UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

PARA SUPER HELADOS CREMOSA S.A DE C.V., 2008

TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE

LICENCIATURA EN MERCADEO

PRESENTADO POR:

MARÍA DEL CARMEN ALVARADO ERAZO

KIRIAM MARÍA JOSÉ MENJÍVAR MENJÍVAR

MARIZOL RODRIGUEZ MOLINA

SAN SALVADOR, OCTUBRE 2009.

UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

INGENIERO LUIS MARIO APARICIORECTOR

LICENCIADA CATALINA MERINO DE MACHUCAVICE-RECTORA

LICENCIADO MANUEL ANTONIO ORTEGADECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS

UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS

MIEMBROS DEL JURADO

LICENCIADO RAMON ANTONIO CANALESPRESIDENTE

LICENCIADA MERCEDES YESENIA JAIMES HERRERAPRIMER VOCAL

INGENIERO TOMAS ALFONSO MAZASEGUNDO VOCAL

LICENCIADA CARMEN IVETTE ALVARENGA LAZOASESORA

Dedicatoria.

Agradezco a Dios todo poderoso y a la Virgencita María por darme salud,

fortaleza, perseverancia, optimismo y voluntad para alcanzar una meta más

en mi vida.

A mi madre María Olimpia Erazo de Alvarado quien siempre ha estado con

migo apoyándome, cuidándome y sobre todo dándome su amor; a mi padre

Guadalupe Alvarado que aunque ya no se encuentra en este mundo, hasta el

último día de su partida estuvo pendiente de mí.

A mis hermanos y hermanas, Nicolás, Abel, Rutilio, Jesús, Orbelina,

Marina, Elsi y Delmi que cuando los necesite o estuve en dificultades

siempre estuvieron con migo y de alguna manera me ayudaron a seguir

adelante.

A mi esposo Javier Antonio Sánchez por su apoyo incondicional, por

ayudarme a enfrentar las situaciones difíciles que se me presentaron, por

confiar en mí, por darme amor y principalmente a mi hijo Javiercito. Los

amo y les dedico todo mi esfuerzo y amor; Que Dios los bendiga.

A la Licda. Carmen Alvarenga Lazo por haber sido comprensiva cuando

más lo necesitaba. Al jurado evaluador, especialmente al Lic. Ramón

Canales gracias por brindarnos sus conocimientos y ofrecernos apoyo

incondicional.

Gracias a mis compañeras Kiriam Y Marizol por haber estado perseverando

siempre a la par de mí para lograr nuestras metas.

Finalmente les agradezco a mis familiares y amigos que de alguna manera

me ayudaron dándome ánimo para continuar mis estudios. Gracias por sus

oraciones. Mil veces gracias a todos los que creyeron en mí y contribuyeron

para que tuviera éxito en mis estudios a pesar de todos los obstáculos que se

me presentaron y que me ayudaron a seguir por un buen camino.

María del Carmen Alvarado Erazo

Dedicatoria

Agradezco a Dios Todopoderoso y a la Santísima Virgen María por haber

iluminado mi camino y vida, por darme fortaleza y paciencia para lograr

llegar a mi meta y por poner en mi destino a las personas indicadas para

obtener éste triunfo.

Quiero agradecer a mis padres Fermín Oscar Menjivar y Rosa Amelia de

Menjivar por todo el esfuerzo que han hecho para que lograra culminar mi

carrera, por estar en todos los momentos que los necesité, por enseñarme a

seguir adelante y no rendirme jamás, los amo con todas mis fuerzas, ¡gracias

por haberme dado lo mejor!

A mis hermanos Ronny, Karen, Rosa Amelia e Indra, por haber estado

junto a mí en los momentos que mas los necesitaba y haberme brindado su

apoyo, los quiero mucho y gracias por todo!

A mi Gaelito que es sin duda una motivación muy grande para lograr éste

triunfo y enseñarle a superar cualquier obstáculo.

Agradezco muy especialmente a Alexander por ser mi apoyo y darme fuerza

para no rendirme, por creer en mí y ayudarme a enfrentar los retos de la

vida, sobre todo por darme la mayor felicidad de mi vida! Te quiero mucho!

A mis incondicionales compañeras de tesis Marizol y Carmen, por haber

creído que lo íbamos a lograr y ser perseverantes hasta el último momento de

nuestro proyecto, por soportarme y tenerme paciencia! Marizol aunque estés

lejos sabes que tenes un lugar muy especial en mi vida, las quiero mucho!

A la Lic. Carmen Ivette Alvarenga por habernos guiados y brindarnos todo

su apoyo, por enseñarnos a luchar para lograr nuestra meta e impulsarnos a

defender siempre nuestras ideas, por estar siempre con nosotras hasta lograr

nuestro triunfo, al Lic. Ramón Canales por tener paciencia y ayudarnos en

lo que nosotras necesitamos, al jurado evaluador por su comprensión y

esfuerzo en hacernos ver nuestras fallas y logros.

A Camila, Anthony, a mi abuela Mamechi, primos, tíos y demás familia por

compartir conmigo éste triunfo que llena de satisfacción mi vida.

A mis amigas y amigos por brindarme su apoyo y animarme a seguir

adelante.

Kiriam Maria Josè Menjivar.

Dedicatoria

En primer lugar quiero agradecer a Dios quien es el que nos permite lograr

todos nuestros sueños.

Quiero agradecer a mi hijo Alejandro Enrique Álvarez quien ha sido la

fuente de inspiración para el logro de este proyecto.

A mis padres Santos Molina Rivas y Argelio Rodríguez por darme fuerzas

para continuar y no flaquear en el camino.

A mis hermanos por el apoyo incondicional y ejemplo de unidad a lo largo

de mi vida.

Quiero dar un especial agradecimiento a mis dos compañeras de tesis

Kiriam Menjivar y María del carmen Alvarado quienes trabajaron

arduamente para que el proyecto fuera una realidad.

De igual manera agradezco la dirección y soporte por parte de la Licda.

Carmen Ivette Alvarenga.

Un agradecimiento muy especial por el constante apoyo a Gabriel Ernesto

Azmitia y María Teresa Azmitia.

Así como también a todas las personas que contribuyeron de alguna o de

otra forma a que este proyecto fuera todo un éxito en especial a Margarita

Chinchilla.

Marizol Rodriguez Molina

INDICE

INTRODUCCIÓN.

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL

1.1 OBJETIVOS 03

1.1.1 Objetivo general 03

1.1.2 Objetivos específicos 03

1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 04

1.2.1 Antecedentes del Programa de Administración de la

Relación con el cliente (CRM)

1.2.1.1 Marketing dirigido hacia el cliente

04

06

1.2.2 Antecedentes de la Empresa. 09

1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 11

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES. 17

1.5.1 Alcances 17

1.5.2 Limitaciones 23

1.6. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A

UTILIZAR

26

CAPITULO II. MARCO TEORICO

2.1 FUNDAMENTACION TEORICA METODOLOGICA 29

2.1.1 Programa 29

2.1.1.1 Conceptos de programas 29

2.1.1.2 Elementos de los programas 30

2.1.1.3 Características de programas 36

2.1.1.4 Importancia de los programas 36

2.1.1.5 Tipos de programas 37

2.1.1.5.1 Clasificación de los programas 38

2.1.1.6 Condiciones que deben cumplir los programas 39

2.1.1.7 Reglas para elaborar programas 40

2.1.2 Administración 41

2.1.2.1 Conceptos de administración 41

2.1.2.2 Breve historia de las empresas 41

2.1.2.3 La historia de las empresas puede dividirse en seis 43

Etapas

2.1.2.4 Funciones administrativas 44

2.1.2.5 Roles del Gerente 45

2.1.2.6 Habilidades del Gerente 46

2.1.3 CRM (Costumer Relationship Management) 46

2.1.3.1 Conceptos de CRM 46

2.1.3.2 Antecedentes del CRM 47

2.1.3.3 Implantando el CRM 49

2.1.4 El Cliente 51

2.1.4.1 Conceptos de Cliente 51

2.1.4.2 Como clasificar clientes 51

2.1.4.3 Aplicar herramientas de diferenciación 52

2.1.4.4 La satisfacción del cliente 52

2.1.4.5 Fidelización del cliente 53

2.1.4.6 El cliente clave 54

2.1.4.6.1Como se desarrollan estrategias para aumentar el

Negocio con el cliente clave

58

2.1.4.7 La vinculación efectiva 59

2.1.4.7.1 Comunicación entre empresa y cliente 60

2.1.4.7.2 La voz del cliente 60

2.1.4.7.3 Niveles e instrumentos de relaciones con el cliente 62

2.1.4.8 Niveles de las relaciones con los clientes 62

2.1.4.8.1 Importancia de las relaciones con los clientes 63

2.1.4.8.2 Instrumentos específicos del marketing para crear

lazos más fuertes con los clientes

63

2.1.4.8.3 Conexión con clientes cuidadosamente

Seleccionados

64

2.1.5 Estrategia 65

2.1.5.1 Conceptos de Estrategia 65

2.1.5.2 Componente de estrategias 65

2.1.5.2.1 Definición de los componentes de estrategia 66

2.1.5.3 Proceso de Estrategia 67

2.1.5.4 Tipos de Estrategia 68

2.1.5.5 Tipos de Estrategias empresariales 69

2.1.5.5.1 Estrategias competitivas 69

2.1.5.5.2 Criterios para evaluar la estrategia empresarial 70

2.1.5.6 Herramientas conceptuales para la planeación

Estratégica

70

2.1.5.7 Actividades Básicas para la planeación estratégica 73

2.2 CONSTRUCCION DEL MARCO EMPÍRICO 74

2.2.1 Diseño y validación de instrumentos de investigación 74

2.2.1.1 Diseño del cuestionario para la encuesta 75

2.2.1.1.1 Encuesta para clientes 83

2.2.1.1.2 Análisis de la información obtenida 86

2.2.1.2 Diseño de la entrevista para vendedores 99

2.2.1.2.1 Entrevista estructurada para vendedores 100

2.2.1.2.2 Análisis de la información obtenida 103

2.3 FORMULACION TEORICA METODOLOGICA DE

LO INVESTIGADO

111

2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA 129

CAPITULO III: MARCO OPERATIVO

3.1 DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA

INVESTIGACIÓN

145

3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE

DATOS

147

3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL

ANÁLISIS DE LOS DATOS

151

3.4 CRONOGRAMA 152

3.5 RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN

DE LA INVESTIGACIÓN

154

3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL 156

3.7 BIBLIOGRAFÍA

3.7.1 Bibliografía General y Utilizada 158

ANEXOS

INTRODUCCIÓN

La Administración de la Relación con el cliente es una excelente estrategia

utilizada por las empresas, para brindar un mejor servicio que le permite

mantener y retener su cartera de clientes; y, con ello, aumentar la rentabilidad

empresarial.

Los gerentes de marketing se interesan cada vez más por mantener a sus

empresas en el mercado; y el caso de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.

no es la excepción; por lo que se vuelve necesario hacer una investigación

sobre un programa de administración de la relación con el cliente. La presente

investigación titulada “Programa de Administración de la relación con el Cliente

para Super Helados Cremosa S.A DE C.V., 2008” está dividida en 3 capítulos

que se detallan a continuación:

El capítulo I: Denominado Marco Conceptual, describe todos los aspectos

relacionados con los antecedentes del problema, los cuales permiten tener un

panorama general de cómo el marketing ha evolucionado hasta llegar a

contribuir a lo que se conoce hoy día como Administración de Relación con el

cliente (CRM), el cual es considerado como una verdadera filosofía

empresarial, que permite atraer, retener y profundizar las relaciones con los

diferentes clientes, principalmente con aquellos que representan una mayor

rentabilidad (cliente clave) sin dejar de lado a los pequeños.

Asimismo, se presentan los antecedentes de la empresa Super Helados

Cremosa S.A. de C.V., sus inicios, la evolución y cómo funciona en la

actualidad. Otra parte importante que se presenta es la justificación que

muestra la necesidad de hacer una investigación sobre el Programa de

Administración de la Relación, además contiene la situación problemática de

dicha empresa y la probable solución que se daría al problema. Asimismo, se

mencionan las diferentes posiciones de los autores en relación al concepto de

Administración de la Relación con el cliente, los cuales están reflejado

detalladamente en los alcances y limitaciones. Finaliza este capítulo con el

recuento de conceptos y categorías más importantes que se utilizarán a lo

largo de este documento, entre los cuales se pueden mencionar: Programa,

Administración, CRM, Cliente y Estrategia.

Capítulo II: Marco teórico, incluye la fundamentación teórica metodológica,

donde se mencionan aspectos relacionados con Programa, Administración,

CRM, Cliente y Estrategia; en Programa se enfatizan definiciones de diferentes

autores, se dan a conocer las características, clasificación y reglas para su

elaboración. Administración es otra categoría muy importante en la

investigación por lo que se hace una breve historia de las empresas, las

funciones administrativas, los roles del gerente y las habilidades que el gerente

administrativo debe tener. El CRM es de suma importancia en esta

investigación, por lo cual se citan distintas definiciones y los antecedentes de

éste. Luego se describen todos los aspectos relacionados al Cliente y

Estrategia.

En este capítulo, se plantea la construcción del marco empírico, donde se

detalla el diseño y validación del instrumento, así también el análisis de la

información que se obtuvo, al hacer la encuesta a los clientes y entrevista a

vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.; presenta la formulación

teórica-metodológica donde se contraponen las teorías estudiadas con lo

encontrado en la investigación de campo. Este capítulo finaliza con el

desarrollo y definición teórica donde se plantean diferentes propuestas para la

empresa, ya que desea mantener, retener e incrementar su cartera de clientes.

El Capítulo III: denominado marco operativo inicia con la descripción del sujeto

de investigación el cual incluye la evolución del CRM durante la investigación

hasta llegar a la necesidad de desarrollar un Programa de Administración de la

Relación con el cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., además se

da a conocer el proceso que se tuvo que hacer para la recopilación de los

datos, así mismo la técnica que se utilizó para el análisis de estos, a través de

un cronograma se muestra el tiempo que se empleo para cada proceso y

finalmente los recursos utilizados para el desarrollo de la investigación.

CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo general

Conocer la relación con el cliente que tiene la empresa Super Helados

Cremosa S.A. de C.V. a fin de proponer un programa de Administración de

la Relación.

1.1.2 Objetivos específicos

1.2.1 Diagnosticar la cartera de clientes con el fin de conocer el

comportamiento de compra.

1.2.2 Diseñar un programa de Administración de la Relación con el cliente

que permita mantener, retener y profundizar la relación entre Super

Helados Cremosa S.A. de C. V. y su cartera de clientes.

1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

1.2.1 Antecedentes del programa de administración de la relación con el

cliente (CRM)

Así como el ser humano ha evolucionado con sus rasgos físicos, su manera de

pensar y razonar, el marketing no se ha quedado atrás porque las organizaciones

han descubierto la importancia que tiene para sus organizaciones. Dejando atrás

aquella definición de marketing en la que sólo se enfocaba a la satisfacción de

necesidades y deseos mediante el intercambio.

El marketing inició con los colonizadores que practicaban el trueque. Aunque el

comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial, a

fines de la década de 1800, desde entonces el marketing a pasado por tres etapas

sucesivas de desarrollo; iniciando con la orientación a la producción, orientación

a las ventas y orientación al marketing.1 Más adelante nace una nueva filosofía

que pone de relieve la orientación hacia el cliente. Y la coordinación de las

actividades de marketing para conseguir los objetivos de desempeño corporativo.

Etapa de orientación a la producción:

En éste período, la demanda de bienes excedía a la oferta y la prioridad en los

negocios era producir gran cantidad de productos en forma eficiente. Para

entonces, no se empleaba el término marketing.

Etapa de orientación a las ventas:

En esta etapa, el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo

suficiente, sino en cómo vender la producción. Se caracterizó por un amplio

recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la

empresa quería fabricar.

1Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de Marketing, (11a.

edición) México , Mc Graw Hill, págs. 7-11

Etapa de orientación al marketing:

Las empresas se centran en identificar lo que quiere la gente y dirigen todas las

actividades corporativas a atenderlas con la mayor eficiencia posible. En esta

etapa las empresas se dedicaban más al marketing que a la simple venta.

En cuarenta años, el marketing ha pasado de estar orientado hacia el cliente a

estar centrado en el cliente, y ahora a ser dirigido hacia el cliente.2 El marketing en

los años sesenta estaba orientado hacia el cliente y contaba con herramientas

preparadas fáciles de comprender, como el ciclo de vida del producto, el marketing

mix (el producto adecuado, con la distribución adecuada, el producto adecuado y

con la promoción apropiada, junto con un énfasis sustancial en la cuota del

mercado. A comienzos de los setenta, unas ideas más sofisticadas sobre la

segmentación del mercado y la situación del producto mostraron un cambio sutil

en dirección para pasar a centrarse en el cliente.

En los años ochenta, el objetivo se trasladó al análisis competitivo y los recursos

sustanciales se dirigieron a prever las estrategias rivales y adelantarse a ellas. La

informática abrió oportunidades para el almacenamiento de datos y el análisis, lo

que contribuyó al fortalecimiento a lo que hoy se conoce como el CRM. Por otra

parte el marketing se vio implicado en una guerra contra la competencia, y, una

vez más, la realidad fue que las compañías se desviaban de la prioridad principal:

que es satisfacer las necesidades de los clientes.3 A pesar de eso ha

evolucionado hasta llegar a la Gestión de Relación con el Cliente Clave; que

permite la verdadera integración de las relaciones del marketing, ventas y

servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los recursos.

En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con

el acrónimo CRM (Customer Relationship Management) y alude a la creación de

una infraestructura organizacional preactiva que facilita la entrega de soluciones

2Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.38.

3Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.39.

apropiada para atraer, retener y fidelizar al cliente, construyendo así una relación a

largo plazo. Desde 1960 hasta 1990, los comerciantes lucharon por definir su

función. Es interesante advertir el sutil cambio de énfasis a medida que el

marketing recorría su propia curva de experiencia desde un enfoque mecánico a

uno firmemente anclado en el comportamiento humano:

1.2.1.1 Marketing dirigido hacia el cliente

AÑO CONCEPTO

1960

“Los resultados de las actividades empresariales que dirigen el flujo de

bienes y servicios de fabricante a usuario”. (American Marketing

Association)

1967

“El análisis, la organización, la planificación y el control de los recursos

de la compañía que afectan al cliente, las políticas y las actividades con

vistas a satisfacer las necesidades y deseos de grupos de clientes

elegidos con beneficio”. (Philip Kotler, Dirección de Marketing, Prentice

Hall, 2000.)

1980

“La actividad humana dirigida a satisfacer las necesidades y los deseos

mediante procesos de intercambio” (Philip Kotler, Dirección de

Marketing, Prentice Hall, 2000.)

1985

“El proceso de planificación y ejecución de la concepción, la fijación de

precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para

crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y

organizativos” (American Marketing Association)

1990

“Un proceso social y de dirección por el cual los individuos y los grupos

obtienen aquello que necesitan y quieren mediante la creación, el

ofrecimiento y el intercambio de productos e valor con otros” (Philip

Kotler, Dirección de Marketing, Prentice Hall, 2000)

1991

“La tarea empresarial de establecer, mantener y potenciar las

relaciones con el cliente de forma rentable”( Philip Kotler- cita extraída

de una conferencia, Bruselas, 1991

Fuente: Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, págs.54-55.

Como filosofía empresarial, la Gestión de las Relaciones con el cliente clave es,

quizá, el desarrollo más importante en la evolución desde los años sesenta; como

prolongación natural de la segmentación del mercado permite la verdadera

integración de las funciones del marketing, ventas y servicios, la clarificación de

las prioridades de la compañía y una mejor planificación y una utilización más

rentable de los recursos. 4 Se dice que es una prolongación natural de la

segmentación del mercado, pues se considera a cada cliente actual y potencial,

como un segmento de mercado específico.

Prácticamente se puede asegurar que, en cuarenta años, el marketing ha

evolucionado notablemente a favor del cliente.

Empresa que ha implementado el CRM

Swisscom, compañía prestadora de servicios de telecomunicaciones, ejerció hasta

hace poco tiempo el monopolio en Suiza de los servicios telefónicos de línea fija,

móvil y de Internet, los cuales ofrecía a todos los segmentos de clientes su

mercado nacional y de otros ocho países. Con todo, su magnifico desempeño

financiero, así como su exitosa conversión en la sociedad por acciones en octubre

de 1998, demuestra sus grandes capacidades para reaccionar rápidamente y

transformarse en una compañía orientada a la administración de la relación con el

cliente (CRM).

1. Veinte meses después de la liberación, Swisscom seguía siendo el líder

dominante del mercado en todas las áreas de servicio.

2. En los últimos 12 meses, los volúmenes de comunicación en línea fija y móvil

aumentaron en 12 y más de 60%, representativamente.

3. Las ganancias y utilidades se incrementaron sustancialmente en comparación

con el año anterior.

4Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.3

Esto fue así a pesar de la entrada en el mercado de un gran número de

competidores en todas las áreas de productos y servicios, y del drástico descenso

de los precios apenas un par de meses después de la privatización.

La visión de CRM de Swisscom se desprendió de sus retos internos y externos y

se basó de una pregunta “¿Cómo podemos retener a nuestros clientes más

importantes en forma más eficaz y eficiente?” Para hacer realidad su visión de

CRM, esta compañía desarrollo tres elementos estratégicos de CRM.

1. Una segmentación de mercado para identificar a los clientes de alto valor.

2. Un concepto de posicionamiento para su oferta de productos y servicios

conserva el primer sitio en todos los mercados objetivos importantes.

3. Una concreta “guía de caminos” para ejecución del CRM con objeto de adoptar

la orientación al cliente y establecer relaciones duraderas con los clientes

principales.

La lealtad puede entenderse como la sensación de deber algo a alguien. Los

clientes se volverán leales cuando reciban más de lo que esperan. Por esa razón,

para Swisscom “es importante ser capaz de rebasar las necesidades y

expectativas, por esa razón para lograr que sus clientes se mantengan leales a

ella es necesario hacer una segmentación efectiva, la cual solo se lograra si se

toman en cuenta los siguientes criterios:

1. El tamaño del segmento debe ser suficientemente grande

2. La estructura del segmento debe ser homogénea y distinta de la de otros

segmentos

3. El segmento debe ser estable a su estructura de necesidades durante un

periodo prolongado”.5

5Brown, Stanley A, “Administración de las Relaciones con los clientes”, Oxford University Press,

2001, Pág.243-246.

Debido a que para el año 1998 representaba para Swisscon un gran desafío, ya

que para ese entonces la entrada de nuevos competidores era notable, los

clientes se volvían más exigentes, especialmente en términos de precio y servicio.

Como resultado de ello, la lealtad de los clientes se volvió prácticamente

inexistente por esa razón se tenía que buscar estrategias que les permitieran

mantener su rentabilidad debido a que estaban en peligro de perder la lealtad de

sus clientes y con ello significaba una disminución de ingresos para la compañía,

por esa razón era importante mantener la lealtad de los clientes para evitar que la

empresa incurriera en costos en la recuperación de clientes ya que implicaría un

costo adicional a la empresa, para evitarlo se vio en la necesidad de concentrarse

mas en lo que necesitaban sus clientes y así mantener su lealtad con ello se

lograría una relación duradera que le generaría mayores utilidades.

1.2.2 Antecedentes de la Empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V.

Para crear una empresa se necesita fortaleza, valor, esfuerzo, calidad y buen

servicio, para la Señora Marta Núñez de Águila fue un reto muy grande formar su

propia empresa, dedicada a la producción y comercialización de Helados.

En el año 1983 comienza a producir helados teniendo como base unos baldes de

lata y una pequeña refrigeradora, teniendo gran aceptación. A un año y medio de

haber iniciado el negocio decide buscar intermediarios comerciales (tenderos) los

cuales le permitirían incrementar los volúmenes de venta piensa en trabajar con

las tiendas que estaban cerca del lugar donde ella vivía. Se da cuenta que la

demanda va creciendo así que decide agrandar su negocio y compra un vehículo

para transportar el helado, distribuirlo por las tiendas e incrementar su mercado.

La empresa fue creciendo poco a poco, al punto que tuvieron la necesidad de

construir un edificio donde pudiera producir más y satisfacer a sus clientes. En

1994 instalaron su empresa en la Colonia La Rábida, San Salvador, que a la fecha

se mantiene en el mismo lugar. En ese tiempo la empresa funcionaba bajo el

nombre de Alcides Águila, fue hasta 1998 que se legaliza como razón social y

adoptan el nombre de Super Helados Cremosa S.A de C.V. formada por seis

socios los cuales son miembros de la familia Águila. Debido a la aceptación que

han tenido, ellos distribuyen su producto por todo el país, manteniendo una

excelente calidad en el producto, precios accesibles, buen servicio y atención al

cliente.

La empresa cuenta con maquinaria, tecnología y equipos de purificación de agua,

para demostrar que es un producto de excelente calidad y que es una empresa

que se esfuerza por ofrecer lo mejor, generar empleos y lograr ampliar la

cobertura de su mercado. Super Helados Cremosa S.A de C.V. es una empresa

que se mantiene en el mercado ofreciendo su producto y luchando por alcanzar

sus metas y objetivos. El personal de esta empresa está comprometido a atender

con prontitud, respeto y honestidad.

1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Cada día las empresas se enfrentan a diferentes retos que supone el entorno,

principalmente las exigencias que representan las fuerzas como la competencia y

la tecnología. Toda empresa busca obtener rentabilidad, crecer y su

supervivencia, por esta razón debe estar preparada para enfrentar con éxito los

desafíos que se le presenten.

