projet de creation d’une unite de transformation de …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ________________

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, ET DE SOCIOLOGIE

_______________

DEPARTEMENT GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE _______________

MEMOIRE DE MAITRISE EN SCIENCES DE GESTION

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE

TRANSFORMATION DE FRUITS DANS LA REGION

VATOVAVY FITOVINANY

(MANAKARA)

Présenté par : RAZANAMAHEFA Patrick Lionel Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel : RAFANOMEZANTSOA RAKOTONIRAINY Louise Aimée Abel Professeur Enseignant Ingénieur Agronome

Année Universitaire : 2007-2008

Session : Novembre 2008

28 NOVEMBRE 2008

REMERCIEMENTS

La réalisation de ce mémoire n’aurait été possible sans Dieu qui nous a donné la force, le courage ainsi

que l’esprit dans l’accomplissement de nos recherches, et que nous louons de toute notre âme.

Nous adressons également notre vive reconnaissance :

A Monsieur RAJERISON Wilson, Professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo qui a tant veillé au bon déroulement de notre cursus.

A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférence, Doyen de la Faculté de Droit,

d’Economie, de Gestion et de Sociologie, qui n’a pas ménagé son temps pour la Faculté.

A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène, Maître de conférence, Chef de département

Gestion qui nous a permis de mener à bien et à terme nos études.

A Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur, Directeur du Centre d’Etudes et de

Recherche en Gestion.

A Madame RAFANOMEZANTSOA Louise Aimée, notre Encadreur Pédagogique, pour ses

cordiales directives et ses précieux conseils.

A Monsieur RAKOTINIRAINY Abel, Ingénieur Agronome, notre Encadreur Professionnel,

pour son appui, ses directives et son soutien durant les recherches.

A tous les enseignants et le personnel administratif du Département Gestion qui nous ont

transmis leur savoir-faire, leur appui psychologique et logistique.

Enfin, nous tenons à souligner la précieuse collaboration de toute notre famille, de nos amis pour leur

soutien moral et financier indéfectible dans la réalisation de cet ouvrage.

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION

PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Section 1 : Justification et objet du projet Section 2 : Caractéristiques du projet

CHAPITRE II : ETUDE MARKETING Section 1 : Généralité sur l’étude de marché Section 2 : Les différents intervenants de la filière Section 3 : Analyse de la Demande Section 4 : Analyse de l’offre Section 5 : La Concurrence Section 6 : Prix Section 7 : Part de marché Section 8 : Les stratégies marketing

PARTIE II : ETUDE TECHNIQUE CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA REGION ET LES FRUITS

Section 1 : Les systèmes de cultures Section 2 : Les facteurs influençant la production Section 3 : Choix de produits à analyser

CHAPITRE II : TECHNIQUE DE PRODUCTION Section 1 : Identification des matériels Section 2 : Conception de l’atelier Section 3 : Processus de production

CHAPITRE III : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE Section 1 : Les facteurs de production Section 2 : Production annuelle Section 3 : Evolution des chiffres d’affaires

CHAPITRE IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE Section 1 : Organigramme envisagé Section 2 : Gestion de ressources humaines (GRH) Section 3 : Evaluation de l’effectif du personnel Section 4 : Chronogramme

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS

Section 1 : Coûts des investissements Section 2 : Schéma de financement Section 3 : Remboursement de la dette Section 4 : Amortissement des immobilisations

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE Section 1 : Le bilan d’ouverture Section 2 : Les comptes de gestion Section 3 : Plan de trésorerie Section 4 : Le compte de résultat Section 5 : Les bilans prévisionnels

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET Section 1 : Evaluations financières du projet Section 2 : Les critères d’évaluation du projet Section 3 : Evaluations économiques Section 4 : Evaluations sociales Section 5 : Cadre Logique

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

LISTE DES TABLEAUX Tableau n°1 : Estimation des importations mondiales de jus de fruits concentrées entre 2002

et 2006 …14

Tableau n 2 : Importations de jus de fruits concentrées sur les 8 principaux marchés …15 Tableau n°3 : Estimation de la demande mondiale de jus concentré d’ananas …16 Tableau n°4 : Les principaux pays exportateurs de jus concentré de fruits importé par

l’Afrique du Sud …18

Tableau n°5 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré de fruits importé par le Kenya

…19

Tableau n°6 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré de fruits importé par le Maurice

…20

Tableau n°7 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré d’ananas importé par l’Afrique du Sud

…20

Tableau n°8 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré d’ananas importé par l’Ile Maurice

…21

Tableau n°9 : Liste des firmes qui ont été contactés …22 Tableau n°10 : Estimation des exportations mondiales de jus de fruits concentrées entre 2002 et

2006 …23

Tableau n°11 : Exportations de jus de fruits concentrées par les 8 principaux fournisseurs …24 Tableau n°12 : Estimation de l’offre mondiale et l’offre …25 Tableau n°13 : Les 5 principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par le

Kenya …28

Tableau n°14 : Les 5 principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Afrique du Sud

…29

Tableau n°15 : Les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Ile Maurice

…30

Tableau n°16 : Les principaux pays importateurs de jus concentré d’ananas exporté par le Kenya

…31

Tableau n°17 : Les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Afrique du Sud

…31

Tableau n°18 : Cours récents et caractéristiques d’un certain nombre de jus concentré de fruits …34 Tableau n°19 : Prix et caractéristiques des trois produits de l’entreprise …34 Tableau n°20 : Prix et caractéristiques des trois produits de l’entreprise …38 Tableau n°21 : La situation des infrastructures …44 Tableau n°22 : La saisonnalité des périodes de production …45 Tableau n°23 : Les zones de production actuelle …46 Tableau n 24 : Production annuelle …46 Tableau n°25 : Espèces et variétés rencontrées et leur dominance …47 Tableau n°26 : Coefficients d’accessibilité …49 Tableau n°27 : Circuit de commercialisation …49 Tableau n°28 : Répartition mensuelle de production …50 Tableau n°29 : Superficies cultivées …51 Tableau n°30 : Production actuelle …51 Tableau n 31 : Les variétés rencontrées …52 Tableau n°32 : Production accessible …53 Tableau n°33 : Répartition de la distribution …54 Tableau n°34 : Répartition de la production …54 Tableau n°35 : Les superficies cultivées …55 Tableau n°36 : La situation de la production actuelle …55 Tableau n°37 : Production mobilisable …56 Tableau n°38 : Production accessible immédiatement …57

Tableau n°39 : Flux des produits …58 Tableau n°40 : Exploitants agricoles …59 Tableau n°41 : Quantités supplémentaires produites (en tonnes) …59 Tableau n°42 : Machines industrielles …61 Tableau n°43 : Matériels de bureau et informatique …62 Tableau n°44 : Saisonnalité des périodes de production …65 Tableau n°45 : Mode d’approvisionnement …66 Tableau n°46 : Quantités disponibles de matières premières (annuelles) …77 Tableau n°47 : Coût des matières premières utilisées durant les cinq premières années …78 Tableau n°48 : Prévision de la production sur les cinq (5) années …78 Tableau n°49 : Prévision des ventes des cinq années …79 Tableau n°50 : Evolution du chiffre d’affaires …80 Tableau n°51 : Effectif du personnel et les charges y afférentes …85 Tableau n°52 : Chronogramme : Calendrier de réalisation du projet …86 Tableau n°53 : Récapitulation des Immobilisations (en milliers d’Ariary) …92 Tableau n°54 : Immobilisations et nature de leur financement …93 Tableau n°55 : Détermination du fonds de roulement initial …94 Tableau n°56 : Schéma de financement …95 Tableau n°57 : Plan de remboursement de l’emprunt …97 Tableau n°58 : Amortissement des immobilisations …98 Tableau n°59 : Bilan d’ouverture …100 Tableau n°60 : Coût d’achat mensuel des matières premières …101 Tableau n°61 : Prévision des matières premières pour les 5 années …102 Tableau n°62 : Prévision mensuelle des charges du personnel pour l’année 1 …103 Tableau n°63 : Prévision annuelle des charges de personnel …104 Tableau n°64 : Fournitures de bureau …104 Tableau n°65 : Tenues de personnel …105 Tableau n°66 : Eau et électricité …105 Tableau n°67 : Combustibles …105 Tableau n°68 : Entretiens et réparations …106 Tableau n°69 : Postes et télécommunication …106 Tableau n°70 : Impôts et taxes …106 Tableau n°71 : Dotations aux amortissements …107 Tableau n°72 : Charges financières …107 Tableau n°73 : Prix indicatif de la tonne …108 Tableau n°74 : Prévision de vente mensuelle pour la première année …109 Tableau n°75 : Prévision annuelle de vente …110 Tableau n°76 : Les produits financiers …111 Tableau n°77 : Plan de trésorerie de la première année …112 Tableau n°78 : Plan de trésorerie annuelle …113 Tableau n°79 : Le compte de résultat prévisionnel sur 5 ans …115 Tableau n°80 : Bilan des cinq premières années …116 Tableau n°81 : MBA ou Cash Flow sur cinq (5) ans …118 Tableau n°82 : MBA actualisées au taux de 18% …118 Tableau n°83 : Calcul du TRI …119 Tableau n°84 : Cumul des MBA sur cinq ans …120 Tableau n°85 : Ratio de bénéfice net …123 Tableau n°86 : Capacité de remboursement et service de la dette …124 Tableau n°87 : Valeur ajoutée sur cinq ans …125 Tableau n°88 : Cadre logique …127

LISTE DES FIGURES Figure n°1 : Répartition d la production (Banane)

…48

Figure n°2 : Répartition de la production (ananas)

…52

Figure n°3 : Répartition de la production (litchis)

…56

Figure n°4 : Résumé des différentes phases de la transformation

…69

Figure n°5 : Organigramme

…82

Figure n°6 : Schéma de financement

…95

LISTE DES ABREVIATIONS ACP : Afrique, Caraïbes, Pacifique BAMEX : Businness And Market Expansion CCI : Centre du Commerce International CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale COMESA : Marché Commun de l'Afrique Orientale et Australe DRCI : Delai de Récupération des Capitaux Investis FCE: Fianarantsoa Cote Est FFOM : Forces, Faiblaisses, Opportunités et Menaces FOB: Free On Board Ha: Hectare IFPB : Impôts Fonciers sur les Propriétés Bâties INSTAT : Institut National de la Statistique IP : Indice de Profitabilité MBA : Marge Brute d’Autofinancement OSTIE : Office de a Santé des Travailleurs Inter Entreprise RSA: Republic of South Africa SADC : South Africa Development Communities SARL : Société A Responsabilité Limité SIAL: Salon International de l’Alimentation TRI : Taux de Rentabilité Interne VAN : Valeur Actuelle Nette

INTRODUCTION GENERALE

Madagascar est une île qui possède d’énorme potentialité en matière de ressources que ce soit

naturelles (faune et flore) ou humaines (dont 85% de la population sont des agriculteurs), malgré

l’inexploitation de ces ressources qui empêche son développement.

Actuellement, l’un des principaux objectifs du Gouvernement Malagasy est la réalisation du

Madagascar Action Plan ou MAP, qui est une feuille de route pour le développement rapide et durable,

mais aussi de vulgariser la transformation de ces ressources afin que ces dernières puissent contribuer

au développement économique du pays.

Plusieurs secteurs peuvent être le moteur de ce développement, notamment le secteur secondaire.

Notons que le secteur secondaire est un secteur qui est peu développé dans l’île car très peu

d’entreprises œuvrent dans ce domaine. Ainsi, d’après la constatation faite sur terrain, nous a permis

de voir que trop de produits restent sur place faute de débouchés et cela entraîne une perte pour tous

les intervenants c'est-à-dire les producteurs, collecteurs, toutes les collectivités territoriales concernées,

les jeunes par la création d’emploi…et tous ces facteurs nous a conduit à penser à réaliser un projet

intitulé : « Création d’une unité de transformation de fruits dans la région Vatovavy Fitovinany »

plus précisément à Manakara.

La réalisation de celui-ci aidera sûrement à résoudre les problèmes de la région notamment l’emploi,

les débouchés…et par conséquent participe au développement de la région. La transformation de fruits

est un domaine encore inexistant dans la région et c’est pourquoi c’est un projet inédit. Les produits

que nous allons traités dans ce projet sont : les litchis, ananas et la banane sous forme de jus et de

purée.

L’industrie des jus de fruits revêt un intérêt particulier du point de vue du développement en raison de

la croissance spectaculaire qu’elle a connue jusqu’ici car selon les statistiques fournies par l’INSTAT,

en 2006, le taux de croissance des industries de boissons a atteint les 8% par rapport à 2004 qui était de

4,5%. Le commerce mondial de ce groupe de produits a connu une expansion rapide au cours des 30 à

40 dernières années, avec très peu de renversements de tendances. On a de bonnes raisons de

s’attendre à ce que l’industrie de jus de fruits reste pendant longtemps encore une industrie de

croissance. Tout d’abord, la consommation par habitant de jus et de nectars de fruits reste relativement

faible sur la plupart des marchés, y compris plusieurs des principaux marchés mondiaux exemple en

1

Belgique/ Luxembourg la consommation de jus par habitant par an est de 14,5 litres et pour la Suède

19 litres/habitant/an dont 15 litres de jus et 4 litres de nectars.

Grâce à ce projet, nous aurons l’occasion d’adapter les connaissances théoriques acquises durant les

années d’études aux réalités de la pratique de la gestion d’entreprise. L’étude de ce projet a nécessité

des recherches en documentations, en particulier auprès de la Direction Régionale pour le

Développement Rural de la Région Vatovavy Fitovinany, l’INSTAT, le Ministère de l’Agriculture, la

Chambre de Commerce de l’Industrie et de l’Artisanat d’Antananarivo, le BAMEX et quelques

entreprises sises à Manakara mais s’ajoute à tout cela, des données recueillies sur Internet.

Ainsi, ce mémoire sera orienté autour de trois points fondamentaux analysés à travers trois parties :

la première partie sera axée sur l’identification du projet et l’étude de marché ;

la deuxième partie se portera sur l’étude technique ;

la troisième partie se penchera sur l’étude financière.

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PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET Cette première partie englobe l’identification du projet. Elle évoque en premier lieu sa présentation qui

nous renseigne sur sa justification, ses objets, ses caractéristiques, ses objectifs et intérêts. Ensuite elle

mentionne son étude marketing qui nous permettra d’analyser la demande et l’offre (mondiales et

régionales) de jus concentré de fruits et de définir le marché visé ainsi que la part de marché de

l’entreprise.

Enfin, la stratégie marketing expliquera les différentes politiques adoptées par l’entreprise pour

conquérir le marché. Cette première partie servira alors d’appréhension et de description du projet. Elle

a pour objectif de montrer la pertinence du projet.

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CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET Pour la conception d’un projet d’unité de transformation agro-industrielle, la connaissance d’un certain

nombre de données de base est indispensable pour que l’usine projetée soit rentable et adaptée à son

environnement. C’est pour cela qu’on parlera dans ce premier chapitre de la présentation générale du

projet incluant ses caractéristiques et sa localisation.

Section 1 : Justification et objet du projet

1.1 : Justification du projet

Notre raison de choix du thème est orientée autour de deux grands points principaux :

D’une part, le choix de ce projet se justifie par le fait que Madagascar est un pays dans

l’économie repose éventuellement sur le développement de l’agriculture et de l’élevage, et que

la transformation de fruits en jus concentrés est encore une activité inexploitée dans notre pays

alors que celle-ci est une activité génératrice de revenu pour les différents intervenants

(producteurs, collecteurs, collectivités territoriales décentralisées…), à forte rotation de capital

investi. La nécessité d’un changement d’activité permet avant tout de diversifier les secteurs

d’activités déjà existants. Ce changement nous permet aussi de concevoir de nouveaux produits

sur le marché.

D’autre part, comme nous sommes étudiant dans la filière Gestion, l’idée de créer notre propre

entreprise nous inspire beaucoup avec une volonté de devenir un véritable professionnel dans le

secteur d’activité. D’autant plus que le gouvernement Malagasy actuel s’engage à promouvoir

la création d’une entreprise locale. Cette unité de transformation sera donc un élément pour

contribuer au développement du secteur secondaire et de satisfaire les utilisateurs finals mais

aussi en leur offrant des produits de bonne qualité.

1 2 : Objet du projet

Le projet en question consiste à créer dans la région Vatovavy Fitovinany, une unité pour la

transformation de fruits notamment : les litchis, les ananas, et les bananes ; plus précisément à

Manakara qui est le Chef lieu de Région mais aussi une commune rurale disposant d’un

environnement favorable à cette unité de transformation.

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Section 2 : Caractéristiques du projet

Cette section expliquera pourquoi il nous est venu de faire valoir ce projet en amenant le lecteur à une

meilleure connaissance des buts et objectifs de ce dernier et ses perspectives de développement grâce à

sa différenciation ainsi qu’une analyse très détaillée de la situation présente.

2.1 : Buts et objectifs du projet

Bien évidemment ce projet a des buts bien précis et un vecteur d’objectifs à suivre fixés bien

auparavant de sa mise en œuvre. Ainsi il nous amène à rationaliser l’agroalimentaire dont la

transformation des fruits en jus concentré de fruits de façon à ce que cette activité servira en même

temps de pilote pour favoriser le développement rapide et durable qui constitue la politique actuelle de

notre gouvernement notamment au développement communal, le projet consistera effectivement à la

diminution du taux de chômage c’est à dire à la réduction de la pauvreté de notre pays conformément

aux attentes du MAP ou Madagascar Action Plan.

Il y a une trentaine d’années, de nombreuses sociétés comme CODAL, SEVIMA, société d’origine de

Fianarantsoa effectuaient des commandes auprès des agriculteurs dans cette zone qui d’ailleurs ces

derniers n’arrivent pas à satisfaire leurs demandes. Puis des difficultés d’approvisionnement liées à ce

problème entraînèrent la fermeture de la plupart de ces établissements. Mais à présent, il est apparu

différemment car certains producteurs n’arrivent pas à vendre leurs récoltes : problème de débouché ou

de surproduction.

L’idée de produire des jus concentrés de fruits nous est donc venue après constatation de l’abondance

de ces fruits vu cette surproduction et son gaspillage. Il s’agit donc de créer une unité de

transformation et de commercialisation de jus concentré de fruit 100% naturel à base de litchi, ananas

et de banane dès sa première année d’existence et de bien asseoir sur le plan structurel, matériel et

méthodologique jusqu’à ce qu’elle atteigne dans ses activités la phase du régime de croisière.

La firme EXOFRUIT est une société privée sur le plan juridique ; plus précisément une S.A.R.L

(Société à Responsabilité limitée) regroupant des associés qui ne sont pas personnellement

commerçant et dont la responsabilité est limitée à leur apport. Ceci a été choisi dans le but de faciliter

sa création car deux personnes associées pourraient déjà constituer une telle société. La dénomination

de la Société est «EXOFRUIT». Cette dénomination est euphorique, lisible, évocatrice et a une

connotation désirable. Les fonds nécessaires à son exploitation s’élèvent à Ariary 1 377 775 000.

5

2.2 : La différenciation et perspectives d’avenir

C’est en quelque sorte pour que notre entreprise se différencie des concurrents. D’ailleurs, pour arriver

à cela, il faut qu’une entreprise produise différemment par rapport à la concurrence et qu’elle propose

des produits nouveaux avec un prix abordable sur le marché. C’est évidemment le cas de «

EXOFRUIT » qui en effet est basé pas uniquement qu’il provient d’une extraction de fruits (litchis,

ananas, bananes) 100% naturel mais aussi qu’il apporte des éléments nourrissants et énergétiques avec

de valeurs caloriques.

A noter que d’autres productions, concernant l’ananas, proviennent des districts voisins comme

Mananjary, Vohipeno, Ikongo, Ifanadiana. Mais depuis quelques années, grâce aux différents projets

gouvernementaux, sur les techniques d’amélioration, de conservations et de traitement des fruits, les

producteurs peuvent améliorer la qualité de sa production. Nous pouvons donc dire que l’exploitation

massive de ces fruits dans cette zone joue un grand rôle dans la vie de ces producteurs et profite l’Etat

par sa valeur ajoutée et son influence très bénéfique au niveau de l’économie nationale. Ce qui prouve

une très grande perspective de développement.

2 3 : Analyse de la situation présente

2.3.1 Analyse de F.F.O.M

Une telle analyse consiste à déterminer les forces et faiblesses du projet ainsi que les opportunités et

menaces de l’environnement qui l’entoure. En d’autre terme, c’est un outil de plan stratégique qui sert

à fixer le choix stratégique avant l’élaboration du plan d’action.Cette analyse sert à :

Identifier l’évolution de l’environnement externe qui influencera sur la gestion future

du projet.

Faire pour chaque fonction une estimation des points forts et des points faibles de notre

société.

Les sources d’informations internes et externes permettent d’évaluer le potentiel des ressources de la

société. Ainsi, nous voulons mettre en exergue un diagnostic de l’environnement pour connaître les

évolutions naturelles liées à des facteurs macro-économiques ou à des actions de concurrence. De plus,

le diagnostic du potentiel des ressources de la société s’avère nécessaire afin de savoir exactement ses

forces et ses faiblesses.

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FORCES FAIBLESSES

Vaste marché à conquérir

Etre le premier à réaliser cette nouvelle

activité

Meilleure qualité des produits : sans

produits chimiques et services appropriés

par rapport à la concurrence ;

Haut degré de professionnalisation ;

Nouvelle technologie ;

Possibilité de couverture des marchés

régionaux ;

Possibilité d’extension du champ

d’activité ;

Qualification basse de mains d’œuvre ;

Risque de non appréciation du produit

par les consommateurs ;

Problème de communication de la

région ;

Le vieillissement des arbres qu’on peut

constater et les exigences rudes en aval de

la production qui bouleversent les

systèmes de production actuels ;

Difficultés de stockage pour les matières

premières : ces fruits sont des produits

périssables.

OPPORTUNITES MENACES

Demande croissante en jus concentré

Intégration de Madagascar à la SADC,

COI, COMESA, ACP

Politique du pays à encourager les

investissements privés ;

L’appui des entreprises en collaboration ;

Existence du besoin en produits naturels

dans la vie quotidienne ;

Amélioration progressive du niveau vie de

la population par une amélioration de leur

revenu ;

Instabilité politique et économique dans le

pays ;

Aucune notion claire sur les concurrents

potentiels ;

Fluctuation saisonnière des prix ;

Variation de la quantité des matières

premières à cause de la saison ;

Risque de pollution de l’environnement ;

Respect des exigences du marché

international en matière de qualité,

normes et régularité ;

La dépendance des exportateurs vis-à-vis

des importateurs qui affaiblit les

opportunités de négociation tarifaire ;

La politique de « Marketing Pays » qui

n’est pas suffisamment considérée par les

responsables

7

Ce premier chapitre a permis d’appréhender les raisons qui nous poussent à choisir le thème, puis

de démontrer objectivement les orientations du projet. Pour ce faire, il est nécessaire de faire au

préalable une étude de marché, objet du deuxième chapitre.

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CHAPITRE II : ETUDE MARKETING

Il est important de procéder à une étude de marché de ce projet, afin de décrire le marché visé, de

déterminer le marché de jus de fruits, l’importance de sa consommation ainsi que ses principaux

consommateurs et offreurs pour pouvoir connaître s’il est intéressant ou non de faire des

investissements ou non dans la filière.

Section 1 : Généralité sur l’étude de marché

Une analyse de marché se fait à l’aide d’un ensemble des techniques et des méthodes utilisées de façon

rationnelle pour recueillir des informations fiables et pertinentes sur une cible donnée. En d’autre

terme, l’analyse de marché est une véritable fonction de l’entreprise qui consiste à tirer partie de la

connaissance du marché pour élaborer les programmes de marketing dont dépendent la production et

l’administration financière.

Une étude doit se rapporter :

au produit qu’il convient de fabriquer et qui se vendait le mieux (marge, conditionnement,

emballage...) ;

au consommateur pour prévoir les débouchés, le mode d’achat et le prix ;

à la distribution à établir ou adapter selon la force de vente, les charges commerciales et de

promotion ;

à la concurrence pour adopter la meilleure stratégie selon le cycle de vie du profit ;

à l’information économique pour tout ce qui influence l’offre et la demande en raison des

variations politiques, monétaires, démographiques.

L’exercice de la fonction revêt un aspect :

technique, pour rechercher les opportunités et moyens de rentabilisation. ;

commercial, par les estimations de la position et la recherche d’efficacité dans la vente ;

financier, par les décisions stratégiques qui engendrent des charges et/ou des investissements ;

administratif, par la gestion de tout le service fonctionnel.

Le marché de jus de fruit est un marché dynamique et accessible dont les perspectives de

développement restent encourageantes si non seulement les conditions favorables à sa transformation

sont remplies mais également les informations obtenues par une étude de marché sont exactes.

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Section 2 : Les différents intervenants de la filière

2.1 : Les producteurs

La réalisation de ce projet repose, en premier lieu, sur les producteurs car sans ces derniers toutes les

étapes à suivre ne servent à rien. Les producteurs sont les paysans qui assurent, la plantation

proprement dite des différentes sortes de fruits, ils assurent aussi le suivi de leur croissance et de leur

récolte.

2.2 : Les transformateurs

On entend ici par transformateur, l’entreprise ou l’industrie responsable qui assure la transformation de

fruits en jus concentré, suivant différents procédés et en fonction de la demande des industries

d’emboîtage en matière de degré de concentration ou de degré Brix.

A Madagascar, seule notre société EXOFRUIT intervient dans ce domaine. Les jus concentrés de fruits

obtenus sont conditionnés en vrac suivant différentes techniques : appertisé/ congelé ou congelé

pasteurisé dans des fûts pouvant contenir jusqu’à 200 litres de jus concentrés.

2.3 : Les industries d’embouteillages et de conditionnement

Les jus concentrés conditionnées en vrac pouvant être utilisés de différente manière selon les besoins

des industries et le mode de conditionnement final du produit. Voyons ci-dessous ces différentes

industries :

2.3.1 : Les industries des boissons

L’industrie des boissons produit des jus, des nectars, des boissons fruitées, des boissons de régime, des

boissons pour diabétiques, des boissons multifruits et multivitaminés, nectars, des liqueurs, des sirops,

etc. Les différents produits peuvent présenter des caractéristiques légèrement différentes selon les

marchés, en fonction de la législation nationale sur les denrées alimentaires et des procédés de

fabrication.

Toutefois, sur tous les marchés un jus de fruit offert à la vente doit contenir 100% de jus et ne doit

renfermer aucun additif. La plupart des jus vendus ne contiennent qu’un seul fruit, mais on s’intéresse

de plus en plus aux jus préparés à partir de deux fruits ou davantage, encore que la demande pour ce

type de produits reste faible. Il convient de noter que les boissons à base de fruits tropicaux ayant une

10

teneur en jus de 100% sont rarement offertes à la vente dans le commerce de détails en raison de leur

forte acidité ou de leur goût trop fort.

2.3.1.1 : Les différentes sortes de jus

Un nectar de fruits contient du jus ou de la pulpe, ou encore les deux, ainsi que du sucre et de l’eau,

la teneur minimale en fruit étant normalement de 25% à 50% selon le fruit. Dans l’Union Européenne,

par exemple, la teneur minimale en jus est de 50% pour l’orange, l’ananas et la pomme, de 40% pour

l’abricot, de 35% pour la mangue et de 25% pour le fruit de la passion et la goyave. Comme pour les

jus de fruits, les nectars offerts à la vente peuvent être à la base d’un seul fruit ou résulter de

l’assemblage de deux fruits ou plus.

Les définitions des boissons aux jus de fruits ou des boissons fruitées sont généralement moins

précises. En tout cas, ces boissons ont généralement une teneur nettement moindre en jus et peuvent

contenir des ingrédients tels que l’acide citrique, l’acide ascorbique, des huiles essentielles, des arômes

et des agents de conservation. Que ces boissons soient gazéifiées ou non, on peut y trouver une

certaine quantité de jus ou de pulpe de fruits. C’est le cas de l’Orangina, boisson à base d’orange

produite en France dans laquelle on trouve 12% de jus et 2% de pulpes.

Parmi les produits comparables on peut citer Capri-Sonne, dont la teneur en jus d’orange est de 12%.

Les limonades Fanta et Sinalco ont une teneur en jus de 4%. Bien que leur teneur en jus soit faible, ces

boissons absorbent une quantité considérable de matières premières en raison même du volume de

ventes dont elles font l’objet. Il faut également signaler que certaines boissons fruitées ont une teneur

en fruit beaucoup plus élevée, notamment s’il s’agit de boissons dites diététiques. Dans certains cas, la

teneur en fruits peut avoisiner 100%, avec adjonction de vitamines.

Il convient de mentionner les boissons multifruits et multivitaminés, vendues principalement en

Europe occidentale. Elles sont normalement à base d’orange, de pomme, d’ananas ou d’abricot,

auxquels s’ajoutent dans des proportions variables, selon les produits, d’autres jus, de l’eau, du sucre,

des vitamines, etc. la teneur en jus de certaines d’entre elles atteint 100% ; la plupart sont vendues sous

l’appellation de nectars de fruits ou de boissons fruitées.

En règle générale, les boissons multifruits et multivitaminés utilisent 10 ou 12 fruits différents

d’origine tropicale, subtropicale et tempérée, et autant de vitamines. Les fruits, comme les vitamines,

sont énumérées sur l’étiquette.

11

2.3.1.2 : Les différentes sortes d’emballages

Sur la plupart des marchés, les jus et les nectars de fruits étaient traditionnellement conditionnés dans

en bouteilles de verre et, dans une moindre mesure, en boîtes métalliques. Cependant, l’introduction

des cartons pouvant recevoir des liquides, et notamment les conditionnements aseptiques, ont

considérablement diminué, à partir du milieu des années 70,

L’importance du verre dans la plupart des pays d’Europe Occidentale, en Allemagne, par exemple, le

conditionnement en cartons représentait environ 40% du total des ventes de jus et de nectars de fruits

en 1989, le reste étant en bouteilles. En Europe, d’une façon générale, la forte progression de la

consommation au cours de ces dernières années doit être attribuée pour une bonne part au

conditionnement en cartons.

Ce dernier a été introduit avec succès sur d’autres marchés, et notamment au Proche Orient. Par contre

aux Etats-Unis, la Food and Drug Administration n’a approuvé l’utilisation du conditionnement

aseptique Tetra Pak- le premier à être agréé-qu’en 1981. Depuis lors, plusieurs grands élaborateurs de

jus de fruits ont introduit le conditionnement en cartons qui a depuis les faveurs du consommateur. Le

conditionnement en cartons est également en train de devenir extrêmement populaire dans d’autres

pays.

Les conditionnements en cartons les plus connus sont le Tetra Brik aseptique produit par le groupe

suédois Tetra Pak, le Combibloc aseptique fabriqué par le groupe allemand PKL, les conditionnements

aseptiques Hypa S fabriqué par le groupe allemand Robert Bosh Gmbh et les cartons Pure Pak non

aseptiques de forme tronconique d’Elopak, en Norvège.

En général, il semblerait que le conditionnement aseptique en cartons, qui permet une plus longue

durée de conservation sans réfrigération, soit préféré au conditionnement en cartons non aseptique,

lequel exige la réfrigération. Les boîtes métalliques sont très peu utilisées pour le conditionnement de

jus et de nectars de fruits alors qu’elles le sont encore sur certains autres marchés tels que les Etats-

Unis, le Japon….

Les boissons fruitées sont commercialisées en cartons, en emballages complexes souples, en boîtes

métalliques et en bouteilles de verre, sans compter les bouteilles perdues en matière plastique : PET

(térephtalate de polyéthylène) et PVC (chlorure de polyvinyle).

