam que a organizaçãoreconhece e valoriza o desenvolvimento tecnológico da equipe.
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Chiavenato (2005):
As organizações têm investido em programas de Treinamento e Desenvolvimento, o
qual vem sendo o diferencial para atender a demanda e obter o destaque do
mercado competitivo.
O treinamento e desenvolvimento serve para melhorar o desempenho, facilitar a
realização das tarefas e no relacionamento interpessoal.
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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo geral desta pesquisa é analisar na organização quais as competênciasnecessárias à formação e desenvolvimento de equipes.
Sendo os objetivos especifico deste estudo, identificar o tipo de cultura da
organização, Identificar as competências mais importantes para a contribuição no
desenvolvimento de equipe e propor ações de melhoria visando desenvolvimento de
competências para a formação de equipe.
De acordo com os resultados obtidos pela pesquisa realizada na Central da Rede
Netimóveis é muito importante o trabalho em equipe para o desenvolvimento de
competências dentro da organização.
Os colaboradores precisam estar cientes da cultura organizacional, para que
possam desenvolver seus conhecimentos de acordo com a missão, visão e valores
da organização.
Segundo Shein (2009), liderança e cultura fazem parte do lado de uma mesma
moeda, é o que percebemos na cultura organizacional da Netimóveis. Líderes que
agem de acordo com a cultura da empresa, transmitindo os objetivos da organização
para seus colaborados.
De acordo com análise apresentada as competências necessárias para a formação
e desenvolvimento de equipes é o relacionamento interpessoal, foco em objetivos e
resultados, colaboradores proativos, mas a Ética foi à competência que se destacou
como a mais necessária para a formação e desenvolvimento de equipes.
A Netimóveis possui a UNICON - Universidade Corporativa Netimóveis, onde são
produzidos os materiais de treinamento e qualificação e onde são formados os
profissionais de venda e administração.
Todos os funcionários e corretores são treinados previamente pela UNICON antes
de iniciarem os seus trabalhos.
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A UNICON oferece os seguintes cursos:
Institucional - que fala da Rede Netimóveis, o que é a Rede e como surgiu.
COPON - que estuda as leis criadas pela rede.
Manual de Captação - que explica para os corretores como fazer uma boa
captação, ensina como trabalhar no SAN G3 que é o sistema usado pela
rede.
Postura Profissional - que é ministrado por uma psicóloga que ensina o
colaborador como se vestir, se apresentar a ter uma boa postura diante do
cliente.
Documentação imobiliária - que apresenta as documentações para os
corretores.Esses cursos acontecem semanalmente nas segundas, terças, quintas e
sextas-feiras.
Para que realmente todos possam desenvolver suas competências, podemos propor
que a organização invista em treinamentos diferenciados e inovadores.
As empresas estão cada vez mais aderindo às novas metodologias e técnicas de
treinamentos e desenvolvimentos de equipes, dois desses exemplos são: O e-learning é um treinamento a distância que possibilita uma rápida
otimização dos processos e recursos, sendo possível aliar o conteúdo teórico
das melhores técnicas de administração aos processos internos da empresa.
Este treinamento, é uma ótima forma de desenvolver os colaboradores e
prepará-los para enfrentar problemas do seu dia-a-dia, tendo como arma o
conhecimento.
O treinamento empresarial ao ar livre, conhecido como outdoor training, é
uma forma de educação corporativa realizada em ambiente natural. Através
de treinamento vivencial e experiencial dinâmicos, onde são focados temas
como o trabalho em equipe, trabalho em time ou team building, liderança,
cooperação, coaching, negociação, planejamento, criatividade, quebra de
paradigmas ou simplesmente o lazer, em formas descontraídas de
desenvolvimento humano e profissional.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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APÊNDICES
Apêndice A – Pesquisa
1- A empresa trabalha focando nos valores éticos?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
2- A organização da qual você faz parte possui missão, visão e valores?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
3- A missão e a visão da empresa influem no seu comportamento profissional?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
4- As normas e procedimentos contribuem para um bom relacionamento na organização?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
5- Os colaboradores se adaptam facilmente aos costumes da organização?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
6- Existe um bom relacionamento entre os funcionários da organização?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
7- A empresa expõe os seus objetivos para os seus colaboradores?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
8- A forma que a organização avalia o seu colaborador traz resultados positivos?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
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9- Seus conhecimentos contribuem para o desenvolvimento da organização?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
10- As suas tarefas são acompanhadas pelo seu superior diariamente e contribuiu para o
crescimento da organização?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
11- O conhecimento adquirido na empresa é repassado para os recém-contratados na
empresa?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
12- Suas atitudes influenciam no seu crescimento profissional?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
13- Ao fazer um treinamento a empresa possibilita a aplicação dos novos conhecimentos?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
14- A formação e desenvolvimento de equipes são importantes para os colaboradores?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
15- A organização reconhece e valoriza o desenvolvimento tecnológico da equipe.
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca
16- A organização promove treinamentos para desenvolvimento da equipe?
|_| Sempre |_| Quase sempre |_| Raramente |_| Nunca