Mergers and Acquisitions – Trenden som träffat sportbranschen och Adidas

Södertörns högskola | Institutionen för företagsekonomi

Kandidatuppsats 15 hp | Företagsekonomi | Vårterminen 2013

Programmet för Sport Management

Av: Kevin Cheung och Morgan Scotte Handledare: Maria Smolander  

  2  

Vi vill börja denna uppsats med att tacka Pia Nyblaeus och Martin Eisele som ställde upp och bidrog starkt till att vi kunde besvara på våra undersökningsfrågor. Dessutom vill vi tacka

våra familjer och nära och kära som alltid ställer upp för oss. Tack.

  3  

Sammanfattning Titel: Mergers and Acquisitions – Trenden som träffat sportbranschen och Adidas Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi Författare: Kevin Cheung och Morgan Scotte Handledare: Maria Smolander Datum: 23 maj 2013 Syfte: Syftet med denna uppsats är att ta reda på om det var rätt eller fel av Adidas att genomföra sina M&A:s med hjälp av Tobins q och de bakomliggande strategiska motiven. Metod: Metodansatsen för den studien är en fallstudie. Data har samlats in via både kvantitativa och kvalitativa metoder. Vi har valt att undersöka fyra av Adidas nio olika M&A:s sedan mitten av 1990-talet. Datan har samlats in genom ett deduktivt angreppssätt. Den kvantitativa datan har samlats in via årsredovisningar och affärsdatabaser. Den kvalitativa datan genom semistrukturerade intervjuer och officiella pressmeddelanden. Resultat och slutsatser: I denna fallstudie av Adidas har vi kommit fram till att två av de fyra företagen som undersöktes var övervärderade och de två andra var undervärderade i samband med uppköpen enligt Tobins q modellen. I detta avseende borde Adidas inte ha köpt de övervärderade företagen. Vi har kommit fram till att det var fel av Adidas att köpa Salomon, medan de övriga tre förvärven var berättigade. Det mest centrala motivet som genomsyrade alla affärerna var tillväxt, skillnaden var på vilket sätt detta skulle uppnås. Bland annat sökte de kompetensen, stärka sin befintliga verksamhet och diversifiera sig. Vi har i våra slutsatser kommit fram till att det var berättigat av Adidas att genomföra dessa affärer eftersom det har hjälpt dem att ta sig till den position som de befinner sig på idag – nämligen en av de mest dominerande aktörerna inom branschen.

Nyckelord: Adidas, Mergers and Aquisitions, Tobins q, strategiska motiv

     

  4  

Abstract Title: Mergers and Acquisitions – The trend that reached the sports industry and Adidas Level: Bachelor essay in business economics Authors: Kevin Cheung and Morgan Scotte Supervisor: Maria Smolander Date: 23th of May 2013 Aim: The purpose of this essay is to examine whether it was right or wrong of Adidas to complete their M&A:s using Tobin’s q and the underlying strategic motives. Method: The method for this is essay is a case study. Data has been collected through both a quantitative a qualitative method. We have chosen to examine four of Adidas nine M&A:s since the mid-1990s. The data has been collected through a deductive approach. The quantitative data has been gathered via annual reports and business databases and the qualitative data through semi structured interviews and official press releases. Results and conclusions: We have in this case study concluded that two of the four companies, which we examined, were overvalued and the other two were undervalued in connection with the acquisitions according to Tobin’s q. Regarding to this Adidas shouldn’t have bought the overvalued companies. We concluded that it was wrong of Adidas to buy Salomon, while the other three M&A:s where entitled. The most central aspect of the motives behind the acquisition was growth. The difference between the affairs was the way to achieve this. Among others were to search for competence, enhance its current business and to diversify themselves. However we have concluded that Adidas were entitled to go through with the affairs since it has helped them to get where they are today – as one of few dominant companies in the industry. Keywords: Adidas, Mergers and Aquisitions, Tobin’s q, strategic motivs

  5  

Sammanfattning  ................................................................................................................  3  Abstract  ................................................................................................................................  4  1. Inledning  .........................................................................................................................  7  

1.1 Bakgrund  ................................................................................................................................................  7  1.2 Problembakgrund  ................................................................................................................................  8  1.3 Problemdiskussion  ...........................................................................................................................  11  1.4 Undersökningsfrågor  .......................................................................................................................  12  1.5 Syfte  ......................................................................................................................................................  12  1.6 Avgränsningar  ....................................................................................................................................  12  1.7 Disposition  ..........................................................................................................................................  12  

2. Metod  .............................................................................................................................  13  2.1 Angreppssätt  ......................................................................................................................................  13  2.2 Metodansats  .......................................................................................................................................  13  2.3 Datainsamling  ....................................................................................................................................  13  

2.3.1 Kvantitativ datainsamling  .....................................................................................................................  13  2.3.2 Kvalitativ datainsamling  ........................................................................................................................  14  

2.4 Vetenskapligt synsätt  .......................................................................................................................  14  2.4.1 Primär- och sekundärdata  ...................................................................................................................  14  2.4.2 Validitet och reliabilitet  ...........................................................................................................................  15  

2.5 Metoddiskussion  ...............................................................................................................................  15  2.5.1 Kvantitativ data  ..........................................................................................................................................  16  2.5.2 Kvalitativ data  .............................................................................................................................................  16  

2.6 Motiv för metodval  ............................................................................................................................  17  2.7 Källkritik  ...............................................................................................................................................  17  

3. Teori  ...............................................................................................................................  19  3.1 Tobins q  ...............................................................................................................................................  19  3.2 Tidigare forskning – Tobins q  ........................................................................................................  20  

3.2.1 Managerial performance, Tobin's Q, and the gains from successful tender offers  20  3.2.2 Valuation waves and merger activity: The empirical evidence  ........................................  20  

3.3 Strategiska motiv  ..............................................................................................................................  21  3.3.1 Tillväxt  ............................................................................................................................................................  21  3.3.2 Synergier  ......................................................................................................................................................  21  3.3.3 Diversifiering  ...............................................................................................................................................  22  3.3.4 Kompetens  ...................................................................................................................................................  22  3.3.5 Sammanfattande lista på strategiska motiv vid M&A  ............................................................  22  

3.4 Tidigare forskning – Strategiska motiv  .......................................................................................  23  3.4.1 Incompatible Strategies in International Mergers: The Failed Merger between Telia and Telenor  ..................................................................................................................................................  23  

4. Empiri  ............................................................................................................................  24  4.1 Dataunderlag till beräkningar av Tobins q  .................................................................................  24  4.2 Intervju 1 – Pia Nyblaeus  ...............................................................................................................  25  4.3 Intervju 2 – Martin Eisele  ................................................................................................................  25  4.4 Officiella pressmeddelanden  .........................................................................................................  26  

4.4.1 Salomon SAS  .............................................................................................................................................  26  4.4.2 Reebok Int. Ltd.  .........................................................................................................................................  26  4.4.3 Ashworth Inc.  ..............................................................................................................................................  27  4.4.4 Adams Golf  ..................................................................................................................................................  27  

5. Resultat och analys  .................................................................................................  28  5.1  Beräkningar  av  Tobins  q  (USD)  ........................................................................................................  28  

5.1.2 Salomon SAS  .............................................................................................................................................  28  

  6  

5.1.3 Reebok Inc. Ltd.  ........................................................................................................................................  28  5.1.4 Ashworth Inc.  ..............................................................................................................................................  28  5.1.5 Adams Golf  ..................................................................................................................................................  29  

5.2 Tolkning av de strategiska motiven  .............................................................................................  29  5.3 Övergripande analys  ........................................................................................................................  30  

6. Slutsatser  .....................................................................................................................  34  7. Diskussion  ...................................................................................................................  35  

6.1 Avslutande diskussion  .....................................................................................................................  35  6.2 Metodkritik  ...........................................................................................................................................  35  6.3 Förslag till vidare forskning  ............................................................................................................  36  

8. Käll- och litteraturförteckning  .............................................................................  37  8.1 Litteratur  ..............................................................................................................................................  37  8.2 Artiklar  ..................................................................................................................................................  38  8.3 Elektroniska källor  ............................................................................................................................  38  8.4 Figurförteckning  .................................................................................................................................  39  

8.4.1 Figur 1  ............................................................................................................................................................  39  8.4.2 Figur 2  ............................................................................................................................................................  39  

8.5 Tabellförteckning  ...............................................................................................................................  39  8.5.1 Tabell 1  ..........................................................................................................................................................  39  8.5.2 Tabell 2  ..........................................................................................................................................................  39  8.5.3 Tabell 3  ..........................................................................................................................................................  39  8.5.4 Tabell 4  ..........................................................................................................................................................  40  8.5.5 Tabell 5  ..........................................................................................................................................................  40  

Appendix 1  .......................................................................................................................  41  Appendix 2  .......................................................................................................................  44  

Adidas  har  under  åren  bytt  namn  ett  flertal  gånger  och  har  bland  annat  växlat  mellan  bolagsnamnen  Adidas  AG,  Adidas-­‐Salomon  AG  och  Adidas  Group.  Namnbytena  gjordes  på  grund  av  sina  M&A  affärer.  Vi  har  i  denna  studie  för  att  underlätta  för  läsaren  valt  att  genom  hela  arbetet  referera  till  företaget  som  Adidas.    

  7  

1. Inledning I detta avsnitt ges först en beskrivning av bakgrunden och problematiken med ämnet följt av en diskussion kring problematiken. Därefter presenteras studiens undersökningsfrågor och syftet med studien. Slutligen delges studiens avgränsningar och uppsatsens disposition.  

1.1 Bakgrund I dagens moderna samhälle har marknader och industrier blivit större och mer integrerade. Detta märks framförallt inom sportbranschen, flera idrotter breddar sig numera från sina geografiskt traditionella platser till nya okända platser. Stora organisationer som den amerikanska fotbollsligan (NFL) och den amerikanska basketligan (NBA) som vanligtvis spelas i Nordamerika flyttar bland annat matcher till London. Andra exempel på den mer integrerande marknaden är att det brasilianska fotbollslandslaget spelar sina hemmamatcher i Europa istället för hemma i Brasilien. Dessutom sponsrar större internationella företag idrottsorganisationer för att få förknippas med dem.1 Detta kan göras genom att företag köper en plats på en matchtröja för att exponera sitt varumärke. Genom dessa aktioner bidrar det till en stadig tillväxt inom sportindustrin tillsammans med stora globala evenemang som FIFA World Cup och de olympiska spelen.2 Figur 1 – Sportindustrins värde 2004-2013

Källa: www.pwc.com Enligt PricewaterCoopers (PwC) rapporter från 2010 har den globala sportbranschen från 2004 till 2009, ökat sin tillväxt från cirka $90 miljarder till $110 miljarder. Samtliga år har haft en ökning av tillväxten med undantag för 2009 då den ekonomiska krisen fortfarande var

                                                                                                               1 Clark, J, Back on track? The outlook for the global sports market to 2013, http://ebookbrowse.com/pwc-back-on-track-globalsportsoutlookpdfd39017754 (hämtad 3 april 2013), s.3 2 Ibid, s.4  

  8  

i ett tidigt skede. Vidare estimeras den årliga tillväxten för idrottsbranschen till 3,8 procent under åren 2010 till 2013. Detta innebär att det kommer att spenderas totalt $133 miljarder till 2013.3 De mest utmärkande åren sett till tillväxten är under de stora globala evenemangen, som tidigare nämnts, dessa evenemang har bidragit med extra försäljning under respektive år. Figur 2 – Fördelning av total omsättning inom sportindustrin 2009

Källa: www.pwc.com De fyra sektionerna som bidrar till tillväxten inom sportindustrin är biljettförsäljning, sponsorskap, media-rättigheter (som tv och radio) samt försäljning av licenserade produkter från föreningar och förbund. Figur 2 från PwC:s rapport demonstrerar fördelningen av den totala omsättning som sportindustrin genererade 2009. Den visar att biljettförsäljning är den sektion som är den största källan till tillväxttakten. Biljettförsäljning tillsammans med sponsorskap, media-rättigheter och försäljning av licenserade produkter beräknas att ha en årlig tillväxt på 3,2 procent, 4,6 procent, 3,7 procent respektive 4,1 procent fram till 2013.4 Sportindustrin växer alltmer, vilket leder till att det finns ett större utrymme för sportföretagen att verka inom. Samtidigt växer marknadens potential och fler företag vill slå sig in på marknaden. Företagen som existerar inom sportindustrin måste alltmer kämpa för att hålla sina konkurrenter på avstånd. En av variablerna som de har behövt ta hänsyn till är den teknologiska utveckling som skett under de senaste åren. Med den utvecklingen har företagen blivit tvungna att arbeta med att hitta fler plattformar för att värdemaximera sitt företag.5

1.2 Problembakgrund Sportbranschen är som tidigare nämnt en enorm bransch som genererar miljardtals kronor varje år. Eftersom att branschen är så stor, finns det följaktligen flera underkategorier att vara verksam i. Förutom de stora stadionsporterna som exempelvis fotboll, baseboll, tennis basket med flera, finns det andra segment som sportbranschen täcker. Dessa kan vara kategorier utanför stadion och är exempelvis outdooraktiviteter som skidor, vintersport och äventyr. Det finns även motionssegmenten där skor och kläder ingår med olika underkategorier. Eftersom det finns många olika segment att täcka skapas det en hård konkurrenssituation. Om man dessutom vill verka i flera segment behöver företagen investera mycket pengar och tid för att utmana. En strategi som företagen kan utnyttja för att öka verksamheten är merger and acquisition (M&A). M&A uppstår när två organisationer sammanfogar hela eller delar av sina verksamheter, skillnaden mellan merger och acquisition är huvudsakligen deras storlek i                                                                                                                3 Clark, J, s.4 4 Ibid, s.7 5 PwC presents report on global sports market, RIA Oreanda-News, 2010, s.1, Factiva databas (hämtad 9 maj 2013)  

  9  

relation till varandra.6 Enkelt uttryckt sker en merger när två organisationer är av liknande storlek och acquisition sker när det ena företaget är väsentligt större än det andra.7 Fältet för M&A fortsätter att växa kraftigt. Rekordbrytande kolossala sammanslagningar är idag vardagliga företeelser över hela världen. Historiskt sett har M&A skett i fem olika epoker där varje epok representerar en specifik tidsperiod och är av en särskild karaktär. De tidigare M&A perioderna var begränsade till USA medan den senaste femte M&A vågen var en i högsta grad internationell period för M&A. Från 1990-talet och framåt har några av de största M&A:s ägt rum i Europa. Trenden under de senaste 25 åren har visat en ökad frekvens av M&A, denna trend kombinerat med att M&A sprider sig snabbt över den moderna världen har inneburit att det blivit en ännu viktigare del i corporate finance och corporate strategy.8 M&A:s inom sportbranschen är något som under de 2000-talet blivit alltmer populärt. I tabellen nedan har vi valt att sammanställa en lista med tre stora marknadsaktörers utförande av M&A:s. Dessa är Nike, Adidas och Puma med utgångspunkt utifrån deras moderbolag. I tabellen redovisar vi även delar av företagen som blivit uppköpta av en annan aktör eftersom dessa ingår eller vid ett senare tillfälle ingick i något utav de tre stora sportföretagen.

                                                                                                               6 B Coyle, Merger and Acquisition, Dearborn Publishers, Chicago & London, 2010, s. 2, http://books.google.se/ (hämtad 9 maj 2013) 7 R Griffin, Management, 10:e uppl., South-Western Cengage Learning, Mason, 2011, s. 254, http://books.google.se/ (hämtad 9 maj 2013) 8 P Gaughan, Mergers, acquisitions, and corporate restructurings , 4:e uppl., John Wiley & Sons Inc., New Jersey, 2007, s. XII, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013)  

  10  

Tabell 1 – M&A inom sportbranschen 1984 – 2013.

