PROJEKTLEDELSE

Folkeuniversitetet i Aalborg 2012

– Præsentation

– Dacapos arbejdsmetoder

– Dacapos teoretiske udgangspunkt

– Hvad betyder det for måden vi arbejder med

projektledelse

BLAND JER GERNE

Dacapo Teatret er etableret i 1995. Ud over freelancere er vi 12 ansatte konsulenter, skue-spillere og administrative folk.

Hvem er vi og hvad gør vi?

Dacapo Teatret arbejder med forandringsprocesser i relation til organisation, ledelse og personale.

Hvordan arbejder vi?

Vi gør komplekse problemstillinger tilgængelige og konkrete ved at sætte det i spil, som er på spil i organisationen. Vi kombinerer forskellige teatermetoder og historiefortælling med dialogmetoder.

Det er en proces, hvor både kroppen, følelserne og intellektet bliver aktiveret.

Vi arbejder tværfagligt med

Interaktivt Teater

Konsulentmetoder

Historiefortælling

Forumteater

Vi afdramatiserer hverdagen ved at dramatisere den

”Kunst er en løgn,

der er mere sand

end virkeligheden.”

Picasso

Improvisation

Improvisation er skuespillerens redskab, når manuskriptet slipper op. Reglerne er simple – men svære. Grundreglerne i improvisation handler om samarbejde og udvikling i relationer

Improvisation

Improvisation er skuespillerens redskab, når manuskriptet slipper op. Reglerne er simple – men svære. Grundreglerne i improvisation handler om samarbejde og udvikling i relationer

Improregler

Don’t try to be clever o Vær ikke klog, men gennemsnitlig o Slip fokus på dig selv – det smitter o Sæt fokus på det, der kan ske

Make your partner good

o Sig ja til din ”partners” ideer o Se på det der sker mellem mennesker o Originalitet opstår i samspil

Improregler

Face the monster o Gribe det ”tomme” rum o Tage ansvar – uden at styre o Lægge planen fra sig

Don’t try to control the future

o Lade tingene komme til sig o Se nuets vifte af muligheder o Skærpe opmærksomheden

Udvikling og forandring i organisationer sker i relationer mellem

mennesker.

Kvaliteten af dialogen mellem

mennesker er afgørende

Er der en dialogkultur?

”En organisation er hverken ubetinget ufleksibel eller ubetinget formbar. Den er en relativ kompliceret samling interesser og opfattelser, der bringes i spil af modstridende og uklare signaler fra omgivelserne og fra organisationen selv.”

James G. march

”Fornuft og forandring

- Ledelse i en verden beriget med uklarhed”

Harmoni eller spændinger?

Stabilt

Sammenhængende

Overskueligt

Gensidig forståelse

Samspil

Fuld kontrol

Mønsterværdige rutiner

Performe

Effektivt

Mere af det samme

Trygt

Ustabilt

Modsætningsfyldt

Uoverskueligt

Misforståelser

Modspil

Ikke i kontrol

Bryde mønstre og rutiner

Improvisere

Innovativt

Nyt

Angstprovokerende

Hvis der er uoverens-stemmelse mellem kort og natur, er det naturen der har ret.

Cykeltaske med kort

Ledelse i spændingsfeltet mellem det planlagte og det uforudsigelige

At skabe mening mellem det strategiske og

operationelle niveau er en daglig

udfordring, som sjældent påskønnes.

Gentages

Unik og

gentages

ikke

Strategi og Mål

Brandslukning Kapacitetsproblemer

Driftsforstyrrelser Uklare koblinger

Dagligdag

Artikel af Mette Morsing

”Konflikt som projektorganisationens drivkraft”

Ledelse & Erhvervsøkonomi 3/96

Resume

Konsensus om mål og midler?

Nej, drives af stærke konflikter

Betragtes traditionelt som uønsket og ubehageligt

Organisatoriske spændingsfelter reduceres

Harmomi = succes

Men konflikter er vitale for dynamik og innovation

Konstruktive konflikter

Skal opdages og legitimeres

De skal rumme potentiale for nytænkning

Mål, mening og struktur vigtig for kvaliteten af konflikter

Projektledelse er vigtig for at fremme dynamik

Vi søger stabilitet, tryghed og arbejdsro

Dacapo har mange jobs om at udfordre denne konservatisme i vores relationer

Fornyelse kan ikke forudsiges

Der kan ikke laves regler for omgangen med konflikter

Det handler om en ny opmærksomhed

Det handler om perspektivbytte

Det handler om risiko

Vi ved først bagefter, om de blev konstruktive eller ej

Der er under alle omstændigheder mulighed for læring

Referencer fra forløb omkring projektledelse og projektarbejde

B&O

Novo Nordisk

NCC

EU Konferencen

DTI

KMD

Nycomed

Sparekassernes Datacentral

3 perspektiver på projektledelse

Alternativt perspektiv: Projektet som social konstruktion.

1990

Mainstream perspektivet: Projektet som midlertidig organisation, som livscyklus.

1970

Planlægningsperspektivet: Projektet som plan.

1950

Kilde: Eskerod (1997)

Planlægningsperspektivet: Projektet som plan

1950

Fokus Planlægning

Antagelser Når projekter forsinkes, skyldes det oftest utilstrækkelig:

Projektdefinition

Ressourceplanlægning

Tidsfastsættelse af aktiviteter og

Kontrol

Mennesker = ressourceenheder

Omgivelser er stabile

Opgaver er forudsigelige

Projekter er lukkede systemer

Top-down beslutninger

Metoder Risikoanalyser, tidsestimeringer m.m.

