professioneel inkoopproces door goede€¦ · iv voorwoord voor u ligt mijn afstudeeronderzoek met...
TRANSCRIPT
DATUM
Juli 2008 VERSIE
Definitief AUTEUR
Daan van Goudoever
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie
Een praktisch inkoopmodel voor DuraVermeer
“Not everything that is faced can be changed,
but nothing can be changed until it is faced”
James Arthur Baldwin, 1924 - 1987
i
ii
EINDRAPPORT Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie Een praktisch inkoop en leverancierselectie model voor DuraVermeer Gegevens afstudeeronderzoek:
Auteur: Daan van Goudoever
Studienummer: 1107658
Datum: Juli 2008
Universiteit: Technische Universiteit Delft
Faculteit: Civiele Techniek
Sectie: Bouwprocessen
Afstudeerbedrijf: DuraVermeer Divisie Infra BV
Afdeling: Inkoop
Standplaats: Hoofddorp
Afstudeercommissie:
Voorzitter: Prof.dr.ir. H.A.J. De Ridder
Technische Universiteit Delft
Civiele techniek en geowetenschappen
Commissielid: Drs.ir. J.G. Verlaan
Technische Universiteit Delft
Civiele techniek en geowetenschappen
Commissielid: Ir. M.W. Ludema
Technische Universiteit Delft
Technische bestuurskunde en management
Commissielid: Drs.ing. B.B.G. Smeets
DuraVermeer Divisie Infra BV
iii
iv
VOORWOORD
Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek met de titel ‘Professioneel inkoopproces door goede
leverancierselectie’. Dit rapport is het eindresultaat van mijn afstudeeronderzoek dat is
verricht aan de Technische Universiteit van Delft, faculteit Civiele Techniek en
Geowetenschappen. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in samenwerking met
DuraVermeer Divisie Infra BV en vormt de afsluiting van mijn Master Bouwtechniek en
Bouwproces.
Tijdens mijn afstudeerperiode hebben vele mensen mij geholpen tot dit eindresultaat te
komen. Graag wil ik van deze gelegenheid gebruik maken om een aantal personen te
bedanken.
Allereerst gaat mijn dank uit naar mijn afstudeercommissie, bestaande uit Prof.dr.ir. H.A.J.
De Ridder, Drs.ir. J.G. Verlaan, Ir. M.W. Ludema en Drs.ing. B.B.G. Smeets. In mijn
studietijd was ik nog niet in aanraking gekomen met een individuele opdracht van deze
omvang, mijn afstudeercommissie heeft mij hierbij in goede banen geleid en gezorgd voor
kritische inbreng.
Verder zou ik een aantal collega’s van DuraVermeer willen bedanken voor hun
medewerking; mevrouw M. Lombaard, de heren T. Baggerman, J. Bogaards, M. van
Diepen, J. Langeveld, E. van Piggelen, M. Ros, B. van Saane, M. Scope, B. Smeets,
W.Vrijhoeven en R. Zwart.
Ook wil ik graag mijn dank uitspreken richting de respondenten buiten DuraVermeer die een
bijdrage hebben geleverd bij de toetsing van het eindresultaat middels een expert meeting;
mevrouw A. Biesboer, de heren C. van Iersel, S. Laaper, P. Springer, H. Voordijk.
Tot slot wil ik mijn ouders bedanken die mij de mogelijkheid hebben geboden om te
studeren, en mijn familie en vrienden die mij hebben geholpen het afstuderen soms even
los te laten.
Leiden, juli 2008
Daan van Goudoever
v
vi
SAMENVATTING
De bouwsector kenmerkt zich als een traditionele industrie waar vernieuwingen maar
moeilijk gronden. De bouwsector is op een aantal punten anders dan andere sectoren. Zo
heeft de opdrachtgever invloed van de initiatieffase tot het gereedkomen en ingebruikname
van het bouwobject. Ook kenmerkt de bouwsector zich door het maken op bestelling wat
leidt tot het projectmatige karakter van de sector. Het projectmatig karakter komt echter ook
voor in andere sectoren zoals de ICT. Bouwwerken zijn uniek, het proces om tot deze
bouwwerken te komen is dit niet.
De bouwsector kent een aantal problemen waardoor de winstmarges onder druk staan.
De problemen komen vaak voort uit de manier van selecteren. Enerzijds zorgt de huidige
veel toegepaste gunning op prijs met een minimum standaard voor een verlaging van het
kwaliteitsniveau van de aanbiedende partij, omdat zij voor het leveren van meer waarde niet
worden beloond. Dit draagt bij aan een lage innovatiegraad in de bouwsector.
Bij DuraVermeer wordt er decentraal op de projecten ingekocht met een centrale
coördinatie. De leverancierselectie en evaluatie wordt hierbij per werkmaatschappij
verschillend uitgevoerd. Door het ontbreken van een digitaal beoordelingssysteem is het
momenteel niet mogelijk voor DuraVermeer om de prestatie informatie van leveranciers
mee te nemen in de selectie beslissing. Momenteel heeft het beoordelen van de
leveranciers van DuraVermeer veel weg van een administratieve handeling om te voldoen
aan de eisen van de ISO normen.
Vanuit het literatuuronderzoek is er een inkoopmodel opgesteld (zie onderstaand figuur) wat
kan worden gezien als de theoretische ideaal oplossing. Deze bestaat uit vier stappen;
specificatie, selectie, operationele inkoop en evaluatie.
Specificatie
Operationele inkoop
klanten,leveranciers,organisatie
Evaluatie Selectie
Inkoopmodel
vii
In het inkoopmodel is er nadruk gelegd op de relatie tussen de evaluatie en de selectie.
Deze koppeling wordt verzorgd door prestatie informatie. Het gebruik van prestatie
informatie bij de selectie van leveranciers geeft de inkopende partij inzicht wat voor
leveranciers zij in huis haalt en wat voor prestaties er kunnen worden verwacht.
Leveranciers worden door het bijhouden en gebruiken van prestatie informatie
aangemoedigd maximaal te presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg
opdrachten mislopen.
Bij zowel de selectie als de evaluatie stap wordt gebruik gemaakt van de
inkoopportfolio analyse. Op basis van de invloed op het financiële resultaat en het
toeleveringsrisico wordt er onderscheid gemaakt in de in te kopen producten en worden
deze geplaatst in de 4 segmenten van de inkoopportfolio. Bij de selectie stap wordt door de
portfolio analyse duidelijk welke stappen van het inkoopmodel moeten worden doorlopen.
Bij strategische producten dient er te worden gewerkt met een gunningmodel, deze zorgt
ervoor dat er niet meer op basis van prijs en minimum eisen wordt geselecteerd, maar op
de verhouding tussen waarde en prijs. Bij de evaluatie stap wordt onderscheid gemaakt
tussen de leveranciers van producten in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio.
Door toepassing van andere wegingsfactoren per segment van de inkoopportfolio, kan er
nauwkeuriger worden beoordeeld.
Vergelijking van het theoretische inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer leidt tot
de conclusie dat er veel ruimte is voor optimalisatie van het inkoopproces bij DuraVermeer.
Specificatie
Operationele inkoop
klanten,leveranciers,organisatie
Evaluatie Selectie
Gunnen op verhouding
waarde / prijs
Gebruiken van prestatie informatie
Vergaren van prestatie
informatie
1 1
2
Verschillen tussen het theoretisch inkoopmodel en de inkooppraktijk bij DuraVermeer
De twee grootse verschillen tussen het theoretische inkoopmodel en de inkooppraktijk bij
DuraVermeer zijn (zie figuur):
1. Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie
2. Gunnen op de verhouding tussen waarde en prijs in plaats van prijs met minimum
eisen
viii
Om de verschillen te overbruggen zijn er drie documenten voor DuraVermeer ontwikkeld.
Eerste document is een aangepaste procedure schema inkopen. Hierin zijn
veranderingen aangegeven waarmee het inkoopproces bij DuraVermeer meer ingericht
wordt als in het voorgestelde theoretische ideaal model.
Tweede document is een nieuw ontwikkeld gunningmodel, wat DuraVermeer in staat
stelt te gunnen op basis van de verhouding tussen waarde en prijs. Er dient te worden
gewerkt met een gunningmodel bij strategische producten. Dit zijn complexe
gunningbeslissingen waarbij niet slechts één criteria leidend is en de beslissing niet meer
goed te nemen is op basis van ervaring van de medewerkers van DuraVermeer.
Derde document is een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem, uitgevoerd in Microsoft
Excel. Hier worden de beoordelingen digitaal verzameld waardoor het in een
overzichtsbestand mogelijk is om de prestatiecijfers van de leveranciers in te zien en met
elkaar te vergelijken. Het ontwikkelde beoordelingssysteem stelt DuraVermeer in staat, bij
de selectie van leveranciers, prestatiecijfers mee te nemen in de overweging. Dit leidt tot het
selecteren van beter presterende leveranciers, waardoor het prestatieniveau van
DuraVermeer omhoog zal gaan.
Tot slot is het praktische model voor DuraVermeer getoetst. In een expert meeting is het
model gepresenteerd aan 7 deskundigen. Hieruit blijkt dat het model goed toepasbaar is
voor DuraVermeer. Uit de meeting is naar voren gekomen dat de prestatie informatie ook
interessant is per werkmaatschappij, deze uitbreiding op het model is gerealiseerd en
toegevoegd in bijlage A3.