Källor: Pressreleaser; www.nikeinc.com, www.adidas-group.com, corporate.reebok.com, about.puma.com; Internetartiklar: www.fundinguniverse.com, www.bizjournals.com, articles.latimes.com, www.nytimes.com; Se källförteckning för specifika länkar. Tabell 1 visar att endast ett fåtal M&A:s skett innan 2000-talet i sportbranschen, två under 80-talet och två under 90-talet. Nike gjorde sitt första uppköp 1988 då Cole Haan köptes upp och cirka tio år senare köptes Salomon upp av Adidas. När 2000-talet kom och Adidas hade köpt Salomon började vågen av M&A:s i sportbranschen utveckla sig alltmer. Under denna period har det enligt sammanställningen skett totalt 19 olika M&A:s under en 13 års period, vilket kan jämföras med fyra M&A:s på 16 år innan millennieskiftet. Sedan vågen av M&A:s inom sportbranschen, som började i tidiga 2000-talet har konkurrensen hårdnat eftersom två företag varav ett är Adidas har utvecklats mer än de resterande företagen på marknaden. Ett exempel som visar Adidas finansiella styrka kan finnas vid det senaste FIFA World Cup som spelades i Sydafrika 2010. I detta event sponsrade Adidas tolv lag (två fler än största konkurrenten Nike) och tillhandahöll dessutom både matchbollar och kläder till officiella FIFA funktionärer. Detta gör Adidas till marknadsledare inom fotbollssegmentet.9 Dock finns det andra segment inom sportbranschen där Adidas agerar som marknadsutmanare.

                                                                                                               9 R Blitz, Football goal in sight for Nike, Financial Times, 2010, s. 19, Factiva databas (hämtad 5 april)

Target Bidder Slutförd/affärTaylorMade Salomon-SAS 1984The-Rockport-Company Reebok-Int.-Ltd. 1986Cole-Haan Nike-Inc. 1988Bauer-Hockey Nike-Inc. 1994Salomon-SAS Adidas-AG 1997Arc'teryx-Equipment-Inc. AdidasKSalomon-AG 2001Tretorn-Sweden-AB Puma-AG 2001Hurley-International Nike-Inc. 2002Maxfli TaylorMade-(AdidasKSalomon-AG) 2003Converse Nike-Inc. 2003Valley-Apparel AdidasKSalomon-AG 2004The-Hockey-Company Reebok-Int.-Ltd. 2004Salomon-SAS-(Adidas-AG) Amer-Sports-Corporation 2005Reebok-Int.-Ltd. Adidas-AG 2006Starter-(Nike-Inc.) Iconix-Brand-Group 2007Umbro Nike-Inc. 2008Bauer-Hockey-(Nike-Inc.) Kohlberg-&-Co 2008Ashworth-Inc. TaylorMade-(Adida-Group) 2008Brandon-Company-AB Puma-AG 2009Cobra-Golf Puma-AG 2010Five-Ten Adidas-Group 2011Adams-Golf Adidas-Group 2012Umbro-(Nike-Inc.) Iconix-Brand-Group 2012Cole-Haan-(Nike-Inc.) Apax-Partner-Worldwide 2013

  11  

Adidas har på grund av den rådande konkurrensen valt att försöka utmana konkurrenterna genom ett antal M&A:s. Enligt tabell 1 har alltså 19 M&A:s i sportbranschen genomförts efter millennieskiftet. En trend som Adidas varit delaktig i nio stycken av totalt 19, både som säljare av varumärken och köpare av företag. Till exempel har Salomon sålts, man har köpt upp en direkt konkurrent i Reebok och även mindre bolag som Ashworth och Adams Golf.10 De strategiska motiven som kan ligga till grund till varför M&A genomförs är bland annat för att företaget vill bredda sin egen kompetens eller verksamhet, öka sin tillväxt, uppnå synergier eller diversifiera sig. Historiskt sett har strategier bakom M&A:s inte varit helt lyckat. Enligt tidigare forskning; Incompatible Strategies in International Mergers: The Failed Merger between Telia and Telenor, finns det inkompatibla strategier mellan två olika företag som ofta leder till misslyckande sammanslagningar. Oftast uteblir eventuella synergieffekterna på grund av just inkompatibla strategier.11 Trots dessa svårigheter inom M&A har Adidas ändå valt att gå igenom ett antal M&A:s vilket vi finner är intressant. För att kunna undersöka varför Adidas genomfört alla affärer behövs kunskap om företagsvärdet vid uppköpningstillfället samt en kännedom om vilka finansiella strategier som existerade. Att värdera andra företag kan göras på många olika sätt. Nobelpristagaren i ekonomi James Tobin har tagit en modell för detta vid namn Tobins q.12 I artikeln valuation waves and merger activity menar författarna att skillnaden mellan två företags Tobins q öppnar upp möjligheterna till organisatoriska förändringar.13 Genom att se skillnaden på Tobins q kan man värdera om det företaget man vill köpa är under- eller övervärderat.

1.3 Problemdiskussion Tidigare forskning inom området merger and acquisition har gjorts på flera olika typer av branscher. Bland annat inom bilindustri, filmindustri och restaurangbranschen. Annan forskning har handlat om att jämföra två sammanslagna företag med två företag som inte har slagits samman. I jämförandet har bland annat tillväxttakt och organisationsstruktur varit det populära forskningsfältet. Vi har inte funnit tidigare forskning där Tobins q har legat i grund i M&A frågor i relation till företagens strategiska motiv. Vi har inte heller funnit M&A forskning eller rapporter som berör sportbranschen. Det närmaste M&A rapporter som hittats är forskare som har undersökt ett amerikansk tevebolag som sänder utomhusaktiviteter (bland annat fiske, jakt och rodeo) i jakten på en affärspartner för att öka sitt marknadsvärde. I den tabell som vi har sammanställt visas det att flera genomförda M&A affärer har skett och blivit en trend under 2000-talet inom sportbranschen. Det är intressant att se om det är just en M&A våg som har inträffat eller har det uppköpta företagen varit undervärderat och därmed haft potential att bli ett lyckat förvärv?

                                                                                                               10 Adidas Group, adidas Group History, uppdaterad 13 februari, http://www.adidas-group.com/en/ourgroup/history/history.aspx (hämtad 5 april 2013) 11 C Meyer & E Altenborg, Incompatible Strategies in International Mergers, Journal of International Business Studies, s. 522, JSTOR databas (hämtad 6 maj 2013) 12 Nobel Media AB 2013, James Tobin – Autobiography, http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1981/tobin-autobio.html (hämtad 6 maj 2013) 13 M Rhodes-Kropf & D Robinson, Valuation waves and merger activity, Journal of Financial Economics, 2004, s. 594-595, Elsevier databas (hämtad 6 maj 2013)  

  12  

1.4 Undersökningsfrågor Genom denna uppsats vill vi undersöka huruvida Adidas borde genomfört sina M&A:s utifrån Tobins q? Eftersom Tobins q visar om ett företag är under- eller övervärderat finner vi det intressant att ta reda på vilken status det förvärvade företaget hade innan uppköpet. Det är även relevant att ta reda på vilka strategiska motiv som kan tänkas finnas inom sportbranschen. Detta är en intressant fråga eftersom om Tobins q visar att företaget som Adidas ville köpa upp var övervärderat, varför valde Adidas ändå att köpa upp det. Vilka strategiska motiv fanns bakom affärerna? Eftersom förvärven som Adidas genomfört påverkat företagets verksamhet finner vi det även intressant att utifrån en kontrafaktisk ansats spekulera kring vad som skulle kunnat ske om Adidas inte fullbordat sina M&A:s. Om Adidas inte hade genomfört sina företagsförvärv hur skulle företagets konkurrenskraft och position på marknaden då kunnat se ut?

1.5 Syfte Syftet med denna uppsats är att ta reda på om det var rätt eller fel av Adidas att genomföra sina M&A:s med hjälp av Tobins q och de bakomliggande strategiska motiven.

1.6 Avgränsningar Vi har valt att avgränsa denna studie till endast ett företag, Adidas, inom tidsramen 1997 till 2012. Grunden till denna avgränsning ligger i att Adidas utförde sin första M&A genom sitt köp av Salomon 1997. Vidare har vi valt att undersöka fyra av nio affärer som Adidas genomfört. Dessa fyra M&A affärer är Salomon, Reebok, Ashworth samt Adams Golf. Valet av Adidas bygger på att vi finner ett signifikant intresse över att Adidas inte är marknadsledare utan en marknadsutmanare och deras strävan att vilja bli marknadsledare inom sportbranschen.

1.7 Disposition I det andra nästföljande kapitlet tas de metoder och tillvägagångssätt som använts i studien upp. I kapitel tre beskrivs de teorier, modeller och tidigare forskning som studien baserats på. I det fjärde kapitlet presenteras sedan den empiriska datan som samlats in. Därefter ges i det femte kapitlet en redogörelse för studiens resultat och analys. I det sjätte kapitlet presenteras studiens slutsatser. I det sjunde kapitlet diskuteras sådant som inte direkt berörts av den empiriska undersökningen. I kapitel åtta visas referenslistan och slutligen presenteras bilagor med fullständiga intervjuer.

  13  

2. Metod I detta avsnitt presenteras den metod som vi använt oss av för att besvara våra frågeställningar. Metoden som vi har använts är en fallstudie. Vidare redogörs tillvägagångssättet för respektive datainsamlingsmetod där data har samlats in både från en kvantitativ och en kvalitativ utgångspunkt. Slutligen diskuteras problematik som uppstått, för- och nackdelar med respektive metod samt alternativa metoder.

2.1 Angreppssätt Ett utförande av en studie kan göras utifrån två utgångspunkter, induktivt och deduktivt angreppssätt. Det som skiljer dessa begrepp åt är att den deduktiva metoden bevisar en eller flera hypoteser som ska utsättas för en empirisk granskning inom ett vetenskapligt område. Deduktion baseras på en teoretisk utgångspunkt. Den andra utgångspunkten, induktion, är sedermera deduktionens motsats. Det innebär att det induktiva synsättet skapar en teori från resultatet av en forskningsansats.14 Denna studie utgår ifrån ett deduktivt synsätt då vi utgår ifrån teorin för att undersöka våra frågeställningar.

2.2 Metodansats Metodansatsen  för  denna  studie  utgår  ifrån  en  fallstudie.  Med  en  fallstudie  menas  att  ett  specifikt  fall  undersöks  detaljerat  och  ingående.  Ett  fall  är  vanligtvis  förknippat  med  en  plats  eller  en  organisation.  I  vårt  fall  rör  undersökningen  en  organisation.  Det  som  skiljer  fallstudier  från  andra  metoder  är  att  fallstudier  utgår  ifrån  ett  idiografiskt  synsätt.  Det  vill  säga  att  forskaren  är  intresserad  av  att  belysa  unika  drag  för  ett  specifikt  fall.  Fallstudier  infattar  ofta  tillämpning  av  både  kvalitativa  och  kvantitativa  metoder.15    

2.3 Datainsamling För att besvara studiens frågeställningar har både kvantitativ och kvalitativ datainsamling utnyttjats. Det kvantitativa tillvägagångssättet har använts för att samla in underlag till beräkningar av Tobins q och det kvalitativa tillvägagångssättet har använts för att ta reda på strategiska motiven bakom affärerna. En kvantitativ forskningsmetod utgår ifrån ett deduktivt synsätt och handlar om insamling av numeriska data.16 I denna studie samlades numeriska data in från årsredovisningar och affärsdatabaser, dessa data användes sedan för att beräkna företagsvärde inför M&A med hjälp av Tobins q teorin. En kvalitativ forskningsmetod lägger tonvikten på att analysera data som ligger på ord snarare än på kvantifierbar data. Den har ett tolkande inslag för att uppnå ökad förståelse för ett fenomen.17 Denna studies kvalitativa inslag har skett genom intervjuer av två personer som vi ansåg kunde hjälpa oss att besvara våra forskningsfrågor.  

2.3.1 Kvantitativ datainsamling Den kvantitativa datan har som tidigare nämnt insamlats från målföretagens årsredovisningar samt från finansiella databaser som Orbis och Zephyr. Vi har använt finansiell data från året innan respektive förvärv genomförts, eftersom vi antar att Adidas bör basera sin

                                                                                                               14 A Bryman & E Bell, Företagsekonomiska forskningsmetoder, uppl. 1:2, Malmö, Liber 2010, s. 23-25 15 Ibid, s.71-72 16 Ibid, s.86 17 Ibid, s.297  

  14  

företagsanalys utifrån dessa siffror. Endast siffror som är nödvändiga för beräkning av Tobins q samlades in. Uttrycken i Tobins q formeln kan tolkas på olika sätt eftersom det krävs en definiering av vilka siffror som ska representera uttrycken i formeln. Marknadsvärdet av nuvarande kapital är den av de två uttrycken som är lättast att definiera. Vi använde oss av marknadsvärdet som var angivet på årsredovisningarna från 30 juni för respektive år och företag, förutom för företaget Salomon, dess marknadsvärde räknades ut baserad på siffror från M&A affären som hämtades från databasen Zephyr, ingen tillgång till årsredovisningen erhölls. Det andra uttrycket återanskaffningspris av kapital var enligt årsredovisningarna daterade 31 december för respektive år och företag. Salomons återanskaffningspris av kapital hämtades från Orbis databas.

2.3.2 Kvalitativ datainsamling Vi har genomfört två semistrukturerade besöksintervjuer. Första intervjun gjordes av en affärsjurist på en advokatbyrå och den andra intervjun gjordes av en högt uppsatt person på Adidas huvudkontor för regionen norden. Vid respektive intervju hade vi förberett ett antal frågor innan intervjun. Dessa frågor var av öppen karaktär vilket gav oss möjlighet att ställa följdfrågor. Intervjuerna av de två respondenterna gjordes av olika syften. Den första intervjun med affärsjuristen, Pia Nyblaeus, syftade till att få en djupare insikt i vad som är viktigt att tänka på vid M&A affärer och få en inblick i vilka som generellt sätt är de viktigaste strategiska motiven bakom M&A:s. Dessutom ville vi få ett utlåtande kring giltigheten av den tidigare forskningen som publicerades 1990, då vi ifrågasatte den angående dess aktualitet. För att underlätta processen av hennes utlåtande översatts och sammanfattades Walter och Barneys lista på de 20 strategiska motiven bakom M&A. Detta för att vi ansåg att den engelska versionen var alltför komplex för att kunna användas i en intervju. I den andra intervjun med chefen över säljkoordinationen, Martin Eisele var syftet att ta reda på Adidas strategiska motiv vid deras olika M&A affärer. Tillsammans med de förutbestämda frågorna och med hjälp av en sammanställd lista över sportbranschens M&A (tabell 1) kommenterade han varje enskilt M&A som moderbolaget Adidas hade gjort med undantag från Valley Apparel och Maxfli där han inte hade tillräcklig insikt för att kunna ge ett utlåtande. Vi har även gjort en skrivbordsanalys där vi med hjälp av pressmeddelanden som finns på Adidas hemsida har undersökt de officiella uttalade strategiska målen som funnits vid de olika uppköpen.

2.4 Vetenskapligt synsätt

2.4.1 Primär- och sekundärdata Vid en primärdataundersökning samlas det efterfrågade datamaterialet in för första gången, medan en sekundärdataundersökning utgår ifrån tidigare insamlad data.18 I vår studie är svaren från intervjuerna primärdata och insamlingen av finansiell data och pressmeddelanden sekundärdata.