Fokus

Projektet i sin kontekst, planlægning + politisk perspektiv

Antagelser

Projekter forsinkes ofte på grund af:

Flertydige eller upræcise mål

Manglende konsensus hos interessenter

Dårlig organisation af projektets 4 faser:

1. Målsætning

2. Planlægning

3. Gennemførelse

4. Evaluering/overdragelse

Mennesker = værdifulde ressourcer

Deltagere kan være mere eller mindre motiverede.

Projektets forhold til omgivelserne er vigtige: (f.eks. kamp om ressourcer)

Forskellige aktører og interessenter har forskellige mål

Metoder

Interaktiv planlægning, opstartsseminarer, interessentanalyser, organisation: procedurer, strukturer, beslutningsveje.

Mainstream perspektivet: Projektet som midlertidig organisation, som livscyklus.

1970

Alternativt perspektiv: Projektet som social konstruktion.

1990

Fokus

Usikkerheder og uforudsigelighed, de medvirkendes subjektive virkelighedsopfattelse, ledelse af mening, læring og produktion af viden, konstant forhandling af relationer.

Antagelser

Projekter mislykkes ofte på grund af:

Overdrevet bureaukrati

For lille tilpasningsevne

Nødvendig variation i forhold til turbulent verden

Mennesker = subjekter, der søger/skaber mening sammen med andre,

Aktører vælger handlinger og commitment på baggrund af, hvad der giver mest mening i forhold til egen her-og-nu virkelighedsopfattelse

Mennesker konstruerer gennem samarbejde og samvær projektet og dets omgivelser.

Metoder

5 discipliner fra Lærende Organisation: fælles vision, personlig mestring, team læring, mentale modeller og systemisk tænkning.

Reflekterende processer, dialog og feedback. "Storytelling".

Alternativt perspektiv: Projektet som social konstruktion.

1990

Fokus

Usikkerheder og uforudsigelighed

De mange meninger med og om projekter

Hurtig respons og reaktionsevne

Læring og produktion af viden

Konstant forhandling af relationer

Metoder

Implicit planlægning

Understøttelse af netværk og selvorganisering

Partnering og tillidsopbygning

Reflekterende processer og kollektiv ”sensemaking”

Løbende dialog og feedback fra interessenter

"Storytelling”

Værdibaseret opfølgning og evaluering

God projektledelse i 2011 kalder på alle 3 perspektiver på projektledelse

Alternativt perspektiv: Projektet som social konstruktion.

1990

Mainstream perspektivet: Projektet som midlertidig organisation, som livscyklus.

1970

Planlægningsperspektivet: Projektet som plan.

1950

Kilde: Eskerod (1997)

Et eksempel på et kursusforløb

Formålet er, at sikre succesfulde projektforløb i en uforudsigelig og kompleks verden. Indhold

Indhold tilrettelægges i samarbejde med kunden.

Målgruppe

Projektledere, projektmedarbejdere m.fl.

Form

Vi kombinerer træning og dialog i grupper med teoretiske oplæg og involverer deltagerne på mange forskellige måder.

Træning og dialog i grupper

Ud fra temaer som f.eks.:

’Læring undervejs i projektet’

’At leve med usikkerhed’

’Relationel bæredygtighed’

’Konflikter i projektgruppen’

’Forskellighed i projektgruppen’

’Projektgruppen og den øvrige organisation’

Teoretiske oplæg

Længere teoretiske oplæg som f.eks.:

’Projektledelse på kanten af kaos’

’Ledelse i kompleksitet – 7 perspektiver på globale projektlederkompetencer’

’Kompetenceudvikling med projektgrupper som eksempel’

’3 perspektiver på projektarbejde’

Involvering

Arbejdsmetoder der involverer deltagerne aktivt, f.eks.:

Forumteater

Historiefortælling

Træning og coaching i forhold til bestemte kvalifikationer

Øvelser i mindre grupper

Dialogbaseret refleksionsprocesser

Skitse af et kursusforløb

Målgruppe

Projektledere, der pt. arbejder med nogle projekter, og har en vis erfaring.

12-18 deltagere.

Første samling

2 dage

Hovedtemaerne kunne være:

– Introduktion til kompleksitet i ledelse

– Styring af processer mod bevægelige og uklare mål

– Improvisation som mindset

– Relationel bæredygtighed.

– Emergens og selvorganisering som forståelsesramme

Der anvendes teater i forhold til at præsentere, undersøge og diskutere diverse begreber i praksis.

Skitse af et kursusforløb (fortsat)

Første mellemperiode

4-6 uger.

Der indsamles erfaringer med et ændret mindset.

Undervejs afholdes en 1-dags workshop; grupper på 5-7 deltagere. Der udveksles erfaringer,

og nye lovende ansatser afstives for den enkelte deltager.

I workshoppen anvendes evt. teater i forhold til de problemstillinger og dilemmaer, som

deltagerne har oplevet gennem de seneste 4-6 uger.

Anden samling

2-3 dage.

Her deltager inviterede interessenter, ledere og projektdeltagere i kortere perioder.

Den enkelte deltager får mulighed for at udforske usikkerhed og diversitet i det forestående forløb.

Evt. en retrospektiv undersøgelse af et gennemført forløb.

Der anvendes teater i forhold til at skabe dialog og perspektivbytte mellem kursusdeltagerne og de inviterede gæster.

Skitse af et kursusforløb (fortsat)

”Eksamen”

Efter yderligere en mellemperiode på 4-6 uger afholdes en mundtlig eksamen.

Undervejs i anden mellemperiode udarbejder deltageren en skriftlig rapport, som

reflekterer over egen læring, organisationen og projektets resultater. Rapporten er oplæg til den mundtlige eksamen.

www.dacapo.as