ix
x
LIJST MET AFKORTINGEN CIS DuraVermeer DVG
Constructie Industrie Stabiliteit, zie pagina 45 Hiermee wordt DuraVermeer Divisie Infra BV bedoeld, is de opdrachtgever in dit onderzoek DuraVermeer Groep NV
DVDI DuraVermeer Divisie Infra BV bedoelt. Dit is de opdrachtgever van het afstudeeronderzoek. DuraVermeer is een van de divisies van de DuraVermeer Groep NV. Bestaande uit meerdere werkmaatschappijen: DVI, DVM, DVRI, DVBW, DVOI, DVRO, Grote projecten en Central Ned
DVI DuraVermeer Infrastructuur BV, één van de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Bestaande uit 4 regio’s, Noord-West, Zuid-West, Midden-West, Oost
DVM DuraVermeer Milieu BV DVRI DuraVermeer Railinfra BV DVBW DuraVermeer Beton en Waterbouw BV DVOI DuraVermeer Ondergrondse Infra BV DVRO DuraVermeer Ruimtelijke Ordening BV, bestaande uit 4 business
units: concessies, duurzame energie, gebiedsontwikkeling en asset management
EMVI Economisch meest voordelige inschrijving, zie 53 Inkoop LBC Leverancier LinC Metacom PIPS Producten Professioneel SCM
Met inkoop wordt bedoeld: alles waar een externe factuur tegenover staat. Dit geldt dus voor zowel goederen, diensten, onderaanneming en inhuur ‘Living Building’ concept, zie pagina 47 Als er in de tekst over leveranciers wordt gesproken, worden leveranciers bedoeld van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur. Landelijke inkoop commissie Is een software pakket biedt de functionaliteit om de gehele bedrijfsvoering te ondersteunen Performance Information Procurement System, zie pagina 45 Met producten wordt in de tekst zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur bedoeld Met professioneel wordt bedoeld; kennis, kunde en attitude. Dit houdt in dat er kennis over inkoop moet zijn bij DuraVermeer, dat men weet hoe deze kennis in de praktijk toepasbaar moet worden gemaakt en dat er een constante wil moet zijn om te verbeteren. (Verlaan, J.G., 2007, tijdens afstudeerondersteuning) Supply Chain Management, zie pagina 50
xi
xii
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD................................................................................................................................. IV
SAMENVATTING............................................................................................................................VI
LIJST MET AFKORTINGEN ......................................................................................................... X
INHOUDSOPGAVE ....................................................................................................................... XII
1 INLEIDING................................................................................................................................. 1
1.1 ACHTERGROND ...................................................................................................................... 2 1.2 CASUS: DURAVERMEER......................................................................................................... 2 1.3 PROBLEEMANALYSE ............................................................................................................ 10 1.4 PROBLEEMSTELLING ............................................................................................................ 10 1.5 DOELSTELLING .................................................................................................................... 10 1.6 VRAAGSTELLING.................................................................................................................. 11 1.7 ONDERZOEKSMETHODE ....................................................................................................... 12 1.8 AFBAKENING ....................................................................................................................... 15 1.9 OPBOUW VAN HET AFSTUDEERONDERZOEK ......................................................................... 16 1.10 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 17
2 KENMERKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE ...................................................................... 19
2.1 HUIDIGE ECONOMISCHE SITUATIE IN DE BOUWINDUSTRIE.................................................... 19 2.2 KARAKTERISTIEKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE..................................................................... 20 2.3 PROBLEMEN IN DE BOUWINDUSTRIE..................................................................................... 22 2.4 VERANDERINGEN IN DE BOUWINDUSTRIE ............................................................................ 25 2.5 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 26
3 ANALYSE VAN INKOOPGERELATEERDE MODELLEN.............................................. 27
3.1 INKOOP ................................................................................................................................ 27 3.2 VERWANTE INKOOP MODELLEN ........................................................................................... 38
3.2.1 Inkoopportfolio methode ............................................................................................. 38 3.2.2 PIPS............................................................................................................................. 45 3.2.3 Living Building Concept.............................................................................................. 47 3.2.4 Supply Chain management.......................................................................................... 50 3.2.5 Gunnen op waarde ...................................................................................................... 53
3.3 LEVERANCIERSELECTIE ....................................................................................................... 57 3.3.1 Leverancierselectieproces ........................................................................................... 58 3.3.2 Sturing op waarde bij leverancierselectie ................................................................... 61 3.3.3 Criteria bij leverancierselectie.................................................................................... 63 3.3.4 Beslissingsmodellen..................................................................................................... 65
3.4 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 71
xiii
4 ONTWERP VAN THEORETISCH IDEAAL INKOOPMODEL........................................ 73
4.1 PROGRAMMA VAN EISEN: VANUIT DE OPDRACHT EN DE THEORIE......................................... 73 4.2 THEORETISCH BASIS INKOOP MODEL.................................................................................... 74
4.2.1 Specificatie .................................................................................................................. 77 4.2.2 Selectie ........................................................................................................................ 78 4.2.3 Operationele inkoop .................................................................................................... 82 4.2.4 Evaluatie...................................................................................................................... 84
4.4 CONCLUSIE .......................................................................................................................... 85
5 PRAKTISCHE INPASSING VAN HET INKOOPMODEL................................................. 87
5.1 VERSCHILLEN TUSSEN HET THEORETISCHE INKOOP MODEL EN DE PRAKTIJK BIJ
DURAVERMEER ............................................................................................................................... 87 5.1.1 Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie ................................................... 88 5.1.2 Gunnen op de verhouding waarde en prijs ................................................................. 88
5.2 PRAKTISCHE HAALBAARHEID VAN HET THEORETISCHE MODEL ........................................... 89 5.3 PROGRAMMA VAN EISEN: AANVULLINGEN VANUIT DURAVERMEER.................................... 93 5.4 VERBETERMOGELIJKHEDEN VOOR DURAVERMEER ............................................................. 94 5.5 LEVERANCIERBEOORDELINGSSYSTEEM ............................................................................... 97
5.5.1 Beoordelings-tabblad leverancier ............................................................................... 99 5.5.2 Hoofd-tabblad leverancier ........................................................................................ 100 5.5.3 Overzicht leveranciers............................................................................................... 100 5.5.4 Kostensoorten lijst ..................................................................................................... 102 5.5.5 Criteria & wegingsfactoren....................................................................................... 103
5.6 BASIS GUNNINGMODEL ...................................................................................................... 103 5.7 ACTIE PLAN........................................................................................................................ 105 5.8 TOETSING VAN DE PRAKTISCHE UITWERKING..................................................................... 109 5.9 IMPLEMENTATIEPLAN ........................................................................................................ 112 5.10 CONCLUSIE ........................................................................................................................ 115
6 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN ................................................................................ 119
6.1 CONCLUSIES....................................................................................................................... 119 6.2 AANBEVELINGEN ............................................................................................................... 123
EPILOOG ........................................................................................................................................ 127
LITERATUURLIJST ..................................................................................................................... 129
BIJLAGEN - EMBARGO .............................................................................................................. 135
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 1
1 INLEIDING
In dit afstudeeronderzoek is er gekeken naar inkoop en leverancierselectie. Opdrachtgever
voor dit onderzoek is DuraVermeer Divisie Infra BV (DuraVermeer), onderdeel van de
DuraVermeer Groep NV (DVG). Om tot een goed eindresultaat te komen is er eerst naar de
organisatie van DuraVermeer en de plaats van inkoop binnen deze organisatie gekeken.
Vervolgens is de markt waarbinnen DuraVermeer opereert verder onder de loep genomen.
Er is een literatuurstudie uitgevoerd op het gebied van inkoop en wellicht interessante
modellen die verwant zijn aan het inkoopvak. Aan het slot van de literatuurstudie is er een
inkoopmodel ontworpen welke kan worden gezien als een theoretische ideaal oplossing.
Vanuit deze theoretische ideaal oplossing is er naar het eindresultaat van dit
afstudeeronderzoek gewerkt. Er is onderzocht hoe het theoretische model bij DuraVermeer
kan worden ingepast, het eindresultaat van dit afstudeeronderzoek is een voor
DuraVermeer praktisch model voor inkoop. Deze bestaat uit 3 onderdelen.
Eerste onderdeel is een aanpassing van het procedure schema, waarin wordt
aangegeven hoe het inkoop proces bij DuraVermeer zou moeten verlopen. Tweede
onderdeel is een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem. De functionering van dit systeem
is tekstueel toegelicht en het model is digitaal toegevoegd aan dit verslag op een CD. Derde
onderdeel is een nieuw ontwikkelde basis voor een gunningmodel, deze draagt bij aan het
inzichtelijker maken van de leverancierselectie beslissing.
Voor de opbouw van dit afstudeeronderzoek wordt verwezen naar Figuur 1, deze wordt
verder in dit hoofdstuk uitvoeriger besproken.
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktische inpassing
van de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Figuur 1: Opbouw afstudeeronderzoek
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 2
1.1 Achtergrond
Inkoop is belangrijk voor een organisatie haar efficiëntie en doeltreffendheid, dit komt omdat
de inkoopafdeling een direct effect heeft op de kosten, rentabiliteit en flexibiliteit van een
organisatie (Ghodsypour & O’Brien, 2001:15). Ook heeft inkoop invloed op alle waarde
toevoegende activiteiten binnen deze organisatie (Porter, 1985:37). Bij DuraVermeer
bestaat ongeveer 80%1 van de omzet uit inkoop2. Inkoop is daarmee niet langer meer een
uitvoerende taak in opdracht van anderen, maar is kritisch voor de bestaanszekerheid van
een organisatie (Shapiro, 1985:4). Gesteld kan worden dat inkoop een belangrijke
bedrijfsfunctie is. Binnen het inkoopproces is de leverancierselectie een van de belangrijkste
verantwoordelijkheden van de inkoopafdeling. Omdat de inkopende partij hier het meeste
invloed heeft op het projectresultaat in termen van tijd, kosten en kwaliteit (Holt, 1998:153).
In dit onderzoek wordt bekeken of er een professioneel inkoopproces kan worden
verkregen door een goede leverancierselectie, hierbij wordt de missie gesteld door
DuraVermeer Groep NV (DVG) in acht genomen.
Missie DVG: Een onderneming te zijn in de bouw, infrastructuur, engineering en
dienstverlening die projecten in opdracht van derden en in eigen beheer ontwikkelt,
realiseert en exploiteert. DuraVermeer wil onderscheidend en vernieuwend te werk gaan en
in samenwerking met partijen toonaangevende, integrale en duurzame oplossingen voor
uiteenlopende bouwopgaven bieden. Om dit blijvend te kunnen doen, wordt zorgvuldig en
voortdurend gestreefd naar een solide financiële basis3.
DuraVermeer is een aannemer, marges in de bouwindustrie zijn klein te noemen. In de
periode 1996 – 2005 was dit ongeveer 2,5 % van de binnenlandse omzet van de
aannemers. Echter na het jaar 2005 zijn deze marges nog kleiner geworden en soms zelfs
omgezet in verliezen.
1.2 Casus: DuraVermeer
In deze paragraaf wordt de organisatie van en het huidige inkoopproces van DuraVermeer
toegelicht. Dit gebeurt al in een vroeg stadium van het afstudeeronderzoek omdat er zo een
duidelijke probleemanalyse (§ 1.3) kan worden gegeven.
1 Presentatie inkoop actieplan 2008 2 Met inkoop wordt bedoeld alles waar een externe factuur tegenover staat. Het betreft hier dus de inkoop van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur. 3 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 3
Organisatie
Ten tijde van dit onderzoek zijn er veel organisatorische veranderingen in gang gezet bij
DuraVermeer, in dit onderzoek is naar de nieuwe organisatie structuur gekeken. De
organisatiestructuur van DuraVermeer ziet er als volgt uit, zie Figuur 2.
DuraVermeer
F&A / HRM / Marketing & communicatie
ICT / KAM / INKOOP
DVOI
DVRO
BU Concessies
BU Duurzame energie
BU Gebiedsontwikkeling
BU Asset Management
Central Ned
DVBW
DVRI
Grote Projecten
DVI Midden West
DVI Noord West
DVI Zuid West
DVI Milieu
DVI Oost
DVI Deelnemingen
Staf activiteiten
Bedrijven (BV)
Legenda
Figuur 2: Organisatie DuraVermeer
Inkoop bij DuraVermeer
Zoals gesteld in de achtergrond bestaat 80 % van de omzet van DuraVermeer uit inkoop4.
60 % van de totale omzet kan worden gezien als beïnvloedbare inkoop, de overige 20%
bestaat uit inkoop in de vorm van onderaannemingen van eigen werkmaatschappijen en
deelnemingen zoals in asfaltcentrales. Er wordt jaarlijks ongeveer � 200 miljoen uitgegeven
aan op projecten beïnvloedbare inkoop. Een kleine verbetering in het inkoopproces kan
daarmee grote positieve gevolgen voor het bedrijfsresultaat met zich meebrengen.
Inkoop is ondergebracht als een stafactiviteit. De plaats van het inkoopproces binnen
de nieuwe organisatiestructuur wordt weergegeven in Figuur 3.
4 Presentatie actieplan 2008
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 4
DVDIDivisie directie
KAM
HRM
ICT
Inkoop coördinator
Marketing &communicatie
DirectieDVBW
DirectieDVOI
DirectieDVRI
DirectieDVI-ZW
DirectieDVI-O Etc.
Inkoper Inkoper Inkoper Inkoper Inkoper Inkoper
Figuur 3: Plaats inkoop binnen organisatie DuraVermeer 5
De inkoop is bij DuraVermeer centraal gecoördineerd, met een decentrale verantwoording
per werkmaatschappij. De centrale coördinatie wordt uitgevoerd door de inkoopcoördinator,
zie Figuur 3. De inkoop coördinator stuurt de inkopers van de verschillende
werkmaatschappijen aan door middel van het LinC (zie intermezzo).
Er wordt bij DuraVermeer onderscheid gemaakt in primaire en secundaire inkoop (Porter,
1985:37). Primaire inkoop (project gebonden inkoop) is decentraal georganiseerd per
werkmaatschappij en vaak ook per vestiging. Primaire inkoop omvat alles wat direct met
een project te maken heeft, dat wil zeggen alle goederen en diensten die direct een bijdrage
leveren aan een bepaald project en uiteindelijk over worden gedragen aan een
opdrachtgever. Hieronder vallen bijvoorbeeld de grondstoffen: zand, stenen, bitumen en de
kosten voor onderaanneming. Secundaire inkoop (niet project gebonden inkoop) is centraal
georganiseerd vanuit het hoofdkantoor van DuraVermeer in Hoofddorp. Secundaire inkoop
bestaat uit facilitaire inkoop en de inkoop van materieel, deze zijn niet toe te schrijven aan
5 DuraVermeer Inkoop organisatie 2008
Intermezzo:
LinC
LinC staat voor de Landelijke inkoop Commissie. Hier komen de inkopers van de
werkmaatschappijen bijeen onderleiding van de inkoopcoördinator en een directielid. Hier
wordt over inkoop gesproken op alle niveaus, strategische beslissingen gemaakt maar
ook ervaringen gedeeld met betrekking tot de prestaties van leveranciers.