Las fuerzas competitivas del mercado han forzado a las empresas a moverse

hacia el establecimiento de relaciones de apoyo entre sí y a recoger las exigencias

crecientes del mercado. En medio de todos los cambios que se han generado

como la globalización, la desregulación, la intensificación de la competencia, el

auge de los negocios electrónicos, entre otros; las empresas han redescubierto

que tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y de crecimiento

sostenido en las ventas.

La clave del éxito de toda empresa radica en concentrarse en las necesidades de

los clientes con el propósito de proporcionar productos y servicios satisfactorios,

para luego administrar la relación con el cliente y garantizar su satisfacción; de

esta manera la empresa se asegura que las compras sean recurrentes.

En la actualidad, muchas compañías están adoptando el CRM como una

estrategia empresarial crucial para la misión. Estas compañías están rediseñando

sus procesos internos y externos, y los sistemas de información relacionados, con

el propósito de facilitar a los clientes la posibilidad de hacer negocios con ellos.

“El CRM ofrece varias ventajas más que el marketing tradicional de los medios de

masas entre las que se pueden mencionar:

Disminuye los costos de publicidad.

Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en

sus necesidades.

Permite a las empresas competir por los clientes con base en los servicios, y

no en los precios.

Evita gastar demasiado en clientes que tienen poco valor o muy poco en los

que tienen mucho valor.

Acelera el tiempo que se necesita para desarrollar y comercializar el producto.

Mejora el uso del canal del cliente, aprovechando así al máximo cada contacto

con un cliente".6

Un Programa de Administración de la Relación con el Cliente permite conocer

mejor los comportamientos de compra, necesidades, gustos, deseos y

expectativas de los clientes y, a la vez, permite ofrecer productos y servicios

satisfactorios, de esta manera, el programa contribuye a aumentar la lealtad de los

ya existentes y disminuye los costos excesivos en la creación de nuevos clientes.

Esto conlleva a tener en cuenta que las empresas deben replantear su forma de

visualizar al cliente dirigiendo todos los esfuerzos mercadológicos hacia ellos. Por

tanto, la gestión de la relación con el cliente permite la verdadera integración de

las relaciones del marketing, ventas, servicios y una mejor planificación e

utilización más rentable de los recursos.

La Administración de la Relación con el Cliente es de gran beneficio para cualquier

tipo de empresa no importando su tamaño y desde luego para la Empresa Súper

Helados Cremosa S.A de C.V la cual se dedica a la producción y distribución de

6Johnston, Mark W. Administración de ventas, 7ª edición, McGraw-Hill Interamericana, México,

2004, Pág. 73-75

helados. Ellos están pasando por una etapa muy difícil, ya que sus ventas han

disminuido notablemente y conscientes de eso, al igual que muchas empresas que

se encuentran en el mercado salvadoreño, desean mantener, retener e

incrementar su cartera de clientes y puede obtenerse, diseñando un Programa de

Administración de la Relación con el cliente el cual le permitirá generar relaciones

rentables y satisfactorias.

Actualmente, la empresa ha tenido una reducción en las ventas, lo cual se

considera que es consecuencia de no contar con un programa que les permita

conocer a profundidad qué es lo que esperan de sus productos y de la compañía,

y de esa forma poder suplir sus expectativas obteniendo así relaciones duraderas.

Por otra parte, al realizar un estudio real sobre el Programa de Administración de

la Relación con el Cliente se dará a la empresa Súper Helados Cremosa S.A de

C.V una valiosa información, la cual le permitirá crear lazos más fuertes entre la

empresa – cliente así como también conocer las dificultades con la que cuenta y

proponer alternativas que contribuyan al crecimiento de la empresa.

Es necesario crear un Programa de Relación que permita identificar las

oportunidades potenciales de crecimiento de un determinado cliente, así como los

mecanismos apropiados para comunicarse, ya que a través de esta información

podrá identificar las características de cada uno y lograr que ambas partes tengan

un incentivo para asegurarse de que esa relación se prolongue durante muchos

años.

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La razón de ser de toda empresa es sin duda alguna: el cliente, viéndolo como un

todo y como eje central de las actividades del marketing, ya que para que una

empresa tenga éxito es necesario identificar y conocer las necesidades, gustos,

preferencias, deseos, expectativas de los clientes, así como sus comportamientos

de compra; para poder crear y ofrecer productos y servicios acordes a esas

necesidades.

Pocos años atrás las empresas comenzaron a darse cuenta de lo importante que

eran los clientes para su sobrevivencia de tal manera que se fueron centrando con

mayor fuerza en ellos, aunque no contaban con las herramientas necesarias para

segmentarlos ni para establecer el grado de rentabilidad de cada uno de ellos.

Hoy día establecer y mantener relaciones de beneficio mutuo y a largo plazo con

los clientes es algo que debería estar en el núcleo de la razón de ser de toda

empresa, y por lo tanto, ser la actividad primordial en cualquier compañía.

La Administración de la Relación con el Cliente (CRM) es una verdadera filosofía

empresarial que permite atraer, retener y profundizar las relaciones con los

diferentes clientes, principalmente con aquellos que representan una mayor

rentabilidad (clientes clave). Al definir un cliente o cuenta clave, se debe evaluar

de los clientes la magnitud del negocio que ya se tiene con él, pero es más

importante conocer el potencial actual y futuro de los clientes; recordando que en

este tipo de administración, es fundamental conocer al cliente, y el grado de

participación que tiene para la empresa, como también el grado de participación

que tiene ese cliente con la competencia.

La definición de la cuenta clave o cliente clave estará influida por el potencial de

las ventas, los beneficios y el crecimiento, por lo cual se hace necesario la

utilización del Análisis de Pareto. El Análisis de Pareto es conocido como la ley

80/20 lo que significa que el 20% de los clientes el 80% de los ingresos de la

compañía, por lo que se hace necesario concentrar los esfuerzos mercadológicos

hacia ellos, sin dejar de lado aquellos que representan baja rentabilidad.

Esquema de la cartera de cliente 80/20

CARTERA

CLIENTES DE LA EMPRESA

CANTIDAD VALOR

80% de los clientes

20% de aporte a lacartera

80% de aporte de losclientes

20% de los clientes

Fuente: Grupo de trabajo de graduación

La administración de la Relación con el Cliente persigue, entre otras cosas,

maximizar los esfuerzos, ya que Philip Kotler considera que cuesta entre cinco y

diez veces más, atraer a un cliente nuevo que conservar a uno antiguo satisfecho.

En un ambiente tan competitivo se hace necesario que las empresas cuenten con

herramientas y estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, teniendo

en cuenta las constantes exigencias de los clientes. El cliente toma decisiones y si

la empresa no cumple con sus expectativas corre el riesgo de que se vaya con la

competencia y por lo tanto perderlo.

Super Helados Cremosa S.A. de C.V. se encuentra en una situación difícil, ya que

en los últimos meses sus ingresos han disminuido significativamente.

Están consientes de lo importante que son los clientes para su sobrevivencia; de

tal manera que desean entablar relaciones sólidas con ellos, que les permita

crecer y mantenerse en el mercado. Sin embargo, la empresa desconoce el

proceso y los elementos del Programa de Administración de la Relación con el

Cliente (CRM); la cual permite conocer sus necesidades, gustos, preferencias y

comportamiento de compra, asimismo se puedan dar soluciones donde ambas

partes obtengan beneficios.

Por esa razón, se ven en la necesidad de hacer un estudio minucioso que les

permita conocer qué es realmente lo que quieren y necesitan los clientes de dicha

empresa y de ésta forma evitar que se vayan con la competencia, contribuyendo a

generar beneficios para ambas partes, en donde se consoliden relaciones a largo

plazo y así evitar que la empresa incurra en costos innecesarios.

La administración de relaciones con los clientes deberá ser el compromiso de

Super Helados Cremosa S.A. de C.V. para hacer de la experiencia del cliente el

centro de sus prioridades y para asegurar que todos los sistemas, procesos de

incentivos estén dirigidos hacia sus públicos internos y externos, así como todos

los recursos de información apoyen y consoliden esa relación.

1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.5.1 Alcances

Se ha abierto un gran debate alrededor del tema de la Administración de la

Relaciones con los clientes, dentro de las comunidades académica, tecnológica,

empresarial y de los medios de comunicación, desde principios de 1997. A causa

de este debate y de las numerosas personas que han contribuido a él, existen

distintas definiciones e interpretaciones del CRM.

Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado (en su obra titulada

Marketing Relacional).

Los autores centran todas las actividades de marketing dirigidas a establecer,

desarrollar y mantener intercambios exitosos en el concepto de Marketing

relacional.

El marketing relacional un concepto nacido con la literatura del marketing de la

década pasada (Christopher et al., 1991; Grönroos, 1994; Gummesson, 1994;

Morgan y Hunt, 1994 Benett, 1996). Desarrollado esencialmente para las teorías

del marketing de servicios y para el acercamiento del canal al marketing industrial,

el marketing relacional ha sido el responsable del cambio fundamental de

dirección en la corriente del marketing (por ej.: Grönroos, 1994; Morgan y Hunt,

1994; Greenberg y Li, 1998, y Gummesson, 1998).

Otros autores desarrollan el concepto de marketing relacional a partir del análisis

de los principios fundamentales del marketing y más concretamente, la orientación

al mercado: Coolí y Jaworski (1990), Narver y Salter (1990) o Cadogan y

Diamantopoulos (1995).

En España, Vásquez, Santos y Sanzo (1998) también son partidarios de

conceptuar el marketing relacional a partir de la orientación al mercado de las

empresas. Para ello proponen el desarrollo de las siguientes actividades:

Orientar toda empresa hacia el mercado buscando un equilibrio entre los

objetivos de las empresas y los clientes.

Analizar y anticipar la evolución del mercado.

Desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento deseado a

largo plazo.

Negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar estrategias y

cultura de marketing en todos los estamentos de la empresa.

Fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño, fabricación

y venta de productos.

Para Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado el CRM es tan solo

un proceso tecnológico basado en el punto de vista de aquellas compañías de

tecnología que ofrecen herramientas o soluciones para el control o gestión de

partes de los procesos de relación con las organizaciones.

Carlos Eduardo Guerrero

Para este autor, en su obra titulada: Atraiga, enamore y retenga a sus clientes,

el CRM es una poderosa estrategia de administración que permite capturar,

analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y

del mercado, con el fin de conocerlo, determinar sus necesidades particulares,

compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adoptar los productos y servicios a

sus necesidades para lograr su satisfacción.

Alude a la creación de una infraestructura organizacional proactiva que facilita la

entrega de soluciones apropiadas para atraer, retener y fidelizar al cliente,

construyendo una relación a largo plazo.

Entre sus alcances Carlos Guerrero considera que la tecnología es parte del

sistema que contribuye en el almacenamiento de datos en forma organizada,

permitiendo hacer un análisis, evaluación y solución a las expectativas del cliente

y administración del descontento. Aunque para muchos el CRM sólo es un

software sofisticado que utiliza alta tecnología para agilizar las transacciones con

los clientes.

Para él, la comunicación en el CRM es una función estratégica porque

interconecta a todas las áreas de la organización para extraer y procesar

información relacionada con la satisfacción de las necesidades del cliente. De

modo que cualquier parte de la empresa a la que el cliente acceda debe contar

con la información para dar una respuesta oportuna y adecuada.

El cliente y la empresa pueden comunicarse de diversas maneras: mediante

websites, fax, e-mail, por Chat o por telefonía móvil.

No cabe duda que en el entorno empresarial actual, cada vez es más difícil

gestionar las relaciones con los clientes rentables. En respuesta, la mayoría de

las principales organizaciones se ven en la necesidad de crear estrategias que le

permitan crecer continuamente por esa razón.

A diferencia de los autores anteriores para Carlos Eduardo Guerrero el CRM no es

una tecnología sino una poderosa estrategia de Administración que permite

capturar, analizar y evaluara de forma sistemática la información que se capta del

cliente y del mercado.

Stanley A Brown (en su obra Administración de las Relaciones con los

Clientes).

Menciona que el CRM no es un simple concepto ni un proyecto cualquiera, por el

contrario es una estrategia de negocio que pretende conocer, prever y administrar

las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización. El

CRM es una estrategia que debe ajustarse a cada segmento, y es precisamente

en ello donde estriba el reto y la oportunidad de toda organización y para poder

alcanzarlo debe:

1. Definir su estrategia de cliente.

2. Crear una estrategia de canales y producto.

3. Comprender la importancia de una estrategia de infraestructura robusta e

integrada.

La clave del éxito se concentra en conocer las necesidades del cliente, a fin de

proporcionarle productos y servicios que satisfagan sus necesidades y administrar

después las relaciones con el cliente para garantizar su satisfacción y obtener

nuevas compras.

Por lo antes mencionado, se manifiesta lo importante que es CRM para las

organizaciones y que va más allá de ser software que lo utilizan para llevar una

base de datos de sus clientes y que verdaderamente es un estrategia la cual se

enfoca en conocer mejor a nuestros clientes y de esa manera poderle ofrecer

productos y servicios que se adecuen a sus necesidades obteniendo así

beneficios mutuos

Para Stanley A. Brown al igual que Carlos E. Guerrero el CRM es una estrategia

de negocio que permite conocer, prever y administrar las necesidades de los

clientes.

Por otra parte, para muchos profesionales, entre ellos: José Manuel Ponzoa

Casado y Pedro J. Reinares Lara, el CRM es un software, afirmación que Kent

Burnett contradice, ya que él considera la tecnología como un apoyo para el CRM,

pero no lo concibe puramente como tal. Asimismo, Ken Burnett sostiene que el

CRM no es una estrategia, ya que, para él, el término estrategia se queda

demasiado corto, por lo que sugiere el término Gestión o Administración.

Otras definiciones de CRM según expertos.

Las definiciones de estos profesionales fueron elegidas a causa de su influencia

en el mundo del CRM.

Scott Fletcher, Vicepresidente de i2

Scott Fletcher empezó a trabajar en i2 en 2001 como Vicepresidente. Fue

Vicepresidente para servicios mundiales de Annuncio Software, un líder en el

campo de plataformas para comercio electrónico, y luego presidente de Epipeline,

una empresa de productos CRM verticales. Previamente había trabajado como

presidente del grupo de servicios profesionales de PeopleSoft, un líder mundial en

aplicaciones de gestión empresarial electrónica.

Para este profesional, el CRM “es esencialmente un conjunto de procesos de

negocio y políticas de nivel global empresarial, que están diseñados para captar

retener y dar servicio a los clientes. De una manera general, el CRM incluye todos

los procesos de negocio que afectan directamente al cliente, como marketing,

ventas y servicio posventa”.7

De acuerdo a su posición, el CRM no es una tecnología. Por el contrario, la

tecnología es lo que permite la existencia del CRM.

Brent Frei, Presidente y Consejero Delegado de Onyx Software.

Brent Frei es, Presidente, consejero Delegado y co-fundador de Onyx Software, un

suministrador global de software de gestión de relaciones con los clientes. Antes

de cofundar Onyx, Brent Frei fue programador analista de Microsoft Corporation,

donde fue el primer arquitecto de un sistema de gestión de relaciones con los

clientes internacional e integrado, que está todavía hoy en uso para ventas,

marketing, servicio al cliente y soporte al producto por parte de las subsidiarias

internacionales de Microsoft.

7Greenberg, Paul, Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes, 1ª. Edición en

español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 13

Brent Frei, define el CRM “como un conjunto coherente y completo de procesos y

tecnologías para gestionar las relaciones con los clientes actuales y potenciales y

con asociados de la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas

y servicios, con independencia del canal de comunicación”.8

La meta de CRM es optimizar la satisfacción de los clientes y asociados, las

ventas de la empresa y su eficiencia, construyendo las relaciones más fuertes

posibles en el nivel organizativo.

Robert Thompson, Presidente de Front Line Solutions, Inc.

Robert Thompson es fundador y presidente de Front Line Solutions, Inc. una

empresa independiente de investigación y consultoría sobre sistemas de CRM,

especializada en el campo emergente de la gestión de relaciones con los

asociados (PRM). Su investigación pionera en el campo de las prácticas

recomendadas y los registros de PRM le han valido la reputación de consultor

líder en el sector de PRM.

Según este profesional, la gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una

estrategia de negocios para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de

optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de

negocios centrada en el cliente y una cultura que dé un soporte efectivo a

los procesos de marketing, ventas y servicios.

Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de “un sistema

CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el

liderazgo adecuados”.9

8Ibidem, pág. 14 y 15.

9Greenberg, Paul, Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes, 1ª. Edición en

español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 36 y 37.

Ken Burnett, (en su obra Gestión de la Relación con el Cliente Clave).

Para Ken Burnett (2002), “Gestión” es el término correcto para describir gran parte

del contenido, que incluye secciones sobre planificación, organización, liderazgo,

motivación, formación de equipos y estrategia. El CRM no es un paquete de

software: es una actitud que implica una completa reconsideración de la

organización de una compañía y el modo en que realiza sus negocios.

Para llevar a cabo la investigación es necesario conocer definiciones con respecto

al programa. A continuación se presentan los diferentes puntos de vista de los

autores: Idalberto Chiavenato, Guillermo Gómez Ceja y Harol Koontz-Heinz

Weihrich.

1.5.2 Limitaciones.

De acuerdo al enfoque de Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa Casado, la

teorización del marketing relacional tiene antecedentes confusos, debido a la

focalización en aplicaciones de instrumentos concretos más que en los propios

conceptos genéricos o estratégicos. Así, Morgan y Hunt (1994) centran el

concepto de marketing relacional en todas aquellas actividades de marketing

dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos.

Esta definición se centra en el fin último del marketing relacional más que en el

proceso conjunto que la filosofía relacional implica. De este modo, sus

aportaciones son poco más que recomendaciones prácticas sobre cómo implantar

el concepto de marketing relacional (Grönroos, 1989) y avanza en la comprensión

teórica de las aplicaciones del marketing relacional mas que en sus propios

beneficios.

Los autores Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa Casado, en su obra

Marketing Relacional, también proponen un concepto de CRM, pero para ellos, es

un planteamiento estratégico con una visión más táctica u operativa basada en el

punto de vista de aquellas compañías de tecnología que ofrecen herramientas o

soluciones para el control o gestión de partes de los procesos de relación en las

organizaciones. Por lo tanto, manifiestan que el CRM es un proceso tecnológico.

Según su concepción es difícil identificar si el desarrollo tecnológico (en el área del

almacenamiento, análisis, control, seguimiento, personalización, previsión o

gestión de las relaciones entre las empresas y sus públicos) está siendo el

generador de un cambio en la concepción de los negocios (descrito como el salto

de la producción masiva de los productos y servicios a la personalidad masiva de

los mismos), o si, en realidad, dicho salto o cambio se debe a una actitud que ha

permanecido latente en la conducta y visión de futuro de las empresas hasta que,

la aparición de un conjunto de soluciones tecnológicas ha hecho posible su puesta

en práctica.

Erróneamente algunos autores han catalogado al CRM solamente como un

software sofisticado que utilizan las organizaciones para agilizar las transacciones

con los clientes. Ciertamente los avances tecnológicos han dado un empuje a la

dinámica empresarial, ya que originalmente se utilizaban “programas de gestión

de contacto u organizadores de agenda de ventas”, estos fueron evolucionando

hasta convertirse en una verdadera “automatización de las ventas”.

Por otra parte, el desarrollo de internet ha solucionado los problemas de acceso

en tiempo real a la empresa y a bases de datos de información sobre el cliente.

Asimismo, ha facilitado sistemas que integran completamente el Back office

(producción, inventario, distribución y finanzas) con el front office (ventas, servicio,

marketing), que es un sistema de automatización de los procesos de ventas,

servicio y marketing que proporciona el acceso a toda la información necesaria

para atender las necesidades del cliente, mientras que se mantiene la consistencia

en todos los puntos de acceso, las funciones de cara al cliente y los datos sobre el

cliente.

El CRM (administración de la relación con el cliente) no es un paquete de

software; es una actitud que implica una completa reconstrucción de la empresa y

el modo de realizar sus negocios.

Como puede verse en los alcances de algunos autores, entre ellos Carlos Eduardo

Guerrero (Atraiga, enamore y retenga a sus cliente) y Stanley A. Brown

(Administración de las Relaciones con los Clientes), existe también la concepción

del CRM como una “estrategia” que permite conocer, prever y administrar la

información de los clientes, en la cual se detalla entre otras cosas: el perfil de cada

cliente, sus necesidades, comportamientos de compra, entre otros; para poder así

seleccionar y adoptar los productos y servicios a sus necesidades para lograr su

completa satisfacción.

De acuerdo a Kent Burnett (Gestión de la Relación con el Cliente Clave) la

estrategia trata del arte de la guerra, de la dirección de movimientos militares para

asegurar las posiciones y las combinaciones de fuerzas más ventajosas.

Para este autor, el término “estrategia” se queda demasiado corto, por lo que

sugiere el uso del término “Gestión” o “Administración”, pues éstas describen gran

parte del contenido del quehacer en las relaciones con los clientes; además

incluye planificación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y

estrategia (pero con un significado redefinido que describe su propósito de crear

sinergia y no de devastar).

El CRM puede describirse como un concepto, o disciplina de gestión relacionado

con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus

clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el

valor de las interacciones, maximizado así los beneficios. En la gestión de las

relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una

gama de tecnología y procesos. Uno de los más importantes es el software para

el front office.

Los autores mencionados anteriormente presentan aportes de mucha importancia

con respecto a lo que es el CRM; sin embargo Kent Burnett expone el término más

apropiado para esta investigación, ya que en su definición incluye todos los

procesos y el uso de la tecnología necesaria para administrar las relaciones entre

los clientes y la empresa.

1.6 RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR

Para realizar el estudio del Programa de Administración de Relación con el Cliente

es importante conocer las definiciones y conceptos relacionados con el tema de

interés, entre los cuales se pueden mencionar: Administración, Programa, CRM

(Customer Relationship Management) y Cliente.

La administración es una de las actividades humanas más importantes desde

que los seres humanos comenzaron a formar grupo para cumplir propósitos que

no podían alcanzar de manera individual; es decir, garantiza los esfuerzos

individuales para la consecución de los objetivos organizacionales. Para Adalberto

Chiavenato, Administración “es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar

el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados

objetivos con eficiencia y eficacia”.10

Por otra parte, Programa “es un plan que comprende objetivos, política,

estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones, recursos

involucrados y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, fijando el

tiempo requerido para la realización de cada una de las etapas de operación. Se

caracteriza por efectuar una relación de objetivos con fechas de logros, más que

ofrecer resultados cuantitativos”.11

La categoría más importante de la investigación, lo representa el CRM (Costumer

Relationship Management – Gestión o Administración de la Relación con el

10Chiavenato, A., Administración, tercera edición, McGraw Hill, Bogotá Colombia, 2001, pág. 3

11Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, 1ª edición, San Salvador, 2000, pág. 83

Cliente), el cual se ha mencionado anteriormente, siendo la base de la

construcción de los alcances y limitaciones. Al evaluarse las diferentes posiciones

de autores, se considera que la que describe con mayor precisión la esencia del

concepto, es la expuesta por Ken Burnett, “El CRM puede describirse como un

concepto, o disciplina de gestión relacionado con el modo en que las

organizaciones pueden aumentar la retención de sus clientes más rentables,

reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el valor de las interacciones,

maximizado así los beneficios”.

Otro concepto de vital importancia lo representa “el cliente” expuesto por

diferentes puntos de vista, entre los cuales se encuentran:

“Alguien que periódicamente compra en una tienda o a una compañía”.12

“El cliente, es a quien se factura, quien compra, quien asegura el flujo sanguíneo

de la empresa a través de la cifra de negocios”.13

“Por otra parte, se denomina cliente a la persona, compañía u organización que

utiliza los servicios profesionales de otra”.14

El cliente es un ser humano con sentimientos y emociones y para identificarlo se

tienen que aplicar métodos psicográficos que permitan conocer necesidades,

comportamientos de compra, deseos, y expectativas.

No olvidando que el cliente es el elemento más importante de toda empresa

debido a que las ventas y la rentabilidad de la inversión son procedentes de este.

Se vuelve necesario tomar en cuenta que la satisfacción del cliente se deriva

12Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. Comportamiento del consumidor” cuarta edición, McGraw

Hill, México, 2001, pág. 5.13

OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas. Océano, Barcelona España. Pág. 7014

Imber Jane; Toffler,Betsy-ann. Diccionario de terminus de mercadotecnia. Primera edición,(compañía editorial continental) México 2002. Pág. 115

mayoritariamente de la calidad y la confianza de los productos y servicios, pero sin

olvidar las promesas explícitas e implícitas.

Las organizaciones deben facilitarles a sus clientes las herramientas necesarias

para comunicarse con todos los departamentos de la empresa, para conocer el

estado de satisfacción del cliente y poder tomar acciones inmediatas si fuere

necesario.

Finalmente se toma en cuenta una categoría muy importante denominada

estrategia “es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos

necesarios para su cumplimiento”.15

Las estrategias son recursos de acción que se preparan para enfrentarse a las

situaciones cambiantes del medio interno y externo, constituyendo los planes a

largo plazo de la empresa con el fin de alcanzar sus objetivos.

15Koontz Harold; Weihrich, Heinz; Administración, una perspectiva global, 12ª. Edición, McGraw

Hill Interamericana, México, 2004, Pág. 126

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.

2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – METODOLÓGICA.

2.1.1 Programa

Un programa cuidadosamente planeado y ejecutado es un factor de

importancia extraordinaria en la secuencia de operaciones, si ha de seguirse

una corriente de producción fácil y sin tropiezo.

