PROJE DÖNGÜSÜ YÖNETİMİ

EĞİTİMİ

23–27 Ocak 2017

ANTALYA

Baki KARAÇAY

Gündem

• Programın Amacı

• Arkaplan, Gerekçelendirme

• Proje ve Proje Döngüsü Yönetimi Aşamaları

• Analiz ve Planlama Süreçleri (Mantıksal Çerçeve

Yaklaşımı)

• Faaliyetler ve Proje Kurgusu

• Bütçe Hazırlama Esasları

• Uygulama Süreci ve Yönetim Becerileri

• Proje Kalite Unsurları ve Sürdürülebilirlik

Bilgi Okur-Yazarlığı

•Bilgiyi bulma

•Bilgiyi değerlendirme

•Bilgiyi kullanma

•Bilgiyi iletebilme

•Bilgi üretme

Bilgi Okur-Yazarlığı

Bilgiye ne zaman ve nerede ihtiyaç

olduğunu bilmek, o bilgileri eldeki

sorunun çözümü için belirlemek, bulmak

değerlendirmek ve etkin bir biçimde

kullanabilmek

Bilgi Yetkinliği

• Kendi bilgi ihtiyaçlarını seçebilir, tanımlayabilir ve

ifade edebilir

• Gereken bilgiyi nerede ve nasıl bulacağını bilir

• Bilgiyi ve kaynağını nasıl tasdik edeceğini bilir

• Bilgiyi uygun bir biçimde kullanmayı bilir

• Bilgi kaynağını gösterme usulünü bilir

Bilgi Yetkinliği

• Gerçekten ne istediğimi/neye ihtiyaç duyduğumu biliyor

muyum?

• Birine bunun ne olduğunu söyleyebilir miyim?

• Nerede bulabilirim?

• En iyi kaynak nedir?

• Doğru mu? Geçerli mi? Taraflı mı?

• Nasıl bilirim?

• Bilgiyi, ihtiyaçlarımı karşılamak için nasıl kullanırım?

İçerikte Yeralan Konular

• Arkaplan, Gerekçelendirme

• Hibe, Eşfinansman

• Yararlandırıcı Kuruluş,

Yararlanıcı Kuruluş

• Proje Özeti veya Konsept Not

• Başvuru Formu, Ön Teklif

Formu

• Genel ve Özel Amaçlar

• İhtiyaç, Ortaklık, Strateji,

Çözüm, Risk analizleri

• Yürütme ekibi, Konsorsiyum,

İletişim, Koordinasyon

• Dış Uzman, Bağımsız

Değerlendirici

• Ortaklar, İştirakçiler, İlgi

Grupları, Sosyal İçerme

• İş planı, Faaliyet Planı,

Faaliyet Takvimi, Yol Haritası

• İçerik, Kurgu, Metodoloji

İçerikte Yeralan Konular

• Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı,

Göstergeler

• Hareketlilik, Etkinlik

• Bütçe (İnsan Kaynakları,

Seyahat, Ekipman ve

Malzeme, Diğer maliyetler,

Hizmetler)

• Harcama kuralları; İdari ve

Mali Kurallar, Program

Kuralları

• Görünürlük, Tanınırlık,

Bilinirlik

• Hedef kitle, Nihai Yararlanıcı

• Çıktı, Etki, Sonuç

• Yaygınlaştırma,

Sürdürülebilirlik,

Kıymetlendirme

• İzleme, Değerlendirme,

Raporlama

Arkaplan

Neden?

Tematik Öncelikler

• İnsan Hakları ve Demokrasinin

Geliştirilmesi ve Bütünleştirilmesi

• Demokratik vatandaşlık bilincinin

güçlendirilmesi

• Demokrasi, insan hakları, hukukun

üstünlüğü, çokseslilik, ifade

özgürlüğü

• Kadın Haklarının Korunması ve

Geliştirilmesi, Kadına Yönelik

Şiddetle Mücadele

• Kadına karşı şiddetin önlenmesi,

toplumsal cinsiyet eşitliğinin

geliştirilmesi

• Engelli Kişilerin Toplumla

Bütünleşmesini Güçlendirme,

Engellilerin sosyal hayata

kazandırılması

• Okul öncesi eğitimin ve hayatboyu

öğrenmenin güçlendirilmesi

• Gençlerin toplumsal yaşama aktif

katılımı

• Tüketici Haklarının Korunması

• Çocuk Haklarının Korunmasını

Güçlendirme

• Çevrenin Korunması

• Sivil Toplum Örgütlerinin

güçlendirilmesi

Habermas ve Lacroix, Avrupalılaşma sürecinin tüm

kültürel aidiyetlerden ziyade evrensel, anayasal-

yasal çerçeveden üretilmiş ve Avrupa sathında

paylaşılan ilkelere dayanması gerektiğini iddia eder.

• Habermas’a göre:“… herkesin tek kimliğinin

olması şart değil; ulus kimliğinin yanında

supranational (ulusüstü), sivil değerlere dayalı

Avrupalılık kimliği de sürdürülebilir. Ortak

değerlerin güçlü olmamasına rağmen ortak bir

uygar kimlik yaratılabilir.”

•AB Türkiye’den kültürünü değiştirme ve

AB kültürel değerlerine benzetme

yönünde bir adaptasyon süreci talep

etmiyor. Aksine demokratik kurumsal

yapılanmasını ve o yapılanmasının arka

temelini oluşturan zihniyetini

dönüştürme yönünde bir adaptasyonu

üyelik için şart koşuyor.

"Gelecek, onu şimdiden öngörebilenlerindir."

Projeksiyon Proje

Projenin Özellikleri

• Mekânı belli olmalıdır

• Belirli bir zaman diliminde gerçekleşmelidir

• Hedeflere ulaşmak için yapılması gerekli her faaliyet ve bu faaliyetlerin nasıl bir sıralama ile gerçekleştirileceğinin ayrıntıları belirlenmiş olmalıdır

• Belirli kaynakları tüketmeli ve sonucunda belirli çıktıları sağlamalıdır

• Unsurları anlamında tek ve özgün olmalıdır

• Sürdürülebilirliğin nasıl sağlanacağı açıklanmış olmalıdır

• Varsayımları net ve kabul edilebilir olmalıdır

Projenin Faydaları

• Faaliyetleri belirli bir hedefe yönlendirir

• Zaman ve kaynak planlamasına olanak sağlar

• İzleme ve değerlendirmeye olanak sağlar

• Kaynak bulunmasına yardımcı olur

• Hedeflere ulaşılmasının önündeki risklere ve engellere

ilişkin bilgi sahibi olunmasını ve önlem alınabilmesine

olanak sağlar

• Fikrin anlatımını ve faaliyetlere katılımcılığı kolaylaştırır

• Sonuçların sürdürülebilirliğini artırır

PDY Aşamaları

Bir proje fikrinin ortaya çıkmasından projenin

tamamlanmasına kadar geçen süre içindeki tüm

aşamalar.

1. Fikrin belirlenmesi

2. Analiz edilmesi

3. Planlanması

4. Kaynak bulunması

5. Uygulanması

6. İzlenmesi ve Değerlendirilmesi

1. Aşama: Proje Fikrinin Belirlenmesi

Sorun olarak gördüğümüz, çözmeyi

düşündüğümüz ya da iyileştirmeyi

istediğimiz konular bizi proje hazırlamaya

doğru götürür.

2. Aşama: Analizlerin Yapılması

Proje fikrinin ortaya çıkmasından sonra, projenin amacı,

hedefleri, çıktıları ve uygulama adımlarının

tanımlanmasıdır. Bunu mümkün kılmak için bir ön

araştırma ve gerekli analizleri yapmak gerekmektedir.

1. Mevcut Durum Analizi

– Sorun Analizi

– Paydaş Analizi

2. Hedef Analizi

3. Strateji Analizi

3. Aşama: Proje Formülasyonu

Projenin tanımlanması sonucunda proje ile

ilgili tüm detayların ortaya çıkarılarak fon

kaynağı sağlayan kurum tarafından

değerlendirmeye alınabilmesi için teklif

metninin ve bütçesinin (başvuru belgelerinin)

hazır hale getirilmesidir. Bunun sonucunda

Yararlandırıcı Kurum proje için kaynak

sağlama kararını verecektir.

Proje Taslağının Oluşturulması

• İlgili proje teklifi çağrılarının takibi

• Teklif çağrısının kapsadığı kurumların bir araya

getirilmesi

• Proje ortak ve iştirakçilerinin (AB menşeli

ortaklar dahil) tespiti

• Proje metninin oluşturulması

• Proje bütçesinin oluşturulması

• Proje takviminin belirlenmesi

Projenin Sunumu

• Başvuru ve taahhüt formlarının doldurulması,

imzaya sunulması

• Proje teklifinin ilgili AB kurumuna teslimi

Proje Teklifleri Hazırlanırken Nelere

Dikkat Edilmelidir? • Kılavuzlar dikkatli okunmalı

• Başvuru Formu istenildiği gibi doldurulmalı

• Teklifin yazımında anlaşılır bir dil kullanılarak

uzun cümlelerden kaçınılmalı, bol bol grafik,

diyagram, tablo kullanılmalı

• Projenizin hedefleri, olası sonuçları mümkünse

nicelik olarak ifade edilmeli

• Önceden yapılmış araştırma sonuçlarına yer

verilerek proje fikri desteklenmeli

Proje Teklifleri Hazırlanırken Nelere

Dikkat Edilmelidir? • Proje ekibinizin özerkliği ve yarattığı sinerjiye vurgu

yapılmalı

• Bilim ve teknolojideki son durumla karşılaştırma

yapılarak projenizin yaratacağı katma değerin altı

çizilmeli

• Konsorsiyumun iç işleyişine dair kurallar belirlenerek

sözleşmeye dökülmeli

• Proje etkinlikleri ve sonuçları için kontrol, denetim ve

validasyon mekanizmaları oluşturulmalı

• Projede kullanılan kaynaklar ile giderler arasında

tutarlılık olmalı

4. Aşama: Onay ve Finansman

Proje için kaynak aktarımı onaylandıktan sonra bu

aşamada, fon kaynağı sağlayan kurum ve projeyi

yürütecek olan kurum arasında finansman

anlaşması yapılacaktır. Bu aşamada proje hedefleri

ve bütçe gözden geçirilebilir.

Destek Verilecek Proje Nasıl Seçilir?

• Proje teklifleri, Komisyona ulaştığında kayda geçirilerek kayıt numaraları

bildirilir;

• Komisyon, teklifleri format olarak ilk elemeden geçirir;

• Format ve kriterlere uygunluğu onaylanan teklifler teknik ve finansal olarak

incelenmek üzere “bağımsız uzmanlardan oluşan” bir kurula gönderilir;

• Bağımsız kurul, detaylı incelemesini yapar ve sonuçları Komisyona gönderir;

• Komisyon buradan kesin olarak desteklenecek projelerin listesini oluşturur;

• Desteklenmesine karar verilen projelerde Komisyon ile teklifi veren(ler)

arasında bir kontrat yapılır ve kontrata uygun ön ödeme yapılarak proje

hayata geçer;

• Desteklenmeyen projelerle ilgili karar, teklifi yapan gruba bir yazı ile

bildirilir.

5. Aşama: Projenin Yürütülmesi

Bu aşamada, finansman anlaşmasında (Hibe

Sözleşmesinde) taahhüt edilen işler, taahhüt edilen

süre içinde, tahsis edilmiş bütçe kullanılarak,

önceden belirlenmiş hedefler ve çıktıları elde

edecek şekilde uygulama adımlarına göre proje

yürütülür.

Projenin Yürütülmesi

• Proje yönetimi desteği

• Süreli raporlar ve proje değerlendirme notları

• Etki değerlendirme analizlerinin hazırlanmasına

destek

6. Aşama: İzleme ve Değerlendirme

• İzleme ve değerlendirme, proje ile değiştirmek

istediğimiz sorunu değiştirmekte nerede olduğumuzu

gösterir.

• Proje süresince belli aralıklarla ve proje sona

erdikten sonra projenin sonuçlarının ve etkisinin

değerlendirmesi yapılır. Değerlendirme ile ileride

yürütülecek işler için tavsiyeler ortaya çıkarılır,

aksaklıklar giderilir, iyileştirmeler yapılır ve

uygulamaların nasıl devam edeceğine karar verilir.