Oorspronkelijk was het LinC alleen bedoeld voor de inkopers binnen
werkmaatschappij DVI, sinds 2008 komen de inkopers van alle werkmaatschappijen bij
elkaar om ervaringen te delen.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 5
een specifiek project. Voorbeelden zijn computers voor de organisatie maar ook asfalt
machines, klein materieel en verblijven.
DuraVermeer hanteert bij het inkopen de volgende opdeling in goederen en diensten, in
het vervolg van dit afstudeeronderzoek zullen deze gezamenlijk als producten worden
betiteld:
• Koop van goederen
• Onderaanneming
• Huur
• Diensten
Inkoopproces bij DuraVermeer
In de eerste fase van het inkoopproces hebben calculatoren, inkopers en werkvoorbereiders
veel invloed. Bij tweede, uitvoerende fase, verschuift deze verantwoordelijkheid richting de
uitvoerders en projectverantwoordelijke. De uiteindelijke verantwoordelijkheid is bepaald
conform het procuratieschema opgenomen in het KAM systeem, zie intermezzo.
De invloeden van de verschillende functies op het inkoopproces binnen DuraVermeer wordt
geïllustreerd in Figuur 4.
Intermezzo:
KAM systeem
KAM staat voor Kwaliteit, Arbeid en Milieu. Dit systeem werd door de markt geëist en is
geïntroduceerd in 1993. KAM heeft kwaliteitsborging als doel, dit gebeurt mede door
middel van certificaten. Om deze als aannemer te behouden (en daarmee in aanmerking
te komen voor opdrachten) worden er audits uitgeoefend door certificeringbureaus. Het
KAM systeem wordt tijdens de audits gecontroleerd en dient goed te functioneren.
In het KAM systeem staan procedures, werkinstructies en zijn formulieren
opgenomen voor de organisatie. Hiermee wordt de kwaliteit die de organisatie levert
gewaarborgd.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 6
1.Specificatie
(wat)
2.Selectie
(wie)
3.Contractering
(hoe)
4.Bestelling
5.Bewaking
6.Nazorg
& EvaluatieKLANT LEVERANCIER
Wie heeft invloed: Calculator Calculator/ werkvoorbereider/
inkoper
Uitvoerder/ (werkvoorbereider)
Uitvoerder/ administrateur/
(inkoper)
Project-verantwoordelijke/
uitvoerder/ werkvoorbereider/
administrateur/ inkoper
Bestek/ ontwerp/
tekeningen
InkoopstaatDocumenten:
Inkoper / Project-
verantwoordelijke
Figuur 4: Inkoopproces bij DuraVermeer6
Leverancierselectie
De selectie van leveranciers wordt tot op heden verschillend uitgevoerd door de diverse
werkmaatschappijen. Uit Tabel 1 blijkt dat DuraVermeer Infrastructuur BV (DVI) de grootste
werkmaatschappij van DuraVermeer is en zorgt voor 64% van de omzet. Om deze reden is
ervoor gekozen de leverancierselectie van deze werkmaatschappij verder toe te lichten.
Werkmaatschappij van DuraVermeer Omzet (in miljoenen euro’s) %
DVI – DuraVermeer Infrastructuur BV 283 64
DVBW – DuraVermeer Beton en Waterbouw BV 78 17
DVRI – DuraVermeer Railinfrastructuur BV 31 7
DVOI – DuraVermeer Ondergrondse Infra BV 40 9
DVM – DuraVermeer Milieu 11 2
DVRO – DuraVermeer Ruimtelijke Ontwikkeling 2 1
445 100
Tabel 1: Omzetten van de werkmaatschappijen van DuraVermeer 7
Zoals binnen elk inkoopsysteem en ook binnen het KAM systeem van DuraVermeer wordt
aangegeven, dienen de leveranciers te worden beoordeeld tijdens de projectevaluatie. Dit
moet gebeuren volgens het procedure schema inkopen (zie bijlage D1).
Uitzondering hierop zijn de leveranciers op de lijst met bekwame leveranciers, deze
worden eens per jaar beoordeeld. In de praktijk blijkt dat er weinig leveranciers worden
beoordeeld, zowel bij de projectevaluatie als bij de beoordelingen eens per jaar. Ook wordt
er uit de beoordelingen geen bruikbare informatie verzameld die kan helpen bij een
volgende selectiebeslissing. De koppeling tussen de evaluatie (het vergaren van informatie)
6 Gebaseerd op Van Weele (2007:54) 7 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 7
en de selectie (het gebruiken van de informatie) ontbreekt dan ook in de praktijk bij
DuraVermeer. Gegevens betreffende de prestatie geschiedenis van leveranciers wordt
momenteel (met uitzondering van DVOI) handmatig decentraal in ordners opgeslagen.
Het beoordelingsformulier toegepast door DVI kan worden gekenmerkt als een relatief
waarderingsmodel, de verschillende beoordelingsmodellen worden uiteengezet in § 3.3.4.
Dit houdt in dat er op verschillende criteria wordt beoordeeld, er ontbreekt echter een
gewogen puntensysteem. Hierdoor worden alle beoordeelde aspecten even zwaar
gewogen, terwijl sommige criteria belangrijker zijn dan andere.
Veiligheid, gezondheid en milieu telt bijvoorbeeld 5 beoordelingsaspecten (zie bijlage
D2) en het criteria prijs wordt slechts eenmaal beoordeeld. Door het afwezig zijn van het
gewogen punten systeem wordt nu de criteria veiligheid, gezondheid en milieu vijf maal zo
zwaar gewogen als de criteria prijs. De leverancier wordt als positief beoordeeld als de
totaal opgetelde score boven de normwaarde is. Omdat het beoordelingssysteem niet
digitaal wordt gebruikt is er geen totaal beoordelingscijfer bekend over het presteren van
een leverancier in een bepaalde periode. Positieve uitzondering hierop is DVOI, waar de
beoordeling wel digitaal is uitgevoerd en de prestatie geschiedenis van de leveranciers
beter wordt bijgehouden.
Informatie over leveranciers is opgeslagen in Metacom (zie intermezzo). Hierin kan allerlei
informatie worden opgeroepen over leveranciers, zoals weergegeven in Figuur 5. De
calculatieafdeling maakt in de voorbereidingen van de projecten de calculaties in dit
bedrijfsinformatiesysteem. Het is mogelijk een melding te maken van een positieve of
negatieve ervaring met een leverancier in Metacom, maar in de huidige situatie wordt hier
niet of nauwelijks gebruik van gemaakt.
Relatie Metacom
NAW (Naam, Adres, Woonplaats)
Standaardprijslijst
Certificaten
Jaarraamcontracten
Projectraamcontracten
Figuur 5: Gegevens in Metacom
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 8
Inkoopportfolio
Sinds begin 2008 is DuraVermeer de inkoopportfolio aan het implementeren, deze zal
uitvoerig worden besproken in § 3.2.1. De portfolio methode is een marktbenadering gezien
vanuit de eigen organisatie. Hierbij worden de leveranciers van de organisatie in gedeeld in
een 2 * 2 matrix, afhangende van de invloed op het financiële resultaat en het
toeleveringsrisico. Over de plaatsing van de verschillende producten in de 4 segmenten
wordt gediscussieerd in het LinC. Aan het eind van het jaar moeten de belangrijkste 40
productgroepen zijn uitgezocht door de deelnemers aan het LinC.
Er wordt hiertoe per productsoort gekeken wie de grootste leveranciers zijn en wat
jaarlijks de inkoopomzet bij deze leveranciers is, hiermee wordt de invloed op het financiële
resultaat bepaald. Door middel van het invullen van scores op een aantal vragen wordt
duidelijk hoe hoog het toeleveringsrisico bij de verschillende leveranciers is. Vanuit deze
gegevens is er voor de productgroepen een strategie en een marktbenadering opgesteld.
Dit wordt geïllustreerd in Figuur 6, waar een weergave wordt gegeven van een fictieve
productgroep in het systeem van DuraVermeer.
Intermezzo:
Metacom - ERP
Metacom is een Enterprise Resource Planning systeem dat door de marktleider in de
GWW sector, Van Meijel Automatisering BV, is ontwikkeld. Het softwarepakket biedt
functionaliteit om de gehele bedrijfsvoering te ondersteunen. In Metacom worden de
calculaties van de projecten gemaakt, de inkoopcontracten staan in het systeem alsmede
de leveranciers met hun producten en prijzen. In de huidige situatie worden er binnen
Metacom nauwelijks leveranciersbeoordelingen geplaatst.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 9
Figuur 6: Portfolioanalyse per productgroep, grootte van de bol komt overeen met het bedrag dat jaarlijks bij deze leverancier wordt ingekocht 8 Na het indelen van de leveranciers wordt er een portfolio-indeling van de gehele
productgroep gemaakt. De verschillende productgroepen kunnen zo in de zelfde matrix
worden geplaatst en daarmee wordt de strategie voor de betreffende productgroep bepaald,
zie Figuur 7 voor wederom een fictieve weergave van het gebruikte systeem bij
DuraVermeer.
Figuur 7: Portfolioanalyse alle productgroepen, grootte van de bol komt overeen met het bedrag dat jaarlijks bij deze productgroep wordt ingekocht 9
8 Voorbeeld productgroep analyse DuraVermeer 9 Voorbeeld productgroep analyse DuraVermeer
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 10
1.3 Probleemanalyse
Zoals al gesteld in § 1.1, heeft inkoop en leverancierselectie een belangrijke rol in een
organisatie. Inkoop is bij DuraVermeer bepalend voor ongeveer 80% van de omzet. De
leverancierselectie is bij DuraVermeer niet divisie breed geregeld. De diverse
werkmaatschappijen hanteren verschillende methoden om de leveranciers te beoordelen.
Hier laat DuraVermeer voordelen liggen met betrekking tot efficiëntie van het inkoopproces.
Het delen van prestatie informatie over leveranciers tussen de werkmaatschappijen
onderling is in de huidige situatie niet mogelijk. In het huidige systeem ontbreekt de
koppeling tussen de evaluatie en de selectie van leveranciers. Hierdoor wordt er vrijwel
niets gedaan met de verkregen prestatie informatie over de leveranciers (als er al wordt
beoordeeld). Het eenduidige gezicht van DuraVermeer naar de leveranciers toe komt in het
huidige systeem in geding. Een werkmaatschappij kan voor een bepaalde leverancier
kiezen terwijl een andere werkmaatschappij de samenwerking heeft ontbonden met
dezelfde leverancier. Tevens wordt de evaluatie niet als zinvol ervaren omdat er niet
structureel iets wordt gedaan met de resultaten.
1.4 Probleemstelling
De hierboven uiteengezette probleemanalyse leidt tot de volgende probleemstelling:
Het niet DuraVermeer breed hanteren van een leverancierbeoordelingssysteem laat kansen
liggen met betrekking tot efficiëntie van het inkoopproces.
1.5 Doelstelling
De doelstelling van het onderzoek volgt uit het kennisdoel en beantwoord de vraag wat
onderzocht wordt en wat het beoogde resultaat daarvan is (Verschuren, 2007).
De doelstelling kan als volgt worden geformuleerd:
Het ontwikkelen van een breed toepasbaar model ter ondersteuning van het inkoopproces
en de leverancierselectie voor DuraVermeer.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 11
De doelstelling van dit onderzoek komt hiermee te goede aan een aantal doelstellingen
gesteld door de DuraVermeer Groep NV10, te weten:
• Concentreren op kwaliteit: Door het toepassen van hoogwaardige producten,
materieel en materiaal. Het selecteren van de juiste leveranciers kan hierbij helpen.
• Beheersing van de algemene kosten en reduceren van de faalkosten: Het
selecteren van de beste leveranciers met kennis kunnen door het leveren van een
hoogwaardig product of dienst de faalkosten reduceren.
