project management za edukaciju – trening polaznika za ... · poteškoće u određivanju pojma...

Upravljanje preduzetničkim projektima

I DIO

Prof. dr Saša Petković[email protected]

mailto:[email protected]

Koja su vaša očekivanja od ovoga predmeta (predavanja)?

• Napišite vaša očekivanja u par fraza ili kraćih rečenica i zalijepite post it papiriće na tablu

Ciljpredavanja

• Upoznati studentkinje i studente sa predmetom i načinom rada.

• Predstaviti osnovne uzroke i koncepte globalizacije i njen uticaj napreduzetništvo i preduzetničkeprilike

• Predstaviti mega trendove i analizirati prilike za preduzetničkepoduhvate

• Analizirati metode dolaska do poslovnih ideja i pokretanjapreduzetničkih inovativnih projekata

• Definisati preduzetničke projekte i upoznati se sa konceptimaupravljanja projektima

Literatura:

Milardović. A. (2008). Globalizacija. Hrvatski studiji. Kolegij: Suvremene političke ideje i ideologije, slajdovi sa predavanja.

Petković, S., i Milanović, M. (2017). Laboratorija ideja. Od ideje do preduzetničkog poduhvata. Banja Luka: Univerzitet u Banjoj Luci, Ekonomski fakultet.

Vučenović, S. (2017). Upravlјanje investiconim projektima. Banja Luka: Univerzitet u Banjoj Luci, Ekonomski fakultet.

Vodič kroz znanje o upravlјanju projektima (A Guide to the Project Management Body of Knowledge).(2011). Zagreb. Mate d.o.o Zagreb.

…. Cilј predmeta je da student savlada osnove teorije preduzetništva i primjene principa eksternog i korporativnog preduzetništva u organizacijama iz sva tri sektora (biznis, vladin i nevladin sektor), bez obzira na veličinu i pravnu formu.

Krajnji cilј je osposoblјavanje za inovativan odnosno, nadprosječan način razmišlјanja i kreiranje novih preduzetničkih poduhvata: pokretanja novih malih preduzeća, globalnog klasteringa, korporativnog (unutrašnjeg) preduzetništva, autsorsinga i drugih srodnih procesa savremenog preduzetništva.

6

Cilj predmeta

Ishodi učenja(stečenaznanja):

Student je osposobljen da pratimegatrendove unapređenjaposlovanja velikih preduzeća irazvoja MSP u uslovimaglobalizacije. Student dobija jasnupredodžbu o sadržaju, značaju ifunkcionalnosti obrazovanja izpreduzentištva i upravljanja projektima.

Student će biti u mogućnosti da se uklјuči u međunarodne istraživačke projekte, samozapošlјavanje i dalјe usavršavanje u profesionalnom konsaltingu za osnivanje malih i preduzetničku revitalizaciju velikih preduzeća. 7

Istraživački projekat –pristupni rad

Svaki student će kod nastavnika kodkojeg polaže ispit predložiti naziv temerada elektronskim putem. Kada temabude odobrena, student pristupa izradirada, a konačnu verziju rada šaljeelektronskim putem najkasnije 10 danaprije ispitnog roka na kojem će studentpolagati ispit. Pristupni rad mora dazadovolji minimum kriterija naučno-istraživačkog rada, propisanihUputstvom za izradu stručnih i naučnihradovahttp://www.efbl.org/lat/ofakultetu/dokumenti. Preduslov za izlazak na završniusmeni ispit je odobren pristupni rad odstrane odgovornih nastavnika.

8

http://www.efbl.org/lat/ofakultetu/dokumenti

Istraživački projekat –pristupni rad

Pristupni rad mora imati jasno definisane:

✓ problem i predmet istraživanja,

✓ cilj istraživanja,

✓ definisane hipoteze,

✓ zavisne i nezavisne varijable,

✓ opisanu primijenjenu metodologiju istraživanja,

✓ očekivane rezultate istraživanja,

✓ pregled literature,

✓ ako se radi i o empirijskom istraživanju opisanmetod, uzorak i rezultate istraživanja sadiskusijom,

✓ koncizan zaključak u kojem se postavljenehipoteze potvrđuju ili odbacuju, kao i tehničkiobrađen tekst prema Uputstvu.

9

Kako definišemo

globalizaciju?

I dio

Šta je globalizacija?Poteškoće u određivanju pojma "globalizacija". Priznata i važeća definicija tog pojma ne postoji ni u naučnoj ni u javnoj debati.

Neki pokušaji određivanja globalizacije:

"... proces prevladavanja istorijski nastalih granica. Ona je, dakle, sinonim

za eroziju (ne za nestajanje) suvereniteta nacionalnih država i predstavlja 'odvajanje' tržišne

ekonomije od moralnih pravila i institucionalizovanih veza društva ...“

[Elmar Altvater]

"... porast međusobne zavisnosti i integracije različitih ekonomskih sistema na cijeloj zemaljskoj kugli ...“ [Meghnad Desai]

"... socijalni proces tokom kojeg opada uticaj geografskog položaja (granica) na socijalni i kulturni angažman, a ljudi postaju svjesni slabljenja tog uticaja (...). Globalizacija ne implicira homogenizaciju (...). Ona više implicira veću povezanost i deteritorijalizaciju ...” [Malcolm Waters]

"... intenziviranje društvenih veza širom svijeta, i to tako da veoma udaljena mjesta bivaju povezana u toj mjeri da događaji u jednom mjestu mogu biti uzrokom ili posljedicom događaja u nekom drugom, koje je stotinama kilometara udaljeno, i obrnuto ...“ [Anthony Giddens]

"... pokretanje snaga svjetskog tržišta i ekonomsko slabljenje država ...“ [Schumann / Martin]

12

Dimenzije globalizacije

GLOBALIZACIJA

Životna okolina

Kultura

Ekonomija

Društvo

Politika

Ogroman porast trgovine Globalizacija finansijskog tržišta

Transnacionalna proizvodnjaTransnacionalne kompanijeKraj nacionalnih ekonomija

Zagrijavanje Zemljine atmosfereOzonske rupe

Uništavanje tropskih šumaStalni porast nivoa mora

Svijet postaje “globalno selo”Nova vrsta komunikacije (društvene mreže, chat, e-mail, www)

Stvaranje “društva” na daljinu

”Amerikanizacija” kultureOsvješćivanje lokalnih i

regionalnih kultura

• Tehnološka pojava

• Ekonomska pojava

• Politička pojava

Globalizacija se može posmatrati kao:

• širenje tehnologija van granica jedne zemlje;

• razvoj industrijske proizvodnje usljed sve većih potreba;

• međunarodna saradnja naučnih radnika.

Globalizacija kao tehnološka pojava:

• širenje multinacionalnih kompanija (Apple, Samsung, Coca-Cola, McDonalds...);

• Svijet kao globalno tržište

Globalizacija kao ekonomska pojava:

• poredak koji se gradi u interesu bogatih i moćnih –TNK;

• ideologija XXI veka;

• predvodnici globalizacije –najrazvijenije zemlje svijeta: SAD, Japan, Francuska, Nemačka, Kanada....

• NATO

• Rusija i Kina se bude

Globalizacija kao politička pojava:

17

Uzroci globalizacije(najčešće spominjani)

GLOBALIZACIJA

Tehnologija(Internet)

Brzina i troškovitransporta

Kraj Hladnog rata (početak novog)

Globalni problemi(klima, migracija..) –

globalna svijest

Liberalizacija

18

Posljedice globalizacije

GLOBALIZACIJA

“Erozija nacionalne države”

“Društveni otpad”

“Jaz između bogatih i siromašnih”

“Milijarderi koje nije moguće kontrolisati”

“Uništavanje životneokoline”

"Dinamika globalizacije je određena ekonomskim snagama, ali se njene najopsežnije posljedice osjete u području politike.“ [Klaus Müller]

19

Pregled globalnih aktivnosti (1)

Komunikacije• vazdušni prevoz• telekomunikacije• elektronski

masovni mediji• globalne

publikacije

Tržišta• globalni proizvodi• globalne prodajne

strategije

J. A. Scholte. (2005). Globalization: a Critical Introduction. Palgrave Macmillan

Proizvodnja globalni proizvodni

lanci globalni izvori

sirovina

Novac globalne valute bankovne kartice

povezane na globalne ATM mreže

digitalni keš u elektronskim novčanicima

globalne kreditne kartice

20


Finansije

• globalne mjenjačnice

• globalno bankarstvo (e depoziti i zajmovi)

• globalne obveznice ('euro-obveznice') i trgovanje obveznicama

• globalne akcije i poslovanje akcijama

• globalna tržišta derivatima

• globalni biznis osiguranjima

Organizacije

• globalne agencije/organizacije

• globalne kompanije

• globalni korporativni strateški savezi

• globalna udruženja civilnog društva

21


Socijalna ekologija

• globalna atmosfera (klimatske promjene, ozonske rupe, radioaktivni otpad, kisele kiše)

• globalna biosfera (smanjenje biološke raznolikosti, iskrčenost šuma)

• globalna hidrosfera (povećanje nivoa mora, zagađenje luka, smanjenje količine pitke vode..)