Projelerin Başarısızlık Nedenleri

• Mevcut durumun yetersiz analizi

• Projelerin hedef gruplarla ilgili olmaması

• Stratejik çerçevenin belirsizliği

• Risklerin yeterince dikkate alınmaması

• Kısa vadeli bakış açısı

• Geçmiş deneyimlerin yeni projelerde dikkate alınmaması

• Faaliyet tabanlı uygulama ve planlama

• Doğrulanabilir olmayan proje çıktıları

• Yetersiz proje dokümanları

Projede Başarı Kriterleri

• Kusursuz planlama

• Uyumlu ve heyecanlı bir proje ekibi

• Etkin çalışma planı ve görev dağılımı

• Yeterli organizasyon kapasitesi

• Proje paydaşlarının taahhüt edilen işbirliğine

sadık kalması

• Projenin gerçek ihtiyaçlara cevap vermesi

• Ve diğer faktörler...

Proje Konusu Belirleme

• Çevremizde sorun olarak gördüğümüz ve çözmeyi

düşündüğümüz olgular bizi proje hazırlamaya

doğru götürür.

Analiz Süreci

Mevcut durum, hedef ve izlenecek yol (strateji)

olmak üzere başlıca 3 temel alanda analiz yapılması

gerekir.

1. Mevcut Durum Analizi

– Sorun Analizi

– Paydaş Analizi

2. Hedef analizi

3. Strateji Analizi

PESTLE Analizi

Bir organizasyonun strateji geliştirme

sürecinde içinde faaliyet gösterdiği

(veya göstermeyi planladığı) dış

çevrenin analiz edilmesine yarayan

tekniktir.

• Political

• Economical

• Social

• Technical

• Legal

• Environmental

SWOT Analizi

İç ve dış durum değerlendirmesini

içeren ve yönetim açısından şu an ki

konumu ve önünü görebilme açılarından

büyük kolaylık sağlayan stratejik bir

yönetim uygulamasıdır.

• Strength (Güçlü yönler)

• Weakness (Zayıflıklar)

• Opportunity (Fırsatlar)

• Threat (Tehditler)

Dikkat!

• Faaliyet ya da hedeflerin belirlenmesiyle işe başlamak

hatadır

• Sorunun gerçek kaynaklarına ulaşılmalı ve sorunu somut

olarak yaşayanların durumu bilinmeli

• Sorunu çevreleyen mevcut durumun fotoğrafını çekip,

ilgilendiğiniz konuyla ilgili durumu ortaya koyarak analize

başlayabilirsiniz

• Yapılan analizlerin proje tasarımını ne şekilde

biçimlendirdiğini ortaya koymalısınız

Mantıksal Çerçeve

Yaklaşımı

Tarihçe

• 1960’ların sonunda USAID; ABD Uluslararası Kalkınma Ajansı’nın proje

planlama ve değerlendirme sistemini desteklemek için geliştirilmiştir

• 1980’lerden itibaren klasik fizibilite etütlerinin yerini, Mantıksal Çerçeve

Yaklaşımına dayalı özellikle katılımcılığı ön plana çıkaran ve atölye

çalışmalarıyla yürütülen proje planlama teknikleri almıştır

• Birçok çok taraflı veya ikili kalkınma ajansı tarafından proje planlama ve

yönetme aracı olarak kullanılmaktadır

• 1992’de AB Komisyonu tarafında PCM kabul edilmiştir

• Avrupa Komisyonu 1993’den beri bu yaklaşımı proje döngüsü yönetim sisteminin

bir parçası olarak kullanmaktadır

• Yaklaşımın temel analitik ilkeleri aynı kalmıştır

• Mantıksal çerçeve yaklaşımı ilkelerinin bilinmesi Avrupa Komisyonu

Hibelerinden yararlanmada ve projelerin tasarlanmasında önemli bir paya

sahiptir

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

• Projenin neden gerçekleştirildiği (Projenin Kapsamı)

• Projenin neyi başarmasının beklendiği (Göstergeler)

• Projenin bunu nasıl başaracağı (Faaliyetler ve Araçlar)

• Projenin başarısı için hangi dışsal faktörlerin önemli olduğu

(Varsayımlar)

• Projenin başarısının değerlendirilmesi için gerekli bilginin nereden

bulunacağı (Doğrulama Kaynakları)

• Projenin maliyetinin ne olacağı (Bütçe)

• Projenin başlayabilmesi için hangi unsurların ya da şartların

gerçekleştirilmesinin gerektiği (Ön koşullar)

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı Adımları

• Paydaş (İlgili Taraflar) Analizi

• Sorun Analizi

• Hedef Analizi

• Strateji Analizi

• Mantıksal Çerçeve Matrisinin Hazırlanması

• Faaliyet Planının Hazırlanması

• Bütçenin Hazırlanması

Sorun Analizi

• Proje fikrinden yola çıkılarak ana sorun ve diğer

sorunlar ile sebep olduğu sonuçlar tespit edilir.

Burada sorunlar, ilgili tarafların üzerinde

uzlaşabileceği bir netlikte ortaya çıkarılmalıdır.

Bu analiz için “sorun ağacı” isimli bir araç

kullanılır.

– Bu sorunun kaynağı ya da kaynakları nelerdir?

– Sorunlar arasında neden-sonuç ilişkisi kuruldu mu?

Sorun Analizi Yöntemi

• Konu ile ilgili görülen sorunları ve varlığı istenmeyen durumları

gelişigüzel sıralayın.

• Bu sorunlar arasından size göre en önemli olanı seçin.

• Tanımladığınız diğer sorunları neden-sonuç ilişkisi içinde seçtiğiniz

sorunla ilişkilendirin.

• Seçili sorunu ortaya çıkaran nedenleri aşağıya, sorunun yarattığı

sonuçları da yukarı yerleştirin.

• Şemada yer alan sorunların hepsi gerçek olmalı, hayali ya da

gelecekte ortaya çıkması beklenen sorunlar olmamalıdır. Her

sorunun doğru şekilde ifade edilmiş olması önemlidir.

• Elde ettiğimiz şemaya, "Sorunlar Şeması" adını verelim.

Sorun ağacı nasıl düzenlenir?

Belirlenen sorunlar arasında bir neden-sonuç hiyerarşisi:

• Mevcut durumdaki ana sorunları tanımla (beyin fırtınası)

• Neden-sonuç ilişkilerini kurmak için bir başlangıç

sorunu seç:

– Başlangıç sorununa doğrudan neden olan sorunları onun altına

yerleştirilir

– Başlangıç sorunun doğrudan sonucu olan sorunlar onun üstüne

yerleştirilir

– Arasında neden veya sonuç ilişkisi olmayan sorunlar aynı

seviyeye yerleştirilir

Hedef Analizi

Gelecekte olması istenen durumun

gerçekleştirilmesi için potansiyel çözümlerin analiz

edilmesidir.

• Sorun ağacındaki problemler pozitif olarak yeniden ifade edilir

• Sorun ağacıyla karşılaştırılır ve yapılması gerekenler veya

başarılması gerekenler yeniden ifade edilir

• Gerçekçi bir şekilde revize edilmesi gereken ve/veya

ekleme/çıkarma yapılması gereken hususlar tamamlanır

• Bağlantıların tutarlı olmasına dikkat edilerek “Hedef Ağacı”

oluşturulur.

S.M.A.R.T.

• Specific: Belirli

• Measurable: Ölçülebilir

• Achievable: Uygulanabilir, başarılabilir

• Relevant: İlgili, gerçekçi, amaca hizmet eden

• Time-bound: Zamanlaması olan, takvime bağlı

Paydaş Kimdir?

• Belirlenen problemleri çözmede

• Projeye ilişkin olarak arzu edilen sonuçlara

ulaşmada

• Çıkarı/rolü/sorumluluğu ve hatta kaybı olan tüm

kurum, grup veya kişiler...

Doğrudan ya da dolaylı biçimde proje sürecinden ve

sonuçlarından olumlu ya da olumsuz biçimde

etkilenecek olan gruplar, kurumlar, işletmeler…

Yararlanıcılar kimlerdir?

Hedef Gruplar:

Projenin doğrudan

ve olumlu bir

biçimde etkilediği

sınırlı grup

Nihai Yararlanıcılar:

Proje hedefine

ulaşılması ile

gerçekleştirilen

etkiden uzun

dönemde

yararlananlar

Proje Ortakları

• Proje sahibi kurum yanında, projenin ortak uygulayıcılarıdır.

• Proje faaliyetlerinde sorumluluk ve yetkileri paylaşırlar.

• Proje bütçesine aynî veya nakdî katkı verebilirler.

• Projenin hibe bütçesinden, üstlendiği faaliyetler karşılığı pay alabilirler.

• Proje ortağı aynı zamanda destekçidir.

• Proje ortaklık beyanı belgesi veya ortaklık protokolü geliştirir ve imzalarlar.

Proje Destekçileri

• Projenin belli faaliyetlerine katılabilir ve destek sağlayabilirler.

• Yönetim ve donörlere karşı sorumlulukları sınırlıdır.

• Proje bütçesine aynî veya nakdî katkı verebilirler.

• Projenin hibe bütçesinden pay almazlar.

• Proje ilgi grubunun bir parçasıdır, ancak proje ortağı değildir.

• Proje destek mektubu hazırlar ve imzalarlar.

Paydaş Analizi Niçin Yapılır?

• Şahısları, grupları, kuruluşları ve örgütleri

projeyle ilgilerine göre belirlemek,

• Bunların proje için önemli olan beklentilerini,

katkılarını, risk unsurlarını tanımlamak

Altın Öğütler

• Projeye destek olabilecek, karşı duracak ve direnç gösterecek olası tarafları

belirlemedeki ihmaller, projenin başarısızlığını oluşturan sebeplerin başında

gelir.

• Kilit ilgi gruplarına (bazı projelerde devlet kurumları, bazı projelerde yerel

gruplar olabilir) özel dikkat ve özen göstermek gerekir. Bu hem onların desteğini

almak için, hem de proje planlanırken konunun her yönüyle ele alındığından

emin olmak için önemlidir.

• Projenin tüm ilgi gruplarının analiz edilmesi, ayrıca projenin olumlu sosyal

etkilerini artırmak, olumsuzlarını önlemek için de etkili olacaktır.

• Proje hazırlık aşamasında, proje ilgi gruplarının projeden beklentilerinin, bu ilgi

gruplarının sürece katılımlarının, katkılarının, karşı koymalarının iyi

değerlendirilmiş olması; projenin dışsal koşullarını iyi belirlemeyi, bunların bir

kısmını içselleştirmeyi getirir ve projenin uygulanabilirliğini artırır.

Altın Öğütler

• Örneğin bir Milli Park etrafında yaşayan insanları “yerel halk” gibi genel

bir ifadeyle tek bir ilgi grubu altında ifade etmek yeterli olmayabilir. Bir

köyde hayvancılık başlıca geçim kaynağı iken, bir diğerinde turizm

olabilir ve bu köylerde yaşayanların, Milli Park ile ilişkisi ve beklentileri

farklı olabilir. Ayrıca, köylerde kadınlar, projeden erkeklere göre farklı

olarak etkilenecek olabilirler. Bu durumda köy kadınlarını ayrıca bir grup

olarak analiz etmek ve sürece katmak önem kazanır.

• Proje fikriyle ilgili bütün ilgi grupları tanımlanamayabilir. Ancak, proje

hazırlıkları aşamasında bilgilendirildiklerinde kolayca destekleri

alınabilecek tarafların, ihmal sonucu projenin karşıtı veya

engelleyicisine dönüşebildikleri gözlenmiştir. Bu, kişilerin “dikkate

alınma” ihtiyacı ile ilgilidir ve bunu projenin lehine kullanmak başarıdır.

Paydaş Analizi Aşamaları

1. Aşama: İlgili tüm paydaşların (mevcut sorundan

etkilenebilecek olan veya projeyi etkileyebilecek

olan paydaşların tümünün) belirlenmesi

• Hedef gruplar

• İlgili resmi kuruluşlar

• Sivil toplum kuruluşları

• Çıkar grupları

• Bireyler

• Diğerleri

Paydaş Analizi Aşamaları

2. Aşama: Paydaşların sınıflandırılması

Paydaşlar, projenin kapsamına bağlı olarak

aşağıdaki gibi sınıflandırılır:

• Genel (birincil, ikincil)

• Yararlanıcılar (doğrudan, dolaylı)

• Etkilenen (olumlu, olumsuz)

Paydaş Analizi Aşamaları

3. Aşama: Seçilen paydaşların ayrıntılı analizi.

Seçilen paydaşların daha ayrıntılı bir analizi için,

çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bunlardan biri

paydaş analiz tablosudur: Paydaşları analiz etmenin

bir yolu, onların bireysel özelliklerini ve bunların

projeye etkilerini (direniş veya destek gibi)

belirlemektir.