• Bevordering van de externe samenwerking: Een model voor de beoordeling van
leveranciers kan de externe samenwerking bevorderen. Er kan gemakkelijk worden
aangegeven waar verbeterpunten liggen ter bevordering van de samenwerking en
er is eenvoudig in te zien bij wie deze verbeterpunten gemakkelijk te realiseren zijn.
• Optimaliseren van het risicobewustzijn en risicomanagement: Door middel van het
vastleggen van procedures en het verzamelen, borgen en uitwisselen van kennis
betreffende het presteren van leveranciers maken werknemers van DuraVermeer
bewuster keuzes over risicovolle leveranciers.
1.6 Vraagstelling
De vraagstelling van het onderzoek volgt uit het kennisbelang en beantwoord de vraag
waarom het onderzoek wordt uitgevoerd (Verschuren, 2007).
De vraagstelling kan als volgt worden geformuleerd:
Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer bijdragen aan een professioneel11
inkoopproces?
Om goed antwoord te kunnen geven op de vraagstelling worden er een aantal deelvragen
geformuleerd. Hoe er geprobeerd wordt een antwoord op deze deelvragen te vinden wordt
in de volgende paragraaf toegelicht.
10 Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV 11 Met professioneel wordt bedoeld; kennis, kunde en attitude. Dit houdt in dat er kennis over inkoop
moet zijn bij DuraVermeer, dat men weet hoe deze kennis in de praktijk toepasbaar moet worden
gemaakt en dat er een constante wil moet zijn om te verbeteren. (Verlaan, J.G., 2007, tijdens
afstudeerondersteuning)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 12
Deelvragen:
1. Hoe zou theoretisch het inkoopproces plaats moeten vinden?
2. Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de waarde die de
leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van prijs?
3. Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer eruit?
4. Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de
leverancierselectie bij DuraVermeer?
5. Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer?
1.7 Onderzoeksmethode
Als eerst wordt de typering van het onderzoek gegeven, vervolgens wordt het
onderzoeksontwerp besproken. Aan het eind van deze paragraaf wordt er per deelvraag
aangegeven op welke manier er geprobeerd wordt antwoord te geven op de betreffende
deelvraag.
Typering onderzoek
In de literatuur zijn vele onderscheiden te vinden naar typen onderzoek. Een veel gemaakte
is die tussen kwantitatief en kwalitatief. Daar kwantitatief vaak statistisch te werk gaat,
hypothese toetsend is en geen invloed op de omgeving uitoefent is dit bij kwalitatieve
onderzoeken niet zo. De fundering van kwalitatieve onderzoeken is niet gebaseerd op feiten
maar op waarden en waardeoordelen (Lincoln & Gubba, 1985, uit Christiaans et al., 2004).
Kwalitatieve onderzoeken zijn vanwege hun subjectiviteit altijd onderhevig aan discussie.
Gesteld kan worden dat de nadruk van het afstudeeronderzoek ligt op kwalitatief
onderzoek, daar het hier gaat om een onderzoek in de praktijk en veel wordt gewerkt met
waardeoordelen in plaats van met feiten. In het afstudeeronderzoek is er door middel van
interviews of enquêtes informatie gewonnen. De voorkeur gaat hierbij uit naar het houden
van interviews. Het houden van enquêtes kan voordelen bieden, maar dan moet er een
grote doelgroep zijn waar de enquêtes kunnen worden afgenomen, anders is het niet
mogelijk hier goede conclusies aan te verbinden. De personen waarbij informatie gewonnen
wordt tijdens het afstudeeronderzoek zullen voornamelijk werknemers van DuraVermeer
zijn, die te maken hebben met inkoop. Dit zijn echter maar een gering aantal personen,
interviews zijn hier dan ook beter op zijn plaats.
Een tweede veel gemaakt onderscheid in onderzoek methoden is dat naar introspectief
en empirisch. Introspectieve onderzoeken beginnen met bewuste binnengedachten om
vanuit één of meerdere theorieën kennis toe te voegen aan de wereld om ons heen.
Empirische onderzoeken beginnen vanuit de praktijk. Vaak dient er zich een probleem aan
en empirische onderzoeken proberen hier een oplossing voor te vinden. Het
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 13
afstudeeronderzoek heeft meer weg van een empirisch onderzoek dan een introspectief
onderzoek. De praktijk bij DuraVermeer heeft gezorgd voor het onderwerp van het
onderzoek, waarvoor een oplossing dient te worden gezocht. Het opstellen van een
theoretische ideaal oplossing zorgt voor het introspectieve deel van het onderzoek. Daar de
nadruk van het onderzoek is om oplossingen aan te dragen voor de praktijk kan worden
gezegd dat het vooral een empirisch onderzoek aangaat.
Figuur 8 laat schematisch de plaatsing van het onderzoek zien.
Introspectief
Empirisch
Kwalitatief KwantitatiefAfstudeeronderzoek
Figuur 8: Plaatsing onderzoek
Onderzoeksontwerp
In het onderzoeksontwerp worden de relaties tussen de hoofdstukken duidelijk gemaakt en
daarmee hoe het onderzoek is opgebouwd. In het figuur is ook te zien waar in het
onderzoek de verschillende deelvragen en de hoofdvraag (onderzoeksvraag) worden
beantwoord. Dit zal, voor de deelvragen, telkens in de conclusie van het betreffende
hoofdstuk gebeuren. De hoofdvraag wordt beantwoord door het geven van de conclusies en
aanbevelingen in hoofdstuk 6.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 14
Vraag 4
Vraag 3
SWOT analysetheoretisch model
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktisch inpassingvan de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
Onderzoeksstap en hoofdstuk
Toetsing model
Antwoord op onderzoeksvraagVervolgstapTerugkoppelingsstap
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Theoretisch inkoopmodel
Procedure schema
Beoordelingsmodel
Eindresultaat van hoofdstuk
Vraag 5Vraag 2
Beslissingsmodel
Vraag 1
Expert meeting
Hoofdvraag
Figuur 9: Onderzoeksontwerp
Onderzoeksmethode per deelvraag
Deelvraag 1: Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen DuraVermeer
eruit?
Er wordt een praktijk onderzoek verricht bij DuraVermeer, waarbij wordt gekeken naar de
organisatie, de plaats van het inkoopproces in de organisatie en de huidige wijze van het
selecteren en beoordelen van leveranciers. De beschrijving van DuraVermeer is in dit
hoofdstuk gegeven, voor de beantwoording van deze deelvraag wordt verwezen naar het
einde van dit hoofdstuk.
Deelvraag 2: Hoe zou theoretisch het inkoopproces moeten plaats vinden?
Er wordt een literatuurstudie gedaan naar inkoop waarna een theoretisch ideaal model
wordt ontworpen. Hierbij wordt rekening gehouden met de eisen ten gevolge van de
opdracht en de eisen uit de theorie. Er wordt hier nog geen rekening gehouden met eisen en
randvoorwaarden die komen vanuit DuraVermeer. Deze deelvraag wordt beantwoord aan
het eind van hoofdstuk 4.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 15
Deelvraag 3: Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op de
waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van
prijs?
Vanuit de literatuurstudie en het ontwikkelde inkoopmodel wordt antwoord gegeven op deze
deelvraag. Gekeken wordt naar de mogelijkheden van selecteren op waarde en de
eventuele voor- en nadelen hiervan. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van
hoofdstuk 4.
Deelvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de
leverancierselectie binnen DuraVermeer?
Deze vraag wordt beantwoord nadat de praktisch toepasbare oplossing is ontwikkeld voor
DuraVermeer, zo valt in te zien waar de mogelijkheden tot verbetering bij DuraVermeer
liggen. Deze deelvraag wordt beantwoord aan het eind van hoofdstuk 5.
Deelvraag 5: Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van
DuraVermeer?
Aan het eind van hoofdstuk 5 wordt deze vraag beantwoord. Gekeken wordt of het model al
dan niet inpasbaar is binnen de organisatie structuur en of het inpasbaar is in de systemen
die door DuraVermeer worden gebruikt.
Hoofdvraag: Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer maximaal bijdragen aan een
professionele inkoopfunctie en daarmee aan het bedrijfsresultaat?
Deze hoofdvraag wordt beantwoord door het geven van de conclusies en aanbevelingen
behorende bij dit afstudeeronderzoek in hoofdstuk 6.
1.8 Afbakening
In dit afstudeeronderzoek wordt, zoals de titel al aangeeft, gekeken naar inkoop en
leverancierselectie. Hierbij wordt aandacht geschonken aan de relatie van DuraVermeer
met haar leveranciers12. Over de relatie van DuraVermeer richting de opdrachtgever worden
geen aanbevelingen gedaan. Wel wordt de manier van gunnen door de opdrachtgever
meegenomen in dit onderzoek omdat deze invloed kan hebben op de leverancierselectie
van DuraVermeer zelf. Ook wordt er niet toegespitst op de concurrenten door middel van
benchmarking. Eén en ander is weergegeven in de strategische driehoek van Figuur 10,
waarbij er in dit afstudeeronderzoek alleen wordt gekeken naar de donker gekleurde
vakken.
12 Met leveranciers worden leveranciers van zowel goederen, diensten, onderaanneming als inhuur bedoeld
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 16
Onderneming
Opdrachtgever
LeveranciersConcurrenten
CompetitiveBenchmarking
Sourcing/partnering
Marketing
Figuur 10: Strategische driehoek 13
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd in opdracht van DuraVermeer, een onderdeel van de
DuraVermeer Groep NV (DVG). Het onderzoek is toegespitst op DuraVermeer en er wordt
niet naar de andere onderdelen van DVG worden gekeken.
In dit onderzoek wordt een model opgesteld voor leverancierselectie, dit gebeurt in
Microsoft Excel. Voor effectief gebruik moet dit model uiteindelijk worden opgenomen in
Metacom. De implementatie van dit model in Metacom behoort echter niet tot dit onderzoek,
er zullen wel adviezen worden uitgebracht met betrekking tot de implementatie.
1.9 Opbouw van het afstudeeronderzoek
Dit onderzoek bestaat uit zes hoofdstukken, een literatuurlijst, een referentielijst, een
verklarende woordenlijst en bijlagen.
Het eerste hoofdstuk geeft de inleiding, waarbij het belang van het onderzoek wordt
aangeduid en een beschrijving wordt gegeven van DuraVermeer. Ook wordt er hier duidelijk
gemaakt wat het probleem is en welke stappen er genomen moeten worden om tot een
oplossing van dit probleem te komen. Het tweede hoofdstuk geeft de kenmerken van de
bouwindustrie weer waarbinnen DuraVermeer actief is. Hierdoor wordt duidelijk hoe en of
de modellen onderzocht in hoofdstuk 3 van toepassing zijn specifiek voor DuraVermeer. Het
vierde hoofdstuk schetst een ideaal oplossing vanuit de theorie (bestudeerd in hoofdstuk 3)
en de kenmerken van de bouwindustrie (gesteld in hoofdstuk 2). Hier is rekening gehouden
met eisen en wensen vanuit de opdracht en de theorie, maar nog niet met eisen en wensen
vanuit DuraVermeer. Het hier gepresenteerde model kan worden gezien als een ideaal
oplossing. In hoofdstuk 5 wordt dit model geïmplementeerd in de praktijk bij DuraVermeer,
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 17
mede met behulp van een SWOT analyse (sterkte – zwakte analyse), uitgevoerd in
samenwerking met de inkopers van DuraVermeer. Resultaat van deze implementatie is een
praktisch toepasbare oplossing voor DuraVermeer, bestaande uit een aangepast
procedureschema voor inkoop, een nieuw ontwikkeld beoordelingssysteem en basis
gunningmodel die de selectie beslissing inzichtelijker kan maken. Hoofdstuk 6 bestaat tot
slot uit de conclusie en aanbevelingen ten behoeve van de mogelijke verbeteringen van het
inkoopproces bij DuraVermeer. Hier wordt het eindresultaat geconfronteerd met de
hoofdvraag geformuleerd in § 1.6.
Het onderzoek wordt afgesloten door een epiloog, een literatuurlijst en de bijlagen.
