projecte urv nova organitzaciÓ€¦ · web viewel posicionament de futur ja s’ha detallat en...

CAP A UN NOU MODEL ORGANITZATIU DE LA UNIVERSITAT ROVIRA I VIRGILI

INFORME DE LA COMISSIÓ DEL CLAUSTRE PER ESTUDIAR EL MODEL D’UNIVERSITAT

MARÇ 2002

ÍNDEX

INTRODUCCIÓ 2

PART I : ELEMENTS QUE CAL CONSIDERAR ABANS DE DEFINIR EL MODEL ORGANITZATIU

PREMISSES SOBRE EL MODEL ORGANITZATIU 4

L’ESCENARI DE L’EDUCACIÓ SUPERIOR 5

ELS FACTORS CLAUS D’ÈXIT 7 DIAGNOSI ORGANITZATIVA: PUNTS FORTS I 11

ASPECTES QUE CAL MILLORAR

PART II: UNA VISIÓ GLOBAL DEL MODEL ORGANITZATIU

MODELS ORGANITZATIUS 13

CARACTERÍSTIQUES DEL NOU MODEL ORGANITZATIU 15

PART III: CONCLUSIONS SOBRE EL NOU MODEL ORGANITZATIU

VISIÓ GENERAL 18

GOVERN I DIRECCIÓ 19

CAMPUS I ESTRUCTURES CORPORATIVES 20

ORGANITZACIÓ DOCENT 20

ORGANITZACIÓ DE LA RECERCA 21

RECURSOS HUMANS 21

INTRODUCCIÓ

El Claustre de la URV, en sessió de 12 de desembre de 2001, va aprovar a proposta del rector crear una comissió per estudiar el nou model organitzatiu d’universitat, formada per 24 membres: el rector com a president, tres membres del Consell Rectoral, deu professors (un per centre), sis estudiants i tres PAS. Els integrants d’aquesta comissió han estat els següents:

President Dr. Lluís Arola Ferrer, rector

Membres representants del Consell Rectoral Dr. Antoni Pigrau Solé Sr. Manuel Molina Clavero Dr. Xavier Rius Ferrús

Membres designats pels centres Sra. Sagrario Acebedo Urdiales, per l’Escola Universitària d’Infermeria Dra. Misericòrdia Carles Lavila, per la Facultat de Ciències

Econòmiques i Empresarials Dr. Sergio Castillón Miranda, per la Facultat de Química Dr. Josep Anton Ferrer Vidal, per l’Escola Tècnica Superior

d’Enginyeria Química Dr. Antoni González Senmartí, per la Facultat de Lletres Dr. Ángel-Pío González Soto, per la Facultat de Ciències de l’Educació i

Psicologia Dr. Josep Guasch Torres, per la Facultat d’Enologia Dr. Antoni Maria Jordà Fernández, per la Facultat de Ciències Jurídiques Dr. Josep Pallarés Marzal, per l’Escola Tècnica Superior d’Enginyeria Dr. Domingo José Sánchez Cervelló, per la Facultat de Medicina i

Ciències de la Salut Membres designats pels representats dels estudiants claustrals

Sra. Anna Amèlia Díaz Sancho Sra. Rosana Ardèvol Morelló Sr. Raquel Rabadan Bertran Sra. Covadonga Robles Pujals

Membres designats pels representats del PAS claustrals Sra. Carme Crespo Blázquez Sra. Patrícia Olivé Conde Sr. José Luis Valdivieso Álvarez

Entre el 16 de gener i el 13 de març de 2002, els membres de la comissió s’han reunit en cinc sessions, en les quals es presentaven documents de treball per guiar la discussió. Aquest text final integra les parts més rellevants dels documents presentats i les modificacions i revisions introduïdes per la Comissió. El present document va ser aprovat per assentiment en la darrera reunió de la Comissió.

INFORME DE LA COMISSIÓ DEL CLAUSTRE PER ESTUDIAR EL MODEL D’UNIVERSITAT. UNIVERSITAT ROVIRA I VIRGILI 2

JUSTIFICACIÓ

La universitat com a institució, encara que amb algunes èpoques de cert obscurantisme, ha sobreviscut als canvis socials, polítics, econòmics i tecnològics dels darrers 800 anys. Ha estat així perquè ha sabut transformar-se a mesura que ho han fet els contextos en què ha estat inserida. Com a conseqüència, els governs i els agents socials han confiat a les universitats l’educació superior dels seus ciutadans i la generació i transformació del coneixement i la cultura durant una etapa històrica molt dilatada.

La capacitat de la Universitat per respondre als canvis externs al llarg de la història ha fet que perduri com a institució.

La naturalesa i la velocitat dels canvis de l’entorn i la importància i prioritat que aquest dóna a l’educació superior condicionen l’esforç que han hagut de fer les universitats i les facilitats amb què s'han trobat per donar-hi la resposta adequada. En un moment històric com l’actual, en què la naturalesa dels canvis i la velocitat a què es produeixen són més exigents del que mai ho havien estat, la capacitat i voluntat que tingui una universitat per transformar-se i respondre adequadament a aquests condicionants constituiran un element essencial que determinarà el seu futur. Alhora faran que es posicioni entre aquelles que contribueixen significativament a la transmissió, generació i transferència del coneixement i són un pilar social i econòmic del seu context i aquelles altres que simplement subsisteixen.

En aquesta capacitat de transformació de les universitats hi ha jugat un paper molt rellevant l’adaptabilitat organitzativa: estructural, funcional i cultural.

El model d’organització de la universitat és un element que influencia molt significativament la capacitat per poder respondre als canvis.

Siguin quines siguin les adaptacions que s’hagin de realitzar com a conseqüència dels canvis externs, la universitat, com qualsevol organització, ha de gestionar-se adequadament, amb mecanismes de coordinació i amb instruments de qualitat perquè la gestió dels recursos i els processos es dugui a terme amb la màxima eficiència possible.

Per tot això,

ÉS NECESSARI PLANTEJAR-NOS ELS CANVIS QUE S’HAN D’INTRODUIR EN L’ORGANITZACIÓ DE LA URV PER ESTAR CAPACITATS PER RESPONDRE ALS CANVIS EXTERNS, ALHORA QUE MILLOREM LA NOSTRA EFICIÈNCIA.

OBJECTIU DE LA COMISSIÓ DEL CLAUSTRE

Elaborar un marc bàsic de referència que serveixi de suport als treballs conduents a un replantejament del model organitzatiu de la URV i que ha de plasmar-se en l’elaboració dels nous Estatuts.

El marc de referència hauria d’incloure:I. Premisses i condicionants que cal tenir en compte per elaborar el model organitzatiu.II. Visió general de la filosofia i orientació del model organitzatiu.III. Discussió dels elements més rellevants de l’organització, com poden ser:

- Sistema de govern i de presa de decisions.- Unitats estructurals i distribució de competències essencials.- Coordinació funcional de les unitats.


PART I

ELEMENTS QUE CAL CONSIDERAR ABANS DE DEFINIR EL MODEL ORGANITZATIU

PREMISSES SOBRE EL MODEL ORGANITZATIU

Quin és el propòsit últim que ha de perseguir el model organitzatiu?

El model organitzatiu ha de facilitar la consecució dels objectius i els posicionaments de futur que la URV defineixi, els quals han d’estar orientats a excel·lir en la raó de ser i a satisfer les necessitats i expectatives dels agents als quals van dirigides les nostres activitats.