12

2.3.2 : L’industrie laitière

Cette industrie fabrique des produits tels que : le yaourt, les yaourts à boire, les glaces… Ces dernières

années, le marché de ces produits a considérablement augmenté dans la plupart des pays, et les

produits préparés à partir de fruits sont de plus en plus nombreux. Les yaourts aux fruits, qui sont le

produit le plus important du point de vue de la présente étude, ont souvent une teneur en fruit de 10% à

20% et font appel à des bases préparées à partir de jus, de concentrés ou de pulpe de fruits,

généralement fournies par des sociétés spécialisées.

Toutefois, compte tenu de l’intérêt croissant porté aux yaourts et autres produits frais, les

consommateurs se montrent souvent disposés à essayer de nouveaux arômes, d’où une utilisation

accrue des jus et pulpes de fruits tropicaux par cette industrie.

2.3.3 : Les autres industries alimentaires

Ces industries produisent des confitures, des compotes, des aliments pour nourrissons, de la confiserie

et des produits de boulangerie. Si ces produits mettent en œuvre la plupart des types de fruits ce sont

les fruits de la zone tempérée qui sont les plus appréciés suivis des agrumes et, en quantité bien

moindre des fruits tropicaux.

2.4 : Les distributeurs

Une fois le jus conditionné, selon le type de produit fini obtenu, les produits seront distribués selon la

politique de distribution des grandes marques dont le produit est sous son label.

2.5 : Les consommateurs finals

Ce sont les acheteurs des produits finis qui constituent ces consommateurs. La tendance de

consommation de ces consommateurs peut varier d’un pays à un autre.

Section 3 : Analyse de la demande

Cette section se porte principalement sur l’étude de la demande mondiale et régionale de jus

concentrés de fruits non encore embouteillés et conditionnés en vrac, et plus particulièrement le jus

concentrés d’ananas, de litchis et de bananes.

13

3.1 : La demande mondiale

Cette étude porte sur la demande mondiale de jus concentré de fruits, de jus concentré d’ananas, de

litchis et de banane, non encore embouteillés et conditionnés en vrac.

3.1.1 : La demande mondiale de concentré de jus de fruits

D’après les données statistiques, les importations mondiales de jus de fruits concentrées sont passées

de 6 945 500 de dollars en 2002 à 10 460 502 000 de dollars en 2006.

Tableau n°1 : Estimation des importations mondiales de jus de fruits concentrées entre 2002 et 2006

Importateurs

Valeur importée en 2006

en milliers de US$

Quantité importée en 2006

Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$


Estimation mondiale 10460502 10310122 Tonnes 1015 9287567 10663679 8477288 9434454 8185093 8609127 6945500 7489043

Source: Calculs du CCI basés sur les statistiques de COMTRADE

Une augmentation de 50,60 % à été alors constatée entre 2002 et 2006

Divers raisons peuvent expliqués cette accroissement du commerce mondiale en jus de fruits

concentrée.

Les consommateurs des pays industrialisés sont attirés par des boissons à base de fruits

tropicaux.

Une certaine vogue pour une alimentation saine à base de fruits a contribué à

l’augmentation de la consommation de jus de fruits.

Comme on le verra au tableau 2, un petit nombre de marchés assure l’essentiel des importations de jus

de fruits concentrés. Les 8 principaux marchés, l’Allemagne, les USA, la Grande Bretagne, la France,

les Pays Bas, La Belgique, le Japon, le Canada ont absorbé 64,1 % et 65,7% du total des importations

mondiales de jus de fruits concentrés pour l’année 2005 et 2006.

14

Tableau 2 : Importations de jus de fruits concentrées sur les 8 principaux marchés

Importateurs Valeur importée en 2006 en milliers de

US$

Quantité importée en

2006

Unité de quantité

Valeur unitaire (US$/unité)

Valeur importée en 2005 en milliers de

US$


l'Allemagne 1289608 1243745 Tonnes 1037 1128542 1348663les Etats-Unis d'Amérique

1228397 1705107 Tonnes 720 1101505 1280893

le Royaume-Uni 885616 935348 Tonnes 947 738506 881731

la France 827972 993626 Tonnes 833 734099 987259les Pays-Bas 791852 761227 Tonnes 1040 637984 795648la Belgique 652028 741222 Tonnes 880 539992 759703le Japon 631474 379895 Tonnes 1662 594117 397972le Canada 570330 224704 Tonnes 2538 483077 512482Estimation mondiale 10460502 10310122 Tonnes 1015 9287567 10663679

Source: Calculs du CCI basés sur les statistiques de COMTRADE Les caractéristiques de ces principaux marchés d’importations peuvent être résumées ainsi :

L’Allemagne est le principal marché d’importation de concentrée de jus de fruits avec

1 289 608 000 de dollars d’importation en 2006 pour une quantité importé de 1 243 745 tonnes.

Les principaux fruits importés par ces 8 principaux marchés sont les jus d’agrumes, de pomme,

de raisin, d’ananas et autres fruits tropicaux.

Après conditionnement, les jus de fruits ou de nectars conditionnés pour le commerce en détail

sont réexportés vers les autres pays voisins ou industrialisés ou encore vendus localement.

3.1.2 : La demande mondiale de jus concentré d’ananas

Le tableau qui suit donne une estimation de la demande mondiale de jus concentré d’ananas :

15

Tableau n°3 : Estimation de la demande mondiale de jus concentré d’ananas

Importateurs

Valeur importé

e en 2006 en milliers de US$

Quantité

importée en 2006

Unité de quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$


Valeur importé



Valeur importé


Quantité

importée en 2003


en milliers de US$

Quantité

importée en 2002

les Etats-Unis d'Amérique 105140 Tonnes 101570 100157 96355 0 108123 0 92967 0

les Pays-Bas 72114 76024 Tonnes 949 68332 65716 79368 68852 64669 62210 55378 66612 l'Italie 38851 37961 Tonnes 1023 38556 37419 43500 38363 42116 40402 31523 36356

l'Allemagne 38168 41528 Tonnes 919 41969 44141 44883 43181 33082 33875 29830 35575 la Fédération

de Russie 34890 25469 Tonnes 1370 32422 23751 30422 25051 20379 22041 18586 22003

la France 31838 34045 Tonnes 935 31772 32149 32217 32563 26971 28091 21273 29308 l'Espagne 30600 32067 Tonnes 954 36961 31062 38521 29150 30837 24725 21442 21757

le Royaume-Uni 30409 33839 Tonnes 899 30027 30608 26048 23347 19301 23234 10371 14407

Estimation mondiale 534493 381248 Tonnes 525874 494180 524483 342783 467644 371031 376677 295664


Les USA est de loin le premier importateur de jus concentré d’ananas avec 105 140 000 de dollars

d’importation en 2006. Suivi par les pays bas avec 72 114 000 de dollars et l’Italie avec 38 851 000 de

dollars. L’Allemagne qui est le premier importateur de concentré de jus de fruits n’est qu’a la

quatrième position avec 7% de la valeur totale des importations mondiales de concentré de jus

d’ananas.

3.1.3 : La demande mondiale de purée de banane

Les Etats unis est aussi le premier importateur de purée de banane suivi de l’Allemagne. Pour le

marché américain, l’importation de jus de banane, à titre d’exemple, est passée de 30 639 en 2002 à

40 475 tonnes en 2006, soit une augmentation de 32%.

3.1.4 : La demande mondiale de pulpe ou de concentré de litchi

L’Union Européenne est le principal marché de la pulpe ou du jus concentre de litchis, suivi par la

Chine et le Japon.

16

3.1.5 : Les perspectives futures de la demande mondiale en concentré de jus de

fruits

Il apparaît que la demande en jus de fruits tropicaux demeure importante dans le monde par rapport à

la faiblesse de l’offre. Malgré la popularité croissante de ces produits, surtout pour l’été, les

producteurs ne pourront pas satisfaire la demande. La conjoncture économique défavorable et les

conditions météorologiques ont eu une influence notable sur les prévisions de productions de cette

année.

La position dominante de l’Asie pour les jus de fruits tropicaux a été quelque peu perturbée par ces

facteurs défavorables. Les importateurs Européens et américains prévoient une plus grande demande

de boissons tropicales (mélangées ou non) cet été où la température risque d’être élevée. En Europe,

beaucoup de concentrés de mélange de fruits (goyave, banane, fruit de la passion, papaye…) sont

préparés en ajout avec de l’orange, de l’ananas, pour obtenir des nectars et des boissons tropicales

spéciales.

Aux Etats-Unis, les boissons tropicaux connaissent également une plus grande popularité (banane,

ananas,…). Cependant avec la grande industrie des agrumes, ce marché plus fragile qu’en Europe.

Avec la présence de produits de substitution facilement disponibles (jus de pomme, agrumes), les

Américains peuvent résister facilement aux augmentations de prix. Néanmoins, l’accroissement du

marché des boissons tropicales est réel en Amérique. Une des raisons est la présence plus nombreuse

d’immigrants d’Asie et d’Amérique du Sud qui a fait croître le marché ethnique.

Enfin, le récent engouement pour les boissons vitaminées, obtenues à partir des mélanges de jus

(mangue, fruit de la passion, papaye, goyave…), de vitamines et de suppléments nutritifs, a maintenu

cette croissance du marché.

Avec la libéralisation complète des importations de jus de fruits pour certains pays, il parait très

probable que la consommation de jus de fruits continuera à augmenter tels que la Chine, Japon….

Cette croissance devrait intéresser avant tout les importations de concentrés ; les fruits d’origine locale

continueront à être cultivés pour la consommation directe, plus rentable, les arboriculteurs ne semblant

pas avoir l’intention d’augmenter la production de fruits en vue de l’élaboration de jus de fruits.

17

3.2 : La demande régionale

Cette étude porte sur l’offre régionale de jus concentré de fruits, de jus concentré d’ananas, de litchis et

de banane, non encore embouteillés et conditionnés en vrac.

3.2.1 : La demande régionale en jus concentré de fruits

a) Afrique du sud

L’Afrique du Sud a importé à travers le monde pour l’année 2002 US$ 4 111 000 de jus concentré de

fruits tous types de jus confondus et a atteint les US$ 33 624 000 en 2006, soit un taux accroissement

88%. Le tableau n°4 qui suit nous donne les principaux pays exportateurs de jus concentré de fruits

importé par l’Afrique du Sud

Tableau n°4 : Les principaux pays exportateurs de jus concentré de fruits importé par l’Afrique du Sud

Exportateurs


en milliers de US$


Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$


Monde 33624 33771 Tonnes 996 22446 26383 10551 11752 12313 21441 4111 7347l'Argentine 15610 18646 Tonnes 837 8686 9716 2466 3507 4945 9368 59 91la Chine 10160 9775 Tonnes 1039 7995 11291 3009 4128 3076 4778 1497 3331l'Equateur 1668 353 Tonnes 4725 605 214 421 171 270 470 0 les Philippines 1166 1120 Tonnes 1041 0 0 16 20 0 0

Hong-Kong (RASC) 874 879 Tonnes 994 82 77 27 61 24 43 6 11

les Etats-Unis d'Amérique

677 201 Tonnes 3368 446 170 625 94 285 460 252 403

les Pays-Bas 605 161 Tonnes 3758 807 199 851 225 976 1697 377 670le Brésil 550 417 Tonnes 1319 1832 2700 770 1086 446 797 15 17la Thaïlande 224 286 Tonnes 783 226 305 228 340 100 174 126 226


D’après ce tableau on remarque que les trois premiers fournisseurs de l’Afrique du Sud en matière de

jus concentré sont des pays en développement ou récemment développé comme la Chine par exemple

qui est le second fournisseur avec une valeur d’exportation de US$ 10 160 000 après les Philippines

avec une valeur d’exportation de US$ 15 610 000 et enfin en troisième position l’Equateur

18

qui n’a, récemment, exporté vers l’Afrique du Sud qu’en 2004 et avec une valeur d’exportation

estimée à US$ 1 668 000 en 2006. Ces trois, principaux, premiers fournisseurs de l’Afrique du Sud,

représentent à eux seuls les 82% du total des importations de ce dernier.

b) Kenya

Le Kenya a importé à travers le monde pour l’année 2002 US$ 1 410 000 de jus concentré de fruits et

cela a atteint les US$ 1 456 000. Le tableau n°5 qui suit nous donne les principaux pays fournisseurs

de jus concentré de fruits importé par le Kenya.

Tableau n°5 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré de fruits importé par le Kenya

Exportateurs

Valeur importée en

2004 en milliers de

US$


Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)

Valeur importée en 2003 en

milliers de US$

Quantité importée en

2003

Valeur importée en

2002 en milliers de

US$


Monde 1,456 1,485 Tonnes 980 996 1,418 1,410 3,002 le Royaume-Uni 454 171 Tonnes 2,655 295 107 298 226

les Pays-Bas 262 203 Tonnes 1,291 0 56 36l'Afrique du Sud 242 391 Tonnes 619 385 658 554 1,922

Israël 202 333 Tonnes 607 132 382 122 293les Emirats arabes unis 72 42 Tonnes 1,714 35 20 54 47

l'Ouganda 51 80 Tonnes 638 55 75 0 l'Inde 50 35 Tonnes 1,429 3 2 74 69l'Espagne 27 31 Tonnes 871 0 10 21la Malaisie 19 38 Tonnes 500 1 2 0 l'Autriche 12 10 Tonnes 1,200 6 19 0


Le Royaume Uni est le principal fournisseur de jus concentré venant du Kenya, soit 31% de la valeur

totale des importations du pays.

c) Maurice

Le tableau n°6 ci-dessous nous montre les principaux pays fournisseurs de jus concentré de fruits

importé par l’Ile Maurice

19

Tableau n°6 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré de fruits importé par le

Maurice

Exportateurs


en milliers de US$


Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$


Monde 3835 4205 Tonnes 912 3222 4013 4193 5578 3307 4848 2731 5089l'Afrique du Sud 2453 3035 Tonnes 808 2186 2665 2269 3047 2121 3402 1854 3741

le Kenya 269 234 Tonnes 1150 100 96 277 233 167 106 13 19l'Italie 221 83 Tonnes 2663 0 0 0 0 22 41Chypre 192 251 Tonnes 765 167 255 0 0 0 les Pays-Bas 136 54 Tonnes 2519 0 0 0 0 la France 125 47 Tonnes 2660 124 140 243 343 185 221 250 360la Thaïlande 125 150 Tonnes 833 17 47 38 74 40 96 19 77


D’après ce tableau, les deux pays africains c'est-à-dire l’Afrique du Sud et le Kenya sont les principaux

fournisseurs de l’Ile Maurice avec une part de 74% de la valeur totale de l’importation.

3.2.2 : La demande régionale en purée de banana, en jus d’ananas et de litchis

Au niveau des différentes communautés économiques dont Madagascar en fait parti, à part l’île

Maurice et l’Afrique du Sud, rare sont les pays membres de ces communautés qui peuvent exprimer

une demande significative en purée de banane ou en jus concentré d’ananas ou de litchis.

a) Afrique du sud

L’Afrique du Sud importe aussi de jus concentré d’ananas. Les Philippines sont les seuls fournisseurs

de l’Afrique du Sud. On peut dire dont que le pays représente

Tableau n°7 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré d’ananas importé par l’Afrique du Sud

Exportateurs Valeur importée en 2006 en milliers de US$


Unité de quantité

Valeur unitaire (US$/unité)

Monde 1166 1120 Tonne 1041les Philippines 1166 1120 Tonne 1041


20

b) Maurice

Parmi les exportateurs de jus concentré d’ananas pour l’Ile Maurice, l’Afrique du Sud est son principal

fournisseur avec un taux de 62% de la valeur totale des importations en jus concentré.

Tableau n°8 : Les principaux pays fournisseurs de jus concentré d’ananas importé par l’Ile Maurice

Exportateurs


en milliers de US$

Quantité importé

e en 2006

Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$

Quantité importé

e en 2005


en milliers de US$

Quantité importé

e en 2004


en milliers de US$

Quantité importé

e en 2003


en milliers de US$

Quantité importé

e en 2002

Monde 107 137 Tonnes 781 112 141 76 84 45 79 17 21l'Afrique du Sud 66 85 Tonnes 776 68 82 52 51 22 44 1 1

Chypre 25 30 Tonnes 833 19 29 0 0 0 le Kenya 10 16 Tonnes 625 12 18 12 17 8 13 7 11


3.3 : Les perspectives futures de la demande régionale en concentré de jus de fruits

La consommation régionale de jus de fruits par habitant présente des écarts selon les marchés.

Cependant, la consommation est en assez forte progression sur la plupart d’entre eux et cela pour

diverses raisons dont la moindre n’est pas le souci croissant qu’ont les consommateurs pour leur

propre santé ; ce qui les amène à s’intéresser de plus en plus a toutes sortes de boissons de régime,

boissons pour diabétiques et autres boissons diététiques. La consommation est en assez forte

progression sur la plupart des marché régional surtout le marché Mauricien, Sud Africain et

Réunionnais.

3.4 : Habitudes et préférences des consommateurs

Les préférences et les habitudes des consommateurs sont très différentes selon les marchés. C’est le jus

d’orange qui se vent le plus sur le marché mondial même si les consommateurs des plusieurs pays ont

consommés traditionnellement de grande quantité de jus de pomme. D’autres jus de fruits, tel que les

jus de pamplemousse et d’autres jus d’agrumes et le jus d’ananas sont aussi très appréciés dans le

monde entier. Les boissons et les jus de fruits à base de fruits tropicaux sont aussi devenus de plus en

plus populaires. Sur le plan régional, le jus d’orange, d’ananas, de pomme ainsi que le jus de papaye

sont les plus demandés par les consommateurs de jus.

21

3.5 : Circuit de distribution

Il convient de noter que l’industrie mondiale en concentré de fruits est de plus en plus intégrée, qu’il

s’agisse de fabrication, de négoce et de distribution. Les concentrés de jus tropicaux sont généralement

vendus auprès des agents spécialisés ou d’importateurs. Les agents agissent au nom et pour le compte

d’exportateurs auxquels ils transmettent les commandes reçues et ont souvent l’exclusivité sur le

marché qu’ils couvrent. Les entreprises importatrices achètent directement pour leur propre compte.

Pour le cas de notre société, nous opterons pour la négociation directe avec les entreprises

importatrices d’embouteillages et de conditionnement.

3.6 : Le marché cible

Dans un premier temps, nous envisageons d’exporter vers le marché régionale : Mauricien, Sud

Africain et Réunionnais et plus tard vers d’autres marchés tel que le marché asiatique (Malaisie,

Singapour) et européenne (Pays bas, France). Le tableau n°9 suivant présente une liste non exhaustive

des firmes qui ont été contactés par l’entreprise et peuvent présentés une demande potentielle.

Tableau n°9 : Liste des firmes qui ont été contactés

PAYS ENTREPRISES

MAURICE

Foods Canners

Laiterie de Curpipe

New Maurifoods LTD

Sebna LTD

Faucon Products LTD

REUNION

Société CILAM

Ets Chane Hive

Ets Chan ou Teng

Sté Les Jus Akalambo

SUD AFRIQUE

Dewfresh

Juices LTD

Cetes South Africa (Pty) Ltd

BROMOR FOODS

Monza Group International

Source : Auteur

22

Section 4 : Analyse de l’offre

Cette section se porte principalement sur l’étude de l’offre mondiale et régionale de jus concentrés de

fruits non encore embouteillés et conditionnés en vrac, et plus particulièrement le jus concentrés

d’ananas, de litchis et de bananes.

4.1 : L’offre mondiale

Cette étude porte sur l’offre mondiale de jus concentré de fruits, de jus concentré d’ananas, de litchis et

de banane, non encore embouteillés et conditionnés en vrac.

4.1.1 : L’offre mondiale de jus en concentrés de fruits

Selon le système de base de données Comtrade du bureau de statistique des nations unies, les

exportations de concentrés de jus de fruits en vrac sont passées de 6 453 340 000 US$ en 2002 à

10 594 612 000 US$ en 2006.

Tableau n°10 : Estimation des exportations mondiales de jus de fruits concentrées entre 2002 et 2006

Exportateurs

Valeur exportée en 2006

en milliers de US$

Quantité exportée en 2006

Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$




Une augmentation de 64,17 % à été alors constatée entre 2002 et 2006.

23

Tableau n°11 : Exportations de jus de fruits concentrées par les 8 principaux fournisseurs

Exportateurs


en milliers de US$

Quantité

exportée en 2006

Unité de quantité

Valeur unitaire (US$/u

nité)

Valeur exporté

e en 2005

en millier

s de US$



en milliers de US$



en milliers de US$


Valeur exportée

en 2002 en milliers de

US$


le Brésil 1569567 1853687 Tonnes 847 118491

2 1860462 1141376 1675193 1249521 1652921 1095950 1384539

les Etats-Unis

d'Amérique 894901 624320 Tonnes 1433 771521 982274 696552 615451 732507 693386 743633 965669

l'Italie 452426 506852 Tonnes 893 419508 471067 401024 520672 375064 522098 317315 477418 l'Argentine 264529 232541 Tonnes 1138 232697 283304 181888 202662 159337 228116 129339 193488

la Thaïlande 234268 315307 Tonnes 743 187180 225696 178787 214575 195194 229058 139282 179370

la France 199585 226319 Tonnes 882 156511 194249 141504 238850 196697 297400 127395 239500 Israël 187396 138994 Tonnes 1348 47730 61698 59937 86267 64384 0 60476 0

le Chili 166099 139305 Tonnes 1192 121793 94558 113897 89308 85331 0 72588 0 le Mexique 163831 142243 Tonnes 1152 166483 143577 97656 163203 70536 93575 104309 654595


Pendant toute la période considérée, le Brésil est resté de loin, parmi les pays en développement, le

premier exportateur mondial de jus de fruits, sans préjudice de sa place de premier fournisseur mondial

avec 14,81% du total. Au total, les exportations brésiliennes de jus sont passées de US$ 1 095 millions

en 2002 à C 1 569 en 2006 (cf. annexe 1). La majorité des exportations ont consisté en concentrés de

jus d’orange congelé et autres jus d’agrumes ; toutefois, le Brésil est également un grand exportateur

de jus d’ananas et e la plupart des autres jus et pulpes tropicaux.

La Chine a été, le pays en développement, le second exportateur de jus pendant la plus grande partie de

la période considérée. Elle a été classée à la 53ème position en 1989 pour arriver à la 6ème place en 2006,

cela s’explique par la forte augmentation du niveau de vie des ménages chinois et par conséquent

augmente le niveau de consommation. La Chine représente à elle seule 6,32% de la production totale.

En terme de valeur, pendant cette période, ses exportations étaient de US$ 199 millions en 2002 à US$

670 millions (cf. annexe 1).

L’Afrique du Sud est le seul pays africain qui exporte de jus de fruits. Elle se situe à la 17ème place du

classement mondial, la valeur de ses exportations était de US$ 92 millions en 2002 à US$ 144 millions

en 2006 (cf. annexe 1). Cela s’explique par l’amélioration de son niveau économique.

24

4.1.2 : L’offre mondiale de jus concentré d’ananas

Le tableau n°12 qui suit donne une estimation de l’offre mondiale et l’offre des 20 principaux

fournisseurs de jus concentré d’ananas

Tableau n°12 : Estimation de l’offre mondiale et l’offre

Exportateurs


en milliers de US$


Unité de

quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



la Thaïlande 138864 187632 Tonnes 740 112338 119759 113833 114530 131704 133715 82544 96946

les Pays-Bas 67256 59841 Tonnes 1124 65888 50478 77107 55300 71031 51323 43267 37762

les Philippines 59319 146170 Tonnes 406 51396 145132 46786 141631 46810 133195 37076 114998

le Costa Rica 40815 59481 Tonnes 686 28002 38321 19215 26300 10772 14678 8360 10840

l'Indonésie 24338 32829 Tonnes 741 24276 33314 22067 28822 16608 23276 19432 27535l'Allemagne 20871 20968 Tonnes 995 17714 17581 28021 25152 25673 26333 14689 21416l'Italie 16692 25546 Tonnes 653 15813 24520 18217 25556 13036 22445 8893 18582l'Afrique du Sud 12919 15657 Tonnes 825 13737 14260 11775 11345 9671 10465 6146 8227

l'Espagne 10166 15036 Tonnes 676 6035 7246 7917 8355 6757 8229 5493 8209l'Autriche 9531 10916 Tonnes 873 9737 11031 8636 9600 8478 10792 6894 10962Israël 9331 8928 Tonnes 1045 0 29 63 17 0 225 0le Kenya 8228 7479 Tonnes 1100 14192 0 13348 19984 6420 10321 6754 12236la Belgique 7716 6652 Tonnes 1160 8252 7775 7283 6426 7705 7018 4716 5366le Brésil 6343 6639 Tonnes 955 9776 9586 15936 14978 11142 11029 3921 4154la France 4569 3945 Tonnes 1158 1864 2495 2316 2286 1898 2443 2052 2912la Chine 3326 3534 Tonnes 941 5161 4960 7812 7583 3462 3370 2081 2310le Viet Nam 3310 0 Tonnes 6577 5927 9448 8515 3286 0 2508 0les Etats-Unis d'Amérique

3196 2880 Tonnes 1110 3468 4340 3025 0 4622 0 4941 0

Singapour 2,604 2,347 Tonnes 1,110 4,079 4,761 3,837 4,487 3,222 3824 2781 2987

le Honduras 2348 2151 Tonnes 1092 1983 2402 1320 2095 1544 1982 5633 3141


25

La Thaïlande restée de loin la première nation exportatrice de ce type de jus concentré durant les

périodes considérées. Pendant l’année 2006 la valeur de ses exportations était estimée à US$ 138

millions ce qui représente 29% de la valeur totale mondiale. D’après ce tableau nous pouvons constater

que la majeure partie parmi ces 20 premiers pays exportateurs de jus concentrés d’ananas sont des pays

en développement. Ces derniers constituent les principaux fournisseurs des pays développés en

matières premières pour ce produit.

A partir de l’année 2002, les offres sur le marché mondial des jus concentrés ne cessent d’augmenter

allant de 388 583 tonnes à644 502 tonnes en 2006 mais il y avait une légère régression de la

production en 2005 ou elle n’était que 503 388 tonnes. Les Philippines par contre se placent en second

rang parmi les exportateurs en terme de quantité car elles enregistrent les plus grandes quantités

exportées depuis 2002 jusqu’en 2006 c'est-à-dire de 115 000 tonnes en 2002 à 146 000 tonnes en 2006.

Parmi les fournisseurs de moindre importance, on peut citer la Malaisie, la Slovénie et l’Inde. Etant

donné que certains chiffres ne sont pas toujours parfaitement fiables, le classement des fournisseurs ne

doivent être retenu qu’à titre indicatif.

4.1.3 : L’offre mondiale de purée de banane

C’est l’Inde qui est le principal exportateur de purée de banane, la forme la plus populaire du jus, mais

actuellement également, les acheteurs commencent à rechercher d’autres sources d’approvisionnement

car l’approvisionnement et la qualité des produits venant de l’Inde sont remises en cause.

Le prix de la purée de banane a baissé par rapport à il y a sept ans que l’Inde a abandonné le secteur

depuis la moitié de l’année 2001, leurs produits étant vendus moins chers par rapport à la purée de

banane provenant de l’Amérique Centrale.

D’autre part, en Inde, il n’y a pas de grandes plantations de bananes comme dans ces pays d’Amérique

où la matière première utilisée provient en fait de bananes n’atteignant pas la qualité pour l’exportation

et devenant ainsi des rejets, acquis à moindre coût. La Costa Rica est le principal fournisseur du

marché américain avec plus de la moitié de l’approvisionnement. Les autres de fournisseurs de purées

de banane de ce marché sont l’Equateur, le Honduras, les Philippines.

4.1.4 : L’offre mondiale de pulpe ou de concentré de litchis

Le litchi est surtout cultivé en Asie et dans les pays de l’Océan Indien. Il y a beaucoup de variétés mais

dans le commerce, il y a peu de distinction entre ces variétés. La production, de courte durée, fait que

les ventes vont seulement de décembre à février. Madagascar (20 000 tonnes) et l’Afrique du Sud

26

(6 000 tonnes) sont les principaux exportateurs de ce type de fruit, principalement vers l’Europe. Il y a

également des productions venant de la Thaïlande et de l’Israël en juin-juillet mais encore de façon

marginale.

Les jus et concentrés de litchis, souvent produits dans les régions de production (Afrique du Sud,

Thaïlande, Malaisie …) sont en partie exportées vers l’Europe, l’Amérique du Nord, et l’Asie. En se

référant aux données régionales plus proches, notamment en Afrique du Sud, le prix de vente de pulpe

de litchi varie de US$ 1 000 par tonne à US$ 1 350 par tonne FOB pour une simple presse en

conditionnement aseptisé en fûts de 200 litres, avec 14 -17 degré Brix. La purée 2 ou 3 presses, avec

un degré Brix plus important 30 -47 est vendu entre US$ 1 750 à US$ 1 900 par tonne FOB, en

conditionnement aseptisé de 200 litres.

4.1.5 : Les perspectives futures de l’offre mondiale en concentré de jus de fruits

L’offre mondiale en concentré de jus de fruits dépend largement de la production mondiale de fruits.

Les pays tropicaux (Brésil, Panama, Honduras, Malaisie…) sont les principaux producteurs. Les

perspectives d’expansion de ventes de jus de fruits en vrac en provenance des pays en développement

dépendront des décisions de marketing des principaux groupes qui tiennent désormais solidement en

mains la production et la distribution de jus de fruits.

Le plus souvent, ces groupes n’envisagent l’introduction de nouveaux produits, et notamment de jus de

fruits tropicaux, qu’avec la plus grande prudence, en raison notamment de la situation de l’offre dans

les pays en développement. On estime en effet que les disponibilités sont insuffisantes pour répondre

régulièrement à la demande des consommateurs, même dans un secteur géographique réduit du

marché.

4.2 : L’offre régionale

Cette étude porte sur l’offre régionale de jus concentré de fruits, de jus concentré d’ananas, de litchis et

de banane, non encore embouteillés et conditionnés en vrac. Les marchés étudiés sont : l’Afrique du

Sud, l’Ile Maurice, le Kenya.

27

4.2.1 : L’offre régionale en concentré de jus de fruit

a) Kenya

Le Kenya a exporté à travers le monde pour l’année 2004 US$ 7 327 000 de jus concentré de fruits et

cela a atteint les US$ 14 787 000 en 2006, soit un accroissement 11,5%. Le tableau qui suit nous donne

les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par le Kenya

Tableau n°13 : Les 5 principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par le Kenya

Importateurs

Valeur exportée en

2006 en milliers de

US$


Unité de quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)

Valeur exportée en

2005 en milliers de

US$


Valeur exportée en

2004 en milliers de

US$


Monde 14787 22088 Tonnes 669 7335 11772 7327 13271les Pays-Bas 6985 10503 Tonnes 665 3978 6321 2221 4200le Royaume-Uni 2504 3439 Tonnes 728 360 554 281 470

l'Espagne 1387 2178 Tonnes 637 523 871 2374 4222l'Italie 991 1428 Tonnes 694 305 523 705 1240l'Allemagne 163 210 Tonnes 776 0 573 1107

Source: Calculs du CCI basés sur les statistiques de COMTRADE Les 5 principaux importateurs de jus concentré de fruits provenant du Kenya sont Le Pays Bas, le

Royaume Unis, l’Espagne, l’Italie et l’Allemagne.

b) Afrique du Sud

L’Afrique du Sud a exporté à travers le monde pour l’année 2002 US$ 92 031 000 de jus concentré de

fruits tous types de jus confondus et a atteint les US$ 144 466 000 en 2006, soit un accroissement

57%.Le tableau qui suit nous donne les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté

par l’Afrique du Sud.