1.10 Conclusie
In dit hoofdstuk is vanuit de beschrijving van de praktijk bij DuraVermeer een
probleemanalyse gemaakt. Hieruit blijkt dat er zich problemen voordoen bij het selecteren
en het evalueren van leveranciers. De werkmaatschappijen van DuraVermeer opereren als
eigen ondernemingen waar onderling niet of nauwelijks informatie uitwisseling plaats vindt
als het gaat om ervaringen en het voor handen zijn van eventuele voordelige contracten met
leveranciers.
Zoals aangegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, wordt in de conclusie van
hoofdstuk 1 de eerste deelvraag beantwoord:
Onderzoeksvraag 1: Hoe ziet het inkoopproces en de leverancierselectie binnen
DuraVermeer eruit?
Bij DuraVermeer wordt er decentraal op de projecten ingekocht met een centrale
coördinatie. Voordeel van decentrale inkoop is dat er beter contact is met de locale
leveranciers. Nadeel is dat er schaalvoordelen verloren kunnen gaan door het niet bundelen
van de inkoop.
DuraVermeer is onlangs begonnen met het invoeren van de inkoopportfolio methode,
om zo de marktbenadering van DuraVermeer naar haar leveranciers vast te leggen. De
productsoorten worden in de segmenten van de inkoopportfolio matrix geplaatst.
De leverancierselectie en evaluatie gebeuren per werkmaatschappij van DuraVermeer
anders. Over het algemeen kan er worden gesteld dat er weinig leveranciers worden
beoordeeld. De beoordelingen gebeuren niet digitaal (uitzondering is DVOI) en de
beoordelingsformulieren worden handmatig ingevuld en bewaard in ordners. Er is dan ook
geen systeem om de prestatie informatie bij te houden en er kan dan ook geen prestatie
informatie worden gedeeld tussen de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het heeft veel
weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de ISO normen.
13 Van Weele (2007:202)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 18
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 19
2 KENMERKEN VAN DE BOUWINDUSTRIE
In dit hoofdstuk worden de kenmerken van de bouwindustrie besproken. In de
bouwindustrie wordt een onderscheid gemaakt tussen de Burgerlijke- en
Utiliteitsbouwsector (B&U) en de Grond- Water en Wegenbouw (GWW). DuraVermeer is
actief in de GWW sector, de in dit hoofdstuk genoemde kenmerken gelden daarmee ook
specifieker voor de GWW sector.
De positionering van hoofdstuk 2 in het totale afstudeeronderzoek wordt weergegeven
in Figuur 11.
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktische inpassing
van de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Figuur 11: Positionering van hoofdstuk 2
2.1 Huidige economische situatie in de bouwindustrie
De bouwindustrie sector heeft de afgelopen jaren een winstmarge laten zien voor de
bouwbedrijven die schommelt tussen de 2 en 4 % van de in Nederland behaalde omzet,
zowel in de GWW als in de B&U sector, zie Figuur 12.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 20
Figuur 12: Winstmarge bouwbedrijven in % van de omzet behaald op de Nederlandse
markt 14
Echter de jaren na 2005 (gegevens van Figuur 12 lopen t/m 2005, recentere gegevens
zijn nog niet gepubliceerd) zijn minder rooskleurig. Vooral het jaar 2007 was een slecht jaar,
waar de winsten voor de meeste bouwbedrijven aanzienlijk zijn gedaald en vaak zelfs zijn
omgezet in verliezen. Dit heeft vooral te maken met de hevige concurrentie, de huidige
ethische discussies in de bouwindustrie en de sterk stijgende grondstofprijzen.
Voor DVG is 2007 een teleurstellend jaar geweest, het bedrijfsresultaat daalde van
�23,4 miljoen in 2006 naar �19,1 miljoen in 2007. Verklaring voor deze daling wordt
gegeven in het jaarverslag 2007. Hier wordt gesteld dat dit onder andere het gevolg is van
externe factoren, zoals de boven verwachting gestegen prijzen voor bouwmaterialen en
kosten van opdrachtnemers en een tekort aan bekwaam personeel. Vooral voor
DuraVermeer was 2007 een slecht jaar. Bij deze divisie is het bedrijfsresultaat gedaald van
�4,4 miljoen positief naar een negatief nettoresultaat van �1 miljoen.
2.2 Karakteristieken van de bouwindustrie
In deze paragraaf worden de eigenschappen van de bouwindustrie besproken die deze
onderscheiden van andere industrieën.
Vele actoren
De bouwindustrie is minder gestructureerd dan dat het geval is in andere industrieën, dit
komt mede door de vele verschillende actoren die betrokken zijn bij een bouwproject
(Vrijhoef & De Ridder, 2007:281, zie Figuur 13). De verschillende partijen hebben
14 Bouwend Nederland (2007a)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 21
verschillende belangen met verschillende invloeden op het te bouwen project, dit is typisch
een kenmerk van de bouwindustrie die in andere industrieën niet voorkomt.
Bouwobject
Architecten
Aannemers
Project ontwikkelaars
Adviseurs
Onderaannemers
Leveranciers
Grondstoffen industrie
Makelaars
Ingenieurs
Geldvoor
waarde
Waardevoorgeld
Vraag Systeem Aanbod Systeem
Samenleving
Belanghebbenden
Aandeelhouders
Gebruikers
Eigenaren
Financiers
Klant
Overheid
Figuur 13: Vraag- en aanbodsystemen in de bouwindustrie 15
Maken op bestelling
De bouwindustrie kenmerkt zich door het maken van bouwwerken op bestelling. In vele van
de gevallen (afhankelijk van de contractvorm) komt de opdrachtgever met een ontwerp
waarop de bouwbedrijven inschrijven voor een bepaalde prijs. De opdrachtgever ziet het
bouwobject dus alleen op tekening waar hij voor betaalt en niet in levenden lijve. Het feit dat
het ontwerp meestal is losgekoppeld van de productie van het bouwwerk zorgt vaak voor
problemen. Deze worden besproken in de paragraaf 2.3.
Unieke projecten
De meeste van de projecten in de bouwindustrie zijn unieke projecten. Daarmee wordt
bedoeld dat deze slechts één keer worden uitgevoerd. De wensen van de klant zijn elke
keer anders. Daarbij is de logistiek bij bouwprojecten convergerend (Vrijhoef & De Ridder,
2007:282), dat wil zeggen dat er vele leveranciers op de bouwplaats komen voor weinig
klanten.
Nieuwe locatie
Bouwprojecten (en met name in de GWW sector) worden anders dan in andere industrieën
voornamelijk uitgevoerd op wisselende locaties. Dit betekent dat deze niet geproduceerd
kunnen worden in fabrieken met een standaard productieproces, maar dat het
productieproces elke keer opnieuw moet worden ontwikkeld. Ook zijn de omstandigheden
bij het tot stand komen van het bouwobject wisselvallend, zoals bijvoorbeeld het weer en de
moeilijke bereikbaarheid van de bouwlocatie.
15 Vrijhoef & De Ridder (2007a:4)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 22
Rol van de klant en gebruiker
Bij de meeste bouwprojecten zijn de klant en de eindgebruiker aanwezig bij de start tot het
eind van het bouwproces. Zij hebben daarmee een belangrijke invloed op dit bouwproces.
Hierdoor ontstaat het zogenaamde ‘maken op bestelling’ (Engels: ‘make-to-order’). Daarbij
kunnen bouwprojecten niet in de markt worden gezet zoals dat het geval is in andere
industrieën (bijvoorbeeld de consumentenmarkt).
2.3 Problemen in de bouwindustrie
De bouwindustrie kent de laatste jaren veel onvrede. Dit wordt geïllustreerd door de
bouwenquête van 2001, waaruit bleek dat er prijsafspraken waren gemaakt door
bouwbedrijven.
De oorzaken van de problemen in de bouwwereld worden uiteengezet door PSIBouw
(2006:2), in dit onderzoeksrapport wordt beweerd dat de problemen in de bouwindustrie
voortkomen uit twee kernproblemen;
1. Fragmentatie in combinatie met gebrekkige coördinatie
2. Strategieën gericht op concurrentievermindering in plaats van positieverbetering
Met het eerste probleem (fragmentatie in combinatie met gebrekkige coördinatie) wordt
bedoeld dat de activiteiten in de bouwindustrie zijn verdeeld over een groot aantal partijen.
Dit biedt voordelen als specialisatie en risicospreiding, maar dit voordeel is alleen aanwezig
als er ook sprake is van een goede coördinatie. De onzekerheid en complexiteit die bij
bouwwerken aanwezig is maakt dat er hoge eisen aan de coördinatie moeten worden
gesteld. Ook Vrijhoef & De Ridder (2007:279) halen de fragmentatie problemen in de
bouwindustrie aan. Fragmentatie resulteert in een relatief onstabiel productiemilieu
waardoor er negatieve symptomen ontstaan als: lage efficiency, hoge onvoorspelbaarheid,
lage winsten en veel meerwerk. Zoals beschreven in het rapport van PSIBouw (2006:3)
heeft bovengenoemde bouwenquête ondermeer geleid tot een slechtere relatie tussen
publieke opdrachtgevers en de bouwbedrijven wat de fragmentatie in de bouwindustrie niet
ten goede is gekomen. Ten eerste is er een verslechtering van de vertrouwensrelatie tussen
beide opgetreden. Dit heeft een verkramping van het gedrag van ambtenaren tot gevolg,
hetgeen de ontwikkelingen naar een meer dynamische sector in de weg staat. Ten tweede
legt de publieke opdrachtgever zich niet toe op haar kerntaken, wat kansen zou bieden voor
initiatieven vanuit de bouwers. PSIBouw geeft aan dat grote publieke opdrachtgevers als
Rijkswaterstaat en Prorail hier in toenemende mate voor open staan, maar dat het de vraag
is in hoeverre kleinere publieke opdrachtgevers hier in mee willen gaan.
Het tweede probleem (strategieën zijn gericht op concurrentievermindering in plaats
van positieverbetering) stelt dat bedrijven hun winstgevendheid proberen te vergroten door
concurrentievermindering. Bedrijven hebben de keus uit concurrentievermindering en
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 23
positieverbetering. Positieverbeterende strategieën zijn nauwelijks realiseerbaar door de
gunningmethode van laagste prijs die over het algemeen wordt gehanteerd. Uit een
empirisch onderzoek van PSIBouw (2006:2) blijkt dat dit voortkomt uit het traditionele
opdrachtgeverschap. Dit wordt op zijn beurt weer in de hand gewerkt door het geringe
vertrouwen tussen publieke opdrachtgevers en bouwbedrijven. Er is hier dus sprake van
een negatieve spiraal. Traditioneel opdrachtgeverschap schept weinig mogelijkheden voor
de bouwbedrijven om vertrouwen te winnen, terwijl een gebrek aan vertrouwen een andere
(innovatieve) vorm van opdrachtgeverschap in de weg staat.
Ook Kashiwagi (2002:4-4) geeft oorzaken aan waardoor de problemen in stand blijven.
Hij stelt dat de huidige manier van selecteren van bouwbedrijven niet de juiste is. Er is
sprake van aanbieding op laagste prijs met een minimum standaard. Deze minimum
standaard heeft kwaliteitsborging als doel. Maar eigenlijk hebben deze minimum eisen over
het algemeen juist een lagere kwaliteit tot gevolg. Een aanbieding van laagste prijs met
minimum eisen is alleen een geschikte methode als het ‘commodity’ producten (goederen
met een vast kwaliteitsniveau) betreft. Gevolg van deze aanbieding op laagste prijs met een
minimum standaard is dat er niet naar de waarde van de aanbiedingen wordt gekeken. Dit
wordt beaamd door Van Iersel (uit PSIBouw, 2005), hij stelt dat de prijs nog altijd leidend is:
de voordeligste bieder krijgt de opdracht. Deze focus op efficiëntie op de korte termijn zorgt
ervoor dat er weinig aandacht is voor de verhouding tussen prijs en waarde. Het is mogelijk
dat nu een aanbod wordt afgeslagen wat veel meer waarde heeft voor de opdrachtgever,
maar net iets duurder dan een ander aanbod dat ook net aan de minimum eisen voldoet. Dit
heeft tot gevolg dat aanbieders die in staat zijn meer waarde te creëren dit in het vervolg
niet zullen doen en zich aan de minimum eisen zullen houden. Dit systeem komt de
innovatiegraad van de markt niet ten goede.