Quins són els motius que propicien que la URV es plantegi introduir canvis organitzatius?

Les motivacions que indueixen la URV a plantejar-se un canvi organitzatiu tenen a veure amb:- El canvi del marc legislatiu.- La revisió necessària després de deu anys de funcionament caracteritzats per l’expansió.- La millora de l’eficiència dels processos.- Els reptes de futur que la URV té plantejats.- L’adaptació als escenaris de futur de l’educació superior.

Quin pot ser l’abast dels canvis organitzatius?

El canvi organitzatiu de què parlem pot tenir un abast significatiu i, com a tal, ha de conduir a transformacions no solament estructurals i funcionals sinó a també a canvis fonamentals en la cultura organitzativa i en la mateixa capacitat per generar canvis.

Què entenem per model organitzatiu, què ha de preveure?

El model organitzatiu ha de preveure l'orientació general de l’organització (jeràrquica, distribuïda, en xarxa), el sistema de govern i de presa de decisions, l’estructura funcional (usuaris-productes/serveis-processos-agents/recursos), l’estructura organitzativa (les unitats estructurals) i la distribució de competències de les unitats, la coordinació funcional i estructural (instruments i mecanismes), i els elements claus de la cultura organitzativa (rendició de comptes, innovació, ètica, etc.).

Tenint en compte aquestes consideracions, caldria preveure els aspectes següents abans de definir i desenvolupar el model organitzatiu:

1. VISUALITZAR EL FUTUR DE LA URV I EL POSICIONAMENT QUE ES VOL ASSOLIR.

2. CONCRETAR ELS FACTORS CLAUS D’ÈXIT PER FER FRONT ALS REPTES DE FUTUR.

3. DEFINIR QUINS ASPECTES PRIORITARIS HAURIA DE RESOLDRE LA NOVA ORGANITZACIÓ QUE ARA NO FUNCIONEN SATISFACTÒRIAMENT.


L’ESCENARI DE L’EDUCACIÓ SUPERIOR

El nou model organitzatiu ha de respondre a les expectatives de futur de la URV a llarg termini i consegüentment ha de tenir en compte l’escenari futur a mitjà i llarg termini de l’educació superior i la recerca i els escenaris socials i econòmics.

En els quadres següents es presenta una síntesi, necessàriament incompleta, dels escenaris de futur:

ESCENARI DE DOCÈNCIA Disminució del nombre d'alumnes provinents de secundària. Diversificació dels segments de demanda. Increment de la mobilitat d’estudiants en un context europeu. Educació superior al llarg de la vida. Diversificació de l’oferta reglada i no reglada. Impuls al doctorat i a la mobilitat dels doctorands. Augment molt significatiu de la demanda de formació no presencial. Redisseny dels objectius d’aprenentatge. Formació individualitzada, un projecte personal. Cap a una formació integral de l’alumne. Exalumnes: elements clau per a la Universitat a causa dels lligams multidimensionals. Redisseny i experimentació en els processos d’ensenyament-aprenentatge. Impacte rellevant de les noves tecnologies en la docència. Formació del professorat com a gestor d’aprenentatges. Sistemes de qualitat: avaluació, acreditació de les titulacions i dels aprenentatges. Espai europeu d’educació superior: nou sistema modular de titulacions, intercanvis en augment,

currículums europeus compartits entre universitats, xarxes de reconeixement de títols, etc.

ESCENARI DE RECERCA I TRANSFERÈNCIA Especialització estratègica de la recerca en les universitats. Polítiques selectives de captació d’investigadors. Creació de centres de recerca especialitzats distribuïts estratègicament pel territori. Diferenciació: universitats quasi “no investigadores”, objectiu docència. Accés selectiu als ajuts significatius i més exigència de qualitat i rendició de comptes als grups de

recerca. Priorització en l’orientació a l'R+D+I, la transformació de coneixement en innovació i progrés, amb

la participació de diferents agents social i econòmics. Elements clau: cooperació i xarxes de qualitat científica. Configuració progressiva de l’àrea de recerca europea (ARE) a través d’una política científica de la

UE que estarà coordinada amb les dels estats pel que fa als objectius i als principals instruments de desenvolupament operatiu.

Universitats, eix estratègic de desenvolupament, local i regional a través de la transferència de coneixements i tecnologia i l’establiment de sinergies entre els agents socials i econòmics a través de la creació de nòduls que faciliten la interacció.

ESCENARI DE COMPETITIVITAT Increment molt moderat del nombre d’universitats a Europa en la perspectiva del 2010. Continuació de les pressions locals per establir universitats o centres universitaris i falta de

processos de concentració significatius, encara que sí d’aliances entre universitats en tots els àmbits. Àmbit català: l’anomenat “portal del coneixement” (UB-UPC-CSIC...) de la zona de Pedralbes

esdevindrà un dels pols europeus d’educació superior. La UAB, com a universitat investigadora important, destacarà en alguns camps i la UPF, com a universitat de suposat “pedigrí” que haurà de confirmar, tindrà la prevalença en alguns àmbits com el de les ciències socials.

Diferenciació entre universitats i polarització en diferents nivells: unes poques competint en una escala global (no necessàriament tots els àmbits d’una universitat) i formant part d’aliances internacionals rellevants i les altres restaran com a respectables institucions a escala regional.


Manteniment als estats europeus del proteccionisme pel que fa al lliurament de títols de primer i segon cicle (fins...), però l’educació superior es converteix en un dels sectors econòmics més importants i, com a conseqüència, apareixen gran nombre de proveïdors que operen nacionalment i globalment a través d’aliances estratègiques entre universitats.

Paper de les universitats en aquest context: proveïdor de continguts i àmbit d’acció transnacional afavorit, encara que no solament, per les TIC.

Un dels rols estratègics serà l’establiment de vincles de “proximitat” individualitzats amb l’usuari: orientació, tutorització, seguiment continuat, suports diversificats, servei “no docent”, integració, fidelització, etc.

Aparició progressiva de proveïdors integrals de serveis, que oferiran paquets educatius (com un producte més), productes d’oci i lleure, serveis bancaris, sanitaris, etc., amb la utilització de les TIC i de forma flexible i individualitzada, creant-se comunitats integrades de proveïdors-usuaris.

ESCENARIS SOCIALS I ECONÒMICS Vida de les persones més llarga i vida laboral flexibilitzada perquè en alguns casos se n’incrementa

molt significativament la durada. Canvi freqüent de feina i fins i tot de professió al llarg de la vida. Increment progressiu de la qualificació en el treball i de les necessitats de mobilitat, mantenint-se,

però, la resistència en certes cultures. Generalització de la societat de l’oci i el lleure. Aparició de nous estils de vida. Les agrupacions típiques tendeixen a unitats familiars amb dos salaris

que viuen en zones urbanes i que estan vinculades als serveis, els quals es multipliquen i compliquen. L’era de la individualització constituirà un repte des de tots els vessants: socials, polítics, econòmics i

tecnològics. Obsolescència del saber i consegüentment poca utilitat de l’acumulació de coneixements. Les

habilitats i capacitats de les persones relacionades amb la gestió de la incertesa, la intel·ligència emocional, la comunicació, etc. són els elements essencials de la socialització i de l’ocupació a més de la cultura digital i d’una cultura humanística que es valorarà més.