28

Tableau n°14 : Les 5 principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Afrique du Sud

Importateurs


en milliers de US$


Unité de quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)

Valeur exporté

e en 2005

en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$


Monde 144466 135791 Tonnes 1064 128335 149705 95570 114651 105472 148814 92031 148007les Pays-Bas 41922 25414 Tonnes 1650 25962 20821 15518 16471 17769 25068 14043 21493

le Japon 22758 17982 Tonnes 1266 39811 47934 20333 20211 14044 18284 11521 16427les Etats-Unis d'Amérique

9079 8926 Tonnes 1017 5459 6245 9234 10458 10916 14483 20385 26191

le Canada 7285 8747 Tonnes 833 7733 10727 8744 8164 12704 14864 7234 12262Israël 5251 1930 Tonnes 2721 3631 2232 2732 3748 5595 7655 3739 5827


On remarque également que les Pays Bas et le Japon sont les deux grands clients de l’Afrique du Sud

avec un volume d’exportation atteignant les 43 396 tonnes soit près de 32% de la valeur totale de ses

exportations.

c) Maurice

Nous savons que l’Ile Maurice est une petite Ile qui a connu une grande expansion économique durant

ces dernières décennies. Voyons dans le tableau ci-dessous les principaux pays dont l’Ile Maurice

exporte une certaine quantité de jus concentré de fruits. Le tableau qui suit nous donne les principaux

pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Ile Maurice.

29

Tableau n°15 : Les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Ile

Maurice


en milliers de US$


Importateurs

Unité de quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)


en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$



en milliers de US$


Monde 137 153 Tonnes 895 180 126 71 97 87 131 81 115les Terres australes françaises

63 72 Tonnes 875 26 45 5 7 4 5 0

les Seychelles

25 25 Tonnes 1,000 30 22 19 12 11 10 11 12

la France 6 3 Tonnes 2,000 2 1 2 3 27 50 14 24l'Afrique du Sud 2 1 Tonnes 2,000 13 21 0 0 13 14

la Chine 0 Tonnes 35 3 0 0 0


D’après ce tableau, on remarque que la plupart des clients de l’Ile Maurice sont ses Iles voisines de

l’Océan Indien., à part l’Afrique du Sud et la France.

4.2.2 :L’offre régionale en concentré d’ananas

a) Kenya

Le Kenya a exporté à travers le monde pour l’année 2004 US$ 6 754 000 de jus concentré d’ananas et

cela a atteint les US$ 13 348 000 en 2006, soit un accroissement 49%. Le tableau n°16 qui suit nous

donne les principaux pays importateurs de jus concentré d’ananas exporté par le Kenya.

30

Tableau n°16 : Les principaux pays importateurs de jus concentré d’ananas exporté par le Kenya

Importateurs

Valeur exportée en

2006 en milliers de

US$


Unité de quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)

Valeur exportée en

2005 en milliers de

US$


Valeur exportée en

2004 en milliers de

US$


Monde 13348 19984 Tonnes 668 6420 10321 6754 12236 le Pays-Bas 6985 10503 Tonnes 665 3978 6321 2125 4026le Royaume-Uni 2467 3392 Tonnes 727 360 554 255 422

l'Espagne 1387 2178 Tonnes 637 509 848 2374 4222l'Italie 991 1428 Tonnes 694 305 523 705 1240Chypre 359 466 Tonnes 770 53 89 0 les Etats-Unis d'Amérique 39 87 Tonnes 448 20 45 150 286

la France 25 54 Tonnes 463 0 0


Le Pays Bas est le principal importateur de jus concentré d’ananas venant du Kenya, soit 52% de la

valeur totale des exportations du pays.

b).Afrique du Sud

L’Afrique du Sud a exporté à travers le monde pour l’année 2006 US$ 12 919 000 de jus concentré

d’ananas, soit un accroissement en valeur 20%.par rapport à 2002. Le tableau n°17 qui suit nous donne

les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par l’Afrique du Sud :

Tableau n°17 : Les principaux pays importateurs de jus concentré de fruits exporté par

l’Afrique du Sud

Importateurs

Valeur exportée en

2006 en milliers de

US$

Répartition des

exportations pour l'Afrique

du Sud, %

Quantité exportée en

2006

Unité de quantité

Valeur unitaire

(US$/unité)

Croissance annuelle des

valeurs exportées entre 2002-2006,

%

Croissance annuelle des

quantités exportées entre 2002-2006, %

Monde 12,919 100 15,657 Tonnes 825 20 17 les Pays-Bas 8,054 62 9,895 Tonnes 814 17 15 la Fédération de Russie 1,263 10 1,477 Tonnes 855 23 21

l'Argentine 554 4 534 Tonnes 1,037 l'Espagne 343 3 388 Tonnes 884 57 49 Israël 250 2 293 Tonnes 853 33 27 les Etats-Unis d'Amérique 174 1 237 Tonnes 734 15 23


31

Le Pays Bas est le principal importateur de jus concentré d’ananas venant de l’Afrique du Sud, soit

62% de la valeur totale des exportations du pays.

c) Maurice

L’île Maurice n’exporte pas jusqu’aujourd’hui du jus concentré d’ananas.

4.2.3 : L’offre régionale en purée de banane et concentré de litchis

L’Afrique du Sud est le seul pays de la région qui exporte du jus concentre de litchis. Le produit est

principalement destiné pour le marché européen. L’Afrique du Sud, transforme en jus concentrés près

du quart de sa production annuelle soit près de 3 500 tonnes. Aucun pays membre de la SADC ou de la

COI ne produit de la purée de banane.

4.2.4 : Les perspectives futures de l’offre régionale en concentré de jus de fruits

L’Afrique du Sud est premier exportateur de concentrer de jus de fruits de la région et même pour

toute l’Afrique Subsaharienne. Cependant d’autres pays tel que le Kenya, Madagascar ont la capacité

de la détrôner grâce à l’existence d’une vaste territoire encore inexploitable et/ou pouvant être cultiver

divers sortes de fruits tropicaux tel que l’ananas, le litchis, le mangue, le banane, etc.

Section 5 La Concurrence

5.1 : Entreprises concurrentes

5.1.1 : Concurrence au niveau national

Sur le plan national, on peut dire que pour le moment aucune autre entreprise n’intervient dans ce

domaine de l’industrie alimentaire. Notre entreprise est la première dans la grande île qui a pour

principale activité l’extraction de concentré de jus de fruits a partir des fruits collectés au niveau des

producteurs.

32

5.1.2 : Concurrence au niveau régional

Les pays de la région comme l’Afrique du Sud, l’île Maurice et le Kenya disposent d’entreprises

d’extraction de concentré de jus de fruits y compris le concentré de jus d’ananas et de litchis pour

l’Afrique du Sud et le Kenya. Les points forts des ces entreprises concurrentes sont leur expérience

dans le domaine, le prix compétitif et la qualité de leur produits.

5.1.3 : Concurrence au niveau international

Sur le plan international, la concurrence est multiforme, variable selon le type de produit, le marché

visé et d’autres facteurs. Le brésil est le premier exportateur mondial de jus concentré de fruits,

principalement le jus concentré d’agrumes et d’orange. Les deux premiers exportateurs brésiliens sont

la société Citrusuco et la société Cutrale. La Malaisie et les Philippines sont les premiers exportateurs

de jus concentré d’ananas mais la Malaisie exporte aussi de jus concentré de litchis. L’Honduras et le

Panama sont à leur tour les premiers exportateurs de purée de banane.

5.2 : Produits concurrents

Les principaux produits de l’entreprise sont le jus concentré d’ananas, de litchis et la purée de banane.

Les autres concentrés de jus de fruits servant aussi à la fabrication direct de jus de fruits et des nectars

de fruits sont alors les produits concurrents directs des produits de l’entreprise.

Section 6 : Prix

6.1 : Prix des produits concurrents

Il existe des différences de prix considérable entres les différentes types de jus concentré de fruits, ceci

en fonction de plusieurs facteurs tel que le type de jus, son mode d’élaboration, son degré de

concentration ou degré Brix. Nous trouverons dans le tableau n°18 qui suit les cours récents ainsi que

les caractéristiques d’un certain nombre de jus concentré de fruits.

33

Tableau n°18 : Cours récents et caractéristiques d’un certain nombre de jus concentré de fruits

PRODUIT PRESENTATION CONCENTRATIONBRIX CONDITIONNEMENT PRIX

US/TONNE Fruit de la Passion

Concentré Concentré

24-30 50

Congelé Congelé

3300-3500 5000-5500

Mangue Pulpe Concentré

13-18 28-30

Appertisé/Congelé Congelé/Pasteurisé

700-900 1300

Goyave Pulpe 8-14 Appertisé/Congelé 700 Papaye Pulpe

Concentré 10-13 25

Appertisé/Congelé Congelé/Pasteurisé

700 2300

Orange Concentré 65-66 Congelé 1350-1400 Citron Concentré 45 Congelé 1500-1600 Pomme Concentré 70 Congelé 1200-1300 Source: CCI

6.2 : Prix des produits de l’entreprise

Comme toute biens et services, le prix des jus concentrés d’ananas, de banane et de litchis varie en

fonction de l’offre et de la demande. Compte tenu des informations recueillies sur le marché régional

et international et des contacts établies, l’estimation des prix moyen sur le marché international et

régional ainsi que les caractéristiques (degré Brix, conditionnement) des trois sortes de jus concentré

produites par l’entreprise sont données par le tableau qui suit :

Tableau n°19 : Prix et caractéristiques des trois produits de l’entreprise

Litchis Banane Ananas RUBRIQUE Pulpe 2-3 strength Purée Concentré Jus Concentré Degré Brix marché

14-17 30-47 22 13 65

Degré Brix proposé

18 47 Supérieur à 22

60

Conditionnement 200 L Aseptisé

200 L Aseptisé

200 L Aseptisé

200 L Aseptisé

Prix international US Dollars/tonne

1000-1350 FOB RSA

1750-1900 FOB RSA

310-325 FOB Guayaquil

1000-1150 FOB Thaïlande/Vietnam

Prix FOB Toamasina proposé

1350 1900 310 1000

Source : Auteur

Les prix proposés par l’entreprise doivent être en forte corrélation avec ceux proposés sur le marché

international et régional afin de préserver la compétitivité des produits de l’entreprise.

34

Section 7 : Part de marché

La part de marché de l’entreprise constitue le pourcentage de ces ventes (en quantité ou en valeur) par

rapport aux ventes totales de toute la branche d’activité.

7 .1 : Part de marché mondiale

Pour calculer la part de marché mondiale de l’entreprise en jus concentré de jus de fruits, il nous est

nécessaire de connaître l’offre mondiale totale en quantité ou en valeur ainsi que l’offre totale de

l’entreprise. D’après le tableau n°12 ci-dessus, l’offre mondiale en quantité en jus concentré de fruits

pour l’année 2006 est 10 977 664 tonnes. La production moyenne envisagée par l’entreprise pour les

trois types de concentré de jus qu’elle a produit, pour les 5 années d’exploitation est de 596 tonnes

pour le litchi, pour 112 pour l’ananas et 2062 pour la banane, soit une totale de 2770 tonnes.

L’estimation de la part de marché moyenne de l’entreprise pour les 5 années à venir est calculée de la

manière suivante en supposant constant l’offre mondiale en concentré de jus de fruits.

Offre de l’entreprise Part de marché = x 100 Offre mondiale + Offre de l’entreprise 2770 Part de marché = x 100 = 0,025 % 10 977 664 + 2770

La part de marché moyenne de l’entreprise pour les 5 années est 0,025 % du marché mondial de

concentré de jus de fruits.

7.2 : Part de marché régionale

Pour calculer la part de marché régionale de l’entreprise en jus concentré de jus de fruits, il nous est

nécessaire de connaître l’offre mondiale totale en quantité ou en valeur ainsi que l’offre totale de

l’entreprise. D’après le tableau n°13, 14 et 15 ci-dessous, l’offre totale régionale (Afrique du Sud,

Maurice, Kenya) en quantité en jus concentré de fruits pour l’année 2006 est 158 032 tonnes.

35

La production moyenne envisagée par l’entreprise pour les trois types de concentré de jus qu’elle a

produit, pour les 5 années d’exploitation est de 596 tonnes pour le litchi, pour 112 pour l’ananas et

2062 pour la banane, soit une totale de 2770 tonnes.

L’estimation de la part de marché moyenne de l’entreprise pour les 5 années à venir est calculée de la

manière suivante en supposant constant l’offre régionale en concentré de jus de fruits.

Offre de l’entreprise Part de marché = x 100 Offre régionale + Offre de l’entreprise

2770 Part de marché = x 100 = 1,42 %

158 032 + 2770

La part de marché moyenne de l’entreprise pour les 5 années est 1,72 % du marché régional en

concentré de jus de fruits.

A noter que le calcul de la part de marché, en volume dans notre cas, est obtenu par le rapport entre la

vente de l’entreprise et le total des ventes de toutes les entreprises sur le marché.

L’étude marketing de nos produits notamment les jus concentrés de fruits (litchi, ananas et banane), a

pu être effectuée à travers cette section. Ce qui va nous orienter dans le choix de notre stratégie

marketing évoquée dans la section suivante.

Section 8 Les stratégies marketing

On doit savoir que la meilleure façon d’attirer et de conserver ses clients est de toujours se demander

comment leur en offrir davantage pour un prix inférieur. La réponse à cette question pousse notre

société à combiner, selon un dosage délicat à réaliser, les quatre outils du marketing-mix ou 4P tels

que : le Produit, le Prix, la Distribution et la Communication.

8.1 : Politique de produit

Le produit sera présenté sous un type de conditionnement dont la présentation pour l’exportation se

fait dans des fûts aseptisés de 200 litres. Deux (2) raisons majeures sont à l’origine de choix :

offrir un emballage de qualité alimentaire qui permette de réduire

substantiellement le revient.

36

adopter un système de conditionnement courant en produits alimentaires qui

respecte et garde l’intégrité du produit.

Les présentations insisteront surtout sur le caractère moderne et hygiénique du produit qui répondra

parfaitement aux normes internationales. Ces fûts garantiront la qualité du produit durant l’expédition

et le stockage de ce dernier.

8.2 : Politique de prix

La détermination du prix est un élément essentiel qui permet d’évaluer le succès ou l’échec du projet.

En effet, le prix a des conséquences directes à la fois sur les résultats commerciaux (volume de

ventes), que sur le résultat financier (rentabilité). Le prix pratiqué se calcule à partir des dépenses

réalisées par l’entreprise dès l’entrée des matières premières jusqu’à la sortie des produits finis c'est-à-

dire le coût d’acquisition par matière et le coût de production ainsi que les charges directes et

indirectes, fixes te variables. Il est donc déterminé à partir du seul prix de revient majoré des marges

que l’entreprise espère obtenir. L’entreprise envisage de s’aligner aux prix des cours mondiaux et ceux

ci seraient en fonction de l’offre et de la demande mondiales en jus concentré de fruits.

8.2.1 : Prix des produits de l’entreprise

Comme tous biens et services, le prix des jus concentrés d’ananas, de banane et de litchis varie en

fonction de l’offre et de la demande.

Compte tenu des informations recueillies sur le marché régional et international et des contacts établis,

l’estimation des prix moyens sur le marché international et régional ainsi que les caractéristiques

(degré Brix, conditionnement) des trois sortes de jus concentré produites par l’entreprise sont données

par le tableau qui suit :

37

Tableau n°20 : Prix et caractéristiques des trois produits de l’entreprise

Litchis Banane Ananas RUBRIQUE Pulpe 2-3

strength Purée Concent

ré Jus Concentré

Degré Brix marché 14-17 30-47 22 13 65 Degré Brix proposé 18 47 Supérieur

à 22 60

Conditionnement 200 L Aseptisé

200 L Aseptisé

200 L Aseptisé

200 L Aseptisé

Prix international US Dollars/tonne

1000-1350 FOB RSA

1750-1900 FOB RSA

310-325 FOB Guayaquil

1000-1150 FOB Thaïlande/Vietnam

Prix FOB Toamasina proposé

1350 1900 310 1000

Source : Auteur

Les prix proposés par l’entreprise doivent être en forte corrélation avec ceux proposés sur le marché

international et régional afin de préserver la compétitivité des produits de l’entreprise.

8.3 : Politique de distribution

La distribution se définit comme étant l’ensemble des opérations nécessaires pour assurer le transfert

du produit fini vers le consommateur final. Un circuit de distribution est un mode d’organisation

permettant d’accomplir des activités qui a pour but d’amener au bon endroit, au bon moment et en

quantité adéquate les produits appropriés. L’objectif de cette politique est de toucher la clientèle la plus

vaste possible en utilisant tous les intermédiaires qui désirent le produit. Il faut choisir ses circuits de

distribution en fonction des cibles visées et rechercher la productivité, le contrôle et la souplesse.

En général, tout circuit de distribution peut être caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre de

niveau qu’il comporte, correspondant aux différents partenaires entre lesquels le produit transite. Pour

notre cas, l’entreprise va directement livrer ses produits aux importateurs qui sont les consommateurs

finals.

38

8.4 : Politique de promotion et de communication

La promotion est aussi appelée communication. C’est l’ensemble des signaux émis par l’entreprise en

direction des clients actuels ou potentiels. Elle transmet les informations auprès du public visé.

L’entreprise devra consacrer un budget à la hauteur de ces produits. En effet, il faut d’abord faire

connaître le produit pour que les clients potentiels puissent s’y intéresser. La promotion du produit doit

avoir deux (2) objectifs :

faire connaître le produit à l’étranger.

contribuer au développement des ventes dans les autres pays.

Afin d’atteindre ces objectifs, plusieurs actions doivent être menées simultanément à Madagascar et en

Occident.

8.4.1 : A Madagascar

Des actions de publicité, en collaborations avec les tenanciers des hôtels et restaurants

où autres lieux fréquentés par les touristes ; devront être menées ;

Des actions de publicité et de ventes où de dégustation des fruits devront se faire dans

les moyens de transports (avion et bateau) empruntés par les touristes.

8.4.2 : A l’étranger

Selon les stratégies d’accès au marché ciblé, de même qu’à Madagascar, plusieurs actions suivantes

devront être réalisées. Citons entre autres :

La participation aux manifestations commerciales spécialisées tel que le Salon

international appelé Salon Fruit Logistica qui s’est tenue en Allemagne le mois de février 2008

ou bien au salon Européen des aliments ethniques de Paris et de Birmingham.

La participation au salon généraliste tel que : le SIAL à Paris et ANUGA en Allemagne

Le lancement d’une campagne annuelle de relation publique destinée aux professionnels

de la filière, à a presse spécialisées et aux prescripteurs (exemple les musiciens malgaches…)

Par conséquent, toute la panoplie de promotion de nouveaux produits devra être utilisée :

Publicité au niveau des médias internationaux et régionaux.

Mise en place d’un site web avec des liens, avec les sites spécialisés dans le domaine.

Déplacements pour des contacts directs avec des clients potentiels, surtout du côté

mauricien et Sud Africain. Pour ce dernier cas, un effort important de persuasion et de mise en

confiance est nécessaire et les chances sont grandes, du fait de la qualité intrinsèque des

produits malgaches.

39

L’étude de marché nous montre déjà que le projet est intéressant dans la mesure où la situation du

marché régional et mondial est favorable pour l’entreprise.

On peut dire que ce projet est pertinent puisqu’il répond exactement aux besoins des utilisateurs finals

de ce produit, en offrant sur le marché un produit de bonne qualité.

Cependant, la réalisation d’un tel projet ne dépend pas uniquement de l’étude de marché mais

également de la maîtrise des techniques de production.

Ainsi l’étude technique fera l’objet de la deuxième partie.

40

PARTIE II : ETUDE TECHNIQUE

Après avoir parlé de l’étude plus théorique afin de mettre confortablement ce projet à l’endroit voulu et

de le protéger contre toute attaque concurrentielle, cette partie traitera dans un premier lieu les

généralités sur la région et sur les fruits, ensuite la technique de production de jus de fruit en d’autres

termes une technique pour avoir un jus de fruits concentré dans un fût aseptisé à partir des fruits

notamment : litchi, banane et ananas à travers des divers ressources, suivi de l’étude de la capacité de

production envisagée et enfin de l’analyse de l’organisation du travail afin de mettre en évidence les

productions attendues. A noter qu’il est aussi nécessaire de connaître le chronogramme des activités

dont le but de bien contrôler la réalisation de ce présent projet.

L’étude technique du projet de transformation de fruits consiste à présenter les généralités sur les fruits

notamment les systèmes de culture, les facteurs influençant la production, la saisonnalité de la

production et le choix des produits à analyser ; ainsi que la technique de production qui regroupe non

seulement les infrastructures, les matériels nécessaires, et la production envisagée. L’Etude

organisationnelle de la société fera l’objet du dernier chapitre. Cette étude technique nous permettra de

prouver l’efficacité du projet.

41

CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA REGION ET LES FRUITS

Dans ce chapitre nous allons traiter les systèmes de cultures, mais aussi les facteurs influençant

la production la saisonnalité de la production et le choix des produits à analyser.

Section 1 : Les systèmes de cultures

Dans l’ensemble, la production de fruits reste dans le domaine de la cueillette et de culture

traditionnelle, les plantations établies sur des normes techniques n’existent pratiquement pas. Les

plantations sont limitées à quelques pieds autour des cases ou sont formés de plants spontanés en

association avec d’autres cultures dans les champs. Dans région, le mode de propagation de ce système

de culture repose sur des bases coutumières et régionales :

1.1 : Les zones du littoral

La création d’un village par des jeunes mariés par exemple, est marquée par la plantation en première

année d’installation de quelques pieds d’orangers, de bananes et d’ananas. En deuxième année

quelques pieds de fruits à pain et de jacquiers sont plantés.

1.2 : Les zones situées entre 15 à 40 kilomètres du littoral

Dans cette zone, les même coutumes sont conservées et les habitants pratiquent le même système de

culture avec en plus la plantation de cœur de bœuf et de pomme cannelle. Il se pourrait que cela est du

à l’effet de vent amoindri du vent marin.

1.3 : La zone Tanala (au- delà de 40 kilomètres)

Cette zone est marquée par l’absence de voies de communication et l’exploitation en cueillette est plus

marquée. La production fruitière est principalement destinée à la consommation familiale.

42

Section 2 : Les facteurs influençant la production

Nous pouvons citer quatre facteurs majeurs influençant la production sont observés :

La chute du cours du café

Les sources de revenu des populations de ces régions sont basées sur les produits d’exportation

classiques dont principalement le café. La chute du cours du café a entraîné trois phénomène :

La monétarisation des fruits qui étaient destinés à la consommation familiale

(phénomène immédiat).

La création par la suite de nouvelles cultures de fruits dans les plantations de caféiers en

interligne ou en remplacement des caféiers.

L’aménagement des bas fonds qui ont été auparavant exploités pour la riziculture.

La tradition de transport

A l’époque de l’expansion du café, le produit a été exporté soit par le port de Manakara, soit par le port

de Toamasina. Mais lorsque le port de Manakara n’était plus opérationnel à cause de la dégradation

toutes les marchandises devaient transiter par le port de Toamasina. Un afflux de transporteurs

professionnels s’est alors instauré pour évacuer le café vers Toamasina, ils transportent en retour des

produits de premières nécessités et des produits manufacturés.

Toutefois, quand le cours du café a chuté, la production de café et de produit de rente en général a

également diminué. Les transporteurs ont du se tourner vers d’autres destinations et d’autres

chargement pour assurer leur survie. Ils se sont tournés vers le transport de fruits en direction des hauts

plateaux, notamment les bananes, les oranges, les litchis et les ananas.

L’impulsion technique et commerciale

Parallèlement au processus de développement des cultures traditionnels de fruits, on assiste à la

propagation des cultures techniques notamment les litchis et les agrumes à cause de :

L’existence des stations agricoles à Mananjary et à Ambila/Manakara qui jouaient le

rôle de centre de formation, de multiplication et de diffusion de semences et de plants ;

L’encadrement technique mené par le service de l’agriculture en terme de plantation et

de multiplication.

43

Le développement de la consommation locale de ces fruits à titre de complément à

l’alimentation de base ;

Le développement de la consommation au niveau régionale et inter-régional ;

Le développement de la transformation des produits depuis quelques années ;

Et le développement de ‘exportation (notamment le litchis).

L’infrastructure routière

Nous avons relevé l’existence des pistes accessibles en toute saison grâce aux travaux de réhabilitation

réalisés par les projets notamment FID. La situation actuelle des infrastructures est définie dans le

tableau suivant :

Tableau n°21 : La situation des infrastructures

AXE DISTANCE EN KM ACCESSIBILITE Axe littorale (RN 12) reliant Irondro- Vangaindrano

302 Toute saison

Axe Mananjary- Irondro- Ambohimasoa (RN 25)

150 Toute saison

Piste allant du croisement RN 12à Lokomby

20 Toute saison

Piste Lokomby- Sahasinaka 45 Toute saison Piste Sahasinaka- RN 12 8 Toute saison Piste Vohipeno- Angado 63 Toute saison Piste RN 12-Ampasimanjeva 13 Toute saison Piste RN 12- Ampasimanoro 10 Toute saison Voies fluviales navigables par les canots et pirogues

Chemin de fer Toute saison Source : Auteur

2.1 : Saisonnalité de la production

Afin de mieux apprécier les problématiques d’organisation de la collecte pour satisfaire les objectifs de

mobilisation de l’usine de transformation de fruits, les périodes de production pour chaque espèce sont

présentées dans le tableau 22 ci-dessous :

44

Tableau n°22 : La saisonnalité des périodes de production

PRODUCTION J F M A M J J A S O N D Banane Ananas Litchis Oranges Mandarine Mangue Avocat Coco Papaye Pomme cannelle Cœur de boeuf Jacquier Fruit à pain Goyaves Grenadille Source : Ministère de l’Agriculture

De ce tableau, nous pouvons observer trois groupes de fruits :

o Les fruits récoltable en toute saison : banane, papaye, coco ;

o Les fruits récoltables en pleine saison de pluie : litchis, mangue, pomme cannelle, cœur de

bœuf, fruit à pain, goyave, grenadille ;

o Les fruits récoltables en saison sèche : orange, mandarine.

Section 3 : Choix de produits à analyser

Compte tenu de l’insuffisance des informations pour l’ensemble des produits rencontrés dans la région

et la disposition de l’importance de la production entre les espèces, l’étude s’est concentrée sur les

produits suivants : Banane, Litchi et l’ananas.

Pour les autres produits, les agrumes, les papayes et goyaves méritent une étude ultérieure basée sur

des enquêtes sur terrain.

3.1 : La Banane

La production actuelle est principalement concentrée dans deux Fivondronana (Manakara et

Mananjary) qui représentent plus de 50% des superficies cultivées. Il y a lieu de mentionner que la

production collectée à la gare de Tolongoina est orientée vers le marché de Fianarantsoa et le Sud de

Madagascar.

45

Tableau n°23 : Les zones de production actuelle

Source : Ministère de l’agriculture

REGIONS SUPERFICIE Manakara 2 410 Vohipeno 1 180 Farafangana Non Déterminé Vangaindrano Non Déterminé Mananjary 2 310 Ifanadiana 1 660 Ikongo (Tolongaina) 1 660 TOTAL 9 220

3.1.2 : La production actuelle

La production actuelle sans tenir compte de leur accessibilité est présentée dans le tableau n°24 ci-

après. Le rendement moyen en tonne de banane frais par hectare est de 27.1 tonnes (Sources :

Statistiques Agricoles du Ministère de l’Agriculture).

Tableau n 24: Production annuelle REGIONS PRODUCTIONSManakara 65 300 Vohipeno 32 000 Farafangana Non Déterminé Vangaindrano 80 Mananjary 62 500 Ifanadiana 45 000 Ikongo (Tolongaina) 45 000 TOTAL 249 880 Source : Ministère de l’Agriculture

3 1.3 : Les variétés

Quatre variétés sont rencontrées dans la région. Chacune de ces variétés a leur spécificité en terme de

goûts et de parfum. Toutefois la variété Batavia est la plus dominante aussi bien au niveau de la

production qu’au niveau de la commercialisation. Le tableau n°25 ci-après présente les quelques

variétés rencontrées avec leur dominance dans la production.

46

Tableau n°25: Espèces et variétés rencontrées et leur dominance Nom Malgache Nom scientifique Variétés

existantes Dominance

Akondro Musa paradisica Batavia Mavokely Ranjalia Teloririana

90%

Source : Auteur

3.1.4 : Le mode de production

Le bananier est multiplié par la transplantation de souches prélevées sur des pieds mères. Par cette

technique, de variétés spécifiques peuvent être multipliées en cas de besoin. Néanmoins, les

plantations établies sur des normes techniques n’existent pratiquement pas. Les plantations sont

limitées à quelques pieds autour des cases ou formées de plants spontanés en mélange avec d’autres

cultures dans les champs.

3.1.5 : Analyse de l’utilisation de la production actuelle

La répartition de la production se base sur les observations et informations recueillies lors des

entretiens avec les planteurs, techniciens, opérateurs et responsables des collectivités décentralisées. A

partir de ces informations, des coefficients ont été retenus pour chaque destination par produit. Ces

coefficients varient d’une région à une autre. La destination des produits est répartie en six parties

selon le schéma ci-après :

Note explicative du schéma :

Produit non récolté : Production restée sur pied faute d’acheteur.

Produit récolté : Production récoltée pour répondre à des commandes fixées ou récoltées en vue d’acquéreurs éventuels.

Produit commercialisé : Production effectivement achetée et enlevée.

Production non commercialisée : Production récoltée et rendue sur le marché ou sur les points de collecte mais non vendue.

Produit auto-consommé : production récoltée pour la consommation familiale.

Sur la base de ces considérations, le schéma ci-après résume l’utilisation de la production de banane.

47

Figure n°1 : Répartition de la production Production stockée

249 880 T (100%)

Production non récoltée 143 192 T (57%)

Production récoltée 106 (43%)688 T

Commercialisé 64 971 T (26%) Auto Consommé

36 837 T (15%)Non commercialisé 4 880 T (2%)

Production mobilisable = Non récolté + Non commercialisé

148 072 T = 143 192 T +4 880 T

3.1.6 : Facteurs influençant la production

Non récolté : Problèmes d’accessibilité ;

Non commercialisé :

o Marché : Antananarivo, Antsirabe

Fianarantsoa : Accroissement stable

Le Sud de Madagascar (Tuléar)

o Transport : FCE déjà réhabilité

Collecteurs propriétaires de camions

o Culture de rente : Café, augmentation du prix et relance de l’exportation

Girofle, augmentation et stabilité du prix

3.1.7 : Production accessible

La production accessible est estimée sur la base de la densité de voies d’accès accessible par voitures

(camions, camionnette) en toutes saisons. Compte tenu de l’état des infrastructures actuelles, la

48

collecte peut se faire en toute saison sur un rayon de 10 km maximum par rapport au point de collecte

ou de ramassage. Des coefficients d’accessibilité ont été retenus pour chaque Fivondronana.

La production accessible est estimée en appliquant ces coefficients sur la production mobilisable. La

production immédiatement accessible est présentée dans le tableau ci-après :

Tableau n°26 : Coefficients d’accessibilité Régions Quantité

mobilisable (T) Coefficients (*)

Accessible actuellement (T)

Manakara 30 040 30% 9 012 Vohipeno 23 360 40% 9 344 Farafangana Non Déterminé - - Vangaindrano 72 3% 2 Mananjary 43 750 20% 8 750 Ifanadiana 9 000 20% 1 800 Ikongo (Tolongaina) 41 850 5% 2 093 TOTAL 148 072 31 001 (*) : Coefficient d’accessibilité Source : Groupe RAMANANDRAIBE Export

3.1.8 : Analyse du circuit de commercialisation

a) Carte du circuit

Le tableau n°27 ci-après montre que le marché d’Antananarivo et Antsirabe absorbe plus de 90% de la

production. Les produits sont achetés à un point de collecte auprès des producteurs ; ensuite ils sont

transportés vers Manakara par des transporteurs privés ou par les collecteurs eux-mêmes, par la suite

les produits sont déversés vers le marché de la ville.