• globalna geosfera (širenje pustinja, smanjenje plodne, obradive zemlje)

Svijest/ savjest

• koncepcije svijeta kao jedinog mjesta (za život)

• globalni simboli

• globalni događaji

• globalna solidarnost

Megatrendovi i budućnost preduzetničke organizacije

Poslovno okruženje u XXI

vijeku Poslovno okruženje kompanija,

bez obzira na veličinu i tržišta na kojima posluju u XXI vijeku možemo opisati kao turbulentno, neizvjesno i rizično za dugoročno planiranje.

Međutim, bez obzira na te okolnosti, preduzetni menadžeri koji žele da ostvaruju rast i razvoj preduzeća koje vode, a to se posebno odnosi na start-ap i etablirana preduzeća iz oblasti takozvanih visokih tehnologija, ne smije zanemariti „pogled u budućnost“.

Predviđanje vs planiranje

• Predviđanje je proces davanja viđenja o događajima čiji stvarni rezultati još uvijek nisu poznati....Veoma važan, ali često ignorisan aspekt predviđanja je njegova veza sa planiranjem, te se često ova dva pojma poistovjećuju.

Predviđanje vs planiranje

• Planiranje se odnosi na isprogramirano djelovanje za postizanje određenog cilja u budućnosti, a predviđanje predastavlja izjavu o uslovima (okruženju) u kojima se plan odvija. Ukoliko se predviđa postojanje više različitih ishoda, planiranjem se programira skup aktivnosti i način djelovanja za svaku od njih (Vukmirović i Lalić, 2016, str. 484).

Zašto se preduzeća moraju mijenjati?

• Promjene balansa vojnih i ekonomskih sila na globalnom nivou, efekti globalizacije, demografske promjene, klimatski i politički tektonski poremećaji, starenje nacija, neki su od razloga što preduzeća moraju konstantno da se mijenjaju i inoviraju ne samo vlastite proizvode i usluge, već i vlastite poslovne modele.

Studija slučajaUBER

Preduzetnici i preduzetni menadžeri

• Većina globalnih promjena mogu biti poslovne prilike ako se znaju pravilno protumačiti.

• Preduzetnici i preduzetni menadžeri su deficitaran i veoma tražen resurs u preduzećima, a posebno u malim i srednjim preduzećima jer, za razliku od velike većine „običnih“ menadžera i zaposlenih, preduzetnici i preduzetni menadžeri uočavaju određene trendove i pojave i znakove iz poslovnog okruženja tumače na drugačiji način.

Frost i Sullivan - Megatrendovi

Frost & Sullivan (• 2017) definišе megatrendove kao globalne, održive i makroekonomske snage razvoja koji utiču na biznis, ekonomiju, kulturu, karijere i živote ljudi, i tako definišu naš budući svijet i njegovu ubrzanu promjenu. Efikasno planiranje mega trendova podrz ava dugoroc no odrz ivi rast i pokreće kulturu inovacija.

Prognoziranje megatrendova• Prognoziranje

megatrendova u posljednjih nekoliko godina postao je ozbiljan posao.

• Sve je veći broj kompanija koje se bave poslovnim intelidžensom, odnosno prikupljanjem, analizom, sortiranjem i ponudom informacija zainteresovanim investitorima, rizičnim kapitalistima i korporacijama na tržištu.

Tehnologija Energija i životna

sredina

Ekonomija i politika Društvo i zdravlje

Disruptivne tehnologije

1 Promjena energetskog miksa

Manjak resursa

Klimatske promjene

2

3

4

Znanje i inf. društvo

Ekonomski pomaci

Globalizacija

„Nova normalnost“

Multipolarnost

5

6

7

8

9

Demografski pomaci

Urbanizacija i mobilnost

Zdravlje i dobrobit

10

11

12

Dimenzija # Mega trend Opis Primjeri

Tehnologija

1

Disruptivni razvoj tehnologije

- Sveobuhvatna povezanost, Internet stvari - Materijali (npr. smart, nano, bio itd.) - Prilagođavanje, personalizacija, lokalizacija - Tehnologije usmjerene na podatke - Informaciona sigurnost i zaštita podataka - Virtuelni svijet - Umjetna inteligencija i robotika - Genomika - Personalizovani lijekovi

• Globalni prodor pametnih (smart) telefona je eksplodirao sa 5% svjetske populacije u 2009. godini, na 22% 2013. godine. Do 2017. godine, više od trećine svejtske populacije će biti korisnici smart telefona • Svjetsko tržište za "Internet stvari" je prognozirano da će do 2020. godine doseći 7,1 trilion US$, u odnosu na 1,9 triliona US$ u 2013. godini.

Izvor: Prevedeno i adaptirano iz Eagar, Boulton & Demyttenaere (2014, str. 15)


Energija i životna sredina

2

Promjena energetskog miksa

Nova energetska mješavina za rješavanje problema rastuće tražnje, smanjenja neobnovljivih izvora energije, energetske sigurnosti, većih troškova (npr. škriljci, nuklearna energija, ugalj, obnovljivi izvori energije, itd.)

• Kina, najveći svјetski potrošač energije je projektovana da poveća potražnju za energijom za 75% između 2008. godine i 2035. godine. Danas se oslanja na ugalj sa gotovo 70% ukupne potrošnje energije.

3

Manjak resursa

Nedostatak vode, hrane, rijetkih elemenata, ključnih roba, uključujući i uticaj oštećenja životne sredine

• Približno 1,2 milijardi ljudi živi u oblastima gdје vlada nestašica vode

• Do 2050. godine potreban je rast proizvodnje hrane za 70% kako bi se zadovoljila tražnja rastuće populacije.

4

Klimatske promjene

Prevencija, prilagođavanje i ublažavanje adresiranih klimatskih promjena

• Grenland i Antarktik gube 500 km3 leda godišnje

• Zemlja se zagrijala od 1880. godine sa 10 najtoplijih godina u poslednjih 12 godina

• Do 2030. godine, emisija ugljen-dioksida u Kini mogla bi se izjednačiti ukupnoj trenutnoj svetskoj emisiji ugljen-dioksida ako se korišćenje ugljenika nastavi sadašnjim tempom


Ekonomija i politika

5

Znanje i informaciono društvo

Prevalencija znanja kao osnova za ekonomsku vrijednost, sveprisutne informacije, rastuće personalizovano obrazovanje, povećanje automatizacije zahtijeva visoko kvalifikovanu radnu snagu

• SAD će morati dodati 26 miliona radnika na svoj talentni pul do 2030. godine da bi održale svoj prosјečan ekonomski rast iz poslјednjih dvadeset godina

• Zapadnoj Evropi će biti potrebno dodatnih 46 miliona zaposlenih

6

Ekonomski pomaci

Ekonomska moć tržišta u razvoju premašuje razvijena tržišta, uz rast bogatstva i srednje klase

• Očekuje se da udio Kine u svetskom ukupnom BDP-uda poraste sa 7,1% u 2000. na 20,7% u 2020. Godini

• Do 2030. godine, srednja klasa vјerovatno će činiti 4,9 milijardu ljudi, od kojih će 80% živјeti u zemljama koje se sada smatraju zemljama u razvoju

7

Globalizacija

Sve veća povezanost globalne ekonomije i ekonomskih integracija

• 77% prihoda 100 top britanskih kompanija kotiranih na londonskoj berzi potiče izvan Velike Britanije

8

„Nova normalnost“

Niže kamatne stope, veća intervencije javne politike, veći javni dug, veći budžeti odbrane

• Javni dug SAD-a porastao je sa otprilike 67,7% nacionalnog BDP-a u 2004. godini na 113,8% u 2014. godini

9

Multipolarnost

Difuzija moći, rastući nacionalizam, prelazak na mreže i koalicije u multipolarnom svetu.