Terciarització dels sectors productius: un alt percentatge dedicat a activitats relacionades amb les TIC, un percentatge elevat d’activitats relacionades amb serveis de proximitat a les persones (sanitat, educació, etc.) i al medi, la producció industrial perd “atractiu” i es desplaça als països menys desenvolupats.

Esculls econòmics en la societat del benestar (increment de costos sanitaris lligats a l’envelliment i l’increment de capacitats diagnòstiques, necessitat d’invertir en infraestructures costoses per mantenir la competitivitat, renovació tecnològica ràpida, etc.) però seguirà instal·lada en els països desenvolupats, cercant formes diverses per mantenir-se.

Biomedicina i tecnologia, àmbits essencials per a l’economia del futur. Capacitació per transformar la ingent informació amb acció profitosa, element clau per a les

organitzacions i els individus. Les TIC canviaran la manera de relacionar-se, d’establir comunicació entre usuaris i proveïdors, la manera d’organitzar-se, les formes de treball, la manera de dissenyar i lliurar serveis.

Tendència dels models organitzatius a la flexibilitat, el treball deslocalitzat, la sessió d’iniciativa a les persones, un canvi de les capacitats directives, etc. La gestió del coneixement i les persones, la innovació i la creativitat esdevenen els elements claus de les organitzacions líders.

Transformació del paper dels agents socials (sindicats, partits polítics, associacions empresarials, etc.) per adequar-se a les noves necessitats.

....

ESCENARI DE CAPACITATS ESTRATÈGIQUES DE LES UNIVERSITATS Orientació als usuaris: conèixer, comprendre, facilitar, orientar... Capacitat de dissenyar productes i serveis (docents, R+D+I) adequats a les necessitats. Qualitat contrastada en els processos i els productes: acreditació, avaluació, millora contínua... Captació d’alumnes i altres usuaris i fidelització: relacions individualitzades, flexibles i adaptables. Cooperació, xarxes i aliances estratègiques entre universitats i amb empreses i agents socials. Capacitat de canvi i adaptabilitat organitzativa. Desenvolupament dels recursos humans: atracció, selecció, motivació, formació... Gestió del coneixement: creativitat, innovació, xarxes cooperatives, bones pràctiques... Diversificació del finançament: públic, privat, per serveis, mecenatge...


ELS FACTORS CLAUS D’ÈXIT

Els factors clau d’èxit són els elements prioritaris als quals la institució ha d’orientar la seva actuació amb la finalitat d’assolir el posicionament de futur. Des d’aquest punt de vista, es fa necessari que l’organització, funcionalment i estructuralment, estigui orientada cap a aquests factors claus d’èxit.

És indispensable, a l’hora de concretar un sistema organitzatiu, conèixer quins seran els factors claus d’èxit de futur per poder orientar la institució convenientment.

Els factors clau d’èxit s’han de visualitzar clarament dins del model organització amb competències clares, específiques i reforçades en tots els àmbits.

Per definir els factors clau d’èxit cal tenir en compte:- Els posicionaments de futur- L’estratègia competitiva- Les amenaces a què cal fer front

El posicionament de futur ja s’ha detallat en l’apartat anterior (document lliurat en la sessió 1). És probable que calgués posar més èmfasi a fer més explícita l’orientació d’algun dels àmbits d’activitat, encara que és més rellevant la dificultat d’establir prioritats estratègiques, en l’àmbit institucional, sectorial i de les unitats, entre els diferents sectors: docència de primer i segon cicle, doctorat, postgrau i formació continuada, recerca i transferència.

Tal com destaquen diferents documents de referència sobre gestió universitària, la manca de capacitat de prioritatzió estratègica de les institucions d’educació superior entre àmbits d’activitat esdevé un punt feble rellevant en els contextos i escenaris en què ens movem. Aquesta priorització estratègica en àmbits, productes i serveis constitueix la diferenciació i aquesta és el fonament de l’estratègia competitiva.

En qualsevol activitat la diferenciació és la clau que permet que aquesta es mantingui activa i competent. Un alumne, per exemple, escull la URV perquè té alguna/es diferència/es respecte a les altres universitats: és més propera, té l’estudi que vol cursar, té amics que hi van, té més percepció de qualitat, etc. Com més diferenciació existeixi i com més connecti amb les necessitats i expectatives dels usuaris i les necessitats de la societat (actuals i futures), més s’assegura que l’activitat sigui viable i sostinguda i compleixi finalment la seva raó de ser, al més alt nivell possible.

La diferenciació, la base de l’estratègia competitiva, es fonamenta sempre en un o més d’aquests tres components: relació estreta i de proximitat amb els usuaris, capacitat de generar productes i serveis adequats a les necessitats, excel·lència en les operacions (els processos, especialment els claus).

Les organitzacions que són “excel·lents”sovint basen la seva estratègia competitiva a sobresortir en algun d’aquests aspectes i romanen en la mitjana del sector en els altres. Això permet un enfocament estratègic de l’organització que és ja de per si un avantatge competitiu rellevant. Escollir quin dels tres factors és l’adequat depèn del tipus de sector i de la conjuntura interna i externa. També cal dir que no tota l’organització o tots els productes/serveis o àmbits poden tenir el mateix enfocament estratègic, atès que la conjuntura pot ser diferent. Així, per exemple, mentre que la demanda en ensenyaments de ciències de la salut segueix superant clarament l’oferta (de moment), en molts altres ensenyaments això no passa i, per tant, les estratègies diferencials d’uns o altres tindran certament diferents prioritats.


FACTORS CLAU D’ÈXIT DE LA URV

De l’anàlisi dels escenaris de futur i els posicionaments que la URV ja ha realitzat, es desprenen aquells factors que es poden considerar claus perquè la URV pugui tenir un paper significatiu en el context de futur de l’educació superior.

FACTORS DE POSICIONAMENT

SATISFER LA DEMANDA EDUCATIVA . Adequar la quantitat i la qualitat de la demanda de productes/serveis educatius a les necessitats de la societat mantenint un nombre d’alumnat que faci viable i sostenible la institució.

QUALITAT DOCENT RECONEGUDA . Obtenir el reconeixement i la satisfacció de la qualitat docent dels alumnes, titulats i empresaris, i que aquesta sigui acreditada i reconeguda per tercers en una perspectiva d’homologació internacional.

QUALITAT CIENTÍFICA . Assolir uns nivells de qualitat i de productivitat científica (R+D+I) competitius, sobretot en els àmbits de recerca prioritaris, que permetin aportar una contribució significativa al coneixement i al desenvolupament territorial.

FACTORS IMPULSORS

PERSONES I ORGANITZACIÓ . Atraure a la URV les persones amb les capacitats adequades i integrar-les en un sistema organitzatiu motivador, creatiu i participatiu en què puguin desenvolupar el seu potencial al més alt nivell.

GESTIÓ DELS RECURSOS MATERIALS . Establir una gestió eficient, eficaç i estratègica dels recursos econòmics i patrimonials (captació, valoració, assignació orientada a objectius...).

GESTIÓ DEL CONEIXEMENT . Excel·lir en la gestió del coneixement i del capital intel·lectual (detecció, compartició i reconeixement de bones pràctiques, incentius a la creativitat i a la innovació...).

GESTIÓ DE LA INTERFÍCIE . Orientar-se als usuaris i a la qualitat dels processos que constitueixen la interfície entre la Universitat i l’exterior: relacions de cooperació i aliances, observació i anàlisi de necessitats, creació de sistemes i estructures facilitadores, participació en xarxes i fòrums nacionals i internacionals...