Voorbeeld hiervan is leverancier van aanbieding D (zie Figuur 14), deze zal omdat hij
niet geselecteerd is in het vervolg geen innovatieve (maar duurdere) oplossing meer
indienen en zich voortaan concentreren op de prijs en daarmee de mogelijk voor de
opdrachtgever te behalen waarde verminderen. Probleem van de minimum eisen is dat
opdrachtgever en opdrachtnemer deze eisen anders zien. Opdrachtgever ziet deze eisen
als een minimum, de opdrachtnemer ziet deze eisen als een maximum. Hierdoor komen de
belangen van de twee partijen loodrecht tegenover elkaar te staan.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 24
Waa
rde
Minimum eisen
A
B
C
D
A
BCD
Verwachting
Eigenaar
Aannemer
Vraag en aanbod in de markt
Verlaging van de waarde
Risico
Laag
Hoo
g LaagH
oog
Figuur 14: Low bid environment 16
Kashiwagi (2002:4-1) stelt dat de volgende problemen het gevolg zijn van de huidige
situatie in de bouwindustrie waar prijs leidend is:
1. Vaak niet op tijd klaar zijn van projecten, niet binnen budget blijven, niet voldoen
aan de verwachtingen van de toekomstige eigenaar
2. Een tekort aan bekwaam personeel
3. Verminderende waarde en winst van bouwdiensten van hoge kwaliteit
4. Dalende kwaliteit in de bouw
16 Kashiwagi (2002)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 25
2.4 Veranderingen in de bouwindustrie
De bouwindustrie moet en is aan het veranderen, deze noodzaak is in vele rapporten
aangegeven. Er zijn sinds de parlementaire enquête verschillende initiatieven gelanceerd
de afgelopen jaren om de Nederlandse bouwsector een positieve impuls te geven
(regieraad bouw, PSIBouw en andere). Mede door deze initiatieven is de verandering van
de bouwindustrie in volle gang (CROW, 2007:4).
Deze initiatieven streven naar een grotere innovatiekracht van de bouwindustrie en
toepassing van geïntegreerde contractvormen. Rijkswaterstaat en ProRail hebben inmiddels
het beleid waarin uitdrukkelijk staat dat geïntegreerde contractvormen de voorkeur krijgen
boven het traditionele bestek en tekeningen17. Het streven naar de goedkoopste wordt
langzaam omgezet in het streven naar de beste oplossing.
Eén van de veranderingen in de bouwindustrie is het innovatief aanbesteden (het gunnen
op waarde). Niet langer kijken opdrachtgevers meer alleen naar prijs, maar de verhouding
prijs/kwaliteit gezien over de hele levenscyclus van het bouwwerk gaat een steeds grotere
rol spelen in het aanbesteden van projecten. Dit houdt in dat de projecten niet meer tot in
detail worden uitgewerkt door de opdrachtgever, maar alleen het gewenste resultaat wordt
beschreven in de vorm van functionele specificaties. Hierbij is het mogelijk als
opdrachtgever eerder de markt te benaderen waardoor kennis en creativiteit van de
aanbieder in een vroeger stadium kan worden ingezet. De veranderingen gaan echter
gestaag, de meeste opdrachtgevers ervaren het nog steeds als risicovol om af te wijken van
de traditionele vormen van aanbesteden en ook de aanbodzijde vindt de nieuwe vormen
van samenwerking niet altijd makkelijk (CROW, 2007:19)
Een ander voorbeeld van veranderingen in de bouwindustrie is een initiatief van de
grote bouwende bedrijven voor het opstellen van nieuwe gedragsregels. De grootste
bouwbedrijven van Nederland (Ballast Nedam, BAM, DuraVermeer, Heijmans, Strukton, TBI
en Vokker Wessels) geven hierbij invulling aan de vraag naar een meer maatschappelijk
verantwoorde bedrijfsvoering en hebben de ambitie een impuls te geven aan een duurzame
samenwerking in de sector18. Uitgangspunt van het initiatief is het verbinden van het
economische principe met kernwaarden als maatschappelijke verantwoordelijkheid,
integriteit, transparantie en duurzaamheid.
Een onderzoek van Berenschot (uit Cobouw Bouwbalans februari 2008, Innovatiedrang aan
de top) wijst uit dat de toplaag in de bouwbedrijven de veranderingen herkent en er hier
beslist de wens bestaat tot vernieuwing. Er wordt meer nagedacht over een klantgerichte
17 Profiel van A.G. Dorré op de website van P3BI 18 Bouwend Nederland (2007b)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 26
aanpak. Echter er wordt gesteld dat in de praktijk meestal traditioneel wordt verder gewerkt.
Het onderzoek signaleert ook de wens onder de bouwers meer mee te denken met hun
klanten om zo meer werk uit handen te nemen, tot wellicht de financiering en exploitatie aan
toe.
2.5 Conclusie
De marges in de bouwindustrie staan onder druk. DuraVermeer geeft in haar jaarverslag
hiervoor een aantal redenen, zoals: boven verwachting gestegen prijzen voor
bouwmaterialen, hogere kosten voor opdrachtnemers en een tekort aan bekwaam
personeel.
Eén van de karakteristieken van de bouwindustrie is het maken op bestelling. Het
ontwerp is hierbij meestal losgekoppeld van de productie. Dit zorgt voor projectmatige
inkoop bij organisaties actief in de bouwindustrie. Pas laat in het proces wordt duidelijk wat
de klant precies wilt en dit wordt meestal tot in detail gespecificeerd. Hierdoor is het vaak
niet of nauwelijks mogelijk producten voor te ontwikkelen en is het tot ver in het proces
onduidelijk wat er ingekocht dient te worden.
De bouwindustrie kent een aantal problemen, deze worden geïllustreerd door de
bouwenquête van 2001. Deze problemen komen onder meer voort uit een slechte manier
van selecteren (Kashiwagi, 2002). De huidige selectie op prijs met minimum eisen zorgt
ervoor dat de aanbieders slechter gaan presteren dan waar zij toe in staat zijn. De belangen
van de aanbestedende en de aanbiedende partij komen daarmee loodrecht tegenover
elkaar te staan. De sturing op prijs, wat nog altijd leidend is, doet daarmee af aan het
kwaliteitsniveau en aan de innovatiegraad van de bouwsector.
Er zijn verschillende initiatieven die er toe bijdragen dat de bouwindustrie innovatiever
wordt. Grote aanbestedende partijen hebben hun voorkeur uitgesproken voor meer
geïntegreerde contractvormen. Het streven naar de goedkoopste aanbieder wordt hiermee
langzaam omgezet in een streven naar de aanbieder van de beste oplossing. Uit onderzoek
blijkt echter dat de toplaag van de bouwbedrijven de veranderingen erkent, maar dat er
echter vaak traditioneel wordt verder gewerkt. Veranderingen komen moeizaam tot stand in
alle lagen van het bouwproces.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 27
3 ANALYSE VAN INKOOPGERELATEERDE MODELLEN
In dit hoofdstuk wordt het theoretische kader van het onderzoek beschreven, dit fungeert
samen met hoofdstuk 2 als input voor hoofdstuk 4, waar een theoretisch ideaal oplossing
voor inkoop en leverancierselectie wordt ontwikkeld, zie Figuur 15.
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktische inpassing
van de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Figuur 15: Positionering van hoofdstuk 3
In dit hoofdstuk wordt in de eerste paragraaf algemene inkooptheorie behandeld.
Vervolgens worden in § 3.2 verschillende concepten en modellen behandeld verwant aan
inkoop die een positieve bijdrage zouden kunnen leveren aan het inkoop proces. In § 3.3
wordt specifieker ingegaan op leverancierselectie.
3.1 Inkoop
In deze paragraaf wordt de literatuur betreffende inkoop nader onder de loep genomen. De
indeling van deze paragraaf is als volgt: er wordt begonnen met een beschrijving over de
geschiedenis betreffende inkoop19 en de veranderende rol van inkoop in de afgelopen jaren.
Hierna worden verschillende begrippen uitgelegd die een rol spelen in de inkoopliteratuur.
Geschiedenis van inkoop
Inkoop is altijd belangrijk geweest in bedrijven, maar er werd weinig gedaan om de rol van
inkoop te formaliseren tot het einde van de 19e eeuw (Rozemeijer, 2000:11). De eerste
interesse betreffende inkoop vond plaats omstreeks 1850, een periode van grote groei bij
de Amerikaanse spoorwegen. In 1887 werd het eerste boek gepubliceerd specifiek over
inkoop. Aan het eind van de 19e eeuw begon men inkoop voor het eerst te zien als een
aparte bedrijfsfunctie.
19 Bij de beschrijving van de geschiedenis over inkoop hebben de volgende auteurs gezorgd voor informatie: Rozemeijer (2000), Heberling (1993) en De Boer (1998)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 28
Vanaf begin 1900 is er een grotere interesse in inkoop ontstaan, dit valt op te maken
door het aantal publicaties over inkoop (Heberling, 1993). Vanaf de jaren ’50 tot halverwege
de jaren ’70 is de erkenning van inkoop achteruit gegaan. De Boer (1998:27) en Rozemeijer
(2000:12) stellen dat er sprake was van inkoopkortzichtigheid (Eng: Purchasing myopia),
waar het algemene beeld ontstond dat inkoop het organisatie kon hinderen indien het niet
goed werd uitgevoerd, maar weinig positieve invloed op de organisatie had. Een verklaring
voor deze daling van interesse in inkoop kan zijn dat de bedrijven groter (door integratie en
diversificatie) werden, meer gevestigd, bureaucratiser en administratiever werden en hun
ondernemersstichters verloren (De Boer, 1998:27).
Pas aan het eind van de 20e eeuw werd inkoop weer erkend door organisaties. Tot het
midden van de jaren ’80 concentreerde inkoop zich tot het letterlijk bestellen en kopen van
producten. Hierna verschoof de aandacht zich richting het inkoopproces, waarbij ook naar
de processen buiten het daadwerkelijke bestellen werd gekeken.
Vanaf de jaren ’90 is er meer aandacht gekomen voor de strategische rol van het
inkoopproces binnen organisaties. Er heeft een verschuiving plaats gevonden van de
operationele rol van het inkoopproces naar wat Kraljic (1983:110) noemt ‘supply
management’, een meer geïntegreerd en strategisch inkoopproces. Voor medewerkers van
de inkoopafdeling houdt dit in dat er niet alleen daadwerkelijk ‘gekocht’ wordt, maar er ook
naar de strategische kanten van het inkoopproces wordt gekeken als:
leveranciersontwikkeling en verbetering, leveranciers eerder bij het proces betrekken,
crossfunctionele teams, gebruik maken van ‘full-service’ leveranciers, selecteren van
leveranciers op totale kosten (TCO – Total Cost of Ownership) en systeem informatie
koppelingen met leveranciers (Rozemeijer, 2000:13).
Rozemeijer (2000:14) stelt verder dat de strategieën die worden ontwikkeld door
middel van inkoop kunnen bijdragen aan het bereiken van de doelen van een organisatie,
het is daarom niet langer uitzondering dat de inkoop managers direct rapporteren aan de
directie.
Veranderende rol van inkoop
De stabiele manier van werken voor de inkoopafdeling is de laatste jaren in gevaar
gebracht. De rol van inkoop is aan verandering onderhevig. Dit komt onder meer door
(Kraljic, 1983:109): bedreigingen van grondstoffenschaarste, politieke onstuimigheid en
overheidsinterventie, meer concurrentie en de versnellende technologische verandering.
Kraljic (1983:110) stelt hierbij dat er een verschuiving moet plaats vinden van inkoop (een
uitvoerende functie) naar supply management (een strategische functie).