• Rastuća snaga nevladinih aktera i terorističkih grupa na Bliskom Istoku, sјevernoj Africi, Aziji


Društvo i zdravlje

10

Demografski pomaci

Rast stanovništva i starenje društva

• Svjetska populacija se gotovo utrostručila u 60 posljednjih godina, sa projekcijom da naraste na 9,6 milijardi stanovnika do 2050. godine

11

Urbanizacija i mobilnost

Rast mega-gradova, pametnih gradova, potreba za ulaganjem u kritičnu infrastrukturu za sigurnu, brzu, ekološki ispravnu pokretljivost

• Predviđa se rast svјetske populacije u gradovima sa 50% u 2010. godini na 70% u 2050. гodini

• Svijet će imati otprilike jedan novi milionski grad svakih pet dana do 2050. godine

12

Zdravlje i dobrobit

Rastuća očekivanja za zdravlje i dobrobit, uz povećan rizik od pandemija i tereta starenja populacije

• Udio svjetske populacije preko 60 godina starosti od 2000. godine će se udvostručiti, sa oko 11% na 22%

Menadžmentprojektnog

ciklusa i preduzetničk

i projekti

• Slоžеnоst i nеizvјеsnоst preduzetničkih prојеkаtа izrаžаvа sе krоz vеći brој učеsnikа u prојеktu, rаzličitim еkоnоmskim uslоvimа pоslоvаnjа (pоrеskim prоpisimа zеmаlја, vаlutаmа, inflаciјоm), rаzličitim invеsticiоnim zаhtјеvimа, kulturnim i pоslоvnim оbičајimа, vеćеm budžеtu i dužеm trајаnju.

Moderni pristupimenadžmenta

• Savremeni razvoj menadžmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i koncepte, tako da se možeposmatrati i kroz definisanjei razvoj novih pristupa, odnosno specijalizovanihupravljačkih disciplina, u koje se mogu ubrojiti:

Moderni pristupi menadžmenta

• Projektni menadžment (Project Mangement),

• Strategijski menadžment (Strategic Management),

• Upravljanje promjenama (Change Management),

• Upravljanje inovacijama (Inovation Management),

• Upravljanje rizikom (Risk Management),

• Menadžment ukupnog kvaliteta (Total Quality Management),

• Kros kulturni (interkulturni) menadžment (Cross Cultural Management),

• Upravljenje znanjem (Knowledge Management) i dr.

Uočili smo problem koji trebamo riješitizajednički?

Problemi u široj društvenojzajednici i u preduzeću(organizaciji) mogu bitirazličiti a ne možemo ihriješiti kao individue!

Najčešći problemi u zajednici su:

• Nezaposlenost (mladi, žene, demobilisani borci, manjine, povratnici, raseljena lica, invalidne osobe).

• Nizak životni standard.

• Stanogradnja.

• Loše grijanje.

• Vodosnabdijevanje.

• Zagađenost vazduha i riječnih tokova.

• Kanalizacija.

• Problemi sa ambrozijom i drugim alergenima.

• Upravljanje otpadom.

• Vršnjačko nasilje, rodno uslovljeno nasilje i nasiljeu porodici.

• Neiskorišćenost prirodnih bogatstava.

• Problemi inkluzije ranjivih kategorija stanovništva.

• Prekogranična saradnja, itd.

Najčešći problemi(izazovi) u preduzeću su:

• Kako povećati efikanost proizvodnjeproizvoda i/ili usluga (produktivnost i ekonomičnost)?• Kako povećati rentabilnost postojećegproizvodno-uslužnog portfolia(istraživanje i razvoj; istraživanjemarketinga)?• Kako poboljšati komunikaciju izmeđumenadžmenta, zaposlenih i ostaliheksternih stejkhodlera?• Kako nastupiti na regionalnom i globalnom tržištu?• Kako uspješno komercijalizovatiinovacije?• Kako efektivno i efikasno ostvaritiprekograničnu saradnju sa partnerskimpreduzećima i institucijama?

Na koji način pristupiti rješavanju ovakvih problema?

Projektima i menadžmentom projektnog ciklusa

Kako definišemo projekat?

Napišite na post it papiriću vašu definiciju projekta.

Kako definišemoprojekat?

Projekt se generalno definišekao serijaaktivnosti koje se implementiraju sa ciljem dostizanjajasno određenihciljeva u okvirudefinisanogvremenskogperioda i sa definisanimbudžetom

Šta je projekat? PMI Vodič kroz znanje o upravljanju projektima

PMBOK• Projekat je složen,

privremen i jedinstveni poduhvat (nastojanje) kojim se stvara jedinstveni proizvod, usluga ili rezultat (PMI, 2013, p.1)

• Kraj se dostiže kada su postignuti projektni ciljevi ili kada se projekat prekida zato što se njegovi ciljevi neće ili ne mogu ostvariti ili kada više ne postoji potreba za projektom.

Kvalitet projekta mjeri se sa tri ključna atributa kvaliteta:

• Relevantnost – projekt odogovarana demonstrirane i prioritetnepotrebe.

• Izvodljivost – projekt je dobro dizajniran i pružiće održivu koristciljnoj grupi.

• Efektivan i dobro vođen – projektuspijeva dostići planiranerezultate i dobro je vođen

Kako projekat stvarno funkcioniše (http://www.projectcartoon.com/cartoon/3)?

1) Na koji način je

kupac ili korisnik

usluga objasnio

šta želi da dobije?


2) Kako je vođa

projektnog

tima razumio

zahtjev ili

potrebu

ciljane grupe?


3) Kako je

analitičar

dizajnirao

nacrt finalnog

proizvoda?


4)Programer je

programirao proizvod

na sljedeći način!


5)Konsultant

na izradi projekta

opisao je proizvod

na sljedeći način:


6)Kako je projekat

dokumentovan?


7)Kako je projekat

podržan?


8)Kakva je faktura

isporučena kupcu?


9) Šta je u stvari,

kupac ili korisnik

želio?

Karatkeristike projekta

• Privremen proces – znači da jevremenski ograničen, da ima jasanpočetak i kraj. To ne mora da znači da kratko traje. Kraj projekta se postiže na jedan od tri načina:

1) ispunjavanjem postavljenih ciljeva,

2) prekidom projekta jer se postavljeniciljevi ne mogu ostvariti,

3) kad prestane potreba za projektomili kad klijent (ili sponzor ili neki drugi odlučujući organ) odustane od projekta.

• Jedinstven proces – znači da se izvršenjem

projekta dobija jedinstven proizvod, usluga ili rezultat.

©2013 Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition

Svaki projekat kreira jedinstveni proizvod,

uslugu ili rezultat.

Ishod projekta može biti •opipljiv (materijalan) i neopipljiv (nematerijalan).

Primjer jedinstvenosti:•

„Iako se zgrade konstruišu pomoću istih ili sličnih materijala sa nekada istim timom, svaka lokacija je jedinstvena, podizvođači su često novi partneri, vremenski uslovi nisu u potpunosti predvidivi, itd.“


Projekat može stvoriti (PMI, 2013, p. 2):

• Proizvod koji može biti komponenta druge cjeline, poboljšanje cjeline, ili finalni proizvod;

• Uslugu ili sposobnost da se pruži neka usluga (npr. uspostavljanje poslovne funkcije I&R ili marketinga);

• Poboljšanje postojećeg proizvoda ili usluga (npr. Six Sigma projekat preduzet radi smanjenja troškova);

• Rezultat, kao konačan ishod ili dokument (npr. istraživački projekat koji razvija znanje koje može biti iskorišteno za realizaciju novih procesa koji doprinose društvenoj zajednici).