DE QUÈ DEPENEN AQUESTS FACTORS CLAU D’ÈXIT

FACTORS DE POSCIONAMENT

SATISFER LA DEMANDA EDUCATIVA . Adequar la quantitat i la qualitat de la demanda de productes/serveis educatius a les necessitats de la societat mantenint un nombre d’alumnat que faci viable i sostenible la institució.

1. Satisfer les necessitats i expectatives dels usuaris i la resta de persones interessades (alumnes, famílies, empresaris, etc.).

2. Entendre i comprendre proactivament les seves necessitats i expectatives.3. Tenir els productes/serveis/accions adequats a les seves necessitats.4. Fer un màrqueting eficaç dels productes, serveis, etc. orientat a qualitat i quantitat.5. Incrementar la mobilitat estudiants cap a la URV.6. Fidelitzar usuaris/possibles usuaris, orientar la gestió del projecte individual d’aprenentatge al

llarg de la vida i donar-hi suport continuat.7. Establir una relació multidimensional amb l’alumne: usuari, col·laborador, avaluador, tutor...

QUALITAT DOCENT RECONEGUDA . Obtenir el reconeixement i la satisfacció de la qualitat docent dels alumnes, titulats i empresaris, i que aquesta sigui acreditada i reconeguda per tercers en una perspectiva d’homologació internacional.

1. Qualitat en el disseny dels productes/serveis.2. Qualitat en el lliurament dels productes/serveis.

2.1 Metodologies d’aprenentatge i avaluació dels aprenentatges.2.2 Organització docent eficient.2.3 Recursos humans capacitats i motivats.2.4 Recursos materials adients.

3. Qualitat en l’avaluació dels aprenentatges.4. Èmfasi amb ensenyament pràctic, aprenentatge d’habilitats cognitives, capacitació per a les

aptituds i actituds professionals, atenció personalitzada i mobilitat acadèmica.5. Qualitat acreditada per tercers dels productes/serveis, del seu lliurament i de l’avaluació dels

aprenentatges.

QUALITAT CIENTÍFICA . Assolir uns nivells de qualitat i de productivitat científica (R+D+I) competitius, sobretot en els àmbits de recerca prioritaris, que permetin aportar una contribució significativa al coneixement i al desenvolupament territorial.

1. Captar i retenir els investigadors adequats.2. Establir un marc motivador per als investigadors en què desenvolupin la seva activitat, puguin

incrementar les seves capacitats i tenir accés als materials, equipaments i informació.3. Crear una estructura de grups que actuïn dins d’un marc organitzatiu i funcional eficient i eficaç

i amb una estratègia d’acció que està incardinada amb la institucional, establint unes línies de recerca clares, contrastades i amb projecció de futur.

4. Assignar els recursos als grups en funció dels resultats (orientació horitzontal) o en funció de la involucració compromesa en àmbits institucionals prioritaris.

5. Aspirar a estar entre les universitats de primer nivell europeu en els àmbits prioritaris, i per això prioritzar-los en les diferents estratègies de recerca i en l’acció política.

6. Sotmetre el sistema global de recerca a sistemes qualitat i d’avaluació de la qualitat i de rendició de comptes en què la transparència esdevé un valor essencial.


FACTORS IMPULSORS

PERSONES I ORGANITZACIÓ . Atraure a la URV les persones amb les capacitats adequades i integrar-les en un sistema organitzatiu motivador, creatiu i participatiu en què puguin desenvolupar el seu potencial al més alt nivell.

1. Coneixement actual i prospectiva de les persones requerides i del seu perfil per a les diferents funcions, amb relació a la visió de futur general i de les diferents activitats i unitats.

2. Processos de detecció, atracció i selecció eficients, eficaços i transparents, orientats a satisfer les qualitats necessàries predefinides.

3. Sistemes d’integració i orientació professional.4. Sistema de treball per objectius, avaluació i rendició de comptes personal i dels grups/unitats en

funció dels recursos facilitats i dels resultats obtinguts.5. Sistemes d’incentius i reconeixement adequats.6. Sistemes de desenvolupament de les capacitats individuals i col·lectives (unitats/grups).7. Organització orientada als usuaris, la millora continuada i la qualitat total.8. Organització que innova, investiga sobre si mateixa, que aprèn dels altres, que comparteix les

bones pràctiques.9. Organització i processos ètics fonamentats en valors claus de transparència, respecte...

GESTIÓ DELS RECURSOS MATERIALS. E blir una gestió eficient, eficaç i estratègica dels recursos econòmics i patrimonials (captació, valoració, assignació orientada a objectius...).

1. Captació de recursos (patrocini, mecenatge, atípics, etc.).2. Sistemes de repartiment orientats als objectius de la URV (un instrument per a l’alineament

estratègic).3. Qualitat en el manteniment i en l’explotació dels recursos patrimonials.

GESTIÓ DEL CONEIXEMENT . Excel·lir en la gestió del coneixement i del capital intel·lectual (detecció, compartició i reconeixement de bones pràctiques, incentius a la creativitat i a la innovació...).

1. Analitzar el coneixement de les persones i l’organització. 2. Detectar i compartir les bones pràctiques internament i externament.3. Incentivar i reconèixer la innovació i la creativitat.4. Fer accessible la informació necessària per la presa de decisions en tots els àmbits de

l’organització.

GESTIÓ DE LA INTERFÍCIE . Orientar-se als usuaris i a la qualitat dels processos que constitueixen la interfície entre la Universitat i l’exterior: relacions de cooperació i aliances, observació i anàlisi de necessitats, creació de sistemes i estructures facilitadores, participació en xarxes i fòrums nacionals i internacionals...

1. Tenir relacions estretes, orientades a objectius i coordinades amb el públic objectiu.2. Analitzar els escenaris de l’entorn social, econòmic i de l’educació superior, de la competència.3. Desenvolupar mecanismes actius de retroalimentació amb el públics objectiu.4. Desenvolupar aliances estratègiques amb universitats i altres agents socials. 5. Crear nòduls i xarxes d’interacció: amb els agents locals, de recerca, etc.6. Mantenir una comunicació orientada al guany-guany i a la projecció de l’activitat de la URV.


DIAGNOSI ORGANITZATIVA: PUNTS FORTS I ASPECTES QUE CAL MILLORAR

A continuació s’exposen sintèticament alguns elements organitzatius que representen un bon punt de partida, els punts forts que s’han de reforçar, i aquells altres que, induïts internament o externament, representen puts febles organitzatius (estructurals o de funcionament), els punts que s’han de millorar.

PUNTS FORTS

Els màxims òrgans col·legiats de representació, Claustre i Junta de Govern, tenen un paper rellevant en la presa de decisions estratègiques i operatives.

S’han definit estratègies i posicionaments institucionals generals i en àmbits clau: Pla Estratègic de Qualitat, mapa d’ensenyaments, Pla Estratègic de Recerca.

La implantació d’estructures de suport per a la presa de decisions i coordinació tècnica dels processos claus, en l’àmbit institucional i als centres, facilita l’acció de la direcció.

Els sistemes de decisió basats en normes i indicadors són acceptats majoritàriament per la comunitat universitària (ex. indicadors productivitat científica, criteris de plantilla).

Implantació de la planificació estratègica en la institució i en centres i departaments. Desenvolupament de contractes programa d’actuacions lligades a finançament entre la URV i

l’administració d’una banda, i en l’equip de govern i les unitats de l’altra, que comprometen a millorar la qualitat i el posicionament de la Universitat.