2.1.1.1 Conceptos de Programa

Idalberto Chiavenato Considera que los programas son simplemente

“programaciones que constituyen planes operacionales relacionados con el

tiempo. Constan básicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y

actividades programadas sencillas”1

Gómez Ceja no se limita a tiempo y actividades programadas, ya que para él “Es

una herramienta con la que se cuenta para alcanzar los objetivos fijados, refleja el

tiempo necesario para realizar las operaciones y determinar las fechas para

alcanzar los objetivos y metas establecidas.”2

En el diccionario enciclopédico oceánico definen el programa como un “Conjunto

de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos,

recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un curso de

acción”.3

Pero Harold Koontz a diferencia de los otros autores mencionados, define el

término programa como un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos

1Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,

Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 1932

Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas, McGrawn Hill, 8ª Edición,México, 2002, Pág. 138.3

Diccionario Enciclopédico Océano, Océano, Grupo Editorial Océano, 5ª. Edición, España, 2001,Pág. 513.

necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Los programas se apoyan

de presupuestos”4

Lo normal en toda organización es que se ejecuten varios programas al mismo

tiempo, entre los cuales debe existir interrelación o coordinación, a fin de lograr

una mejor realización de ellos y evitar el desperdicio de recursos, en la

minimización de costos o en el logro de objetivos establecidos.

Se puede concluir entonces que los programas son un conjunto de estrategias,

objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas; pasos que han

de seguirse, recursos que han de emplearse y otros recursos necesarios para

llevar a cabo un curso de acción; por lo general se apoyan en el capital

necesario y en los presupuestos operacionales; es decir en el cálculo

anticipado de costos de inversión de la operación que se realizará.

2.1.1.2 Elementos de los Programas.

Para tener más claro el significado de los elementos de un programa se hace

referencia de tres autores diferentes para cada uno de ellos

Estrategia

Son cursos de acción que se preparan para enfrentar las situaciones cambiantes

del entorno de la empresa con el propósito de alcanzar sus fines. Esto induce a

citar definiciones de diferentes autores.

Para Idalberto Chiavenato es un “Conjunto de decisiones de las cuales dependerá

la adquisición de los recursos necesarios y la tecnología requerida, la estructura

organizacional más adecuada, y la consiguiente acción empresarial para

conseguir los resultados”.5

4Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 12ª Edición, McGraw

Hill, México, D.F, 2004. pág.1285

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 117

Mientras que para William J. Stanton “Es un plan general de acción mediante el

cual una organización busca alcanzar sus objetivos.”6

Pero Harold Koontz dice que estrategia “Es la determinación de los objetivos

básicos a largo plazo de una Empresa y la adopción de los recursos de acción y la

asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.7

Las estrategias deben contar con elementos que definan claramente las metas de

la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas. Responden a una

interrogante: ¿cómo vamos a realizar el trabajo?, un ejemplo claro seria:

Incrementar las promociones en fechas especiales.

Objetivos

Los objetivos deben ser específicos y se tienen que formular por escrito a la vez

realizarse en un determinado periodo.

“Una descripción (utilizada indistintamente en vez de meta) destinada a dar una

organización y a sus miembros una dirección y finalidad”.8

“Es simplemente un resultado deseado.”9

“Son la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos

por el accionar de la organización o de cada una de las partes, áreas o sectores

en que se la divida (sistema, proceso, procedimiento, actividad, etc.) en un

momento determinado; así mismo, están impuestos por la necesidad de realizar

6Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc

Graw Hil, México, 2000. Pág. 587

Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 1308Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,

Mexico, 1994, Pag. 69Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc

Graw Hil, México, 2000. Pág. 57-58

las actividades o el objeto de su actividad o su misión de la manera más eficaz,

eficiente y efectiva posible que haga factible la presentación del fin”.10

Los objetivos responden a la interrogante ¿Qué queremos alcanzar?, Por

ejemplo: Incrementar la cartera de clientes en un 20% para el año próximo en

relación a la cantidad actual.

Se redacta para que sean alcanzables en un periodo determinado y puede ser:

A corto plazo: Cuando se realizan para cumplirse en menos de un año.

Mediano plazo: Cuando se deben alcanzar de uno a tres años.

Largo plazo: De tres a más años.

Meta

Se elaboran con fines más específicos para lograr los objetivos de la empresa.

Para entender más este concepto se citan tres definiciones diferentes:

“Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras”.11

“Son consecuencia de la misión que la compañía quiere alcanzar”.12

“Son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser

específicas, retadoras y realistas”.13

10Barcos, Santiago J. Administración, 2ª edición, Ediciones Macchi, México, 2001, Pág. 55

11Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación,

2005. Pág. 16012

Johnston, Mark W., Marshall, Greg W., Administraciòn de Ventas, 7ª Ediciòn, McGraw-HillInteramericana Editores, S.A. de C.V., 2004, Pàg. 83.13

Bateman, Thomas S., Snell, Scott A., Administración Una Ventaja Competitiva, 4ª Edición,McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. 1999, Pag. 132.

Finalmente es necesario dar a conocer un ejemplo claro de meta: Capacitar a la

fuerza de ventas en enero del 2010 a fin de alcanzar el incremento del 40% en

ventas de helados.

Políticas

Es fundamental elaborar políticas, para ordenar las actividades tomando en

cuenta las diferentes normas que se hayan establecido dentro de la empresa.

Porque estas establecen parámetros generales para la persona encargada de

decidir. Por lo cual algunos autores definen las políticas como:

“Normas para tomar decisiones.”.14

“Son guías generales de acción que se refieren al logro de las metas. Las políticas

proporcionan una guía de cómo la administración deberá ordenar sus negocios y

sus actitudes hacia mejores resultados; indica las intenciones de los que guían la

organización. Las políticas definen el universo del cual se toman decisiones

futuras”.15

“Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los

administradores en la toma de decisiones”.16

En conclusión las políticas inducen hacia el logro de los objetivos. Por ejemplo:

Competir en base a precios bajos en el mercado con el fin de incrementar sus

ventas en un 40%.

14Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación,

2005. Pág. 14215

Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,Mexico, 1994, Pag. 74.16

Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 157.

Regla

Presentan acciones específicas que deben y que no deben realizarse. Siendo en

sí una norma que regula las diferentes situaciones.

Para Robbins Stephen “Es una declaración explícita de que pueden y no pueden

hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son

constantes”.17

“Pautas que requieren que acciones especificas y definidas se tomen o no, con

respecto a una situación dada”.18

“Son planes que describen con exactitud qué acciones han de tomarse en

situaciones específicas”.19

Al conocer las diferentes definiciones se puede hacer un ejemplo bien claro: No

fumar en horas de trabajo y dentro de las instalaciones de la empresa. Estas

reglas no generan desviaciones en el curso de acción.

Táctica

En términos específicos la táctica es la forma de cómo se realizará el trabajo, el

primer paso es generar una estrategia para poder ejecutar la táctica y obtener los

resultados esperados por la organización.

“Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias”.20

“Es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un curso de acción

más específico y pormenorizado que la estrategia. Además, generalmente abarca

periodos más breves”.21

17Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación,

2005. Pág. 14218

Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,Mexico, 1994, Pag. 68.19

Shermerhorn, Jonh R., Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V. México, 2002, Pág. 14220

Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 157.

“Se refiere a la forma en que se lograran las metas, casi siempre están

relacionadas con la mezcla de las siete Ps del marketing social”.22

Presupuesto.

Los presupuestos deben ser fundamentados en datos reales de estudios técnicos

y estar respaldados por la alta gerencia.

Philip Kotler “Detalla un presupuesto de marketing que respalde el plan, lo que

consiste fundamentalmente en una cuenta de resultados. El presupuesto incluye

los beneficios esperados y los gastos esperados, la diferencia es el beneficio

esperado”.23

Leslie W. Rue afirma que es una “Presentación de resultados esperados o

requerimientos expresados en término financiero o numérico”.24

Y para Jonh R. Shermerhorn “Son planes de aplicación única que comprometen

recursos para desarrollar actividades, proyectos o programas.25

Los presupuestos incluyen las unidades que se desean producir, la cantidad que

se debe vender y tienen que detallar claramente cada uno de los gastos que se

pretenden hacer así como los costos que ocasionan los productos o servicios y la

cantidad que se pretende vender.

21Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc

Graw Hil, México, 2000. Pág. 5922

Pérez Romero, Luis Alfonso, Marketing Social Teoría y práctica, 1ª Edición, Pearson Educación,México, 2004 Pág. 32923 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, 10a. Edición. Pearson Educación, Madrid, España,2004, Pá24

Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,Mexico, 1994, Pag. 108..25

Shermerhorn, Jonh R., Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V., México, 2002, Pág. 142

2.1.1.3 Características de los Programas.

Así como es la esencia de las políticas el orientar la acción, y de los

procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se

caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus

partes, no importando la empresa que los aplique. Los programas deben de

poseer las siguientes características:

Único: (Dos programas significan confusión, desorden), aunque divisible

en varias partes, en varios subprogramas. Pero todo programa debe

traducirse inmediatamente en el programa de conjunto.

Continuo: Como los límites de la perspicacia humana confinan

forzosamente la duración de los programas, es preciso tratar por todos los medios

de que su sucesión (bien sean anuales, trimestrales o temporales) se opere sin

solución de continuidad.

Exacto: Sobretodo considerando que el período de tiempo durante el cual

se ejerce es inmediato.

De acuerdo a lo anterior un programa global puede estar compuesto de una serie

de programas distintos o previsiones (decenales o quincenales, anuales o

mensuales, a largo o corto plazo, generales o específicas).

2.1.1.4 Importancia de los Programas.

Los programas son importantes porque trazan las acciones que se

deben emprender, por quién, cuándo y dónde. Las suposiciones, cometidos y las

áreas que van a verse afectadas también quedan establecidas, todo esto

para realizar un adecuado análisis administrativo sobre todas las

actividades, funciones y operaciones. Los programas contribuyen a

determinar la combinación adecuada de los recursos haciendo uso de

políticas, procedimientos, reglas y otras clases de estipulaciones. Los

programas ayudan a la toma de decisiones, las cuales pueden ser

programadas para solucionar problemas rutinarios, y no programadas

para obtener soluciones específicas que resuelvan problemas no rutinarios.

2.1.1.5 Tipos de Programa.

Los programas pueden ser generales y particulares, según que se refieran a toda

la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que

los términos "general y particular", son relativos, como lo son el género y la

especie: así, tan solo los programas para toda la empresa son siempre

generales en tanto que los de servicio serán particulares en relación con los

de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de

mantenimiento, de producción, etc.

Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen

considerarse a corto plazo, los que se hacen para un mes, dos tres, seis y

hasta un año. Los que exceden a un año suelen considerarse como programas

a largo plazo.

a) Programa de Capacitación: Es un proceso diseñado para mantener y

mejorar los resultados de un empleo.

b) Programa de Desarrollo: Es un proceso diseñado para desarrollar

las habilidades necesarias para las actividades laborales futuras.

c) Programa de Grupo: Programa de Software con capacidad para que dos o más

personas trabajen juntas.

d) Programa Publicitario: Programa para prever la adecuada promoción del nuevo

servicio o producto.

e) Programa de Presupuesto Variable.

f) Programa para el Seguimiento Formal del Desarrollo de Nuevos Productos o

Servicios.

g) Programa para la Elevación de la Calidad.

2.1.1.5.1. Clasificación de los Programas.

Los programas pueden clasificarse en:

a) Por su ámbito:

De acuerdo a las operaciones de la empresa puede ser: General y Específicos.

Generales: Cuando abarca las actividades de toda la empresa; es decir,

cuando los programas no excluyen algún área ni departamento dentro de

sus planes de acción.

Específicos: Cuando se refiere a una operación o trabajo particular. Esto es,

que los programas van diseñados a un área o departamento en particular,

y en donde los beneficios serán vistos solamente en esas áreas.

b) Por su duración:

Corto plazo: de 0 a un año

Mediano plazo: de 1 a 3 años

Largo plazo: de 3 a más años

Los programas indican la meta que se ha de alcanzar, la línea de conducta a

seguir, las etapas que se habrán de conceder. Es una representación anticipada

del futuro, tanto más precisa cuando ese futuro es incierto.

Los programas se fundamentan en:

La naturaleza del servicio: Sus ventajas y sus inconvenientes reales y

subjetivos en relación con los de la competencia.

El mercado: Su tendencia, características demográfica, la actitud de los

consumidores en relación con el servicio y con la competencia.

La Competencia: Posición en el mercado, imágenes de la empresa,

términos utilizados, posibilidades financieras, calidad y rapidez de las

reacciones.

La empresa que desea vender sus servicios: Su organización, su adaptabilidad,

sus modos de distribución, su imagen de empresa.

Las posibilidades ofrecidas: Debido al presupuesto de publicidad, cuyo

programa de acción determina también el total y las divisiones del tiempo (a

largo plazo).

2.1.1.6 Condiciones que deben cumplir los Programas.

Duradero, por el fácil olvido de los públicos.

Caracterizado, es decir que responda a los propósitos y modalidades de la

entidad, con lo cual los públicos lo podrán identificar rápidamente.

Firme al abordar los temas, haciendo los planteos en forma positiva (valerse de la

verdad es la mejor arma, y el que tiene la razón es decidido y terminante).

Sincero, tanto en el propósito como en la ejecución.

Claro y simbólico, con mensajes sencillos, y nunca múltiples y simultáneos, para

evitar la confusión.

Beneficioso, tanto para la organización, como para quien recibe la influencia del

programa.

Comprensivo, por el alcance de sus propósitos, que serán ambiciosos pero

no exagerados para evitar la diversificación.

Continúo con su aplicación. De nuevo, esto requiere para mantener la

comunicación en la mente de los públicos.

2.1.1.7 Reglas para elaborar Programas.

A continuación se detallan tres reglas existentes para elaborar los programas.

Regla 1.

Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema

autoridad administrativa para aplicarse y con su completo apoyo para lograr su

pleno éxito.

Para obtener la aprobación de los programas por parte de la gerencia es

necesario:

Presentar los programas con todos sus detalles; las gerencias suelen no aceptar

aquellos programas de los que no se les pueden dar todos los datos y las

respuestas a sus observaciones.

Presentarlos como inversión, esto es, tratar de fijar su costo y los beneficios que

habrán de producir, de preferencia, económicamente determinados.

Fijar un tiempo mínimo para que produzcan resultados; de lo contrario se pedirán

esos resultados antes de tiempo y al no existir, se originara desconfianza en

la actuación.

Regla 2.

Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de línea que habrán

de aplicarlos.

Es muy frecuente que quienes formulen un programa, una vez aprobado

por la gerencia, no consideren solamente que puedan imponer. Esto

producirá necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueo en su

realización, etc.

Regla 3.

Debe estudiarse el momento más oportuno para iniciar la operación de un

programa nuevo. Muchas veces un programa fracasa, porque no se escogió

el momento adecuado para lanzarlo.

Evitar que los programas se contrapongan entre sí.

2.1.2 Administración

2.1.2.1 Concepto de Administración.

La administración se ha definido en muchas formas, y aún hoy en día no hay una

definición aceptada universalmente. Una definición que se usa a menudo es:

“lograr que las cosas se hagan a través de otros”. Otra definición popular sostiene

que la administración es la utilización eficiente de recursos.

Administración: Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se

realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.26

Administración: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo

de los recursos organizaciones para conseguir determinados objetivos con

eficiencia y eficacia.27

Administración: es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o

dirección de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales.28

2.1.2.2 Breve Historia de las Empresas.

Conforme pasa el tiempo se han desarrollado métodos que permiten realizar

actividades adecuadas para obtener mejores resultados en los negocios. Entre las

creaciones del hombre la que más se destaca y sobresale por ser la más compleja

y maravillosa es indiscutiblemente la empresa.

26Robbins, Step P. y Coulter, Mary,”Administración”, Octava Edición, Pearson Educación, México,

2005, Pág. 727

Chiavenato, Idalberto, “Administración”,3ª.Edición, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2001.Pág. 328

Leslie W, Rue y Lloyd L. Byars, “Administración, teoría y aplicaciones”, Representaciones yServicios de Ingeniería S.A, México 1985, Pág 4.

La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencia,

minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u

obediencia, es decir, quien cumple la función bajo el mando de otro, quien presta

el servicio. En su origen el término significaba función que se desempeña bajo el

mando de otro, servicio que presta a otro.

La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y

transformarlos en la acción empresarial mediante la planeación, organización,

dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de

la empresa para conseguir tales objetivos.

La palabra administración ha experimentado cambios profundos y amplios en su

significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente de

departamento, jefe o incluso líder de equipo, se convirtió en una figura

indispensable en todas las clases posible de organizaciones humanas durante los

últimos años. La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliación

del significado de la palabra administraciones es recorrer con rapidez su

trayectoria y seguir grandes rasgos los pasos graduales de la historia de la

empresa.

Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se

desarrollaron con gran lentitud. No obstante que siempre existió el trabajo

organizado y dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y

sobre todo la historia de su administración.

A partir de 1776, después de la invención de la máquina de vapor por James Watt

(1736–1819) y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una concepción

de trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época,

y en casi un siglo provocó profundos y rápidos cambios políticos, sociales y

económicos, muchos mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio

anterior.

Este periodo, conocido como Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se

existió con rapidez por todo el mundo civilizado de la época. La Revolución

Industrial sustituyó el primitivo taller del artesano por la industrialización y preparó

el camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de

administrarlas.

2.1.2.3 La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas.

a) Artesanal. Va de la antigüedad cerca de1780, cuando se inicia la revolución

industrial.

b) Transición del Artesano a la Industrialización. Corresponde a la primera

Revolución Industrial de 1780 a1860.

c) Desarrollo Industrial: Corresponde a la segunda Revolución Industrial, entre 1860

y 1914.

d) Gigantismo Industrial. Etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre 1914 y

1945).

e) Moderna. Es la etapa más reciente, que va desde1945 (pos guerra) hasta 1980 y

marca una clara separación entre los países desarrollados.

f) Globalización. Etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades, amenazas,

presiones, contingencias, restricciones y toda clase de adversidades para las

empresas.

Eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Es

hacer las cosas, no desperdiciar los recursos, pero no basta ser eficiente. La

Administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades

para conseguir las actividades para conseguir las metas de la organización.

La eficiencia se define como hacer las cosas correctas, es decir, las actividades

de trabajo con las que la organización alcanzas los objetivos.

La Administración, pues, se ocupa no solo de terminar las actividades y cumplir

con las metas de la organización (eficiencia), sino también de hacerlo de manera

más eficiente.

2.1.2.4 Funciones Administrativas.

El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos

de organización. Los objetivos se designan para dar una organización y a sus

miembros direcciones y finalidad. Es muy difícil tener una administración exitosa

sin objetivos bien definidos.

Los administradores no pueden guiar o dirigir gente eficientemente sin objetivos

bien definidos. Precisamente lo que estos objetivos deberían ser depende de la

organización en particular y de la filosofía administrativa.

Aún cuando los objetivos pueden fluctuar ampliamente de organización a

organización, generalmente caen en una de tres categorías generales:

a) Orientadas a la utilidad

b) Servicio a clientes

c) Responsabilidades sociales.29

Los gerentes realizan ciertas actividades o deberes al tiempo de coordinar de

manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás. En la actualidad, la mayor parte

de los libros de textos mencionan que las empresas están organizadas en cuatro

funciones administrativas muy importantes las cuales son: planear, organizar,

dirigir y controlar.

29John F. Mee, “Management Ohilosophy for Professional Executives”, Business Horizons,

diciembre 2000, Pág.6.

Planeación: Función de la administración en la que se definen metas, se fijan las

estrategias para alcanzar y se trazan planes para integrar y coordinar las

actividades.

Organización: Función de la administración que consiste en determinar que

tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a

quién y dónde se toman las decisiones.

Dirección: Función de la administración que consiste en motivar a los

subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo,

elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del

comportamiento de los empleados.

Control: Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño

actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.

2.1.2.5. Roles del Gerente

Se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo estas se

pueden agrupar de la siguiente manera.

a) Roles personales: Roles del gerente que tienen que ver con la gente y otros

deberes de índole protocolaria y simbólica.

b) Roles Informáticos: Roles del gerente que consisten en recibir, almacenar y

difundir información.

c) Roles de decisión: Roles del gerente que giran en torno a la toma de decisiones.

2.1.2.6 Habilidades del gerente

Habilidades que necesitan los gerentes para desempeñar los deberes y

actividades que caracterizan su trabajo:

Habilidades técnicas: Conocimientos y competencia en un campo especializado.

Habilidades de trato personal: Capacidad de trabajar bien con otras personas,

tanto individualmente como en grupo.

Habilidades conceptúales: Capacidad de pensar y conceptuar situaciones

abstractas y complicadas.30

2.1.3 CRM (Costumer Relationship Management)

2.1.3.1 Conceptos de CRM

“Es una poderosa estrategia de administración que permite capturar, analizar y

evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y del

mercado, con el fin de conocerlo, determinar sus necesidades particulares,

compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adoptar los productos y servicios a

sus necesidades para lograr su satisfacción”.31

CRM no es un simple concepto ni un proyecto cualquiera, por el contrario “es una

estrategia de negocio que pretende conocer, prever y administrar las necesidades

de los clientes actuales y potenciales de una organización. Es una estrategia que

debe ajustarse a cada segmento, y es precisamente en ello donde estriba el reto y

la oportunidad de toda organización”.32

Es esencialmente un “conjunto de procesos de negocio y políticas de nivel global

empresarial, que están diseñados para captar retener y dar servicio a los clientes.

30Robbins, Step P. y Coulter, Mary, “Administración”, 8ª Edición, Pearson Educación, México,

2005, Pág.9 – 12.31

Guerrero, Carlos Eduardo, “Atraiga, enamore y retenga a sus clientes”, 1ª Edición, 3R Editores,Bogotá Colombia,2004, Pág. 3232

Brown, Stanley A, “Administración de la Relación con los clientes”, Oxford, México, 2001Pág.XXV.

De una manera general, el CRM incluye todos los procesos de negocio que

afectan directamente al cliente, como marketing, ventas y servicio posventa”.33

CRM como “un conjunto coherente y completo de procesos y tecnologías para

gestionar las relaciones con los clientes actuales y potenciales y con asociados de

la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas y servicios, con

independencia del canal de comunicación”.34

Además puede describirse como “un concepto, o disciplina de gestión relacionado

con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus

clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el

valor de las interacciones, maximizando así los beneficios. En la gestión de las

relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una

gama de tecnología y procesos. Uno de los más importantes es el software para

el Front Office”. 35

2.1.3.2. Antecedentes del CRM

Así como el ser humano ha evolucionado con sus rasgos físicos, su manera de

pensar y razonar, el marketing no se ha quedado atrás porque las organizaciones

han descubierto la importancia que tiene para sus Organizaciones. Dejando atrás

aquella definición de marketing en la que solo se enfocaba a la satisfacción de

necesidades y deseos mediante el intercambio.

El marketing inició con los colonizadores que practicaban el trueque. Aunque el

comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial, a

fines de la década de 1800, desde entonces el marketing a pasado por tres etapas

33Greenberg, Paul, “Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes”, 1ª. Edición en

español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 1334

Ibidem, pág. 14 y 15.35

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág. 264

sucesivas de desarrollo; iniciando con la orientación a la producción, orientación

a las ventas y orientación al marketing.36

Más adelante nace una nueva filosofía que pone de relieve la orientación hacia el

cliente. Y la coordinación de las actividades de marketing para conseguir los

objetivos de desempeño corporativo.

Etapa de orientación a la producción:

En esta etapa la demanda de bienes excedía a la oferta y la prioridad en los

negocios era producir gran cantidad de productos en forma eficiente. Para

entonces no se empleaba el término marketing.

Etapa de orientación a las ventas:

En esta etapa el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo

suficiente, sino en cómo vender la producción. Se caracterizó por un amplio

recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la

empresa quería fabricar.

Etapa de orientación al marketing:

Las empresas se centran en identificar lo que quiere la gente y dirigen todas las

actividades corporativas a atenderlas con la mayor eficiencia posible. En esta

etapa las empresas se dedicaban más al marketing que a la simple venta.

En cuarenta años, el marketing ha pasado de estar orientado hacia el cliente a

estar centrado en el cliente, y ahora a ser dirigido hacia el cliente.37 El marketing

en los años sesenta estaba orientado hacia el cliente y contaba con herramientas

preparadas fáciles de comprender, como el ciclo de vida del producto, el marketing

mix (el producto adecuado, con la distribución adecuada, el producto adecuado y

36Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de Marketing, (11a.

edición) México , Mc Graw Hill, págs. 7-1137

Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.38.

con la promoción apropiada, junto con un énfasis sustancial en la cuota del

mercado. A comienzos de los setenta, unas ideas más sofisticadas sobre la

segmentación del mercado y la situación del producto mostraron un cambio sutil

en dirección para pasar a centrarse en el cliente.

En los años ochenta, el objetivo se trasladó al análisis competitivo y los recursos

sustanciales se dirigieron a prever las estrategias rivales y adelantarse a ellas. La

informática abrió oportunidades para el almacenamiento de datos y el análisis, lo

que contribuyó al fortalecimiento a lo que hoy se conoce como el CRM. Por otra

parte “el marketing se vio implicado en una guerra contra la competencia, y, una

vez más, la realidad fue que las compañías se desviaban de la prioridad principal:

que es satisfacer las necesidades de los clientes”.38

A pesar de eso ha evolucionado hasta llegar a la Gestión de Relación con el

Cliente Clave; que permite la verdadera integración de las relaciones del

marketing, ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable

de los recursos.

En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con

el acrónimo CRM (Customer Relationship Management) y alude a la creación de

una infraestructura organizacional preactiva que facilita la entrega de soluciones

apropiada para atraer, retener y fidelizar al cliente, construyendo así una relación a

largo plazo.