Primjeri projekata

• Razvoj novih proizvodaili usluga;

• Uticaj na promjenu u strukturi, procesima, sastavu zaposlenih ilistilu organizacije;

• Razvoj ili prihvatanjenovog ili modifikovanoginformacionog sistema(hardware & software);

• Izgradnja zgrade iliinfrastrukture, itd.


1.2.1. Odnosi između portfolia, programa i projekata

PROJEKAT PROGRAM PORTFOLIO

„Projekat je proces koji je privremen(vremenski ograničen) koji stvara jedinstven proizvod,uslugu ili rezultat.“

„Program je skup povezanih projekata ili programa kojima se postiže strateški cilj organizacije.“

„Portfolio je skup projekata i/ili programa koji ne moraju biti povezani (predmetno, tematski, sadržajno), ali su ujedinjeni u portfolio radi kontrole, koordinacije i optimizacije.“


Koncepti upravljanja projektom - PMI

• PMI je specijalizovana profesionalna organizacija u oblasti upravljanja projektima, američki Project Management Institute osnovan 1969. godine.

• „Sa više od pola miliona članova u više od 170 država, PMI je vodeće udruženje pojedinacaproject management profesije“.

• Sljedeći najpoznatiji koncept je International Project Management Association

http://www.ipma.ch/

Koncepti upravljanja projektom – IPMA

• IPMA kaže o sebi:

„IPMA je vodeća svjetska neprofitna organizacija za project management. IPMA predstavlja 50 project management asocijacija sa svih kontinenata na međunarodnom nivou“

http://www.ipma.ch/about/pages/default.aspx

Koncepti upravljanja projektom - Prince 2

„ Razvijen je od strane vlade Ujedinjenog Kraljevstvai predstavlja standard za upravljanje javnimprojektima u UK. PRINCE2 je metoda upravljanjaprojektima pomoću procesa bazirana na 7 principa , 7 tema i 8 procesa. “

PMI METODOLOGIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

• Project Management Book of Knowledge (PMBOK) v.5 - 2013 •

• Projekt menadžment je primjena znanja, vještina, alata i tehnika za planiranje i realizaciju na aktivnostima potrebnim da bi se zadovoljili svi projektni zahtjevi.

Sastoji se od:• 5 procesnih grupa• 10 oblasti znanja• 47 procesa

PMI PMBOK -Osnovne

procesne grupe

• Inicijalizacija

• Planiranje

• Realizacija

• Praćenje i kontrola

• Zatvaranje

Upravljanje projektima uključuje:

• Scope - Оbim (područje, opseg);

• Quality - Kvalitet;

• Schedule - Vremenski raspored;

• Budget -Budžet;

• Resources - Resurse;

• Risks - Rizike.

Svaka promjena jednog od faktora uticaće na najmanje jedan od gore pobrojanih faktora. PRIMJER


PRIMJER:

Ako vremenski raspored, trebaćemo €! Ako ne možemo povećati €, može se smanjiti obim ili kvalitet kako bi se output isporučio u što kraćem roku ili datom budžetu.


1.4. Odnos između upravljanja projektom, programom i portfoliom (PMI, 2013, pp. 7-8)

Portfolio, program i upravljanje projektom •(projektni menadžment) usklađeni su ili vođeni organizacionom strategijom.

Projekt menadžer • je osoba

dodijeljena od strane izvođača projekta

sa zadatkom da vodi tim odgovoran za

ispunjavanje projektnih ciljeva.

Zavisno od strukture organizacije,

projekt menadžer izvještava

funkcionalnog menadžera ili program

(ili portfolio)menadžera.


1.4.3. Projekti i strateško planiranje

Projekti se često koriste kao sredstvo postizanja strateškog plana organizacije. Najčešće se autorizuju kao rezultat jedne ili više strateških odrednica. Npr.:

• Signali sa tržišta (proizvodnja ekonomičnijeg automobila, pametnog telefona sa izdržljivijom baterijom).

• Zahtjev klijenta

• Tehnološki napredak

• Pravni zahtjev (ugradnja filtera na dimnjake)


1.4.4. PMO (Kancelarija za upravljanje projektima)

• Project Management Office (PMO) je posebno odjeljenje u organizaciji koje definiše i održava standarde za upravljanjeprojektima, a pomaže projektnim menadžerima u provođenju polisa, procesa i metoda.

• Ujedno, PMO služi kao koordinaciono tijelo između raznih projekata, podrška u upravljanju i kontroli.


1.4.4. PMO (Kancelarija za upravljanje projektima) – Tipovi PMO

• Supportive (podržavajuća) – pruža konsultativnu ulogu projektima kroz obezbjeđenje template-a (šablona, obrazaca), najboljih praksi, treninga, pristupa informacijama i naučenim lekcijama iz drugih projekata. Stepen kontrole projekata je nizak.

• Controlling (kontrolna) – pruža podršku i zahtijeva poštovanje procedura na razne načine, kao što je usvajanje okvira za projektni menadžment ili metodologije projektnog menadžmenta, upotreba određenih template-a, obrazaca ili alata. Stepen kontrole projekata je srednjeg nivoa.

• Directive (komandujuća) – kontroliše projekte kroz direktno upravljanje projektima. Stepen kontrole projekata je visokog nivoa.


1.4.4. PMO (Kancelarija za upravljanje projektima)

• PMO je prirodna veza između organizacionih portfolia, programa, projekata i korporativnog sistema mjerenja performansi (npr. Balance scored card sistema).


1.5. Odnosi između projektnog menadžmenta, operacionog menadžmenta i organizacione strategije

• Operacioni menadžment je odgovoran za nadgledanje, izvršavanje i kontrolisanje poslovnih operacija (npr. proizvodnja, računovodstvo, održavanje, IT podrška).


Da li svaki projekat može biti karakterisan kao preduzetnički projekat?

NE MOŽE!!!!

Preduzetnički projekat treba rezultirati inovacijom!!!!

Preduzetničke projekte treba da vode preduzetnički orijentisani projektni menadžeri.

• Povećanje efikasnosti postojećih tehnologija i smanjenje troškova.

• Zadovoljavanje uočenih novih potreba kupaca.

• Jačanje konkurentske prednosti.

• Kreiranje novih načina upotrebe postojećih proizvoda ili usluga

• Komercijalizacija inovacija.

• Kreiranje novih trendova i životnih stilova.

Koju vrstu problema rješavamo preduzetničkim projektima?

Od invencije do inovacije

• Inovacija je zbir invencije i

njene implementacije (komercijalizacije)

DEFINICIJA INOVACIJE

• Inovacija je kreativan proces u kojem se dvije ili više postojećih činjenica kombinuju na novi način, sa ciljem da se proizvedu nove vrijednosti.

• Savremeno shvatanje inovacije ne odnosi se samo na proizvodnju, već i na nova rješenja koja podižu kvalitet rada kvalitet života

Klasifikacija inovacija

• Inovacije se mogu podijeliti na: administrativne, organizacione, finansijske, tehnološke, marketing, društvene inovacije,...

• Na osnovu kriterijuma tehnoloških promjena, inovacije možemo podijeliti na: uvođenje novih proizvoda ili novih kvaliteta starih proizvoda, uvođenje novih proizvodnih procesa, osvajanje i širenje novih tržišta, razvoj novih izvora ponude inputa, promjene u industrijskoj organizaciji

Na osnovu načina nastanka, inovacije mogu biti:

• Potrebama generisane

• Tržišno vučene

Potrebe, želje i tražnja

Marketing R&D Novi proizvod

R&D Novi proizvod MarketingPotrebe, želje

i tražnja

Prema Hisrich & Ramadani (2017) kao što je predstavljeno na grafikonu 1, postojetri glavne vrste inovacija prema padajućem redoslijedu jedinstvenosti:

• napredne probojne (revolucionarne) inovacije,

• tehnološke inovacije, i

• obične inovacije.