Diversificació dels instruments de comunicació entre l’equip de govern i les unitats estructurals (ex. cafès amb els departaments, reunions periòdiques equip de govern-responsables unitats, visites als centres, etc.).

Millora dels instruments de rendició de comptes tant a escala institucional (ex. memòria del rector al Claustre) com en les unitats (memòries anuals).

Desplegaments d’instruments per impulsar la millora, l’assegurament i la mesura de la qualitat (ex. avaluació dels ensenyaments i processos, doctorats de qualitat, grups de millora de processos de gestió).

Implantació i desenvolupament de plans de formació del PDI i del PAS incardinats amb les necessitats i els objectius de futur de la URV (ex. millora del desenvolupament docent, implantació de les noves tecnologies en la docència, atenció als usuaris).

Increment de processos d’atenció individualitzada (tutories, informació, etc.) Introducció i millora d’estructures i de funcions de suport a processos clau (ex. Servei de Recursos

Educatius, Servei de Recursos Científics i Tècnics, inserció laboral, captació alumnes, etc.). Bon clima laboral i condicions que permeten compatibilitzar el treball amb les activitats personals. Potencialitat de noves estructures per donar resposta a les necessitats de la societat (ex. centres

d’innovació, Fundació URV). Professionalització creixent de la gestió. ....

PUNTS QUE CAL MILLORAR

Els sistemes de presa de decisions i de govern, condicionats fortament pel marc legislatiu, afavoreixen la dilució de responsabilitats i de manca de dependència orgànica (qui ha de donar comptes de què i a qui) entre els diferents nivells de l’estructura.

La gestió no està prou incentivada entre el personal acadèmic i les capacitats que es necessiten per poder desenvolupar adequadament les funcions poc desenvolupades.

No existeix explícitament una identitat organitzativa de la URV: valors, coneixements, actituds, aptituds, capacitats.

La cultura organitzativa afavoreix el predomini a l’orientació cap a l’interior, el que volen les persones, en detriment d’una orientació cap a l’exterior fonamentada en el context de necessitats i expectatives dels diferents interessats en les activitats de la Universitat.

Les polítiques d’incentius i reconeixements pel que fa a unitat, procés i especialment personals són febles i poc orientades, per tant, als objectius institucionals i de les unitats.


Els sistemes de retroalimentació i millora a partir de les percepcions dels alumnes, el personal i altres agents que utilitzen els serveis de la universitats són millorables.

Cal millorar la percepció i la consciència dels aspectes econòmics vinculats al desenvolupament de la docència i la recerca.

La gestió funcional per processos (docents, gestió, etc.) és encara baixa i predomina l’acció individual o en grup relacionats amb l’àrea de coneixement pel que fa al personal acadèmic o la unitat de gestió en el cas del personal d’administració i serveis.

La distribució de funcions i de responsabilitats docents entre centres i departaments no està prou clara.

El funcionament organitzatiu afavoreix la prevalença de la recerca sobre la docència. El nombre d’unitats de decisió, d’àrees de coneixement, les diferències de grandària i de cultura, la

ubicació en diferents campus, etc. dificulta la presa de decisions, la coordinació, la direcció i la gestió.

La presa de decisions sobre què ha d’estar centralitzat i què no ho ha d’estar, què s’ha d’internalitzar i què s’hauria d’externalitzar organitzativament no té uns criteris establerts prou explícits dins d’una visió organitzativa.

Els grups de recerca i els departaments (i altres unitats) no tenen unes funcions clares pel que fa als recursos humans, econòmics i infraestructurals de la recerca.

La coordinació de les relacions amb l’exterior entre els diferents àmbits organitzatius i unitats és pràcticament inexistent.

.....


PART II

CARACTERÍSTIQUES DEL NOU MODEL ORGANITZATIU

En la part I es feia referència als aspectes preliminars que cal tenir en compte per elaborar una proposta de model organitzatiu. Concretament es parlava de:

1. Les premisses: propòsit últim que ha de perseguir el model, motivacions de la URV, abast dels canvis i elements que ha de preveure.

2. L’escenari de l’educació superior i l’escenari social i econòmic.3. La visió de futur de la URV.4. Els factors clau d’èxit per assolir la visió de futur.5. La diagnosi organitzativa actual: punts forts i aspectes que cal millorar.

L’objectiu de la part II és definir, en funció dels aspectes analitzats en la part I, les característiques que hauria de tenir, des del punt de vista funcional, el nou model organitzatiu.

Les característiques que s’exposen a continuació s’han agrupat en blocs en funció de l’objectiu que persegueixen.

CLARA ORIENTACIÓ A L’EXTERIOR

ORIENTACIÓ A LES PERSONES INTERESSADES . El model organitzatiu ha de garantir l’establiment d’una relació bidireccional eficient i eficaç amb totes les persones interessades en les activitats de la URV. Una comunicació orientada a conèixer, comprendre, analitzar expectatives, facilitar i orientar, divulgar l’oferta, avaluar la satisfacció, comprometre, etc.

L’ALUMNE ÉS EL CENTRE DE L’ACCIÓ . Des del punt de vista acadèmic i no acadèmic, l’alumne ha de ser el centre de la Universitat i sentir-s’hi. El procés d’ensenyament-aprenentatge i els serveis que facilitin la seva estada i posterior vinculació han de formar part essencial del model organitzatiu, estar correctament estructurats i han de tenir responsabilitats i funcions que garanteixin la qualitat dels aprenentatges i serveis, en un enfocament tan individualitzat con sigui possible.

ALIANCES I COOPERACIÓ ESTRATÈGICA . Explotar al màxim les teves possibilitats i cercar la resta fora és una de les màximes organitzatives de futur. Per tant, establir relacions de cooperació estretes i de qualitat amb altres agents per generar aliances i sinergies que possibilitin la creació de valor per als usuaris amb productes i serveis educatius, activitats de recerca, transferència de coneixements i projecció científica i cultural, esdevé un element clau de l’acció i el model organitzatiu ho ha de preveure.

L’EXPERTESA EXTERNA I L’OBSERVACIÓ . Futur, per propiciar dinàmiques de canvi, per participar en els diferents processos universitaris, per avaluar les activitats. També cal que el model organitzatiu faciliti els processos d’observar i analitzar què passa a l’exterior (món laboral, escenaris R+D+I...)

ADAPTABILITAT, FLEXIBILITAT I COORDINACIÓ . Els processos i les estructures que estan en contacte amb l’exterior han de tenir una capacitat d’acció i transformació alta per poder adaptar-se als canvis externs. Així mateix aquests processos han d’estar coordinats institucionalment i gestionats eficientment.


VISIÓ GLOBAL . Cal compaginar l’acció sobre l’entorn amb una necessària acció internacional, estructurada, planificada, coordinada i selectiva en tots els àmbits d’activitat universitària: gestió, docència, recerca i transferència.

IMPULS CREADOR . La URV ha de facilitar el marc organitzatiu i funcional que permeti impulsar la generació d’activitats empresarials des de la Universitat i fomentar l’esperit emprenedor del personal i dels alumnes.

APRENDRE DELS ALTRES . El sistema organitzatiu ha d’afavorir l’aprenentatge i la millora de les actuacions a partir de la comparació amb altres universitats i organitzacions d’excel·lència.