Paydaş Analiz Tablosu

Paydaşlar

Birincil Paydaşlar

Olumlu Olumsuz

Hedef Grup

Yararlanıcılar

İkincil Paydaşlar

Destekleyen

Fon Sağlayan

Karşıtlar

Paydaş Analizi Aşamaları

4. Aşama: Önceliklerin belirlenmesi

• Proje için hangi hedeflerin benimseneceği (yani,

kimlerin çıkarlarına ve görüşlerine öncelik

verileceği) hakkında bir karar alınması,

• Farklı paydaşlar arasında bir uzlaşma sağlanması

Bazen “hiç kimsenin kendini gerçekten adamadığı”

bir uzlaşma yerine, kilit paydaşlara ağırlık vermek

gerekebilir.

Altın Öğütler

• Değiştirmek istediğiniz sorunu, en başta çok iyi

tanıyıp, tanımlamanız gerekiyor.

• Dikkat! Sorunu tanımlamadan, analizini

yapmadan projeye başlamak projenin

kitlenmesine yol açabilir.

Altın Öğütler

• Başkalarına ihtiyacınız var! Sorunları tek başına

ortadan kaldırmak kolay değil. O sorunu yaşayan

ve değiştirmek isteyen insanlarla birlikte hareket

etmek size güç verir. Ayrıca unutmayın ki sizi

rahatsız eden sorun başkalarının yaşam gerekçesi

olabilir. Bu nedenle sorunu ortadan kaldırmak

isterken başka gruplar için siz ve projeniz sorun

olabilirsiniz. Yani paydaş analizi çok önemli!

Başta önemsemediğiniz bir kişi dahi ilerde tüm

projeyi engelleyebilir.

Altın Öğütler

•Kendinize bir üst hedef belirleyin. Sonra da

ona ulaşmak için küçük küçük alt hedefler

(ya da proje hedefleri). Aktiviteler

(faaliyetler) hedef olamazlar! Konferans

düzenlemek bir hedef değil, aktivitedir.

Konferans ile ulaşmak istediğiniz şey, sizin

hedefiniz olmalı.

Altın Öğütler

•Paydaş analizine ek olarak projede farklı

gruplarla/kurumlarla işbirliği (ortak,

iştirakçi, eşbaşvuran) kurmanın yararlı

olabileceğini ciddi olarak düşünün!

•Diğer kurumlarla (Kamu, STK, yerel

yönetimler, özel sektör) işbirliği elinizi

güçlendirir.

Altın Öğütler

• Ortaklık yapmayı düşündüğünüz kurum ya da

grupları projenin planlama aşamasında sürece

katın! Projeyi birlikte hazırlayın!

• Yöneticiler düzeyinde bir ön bilgilendirme

toplantısı yaparak ortak kurumlara rol ve

sorumluluklarını anlatın, taahhütlerini alın! Proje

başladıktan sonra onlara gitmek doğru değil!

• Bütçeyi hazırlarken faaliyeti üstlenen ortağın

uzmanlığından ve fikirlerinden yararlanın!

Altın Öğütler

• Kendinizi tanıyın! Gücünüz, kapasiteniz ne kadar?

Yanınıza kimleri alabiliyorsunuz? Bu olanaklar ve

güçle sorunun ne kadarını değiştirebileceksiniz?

• Tüm sorunu çözebileceğinizi düşünüp projeyi

geniş tutmayın! Sorunun en altından başlayın.

Gerçekçi olsun ama üstesinden gelebileceğiniz

şekilde olsun. Hedeflerinizi de buna göre

belirleyin!

İyi bir mevcut durum

analizi bizi nereye

götürür?

Amacın Tanımlanması

Bu aşamada problemler ortadan

kaldırıldığında ortaya çıkacak durum

tanımlanır. Bu bağlamda amaçlar tespit edilir

ve amaçlar arasında öncelik sıralaması yapılır.

Amaçlarla, o amaçlara ulaşmada kullanılacak

araçlar arasında ilişki kurulması gerekir.

Böylelikle olumsuz mevcut durumun olumlu bir

sonuca dönüşmesinin resmi çizilmiş olur.

Strateji Analizi

Stratejinin Belirlenmesi

• Tanımlanan proje amacına, tasarlanan yöntemlerin

hepsiyle ulaşma olasılığı kimi zaman çok düşüktür.

Böylelikle uygulanacak yöntemler arasında bazı

tercihler yapılması gerekir. Bu aşamada proje

amacına ulaşmak için kullanılacak strateji ya da

stratejiler tespit edilir ve bunlar arasından en uygunu

seçilir. Stratejinin seçiminde paydaşların öncelikleri,

bütçenin durumu, stratejinin geçerliliği, başarı

olasılığı ve zaman sınırlaması etkilidir.

Strateji Analizi Nasıl Yapılır?

• Hedef ağacından arzu edilmeyen hedefler elenir

• Bir proje oluşturacak olası alternatif stratejiler

ortaya konur

• Bir veya birden fazla strateji seçilir

• Belirlenen kriterlere (maliyet, aciliyet, politik

durum vb.) göre optimum stratejinin hangisi

olduğu konusunda değerlendirme yapılır

• Projeyi oluşturacak stratejiye karar verilir

Strateji Seçiminde Dikkate Alınacak Kriterler

• Maliyetler

• Farklı Paydaşların Bakış

Açıları

• Faydaların Zaman

Perspektifi

• Mevcut Kaynaklar

• Mevcut Potansiyel ve

Kapasiteler

• Politik Yapılabilirlik

• Verimlilik ve Etkinlik

• Sosyal Kabul Edilebilirlik

• Eşitsizliklerin (Kadın-

Erkek) Giderilmesine

Katkısı

• Diğer Projeleri

Tamamlayıcılık

• Aciliyet

Strateji Belirleme

• Sonuçların planlanması: Girdilere değil, sonuçlara odaklanmalı

• Değişimin planlanması: Değişimin istenen yönde olmasını sağlamalı

• Gerçekçi: Arzu edilen ve ulaşılabilir bir geleceği resmetmeli.

• Hesap verme sorumluluğuna dayanmalı

• Katılımcı bir yaklaşım olmalı

• Uzun vadeli bir yaklaşım: Günü kurtarmaya yönelik olmamalı

Strateji Belirleme Süreci

• Misyon: Kurumun gerçekleştirmeye çalıştığı temel

amaç (Yasal düzenlemelerle verilmiş görev ve yetkiler

çerçevesinde ne yapıyoruz ve neye inanıyoruz

sorularına cevap verir, kurumun tüm hizmet ve

faaliyetleri kapsar)

• Vizyon: kurumun geleceğe yönelik resmi

• İlkeler: Vizyon ve misyonunun gerisinde yatan değer

ve inançların temeli (kararlara, seçimlere ve

stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder)

Strateji Belirlemede Misyon

•Kurumun var olma nedeni nedir?

•Kurum kimlere hizmet sunuyor?

•Kurum hangi ihtiyaçları karşılıyor?

•Kurumun yerine getirmek zorunda olduğu

yasal görevler nelerdir?

SWOT Analizi

• Bugün neredeyiz, hangi yoldan nereye gitmek istiyoruz?

İçsel durumu ve çevreleyen dışsal faktörleri analiz etmek için kullanılan bir yöntem. Mevcut durumun, tüm yönleriyle, iç ve dış dinamiklerin de göz önünde bulundurulmasıyla, fotoğrafının çekilmesi.

1. Anlamayı ve algılamayı kolaylaştırır: İçsel ve dışsal

faktörler tüm yönleriyle gözetilmesini sağlar.

2. Karar almayı kolaylaştırır: Mevcut duruma göre ileriye

dönük adımların daha sağlıklı, gerçekçi ve etkin

atılmasını sağlar.

Kapasite Analizi

• Yeni bir işe veya projeye başlamadan önce

belirlenmesi gereken en önemli şeylerden biri

kapasitenin hesaplanması ve planlanmasıdır.

• Yönetici, kapasiteyi ele alırken aynı anda hem

eldeki mevcut kaynakları (teknoloji, iş gücü

miktarı, malzeme, donanım vb.) hem de sonuçta

üretilecek miktarları dikkate almak zorundadır.

Altın Öğütler

•Paraya göre proje yapmayın! O verilen

paranın verilme gerekçesi sizin

kurumunuzun prensipleriyle, amaçlarıyla,

misyonuyla uyuşuyor mu? O parayı aldıktan

sonra projeyi uygulayabilecek kapasiteniz

var mı?

Kapasite Nedir?

• Sözlük anlamı, alma ve yükleme kabiliyeti.

• Geniş anlamı ise, belirli bir zaman periyodu

içerisinde sistemin üretebildiği çıktı miktarı ya da

hizmet (üretim) yapabilme kabiliyeti olarak

tanımlanır.

• Belirli bir zaman periyodu için, gerekli çıktı (etki,

hizmet, değişim) miktarına oranla elde mevcut

olan üretim kaynakları miktarı kapasite terimini

nispi olarak ifade eder.

Kapasite (Kararları) Neleri Etkiler?

• Zamanında iş

• İstenilen standartta iş

• Etkin sonuç (sonuçtan memnuniyet)

• Esneklik

• Güvenilirlik

• Gelişim

Kapasite Kararlarını Etkileyen Faktörler

• Mevcut durum ve hedefin doğru tahmini

(belirlenmesi)

• Kullanılacak olan araçların miktarlarıyla birlikte

belirlenmesi (kurum stratejileriyle doğrudan

bağlantılı)

• Optimum–en iyi– işlem seviyesinin bulunması

• Geleceği ve olabilecek değişiklikleri dikkate

alarak kapasite sınırlarını belirleme

Kapasite / Maliyet

• Sabit Maliyetler: Kurumun ürettiği üretim (hizmet)

miktarıyla ilişkisi olmayan, miktara bağlı çoğalıp

eksilmeyen maliyetlerdir. Örneğin; bina ve arsa kiraları,

sermayenin faizi, vergiler, aydınlatma, ısıtma vb.

• Değişken Maliyetler: Kurumun hizmetini (üretimini)

devam ettirebilmesi için kullandığı faktörlere yönelik

maliyetlerdir. Bu maliyetler üretilen miktar ile

değişmektedir. En önemli değişken maliyet kalemleri

işçilik ve malzemedir.

• Maksimum Kapasite: İdeal koşullar altında

üretken bir sistemin belirli bir periyotta

üretebileceği maksimum çıktı miktarı ya da

hizmet kapasitesidir. Çalışan kişilerin yetkin ve

araçların duraksamadan aktif kullanıldığı

durumlardır.

• Optimum Kapasite?

• Düşük Kapasite?

Maksimum Kapasiteyi Belirleyen Faktörler

• Kullanılabilir iş günü

• Kurumun büyüklüğü

• Donanım, iş gücü ve paranın bulunabilirliği

• Finansman ve satın alma kolaylıkları

• İş anlaşmaları ile ilgili politikalar

• İşlerin teknik boyutları

• Yapılması gereken işlerin sayısı ve çeşitleri

Temel İhtiyaçlar

• Uygun Fiziki Yapı

• Yeterli Kaynak

– Zaman

– İnsan

– Finans

• Sürekli ve Etkili Bir Destekleyici Sistem

İhtiyaç Analizi

İhtiyaç saptama, proje geliştirme çalışmasının

önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Projenin

hazırlanması için bir proje ihtiyacının ortaya çıkması

ve bu ihtiyacın en iyi şekilde karşılanması için de

gerçek ihtiyacın ne olduğunun saptanması gerekir.

İhtiyaç Analizi Adımları / 1

• Birinci Adım: Problemin teşhis ihtiyacı (Kurumsal çevreyi tanımlama,

Performans açığı analizi, Hedeflerin belirlenmesi)

• İkinci adım: İhtiyaç analizinin nasıl olması gerektiğine karar verme. (Belirlenmiş

kriterlere göre metot oluşturma, Metot açısından avantaj ve dezavantajların

değerlendirilmesi)

• Üçüncü adım: Dataların toplanması (Mülakat yapılması, Anketlerin uygulaması,

Dökümanların gözden geçirilmesi, İş başında gözlemler)

• Dördüncü Adım: Dataların analizi (Kalitatif analiz veya kantitatif analiz yapma,

Çözümleri tanımlama / Tavsiyeler)

• Beşinci Adım: Geribildirim Sağlama (Raporlama ve sözlü prezantasyon, Bir

sonraki adımı tanımlama – Eğitim gerekleri?)