2.1.3.3. Implantando el CRM

Para la eficaz implantación de un programa de CRM se requiere de cinco

elementos:

a) “Estrategia: Seis tipos de estrategias afectan un programa de CRM: De canal, de

segmentación, de precios, de mercadotecnia, de marca y de publicidad, aunque

38Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.39.

las primeras tres son las que ejercen mayor impacto. La estrategia de precios es la

diferenciación más importante en un mercado de mercancías genéricas y

determinará el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente.

b) Segmentación: Recientemente las organizaciones han empezado a considerar el

valor del cliente para sus negocios, de tal manera que los clasifican de acuerdo a

sus necesidades para la determinación de actividades mercadológicas.

c) Tecnología: El proceso de CRM depende de datos. La creación de una única base

de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica

fundamental. Otros elementos esenciales son el software de la base de datos;

herramientas de administración de datos, apoyo a decisiones y administración de

campañas, y el software y hardware del centro de atención telefónica. Aunque

para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnología es

la configuración de sus bases de datos.

d) Procesos: Identificar los procesos que se van a incluir en la ejecución de la CRM

no es difícil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la organización,

desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la

tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento. El proceso

mismo del CRM impone el orden y el método por seguir en la ejecución de las

tareas de mercadotecnia directa. Por lo general los problemas que se presentan

son atribuibles a la omisión de la medición y evaluación del proceso mismo.

e) Organización: La estructura organizacional suele ser el componente menos

atendido en la ejecución de la CRM, por lo que se vuelve necesario que miembros

selectos de toda la organización participen en las actividades de aceleración de

transferencia de conocimiento y de asesoramiento de sus compañías a lo largo del

proceso”. 39

39Brown, Stanley A, “Administración de la Relación con los clientes”, Oxford, México, 2001 Pág.16

2.1.4 El cliente.

2.1.4.1 Conceptos de cliente

“Es alguien que periódicamente compra en una tienda o a una compañía”.40

“Es a quién se factura, quién compra, quién asegura el flujo sanguíneo de la

empresa a través de la cifra de negocios”.41

“Por otra parte, se denomina cliente a la persona, compañía u organización que

utiliza los servicios profesionales de otra”.42

“Es un ser humano con sentimientos y emociones y para identificarlo se tienen que

aplicar métodos psicográficos que permitan conocer necesidades,

comportamientos de compra, deseos, y expectativas”.43

2.1.4.2. Como clasificar clientes.

“La clasificación de la información se hace con el fin de facilitar la identificación, la

ubicación y el contacto con el prospecto, es una herramienta operática de trabajo.

La información se organiza en bases de datos, ordenados y filtrados de acuerdo

con las variables de los perfiles de los prospectos; de esta manera se logra

obtener una depuración de la información para la toma de decisiones.

Para la clasificación de esta información es importante tener en cuenta los criterios

y variables tanto demográficos como psicográficos que se han utilizado para

definir el mercado meta y el perfil del cliente”.44

Hoy día las empresas que desean mantenerse en el mercado deben atraer y

conservar a sus clientes y tienen que buscar de forma constante nuevas maneras

40Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. Comportamiento del consumidor” cuarta edición, McGraw

Hill, México, 2001, pág. 5.41

OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas Océano, Barcelona España.Pág.7042

Imber Jane; Toffler, Betsy-ann. Diccionario de Términos de Mercadotecnia, 1ª Edición,(compañía editorial continental) México 2002. Pág. 115.43

Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R editores, Bogotá:Panamericana, 2004. pág.25.44

Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R Editores, Bogotá:Panamericana, 2004. pág. 62

de ofrecer valor y satisfacción a estos. La satisfacción del cliente depende de los

resultados obtenidos con un producto en relación con las expectativas del

comprador. Si los resultados del producto cumplen sólo parte de las expectativas

del cliente, este quedara insatisfecho. Si los resultados coinciden con las

expectativas, el cliente quedará satisfecho y volverá a comprar contando a otros

sus buenas experiencias con el producto.

Los clientes satisfechos se mantienen fieles durante periodos más largos y

producen diversos beneficios para la empresa así como presentan menos

sensibilidad respecto al precio. Sin embargo una empresa también puede crear

valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos, sociales y lazos

estructurales a su relación con los clientes.

2.1.4.3 Aplicar herramientas de diferenciación:

“La filosofía consiste en tratar de una manera diferente a los diversos clientes,

para definir la manera como la empresa va a comportarse frente a cada uno

basándose en ¿Qué valor tiene para la empresa cada cliente? Y diferenciar al

cliente de acuerdo con sus necesidades”.45

Otra forma de diferenciar a los clientes consiste en clasificar según criterios de

comportamiento de sus compras en cuanto a frecuencia de compra y valor

promedio de sus compras.

2.1.4.4 La satisfacción del cliente.

Hoy en día las empresas que desean mantenerse en el mercado deben atraer y

conservar a sus clientes y tienen que buscar de forma constante nuevas maneras

de ofrecer valor y satisfacción a estos.

45Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:

Panamericana, 2004. pág. 36

Según Philip Kotler y Gary Armstrong “la satisfacción depende de los resultados

obtenidos con un producto en relación con las expectativas del comprador. Si los

resultados del producto cumplen solo parte de las expectativas del cliente, éste

quedara insatisfecho. Si los resultados coinciden con las expectativas, el cliente

quedará satisfecho y volverá a comprar contando a otros sus buenas experiencias

con el producto”.46

Los clientes satisfechos se mantienen fieles durante periodos más largos y

producen diversos beneficios para la empresa así como presentan menos

sensibilidad respecto al precio. Sin embargo una empresa también puede crear

valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos, sociales y estructurales, a

su relación con los clientes.

2.1.4.5 Fidelización del cliente.

La fidelización de clientes, aunque parezca un descubrimiento reciente por parte

de las empresas, es algo tan antiguo como el propio mundo. De hecho, desde que

se empezaron a producir los intercambios de bienes y servicios, podría decirse

que empezó la preocupación por los clientes y, por lo tanto la fidelización.

“Los clientes perciben dos tipos de calidad diferentes: La calidad funcional y la

calidad técnica. La calidad funcional es el juicio que hace el cliente acerca de

cómo recibe el producto o servicio, analiza el proceso que habilita la empresa para

suministrarlos, evalúa factores del servicio como la capacidad de respuesta, la

actitud de los vendedores, el cumplimiento de la oferta, la garantía y el soporte.

La calidad técnica se refiere al desempeño y la confiabilidad del producto, el

cliente analiza qué recibe, y bajo este parámetro evalúa las características del

producto o servicio”47

46Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, 10ª. Edición. Pearson Educación, Madrid, México,

2003, pág.1747

Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R Editores, Bogotá:Panamericana, 2004. pág.33

La calidad funcional y técnica es esencial para mantener la lealtad del cliente, no

debe fallar ninguna de las dos porque creará insatisfacción y correría el riesgo de

perderlos. Por otra parte es necesario identificar al cliente aplicando métodos

psicográficos para conocer sus comportamientos de compra y uso, sus

expectativas y deseos, no olvidando conocer su nombre, dirección, teléfono y

otros datos demográficos.

2.1.4.6 El Cliente Clave.

Las empresas son conscientes que no pueden atender a todos sus clientes de la

misma manera, por eso deben dividir la totalidad del mercado para escoger los

mejores segmentos y elaborar estrategias para atender al cliente clave.

Factores que determinan que un cliente sea clave:

“Las ventas que tengamos con el cliente

La proporción del gasto total que tienen con nosotros

La relación que tengamos a nivel personal

El nivel de esfuerzo que le dediquemos

La habilidad que tengamos para que con poco esfuerzo incrementemos mucho

la facturación.

Lo importante que sea para nuestra competencia

Lo que pensemos que le podemos ganar en el futuro

Lo que hayamos ganado en el pasado.

Al identificar al cliente clave se pueden hachar a andar las estrategias

establecidas, para ofrecerles mayor satisfacción que la competencia”.48

48Henríquez, Emilio Hedy, Conferencia de Marketing Relacional. Universidad Pedagógica, San

Salvador. 2007.

¿Qué es un cliente clave?

El cliente clave es aquel que contribuye, o tiene la capacidad de contribuir, con

unos ingresos o beneficios considerables. Pero si éste es el único criterio para

identificar a los clientes en los que van a invertir el tiempo y los recursos, podría

parecer que la selección y la fijación de clientes como objetivo es evidente.

Lo que se persigue es el definir el tipo de negocio que necesita para alcanzar sus

objetivos corporativos y los clientes donde dicho negocio se encuentra disponible,

estos objetivos abarcarán no sólo ingresos y beneficios, sino la dirección de su

negocio, nuevos mercados, nuevas tecnologías, expansión geográfica, nuevos

productos y la supervivencia. Se intenta ejercer una medida de control sobre su

base de clientes para esto es necesario hacerse las siguientes preguntas:

a) ¿Qué cambios en su base de clientes se han producido en los últimos cinco años?

b) ¿Estos cambios habían sido planeados?

c) ¿Pueden compararse su índice de crecimiento empresarial con el índice de

crecimiento de sus clientes?

d) ¿Usted controla su negocio o su negocio le controla a usted?

La gestión del cliente clave trata del volumen, los ingresos y los beneficios, pero

va más allá en el sentido de que abarca todos los aspectos de la planificación

corporativa, el crecimiento y la supervivencia. Cada cliente clave es, en efecto, un

segmento de mercado.

¿Cómo se prioriza a los clientes clave?

El objetivo es de encontrar un vínculo entre sus fuerzas empresariales o

empresariales potenciales, y los clientes específicos que tienen necesidades y

valores que pueden ser satisfechos por dichas fuerzas. Los clientes clave no son

siempre clientes a gran escala, nacionales o globales, sino que podrían ser

clientes clave porque sus políticas ejercen influencia considerable en sus

industrias respectivas o porque son considerados innovadores técnicos, seguidos

y copiados por sus homólogos. En la evaluación de los aspectos atrayentes de un

cliente, pueden considerarse dos categorías de atributos los cuales son:

a) Demográficos: Son características físicas del entorno de la compraventa, los

beneficios tangibles de la relación que se refieren en particular a las ventajas

competitivas o el empuje estratégico demostrados por el proveedor (como el

precio, los resultados la calidad o la fuerza de la marca.

El objetivo demográfico se verá fuertemente influido por el potencial de las ventas,

los beneficios y el crecimiento, tal como se demostró utilizando el análisis de

Pareto. Vilfredo Pareto fue un economista Italiano de finales del siglo XIX que

desarrollo el principio de Pareto para describir la concentración de riqueza e

ingresos de Italia. En ocasiones se le llama también la regla 80:20, que puede

resumirse como que el 80 por ciento de los resultados surgen del 20 por ciento de

las causas posibles. Así, en muchas compañías el 80 por ciento de los ingresos

provendrá del 20 por ciento de la base de datos. El 80 por ciento de los beneficios

derivará del 20 por ciento de los productos, y el 80 por ciento de los problemas es

creado por el 20 por ciento de las personas.

b) Psicográficos. Son los valores y las actitudes compartidos por los proveedores y

clientes y son los aspectos más tangibles de una relación, como el estilo de

negociación, la cooperación cuando surgen problemas y la utilidad o la rápida

respuesta cuando las cosas van mal. La psicográfia define tanto a personas como

a compañías y, mediante la segmentación de su universo de clientes en función

de valores y actitudes, se da el primer paso en el enfoque de la relación, que es el

concepto central de la relación.

Los factores psicográficos contribuyen de modo fundamental a poder clasificar a

sus clientes objetivos y de esa forma poder organizar sus esfuerzas de venta.

Aspectos atrayentes del cliente:

Desde el punto de vista de las consecuencias demográficas y psicográficos,

existen cuatro áreas claves que deben considerarse en el momento de establecer

sus criterios para determinar los factores atrayentes de cliente:

a) El negocio del cliente. Se divide en:

Volumen.

Crecimiento del cliente.

Potencial internacional.

Temporalidad y ciclos económicos.

Relaciones con los proveedores.

Adecuación de la organización.

Imagen.

b) Los productos/servicios del cliente. Estos se dividen en:

El ciclo de vida del producto.

Complejidad del producto.

Potencial de valor añadido.

Tecnología.

Diversificación.

Exclusividad.

c) La competencia por los negocios del cliente. Está compuesto por:

Concentración.

Capacidad y necesidad.

Barreras.

Barreras de salida.

Sensibilidad ante los precios.

Sensibilidad a la influencia.

Integración vertical.

d) El potencial de rentabilidad mutua. Está conformada por:

La rentabilidad del cliente.

La estructura de coste del cliente.

Posibilidad de mejora.

Efecto en su tasa de beneficio bruto.

Recurso.49

2.1.4.6.1 ¿Cómo se desarrollan estrategias para aumentar el negocio del cliente

clave?

Existen cuatro estrategias genéricas para los clientes claves:

a) Dirigirse particularmente hacia el desarrollo.

b) Defenderse de los competidores.

c) Mantenerse con los recursos mínimos.

d) Retirarse.

“La estrategia de desarrollo se empleará para los clientes seleccionados que

tienen un alto factor atrayente con buenas perspectivas para una mayor

penetración. La estrategia de defensa está diseñada para salvaguardar a los

clientes claves existentes de incursiones competitivas, particularmente donde el

crecimiento potencial puede estar limitado. Ambas estrategias consumirán

recursos, pero es probable que los clientes seleccionados sean cruciales para el

logro de los objetivos de la compañía, tanto a corto como a largo plazo”.50

El mantenimiento con los recursos mínimos es una estrategia para clientes con

quienes se goza de una buena relación comercial, a pesar del hecho de que

pueden no corresponderse realmente con sus criterios de factores atrayentes o

competencias centrales.

49Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación, 2002, págs. 71-80

50Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación, 2002, págs. 91-95.

La retirada es una estrategia adecuada si el cliente evidentemente utiliza recursos

más valiosos de los que, ahora o en el futuro, vayan a ser justificados por el

negocio.

¿Qué se puede hacer para mantener unas relaciones positivas con el cliente

clave?

El objetivo de la gestión con el cliente clave es el desarrollo de relaciones sólidas

con clientes y esforzarse continuamente por dirigir es status actual de la relación

hacia la asociación estratégica.

Muchas relaciones entre proveedor y cliente atraviesan los mismos modelos que

el círculo familiar: Cortejo y proposición, boda y luna de miel, matrimonio y

autosuficiencia que, lamentablemente, puede terminar en una separación o

divorcio.

Aquí lo importante es decir que la tarea del gestor de clientes clave es la de abrir

paso con sensatez a la relación por entre las etapas tempranas y mantener el

matrimonio vivo una vez que ha consumado. Debe controlarse el estado de cada

relación con el cliente y planificarse el paso a la siguiente fase del compromiso o

bien proteger la posición actual.

2.1.4.7 La vinculación afectiva

Cada etapa del desarrollo de la relación debe consolidarse mediante un proceso

proactivo y planificado de vinculación afectiva, con el objetivo de reforzar la alianza

entre proveedor y cliente e impedir la penetración de la competencia.

Existen cuatro maneras de crear una vinculación afectiva duradera en la relación:

a) Desarrollo confianza personal.

b) Crear barreras de entrada.

c) Reforzar barreras de salida.

d) Iniciar proyectos de sociedades de capital riesgo que contribuyan al logro de

los objetivos de su cliente.

La fuerza de la vinculación afectiva se mide por el share (cuota de mercado) que

la empresa tiene en el negocio del cliente, junto con el efecto añadido de éstos

cuatro tipos de vinculación.

2.1.4.7.1 Comunicación entre empresa y cliente:

“La forma de comunicarse con el cliente será el eslabón para establecer un

ambiente de confianza y respeto cuya finalidad es consolidar una relación

permanente y a largo plazo; así, se lograra establecer una relación interactiva. La

comunicación será eficaz si se definen la audiencia, el mensaje y los medios

correctos”.51

La comunicación entre empresa y cliente puede ser a través de medios masivos

como televisión, radio, prensa y vallas o por medio del marketing directo utilizando

el telemarketing, correo directo, e-mail autorizado y cara a cara.

“Al cliente hay que facilitarle la forma de comunicarse con la empresa; para esto

se deben suministrar las herramientas que garanticen su acceso a todas las

esferas de la organización y, en particular, a los niveles que toman decisiones”.52

Con el propósito de escucharlo, comprenderlo y atenderlo efectiva y

oportunamente, según sus necesidades.

2.1.4.7.2 La voz del cliente.

La voz del cliente tiene una importancia significativa para la empresa proveedora;

crea ambientes de reconciliación muy favorables, que son propicios para alcanzar

51Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:

Panamericana, 2004. pág.2352

Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:panamericana, 2004. pág.24

altos índices de lealtad, si el vendedor da respuestas creativas y que

recompensen los inconvenientes causados.

Según Carlos Guerrero, para atraer la voz del cliente se deben emplear

herramientas interactivas que canalicen su procesamiento tales como:

“Sesiones de grupo: son pequeños grupos de 10 a 12 personas que se convocan

para debatir u opinar acerca de un tema específico o para generar ideas en torno

a diversos temas.

Buzón de quejas: Los clientes manifiestan por escrito sus satisfacciones y sus

insatisfacciones.

Cupón de sugerencias: Se entrega un formato al cliente para que consigne su

opinión acerca de temas específicos. Se coloca como encartes en revistas y

periódicos o se entrega en los puntos de contacto personal con el cliente.

Líneas telefónicas gratuitas: El uso de estas líneas no genera costos para los

clientes y se instalan para recibir las manifestaciones de estos acerca de un

tema determinado o de cualquier deficiencia que observe en el proceso de

prestación del servicio.

Correo electrónico: Es un mecanismo fácil para captar el descontento del cliente,

aunque tiene limitaciones relacionadas con la capacidad de acceso al medio, por

requerir conexión a Internet.

Correo convencional: Transmite seguridad al cliente porque son cartas y sus

manifestaciones quedan registradas.

Atención personal: Se requiere más cuidado en su tratamiento y es importante

aplicar el proceso de atender, escuchar, comprender, procesar y responder”.53

53Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:

Panamericana, 2004. pág.26-28.

2.1.4.7.3 Niveles e instrumentos de relaciones con el cliente.

Para lograr los objetivos de la empresa es necesario construir relaciones en

diferentes niveles e utilizar instrumentos que permitan además de ofrecer

satisfacción para el cliente, crear lazos más fuertes con estos.

“Las empresas pueden construir relaciones con el cliente a muchos niveles, en

función de la naturaleza del mercado objetivo. En un extremo una empresa con

muchos clientes con un margen limitado buscará desarrollar relaciones básicas

con ellos. En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y márgenes

dilatados, los vendedores buscarán crear asociaciones plenas con los clientes

claves”.54

2.1.4.8 Niveles de las relaciones con los clientes.

Kotler y Armstrong distinguen cinco niveles de las relaciones que pueden formarse

entre una compañía y los que están interesados en ella, según sus necesidades

mutuas:

a) Relación transaccional básica. La compañía vende el producto pero sin que realice

ningún tipo de seguimiento.

b) Relación reactiva. La compañía vende el producto y orienta a los clientes a

telefonear si encuentra algún problema.

c) Reacción responsable. El vendedor telefonea al cliente poco después de la venta

para verificar si el producto cumple con sus expectativas y pide sugerencia para

perfeccionar y preguntar sobre problemas concretos. Esta información le sirve a la

compañía para mejorar continuamente su oferta.

d) Relación pro activa. De cuando en cuando, el vendedor o la compañía se ponen

en contacto con los clientes para sugerirles forma de mejor el uso del producto o

para ofrecerles otros productos útiles.

54Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a Edición). Pearson Educación, Madrid, España,

2004, pág. 21-22.

e) Sociedad. La compañía trabaja constantemente con los clientes para encontrar

la manera de ofrecerle un mejor valor.55

2.1.4.8.1 Importancia de las relaciones con los clientes

Las compañías no tendrán éxito si no buscan ante todo la lealtad entre clientes e

interesados en ellas, que hayan seleccionado cuidadosamente. Esto es importante

por varias razones:

El costo ocasionado por la pérdida de clientes. Por mucha publicidad que se

realice, difícilmente se recuperan los clientes que se hayan alejado a causa de la

mala calidad de los productos o servicios. La utilidad realmente perdida es el

valor de toda la vida que los clientes representan para la compañía.

El costo de adquirir clientes nuevos. El marketing defensivo suele costar menos

que el ofensivo por que requiere un esfuerzo mucho mayor arrebatarle a la

competencia clientes satisfechos.

El valor de los clientes fieles. Lester Wunderman, fundador de Cato Wunderman

Jonson, asegura que el 90% de las ganancias de los fabricantes proviene de las

compras repetidas; apenas el 10% se obtiene de los compradores esporádicos o

que prueban el producto.56

2.1.4.8.2 Instrumentos específicos del marketing para crear lazos más fuertes

con los clientes:

Crear valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos a su relación con los

clientes.

Añadir beneficios sociales además de económicos

55Arens, William F, Publicidad, (7ª edición) México D.F. 2000, P. 219

56Arens, William F (200), Publicidad (7ª edición) México D.F pág. 217-218

Añadir lazos estructurales además de beneficios sociales y económicos.57

Estos instrumentos utilizados en los diferentes niveles son necesarios para atraer,

mantener e incrementar la cartera de clientes rentables, ya que por medio de los

instrumentos se ofrecen diversos beneficios al cliente clave.

2.1.4.8.3 Conexión con clientes cuidadosamente seleccionados

“La tecnología ha creado nuevas maneras para darle seguimiento a los clientes de

acuerdo a sus necesidades; ayudando a mantener una buena comunicación con

sus clientes, especialmente los más rentables.

Al mismo tiempo las empresas están encontrando nuevas formas de proporcionar

más valor a los consumidores, y están empezando a evaluar cuidadosamente el

valor que tienen los clientes par la empresa. Quieren entrar en conexión con

clientes a los que puedan atender de forma rentable; en un proceso llamado

gestión selectiva de relaciones, muchas empresas emplean el análisis de

rentabilidad del cliente para descartar a los clientes menos rentables a favor de los

más rentables.

Una vez identificados los clientes rentables, las empresas crean ofertas atractivas

y emplean un tratamiento especial para captar a estos clientes y ganarse su

fidelidad”.58

Es necesario hacer este análisis para darle mayor importancia a los clientes

rentables, también se pueden crear mejores relaciones con los clientes no

rentables e investigar porque se encuentran en esta categoría, se debe analizar

bien la situación y si es posible tratar de convertirlos en clientes claves.

57Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a edición). Pearson Educación, Madrid, España,

2004, pág. 21-22.58

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a Edición). Pearson Educación, Madrid, España,2004, pág. 25.

2.1.5 Estrategia.

2.1.5.1 Conceptos de Estrategia

“Es un conjunto de objetivos y políticas principales, capaces de guiar y orientar el

comportamiento de la empresa a largo plazo”.59

“Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una Empresa y la

adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento”.60

“Conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición de los recursos

necesarios y la tecnología requerida, la estructura organizacional más adecuada, y

la consiguiente acción empresarial para conseguir los resultados”.61

2.1.5.2 Componentes de la estrategia

Para que una estrategia sea de gran utilidad en la toma de decisiones, debe

contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el

rumbo que seguirá para alcanzarlas. Aunque el administrador puede elegir

diferentes formas para lograrlo, toda estrategia coherente debe tener cuatro

componentes.

a) Debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo.

b) Debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerá,

los mercados en los que incursionará y las áreas generales de actividad que

emprenderá.

59Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,

Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 11560

Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 13061

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 117

c) Una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja

competitiva logrará y mantendrá.

d) La estrategia debe presentar la lógica esencial ¿qué hay en el contexto interno

de la organización que le permitirá lograr una ventaja competitiva en el entorno

en el cual ha escogido competir.

2.1.5.2.1Definición de los componentes de estrategia:

a) Metas: El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de

metas a largo plazo, hacia las cuales se orienta. Estas metas típicamente se

refieren a la posición de mercadeo o estatus que la organización espera lograr

mediante su estrategia. Por ejemplo, las metas a largo plazo podrían ser

“dominar el mercado” o “ser una empresa de calidad superior”.

Al decir a largo plazo indica que estas metas son duraderas y podría parecer

que se están confundiendo los fines (las metas a largo plazo) con los medios

(estrategia). Pero ambos están estrechamente entrelazados. “Dominio de

mercado” puede ser considerado como parte de una meta debido a que

estipula lo que una organización quiere lograr. Sin embargo también es parte

de la estrategia, ya que tiene implicaciones para el plan de acción que deberá

perseguir la organización.

b) Enfoque: Define las actividades a las cuales se dedicará. Esto incluye una

definición de los productos, mercados, geografías, tecnologías y procesos con

los que trabajara. El enfoque es el “qué” de la estrategia: ¿qué tipo de

productos producirá, qué actividades realizará con sus propios recursos dentro

de la organización y qué mercados buscará?. También define las actividades

que no emprenderá la organización. Lo que abarca la estrategia depende de

esta característica.

c) Ventaja competitiva: Es el “como” de la estrategia. Define como intenta la

organización lograr sus metas a largo plazo dentro de su enfoque elegido.

Dado que la compañía enfrenta competidores reales y potenciales, debe tener

una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir

eficazmente contra ellos. Las ventajas competitivas incluyen costos de

fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superiores,

mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con más rapidez, capacidad

de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio y sistemas de

tecnología de la información que permitan a la compañía reabastecer

inventarios con más rapidez y eficiencia que los rivales.

d) Lógica: El elemento más importante es la lógica mediante la cual la

organización intenta lograr sus metas.62

2.1.5.3 El proceso de estrategia

Formular una estrategia que sea una guía eficaz para la acción es todo un arte,

que el administrador debe cultivar. Ya que los pasos de identificación y evaluación

de la estrategia son en verdad relevantes, particularmente cuando la organización

está su estrategia o, en el caso de una compañía nueva, estableciendo una

estrategia inicial. Por lo que se concentrara la atención en ellos.

a) Identificación de la estrategia:

b) Evaluación de estrategia

c) Desarrollo de opciones de estrategia

d) Evaluación de opciones de estrategia

e) Selección de una estrategia

f) Comunicación de la estrategia

g) Implementación.63

62Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel, “Administración Estratégica”, Limusa Wiley,

México, 2005, pág. 19-2363

Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel, “Administración Estratégica”, Limusa Wiley,México, 2005, pág. 33

2.1.5.4Tipos de estrategia:

a) Estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.