                                                                                                               18 K Dahmström, från datainsamling till rapport, 5:e uppl, studentlitteratur, Pozkal, 2011 s. 99-103

  15  

2.4.2 Validitet och reliabilitet Validitet går ut på en bedömning av om de slutsatser som genererats från en undersökning hänger ihop. Det behandlar bland annat frågor om huruvida en eller flera indikatorer som utformats i syfte att mäta ett begrepp verkligen mäter just det begreppet och om resultaten från en undersökning kan generaliseras utöver den specifika undersökningskontexten.19 För att mäta företagsvärde har en väletablerad modell i form av Tobins q utnyttjats. Denna metod används vanligen vid M&A:s för att värdera om ett företag är under- eller övervärderat. De bakomliggande strategiska motiven för uppköpen har tagits reda på via en intervju samt de officiella pressmeddelandena som publicerades i samband med uppköpen. Detta för att få två synvinklar av vilka motiv som fanns. Vår undersökning riktar enbart in sig på Adidas, det är därför svårt att dra generella slutsatser för till exempel hela sportbranschen. Däremot anser vi att vi utifrån de olika fall som vi undersökt hos Adidas kan dra generella slutsatser för Adidas ageranden. Reliabilitet anger undersökningens tillförlitlighet och behandlar ett måtts följdriktighet, överenstämmelse och pålitlighet kring ett särskilt begrepp. Det innefattar till exempel frågor angående om resultaten från en undersökning blir detsamma om undersökningen genomförs på nytt och om subjektiva bedömningar existerar.20 Den insamlade datan som använts för att räkna ut företagsvärdet har varit konstant och inhämtats från pålitliga källor som företagens årsredovisningar och legitimerade affärsdatabaser. Termerna i Tobins q formeln kan tolkas på lite olika sätt vilket skulle kunna leda till ett annat resultat om studien gjordes om även om skillnaden inte borde bli stor. Det lämnas inget utrymme till subjektiva bedömningar då Tobins q tydligt visar om företaget är under- eller övervärderat. Intervjuernas öppna karaktär lämnar utrymme för subjektiva bedömningar, både från Nyblaeus och Eisele. Adidas är centralt styrt från Tyskland vilket innebär att Eisele inte haft en direkt medverkan i besluten, utan kan endast redogöra sin uppfattning om bakgrunden till förvärven. Det är därför möjligt att svaren hade skilt sig något om vi intervjuat någon annan. Eiseles har varit anställd på Adidas under alla Adidas M&A affärer. Han har haft en högt uppsatt position på företaget där han varit delaktig på en nationell nivå på de flesta av dessa affärer. De officiella pressmeddelandena används som ett komplement till intervjun, båda dessa kan vara något vinklade. Genom att analysera båda kan vi se skillnader och likheter mellan dessa och få en klarare bild över vilka de strategiska motiven var. Adidas är ett transparent företag som är generösa med att ge ut information om företaget. Alla pressmeddelanden från 2001 fanns tillgängliga. Hur information i pressmeddelanden presenteras och tolkas kan bero på flera olika faktorer, till exempel huruvida de är anpassade till medias behov och om det är koordinerade och rätt i tid.

2.5 Metoddiskussion Den  stora  problematiken  med  fallstudier  i  allmänhet  är  oförmågan  att  generalisera  resultaten  till  andra  fall  eller  populationer.  Det  är  svårt  för  ett  enda  fall  att  vara  representativt  för  andra  fall.  Men  detta  är  inte  heller  syftet  med  fallstudier,  utan  syftet                                                                                                                  19 A Bryman & E Bell, s. 48-49 20 Ibid, s. 94  

  16  

med  fallstudier  är  att  göra  en  teoretisk  analys  eller  prövning  utifrån  ett  ingående  studium  av  ett  enda  fall.  Frågan  är  därför  inte  om  resultaten  kan  generaliseras  till  ett  vidare  sammanhang  utan  hur  pass  bra  resultaten  prövar  existerande  teorier  eller  genererar  nya  teorier.21          

2.5.1 Kvantitativ data Problematiken med Tobins q är att man behöver översätta dessa två begrepp till siffror som man då i praktiken kan använda. Det första begreppet (marknadsvärdet av nuvarande kapital) var dock inte svår att översätta. Däremot var det andra begreppet (återanskaffningsvärde av kapital) svårare att översätta. Vi valde att översätta det begreppet som book value eftersom det är ett värde som visas i företagets balansräkning. Skillnaden på marknadsvärde och book value är att marknadsvärde inte tar hänsyn till företagets tillgångar vilket book value gör. Enligt book value kan tillgångarna säljas och därför räknas som en del av företagets värde.22 Book value i sig är ett begrepp som måste översättas för att förstå. Vilka siffror från balansräkningen ska användas för att tillämpa book value? Vissa forskare menade att man skulle dra av företagets immateriella tillgångar eftersom dessa är svåra att mäta. De flesta forskare förespråkade dock den simpla formel där man tar företagets totala tillgångar och subtraherar det med företagets totala skulder.23 Därav valet av vårt tillvägagångssätt gällande book value. Valet av Tobins q innebar att andra företagsvärderingsmodeller inte kunde användas eftersom uppsatsen var inom en begränsad tidsperiod. Vi övervägde att använda oss av Discounted Cash Flow Method (DCF), eftersom även den är en erkänd modell för att räkna ut företagsvärdet. Metoden går ut på att man diskonterar framtida kassaflöden (in- och utbetalningar) till dess nuvärde. Förutom att det är svårt att estimera diskonteringsräntan visar resultatet från denna metod inte om företaget är under- eller övervärderat. Därav vårt val av Tobins q. Det går dock indirekt att mäta detta om man har tillgång till affärens försäljningsvärde vilket vi inte hade för alla fall som vi undersökte.

2.5.2 Kvalitativ data Den stora fördelen med besöksintervjuer är att det är möjligt att ställa fler och krångligare frågor då eventuella oklarheter i frågorna kan redas ut till skillnad från exempelvis postenkäter som är ett tänkbart alternativ. Svarsfrekvensen vid öppna frågor blir troligtvis högre vid besöksintervjuer då det är lättare att behålla intresset. Intervjuaren har även möjlighet att stötta och stimulera respondenten till att ge så kompletta svar som möjligt genom så kallad probes. Dessa faktorer resulterar i att svaren vid besöksintervjuer blir utförligare och får därför en högre kvalitet än andra metoder.24 Givetvis finns det även nackdelar med besöksintervjuer. För det första är besöksintervjuer dyra och tar lång tid i jämförelse med till exempel postenkäter. Eftersom vi endast ska intervjua en person är detta inte något större problem för oss. Telefonintervjuer skulle annars vara ett tänkbart alternativ då dessa går snabbare och är billigare, de stora nackdelarna med dessa är dock att det är svårt att gå in på djupet, omgivningen kan även vara störande och

                                                                                                               21 A Bryman & E Bell, s. 73-74 22 S Beasley & E Brigham, Essentials of Managerial Finance, 14:e uppl., Thomson South-Western, 2008, s. 41, http://books.google.se/ (hämtad 10 maj 2013) 23 B Needles, M Powers & S Crosson, s. 643 24 K Dahmström, s.99-103  

  17  

risken för föga genomtänkta svar är stor. Risken för att svaren inte blir särskilt genomtänkta finns även vid besöksintervjuer, då respondenten förväntas ge ett relativt snabbt svar på frågan, medan respondenten vid en postenkät får mer betänketid och kan därför tänka igenom sina svar noggrannare. En av de mest påtagliga riskerna vid besöksintervjuer är intervjuareffekten och de mätfel som kan bli följden av detta. Om hjälpen vid oklara frågor blir för stor finns en risk att intervjuaren påverkar respondenten otillåtet. Detta kan också ske genom ordval och tonfall. Denna risk kan minimeras genom att gå igenom frågorna noggrant innan intervjun och omformulera de frågor som kan uppfattas som oklara. Respondenten kan även uppleva ett socialt tryck att svara i enlighet med vedertagna sociala normer och förväntningar. Vissa ämnesområden anses också innehålla prestigeladdade frågor, det troliga felet vid denna typ av frågor är överskattning även kallat för prestigebias.25

2.6 Motiv för metodval Anledning  till  att  vi  valt  att  göra  en  fallstudie  av  Adidas  är  för  att  vi  kan  som  tidigare  nämnt  se  en  trend  där  antalet  M&A:s  ökat  kraftigt  och  Adidas  är  ett  av  de  företagen  som  varit  mest  aktiva  när  det  gäller  företagsuppköp  då  de  medverkat  i  ungefär  hälften  av  alla  M&A  affärer  som  genomförts  av  de  större  aktörerna  på  marknaden.  Vi  finner  därav  ett  intresse  att  ingående  belysa  detta  fall.        En  del  av  vårt  syfte  med  uppsatsen  är  att  undersöka  om  det  var  rätt  eller  fel  av  Adidas  att  genomföra  sina  förvärv.  Tobins  q  ger  en  indikation  till  just  detta.  Ett  företag  som  är  undervärderat  enligt  Tobins  q  har  en  större  sannolikhet  att  generera  lönsamhet  än  ett  övervärderat  företag.  Tobins  q  är  därav  en  lämplig  modell  att  använda  i  detta  avseende.  Modellen  är  erkänd  och  används  ofta  i  M&A  sammanhang  vilket  vidare  styrker  vårt  val  av  denna  metod.        Vi anser att en semistrukturerad besöksintervju är det mest lämpliga alternativet för att ta reda på bakgrunden och de strategiska motiven bakom affärerna, detta då vi behöver gå in på djupet för att få svar på våra frågor och som tidigare nämnt ger besöksintervjuer utförligare och högre kvalitet på svaren i jämförelse med andra metoder. Detta tillvägagångssätt är lämpligt när man som i vårt fall vill göra en intensiv och detaljerad granskning av ett fall. Pressmeddelandena har vi som tidigare nämnt valt att använda som komplement till intervjun för att få en mer tillförlitlig bild över vilka de strategiska var.  

2.7 Källkritik Denna studie innefattar många olika källor såsom böcker, elektroniska källor och artiklar. Framförallt baseras studiens teorier på ett antal olika böcker. Detta har vi medvetet valt för att få fler författares synvinklar på teorin. Med fler synvinklar kan teorin ses på ett mer objektivt sätt. Vi har hämtat de flesta litteraturkällor från www.books.google.com och vi ansåg att materialen som fanns på hemsidan var tillräckligt sakliga eftersom böckerna är skrivna av trovärdiga forskare inom denna vetenskapliga gren. Till exempel de författare som vi har källa på angående Tobins q hade gemensamma uppfattningar och kan därför stärka teorin som metod på ett bättre sätt. Ytterligare noterade vi att böckerna var utgivna från olika delar av världen vilket tyder på att Tobins q är en väl etablerad teori inom vetenskapens värld.

                                                                                                               25 K Dahmström, s.99-103

  18  

De böcker vi har valt för att stödja Tobins q har varit relativt aktuella då de flesta är utgivna under 2000-talet. Skulle de vara utgivna innan dess, anser vi att trovärdigheten skulle minska då ny forskning eventuellt skulle skapas inom området som substitut. Det som kan anmärkas angående Tobins q teorin är artikeln Technology Effects on Firm Performance as Measured by Tobin’s q som publicerades 1999. I den skriver författarna om vad Tobins q bland annat användes till, eftersom den publicerades för cirka 15 år sedan kan många andra forskningar gjorts fram tills idag. Dock har detta ingen större betydelse för att finna svaret på vårt syfte eftersom den endast tar upp olika typer av exempel hur teorin har använts. Artikeln under rubriken 3.2.1 publicerades i sin tur 1989 och är ytterligare ett exempel på teori som inte längre är relativt aktuell. I den artikeln undersökte forskare affärer från ett urval av framgångsrika M&A:s vilket vi ser kritiskt på i den meningen att den internationella M&A vågen kom i början av 1990-talet. Alltså kan endast tidigare M&A vågor ha undersökts, som framförallt skedde i Amerika. Detta tyder på att den forskningen inte behöver stödja den globala M&A vågen som skedde inom sportbranschen. De 14 strategiska motiv som vi presenterar under rubrik 3.3.5 ser vi även med kritiska ögon. Till en början ifrågasatte vi källans aktualitet då den publicerades 1990 men detta ansåg vi som en universell modell och därmed svår att bli omodern i dess sammanhang. Detta konstaterades sedermera av intervjun med Pia Nyblaeus som granskade listan och bekräftade dess giltighet. Vi har även samlat in data genom två stycken intervjuer. Den första med Pia Nyblaeus anser vi som mycket trovärdig då hon har varit verksam inom M&A frågor till och från under sin långa juridiska karriär. Den andra intervjun med Martin Eisele kan man däremot ifrågasätta mer. Eisele är en mycket involverad person för regionen norden och har god insyn över hur affärerna genomfördes men eftersom Adidas är centralstyrt från Tyskland blir hans trovärdighet något mindre. Från hans intervju ges subjektiva bedömningar vad han själv trodde var motiven till uppköpen. Martin Eiseles subjektiva bedömningar var dock baserat på direktiv från huvudkontoret i Tyskland vilket vi ändå anser som en trovärdig källa. Han har trots allt varit anställd för Adidas under alla av de affärerna undersökts och detta stödjer ytterligare hans trovärdighet. Det bästa scenariot vore att intervjua någon på huvudkontoret med direkt insikt i affärerna. Det är vi väl medvetna om men på grund utav vissa begränsningar så som tidsbrist och tillgänglighet gjorde att vi nöjde oss med Eisele. En person som vi ändå anser som en av få anställda på stockholmskontoret som ändå hade hög trovärdighet trots situationens begränsningar. En annan metod för att öka trovärdigheten av intervjun skulle vara att intervjua en anställd till på stockholmskontoret för att få fler synvinklar på hur M&A affärerna genomfördes. Om vi hade gjort det skulle man därför kunna jämföra om de båda anställda hade samma uppfattning om affärerna. Avslutningsvis ser vi pressmeddelandena från Adidas som någorlunda trovärdiga. Kritiken som vi har mot dessa är att företaget själva kan välja hur de vill nå med information till allmänheten. Ofta vill företag i ett pressmeddelande försköna sitt informationsflöde och detta har vi med i bedömningen av pressmeddelandena. Speciellt minskar trovärdigheten i affären av Reebok då Eisele menar att det var en tillfällighet som gjorde att Adidas köpte Reebok. I den kritiska granskningen av dessa har vi därför ändå medvetet valt att ta med Adidas pressmeddelanden för att stödja Martin Eiseles uttalanden i sin intervju och vice versa.  

  19  

3. Teori I detta avsnitt presenteras de teorier vi har tillämpat i utförandet av vår studie. Nedan presenteras Tobins q som ligger till grund för beräkningar av företagsvärdet och de strategiska motiv som kan finnas vid företagsförvärv. Dessa två teorier har använts för att finna de mest centrala aspekterna och varit till hjälp vid analyseringen av Adidas företagsförvärv.