• Altıncı Adım: Hareket Planını Geliştirme, (Kurum analizi, Görev tanımları, …)

Planlama

• Faaliyetlerin planlanması

• Aşamaların planlanması

• Bütçeleme ilkeleri

• Bütçenin hazırlanması

Planlama adımları

• Ana faaliyetleri listele

• Faaliyetleri yönetilebilir görevlere böl

• Sıralama ve bağımlılıkları açıklama

• Başlangıç, ve bitiş zamanlarını ve süreleri tahmin et

• Kilometre taşlarını tanımla

• Gerekli uzmanlıkları tanımla

• Görevleri ekip içinde paylaştır

• Ekip üyelerinin görevleri için ihtiyaç duydukları süreyi

tahmin et

Proje Faaliyetlerinin Belirlenmesi

• Faaliyetler, proje kapsamında gerçekleştirilen

somut iş tanımlarıdır (temel bileşenler)

• Her faaliyet, somut bir çıktı ortaya çıkarır

• Faaliyetler, projenin süresini ve bütçesini belirler

• Faaliyetler iyi planlanır ve uygulanırsa beklenen

etkiler yaratılabilecek, bunlar da projenin amaca

ulaşılmasına katkıda bulunacaktır

Faaliyetlerin Özellikleri

• Her faaliyet mutlaka bir sonuç doğurmalıdır.

• Birden fazla faaliyet ortak bir sonuç doğurmalıdır.

• Faaliyetleri sonuç (çıktı) elde etmek için yaparız.

• Mantıksal Çerçevede her faaliyet-sonuç ilişkisini

kontrol etmeyi unutmayalım.

• Her faaliyetin bütçede karşılığı olmalıdır.

• Bütçeyi oluştururken tüm faaliyetler eklenmelidir.

Altın Öğütler

• Faaliyetleri tanımlarken belirsizliğe tolerans

göstermemek gerekir. 5 N 1 K kuralına göre tüm

detaylar tanımlanabilir olmalıdır!

– Ne? (Faaliyetin türü)

– Neden? (Faaliyeti yapma nedeni)

– Nasıl? (Faaliyetin nasıl gerçekleştirileceği)

– Ne zaman? (Faaliyetin zamanlaması)

– Nerede? (Faaliyetin mekânı)

– Kim? (Faaliyetin aktörleri)

Altın Öğütler

• Hedef ve faaliyetlerin birbirine karışmamış olduğuna dikkat

etmek gerekir. Hedeflerin, proje kapsamında yapılan bir “iş”

değil, ulaşılacak bir “durum” olduğunu gözden kaçırmayın.

Buna göre, teklif metninde, hedefler -mesi, -ması

(...izlenmesi, ...korunması), faaliyetler -mek, -mak (...vermek,

...yapmak) yapısındadır. Bu yapıya girmeyen ifadeler, yanlış

hedef veya yanlış faaliyet tanımının göstergesi olabilir.

• Faaliyetleri belirlerken, bir ara hedefe ulaşmak için yapılması

gerekli tüm işleri kapsamak gerekir. Faaliyetsiz ara hedef,

hedefsiz faaliyet olmamalıdır.

Proje Kurgusu

Algoritma Nedir?

Algoritma; tüm bilgisayar programlarının tasarımı

aşamasında yararlanılan ve işin tamamlanması için gerekli

işlemlerin kendi dilimizde tarif edildiği bir belgedir.

Algoritmada kendi konuşma dilimizi kullanmaktaki amaç,

her adımın hedefini net şekilde açıklayıcı olması ve

herhangi bir programlama diline bağlı olmaksızın

geliştirilmesindendir.

Algoritma düzenlenirken mutlaka her tarif için bir satır

numarası verilmelidir. Burada kullanılan ifadeler kısa öz ve

anlaşılır olmalıdır.

Algoritma

Belirli bir görevi yerine getiren sonlu sayıdaki işlemler dizisi.

Adım adım işlem basamaklarının yazılması:

i) Problemin ne olduğunu kavra. Çözüm için gereksinimleri belirle.

ii) Problemin girdilerini, çıktılarını ve diğer kısıtlama ve

gereksinimleri belirle (bilgilerin giriş ve çıkış biçimlerinin nasıl

olacağına kadar).

iii) Problemin çözümünü veren algoritmayı yaz.

iv) Algoritmayı bir programlama dili ile yaz.

v) Programın doğru çalışıp çalışmadığını test et. Bu testi değişik

veriler (girdiler) için tekrarla.

Problem Çözme

1. Doğruluğu kesin olarak kanıtlanmadıkça, hiçbir şeyi doğru olarak

kabul etmeyin; tahmin ve önyargılardan kaçının.

2. Karşılaştığınız her güçlüğü mümkün olduğu kadar çok parçaya

bölün.

3. Düzenli bir biçimde düşünün; anlaşılması en kolay olan şeylerle

başlayıp yavaş yavaş daha zor ve karmaşık olanlara doğru

ilerleyiniz.

4. Olaya bakışınız çok genel, hazırladığınız ayrıntılı liste ise hiçbir

şeyi dışarıda bırakmayacak kadar kusursuz ve eksiksiz olsun

Program Yazma Süreci

1. Problemin farkına varmak,

2. Problemi analiz etmek,

3. Çözüm yolları düşünmek,

4. İyi çözüm yolları seçip algoritma oluşturmak,

5. Akış diyagramı çizmek,

6. Uygun bir dilde kodlamak,

7. Programı test etmek,

8. Programı dağıtmak.

Projelerde Kurgu

Problemin çözümü için öngörülen sonuca ulaştıran

işlem adımlarını düzgün şekilde tarif edebilmektir.

Kurgu düzenlenirken mutlaka her eylem için bir sıra

verilmelidir. Kullanılan ifadeler kısa öz ve anlaşılır

olmalıdır. Kurgu, faaliyetlerin tarif edildiği işlem

basamakları olduğundan, sıralama çok önemlidir.

Bazı işlemlerin sırasında değişiklikler yapmak

mümkün olabilir, ancak bu sıralama işin sonucunu

etkilememelidir.

Algoritma için en iyi örnek, insanın kendi

yaşantısıdır. Yaşantımızda karşılaştığımız

durumlara göre çeşitli işler yapmak

durumunda kalırız. Biz farkında olmasak

da bu işler sistemli şekilde belirli

işlemlerden oluşur.

Örnek Uygulama

1. Bilet almak,

2. Evden, stadın bulunduğu bölgeye ulaşmak,

3. Stada girip, numaralı koltuğa ulaşmak,

4. Maçı izlemek,

5. Stattan çıkmak,

6. Eve ulaşmak

Bu örnekte bazı işlemlerin sırası değişemez

durumdayken bazılarının sırası değişebilmektedir.

Akış Şeması

• Akış şeması bir işin tamamlanması için gerekli

adımların çok daha iyi anlaşılmasını sağlayan

görselliği sağlar.

• Bir başka tanım da; algoritmaların görsel

elemanlarla oluşturulmasıdır. Algoritma adımında

belirtilen bir veya bir grup işlem, standartlaşmış

bir şekil ile ifade edilir.

Proje Süresi ve Zaman Planı

• Projenin süresi ay cinsinden yazılarak bir tabloda

projenin kaçıncı ayında hangi uygulama adımının

yerine getirileceği ve bu aktivitenin hangi kurum

ya da kişi tarafından yapılacağı satır bilgisi olarak

verilmelidir. Zaman planı ve sorumluluk çizelgesi

ayrı iki tabloda gösterilebilir.

İş Paketleri

1. Yönetim ve Koordinasyon (İdare ve Organizasyon): Tüm iş paketlerin

uygulanması, yönetimi ve izlemesi, ortaklar arası işbirliği ve

koordinasyon

2. Kıymetlendirme (Yaygınlaştırma ve Kıymetlendirme): Proje amaçları,

faaliyet ve çıktıların ulusal ve Avrupa düzeyinde yaygınlaştırılması,

3. Uygulamalı Eğitim Programları Geliştirme: Uygulamalı eğitim modülü

geliştirilmesi (öğretim materyalleri, program veya müfredat)

4. ICT Tabanlı Eğitim Programları Geliştirme: ICT tabanlı eğitim modülü

geliştirilmesi (web sitesi, e-öğrenme, ICT tabanlı eğitim materyalleri)

5. Genel değerlendirme ve Sertifikasyon Prosedürü

6. Ölçme ve Değerlendirme

Mantıksal Çerçeve

Matrisinin Hazırlanması

Mantıksal Çerçeve Yaklaşımı

• Analiz

– Mevcut durum

– Hedef

– Strateji

• Planlama

• Faaliyet planlaması

• Mantıksal Çerçeve Matrisinin Hazırlanması

• Bütçe

Mantıksal Çerçeve Matrisi

Objektif Olarak

Doğrulanabilir

Göstergeler

Doğrulama

Kaynakları

Varsayımlar

Varsayım

Sonuçlar

için

göstergeler

Sonuç

göstergelerinin

doğrulama kaynakları

Varsayım

Özel amaç

göstergesinin

doğrulama kaynağı

Varsayım

Genel amaç

için gösterge

Genel amaç

göstergesinin

doğrulama kaynağı

Genel Hedef

Proje Amacı

Sonuçlar

Faaliyetler Araç ve Yöntemler Maliyet

(Bütçe)

Ön-koşullar

Özel amaç(lar)

için

gösterge(ler)

Müdahale

Mantığı-Projenin

Kapsamı

Mantıksal Çerçeve Matrisi

• Proje veya programın hedeflerinin sistematik

olarak ve mantıksal tutarlılık içinde verilmesi

• Değişik düzeyler arasında nedensellik bağının

kurulması

• Hedeflerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğinin

kontrolü

• Proje dışında hangi faktörlerin projenin başarısını

etkileyebileceğinin görülmesi

Mantıksal Çerçeve Matrisi

Göstergeler

Göstergeler

Göstergeler

9

11

13

Genel hedef

Proje amacı

Sonuçlar

Faaliyetler

1

4

3

2

Doğrulama

araçları

Doğrulama

araçları

Doğrulama

araçları

Maliyetler

Ayrıca düzenlenir

12

14

10

Önkoşullar

Varsayımlar

Varsayımlar

Varsayımlar

7

8

6

5

Araçlar

Ayrıca düzenlenir

Objektif Olarak

Doğrulanabilir

Göstergeler

Doğrulama

Kaynakları

Dışsal Koşullar/

Varsayımlar

GENEL HEDEF: Projenin

çözümlenmesine katkıda

bulunacağı uzun dönemli ana

hedef

Müdahale

Mantığı-Projenin

Kapsamı

Göstergeleri değerlendirme

sırasında kullanılacak

kaynaklar

ARAÇLAR/ GİRDİLER:

Faaliyetlerin gerçekleşmesi için

gerekli olan teknik ve insan

kaynağının nicelik ve zaman

açısından tanımlanması (Zorunlu

Değil)

Sonuçlara ulaşılmasını

sağlayacak çıktıların nicelik,

nitelik ve zamanlama açısından

tanımlanmasını sağlayan ölçütler

Proje amacının gerçekleşip

gerçekleşmediğini ölçmek için

kullanılan nicel ve nitel değerler

FAALİYETLER: Projenin amacına

ulaşmasını sağlayacak ölçülebilir

sonuçları elde etmek için

planlanmış tüm işler

SONUÇLAR/ ÇIKTILAR: Projenin

amacının gerçekleşmesinde

katkıda bulunacak ara hedeflerin

elde edilmesi için faaliyetlerin

yürütülmesi sonucunda elde

edilecek ölçülebilir sonuçlar

PROJE AMACI: Proje ile edinilen

kazanç, proje alanı veya hedef

grubu üzerindeki etki ya da

değişiklik

Proje amacının genel

hedefe katkıda bulunması

için gerekli olan dışsal

etmenler

Göstergeleri değerlendirme

sırasında kullanılacak

kaynaklar

Genel hedefin gerçekleşip

gerçekleşmediğini ölçmede

kullanılan nicel değerler

Planlanmış faaliyetlerin

ulaşması gereken sonuçları

üretebilmesi için gerekli

olan dışsal etmenler

MALİYET/ BÜTÇE

(Zorunlu değil)

Projenin kontrolü altında

üretilen çıktıların proje

amacına katkıda

bulunulabilmesi için gerek

duyulan dışsal etmenler

Göstergeleri değerlendirme

sırasında kullanılacak

kaynaklar

ÖN KOŞULLAR

Strateji Analizinden Mantıksal

Çerçeve Matrisine Geçiş

• Hedeflerin nasıl yazılması gerektiğine karar verin

• Stratejinizi seçin

• Seçtiğiniz stratejinin ağacını tamamlayın

• Hedeflerin nasıl ifade edileceğine karar verin

(Yazım dili tercihi kullanılabilir)

• Hedefleri gözden geçirin (araç-amaç ilişkisi)

• Hedefleri mantıksal çerçeveye aktarın (genel

hedef, proje amacı, sonuçlar, faaliyetler

Hedeflerin Seviyeleri

Projenin katkıda bulunacağı

en üst seviyedeki hedef

Hedef gruplar için sürdürülebilir yarar sağlama açısından projenin ana amacı

Gerçekleştirilecek faaliyetlerin ürünleri

Projenin sonuçlarını üretmek için projenin parçası olarak uygulanacak görevler

FAALİYETLER

SONUÇLAR

PROJE AMACI

GENEL HEDEF İdeal durum- uzun dönemde

gerçekleşir

Projenin sonucunda ulaşılır. Özgün, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekçi olan ve belli bir zaman ve yere bağlı olarak tanımlanmalıdır.