ENFOCAMENT DELS PROCESSOS-PRODUCTES-SERVEIS

VISIÓ ORGANITZATIVA PER ÀREA DE PRODUCTE . El model organitzatiu ha d’enfocar-se cap a una gestió integral i coordinada dels productes/serveis per àmbit d’activitat: 1r/2n cicle, doctorat, postgrau i formació continuada, recerca bàsica/aplicada, serveis, innovació.

VISIÓ ORGANITZATIVA PER PRODUCTE . Cal que l’organització s’orienti, es coordini i s’estructuri en la direcció, gestió, presa de decisions, operació, etc. basant-se en productes (un ensenyament, per exemple), definint al voltant d’aquest les funcions i responsabilitats concretes que afecten al seu disseny (pla d’estudis) i el seu lliurament (desenvolupament de la docència).

VISIÓ ORGANITZATIVA PER PROCESSOS . Cal que l’organització s’orienti, es coordini i s’estructuri en la direcció, gestió, presa de decisions, operació, etc. basant-se en processos. Els processos tenen uns usuaris, uns responsables, una descripció de les etapes i dels implicats, uns mecanismes de coordinació, uns indicadors de lliurament i de qualitat que es poden mesurar quantitativament i/o qualitativament...

DIFERÈNCIA ENTRE PRODUCTES/SERVEIS ORIENTATS A “SATISFER DEMANDA” I A “GENERAR DEMANDA”. El sistema organitzatiu ha de tenir en compte que les característiques i capacitats organitzatives dels serveis/productes destinats a satisfer demanda (serveis que normalment es presten a usuaris interns) són diferents als destinats a generar demanda i estructuralment difícils de compaginar dins d’una mateixa unitat funcional. Les activitats destinades a generar demanda comporten cert risc, que cal tractar amb prudència en una institució pública que a més no hi està acostumada.

PRIORITZACIÓ DELS FACTORS CLAU D’ÈXIT

ELS PROCESSOS VINCULATS AMB ELS FACTORS CLAU D’ÈXIT HAN D’ESTAR REFORÇATS . Els processos i les accions que condicionen els factors clau d’èxit han d’estar sobretot ben definits i estructurats funcionalment en tots els nivells organitzatius, amb responsabilitats i vinculació orgànica explícita (qui ha de rendir comptes de què a qui) per garantir que la presa de decisions, la planificació, l’execució i la rendició de comptes siguin de qualitat i estiguin coordinats institucionalment.

QUALITAT EN EL DISSENY I EL LLIURAMENT DELS PRODUCTES DOCENTS . El model organitzatiu ha de facilitar i garantir la presència d’una oferta adequada a les necessitats, la qualitat en el disseny dels productes educatius i en el lliurament d’aquests a través d’un sistema de responsabilitats clar i efectiu, unes estructures de suport als processos clau vinculats amb l’aprenentatge i una supervisió i rendició de comptes dels resultats assolits que permetin l’avaluació i millora continuada de les activitats amb la participació activa de tots els implicats.

QUALITAT CIENTÍFICA . Per assolir uns nivells de qualitat i de productivitat científica (R+D+I) competitius, l’estructura organitzativa i funcional ha de ser flexible, afavorir masses crítiques


significatives, afavorir l’acció transversal que creï valor i dotar-se dels mecanismes de direcció i gestió de recursos adients.

UNA QUALITAT CONTRASTADA

QUALITAT ACREDITADA . El model organitzatiu ha de facilitar i impulsar l’acreditació progressiva per part d’agents externs reconeguts de totes les activitats de la Universitat (ensenyaments, formació continuada, projectes de recerca, processos de gestió, etc.).

SISTEMES DE QUALITAT . Els instruments i mecanismes per millorar, definir, avaluar i assegurar la qualitat seran un dels elements claus del model organitzatiu junt amb el rendiment de comptes i la transparència.

ENTORNS DE NEGOCIACIÓ . La qualitat com a element canviant i sotmès als criteris i a les restriccions de diferents agents ha de tenir instruments organitzatius establerts perquè la negociació dels inputs i outpus de qualitat en els processos s’estableixi coordinadament i amb tots aquells que hi participen.

DIRECCIÓ I GESTIÓ DE QUALITAT

DIRECCIÓ I GESTIÓ COM A ELEMENTS CLAU . L’organització ha de basar-se en un sistema sòlid de direcció i gestió que ha de convertir-se en la corretja de transmissió eficient i eficaç. Per això cal incentivar i prestigiar la dedicació a la direcció entre el personal acadèmic i establir els mecanismes perquè tingui una base sòlida de formació i de desenvolupament professional. Una estructura professional de gestors, amb una visió que faciliti l’acció i en estreta coordinació amb la direcció als diferents nivells ha de garantir la qualitat dels processos.

ADOPCIÓ DE SISTEMES DE DIRECCIÓ I GESTIÓ EFECTIUS . La planificació estratègica, la direcció per objectius, els sistemes de qualitat, els sistemes de reconeixement, etc. han de constituir elements característics del model organitzatiu de la URV.

UNA NOVA VISIÓ DELS ROLS - Govern: formular la visió, orientar l’acció, gestionar el canvi, coordinar, incentivar, comunicar,

avaluar.- Nivell intermedi: desenvolupar, crear, facilitar, motivar, orientar, comunicar...- Persones: emprenedores, incentivades, competents, informades, responsables i rendidores de

comptes...

UNA XARXA INTERNA CREATIVA I PARTICIPATIVA

PARTICIPACIÓ CREATIVA DESCENTRALITZADA . L’organització aprofita les idees i la creativitat de totes les persones perquè el pensament deslocalitzat contribueixi a millorar i a innovar. Per a aquest fi s’estableixen sistemes d’incentius que valoren l’aportació de les persones, es posa a l’abast de tothom la informació adient, es forma les persones i s’implanten els instruments tecnològics i organitzatius per gestionar les idees, els suggeriments i les queixes del professorat, el PAS, l’alumnat, les empreses, etc.

COOPERACIÓ I XARXES INTERNES . En l’àmbit intern, les aliances i la cooperació transversal i interdisciplinària entre unitats esdevenen elements clau de l’acció orientada a l’exterior i a la innovació en productes i serveis de qualitat.


RESPONSABILITATS DELIMITADES

UNES FUNCIONS I RESPONSABILITATS DELIMITATDES EN TOTS ELS ÀMBITS QUE HAN DE PERMETRE:

- Un alineament de tots els nivells, amb la visió, missió i planificació estratègica de la direcció corporativa.

- Una retroalimentació i una resolució de conflictes allí on es produeixin.- Una garantia que es tinguin en compte les diferents cultures temàtiques pel que fa a lliurament de

serveis de qualitat, en el context global de la cultura corporativa.- Un rendiment de comptes ajustat a les responsabilitats i una vinculació orgànica explícita (qui ha de

rendir comptes de què a qui) que faciliti l’acció.

APLEGAR LES FUNCIONS ALLÍ ON CREEN MÉS VALOR PER ALS OBJECTIUS QUE ES PERSEGUEIXEN I PER A L’USUARI. A l’hora d’emplaçar funcions i estructura s’ha de tenir en compte on és més eficient i eficaç de fer-ho pensant en les necessitats de l’usuari i els objectius de l’activitat. Amb el mateix criteri s’haurien d’analitzar i valorar quines responsabilitats i accions es poden externalitzar.