Tableau n°27 : Circuit de commercialisation

ORIGINES QUANTITES (T) DESTINATIONS Manakara 23 510 Antananarivo Vohipeno 5 760 Antananarivo Farafangana Non Déterminé Vangaindrano 0.8 Antananarivo Mananjary 3 750 Antananarivo Ifanadiana 28 800 Antananarivo Ikongo (Tolongaina) 3 150 Fianarantsoa Total 64 971 Source : Ministère de l’Agriculture

b) Les acteurs

Producteurs : représentés par des petits planteurs

49

Collecteurs :

Tolongoina : 3 types : locaux qui vont vendre à Fianarantsoa, le simple collecteur venant de

Fianarantsoa, les collecteurs disposant des centres de mûrissement.

Ifanadiana : Collecteur venant d’Antananarivo et d’Antsirabe

Manakara : Collecteur venant d’Antananarivo

Mananjary : Collecteur venant d’Antananarivo

Transporteurs : Transporteur, propriétaire en manque de tonnage collectant pour remonter à

Antananarivo

c) Répartition mensuelle de la production

La répartition mensuelle de la production de banane (production accessible) est estimée à partir des

pourcentages de tonnages embarqués à la gare de Tolongoina. La répartition des 31 000 tonnes de

bananes accessibles immédiatement serait la suivante :

Tableau n°28: Répartition mensuelle de production

Mois J F M A M J J A S O N D % 11 12 12 10 4 6 4 7 8 8 10 11 Tonne 3410 3720 3720 3100 1240 1860 1240 2170 2480 2480 3100 3410Source : Ministère de l’Agriculture

3.1.9 : Projection de la production sur dix ans

Deux scénarii sont considérés :

Sans changement dans la culture : 2% par an moyenne de croissance de production.

Avec appui à la structuration des paysans en associations et leur encadrement : 20% de

croissance par an avec doublement de la production dans les cinq prochaines années.

Le niveau de production supplémentaire en dixième année serait de 235 234 tonnes.

50

3.2 : L’ananas

3.2.1 : Zones de production

La répartition des superficies cultivées est représentée dans le tableau n°29 ci- après :

Tableau n°29: Superficie cultivées

REGIONS SUPERFICIE (Ha) Manakara 280 Vohipeno 170 Farafangana Non Déterminé Vangaindrano Non Déterminé Mananjary 120 Ifanadiana 80 Ikongo (Tolongaina) 40 TOTAL 690 Source : Bureau Région de Manakara

3.2.2 : Production annuelle

La production annuelle est de 20 600 tonnes répartie dans les 7 Fivondronana

Tableau n°30: Production actuelle

REGIONS PRODUCTIONSManakara 8 400 Vohipeno 5 000 Farafangana Non Déterminé Vangaindrano Non Déterminé Mananjary 3 600 Ifanadiana 2 400 Ikongo (Tolongaina) 1 250 TOTAL 20 650 Source : Bureau Région de Manakara

Les zones de Manakara et de Vohipeno concentrent plus de 50% de la production. Le rendement

moyen actuel est de 30,3 tonnes par hectare (Statistiques agricoles du Ministère de l’Agriculture).

3.2.3 : Les variétés

La production étant de l’ensemble basée sur des cultures de cases ou de cueillette, il n’existe

pratiquement pas d’utilisation des techniques modernes d’exploitation. En effet, les variétés utilisées

sont des tout venant et multipliées les plus souvent par semis ou repiquage des plantules récoltées aux

51

pieds des pieds mère. Les cas du litchi, de la banane et de l’ananas font exception du fait de leur

multiplication par voie végétative par : marcottage, éclat de souche, rejets, greffage. De ce fait, de

variétés spécifiques peuvent être multipliées en cas de besoins. Le tableau n°31 ci-après présente les

quelques variétés rencontrées avec leur dominance dans la production.

Tableau n 31: Les variétés rencontrées Nom Malgache Nom

Scientifique Variétés existantes

Dominance

Mananasy Ananas cosmosus

Victoria Zanzibar Gasy

80%

Source : Ministère de l’Agriculture

3.2.4 : Mode de production

Les plantations établies sur des normes techniques n’existent pratiquement pas. Les plantations sont

limitées à quelques pieds autour des cases ou formées de plants spontanés en mélange avec d’autres

cultures dans les champs.

3.2.5 : Analyse de l’utilisation de la production

La figure n°2 ci-dessous retrace notamment cette analyse.

Figure n°2 : Répartition de la production

Production totale 20 650 T (100%)

Commercialisé 4 800 T (29%)

Auto Consommé 2 050 T (13%)

Non commercialisé 9 510 T (58%)

Production récoltée 16 360 T (79%)

Production non récoltée 4 290 T (21%)

52

Production mobilisable = Non récolté + non commercialisé

13 800 T = 4 290 T +9 510 T


Non récolté : Accessibilité ;

Non commercialisé :

o Marché : Antananarivo

Fianarantsoa : Accroissement stable

Le Sud de Madagascar (Tuléar)

o Transport : FCE

Collecteur propriétaire

o Culture de rente : Café, augmentation du prix et relance de l’exportation

Girofle, augmentation et stabilité du prix

3.2.7 : Production accessible

La production accessible immédiatement est estimée par l’application des mêmes coefficients utilisés

pour les autres produits ;

Tableau n°32: Production accessible Régions Quantité

mobilisable (T) Coefficients (*)

Accessible actuellement (T)

Manakara 5 070 30% 1 521 Vohipeno 3 010 40% 1 204 Farafangana Non Déterminé - - Vangaindrano Non Déterminé - - Mananjary 3 270 20% 654 Ifanadiana 1 240 20% 248 Ikongo (Tolongaina) 1 210 5% 61 TOTAL 13 800 3 688 (*) : Coefficient d’accessibilité

Source : Groupe RAMANANDRAIBE Export

Ceci est sur une base toute saison et compte tenu de l’état des infrastructures actuelles (la collecte se

fait sur un rayon de 10 Km maximum par rapport au point de collecte ou de ramassage)

3.2.8 : Analyse du circuit de commercialisation

Les quantités selon leur destination sont présentées dans le tableau n°33 qui suit :

53

Tableau n°33 : Répartition de la distribution

ORIGINES QUANTITES (T) DESTINATIONS Manakara 2 500 Antananarivo Vohipeno 1 490 Antananarivo Farafangana Non Déterminé Vangaindrano Non Déterminé Antananarivo Mananjary 220 Antananarivo Ifanadiana 580 Antananarivo Ikongo (Tolongaina) 10 Fianarantsoa Total 4 800 Source : Source : Ministère de l’Agriculture

a) Acteurs

Collecteurs : Tolongoina : Petits collecteurs locaux qui vont vendre à Fianarantsoa

Ifanadiana : Collecteurs venant d’Antananarivo, d’Antsirabe et Fianarantsoa

Manakara : Collecteurs venant d’Antananarivo et d’Antsirabe

Vohipeno : Collecteurs venant d’Antananarivo et d’Antsirabe

Mananjary : Collecteurs venant d’Antananarivo

Transporteurs : Transporteur- Propriétaire en manque de livraisons pour remonter à Antananarivo

b) Répartition mensuelle de la production

Tableau n°34 : Répartition de la production Mois Décembre Janvier Février Mars % de production 10 40 40 10 Production accessible (tonnes)

369 1 475 1 475 369



La production supplémentaire d’ananas en année dix serait de 213 741 tonnes.

54

3.3 : Litchi

3.3.1: Zone de production

Le litchi est planté dans toute la région du Sud Est. Mais plus de 60% de la production est concentrée

dans la région de Fitovinany (Manakara-Vohipeno). La répartition des superficies par Fivondronana

est la suivante :

Tableau n°35: Les superficies cultivées

ZONE DE PRODUCTION SUPERFICIE (ha)MANAKARA 616 VOHIPENO 441 MANANJARY 472 IFANADIANA 68 IKONGO 91 TOTAL 1 689 Source : Groupe RAMANANDRAIBE EXPORT

3.3.2 : Situation de la production actuelle

La production de litchi est résumée dans le tableau suivant :

Tableau n°36: La situation de la production actuelle

ZONE DE PRODUCTION PRODUCTION (tonnes) % PRODUCTION Manakara 8 100 36 Vohipeno 5 800 26 Mananjary 6 200 28 Ifanadiana 900 4 Ikongo 1 200 5 TOTAL 22 200 100 Rendement moyen (T/ha) 13.14 Source : Groupe RAMANANDRAIBE EXPORT

D’après ce tableau, nous trouvons qu’une forte concentration de la production est constatée dans le

Fivondronana de Manakara. Le rendement moyen en tonne par hectare est de 13,14 (Statistiques

agricoles du Ministère de l’Agriculture).

3.3.3 : Mode de production

La production étant dans l’ensemble basée des cultures de cases ou de cueillette, il n’existe

pratiquement pas d’utilisation des techniques modernes d’exploitation. La culture du litchi ne semble

55

pas liée à des traditions à l’instar des autres fruits. On trouve les plantations le long des berges de

fleuves et sur les pentes des collines. Il existe deux (2) catégories de planteurs :

o Les fonctionnaires retraités ou non qui possèdent des plantations de dimension appréciable

pouvant atteindre une dizaine de pieds.

o Les planteurs classiques qui possèdent de un à cinq pieds

3.3.4 : Analyse de l’utilisation de la production actuelle

La répartition de la production se base sur les observations et informations recueillies lors des

entretiens avec les planteurs, techniciens, opérateurs et responsables des collectivités décentralisées. A

partir de ces informations, des coefficients ont été retenus pour chaque destination par produit. Ces

coefficients varient d’une région à une autre. La destination des produits est répartie en six (6) parties

selon le schéma ci-après :

Figure n°3 : Répartition de la production

Production auto-consommée1 990 tonnes

23%

Production commercialisée6 490 to

74nnes

%

production non commercialisée320 tonnes

4%

Production récoltée8 800 tonnes

40%

Production non récoltée13 400 tonnes

60%

Production totale22 200 tonnes

100%

somme de la partie non récoltée et non commercialisée est

représentée da

La production mobilisable étant la

ns le tableau n°37 ci-après :

Tableau n°37 : Production mobilisable

Or Quantité (tonnes) igine de la production

Pro 13 400 duction non récoltée

Production non commercialisée 320

Production mobilisable 13 720

Source : D’après la figure ci-dessus

56


3.3.6 : Production accessible immédiatement

tions accessibles ituées dans localités accessibles par les voitures de collecte en

Etant donné que estimation de ivondronana,

mobilisable doit être corrigée par des coefficients d’accessibilité de ces zones pour

roduction dans les sites accessibles en voitures en toute saison. Ces coefficients ont été

onnes rencontrées sur te in et appliqués sur la production mobilisable.

ent

Les paramètres explicatifs des variations des productions mobilisables sont :

Absence de marché

Difficulté d’accès

Accroissement des produits de rente

Baisse de transformation

Baisse de la demande du marché extérieur

Les produc sont s des

toute saison. l’ la production a été calculée à l’échelle F

cette quantité

évaluer la p

discutés auprès des pers rra

Tableau n°38 : Production accessible immédiatem

Régions Production mob

% Production % ilisable (T) accessible (T)

Manakara 4 860 30 1 458 38 Vohipeno 2 36 3 840 40 1 39Farafangana 0 3 0 0 Vangaindrano 0 3 0 0 Mananjary 4 520 20 904 23 Ifanadiana 410 20 82 2 Ikongo (Tolongaina)

450 5 23 1

TOTAL 13 720 100 3 859 100 Source : Groupe RAMANANDRAIBE EXPORT

Ce tableau nous montre que 70% de la production accessible se trouve dans la région de Fitovinany

(Manakara et Vohipeno)

3.3.7 : Analyse des circuits de commercialisation

a) Carte des circuitsLe tableau n°39 présente les quantités commercialisées selon leur origine et destination.

57

Tableau n°39 : Flux des produits

PROVENANCE DESTINATION TONNES

Vohipeno Manakara 2 090

Tolongoina Fianarantsoa 250

Manakara Antananarivo 1 510

Manakara Extérieur 3 500

Mananjary Antananarivo 1 120

Ifanadiana Fianarantsoa 110


b) Acteurs de la collecte

Il existe deux catégories de collecteurs opérant dans la région :

Les collecteurs de litchis qui sont des agents agrées par les exportateurs. Ils sont soumis à des

contrats de quantité et de qualité.

Les collecteurs des autres produits qui sont en général des transporteurs.

c) Répartition mensuelle de la production accessible

La production et notamment la collecte de litchis est concentrée sur deux mois, mes mois de novembre

et décembre. La production accessible se répartisse environ à 45% en novembre et 55% en décembre,

soit respectivement : 2 122 et 1 737 tonnes.


Les projections d’évolution de la production de litchis sont présentées ci-après sur la base des

hypothèses retenues à savoir :

Le nombre d’exploitants agricoles pour chaque Fivondronana servira de base de calcul

d’évolution des plantations de litchis. Ce nombre est présenté dans le tableau n°40 ci-après.

Chaque exploitant plante un (1) pied par an.

La densité de plantation est de 100 pieds / ha.

58

Tableau n°40 : Exploitants agricoles

Fivondronana Nombre d’exploitants agricoles

Mananjary 34 116

Ifanadiana 26 165

Ikongo 19 745

Manakara 30 622

Vohipeno 17 530

Farafangana 37 968

Vangaindrano 32 763

Source : Monographie de la région du Sud Est. Ministère de l’Agriculture

Sur la base de ces hypothèses, les quantités supplémentaires de litchis produites en année 10 sont

présentées ci-après :

Tableau n°41 : Quantités supplémentaires produites (en tonnes)

Zone de production Production Année 10 (tonnes)

Manakara 24 142

Vohipeno 13 821

Farafangana 29 934

Vangaindrano 25 830

Mananjary 26 897

Ifanadiana 15 567

Ikongo (Tolongaina) 12 152

TOTAL 148 343

Source : Auteur (basé sur les hypothèses)

59

CHAPITRE II : TECHNIQUE DE PRODUCTION

Nombreuses sont les techniques de production dont il faut en choisir une qui sera plus adaptée à

l’objectif qu’on veut atteindre. On a sélectionné des technologies qui entrent en ligne de compte en

fonction de critères technico-économique c'est-à-dire qu’on a choisi des techniques ayant un faible

coût d’investissement de production, fournissant des produits de bonne qualité et ne faisant pas appel à

une main d’œuvre très qualifiée. On parlera ainsi dans ce chapitre, dans cet ordre, l’identification des

matériels, l’organisation de l’atelier et le processus de production.

Section 1 : Identification des matériels

Pour que la fabrication soit menée à terme, EXOFRUIT utilise divers matériels et installations, ainsi

que des matières secondaires autres que les fruits. D’ailleurs la transformation ne peut pas être

accomplie sans la présence de ces matériels qui sont primordiaux pour une production meilleure. Mais

avant tout, pour avoir une meilleure qualité de matières premières, il faut aussi bien respecter diverses

conditions de récolte.

1.1 : Identification des matières premières

1.1.1 : Les conditions de récolte chez les cultivateurs

Cette opération semble être négligée dans certains cas. Or, elle détermine un aspect économique lié à

une technique adéquate. C’est ainsi que les conditions d’une bonne récolte se résument à la limitation

des pertes associées à l’élimination des impuretés diverses. En effet, ces fruits sont des produits plus

ou moins périssables, surtout les litchis, dans un délai très court après sa récolte.

Dans la région de Manakara et de ses environs, des associations de cultivateurs se sont formées et leurs

avantages et qu’elles ont été maintes fois formées par des organismes non gouvernementaux ou même

par le Ministère de tutelle dans le cadre des différents projets pour aider les producteurs à améliorer ses

rendement, par la pratique de nouvelles techniques de cultures, mais aussi et surtout sur la qualité des

produits (récolte et traitement des produits) et cela en vue de professionnaliser ces producteurs et ainsi

suivre les normes internationales. La récolte de ces fruits s’effectue pendant des périodes différentes

mais plus ou moins successives ce qui permettra à l’unité de fonctionner durant toute l’année :

-Litchis : de Novembre à Décembre

-Ananas : de Décembre à Mars

-Banane : on la trouve presque toute l’année

60

Les méthodes modernes sont quasi-appliquées comme par exemple : création de puits dans les champs

pour arroser les ananas, la technique de paillage pour éviter le contact des fruits au sol, d’autres

producteurs utilisent des matériels modernes comme les Saccharimètres pour tester le taux de sucre

dont le but d’atteindre les normes internationales.

Ces remarques sur les conditions de récolte sont notées pour qu’on puisse envisager les meilleures

matières premières dans le mécanisme de la transformation et pour avoir un maximum de production.

1.1.2 : Le matériel de production

Comme toute société industrielle, EXOFRUIT a besoin de diverses machines et quelques outillages

c'est-à-dire les installations techniques pour transformer ses matières premières en produits finis.

Cependant toute société, quelque soit sa raison sociale, la construction des bâtiments, les matériels de

transport, les matériels de bureau et informatiques ainsi que les matériels d’emballage ne sont pas

négligeables.

1.1.2.1 : Les machines industrielles

Elles sont constituées de divers équipements qu’EXOFRUIT utilisera à travers les étapes de la

transformation.

Tableau n°42 : Machines industrielles

Désignation Quantité

Crusher 1

Pulper&finisher 1

Extractor 1

Filtre 1

Flash pasteurizer 1

Evaporator/concentrator 1

Filling machine 1

Convoyeur 1

Mixing tank 1

Stock tank 1

Feed table 1

Ces machines sont de bon équipement et de coût d’investissement abordable pour l’entreprise parmi

les offres offerts par les fournisseurs.

61

1.1.2.2 : Outillage industriel

Ce sont des outils élémentaires utilisés généralement avant et après la phase de transformation. A

l’exception des ceux que les ouvriers ont besoin pour leur protection et pour la protection du produit

contre toute contamination probable venant des ouvriers ; ce sont les gans, les bottes, les lunettes, les

caches poussière. Mais il y a aussi les matériels de laboratoires utilisés par le responsable technique

comme : les acidimètres, les saccharimètres, les tubes à essai, le pH-mètre…

1.1.2.3 : Matériel industriel

Ce sont des matériels indispensables pour le bon déroulement de l’exploitation ils sont constitués des

containers frigorifiques à température positive pour le stockage des produits, des chaudières pour

chauffés les produits avant l’extraction…

1.1.2.4 : Matériels de transport

Evidemment toute entreprise doit avoir besoin des matériels de transports. Seulement l’achat de ces

derniers doit être raisonnable. Le camion servira de transport des produits lorsque l’entreprise voudrait

acheter des matières premières directement aux producteurs pour alléger un peu les coûts mais aussi il

servira de transport pour les différents besoins de l’entreprise. Par contre, les deux voitures légères

serviront pour effectuer les affaires administratives mais aussi pour le service du gérant.

1.1.2.5 : Matériels de bureau et informatique

Ces matériels sont utilisés par les personnels cadres pour le bon fonctionnement de l’unité toute

entière.

Tableau n°43 : Matériels de bureau et informatique

Désignation Caractéristique Unité Quantité Tables de bureau Bois Pièce 6 Table simple Bois Pièce 3

Bois Pièce 1 Etagères Métallique Pièce 1

Chaises Bois Pièce 10 Armoire de rangement Bois Pièce 1 Machines à calculer Pièce 4 Photocopieuse Pièce 1 Ordinateurs Pièce 5 Source : Auteur

62

Bref, on a parlé non seulement des caractéristiques des matières premières et leurs conditions de

récolte mais également des besoins matériels que se soient dans les usines ou dans les bureaux.

Voyons maintenant comment va être l’atelier afin de bien installer ces divers matériels.

Section 2 : Conception de l’atelier

Certaines règles générales doivent être respectées lors de la conception de l’usine, comme par exemple

séparer les divers ateliers, prévoir une zone d’expansion possible, prévoir des systèmes d’évacuation

des eaux usées par sol incliné et caniveaux grillagés, ainsi qu’une aire de stockage des déchets hors de

l’usine. Par conséquent, nous allons parler d’une organisation de l’atelier en prenant compte de ces

règles essentielles.

2.1 : Constructions et installations techniques

La production de jus de fruits et dérivées à grande échelle doit être caractérisée par un certain nombre

d’infrastructures dont les principales sont : les terrains, les bâtiments (magasin de stockage, locaux

administratifs et financiers, maisons de production comme ateliers divers et laboratoire), les diverses

installations techniques comme les machines généralement à grand débit que notre société utilisera

durant ses années d’exploitation. L’aménagement se fait aussi par l’installation de l’eau et électricité,

de téléphone, et des locaux.

Pour EXOFRUIT, les bureaux, le laboratoire ainsi que le magasin de stockage sont installés dans la

même enceinte pour mieux contrôler le déroulement de l’activité de l’unité de transformation.

L’usine comprend :

1 grand bâtiment subdivisé comme suit : une grande salle de préparation divisée en un

laboratoire et un vestiaire, une salle de nettoyage des produits à son arrivée, un magasin de

stockage équipé d’un système de refroidissement, une autre grande salle de transformation et

de conditionnement;

une pièce assez grande pour stocker les produits finis et le bureau du chef de production.

La construction de l’usine sera réalisée en dur selon les normes prévues par les règles de

l’environnement afin d’avoir l’hygiène et la salubrité du lieu. Le plan de l’usine est donc conçu selon

ces règles en disant qu’il faut :

éviter les trajets inutiles entre les postes ;

63

sépare les aires de manœuvres des véhicules pour l’alimentation de l’usine en produit

frais et le départ de l’usine des produits finis ;

à l’intérieur de l’atelier de production, établir une succession des opérations telle qu’elle

reflète dans l’espace le schéma de fabrication.

prévoir des systèmes d’évacuation des eaux usées par sol incliné et caniveaux grillagés,

ainsi qu’une aire de stockage des déchets hors de l’usine.

séparer les divers ateliers (réception et stockage des produits frais atelier de production,

stockage des produits finis, bureaux, sanitaires et vestiaires, magasin pour l’entretient,

chaufferie).

il faut aussi prévoir une zone d’expansion possible.

(Plan de l’usine dans l’annexe)

2.2 : La sécurité

Pour une meilleure adaptation des travailleurs dans le lieu d’exploitation, les ouvriers seront recrutés

dans le Chef lieu de région c'est-à-dire à Manakara, parmi la population riveraine, dans la mesure du

possible. L’activité de l’entreprise ne présente aucun risque majeur et danger particulier pour les

travailleurs. Les ouvriers seront nécessairement équipés de bottes, de lunettes et gants de protection, de

cache-poussière.

Leur état de santé doit être contrôlé, de façon à éviter qu’il ne constitue un contaminant ou un véhicule

de contamination. Par ailleurs, les dispositions légales en matière de sécurité et d’hygiène des

travailleurs (toilettes, salles d’eau, matériel de premier secours,....) seront prises en considération et

dûment respectées. L’ensemble de la firme sera gardé par les agents de sécurité ce qui rassurera la

conscience des personnels.

Nous avons vu jusqu’ici comment va être implantée la firme EXOFRUIT, dans la Région Vatovavy

Fito Vinany plus précisément à Manakara, de façon à assurer la bonne marche de cette dernière.

Maintenant on va parler d’une étape à une autre le processus de production qui doit être mis en œuvre

au sein de cette firme.

64

Section 3 : Processus de production

Dans une entreprise agroalimentaire comme celle-ci, le contrôle interne dont le but de bien mesurer la

capacité de production et d’atteindre les normes s’avère très important. Ce contrôle dépend du

processus de production existant au sein de l’entreprise. Pour EXOFRUIT, les trois étapes suivantes

constituent ce système.

3.1 : Approvisionnement

L’approvisionnement est une étape très importante dans le processus de production : sa bonne gestion

assure la quantité et la qualité désirée des matières premières au moment voulu avec un moindre coût

et surtout évite la rupture de stock donc le gage du bon fonctionnement de la société EXOFRUIT sera

approvisionnée par des collecteurs. L'approvisionnement sera fait durant la période de l’existence des

fruits notamment pour les litchis et ananas (à l’exception des bananes qu’on peut trouver durant toute

l’année) car se sont des fruits saisonniers.

La société envisagera de transformer 2 800 tonnes de litchis, 870 tonnes d’Ananas pour la première

année de transformation avec une augmentation de 20% par an. L’entreprise ne prévoira de

transformer de la banane qu’à partir de la deuxième année. Ci-dessous donc le tableau résumant la

période d’approvisionnement des matières premières pendant une année :

Tableau n°44 : Saisonnalité des périodes de production

PRODUCTION J F M A M J J A S O N D

Banane

Ananas

Litchi


Ce tableau nous montre que le risque d’insuffisance de matières premières sources de rupture de stock

est moindre. L’optimisation de l’utilisation de l’unité de transformation repose surtout sur la flexibilité

pour changer de processus de production en fonction des saisons des fruits. Ce qui implique la

recherche d’autres dédouchés pour les jus concentrés d’agrumes, coco, papaye,…

65

3.1.1 : Le mode d’approvisionnement

Le mode d’approvisionnement de l’unité se base sur les hypothèses suivantes :

Les plantations restent traditionnelles ;

Il n’y a pas de promotion de culture industrielle ;

Les objectifs quantitatifs de la Société étant connus, trois scénarii sont proposés pour assurer

l’approvisionnement et le transport des produits du site de production vers l’usine de transformation,

tout en utilisant les points de collecte actuels.

Tableau n°45 : Mode d’approvisionnement

Scénario Type de collecteur Points forts Points faibles I Collecteurs agréés -Existence de

partenariat -Garantie de qualité

-Habitude de travailler en courte durée

II Collecteurs actuels de fruits

-Connaissance des producteurs (relation de confiance). -Prix de transport compétitif

-Habitude d’achat en vrac. -Risque d’attrait sur les avantages comparatifs par rapport à l’approvisionnement d’autres régions.

III Collecteurs des produits d’exportation traditionnelle

-Connaissance des producteurs (relation de confiance)

-Activités nouvelles. -Qualité non garantie.

Source : Auteur

Toutefois, l’entreprise pourra assurer l’approvisionnement suivant deux schémas.

Le premier consistera en la contractualisation des achats avec les organisations de producteurs

(associations, coopératives). Ceci permettra une retombée directe sur le revenu des producteurs

tout en sécurisant la disponibilité des fruits pour l’usine.

Le second schéma reposera sur l’exploitation par la société un réseau de collecteurs attirés à

l’instar des autres grands transformateurs de fruits et de légumes (TIKO, CODAL)

3.1.2 : Mesures d’accompagnement

3.1.2.1 : Augmentation de l’approvisionnement

L’approvisionnement pourra être amélioré tant en quantité qu’en qualité grâce aux promotions des

associations des producteurs organisés.

66

3.1.2.2 : Autres mesures d’accompagnement

Afin d’assurer une amélioration de la qualité des produits et de la production, les mesures suivantes

sont recommandées :

Exiger, selon les besoins, des variétés spécifiques (de l’ananas, de la banane, du litchi) ;

Définir les normes de collecte (degré de maturité par exemple) ;

Former ces collecteurs sur ces normes ;

Etablir des partenariats avec des services techniques et les collectivités décentralisées pour

assurer la diffusion des besoins du marché et les innovations techniques ;

Investir dans le domaine de la formation ou de multiplication de matériel végétal (appui à la

création de pépinière par exemple) ;

Inciter en partenariat avec les autres opérateurs de la filière et l’administration à la mise en

place de programmes de promotion de la filière ;

Etablir des relations de partenariat avec les organismes non gouvernementaux et/ou association

de producteurs respectivement pour l’encadrement, la production et la collecte.

3.2 : Stockage de matières premières

Une fois arrivées à l’usine, les fruits passent par quatre phases avant d’être stockés dans la chambre

froide du magasin de stockage. L’ordre des opérations doit être bien respecté.

3.2.1 : Triage des fruits

Il permet, dès l’arrivée à l’usine, de ranger les fruits par catégories ou par variétés afin d’obtenir de

fruits de maturité homogène et d’éliminer autant que possible les fruits pourris, altérés, moisis,…pour

éviter la contamination de la production. Le triage est effectué sur un tapis roulant caoutchouté

constitué d’un grillage métallique. Les critères de rangement sont les suivants :

par état des fruits : fruits en bon état, fruits atteints de parasites ou fruits grêlés qui seront

inutilisables ;

par état de maturité : il faut enlever les fruits trop mûrs car cela provoque une diminution de

rendement et la qualité des jus à cause de dégradation de l’acidité et du sucre en plus

l’extraction devient difficile.

67

3.2.2 : Le pesage des fruits

Après le triage, les fruits doivent être pesés à la balance car ceci permet d’évaluer :

la quantité obtenue en fruits débarrassés de tous déchets ; et

les proportions d’ingrédients divers que l’on devra ajouter dans certains cas.

Nous pouvons connaître les rendements et calculer le coût des matières premières entrées dans la

fabrication. Nous devons savoir que l’état de maturité des fruits a un impact sur le poids de ces

derniers car plus ils sont trop mûrs, son poids augmente ce qui engendrera une charge supplémentaire à

ce qui a été prévue. Les fruits pesés seront mis dans des cuvettes étiquetées de leur poids respectif.

3.2.3 : Le lavage des fruits

Le lavage se fait par flottation car ceci consiste à faire flotter les fruits sur l’eau et permet d’éliminer

les traces de terre, les poussières ou produit phytosanitaire des cailloux et d’autres saletés comme les

résidus de produits chimiques pulvérisés avant récolte et les micro-organismes superficiels. Le lavage

s’effectue dans un endroit où l’eau est additionnée de sel (1 à 10 %) et constamment renouvelée. Un

rinçage soigneux doit suivre le lavage.

3.2.4 : Le parage

Il consiste à éliminer les parties abîmées ou les parties non consommables des fruits, à l’exception du

noyau et des pépins (par exemple le cœur de l’ananas), qui pourraient dénaturer la saveur du produit

fini et altérer ses qualités organoleptiques. Cette opération est faite manuellement avec des couteaux en

acier inoxydable. Après le parage, les fruits seront directement mis dans une chambre froide pour

éviter l’altération et être prêts à la transformation.

3.3 : La transformation

La transformation se fait en deux grandes phases : la phase d’extraction et la phase de clarification.

Ces deux phases sont subdivisées en plusieurs étapes dans un ordre qui doit être bien respecté sinon la

qualité et les normes qui ont été fixées auparavant ne seront pas atteintes. Ci-dessous donc le schéma

résumant les deux grandes phases de la transformation :

68

Figure n°4 : Résumé des différentes phases de la transformation

BROYAGE DES FRUITS

↓

CHAUFFAGE EVENTUEL

↓

ADJONCTION D'ENZYMES

↓

PRESSURAGE

↓

PRE-CLARIFICATION

↓

CLARIFICATION ENZIMATIQUE

↓

FILTRATION

↓

PASTEURISATION

↓

ADJONCTION DE SUCRE ET DE L'EAU

PHASE D’EXTRACTION

PHASE DE CLARIFICATION

Cette figure représente les différentes phases de la transformation de fruits en jus en général.

3.3.1 : Phase d’extraction

Comme on a vu, cette phase est subdivisée en quatre étapes successives de façon à ce que le jus extrait

soit de bonne qualité avec un rendement le plus élevé possible. Voyons donc successivement ces

quatre étapes :

69

3.3.1.1 : Broyage des fruits

C’est la première étape à faire dans la phase d’extraction dont le but de rompre les parois cellulaires

des fruits pour faciliter la sortie des jus. Cette opération peut être effectuée manuellement mais avec

plus de 100 tonnes de fruits cela peut être une source de non compétitivité concurrentielle à cause des

temps perdus durant l’opération. Pour cela donc, EXOFRUIT a recours à une technologie en utilisant

la râpe BUCHER avec couteaux en dents de scie. Avec cette machine, elle pourra avoir une avancée

considérable par rapport à la concurrence et accéder rapidement à l’étape suivante.