Projenin amacına ulaşılması için

yerine getirilmesi gereken alt hedefler

- ölçülebilir, gerçekleştirilebilir olarak

tanımlanmalıdır.

Belirli bir zamana ve bütçeye dayalı

olarak kaynakların kullanılması ve

proje amacına ulaşmayı sağlayacak

sonuçların üretilmesi

Genel Hedef

• HEDEF AĞACININ EN ÜST SEVİYESİNDE YER ALAN

VE PROJENİN KATKIDA BULUNACAĞI HEDEF

• Projenin doğrudan hedefini aşan, daha geniş

kapsamlı üst amaç! Genel Hedef, aynı zamanda

ideal durumu tanımlar. Ulaşılması uzun

dönemlidir. Her bir projenin amacına ulaşması,

genel hedeflere bir adım daha yaklaşmayı olanaklı

kılacaktır. Örnek: “............. bölgesinde sosyo-

ekonomik kalkınmanın sağlanması.

Proje Amacı

• Projenin gerçekleştirilmesiyle erişilecek olan ve

hedef kitle üzerindeki faydalı etkilerin proje

bittikten sonra da sürmesi beklenen durumu!

• Projenin gerçekleşmesi ile ulaşılacak olan ve

projenin kendisinden daha uzun ömürlü olması

beklenen amaç.

• Örnek: “............ ilinde organize sanayi sitesinin

kapasitesinin artırılması.”

Sonuçlar

• Bir araya geldiklerinde proje amacının

gerçekleştirilmesini sağlayan faaliyetlerin

“sonuçları / çıktılarıdır”.

• Örnek: Genişleme planlarının çıkarılması, Mevcut

altyapının iyileştirilmesi, İnsan kaynaklarının

geliştirilmesi

Faaliyetler

Sonuçları / çıktıları elde etmek İçin yapılması

gereken işler.

Örnek: “Genişleme planlarının çıkarılması” için

faaliyetler:

• Mevcut kapasitenin değerlendirilmesi

• Potansiyel genişleme alanlarının tespiti

• Potansiyel genişleme alanlarına ait planların hazırlanması

Strateji Analizinden Mantıksal Çerçeve

Matrisine

ENFEKSİYON

STRATEJİSİ

Bebek ve çocuklarda

görülen enfeksiyon

oranlarının azaltılması

Bebeklerin ve

Çocukların

Beslenme Durumu

İyileştirildi

Aşılanmış Bebek ve

Çocuk Sayısı

Arttırıldı

Anneler Beslenme

Konusunda

Bilgilendirilmesi

Sağlık Ocağı

İyileştirilmesi

Bebek ve Çocuk Ölüm

Oranlarının Azaltılması

Projenin Genel Hedefi

HEDEF AĞACININ EN ÜST SEVİYESİNDE YER ALAN VE PROJENİN KATKIDA BULUNACAĞI HEDEF

Genel Hedef, aynı zamanda ideal durumu tanımlar. Ulaşılması uzun dönemlidir. Her bir projenin amacına ulaşması, genel hedeflere bir adım daha yaklaşmayı olanaklı kılacaktır.

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALİYETLER

Proje Amacı

Projenin gerçekleşmesi ile

ulaşılacak olan ve projenin

kendisinden daha uzun

ömürlü olması beklenen

amaç.

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALİYETLER

Sonuçlar

• Proje amacına ulaşılmasını

sağlayan hedefleri içerir

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALİYETLER

Proje Faaliyetleri

• Faaliyet: Sonuçları Elde Etmek İçin

Yapılması Gerekenler

– Hedef ağacından çıkarılır

– Özel teknik incelemelerle ortaya çıkar

– Paydaş analizinde belirlenir

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALİYETLER

Strateji Analizinden Müdahale

Mantığı’na Geçiş Projenin Kapsamı Seçilen Strateji

Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarının Azaltılması

Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon

oranlarının azaltılması

Bebeklerin ve Çocukların Beslenme Durumu İyileştirildi

Aşılanmış Bebek ve

Çocuk Sayısı Arttırıldı

Anneler Beslenme Konusunda

Bilgilendirilmesi

Sağlık Ocağı İyileştirilmesi

GENEL HEDEF

PROJE AMACI

SONUÇLAR

FAALİYETLER

Bebek ve Çocuk Ölüm Oranlarının Azaltılması

Bebek ve çocuklarda görülen enfeksiyon oranlarının azaltılması

1.Bebeklerin ve Çocukların Beslenme Durumu İyileştirildi

2.Aşılanmış Bebek ve Çocuk Sayısı Arttırıldı

1.1.Annelerin Beslenme Konusunda Bilgilendirilmesi

2.1.Sağlık Ocağının İyileştirilmesi

Varsayımlar

• Riskler nedir?

Projenin başarısı için önemli olan ve dışsal faktörler olarak ifade ettiğimiz olumsuz

etkilerin tümü.

• Varsayımlar nedir?

Projenin başarısını etkileyen veya belirleyen dışsal faktörlerin olumlu olarak ifade

edilmesidir.

• Niçin gereklidir?

Proje asla gerçek durumu kapsayamaz. Dışsal faktörler ve projenin başarısı

üzerinde önemli etkilere sahip riskler tanımlanarak dikkate alınma ve izlenmelidir.

• Önkoşullar nelerdir?

Faaliyetler başlamadan önce aşılması gereken koşullardır.

Varsayımların Oluşturulması

• Proje faaliyetlerine başlanabilmesi için gerekli önkoşulları

belirlenmesi,

• Hedef seviyelerine uygun olarak her aşama için risklerin

belirlenmesi

• Bu risklerin olumlu ifadelere çevrilmesi (varsayıma

dönüştürülmesi)

• Bu varsayımların projenin başarısı açısından öneminin ve

gerçekleşme ihtimalinin gözden geçirilmesi (varsayım algoritması)

ve gerekirse bunlarla ilgili önlemler alınması

• Gerekli varsayımların hedef seviyelerine uygun olarak mantıksal

çerçeve matrisine yerleştirilmesi

Risklerin Belirlenmesi ve

Değerlendirilmesi • Riskler, beklenen ama ne zaman olacağı, nasıl meydana

geleceği ve ne kadar zarar vereceği bilinmeyen olaylardır.

• Risklerin, olma olasılığı ve olduktan sonra yaratacağı etki

gibi iki temel özelliği vardır.

OLASILIK: Bir olayın gün, hafta, ay, yıl gibi bir zaman dilimi

içerisinde gerçekleşme durumunu ifade eder.

ETKİ: Tehlikenin oluşması durumunda birime vereceği zararı, hedef

ve faaliyetler üzerindeki etkisini gösterir.

Risk Değerlendirme

Risk değerlendirmede temel amaç, kurumun

hedeflerinin gerçekleşmesini engelleyen önemli

riskleri tespit ve analiz etmek, değerlendirmek,

alınacak önlemleri belirlemek ve uygulamaktır.

– Riskler sabit değildir

– Riskler birimlere ve yürütülen faaliyetlere göre

farklılıklar gösterir

– Riskleri belirlerken çalışanların görüşleri alınmalı ve

sürece katılmaları sağlanmalıdır

Risk Değerlendirme

• Riskleri ortaya çıkarmanın en kolay ve hızlı yolu işi yapanlardan

bilgi almaktır.

– Bunun için her bir personele süre verilerek yaptıkları işlerle ilgili yaşadıkları

sorunları, karşılaştıkları tehlikeleri, bunlara nasıl tepki gösterdiklerini,

çözüm önerilerinin neler olabileceğini bir kağıda not etmelerini isteyin

– Daha sonra bu bilgileri analiz edin. Gerekirse çalışanlarla yüz yüze

görüşerek, tehlikeleri enine boyuna tartışın.

– Alınan bu bilgilere göre yürütülen faaliyetlerle ilgili riskleri ayıklayın,

büyüklükleri, önem ve öncelik düzeyini belirleyin, belli bir zaman içerisinde

meydana gelme olasılıklarını ve yaratacağı etkileri ölçün.

– Olası risklere “kabul etme”, “transfer etme, devretme”, “meydana gelme ve

etkisini azaltma, kontrol etme” ve son çare “faaliyeti durdurma, kaçınma”

gibi kontrol yöntemlerden biri ile cevap verin, kontrol altında tutacak

önlemleri belirleyin.

Riskleri Belirlemede Yardımcı Sorular

• Amaca ulaşma yolunda neler yanlış gidebilir?

• Nerelerde sorun yaşanır?

• Başarısız olmamıza neden olabilecek işler nelerdir?

• Hangi alanlarda ya da yerlerde zayıfız?

• Hangi varlıkları daha çok korumalıyız?

• Hırsızlık veya yolsuzluk alanları neler olabilir?

• Faaliyetlerimiz hangi durum ya da olaylar karşısında aksayabilir, durabilir?

• En kritik bilgi kaynaklarımız nelerdir?

• En fazla harcama yaptığımız alanlar hangileridir?

• Takdire dayanan, bir kişi tarafından alınan kritik kararlar nelerdir?

• Hangi faaliyet veya süreçler daha karmaşıktır?

• İdari, mali ve cezai yaptırımlara maruz kaldığımız alanlar hangileridir?

Risk Matrisi

ETKİ /

OLASILIK

1

Çok hafif

2

Hafif

3

Orta

4

Ciddi

5

Çok ciddi

1

Çok küçük

İhtimal dışı Düşük

2

Düşük

3

Düşük

4

Düşük

5

2

Küçük

Düşük

2

Düşük

4

Düşük

6

Orta

8

Orta

10

3

Orta

Düşük

3

Düşük

6

Orta

9

Orta

12

Yüksek

15

4

Yüksek

Düşük

4

Orta

8

Orta

12

Yüksek

16

Yüksek

20

5

Çok yüksek

Düşük

5

Orta

10

Yüksek

15

Yüksek

20

Kesin

Risk Derecelendirme

• 6 ve daha düşük: Olasılık ve şiddeti düşük riskler

(önlem alınmasına gerek olmayan)

• 8 – 12 arası: Olasılık düşük, şiddeti yüksek riskler

(paylaşılan, transfer edilebilen)

• 8 – 12 arası: Olasılık yüksek, şiddeti düşük riskler

(kontrol edilebilen)

• 15 ve daha yüksek: Olasılık ve şiddeti yüksek riskler

(basit önlemlerle kontrolü mümkün olmayan)

Olasılık Derecelendirme Basamakları

1. Çok Küçük — Risk beklenmiyor, olma olasılığı çok zayıf,

hiç yok gibi.

2. Küçük — Risk olasılığı çok az. Yılda bir kez

tekrarlanabilir. Mevcut kontrol sistemini sürdürün.

3. Orta Derece — Risk az da olsa mevcut. Yılda birkaç kez

veya altı ayda bir tekrarlanabilir.

4. Yüksek — Risk mevcut. Ayda, haftada bir sıklıkta

tekrarlanabilir. Acil risk yönetimi gerekir.

5. Çok Yüksek — Risk her gün olabilir, her an olabilir.

Etki Derecelendirme Basamakları

1. Çok Hafif. Zararsız. Herhangi bir kayıp yok. İlk yardım gerekir.

2. Hafif. Kayda değer bir zarar ve kayıp yok, kıymetsiz. Ayakta tedavi

edilir.

3. Orta Derece. Zarar var ancak telafisi mümkün. Kısa süreli iş

görmezlik. Yaralanma, yatarak tedavi gerekir.

4. Ciddi. Önemli zarar ve kayıp var. Ciddi yaralanma, uzun süreli

tedavi gerekir.

5. Çok Ciddi. Telafisi mümkün olamayacak kadar büyük zarar. Ölüm.

Sürekli iş göremezlik. Kontrol edilememesi durumunda faaliyet

derhal durdurulur.