Het traditionele inkoopmodel (adversarial model) heeft tot doel om de kosten van in te
kopen goederen en diensten te minimaliseren. Volgens Shapiro (1985) wordt dit gedaan
door:
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 29
1. groot aantal leveranciers, om leveringszekerheid te garanderen en om deze tegen
elkaar uit te spelen voor prijsvoordeel
2. frequente verandering van leveranciers
3. korte termijn contracten, waarbij de leveranciers vooral op prijs werden
geselecteerd
Dit inkoopmodel brengt de nodige problemen met zich mee. Ten eerste moedigen de korte
termijn contracten niet aan tot loyaliteit. Ten tweede zorgt leveringsonzekerheid voor grote
en daarmee dure goederenopslag. En ten derde geeft dit inkoopmodel door selectie op prijs
geen ruimte tot innovatie bij de leveranciers.
Na verloop van tijd heeft zich een nieuw inkoopmodel aangediend (new adversarial model),
waarbij er niet alleen meer op prijs wordt geselecteerd, maar er ook naar andere criteria als
kwaliteit en leveringszekerheid wordt gekeken. De criteria zijn nu anders, maar het systeem
en de relatie met de leverancier blijven hetzelfde.
De laatste jaren is de focus meer komen te liggen op strategische
samenwerkingsverbanden, met lange termijn contracten en het delen van informatie. Dit
samenwerking denken is overgekomen vanuit de Japanse industrie.
Plaats van het inkoopproces in de waardeketen
Om een goed beeld te krijgen van de plaats van het inkoopproces binnen een organisatie
wordt de waardeketen van Porter als uitgangspunt genomen, zie Figuur 16: Inkoop in de
waardeketen.
Infrastructuur organisatie
Personeelsmanagement
Technologie & ontwikkeling
Inkoop & bevoorrading
Inkomende
logistiek
Productie Uitgaande
logistiek
Marketing &
verkoop
Service
Marge
Marge
Primaire activiteiten
Ondersteunende
activiteiten
Figuur 16: Inkoop in de waardeketen 20
De waardeketen bestaat uit waardeactiviteiten en marge. De waardeactiviteiten zijn op te
delen in primaire en ondersteunende (secundaire) activiteiten. De primaire activiteiten zijn
activiteiten die fysiek het eindproduct veranderen. Ondersteunende activiteiten maken de
20 Porter (1985:37)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 30
primaire activiteiten mogelijk, dit kan gebeuren voor zowel één primaire activiteit als voor het
hele proces. De marge is de beloning voor het genomen ondernemingsrisico. Volgens
Porter gaat het er bij ondernemingen om dat zowel de primaire als secundaire activiteiten
zodanig worden uitgevoerd dat de totale waarde die opgebracht wordt groter moet zijn dan
de kosten.
In dit afstudeeronderzoek worden niet alle activiteiten van de waardeketen besproken,
maar er wordt alleen ingegaan op de rol van het inkoopproces binnen de waardeketen.
Het inkoopproces draagt zorg voor het beschikbaar stellen van goederen en diensten
die noodzakelijk zijn bij de overige processen van de waardeketen. In dit onderzoek wordt
de benadering van Porter gevolgd door het inkoopproces te plaatsen binnen de
ondersteunende activiteiten (zie Figuur 16). Dit houdt in dat het inkoopproces invloed heeft
op de gehele organisatie. Telgen, de Boer en Schotanus (2006:162) stellen dan ook dat om
tot een succesvol inkoopproces binnen een organisatie te komen, de hele organisatie
hieraan moet meewerken en niet alleen de inkoopafdeling. Een organisatie moet volgens
Rozemeijer (2000:8) nastreven om alleen superieure producten te maken en daarmee te
focussen op de kern activiteiten van de organisatie. Overige activiteiten dienen te worden
uitbesteed.
Een sterke focus op het inkoopproces binnen een organisatie brengt volgens Monckza
et al. (1988) 3 voordelen met zich mee:
1. kostenbesparingen
2. verbetering van de kwaliteit van producten
3. technologieontwikkeling en verbetering van product- en procesontwerpen
Begripsafbakening
Er zijn verscheidene definities van inkoop te vinden in de literatuur, een veel gebruikte
definitie is van Braun (1986, uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006):
Def: “Inkoop (Eng: Procurement) is de bedrijfsfunctie die zorg draagt voor de benodigde
grondstoffen, hulpstoffen en producten. Daarbij is het van belang dat deze goederen op het
juiste tijdstip, in de vereiste hoeveelheden en in de juiste kwaliteit aanwezig zijn tegen de
laagste kosten. In het inkoopbeleid staat men voor beslissingen ten aanzien van welke
kwaliteiten ingekocht moeten worden, de bestelgrootte en –frequentie, de noodzakelijke
voorraadpositie en de leverancierskeuze”
Bovenstaande definitie laat al zien dat inkoop meer is dan het daadwerkelijke afrekenen van
een product. Inkoop heeft te maken met beschikbaarheid, leveringszekerheid, kwaliteit, prijs
en vele andere aspecten.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 31
Een andere veel gebruikte definitie die kort en praktisch is, is die van Telgen, de Boer en
Schotanus (2006:4). Tevens wordt deze gebruikt door DuraVermeer.
Def: “Inkoop betreft alles waar een externe factuur tegenover staat”
Door het feit dat deze definitie erg kort is, en dat deze gemakkelijk te gebruiken in de
dagelijkse inkooppraktijk en wordt deze alom geaccepteerd. Door het praktische gehalte
van de definitie en het feit dat deze is overgenomen door DuraVermeer, is ervoor gekozen
om ook in dit onderzoek de bovengenoemde definitie aan te houden.
Inkoopsituaties
In lang niet alle gevallen behoeven alle stappen van het inkoopproces te worden doorlopen.
Dit gebeurt alleen in het geval van een eerste aanschaf van een product of dienst. Er zijn
drie verschillende inkoopsituaties te onderscheiden21:
• De nieuwe aankoop (new task)
Dit is de situatie waar een organisatie een product inkoopt dat nog nooit eerder is ingekocht
en dat bovendien door een nog onbekende leverancier wordt geleverd. Deze inkoopsituatie
kenmerkt zich door de hoge mate van onzekerheid.
• De gewijzigde aankoop (modified rebuy)
Van deze inkoopsituatie is sprake als er een nog nooit eerder ingekocht product dient te
worden ingekocht van een bekende leverancier of als er een eerder ingekocht product dient
te worden ingekocht van een onbekende leverancier.
• De herhaalde aankoop (straight rebuy)
Deze inkoopsituatie komt in de praktijk het meeste voor. Het betreft hier de aankoop van
een voor de organisatie bekend product of dienst bij een bekende leverancier. De mate van
onzekerheid is klein, waarbij de contracten bekend zijn en periodiek opnieuw in
onderhandelingen met de leverancier worden vastgesteld.
Figuur 17 illustreert elk van de drie inkoopsituaties aan de hand van enkele voorbeelden.
Louterherhaling
Complexeonderhandelingen
Herhaalde aankoop Gewijzigde aankoop Nieuwe aankoop
Elektriciteit Kantoorbenodigdheden
Sigaretten Bulkchemicaliën
Advies Complexebouwwerken
Ruimte-vaartuigen
Nieuweauto’s
Elektrischecomponenten
Computers
Op bestellinggebouwd huis
Installaties
Figuur 17: Typering van inkoopsituaties 22
21 Van Weele (2007:54) 22 Enis, B.M. (1980, uit Kotler et al. 2000:235)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 32
Inkoopfunctie
Naast de definitie over inkoop zijn er verschillende modellen die het inkoopproces
weergeven. Een veel gebruikt model is dat van Van Weele (1997:32). Dit model bestaat uit
zes stappen, gezamenlijk de inkoopfunctie genoemd (zie Figuur 16):
1. Specificatie
2. Selectie
3. Contracteren
4. Bestellen
5. Bewaken
6. Nazorg & evaluatie
1.Specificatie
(wat)
2.Selectie
(wie)
3.Contractering
(hoe)
4.Bestelling
5.Bewaking
6.Nazorg
& EvaluatieKLANT LEVERANCIER
Inkoopfunctie
Tactische inkoop Operationele inkoop
Figuur 18: Inkoopfunctie 23
De eerste drie stappen samen worden ook wel de tactische inkoop genoemd, hier worden
beslissingen genomen met betrekking tot inkoop maar wordt nog niks daadwerkelijk
gekocht. Dit gebeurt in de laatste drie stappen van de inkoopfunctie, genaamd de
operationele inkoop.
Stappen van de inkoopfunctie
De 6 stappen van de inkoopfunctie zullen hier worden toegelicht. De tweede (selectie) en
zesde (nazorg & evaluatie) stap zullen in § 3.3 nader worden besproken, daar het hier de
speerpunten van dit onderzoek betreft.
1. Specificatie
Specificatie is één van de belangrijkste stappen in de inkoopfunctie, omdat hier wordt
bepaald wat er precies moet worden gekocht. De specificatie stap resulteert in de eisen
(zowel functioneel als technisch) waaraan het product of dienst moet voldoen, deze worden
opgenomen in het Programma van Eisen. Het is niet of nauwelijks mogelijk een geschikte
aanbieder te vinden als niet duidelijk is wat de eisen voor het product of dienst zijn. Volgens
Telgen, de Boer en Schotanus (2006:6) is een veel gemaakte fout het over specificeren van
goederen en diensten. Dit komt voort uit onzekerheid van een organisatie over het
verkrijgen van het juiste aanbod. In de specificatie fase is de beïnvloedbaarheid op de prijs
23 Van Weele (2007:54)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 33
het grootst (zie Figuur 19), het veranderen van één of meer specificaties heeft over het
algemeen een veel grotere invloed op de prijs dan het verkrijgen van kortingen.
Specificatie Selectie Contractering Bestelling Bewaking Nazorg
Invloed op
totale kosten
500%
50%5%
Figuur 19: Invloed op totale kosten 24 De specificatiestap heeft het programma van eisen en wensen tot resultaat.
2. Selectie
Deze stap is de speerpunt van het onderzoek. De selectie stap bestaat uit twee fasen. In de
eerste fase is het zaak om tot een aantal aanvaardbare leveranciers te komen. Dit gebeurt
aan de hand van het programma van eisen, waarbij kwalificatie eisen worden opgesteld
waaraan de leveranciers moeten voldoen. Een goede marktanalyse is hier van groot
belang. De kwalificatie eisen worden opgesteld aan de hand van specifieke
bedrijfsinformatie als: productassortiment, financiële situatie, klantreferenties,
leveringsvoorwaarde, etc.
De tweede fase van de selectiestap is de selectie van de uiteindelijke leverancier.
Hiervoor worden bij de overgebleven leveranciers (over het algemeen bij 3 tot 5) offertes
aangevraagd. De basis hiervoor is het programma van eisen, volgend uit de
specificatiestap. Na ontvangst van de offertes zal de inkoopafdeling in samenspraak met de
interne gebruiker en de budgethouder zowel een technische als een commerciële evaluatie
maken. Hiertoe worden de belangrijkste beoordelingsaspecten vastgesteld. Vervolgens
worden de aanbiedingen beoordeeld en met elkaar vergeleken door middel van het
gekozen beslissingsmodel (zie § 3.3.4). Het voordeel van deze methode is dat de gebruiker
en de inkoper samen naar een leverancierskeuze toegroeien, verhitte discussies en
emotionele keuzen worden op deze wijze voorkomen.
24 Telgen, Buter & Schotanus (2006:9)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 34
3. Contracteren
Aan het contracteren wordt begonnen als de aanbieder geselecteerd is en er een contract
gaat worden getekend. In het contract staan verder alle afspraken waarover
overeenstemming is bereikt, afhankelijk van de contractvorm moeten er een aantal zaken
worden vastgesteld25:
• Wat geleverd moet worden, vastgelegd in het programma van eisen, eventueel
aangevuld met tekeningen, normbladen en uitvoeringsvoorschriften
• Onder welke condities er geleverd zal worden
• Waar en wanneer de goederen afgeleverd moeten worden
• wanneer het eigendom van de goederen op de opdrachtgever over zal gaan
• Eventueel te overleggen bankgaranties
• Boete- en/of premieregelingen
• Garantiebepalingen
• Milieubepalingen
• Specifieke juridische voorwaarden, waaronder bijvoorbeeld geschillenregelingen
4. Bestelling
Deze stap behelst het daadwerkelijke plaatsen van de order. De totale inkooporder bestaat
uit; de leveranciersgegevens, de productomschrijving, de kwaliteitseisen, de prijs per
eenheid, het aantal eenheden, de leveringstermijn, de algemene inkoopvoorwaarden die
van toepassing zijn, het leveringsadres en het factuuradres.