Un ejemplo de esta estrategia es continuar sirviendo a los mismos clientes,

ofreciendo el mismo producto o servicio, manteniendo la participación en el

mercado o sosteniendo el nivel pasado de rendimiento sobre la inversión de la

organización.

b) La estrategia de crecimiento: Ha ejercido por tradición una atracción mágica

para los norteamericanos, ¡Entre más grande mejor! ¡A mayor cantidad mayor

felicidad! En nuestro contexto crecimiento significa aumentar el nivel de las

operaciones de la organización. Esto incluye medidas tan populares como más

ingresos, más empleados y una mayor participación en el mercado. El

crecimiento puede alcanzarse a través de la expansión directa, una fusión con

firmas similares o diversificación.

McDonald´s representa una empresa que ha seguido una estrategia de

crecimiento a través de la expansión directa. En 1970 McDonald´s tenía 4,000

establecimientos para la venta de hamburguesas. Diez años después, el

número excedía los 6,000. Sus ventas pasaban de los 5 mil millones de

dólares anuales. Este crecimiento fue logrado, en esencia , por medio de la

simple expansión de una idea básica: comida rápida con servicio de calidad,

limpieza y precio justo.

c) Estrategia de contracción: Se reduce el tamaño o diversidad de sus

operaciones. Se acortan los departamentos, se reducen los productos y

servicios y el personal despedido.

d) Estrategia de combinación: Una estrategia combinatoria puede ser la

persecución de dos o más de las estrategias previas en forma simultánea pero

en distintas partes de la organización o el uso de dos o más estrategias con el

tiempo.

Es común que las organizaciones diversificadas adopten diferentes estrategias en

varias divisiones.64

2.1.5.5 Tipos de estrategias empresariales:

a) Ajuste o negociación: Estrategia mediante la cual la empresa busca un acuerdo

o un compromiso con otras empresas para intercambiar bienes o servicios.

b) Cooptación: Proceso de inserción de nuevos individuos para mantener el

liderazgo o la estructura de decisión de la política de una empresa, y evitar

amenazas o presiones a su estabilidad o existencia.

c) Coalición: Se refiere a la combinación de dos o más empresas que se asocian

para alcanzar un objetivo común.

d) Competencia: Es una forma de rivalidad entre dos o más empresas mediadas

por un tercer grupo. Es una estrategia por la cual el objetivo de la empresa es

controlada parcialmente por el ambiente de tarea, que le arrebata buena parte

de su libertad de acción o elección.

2.1.5.5.1Estrategias competitivas:

a) Estrategia defensiva: Adoptada por empresas que poseen dominios definidos

de productos/mercados que pretenden mantener o preservar la acción de los

competidores.

b) Estrategia ofensiva: Adoptada por empresas que, de manera constante,

buscan nuevas oportunidades de mercado y experimentan con regularidad

respuestas potenciales y las tendencias que surgen en el ambiente.

64Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,

México, pág. 145-147

c) Estrategia analítica: Adoptada por empresas que operan en dos tipos de

dominio producto-servicio y mercado. Los ejecutivos de la organización

observan a los competidores en busca de nuevas ideas y adoptan con rapidez

aquellas que les parecen más importantes.

d) Estrategia reactiva: Esta reacciona con retraso frente a los acontecimientos

del ambiente, es inestable, se aplica en cortos espacios de tiempo y no implica

involucramiento amplio capaz de integrar las actividades de los niveles

institucionales, intermedios y operacionales como un todo.

2.1.5.5.2 Criterios para evaluar la estrategia empresarial:

a) “Coherencia interna: La estrategia debe ser coherente con lo que la empresa

pretende realizar, debe identificarse con los estándares internos de la empresa.

b) Coherencia con el ambiente: La estrategia empresarial debe ser coherente con

las condiciones ambientales, sean reales o potenciales.

c) Adecuación a los recursos disponibles: La estrategia empresarial debe ser

coherente con los recursos que la empresa tiene o que puede obtener,

incluyendo el capital”.65

2.1.5.6 Herramientas conceptuales para la planeación estratégica:

El interés creciente en la planeación estratégica ha generado varias herramientas

o técnicas conceptuales para guiar a la alta gerencia en la selección de la

estrategia adecuada, por ejemplo:

a) Matriz de participación en el crecimiento: Es una herramienta conceptual

simple para definir productos y balancear su combinación y esta compuesto

por cuatro categorías.

65Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,

Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 118-127

Las vacas en efectivo (bajo crecimiento, alta participación en el mercado). Los

productos en esta categoría generan grandes montos de efectivo, pero sus

perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.

Estrella: (Alto crecimiento, alta participación en el mercado). Generan grandes

montos en efectivo.

Signos de interrogación: (alto crecimiento, baja participación en el mercado).

Son productos especulativos que conllevan altos riesgos. Son rentables pero

tienen una pequeña participación en el mercado.

Perro (bajo crecimiento, baja participación en el mercado). Esta categoría

residual no produce mucho efectivo, ni tampoco requiere de mucho. Estos

productos no prometen una mejora en su desempeño.

b) Patrones del ciclo de vida: clasifican a los negocios de acuerdo a su etapa en

el ciclo que sigue.

1. Embriónico (alto crecimiento, baja participación en el mercado). Una

situación de gran competencia en el mercado en la cual las participaciones

en él son pequeñas y el volumen disponible está distribuido.

2. Crecimiento (alto crecimiento, alta participación en el mercado). Las

participaciones en el mercado de los productos sobrevivientes se

incrementa y la industria es más estable.

3. Madurez (bajo crecimiento, alta participación en el mercado). Un número

más o menos pequeño de productos domina el mercado, pero el

crecimiento del mercado baja. 66

4. Declinación (bajo crecimiento, baja participación en el mercado). Existe un

bajo o nulo potencial de crecimiento y aunque los productos tengan gran

participación en el mercado, se sitúan en una industria con perspectivas

oscuras.

66Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,

México, pág.148-150

c) Estrategias genéricas que una empresa puede seguir con un producto:

1. Estrategia de liderazgo de costes: hacer productos estandarizados y

vender más barato que todos los competidores.

2. Estrategia de diferenciación: hacer productos que los clientes perciban

como únicos, de alta calidad, diseño innovativo, marca o reputación por

servicio, que permiten a la administración asignar precios por encima del

promedio.

3. Estrategia de enfoque: concentrarse en un grupo particular del mercado

geográfico, canal de distribución o un segmento específico de la línea

del producto.

d) La nueva matriz BCG: es el último agregado al conjunto de herramientas de

planeación estratégica y parte de tres supuestos:

1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja comparativa para ser

rentable.

2. El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el

tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias.

3. Las industrias evoluciona, lo que altera la magnitud y naturaleza de la

ventaja.

La nueva matriz BCG consta de cuatro estrategias:

a) Estrategia de empate (pocas maneras, tamaño pequeño). Ésta industria tiene

un número limitado de alcanzar ventaja y la única manera de obtener ventaja

sobre un competidor es utilizando el precio y eso se contra ataca con facilidad.

b) Industria de volumen (pocas maneras, gran tamaño). Tienen pocas maneras

de obtener ventaja, pero la aprovechan al máximo, generando grandes

volúmenes.

c) Estrategia de especialización (muchas maneras, gran tamaño). Ofrecen a la

administración un amplio margen de maniobras. Hay diversas maneras de

alcanzar ventaja y el tamaño de las ventajas puede ser grande.

d) Estrategia de fragmentación (muchas maneras, tamaño pequeño). Hay muchas

maneras de diferenciarse uno mismo pero no es factible que ninguna ventaja

sea significativa. Las empresas pueden distinguirse a través del precio,

ubicación, servicio y otros factores.

La administración debe tratar de reducir costos al mínimo, exprimir el efectivo y se

puede liquidar el negocio con poco perjuicio, deben reducir precios en forma

agresiva para eliminar la competencia. 67

2.1.5.7 Actividades básicas para la planeación estratégica:

a) Análisis ambiental: Análisis de las condiciones y variables ambientales, sus

perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y

oportunidades percibidos en el contexto ambiental.

b) Análisis organizacional: Análisis de condiciones actuales y futuras de la

empresa, recursos disponibles y recursos necesarios, potencialidades,

fortalezas y debilidades de la empresa, estructura y organizacional,

capacidad y competencia.

“Formulación de estrategias: Toma de decisiones globales y amplias que

producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte

estratégico”.68

67Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,

México, pág.150-15268

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág.116

2.2 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO.

2.2.1 Diseño y validación de instrumentos de investigación.

Una vez establecidos el marco conceptual, los objetivos y definido el diseño de la

investigación, se estructuraron las técnicas de recolección de datos

correspondientes, para poder así construir los instrumentos que permitirían la

óptima obtención de los datos de las fuentes de investigación: Clientes y

vendedores de Super Helados Cremosa S.A de C.V.

En este apartado se describen los pasos que se realizaron para obtener

información durante el proceso de investigación y que sirvieron de insumo para la

construcción del marco empírico, construcción de la formulación teórica

metodológica y posteriormente el desarrollo y definición teórica.

Para realizar la investigación titulada “Programa de Administración de la Relación

con el cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V” se consideró

conveniente la construcción de dos tipos de instrumentos de recolección de la

información: un cuestionario estructurado dirigido a los clientes de la empresa y

una guía de entrevista dirigida a los vendedores de Super Helados Cremosa S.A

de C.V.

Así mismo, dada la importancia que tienen dichos instrumentos de recolección de

la información en el proceso de investigación se tomaron en consideración al

momento de su construcción los siguientes requisitos: Confiabilidad y validez; Así

como los siguientes criterios básicos para su diseño:

La naturaleza de la información que se busca.

La naturaleza de la población o muestra de sujetos que aportarán la información.

El medio o los medios de aplicación del instrumento.

2.2.1.1 Diseño del cuestionario para la encuesta.

El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos

necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de investigación. En la

presente investigación se determinó que este instrumento es el más idóneo para

recopilar la información procedente de los clientes, el cual consistió de 13

interrogantes; siendo estas de tipo abiertas y cerradas, preguntas dicotómicas y de

opción múltiple.

Para realizarla, se visitaron 150 clientes detallistas de cuatro departamentos (San

Salvador, Santa Ana, La Libertad y Chalatenango), siendo éstos hombres y

mujeres propietarios de tiendas; debido a que la empresa no tiene clasificados a

sus clientes no consideraron conveniente proporcionar el listado de éstos, por lo

tanto fueron visitados según las rutas establecidas para cada vendedor, ya que

era la única manera para identificar exclusivamente a los clientes de la empresa.

A continuación se presenta la tabla con los principales criterios de selección:

CRITERIOS DE SELECCIÓN

GEOGRÁFICOS

País: El Salvador

Departamentos: San Salvador (88 clientes), La Libertad

(30 clientes), Santa Ana (10 clientes),

Chalatenango (5 clientes).

Municipios: San Salvador

San Salvador, Apopa, Cuscatancingo,

Ciudad Delgado, Guazapa, Nejapa,

Mejicanos.

La Libertad

Quezaltepeque

Santa Ana

Ciudad Arce, El Congo, Santa Ana.

Chalatenango

Chalatenango

Área: Urbana-Rural

DEMOGRÁFICOS

Tipo de cliente: Detallistas (principalmente tenderos)

Nivel de Compra Mensual: Menos de $50.00

De $50.00 a $99.99

De $100.00 a $200.00

Más de $200.00

Edad: 20 años en adelante

Género: Femenino / Masculino

Así mismo, se presenta a continuación la lista con los clientes a quienes se les

realizó la encuesta, detallados por departamento:

SAN SALVADOR

FEMENINO MASCULINO

Aynee de Navarro

Coralia de Magaña

Norma Zelaya de Cuadra

Leonardo Barrios

Mario Atilio Torres

José Eliseo Cruz

Rosa Villanueva

Berta Alicia Ochoa

Sandra Veliz

Deysi Torres

Carolina Martínez

Ana Mabel Saravia

Agustina Arias

Gloria Alicia Ramírez

María del Carmen Argüello

María Esperanza Padilla

Yanira Elizabeth de Leodanes

María Roxana Aldana

Guadalupe del Carmen Serpas

Ivania Esmeralda Escalante

María Virgilia Sosa

María Antonia Rodríguez

Rosa Elvira Ruiz

Lorena Morales

Ana Julia Martínez

Adela del Carmen Canizales

Santos Milagro Cortez Alvarado

Esperanza de Avalos

Sonia Portillo de Guardado

María Lucia Avilés

Raquel Vásquez

Ana Santos

Rosa Girón

Jorge Alberto Navarro

Daniel Pinto

Milton Rodríguez

Manuel Antonio López

Carlos Fredy Rosas

José Antonio Lemus

Douglas Edgardo Orantes

Rubén Galicia

José Ricardo Méndez

Ricardo Reyes

Ricardo Alfaro

Mario Alberto Cuellar

Eva Marín

Sandra de Mejía

María Eugenia Ortiz

Margarita Carpio

Marta Escobar

María Elizabeth Umaña

María López de Castro

Dolores Alicia Ramírez

Marlene Pérez

María Emérita Aquino

Morena de Aguilar

Transito López Saravia

María Eugenia Flores

Emma Palacios

Teresa de Jesús Hernández

Sandra de Chávez

Elsy Aracely Ramírez

Marta Zepeda

Carmen Ortiz

María Gonzales Ponce

Rosa Imelda de Bernal

Marta Esmeralda Arévalo

Ana Gabriela Terezon

Zoila de Barrientos

Teresa Lemus

Margarita de Betancourt

Yanira Funes

Glenda Aquino

Raquel Alfaro

Claudia Patricia García

Marta Pastor

Melicia Palacios

Claudia Tejada

Rosalina Hernández

Ana María de Quintanilla

Marta Carolina Alvarado

Yamileth Marisol Martínez

Dora Rodríguez

Mirian Cartagena

Cecilia Navarro

Claudia de Sánchez

Ana Gladys Cortez

Ángela Cortez

Marta de Gallardo

Rosa Espinoza

Gloria Urquilla

Elvira Rivera

Reina Arévalo

Johana Elizabeth de Cortez

Ángela Novoa

Aida Maribel López

Sara Rosales

Alfredina Monge de López

Sonia Elizabeth Moz

María Guadalupe Rivera

María Dina Alfaro

Nidia Hernández

Reyna del Carmen Arias

TOTAL 88 TOTAL 15

LA LIBERTAD

FEMENINO MASCULINO

Ana Contreras

Santos Isabel Martínez

Sandra de Cortez

María Eugenia Gonzales

Araceli Galdámez

Esperanza Rivera

Catalina Martínez

Sonia Torres

Karla Rosales

Haydee de Palma

Yesenia Liseth Gonzales

Nidia Ventura

Fátima Melissa Mendoza

Flor de Arteaga

Sofía Elena Gómez

Dora Romero

Teresa del Carmen Menjivar

Maritza Elizabeth Caballero

Sixto Armando Hernández

Ernesto Alexander Cartagena

Dora Alicia Córdova

Nora Elizabeth Batres

Patricia Valencia

Vilma Araceli García

Margarita Pérez de Gómez

Dinora Romero

Griselda Rodríguez

Zulma Elizabeth Landaverde

María Teresa de Sánchez

Vilma López

Marta Quintanilla

Julia Hernández

TOTAL 30 TOTAL 2

SANTA ANA

FEMENINO MASCULINO

Teresa de Jesús Loucel

Zulma Jiménez

Gladys Haydee Aquino

María Nieto

Rosa Emilia Romero

María de los Ángeles Salazar

Mirna de Orellana

Alicia Valencia

Elsa Isabel Valencia

Marlene Hernández

TOTAL 10 TOTAL ------

CHALATENANGO

FEMENINO MASCULINO

Deyanira Roxana Girón

Rosalina Pérez

Reyna Granado Guzmán

Adriana Alfaro de Hernández

María Juana Melgar

TOTAL 5 TOTAL -------

Total encuestados:

Femenino: 133

Masculino: 17

150

2.2.1.1.1 Encuesta para clientes.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN.

Somos estudiantes egresadas de la carrera de Licenciatura en Mercadeo, estamos realizando

nuestro trabajo de graduación titulado “PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN

CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S. A. DE C. V.”, por lo que les solicitamos

su valiosa colaboración respondiendo el siguiente cuestionario que será utilizado para fines

académicos. Toda la información será tratada confidencialmente, de antemano muchas gracias.

II. DATOS DE CLASIFICACIÓN:

Departamento: __________________________________________

Municipio: __________________________________________

III. CUERPO DEL CUESTIONARIO.

INDICACIONES: Por favor marque con una “x” la respuesta que mejor indique su opinión a

la pregunta. Así mismo, completar en el espacio respectivo cuando la pregunta lo amerite.

1. Además de Super Helados Cremosa S.A de C.V, ¿tiene otros proveedores de helados?

Sí __________ NO_________

Menciónelos: ____________________________________________________________________

2. De las empresas mencionadas anteriormente ¿Cuál prefiere? __________________________

3. ¿Por qué prefiere esta marca?

Precio_____ Servicio______ Calidad_____ Otro ( )

Especifique: _____________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

4. ¿Cuál es la marca de helados/paletas que más vende?

Cremosa______ Frutaleta ______ Rio Soto_______ Mellow_______ Otro ( )

Especifique: _____________________________________________________________________

5. ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

1 vez/semana____ 2 veces/mes_____ 1 vez/mes_____ Otro_______________

6. ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

1vez/semana____ 2 veces/mes_____ 1 vez/mes_____ Otro_______________

7. Además de la venta directa ¿cuenta Ud. con otra manera de realizar sus pedidos?

Sí __________ NO_________

Especifique: _____________________________________________________________________

8.- ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V. le da seguimiento después de haber adquirido el

producto?

Sí____ No_____ A veces_______

¿En qué consiste?________________________________________________________________

9.- ¿Cuándo tiene algún reclamo por los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V, tiene

respuesta inmediata de parte de la empresa?

Sí____ No______ A veces_______

10.- ¿Qué le parece la atención/servicio que le brinda el vendedor de Super Helados Cremosa S.A

de C.V.?

Excelente____ Buena_____ Regular_____ Mala_____

11.- ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. le ofrece una promoción especial por

volumen de compra?

Sí_____ No_____

Especifique la promoción: __________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

12. ¿Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

13.- ¿Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa S.A de C.V. le brinde un mejor

servicio?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

Datos de control:

Encuestador: ____________________________________________________________________

Fecha: _________________________________________________________________________

2.2.1.2 ANALISIS DE LA INFORMACION OBTENIDA

PREGUNTA N° 1: Además de Super Helados Cremosa S.A de C.V. ¿tiene

otros proveedores de helados?

OBJETIVO: Identificar la competencia de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

ANÁLISIS

Se determino que los principales competidores de Super Helados Cremosa, S.A.

de C.V. son: La empresa Sombrillita con las paletas del mismo nombre, Mellow y

Jimmy Ice. Dicha encuesta se paso en cuatro departamentos y como se puede ver

en el departamento de San Salvador el 38.83% respondió que tienen más

proveedores; ubicando a Sombrillita como la marca que le sigue a Super Helados

Cremosa.

En el departamento de Santa Ana el 34.38% dijo que tenía más proveedores,

poniendo la marca Sombrillita con un 42.86% seguida de Mellow con el 21.43%.

En la Libertad se encuestaron a 10 clientes de la empresa y de estos el 70% no

tiene más proveedores de helados y el 30% sí. Mientras que en Chalatenango

solo venden helados de Cremosa.

PREGUNTA N° 2: De las empresas mencionadas anteriormente ¿Cuál

prefiere?

OBJETIVO: Determinar la marca de helados de su preferencia.

ANÁLISIS

De los 150 clientes encuestados, 103 son del departamento de San Salvador, de

los cuales el 83.96% dijo que prefería Super Helados Cremosa y un 7.5%

Sombrillita, en Santa Ana también prefieren a Super Helados Cremosa con un

porcentaje bien alto (78.38%) a diferencia de las otras empresas, ya que

sombrillita le sigue pero con un 10.81% mientras que en el departamento de la

Libertada el 100% prefiere a Super Helados Cremosa al igual que el departamento

de Chalatenango.

PREGUNTA N° 3: ¿Por qué prefiere Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

OBJETIVO: Identificar la razón de preferencia de la marca.

3. ¿Por qué prefiere esta marca?

18%

29%

16%

6%1%

1%

29% PRECIO

CALIDAD

SERVICIO

SABOR

VARIEDAD

DURABILIDAD

NO RESPONDIO

ANÁLISIS

Esta pregunta se realizó para identificar la cualidad que determina la elección de

una determinada marca, para ello se consideró conveniente hacer la encuesta por

departamentos: De los clientes encuestados en San Salvador el 33.33% elige la

marca por el precio, en Santa Ana, curiosamente un 71.88% no contestó la

interrogante, por lo que no se puede determinar el factor que más toman en

cuenta para realizar la compra. En la Libertad lo que más les interesa es el

servicio y en Chalatenango un 57.14% dijo que la calidad es lo que determina qué

marca comprar.

PREGUNTA N° 4 ¿Cuál es la marca de helados/paletas que más vende?

OBJETIVO: Determinar la marca de helados que más venden.

¿Cual es la marca de paleta/helado que mas vende?

49%

1%

0%

3%5%1%1%1%1%1%1%1%

35%

CREMOSA

FRUTALETAS

RIOSOTO

MELLOW

SOMBRILLITA

NEVERIA

PUCHIS

AVISPITA

ROCA NIEVE

SARITA

TASTY

JIMMY ICE

NO RESPONDIO

ANÁLISIS

De los clientes encuestados el 50% respondió que la marca de helados que más

vende son los de Super Helados Cremosa, Mientras que un 36% no respondió, el

14% restante se distribuye entre las siguientes marca: Frutaletas, Mellow, Riosoto,

Sombrillita, Neveria, Puchis, Avispita, Roca Nieve, Sarita, Tasty y Jimmy Ice.

Al verificar por departamentos se obtuvo el siguiente resultado: En San Salvador

un 54.93% respondió que la marca que más venden es Super Helados Cremosa,

seguido de Sombrillita con un 5.41%. En Santa Ana es Mellow quien le sigue a

Super Helados Cremosa con un 8.33% y en Chalatenango el 100% vende más la

marca de Super Helados Cremosa.

PREGUNTA N° 5: ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super

Helados Cremosa S.A. de C.V.?

OBJETIVO: Determinar la frecuencia de visitas de los vendedores de Super

Helados Cremosa S.A. de C.V.

5. ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados

Cremosa S.A. De C.V.?

100%

0%0% 0%

1 VEZ/SEMANA

2 VECES/MES

1 VEZ/ MES

OTROS

ANÁLISIS

En ésta pregunta el 100% de los clientes de Super Helados Cremosa respondió

que el vendedor lo visita una vez a la semana. Sin embargo expresaron que

cuando ellos necesitan.

PREGUNTA N° 6: ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super

Helados Cremosa S.A de C.V?

OBJETIVO: Identificar la frecuencia de compra de los productos de Super

Helados Cremosa S.A de C.V.

6. ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super

Helados Cremosa, S.A. De C.V.?

85%

6%0%

9%

1 VEZ/SEMANA

2 VECES/MES

1 VEZ/ MES

OTROS

ANÁLISIS

De los hallazgos encontrados el 85% respondió que sus compras las realizan una

vez por semana, el 9% las realizan cuando necesitan el producto y el 6% restante

que sus compras.

PREGUNTA N° 7: Además de la venta directa ¿Cuenta usted con otra manera

de realizar sus pedidos?

OBJETIVO: Verificar si la empresa Super Cremosa S.A. de C.V. cuenta con

diferentes medios para realizar los pedidos.

7. Adémas de la venta directa¿ cuenta usted con otra manera

de realizar los pedidos

15%

85%

SI

NO

ANÁLISIS

De los clientes visitados el 85 % dijo que no tenía otra forma para realizar los

pedidos, mientras que el 15 % si tiene otra manera de realizar los pedidos y lo

hacen via teléfono. En el departamento de San Salvador el 80.58% respondieron

que no tienen otra forma para realizar sus pedidos, en Santa Ana el 96.88%

tampoco cuentan con otra forma para realizar los pedidos. Lo cual indica que

Super Helados Cremosa, S.A. De C.V., está fallando en la comunicación ya que

todos sus clientes tendrían que estar conscientes que pueden realizar sus pedidos

por otros medios; al menos que tomen.

PREGUNTA N° 8: ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V. le da seguimiento

después de haber adquirido el producto?

OBJETIVO: Determinar si la empresa le da continuidad al proceso de venta.

8. ¿Super Helados Cremosa le da seguimiento después dehaber adquirido el producto?

52%

48%SI

NO

En qué consiste

96%

4%

CAMBIO DEPRODUCTO

EL VENDEDOR ESTÁPENDIENTE

ANÁLISIS

De las personas entrevistadas el 52% respondió que los vendedores de Super

Helados Cremosa, les da seguimiento después de haber adquirido el producto;

realizando en un 96% cambio de producto. Mientras que un 48% respondió que no

le dan seguimiento después de haber adquirido el producto. Siendo Santa Ana el

departamento al que menos seguimiento le dan los vendedores después de

realizar la venta.