3.1 Tobins q Tobins q introducerades 1969 av James Tobin och används för att ge indikationer av företags framtida investeringar. Sedans dess har Tobins q använts i en mängd olika typer av frågor. Bland annat har Tobins q använts till:

• Ett alternativ till att mäta företags prestationer. • En prediktor till framtida investeringsmöjligheter. • Ett mått för ett företags immateriella värde.26

Tobin menade att vid ett företagsförvärv ska investeringsbeslut baseras på värdet av målföretagets utestående aktier relaterat till återanskaffningspriset av deras kapital. Nedanstående formel används för att räkna ut Tobins q.27 Formel 1 – Tobins q

𝑇𝑜𝑏𝑖𝑛𝑠  𝑞 =  𝑀𝑎𝑟𝑘𝑛𝑎𝑑𝑠𝑣ä𝑟𝑑𝑒𝑡  𝑎𝑣  𝑛𝑢𝑣𝑎𝑟𝑎𝑛𝑑𝑒  𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙Å𝑡𝑒𝑟𝑎𝑛𝑠𝑘𝑎𝑓𝑓𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠𝑝𝑟𝑖𝑠𝑒𝑡  𝑎𝑣  𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙

Källa: D C Colander & E N Gamber, s.363 Kvoten från ekvationen visar om målföretaget är under- eller övervärderat enligt följande. Om q > 1 är marknadsvärdet större än återanskaffningspriset vilket tyder på att målföretaget är övervärderat. Om däremot q < 1 är således återanskaffningspriset större än marknadsvärdet som i sin tur tyder på att målföretaget är undervärderat och det finns potential för företaget att utvecklas.28 Det finns vissa begränsningar med Tobins q. Siffror som tolkas med en årsredovisning som utgångspunkt kan skilja sig beroende på hur företaget valt att redovisa sina totala tillgångar. Vidare kan q ration dessutom skilja sig mellan olika branscher beroende på den aktuella tillväxten och diskonteringsränta som gäller i respektive bransch. Till sist är Tobins q största begränsning att formeln antar att marknaden är perfekt och effektiv. Det innebär i den meningen att Tobins q utgår från att aktiepriser är helt korrekta, att alla framtida innovationer kommer att gå igenom, vilket inte alltid stämmer. 29 Begreppen i Tobins q formeln kan alltså definieras och räknas ut på olika sätt. Nedan visas hur vi har räknat på följande tal i Tobins q.                                                                                                                26 A Bharadwaj, S Bharadwaj & B Kosynski, Technology Effects on Firm Performance as Measured by Tobin’s q, Management Science, 1999, s. 1010, EBSCOHost databas (hämtad 8 maj 2013) 27 D Colander & E Gamber, Macroeconomics, Pearson Education, Kapstaden, 2006, s. 363, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) 28 G Gupta, Macroeconomics – theory and applications, McGraw-Hill, New Dehli, 2008, s. 140, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) 29 S Ganesan, Handbook of Marketing and Finance, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2012, s. 140 http://books.google.se/ (hämtad 22 maj 2013)  

  20  

Formel 2– Marknadsvärde

𝑀𝑎𝑟𝑘𝑛𝑎𝑑𝑠𝑣ä𝑟𝑑𝑒 = 𝑎𝑘𝑡𝑖𝑒𝑝𝑟𝑖𝑠 ∗ 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙  𝑎𝑘𝑡𝑖𝑒𝑟 Källa: D Rupert, Statistic and Finance, Springer-Verlag, New York, 2004, s. 243, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) Vi har valt att definiera återanskaffningspriset av kapital till det så kallade book value. Det kan i sin tur räknas ut på olika sätt men enligt Needles, Powers och Crosson räknas book value ut på följande sätt som även vi valt att utnyttja. Formel 3 – Book value

𝐵𝑜𝑜𝑘  𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 =  𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑎  𝑡𝑖𝑙𝑙𝑔å𝑛𝑔𝑎𝑟 − 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑎  𝑠𝑘𝑢𝑙𝑑𝑒𝑟 Källa: B Needles, M Powers & S Crosson, Financial and Managerial Accounting, 9:e uppl., Cengage Learning, Mason, 2011, s. 643, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013)

3.2 Tidigare forskning – Tobins q

3.2.1 Managerial performance, Tobin's Q, and the gains from successful tender offers Författarna vill i sin studie undersöka hur aktieägare i budföretag respektive målföretag påverkas av företagsuppköp beroende på de inblandade företagens Tobins q. De kan utifrån ett urval av framgångsrika M&A affärer konstatera att aktieägare i ett budande företag med hög q ratio tjänar signifikant mer än aktieägare i ett budande företag med låg q ratio. Generellt sett kan aktieägare i målföretag med lågt q dra större nytta av att bli uppköpta än aktieägare i målföretag med högt q. Författarnas resultat stämmer överens med uppfattningen att uppköp av dåligt skötta målföretag som köps upp av välskötta budföretag generar högre vinst efter uppköpet.30

3.2.2 Valuation waves and merger activity: The empirical evidence Författarna i denna artikel påstår att många forskare, Jovanovic och Rousseau med flera, menar att skillnader mellan företags Tobins q öppnar upp möjligheterna till organisatoriska förändringar. Tobins q teorin för mergers antyder att det förekommer vissa exogena ekonomiska kriser inom en industri. En del företag är väl förbereda och kan utnyttja dessa kriser, medan andra företag inte är det, således skapas goda möjligheter för omorganisering.31

Chanserna för att en sammanslagning mellan två företag slutförs borde enligt Tobins q vara större mellan två företag med stor skillnad mellan sina respektive M/B. Om Tobins q förklarar merger aktivitet, borde denna skillnad vara större för lyckade affärer än för misslyckade affärer.32

Det är generellt sant att företag med högre M/B köper upp företag med lägre M/B, men däremot drivs mycket av detta snarare av kortsiktiga fundamentala avvikelser. Forskarna fann i sin studie att en signifikant del av merger aktiviteten drivs av felvärderingar snarare än M/B ratio.33

                                                                                                               30 L Lang, R Stulz & R Walkling, Managerial performance, Tobin’s Q, and the gains from succesful tender offers, Journal of Financial Economics, 1989, s. 137, Elsevier databas (hämtad 8 maj 2013) 31 M Rhodes-Kropf & D Robinson, s. 594-595 32 Ibid, s. 595 33 Ibid, s. 601  

  21  

3.3 Strategiska motiv

3.3.1 Tillväxt En av de mest fundamentala grunderna till M&A är tillväxt. Företag som vill expandera kan antingen göra det genom intern/organisk tillväxt eller via M&A.34 Tillväxt via M&A har idag utvecklats till en relativt enkel och snabb väg till ökad tillväxt. 35 M&A kan även användas för att expandera i nya geografiska regioner. Företag som uppnått framgång med sina produkter på en nationell marknad, kan se M&A av företag på andra nationella marknader som en möjlighet att öka omsättningen och vinsten. Produkterna kan vara mättade på den marknad som företaget är verksamma inom. Istället för att satsa på en avtagande avkastningstillväxt inom sin egen nation kan uppköp över gränserna vara ett fördelaktigt sätt att etableras på en ny marknad. Sådana M&A kan även ge uppköparen möjlighet att utnyttja målföretagets specifika nationella know-how kunskaper, distributionskanaler och personal med mera.36

3.3.2 Synergier Synergi är ett av de vanligaste målen för M&A. Synergier uppstår när tillgångar är värda mer tillsammans än separat, det vil säga att två företags framtida sammanslagna kassaflöde är högre än deras adderade kassaflöde som separata företag.37 Det finns två huvudtyper av synergier; operativa synergier och finansiella synergier.38 Intäktsökande operativa synergier kan vara svårare att uppnå än kostreducerande synergier. De intäktsökande synergierna kan komma ifrån nya möjligheter som uppkommer som ett resultat av sammanslagningen. Det finns många olika potentiella källor till intäktsökande synergier och dessa kan variera kraftigt från fall till fall. Några exempel till denna typ av synergier är att det kan vara ett resultat av en bredare produktlinje, bättre varumärkesrykte, distributionsmöjligheter etc. Det är svårt att i förväg avgöra och räkna fram i värderingsmodeller hur stora dessa synergier kommer att bli.39 Kostnadsreducerande synergier är lättare att kvantifiera och dessa betonas därför i större grad vid planeringen av en sammanslagning. Minskade kostnader kan vara ett resultat av stordriftsfördelar där minskade kostnader per enhet är en följd av en ökad företagsverksamhet. 40 Detta kan uppnås på två sätt. För det första genom att utnyttja överkapacitet som sedan leder till minskade genomsnittliga kostnader då de fasta kostnaderna sprids ut över fler enheter och för det andra att genom en ökad produktions kapacitet.41 Synergier kan även uppnås i form av teknologiska och processuella förbättringar vilket kan vara både intäktsökande eller kostnadsreducerande. Dessa typer av förbättringar inträffar när

                                                                                                               34 A Sherman, Merger and Acquisition from A to Z., 3:e uppl., Amacom books, New York, 2011, s. 1, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) 35 K Ray, Merger and Acquisition – Strategy, Valuation and Intergration, PHI Learning Private Ltd., New Dehli, 2010, s. 28, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) 36 P Gaughan, s. 120 37 B Banerjee, Fundamentals of financial management, PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2008 s. 525, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) 38 P Gaughan, s. 124-125 39 Ibid, s. 126 40 Ibid, s. 126  41  B  Banerjee,  s.  525  

  22  

den kombinerade enheten anammar det mest effektiva systemet hos antingen det uppköpande företaget eller målföretaget och lyckas applicera detta på en stor del av verksamheten.42 Finansiella synergier syftar till möjligheten att minska kapitalkostnaden genom att förena två eller fler företag med varandra. Om företagens kassaflöden inte är perfekt korrelerade kan kombinationen av två företag minska investerarnas syn på risken för det kombinerade företaget i och med en lägre volatilitet av kassaflödet. Resultatet av ett uppköp kan skapa finansiella stordriftsfördelar och uppnås i form av lägre flotation och transaktionskostnader. Större företag har särskilda fördelar i finansiella marknader som kan minska kapitalkostnaden. De har bättre tillgång till finansiella marknader och har lägre kapitalanskaffningskostnader, troligen eftersom de anses vara mindre riskfyllda än mindre företag.43

3.3.3 Diversifiering Diversifiering är en annan vanlig strategi vid M&A. Ett företag vill ofta diversifiera utanför sin nuvarande bransch när de är missnöjda med de nuvarande rörliga intäkterna. 44 Organisationer kan diversifiera sig genom en så kallad vertikal integration, det vill säga att de förvärvar en leverantör eller en kund. Andra fall då företag vill diversifiera sig är genom att investera eller ta sig in på nya marknader i andra länder. De flesta företag väljer istället att förvärva andra företag för att komplettera sitt befintliga produktutbud, en så kallad horisontell integration.45 Ekonomisk teori implicerar att på lång sikt genererar endast industrier med höga entrébarriärer avkastning som ligger över den normala nivån. Industrier med låga entrébarriärer tvingar det expanderande företaget att konkurrera med andra nyinträdda företag som attraherats av den höga avkastningen och de låga barriärerna. Den ökade konkurrensen kommer att driva ner avkastningen och leda till att expansionsstrategin misslyckas.46 En annan påföljd som horisontell integration kan bidra till är att skapa stordriftsfördelar. Detta kan skapas då ett företag köper upp en mindre konkurrent, så kallat roll-upp acquisition. Genom att köpa upp mindre konkurrenter kan företaget dessutom öka sina försäljningskanaler och sin tillväxt.47

3.3.4 Kompetens48 En strategi för att skapa en bättre integration mellan de inblandade företagen i en M&A är genom att dela på kompetensen. Detta tillvägagångssätt fokuserar på att utnyttja företagens individuella expertis inom sina specifika områden. Kompetensen kan delas och utnyttjas på två olika sätt. Antingen genom det hårda tillvägagångssättet där företaget som förvärvar ett annat tar all kompetens och flyttar det till sin egen verksamhet eller genom det mjuka tillvägagångssättet där båda företagen delar 50-50 på kompetensen.

3.3.5 Sammanfattande lista på strategiska motiv vid M&A Nedan presenteras en kortfattad lista över vanliga strategiska motiv vid M&A.

                                                                                                               42  C  Mellen  &  F  Evans,  Valuation  for  M&A,  4:e  uppl.,  John  Wiley  &  Sons,  Inc.  New  Jersey,  2010,  s.  84,  http://books.google.se/  (hämtad  8  maj  2013)  43  P  Gaughan,  s.  133  44  Ibid,  s.  138  45  R  Griffin,  s.  254  46  P  Gaughan,  s.  139  47  Ibid,  s.  152  48 A Pablo & M Javidan, Merger and Acquisition – Creating Integrative Knowledge, Blackwell Publishing Ltd., Malden, 2004, s. 9, http://books.google.se/ (hämtad 9 maj 2013)

  23  

1. Framhäva långsiktiga mål för investerare. 2. Öka tillväxten eller minska risken/kostnader i den redan etablerade branschen. 3. Utnyttja synergieffekterna för respektive företag. 4. Uppnå en ökad konkurrenskraft (marknadsandelar och marknadsposition). 5. Utnyttja finansiella styrkor hos målföretaget och komplettera de finansiella

egenskaperna (till exempel utländska skatteregler och kreditförmåga). 6. Minska risker/kostnader genom diversifiering av produkter och breddning av

produktutbudet. 7. Utnyttja varandras kompetenser. 8. Göra sig av med lågpresterande avdelningar i ett annars undervärderat företag. 9. Skapa/förbättra stordriftsfördelar genom ökad kapacitet. Öka effektiviteten och

minska risken i distributionen av varor, (genom att utnyttja målföretagets distributionskanaler).

10. Minska risken/ kostnaderna vid etablering i ny bransch med hjälp av budföretaget. 11. Öka företagsvärdet genom till exempel kassaflöde. 12. Öka kapaciteten till lägre kostnad än om ett företag själva skulle bygga till exempel

sin egen fabrik. 13. Självförverkliga personliga eller specifika mål. 14. Sälja målföretagets aktier med vinst för att sätta press på dess ledning att förbättra sina

intäkter.49

3.4 Tidigare forskning – Strategiska motiv

3.4.1 Incompatible Strategies in International Mergers: The Failed Merger between Telia and Telenor Författarna till artikeln undersökte problemen av de inkompatibla strategierna bakom internationella sammanslagningar. De utförde en fallstudie på två statligt ägda företag i Skandinavien; Telia och Telenor. 50 Meyer och Altenborg kom fram till att sammanslagningen mellan Telia och Telenor var ett stort misslyckande eftersom dessa företag inte alls nådde någon form utav synergi. Detta berodde på att de båda företagen hade särskiljande strategier. Deras slutsatser var att med god organisation och kompletterande resurser kan strategisk inkompatibilitet motverkas. För att motverka inkompatibel strategi ska problemen försöka lösas i ett så tidigt stadium som möjligt.51

                                                                                                               49 G Walter & J Barney, Management Objectives in Mergers and Acquisitions, Strategic Management Journal, 1990, s. 80, JSTOR databas (hämtad 5 mars 2013), uppdaterad av Pia Nyblaues, adn law, Stockholm, 2013 50 C Meyer & E Altenborg, s. 508 51 Ibid, s. 522-523  

  24  

4. Empiri I detta avsnitt presenteras först numeriska data från årsredovisningar och affärsdatabaser som är underlag till beräkningar av Tobins q. Därefter ges en sammanfattning av intervjun med Pia Nyblaeus som gav en generell bild av hur M&A inom sportbranschen ser ut. Sedan redogörs ett sammandrag från intervjun med Martin Eisele där de strategiska motiven lyfts fram. Slutligen avslutas kapitalet med en presentation av de officiella pressmeddelandena med fokus på de strategiska motiven.

4.1 Dataunderlag till beräkningar av Tobins q Salomons årsredovisning från 1996 var inte tillgänglig vilket innebar att vi fick hämta siffror från databaser som Orbis respektive Zephyr beroende på vilka tal vi behövde för respektive uträkning. När vi räknade ut Salomons marknadsvärde, som inte fanns angivet, baserades siffrorna från Adidas förvärv av Salomon från Zephyrs M&A databas. Vi antog marknadsvärdet genom att först ta försäljningsvärdet på affären delat med budpris per aktie för att få ut antal utestående aktier. Därefter behövde vi få ut aktiepriset utan premien, detta gjorde vi genom att dela budpriset med premien. När detta var utfört kunde vi lägga in siffrorna i formel 2. Totala tillgångar och totala skulder fanns angivna på Orbis.  Tabell  2  Salomon  SAS  affärsdata  1996  

 Källa: www.orbis.com och www.zephyr.com.  För de tre nedanstående tabellerna fanns samtliga siffror tillgängliga i respektive företags årsredovisning för det aktuella året. Inga uträkningar var nödvändiga för framtagningen av dessa siffror. Nedan presenteras företagens marknadsvärde, totala tillgångar och totala skulder året innan respektive affär genomfördes.  Tabell  3  Reebok  Int.  Ltd.  affärsdata  2004  

 Källa:  Reebok  Int.  Ltd.,  årsredovisning  2004.    Tabell  4  Ashworth  Inc.  affärsdata  2007  

 Källa:  Ashworth  Inc.,  årsredovisning  2007.      

Marknadsvärde 1,097,165,546$,,,,,,,,,,Totala,tillgångar 703,551,000$,,,,,,,,,,,,,Totala,skulder 361,801,000$,,,,,,,,,,,,,

Salomon'SAS

Marknadsvärde 1,723,705,805$,,,,,,,,,,Totala,tillgångar 2,440,628,000$,,,,,,,,,,

Reebok&Int.&Ltd.

Totala,skulder 1,174,999,718$,,,,,,,,,,

Marknadsvärde 94-095-942$---------------Totala-tillgångar 165-708-000$-------------

Ashworth(Inc.

Totala-skulder 59-076-000$---------------

  25  

 Tabell  5  Adams  Golf  affärsdata  2011  

 Källa:  Adams  Golf,  årsredovisning  2011.  