Izvori ideja za inovativnost

1. Kupci- kreatori potreba koje budući proizvod teži da zadovolji

2. Zaposleni u preduzeću- ohrabriti i nagraditi radnike da iznose ideje u okviru svog radnog mesta

3. Sopstvena R&D funkcija-sistemski izvor, najelitniji mozgovi, za njih se odvaja i do trećine prihoda

Izvori ideja za inovativnost

4. Spoljašnji eksperti

5. Konkurencija- kao inspiracija, često na žalost kao imitacija i otvorena intelektualni krađa.

6. Distributeri- generisanje značajnih inovativnih ideja unutar distributivnih tokova

7. Ostali izvori: slučajni susreti, zapažanja na sajmovima, posjete novim sredinama,...

Studija slučaja: Mate Rimac, mladić porijeklom iz Bosne i

Hercegovine koji mijenja svijet!

• Kada je hrvatski startap za proizvodnju električnih“superautomobila” Rimac, prezentovao svoj prvi prototip, imali su svega osamzaposlenih. Danas, Rimac timčini 150 ljudi, čiji su klijentisvjetska preduzeća poputkompanije hiperautomobila“Koenigsegg”, a proizvodipoput “The Concept One”, sa jačinom motora od 1.088 konjskih snaga, u maloprodajise cijene oko milion US$.

Samoevalucioni test –Preduzetničke

sposobnosti (10 minuta)

• U kolikoj ste mjeri spremni da preuzimate rizike?

• Da li ste preduzetni?

• Smatrate li se preduzetnicom/preduzetnikom?

2. Osnovni pojmovi u upravljanju projektima

Faza projekta

• dio projekta, obično sekvencijalno poredano

Zadatak (Task)

• Jasno definisana aktivnost, koja ima svoj početak i kraj

• Osnovni element u planiranju i izvođenju projekta

Ključni događaj (milestone)

• Označava neki značajni događaj u projektu

• Može imati trajanje od 0 dana


Faza projekta i zadaci (tasks)

• Faza projekta predstavlja niz događaja koji imaju svoj početak i kraj, te neki željeni rezultat. Fazama se projekat dijeli na manje cjeline zbog lakšeg upravljanja.

• Faze se dalje dijele na zadatke. Svaka faza projekta je označena završetkom jednog ili višezadataka.


Faza projekta i zadaci (tasks)

• Ocjenu završetka faze čestozovemo izlazom iz faze (phase exits, stage gates, kill points).

• Svaka faza projekta uključujekomplet različitedokumentacije da se ustanoviželjeni nivo kontroleupravljanja.

• Zadatak je aktivnost koja je jasno definisana, ima svoj početak i kraj, te predstavlja osnovni element u planiranjui izvođenju projekta.


Ključni događaj(milestone)

• Ključni događaj (milestone) je početak ili završetak određenog značajnog događaja ili niza događaja. Milestone predstavlja značajan događaj u projektu, odnosno ukazuje vam kad takav događaj treba da se kompletira (izvrši). Milestone može biti ili obavještenje ili već postojeći zadatak.

• Ako Milestone ne sadrži zadatak (nego samo obavještenje), on se predstavlja kao zadatak sa trajanjem od 0 dana.


1.2. Osnovni pojmovi u upravljanju projektima

Isporuke (deliverables)

• Ishodi određenih koraka koji predstavljaju određen stepen završenostiprojekta

Ograničenja

Cijena•Vrijeme•Obim• / OpsegResursi•Rizici•

Kritična putanja

• Sastoji se od niza kritičnih zadataka koji se ostvaruju sekvencijalno (najduža putanja)


Isporuke (deliverables)

• Isporuke (deliverables) su ishodi određenih koraka kojipredstavljaju određen stepen završenosti projekta


Ograničenja (constraints)

• Projekat može imati veliki brojograničenja – faktora koji postavljajuneke granice na izvršenje projekta. Osnovna tri faktora (triple constraint) su „cijena, vrijeme i opseg“, međutim i ostala ograničenja mogu biti jednako (ili čak i više) bitna za ukupno zadovoljstvo korisnika.

• Balansiranje između raznihograničenja i nalaženja načina da se projekat uspješno završi u postavljenim okvirima je u nadležnosti projekt menadžera.


Kritična putanja

Kritična putanja se sastoji od niza kritičnih zadataka, koji seostvaruju sekvencijalno (jedan iza drugog). Jedan projekatmože imati više takvih sekvencijalnih putanja, ali ona putanjakoja sadrži kritični zadatak koji se dešava najkasnije urasporedu, predstavlja kritičnu putanju za određeni projekat.


Vježba 2: Pregled vlastitih osobina (upitnik)

Kako popunjavati upitnik?

• Pred vama je sedam različitih pitanja/situacija i svaka od njih nosi 10 poena. Za svaku od tih situacija pažljivo isčitajte ponuđenih osam tvrdnji – označene slovima od a) do h) – i odaberite one koje važe za vas, odnosno, koje najpribližnije opisuju vaše ponašanje u datoj situaciji. Broj tvrdnji koje ćete odabrati nije ograničen. Potom, sumu od 10 poena rasporedite po odabranim tvrdnjama tako što ćete onima koje vas najbolje opisuju dati više a ostalim manje poena. Važno je da zbir poena kod svakog pitanja/situacije bude tačno 10.

Obrada dobijenih podataka

Poene koje ste upisali ( • __ a – h) ispred tvrdnji koje ste odabrali sada unesite u tabelu koja je data na ovoj strani. Kada unesete sve poene saberite ih po horizontalnim kategorijama koje su označene početnim slovima njihovih imena. Tih osam kategorija predstavljaju osam osnovnih timskih uloga bez kojih nijedan tim ne može efikasno da funkcioniše.Unošenjem poena koje ste sami sebi dali •popunjavajući ovaj upitnik vi pravite lični profil vaših sklonosti i nastojanja vezanih za konkretan tim u kome radite. Profil koji ste ovom prilikom dobili nije •nepromjenljiv i jednom za svagda dan, niti govori o vašim ukupnim potencijalima i mogućnostima.

KAKO UČITI OD GUSAKAAngeles Arien, 1991.

Lekcija

Oni koji teže zajedničkom cilju uz osjećaj za zajedništvo, tamo stižu brže i lakše jer putuju uz pomoć grupnog «potiska».


Činjenica br. 1

Kadgod bilo koja guska iz jata mahne krilima to stvara «potisak» koji pomaže svim pticama. Leteći u tzv. «V» formaciji, jato povećava domet doleta za čak 71% u poređenju sa pojedinačnim rezultatom jedne ptice.


Činjenica br. 2Kada ptica ispadne iz formacije smjesta osjeti otpor i potrebu da se vrati u jato. Tamo joj u letu pomaže «vazdušni džep» koji stvara ptica koja leti ispred nje.

• LekcijaDa smo pametni kao guske, stalno bismo bili u formaciji sa onima koji teže istom cilju kao i mi. Oni bi pomagali nama a mi drugima.


Činjenica br. 3Kada se predvodnik jata umori, jednostavno prepusti vođstvo drugome, a sam se premjesti u red iza, odmarajući se u «vazdušnom džepu» ptice ispred sebe.Lekcija•Vrijedi smjenjivati se na teškim poslovima i dijeliti liderstvo s drugim. Jer, kao i guske, i ljudi zavise od sposobnosti, talenta, i snage svih svojih saradnika.


Činjenica br. 4

Sve guske koje lete u formaciji ohrabruju one ispred sebe da drže određenu brzinu.

• Lekcija

Treba biti siguran da je naš tempo prihvatljiv i ohrabrujući za druge. U grupama u kojima takvo ohrabrivanje postoji učinak je bolji.


Činjenica br. 5Kada se neka guska razboli, bude ranjena ili ustrijeljena, dvije guske napuštaju formaciju i lete za njom da bi joj pomogle i zaštitile je. Ostaju s njom sve dok ne ugine ili bude u stanju da ponovo uzleti. Tada se pridružuju novom jatu ili sustižu ono koje je poodmaklo.

• LekcijaAko slijedimo mudrost gusaka, ostajaćemo jedni uz druge i u teškim vremenima baš kao što činimo u dobrim.

III dio

Šta treba uraditi prije početka dizajniranja projekta?