ÈMFASI EN LA GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS

LA QUALITAT DE LA GESTIÓ DELS RECURSOS HUMANS . Els sistema organitzatiu ha d’establir a través dels diferents nivells i funcions unes responsabilitats i capacitats necessàries per excel·lir en la gestió dels recursos humans: definició de necessitats, atracció, selecció, integració, formació, tutorització, desenvolupament, promoció, incentius, reconeixement, avaluació, etc.

ACCIÓ PROACTIVA EN LA GESTIÓ DE RECURSOS

VALORACIÓ I GESTIÓ DEL PATRIMONI . La gestió acurada i la rendibilitat dels recursos tangibles han de ser elements rellevants a tenir en compte a l’hora de definir les funcions i responsabilitats. Hi intervenen diferents localitzacions, particularitats, públic, privat, per serveis, mecenatge, etc.

DIVERSIFICACIÓ DEL FINANÇAMENT . El model organitzatiu ha de programar els mecanismes, les estructures i les funcions que cerquin proactivament nous recursos i fons de finançament.

CAP A UNA ORGANITZACIÓ DIGITAL

UNA TRANSFORMACIÓ DIGITAL PORTA A UNA TRANSFORMACIÓ ORGANITZATIVA . Els canvis que les noves tecnologies van introduint en la manera de relacionar-nos amb els alumnes, dissenyar productes docents, lliurar-los, accedir a la informació, gestionar els recursos, etc., comporten transformacions organitzatives substancials que s’han d’implantar i s’han d’anar investigant i assajant. El model organitzatiu ha de tenir en compte i facilitar aquesta transformació i redefinició de processos i maneres de fer i treballar.

LES PARTICULARITATS

LES PARTICULARITATS I DIFERÈNCIES HAN DE TENIR-SE EN COMPTE . La disposició geogràfica, la cultura dels diferents àmbits universitaris, les particularitats i necessitats específiques han de ser estudiades i incorporades al model organitzatiu per tal de facilitar l’acció i la consecució dels objectius.


UNA IDENTITAT ORGANITZATIVA, UNA INDENTITAT INSTITUCIONAL

ELS VALORS INSTITUCIONALS . Una organització que no defineix i gestiona els valors és una organització sense identitat. La URV ha d’establir els valors que han d’identificar la seva acció i els mecanismes organitzatius per poder gestionar-los adequadament. La innovació, l’adaptabilitat, la responsabilitat, l’ètica, la transparència i la independència poden ser alguns dels valors que s’haurien concretar, haurien de ser útils per als usuaris i estar relacionats amb la nostra raó de ser i els objectius de futur.

APRENENTATGES TRANSVERSALS . El fet que l’alumnat i el personal de la URV incorporin al seu aprenentatge unes determinades habilitats, capacitats i coneixements pot ser una característica clara d’identitat. L’aprenentatge d’habilitats cognitives, capacitats instrumentals, l’adquisició d’una cultura digital i científica, els coneixements sobre economia i organitzacions, l’humanisme i l’esperit crític, etc., poden convertir-se en alguns dels aspectes que identifiquin les persones de la URV.


PART III

CONCLUSIONS SOBRE EL NOU MODEL ORGANITZATIU

A continuació es descriuen, a tall de conclusions, alguns dels aspectes més rellevants que hauria de tenir en compte el nou model organitzatiu de la URV. Per elaborar-les s’han tingut en compte els documents previs presentats en les parts I i II i les diferents observacions i aportacions que sobre aquests i altres elements han fet els membres participants en les sessions de treball de la Comissió del Claustre per a l’Estudi del Nou Model Organitzatiu.

VISIÓ GENERAL

1. El nou model hauria d’incorporar els valors de la cultura organitzativa de la URV que han de marcar la seva identitat i la manera d’actuar i treballar (ètica, responsabilitat, transparència, respecte, iniciativa, millora, etc.). Així mateix, caldria habilitar els mecanismes organitzatius per tal que aquests valors siguin implantats, avaluats i revisats.

2. Un dels valors essencials que hauria de transmetre el model organitzatiu de la URV és que la missió de la Universitat en tots els àmbits de la seva activitat ho és de tots els que hi desenvolupen la seva professió: professorat i PAS.

3. La direcció i el govern de la institució haurien de poder disposar dels instruments organitzatius adients per impulsar el desenvolupament estratègic de l’organització, per explicitar un propòsit i una visió de futur que defineixin els objectius que ha d’assolir la institució, establint un horitzó d’oportunitats i uns nivells de rendiment exigents en els diferents àmbits de treball de la universitat.

4. S’haurien d’habilitar els mecanismes per afavorir que el personal acadèmic i el personal d’administració i serveis actuï amb coresponsabilitat, iniciativa i rendició de comptes sobre les activitats que desenvolupen, i que se sentin recolzats i orientats pels responsables de centres, departaments i serveis, que haurien d’actuar com a transmissors dels objectius institucionals i gestors del capital humà i els processos acadèmics.

5. Caldria implantar els mecanismes organitzatius necessaris perquè l’alumnat no solament participi més en les estructures de govern, sinó que, a més, esdevingui un agent actiu, compromès i exigent amb la qualitat dels serveis, i esdevingui un cooperador imprescindible per a la millora de l’activitat universitària, afavorint que, més enllà del seu període d’estudiant, mantingui un vincle continuat amb la URV.

6. Amb la finalitat d’incrementar l’eficiència i l’eficàcia organitzativa, caldria fer una reflexió de com es pot apropar el poder d’actuació allà on és més útil als alumnes i a la societat. En aquest sentit, el sistema de responsabilitats que estableixi el model organitzatiu hauria de permetre resoldre els conflictes allí on es produeixen, a més de garantir que la resposta que donin les diferents unitats de la URV a problemes similars sigui homogènia i basada en uns criteris de qualitat definits.

7. El nou model organitzatiu hauria de tenir, estructuralment i funcionalment, una orientació a:- Les necessitats i expectatives de la societat.- L’alumne, com a centre de l’acció.- L’establiment d’aliances i cooperacions externes amb els agents socials.- L’avaluació interna i externa de totes les activitats.- Flexibilitat i adaptabilitat de les estructures de contacte amb els estudiants, empreses,

etc.- Impuls de la internacionalització de les activitats.


- Aprendre d’altres organitzacions i afavorir la comparació de processos i resultats.8. Les funcions i els processos vinculats als factors clau d’èxit per al futur de la URV, que

s’esmenten a continuació, haurien d’estar reforçats funcionalment a través de tota l’estructura organitzativa, mitjançant responsabilitats, mecanismes de coordinació, execució i avaluació efectius:

- Adequació de l’oferta docent a la demanda educativa- Qualitat docent reconeguda- Qualitat científica- Gestió del recursos humans - Gestió dels béns i el patrimoni- Gestió del coneixement- Gestió de la interfície amb l’exterior

9. L’organització funcional hauria d’estar estructurada i delimitada al voltant dels àmbits de treball de la Universitat (1r/2n cicle, doctorat, postgrau i formació continuada, recerca, serveis de transferència, innovació), tenint compte coordinar i integrar els processos transversals que afecten més d’un dels àmbits. En aquest sentit, caldria garantir que cada àmbit tingui una estructura de responsabilitats, coordinació, planificació i rendició de comptes clara i definida, a través de tots els nivells organitzatius.

10. Els instruments i mecanismes per, definir, millorar, avaluar i assegurar la qualitat dels processos i els resultats haurien de formar part, de manera significativa, del model organitzatiu que es defineixi.