3.3.1.2 : Chauffage

Le but de ce chauffage est aussi de faciliter davantage l’extraction du jus avec plus d’arôme, couleur et

rendement. Le chauffage est une opération très délicate et doit être vérifiée instantanément car il ne

doit pas laisser un goût de cuit. Il peut se faire au bain-marie ou à la vapeur en moyenne de 65° à 70°

C. Cette étape est très primordiale pour la qualité du produit parce que les fruits pressés à froid ont un

goût plus fin, plus léger et un parfum plus fin alors que contrairement le pressage à chaud donne un jus

plus chargé, plus coloré et en plus avec un meilleur rendement.

3.3.1.3 : Adjonction d’enzymes

Les enzymes permettent d’activer la destruction de la pectine des fruits et de diminuer la viscosité du

jus extrait. Cette étape permet encore et toujours de faciliter l’extraction du jus mais aussi sa filtration.

Cette opération peut se faire à froid mais cela doit durer entre 6 à 12 heures donc pour avoir un

meilleur résultat et un gain de temps il est préférable de la faire à chaud entre 40° à 50° Celsius durant

2 à 6 heures seulement.

3.3.1.4 : Pressurage

Nous arrivons ici au stade final de la première phase de transformation c'est-à-dire l’extraction. Dans

cette opération, les fruits sont soumis à une pression allant de 5 à 15 kg/cm² pour les petites presses et

jusqu’à 25 kg/cm² pour les gros modèles ou presses rapides. La pression est généralement transmise

par un système hydraulique sur la plupart des presses modernes. EXOFRUIT utilise comme machine

de presse : presse BUCHER H.P/5000, qui est discontinue mais automatique.

70

Les pulpes de fruits pénètrent dans la chambre de pression d’un cylindre horizontal, traversée par des

drains en nylon. Le piston presse la pulpe et le jus drainé s’écoule. Le marc est évacué à la fin de cycle

par une vis, débit 5 à 6000 kg/h. A la fin de cette opération, le rendement est atteint jusqu’à 75% avec

les normes suivantes :

1 tonne d’ananas : 70 Kg de jus concentré à 65% de Brix

1 tonne de banane : 650 Kg de purée à 22% de Brix

1 tonne de litchi : 138 Kg de jus concentré à 65% de Brix

(Cf. Annexe Diagramme de processus)

Nous avons vu dans cette phase que toutes les opérations sont dépendantes les unes des autres et

doivent être accomplies dans un ordre logique pour avoir un bon résultat. Passons maintenant à la

seconde phase.

3.3.2 : Phase de clarification

La clarification du jus s’avère indispensable du fait qu’après cette phase le jus sera mis en bouteille et

prêt à être commercialisé. Cependant la clarification ne sera accomplie sans passer par les cinq étapes

successives qui la composent.

3.3.2.1 : La pré clarification

Avant toute chose, on doit rappeler que l’oxygène peut provoquer le brunissement du jus dont il faut

éviter. Différentes mesures peuvent être prises pour empêcher cela, comme :

addition d’acide ascorbique,

désaération,

éviter le plus possible au contact de l’air au moment de la sortie de presse.

Certes la pré clarification nécessite l’accomplissement de quelques opérations élémentaires mais

essentielles :

Tamisage

Le tamisage doit être fait à la sortie de presse pour éviter les débris engorgeant les pompes et

pasteurisations. Son but est de faire rester la bourbe au fond du bac et de surnager la pulpe en surface.

71

Débourbage

Le débourbage est, comme son nom l’indique, une technique servant à extraire les bourbes du jus dont

le but d’améliorer davantage le goût et la colorisation de celui-ci. Il est préférable que le débourbage

soit effectué dans des cuves en acier inoxydables de formes verticales au moins de capacité moyenne

de 20 000 litres, cela facilitera l’opération.

Centrifugation

Le principe de la centrifugation consiste à remplacer l’action de trois mois de pesanteur terrestre par

celle de la force centrifuge en une minute, en chassant les particules les plus denses vers l’extérieur. La

centrifugation réduit la durée de l’opération de pré-clarification et améliore de plus en plus la qualité

du produit.

3.3.2.2 : La clarification enzymatique

Les enzymes, molécules complexes fabriquées par les cellules vivantes, permettent la transformation

des pectines insolubles en composés solubles qui restent en suspension dans le jus : hydrolyse. Elles

sont aussi capables de modifier la structure de certaines substances organiques. Les enzymes utilisées

sont évidemment sans risque et autorisées dans la fabrication de jus de fruit. Finalement elles sont

utilisées dans le domaine de jus de fruit pour plusieurs buts :

⇒ la clarification proprement dite de jus de fruit ;

⇒ le traitement de la pulpe dans des fruits pour faciliter le pressurage ;

⇒ la macération des fruits pour la protection du nectar ;

⇒ l’élimination de l’amidon

3.3.2.3 : La filtration

La filtration est un procédé qui consiste à faire passer un liquide trouble à travers une paroi poreuse à

fin d’obtenir une limpidité par retenue des impuretés en suspension. Un bon filtre doit répondre à un

certain nombre de conditions :

⇒ matériaux inattaquables à l’abri de l’air ;

⇒ doit avoir un rendement intéressant ;

⇒ ne doit permettre un nettoyage facile ;

⇒ ne doit pas alterner la saveur des jus

72

Le principe de filtration s’appuie sur deux opérations qui sont le tamisage et l’adsorption. Pour le

tamisage, il a pour rôle de faire rester les particules plus grosses que les orifices à la circulation du

liquide. Les substances solides peuvent également être arrêtées à l’intérieur de le plaque par

l’enchevêtrement des filtres et se sédimenter dans les parties à moindre turbulence. L’adsorption, c’est

un effet électrostatique qui s’explique par le fait que les particules ont une charge opposée à celle des

fibres et se collent comme de limaille de fer sur un aimant.

3.3.2.4 : La pasteurisation

La pasteurisation est une méthode de mise au point inventée en 1860, le premier qui appliqua cette

méthode à la fabrication jus fût l’Anglais THOMAS WELCH, la société WELCH produisait plus de

56 millions litres de jus à cette époque. Elle consiste à porter les jus à haut température afin d’en

détruire les microbes et de les conserver.

Un jus ou cidre pasteurisé contient une proportion très faible de germes susceptibles de se développer.

La pasteurisation en plus de la destruction des levures permet l’inactivation des enzymes oxydant

responsable du brunissement du jus lors de la conservation. Elle est aussi un moyen permettant une

sécurité accrue en cour de la conservation. La pasteurisation est d’autant plus facile pour le jus

centrifugé ou filtré.

La pasteurisation comporte trois stades :

échauffement allant de 80° à 85° C ;

maintient d’une température constante ou chambrage ;

refroidissement.

Par définition, l’unité de pasteurisation UP est l’effet légal obtenu par une minute de chambrage à la

température de 60° C.

3.3.2.5 : Adjonction de sucre et de l’eau

Le jus mère doit être additionné d’eau et de sucre pour le rendre buvable. Le sucre est capable de fixer

les arômes et ralentir l’oxydation tandis que l’eau diminue la forte concentration de jus pasteurisé.

Cette adjonction doit être faite dans un dosage bien mesuré pour ne pas avoir une qualité médiocre de

jus avant la mise en bouteille. Cette étape est utilisée dans le cas de transformation de fruits en jus,

73

consommables pour les consommateurs finaux. Elle est utile dans le cas où l’unité décide d’élargir ses

activités en produisant des boissons aux consommateurs.

3.4 : La mise en conditionnement

Après la pasteurisation et l’adjonction d’eau et de sucre (pour le cas de jus consommable), le jus doit

être refroidit pendant quelques heures avant la mise en bouteille pour éviter le changement de goût et

pour protéger le conditionnement. La mise en conditionnement se fait à la fin de tous les processus de

transformation. EXOFRUIT effectue cette opération à l’aide d’une machine à remplisseur qui peut

remplir un fût de 200 litres en quelques minutes. Après le remplissage, la fermeture des fûts s’opère

directement par une autre machine.

En résumé, on a pu parler en général des matériels de production, qu’on aurait l’occasion de voir dans

la partie précédente, mais aussi une identification des matières premières qui constituent les inputs de

la production mais également de l’organisation de l’atelier qui s’inspire de certaines règles générales et

essentielles ainsi que le processus de production adopté par notre firme afin d’obtenir des produits finis

qui correspondent exactement aux normes prédéterminée. A noter que des contrôles de qualité et

même de quantité doivent être faits à travers ce système de production. A présent, nous allons voir

dans le chapitre suivant la capacité de production envisagée pour la réalisation du projet.

74

CHAPITRE III : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Il est indiscutablement important de mesurer la capacité de production afin de juger après sur

l’efficacité du processus de production opté par l’entreprise et apporter en revanche une modification

si nécessaire. C’est pour cette raison que nous allons parler dans ce chapitre de la production annuelle

envisagée et de l’évolution des chiffres d’affaires. Mais avant toute chose, il est préférable d’entamer

ce chapitre, par les facteurs de production.

Section 1 : Les facteurs de production

Une entreprise se caractérise essentiellement par la présence des ressources matérielles, humaines et

financières. L’emploi rationnel, coordonné et harmonieux de ces ressources contribue à un résultat

mesurable et plus proche de la prévision. Dans ce cas, parlons plus précisément de ces ressources dans

cette section.

1.1 : Les ressources matérielles

Les ressources matérielles sont principalement constituées par les matériels de production cités

précédemment, dont celles physiques comprennent le terrain, les constructions et autres infrastructures,

les mobiliers et matériels de bureau, les matériels roulants et les matériels informatiques.

L’unité de transformation est donc constituée notamment des machines telles :

Crusher

Pulper and finisher

Extractor

Filtre

Flash pasteurizer*

Evaporator/Concentrator*

Filling machine

Convoyeur

Mixing tank

Stock tank

Feed table

75

Afin de diminuer le montant de l’investissement et, par voie de conséquence, d’augmenter la

rentabilité de l’entreprise, il a été décidé de recourir à des équipements neufs et autant que possible à

du matériel reconditionné de bonne qualité. Des contacts ont été pris avec les fournisseurs

d’équipements en Europe, comme les trois firmes : « Bertuzzi », « Alvan Blanch » et « FMC Food

Machinery Italy », aux Etats-Unis comme : « Equipement Specialists », « Perry », « Loeb » et

« Custom Food Machinery », mais aussi en Israël et en Thaïlande. Mais la Thaïlande fût la seule à

soumettre une offre complète et détaillée.

*Le Flash pasteurizer et l’Evaporateur/Concentrateur ont été ajoutés par rapport à la première offre du

fournisseur thaïlandais après ajustement des matériels en fonction de l’exigence du marché identifié.

1.2 : Les ressources humaines

Succinctement, le personnel de l’entreprise se compose de ceux qui travaillent en permanences qui

seront payés mensuellement c'est-à-dire les cadres et les ouvriers, représentant les charges fixes et la

structure de l’entreprise. Et, le personnel temporaire payé à l’heure ou en fonction des travaux à

effectuer, représentant les charges imprévues comme l’étude d’expertise, les encadreurs et soutiens

juridiques.

1.3 : Les ressources financières

Le financement du projet sera assuré en partie par les institutions de crédits (banques, mutuelles

agricoles…) et par le promoteur lui-même pour le reste dont le montant ne descendra pas en dessous

de 30% du coût total des investissements. Le succès théorique du projet découle du fait que ces

ressources existent et sont accessibles au moment de sa création et de son exploitation. Il est à

souligner que notre projet est soutenu par une entreprise implantée dans la région mais pour des

raisons de confidentialité elle n’a pas souhaitée à être citée dans cet ouvrage.

A travers ses années d’existence, la firme EXOFRUIT utilisera de façon cohérente ses facteurs de

production afin d’avoir une stabilité interne et externe et d’acquérir par la suite une expérience sur son

domaine d’exploitation. Parlons maintenant de la production souhaitée.

76

Section 2 : Production annuelle

Il est mieux de parler d’abord des quantités de matières premières qui seront disponibles pour la firme

avec leurs coûts d’acquisition et fixer ensuite, en fonction de ces dernières, la production standard.

2.1 : Coûts des matières premières

Soulignons que les productions mobilisables (cf. : partie II, Chapitre I) dans la Région Vatovavy Fito

Vinany sont estimées annuellement à 148 072 tonnes de bananes, 13 720 tonnes de litchis et 13 800

tonnes d'ananas. Nous pouvons donc avoir, durant ces périodes respectives, les quantités suivantes:

Tableau n°46 : Quantités disponibles de matières premières (annuelles)

FRUITS DUREES DE PERIODE

QUANTITES PRODUITES (tonne)

Litchi 2 Mois 13 720

Ananas 4 Mois 13 800

Banane 12 Mois 148 072

Source : Auteur

Vu ce tableau, EXOFRUIT peut avoir ses quantités voulues de matières premières majorées de 20%

par an. Elle utilisera pour la première année de transformation : 2 800 tonnes de litchis, 870 tonnes

d’ananas. Ce n’est que vers la deuxième année que l’entreprise utilisera la banane Les coûts respectifs

de ces fruits sont les suivantes :

A noter qu’une augmentation de quantité de matière première de 20% chaque année entraîne une

augmentation proportionnelle du coût total d’une année à une autre.

77

Tableau n°47: Coût des matières premières utilisées durant les cinq premières années (En millier d’Ariary)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchi Quantité (T) 2 800 3 360 4 032 4 844 5 810 Prix (Ar/kg) 250 250 250 250 250 MONTANT 700 000 840 000 1 008 000 1 211 000 1 452 500 Ananas Quantité (T) 870 1 334 1 609 1 943 2 334 Prix (Ar/kg) 100 100 100 100 100 MONTANT 87 000 133 400 160 950 194 300 233 450 Banane Quantité (T) 0 2 880 3 456 4 152 4 980 Prix (Ar/kg) 100 100 100 100 100 MONTANT 0 288 000 345 600 415 200 498 000 TOTAL/An 787 000 1 261 400 1 514 550 1 820 500 2 183 950 Source : Auteur

2.2 : Production envisagée

Comme nous le savons tous, le seuil de rentabilité est le résultat où il y a ni perte ni bénéfice. Il doit

donc correspondre à la quantité minimale de jus de fruit à produire dont la vente permet de couvrir

exactement les coûts de production. Cela est très difficile à réaliser pour toute société nouvellement

créée vu les contraintes internes et externes qui font partie de son environnement. La production de

l’entreprise peut se résumé dans le tableau ci-dessous :

Tableau n°48 : Prévision de la production sur les cinq (5) années

(En tonne)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchi 400 480 576 692 830 Ananas 60 92 111 134 161 Banane 0 1 920 2 304 2 768 3 320 Source : Auteur

Vu les deux tableaux précédents, la production de matières premières est largement suffisante pour

produire les quantités prévisionnelles de jus. En augmentant 20% annuellement la quantité d'input,

nous aurons une augmentation presque proportionnelle d'output pendant une même période.

Après avoir vu la capacité de production des cinq premières années de transformation, voyons

maintenant comment évoluent les chiffres d'affaires annuellement.

78

Section 3 : Evolution des chiffres d’affaires

Parlons d’abord de la prévision des ventes puis, dressons après le tableau de cette évolution.

3.1 : Prévision des ventes

Grâce au planning de production et aux données techniques sur la transformation, nous pourrons

estimer les prévisions annuelles de ventes des 5 périodes à venir.

Tableau n°49 : Prévision des ventes des cinq années

(Montant en millier d’Ariary)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchi Quantité 400 480 576 692 830 Prix (en Ar/Tonne) 3 078 000 3 078 000 3 078 000 3 078 000 3 078 000 MONTANT 1 231 200 1 477 440 1 772 928 2 129 976 2 554 740 Ananas Quantité 60 92 111 134 161 Prix (en Ar/Tonne) 1 620 000 1 620 000 1 620 000 1 620 000 1 620 000 MONTANT 97 200 149 040 179 820 217 080 260 820 Banane Quantité 0 1 920 2 304 2 768 3 320 Prix (en Ar/Tonne) 502 000 502 000 502 000 502 000 502 000 MONTANT 0 963 840 1 156 608 1 389 536 1 666 640 Source : Auteur

Ce planning de ventes a été établi en fonction du planning de production, mais aussi afin d’assurer

l’existence du produit pendant toute l’année. D’après ce tableau il y aune augmentation proportionnelle

de la production et par conséquent celui du chiffre d’affaire.

79

3.2 : Evolution du chiffre d’affaires

Tableau n°50 : Evolution du chiffre d’affaires

(En millier d’Ariary)

RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchi 1 231 200 1 477 440 1 772 928 2 129 976 2 554 740Ananas 97 200 149 040 179 820 217 080 260 820Banane 0 963 840 1 156 608 1 389 536 1 666 640TOTAL 1 328 400 2 590 320 3 109 356 3 736 592 4 482 200Evolution du CA 1 261 920 519 036 627 236 745 608Variation en % du CA 195% 1,20% 1,20% 1,21%Source : Auteur

D’après ce tableau, nous remarquons le chiffre d’affaires a considérablement augmenté durant la

deuxième année, du fait que c’est pendant cette période que l’unité prévoit de produire de la purée de

banane ce qui explique cette augmentation. En résumé, on a parlé des différents facteurs de production

qui ne sont autres que les ressources matérielles, humaines et financières dont EXOFRUIT doit trouver

une meilleure combinaison pour avoir un résultat plus ou moins conforme à ce qui a été prévu.

Nous avons vu aussi qu’EXOFRUIT a une forte capacité de production avec une large disponibilité

des matières premières ce qui engendrera une augmentation d’une année à une autre des chiffres

d’affaires, nous allons voir comment nous allons procéder pour une étude organisationnelle de façon à

avoir une cohérence parfaite entre ces ressources et la structure interne de l’entreprise.

80

CHAPITRE IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Nous sommes maintenant arrivé au moment où nous devons mettre en place une organisation au sein

de notre unité c’est-à-dire d’étudier comment nous allons ordonner de façon plus rationnelle ce projet

dans son ensemble. Pour se faire on doit d’abord comprendre que l’homme est la base de cette

organisation. EXOFRUIT doit avoir un système interne afin de créer des relations efficaces entre les

personnes de telle sorte qu’elles puissent travailler ensemble dans un environnement avec efficience et

dans le but d’atteindre une fin ou un objectif. Ainsi, nous envisageons les sections suivantes :

l’organigramme envisagé, la gestion de ressources humaines et le chronogramme des activités.

Section 1 : Organigramme envisage

Avant de montrer schématiquement la représentation d’EXOFRUIT dans son ensemble, il est

préférable de parler d’abord de la division du travail avec quoi cette dernière utilisera comme base de

sa structure organisationnelle.

1.1 : Généralité

L’organisation rationnelle d’EXOFRUIT mettra en exergue une division du travail marquée par le

découpage, par fonction, des activités fondamentales à savoir la production, les finances et le

commercial, ceci dans le but d’avoir un respect de la hiérarchie et de faciliter le control interne de la

firme. Toutefois, une fonction administrative s’avère indispensable dans la mesure où elle devra

prévoir, organiser, diriger, contrôler et suivre l’évolution des diverses activités de l’entreprise en tenant

compte de l’environnement aussi bien interne qu’externe de cette dernière.

La structure de l’entreprise est composée essentiellement des éléments humains, de ses activités et de

ses fonctions. Et cette structure, pour EXOFRUIT S.A.R.L est constituée de cinq catégories :

Le sommet stratégique chargé des responsabilités les plus larges et représentés par le gérant et

les actionnaires ;

Le centre opérationnel ou « opérateur » chargé des activités d’exploitation journalières et

directement lié à la production de biens et services. Il sera représenté par les ouvriers ;

81

82

La ligne hiérarchique chargée de lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel, il

joue le rôle de superviseur et de transmetteur d’information, d’ordre et de compte rendu. Elle

est représentée par les cadres ;

Les fonctionnels de la technostructure, se sont les analystes, les experts et les encadreurs qui

assureront la formation du personnel, divers appuis et conseils logistiques, techniques et

organisationnels ;

Les fonctionnels de support logistique qui n’entrent pas dans l’exploitation mais fournissent un

soutien si besoin se fait sentir (relation publique, conseil juridique…).

1.2 : L’organigramme adopté par l’entreprise

L’organigramme adopté par l’entreprise est schématisé dans la figure ci-dessous :

Figure n°5 : Organigramme

Gérant

Chauffeurs Agents de Sécurité

Secrétaire

Responsable Commercial

Responsable Qualité

Responsable Entretien et Réparation

Chef d’Equipe

Techniciens Ouvriers

Bref, cet organigramme est représenté comme étant le squelette de notre firme. Le respect du niveau

hiérarchique demeure primordial afin de bien transmettre les informations à travers cette structure. A

noter que le responsable administratif, pour ne pas avoir une charge de personnel élevée, assumera en

plus de sa fonction la comptabilité de la société. Maintenant, nous allons voir comment EXOFRUIT

gère de façon rationnelle ses ressources humaines.

Section 2 : Gestion de ressources humaines (GRH)

Elle a pour objectif de mettre l’accent sur la rationalisation du potentiel humain de l’entreprise en

créant et entretenant un climat favorable au service de l’homme pour atteindre les objectifs de

l’entreprise. Cette section sera donc consacrée à l’organisation du travail que notre firme doit mettre en

place et à la politique de salaire motivante afin de stimuler la valeur productive de chaque personnel.

2.1 : Organisation du travail

Cette organisation se fait par la définition des missions de chaque personnel de la firme du sommet

stratégique au centre opérationnel.

2.1.1 : Description des fonctions du personnel

Le Gérant

Définit la politique générale de l’entreprise

Fixe les objectifs à atteindre

Assure la cohérence globale des activités

Maintient la continuité de l’activité

Assure les enregistrements comptables des opérations

Effectue les différents paiements

Etudie la concurrence et les marchés

Assure le contrôle interne et les relations avec l’administration

Le Responsable commercial

Définit la politique commerciale

Elabore le planning de vente

S’occupe et assure de la conformité des documents nécessaires à l’expédition

S’occupe de l’approvisionnement en matières premières

83

Responsable Qualité

Assure la qualité des produits

S’occupe des normes requises c'est-à-dire teneur en pH…

S’occupe des certificats phytosanitaires

S’occupe du contrôle et suivi des différentes phases de production

Responsable Réparation et entretien

Assure le bon fonctionnement des machines

Assure l’entretien et la réparation des machines

Etablit les fiches de commandes et d’entrées des pièces détachées

Chef d’équipe

Supervise le bon déroulement de l’exploitation

Contrôle les taches et fonctions de ses subordonnées

Etablir le rapport des activités

Organise et planifie les tâches de ses subordonnées

Secrétaire

Assure la communication interne et externe à l’entreprise

Effectue les travaux bureautiques

Gère les dossiers administratifs

Assure la transformation des informations en provenance du Gérant

Technicien

Assurent le bon fonctionnement des équipements matériels

Effectuent les travaux préparatoires et l’entretient des machines

Evaluent au fur et à mesure du temps les capacités productives

Envoient des informations concernant leurs évaluations à son supérieur

Font correspondre la production standard aux capacités de chaque machine

84

Ouvriers

S’occupent de la préparation des matières premières dès son entrée à l’usine

Assurent la mise en conditionnement des produits

Effectuent les nettoyages

Agents de sécurité

Assurent la sécurisation de l’unité de transformation

Section 3 : Evaluation de l’effectif du personnel

Le tableau n° 51 suivant montre l’effectif du personnel ainsi que les charges y afférentes :

Tableau n°51 : Effectif du personnel et les charges y afférentes


Désignations Nombre de salariés

Salaire mensuel par employé

Nombre de mois travaillés pour l’année 1

Nombre de mois travaillés pour l’année 2, 3, 4 et 5

Gérant 1 1 200 9 12 R. Commercial 1 800 7 12 R. Qualité 1 800 7 12 R. Entretien /Réparation

1 800 7 12

Secrétaire 1 300 7 12 Chef d’équipe 1 550 7 12 Technicien 1 500 7 12 Ouvriers 25 100 7 12 Chauffeurs 2 100 7 12 Agents de sécurité 4 100 9 12 TOTAL 38 Source : Auteur

Le nombre de mois travaillés pour l’année 1 est de neuf pour le Gérant et les agents de sécurité car le

premier doit suivre et contrôler la mise place des infrastructures et pour les derniers ils sont recrutés en

avance pour veiller aux matériels de l’entreprise en cours d’installation. Les autres salariés ne sont

recrutés que vers le septième. Cette grille de salaires a été basée sur l’historique salarial de chaque

employé (3ème partie).

85

Section 4 : Chronogramme

Le chronogramme consiste à établir le calendrier de réalisation du projet. Le déroulement de ces taches

est soumis à des contraintes d’antériorités c'est-à-dire qu’une tâche ne peut débuter qu’à la fin de celle

qui la précède (tâches pré-requises). Toutefois, d’autres peuvent débuter sans succéder à une autre

(tâches indépendantes).

Tableau n° 52 : Chronogramme : Calendrier de réalisation du projet

Désignations M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 Déblocage du crédit Formalisation de l’unité

Construction Installation Eau et Electricité

Acquisition des matériels

Installation des matériels et équipements

Recrutement des Agents de sécurité

Recrutement du responsable réparation entretien

Recrutement responsable commercial, qualité,

Recrutement des ouvriers, chauffeurs et Formation

Achat de matières premières

Première production Première expédition Source : Auteur

En supposant que le crédit sera débloqué au mois 1 de la première année, le projet sera réalisé selon le

calendrier ci-dessus durant la première année. Il est à préciser ici que le mois 1 de la première année

est le mois de mars et le mois neuf pour la première production est le mois de Novembre.

L’étude technique est une étape plus qu’indispensable dans la conception du projet.La conduite du

projet nous a démontré de manière non exhaustive une des manières de réaliser et de venir à bout du

86

projet. Evidemment, le processus de production détient une place primordiale puisque ce sera par son

biais que dépendra en partie la réussite où non de l’exploitation.

D’ailleurs la forte capacité de production envisagée qui en découle fournit un chiffre d’affaires

qui ne cesse de croître d’années en années.

Ensuite, cette étude technique nous a permis d’appréhender les moyens matériels nécessaires

pour s’assurer que le projet est vraiment efficace sans tenir compte des coûts.

Enfin, il serait injuste de parler de succès entrepreneurial sans mentionner les moyens humains

qui devront y concourir d’où ce choix inconditionnel de la firme pour un personnel performant

et comme nous avons vu précédemment, une gestion des ressources et des activités

irréprochables.

Mais la question d’investissement, faisabilité et rentabilité du projet, elle sera étudiée dans la partie

financière, objet de la partie 3 de ce mémoire.

87

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE

Cette dernière partie intitulée partie financière va constituer un moyen d’estimation des

investissements nécessaire pour le projet.

Ainsi, nous allons traiter dans le premier chapitre appeler investissement par l’étude des sections

suivantes : le coût des immobilisations, le fonds de roulement initial, le schéma de financement, le

remboursement de la dette ainsi l’amortissement des immobilisations.

Les états financiers sont des outils de gestion qui donnent une image de la situation financière et de la

performance du projet. Elle permet alors de déterminer le bilan d’ouverture de l’entreprise, les comptes

de gestion, le plan de trésorerie, le compte de résultat et le bilan prévisionnel.

Le dernier chapitre de cette partie est l’évaluation du projet sur le plan financier, économique et social

avec un cadre logique qui est le résumé du projet sous forme de tableau. L’objectif de l’étude

financière est de montrer l’efficience, et la rentabilité du projet ainsi que ses impacts sur l’économie.

88

CHAPITRE I : Les investissements

Toute création du projet dépend en partie des apports des promoteurs et du financement des

établissements financiers. Ces ressources seront employées dans le but de réaliser des profits.

L’ensemble des capitaux nécessaires au début du projet constitue le fonds investi. Au cours de

l’exploitation, il y aura des charges et des produits qui formeront les comptes de gestions. Nous allons

traiter dans ce chapitre les coûts des investissements nécessaires, le schéma de financement, le

remboursement de la dette, ainsi que les amortissements des immobilisations.

Section 1 : Coûts des investissements

Il s’agit dans cette section d’estimer les coûts des immobilisations et le fonds de roulement initial

requis pour ce projet.

1.1 : Coûts des immobilisations

1.1.1 : Les immobilisations incorporelles

Les immobilisations incorporelles sont constituées par les frais de développement immobilisable et de

Logiciels informatiques et assimilés. Ils sont nécessaires pour le traitement de l’information financière

et technique au sein de l’unité. Ils sont évalués à 19 000 000 Ariary. Cette valeur fait partie de l’apport

du promoteur.

1.1.2 : Les immobilisations corporelles

Les immobilisations corporelles, par opposition aux immobilisations incorporelles sont les

investissements matériels. Elles sont constituées par les valeurs du terrain, des constructions, des

différents matériels puis des divers aménagements, agencements et installations.

89

1.1.2.1 : Le terrain

Nous disposons un terrain de 2 000 m². Il est destiné aux constructions du bureau ainsi que l’atelier. La

valeur de 1 m² dans le site du projet est actuellement 5000 Ariary. Au total, le terrain est estimé à 10

000 000 Ariary.

1.1.2.2 : Les constructions

Les constructions seront estimées à 100 000 000 Ariary. Ceci comprend le local d’exploitation,

d’administration et ainsi que le logement des gardiens. Pour les fonds alloués aux constructions

20 000 000 Ariary sera apporté par le promoteur et les 80 000 000 d’Ariary restants feront l’objet

d’une demande de financement.

1.1.2.3 : Les machines

Le coût de matériel de production comme les machines est évalué à 500 000 000 Ariary. Elles sont

constituées par les équipements de refroidissement, une machine de triage, une lavatrice, un broyeur,

une machine de pressurage, une machine de pasteurisation une machine, de filtration et une machine

de mise en conditionnement. Il est a noté que ce montant est une valeur estimée pour l’usine clé en

main.

1.1.2.4 : Le matériel de transport

La société a acquis un camion d’occasion d’une valeur de 30 000 000 Ariary pour le besoin

d’exploitation et deux voitures légères pour les besoins administratifs et au service du Gérant dont la

valeur est de 15 000 000 ‘Ariary. Le coût total des matériels de Transport s’élève à 45 000 000 Ariary.

1.1.2.5 : Matériel de bureau et matériels informatiques

Le matériel et mobilier de bureau sont destinés à équiper le bureau administratif, la salle de

conditionnement, dont le montant s’élève à 1 134 000 Ariary. Le matériel informatique est constitué

des biens dotés d’une récente technologie, ce qui facilite et simplifie tous les traitements de données

surtout la comptabilisation des flux de la société. Le coût des ordinateurs plus une imprimante et une

photocopieuse s’élèvent à 8 250 000 Ariary.

90

1.1.2.6 : Aménagement et installation

L’entreprise doit épargner 30 000 000 Ariary pour la mise en route, des besoins d’exploitation,

communication, eau et électricité et les diverses installations pour les besoins de l’activité de

l’entreprise.

1.1.2.7 : Les matériels et outillages

Le matériel industriel comprend un diable d’une capacité de 350kg, un groupe électrogène de

secours…seront évalués à 193 108 000 d’Ariary dont 101 000 000 Ariary feront l’objet d’un emprunt

et le reste 92 108 000 Ariary sera apporté par le fonds propre de l’entreprise.