Kako bi se izbjeglo ponavljanje grešaka iz predhodnih projekata, kao iponavljanje ideja, aktivnosti i rezultata koji su već ostvareni, prije pisanjaprijedloga projekta, potrebno je uraditi sljedeće:

Obaviti razgovore sa ranijim ili budućim korisnicima!

Analizirati ranije implementirane projekte (ako ne pišete projekat prvi puta).

Detaljno pročitati evaluacione i revizorske izvještaje iz ranije realizovanih projekata.

Napraviti detaljan i aktuelan pregled literature, tj. rezultata sprovedenih empirijskih istraživanja koja mogu da budu korisna za opis problematike.

Potražite savjete od stručnjaka!

Konsultujte se sa partnerskim organizacijama ili institucijama koje ne smatrate direktnom konkurencijom.

I konačno, ponovo razgovarajte sa potencijalnim korisnicima, njihovo mišljenje je najrelevantnije.

Razrada ideje

Veoma često se dešava da se mnogi projekti odbijaju sa sljedećim obrazloženjem: “Ideja projekta je dobra, ali nije dobro obrazložena ili je nejasna” itd.

U razradi ideje u projekat mogu nam pomoći sljedeće smjernice:

Razrada ideje

• Šta želimo poboljšati? – zbog čega smatramo da su poboljšanja potrebna, šta je problem na kojeg želimo uticati, šta su uzroci tog problema;

• Kakve promjene želimo potaknuti/postići? –šta želimo vidjeti kao rezultat našeg rada, u kojem omjeru i vremenskom razdoblju;

• Šta ćemo učiniti? – koje ćemo aktivnosti preduzimati i u okviru toga koje ćemo zadatke obavljati;

Razrada ideje

• Kako ćemo znati da su se promjene dogodile? –kako ćemo procijeniti jesmo li bili efikasni, da li u budućnosti moramo nešto unaprijediti u svom radu.

• Koliko bi koštalo izvođenje svih naših aktivnosti? – razjasniti da li je moguće pronaći sredstva za takav projekat, gdje bismo sve mogli tražiti sredstva i kako ćemo utvrditi troškove..

IV DIO

• Menadžment projektnog ciklusa

(Project Cycle Management – PCM)

• Menadžment projektnim ciklusom (Project Cycle Management – PCM) je termin koji se koristi daopiše aktivnostiupravljanja i procedure donošenja odluka koje se koriste tokom životnogciklusa projekta(uključujući ključne zadatke, uloge i odgovornosti, ključne dokumente i opcije potrebne za odluku)

Životni ciklus projekta

Indikativni plan

Identifikacija projektne

ideje

Formulisanje projektaObezbjeđenje

finansija

Implementacija i

monitoring

Evaluacija

Identifikacija projektne ideje

U biznis sektoru koristimo sljedeće tehnike dolaska do ideje:

• mapiranje zajednice;

• kopiranje postojećih poslova, to jest kreativnaimitacija;

• pretvaranje hobija u potencijalni posao;

• korišćenje radnog iskustva i određenihsposobnosti za pokretanje posla;

• inovacije novih proizvoda, usluga ili procesa.

• Brainstorming, panel diskusije, fokus grupe, itd.

U biznis sektoru koristimo sljedeće tehnike dolaska do ideje:

• Obrnuti brainstorming,

• brainwriting,

• Gordonov metod,

• Brainstorming 75

Obrnutibrainstorming

• Ova tehnika dolaska do ideje slična je brainstormingu, osim što se dopušta kriticizam. U stvari, tehnika se zasniva na pronalaženju nedostataka postavljanjem pitanja „na koliko sve načina ova ideja može propasti?”

Obrnuti brainstorming

Budući da je fokus na negativnimaspektima proizvoda, usluge ili ideje, mora se paziti da bude održan grupnimoral. Kroz proces se obično određujesve ono što nije u redu kod ideje, nakon čega slijedi rasprava o načinimana koje se ovi problemi mogu prevazići. „Obrnuti brainstorming gotovo uvijekproizvede vrijedne rezultate budući da je pojedincu lakše biti kritičan premanekoj ideji nego smisliti novu” (Hisrich et al., 2011, str. 144).

Brainwriting

• „Kreirao ga je Bernard Rohrbachkrajem 1960-ih pod imenomMethod 635, a razlikuje se od klasičnog brainstorminga potome što akterima daje viševremena za razmišljanje od brainstorminga, gdje se idejeizražavaju spontano”

Brainwriting

• Brainwriting je tiho, pismeno generisanje idejagrupe ljudi. Akteri zapisujusvoje ideje na posebnomformatu kartica koje kružeunutar grupe koja se običnosastoji od šest članova.

• Svaki član grupe generiše i zapiše tri ideje u roku od pet minuta. Format se prosljeđuje do susjedneosobe koja zapisuje tri noveideje.

Gordonov metod

• Za razliku od većine drugihtehnika kreativnog rješavanjaproblema, Gordonov metodpočinje time da članovigrupe ne znaju šta je tačnoproblem. To omogućava da rješenje ne bude zamagljenoprethodno smišljenimidejama i obrascimaponašanja.

Gordonovmetod

• „Preduzetnik počinjenavođenjem opštih pojmova u vezi sa problemom. Grupaodgovara brojnim idejama. Zatim se pojam razvija, slijedepovezani pojmovi, uz vođstvopreduzetnika. Zatim se otkrivastvarni problem i omogućujegrupi da da prijedloge za implementaciju ili poboljšanjekonačnog rješenja”

Vježba: Brainstorming 75

U vladinom i nevladinom sektoru spektar problema je drugačiji nego u biznis sektoru!

Elementi koji se trebaju uzeti u obzir da bismo napravili kvalitetan i uspješan prijedlog projekta su:

Problem ili potreba za projektom - projekat je uspješan kada ljudi, koji ga razvijaju, u potpunosti razumiju probleme krajnjih korisnika, kao i obim njihovih potreba;

Ideja i vizija - nakon izbora odgovarajućih ideja, za daljnje razvijanje projekta potrebna je jasna vizija koja će povezati ciljeve projekta sa konkretnim aktivnostima koje se planiraju provesti;

Prilika - projekat mora imati odgovarajući "prostor" u kojem će djelovati; potrebno je osigurati podršku unutar same organizacije kao i krajnjih korisnika;

Kapaciteti - projekat zahtijeva uspješan spoj odgovarajućih vještina, resursa i sistematičnosti u organizaciji koja provodi projekat kako bi se osiguralo postignuće željenih rezultata.

Razlikujemo dva pristupa pripreme projektnog prijedloga:

Strateški pristup

Oportunistički pristup

• Direktorati i agencije Evropske komisije i njezina akreditovna ugovorna tijela veliki dio sredstava iz fondova i programa u pravilu dodjeljuju putem javnih konkursa.

• Postoje dva oblika konkursa. Prvi su javni konkursi u okviru javne nabavke, takozvani tenderi, a drugi su konkursi za bespovratna sredstva (eng. Call for Proposa/s, skr. CfP).

VRSTE KONKURSA ZA DODJELU BESPOVRATNIH SREDSTAVA-GRANTOVA

Postoje tri oblika dodjele bespovratnih sredstava, zavisno o fondu i programu u okviru kojeg se raspisuje konkurs. Svi konkursi su javni i transparentni s dobro razvijenim procedurama prijave i selekcije, i to:

1) Međunarodni poziv na dostavu prijedloga projekata (eng. International Call for Proposals) se objavljuje kad se na konkurs mogu javiti aplikanti iz različitih zemalja unutar ili izvan Evropske unije te kad se program u okviru kojeg se konkurs objavljuje odvija u nekoliko zemalja.

VRSTE KONKURSA ZA DODJELU BESPOVRATNIH SREDSTAVA-GRANTOVA

2) Lokalni poziv na dostavu prijedloga projekata se objavljuje kad je konkursraspisan na nivou određene države ili regije. Primjer takvog načina dodjele sredstava je IPA program.

3) Treći način je direktna dodjela sredstava. Događa se rijetko i samo u jasno definisanim okolnostima.