4.2 Intervju 1 – Pia Nyblaeus Fullständig intervju med Pia Nyblaeus finns att läsa i appendix 1. Affärsjuristen Pia Nyblaeus arbetar på en advokatfirma som bland annat hanterar M&A affärer. Hon har erfarenheter från M&A frågor inom sportbranschen då det visade sig att hon har Nike som klient. Vi fick dock inte ta del av någon information angående Nike då Nyblaeus inte fick uttala sig någonting om det samarbetet. Pia Nyblaeus menar att problematiken inom M&A uppstår när man underskattar problemen som finns innan affären slutförs. Trots att man ser en mycket god synergieffekt är det största problemet integrationen mellan företagen på grund av exempelvis kulturella skillnader. Enligt Nyblaeus egen erfarenhet av M&A finns det två motiv som företag främst har vid förvärv av andra företag. Det ena strategiska motivet är när ett företag söker kompetens som inte finns till sitt eget företag. Det beror självklart på vilken bransch företaget är verksam inom men i exempelvis spelutvecklingsbranschen är kompetensenen en viktig ingrediens för att företaget ska gå bra. Det andra motivet är att köpa upp en konkurrent för att sedan lägga ner det i avseende att göra sig av med en konkurrent. Nyblaeus menade att de strategier som tillämpas inom sportbranschen är produktfokusering och sponsring, vilket innefattar att produkter till konsumenterna är tydliga och att konsumenterna har någon idrottsstjärna som de kan relatera deras produkter till. Att det sker fler företagsförvärv i marknader där konkurrenskoncentrationen är hög är något som Pia Nyblaeus håller med om. Många företag är ute efter att få en större marknadsandel. Hon anser slutligen att sportbranschen där många aktörer har verkat inom börjar bli mindre och mindre då det är två aktörer som har växt sig större än alla andra (Nike och Adidas).

4.3 Intervju 2 – Martin Eisele Fullständig intervju med Martin Eisele finns att läsa i appendix 2.  Förvärvet av franska Salomon SAS 1997 var det första förvärvet som Adidas gjorde. Enligt Eisele köptes Salomon upp för att kunna ta del av deras kompetens i form av vissa nyckelsegment som de besatt. Deras nyckelsegment var skid- och outdoorbranschen. Salomon var även duktiga när det gällde skoutveckling eftersom de hade starka teknologier gällande hur en sko skapas. Martin Eisele förklarade vidare att Adidas internt pratade om att bredda sin verksamhet. Adidas är ett sportvarumärke som tidigare verkade inom stadionsporterna, till exempel fotboll och friidrott, medan Salomon var verksamma i idrotter utanför en arena, där man var ute i naturen.

Marknadsvärde 31-389-659$---------------Totala-tillgångar 80-541-000$---------------

Adams&Golf

Totala-skulder 18-151-000$---------------

  26  

Köpet av Salomon sågs mer som ett samarbete än ett uppköp eftersom förvärvet gav en så kallad win-win situation för båda företagen. I förvärvet av Salomon försökte Adidas både bredda sin kompetens och sin marknadsomfattning medan Salomon möjligtvis fick en stark finansiär bakom sig vilket gjorde att de kunde strukturera upp sin verksamhet.  Året efter att Adidas hade sålt Salomon från sin varumärkesportfölj valde företaget att köpa upp Reebok. Något som enligt Eisele förvånade många inom företaget. Det som förvånade personalen var att Reebok var en ren konkurrent, det vill säga att de verkade inom samma fokusområden. Reebok var verksam inom fitness, jobbade med löpning samt även på den tiden inom fotboll, precis som Adidas. Skillnaden mellan förvärvet med Salomon och Reebok var att Reebok inte var ett komplement till Adidas styrkor, som Salomon var. Vid ungefär samma tidpunkt hade den största konkurrenten, Nike, varit aktiv genom att först förvärva Converse (2003) och sedan Umbro (2008). Martin Eisele gjorde antagandet att förvärvet av Reebok var ett strategiskt beslut i form av att helt enkelt skapa en större verksamhet. Eftersom Nike hade varit aktiva med sina förvärv blev de plötsligt mycket stora på pappret. Eisele menade att Adidas själva var tvungna att agera genom en liknande affär och valde då att köpa Reebok. Han trodde vidare att det inte fanns några särskilda strategiska motiv bakom köpet. Till en början arbetade de båda varumärkena helt avskilt vilket initialt inte genererade några synergier. Strategierna var inte heller sammankopplade men idag lever Adidas och Reebok mycket mer i symbios förklarade Eisele. Eftersom både Adidas och Reebok konkurrerar om samma konsumenter har företaget blivit tvungna att ha en tydligare varumärkesdifferentiering vilket sin tur har lett till synergier. Till exempel arbetar många i företaget tillsammans oavsett varumärke. Att dra nytta av varandras kunskaper är något företaget försöker att göra. Att Adidas förvärvade Reebok tror Eisele var mer eller mindre en slump. Ett förvärv kan ibland dyka upp som en tillfällighet vilket gör att man då enligt Eisele först får bestämma sig om man ska genomföra affären för att sedan komma ikapp med de strategiska motiven.  När Adidas valde att köpa upp Ashworth 2008 och Adams Golf 2012 menade Eisele att det framförallt var för att få in kunskapen från företaget. Ashworth och Adams Golf som båda är golfföretag köptes alltså upp för att få in mer kompetens till TaylorMade – ett av Adidas många varumärken. Dessutom ansåg Eisele att dessa företag möjligtvis kunde hjälpa Adidas att nå nya marknader och målgrupper samt komplettera de produktområdena som Adidas inte besatt.

4.4 Officiella pressmeddelanden

4.4.1 Salomon SAS Pressmeddelandet när Adidas förvärvade Salomon fanns inte tillgängligt och saknas därför.

4.4.2 Reebok Int. Ltd. “The combination of adidas-Salomon AG and Reebok accelerates the adidas Group’s strategic intent in the global athletic footwear, apparel and hardware markets/…/ The Group will have more complete product offerings in key sporting categories, extended geographic

  27  

reach, a more balanced sales profile, and enhanced research and development capabilities.”52

4.4.3 Ashworth Inc. “The transaction enables TaylorMade-adidas Golf to widen its product range, to further strengthen its distribution platform and to extend its marketing presence. /…/ Together we will be able to increase efficiency and drive the golf apparel business going forward, leveraging a broad set of resources.”53

4.4.4 Adams Golf ”Through the acquisition of Adams Golf, TaylorMade-adidas Golf reinforces its position as the world’s number one player in golf. The addition of Adams Golf enables TaylorMade-adidas Golf to broaden its product range and to extend its presence across a wider array of golfers.”54

     

                                                                                                               52 adidas Group, adidas-Salomon AG and Reebok Close Acquisition, uppdaterad 23 november 2009, http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2006/2006_01_31.aspx (hämtad 26 april 2013) 53 Adidas Group, TaylorMade-adidas Golf Company to acquire Ashworth, Inc., uppdaterad 23 november 2009, http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2008/2008_10_13.aspx (hämtad 8 maj 2013) 54 Adidas Group, TaylorMade-adidas Golf Company to acquire Adams Golf, uppdaterad 19 mars 2012, http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2012/19March2012.aspx (hämtad 8 maj 2013)  

  28  

5. Resultat och analys Detta avsnitt inleds med en presentation av våra beräkningar av Tobins q där uträkningar av book value (vilket vi definierar som återanskaffningspris på eget kapital.) beräknas enligt formel 3. Därefter räknas Tobins q ut enligt formel 1. Vidare redogörs en tolkning av de strategiska motiven följt av en övergripande analys.

5.1  Beräkningar  av  Tobins  q  (USD)  

5.1.2 Salomon SAS Marknadsvärde  =  $  1  097  165  546    𝐵𝑜𝑜𝑘  𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = 703  551  000−    361  801  000   =  $  341  750  000    

𝑇𝑜𝑏𝑖𝑛𝑠  𝑞 =  1  097  165  546341  750  000 = 3,21  

 Salomons marknadsvärde var 1997 lite mer än en miljard Dollar och de hade ett book value på ungefär 340 miljoner Dollar. Kvoten ur dessa gav ett värde på 3,21 vilket gör att q > 1. Det innebär att Salomon vid försäljningstillfället var övervärderat med en signifikant skillnad från ett.

5.1.3 Reebok Inc. Ltd. Marknadsvärde  =  $  1  723  705  805    𝐵𝑜𝑜𝑘  𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = 2  440  628  000− 1  174  999  718 = $  1  265  628  282    

𝑇𝑜𝑏𝑖𝑛𝑠  𝑞 =  1  723  705  8051  265  628  282 = 1,36  

 Adidas uppköp av Reebok var något övervärderat då kvoten av marknadsvärdet och book value blev något över ett. Vi kan konstatera att vid affären värderade marknaden företaget högre än företagets bokförda värde, därav ett Tobins q över ett.  

5.1.4 Ashworth Inc. Marknadsvärde  =  $  94  095  942    𝐵𝑜𝑜𝑘  𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = 165  708  000− 59  076  000 = $  106  632  000    

𝑇𝑜𝑏𝑖𝑛𝑠  𝑞 =  94  095  942106  632  000 = 0,88  

 Ashworth blev det första företaget av de vi undersökte som var undervärderat. Tobins q är något under ett vilket tyder på att företaget var svagt undervärderat när Adidas köpte företaget 2008. Detta eftersom att marknadsvärdet understeg book value något.  

  29  

5.1.5 Adams Golf Marknadsvärde  =  $  31  389  659   𝐵𝑜𝑜𝑘  𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 = 80  541  000− 18  151  000 = $  62  390  000  

𝑇𝑜𝑏𝑖𝑛𝑠  𝑞 =  31  389  65962  390  000 = 0,50  

 Vi kan från uträkningarna konstatera att Adams Golf var den mest undervärderade företaget av de företagen som vi undersökt med en signifikant skillnad från noll. Detta beror på att Adams Golfs tillgångar var mycket högre värderade en marknadsvärdet samt att företaget hade en liten andel skulder i förhållande till tillgångarna. Detta tillsammans gav ett lågt Tobins q.

5.2 Tolkning av de strategiska motiven De strategiska motiven bakom affären av Salomon var att kompetens och en breddning av verksamheten söktes. När Martin Eisele menade att förvärvet av Salomon var en win-win för båda parterna kan detta kopplas till teorin som menar att kompetens utnyttjas på två olika sätt. I detta fall tolkar vi det som att Adidas fick ta del av kompetensen medan Salomon behöll den. Det vill säga det mjuka tillvägagångsättet där man delar på kompetensen. Köpet av Salomon skedde genom en horisontell integration eftersom de var en aktör inom sportbranschen men inte inom samma verksamhetssegment. I och med att Salomon köptes upp fick Adidas ett större produktutbud och kunde fånga nya målgrupper i sportbranschen. Till att börja med finns det en del skillnader på Eiseles tolkning av uppköpet av Reebok och det officiella pressmeddelandet. Enligt Eisele var personalen internt var förvånade över köpet av Reebok eftersom de var verksamma inom samma segment. Däremot tyder pressmeddelande från företagsförvärvet att Adidas ville få ett mer komplett produktutbud i sina huvudsegment. Eisele menade att synergierna växte fram efterhand utan strategiska motiv till en början medan pressmeddelandets utlåtande angav synergier som ett bakomliggande motiv till affären. Något som tangerar Eiseles uttalande angående att företagen ville dra nytta av varandras kunskaper ligger i linje med det officiella uttalandet från Adidas. Där ett av motiven var att förbättra forskning och utveckling i företaget. Detta kan vi koppla till teorin som menar att en form synergi kan uppnås genom teknologiska och processuella förbättringar. Två företag som Adidas och Reebok som trots allt var direkta konkurrenter och hade liknande produktutbud, kan utnyttja varandras likheter. Eisele menade vidare att köpet av Reebok skulle ge en större verksamhet, vilket enligt teorin kan leda till stordriftsfördelar. Tack vare integrerande fasta kostnader, ökad produktionskapacitet och slutligen minskade kostnader per enhet. Detta är även något som skapat synergieffekter av affären. En annan viktig aspekt som Eisele spekulerade kring angående Adidas strategiska motiv bakom köpet av Reebok kan ha haft ett samband med att största konkurrenten Nike även hade agerat och köpt upp andra företag i sportbranschen. Adidas ville inte tappa marknadsandelar

  30  

gentemot Nike och valde därför att köpa Reebok. Som teorin förespråkar är M&A en relativt enkel och snabb väg till en ökad tillväxt vilket Reebok gavs möjligheten att göra. När Martin Eisele tolkade Adams Golfs strategiska motiv gjorde han det i samband med sin tolkning av Ashworth. Detta gjorde han eftersom Adams Golf även var verksamma inom golfsegmentet och affären var snarlik med Adidas uppköp av Ashworth. Därför refererar vi tillbaka till Ashworth strategiska motiv då Eisele gav sin syn på båda företagen samtidigt.  Till att börja med är dessa två företag snarlika vilket även gör de strategiska motiven jämbördiga. Jämför vi de två pressmeddelandena som publicerades vid respektive förvärv av Ashworth och Adams Golf kan vi se att båda affärerna hade motivet att öka sitt produktomfång och sin närvaro till konsumenterna. Adidas hade dock strategiska skillnader mellan förvärven. Det ena var att köpet av Ashworth skulle förbättra sina distributionskanaler medan köpet av Adams Golfs syftade till att man ville stärka sin position som nummer ett på marknaden. Det som skiljer sig mot Eiseles uttalande är att pressmeddelanden inte nämner något om kompetensen som medföljde vid företagsköpen medan Eisele menade att det var ett av motiven. Samtidigt stämde pressmeddelandena överens med Eiseles uttalande om att Adidas ville öka sin marknadsnärvaro och nå ut till nya marknader och målgrupper. Eisele förklarade även att Adidas ville bredda sitt finansiella omfång vilket vi ser som ett resultat av ett ökat produktomfång och marknadsnärvaro. Detta kan vi koppla till teorin där ett strategiskt motiv är att uppnå en ökad konkurrenskraft genom att ta marknadsandelar och därigenom förstärka sin position på marknaden.

5.3 Övergripande analys När vi har undersökt Tobins q på fyra av Adidas M&A:s har vi kommit fram till att två dessa företag var övervärderade vid köpen. Dessa var Salomon och Reebok, de två större affärerna sett till varderas företagsvärde. Trots att Tobins q var större än ett valde Adidas att genomföra affärerna. Rhodes-Kropf och Robinson kom i sin forskning fram till att en signifikant del av merger aktiviteten drivs av felvärderingar snarare än M/B ratio. Eftersom båda dessa företag var övervärderade vid uppköpen kan det tänkas att affärerna drevs av felvärderingar enligt Tobins q det vill säga M/B ratio eller att Adidas helt enkelt inte tog hänsyn till företagens M/B ratio. Det kan även tänkas att de strategiska motivens tyngd vägde över för att köpa upp respektive företag. De strategiska motiven bakom köpet av Salomon var alltså att få in kompetens och kunskap för att nå nya marknader. Vid den tidpunkten under företagets liv var Adidas inte verksam inom det området som Salomon ingick i. Det kan tänkas märkligt att Adidas inte var verksam inom outdoorsegmentet eftersom Adidas redan var stora inom sportbranschen. Martin Eisele förklarade att Adidas tidigare bara var verksam inom stadionsporterna och vi anser därför att deras satsning endast låg på just stadionsporterna inom sportbranschen. Vi bedömer att Adidas som företag ville etablera sig inom sina verksamma segment innan de breddar sig. När de väl hade gjort det anser vi att Adidas nya mål var att etablera sig inom nya och outforskade segment, såsom outdoorbranschen. I den branschen såg de potential hos Salomon eftersom de besatte en kompetens och kunskap som tilltalade Adidas. Senare köpte de även upp Arc’Teryx som påvisade ytterligare Adidas tro på outdoorverksamheten.