91

Les outillages seront estimés à 950 000 Ariary. Tableau n° 53 : Récapitulation des Immobilisations (en milliers d’Ariary) Immobilisations incorporelles Frais de développement immobilisable Logiciels informatiques et assimilés Immobilisations corporelles Terrain 200 m2 Construction Matériels de transport Machine Matériel industriel Groupe électrogène de secours…1 Diables (350 kg)….. 5 Elévateur (1.5t)……1 Containers frigorifiques à température positive ……………2 Chaudière de 1t de vapeur par heure…. 1 Chaudière de 500kg de vapeur par heure… 1 Palettes …………..20 Cuve de (20kg)… 100 Fûts de (200l)…… 500 Outillages industriels Couteaux ………..30 Seaux …………...30 Cuvettes………... 30 Acidimètres ……...5 Saccharimètres…. 5 Thermomètres …..5 Balances ………...6 Agencement, aménagement, installation Installation électrique/télécommunication Installation conduite d’eau Aménagement Autres immobilisations corporelles Tables de bureau ….6 Tables simples …….3 Etagères En bois…………….1 Métallique………...1 Chaises …………..10 Armoires de rangement…1 Machines à calculer……..4 Photocopieuse, scanner, imprimante…1 Ordinateurs……………5

1 000 18 000 10 000 100 000 45 000 500 000 8 000 3 708 19 600 40 000 10 000 10 000 800 1 000 100 000 30 60 60 50 50 100 600 3 000 2 000 25 000 600 60 50 200 100 100 24 250 8 000

Source : Auteur

92

93

Le tableau n°54 ci -après montre par ailleurs la nature du financement de chacune de ces

immobilisations

Tableau n°54 : Immobilisations et nature de leur financement

RUBRIQUES TOTAL Apport en nature

Apport en espèce Emprunt

Frais de développement immobilisable 1 000 1 000 Logiciels informatiques 18 000 9 000 9 000 Terrain 10 000 10 000 Construction 100 000 20 000 80 000 Matériel de transport 45 000 45 000 Machine industriel 500 000 200 000 300 000 Matériel industriel 193 108 92 108 101 000 Outillage industriel 950 950 Agencement, aménagement, installation 2 500 30 000 27 500 MMB&matériel informatique 5 634 3 750 9 384 TOTAL IMMOBILISATIONS 152 742 496 250 907 442 258 450

Source : Auteur

1.2 : Fonds de roulement initial

Le fonds de roulement initial est la liquidité monétaire nécessaire pour encourir les charges pendant la

période de démarrage du projet. Ce n’est que vers le vers le neuvième mois de la première année que le

projet expédie sa première production. Le fonds de roulement initial doit donc couvrir les charges

pendant les neuf premiers mois. Le tableau ci-dessous va alors déterminer le fonds de roulement initial

par la méthode du déficit maximum de trésorerie.

94

Tableau n°55 : Détermination du fonds de roulement initial

(En millier d’Ariary) Mois2 Mois4 Mo Mois9 RUBRIQUES Mois1 Mois3 Mois5 is6 Mois7 Mois8 Mois10 Mois11 Mois12

Ventes encaissées Litchis 615 600

Méthode du déficit maximum de trésorerie

615 600 Ananas 32 400 32 400

Banane ENCAISSEMENTS 615 600 648 000 32 400 Achats de matières premières 350 000 379 000 29 000 29 000 Tenus du personnel 1 000 Fournitures de bureau 100 100 100 100 100 100 100 Entretien&Réparation 1 000 1 000 1 000 7 392 7 392 7 392 7 392 Postes&Télécommunication 1 897 1 897 1 897 1 897 1 897 1 897 1 897 Eau&Electricité 3 495 200 200 200 3 495 3 495 3 495 Combustibles 21 052 21 052 21 052 21 052 Assurances 6 0000 Impôts&Taxes 6 642 Charges de Personnel 1 888 1 888 5 959 5 959 5 959 10 974 10 974 10 974 10 974 DECAISSEMENTS 1 888 1 888 15 156 10 156 9 156 394 911 423 911 73 911 80 553 SOLDE 0 0 0 -1 888 -1 888 -15 156 -10 156 -9 156 -394 911 191 688 574 088 -48 153 Solde cumulé 0 0 0 -1 888 -3 776 -18 932 -29 089 -38 246 -433 157 -241 469 332 619 284 465

Le déficit se situe au neuvième mois, le fonds de roulement est de 433 157 000 Ariary. Il sera financé par un apport de 163 000 000 Ariary et un

emprunt de 270 157 000. Le montant des imprévus est estimé à 37 176 000 Ariary.

Source : Auteur

Section 2 : Schéma de financement

Le schéma de financement peut être assimilé au bilan d’ouverture d’une entreprise. Il retrace les

origines des ressources et leur utilisation au moment de la création de l’entreprise. Le tableau n°56 qui

suit retrace ce schéma de financement.

Tableau n°56 : Schéma de financement (En millier d’Ariary) Emplois Montant Ressources MontantFrais de développement 1 000 Apport espèce 421 450Logiciel informatique 18 000 Apport nature 152 742Terrain 10 000 Emprunt 803 583Construction 100 000Matériel de transport 45 000Machine 500 000Matériel industriel 193 108Outillage industriel 950Agencement et Installation 30 000MMB et Matériel Informatique 9 384Fonds de Roulement 433 157Imprévus 37 176TOTAL 1 377 775 TOTAL 1 377 775Source : Auteur

Le montant total des investissements est de 1 377 775 000 Ariary, il sera financé par :

Un apport de 574 192 000 Ariary (42%)

Un emprunt de 803 583 000 Ariary (58%)

La figure n°6 qui suit montre ce schéma de financement de l’entreprise.

Figure n°6 : Schéma de financement

Source : Auteur

95

Le capital de l’entreprise de 574 192 000 Ariary est donc constitué par :

Un apport en nature de 152 742 000 Ariary : Terrain, Matériel de transport, Matériel industriel,

Mobilier de bureau et Matériel informatique.

L’apport en espèces servira à financer

Un apport en espèces de 421 450 000 Ariary.

:

Outillages industriels : 950 000 Ariary

Fonds de roulement : 163 000 000 Ariary

L’emprunt servira à couvrir les éléments suivants

Frais de développement : 1 000 000 Ariary

Logiciel informatique : 9 000 000 Ariary

Construction : 20 000 000 Ariary

Machine industielle : 200 000 000 Ariary

Agencement,aménagement, installation : 27 500 000 Ariary

:

Matériels industriels : 101 000 000 Ariary

Fonds de roulement : 270 157 000 Ariary

Logiciel informatique : 9 000 000 Ariary

Construction : 80 000 000 Ariary

Machine : 300 000 000 Ariary

Agencement,aménagement, installation : 2 500 000 Ariary

Mobliers de bureau et matériels informatiques : 3 750 000 Ariary

Imprévus : 37 176 000 Ariary

Section 3 : Remboursement de la dette

Le montant de l’emprunt est de 803 583 000 Ariary avec un taux de 20%, dont 12% taux directeur, 2%

taux d’inflation, 2% prime de risque et 4% marge de l’institution prêteur. Le remboursement du crédit

se fera en quatre annuités constantes de 310 415 000 Ariary à compter de la fin de la deuxième année.

L’annuité de 310 415 000 Ariary se calcule par la formule de calcul de l’annuité constante. Elle est

égale à la somme des intérêts et du remboursement en capital. La période de différé d’une année se

justifie par le fait que durant la première année, la capacité de remboursement est encore faible car les

ventes ne commencent qu’au neuvième mois.

96

La formule de l’annuité constante est de :

A = (Ci) / ((1-1 / (1+i)) n

Tableau n°57 : Plan de remboursement de l’emprunt

Où C, i, n désignent respectivement :

Le montant de l’emprunt

Le taux d’intérêt

Le nombre d’annuités à payer (4 annuités)

Le plan de remboursement de l’emprunt fait l’objet du tableau n°57 ci-après :


Années Capital début de période Intérêts

Remboursement capital Annuités

Capital restant dû

Année1 803 583 803 583Année2 803 583 321 433 149 698 310 415 653 884Année3 653 884 130 776 179 638 310 415 474 245Année4 474 245 94 849 215 566 310 415 258 679Année5 258 679 51 735 258 679 310 415 0Source : Auteur Section 4 : Amortissement des immobilisations

L’amortissement est la constatation comptable de l’amoindrissement de la valeur d’un élément d’actif

immobilisé résultant de l’usage, du temps, et de toutes autres causes dont les effets sont jugés

irréversibles. La durée de vie de chaque immobilisation et sa valeur permet de calculer les charges

appelées « Amortissements ».

C’est la diminution de la valeur d’un bien durable due à l’usage et au temps. Elle est donnée par le

rapport de la valeur de l’immobilisation à la valeur de la durée de vie correspondante. Parmi les

immobilisations, le terrain n’est pas amortissable. Le tableau n°58 suivant donne les dotations aux

amortissements qui seront pris en comptes comme charges dans le compte de résultat prévisionnel.

97

Tableau n°58 : Amortissement des immobilisations (En millier d’Ariary)

Année1 Année2 Année3 Année4 Année5200 200 200 200 200

3 600 3 600 3 600 3 600 3 6005 000 5 000 5 000 5 000 5 0006 000 6 000 6 000 6 000 6 0004 500 4 500 4 500 4 500 4 5001 876 1 876 1 876 1 876 1 876

190 190 190 190 19019 310 19 310 19 310 19 310 19 31025 000 25 000 25 000 25 000 25 00065 676 65 676 65 676 65 676 65 676

Matériels de transport

RubriquesFrais de developpement immobilisablesLogiciels InformatiquesConstructionAgencement,aménagement

Mobiliers de bureauOutillages industrielsMatériels industrielsMachine industrielleTOTALSource : Auteur

La connaissance de la valeur des dotations aux amortissements permet également de déterminer la

valeur nette des immobilisations qui figure à l’actif du bilan. La valeur nette de l’immobilisation à une

date donnée étant égale à la différence entre la valeur d’acquisition et le cumul des dotations aux

amortissements.

Les dotations sont considérées comme des charges. C’est pourquoi, leur valeur (dernière ligne du

tableau) sont reprises au compte de résultat prévisionnel. Bien qu’elles constituent des charges, elles ne

seront pas prises en compte dans l’élaboration du plan de trésorerie. Les investissements nécessaires

étant ainsi définis, permettant d’établir le schéma de financement et le mode de remboursement des

emprunts, il nous est possible de procéder à l’étude de faisabilité financière du projet.

98

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE

Les états financiers sont des outils de gestion nécessaires à la prise de décision en matière de gestion

de projet pour l’étude de faisabilité. L’objectif des états financiers à usage général est de fournir des

informations sur la situation financière, la performance et les flux de trésorerie de l’entité qui sont

utiles à un large éventail d’utilisateurs. A cet effet, ce chapitre déterminera le bilan d’ouverture de la

société avant d’étudier : les comptes de gestion, le plan de trésorerie, le compte de résultat et les bilans

prévisionnels.

Section 1 : Le bilan d’ouverture

Le bilan décrit la situation financière d’une entreprise à une date précise. Pour faire le bilan d’une

société à un moment donné, il faut connaître ce qu’elle possède et ce qu’elle doit.

Il est intéressant parce qu’il permet d’étudier l’évolution financière d’une société et d’orienter les

décisions qui la concernent. L’établissement du bilan d’ouverture est primordial afin de connaître la

situation de départ de l’entité avant l’exploitation effective.

Nous allons déterminer également les bilans au cours des cinq premières années d’exploitation dans le

but d’examiner la rentabilité du projet. Cependant, un rappel sur le contenu d’un bilan semble être

nécessaire avant de dresser ces états financiers. Selon le Plan Comptable Général 2005, le bilan peu

être défini comme l’état récapitulatif des actifs, des passifs (externes = dettes) et des capitaux propres

de l’entité à la date de clôture des comptes.

Les biens constituant le patrimoine de l’entreprise sont classés dans l’actif du bilan :

Suivant la fonction économique :

Actif immobilisé ou actif non courant qui est constitué par des biens destinés à rester de façon

durable dans l’entreprise ;

Actif courant qui est constitué par des biens destinés à se renouveler rapidement lors du cycle

d’exploitation.

Le passif du bilan décrit l’origine des ressources qui permettent à l’entreprise d’être

propriétaire d’un patrimoine.

99

100

Suivant leur origine, les ressources sont classées en ressources propres ou capitaux

propres.

Le bilan d’ouverture sera le bilan de départ de l’entreprise, il se présente comme suit :

Tableau n°59 : Bilan d’ouverture (En millier d’Ariary) ACTIF MONTANT PASSIF MONTANT Actif non courant Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 574 192Frais de développement immobilisable 1 000Logiciel en informatique 18 000 Résultat de l'exercice Immobilisations corporelles Passif Non Courant Terrain 10 000Construction 100 000

Dettes à long et moyen terme 803 583

Machine industrielle 500 000Matériel industriel 193 108Outillages industriels 950Installations, Agencements, Aménagements 30 000Matériels de transport 45 000Matériels de bureau et matériels informatiques 9 384Actif courant Disponibilité 470 333 TOTAL 1 377 775 TOTAL 1 377 775Source : Auteur

L’étude de la rentabilité du projet nécessite l’établissement des états financiers prévisionnels. Les

déterminations des comptes de gestion, qui ne sont autres que les charges et les produits regroupés

dans les classes 6 et 7 du Plan Comptable Général 2005, forment les éléments de base de ces états

financiers.

2.1 : Les charges

Les charges sont des diminutions d’avantages économiques au cours d’une période sous forme de

consommations, de sorties, de diminution d’actifs ou de survenance de passifs.

Section 2 : Les comptes de gestion

101

En se basant sur l’évolution des achats de matières premières, nous pouvons établir le coût mensuel des achats de l’entreprise par le tableau suivant

Tableau n°60 : Coût d’achat mensuel des matières premières

2.1.1 : Les matières premières

Juil

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES Mar Avr Mai Juin Août Sept Oct Nov Déc Janv Févr TOTALLitchi Quantité (Kg) 1 400 1 400 Prix (Ar/kg) 250 250 MONTANT 350 000 350 000 700 000 Ananas Quantité (Kg) 290 290 290 Prix (Ar/kg) 100 100 100 MONTANT 29 000 29 000 29 000 87 000 Banane Quantité (Kg) Prix (Ar/kg) MONTANT Source : Auteur

Le prix d’achat d’un kg de litchi arrivé à l’unité de transformation est de Ariary 250 et la quantité à acheter est de 1 400 tonnes pour les 2 mois considérés,

ce qui donne un coût d’achat de 350 000 000 Ariary pour chaque mois. Le prix d’achat d’un kg d’ananas arrivé à l’unité de transformation est de Ariary

100 et la quantité à acheter est de 290 tonnes pour les mois considérés, ce qui donne un coût d’achat de 87 000 000 Ariary pour chaque mois.

102

Tableau n° 61 : Prévision des matières premières pour les 5 années (Montant en millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchi Quantité (Kg) 2 800 3 360 4 032 4 844 5 810 Prix (Ar/kg) 250 250 250 250 250 MONTANT 700 000 840 000 1 008 000 1 211 000 1 452 500 Ananas Quantité (Kg) 870 1 334 1 609.5 1 943 2 334.5 Prix (Ar/kg) 100 100 100 100 100 MONTANT 87 000 133 400 160 950 194 300 233 450 Banane Quantité (Kg) 0 2 880 3 456 4 152 4 980 Prix (Ar/kg) 100 100 100 100 100 MONTANT 0 288 000 345 600 415 200 498 000 TOTAL/An 787 000 1 261 400 1 514 550 1 820 500 2 183 950 Source : Auteur Le coût d’achat total des matières premières par an dépend de la production envisagée par l’entreprise.

2.1.2 : Les charges du personnel

Les charges du personnel sont composées par le salaire et les charges sociales (CNaPS et OSTIE). Les

prévisions annuelles des charges du personnel figurent dans les tableaux qui suivent :

103

Tableau n°62 : Prévision mensuelle des charges du personnel pour l’année 1

Effectifs


RUBRIQUES Mois1 Mois2 Mois3 Mois4 Mois5 Mois6 Mois7 Mois8 Mois9Mois10

Mois11

Mois12

TOTAL

Gérant 1 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 10 800 Responsable. Commercial 1 800 800 800 800 800 800 800 5 600 Responsable Qualité 1 800 800 800 800 800 800 800 5 600 Responsable Réparation/Entretien 1 800 800 800 800 800 800 800 5 600 Chef d’équipe 1 550 550 550 550 550 550 550 3 850 Secrétaire 1 300 300 300 300 300 300 300 2 100 Technicien 5001 500 500 500 500 500 500 3 500 Ouvriers 25 3 750 3 750 3 750 3 750 15 000 Chauffeurs 2 200 200 200 200 200 1 000 Agents de Sécurité 4 400 400 400 400 400 400 400 400 400 3 6000 TOTAL 38 1 600 1 6000 5 350 5 350 5 550 9 300 9 300 9 300 9 300 56 650 Charges Sociales 288 288 963 963 9990 1 674 1 674 1 674 1 6740 10 1970 Charges de personnel 38 6 313 10 974 10 974 1 888 1 8880 6 313 6 549 10 974 10 974 66 847 Source : Auteur Le montant des charges du personnel pour l’année 1 s’élève à 66 847 000 Ariary. Les responsables (commercial, qualité, entretien et réparation), le

Chef d’équipe, Secrétaire et le Technicien ne sont recrutés que vers le sixième mois de l’année 1. Selon le code de prévoyance sociale, la charge

sociale allouée à la CNaPS est égale à 13% du salaire brut du salarié. Quant à l’OSTIE, elle est de 5%.

Tableau n°63 : Prévision annuelle des charges du personnel (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Gérant 10 800 14 400 15 840 15 840 17 424Responsable Commercial 5 600 9 600 10 560 10 560 11 616Responsable Qualité 5 600 9 600 10 560 10 560 11 616Responsable Réparation/Entretien 5 600 9 600 10 560 10 560 11 616Chef d’équipe 3 850 6 600 7 260 7 260 7 986Secrétaire 2 100 3 600 3 960 3 960 4 356Technicien 3 500 6 000 6 600 6 600 7 260Ouvriers 15 000 49 50045 000 49 500 54 450Chauffeurs 1 000 2 400 2 640 2 640 2 904Agents de Sécurité 3 600 4 800 5 280 5 280 5 808TOTAL Salaire 56 650 111 600 122 760 122 760 135 036Charges Sociales 10 197 20 088 22 096.8 22 096 24 30648Charges de Personnel 66 847 131 688 144 856.8 144 856.8 159 342.48Source : Auteur Nous prévoyons une augmentation de 10% du salaire du personnel à la troisième et à la cinquième

année afin d’envisager une hausse du coût de la vie mais aussi pour motiver les employés car il y a

aussi un accroissement de production et des ventes.

2.1.3 : Les autres charges d’exploitation

Les fournitures de bureau

Tableau n° 64 : Fournitures de bureau (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Fournitures de Bureau 700 1 200 1 200 1 200 1 200 Source : Auteur

Elles sont constitués par les cahiers, règles, stylos, blocs notes, chemises, rames de papier, encres pour

imprimante, classeurs et autres indispensables pour les fonctions administratives. Leurs valeurs sont

estimées à 700 000 Ariary au cours de la première année et à 1 200 000 Ariary à partir de la deuxième

année.

104

Les tenues de personnel Tableau n°65 : Tenues de personnel

N+1 (En millier d‘Ariary) RUBRIQUES N N+2 N+3 N+4 Tenues de personnel 1 000 2 000 3 000 3 000 4 000 Source : Auteur

Les tenues et équipements du personnel sont estimés à 1000 000 Ariary pour la première année et de

2 000 000 à 4 000 000 d’Ariary en cinquième année.

Eau et électricité

Tableau n°66 : Eau et électricité (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Prix unitaire KWh 541 541 541 541 541Consommation en KW 24 000 72 000 92 000 92 000 92 000Coût électricité 13 574 38 923 49 735 49 735 49 735Prix unitaire en m3 840 840 840 840 840Consommation en m3 1 200 3 600 4 000 4 000 4 000Coût eau 1 008 3 024 3 360 3 360 3 360Eau & électricité 14 582 53 095 53 09541 947 53 095 Source : Auteur

Combustibles

L’énergie électrique est utilisée pour le bon fonctionnement de ce projet. Elle est utilisée pour

alimenter l’unité de transformation mais aussi pour l’administration. La prévision annuelle en

consommation d’électricité et eau est estimée à 14 582 000 Ariary pour la première année et

atteindront 53 095 000 Ariary en cinquième année.

Tableau n°67 : Combustibles (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Consommation carburant 31 200 93 600 95 000 95 000 95 000Prix du litre carburant 2 699 2 699 2 699 2 699 2 699Carburant pour chaudière 84 208 252 626 256 405 256 405 256 405Combustibles 84 208 252 626 256 405 256 405 256 405Source : Auteur

105

Ces combustibles sont utilisés surtout pour l’alimentation des chaudières pour les besoins de

l’exploitation de l’entreprise. Ils sont estimés à 84 208 000 Ariary pour la première année et

atteindront les 256 405 000 Ariary en cinquième année.

Entretiens et réparations

Tableau n°68 : Entretiens et réparations (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Entretien et réparation 29 568 51 806 62 187 74 731 89 644Source : Auteur

Les machines utilisées pour l’exploitation nécessitent des entretiens permanents afin de mieux assurer

la continuité de l’activité et ainsi éviter les pannes qui pourraient des impacts négatifs sur la

production. Les coûts annuels des entretiens et réparations sont en fonction du chiffre d’affaires de

l’entreprise. Ces coûts sont estimés à 2% du chiffre d’affaires. Ainsi pour la première année ils sont

estimés à 29 568 000 Ariary et atteindront 89 644 000 Ariary à la cinquième année.

Poste et télécommunication

Tableau n°69 : Postes et télécommunication (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Poste et télécommunication 13 284 25 903 31 093 37 365 44 822Source : Auteur

Cette rubrique est utilisée pour la communication de l’entreprise pour rester en contacts avec les divers

clients. Ces dépenses sont estimées à 1% du chiffre d’affaires. Elles passent de 13 284 000 Ariary en

première année à 44 822 000 Ariary en cinquième année.

Impôts et taxes

Tableau n°70 : Impôts et taxes (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Impôts et taxes 6 642 12 951 15 546 18 682 22 411Source : Auteur

106

Les différents impôts et taxes (IFPB et autre) seraient estimés à 0.50% du chiffre d’affaires donc de 6

642 000 Ariary pour la première année, à 22 411 000 Ariary à la cinquième année.

Assurances

Les assurances seront estimées à 6 000 000 Ariary par an

2.1.4 : Les dotations aux amortissements

Le tableau n°71 ci-après relate les dotations aux amortissements

Tableau n°71 : Dotations aux amortissements (En millier d’Ariary)

00 3 600 3 600 3 600 3 6005 000 5 000 5 000 5 000 5 0006 000 6 000 6 000 6 000 6 0004 500 4 500 4 500 4 500 4 5001 876 1 876 1 876 1 876 1 876

190 190 190 190 19019 310 19 310 19 310 19 310 19 31025 000 25 000 25 000 25 000 25 00065 676 65 676 65 676 65 676 65 676

Matériels de transport

Rubriquesrais de developp

Logiciels Informonstruction

Agencement,aménagement

Outillages industriels

leTAL

Année1 Année2 Année3 Année4 Année5200 200 200 200 200F

3 6ement immobilisables

atiquesC

Mobiliers de bureau

Matériels industrielsachine industrielM

TOSource : Auteur

2.1.5 : Les charges financières

Les charges financières sont retracées dans le tableau n°72 ci-dessous.

Tableau n°72 : Charges financières (En millier d’Ariary) Rubriques N N+1 N+2 N+3 N+4 Intérêts 321 433 130 776 94 849 51 735

Source : Auteur

L’entreprise ne compte envisager le paiement des intérêts de la première année qu’à la deuxième année

avec l’accord de la banque au moment du déblocage du crédit.

2.2 : Les produits

Les produits sont des accroissements d’avantages économiques au cours de l’exercice sous

forme d’entrée ou d’accroissement d’actif ou de diminution de passif.

107

108

2.2.1 : La prévision mensuelle des ventes pour la 1ère année

Avant de passer à la prévision des ventes, essayons de voir dans le tableau ci-après le prix indicatif de

la tonne du produit.

Tableau n°73: Prix indicatif de la tonne

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchis (concentré) 3 078 3 078 3 078 3 078 3 078Ananas (concentré) 1 620 1 620 1 620 1 620 1 620Banane (purée) 502 502 502 502 502Source : Auteur

109

Tableau n°74 : Prévision de vente mensuelle pour la première année

Mai

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES Mars Avr Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Jan Fév TOTALLitchi Quantité (Tonne) 200 200 Prix (en Ar/Tonne) 3 078 3 078 MONTANT 615 600 615 600 1 231 200 Ananas Quantité (Tonne) 20 20 20 Prix (en Ar/Tonne) 1 620 1 620 1 620 MONTANT 32 400 32 400 32 400 97 200 Banane Quantité (Tonne) Prix (en Ar/Tonne) MONTANT Source : Auteur Les ventes ne commencent que vers le neuvième mois de la première année. Les prix de vente en tonne pour chaque produit sont respectivement :

⇒ Jus concentré de litchis : 3 078 000 Ar la tonne

⇒ Jus concentré d’ananas : 1 620 000 Ar la tonne

⇒ Purée de banane : 502 000 Ar la tonne

Essayons de voir dans le tableau ci-après la prévision de vente pour les cinq années.

Tableau n°75 : Prévision annuelle de vente (En millier d’Ariary) RUBRIQUES N N+1 N+2 N+3 N+4 Litchi Quantité (tonne) 400 480 576 692 830Prix (en Ar/Tonne) 3 078 3 078 3 078 3 078 3 078MONTANT 1 231 200 1 477 440 1 772 928 2 129 976 2 554 740Ananas Quantité (tonne) 60 92 111 134 161Prix (en Ar/Tonne) 1 620 1 620 1 620 1 620 1 620MONTANT 97 200 149 040 179 820 217 080 260 820Banane Quantité (tonne) 0 1 920 2 304 2 768 3 320Prix (en Ar/Tonne) 502 502 502 502 502MONTANT 0 963 840 1 156 608 1 389 536 1 666 640TOTAL 1 328 400 2 590 320 3 109 356 3 736 592 4 482 200Source : Auteur

L’entreprise n’a pas produit de purée de banane pour la première année car elle se concentre sur la

production des deux produits qui ne sont que de courtes durées. D’après ce tableau, nous constatons

une nette progression des ventes allant de 1 328 400 000 Ariary de chiffre d’affaires en première année

et atteindront jusqu’à 4 482 200 000 Ariary de chiffre d’affaire en cinquième année.

2.2.2 : Les produits financiers

Les produits financiers représentent les intérêts créditeurs du placement que l’on a effectué lors de

chaque exercice.

110

111

Le tableau n° 76 ci-après nous montre ces produits financiers.

Tableau n°76 : Les produits financiers (En milliers d’Ariary) RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Placement 553 501 380 535 659 404 764 791 1 042 876Placement cumulé 553 501 934 036 1 593 441 2 358 232 3 401 108Intérêt créditeur (10%) 55 350 93 403 159 344 235 823Source : Auteur

La trésorerie est l’ensemble des fonds en caisse et dépôts à vue (disponibilité, banque) d’une

entreprise. Les tableaux n°77 et n°78 suivants sont relatifs au pal de trésorerie de la première et des

autres années d’exploitation.

Section 3 : Plan de trésorerie

112

Tableau n°77: Plan de trésorerie de la première année (En millier d’Ariary)

RUBRIQUES MOIS1 MOIS2 MOIS3 MOIS4 MOIS5 MOIS6 MOIS7 MOIS8 MOIS9 MOIS10 MOIS11 MOIS12 Ventes encaissées 615 600 648 000 32 400Apport en espèce 421 450 Emprunt 803 583 Total encaissements 1 225 033 615 600 648 000 32 400 Achats matières premières 350 000 379 000 29 000 29 000Tenues du personnel 1 000 Fournitures de bureau 100 100 100 100 100 100 100Entretien et réparation 1 000 1 000 1 000 7 392 7 392 7 392 7 392 Télécommunication 1 897 1 897 1 897 1 897 1 897 1 897 1 897 Eau et électricité 200 200 200 3 495 3 495 3 495 3 495 Combustibles 2 21 052 1 052 21 052 21 052Assurance 6 000 Impôts et taxes 6 642Rémunération du personnel 8 100 400 400 4 150 4 150 4 350 8 100 8 100 8 100 Rémunération du gérant 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 1 200 Charges sociales 288 288 963 963 999 1 674 1 674 1 674 1 674 Investissement 754 700 Charges financières Remboursement Impôts Total Décaissement 754 700 1 888 1 888 15 510 10 510 9 746 394 911 423 911 73 911 80 553 Solde du mois 470 333 -1 888 -1 888 -15 510 -10 510 -9 746 -394 911 191 688 574 088 -48 153 Solde cumulé avant placement fin d’année 470 333 470 333 470 333 468 445 466 557 451 047 440 536 430 789 35 878 227 566 801 655 753 501 Source : Auteur

Tableau n°78: Plan de trésorerie annuelle (En millier d’Ariary) RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Solde début 200 000 200 000 200 000 200 000Intérêt créditeur 93 403 159 344 235 823 55 350Ventes encaissées 1 296 000 2 583 840 3 101 256 3 726 872 4 470 860Apport en espèce 421 450 Emprunt 803 583 Total encaissements 2 521 033 2 639 190 3 194 659 3 886 216 4 706 683Achats matières premières 787 000 1 261 400 1 514 550 1 820 500 2 183 950Tenues du personnel 1 000 2 000 2 000 2 000 2 000Fournitures de bureau 700 1 200 1 200 1 200 1 200Entretien et réparation 74 731 32 568 51 806 62 187 89 644Télécommunication 13 284 31 09325 903 37 365 44 822Eau et électricité 14 582 41 947 53 095 53 095 53 095Combustibles 84 208 256 405252 626 256 405 256 405Assurance 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000Impôts et taxes 6 642 22 41112 951 15 546 18 682 Rémunération du personnel 97 200 106 920 45 850 106 920 117 612Rémunération du gérant 10 800 14 400 15 840 15 840 17 424Charges sociales 10 197 20 088 22 096 22 096 24 306Investissement 754 700 Charges financières 321 433 130 776 94 849 51 735Remboursement 149 698 179 638 215 566 258 679Impôts 137 905 396 171 534 522Total Décaissements 1 767 532 2 258 654 2 535 255 3 121 424 3 663 807Solde fin d'année 753 501 580 535 859 404 964 791 1 242 876Placement 553 501 380 535 659 404 764 791 1 042 876Placement cumulé 553 501 1 593 441 3 401 108934 036 2 358 232 Solde finale de trésorerie 200 000200 000 200 000 200 000 200 000Source : Auteur

Durant la première année, il n’y a pas encore de remboursement et de charges financières car un

différé d’une année est prévu dans le plan de remboursement. Comme l’unité est encore exonérée de

l’impôt sur les bénéfices pour les deux premières années, il n’y a pas de décaissement prévu sur ce

poste pour l’année 1 et 2.

Il est à constater que durant la première année, la trésorerie minimale se situe au neuvième mois. En

effet, le neuvième mois n’est autre que celui où se situe le déficit maximum de trésorerie lors de la

détermination du fonds de roulement initial.

113

La situation de trésorerie prévisionnelle avant placement à chaque fin d’année est la suivante :

⇒ 753 501 000 Ariary à la fin de l’année 1



⇒ 1 242 876 000 Ariary à la fin de l’année 5

les produits financiers et les charges financières,

la charge d’impôt sur le résultat,

le résultat des activités ordinaires,

les résultats extraordinaires,

le résultat net de l’exercice,

l’Excédant Brut d’Exploitation (EBE)

les résultats


Les excédents de trésorerie au-delà de 200 000 000 Ariary feront l’objet d’un placement rémunéré en

moyenne au taux de 10%. Une amélioration de la situation prévisionnelle de l’unité en terme de

trésorerie est constatée.

Section 4 : Le compte de résultat

Le compte de résultat prévisionnel montre les différentes opérations à réaliser par l’entreprise pendant

une période donnée. Il fait ressortir le volume d’activités en terme de chiffre d’affaires, les différentes

charges, ainsi que le résultat net au cours d’une période. Selon le PCG 2005, les informations

minimales à présenter de façon distincte au compte de résultat sont les suivantes :

les produits des activités ordinaires,

les charges des activités ordinaires,

le résultat opérationnel,

La méthode de présentation du compte de résultat par nature fait ressortir les grandeurs caractéristiques

de gestion tels que :

la production de l’exercice,

la consommation de l’exercice,

la Valeur Ajoutée d’exploitation,

114

Essayons de voir plus clairement dans le tableau suivant ces informations mentionnées ci-dessus.