Priprema projekata

Potražiti i uskladiti sa politikama EU (izvući ključne riječi)

Povezanost ciljeva i politika Pripremiti na vrijeme programsku dokumentaciju

(greške u popunjavanju 23%) Fokus na jednu mjeru poziva Strategije (od lokalnih do nivoa država) Traženje stvarnih partnera koji će biti uključeni u

projekat Malim projektima se jača povjerenje za buduću

regionalnu saradnju.

Pripremaprojekata

• Procedure javnihnabavki

• Redovnoizvještavanje

• Čuvanjedokumentacije

• Dokaz da je projekatrealizovan

• Sve ZAJEDNIČKI!

Evaluacija projekata

Sekcija Max

Finansijski i operativni kapaciteti 20

Relevantnost 25

Metodologija 25

Održivost 15

Budžet i rentabilnost 15

Maksimalna ukupna ocjena 100

Ko su ostali mogući donatori u BiH?

• Ambasade (SAD, Japan, Švajcarska, Norveška, Njemačka, itd.)

• Vladine razvojne agencije (USAID, NORAD, CIDA, SIDA, ADA, Norwegian MFA, itd.)

• Fondacije i zadužbine

• Lokalne i entitetske vlasti

• Multinacionalne kompanije

• Preduzeća

• Pojedinci/individue

Kako doći do informacija o grantovima?

Kako doći do apikacione forme i informacija o grantovima– korisni sajtovi

• http://europa.eu/policies-activities/funding-grants/• http://www.delbih.ec.europa.eu/Default.aspx?id=15&l

ang=BS• http://www.jabiheu.ba/• Direkcija za evropske integracije BiH• http://www.dei.gov.ba/• O evropskim projektima• http://www.eu-projekti.info• http://www.europski-fondovi.eu/• http://eufondovi.eu/• http://ceppei.ba

http://europa.eu/policies-activities/funding-grants/http://www.delbih.ec.europa.eu/Default.aspx?id=15&lang=BShttp://www.jabiheu.ba/http://www.dei.gov.ba/http://www.eu-projekti.info/http://www.europski-fondovi.eu/http://eufondovi.eu/http://ceppei.ba/

Koji su osnovni elementi EU aplikacione forme?

Osnovni elementi tipične EU aplikacione forme

Pun aplikacioni formular obično se sastoji od sljedećih dijelova:I. PROJEKAT1. OPIS PROJEKTA1.1. Naziv projekta1.2. Lokacija1.3. Ukupna vrijednost projekta i iznos koji se traži od EU1.4. Sažetak (maksimalno do jedne strane)1.5. Ciljevi (maksimalno do jedne strane)1.6. Relevantnost projekta (maksimalno do 3 strane)1.7. Opis projekta i njegove uspješnosti (do 14 strana)1.8. Metodologija (maksimalno do 4 strane)1.9. Trajanje i načelni plan za sprovođenje projekta1.10.Održivost (najviše do 3 strane)1.11.Logička matrica

3. OČEKIVANI IZVORI FINANSIRANJA

4. ISKUSTVO U SLIČNIM PROJEKTIMA

II. APLIKANT (podnosilac prijedloga projekta)

1. IDENTITET

2. PROFIL

2.1. Kategorija

2.2. Sektor (i)

2.3. Ciljne grupe

3. KAPACITET UPRAVLJANJA I REALIZACIJE PROJEKATA

3.1.Iskustvo po sektorima (za svaki odabrani sektor u 2.2.)

3.2.Iskustvo po geografskoj oblasti (zemlja ili region)

3.3.Resursi

4. SPISAK ČLANOVA/ICA UPRAVNOG ODBORA/KOMITETA VAŠE ORGANIZACIJE

III. PARTNERI KOJI UČESTVUJU U PROJEKTU

1. OPIS PARTNERA

2. IZJAVA O PARTNERSTVU

IV. SARADNICI KOJI UČESTVUJU U PROJEKTU

V. LISTA ZA PROVJERU

VI. DEKLARACIJA APLIKANTA

VII. EVALUACIONA LISTA ZA PROVERU

PITANJA ZA ISTRAŽIVANJE?

• Imamo li kapacitete u Republici Srpskoj za absorbciju tzv. pretpristupnih fondova?

• Na koji način ih izgraditi?

• Možete li predložiti program i politike jačanja kapaciteta insititucija lokalne, entitetske i državne vlasti za izradu projekata prihvatljivih za Evropu?

PETI DIO

ANALIZA PROBLEMA


ANALIZA PROBLEMA

Analiza problema otkriva negativne

aspekte postojećeg stanja iz perspektive ciljnih grupa i korisnika i uspostavljauzročno-posljedičnu vezu između problema. Preporučena metodologija je “Problemsko stablo”.

Sastoji se od tri koraka.


ANALIZA PROBLEMA

1) Definicija problema i subjekta analize

2) Identifikacija glavnih problema s kojima se suočavaju ciljne grupe i korisnici

3) Vizualizacija problema u obliku:

a) Ishikawa dijagrama, ili

b) dijagrama - stabla problema koje uspostavlja jasne uzročno-posljedične veze i organizuje ih tako da su pri dnu- u korijenu uzroci, a pri vrhu posljedice


Ishikawa dijagram – riblja kost


PREVARA

U POSLOVANJU

4. Slabosti kod sanaciji

posljedica

2 . Slabosti kod

otkrivanje

prevara

3 . Slabosti kod istrživanja

prevara

1 . Slabosti kod prevencija

od prevara

PROBLEMUZROCI POSLJEDICE

Smanjenje

imovine

Smanjenje

reputacije

Smanjenje

profita

Tehnike forenzičke revizije

Istražni procesi

i kontrola

Procedure

i politke

Procjena

rizika

Anti- prevarna kulturaRačunarska podrška

Smernice

istraživanja prevara

Upravljnje dokazima

Povrat imovine

Informisanje i komunikacija

Analiza uzroka

Analitičke procedure, intervjusinje,

analiza fin. transakcija

Procesi i dijagram

toka, tim za istraživanje,

def. ovlaštenja i

odgovornosti

Odvajanje dužnosti,

praćenje i kontrola,

zaštita sredstava

Kodeks ponašanja,

politke odgovaranja

od prevare,

politike upravnjanja

kadrovima

Prepoznavanje

faktora rizika prevara,

definisanje šema

i scenarija prevara,

određivanje ostalih

rizika od prevara

Telefonske

dojave, kontrola

okruženja,

ankete zaposlenih

Označavanje dokumenta,

forenzička revizija,

lanac nadzora

Izvještavanje

Smjernice za izvještavanje, tajne

advokat- klijent, predstavljnje rezultata

Pregled internih kontrola,

Praćenje sistemima ishoda,

Upravljanje programina odgovornosti

Krivične prijave,

Disciplinske akcije,

Potraživanja od

osiguranja

Programi za podizanje svijsti,

poboljšanje politka i procedura,

programi za istraživanje

i certifikovanje

Softveri, kontinurano praćenje kontrola,

kompjuterom podržane tehnike revizije

Gubitak prihoda

Povećanje troškova

Otuđivanje

osnovna sredstava

Otuđivanje

obrtna sredstava

Gubitak konkurentnosti

Gubitak

investitora

Gubitak

povjerenja

Pronevjera imovine

Krađa

Lažno plaćanje

Utaja

Zloupotreba

Korupcija

Podmićivanje

Ucjena

Ilegalni pokloni

Konflik interesa

Lažni podaci

Imovinsko/ prihodno

pretjerivanje

Nepotpuno

izvršavanje obaveza /

troškova

Zapošljavanje bez

svedočanstva

Lažni interni

dokumenti

Lažni eksteni

dokumenti

Štete po

počinioca

prevare

Krivično

djelo

Diciplinske

posljedice

Otkaz

Nadoknada

štete


UZROCI

POSLJEDICE

Slaba komunikacija sa ključnim stejkholderima

Nedefinisana vizija i misija preduzeća

Marketing plan nije izrađen

MIS nije uspostavljen, Ne postoji definisana strategija komuniciranja i PR-a

PredPreduzeće nema PR menadžera

Preduzeće nema marketing funkciju ili službu

Zatvaranje preduzeća

Loš kvalitet isporučenih proizvoda i usluga Loš kvalitet inputa

Slabljenje konkurentske pozicije na tržištu

Smanjena likvidnost preduzeća

Smanjena solventnost preduzeća

PROBLEMSKO STABLO

Ciljevi moraju biti:

• Realni

• Mjerljivi

• Ostvarivi

• Specifično određeni

• Vremenski i prostorno usklađeni

• Vremenski ograničeni

ANALIZA CILJEVA


Analiza ciljeva služi kako bi se:

a) opisalo buduće stanje kad se riješe trenutni problemi;

b) ustanovi hijerarhija ciljeva (opšti ciljevi -specifični ciljevi – očekivani rezultati);

c) prikaže uzročno-posljedična veza između ciljeva.