Tehlikeleri Artıran Nedenler

• Tehlikeli çalışma, güvensiz ortam

• Eğitim, bilgi ve deneyim eksikliği

• Yaş ve cinsiyet, aile düzeni

• Yetersiz güvenlik, sabotaja açık alanlar

• Hızlı çalışma, ilgisizlik, şakalaşma, aşırı

güven

• Çalışanların rotasyona tabi tutulmaması

• Talimat ve uyarı işaretlerine uymama

• Koruyucu güvenlik malzemesi olmaması

veya kullanılmaması

• Umursamazlık, dikkatsizlik, kızgınlık, telaş

• Çalışma saatleri ve süreleri

• Hatalı planlama, eksik proje

• Yetersiz ücret, ücret dengesizliği

• Yöneticilerin tutumu, verilen emre uymama

• Yeni ve güvenli bilişim sisteminin olmaması

• Bozuk organizasyon

• Eski, bozuk makine ve ekipman

kullanılması

• Kararsızlık, işleri erteleme

• Yangın merdiveni, acil çıkışların olmaması

• Alet ve makineleri tehlikeli şekilde

kullanmak

• Yetersiz havalandırma, ısıtma, aydınlatma

• Ergonomik, güvenli olmayan çalışma

alanları

• Arşiv, depo ve kapalı alanlarda sigara

içilmesi

• Gürültü, titreşim, toz, yalnızlık, kapalı alan

• Trafo, priz, kablo, lamba, sigorta hataları

• Kaynak yetersizliği(bütçe, insan, fiziki,

yasal)

• Çalışanın işe uygun olmaması İş

tanımlarının yapılmaması

• Çalışma alanının doğal afetlere açık

olması

Risk Yönetimi Neden Yapılır?

• İnsan sağlığı için

• Ekonomik kaybı azaltmak için

• Planlı faaliyetlerin etkilenmemesi için

• Yasa, yap dediği için

• Verimliliği ve performansı arttırmak için

• Güvenli ve ergonomik çalışma ortamı

oluşturmak için

• Usulsüzlük ve yolsuzluğu önlemek için

• Meslek hastalığına yakalanma ve iş

kazası oranını düşürmek için

• Yangın, hırsızlık, sabotaj ve doğal

sebepler sonucu kayıp ve zararı

azaltmak için

• Beklenmedik olaylara karşı hazırlıklı

olmak için

• Daha önce hiç yapılmamış olduğu için

• Kuruma duyulan güven ve itibarı yüksek

tutmak için

• Ciddi yaralanma ve zarar meydana

gelmemesi için

• İşe yeni başlandığı için

• Faaliyetlerde önemli değişiklikler

yapıldığı için

• Kayıp ve zarar büyük boyutlara ulaştığı

için

Varsayım Değerlendirme Algoritması

Gerçekleşme ihtimali nedir?

Kesine Yakın

Orta düzeyde

İhtimal Dışı

Mantıksal çerçeveye dahil etme

Varsayım olarak ekle

Dışsal faktörü etkileyecek şekilde

proje yeniden dizayn edilebilir mi?

Evet Hayır

Mantıksal çerçeveye dahil etme

Dışsal faktör önemli mi?

Faaliyetler ve sonuçlar ekleyerek

projeyi yeniden dizayn et; eğer

gerekiyor ise proje amacını yeniden

formüle et

Proje yapılabilir değil

Hayır Evet

Varsayımların Mantıksal Çerçeve

Matrisine Yerleştirilmesi

• Sonuçları elde etmek için gerekli olan varsayımlar

> Faaliyetler seviyesine yerleştirilir

• Proje amacına ulaşmak için gerekli olan

varsayımlar > Sonuçlar seviyesine yerleştirilir

• Genel Hedefe ulaşmak için gerekli olan

varsayımlar > Proje amacı seviyesine yerleştirilir

Mantıksal Çerçevenin Yapısı (1)

Proje Amacı

DİKEY MANTIKTA

• Projenin amacını belirleyen

• Nedensel ilişkileri açıklayan

• Önemli varsayımları ve belirsizlikleri açıklayan

‘...

Objektif Olarak

Doğrulanabilir

Göstergeler

Doğrulama Kaynakları

Varsayımlar

Ana Amaç

Çıktılar

Faaliyetler Araçlar Maliyet

Ön-koşullar

Müdahale Mantığı-

Projenin Kapsamı

‘...

Objektif Olarak

Doğrulanabilir

Göstergeler

Doğrulama Kaynakları

Varsayımlar

Genel Hedef

Sonuçlar

Faaliyetler Araçlar Maliyet

Ön-koşullar

Mantıksal Çerçevenin Yapısı (2)

Proje Amacı

1.EĞER önkoşullar sağlanır ve fiziksel/fiziksel olmayan girdiler harekete geçirilirse

faaliyetler gerçekleşecek…

2.Faaliyetler gerçekleşir ve varsayımlar tutarsa sonuçlara ulaşılacak…...

3……..

Müdahale Mantığı-

Projenin Kapsamı

‘...

Objektif Olarak

Doğrulanabilir

Göstergeler

Doğrulama Kaynakları

Varsayımlar

Genel Hedef

Sonuçalr

Faaliyetler Araçlar Maliyet

Ön-koşullar

Göstergeler

• Nedir? Proje amaçlarını her seviyede operasyonel olarak ölçebilen,

performans ölçüm olanağı sağlayan ve projenin her aşamada

izlenmesine olanak sağlayan araçlardır. Her bir gösterge kısaca

müdahaleye ilişkin Hedef Grup, Nicelik, Nitelik, Zaman ve Yer

konusunda bilgi içermelidir.

Ne İşe Yararlar? Genel Hedef, Proje Amacı ve Sonuçların

karakteristiklerini açıklığa kavuştururlar. Projeyi daha objektif bir

şekilde yönetmeyi sağlarlar. Performans ölçümü, izleme ve

değerlendirme için bir baz oluştururlar.

Not: Sıklıkla, bir amaç için birden fazla gösterge kullanmak

gerekebilir. Böylece, amacın başarılıp başarılmadığı konusunda

daha güvenilir bilgi elde edilir.

Göstergeler

Göstergeler aşağıdaki sorulara cevap vermeli:

– Ne kadar? Nicelik

– Nasıl bir değişim? Nitelik

– Kim? Hedef grup

– Ne zaman ? Zaman

– Nerede? Yer

Tarafsız Doğrulanabilir

Göstergeler “SMART” Olmalı

• SPECIFIC (Spesifik), ölçmesi gereken şeyi ölçen

• MEASURABLE (Ölçülebilir) Kabul edilebilir maliyetler

içerisinde niteliksel ve/veya niceliksel olarak ölçülebilir

olmalı

• AGREED UPON (Üzerinde uzlaşılan) Bütün taraflar

göstergenin özelikleri konusunda uzlaşmış olmalı

• RELAVANT (İhtiyaca Uygun) Bilgiyi kullananların

ihtiyaçlarını karşılayacak

• TIME BOUND & COST EFFECTIVE (Süreli ve maliyet etkin)

Doğrulama Kaynakları

• Doğrulama Kaynakları, göstergelerin kontrol edilmesi

için gerekli bilgiyi sağlayacak dokümanlar, raporlar ve

diğer kaynaklardır.

• Göstergelerin belirlenmesiyle eş zamanlı olarak

doğrulama kaynakları da belirtilmelidir.

• Doğrulama kaynakları şu bilgileri vermelidir: – Bilginin sağlanacağı format (örn: İlerleme raporları, proje hesapları, proje

kayıtları, resmi istatistikler vs.),

– Bilgiyi kimin sağlayacağı,

– Bilginin hangi sıklıkta sağlanacağı (örn: Aylık, üç aylık, yıllık vs.)

Objektif Olarak Doğrulanabilir Göstergelerin

Belirlenme Adımları

• Hedef: İlköğretim öğretmenlerinin teknolojiye uyumunun

sağlanması

Gösterge: Öğretmenlerin eğitimde bilgisayar kullanımı

İlk Adım: Nicelik

100 İlköğretim öğretmenin eğitimde bilgisayara kullanımının

sağlanması

İkinci Adım – Nitelik

100 İlköğretim öğretmeninin “eğitim planlamasında” konusunda

bilgisayar kullanımının sağlanması

Son Adım: Zaman

100 İlköğretim öğretmenin Eylül 1996’ya kadar (2nci yılın

sonunda) eğitim planlamasında konusunda bilgisayar kullanımının

sağlanması

Altın Öğütler

• Proje hedef göstergeleri başlığı altında verilen göstergeler

ile, mantıksal çerçeve tablosunun hedef satırlarındakilerin

birebir aynı olması gerekir.

• Somutlaştırabildiğiniz başarı ifadelerini, göstergelere

eklemekten ve bu konuda yaratıcı olmaktan çekinmeyin.

• Göstergeleri, oransal veriyorsanız (yüzde 5 azalma, yüzde 20

artış gibi), proje başlangıcındaki değerleri de vermelisiniz ki

değişim izlenebilsin: Bisikletli sayısında yüzde 5 artış (güncel

sayı 250 kişi) gibi. Başlangıç verisine sahip olmadığımız

durumlarda, oransal veya sayısal gösterge vermek anlamsız

olacaktır.

Altın Öğütler

• Ölçülemeyen, sadece davranış değişimine dayanan

göstergeler de olabilir ancak bunların proje tekliflerinde

kullanılmasında çok dikkatli olmak ve bu göstergelerin

nasıl kolayca doğrulanabileceğinin üzerinde düşünmek

gerekir. Örneğin, dağ horozunun yerelde bir ‘değer’

olarak tanınması hedefinin bir göstergesi, belediyenin

yayınlarında ve rehberlerinde dağ horozuna yer vermesi

olabilir.

Bütçe Hazırlama

Esasları

Bütçe Genel Esasları

• Bütçe, proje teklifinin sunulacağı makamın belirlediği para

biriminde hazırlanmalıdır.

• Bütçenin geçerlilik süresi projenin süresi ile sınırlıdır.

• Bütçedeki her bir kalem yapılacak faaliyetlerle ilgili olmalıdır.

• Bütçedeki toplam tutar sadece talep edilen hibe miktarını değil,

proje için gerekli bütçe miktarını göstermelidir.

• Bütçenin yıllara dağılımı, faaliyet planı ile tutarlı olmalıdır.

• Bütçedeki tüm miktarlar gerçek piyasa koşullarını yansıtmalı ve

hibenin alınacağı makamca uygun görülen giderler tanımına

uymalıdır.

• Bütçede belirtilen her gider kalemi belgelendirilecektir.

Uygun Giderler

• Piyasa koşullarına uygun personel giderleri (maaş + sosyal

güvence)

• Seyahat masrafları ve harcırah

• Donanım ve hizmetler

• Sarf malzemeleri ve araç-gereç

• Taşeron ödemeleri

• Projeyle doğrudan bağlantılı diğer giderler (çeviri, denetim vs.)

• İdari giderleri karşılamak için yapılan dolaylı giderler (doğrudan

proje giderlerinin en fazla %7’si kadar)

Uygun Olmayan Giderler

• Borçlar ve olası kayıplar/borçlar için ayrılan kayıplar

• Faizler

• Başka bir çerçevede finanse edilen harcamalar

• Arazi/arsa/bina alımları

• Kur farkından doğan kayıplar

• KDV de dahil olmak üzere proje sahibinin ilgili kanun ve

yönetmeliklerden doğan vergileri

• Proje hazırlık çalışmaları ve diğer hazırlık çalışmalarına

ait giderler

Proje Bütçesinin Belirlenmesi

• Bütçeye aktarılan giderler sadece istenilen hibe tutarını değil,

projeyle ilgili tüm giderleri kapsamalıdır.

• Bütçenin yıllar itibarıyla dağılımının faaliyet planına uygun olması

gerektiği unutulmamalıdır.

• Bütçe aktarılan her tutar gerçekçi olmalı, hibe tutarını

arttırabilmek için bu tutarlar şişirilmemelidir.

• Bütçeye aktarılan giderler hibe rehberinde açıklanan uygun

giderler tanımına uymalıdır.

• Bütçeye aktarılan her giderin kullandırılması aşamasında

belgelenmesinin istenmesi unutulmamalıdır.

Proje Bütçesi (Hibe ve Eşfinansman)

1.İnsan Kaynakları

2. Seyahat Giderleri

3.Ekipman ve Malzeme Giderleri

4.Yerel Ofis Maliyetleri

5.Diğer Maliyetler / Hizmetler

6.Diğerleri

7. İdari Maliyetler

Uyg

un

Do

ğru

da

n M

aliye

tle

r

Top

lam

Uyg

un

Pro

je M

aliye

ti

Bütçeleme ilkeleri /1

• Bütçe hesaplanırken sadece hibe kapsamında

karşılanabilecek harcamalar dikkate alınmalıdır.

• Bütçe hem bir maliyet tahmini hem de hibe

kapsamında karşılanabilecek harcamalar için bir

tavandır.

• Hibe kapsamında karşılanabilecek maliyetler,

gerçek maliyetlere dayalı olmalıdır (seyahat ve

iaşe giderleri ve dolaylı giderler hariç) .

Bütçeleme ilkeleri /2

• Bir hibe başvurusunun kabul edilip hibenin

verilebilmesi için, sözleşmeden önce

gerçekleştirilen kontrollerde bütçede değişiklik

gerektiren sorunların ortaya çıkmaması şarttır.

• Kontroller sonucu Sözleşme Makamı vereceği

hibede indirime gidebilir.