  31  

Ett par år senare visade det sig att företagsförvärven av Salomon och Arc’Teryx inte levde upp till sina förväntningar eftersom dessa inte skapade den lönsamhet företaget hade förhoppningar på och Adidas valde att sälja varumärkena. Att varumärkena inte skapade lönsamhet kan bero på flera olika faktorer. Kulturella skillnader kan vara en faktor som bidrog till att sammanslagningen av företagen inte fungerade fullt ut, Adidas var baserat i Tyskland, Salomon i Frankrike och Arc’teryx i den fransktalande delen av Kanada. Bland detta tror vi att polariseringar skapades, som Pia Nyblaeus nämner. Det vill säga att personal behandlas olika från två olika företag på grund av kulturella skillnader. Här ser vi en tydlig skillnad mellan hur företagen styrs i den tyska och franska kulturen. Tyskar är till skillnad från fransmän kända för en stark struktur och organisering i deras kulturella arv. Den tyska strukturen benämns ofta som ett maskineri. Detta tror vi är den största orsaken till att Adidas inte lyckades vända på lönsamheten och därför valde att sälja Salomon och Arc’Teryx. Dessutom stödjs våra påståenden av Eisele som menade att Adidas och Salomon inte lyckades utnyttja varandras olikheter för respektive segment. Vi kan även koppla vår analys på varför uppköpet av Salomon och Arc’Teryx inte var lönsam till Meyer och Alternborgs forskning om inkompatibla strategier. De menade att företag med olika företagsstrategier har svårt att uppnå synergier. Adidas och Salomon hade olika synsätt på hur ett företag ska styras. Meyer och Altenborg menade att inkompatibla strategier kan motverkas med en god organisation men detta var inte möjligt då Adidas ansåg att Salomon hade en mycket ineffektiv organisationsstruktur. Vidare kopplas även fallet till Lang, Stulz och Walklings artikel där de tar upp att uppköp av dåligt skötta målföretag som köps av välskötta budföretag generar högre vinst efter uppköpet. Vi tolkar det som så att Salomons kostnadsineffektiva struktur är ett tecken på ett dåligt skött företag. Författarnas resultat kan inte appliceras på detta fall då Adidas inte lyckades få någon förändring på Salomons lönsamhet vilket vi som sagt tror beror på de kulturella skillnaderna och de inkompatibla strategierna. Efter försäljningen kunde de ändå behålla kompetensen och kunskapen vilket var ytterst viktigt eftersom det idag har lagt grunden för Adidas outdoorverksamhet. Det bästa vore istället att ha köpt upp ett outdoorföretag där Adidas både kunde få och behålla kompetensen samtidigt som att företaget hade varit lönsamt och stärkt Adidas position inom outdoorbranschen mer än vad Salomon gjorde. Dock har denna grund från Salomon gjort att Adidas själva kunnat arbeta vidare inom detta segment och senare även breddat sin outdoorverksamhet genom att köpa upp Five Ten 2011. Reebok var det andra övervärderade företag enligt Tobins q, dock inte lika övervärderat som Salomon. Det fanns flera strategiska motiv bakom M&A affären, men det som vi tror var det viktigaste motivet var att öka sin verksamhet. Vid samma tidpunkt hade Adidas största konkurrent Nike köpt upp Converse och genom att öka sin verksamhet skulle de inte tappa marknadsandelar gentemot dem. Reebok köptes upp året efter att Adidas hade sålt Salomon, vi gör bedömningen att försäljningen av Salomon kan tänkas ha genomförts för att frigöra kapital till ett uppköp av Reebok istället. Vidare konstaterar vi att köpet av Salomon som tog Adidas till nya marknadssegment inte uppnådde sin potential därför ser vi köpet av Reebok som ett sätt att återgå och göra en större satsning på sitt huvudområde som var stadionsporterna. Reebok var som sagt enligt Eisele mycket likt Adidas och verkade inom samma fokusgrupper. I och med att Nike köpte upp Converse stärkte de sin roll på marknaden inom framförallt skoförsäljning vilket är ett stort segment som innefattar många olika typer av skor, såsom löparskor, fotbollsskor och streetskor etc. Detta tror vi att Adidas reagerade på och ville i sin tur visa sin finansiella styrka, vilket de gjorde genom att köpa Reebok som även

  32  

dem var etablerade på marknaden. Vid köpet av Reebok medföljde även varumärken som Reebok själva hade köpt såsom CCM och detta gjorde att Adidas tog sig in på ytterligare ett segment, nämligen ishockey. Från ett annat perspektiv, om Adidas istället inte skulle sålt Salomon och inte köpt Reebok, skulle de förmodligen både tappa konkurrenskraft gentemot Nike inom sitt huvudsegment och fortfarande inte skapa den lönsamhet som de trodde på inom outdoorsegmentet. Ett tredje tänkbart scenario är att Adidas skulle behållit Salomon och även köpt Reebok. Vi tror att Salomon skulle stjälpa mer än att hjälpa företaget och därmed ta resurser som istället skulle kunna användas till Reebok och eventuellt komma till större nytta. I detta scenario anser vi att det skulle finnas en risk att Reebok skulle bli olönsamt, precis som Salomon var. Det kan tänkas svårt för Adidas att ge fokus åt två stora varumärken samtidigt. Detta vet vi dock inte utan det är baserat på lösa antaganden. De andra två företagen som vi undersökte var Ashworth och Adams Golf. Dessa två företag var och är verksamma inom golfsegmentet och det var ett av Adidas varumärken, TaylorMade, som dessa två företagen integreraredes med. Anmärkningsvärt var att båda företagen var undervärderade när Adidas valde att förvärva dessa. Förutom att de var undervärderade såg Adidas även sin chans att fortsätta sin tillväxt genom att öka sin diversifiering av golfprodukter och nå ut till en större del av marknaden inom golfsegmentet. Eftersom TaylorMade är ett mycket lönsamt varumärke för Adidas tolkar vi uppköpen som ett sätt att fortsätta stärka sin position inom segmentet. Att stärka sin position i ett segment som man redan är lönsam inom kan vi bara konstatera som ett bra tecken på att fortsätta sin resa mot en starkare tillväxt. Om Adidas inte hade köpt dessa företag hade de antagligen fortfarande varit starka inom golfsegmentet i och med att TaylorMade är stommen för Adidas golfverksamhet, men utan förvärven av Ashwoth och Adams Golf hade de inte fått den här extra boosten som hjälpte till att förstärka Adidas position på marknaden. När Adidas köpte dessa två golfföretag var en av strategierna även att få in mer kompetens i den redan befintliga verksamheten. På så sätt har Adidas lyckats skapa en synergieffekt då samma teknologi har kunnat användas för alla varumärken men även andra segment som ishockey. Självklart fanns kompetensen tidigare men att få in fler kunniga människor och fler synvinklar gör att utvecklingen av teknologin stärks med hjälp av varandra. Vår analys angående varför Salomon och Reebok fick ett högt Tobins q påverkas av hur marknaden värderar företaget. Ju högre marknadsvärdet är desto högre blir Tobins q och just marknadsvärdet tror vi kan påverkas av flera faktorer. Ett exempel på detta är omvärldsfaktorer som huruvida den ekonomiska konjunkturen såg ut vid tillfället då värdering av företagen skedde vilket i sin tur påverkar företagsvärdet. Vår bedömning är att konjunkturer kan påverka marknadsvärdet men kan dock inte uttala oss hur den påverkar det. Köpet av Reebok skedde innan finanskrisen 2008 och köpet av Ashworth som var undervärderat skedde under samma finanskris. En ren tillfällighet eller ett eventuellt samband mellan Tobins q och ekonomisk konjunktur? Detta kan man dock inte dra några slutsatser ifrån på två företag. Vi kan istället dra paralleller till tidigare forskare som menar att företag kan dra nytta av exogena ekonomiska kriser. Vilket Adidas möjligtvis gjorde vid affären av Ashworth. En annan aspekt som även måste tas hänsyn till vid beräkning och resultat av Tobins q är de immateriella tillgångar som företag eventuellt har. Vi har i våra beräkningar haft med dessa tillgångar vilket ger ett högre book value som i sin tur ger ett lägre Tobins q än om vi inte

  33  

skulle haft med de immateriella tillgångarna. Om vi hade tagit bort de immateriella tillgångarna från våra beräkningar hade vi kanske fått ett annat resultat angående under- eller övervärderingen. Till exempel Ashworth som låg närmast ett hade kanske kommit över ett och i vår tolkning fått en annan innebörd. Dessa tillgångar kan vara svåra att estimera eftersom det är exempelvis svårt att avgöra hur mycket ett varumärke är värt. Vi har valt att ändå ta med dessa eftersom vi anser att de immateriella tillgångarna är en del av ett företags värde och kan därför inte bortses ifrån. Vidare finner vi samband mellan affärerna och dess strategiska motiv. Gemensamt för dessa affärer är de syftar till att Adidas vill utöka sin verksamhet. Detta genom M&A:s som främst har motiven att få in kompetens och kunskap för att kunna öka sitt produktomfång och därmed även sin marknadsposition. Sammanfattningsvis finner vi alltså ett motiv som alltid legat till grund för Adidas genomförande av sina M&A:s och det är strävan efter att alltid ha viljan att växa och bli större som företag. Det som skiljer sig från andra företag är vilken väg man väljer för att uppnå detta. Adidas har tydligt sedan mitten av 1990-talet valt att finna nya marknader och växa genom ett antal M&A:s.

  34  

6. Slutsatser I detta avsnitt presenteras våra slutsatser för denna uppsats. Vi har i denna uppsats kommit fram till flera olika slutsatser. Av de fyra företagsförvärv som vi har undersökt, har vi kommit fram till följande. För Adidas första M&A av Salomon finner vi ett splittrat svar. Vi har funnit att det fanns både för- och nackdelar med detta köp. Enligt vår analys kom vi fram till att det var rätt av Adidas att köpa Salomon i det avseende att företaget fick in kompetens och kunskapen från Salomon. Det lade grunden för Adidas framtida utveckling inom outdoorsegmentet. Nackdelarna som vi har funnit är att köpet enligt Tobins q var övervärderat och att Adidas lyckades inte skapa den lönsamhet som de på förhand trodde på. I det stora hela anser vi att nackdelarna av denna affär väger tyngre än fördelarna då de kunde valt andra bättre alternativ till att etablera sig i det nya segmentet. Detta gör att vi anser att affären av Salomon var felaktig. Den andra stora M&A affären var köpet av Reebok. Även där fann vi för- och nackdelar med företagsförvärvet. Enligt Tobins q var företaget något övervärderat men i detta fall anser vi att fördelarna vägde tyngre. Det som var rätt med affären var att Adidas lyckades stärka sin finansiella styrka och inte tappa konkurrenskraft mot största konkurrenten Nike. Köpet av Reebok anser vi var helt rätt trots att Reebok var något övervärderat. Om de inte skulle köpt Reebok hade deras konkurrenskraft och ställning på marknaden förmodligen blivit försämrad. De två sista uppköpen av golfföretagen Ashworth och Adams Golf särskilde sig från uppköpen av Salomon och Reebok. I dessa företagsförvärv fann vi endast fördelar med affärerna. Båda företagen var undervärderade och gjorde att Adidas kunde stärka sin position i ett redan lönsamt segment. Genomgående har vi funnit en gemensam strategi bakom affärerna. Tillväxt har varit en strategi som genomsyrar alla de fyra affärerna som vi har undersökt. Det som skiljer sig något mellan dessa är vägen för att uppnå denna tillväxt. Köpet av Salomon gjorde att Adidas tog sig in på ett segment som de tidigare inte varit verksamma inom (de borde dock ha valt ett mer lönsamt alternativ än Salomon), Reebok såg till att Adidas ökade sin finansiella styrka gentemot sin största konkurrent och köpen av de två golfföretagen resulterade i ett ökat produktomfång i ett redan lönsamt varumärke. För cirka 20 till 25 år sedan fanns det flera men mindre aktörer inom sportbranschen. Idag har trenden av M&A:s gjort att det är två gigantiska aktörer på marknaden, varav Adidas är en utav dessa aktörer. Utan sina M&A:s hade kanske Adidas inte varit där de är idag.

  35  

7. Diskussion I  detta  avsnitt  tas  sådant  upp  som  inte  direkt  omfattats  av  den  empiriska  undersökningen.  Först  diskuteras  frågan  att  Adidas  kan  ha  tittat  på  andra  faktorer  än  de  som  vi  tagit  upp  vid  sin  bedömning  av  företagen.  Därefter  tas  andra  tillämpningsområden  för  studiens  resultat  upp  följt  av  en  redogörelse  för  kunskap  som  fallit  utanför  referensramen  för  studien.  Vidare  ges  kortfattad  kritik  till  metoden  och  förslag  till  vidare  forskning.    

6.1 Avslutande diskussion Denna undersökning är baserat på en teori för att ta reda på om M&A affärerna var över- eller undervärderade. Bland dessa affärer vet vi inte om Adidas själva använde Tobins q som värderingsmodell. De kan ha använt sig av andra värderingsmodeller som visat andra resultat och granskat företagen på ett annat sätt än vad vi gjorde under studien. I vårt fall tog vi hänsyn till årsredovisningen från året innan affären genomfördes vilket gör att det blir en värdering av den simplare graden. Adidas själva kanske gjorde bedömningar utefter fler än ett år och tittade möjligtvis på flera andra faktorer, såsom nyckeltal, företagets livscykel, humankapital etc. Andra tillämpningsområden som studiens resultat kan användas till är andra M&A studier inom till exempel samma bransch för att se och jämföra om det finns ett genomgående samband mellan företag i branschen. Detta för att stärka de strategiska motivens roll ytterligare i M&A affärer. Det är dock viktigt att beakta de strategiska motiven då det skiljer sig från fall till fall. I våra intervjuer finns det dessutom annat material som rör M&A i allmänhet som vi inte har tillämpat i det avseende eftersom det inte har betydelse för att uppnå studiens syfte. I denna studie har vi utöver de svar vi fått bland annat funnit att besluten till slutförandet av M&A affärer inte alltid är rationella och utefter teorier. Under undersökningens gång lärde vi oss även om andra teorier som fall utanför ramen för studien, till exempel förvärvsprocessen. Det är en fem-stegsmodell som förespråkar hur företagsledningar bör gå till väga vid beslut om företagsförvärv. I verkligheten följs denna modell inte alltid så rationellt som den borde göra utan företagschefer går ibland mer på en så kallad magkänsla. Detta exempel kan vi se från affären av Reebok där Eisele menade att det var en tillfällighet som gavs mer än ett fullständigt genomtänkt beslut.

6.2 Metodkritik Denna empiriska undersökningens största begränsning är att vi endast undersökt fyra M&A affärer i ett företag. För att få en större generaliserbarhet borde vi ha undersökt fler fall från flera olika aktörer inom sportbranschen. Vi anser att våra resultat är valida men inte tillräckligt generaliserbara. Vidare har vi inte undersökt hur mycket Adidas betalade sina målföretag vid affärerna och det är någonting som vi borde ha tagit hänsyn till för att konstatera om företaget betalade för mycket eller inte för målföretagen. Detta skulle då kunna ställas i relation till Tobins q och öka svarens giltighet. Vi är dessutom medvetna om att våra svar från intervjun om Adidas strategiska motiv vid deras företagsförvärv är utav subjektiv karaktär. Trots att vi ändå stärkte bedömningarna med pressmeddelandena hade det även varit bra att intervjua mer än en person i företaget för att få fler synvinklar på affärerna.

  36  

6.3 Förslag till vidare forskning Under processen av detta arbete valde vi mellan två teoretiska modeller för att besvara våra undersökningsfrågor. Dessa två var Tobins q och Discounted Cash Flow. Vårt val föll sedermera på Tobins q men vi hade gärna sett att vi kunnat använda båda modellerna i detta arbete. På grund av brist av tid kunde vi inte utföra detta eftersom det skulle bli för omfattande. Vi ser dock att det finns en stor möjlighet i framtiden att kombinera dessa två modeller i en forskning. Tobins q:s har i detta arbete begränsat oss till att enbart se om ett företag är under- eller övervärderat utan att ta hänsyn till hur mycket företaget faktiskt köptes för. Fördelen med DCF är att alla framtida in- och utbetalningar diskonteras till dagens marknadsvärde. Utifrån detta och officiella siffror från M&A affären, det vill säga hur mycket försäljningssumman var, skulle man kunna ta reda på om de gav för mycket eller för lite för affären. Tillsammans med Tobins q skulle respektive resultat från affärerna kunna jämföras med varandra för att få ytterligare en dimension i forskningen.