ANALIZA CILJEVA


Za uspostavljanje stabla ciljeva neophodno je sljedeće:

1. Preformulisati sve negativne situacije problemskog stabla u pozitivne situacije koje su:

• poželjne, i• realne.

2. Provjeriti međusobne veze kako bi se osigurala validnost i potpunost hijerarhije.

3. Ukoliko je potrebno treba:• revidirati izjave• dodati nove ciljeve ukoliko su potrebni i relevantni za postizanje cilja

na idućem višem nivou• isključiti ciljeve koji nisu prikladni ili potrebni.

KORAK – ANALIZA CILJEVA


Vježba 3 – 15 minuta

Problem• koji projektni tim treba riješiti možemodefinisati sljedećim pitanjem:“Na koji načinpoboljšati slabu komunikaciju sa ključnimstejkholderima u preduzeću (kupci, dobavljači,zaposleni, menadžment...)?“.

Problem• ima veći broj uzroka. Fokusirajte se nadva ključna uzroka i postavite ciljeve projektakojima ćete doprinijeti rješenju identifikovanogproblema poptiujući hijerarhiju ciljeva: opšti cilj –specifični ciljevi (svrha projekta) – očekivanirezultati.


2. Uticaji organizacije

2.1. Struktura organizacije

2.2. Zainteresovane strane i vođenje

2.3. Projektni tim

2.4. Životni ciklus projekta

2.1. Organizacioni uticaji na projektni menadžment

• Veliki uticaj na vođenje projekta ima organizacija i njenastruktura, procedure i već postojeća pravila, te razni drugifaktori u okruženju u kom se projekat planira i izvodi.


Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom

Svaki pristup konceptu upravljanja projektom, •traži definisanje i upotrebu odgovarajuće organizacije (org. strukture) za upravljanje projektom.

Ovakav pristup se najviše ogleda u korišćenju tzv. •projektne organizacije, kao forme za upravljanje projektom.

2.1. 1. Organizaciona kultura i stilovi (faktor okruženja 2.1.5.)

• Kultura i stilovi su grupa fenomena poznati kao kulturne norme, kojese razvijaju tokom vremena.

• Organizaciona kultura je zajedničko iskustvo članova organizacije ivećina organizacija ima jedinstvenu kulturu i zajednička iskustva kojauključuju, a nisu ograničena na:

1) Zajednička vizija, misija, vrijednosti, vjerovanja i očekivanja;

2) Regulative, politike, metode i procedure;

3) Sistemi nagrađivanja i motivisanja;

4) Tolerancija rizika;

5) Liderstvo, hijerhija i odnosi autoriteta;

6) Kodeks ponašanja, radna etika i radno vrijeme, i

7) Radno okruženje.


2.1.2. Organizacione komunikacije

• Uspjeh projektnog menadžmenta u organizaciji u mnogome zavisi od efektivnog organizacionog stila komuniciranja.

• Projektni menadžeri komuniciraju sa relevantnim stejkholderima uključujući i e-komunikaciju.


2.1.3. Organizacione strukture

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 2-1, Page 22

• Organizaciona sruktura je faktor okruženja preduzeća koji može da utiče na raspoloživost resursa i utiče na način na koji su projekti vođeni.


• Funkcionalna organizacija (Functional)• Matrična (Matrix) – slaba, balansirana i jaka matrična

struktura• Projektno orijentisana (Projectized)

FunkcionalnaSlaba matrica

Balansirana matrica

Jaka matrica

Projektno orijentisana

PM autoritet

Nizak ili nikakav

NizakNizak do umjeren

Umjeren do visok

Vrlo visok

Raspoloživvost

resursa

Mala ili nikakva

MalaMala do srednjeg

nivoa

Umjeren a do visoka

Vrlo visoka

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 2-1, Page

22


FunkcionalnaSlaba

matricaBalansirana

matricaJaka

matricaProjektno

orijentisana

Ko upravlja budžetom

Funkcionalnimenadžer

Funkc. Menadžer

Kombinacija FM i PM

Projekt menadžer

Projekt menadžer

Uloga PMPola radnog

vremena

Pola radnog vremena

Puno radno vrijeme

Puno radno

vrijeme

Puno radno vrijeme

Administrativno

projektno osoblje

Pola radnog vremena

Pola radnog vremena

Pola radnog vremena

Pola radnog

vremena

Pola radnog vremena

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Table 2-1, Page

22

2.2. Zainteresovane strane i vođenje (PMI, 2013, p. 29)

Stakeholder (zainteresovana strana) • je individua, grupa ili organizacija koja može da utiče, na koju može da bude izvršen uticaj ili koja može da doživljava sebe da će biti subjekat uticaja odluke, aktivnosti ili ishoda projekta.

Stakeholderi • mogu biti aktivno uključeni u projekat ili imati interes koji može imati pozitivan ili negativan uticaj implementiranjem ili okončanjem projekta.


Stakeholder analiza

• Identifikacija stakeholdera je kontinuirani proces tokom životnog ciklusa projekta.

• Identifikovanje stakholdera i razumijevanje njihovog relativnog stepena uticaja na projekat, balansiranje njihovih zahtjeva, potreba i očekivanja od ključnog su značaja za uspjeh projekta.


Project governance (vođenje i nadzor projekta)Nadzor projekta u vidu nadzornih, upravljačkih ili sličnih

tijela.


Project governance (vođenje i nadzor projekta)


• Okvir projektnog upravljanja obezbjeđuje projektnom menadžeru i timu uvid u srukturu, procese, modele donošenja odluka i alatke za projektni menadžment, uz podršku i kontrolu.

Primjeri elemenata okvira vođenja i nadzora projekta:


• Kriteriji prihvatanja isporuka i projektnog uspjeha;

• Procesi za identifikovanje, eskaliranje i rješavanje pitanja koja se javljaju tokom projekta;

• Odnosi između projektnog tima, organizacionih grupa i eksternih stejkholdera;

• Projektna organizaciona šema sa identifikovanim projektnim ulogama;

• Procesi i procedure za komunikaciju;

• Procesi donošenja odluka na projektu, itd.

2.4. Životni ciklus projekta – faze projekta

Koncept Definicija Planiranje Implementacija Zatvaranje

5 procesnih grupa: Pokretanje, Planiranje, Izvršavanje, M&C, Zatvaranje

2.4. Životni ciklus projekta – faze projekta


...• .je serija faza kroz koje projekat prolazi od inicijacije do zatvaranja.

Faze mogu biti raščlanjene prema funkcionalnim ili •djelimičnim ciljevima, međurezultatima ili isporukama (deliverables), ključnim događajima (milestones) u okviru opsega posla ili finansijske dostupnosti.

Faze su vremenski ograničene sa početkom i završetkom i •kontrolnim tačkama.

2.4.1. Karakteristike životnog ciklusa projekta

• Projekti variraju po veličini i kompleksnosti. Svi projekti mogu biti mapirani slijedeći generičku strukturu životnog ciklusa:

1) Početak projekta;

2) Organizovanje i priprema;

3) Izvođenje projekta, i

4) Zatvaranje projekta.

Životni ciklus projekta nezavistan je od životnog ciklusa proizvoda proizvedenog ili modifikovanog projektom.


Karakteristike generičke strukture životnog ciklusa projekta


HVALA NA PAŽNJI

project management za edukaciju – trening polaznika za ... · poteškoće u određivanju pojma...

Documents