• Bu nedenle bütçenin gerçekçi ve maliyet etkin

şekilde tasarlanması gereklidir.

Altın Öğütler

• Ortaklık yapmayı düşündüğünüz kurumları

projenin planlama aşamasında sürece katın!

Ortakların uzmanlıklarından ve fikirlerinden

yararlanın, projeyi birlikte hazırlayın!

• Yöneticiler düzeyinde bir ön bilgilendirme

toplantısı yaparak ortak kurumlara rol ve

sorumluluklarını anlatın, taahhütlerini alın!

• Faaliyeti üstlenen ortağın işi sonuçlandırması için

bütçe gereksinimini öğrenin ve dikkate alın!

Proje Bütçesi

• Proje başvurularında uluslararası fon kuruluşlarının talep ettiği ortalama bütçe kalem ve alt kalemleri aşağıdaki gibidir:

• Bütçe Kalemi Açıklama Birim (süre, adet...) Birim maliyeti Tutar

1. Proje personeli – Teknik personel ücretleri

– İdari personel ücretleri

– Danışma ücreti

– Proje personeli harcırah

2. Ulaşım giderleri – Yurdışı ulaşım

– Yurtiçi ulaşım

Proje Bütçesi

3. Ekipman – Araç kiralama ya da satın alma

– Demirbaş (bilgisayar, printer, mobilya...)

– Ekipman kiralama

– Diğer ekipmanlar

4. Ofis / proje giderleri – Araç giderleri

– Ofis kirası

– Kırtasiye

– Diğer ( telefon, faks, elektrik / ısınma, bakım / onarım...)

Proje Bütçesi

5. Diğer giderler – Yayın giderleri (dergi, web, kitap, rapor, CD-rom...)

– Araştırma giderleri

– Toplantı giderleri

– İzleme ve değerlendirme giderleri

– Denetim giderleri

– Tercüme giderleri

– Finans hizmet giderleri (banka garantisi...)

– Diğer...

• Ara Toplam

• İdari giderler (katkı payı)

• Beklenmeyen giderler

• TOPLAM BÜTÇE

Altın Öğütler

• Bütçenin en üst satırında para biriminin ne olduğu yazılmalı

• Bütçe hazırlanmadan önce hibe sağlayan kurumun varsa tercih ettiği bütçe formatı sorulmalı ve bütçe bu formattaki kalemlere göre uyarlanmalı

• Başvuruda bulunulan kurumun bütçe formatında yer alan bilgilerden daha fazla bilgi bütçeye dahil edilmemeli

• Gerektiğinde hibe kuruluşu ek sorular yöneltebilecektir

• Proje personeli ücretlerine sosyal güvenlik, vergiler ve sağlık harcamaları dahil edilmeli ve verilen değerlerin brüt olduğu açıklanmalı

Bütçe ile ilgili birkaç önemli nokta:

• İdari giderlerin (katkı payı) fon kaynağı sağlayan kurum tarafından en yüksek % kaç olabileceği öğrenilmelidir. Bu oran % 5 ile 15 arasında değişebilir. Kimi kurumlar ise katkı payı ödemesi yapmazlar ve bazı kurumlar proje ile ilgili personel harcamalarını finanse etmezler; bunların önceden bilinmesi gerekir.

• Beklenmeyen giderler projenin hedeflerinin belirsizliği ve risk oranına göre değişebilir. Proje uzun vadeli ise ya da dış etkenlerin belirsizliği yoğunsa beklenmeyen giderler daha yüksek tutulabilir. Beklenmeyen giderlerin yüzdesi için de fon kaynağı sağlayan kurumun bir tavanı olabilir; bu da sorulması gereken noktalardan biridir.

• Proje belirli aralıklarla değerlendirmeye tabi tutulurken bütçe de gözden geçirilmeli ve harcamaların bütçenin ne kadar üstünde ya da altında olduğu saptanmalıdır. Eğer öngörülmemiş bir harcama zorunluluğu ortaya çıkarsa ya da bir kalemdeki harcamanın gereksizliği ortaya çıkarsa bu durum fon kuruluşuna aktarılmalı ve kalemler arasında tahsis yapılabilmesi için izin istenmelidir.

Diğer Nakdi ve Ayni Katkılar

• Projenin finansmanı için birden fazla kuruma başvuruluyorsa ya da fon kaynağı sağlayan kurumdan proje bütçesinin belli bir oranı isteniyorsa kesinleşen ya da beklenen diğer kaynakların bilgisinin de aşağıdaki tabloda olduğu gibi verilmesi gerekir:

• Nakdi / ayni katkılar Tutar

• a) Başvurulan kurumdan talep edilen kaynak

• b) Proje uygulayıcısı kurumun katkısı

• c) Diğer kaynaklar

• Toplam

Konsept Not

Konsept Not İçin Sıra

• Amaçlar (Objectives)

• Girdiler (Inputs)

• Faaliyetler, Süreler (Activities

and Duration)

• Hedef Kitle (Target Group)

• Çıktılar (Outputs)

• Yararlanıcılar ((Beneficiaries)

• Sonuçlar ve Etkileri (Results

and Impacts)

• Projenin Yürütücülüğü

(Project Management)

• Taslak Bütçe (Draft Budget)

• Arkaplan, Mevcut Durum

(Background)

• Sorunlar ve İhtiyaçlar

(Problems and Needs)

• İzleme ve Değerlendirme

(Monitoring and Evaluation)

• Proje Adı (Title)

• Projenizin konusu ve adı ne?

• Hibe başvurusunu hangi kurum/kuruluş adına yapacaksınız?

• Bu projeyi neden yapmak istiyorsunuz?

• Hedefleriniz neler? Proje bittiği zaman hangi sonuçları elde etmiş olmayı

bekliyorsunuz?

• Bu sonuçları elde etmek üzere ne tür aktiviteler gerçekleştirmeyi

planlıyorsunuz?

• Bu aktivitelerin her birini ne kadar zamanda gerçekleştirmeyi planlıyorsunuz?

• Bu etkinliklerin her birini kimler, kimlerle birlikte gerçekleştirecek?

• Bu etkinlikleri gerçekleştirecek kişileri planlarınıza nasıl dâhil edeceksiniz?

• Bütün bu etkinlikleri gerçekleşmesini kimler, nasıl yönetecek ve denetleyecek?

• Projenizi gerçekleştirmek için hangi harcamalara ihtiyacınız var ve toplam ne

kadar bütçe planlıyorsunuz?

Konsept Not İçin Sorular

Değerlendirici gözüyle…

Bölüm Maks. Puan

1. Mali ve Operasyonel Kapasite 20

1.1 Başvuru Sahibi ve –eğer varsa- ortakları proje yönetimi konusunda yeterli

deneyime sahip mi?

5

1.2 Başvuru Sahibi ve –eğer varsa-ortakları yeterli teknik uzmanlığa sahip mi? (ele

alınacak konular hakkında yeterli bilgileri var mı?)

5

1.3 Başvuru Sahibi ve –eğer varsa-ortakları yeterli yönetim kapasitesine sahip mi?

(personel, ekipman ve proje bütçesini idare edecek bilgi ve beceri dahil olmak

üzere)

5

1.4 Başvuru Sahibi istikrarlı ve yeterli finansman kaynaklarına sahip mi? 5

2. İlgililik 25

2.1 Proje, Teklif Çağrısının hedefleriyle ve bir ya da birden fazla önceliği ile ne kadar

ilgili?

Not: 5 puan (çok iyi) verilebilmesinin koşulu; projenin, en az bir önceliği özellikle

işaret etmesidir.

Not: 5 puan (çok iyi) verilebilmesinin koşulu; projenin, cinsiyet eşitliği ve fırsat

eşitliğinin teşvik edilmesi gibi özel bir katma-değer unsurunu içermesidir.

5 x 2

2.2 Proje, hedef ülke(ler) veya bölge(ler)in ihtiyaçları ve sorunları ile ne kadar ilgili?

(tekrardan kaçınmak ve diğer Avrupa Topluluğu programları ile sinerji oluşturmak

da dahil olmak üzere).

5

2.3 İlgili taraflar ne kadar açıkça tanımlanmış ve stratejik olarak seçilmiştir (nihai

yararlanıcılar, hedef gruplar)? Bunların ihtiyaçları net bir şekilde belirlenmiş mi ve

teklif bu gereksinimlere uygun biçimde cevap verebiliyor mu?

5 x 2

3. Yöntem 25

3.1 Önerilen faaliyetler uygun mu, uygulanabilir mi, hedeflerle ve beklenen

sonuçlarla tutarlı mı?

5

3.2 Projenin genel tasarımı ne kadar tutarlı?

(Özellikle; proje, söz konusu sorunların bir analizini yansıtıyor mu; dış faktörler

göz önüne alınmış mı ve bir değerlendirme öngörüyor mu?)

5

3.3 Ortakların ve/veya paydaşların projeye katılım ve katkı düzeyi yeterli mi?

(AB Üye Ülkelerdeki uygun kuruluşlarla ortaklık yapılması zorunludur. Buna ek

olarak ilgili yerel Türk STK’lar dahil edilmiş ve katılımları detaylı bir şekilde

gerekçelendirilmiş ise tam puan verilecektir)

5

3.4 Proje faaliyet planı açık ve uygulanabilir nitelikte mi? 5

3.5 Teklifte, projenin sonucuna yönelik objektif olarak doğrulanabilir göstergeler yer

alıyor mu?

5

4. Sürdürülebilirlik 15

4.1 Projenin, hedef grupları üzerinde somut bir etkisi olması bekleniyor mu? 5

4.2 Projenin çarpan etkileri olacak mı? (proje sonuçlarının yinelenmesi ve daha

geniş alanları etkilemesi ile bilginin duyurulması dahil olmak üzere)

5

4.3 Teklif edilen projenin beklenen sonuçları sürdürülebilir mi?

- mali açıdan (finansman sona erdikten sonra faaliyetler nasıl finanse edilecek?)

- kurumsal açıdan (faaliyetlerin devam ettirilmesine imkan tanıyan yapılar proje

sonunda da devam edecek mi? Projenin sonuçları yerel olarak sahiplenilecek

mi?)

- politika düzeyinde (eğer varsa) (projenin yapısal etkisi ne olacaktır - örneğin

mevzuatta, davranış kurallarında, yöntemlerde vb. bir iyileşme sağlayacak mı?)

- çevresel düzeyde (eğer varsa) (projenin çevreye olumlu/olumsuz etkileri var mı?)

5

5. Bütçe ve maliyet etkinliği 15

5.1 Tahmini maliyetler ile beklenen sonuçlar arasındaki oran yeterli mi? 5

5.2 Yapılması öngörülen harcamalar projenin uygulanması için gerekli mi? 5 x 2

En Yüksek Toplam Puan 100

UYGULAMA

Harcama İlkeleri

Harcamaların hibe kapsamında karşılanabilmesi

için:

– Faaliyetin gerçekleştirilmesi için gerekli olmalı

– Yararlanıcının veya ortaklarının harcamayı

gerçekleştirmiş olması,

– Uygulama süresi içerisinde yapılmış olması,

– Yararlanıcının hesaplarında ve vergi

kayıtlarında bulunması,

– Harcama belgelerinin asıllarının saklanması

şarttır.

Yönetim Becerileri

• İletişim: İlişki kurma, bilgi alışverişi, bilgilendirme, başkalarını

hesaba katma, dinleme, paylaşma, iletme, yazılı ve sözlü olarak

ifade etme, empati kurma, duygularına hakim olma, objektif olma.

• Ekip Çalışması: Takım içinde uyumlu çalışma, yardımlaşma,

katılma, paylaşma, ortak amaç için güçleri birleştirme, sinerji

yaratma.

• Karar Verme: Alternatifleri belirleme, değerlendirme, karar verme

ve belirsizlikleri ortadan kaldırma.

• Planlama ve Organize Etme: Yapıyı ortaya koyma, sıralama,

düzenleme, öncelikleri ve terminleri belirleme, beklenmeyen

faktörleri göz önünde bulundurma, uygun yöntem ve kaynakları

kullanma.