Tableau n°79: Le compte de résultat prévisionnel sur 5 ans

RUBRIQUES N+1 N+2 N+3 N+4 (En millier d’Ariary)

N Chiffre d'affaires 1 328 400 3 109 356 4 482 2002 590 320 3 736 592 Production de l'exercice 2 590 320 3 736 592 1 328 400 3 109 356 4 482 200Achats consommés 787 000 1 820 500 1 261 400 1 514 550 2 183 950Services extérieurs et autres consommations 453 166152 343 381 483 411 980 430 797 II- Consommation de l'exercice 1 642 883 2 251 297 939 343 1 926 530 2 637 116III- Valeur Ajoutée d'exploitation (I-II) 389 056 947 436 1 182 825 1 485 294 1 845 083Charges de personnel 131 688 144 856 66 847 144 856 159 342Impôts et taxes 12 951 15 546 18 682 6 642 22 411IV-Excédent Brut d'Exploitation 315 567 1 022 42 1 663 330802 797 1 321 754 Dotations aux Amortissements 65 677 65 677 65 677 65 677 65 677V- Résultat Opérationnel 249 890 956 743 1 597 652737 119 1 256 076 Produits financiers 55 350 159 344 93 403 235 823Charges financières 130 776 51 735321 433 94 849 VI- Résultat Financier -266 083 64 494 0 -37 373 184 087VII- Résultat avant Impôt 471 036 1 320 571 249 890 919 370 1 781 740Impôts exigibles sur résultats

396 171 137 905 534 522Total des produits des activités ordinaires 1 328 400 2 645 670 3 202 759 3 895 936 4 718 023Total des charges des activités ordinaires 1 078 509 2 174 633 2 421 294 2 971 535 3 470 805VIII- Résultat net des activités ordinaires 249 890 781 465 1 247 218471 036 924 400 IX- Résultat extraordinaire X- Résultat de l'exercice 249 890 471 036 1 247 218781 465 924 400 Source : Auteur

L’impôt sur les bénéfices des sociétés (IBS) est calculé à partir du taux fixé par a loi de finances. Une

entreprise en création est exonérée de l’impôt sur les bénéfices pendant les deux premières années

d’exploitation.

115

Section 5 : Les bilans prévisionnels

Compte tenu des prévisions effectuées, le bilan prévisionnel se présente comme suit :

Tableau n°80 : Bilan des cinq premières années

ACTIF Année N+1

Année N+3


Année N Année N+2

Année N+4

Actif non courant Immobilisations incorporelles Frais de développement immobilisables 800 600 400 200 0Logiciel en informatique 14 400 10 800 7 200 3 600 0Immobilisations corporelles Terrain 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000Construction 95 000 90 000 85 000 75 00080 000Machine industrielle 450 000475 000 425 000 400 000 375 000Matériel industriel 173 797 154 486 135 175 115 864 96 554Outillages industriels 760 570 380 0190Installations, Agencements, Aménagements 12 000 24 000 18 000 6 000 0Matériels de transport 31 500 22 50040 500 36 000 27 000Matériels de bureau et matériels informatiques 3 753 7 507 5 630 1 876 0Immobilisations financières 553 501 1 593 441 3 401 108934 036 2 358 232Actif courant Créance client 32 400 46 980 38 880 56 700 68 040Disponibilité 200 000 200 000200 000 200 000 200 000TOTAL 1 627 666 2 550 830 4 248 2021 949 003 3 259 664

Année N

Année N+1

Année N+2

Année N+3 PASSIF

Année N+4

Capitaux propres Capital 574 192 574 192 574 192 574 192 574 192Résultat de l'exo 249 890 471 036 781 465 924 400 1 247 218Report à nouveau 249 890 720 926 1 502 391 2 426 791

Passif Non Courant

Dettes à LMT 834 783 653 884 474 245 258 679 0TOTAL 1 658 866 1 949 003 2 550 830 3 259 664 4 248 202Source : Auteur

Les états financiers ont fait ressortir les résultats de l’exploitation durant les cinq (5) premières années

qui nous ont permis de procéder à l’étude de faisabilité. L’évaluation du projet en terme de rentabilité

sera étudiée dans le chapitre qui suit.

116

CHATITRE III : EVALUATION DU PROJET

Dans ce chapitre, nous allons étudier les différents outils d’évaluation pour voir la rentabilité du projet

et s’il vaut la peine de le réaliser ou non. Un projet peut être aussi évalué par ses impacts directs sur

l’économie mais surtout au niveau social.

Section 1: Evaluation financière du projet

La VA t égale à :

V.A.N

La mesure de la rentabilité financière d’un projet d’investissement comprend plusieurs éléments dont

principalement :

La Valeur Actuelle Nette ou VAN,

L’indice de profitabilité (IP)

Le taux de rentabilité interne (TRI)

La durée de récupération des capitaux investis (DRCI)

Et les différents ratios

Essayons de développer dans les sous sections ci-dessous ces différentes méthodes d’évaluations.

1.1 : La Valeur Actuelle Nette (VAN)

Cette méthode d’évaluation de la rentabilité consiste à comparer la dépense initiale (Io) et la valeur

actuelle des recettes nettes attendues sur une période bien définie, généralement sur une période de

cinq ans. On entend par recette nette attendue, le cash flow ou Marge Brute d’Autofinancement

(MBA).

Pour u

recette

égalem

N es n

= ∑ MBA j (1+i)-j –Io J=1

n taux (i) dit taux d’actualisation, une valeur actuelle nette positive signifie que la somme des

s nettes capitalisées à ce taux, à une date précise, est supérieure à celle des dépenses capitalisées

ent à ce même taux, et à cette même date. Ainsi le projet est rentable.

117

Déterminons alors la MBA ou cash flow. Le tableau n°81 montrera la MBA ou Cash Flow sur cinq (5)

ans.

Tableau n°81 : MBA ou Cash Flow sur cinq (5) ans

RUBRIQUES


Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 =Résultat 249 890 471 036 781 465 924 400 1 247 218+DAP 65 677 65 677 65 677 65 677 65 677-Reprises 0 0 0 0 0MBA ou Cash Flow 315 567 536 714 847 142 990 077 1 312 895Source : Auteur Calcul de la VAN

Le tableau n°82 donne la valeur de la Marge Brute d’Autofinancement (MBA) actualisée au taux de

18% pour les cinq années à venir.

Tableau n°82 : MBA actualisées au taux de 18%

MBA (1.18)-n


ANNEE MBA actualisées

N 315 567 0,847457627 267 430N+1 536 714 0,71818443 385 459N+2 847 142 0,608630873 515 597N+3 990 077 0,515788875 510 671N+4 1 312 895 0,437109216 573 878

TOTAL 2 253 037Source : Auteur

D’où la VAN est égale à :

V.A.N= ∑ MBA j (1+i)-j –Io

La V.A.N peut être positive, nulle ou négative alors :

n

J=1 V.A.N= 2 053 037 000-1 377 775 000 V.A.N= 875 262 000› 0 Interprétation

V.A.N > 0, la rentabilité est supérieur au taux exigé t.

V.A.N = 0, la rentabilité est égale au taux exigé t.

V.A.N < 0, la rentabilité est inférieur au taux exigé t.

118

Alors, la VAN qui est évaluée à 875 262 000 Ariary est strictement positive cela signifie que la

rentabilité est supérieure au taux exigé. Nous pouvons affirmer que le présent projet est rentable selon

ce critère.

1.2 : Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Cette méthode a le même fondement que la VAN. Le TRI est en effet le taux d’actualisation des

Marges Brutes d’Autofinancement ou Cash Flow pour que le résultat de cette actualisation soit égal au

montant de l’investissement. D’où la formule suivante :

TRI= x / ∑ MBA j (1+x)-j –Io = 0

Tableau n°83 : Calcul du TRI

Dont x est l’inconnu

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES MBA T=18% T=40% N 315 567 267 430 225 405N+1 536 714 385 459 273 833N+2 847 142 515 597 308 725N+3 990 077 510 671 257 725N+4 1 312 895 573 878 244 112 TOTAL 2 253 037 1 309 802Source : Auteur Calcul du T.R.I

18% < x <40%

n

J=1

Pour déterminer le taux d’actualisation (x), il faut faire le calcul par la méthode de l’interpolation

linéaire.

Si (x) se trouve entre 18% et 40%, le TRI est calculé comme suit :

2 253 037 000> 1 377 775 000> 1 309 802 000 Ainsi x-18 2 253 037 000- 1 377 775 000 D’où TRI=38,41%

40-18 2 253 037 000-1 309 802 000 =

119

Le TRI (38,41%) est supérieur au taux d’emprunt 20%, on peut dire que les investissements sont

profitables et on dispose donc d’une marge de 18,41% pour emprunter. Si le taux d’actualisation est

inférieur à 38,41%, le projet est rentable mais dans le cas contraire c'est-à-dire supérieur, le projet

devient non rentable.

1.3 : La Durée de Récupération des Capitaux Investis (DRCI)

La DRCI est le nombre d’années, mois, jusqu’à ce que le cumul des capacités d’autofinancement

actualisées atteigne le capital investi. Cette méthode est alors fondée sur le critère de liquidité. C’est la

difficulté d’appréhender le futur lointain qui conduit l’entrepreneur à tout mettre en œuvre pour

raccourcir le cycle financier.

Le tableau n°84 ci-après donne alors le cumul des MBA sur les cinq années.

Tableau n°84 : Cumul des MBA sur cinq ans

Le critère de décision qui correspond à cet objectif est celui de la période de remboursement. Elle se

repose sur le calcul de la période nécessaire pour récupérer la dépense initiale, soit en réalisant une

économie, soit en dégageant un bénéfice. L’investissement le plus rentable apparaît étant celui qui

donne la période de récupération des capitaux investis le plus bref.

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 MBA 315 567 536 714 847 142 990 077 1 312 895MBA Actualisées 267 430 385 459 515 597 510 671 573 878MBA Cumulées 267 430 652 890 1 168 487 1 679 158 2 253 037Investissement 1 377 775 Source : Auteur

Nous constatons que le montant de l’investissement est compris entre le cumul de la MBA de la 3ème

année et celui de la 4ème année. En faisant une interpolation linéaire, on obtient le DRCI, noté d,

comme suit :

1 168 487 000 < 1 377 775 000 < 1 679 158 000

Ainsi 4-d 1 679 158 000- 1 377 775 000

3 < d < 4

D’où d= 3,40

4-3 1 679 158 000-1 168 487 000 =

120

D’après ce résultat, les capitaux investis seront alors récupérés au bout de 3 ans 4 mois et 24 jours

d’exploitation.

1.4 : L’indice de profitabilité (Ip)

Ip=Σ

Alors que la VAN mesure l’avantage absolu susceptible d’être retiré d’un projet d’investissement,

l’indice de profitabilité mesure l’avantage relatif, c’est l’avantage induit par 1 franc de capital initial.

Pour connaître cet avantage relatif, il suffit de calculer le quotient de la somme des cash-flows

actualisés par le montant de l’investissement. Sa formule est la suivante :

J

Ains

est d

Ip Ip=

Inte

Ip p

Un p

de p

inve

capa

Sect

L’év

obte

l’eff

sa p

n

MBA j ( 1+j)-j

=1 o

i, un pro

’autant p

2 253

1 377=

1,64

rprétatio

eut être su

Si Ip >

Si Ip =

Si Ip <

rojet est

rofitabili

stis génèr

cité d’au

ion : 2 L

aluation

nues et d

icacité av

ertinence,

I

jet est rentable si son indice de profitabilité est supérieur à 1 et le projet d’investissement

lus intéressant que son indice de profitabilité est plus grand.

037 000

775 000

n

périeur à 1, égale à 1ou inférieur à 1

1, cela signifie que, la rentabilité est supérieur au taux exigé t.

1, cela signifie que, la rentabilité est égale au taux exigé t.

1, cela signifie que, la rentabilité est inférieur au taux exigé t.

rentable si Ip > 1 et le projet d’investissement est d’autant plus intéressant que son indice

té est plus grand. Dans notre cas, l’Ip est égale à 1,64. Cela signifie que 1Ar de capital

e 0,64 Ariary de bénéfice. Le projet peut générer proportionnellement à ce taux à titre de

tofinancement.

es critères d’évaluation du projet

du projet est l’ensemble des activités permettant de juger de la valeur des résultats

e leurs répercussions, en vue de prendre une décision, en mesurant et en appréciant

ec laquelle les objectifs d’un programme sont poursuivis, ainsi l’impact du programme,

l’efficience des moyens d’exécution et enfin sa durabilité.

121

2.1 : La pertinence La pertinence peut se définir comme le degré de correspondance soit entre des objectifs poursuivis et

des besoins à satisfaire, soit entre des résultats obtenus et des besoins à satisfaire.

2.2 : L’efficacité

En ce qui concerne l’efficacité, c’est le degré d’atteinte des objectifs poursuivis. L’efficacité s’exprime

sous forme de rapport entre les résultats recherchés et les résultats obtenus. Elle s’apprécie par

comparaison entre les résultats obtenus et ceux attendus, tant du point de vue quantitatif que qualitatif.

Elle s’exprime toujours en pourcentage puisque la valeur est obtenue en mettant en rapport deux objets

de même nature.

2.3 : L’efficience

L’efficience, quand à elle, est la mesure selon laquelle les ressources (fonds, matérielles, temps, main

d’œuvre, etc.…) sont converties en résultat de façon économe. L’efficience est une expression

générale du rapport entre la quantité des biens et services produits et la quantité des ressources utilisées

pour les produire.

2.4 : La durée de vie du projet

Le critère de durabilité du projet vise à évaluer la capacité de l’action ou de résultats afin de poursuivre

l’exploitation de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure, il faut distinguer :

la phase d’investissement,

la phase de montée en puissance après son démarrage,

le régime de croisière,

la fin du projet.

Il est à préciser qu’EXOFRUIT espère atteindre la durée maximale d’exploitation pour une société à

responsabilité limitée.

2.5 : Autres outils d’évaluation

L’étude des ratios est aussi utilisée pour évaluer financièrement un projet. Les ratios mesurent la

performance de l’entreprise et la rentabilité du projet. Nous allons apprécier le niveau et la croissance

de l’activité de l’entreprise à travers quelques ratios.

122

2.5.1 : Ratio de bénéfice net

Le rapport du bénéfice net au chiffre d’affaires réalisé mesure la capacité de l’entreprise à faire du

bénéfice. Dans la pratique, notamment dans le cas des moyennes entreprises, ce ratio doit être

supérieur à 10%. Les ratios de bénéfice net pour les cinq années sont représentés dans le tableau n°85

ci-dessous.

Tableau n°85 : Ratio de bénéfice net

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Bénéfice net 249 890 471 036 781 465 924 400 1 247 218 Chiffre d’Affaires 1 328 400 2 590 320 3 109 356 3 736 592 4 482 200 Ratio de bénéfice net (en%) 19 18 25 25 28 Source : Auteur

2.5.2 : Capacité de remboursement et service de la dette

La Capacité d’Autofinancement est la ressource interne de l’entreprise, née de son exploitation

courante, et qui restera à sa disposition lorsque les charges et les produits auront terminé leur rotation

après le délai de paiement. Elle se calcule en additionnant le bénéfice net à la dotation aux

amortissements. Elle permettra à l’entreprise de :

Rembourser les emprunts

S’autofinancer (renouvellement des matériels)

Alimenter le fonds de roulement

Rémunérer les apporteurs de capitaux (la distribution des dividendes)

La capacité de remboursement est le rapport de la capacité d’autofinancement au montant du

remboursement en capital. La capacité d’autofinancement (bénéfice net + amortissement) peut être

affectée :

Au financement du renouvellement des matériels et équipements

Au remboursement du capital emprunté (amortissement de l’emprunt)

A la rémunération du capital (distribution de dividende)

A la couverture de risque de non paiement des clients (provision pour créances douteuses et de

dépréciation de stocks)

123

Le rapport de capacité d’autofinancement au montant de remboursement en capital mesurant la

capacité de remboursement doit être supérieure ou égal à 2. Ce qui signifie que la capacité de

remboursement est sécurisante si le remboursement en capital n’excède pas 50% de la capacité

d’autofinancement. En d’autres termes, le remboursement de l’emprunt ne doit pas dépasser 50% de la

capacité d’autofinancement prévue pour l’année qui ne doit pas être uniquement consacrée au

remboursement de la somme empruntée.

Le service de la dette est autre indicateur de la capacité de remboursement ; il se calcule par le rapport

entre la somme de la capacité d’autofinancement et des intérêts (au numérateur), et la somme du

remboursement de l’emprunt et des intérêts (au dénominateur). Ce ratio permet d’apprécier la capacité

de l’entreprise à faire face à ses dettes. Sa valeur doit être supérieure ou égale à 1,33 dans le cas d’une

grande entreprise. Dans notre cas, les valeurs de la capacité de remboursement et du service de la dette

sont données dans le tableau qui suit :

Tableau n°86 : Capacité de remboursement et service de la dette (En millier d’Ariary) RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Bénéfice net 249 890 471 036 781 465 924 400 1 247 218Dotation aux amortissements 65 677 65 677 65 677 65 677 65 677Capacité d’autofinancement 315 567 536 714 847 142 990 077 1 312 895Intérêts 160 716 160 716 130 776 94 849 51 735Remboursement en capital 0 149 698 179 638 215 566 258 679Cap de remboursement 4 5 5 5Service de la dette 2 3 3 4Source : Auteur Section 3 : Evaluation économique

L’impact d’un projet constitue un facteur primordial dans la vie de ce dernier puisqu’il met en cause sa

raison d’être. D’ailleurs, si un projet est l’ensemble des activités coordonnées interdépendantes qui

concourt à l’obtention d’un résultat spécifique dans un délai avec des ressources limitées, il se doit

d’avoir des impacts sur tous les plans comme bénéfices au niveau économique, impact financier et

social impact environnemental et culturel. Par ailleurs, la présence d’une telle unité industrielle dans

cette commune changer la mentalité de la population vers un chemin plus modernisé avec une vision

lointaine pour un développement meilleur. Nous allons étudier l’impact du projet sur l’environnement,

sur l’économie.

124

3.1 : Impacts du projet sur l’environnement

Le projet donne un impact direct sur l’environnement car il est une source de développement de la

région ou de la commune où on va implanter l’unité de transformation.

Le tableau n°87 montre justement la valeur ajoutée créée sur cinq ans.

Tableau n°87 : Valeur ajoutée sur cinq ans

3.2 : Impact direct sur l’économie

Le projet contribue au Produit Intérieur Brut (PIB) par la richesse qu’elle crée. Le PIB est la somme

des valeurs ajoutées créées par les entreprises sur le plan national. La valeur ajoutée est la création de

richesse de l’entreprise à partir de son processus productif. C’est la contribution économique de

l’entreprise. La valeur ajoutée rémunère : le travail (masse salariale), l’Etat (Impôts et Taxes), les

prêteurs (Charges Financières), les actionnaires (dividendes), ainsi que l’entreprise (résultat non

distribué, dotations aux amortissements et provisions).

Le taux de la valeur ajoutée (rapport de la valeur ajoutée au chiffre d’affaires) mesure la part de

création de richesse par l’entreprise. Elle crée de la richesse pour le pays car :

- Elle emploie et rémunère le personnel

- Elle paie des Impôts et Taxes à l’Etat et aux collectivités (ristournes)

- Elle paie les intérêts à l’organisme de financement

- Elle procure du bénéfice à l’entreprise

(En millier d’Ariary) RUBRIQUES Année1 Année2 Année3 Année4 Année5 Valeur ajoutée 389 056 947 436 1 182 825 1 485 294 1 845 083 Chiffre d'affaires 1 328 400 2 590 320 3 109 356 3 736 592 4 482 200 Taux de la valeur ajoutée(%) 29 37 38 40 41 Source : Auteur

C’est donc une activité à forte valeur ajoutée. La réalisation du projet contribuera également la création

de trente huit (38) emplois. D’autres impacts concernent la mise en valeur des ressources locales.

125

Section 4 : Evaluation sociale

Si l’évaluation financière et l’évaluation économique sont basées sur des calculs, celle-ci par contre est

basée sur des faits réels. Et ces faits doivent être des avantages.

4.1 : Amélioration du niveau de vie

La situation financière de ce projet lui permet d’avoir une viabilité à long terme avec une rentabilité

très encourageante. Ainsi, la mise en œuvre de ce projet pourra participer à une création d’emploi qui

est source de revenu donc un niveau de vie amélioré pour les participants. En outre, l’existence de ce

projet fera profiter l’Etat à partir du moment où la firme payera ses impôts et taxes, par conséquent, la

commune pourra espérer une amélioration de l’infrastructure.

4.2 : Contribution au développement social de la commune

La mise en place de ce projet stipulera à une migration non négligeable de la population environnante,

et cette migration permet de gravir l’échelle sociale s’il s’agit de migrer vers une ville. D’où une

formation d’une société solide est envisageable dans cette commune. Ensuite, c’est une sorte de

batterie qui incite les cultivateurs de varier leurs secteurs d’activité agricole et leur poussent à cultiver

des variétés de fruits qui peuvent leur être une source de richesse. En étant précurseur, l’idée du

promoteur d’implanter une unité de transformation de fruits servira d’exemple à tous ceux possédant

des terrains cultivables.

Section 5 : Cadre Logique

Le cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et l’évaluation du projet.

C’est une vision systémique de l’environnement du projet ; un ensemble d’éléments interdépendants

qui décrivent d’une façon opérationnelle et matricielle les aspects les plus importants d’une

intervention. Il explicite les éléments critiques du projet et fournit des indicateurs vérifiables pour son

suivi et évaluation.

En tant que tel, cet instrument oblige le planificateur ou le manager des projets à raisonner de manière

en opérant des choix sur les objectifs, les priorités, les domaines clés d’activités, les ressources et les

compétences distinctives sur la base d’une étude de l’environnement ou du marché. (Source

RAVALITERA Farasoa)

126

Le tableau suivant résume le projet sous forme de cadre logique.

Tableau n°88 : Cadre logique sur cinq ans

CADRE LOGIQUE SUR CINQ ANS

Logique d’intervention

Indicateurs objectivement

vérifiables

Moyen de vérification Hypothèses critiques

Contribuer à la rationalisation des produits fruitiers

Au moins 13 848 T de jus concentrés et purées sur 5 ans,

Rapport de l’INSTAT, Rapport de FAO Rapport de CCIAA

Le projet de création se développe, aléas climatiques réduits

Objectifs Globaux Contribuer au

développement régional Hausse de 50% des revenus de la population directement touchée par le projet et 20% pour celle indirectement touchée

Rapport du projet, rapport du ministère de l’Economie, enquêtes sur la population cible

Activité économique du projet non compensée par la hausse démographique, faible incidence de l’inflation

Objectif spécifique

Créer une unité de transformation de fruits

Une unité de transformation construite

Usine clé en main Accord des autorités compétentes

Résultat

-Recherche de profit

-20% d'augmentation de la production/an

-Création d’emploi -Amélioration du rendement

-Résultat positif pou les cinq années (en millier) Année 1 : 249890Ar Année2 : 471036 Ar Année 3 : 781465 Ar Année 4 : 924400 Ar Année 5 : 1247218 Ar -38 employés recrutés

-Compte de résultat -Contrat de travail -Fiche de production de l’entreprise

-L’entreprise fonctionne bien -Stabilité économique, politique et sociale -Existence du produit sur le marché, compétence du personnel et bon état de marche des équipements

Activités

-Exécution des opérations d’exploitation -Acquisition des divers matériels et mobiliers -Exécution des travaux de pré exploitation -Mise en place des divers contrats (paysans, entreprises…)

-Personnels (internes+externes) payés, matières achetés, diverses charges payées et produits vendus -Mobiliers installés et matériels fonctionnels -1 bâtiment construit, formation des cultivateurs par les experts. -Documents et contrats opérationnels

-Descente sur terrain, pièces comptables et contrôle budgétaire -Descente sur terrain, pièces comptables et rapport du projet -Descente sur terrain, pièces comptables et rapport du projet -Rapport du projet, contrats et dossiers y afférents

-Budget prévisionnel réaliste, consentement des employés -Existence des équipements sur le marché, respect du délai de livraison -Respect des délais d’exécution, compétence du personnel -Consentement des divers contractants

-Disponibilité des moyens financiers

Intrants

-Ressources financières -Ressources humaines -Ressources matérielles et techniques

-Plan de financement avec Ariary 1 377 775 000 -Gestion des ressources humaines et organisation avec un effectif de 38 personnes -Equipements et types de production

-Relevé bancaire, pièces comptables -Contrats, descente sur terrain, organigramme et rapport du projet -Manuel de production, descente sur terrain, pièces comptables et rapport du projet

-Compétence du personnel -Disponibilité des équipements

Conditions préalables Moyens financiers disponibles, suffisants (fonds de départ)

Source : Auteur

127

L’étude financière, à partir des états financiers nous donné un résultat net sur 5 ans toujours croissant

et largement positif pour montrer que le projet est vraiment efficient. Les conditions nécessaires pour

les outils d’évaluation sont réunies : la Valeur Actuelle Nette (VAN), le Taux de Rentabilité Interne

(TRI), le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI), l’Indice de Profitabilité (IP), elles nous

ont permis de vérifier la faisabilité et la rentabilité du projet.

L’évaluation externe nous présente également des impacts positifs sur le plan économique car c’est

une source de développement, une contribution au produit intérieur brut par sa création de richesse

mais aussi des impacts sociaux par la création d’emploi et la réduction la pauvreté.

128

CONCLUSION

Nul ne peut contredire que Madagascar est un pays qui détient une place très importante au niveau

international si on se réfère aux richesses naturelles de ce pays. Malheureusement, on n’arrive pas

encore à trouver des moyens permettant de les exploiter à bon escient. Il est pourtant du devoir de tout

un chacun de redresser la nation pour lutter contre la pauvreté et de sortir le pays de la détresse

économique actuelle.

Il est indéniablement vrai qu’un changement de comportement doublé de la valorisation de ces

richesses naturelles constitue une solution incontestable à cette situation désespérée. Dans notre prise

de responsabilité à cet égard, nous avons décidé de mettre en valeur notre patrimoine national à partir

de ce projet. En effet, EXOFRUIT se veut être une firme originale, productive et autant que possible

respectueuse de l’écosystème.

Par le biais de cet ouvrage, on peut affirmer que notre projet, en combinant de façon rationnelle ses

ressources humaines, matérielles et financières, peut encourager l’extension du marché

agroalimentaire, pour finalement, générer de la valeur ajoutée ainsi que des encaissements pour l’Etat

et donc servir de levier économique pour la nation.

Egalement, il a été perçu dans sa conception que la réalisation du projet s’avère profitable aussi bien

pour le promoteur que pour ses compatriotes faisant ainsi jouir de ses retombées positives toutes les

entités de son environnement. Nous pouvons donc affirmer dès lors qu’il s’agit bel et bien d’un projet

orienté vers l’impact. En outre, il serait davantage bénéfique à tous par une implication plus profonde

de l’Etat au sein du secteur de l’agro-industrie, par la faculté des entrepreneurs à acquérir aisément des

terrains domaniaux après mis en valeur, par un système bancaire à l’emprunt (taux d’intérêt, garanties,

hypothèques…) moins contraignant et par une participation active communautaire pour un

enrichissement durable.

Enfin, les entreprises malgaches devront essayer d’accéder aux marchés internationaux, tout en

respectant les normes internationales adéquates et ainsi être plus compétitives, en vue d’élargir leurs

horizons et aussi de valoriser les produits locaux sur le plan international.

129

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

Bureau International Travail (BIT)

« La technologie approprié pour favoriser la création d’emploi dans les industries de transformation

des produits alimentaires et des boissons dans les pays en voie de développement » Genève 1978

Centre du Commerce International CNUCED/ GATT

Genève : CCI, 1995 ; 113 p

CHEVALIER, Marie Astrid, PROMEX, PMA

« Les jus de fruits et notamment les jus d’agrumes et de fruits tropicaux : Etude de marché mondiale ».

Genève : CCI, 1991 ; 317p

« Les jus de fruits : étude de certains marchés d’Asie ».

Paris : CENTRE FRANÇAIS DU COMMERCE EXTERIEUR (CFCE), 1995, 335p

LAVILLE Etienne

« Pulpes et purée de fruits en provenance des PMA : débouchés en France et dans les pays de

l’Union Européenne »

Paris : CIRAD, 1994 ; 190 p

Le SIAL

« La protection des fruits tropicaux après récolte »

SL : DFA, SA, 1996

DUPAIGNE Paul

« Salon International de l’Alimentation »

Paris : CILF, 1972 ; 154p

RAUX, J

« Les boissons de fruits : préparation et conservation »

1991, 55p : Analyse de projet agroalimentaire en PED num.5

VOISIN , Jean Luc, PEDERSEN

« Unité de jus de fruits »

Bruxelles : CDI, 1998, 81p

« Guide de l’emballage des jus de fruits et boissons fruitées non gazeuse »

130

MANUELS DE COURS

ANDRIAMANDROSO Noro :

« Cours de MATHEMATIQUE FINANCIERE en deuxième année gestion à l’Université

d’Antananarivo ».

ANDRIAMASIMANANA Origène

« Cours de Gestion Financière Approfondie en quatrième année à l’Université d’Antananarivo ».