PREGUNTA N° 9: ¿Cuando tiene algún reclamo por los productos de Super

Helados Cremosa S.A de C.V., tiene respuesta inmediatamente de parte de la

empresa?

OBJETIVO: Verificar si la empresa se responsabiliza de los reclamos hechos

después de haber realizado la venta.

9. ¿Cuando tiene algun reclamo por los productos de Super Helados

Cremosa, S.A. De C.V. tiene respuesta inmediata de parte de la

empresa?

62%

0%

2%

27%

9%

SI

NO

AVECES

NO HA TENIDO RECLAMO

NO RESPONDIO

ANÁLISIS

De los clientes entrevistados, el 62% contestó que si obtiene respuesta inmediata,

mientras que el 27% expresó no haber tenido ningún reclamo y un 9% se abstuvo

de responder. Lo que indica que la Super Helados Cremosa a atendido reclamos

de los cuatro departamentos por igual, ya que ningún cliente expreso que se le

halla dado respuesta inmediata, en caso de alguna dificultad con el producto.

PREGUNTA N° 10: ¿Qué le parece la atención/servicio que le brinda el

vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.?

OBJETIVO: Investigar si la empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. cuenta

con la fuerza de venta idónea.

10. ¿Qué le parece la atención que le brinda el vendedor de Super

Helados Cremosa, S.A. De C.V.?

61%

38%

1% 0%

EXCELENTE

BUENA

REGULAR

MALA

ANÁLISIS

Entre los hallazgos encontrados se pudo constatar que un 61% de los clientes

recibe una excelente atención por parte de los vendedores, mientras que el 38%

respondió tener una buena atención. Lo cual favorece a la empresa, sin embargo

no se debe confiar y tiene que mantenerse pendiente de los cambios, expectativas

y necesidades de éstos.

PREGUNTA N° 11: ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. le

ofrece una promoción especial por sus compras?

OBJETIVO: Investigar si la empresa ofrece alguna promoción.

11.¿La empresa Super Helados Cremosa, S.A. DE C.V.

le ofrece una promociones especiales por sus

compras?

73%

27%

SI

NO

ANÁLISIS

Al realizar ésta pregunta se verificó que el 73% recibe promociones especiales

siendo éste un producto adicional por paquete, mientras que un 27% respondió

que la empresa no le ofrece promociones especiales. En San Salvador un 32.35%

expresaron que no les ofrecen ningún tipo de promoción y en Santa Ana un

22.86% tampoco les dan promociones especiales por las compras de helados

Cremosa. Mientras que en los departamentos de la Libertad y Chalatenango el

100% índico que sí les ofrecen productos adicionales por sus compras.

PREGUNTA N° 12: ¿Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super

Helados Cremosa S.A de C.V.?

OBJETIVO: Verificar si la empresa Super Helado Cremosa S.A. de C.V. cumple

con las expectativas de sus clientes.

12. ¿ Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados

Cremosa, S.A. De C.V.?

52%

48%SI

NECESITA MEJORAR

ANALISIS

De los clientes entrevistados el 52% respondió que si está satisfecho con el

servicio que le brinda Super Helados Cremosa, mientras que un 48% expresó que

necesita mejorar.

PREGUNTA N° 13: ¿Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa

S.A. de C.V. le brinde un mejor servicio?

OBJETIVO: Conocer las expectativas o sugerencias que tengan los clientes hacia

la empresa.

13. ¿ Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. lebrinde un mejor servicio?

52%

1%

13%

6%

4%

3%

15%

6%

TODO ESTA BIEN

ESTÁ CONFORME

MAS PUBLICIDAD

MEJORAR PRECIO

MEJORAR CALIDAD

PROPORCIONAR FREEZER

MEJORAR EMPAQUE

MAS PROMOCIONES

ANALISIS

De acuerdo con la entrevista realizada el 52% no hace ninguna sugerencia ya que

consideran estar bien atendidos, un 15% expresó que necesita mejorar el

empaque, el 13% mencionó que necesitan más publicidad y el 20% se divide en

que la empresa necesita mejorar precio, calidad, proporcionar freezer y más

promociones. Es de suma importancia que Super Helados Cremosa tome en

cuenta las sugerencias que le hacen sus clientes ya que por ellos existe la

empresa.

2.2.1.2.1 Entrevista estructurada para vendedores.

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN.

Somos estudiantes egresadas de la Carrera de Licenciatura en Mercadeo, estamos realizando

nuestro trabajo de graduación titulado “PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN

CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S. A. DE C. V.”, por lo que les solicitamos

su valiosa colaboración respondiendo de acuerdo a su criterio las siguientes interrogantes, las

cuales serán utilizadas para fines académicos. Toda la información será tratada confidencialmente,

de antemano muchas gracias.

II. CUERPO DE LA ENTREVISTA.

1. ¿Quién es la competencia de la empresa?

Menciónelos_________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. ¿Cuáles son las promociones y/o los servicios adicionales que ofrece lacompetencia?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. ¿Considera que Super Helados Cremosa S.A de C.V supera las promociones ofrecidas a susclientes en comparación a los de la competencia?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. ¿Cuáles son los beneficios que ofrecen los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V

frente a la competencia?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. ¿Considera que los clientes de Super Helados Cremosa S.A de C.V se sienten satisfechos conlos productos y servicios ofrecidos?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. ¿Considera que actualmente sus clientes cuentan con un excelente servicio por parte de Super

Helados Cremosa S.A. de C. V.?

SI ________ NO________

¿Por qué?___________________________________________________________________

7. ¿Qué haría para mejorar el servicio que le brinda a los clientes de Super Helados Cremosa

S.A. de C.V.?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

8. ¿Mantienen promociones especiales para clientes específicos?

SI______ NO_______

¿Cuáles?_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

9. ¿Cada cuanto tiempo visita a sus clientes?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

10. ¿Cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes?

SI______ NO_______

11. ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en cuenta las sugerencias por parte

de los vendedores para mejorar el servicio?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

12. ¿Obtiene incentivos por parte de la empresa?

SI______ No________

Especifique______________________________________________________________________

13. ¿Capacitan a los vendedores para mejorar el servicio y la atención al cliente?

SI_______ No________

Mencionelas_____________________________________________________________________

14. ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V mantiene el producto necesario para atender a sus

clientes?

SI_______ No________ A veces________

15. ¿De qué manera considera que puede obtener nuevos clientes?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

16. ¿Considera que las rutas asignadas son las adecuadas?

SI_______ No_______

17. ¿Está satisfecho con la cantidad de clientes que atiende?

SI_______ No_______

18. ¿Cuáles son las funciones de los vendedores?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

19. ¿Cuáles son las funciones de los supervisores?

_______________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

20. ¿La empresa establece una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores?

SI______ No________

Especifique_____________________________________________________________________

2.2.1.2.2 Análisis de la información obtenida.

Pregunta No. 1 ¿Quién es la competencia de la empresa?

Objetivo: Identificar la principal competencia de Super Helados Cremosa S.A. de

C.V.

De acuerdo a la entrevista realizada a los 9 vendedores se pudo constatar que los

principales competidores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. son: Melow,

Riosoto, Frutaleta, Sombrillita, Sarita, Nevería, Tasty, Jimmy ice, estrella polar,

Skimo, los cuales fueron identificados según su orden de prioridad. De los 9

vendedores entrevistados 8 mencionaron que Melow es su competidor más

grande ya que los clientes lo prefieren por su durabilidad y sabor.

Pregunta No. 2 ¿Cuáles son las promociones y/o los servicios adicionales que

ofrece la competencia?

Objetivo: Conocer las promociones que Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

tiene y ofrece a sus clientes.

Según los vendedores la competencia saca diferentes promociones; algunas de

ellas son: Las paletas que traen en el palito una señal indicando premio $0.25 o

una paleta, otras sacan promociones al dos por uno, mientras que algunas regalan

artículos promocionales. Lo que según ellos contribuye a que las ventas de la

empresa disminuyan.

Pregunta No. 3 ¿Considera que Super Helados Cremosa S.A de C.V supera las

promociones ofrecidas a sus clientes en comparación a los de su competencia?

Objetivo: Determinar si las promociones que ofrece Super Helados Cremosa S.A.

de C.V. supera las promociones que ofrece la competencia.

De los 9 vendedores entrevistados 6 contestaron que la competencia realiza

promociones más a menudo, siendo estas mejores que las de la empresa y 3

dijeron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. Supera las promociones

realizada por su competencia. Lo que indica que la empresa debe mejorar sus

promociones realizándolas con más frecuencia.

Pregunta No. 4 ¿Cuáles son los beneficios que ofrecen los productos de Super

Helados Cremosa S.A de C.V frente a la competencia?

Objetivo: Determinar qué beneficios ofrece Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

frente a la competencia.

Para los vendedores los atributos más importantes que ofrece la empresa son los

precios bajos y la buena calidad; aunque también mencionaron que dan un

excelente servicio y efectúan el cambio de producto en mal estado. Estos

beneficios son de gran ayuda ya que en muchas ocasiones el cliente decide

realizar sus compras por el precio y la calidad.

Pregunta No. 5 ¿Considera que los clientes de Super Helados Cremosa S.A de

C.V se sienten satisfechos con los productos y servicios ofrecidos?

Objetivo: Indagar si los clientes están satisfechos con los productos y servicios

ofrecidos que brinda la empresa.

Al hacerles esta pregunta a los vendedores, 8 respondieron que los clientes si

están satisfechos con el servicio, aunque hay clientes que preguntan por mas

variedad del producto y que este debería tener mejoras en el empaque y la

durabilidad de la paleta.

Esta respuesta es de suma importancia para la empresa por que el empaque es la

primera imagen del producto, que ve el consumidor y se tiene que trabajar más

para mejorarlo.

Pregunta No. 6 ¿Considera que actualmente sus clientes cuentan con un

excelente servicio por parte de Super Helados Cremosa S.A. de C. V.?

Objetivo: Diagnosticar si el servicio que ofrece Super Helados Cremosa S.A. de

C.V. a sus clientes es la mejor.

En esta interrogante los 9 vendedores entrevistados contestaron que sí; por que

tratan muy bien a sus clientes, les atienden dándoles prioridad a lo que ellos

necesitan y son puntuales en las entregas el producto. Por lo que la Organización

debe estar satisfecha aunque no se tienen que descuidar ya que los clientes cada

vez exigen más y se debe estar preparado para cumplir con las exigencias de

estos.

Pregunta No. 7 ¿Qué haría para mejorar el servicio que le brinda a los clientes de

Super Helados Cremosa S.A. de C.V.?

Objetivo: Conocer los diferentes métodos o estrategias que utilizan los

vendedores para mejorar el servicio con los clientes.

Los vendedores dieron diferentes opiniones con respecto a lo que ellos harían

para mejorar el servicio a sus clientes; algunas de ellas son:

Comprarían equipo para abrir el mercado.

Hacer nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.

Crear nuevas promociones y con más frecuencia.

Prestarles más atención a los clientes y esforzarse por mejorar cada día más.

Pregunta No. 8 ¿Mantienen promociones especiales para clientes específicos?

Objetivo: Diagnosticar y conocer las promociones especiales que ofrecen a los

clientes específicos de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

La empresa debe hacer promociones, ya que según la entrevista hecha a los

vendedores, no mantienen promociones especiales, sin embargo uno de los 9

vendedores respondió que dependiendo el volumen de compra se les dan

descuentos especiales a los clientes.

Pregunta No. 9 ¿Cada cuanto tiempo visita a sus clientes?

Objetivo: Conocer la frecuencia de visita a los clientes de Super Helados

Cremosa S.A. de C.V.

En esta interrogante el 100% de los vendedores respondió que cada 8 días;

coincidiendo con la respuesta dada por sus clientes, aunque también mencionaron

que si los clientes necesitan ser visitados antes de la fecha establecida son

atendidos.

Pregunta No. 10 ¿Cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes?

Objetivo: Determinar si los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes.

El 100% de los vendedores respondió que tienen una guía por clientes en la cual

anotan el nombre del cliente, su dirección y la cantidad del producto solicitado.

Es necesario que la guía con la que cuentan los vendedores este más completa

para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

Pregunta No. 11 ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en

cuenta las sugerencias por parte de los vendedores para mejorar el servicio?

Objetivo: Determinar si la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en

consideración las sugerencias que le brindan sus vendedores para mejorar la

atención al cliente.

En esta interrogante 7 vendedores contestaron que Super Helados Cremosa, S.A.

de C.V. Si toma en cuenta las sugerencias hechas por ellos, para mejorar el

servicio y dos respondieron que no toman en cuenta sus sugerencias.

Pregunta No. 12 ¿Obtiene incentivos por parte de la empresa?

Objetivo: Conocer si la empresa ofrece incentivos a los vendedores para alcanzar

sus metas.

De los 9 vendedores entrevistados, 7 respondieron que la empresa les brinda

incentivos; si llegan a la meta y 2 contestaron que no les dan incentivos.

Sería conveniente que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. tome en cuenta a

todos sus vendedores a la hora de dar los incentivos, para que estos den un mejor

rendimiento.

Pregunta No. 13 ¿Capacitan a los vendedores para mejorar el servicio y la

atención al cliente?

Objetivo: Determinar si los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

son capacitados en el área de atención al cliente para brindar un mejor servicio.

Los vendedores respondieron que son capacitados con seminarios de atención al

cliente, relaciones humanas, proyecciones tácticas de ventas y además se reúnen

constantemente con la gerencia. Lo cual permite brindar un servicio de calidad al

cliente. Sin embargo consideran conveniente recibir capacitaciones más

frecuentes para mantenerse al día con las exigencias del cliente.

Pregunta No.14 ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V mantiene el producto

necesario para atender a sus clientes?

Objetivo: Determinar si la empresa cuenta con el producto necesario para

ofrecerle a sus clientes.

Todos los vendedores respondieron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.

mantiene el producto necesario para atender a sus clientes aunque la demanda de

algunos productos es mayor en ocasiones, por lo que no logran surtir a las otras

tiendas.

Pregunta No. 15 ¿De qué manera considera que puede obtener nuevos clientes?

Objetivo: Conocer las maneras posibles que los vendedores aplican para obtener

nuevos clientes.

Al realizar la entrevista los vendedores respondieron que para obtener nuevos

clientes es necesario salir a buscarlos ofreciendo los productos como prueba para

crear una nueva cartera de clientes.

Además sugirieron que sería conveniente que la empresa tuviera un buzón de

sugerencias para los vendedores, en relación a los clientes.

Pregunta No. 16 ¿Considera que las rutas asignadas son las adecuadas?

Objetivo: Diagnosticar si las rutas establecidas a los vendedores por parte de la

empresa son las adecuadas.

Las rutas asignadas para distribuir, vender y ofrecer los productos de Super

Helados Cremosa, S.A. de C.V., se deben mejorar, ya que de los vendedores

entrevistados, 5 respondieron que si son adecuadas y 4 manifestaron que no lo

son.

Pregunta No. 17 ¿Está satisfecho con la cantidad de clientes que atiende?

Objetivo: Conocer si el vendedor está satisfecho con la cantidad de clientes

asignados.

De los 9 vendedores entrevistado seis están satisfechos con la cantidad de

clientes que atienden y a 3 no les parece la cantidad que de clientes que deben

atender.

Pregunta No. 18 ¿Cuáles son las funciones de los vendedores?

Objetivo: Conocer las funciones que realizan los vendedores.

Las funciones de los vendedores son varias; las cuales identificaron en el

siguiente orden de prioridad: Vender, buscar nuevos clientes, facturar, efectuar la

liquidación, ordenar el producto, hacer nuevos clientes, cobrar, revisar el vehículo,

ordenar el producto, reportar las ventas y los clientes nuevos.

Pregunta No. 19 ¿Cuáles son las funciones de los supervisores?

Objetivo: Investigar si los vendedores conocen las funciones que realizan los

supervisores.

Según los vendedores las principales funciones de los supervisores son: vigilar

que el vendedor cumpla con las funciones estipuladas y apoyarlos para hacer

crecer la cartera de clientes; otra función que realizan es investigar las razones por

las que disminuyen las ventas y revisar los freezer prestados a sus clientes.

Pregunta No. 20 ¿La empresa establece una meta o cuota de venta para cada

uno de los vendedores?

Objetivo: Investigar si la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. establece

una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores.

Todos los vendedores tienen claro que la empresa, sí tiene una meta o cuota

establecida para cada uno de ellos; mencionaron que deben vender $250.00

diarios.

2.3 FORMULACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.

Uno de los aspectos fundamentales en la presente investigación es la

confrontación de la teoría elaborada en relación a los conceptos y categorías a

utilizar, con el trabajo de campo correspondiente, con el propósito de que dicha

información pueda ser la base para la construcción de una posición propia

relacionada al problema de investigación.

La investigación sobre el Programa de Administración de la Relación con el

Cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., cita autores reconocidos por

sus aportes mercadológicos. Es aquí donde se retoman los alcances y limitaciones

planteadas en el primer capítulo, así como algunos de los conceptos

indispensables, para definir y construir una nueva teoría como equipo

investigador.

Programa de Administración de la Relación con el Cliente (CRM).

Se describe brevemente la posición de los autores: Pedro J. Reinares Lara y José

Manuel Ponzoa Casado, Carlos Eduardo Guerrero, Stanley A. Brown y Kent

Burnett; teoría que permitió el establecimiento de la contraposición de dichos

autores, que a continuación se presenta:

Autor CRM

Pedro J.

Reinares Lara y

José Manuel

Ponzoa Casado

Estos autores consideran que el CRM es únicamente un

proceso tecnológico, y lo describen con una visión más

táctica u operativa tomando como referencia las compañías de

tecnología que ofrecen herramientas o soluciones para el

control o gestión de partes de los procesos de relación en

diferentes empresas.

Lo cual facilita el acceso de información con respecto a las

relaciones que estas tengan; sin embargo, no presentan una

propuesta para mejorar la relación con los clientes.

Carlos Eduardo

Guerrero

Carlos Guerrero, además de considerar el CRM como una

estrategia de administración, sostiene que la tecnología es

parte del sistema que contribuye en el almacenamiento de

datos en forma organizada, que permite hacer un análisis,

evaluación y solución a las expectativas y descontentos de los

clientes.

Por lo que sus aportes son de mucha relevancia, ya que a

diferencia de los autores Reinares Lara y José Manuel Ponzoa

Casado; él expone al CRM como una estrategia de

administración muy poderosa que permite capturar, analizar y

evaluar de forma sistemática la información que se obtiene del

cliente y del mercado, con el fin de crear productos y servicios

acordes a las necesidades de sus clientes.

Stanley A.

Brown

Para este autor El CRM es una estrategia de negocio, que

pretende conocer, prever y administrar las necesidades de los

clientes actuales y potenciales de una organización; además

debe ajustarse a cada segmento. Para poder llevarlo a cabo se

debe:

Definir su estrategia de clientes.

Formular una estrategia de canales y producto.

Comprender la importancia de una estrategia de

infraestructura robusta e integrada.

Stanley A. Brown tiene una perspectiva similar con la de Carlos

Guerrero, ya que ambos, ven el CRM como una estrategia;

aunque este le agrega la administración de las necesidades de

los diferentes tipos de clientes de la empresa y también

considera que dichas estrategias se deberán ajustar a cada

segmento del mercado identificado.

Kent Burnett A diferencia de los autores citados anteriormente, éste define

CRM como una Gestión o Administración, que incluye la

planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de

equipos y estrategia. Si las compañías consideran conveniente

pueden hace uso de la tecnología para realizar los procesos

con más efectividad.

Gestión es un término que describe una serie de elementos los

cuales permiten tener una mejor relación entre la empresa y el

cliente, mientras que estrategia es el arte realizar acciones,

movimientos para asegurar la posición en la que se encuentra y

las combinaciones de fuerzas más ventajosas, es lo que la

empresa hace y la competencia no puede ver.

Lo antes expuesto refleja las diferentes posiciones con respecto al CRM, ya que

Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado lo exponen claramente

como un software; en cambio Carlos Eduardo Guerrero y Stanley A. Brown

Consideran que el CRM es una poderosa estrategia que permite prever y

administrar la información de los clientes y a la vez adaptar los productos y

servicios a sus necesidades para lograr una completa satisfacción. Pero Kent

Burnett Incluye la planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de

equipos y estrategia.

A partir de ello, se considera la posición de Kent Burnett como la más adecuada,

por ser más completa ya que define al CRM como una Gestión o Administración,

la cual permite la verdadera integración entre empresa-cliente generando así

beneficios mutuos.

Estrategias.

Para algunos autores las estrategias son un conjunto de objetivos y políticas

principales, capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa. En la

práctica, las empresas formulan estrategias por cada una de las variables del

marketing mix: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

Estrategias de Producto:

El tratamiento de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo se inicia con la

consideración de las decisiones relativas a las estrategias de productos. Esto

puede parecer una contradicción al enfatizar la necesidad de dejar de lado el

énfasis en el producto y centrar el foco de la estrategia de mercadeo en el

mercado, ya que considerar las estrategias de producto en primer lugar entre los

elementos de la mezcla de mercadeo pareciera implicar una orden de prioridad.

Sin embargo, aunque el producto constituye sólo una parte de la totalidad de la

mezcla de mercadeo, las decisiones relativas a los otros tres elementos: Precio,

Promoción y Plaza, están centradas en el producto que se ofrece. De modo que

hay una lógica natural en comenzar el tratamiento de la mezcla de mercadeo con

las estrategias de productos.

El gerente de Super Helados Cremosa S.A. de C.V., Lic. Alcides Águila,

manifiesta que su estrategia de venta es tener alta calidad y precios bajos en sus

productos. Asimismo, durante la investigación de campo, algunos clientes

manifestaron como sugerencia cambiar el empaque del producto, pues no lo

consideran muy apropiado, ya que algunas de las presentaciones vienen con un

empaque abierto.

Por otra parte, y retomando la calidad del producto que sostiene el gerente de la

empresa, y los mismos clientes, se podría reforzar y utilizar la estrategia de

diferenciación, en la cual, debe considerarse hacer un diseño innovador del

empaque de los diferentes helados que produce la empresa, ya que es un factor

muy importante, representa la imagen de la empresa y la calidad que éste

producto tiene.

Estrategias de Precio:

Uno de los principales aspectos que se deben considerar al momento de

establecer las estrategias de Precios, es establecer o tener bien definido el

método de asignación de precios, utilizado. A continuación se detallan cada uno

de ellos:

Métodos de asignación de precios.

El marketing está compuesto por cuatro elementos de igual importancia: Producto,

su promoción, su distribución y la fijación de precios. Los primeros tres elementos

constituyen el intento de la empresa de crear valor en el mercado. La fijación de

precios es el intento de la empresa por capturar parte de dicho valor en los

beneficios que obtiene.

Para alcanzar una rentabilidad superior y sostenible, la fijación de precios debe

formar parte integral de la estrategia y no una simple ocurrencia tardía. Los

determinadores de precios estratégicos no deben preguntar: ¿Qué precios se

necesitan para cubrir los costes y obtener un beneficio? Sino más bien lo

siguiente: ¿En qué costes se puede permitir incurrir, dados los precios alcanzables

en el mercado, y obtener de todos modos un beneficio? Los determinadores de

precio estratégicos no preguntan: ¿Qué precio está dispuesto a pagar el cliente?

Sino ¿Qué vale el producto para este cliente y de qué manera se puede

comunicar mejor ese valor, justificando así el precio?

La fijación de precios en función a los costes.

Históricamente es el procedimiento más común, se alcanza determinando un

precio para cada producto o servicio con el fin de obtener un rendimiento por

encima de todos los costes, asignando en forma plena y equitativa.

En la mayoría de las empresas, resulta imposible determinar el costo unitario de

un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios

cambian con el volumen. Este cambio de costes se produce porque una porción

significativa de los costes son fijos y deben de alguna manera ser asignados para

determinar el coste unitario total. Dado que dichas asignaciones dependen del

volumen: constituye una meta móvil.

La fijación de precios orientada al cliente.

Muchas empresas reconocen ahora la falta de la fijación de precios en función de

los costes y su efecto adverso sobre los beneficios, por lo que la fijación de

precios la han dado a los gerentes de ventas o de producto. En teoría está

tendencia resulta claramente compatible con la fijación de precios en función del

valor, ya que el marketing y las ventas forman el sector de la organización que se

encuentra en mejores condiciones para comprender el valor para el cliente. Sin

embargo en la práctica, el uso erróneo por parte de las empresas de la fijación de

precios con vistas a alcanzar los objetivos o ventas a corto plazo, a menudo

debilita el valor percibido y disminuye aún más sus beneficios.

El propósito de la fijación de precios en función del valor es determinar el precio en

forma más rentable capturando más valor, no necesariamente a través de una

mayor cantidad de ventas.

La fijación de precios orientado a la competencia.

Finalmente, se toma en consideración la política de dejar que la fijación de

precios sea dictada por las condiciones competitivas. Desde este punto de vista,

es una herramienta para alcanzar objetivos de ventas. ¿Por qué querría una

organización alcanzar metas de participación en el mercado? Porque una mayor

participación en el mercado suele producir mayores beneficios. Sin embargo, las

prioridades se confunden cuando los gerentes reducen la rentabilidad de los

precios simplemente para alcanzar la meta de participación en el mercado.

Deberían bajarse los precios solo cuando ya no justifiquen el valor ofrecido en

comparación con el valor ofrecido por la competencia.

La reducción de precios probablemente sea la forma más rápida y efectiva de

alcanzar objetivos de ventas, desde el punto de vista financiero suele ser una

decisión deficiente. Dado que una reducción del precio puede ser fácilmente

igualada, sólo ofrece una ventaja competitiva de corto plazo a expensas de

márgenes permanentemente inferiores. Por consiguiente, a menos que una

empresa tenga una buena razón para creer que sus competidores no pueden

igualar una reducción de precio, el coste de largo plazo de utilizar el precio como

un arma competitiva habitualmente excede cualquier beneficio de corto plazo.