                                                 

  37  

8. Käll- och litteraturförteckning 8.1 Litteratur B Banerjee, Fundamentals of financial management, PHI Learning Private Limited, New Delhi, 2008, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) S Beasley & E Brigham, Essentials of Managerial Finance, 14:e uppl., Thomson South-Western, 2008, http://books.google.se/ (hämtad 10 maj 2013) A Bryman & E Bell, Företagsekonomiska forskningsmetoder, uppl. 1:2, Malmö, Liber 2010 D Colander & E Gamber, Macroeconomics, Pearson Education, Kapstaden, 2006, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) B Coyle, Merger and Acquisition, Dearborn Publishers, Chicago & London, 2010, http://books.google.se/ (hämtad 9 maj 2013) K Dahmström, från datainsamling till rapport, 5:e uppl, studentlitteratur, Pozkal, 2011 S Ganesan, Handbook of Marketing and Finance, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2012, http://books.google.se/ (hämtad 22 maj 2013) P Gaughan, Mergers, acquisitions, and corporate restructurings , 4:e uppl., John Wiley & Sons Inc., New Jersey, 2007, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) R Griffin, Management, 10:e uppl., South-Western Cengage Learning, Mason, 2011, http://books.google.se/ (hämtad 9 maj 2013) G Gupta, Macroeconomics – theory and applications, McGraw-Hill, New Dehli, 2008, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) C Mellen & F Evans, Valuation for M&A, 4:e uppl., John Wiley & Sons, Inc. New Jersey, 2010, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) B Needles, M Powers & S Crosson, Financial and Managerial Accounting, 9:e uppl., Cengage Learning, Mason, 2011, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) A Pablo & M Javidan, Merger and Acquisition – Creating Integrative Knowledge, Blackwell Publishing Ltd., Malden, 2004, http://books.google.se/ (hämtad 9 maj 2013) K Ray, Merger and Acquisition – Strategy, Valuation and Intergration, PHI Learning Private Ltd., New Dehli, 2010, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) D Rupert, Statistic and Finance, Springer-Verlag, New York, 2004, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013) A Sherman, Merger and Acquisition from A to Z., 3:e uppl., Amacom books, New York, 2011, http://books.google.se/ (hämtad 8 maj 2013)

  38  

8.2 Artiklar A Bharadwaj, S Bharadwaj & B Kosynski, Technology Effects on Firm Performance as Measured by Tobin’s q, Management Science, 1999, EBSCOHost databas (hämtad 8 maj 2013) R Blitz, Football goal in sight for Nike, Financial Times, 2010, Factiva databas (hämtad 5 april) P Bolton, H Chen & N Wang, A Unified Theory of Tobin’s q, Corporate Investment, Financing, and Risk Management, The journal of finance, 2011, EBSCOHost databas (hämtad 1 maj 2013) L Lang, R Stulz & R Walkling, Managerial performance, Tobin’s Q, and the gains from succesful tender offers, Journal of Financial Economics, 1989, Elsevier databas (hämtad 8 maj 2013) C Meyer & E Altenborg, Incompatible Strategies in International Mergers, Journal of International Business Studies, JSTOR databas (hämtad 6 maj 2013) PwC presents report on global sports market, RIA Oreanda-News, 2010, Factiva databas (hämtad 9 maj 2013) M Rhodes-Kropf & D Robinson, Valuation waves and merger activity, Journal of Financial Economics, 2004, Elsevier databas (hämtad 6 maj 2013) G Walter & J Barney, Management Objectives in Mergers and Acquisitions, Strategic Management Journal, 1990, JSTOR databas (hämtad 5 mars 2013), uppdaterad av Pia Nyblaues, adn law, Stockholm, 2013

8.3 Elektroniska källor Adidas Group, adidas Group History, uppdaterad 13 februari, http://www.adidas-group.com/en/ourgroup/history/history.aspx (hämtad 5 april 2013) Adidas Group, TaylorMade-adidas Golf Company to acquire Adams Golf, uppdaterad 19 mars 2012, http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2012/19March2012.aspx (hämtad 8 maj 2013) Adidas Group, TaylorMade-adidas Golf Company to acquire Ashworth, Inc., uppdaterad 23 november 2009, http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2008/2008_10_13.aspx (hämtad 8 maj 2013) Clark, J, Back on track? The outlook for the global sports market to 2013, http://ebookbrowse.com/pwc-back-on-track-globalsportsoutlookpdfd39017754 (hämtad 3 april 2013) Nobel Media AB 2013, James Tobin – Autobiography, http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economics/laureates/1981/tobin-autobio.html (hämtad 6 maj 2013)

  39  

8.4 Figurförteckning

8.4.1 Figur 1 Clark, J, Back on track? The outlook for the global sports market to 2013, http://ebookbrowse.com/pwc-back-on-track-globalsportsoutlookpdfd39017754 (hämtad 3 april 2013)

8.4.2 Figur 2 Clark, J, Back on track? The outlook for the global sports market to 2013, http://ebookbrowse.com/pwc-back-on-track-globalsportsoutlookpdfd39017754 (hämtad 3 april 2013)

8.5 Tabellförteckning

8.5.1 Tabell 1 Egen konstruktion http://www.fundinguniverse.com/company-histories/taylor-made-golf-co-history/ http://nikeinc.com/press-release/news/nike-inc-to-divest-of-cole-haan-and-umbro- to-focus-on-accelerating-growth-through-nike-and-complementary-sport-brands http://www.adidas-group.com/en/ourgroup/history/history.aspx http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2001/2001-19.aspx http://www.bizjournals.com/boston/stories/2004/05/31/daily36.html http://articles.latimes.com/2002/feb/22/business/fi-hurley22 http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2003/2003-01.aspx http://www.nytimes.com/2003/07/10/business/10NIKE.html http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2004/2004_06_17.aspx http://corporate.reebok.com/en/reebok_history/default.asp http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2005/2005_05_02a.aspx http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2006/2006_01_31.aspx http://nikeinc.com/press-release/news/nike-sells-starter-to-iconix-brand-group http://nikeinc.com/press-release/news/umbros-shareholders-accept-offer http://nikeinc.com/press-release/news/nike-inc-sells-bauer-hockey-subsidiary http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2008/2008_10_13.aspx http://about.puma.com/puma-acquires-corporate-merchandising-firm-brandon-company-ab/ http://about.puma.com/puma-acquires-equipment-brand-cobra-golf/ http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2011/03Nov2011_2.aspx http://www.adidas-group.com/en/pressroom/archive/2012/19March2012.aspx http://nikeinc.com/press-release/news/nike-inc-announces-sale-of-umbro-to-iconix- brand-group http://nikeinc.com/press-release/news/nike-inc-announces-sale-of-cole-haan-to-apax-partners

8.5.2 Tabell 2 Egen konstruktion https://orbis.bvdinfo.com.till.biblextern.sh.se/version-2013515/Report.serv?_CID=168&context=2Y7V8TJ1U9G4PG8&SeqNr=0 https://zephyr2.bvdep.com.till.biblextern.sh.se/version-2013419/Report.serv?_CID=40&context=30PI8TJ1UD04I9M&sp_parentcontext=2Y7V8TJ1U9G4PG8&SeqNr=4&sp_uimode=Advanced

8.5.3 Tabell 3 Egen konstruktion

  40  

Reebok International Limiteds årsredovisning 2004.

8.5.4 Tabell 4 Egen konstruktion Ashworth Incorporations årsredovisning 2007.

8.5.5 Tabell 5 Egen konstruktion Adams Golfs årsredovisning 2011.

  41  

Appendix 1 Pia Nyblaeus Affärsjurist på adnlaw Skulle du kunna berätta lite om dig själv erfarenhetsmässigt? Jag har tidigare jobbat på en stor advokatbyrå men har nu hamnat på denna byrå som är lite mindre. På en advokatbyrå inom M&A hanterar man transaktioner som man strävar efter. På denna byrå hanterar vi transaktioner på upp till 50 miljoner kronor och då gäller det att förstå syftet med affären för att kunna ge rätt rådgivning till klienten. Vilken specialisering har du inom juridiken? Min specialisering är arbetsrätt och processrätt. Vad är dina tidigare erfarenheter? Vilka typer av frågor hanterar du? Jag har gjort transaktioner där jag har varit projektledaransvarig men det juridiska ansvaret har varit under rättsområden som avtalsrätten och själva förhandlingen. Det vill säga att föra affären i hamn. Sedan får man se om det uppstår specifika frågor i det specifika fallet för det beror ju på vad det är för företag som köps eller säljs. I vissa affärer är det bara arbetsrätt som berörs eftersom i vissa företag är det bara humankapitalet som har ett värde. Till exempel om ett företag köper upp ett annat och så försvinner personalen, då finns det egentligen inget värde kvar i företaget. Då måste man som arbetsrättsjurist se till att man låser in humankapitalet så att man får personalen med sig. Då gäller det att få avtalen väl skrivna och fungerande. Om det skär sig, det vill säga om personalen lämnar, vad händer då? Det har hänt ett antal gånger att man har betalat mycket pengar och så försvinner personalen som startar eget. Istället har man ett tomt bolag som man har köpt och så går det inte att tjäna några pengar. Då gäller det alltså att vara noggrann när man skriver avtalen? Ja, det är viktigt att man inte har en slarvig jurist som inte har förstått konsekvenserna. Man måste identifiera vad det är för målföretag man vill köpa, vad är den viktiga frågan? I vissa fall är det maskiner som är målet och det är ointressant vad personalen ska göra eftersom att det finns flera som kan sköta maskinerna. Eller så är det tvärtom att det finns maskiner som är svåra att hantera och det finns bara två personer som klarar dem och då är personalen istället viktig! Det viktigaste man ska göra är alltså att förstå vad det är för affär man ska göra för att identifiera problemen. Så det finns exempel i verkligheten där ett företag har köpt upp ett annat och så har personalen slutat? Ja, jag vet ett exempel där två agenturer fanns i ett bolag som var värda 100 miljoner styck och det visade sig att det inte fanns något avtal. När ägarna fick sina pengar tog han agenturerna och gjorde om det en gång till. Det fungerade juridiskt sett? Det handlar om garantier, vad man lämnar för garantier och vad har man ställt ut för garantier. Förvärv är en riskbransch om man inte är tillräcklig noggrann. Vi frågade var hon hade fått sin sportbranschvana ifrån och det visar sig att hon har Nike som klient men får dock inte uttala sig något om det samarbetet.

  42  

Historiskt sett har M&A enligt det teorier vi har läst varit misslyckande. De har varit väldigt kortfattat. Varför anser du att M&A är misslyckande? Det är för att man underskattar problemen. Man gör inte en tillräcklig problemanalys från början. Det är någon som ser en väldigt bra synergieffekt men så underskattar man ibland problemet med att integrera företagen. Hur ofta sker det problem? Det blir ofta polariseringar, vilket innebär när man slår ihop personal från två företag där båda personalgrupper har olika regler. Vilken av reglerna ska då tillämpas? Det är oftast de enkla sakerna som skapar dessa polariseringar. Exempelvis hur länge man arbetar dagen innan julafton. Då kan man säga att det finns kulturella skillnader som är svåra att hantera? Om man inte lyckas med att föra ihop två kulturer kan det vara så att ledarskapet har misslyckats. Det är små sakerna som känns självklara som kan skapa ett misslyckande. Absolut, ”liten tuva fäller ofta stort lass”. Min uppfattning är att det är småsakerna kan leda till ett misslyckande. Nyblaeus berättar vidare att det kan svårt för företag som köper svenska företag att förstå den svenska kulturen. Att vi svenskar alltid ska ha koncensus i allt vi gör (detta som de ser som extra arbetsamt) medan i utländska företag så finns det en person i toppen av företaget som bestämmer. Nyblaeus menar att de är helt enkelt inte vana vid vår mentalitet gällande medbestämmande. Vilka strategiska motiv kan det finnas det bakom företagsförvärv enligt dina erfarenheter? Det kan till exempel vara att man söker kompetensen. Se bara på spelbranschen (spelutveckling) där personer som har gjort framgångsrika spel i princip kan gå vart de vill med höga löner och viktiga roller. Skulle du kunna se några särskilda strategiska motiv inom sportbranschen? Så som jag har förstått har sportbranschen måste de dels fokusera och urskilja på saker de säljer och dels arbetar företagen mycket stjärnstatus. Vilket innebär att de arbetar mycket med människor som är framgångsrika, eftersom många barn som spelar fotboll oftast vill ha samma skor som sina idoler. Vilka är de främsta motiv till att köpa upp andra företag? Jag tror att det finns två viktiga motiv när man köper upp ett annat företag. Det ena fallet är att de vill köpa bort en konkurrent och det andra fallet vill man ha in kompetens. Hur mycket tror du att nyckeltal är inblandat i M&A? Att köpa upp ett annat företag är en långsiktig lösning. Det största syftet är ju ändå att tjäna pengar på ett uppköp om man inte väljer att lägga ner företaget. För då tjänar man ändå pengar indirekt då man har gjort sig av med en konkurrent. Fortsättningsvis berättar Nyblaues ett exempel på när Inwarehouse för några år sedan etablerade sig på e-handeln inom IT och IT-tillbehör och spåddes en ljus utveckling. De

  43  

blev till och med marknadsledande i Sverige. Sedan dök ett stort norskt företag upp och köpte upp Inwarehouse för att sedan just lägga ner verksamheten. Något som hon betonar som en så kallad hostile takeover. Vilken typ av företagsförvärv är vanligast (horisontell, vertikal, koncentrisk eller konglomerat)? Jag har tyvärr ingen uppfattning om det finns någon speciell typ som utmärker sig inom sportbranschen. Jag kan däremot uttala mig om Nike och deras officiella pressmeddelanden. Nike köpte upp Bauer eftersom de ville ha en hockeydel inom verksamheten. Några år senare sålda Nike varumärket. Varför gjorde Nike det? Är inte hockey en relativt stor sport? Hockey är en krympande idrott och dessutom finns bara en viss grupp människor som sysslar med hockey. Det finns bara en viss begränsning av spelare och det är för dyrt med hockey. Hur ser du på att Nike sålde Bauer för mindre än det köpte de för? Den affären är ju ett tydligt exempel på att uppköpet inte blev som hade tänkt sig. Det är mina slutsatser som jag själv drar i alla fall. Kan du utefter dina erfarenheter se några skillnader på strategiska motiv mellan olika branscher? Nej. Är det så att det kan ske fler M&A:s i mer konkurrenskoncentrerade branscher? Absolut, att köpa upp och lägga ner är en vanlig affärsidé för att på så vis få en större marknadsandel. Det är denna affärsidé som gör att konkurrensverket har synpunkter på affären. Konkurrensverket, i vilket avseende då? Om affären är tillräckligt stor så måste även konkurrensverket yttra sig eftersom det inte ska bli för dominerande ställning på respektive marknad. Till exempel att det inte ska bli en för monopolistisk marknad och/eller främja den fria marknaden? Ja, och för att förhindra att marknaden slås ut. Det finns ett konkurrensverk på EU-nivå och på nationell nivå som styr transaktionerna. För att konkurrensverket ska bli inkopplade måste affären uppnå ett så kallat tröskelvärde. Det vill säga ett lägsta värde för transaktionerna innan företagen blir anmälningspliktiga mot konkurrensverket. Har du någon kommentar angående konkurrensen i sportbranschen? Ja, att det håller på att bli dålig konkurrens inom sportbranschen (då det finns två starka aktörer) och det nog många som håller med det. Vi har en lista på strategiska motiv från en tidigare forskning. Den är dock från 1990, skulle du kunna se om dessa motiv fortfarande kan ses som aktuella och relevanta? Det här anser jag inte är föränderligt utan alla motiven känns fortfarande aktuella och ytterst relevanta. Jag har svårt att se att denna modell är omodern. Jag ser dessa motiv snarare som en universell modell. Dock anser jag att en del av motiven är av samma budskap som betyder samma sak. Till exempel punkt 5 och 6 och punkt 11 och 14.