RANOROVOLOLONA Aimée Lucie :

« Cours de comptabilité générale en première et deuxième année gestion à l’Université


RAVALITERA Farasoa :

SITE WEB

« Cours d’ENTREPRENARIAT et GESTION de PROJET en quatrième année gestion à l’Université


www.trademap.org

www.alvanblanch.co.uk

www.cirad.fr

www.meci.gov

131

ANNEXE

I

Annexe 3 : Plan de l’usine

LISTE DES ANNEXES Annexe 1 : Exportation mondiale de jus Annexe 2 : Situation administrative de la Région Vatovavy-Fitovinany

Annexe 4 : Tableaux d’amortissement

Annexe 5 : Planning de production

Annexe 6 : Planning de ventes

Annexe 7 : Prévision des achats de matières premières Annexe 8 : Bilan prévisionnel

II

Annexe 1 : Exportation mondiale de jus

Exportateurs

Valeur exportée


US$


Unité de

quantité

Valeur exportée


US$

Valeur unitaire

(US$/unité)

Valeur exportée en

2005 en milliers de

US$


Valeur exportée en

2004 en milliers de

US$



Valeur exportée en

2002 en milliers de

US$

Quantité exportée en

2002

Estimation mondiale 10,594,612 10,977,664 Tonnes 965 8,983,007 11,204,806 8,018,970 9,734,641 7,681,316 0 6,453,340 0

le Brésil 1,569,567 1,853,687 Tonnes 847 1,184,912 1,860,462 1,141,376 1,675,193 1,249,521 1,652,921 1,095,950 1,384,539la Belgique 1,123,020 957,569 Tonnes 1,173 778,460 821,179 693,581 643,368 673,001 641,727 569,519 629,880 les Etats-Unis d'Amérique 894,901 696,552 624,320 Tonnes 1,433 771,521 982,274 615,451 732,507 693,386 743,633 965,669

les Pays-Bas 836,669 685,635 Tonnes 1,220 629,035 586,953 538,324 413,766 543,069 384,135 505,153 409,945 l'Allemagne 713,262 647,607 752,736 948,624 Tonnes 794 753,020 1,061,836 948,303 943,985 563,444 985,234la Chine 670,909 900 366,329 285,384 323,354 745,844 Tonnes 525,499 706,912 532,519 453,277 199,307 la Pologne 493,179 564,034 Tonnes 874 373,109 355,995 300,966 350,873 273,088 328,857 190,296 315,488 l'Italie 452, Tonnes 419,508 401,024 477,418 426 506,852 893 471,067 520,672 375,064 522,098 317,315l'Espagne 433,814 553,297 Tonnes 784 450,571 559,441 458,810 564,655 446,964 595,726 321,987 503,289l'Autriche 248,025 287,076 214,527 Tonnes 1,338 268,544 238,136 225,488 213,931 197,027 163,875 169,284l'Argentine 264,529 232,541 Tonnes 1,138 232,697 283,304 181,888 159,337 193,488 202,662 228,116 129,339la Thaïlande 234,268 315,307 Tonnes 743 187,180 225,696 178,787 214,575 195,194 229,058 139,282 179,370 la France 199,585 226,319 Tonnes 882 156,511 194,249 141,504 238,850 196,697 297,400 127,395 239,500 Israël 187,396 138,994 Tonnes 1,348 47,730 61,698 0 59,937 86,267 64,384 0 60,476le Chili 166,099 139,305 Tonnes 1,192 121,793 94,558 0 113,897 89,308 85,331 0 72,588le Mexique 163,831 142,243 Tonnes 1,152 166,483 143,577 97,656 163,203 70,536 93,575 104,309 654,595 l'Afrique du Sud 144,466 135,791 Tonnes 1,064 128,335 149,705 95,570 114,651 105,472 148,814 92,031 148,007 la Suisse 120,888 249,579 Tonnes 484 117,346 294,619 103,380 252,708 69,686 170,013 56,231 155,766le Costa Rica 101,841 110,544 Tonnes 921 72,573 82,513 68,914 67,485 54,430 39,994 56,091 54,482 l'Irlande 51,247 86,798 66,035 Tonnes 1,314 66,335 62,585 61,878 61,470 53,552 64,713 41,001

III

141,585 les Philippines 82,982 179,551 Tonnes 462 70,601 182,841 64,041 167,000 61,280 153,196 55,395 l'Australie 48,961 1,659 76,979 59,442 81,243 Tonnes 84,565 79,278 58,077 62,811 53,405 43,047la Hongrie 69,587 59,185 Tonnes 1,176 69,516 73,138 70,073 88,273 91,346 53,327 65,712 113,813l'Ukraine 69,500 105,915 Tonnes 656 65,607 102,806 44,031 80,114 48,679 83,098 23,426 49,932le Royaume-Uni 67,562 39,919 Tonnes 1,692 54,345 33,296 63,113 49,553 46,820 30,585 43,049 33,116 l'Equateur 26,455 64,933 25,569 Tonnes 2,540 42,716 20,826 38,607 26,513 43,703 26,472 15,643le Canada 59,345 48,811 Tonnes 1,216 63,380 68,421 65,963 63,497 62,568 52,589 39,887 41,570l'Iran (République islamique de) 53,542 42,019 Tonnes 1,274 30,694 40,942 19,793 33,131 12,998 20,130 16,851 31,779

la Turquie 50,804 40,347 Tonnes 1,259 92,410 97,393 64,225 79,921 72,584 84,808 36,251 55,019 la Serbie 45,291 61,832 Tonnes 732 32,004 50,033 le Danemark 40,770 28,093 Tonnes 1,451 40,409 30,154 48,222 26,000 48,770 29,332 36,154 29,681 l'Arabie saoudite 40,625 77,044 Tonnes 527 126,107 242,755 141,598 101,410 167,283 118,914 67,429 86,149les Emirats arabes unis 36,242 46,093 Tonnes 786 34,517 47,049 11,815 14,673 6,250 8,306 5,905 8,016

Singapour 18,911 32,333 30,260 Tonnes 1,069 28,987 31,680 26,491 27,813 16,770 15,960 15,657la Nouvelle-Zélande 30,776 5,327 23,869 Tonnes 1,289 24,275 19,482 31,967 7,296 16,403 15,082 3,739

la Fédération de Russie 28,594 40,161 Tonnes 712 44,622 57,334 19,683 36,151 11,540 19,523 8,275 16,954

l'Indonésie 27,443 36,604 Tonnes 750 27,104 36,681 26,649 32,699 27,286 38,422 29,300 32,502le Portugal 25,004 37,810 Tonnes 661 16,632 25,555 19,941 26,984 19,222 51,912 6,441 11,104 Cuba 24,192 20,986 Tonnes 1,153 30,431 28,230 62,864 68,287 37,911 43,639 21,645 25,276Taïwan, Province de Chine 23,834 12,917 Tonnes 1,845 23,226 13,013 18,622 12,718 17,783 12,662 11,160 8,305

Source : Calculs du CCI basés sur les statistiques de COMTRADE

IV

Annexe 2 : Situation administrative de la Région Vatovavy-Fitovinany

Haute Matsiatra

Amoronimania

Atsinanana

Océan Indien

Atsimo Atsinanana

Source : Plan Régional de Développement ; Région Vatovavy Fitovinany

Annexe 3 : Plan de l’usine

V

CHAMBRE FROIDE

PRODUITS FINIS

BUREAU

SORTIE

SALLE DE TRANSFORMATION

ET DE CONDITIONNEMENT

CHAMBRE FROIDE MATIERES

PREMIERESA

ER

AT

ION

A

ER

AT

ION

ENTREEAERATION SALLE DE

PREPARATION

AERATION

LABORATOIRE

VESTIAIRE

AE

RA

TIO

N

Annexe 4 : Les tableaux d’amortissement Frais de développement immobilisable

Année

V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 1 000 000 200 000 200 000 800 000 Année2 1 000 000 200 000 400 000 600 000 Année3 1 000 000 200 000 600 000 400 000 Année4 1 000 000 200 000 800 000 200 000 Année5 1 000 000 200 000 1 000 000 0 Source : Auteur Logiciel informatique et assimilé Année V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 18 000 000 3 600 000 3 600 000 14 400 000 Année2 18 000 000 3 600 000 7 200 000 10 800 000 Année3 18 000 000 3 600 000 10 800 000 7 200 000 Année4 18 000 000 3 600 000 14 400 000 3 600 000 Année5 18 000 000 3 600 000 18 000 000 0 Source : Auteur Agencement, installation, aménagement Année V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 30 000 000 6 000 000 6 000 000 24 000 000 Année2 30 000 000 6 000 000 12 000 000 18 000 000 Année3 30 000 000 6 000 000 18 000 000 12 000 000 Année4 30 000 000 6 000 000 24 000 000 6 000 000 Année5 30 000 000 6 000 000 30 000 000 0 Source : Auteur Mobilier de bureau

Année

V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 9 384 000 1 876 800 1 876 800 7 507 200 Année2 9 384 000 1 876 800 3 753 600 5 630 400 Année3 9 384 000 1 876 800 5 630 400 3 753 600 Année4 9 384 000 1 876 800 7 507 200 1 876 800 Année5 9 384 000 1 876 800 9 384 000 0 Source : Auteur

VI

VII

Outillage industriel Année V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 950 000 190 000 190 000 760 000 Année2 950 000 190 000 380 000 570 000 Année3 950 000 190 000 570 000 380 000 Année4 950 000 190 000 760 000 190 000 Année5 950 000 190 000 950 000 0 Source : Auteur Machine industrielle

VNC= VO- A.C Année V.O Annuité Amort. cumulé Année1 500 000 000 25 000 000 25 000 000 475 000 000 Année2 500 000 000 25 000 000 50 000 000 450 000 000 Année3 500 000 000 25 000 000 75 000 000 425 000 000 Année4 500 000 000 25 000 000 100 000 000 400 000 000 Année5 500 000 000 25 000 000 125 000 000 375 000 000 Source : Auteur Construction Année V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 100 000 000 5 000 000 5 000 000 95 000 000 Année2 100 000 000 5 000 000 10 000 000 90 000 000 Année3 100 000 000 5 000 000 15 000 000 85 000 000 Année4 100 000 000 5 000 000 20 000 000 80 000 000 Année5 100 000 000 5 000 000 25 000 000 75 000 000 Source : Auteur Matériel industriel

V.O Année Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 193 108 000 19 310 800 19 310 800 173 797 200 Année2 193 108 000 19 310 800 38 621 600 154 486 400 Année3 193 108 000 19 310 800 57 932 400 135 175 600 Année4 193 108 000 19 310 800 77 243 200 115 864 800 Année5 193 108 000 19 310 800 96 554 000 96 554 000 Source : Auteur Matériel de transport

Année

V.O Annuité Amort. cumulé VNC= VO- A.C Année1 45 000 000 4 500 000 4 500 000 40 500 000 Année2 45 000 000 4 500 000 9 000 000 36 000 000 Année3 45 000 000 4 500 000 13 500 000 31 500 000 Année4 45 000 000 4 500 000 18 000 000 27 000 000 Année5 45 000 000 4 500 000 22 500 000 22 500 000 Source : Auteur

VIII

Annexe 5 : Les planning de production Planning de production pour l'année 1

RUBRIQUES Décembre

Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Janvier FévrierLitchi 200 200 Ananas 20 20 20 Banane Source : Auteur Planning de production pour l'année 2

Octobre RUBRIQUES Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Novembre Décembre Janvier FévrierLitchi 240 240 Ananas 20 24 24 24Banane 240 240 240 240 240 240 240 240 Source : Auteur Planning de production pour l'année 3

Mai Février RUBRIQUES Mars Avril Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre JanvierLitchi 288 288 Ananas 24 29 29 29 Banane 288 288 288 288 288 288 288 288 Source : Auteur Planning de production pour l'année 4 RUBRIQUES Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Litchi 346 346 Ananas 29 35 35 35 Banane 346 346 346 346 346 346 346 346 Source : Auteur Planning de production pour l'année 5RUBRIQUES Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier Février Litchi 415 415 Ananas 35 42 42 42 Banane 415 415 415 415 415 415 415 415 Source : Auteur

IX

Annexe 6 : Planning de ventesPlanning de ventes pour l’année 1

RUBRIQUES Avril Juin Novembre Décembre

Mars Mai Juillet Août Septembre Octobre Janvier FévrierLitchi Quantité 200 200 Prix (en Tonne) 3 078 3 078 MONTANT 615 615 600 600 Ananas Quantité 20 20 20 Prix (en Tonne) 1 6201 620 1 620 MONTANT 32 400 32 400 32 400 Banane Quantité Prix (en Tonne) MONTANT Source : Auteur Planning de ventes pour l’année 2

Juin Août Octobre Décembre Février RUBRIQUES Mars Avril Mai Juillet Septembre Novembre JanvierLitchi Quantité 240 240 Prix (en Tonne) 3 078 3 078 000 MONTANT 738 720 738 720 Ananas Quantité 20 24 24 24Prix (en Tonne) 1 620 1 62 1 620 0 1 620 MONTANT 38 880 32 400 38 880 38 880 Banane Quantité 240 240 240 240 240 240 240 240 Prix (en Tonne) 502 502 502 502 502 502 502 502 MONTANT 120 480 120 480 120 480 120 480 120 480 120 480 120 480 120 480 Source : Auteur

X

Planning de ventes pour l’année 3 RUBRIQUES Mars Avril Juin Août Octobre Mai Juillet Septembre Novembre Décembre Janvier FévrierLitchi Quantité 288 288 Prix (en Tonne) 3 078 3 078 MONTANT 886 464 886 464 Ananas Quantité 24 29 29 29 Prix (en Tonne) 1 620 1 620 1 620 1 620 MONTANT 38 880 46 980 46 980 46 980 Banane Quantité 288 288 288 288 288 288 288 288 Prix (en Tonne) 502 502 502 502 502 502 502 502 MONTANT 144 576 144 576 144 576 144 576 144 576 144 576 144 576 144 576 Source : Auteur Planning de ventes pour l’année 4

Mai Janvier RUBRIQUES Mars Avril Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre FévrierLitchi Quantité 346 346 Prix (en Tonne) 3 078 3 078 MONTANT 1 064 988 1 064 988 Ananas Quantité 29 35 35 35 Prix (en Tonne) 1 6200 1 620 1 620 1 620 MONTANT 46 980 56 700 56 700 56 700 Banane Quantité 346 346 346 346 346 346 346 346 Prix (en Tonne) 502 502 502 502 502 502 502 502 MONTANT 173 692 173 692 173 692 173 692 173 692 173 692 173 692 173 692 Source : Auteur

XI

Planning de ventes pour l’année 5

Mars Août Octobre Décembre Février RUBRIQUES Avril Mai Juin Juillet Septembre Novembre JanvierLitchi Quantité 415 415 Prix (en Tonne) 3 0780 3 078 MONTANT 1 277 370 1 277 370 Ananas Quantité 35 42 42 42 Prix (en Tonne) 1 620 1 620 1 620 1 620 MONTANT 56 700 68 040 68 040 68 040 Banane Quantité 415 415 415 415 415 415 415 415 Prix (en Tonne) 502 502 502 502 502 502 502 502 MONTANT 208 330 208 330 208 330 208 330 208 330 208 330 208 330 208 330 Source : Auteur

XII

Annexe 7 : Prévision achats de matières premières Prévision achats de matières premières pour l’année 1

Juin RUBRIQUES Mars Avril Mai Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier FévrierLitchi Quantité 1 400 1 400 Prix (en kg) 250 250 MONTANT 350 000 350 000 Ananas Quantité 290 290 290 Prix (en kg) 100 100 100 MONTANT 29 000 29 000 29 000 Banane Quantité Prix (en kg) MONTANT Source : Auteur Prévision achats de matières premières pour l’année 2

Mai RUBRIQUES Mars Avril Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier FévrierLitchi Quantité 1 680 1 680 Prix (en kg) 250 250 MONTANT 420 000 420 000 Ananas Quantité 348 290 348 348Prix (en kg) 100 100 100 100 MONTANT 29 000 34 800 34 800 34 800 Banane Quantité 360 360 360 360 360 360 360 360 Prix (en kg) 100 100 100 100 100 100 100 100 MONTANT 36 000 36 0000 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000 36 000 Source : Auteur

XIII

Prévision achats de matières premières pour l’année 3

Juin Septembre Novembre Février RUBRIQUES Mars Avril Mai Juillet Août Octobre Décembre Janvier Litchi Quantité 2 016 2 016 Prix (en kg) 250 250 MONTANT 504 000 504 000 Ananas Quantité 348 421 421 421 Prix (en kg) 100 100 100 100 MONTANT 34 800 42 050 42 050 42 050 Banane Quantité 432 432 432 432 432 432 432 432 Prix (en kg) 100 100 100 100 100 100 100 100 MONTANT 43 200 43 200 43 2000 43 200 43 200 43 200 43 200 43 2000 Source : Auteur Prévision achats de matières premières pour l’année 4

Octobre RUBRIQUES Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Novembre Décembre Janvier FévrierLitchi Quantité 2 4222 422 Prix (en kg) 250 250 MONTANT 605 500 605 500 Ananas Quantité 421 508 508 508 Prix (en kg) 100 100 100 100 MONTANT 34 800 34 800 34 800 34 800 Banane Quantité 519 519 519 519 519 519 519 519 Prix (en kg) 100 100 100 100 100 100 100 100 MONTANT 43 200 43 200 43 200 43 200 43 200 43 200 43 200 43 200 Source : Auteur

XIV

Prévision achats de matières premières pour l’année 5

Avril RUBRIQUES Mars Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier FévrierLitchi Quantité 2 905 2 905 Prix (en kg) 250 250 MONTANT 726 250 726 250 Ananas Quantité 508 609 609 609 Prix (en kg) 100 100 100 100 MONTANT 50 750 60 900 60 900 60 900 Banane Quantité 623 623 623 623 623 623 623 623 Prix (en kg) 100 100 100 100 100 100 100 100 MONTANT 62 2500 62 250 62 250 62 250 62 250 62 250 62 2500 62 250 Source : Auteur

XV

Annexe 8 : Bilan prévisionnel Bilan prévisionnel pour l’année 1

ACTIF Montant Brut Amortissement

Net Année N Année N-1 PASSIF Année N Année N-1

Actif non courant Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 574 192 574 192 Frais de développement immobilisables 1 000 200 800 1 000 Résultat de l'exercice 249 890 Logiciel en informatique 18 000 3 600 14 400 18 000 Immobilisations corporelles Passif Non Courant Terrain 10 000 10 000 10 000Construction 100 000 5 000 95 000 100 000Machine industrielle 500 000 25 000 475 000 500 000Matériel industriel 193 108 19 310 173 797 193 108Outillages industriels 950 190 760 950Installations, Agencements, Aménagements 30 000 6 000 24 000 30 000Matériels de transport 45 000 4 500 40 500 45 000Matériels de bureau et matériels informatiques 9 384 1 876 7 507 9 384Immobilisations financières 553 501 553 501 Actif courant Créance client 32 400 32 400 Disponibilité 200 000 200 000 470 333

Dettes à LMT

803 583

803 583

TOTAL 1 693 343 65 677 1 627 666 1 377 775 TOTAL 1 627 666 1 377 775 Source : Auteur

XVI

Bilan prévisionnel pour l’année 2

ACTIF Montant Brut Amortissement

Net Année N+1 Année N PASSIF

Année N+1 Année N

Actif non courant Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 574 192 574 192 Frais de développement immobilisables 1 000 400 600 800 Résultat de l'exercice 471 036 249 890 Logiciel en informatique 18 000 7 200 10 800 14 400 Report à nouveau 249 890 Immobilisations corporelles Terrain 10 000 10 000 10 000 Passif Non Courant Construction 100 000 10 000 90 000 95 000Machine industrielle 500 000 50 000 450 000 475 000Matériel industriel 193 108 38 621 154 486 173 797Outillages industriels 950 380 570 760Installations, Agencements, Aménagements 30 000 12 000 18 000 24 000Matériels de transport 45 000 9 000 36 000 40 500Matériels de bureau et matériels informatiques 9 384 3 753 5 630 7 507Immobilisations financières 934 036 934 036 553 501Actif courant Créance client 38 880 38 880 32 400Disponibilité 200 000 200 000 200 000

Dettes à LMT

653 884

834 783


XVII


ACTIF Amortissement PASSIF

Montant Brut Net Année N+2

Année N+1

Année N+2 Année N+1

Actif non courant Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 574 192 574 192 Frais de développement immobilisables 1 000 600 400 600 Résultat de l'exo 781 465 471 036 Logiciel en informatique 18 000 10 800 7 200 10 800 Report à nouveau 720 926 249 890 Immobilisations corporelles

Terrain 10 000 10 000 10 000Passif Non Courant

Construction 100 000 15 000 85 000 90 000Machine industrielle 500 000 75 000 425 000 450 000Matériel industriel 193 108 57 932 135 175 154 486Outillages industriels 950 570 380 570Installations, Agencements, Aménagements 30 000 18 000 12 000 18 000Matériels de transport 45 000 13 500 31 500 36 000Matériels de bureau et matériels informatiques 9 384 5 630 3 753 5 630Immobilisations financières 1 593 441 1 593 441 934 036Actif courant Créance client 46 980 46 980 38 880Disponibilité 200 000

Dettes à LMT 474 245

200 000 200 000

653 884

TOTAL 197 032 2 550 830 OTAL 2 550 830 1 949 003 2 747 863 1 949 003 TSource : Auteur

XVIII


ACTIF Montant Brut AmortissementNet Année N+3 Année N+2 PASSIF

Année N+3

Année N+2

Actif non courant Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 574 192 574 192

Frais de développement immobilisables 1 000 800 200 400Résultat de l'exercice 924 400 781 465

Logiciel en informatique 7 200 1 502 39118 000 14 400 3 600 Report à nouveau 720 926 Immobilisations corporelles


Construction 100 000 20 000 80 000 85 000Machine industriel 500 000 100 000 400 000 425 000Matériel industriel 193 108 77 243 115 864 135 175Outillages industriels 950 760 190 380Installations, Agencements, Aménagements 30 000 24 000 6 000 12 000Matériels de transport 45 000 18 000 27 000 31 500Matériels de bureau et matériels informatiques 9 384 7 507 1 876 3 753Immobilisations financières 2 358 232 2 358 232 1 593 441Actif courant Créance client 56 700 56 700 46 980Disponibilité 200 000 200 000 200 000

Dettes à LMT

258 679

474 245

TOTAL 3 522 374 262 710 3 259 664 2 550 830 TOTAL 3 259 664 550 830 2Source : Auteur

XIX


ACTIF Amortissement Année N+3 Année N+4

Montant Brut Net Année N+4 PASSIF

Année N+3

Actif non courant Capitaux propres Immobilisations incorporelles Capital 574 192 574 192 Frais de développement immobilisables 1 000 1 000 0 200 Résultat de l'exo 1 247 218 924 400 Logiciel en informatique 18 000 18 000 0 3 600 Report à nouveau 2 426 791 1 502 391 Immobilisations corporelles


Construction 100 000 25 000 75 000 80 000Machine industrielle 500 000 125 000 375 000 400 000Matériel industriel 96 554 193 108 96 554 115 864Outillages industriels 950 950 0 190Installations, Agencements, Aménagements 30 000 30 0 0 600 000Matériels de transport 45 000 22 50022 500 27 000Matériels de bureau et matériels informatiques 9 384 9 384 0 1 876Immobilisations financières 3 40 3 401 101 108 8 2 358 232Actif courant Créance client 68 040 68 040 56 700Disponibilité 200 000

Dettes à LMT

258 679

200 000 200 000

0


TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES LISTE DES ABREVIATIONS INTRODUCTION …1 PARTIE I : IDENTIFICATION DU PROJET …3 CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET …4 Section 1 : Justification et objet du projet …4

1.1 : Justification du projet …4 1.2 : Objet du projet …4

Section 2 : Caractéristiques du projet …5 2.1 : Buts et objectifs du projet …5 2.2 : La différenciation et perspectives d’avenir …6 2.3 : Analyse de la situation présente …6

2.3.1 : Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités, et Menaces …6 CHAPITRE II : ETUDE MARKETING …9 Section 1 : Généralité sur l’étude de marché …9 Section 2 : Les différents intervenants de la filière …10

2.1 : Les producteurs …10 2.2 Les transformateurs …10 2.3 : Les industries d’embouteillages et de conditionnement …10

2.3.1 : Les industries de boissons …10 2.3.1.1 : Les différentes sortes de jus …11 2.3.1.2 : Les différentes sortes d’emballages …12

2.3.2 : L’industrie laitière …13 2.3.3 : Les autres industries alimentaires …13

2.4 : Les distributeurs …13 2.5 : Les consommateurs finals …13

Section 3 : Analyse de la Demande …13 3.1 : La demande mondiale …14

3.1.1 : La demande mondiale en concentré de jus de fruits …14 3.1.2 : La demande mondiale de jus concentré d’ananas …15 3.1.3 : La demande mondiale de purée de banane …16 3.1.4 : La demande mondiale de pulpe ou jus concentré de litchi …16 3.1.5 : Les perspectives futures de la demande mondiale en concentré de jus de

fruits …17

3.2 : La demande régionale …18 3.2.1 : La demande régionale en jus concentré de fruits …18

a) : Afrique du sud …18 b) : Kenya …19 c) : Maurice …19

3.2.2 : La demande régionale en purée de banana, en jus d’ananas et de litchis …20 a) : Afrique du sud …20 b) : Maurice …21 3.3 : Les perspectives futures de la demande régionale en concentré de jus de fruits …21

3.4 : Habitudes et préférences des consommateurs …21 3.5 : Circuit de Distribution …22 3.6 : Le marché cible …22

Section 4 : Analyse de l’offre …23 4.1 : Offre mondiale …23

4.1.1 : L’offre mondiale de jus en concentrés de fruits …23 4.1.2 : L’offre mondiale de jus concentré d’ananas …25 4.1.3 : L’offre mondiale de purée de banane …26 4.1.4 : L’offre mondiale de pulpe ou de concentré de litchis …26 4.1.5 : Les perspectives futures de l’offre mondiale en concentré de jus de fruits …27

4.2 : Offre régionale …27 4.2.1 : L’offre régionale en concentré de jus de fruit …28

a) : Kenya …28 b) : Afrique du Sud …28 c) : Maurice …29

4.2.2 : L’offre régionale en concentré d’ananas …30 a) : Kenya …30 b) : Afrique du Sud …31 c) : Maurice …32

4.2.3 : L’offre régionale en purée de banane et concentré de litchis …32 4.2.4 : Les perspectives futures de l’offre régionale en concentré de jus de fruits …32

Section 5 : La Concurrence …32 5.1 : Entreprises concurrentes …32

5.1.1 : Concurrence au niveau national …32 5.1.2 : Concurrence au niveau régional …33 5.1.3 : Concurrence au niveau international …33

5.2 : Produits concurrents …33 Section 6 : Prix …33

6.1 : Prix des produits concurrents …33 6.2 : Prix des produits de l’entreprise …34

Section 7 : Part de marché …35 7.1 : Part de marché mondiale …35 7.2 : Part de marché régionale …35

Section 8 : Les stratégies marketing …36 8.1 : Politique de produit …36 8.2 : Politique de prix …37

8.2.1 : Prix des produits de l’entreprise …37 8.3 : Politique de distribution …38 8.4 : Politique de promotion et de communication …39

8.4.1 : A Madagascar …39 8.4.2 : A l’étranger …39

PARTIE II : ETUDE TECHNIQUE …41 CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA REGION ET LES FRUITS …42 Section 1 : Les systèmes de cultures …42

1.1 : Les zones du littoral …42 1.2 : Les zones situées entre 15 à 40 kilomètres du littoral …42 1.3 : La zone Tanala (au- delà de 40 kilomètres) …42

Section 2 : Les facteurs influençant la production …43 2.1 : Saisonnalité de la production …44

Section 3 : Choix de produits à analyser …45

3.1 : La Banane …45 3.1.1 : La production actuelle …45 3.1.2 : Les variétés …46 3.1.3 : Le mode de production …46 3.1.4 : Analyse de l’utilisation de la production actuelle …47 3.1.5 : Facteurs influençant la production …47 3.1.6 : Production accessible …48 3.1.7 : Analyse du circuit de commercialisation …48

a) : Carte du circuit …49 b) : Les acteurs …49 c) : Répartition mensuelle de la production …50

3.1.9 : Projection de la production sur dix ans …50 3.2 : L’ananas …51

3.2.1 : Zones de production …51 3.2.2 : Production annuelle …51 3.2.3 : Les variétés …51 3.2.4 : Mode de production …52 3.2.5 : Analyse de l’utilisation de la production …52 3.2.6 : Facteurs influençant la production …53 3.2.7 : Production accessible …53 3.2.8 : Analyse du circuit de commercialisation …53

a) : Acteurs …54 b) : Répartition mensuelle de la production …54

3.2.9 : Projection de la production sur dix ans …55 3.3 : Litchi …55

3.3.1 : Zone de production …55 3.3.2 : Situation de la production actuelle …55 3.3.3 : Mode de production …55 3.3.4 : Analyse de l’utilisation de la production actuelle …56 3.3.5 : Facteurs influençant la production …57 3.3.6 : Production accessible immédiatement …57 3.3.7 : Analyse des circuits de commercialisation …57

a) : Carte du circuit …57 b) : Les acteurs …58 c) : Répartition mensuelle de la production …58

3.3.8 : Projection de la production sur dix ans …58 CHAPITRE II : TECHNIQUE DE PRODUCTION …60 Section 1 : Identification DES MATERIELS …60

1.1 : Identification des matières premières …60 1.1.1 : Les conditions de récolte chez les cultivateurs …60 1.1.2 : Les matériels de production …61

1.1.2.1 : Les machines industrielles …61 1.1.2.2 : Outillages industriels …62 1.1.2.3 : Matériels industriels …62 1.1.2.4 : Matériels de transport …62 1.1.2.5 : Matériels de bureau et informatique …62

Section 2 : Conception de l’atelier …63 2.1 : Constructions et installations techniques …63 2.2 : La sécurité …64

Section 3 : Processus de production …65

3.1 : Approvisionnement …65 3.1.1 : Le mode d’approvisionnement …66 3.1.2 : Mesures d’accompagnement …66

3.1.2.1 : Augmentation de l’approvisionnement …66 3.1.2.2 : Autres mesures d’accompagnement …67

3.2 : Stockage de matières premières …67 3.2.1 : Triage des fruits …67 3.2.2 : Le pesage des fruits …68 3.2.3 : Le lavage des fruits …68 3.2.4 : Le parage …68

3.3 : La transformation …68 3.3.1 : Phase d’extraction …69

3.3.1.1 : Broyage des fruits …70 3.3.1.2 : Chauffage …70 3.3.1.3 : Adjonction d’enzymes …70 3.3.1.4 : Pressurage …70

3.3.2 : Phase de clarification …71 3.3.2.1 : La pré clarification …71 3.3.2.2 : La clarification enzymatique …72 3.3.2.3 : La filtration …72 3.3.2.4 : La pasteurisation …73 3.3.2.5 : Adjonction de sucre et de l’eau …73

3.4 : La mise en conditionnement …74 CHAPITRE III : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE …75 Section 1 : Les facteurs de production …75

1.1 : Les ressources matérielles …75 1.2 : Les ressources humaines …76 1.3 : Les ressources financières …76

Section 2 : Production annuelle …77 2.1 : Coûts des matières premières …77 2.2 : Production envisagée …78

Section 3 : Evolution des chiffres d’affaires …79 3.1 : Prévision des ventes …79

CHAPITRE IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE …81 Section 1 : Organigramme envisagé …81

1.1 : Généralité …81 1.2 : L’organigramme adopté par l’entreprise …82

Section 2 : Gestion de ressources humaines (GRH) …83 2.1 : Organisation du travail …83

2.1.1 : Description des fonctions du personnel …83 Section 3 : Evaluation de l’effectif du personnel …85 Section 4 : Chronogramme …86 PARTIE III : ETUDE FINANCIERE …88 CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS …89 Section 1 : Coûts des investissements …89

1.1 : Coûts des immobilisations …89 1.1.1 : Les immobilisations incorporelles …89 1.1.2 : Les immobilisations corporelles …89

1.1.2.1 : Le terrain …90 1.1.2.2 : Les constructions …90

1.1.2.3 : Les machines …90 1.1.2.4 : Les matériels de transport …90 1.1.2.5 : Matériels de bureau et matériels informatiques …90 1.1.2.6 : Aménagement et installation …91 1.1.2.7 : Les matériels et outillages …91

1.2 : Fonds de roulement initial …93 Section 2 : Schéma de financement …95 Section 3 : Remboursement de la dette …96 Section 4 : Amortissement des immobilisations …97 CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE …99 Section 1 : Le bilan d’ouverture …99 Section 2 : Les comptes de gestion …100

2.1 : Les charges …100 2.1.1 : Les matières premières …101 2.1.2 : Les charges du personnel …102 2.1.3 : Les autres charges d’exploitation …104 2.1.4 : Les dotations aux amortissements …107 2.1.5 : Les charges financières …107

2.2 : Les produits …107 2.2.1 : La prévision mensuelle des ventes pour la 1ère année …108 2.2.2 : Les produits financiers …110

Section 3 : Plan de trésorerie …111 Section 4 : Le compte de résultat …114 Section 5 : Les bilans prévisionnels …116 CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET …117 Section 1 : Evaluations financières du projet …117

1.1 : La Valeur Actuelle Nette …117 1.2 : Taux de Rentabilité Interne …119 1.3 : La Durée de Récupération des Capitaux Investis …120 1.4 : L’indice de profitabilité …121

Section 2 : Les critères d’évaluation du projet …121 2.1 : La pertinence …122 2.2 : L’efficacité …122 2.3 : L’efficience …122 2.4 : La durée de vie du projet …122 2.5 : Autres outils d’évaluation …122

2.5.1 : Ratio de bénéfice net …123 2.5.2 : Capacité de remboursement et service de la dette …123

Section 3 : Evaluations économiques …124 3.1 : Impacts du projet sur l’environnement …125 3.2 : Impact direct sur l’économie …125

Section 4 : Evaluations sociales …126 4.1 : Amélioration du niveau de vie …126 4.2 : Contribution au développement social de la commune …126

Section 5 : Cadre Logique …126 CONCLUSION …129BIBLIOGRAPHIE …130ANNEXES …131