Aunque la diferenciación del producto, la publicidad y una mejor distribución no

aumentan las ventas con la misma rapidez que las disminuciones de precio, su

beneficio es más sostenible y por lo tanto resulta más efectivo en función de los

costes.

La meta de la fijación de precios debería ser la de encontrar la combinación de

margen y participación en el mercado que optimice la rentabilidad a largo plazo.

En general el precio más rentable es el que restringe sustancialmente la

participación en el mercado con relación a la competencia.

La planeación de una fijación de precios efectiva.

Como la mayoría de las decisiones de marketing la fijación de precios es un arte.

Depende tanto del buen juicio como del cálculo preciso, pero no de las

corazonadas o intuiciones. El buen juicio requiere comprensión. Uno debe

entender los factores que provocan el éxito o el fracaso de algunas estrategias de

determinación de precios.

Desarrollo de una estrategia efectiva de fijación de precios

En primer lugar, el gerente debe comprender de qué manera los costes, la

sensibilidad al precio y la competencia influyen en la determinación de un precio.

En algunas empresas, cuando llega el momento de tomar una decisión en materia

de precios, los gerentes disponen simplemente de un periodo especifico y deben

tomar una decisión. No estudian los costes de la empresa para descubrir de qué

COSTOS

CLIENTESCOMPETENCIA

Objetivos estratégicos

Metas

PRECIO O POLÍTICA DE PRECIO

manera se modificarán con los cambios en las ventas. No hablan en primer lugar

con los compradores potenciales para enterarse del papel que desempeñará el

precio en sus decisiones de compra, y no analizan el comportamiento anterior y

las posibles acciones de los competidores. Por consiguiente, el proceso de fijación

de precios se vuelve nada más que un ejercicio realizado a ciegas.

El gerente está preparado para formular una estrategia sólo después de

comprender el medio. La formulación de la estrategia comienza con la

determinación de objetivos. Los objetivos estratégicos son aspiraciones generales

hacia las cuales se orientan no sólo la fijación de precios sino todas las

actividades generales de la empresa. Son abiertos y no tiene límite de tiempo en

el sentido de que nunca son alcanzados de forma concluyente. Los objetivos son

las aspiraciones generales de una empresa para el producto y en ese sentido, el

precio puede ser utilizado para alcanzarlos.

Una vez formulados los objetivos, se consideran las metas. Para el especialista en

la fijación de precios, determinar las metas constituye el aspecto más importante

de la formulación de la estrategia. A diferencia de los objetivos, las metas

estratégicas son concretas y tiene fechas límites. Se aplican a actividades

específicas, aunque algunas metas pueden ser compartidas por más de una

actividad de marketing.

Las tácticas tratan de acciones específicas llevadas a cabo por una firma para

poner en práctica su estrategia, esperando alcanzar sus metas y objetivos. Por

ejemplo, si un objetivo es expandir las ventas a los estudiantes universitarios, y la

meta de fijación de precios es un 50% de participación en dicho mercado durante

los dos años siguientes, la táctica podría ser la aplicación de descuentos para

estudiantes.

“La fijación de precios es el momento de la verdad: todo el marketing se

centra en la decisión relacionada con la fijación de precios” Raymond Corey-

Harvard Business School-Principios de los sesenta.

De acuerdo a la entrevista realizada al Lic. Alcides Águila, manifestó que su única

estrategia es mantener precios bajos con relación a la competencia y lo

determinan por medio de los costos.

Lo cual permite que un 50% de los clientes compren un promedio de $50.00

dólares mensuales. Un 25% compran un promedio de $100.00 dólares y el 25%

restante del total de sus clientes adquiere un promedio de $200.00 dólares en

productos de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. aunque estos varían en

temporadas de vacaciones escolares o según el estado del clima.

Así mismo les entregan factura a los clientes por cada compra que le hacen a la

empresa, aunque los vendedores independientes solo les dan factura a los

clientes que se la solicitan y el resto de lo vendido se le factura al vendedor

independiente. Todas estas facturas entregadas son de consumidor final.

Estrategia de Promoción:

La mezcla de comunicaciones del marketing de una empresa (también llamada

mezcla de promoción) consiste en la combinación específica de herramientas de

publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y

marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad

y marketing.

Publicidad:

Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas,

bienes o servicios por un patrocinador identificado.

Incluye medios impresos, transmitidos por radio y televisión, anuncios exteriores,

etc.

La publicidad puede llegar a masas de compradores dispersos geográficamente a

un costo bajo de exposición, y también permite al anunciante repetir un mensaje

muchas veces. La publicidad permite a la empresa embellecer sus productos

mediante el hábil uso de imágenes, impresiones, sonido y color.

Promoción de ventas:

Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o

servicio. Incluye exhibidores en punto de compra, bonificaciones, descuentos,

cupones, anuncios especializados y demostraciones.

Estas herramientas atraen la atención del consumidor, ofrecen fuertes incentivos

para comprar y pueden servir para realzar la oferta.

Relaciones Públicas:

Cultivar buenas relaciones con los públicos diversos de una empresa mediante la

obtención de publicidad favorable, la creación de una buena “imagen corporativa”

y el manejo o bloqueo de los rumores, las anécdotas o los sucesos desfavorables.

Incluyen boletines de prensa y eventos especiales.

Ventas personales:

Presentación personal que realiza la fuerza de ventas de la empresa con el fin de

efectuar una venta y cultivar relaciones con los clientes.

Incluyen presentaciones de ventas, exposiciones del ramo y programas de

incentivos.

Marketing directo:

Comunicación directa con los consumidores individuales, seleccionados

cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata y cultivar

relaciones directas con ellos mediante el uso del teléfono, correo, fax, correo

electrónico, internet y de otras herramientas para comunicarse directamente con

consumidores específicos.

Incluye catálogos, telemarketing, kioscos, internet, etc.

Características: no es público, es interactivo, inmediato y personalizado.

Comunicaciones integradas de marketing (CIM)

Concepto según el cual una empresa integra y coordina cuidadosamente sus

múltiples canales de comunicación para presentar un mensaje claro, congruente y

convincente acerca de la organización y sus productos.

MEZCLA CUIDADOSA DE HERRAMIENTAS DE PROMOCIÓN.

Las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al público y

desarrollar un programa promocional bien coordinado para despertar en él la

respuesta deseada. Es muy común que las comunicaciones de marketing se

concentren en superar problemas urgentes de percepción, imagen o preferencia

Ventas personales

Relaciones

Públicas

Marketing

directo

Promoción de

ventas

Publicidad

Mensajes congruentes, claros

y atractivos de la compañía y

del producto.

en el mercado meta. Sin embargo, este enfoque es demasiado corto de alcances.

Hoy en día los mercadólogos están comenzando a ver las comunicaciones como

la gestión de las relaciones con los clientes a través del tiempo, durante las etapas

de preventa, venta, consumo y postconsumo.

De acuerdo a lo observado en la investigación de campo, en cuanto a la

publicidad, ellos cuentan solamente con afiches que colocan en cada una de las

tiendas, por lo tanto se hace necesario utilizar otros medios para dar a conocer

sus productos y la empresa.

La promoción que ofrece la empresa es un helado más por cada paquete que el

cliente compre (dicho paquete contiene 10 helados). Realizan esta promoción solo

en cuatro temporadas: vacaciones de semana santa, vacaciones agostinas,

navidad y una aleatoria (elegida de acuerdo a las necesidades percibidas en el

momento), el gerente manifiesta que no puede mantenerlo, ya que se

estandarizaría el precio y de esa manera deja de ser una estrategia de promoción

y se convierte en política, tal como sucede con La Nevería.

En cuanto a la venta personal, la empresa cuenta con vendedores de

contratación directa y con vendedores independientes. Estos últimos también

tienen una ruta asignada para cada día de la semana, y la opción de entregar el

producto no vendido, al final de día. Por la naturaleza de función, ellos solo

obtienen un porcentaje por las ventas realizadas. Los vendedores independientes

reciben una comisión por venta, es decir, de acuerdo a la cantidad de producto

que ellos hayan vendido en el día se establece su pago, ya que reciben su

comisión diariamente.

En cuanto a la venta directa, actualmente la realiza principalmente el vendedor.

Aunque en los afiches y en cada uno de los empaques aparece el número

telefónico de la empresa, no es suficiente. De acuerdo a la información

proporcionada por los clientes en la investigación de campo, se pudo establecer

que algunos de ellos (clientes o tenderos) realizan sus pedidos a través de

llamadas que efectúan directamente al vendedor (en su número de teléfono móvil)

lo que representa un costo extra para los clientes; ya que las tarifas para llamadas

de estos aparatos son altas.

Estrategias de Plaza (Distribución):

La distribución es uno de los principales elementos de la mezcla de marketing.

Su función es hacer que un producto llegue a su mercado meta. La actividad más

importante para llevar un producto al mercado es la de es la arreglar su venta y la

transferencia de derechos del productor al cliente final. Otras actividades que

comúnmente se realizan en la distribución son la de promover el producto,

almacenarlo y asumir parte del riesgo financiero que surge durante el proceso de

distribución.

“Un productor puede efectuar estas funciones o actividades a cambio de pedido, y

pago del cliente; o el productor y el cliente pueden compartirlas. Por otra parte es

característica la intervención de algunas empresas, llamadas intermediarios, las

cuales desempeñan algunas de estas actividades en nombre del productor o del

cliente”.69

Un intermediario es pues, una empresa comercial que presta servicios

relacionados directamente con la venta o la compra de un producto, en su camino

del productor al consumidor. Un intermediario es dueño del producto en algún

punto o ayuda activamente en la transferencia de propiedad. Se clasifica a los

intermediarios sobre la base de si adquieren o no derechos sobre los productos

que están distribuyendo.

69Stanton, J. William; Etzel, Michael J.; Walker, Bruce J., Fundamentos de Marketing, 11° Edición,

McGraw Hill, México, 2001, Pág. 376.

“Intermediarios comerciales: Adquieren derechos sobre los productos que ayudan

a comercializar. Los dos grupos de esta categoría son los mayoristas y los

detallistas”.70

Los agentes intermediarios: Nunca son dueños de los productos, pero sí arreglan

la transferencia de derechos. Por ejemplo: Los corredores de bienes raíces, los

agentes de los fabricantes y los agentes de viajes.

Algunos ejemplos de intermediarios detallistas son: los supermercados,

gasolineras, puntos de ventas especializados, tiendas departamentales,

empresas de ventas por correo, detallistas de internet, etc.

Además del productor, los intermediarios y el cliente final, existen otras

instituciones que ayudan en el proceso de distribución. Entre estos intermediarios

están los bancos, las compañías de seguros, las empresas de almacenaje y las

compañías de transporte. Sin embargo como no adquieren derechos sobre los

productos y no intervienen activamente en actividades de compra/venta, estos

intermediarios no se incluyen formalmente en el canal de distribución.

Pero… ¿Qué es un canal de distribución?

Es un conjunto de personas y empresas que participan en la transferencia de

derechos de propiedad de un producto, conforme éste pasa del productor al

consumidor final o al usuario de negocios.

Una empresa busca un canal de distribución que satisfaga las necesidades de los

clientes y que además aporte una ventaja diferencial. Para diseñar canales que

satisfagan las necesidades de los consumidores y superen la competencia, se

requiere de aplicar un procedimiento organizado, el cual consiste de una

secuencia de cuatro decisiones:

70Ibidem, Pág. 377

1. Especificar la función de la distribución: Se debe diseñar una estrategia de

canal dentro del contexto de la mezcla de marketing entera. Primero se revisan

los objetivos del marketing de la compañía. Luego se especifican las funciones

asignadas al producto, el precio y la promoción. Cada elemento puede tener

una función distinta o dos elementos compartir una asignación.

2. Seleccionar el tipo de canal: Se debe determinar el tipo más conveniente de

canal para el producto de la compañía.

3. Determinar la intensidad de la distribución: Identificar el número de

intermediarios que se emplearán en los niveles de ventas al mayoreo o al

detalle en un territorio particular. Se debe tomar en cuenta el comportamiento

de compra del mercado meta y la naturaleza del producto.

4. Seleccionar miembros específicos del canal: Es decir, la selección de

compañías específicas que distribuyan el producto.

PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

Canal Directo (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de

canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante

desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como

comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de

Ningún intermediario.

Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por

correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle,

como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el

hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.

Canal Detallista (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los

Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los

detallistas o minoristas. En estos casos, el productor o fabricante cuenta

generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los

detallistas que venden los productos al público y hacen los pedidos.

Canal Mayorista (del Productor al Mayorista comercial, luego al Detallista y

finalmente al Consumidor): Si hay una canal tradicional para los bienes de

consumo es éste. A los pequeños detallistas y a los fabricantes les parece que

este canal es la única opción económicamente viable.

Canal Agente 1 (Productor, Agente, Detallista, Consumidor): En lugar de

emplear a los mayoristas, muchos productores prefieren valerse de agentes

intermediarios para llegar al mercado detallista, en especial a los de gran escala.

Canal Agente 2 (Productor, Agente, Mayoristas comerciales Detallista,

Consumidor): Para alcanzar a los pequeños detallistas, los productores se sirven

a veces de agentes intermediarios, los que a su vez visitan a los mayoristas que le

venden a las grandes cadenas o pequeñas tiendas detallistas.

Se utiliza una variedad de canales para distribuir los bienes de consumo, los

bienes de negocios y los servicios. Las empresas suelen emplear canales

múltiples para lograr una amplia cobertura del mercado.

Super Helados Cremosa S.A de C.V. Cuenta con un canal de distribución

detallista, principalmente tenderos los cuales son atendidos en todo el país. Cada

vendedor tiene una ruta establecida que va de acuerdo al municipio que visitan,

cada uno conoce la ruta del otro para no visitar al mismo cliente y tener la misma

cantidad que van de 35 a 40 establecimientos por día. La ruta que más demanda

tiene es el departamento de San Salvador, la cual está cubierta por 4 vendedores

que realizan una ruta diferente cada día, es así como ellos cubren todo el

departamento.

Por otra parte, en la investigación de campo, se pudo constatar, los siguientes

aspectos:

Es de suma importancia contar con los productos necesarios para proveer a

todos los clientes y que ellos queden satisfechos, ya que se ha dado el caso de

que los vendedores no cuentan con los helados y por lo tanto se pierde una

venta, lo que causan perdida para la empresa.

Según el gerente de Super Helados Cremosa S.A. de C.V., una estrategia

utilizada es visitar al cliente una vez a la semana, para lo cual, cada vendedor

tiene una ruta establecida para cada día; así como la información general de

cada cliente: nombre del cliente o propietario, nombre del establecimiento,

dirección y teléfono. Visitan al cliente aproximadamente a la misma hora para

demostrar que la empresa se esfuerza por brindar el mejor servicio y mantener a

sus clientes.

Los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V. realizan algunas

funciones antes de salir en su ruta diaria, tales como: verificar que los productos

no se encuentren dañados (ya que el cliente es muy exigente a la hora de

realizar la compra) y cargar el producto al camión asignado. Son los vendedores

los que se encargan de hacer el contacto con cliente, realizar el pedido y llevar a

cabo la venta.

La empresa solamente cuenta con clientes detallistas, debido a que los clientes

mayoristas provocan que los costos se incrementen causado menor rentabilidad

para la empresa.

2.2 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.

La investigación de campo arrojó información muy importante sobre algunas

dificultades que enfrenta Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. ya que en esta

empresa no tienen conocimiento sobre los beneficios que ofrece un Programa de

Administración de la relación con el cliente (CRM), así mismo desconocen los

programas o software que sirven de apoyo para el desarrollo de este. Otro factor

muy importante es que no identifican con exactitud cuántos clientes tienen,

quienes son los activos y los inactivos porque no cuenta con una base de datos

completa, que le permita identificar a sus clientes actuales y potenciales, y por lo

tanto tampoco tienen establecida una clasificación de los clientes que le permita

determinar la rentabilidad de cada uno de ellos.

Además la mayoría de los clientes son detallistas y no tienen una relación

cercana con la empresa ya que únicamente tienen contacto con el vendedor

establecido para ésa ruta, los clientes no realizan sus pedidos o hacen las

manifestaciones pertinentes sobre cualquier deficiencia del producto o servicio por

teléfono ya que esto representa un costo para ellos.

Por otra parte la investigación de campo también brindó información sobre el

tiempo de duración de los helados que ofrece la empresa, ya que según

manifiestan los clientes, se descongela demasiado rápido al encontrarse fuera del

refrigerador; así mismo mencionaron que el empaque de algunos productos no era

el adecuado.

Por lo que se considera necesario implementar el siguiente desarrollo; lo cual

constituye el Programa de Administración de la Relación con el Cliente para Super

Helados Cremosa S.A de C.V, detallado a continuación:

Nombre:

Utilización de un software de Administración de la Relación

con el Cliente.

Objetivos:

Conservar los clientes actuales, rentables y potenciales para

incrementar las ganancias del negocio en un 30% para el

próximo año en comparación al año anterior.

Identificar un 20% más de clientes nuevos para obtener mayor

crecimiento empresarial.

Incrementar los márgenes de compra en un 30% de los

clientes individuales por medio de la oferta de productos

adecuados en el momento indicado.

Descripción:

La administración de la Relación con el Cliente es un proceso

administrativo que busca aumentar los ingresos y las utilidades,

centrándose en los clientes.

Por otra parte es fundamental usar el CRM para conseguir,

conservar y aumentar el número de clientes rentables, ya que

éste produce relaciones exitosas y duraderas con los clientes; a

la vez disminuye costos de publicidad, evita altos gastos en

clientes que no generan mayores ingresos, facilita la posibilidad

de dirigirse a clientes específicos y acelera el tiempo que se

necesita para desarrollar e introducir al mercado nuevos

productos.

Por lo general el proceso para una excelente Administración de

la Relación con el cliente se divide en cuatro elementos básicos:

Descubrir conocimientos: Es el proceso de analizar la

información que se adquirió acerca del cliente.

Planear el mercado: Se desarrollan las estrategias de

marketing.

Interactuar con los clientes: Representa la implementación de

las estrategias, incluye el esfuerzo personal por vender, así

como otras interacciones dirigidas a los clientes.

Analizar y perfeccionar: Se efectúa un dialogo permanente

con los clientes, facilitado por toda la información antes

obtenida y permite la retroalimentación de los clientes.

Política: Mantener, retener e incrementar la cartera de clientes de Super

Helados Cremosa, S.A. de C.V., ofreciendo los productos y

servicios en el momento que estos los necesiten, con el fin de

incrementar las ventas en un 35% con relación al año anterior.

Estrategia: Obtener información de los clientes de primera mano a través

de los vendedores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.

Se procesara la información que obtenga de los clientes con

el apoyo de un software que permita un mejor análisis de

estos y a la vez contribuya a ahorrar tiempo y costos,

permitiendo ofrecer productos y servicios acordes a las

necesidades de los clientes de la empresa.

Se incluirá a todo el personal de la empresa en el proceso del

programa de Administración de la Relación con el cliente, para

obtener los resultados esperados.

Asignación

de tareas

Es una tarea de toda la organización, iniciando con el gerente

que debe motivar a sus empleados a realizar todos los esfuerzos

necesarios para centrarse en el cliente; así mismo el gerente de

ventas se encargara de vigilar que los vendedores realicen las

actividades establecidas, por lo tanto la fuerza de venta

recopilara la información del entorno de la empresa.

Luego le entregarán la información a la secretaria para que

procese la información, con la cual la gerencia hará un análisis y

tomara las decisiones necesarias para el mejoramiento de la

empresa.

Recursos: Gerencia

Los vendedores

La secretaria o persona encargada de mantener los datos

actualizados

Un Técnico o Ingeniero en Sistemas

Una computadora

Un software

Tiempo: Se recomienda trabajar en este programa durante el tiempo de

vida de la empresa, o el periodo que la gerencia estime

conveniente. Sin embargo, un año después de haber

implementado el software se podrán medir los resultados.

Responsable: Gerente de ventas

Nombre: Creación de una base de datos

Identificar y clasificar los clientes activos e inactivos de la

Objetivos: empresa en el primer trimestre del año.

Identificar los clientes potenciales de la empresa para crear

estrategias dirigidas a este segmento durante un año.

Administrar la información de cada uno de los clientes con el

propósito de ofrecer productos y servicios según las

necesidades de cada uno de estos.

Descripción:

La creación de la base de datos es un esfuerzo que se realiza

en el desarrollo de sistemas de recogida y agrupación de

cualquier tipo de información acerca de los clientes; la cual

puede ser de mucha utilidad.

La base de datos es la herramienta adecuada para adaptar el

producto o servicio a las necesidades del cliente.

Permanentemente agrupa, depura y utiliza información y datos

que conducen a comunicaciones y programas asociados para

seleccionar prospectos con el fin de vincular clientes,

retenerlos, generar negocios con los clientes activos y crear

lealtad a largo plazo.

Los elementos que se recogen en una base de datos pueden

ser presentados de forma resumida en una tabla, agrupados en

bloques de nombre, dirección, informaciones generales de

clientes, e interacciones con clientes.

Es útil, igualmente, conseguir información externa disponible

para enriquecer el conocimiento de las personas que están en

la base de datos, a través del perfil del grupo de clientes de la

empresa.

Con una base de datos es posible conocer quienes son los

clientes de la empresa, cuáles son potenciales, cuáles son

activos y los inactivos; hacia que segmentos de clientes deben

orientarse las estrategias de mercadeo; que ofertas deben

impulsarse; cuáles son las características de diferenciación que

deben aplicarse de acuerdo con sus hábitos de compra o de

consumo, que tipo de comunicación es la más aconsejable para

emplear en las interacciones con el cliente y donde están

ubicados los diferentes clientes.

Política: Mantener actualizada la base de datos permanentemente, para

tener claro hacia qué segmento de clientes se dirigirá cada una

de las estrategias de mercado, con el fin de reducir costos e

incrementar las ventas.

Estrategia:

Actualizar la base de datos cada mes.

Diagnosticar el comportamiento de compra de cada uno de

los clientes.

Realizar un análisis de éste, para seleccionar clientes más

rentables.

Generar negocios con los clientes activos y crear lealtad a

largo plazo.

Asignación de

tareas:

Los vendedores recogerán toda la información pertinente de

cada cliente (nombre completo, dirección actualizada, teléfonos,

productos que compra, frecuencia de compra, entre otros).

Cada vendedor entregará dicha información a la persona

encargada de mantener actualizada la base de datos en el

sistema.

Recursos: Los vendedores que proporcionan la información.

Listado de los clientes actuales de la empresa.

Una persona encargada de crear y mantenerse actualizando

la base de datos en el sistema.

Una computadora.

Un software

Tiempo: Es necesario trabajar en esta base de datos de manera

permanente, para mantener actualizada la base de datos con la

información pertinente por cada uno de los clientes.

Se pretende que la base de datos sea alimentada

mensualmente con el propósito de identificar algunas

problemáticas con los clientes, a las cuales se les pueda dar

solución de manera ágil y efectiva.

Con lo que se pretende también disminuir la deserción de

clientes.

Responsable: Gerente administrativo

Nombre: Ofrecer una línea telefónica gratuita para los clientes

Objetivos:

Mantener un contacto permanente con los clientes, durante el

próximo año.

Ofrecer nuevas alternativas para realizar pedidos, con el fin de

incrementar las ventas en un 40% mas que el año anterior.

Identificar las virtudes y deficiencias de la empresa, con

respecto al servicio que se les brinda a los clientes; para

ofrecer las soluciones inmediatas.

Descripción: El uso de estas líneas no genera costos para los clientes y se

instalan para que estos puedan hacer las manifestaciones acerca

de un tema determinado o de cualquier deficiencia que observen

en el proceso de prestación del servicio y a la vez realizar sus

pedidos.

La atención al cliente tiene una importancia significativa en la

satisfacción de estos, en su retención y recuperación. Por lo que

el vendedor o teleoperador que escuche una manifestación de

descontento o frustración debe dar respuestas creativas y que

recompensen los inconvenientes causados.

Es de suma importancia que los teleoperadores sean entrenados

y capacitados para dar soluciones o transmitirlos a la persona

idónea con eficacia, amabilidad y agrado.

Política: Mantener comunicación permanente con los clientes, con la

finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Estrategia: Solucionar con eficacia las dificultades o necesidades que tengan

los clientes con relación a los productos o servicios ofrecidos por

Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. durante todo el año.

Asignación

de tareas:

Un teleoperador encargado de recibir las manifestaciones de los

clientes y dar respuestas idóneas o transmitirlo a la persona

indicada.

Recursos: Una línea telefónica gratuita para los clientes

un teleoperador

Tiempo: Durante el tiempo que el gerente de ventas estime conveniente.

Responsable: Gerente Administrativo

Nombre: Guía para identificar/analizar las expectativas de los clientes.

Objetivos:

Ofrecer productos y servicios que satisfagan las expectativas de

los clientes con el propósito de obtener un 30% mas de

rentabilidad con relación al año anterior, estableciendo a la vez

relaciones a largo plazo entre empresa-cliente

Descripción:

El conocimiento del cliente es la comprensión de sus deseos,

emociones, sentimientos, gustos y preferencias que definen las

expectativas de su bienestar o de la satisfacción de sus

necesidades. Toca la psicología del consumidor y marca sus

patrones de comportamiento.

Para conocer bien al cliente se deben desarrollar las siguientes

interrogantes:

¿Qué desea el cliente? Lo que define el tipo de necesidad que se

desea satisfacer.