  44  

Appendix 2 Martin Eisele Head of Sales Coordination - Market Nordic at Adidas Group Hur länge har du arbetat på Adidas och vilka roller har du haft? (vilka varumärken?) Jag har jobbat på Adidas i 16 år och började på först på kundtjänst. Sedan har jag arbetat mig uppåt. Senare arbetade jag under en längre tid på produktsidan med olika funktioner och roller inom det. Idag fungerar Adidas som ett moderbolag i Tyskland och sedan finns det helägda dotterbolag i stort sett de flesta länderna runt om i världen. Det finns fortfarande några områden där vi inte har helägda dotterbolag utan arbetar med distributörer. 2008 gick jag över och blev marknadsdirektör för den divisionen som handlar om sport, som verkar lokalt i norden, utöver det finns det på global nivå en modeavdelning. Till exempel varumärket Y3 och porschedesign som vi har ett samarbete med. Det sköter man helt globalt på fina gatan i Paris och Milano. Vi jobbar med hela sportindustrin kan man säga. Jag var marknadsdirektör i fyra år fram till i fjol, 2012 då vi gjorde en ny omorganisation globalt och även då lokalt. Då valde jag att gå vidare och jobba lite mer på säljsidan igen. Den rollen som jag har nu innefattar sälj- och affärsutveckling tillsammans med den nordiska säljorganisationen. Det innefattar olika delar alltifrån affärsmodeller, det vill säga hur vi jobbar i butik med kunder och med olika franschisemodeller. Det kan även vara andra lösningar som jag kan vara med och titta på, till exempel försäljningsavtalen. Alltså vilka villkor vi ger våra kunder. Jag är inte operativt inne och säljer utan fungerar mer som en stödfunktion som lägger upp en plan i nära samarbete med säljdirektören. Det som kanske leder till det som ni tittar på är att jag såklart under de här 16 åren varit med om ganska många förändringar, alltifrån att Adidas har varit själva i Sverige från att ha blivit regionen norden. Vi har gjort en del köp av andra varumärken, Reebok bland annat och ett tag hade vi med Salomon i vår portfölj. När vi valde att köpa Reebok var jag delvis inblandad eftersom jag då arbetade som kategorichef på produktsidan vilket innebar att jag var ansvarig för en specifik kategori. I mitt fall var det lagsporter som fotboll samt löpning. Jag hade från ett marknadsperspektiv ansvaret för alltifrån vilka produkter vi ska erbjuda, vilka kampanjer vi skulle driva, vilka partner vi ska jobba med i form av landslag och förbund. Är de strategiska direktiven centralstyrda från Tyskland? Ja, absolut. Vi får en riktning från globala huvudkontoret som ger riktlinjer till hur de vill att vi exempelvis ska bedriva fotbollsegmentet. Utifrån detta ska vi plocka ut det som vi själva anser är viktigt för norden. Det är både det kommersiella ansvaret för en kategori, all form av nyckeltal som försäljning, lönsamhet, marginaler och hela den biten. Att sätta upp den strategiska planen för en kategori i form av riktning, marknadsföring, var vi vill vara om fem år, vad vi ska fokusera på och så vidare är även något vi fokuserar på. I och med att vi köpte Reebok blir man inblandad i form av att ge en del information till olika instanser som behöver assistans. Hur blir vi som företag? Blir vi för dominerande och så vidare. Vilka sammanslagningar eller avyttringar av varumärken har du varit involverad i? Jag har varit indirekt inblandad i en del, men absolut inte på någon direkt basis. Men jag har varit med i processen. Som jag sa började jag 1997 och då var första diskussion mellan Adidas och Salomon som man slog ihop. Orsaker och anledningar till att man gjorde det har

  45  

jag inte riktig full insikt i, men om vad det innebar för oss i Sverige och Norden var inte så mycket mer än att vi fick några fler kollegor som ingick i Salomon group. Det som man pratade om då när man valde att köpa upp Salomon var bland annat att man ville ha en del av deras tekniska kompetens i form av vissa nyckelsegment som dem besatt, de jobbade i skidbranschen bland annat men har också varit duktiga när det gäller outdoor och skor och har en del starka teknologier när det gäller hur man skapar en sko och hela den biten. Man pratade även internt om att man ville bredda Adidas verksamhet. Adidas har alltid varit vad vi kallar för ett sportvarumärke inom stadionsporterna vilket innefattar sporter som utförs på en arena det vill säga fotboll, friidrott med flera medan Salomon är verksamma i idrotter utanför en arena, där man är ute i naturen. Det var också ett sätt att försöka bredda både sin kunskap och kompetens men också givetvis sitt erbjudande och att bredda sitt marknadsomfång.

2005 valde vi att göra oss av med Salomon. Många av de stora anledningarna som jag vet att man pratade om då var att det var svårt att kulturellt integrera Salomon som företag in i stora Adidas koncernens företagskultur. Salomon är ett mindre familjärt franskt företag. Jag vet inte om det påverkade att det var franskt men det är klart att det är en del kulturkrockar mellan Tyskland och Frankrike samt fick man inte riktigt igenom den förändring som man ville ha i form av att skapa lönsamhet i Salomon. Detta är något som vi vet att de kämpade med. Det blev aldrig någon förändring i form av uppsida, de var duktiga och sålde ju på bra. De hade dock en ineffektiv struktur som var ganska kostnadsineffektiv och där lyckades vi inte skapa någon förändring på. Sedan tycker jag personligen att vi aldrig drog riktigt nytta av den olikhet i form att vi är stadion och de utanför, vi gjorde aldrig någonting utav den möjligheten och det kanske också är någonting som ledde till att vi inte såg att det generade det man kanske hade hoppats på i form av nya marknader och möjligheter.

Sågs Salomon som en direkt konkurrent när man köpte upp dem eller var det mer som ett samarbete? Jag skulle nog säga att det var mer ett samarbete, en ambition att bredda sin kompetens och marknad. Det var en win-win för båda. En win för oss då vi fick in ny kompetens och jag kan tänka mig att Salomons win var att få en stark spelare bakom med finansiärer som även kanske hade möjlighet att strukturera upp verksamheten lite grann.

Några år senare gjorde vi också en acquisition på Arc-Teryx som är inom samma segment, det vill säga outdoor. Det finns en trend i att vi tittade på den typen av bolag och tittar vi på var vi är idag gällande vår otudoor är vi väldigt starka produktmässigt på outdoor och har också en hög ambition att bli ännu bättre på outdoor. Jag tror att väldigt mycket utav grunden kommer från att Adidas tittade på att få in den kompetensen i vårt företag. Man kan lite fult säga att vi tog in kompetens och mjölkade ur dem litegrann. Nu är varken Salomon eller Arc-Teryx med i vår portfölj. Vi har fått in kompetensen och kunskapen och kanske en del teknologiska fördelar också, det är för vår del en stor fördel.

Det är dem stora som jag har varit inblandad i ett tidigt skede.

Sedan köptes Reebok upp direkt efter att man sålde Salomon och de måste väl setts som en ren konkurrent? Ja, och det var många inom företaget som blev lite förvånade när vi valde att gå ihop med Reebok. Det som vi tyckte var lite märkligt var att Reebok var en ren konkurrent, visserligen en liten konkurrent. De har samma fokusområden som oss, de är starka på fitness, jobbar med

  46  

löpning och på den tiden hade dem även fotboll. De var inget komplement till det som vi är starka på. Salomon var ju ett komplement. Nu var det mer med Reebok att vi gick och internt konkurrerade inom samma område. Det som man ska tänka på är att det här hände 2006 samtidigt som Nike var aktiva med Converse och Umbro. Jag tror att det här var mycket ett strategiskt beslut i form av att faktiskt skapa en större verksamhet helt enkelt. Vi ville försöka matcha de uppköp som Nike hade gjort. Vilket ledde till att de plötsligt blev väldigt stora på pappret. Vi kändes oss tvungna att göra något liknande uppköp för att inte tappa i styrka och storlek gentemot vår huvudkonkurrent. Det var kanske mer ett finansiellt spel som vi gick in i för att kunna visa att vi låg i fas med Nike. Jag tror inte att det var så mycket kategoristrategiska tankar, utan det fanns en möjlighet att köpa upp ett starkt varumärke. På den tiden var jag kategoriansvarig, kanske inte för en av de kategorier som blev mest påverkade av ett uppköp av Reebok, för Reebok och fotboll var även om de hade det var det inte så stort. Vilka direktiv fanns det till er som skulle lägga en strategisk plan här? Alltså hur ska ni beblanda en produkt som ni redan har? Det var en stegrad process, till och börja med var vi fortfarande separata bolag, jobbade inte tillsammans, hade kontor på olika ställen och hade inga synkroniserade processer mot våra kunder eller försäljning. Man kan säga att vi var samma bolag fast vi samtidigt ändå konkurrerade med varandra. Initialt var det egentligen inga synergier och inga försök att alliera strategier med varandra men självklart blev det någonting vi fick börja titta på allteftersom. Budskapet tills oss var att vi inte skulle anpassa oss till varandra, utan att var och en skulle konkurrera på lika villkor mot våra konsumenter. Vi har lika utbud i många fall. Det som man säger ska vara skillnaden är att det är olika varumärken som står för olika värden och i vissa fall olika målgrupper. Initialt var det mycket likt, nu har vi kommit närmre och närmre varandra både lokalt och globalt och vi försöker synkronisera våra strategier och teknologier.

Idag är det mycket mer i symbios. Det var inte så att vi hade en plan med köpet annat än vad jag tror att det var för att bli stora. Sedan har det köpet nu lett till att vi allteftersom hittar både möjligheter att jobba med varandra men också en del utmaningar. Vi konkurrerar om samma löparkonsument. Då måste vi utmana oss själva att bli ännu tydligare i vårt varumärkesbudskap. Det finns en uttalad tydlig differentiering mellan varumärkena. Adidas står lite mer för performance och faktabaserad kunskap medan Reebok har varit lite mer coola och provokativa. Vi vill att kunden, till exempel Intersport inte ska välja om de ska köpa Adidas eller Reebok. Vårt mål är att de istället ska köpa Adidas och Reebok och sedan ska de inte köpa Nike kanske. För att kunna göra det måste man ha en tydlig varumärkesförklaring. Idag finns det många synergier i form att vi har många funktioner som jobbar i grupp. Min funktion arbetar i grupp, så jag representerar alla varumärken. Jag tänker inte bara Adidas eller Reebok utan tänker utifrån ett grupp perspektiv. Vi försöker att synkronisera våra olika go-to-market processer och dra nytta av varandras kunskaper inom olika områden. Idag ser man det som att vi är två olika varumärken med en organisation bakom som ska stötta båda varumärkena. Idag är det mycket mer planering bakom. Ofta sker kanske sådana här uppköp som en tillfällighet och då får man bestämma sig om man vill ta tillfället i akt och sedan i efterhand komma ikapp med de strategiska motiven.

  47  

Ni har ett till varumärke Taylormade som blev uppköpta av Salomon, ni valde att inte släppa Taylormade när ni sålde Salomon. Vad tror du är anledningarna till det? Det är ett område som kompletterar det som Adidas har. Där kände vi att vi ville behålla det plus att det fanns en stor lönsamhetspotential hos Taylormade. Idag är det ett enormt lönsamt bolag för oss. Inom vår grupp drar hockeyn även nytta av Taylormade när det gäller teknik för klubbor. Idag görs hockeyklubbor med samma teknologi som används för golfklubbor. Nu försöker man dra nytta av alla de varumärken som man har. Tanken är att våra ingenjörer som sitter på olika lösningar och teknologier inte ska titta utifrån ett varumärkesperspektiv, utan vi har många olika varumärken där teknologier kan landa och det är för att vi vill bredda vår närvaro i hela sportbranschen. Idag är man mycket mer öppen med allt från nya teknologier till nya material till nya affärsmodeller. Man försöker få ut de på så många varumärken som möjligt för att dra nytta av det. Det gör också att investeringen blir lönsam mycket snabbare. Det blir en kortare avskrivningsperiod, det är ganska dyrt att sitta och jobba fram nya material och teknologier. Här kan man se en form av storskalighet som ger oss lönsamhet i längden. Kan du förklara varför Adidas har köpt upp två företag inom golfsegmentet under de senaste fem åren? Som sagt är dessa två varumärken inte inom mitt område men min personliga uppfattning om varför Adidas köpte upp Ashworth och Adams Golf var att framförallt att få in kunskap eller så kallad know-how eftersom det kanske saknades inom området. Det kunde även vara så att Adidas ville nå nya marknader och målgrupper som man inte just då nådde eller tilltalade. Dessutom tror jag att Adidas ville bredda sitt finansiella omfång och komplettera de produktområdena som saknades. Adidas köpte förra året upp ett till outdoor företag Five ten. Vad var motiven till detta? Det går lite tillbaks till outdoor segmentet som vi vet har varit en ganska långsiktig plan för oss. Anledningen till detta uppköp var litegrann att få in kompetensen och lite nytt tänk inom vårt sätt att se på outdoor. Vi har en stark outdoor business men den är framförallt stark i Tyskland och Österrike, väldigt svag i norden även om outdoor i norden är en av de absolut största och snabbast växande kategorierna, är vi inte sedda som ett outdoor varumärke. Vi har inte en trovärdighet eller en marknadsplats egentligen inom outdoor. Five Ten står för en nisch inom outdoor som vi inte riktigt representerar, de står för äventyr. Det är något som vi tror på sikt, om vi kan få in de influenserna i vår outdoor business, kommer att leda till att vi blir ett mer attraktivt varumärke.

Det finns ofta olika mål och förutsättningar bakom varför man vill köpa upp ett företag. Det kan vara alltifrån kompetensbreddande, för att bredda sin storlek, att bredda sin nisch eller sitt varumärkesbudskap inom en viss kategori och så vidare.

Hur ser marknaden ut idag i sportbranschen? Den följer trenden att stora blir större och det gäller både på leverantörssidan men också på återförsäljarsidan. För kanske 20-25 år sedan var det fler men mindre företag. Vi har sett en trend att det blir mer och mer uppköp och konsolideringar utav bolagen. Både på gott och ont. Det gör att det blir en helt annan räckvidd och styrka bakom. Man får en helt annan möjlighet att öppna nya butiker eller öppna nya marknader samtidigt blir det en form av likformighet för konsumenten att variationen kanske blir mindre.

  48  

Varför tror du att M&A blivit en trend? Dels är det ett ganska snabbt sätt att öka sin volym och marknadsandel. Om man ser till börsnoterade företag är det ett snabbt sätt att öka sin omsättning och omfattning som företag. Det är säkerligen en av orsakerna och trenderna till att man ser den här utvecklingen. Men sedan handlar det nog väldigt mycket om också att det är ganska enkelt sätt att köpa sig kompetens och köpa in områden som inte behärskar eller utforskat än så länge. Vi har en teorilista med olika strategier, det känns ändå som att du har pekat ut några av dem på vissa specifika uppköp men kan du kommentera dessa? Jag tror att en del orsaker är mer uttalade till att man gör uppköpet och en del är snarare följdeffekter. För oss har det varit som så att en del finansiella planer vuxit fram efterhand. Idag kan man säga att Reebok har för oss kanske inte varit en extremt lönsam rent försäljningsmässigt. Det är ett varumärke som kämpar litegrann. Globalt sätt är det utmanade för Reebok, vi får inte riktigt det genomslaget som vi hoppades på med varumärket. Idag är inte lönsamheten en av de stora anledningarna till att vi behåller det utan det finns andra delar. Med tanke på att vi fortsätter att investera i det på olika sätt både i form av marknadsföring men också mera bakomliggande delar som struktur och logistik är det klart att för Reebok som varumärke är det en trygghet att känna att de har Adidas i ryggen.

Skulle du kunna säga att det finns någon trend i motiv genom att växa eller skiljer sig varje enskilt M&A från fall till fall? Litegrann kan man säga trenden är om tittar på de två stora drakarna. Sportbranschen består av två drakar, Adidas och Nike och de är större än allt och alla. Där har det varit lite utav en tuppfäktning, att man ska stå och brösta upp sig om vem som störst och starkast. Det är klart att trenden inneburit att gör den ena någonting måste vi göra någonting för att hålla jämna steg. Vad tror du att en acquisition främst kan göra? En acquisition kan boosta men det kan också bli så att man måste göra sig av med bolaget och då tappar man värde, det är lite som doping. Man dopar sina siffror och förhoppningsvis får man in massa andra värden som kunskap, kompetens, nya marknader, nya kategorier som gör att du kan bygga din varumärkestillväxt senare, men oftast är det nog en form av ekonomisk doping. Det finns alltid en osäkerhet med att göra en acquisition, man vet inte vad man får, du vet inte om det kommer några lik i garderoben som gör att ditt varumärke kan bli skadat. Jag skulle säga att som företag bör du fokusera på din organiska tillväxt