11. La URV hauria d’estudiar la conveniència de definir uns coneixements i unes habilitats cognitives transversals (cultura digital, habilitats de comunicació, humanisme i esperit crític, etc.), pròpies i característiques de la Universitat, amb la finalitat que fossin adquirides i desenvolupades pels alumnes i el personal, a la vegada que les assumissin de les estructures organitzatives corresponents com un dels propòsits de la seva actuació.

GOVERN I DIRECCIÓ

12. El Claustre Universitari hauria de tenir un paper rellevant en els grans temes estratègics de la institució i en el seguiment general de l’acció de govern.

13. S’hauria de garantir una participació democràtica i activa dels membres de la URV en el desenvolupament de l’acció de la institució, mitjançant els òrgans i les comissions corresponents, una comunicació fluida i una informació adient per a la presa de decisions.

14. La participació democràtica en el govern de la URV hauria de ser compatible amb el fet que l’equip de govern institucional tingui un vinculació directa sobre els factors clau d’èxit i sobre els responsables dels diferents àmbits d’activitat que hi estan implicats. Això hauria de permetre orientar l’acció, rebre la rendició de comptes, poder avaluar l’assoliment d’objectius i prendre les mesures correctores oportunes, de forma efectiva.

15. L’equip de govern institucional i les direccions de les unitats intermèdies han de disposar d’instruments eficients i eficaços per alinear verticalment l’acció de l’organització, mitjançant els sistemes de pactes per objectius, els quals s’han de potenciar i reflectir en el model organitzatiu com un element funcional rellevant.

16. Cal implantar els mecanismes organitzatius adequats per tal que, davant la complexitat dels canvis en educació superior que estan plantejats, es pugui disposar de manera continuada d’elements de reflexió de futur per poder actuar de manera anticipativa.

17. Atesa la importància que tenen les tasques de direcció a qualsevol nivell per a la bona marxa de la institució i les creixents habilitats i capacitats que són necessàries per al correcte desenvolupament d’aquestes, s’hauria de reforçar la capacitat directiva del personal acadèmic que assumeixi càrrecs de responsabilitat, garantint l’adequada formació i polítiques d’incentius i


motivació adients. Així mateix, és necessari que el model organitzatiu identifiqui de manera clara les responsabilitats que impliquen les tasques de direcció.

CAMPUS I ESTRUCTURES CORPORATIVES

18. La configuració de la URV en campus de diferents grandàries, localitzacions i particularitats fa pensar en la conveniència d’establir mecanismes i responsabilitats a nivell de campus acadèmics (no necessàriament físics) per poder coordinar l’acció institucional i la gestió del patrimoni i dels recursos humans, amb la finalitat d’incrementar l’eficiència i l’eficàcia organitzatives.

19. Els serveis generals de suport tècnic i de gestió han de tenir una coordinació funcional efectiva amb els àmbits d’activitat amb què estan involucrats.

20. El nou model hauria de plantejar quins serveis generals han d’estar integrats i si és més útil que ho estiguin en l’estructura nuclear de la Universitat o bé quins poden adoptar altres formes més flexibles i adequades per poder respondre a les necessitats internes i externes. En aquest sentit, s’hauria de preveure la possibilitat d’implantar fórmules diverses, com poden ser la creació d'empreses derivades, empreses associades, etc., que no desenvolupessin activitat exclusivament per a la Universitat.

21. La creixent aparició d’activitats de transferència de coneixements i tecnologia de diferents tipologies, la creació d’entitats amb participació majoritària de la URV, com pot ser la Fundació URV o el possible Parc Científic, la possible creació d’empreses i la participació de la Universitat en ens compartits de diversa índole fa pensar en la necessitat, a mitjà termini, de crear una estructura de tipus holding (Grup URV), ja implantada en altres universitats europees, que actuï eficientment com un conjunt coordinat i sota les directrius del govern universitari. En aquest sentit, el nou model organitzatiu hauria de possibilitar la implantació d’aquestes fórmules.

ORGANITZACIÓ DOCENT

22. El nou model hauria de concretar unes responsabilitats clares en docència de primer, segon cicle i tercer cicle, que delimitin les funcions de centres, departaments, serveis centrals, suport, etc. La finalitat és garantir que l’oferta sigui adequada a la demanda i a les necessitats de la societat, que el disseny es fa tenint en compte els condicionants externs socials i laborals, i que els processos d’assignació docent, organització i gestió docent, desenvolupament de la docència i avaluació de la qualitat estan coordinats estructuralment i operativament.

23. En aquest sentit, cal valorar la creació, per als ensenyaments de primer, segon i tercer cicle, de la figura de “responsable d’ensenyament”, que fos responsable de l’ensenyament i de la presa de decisions pel que fa a tots els aspectes vinculats amb aquest, des de l’assignació docent als mecanismes d’avaluació de la qualitat, els horaris, els processos de gestió, etc., sempre amb l’objectiu d’aconseguir la millora dels processos d’aprenentatge i la qualitat organitzativa i de serveis que rep l’alumne.

24. Seria rellevant, en el model organitzatiu, que el “responsable d’ensenyament” tingués una relació directa amb l’equip de govern i que hagués de retre comptes als òrgans col·legiats d’àmbit general.

25. La configuració de grups de docència que reunissin tots els professors compromesos en l'ensenyament (podria ser per cursos, cicles, etc.) afavoriria una estructura organitzativa flexible orientada a millorar el procés d’aprenentatge i permetria, al seu torn, desenvolupar polítiques de millora de l’acció docent.


ORGANITZACIÓ DE LA RECERCA

26. El grup de recerca té un paper rellevant en la configuració organitzativa de la recerca. L’enfortiment del grup de recerca com l’àmbit en què es desenvolupa la tasca investigadora del professor hauria de comptar amb mecanismes de gestió, control i rendició de comptes adients, a través de la figura del “responsable del grup”.

27. És important remarcar que, si es vol optar per recerca de futur, s’hauria de fer no només comptant amb les directrius i posicionaments basats en els objectius de recerca dels grups sinó també en posicionaments d’universitat. L’estructura organitzativa hauria de tenir en compte aquest plantejament estratègic.

28. Caldria definir organitzativament la vinculació d’ens com els centres d’innovació o altres que es puguin crear al voltant de la transferència i la innovació amb la URV.

RECURSOS HUMANS

29. El nou model hauria de potenciar sobretot les estructures, responsabilitats i funcions vinculades amb el capital humà (professorat i PAS): processos de planificació de necessitat, selecció, integració, formació, desenvolupament, motivació, avaluació, tutorització, etc.

30. El nou model organitzatiu hauria d’afavorir una flexibilització de l’activitat docent del personal acadèmic.

31. És rellevant, per al desenvolupament del model organitzatiu, que es defineixin els mecanismes i les responsabilitats per gestionar la dedicació del personal acadèmic i del personal d’administració i serveis, la qual hauria d’atendre els objectius de desenvolupament personal però també, especialment, els objectius dels col·lectius als quals pertany i de la institució.

32. El nou model organitzatiu hauria de fer garantir una coordinació efectiva entre els processos destinats a gestionar la dedicació i objectius del professorat i el PAS, les polítiques d’incentius i reconeixement i les d’avaluació i rendició de comptes.


projecte urv nova organitzaciÓ€¦ · web viewel posicionament de futur ja s’ha detallat en...

Documents