¿Cómo lo desea? Investigar acerca de las características y

atributos del producto, el servicio o las soluciones requeridas.

¿Por qué lo desea? ¿Se refiere a los motivos de compra?.

¿Para qué lo desea? Se refiere al logro de la satisfacción.

¿Dónde lo desea? Determinar el lugar.

¿Cuándo lo desea? Situarlo en el tiempo que lo necesite el

cliente.

La satisfacción de las necesidades y preferencias de los clientes

permite establecer una relación a largo plazo entre empresa-

cliente.

Política: Recopilar y analizar la información que se obtenga de los clientes

y llegar con más certeza a quien se desea vender el producto.

Estrategia: El vendedor usara una guía donde estén reflejados los

elementos necesarios para identificar las necesidades de los

clientes, la cual actualizaran cada tres meses.

Los clientes serán seleccionados de acuerdo al volumen de

compra y el margen de utilidad que obtenga la empresa.

Asignación

de tareas:

Será el vendedor quien realice la guía de entrevista y este le

entregará la información a la persona encargada de analizar los

datos; para que la gerencia tome las decisiones pertinentes.

Recursos: Los vendedores

La persona encargada de analizar la información

Una computadora

Tiempo: La guía de entrevista se efectuara cada tres meses, durante el

tiempo que la empresa estime conveniente.

Responsable: Gerente Administrativo

Nombre: Crear una cultura empresarial orientada hacia el cliente

Objetivo: Motivar al personal para que se sientan bien con la empresa y

ofrezcan un mejor servicio, con la finalidad de mantener y retener

a los clientes durante todo el próximo año, a través de la

excelente atención que estos reciban por parte de la empresa.

Descripción: Toda organización desea mantener clientes satisfechos y

conseguir su lealtad para lograr los objetivos empresariales. Por

esa razón deben construir una cultura que comprenda de los

siguientes pasos:

Estructurar sistemas de retroalimentación con el cliente.

Crear, divulgar, promocionar y vivir la visión y la misión de

fidelización del cliente.

Impulsar el liderazgo de la cultura de organización

orientada hacia el cliente.

Trabajar sobre el proceso de medición de la satisfacción.

Es importante involucrar al personal de la empresa en un proceso

participativo que oriente a la organización hacia el cliente. Se

debe mantener motivado al personal para conseguir que

produzcan un alto desempeño y con ello lograr los objetivos

establecidos.

Política: Brindar una mejor atención al cliente para que estos obtengan

mayor satisfacción con relación al servicio ofrecido durante el año

anterior.

Estrategia: Realizar capacitaciones para estimular la cultura del

servicio interno.

Promover hábitos de eliminación de barreras.

Realizar capacitaciones orientados al trabajo en equipo

Asignación

de tareas

La secretaria será la encargada de contactar a la empresa

consultora y recibirá diferentes cotizaciones, luego se las

entregara al gerente administrativo para que tome la decisión

sobre quienes impartirán la capacitación.

Recursos: Secretaria

Persona encargada de impartir las capacitaciones

Empleados de la empresa.

Un local

Tiempo: Cada seis meses durante la empresa considere necesario.

Responsable: Gerente Administrativo

Nombre: Mejorar la durabilidad del producto

Objetivo: Mantener productos que cumplan con los estándares de calidad

con el fin de cumplir las expectativas de los clientes y obtener un

crecimiento del 30% en el mercado a diferencia del año anterior.

Descripción: La duración del producto es fundamental si se trata de helados,

ya que puede ser un factor que determine la decisión de compra,

por lo que se considera necesario efectuar pruebas para

determinar el tiempo que debe durar congelada una paleta

cuando se encuentra fuera del refrigerador.

La calidad del producto es un conjunto de características y

atributos con que se ha dotado el producto para satisfacer las

necesidades, deseos y expectativas del cliente.

Es importante tomar las decisiones y compromisos para la

implementación de las operaciones, así también tener en cuenta

la cantidad monetaria que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.

esta dispuesta a invertir.

Política: Ofrecer productos que satisfagan las necesidades del cliente para

retener e incrementar la cartera de clientes en un 35% en

comparación al año anterior.

Estrategia: Buscar nuevas opciones químicas para mejorar el tiempo

de duración del producto

Realizar pruebas de laboratorio y otras evaluaciones

técnicas necesarias para verificar la durabilidad del

producto sin refrigeración.

Asignación

de tareas

La licenciada Águila se encargara de buscar el laboratorio que le

permita crear productos con mayor tiempo de duración que los

actuales y será en el laboratorio donde realicen las pruebas

necesarias para mejorar la calidad del producto.

Recursos: Licenciada Águila (Gerente de Producción)

El laboratorio, el cual proporcionara las herramientas y

realizara las pruebas necesarias para mejorar el producto.

Tiempo: Dos meses

Responsable: Licda. Águila (Gerente de Producción)

Nombre: Renovar la presentación del producto

Objetivo: Rediseñar el empaque de los productos con una imagen mas

positiva y que motive a los consumidores a efectuar la compra

con mas frecuencia.

Descripción: Toda empresa necesita ser reconocida y diferenciarse de sus

competidores, por lo que se considera necesario renovar el

empaque del producto, para motivar al cliente a efectuar la

compra, ya que la presentación del producto es la imagen de la

empresa.

El empaque cumple una importante función de protección, ya que

consta de: contener, conservar, transportar materiales,

hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad,

ergonomía, ecología, entre otros.

Además de la protección, tiene aspectos de comunicación entre

los cuales se pueden mencionar: la diferenciación, atracción,

seducción e información.

Las decisiones del empaque pueden ser determinantes en el

éxito o fracaso de un producto, especialmente si se trata de uno

de consumo masivo, como el caso de Super Helados Cremosa

S.A. de C.V.

Política: Crear una buena imagen del producto por medio de la renovación

del empaque de estos.

Estrategia: Diseñar empaque con más resistencia y protección para él

producto.

Crear un empaque que atraiga la atención de los clientes a

través del diseño de este.

Asignación

de tareas

La secretaria se encarga de contactar a un diseñador para que

este haga el diseño de acuerdo con las especificaciones que el

Gerente considere conveniente incluir en el empaque.

Recursos: Una secretaria

Diseñador Grafico

Fabrica encargada de hacer el empaque

Tiempo: Un mes

Responsable: Gerente Administrativo

Al implementar el Programa de Administración de la Relación con el cliente, Super

Helados Cremosa, S.A. de C.V. disminuirá sus costos aproximadamente en un

30% en comparación a lo que invirtió el año anterior, para mantener, retener e

incrementar la cartera de clientes, a la vez ahorrara tiempo, porque podrán tomar

las decisiones más apropiadas y en el momento oportuno con mayor facilidad, ya

que por medio de este programa tendrán información muy importante para el

desarrollo de la empresa, como la siguiente:

Información general de los clientes activos e inactivos, rentables y no

rentables

Expectativas de los clientes con relación al producto y servicio ofrecido por

la empresa.

El comportamiento de compra de cada cliente

Volumen de compra de cada cliente

El periodo de compra individual

Los productos que compran con más frecuencia

Con la información obtenida a través de este programa Super Helados Cremosa,

S.A. de C.V. producirá los helados tomando en cuenta la demanda de los clientes;

produciendo mayor cantidad de aquel producto que sea más solicitado, y menos

de los que no tengan mucha demanda.

A sí mismo se mantendrán los inventarios de acuerdo a las necesidades de los

clientes, para que cada vendedor cargue la cantidad de productos necesarios y

adecuados a la ruta que realice durante el día.

A la vez los vendedores estarán capacitados para atender con puntualidad, buena

presentación, amabilidad, responsabilidad y honestidad a los clientes con el

objetivo de que estos se sientan satisfechos con el producto y servicio brindado

por la empresa a, con la finalidad de obtener mayores márgenes de rentabilidad.

De esta manera la empresa obtendrá mayores márgenes de ganancias, porque no

dejaran ningún cliente sin los productos que solicite.

Por otra parte, se sugiere la implementación de un software de Administración de

la Relación con el cliente para que la empresa tenga toda la información necesaria

sobre cada uno de éstos, así mismo una línea telefónica gratuita para los clientes,

la cual permitirá que éstos manifiesten cualquier deficiencia del producto o

servicio, logrando así, dar solución inmediata al problema y retener a dichos

clientes.

La guía para identificar las expectativas de los clientes también servirá para

mantener y retener a cada uno de éstos. Y sin dejar de lado la cultura empresarial

orientada hacia el cliente, que contribuirá para el mejoramiento de las relaciones.

El Programa de Administración de la Relación con el cliente, no presenta

presupuesto alguno, ya que las organizaciones que se dedican a esa actividad no

brindan información a personas ajenas a las empresas, por lo que fue imposible

recolectar dicha información.

CAPITULO III. MARCO OPERATIVO

3.1 DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA INVESTIGACIÓN

Las exigencias de los clientes y las fuerzas competitivas del mercado incitan a las

empresas a moverse hacia el establecimiento de relaciones de apoyo entre sí y a

recoger las exigencias crecientes del mercado. En medio de todos los cambios

que se han generado como la globalización, el incremento de la competencia, el

auge de los negocios electrónicos, entre otros; las empresas han redescubierto

que hoy más que nunca tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y

de crecimiento sostenido en las ventas. Por esta razón deben estar preparadas

para enfrentar con éxito los desafíos que se le presenten.

Para desarrollar la investigación, fue necesario identificar el sujeto de estudio,

siendo este el Programa de Administración de la Relación con el cliente, conocido

también como CRM (Customer Relationship Management) con lo que se elaboró

un programa adecuado a las necesidades de Super Helados Cremosa S.A de C.V,

que incluye una serie de estrategias para establecer una relación entre esta y su

cartera de clientes.

Muchos autores consideran que el CRM es solamente un software sofisticado

que utilizan las organizaciones para realizar las transacciones con los clientes con

más agilidad ya que originalmente se utilizaban “programas de gestión de contacto

u organizadores de agenda de ventas” y luego los avances tecnológicos han dado

un empuje a la dinámica empresarial. El desarrollo de internet permite solucionar

los problemas de acceso a bases de datos de información sobre los clientes de la

empresa, así mismo facilita sistemas que integran la producción, inventario,

distribución y finanzas (Back office) con ventas, servicio y marketing (el front

office), los cuales proporcionan toda la información necesaria para atender las

necesidades del cliente.

En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con

el acrónimo CRM (Customer Relationship Management), y no lo definen

únicamente como un paquete de software; ya que es una actitud que implica una

completa reestructuración de infraestructura organizacional de la empresa,

porque facilita la entrega de soluciones apropiada para atraer, retener y mantener

al cliente, generando así la lealtad de los clientes.

Pero conforme pasa el tiempo la Administración de la Relación con el cliente ha

evolucionado hasta convertirse en lo que se conoce como Gestión o

Administración de Relación con el Cliente Clave; ya que incluye la planeación,

organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia; así

también el apoyo de la tecnología para realizar las operaciones con más agilidad.

Permitiendo a la vez una verdadera integración de las relaciones del marketing,

ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los

recursos con los que cuenta la empresa.

Las posiciones de diferentes autores con respecto a la Administración de la

Relación con el Cliente; motivó al equipo investigador a crear una nueva definición

de CRM. Siendo esta un proceso administrativo que incluye: planeación,

organización, motivación, liderazgo y estrategia que se apoyan de la tecnología

para analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del

cliente y del mercado, con el propósito de crear una empresa realmente orientada

hacia el cliente, proporcionando productos y servicios que satisfagan las

necesidades de los clientes de la empresa.

Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. es la empresa a la cual se le hizo la

investigación de campo y brindó información sobre su situación actual con relación

a sus clientes (lo que realmente quieren y necesitan los clientes) y otros aspectos

importantes para desarrollar el marco empírico del presente estudio. Es así como

se ha descrito el sujeto de estudio y se contrapone con lo que se planteó al

principio de esta investigación.

Con respecto a lo que se observó durante el estudio, es elemental para la

empresa desarrollar un programa de administración de relación con el cliente que

le permitan una verdadera interacción entre empresa-cliente; donde involucren a

todo el personal de la organización.

Y apoyándose de la tecnología, creen una base de datos que contenga la

información completa sobre sus clientes, para que identifiquen a los segmentos de

clientes y a su vez orientar las estrategias de mercado a cada uno de estos

segmentos. Así también identificar qué tipo de comunicación es la más

aconsejable para emplear en lar interacciones con los clientes y la ubicación de

los diferentes clientes, no dejando de lado uno de los principales objetivos:

diagnosticar la cartera de clientes y clasificarlos de tal manera que sea evidente la

rentabilidad de cada uno de ellos; asimismo es necesario que creen una cultura

empresarial hacia el cliente, desarrollar actividades para descubrir las necesidades

y preferencias individuales de los clientes.

3.2. PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS

A continuación se presentan cada uno de los pasos que se siguieron para hacer

la investigación:

Para la realización de la investigación fue necesario identificar las fuentes de

información, las cuales consistieron principalmente en los clientes de Super

Helados Cremosa S.A de C.V. así como a los nueve vendedores que atienden su

cartera de clientes.

Para la recolección de la información primaria, es decir, los clientes, se utilizó el

cuestionario estructurado, por ser uno de los instrumentos más confiables en la

recopilación de datos. El cuestionario permitió obtener en forma directa

información proporcionada por cada uno de los clientes que fueron consultados.

El instrumento o cuestionario estructurado que se utilizó para registrar y recolectar

la información, estaba compuesto de cuatro partes:

Solicitud de colaboración,

Datos de clasificación,

Cuerpo del cuestionario estructurado con 13 preguntas entre abiertas,

cerradas, de filtro, mixtas y de opción múltiple,

Y por último, los datos del encuestador.

La administración del cuestionario consistió en visitar a 150 clientes distribuidos en

los siguientes departamentos: San Salvador, la Libertad, Chalatenango y Santa

Ana. Las visitas se hicieron aprovechando las rutas de los vendedores, con el fin

de obtener de primera mano, información sobre la atención proporcionada por

cada vendedor al momento de efectuarse el proceso de compra-venta.

CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DEL CUESTIONARIO

Naturaleza de la información

que se busca.

Medios a través de los cuales

se aplicará el instrumento

(encuesta directa)

Naturaleza de los

encuestados que aportaran

información.

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO.

Por otra parte, para la recopilación de información proporcionada por los

vendedores, se realizó a través de la una entrevista estructurada con un total de

20 interrogantes, de las cuales diecisiete preguntas eran abiertas y únicamente

tres preguntas fueron cerradas. Se elaboró así para obtener más información por

parte de los vendedores. La cual fue pasada al total de la fuerza de ventas de la

empresa (9 vendedores), estos se entrevistaron al final de su jornada de trabajo y

dentro de las instalaciones de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. Dichas

respuestas sirvieron para determinar el conocimiento del mercado así como el

cruce de la información proporcionada por los clientes, para garantizar la

confiabilidad de las respuestas.

Proceso para la realización de la entrevista.

a) Fase de preparación de la entrevista.

Claridad respecto de problema y

objetivos de la investigación

Conocer las características de

los encuestados (clientes)

Determinar el tipo de preguntasque se van a formular.

Elaborar las preguntas yordenarlas.

Elaborar el cuestionario inicial yprobarlo.

Redactar el cuestionariodefinitivo.

En esta etapa se partió del problema de investigación y los objetivos

establecidos; luego se preparó el guión de la entrevista con una serie de

interrogantes las cuales fueron formuladas con el propósito de recopilar mayor

información a la proporcionada por los clientes y a la obtenida a través de la

observación directa con el trato del vendedor hacia el cliente y viceversa. Se

validó el guión inicial mediante una prueba piloto, con lo cual se redujo a 17

preguntas. Por último se determinó que se entrevistaría a los 9 vendedores

que representan la fuerza de ventas de la empresa (que incluyen vendedores

independientes).

b) Fase de realización de la entrevista.

Con el guión de entrevista definido y habiendo entrado en contacto con los

vendedores a entrevistar, se procedió a la fase de realización de la entrevista.

Se les explicó el objetivo de la entrevista y se les solicitó su colaboración con la

mayor veracidad posible. Así mismo se les garantizó que la información

proporcionada sería tratada con anonimato (es decir los resultados serán

entregados a las autoridades correspondientes sin mencionar el nombre de la

persona que proporcionó la información).

c) Fase de finalización de la entrevista y el análisis de la información obtenida

En esta fase se agradeció la colaboración a cada entrevistado y luego se

organizó la información proporcionada para posteriormente realizar el análisis

respectivo.

3.3. ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE

LOS DATOS.

La metodología que se utilizó en la investigación de campo se basó en el estudio

descriptivo. Se efectúo este tipo de investigación porque el objetivo fue describir

situaciones y eventos que se han centrado en medir de qué manera se identifica y

relaciona la empresa con los clientes y viceversa.

Los estudios descriptivos miden de manera bien independiente los conceptos o

variables a los que se refiere, aunque desde luego, pueden integrar las

mediciones de cada una de dichas variables o categorías, para decir cómo se

relacionan entre ellas. Por ejemplo: un investigador organizacional puede

pretender describir varias empresas comerciales en términos de su complejidad,

tipos de empresas, giros, tamaños, comportamiento de la cartera de clientes, etc.

Como también permitió incluir la recopilación y presentación de los hechos que se

han tenido en la investigación, así como la posición manifestada por los clientes a

través de las respuestas obtenidas por medio del cuestionario estructurado.

La información recolectada del cuestionario hecho para los clientes se proceso

mediante la tabulación, presentada a través de la matriz de vaciado de datos por

cada pregunta y sus respectivos gráficos. En cuanto a la entrevista que se les

realizó a los nueve vendedores se hizo únicamente un análisis en un cuadro

respectivo, el cual incluye el número de la pregunta, objetivo y el análisis por cada

una de ellas, por el tipo de interrogante que contenía el instrumento.

Estas técnicas permitieron un mejor análisis y comprensión de los datos

obtenidos. Partiendo de de los hallazgos encontrados, se determinó que el

Programa de Administración de la Relación con el cliente, es importante para la

empresa ya que le permitiría almacenar y analizar toda la información necesaria

sobre cada uno de sus clientes.

Especialidad: Licenciatura en Mercadeo Ciclo: 02 Año: 2008Asesor (a) Licda. Carmen Ivette Alvarenga Lazo

Tema: Programa de Administración de la Relación con el cliente para Super Helados Cremosa S.A. DE C.V. 2008

Alumnos: María del Carmen Alvarado Erazo, Kiriam María José Menjívar Menjívar, Marizol Rodríguez Molina.

Firma de Acuerdo: Asesor(a)_____________________ Estudiantes: ____________________________ __________________________________________Fecha:_________________________________________________________________________

Octubre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Investigación Documental

1.1 Selección de bibliográfia a utilizar

1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas

1.3Fichas bibliograficas y de resumen(fichas elaboradas

en SI y actualizadas

2 Marco Conceptual

2.1 Introducción

2.2 Antecedentes del problema

2.3 Justificación

2.4 Planteamiento del problema

2.5 Alcances y limitaciones

2.6 Recuento de concep.y categorías a utilizar

2.7 Entrega Primer Avance

2.8 Corrección Primer Avance

2.9 Entrega Primer Avance Corregido

2.1 Reuniones con asesora

Actividades: Investigación documental/

investigación de campo

Marzo Abril Mayo Junio JulioSept. Nov. Dic. Enero Febrero SeptiembOctubreAgosto

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADORDirección de Investigación Científica y Transferencia Tecnológica

3 Marco Teórico

3.1 Fundamentación Teórico-metodológica

3.2 Construcción Marco Empírico

3.2.1 Diseño de instrumentos de investigación

3.2.2 Levantamiento de información

3.2.3 Procesamiento de la Información

3.2.4 Análisis de la información

3.2.5 Elaboración de informe

3.2.6 Formulación teórico-metodológica de lo investigado.

3.3 Desarrollo y definición teórica ( posterior a

contraposición de autores)

3.4 Entrega 2o. Avance

3.5 Corrección 2o. Avance

3.6 Entrega 2o. Avance Corregido

3.7 Reuniones con asesora

4 Marco Operativo

4.1 Descripción de los sujetos de la investigación

4.2 Procedimientos para recopilación de datos

4.3 Desarrollo de prueba piloto

4.4 Especificación de la técnica para el análisis de los

datos4.5 Cronograma

4.6 Recursos

4.7 Índice preliminar sobre informe final

4.8 Entrega 3er. Avance

4.9 Defensa Trabajo de Graduación

4.1 Entrega Trabajo de Graduación a DICTT

4.11 Reuniones con asesora

3.5. RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA

INVESTIGACIÓN.

Para obtener los resultados de la investigación del Programa de Administración de

la relación con el Cliente para Super Helados Cremosa S.A. de C.V., fue de suma

importancia contar con los recursos siguientes:

RECURSO HUMANO:

Tres investigadoras.

Una asesora del proyecto de investigación.

Tres jurados evaluadores.

Presidente y Directivos de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V.

Personal de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. (1 Supervisor, 9

vendedores).

150 Clientes localizados en los departamentos de: San Salvador, La

Libertad, Santa Ana y Chalatenango

RECURSO MATERIAL:

Libros bibliográficos

Computadoras.

Impresora.

Internet.

Papelería.

Anillados.

Alimentación.

Transporte

Entre otros recursos utilizados en la investigación.

3.6. INDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL

CAPITULO I

MARCO CONCEPTUAL

Para realizar una investigación de campo y justificar la necesidad de realizarla, es

preciso detallar algunos elementos de suma importancia, por lo tanto el primer

capítulo describe aspectos relacionados con los antecedentes del problema, los

cuales permiten tener un panorama general de cómo ha evolucionado el marketing

hasta llegar a lo que en la actualidad se conoce como Administración de la

Relación con el Cliente (CRM), además se dan a conocer los antecedentes de la

empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V., la justificación que muestra el por

qué hacer la investigación sobre el programa de administración con el cliente.

Asimismo se mencionan las diferentes posiciones de los autores relacionados con

el concepto de Administración de la Relación con el cliente los cuales están

detallados en los alcances y limitaciones, donde Ken Burnett se destaca por

brindar una definición más completa a diferencia de los otros autores, ya que este

manifiesta que el CRM es una gestión o administración que incluye: organización,

planeación, formación de equipos, estrategia y si la empresa considera necesario

puede utilizar la tecnología, apoyándose con un software. Finalizando con el

recuento de conceptos y categorías más importantes que son utilizados a lo largo

de la investigación, donde se pueden mencionar: Programa, Administración, CRM

y Estrategia.

CAPÍTULO II

MARCO TEORICO

Éste capítulo incluye la fundamentación teórica metodológica, es decir, los

aspectos relacionados con Programa, Administración, CRM y Estrategia; los

cuales destacan las distintas definiciones de diferentes autores, donde se detallan

las características, clasificación y reglas para su elaboración.

Cabe mencionar que en este capítulo se plantea la construcción del marco

empírico, es donde se presenta el diseño y validación del instrumento, así como

también los análisis de la información obtenida, la cual se logra a través de las

encuesta efectuadas a los clientes y la entrevista a los vendedores de la empresa

Super Helados Cremosa S.A. de C.V., de los cuales se obtuvo información

relevante para el desarrollo del Programa de Administración de la relación con el

cliente, también se presenta la formulación teórica-metodológica donde se

contraponen las teorías estudiadas con lo encontrado en la investigación de

campo.

Finalmente se presenta el desarrollo y definición teórica donde se trazan

diferentes propuestas para la empresa con el fin de mantener, retener e

incrementar su cartera de clientes.

CAPÍTULO III

MARCO OPERATIVO

En este capítulo se presenta la descripción del sujeto de investigación, siendo este

el CRM el cual se relaciona con el primer y segundo capítulo donde se conoce la

necesidad de realizar la investigación y dar como resultado final el desarrollo del

Programa de Administración de la Relación con el cliente para la empresa.

También se hace énfasis en el proceso de recopilación de datos, en los cuales se

detalla la encuesta y la entrevista. Asimismo se detalla la especificación de la

técnica para el análisis, el tiempo en el cual se realizó la investigación y finalmente

los recursos empleados para llevar a cabo la investigación.

2.5. BIBLIOGRAFIA

2.5.1 Bibliografía General y Utilizada

Arens, William F (2000), Publicidad (7ª edición) México D.F

Barcos, Santiago J. (2001) Administración, 2ª edición, Ediciones Macchi, México.

Brown, Stanley A, (2001) Administración de la Relación con los clientes”, Oxford,

México

Burnett, Ken, (2002) Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación.

Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición,

McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001

Diccionario Enciclopédico Océano (2001) Grupo Editorial Océano, 5ª. Edición,

España.

Fernández, Pablo, Friedman, Roberto, (2006) No Reste Clientes, Sume

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DISEÑO DE SOFTWARE

PARA

SUPER HELADOSSUPER HELADOS

CREMOSA, S.A. DE C.V.

Ingreso

Inicio

Calendario

Cuentas

Actividades

Contactos

Clientes Potenciales

Oportunidades

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DELPROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DELA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA

SUPER HELADOS CREMOSA,S.A. DE C.V.

Recursos necesarios Persona responsable Valor

estimado

Capacitación Gerente Administrativo $ 4,000.00

Línea telefónica Gerente Administrativo $ 200.00

Diseño del empaque Gerente Administrativo $ 3,500.00

Contratación de laboratorio para Gerente Administrativo $ 1,000.00

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA,S.A. DE C.V.

Contratación de laboratorio para

las pruebas del producto

Gerente Administrativo $ 1,000.00

Computadora Gerente Administrativo $ 500.00

Escritorio Gerente Administrativo $ 200.00

Silla Gerente Administrativo $ 50.00

Papelería Gerente Administrativo $ 100.00

Instalación del Software Gerente Administrativo $ 200.00

Total $ 9,750.00