Koordinasyon (Eşgüdüm)

"Tüm güçleri birbirine uyumlu biçimde amaçları

gerçekleştirmeye yöneltme"

Destekleyici (Yardımcı) Unsurlar:

• İşbirliği: Birden çok insanın gücünü birleştirmesi

• Güdülenme: Gereken çabayı gösterme ve bunu sürdürme

• Etkileme: Yönetme, sorumluluk verme, ödüllendirme

• Yöneltme: İşlerin, amaçlanan doğrultudan sapmadan

yaptırılması

• Özendirme: Başarı isteğinin içinden gelmesini sağlama

Koordinasyonun İlkeleri

• Faaliyetlerinden sorumlu olan kişiler arasında yüz yüze

ilişkilerin sağlanması

• Herhangi bir sorun ile ilgili bütün konuların karşılıklı

etkilerinin neler olacağı düşünülerek, eşgüdümlemeye

gidilmesi

• Eşgüdümlemenin bir kez değil, sürekli olarak yapılması

• Kurum ve birimleriyle ilgili plan ve programlar

oluşturulurken, daha başlangıçta koordinasyon

sağlanmalı

Koordinasyonun Yararları

• Yeni fikirlerin yayılmasına ve gelişmesine olanak verir

• Sorunlar kime ait olursa olsun, diğer kişiler

tarafından da gerçek anlamda anlaşılır

• Karışıklık ve tekrarlar önlenebilir

• Mevcut politika, plan ve ilkeler tüm ekip üyeleri

tarafından "aynı" şekilde anlaşılır

• İşlerin düzenli bir şekilde yapılması, ekip üyelerinin

şevkini artırır

Etkili Koordinasyon İlkeleri

• Optimum sayıda ve yetkin bir ekip yapısının

oluşturulması

• Kurumun plan ve programları ile uyumlaştırılması

• Güçlü bir iletişim sisteminin kurulması

• Kurum içinde işbirliği anlayışının geliştirilmesi

• Hiyerarşik yapı içinde her kademede gönüllü

olarak koordinasyonun özendirilmesi

Koordinasyon?

• Dikey koordinasyon: Farklı kademeler arasında yapılan

uyumlaştırmadır. Gözetim ve denetim araçları ile birlikte yetki

devri yoluyla sağlanabilir.

• Yatay koordinasyon: Aynı düzeyde bulunan bölümler arasında

yapılan uyumlaştırma. Her yönetici kendi bölümünden

sorumludur ve dikey hiyerarşi gibi diğerleri üzerinde yetki

kullanma haklan yoktur.

• Çapraz koordinasyon: Yapı büyüdükçe koordinasyon büyük bir

sorun halini alır, çapraz hiyerarşi bir zorunluluk olur. Çapraz

hiyerarşide, komuta zincirinin yerini projeler için kullanılan

özel bölümler alır.

Koordinatör? Yürütücü?

• Proje Koordinatörlüğü ve Proje Yürütücülüğü aynı işlevler

değildir. Proje Koordinatörü, ortakların proje yönetim

süreçlerine uygun hareket ederek rol ve sorumluluklarını

bir düzen içerisinde sağlıklı biçimde yerine getirmelerini

sağlar. Bunun için gerekli bilgiyi toplar ve proje

yürütücülerine görev dağılımı yapar. Proje yürütücüleri bu

görevlerin yerine getirilmesinden sorumludur. Ancak bazı

kurumlarda proje koordinatörleri aynı zamanda projenin

yürütücülüğünü de üstlenirler.

Ekip Olabilmek Zor Bir Süreçtir

• Başarıya ulaşmada önemli olan, “ekiplerin varlığı” değil, ekiplerin “birlikte etkin çalışabilme” becerileridir.

• Bir grup insanı, “ekip” olarak adlandırmakla bu kişiler ekip olmazlar. Ekip olabilmeyi öğreninceye kadar bir “grup” olarak kalırlar.

• Ekip olmayı öğrenebilmek, yoğun çaba harcamayı gerektiren zor bir süreçtir.

• Ciddi olarak düşünmeyi, strateji geliştirmeyi ve planlamayı gerektirir.

Etkin Ekip Çalışmasının Getireceği

Kazanımlar

• Organizasyon çalışanlarını aktif olarak yönetime dahil edebilmenin (toplam katılım) en etkin yoludur,

• “Ortak akıl” kullanımıyla problemlerin doğru teşhisini ve doğru çözümlerin bulunmasını mümkün kılar,

• Yenilik ve yaratıcılığın ortaya çıkmasını sağlar,

• Organizasyona dinamizm kazandırır ve güçlü bir sinerji etkisi

(birliktelik ve işbirliği içinde çalışma) elde edilmesini

sağlar,

• Ekip çalışması ile organizasyonlarda bilgi paylaşımı ve iletişim güçlendirilmiş olur.

• Kurum kalitesinin ve performansının (organizasyonel performans) arttırılmasını sağlar.

Kötü Ekip Çalışmasının Doğurabileceği

Sakıncalar

İyi organize edilmediği ve etkin uygulanmadığı zaman:

• Organizasyonda yeni problemlerin ortaya çıkmasına veya mevcut problemlerin ağırlaşmasına neden olabilir,

• Çalışanlardan bir kısmının dışlanması tehlikesini doğurabilir,

• Ekip kararlarına aşırı bağımlılıktan dolayı organizasyon dinamizmi kaybolabilir,

• Gerçekçi analizler yerine, ekibin devamlılığı hatırına yanlış kararlara göz yumulabilir,

• Ekip üyeleri arasında çatışma ve kavgalara zemin hazırlayabilir,

• Bazı ekip üyelerinin işlerini başkalarının sırtına yıkmalarına ve böylece bazılarının fazla çalışmasına bazılarının az çalışmasına sebep olabilir.

Ekip Çalışmasına Girebilmenin Koşulları

“Birlikten kuvvet doğar” prensibini benimseme,

Daha iyiye ve mükemmele ulaşma arzusu,

Herkesle iyi geçinme, uyumluluk, işbirliği ve vericilik,

Öğrenme ve kendini geliştirme isteği,

Eğitilebilir bir kafa yapısına sahip olma,

İlle de ben bilirim düşüncesi yerine, herkesin düşüncesine değer verme,

“Hep benim dediğim olmalı” yerine, “karşımızdakinin dediği de olabilir” esnekliği,

Bir işe başlarken, ekipte çıkan ortak görüşe bir kez katıldıktan sonra, tekrar bireysel düşüncelere geri dönmeme.

Ekip Çalışmasının Aşamaları

•Kuruluş (Forming)

•Geçiş (Storming)

•Normların Oluşması (Norming)

•Performans Gösterme (Performing)

Kuruluş Aşaması

• Ekip üyeleri, kuruluş aşamasında, havuz kenarındaki çekingen yüzücüler gibidirler. Ekibe seçilmiş olmanın gururu ve heyecanını yaşarlar. Şüpheleri, korkuları, sonuca ilişkin merak duyguları vardır.

Geçiş Aşaması

•Geçiş aşamasında bireyler, suda

boğulmamak için çırpınan yüzücüler

gibidirler.

Norming Aşaması

• Bu aşamada, ekip üyeleri, su üstünde kalmak

için birbirine tutunan yüzücüler gibidirler. Her

şeyin çözülebileceğine dair güven duygusu

oluşmaya başlamıştır.

Norming Aşamasını Tamamlamayı Başaramayan

Ekiplerde:

• Üyeler, birbirlerini dinlemezler, ancak birbirleriyle tartışırlar,

• Bir çok üye liderlik için mücadeleye girişir,

• Yeterli analiz yapılmadan, ekip belli doğrulara kilitlenmek mecburiyetinde kalır ve alternatif çözümler görülmez olur.

• Birbiri ile hedef uyuşmazlığı olan küçük gruplar oluşur.

• Bireyler çok dar kafalı ve saplantılı davranırlar.

• Yeterli derecede düşünsel araştırma ve hazırlık yapılmadığı halde, hemen eyleme geçmeyi tercih ederler.

Norming aşamasına ulaşabilen ekiplerde

• Yaşanan süreç sonunda, “birlikte çalışabilmenin

zorlukları”, bunun yanısıra, “başarılı ve başarısız”

kişilerin özellikleri, tavırları, takındıkları tutumlar

bir bir gözlemlenmeye ve anlaşılmaya

başlar…

İlerlemeyi Sağlayan Faktörler

• Problem Çözme Becerisi

• Hedeflerin Belirlenmesi ve İzlenmesi

• Çatışmaların Belirlenmesi ve Çözümü

• Etkili İletişim

• Karar Vermeye Katılım

• Sorumluluk Alma ile Birlikte Özerklik

• Etkili Öğretme/Öğrenme (Ödül) Stratejileri

• Geleceğe Yönelik Plan Yapma Yeteneği

Ortam Faktörleri

• Saygı

• Güven

• Yüksek moral (Başarı coşkusu)

• Katılım fırsatı

• Sürekli gelişim, sosyal büyüme

• Bağlılık (Biz ruhu)

• Yenileşme (Teşvik)

• Gözetim

Yönetim

•Algılama Yönetimi

•Bilgi Yönetimi

•Çatışma Yönetimi

•Değişim Yönetimi

•Kalite Yönetimi

•Kariyer Yönetimi

•Kriz Yönetimi

•Performans

Yönetimi

•Risk Yönetimi

•Süreç Yönetimi

•Vizyon Yönetimi

•Zaman Yönetimi

Zaman Tuzakları

Çalışma hayatında en çok

zaman kaybettiren, iş gibi

gözüken fakat yapıldığında

amaca katkı sağlamayan

uğraşlardır. İşi uzatmaktan

ve vakit kaybına neden

olmaktan başka bir işe

yaramayan “kırtasiye”

davranışlar ve eylemlerdir.

• Sonuçsuz toplantılar, boşa

öldürülen toplu zaman

• Telefonlar, gelen-giden e-

postalar

• Davetsiz misafirler, "hayır"

diyememe

• Dağınık masalar ve ortamlar

• Performansa ve sonuca etkili

bir katkısı olmayacağı halde

gereksiz detayların üzerinde

fazla kalınması

İyi Zaman Yönetimi İçin

• Öncelik sıralaması yap

• Günün en verimli saatlerini önemli işlerde kullan

• Zaman harcatacak şeylerden uzak dur

• Zor kararları olabildiğince erken ver

• Planlarla ilgili yapılacak en basit şeyleri bile

kağıda yaz

• Yetkileri gerektiğinde devret

• Başlangıçtaki plana sadık kal

Temel Kalite Unsurları

― Görünürlük

― Yaygınlaştırma

― Kıymetlendirme

― Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilirlik

• Projenin planlanan çerçeve içinde bitmesi ve fon

kaynağı sağlayan kurumun sunduğu finansman

kaynağı ve teknik danışmanlığın da sona ermesiyle,

proje hedeflenen gruplara yeterli bir süre içinde fayda

sağlamaya devam etmelidir.

• Kurumlar çoğunlukla proje sona erdikten sonra

gerekli olan araçları ya da yöntemleri sağlama

konusunda kararlı değildir. Bu yüzden yapılan birçok

projenin sürdürülebilirliği zayıf olmuştur.

Sürdürülebilirlik Sağlamak İçin

• Ulusal hedeflere paralellik sağlanmalı

• Hedefler projenin uygulanması aşamasında kaybedilmemeli

• Projenin uygulanmasındaki her aşamada denetim, raporlama ve arşivlemeye önem verilmeli

• Projenin tarafları iyi analiz edilmeli, bilgilendirilmeli ve sahiplenme sağlanmalıdır

Sürdürülebilirlik

• Finansal sürdürülebilirlik: Proje finansmanı sona erdikten sonra proje çalışmaları hangi kaynaklarla sürdürülecek?

• Kurumsal sürdürülebilirlik: Proje sona erdiğinde proje amaçlarının sürdürülmesini sağlayacak, projeyi sahiplenecek yerel bir yapılanma olacak mı ya da projeyi yürütmekte olan yapı işlerliğini sürdürecek mi?

• Politikaların sürdürülebilirliği: Projenin yapısal değişikliklere etkisi olacak mı? Örneğin politikaların, yönetmeliklerin, metotların uygulamasında farklılık yaratabilecek mi?

Projelerin Sürdürülebilirliğine

Yardımcı Yaklaşımlar

• Projenin yerel katılımı ve sahipliği teşvik etmesi ve

sağlaması

• Projenin yerel kapasiteyi güçlendirmesi

• Projenin çevresel etkilerle birlikte, olumlu sosyal

ve ekonomik etkiler yaratması

• Proje sonuçlarının ve devamlılığının yerel

yöneticiler tarafından sahiplenilmesi

• Projenin yerel veya ulusal politikalara etkisi ile

olumlu ortamı yaratması

Altın Öğütler

• Projelerde esas olan, proje faaliyetlerinin

gerçekleştirilmesinden çok, olumlu etkisinin ve

faydasının sürekli olmasıdır. Sürdürülebilirlik kaygısı,

proje geliştirmenin her aşamasına entegre edilmelidir.

• Projelerde sürdürülebilirlik konusu ile “sürdürülebilir

gelişme” ya da “sürdürülebilir kalkınma”kavramları

karıştırılmamalıdır. Aslında sürdürülebilir gelişme /

kalkınma, projelerde sürdürülebilirliğe dair esasları da

kapsayan ama, çok daha geniş bir kavramdır.

Baki KARAÇAY www.BakiKaracay.com

Teşekkürler, başarılar...