5. Bewaking
Tijdens deze stap moet de geplaatste order bewaakt worden. Er moet worden gekeken of
deze op tijd wordt geleverd en of het geleverde voldoet aan de productomschrijving en de
gestelde kwaliteitseisen. De levertijd kan op verschillende manieren worden bewaakt. Ten
eerste kan de inkoper pas actie ondernemen als hij signalen krijgt van een mogelijk te late
levering. Als tweede kan er voor worden gekozen om een aantal dagen voor de levering
contact op te nemen met de leverancier met het verzoek de leveringsdatum te bevestigen,
de zogenaamde routine status check. Ten derde kan men er ook meerdere malen checken
of de levering op tijd en zonder mankementen te verwachten valt. Vooraf aan de levering
(tijdens het fabricage proces) kunnen ijkpunten worden afgesproken en aan de hand
hiervan is een betere schatting te maken of het te leveren product ook daadwerkelijk op tijd
geleverd zal worden.
25 Van Weele (2007:62)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 35
6. Nazorg & evaluatie
Ook deze stap is een speerpunt van dit afstudeeronderzoek. Voor een goede
selectiebeslissing zijn namelijk prestatiegegevens benodigd over de leveranciers van een
organisatie. Deze komen voort uit de evaluatie waar de leveranciers worden beoordeeld
(vendor rating). Met deze informatie kan de volgende keer dat er producten worden
ingekocht worden bekeken met welke leveranciers er goede ervaringen zijn geweest en met
welke het niet aan te raden is een contract aan te gaan. Er wordt bij de evaluatie gebruik
gemaakt van de modellen, zoals staan beschreven in § 3.3.4.
Bij de nazorg worden de facturen van de geleverde en goed bevonden producten
betaald en is er contact met de leverancier als dit niet het geval is.
Invloeden op de inkoopfunctie
Vele elementen hebben invloed op de boven beschreven inkoopfunctie en dienen adequaat
te worden georganiseerd ten behoeve van een succesvolle inkoopfunctie. Deze elementen
kunnen worden onderverdeeld in: Klanten & leveranciers, Personeel & organisatie,
Procedures & methoden, Systemen, Organisatie- & inkoopbeleid en Prestatie-indicatoren
(Harink, 2004:13). De elementen die invloed hebben op de inkoopfunctie zijn door Veeke
weergegeven in het racewagen model (zie Figuur 20). Dit model is gebaseerd op de
inkoopfunctie van Van Weele (2007:32) met toevoeging van de elementen die invloed
hebben op dit inkoopproces model. De bovengenoemde elementen zullen in deze paragraaf
verder worden beschreven26.
1.Specificatie
(wat)
2.Selectie
(wie)
3.Contractering
(hoe)
4.Bestelling
5.Bewaking
6.Nazorg
& Evaluatie
Prestatie indicatoren
Klanten Leveranciers
Inkoopbeleid
Personeel & Organisatie Procedures & Methoden
Systemen
Organisatiebeleid
Figuur 20: Racewagen model
26 Voor deze sub-paragraaf is gebruik gemaakt van de inzichten van Harink (2004:12-15), ‘e-Procurement’
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 36
Interne klanten & leveranciers
Met klanten worden bedoeld; alle werknemers van een organisatie die gebruik maken van
de ingekochte producten. Dit houdt in dat de gehele organisatie klant is van de
inkoopfunctie. Het is van groot belang te weten wie de klanten zijn, wat hun wensen en
eisen zijn en welke rol zij willen spelen in het inkoopproces.
Leveranciers bepalen de markt waarin de inkoopfunctie moet opereren en het is voor een
organisatie dus erg belangrijk dat bekend is wie de huidige en potentiële leveranciers zijn,
mede omdat deze in grote mate bepalen of er aan de wensen en eisen van de klanten kan
worden voldaan.
Personeel & organisatie
Het inkoopproces bestaat uit een verscheidenheid aan activiteiten die door het personeel
van de organisatie dienen uitgevoerd te worden. Hierdoor is de kwaliteit van de mensen die
inkooptaken uitvoeren van groot belang voor de kwaliteit van de inkoopfunctie als geheel.
Inkoopbesluitvorming is groepsbesluitvorming. Er zijn dan ook meerdere individuen en
groepen die deelnemen aan beslissingen tijdens de inkoopfunctie, samen het
inkoopcentrum (Decision making unit) genoemd. Wind & Webster (1972)27 beschrijven 5
deelnemers aan de besluitvorming:
1. Gebruikers
Leden van de organisatie die later met het product gaan werken. In veel gevallen wordt de
aankoop geïnitieerd door deze groep. Ook zal deze groep een belangrijke stem hebben als
het aankomt op de specificatie van het product
2. Beïnvloeders
Mensen die de koopbeslissing beïnvloeden. Deze groep helpt vaak ook bij het opstellen van
de specificaties en geven informatie voor het afwegen van alternatieven. Belangrijke
beïnvloeders zijn bijvoorbeeld het technisch personeel van een organisatie.
3. Inkopers
Deze hoeven niet noodzakelijk de zelfde personen te zijn als de gebruikers. Vooral in
grotere organisaties zijn deze rollen vaak gescheiden. Inkopers hebben invloed in de
productspecificatie, maar hun belangrijkste rol is het selecteren van leveranciers en het
uitvoeren van de onderhandelingen
4. Beslissers
Personen die de feitelijke leverancierskeuze bepalen. Bij routinematige aankopen zijn de
inkopers vaak de beslissers. Nadat de beslissers hun beslissing hebben genomen kunnen
de inkopers in de onderhandelingen eruit halen wat erin zit.
27 uit: Kotler et al. (2000:236) en Van Weele (2007:51)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 37
5. Gatekeepers
Leden van de organisatie die de informatiestroom naar anderen toe beheersen. In sommige
gevallen is dit het technisch personeel of een secretaresse van de directeur.
Procedures & methoden
Procedures en methoden zijn werkwijzen te ondersteuning van het inkoopproces, die ervoor
zorgen dat de activiteiten van het inkoopproces goed verlopen. Procedures en methoden
helpen bij het effectief uitvoeren van de activiteiten en zet een standaard wat zorgt voor
uniforme aanpak en een zeker kwaliteitsniveau. Hulpmiddelen zijn checklisten,
werkinstructies en formulieren voor beoordeling van het geleverde.
Systemen
Systemen dienen ter ondersteuning van het inkoopproces, door medewerkers te helpen met
het uitvoeren van activiteiten. Het systeem verzorgt dus vooral de informatie voorziening
tijdens het inkoopproces. Hierbij kan worden gedacht aan contactinformatie betreffende
leveranciers, maar ook aan catalogi van leveranciers, het bijhouden van de jaarcontracten
en een kennissysteem dat inzicht geeft in kennis en kwaliteiten van collega inkopers..
Telgen, de Boer en Schotanus (2006) benadrukken het belang van de informatie
systemen, zij stellen dat waardevolle informatie in elke organisatie wordt gegenereerd, maar
dat deze informatie vaak niet goed toegankelijk is door de grote hoeveelheid en moeilijk
toegankelijke systemen. De waardevolle informatie zou hieruit moeten worden gefilterd en
in een makkelijk toegankelijk format worden aangereikt aan de mensen die dit willen
gebruiken.
Organisatie- & inkoopbeleid
Het organisatie- en inkoopbeleid geeft de richting aan waar het bestuur van een organisatie
met de inkoop functie heen wil. Het organisatiebeleid geeft de doelstellingen aan de met de
inkoopfunctie dienen te worden verwezenlijkt.
In het inkoopbeleid staan meer specifiek de inkoopdoelstellingen geformuleerd. De
inkoopdoelstellingen van het inkoopbeleid geven aan waar de inkoopfunctie zich op moet
richten. Dit kan resulteren in doelstellingen tot kostenbesparingen, maar ook algemener dat
het de doelstelling is met minder leveranciers te werken. Deze inkoopdoelstellingen kunnen
worden gemeten door middel van de hierna besproken prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren
Prestatie-indicatoren kunnen worden ingezet door een inkopende organisatie, waarmee de
behaalde effecten van de inkoopfunctie kunnen worden gemeten. De effectiviteit van de
inkoopfunctie kan zo worden gemeten, deze is te zien als de mate waarin er aan de
inkoopdoelstellingen (geformuleerd in het inkoopbeleid) wordt voldaan.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 38
3.2 Verwante inkoop modellen
Zoals gesteld in de inleiding van dit hoofdstuk worden in deze paragraaf modellen
besproken die verwant zijn aan inkoop. Hiertoe zal in § 3.2.1 de door Kraljic (1983)
geïntroduceerde inkoopportfolio methode worden behandeld. Hierna wordt het PIPS
systeem toegelicht,in § 3.2.2, gevolgd door het ‘Living Building’ concept in § 3.2.3.
Vervolgens wordt in § 3.2.4 gekeken wat Supply Chain Management precies is en of dit een
bijdrage kan leveren aan inkoop en leverancierselectie. Tot slot wordt in § 3.2.5 het principe
van gunnen op waarde toegelicht.
3.2.1 Inkoopportfolio methode
De inkoopportfolio methode van Kraljic (1983) stelt bedrijven in staat gedifferentieerde
strategieën toe te passen op verschillende producten. De inkoopportfolio methode is in
Nederland zeer populair getuige het feit dat 60% van de middelgrote en grote industriële
ondernemingen deze in hun inkoopbeleid hanteren (Gelderman, 2003:260). De
inkoopportfolio analyse van Kraljic is uitgegroeid tot de meest professionele aanpak van het
inkoop vak (Cox, 1997, uit Gelderman en Van Weele, 2003:207). De populariteit van de
portfoliobenadering heeft te maken met de aantrekkelijke visuele weergave, inzichtelijke
indeling van categorieën en de logische strategische aanbevelingen (Gelderman, De Boer &
Van Dam, 2002:10).
Algemene gedachte achter de portfoliomethode is het minimaliseren van het
toeleveringsrisico en zoveel mogelijk gebruik te maken van de inkoopkracht (Gelderman &
Van Weele, 2003:207). De inkoopportfolio benadering helpt een onderneming bij het
bepalen van de juiste inkoopstrategie per product (of dienst) en vormt de basis voor het
inkoopbeleid van de organisatie.
Bij de portfolio methode wordt onderscheid gemaakt in twee dimensies:
• De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat
Deze is groter naarmate er meer geld met de aankoop van het product gemoeid is. Voor
meer factoren die van invloed op de mate van invloed op het financieel resultaat.
• De mate van toeleveringsrisico
Deze is hoger naarmate het aantal leveranciers waarvan het betreffende product wordt
afgenomen weinig is en er weinig of geen substituten voor het product voorhanden zijn,
meer factoren die invloed hebben op de mate van het toeleveringsrisico.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 39
Deze dimensies worden tegen elkaar uitgezet en zo ontstaat er een 2 * 2 matrix met 4
verschillende segmenten, zie Figuur 21.
HKnelpuntproducten
Strategischeproducten
Routineproducten
Hefboomproducten
Competitiefbieden
Samenwerken
Standaardiserenefficiëntie
Verzekerentoelevering
S
R K
Invl
oed
opfin
anci
eel r
esul
taat
Toeleveringsrisico
Laag Hoog
Laag
Hoog
Figuur 21: Inkoopportfolio 28
De plaatsing van producten binnen deze matrix hangt af van meerdere factoren, zoals
aangegeven in Figuur 22.
Invloed op financieel resultaat Toeleveringsrisico
• Volume ten opzichte van totaal volume• Aandeel in kostprijs• Aandeel in totale bijdrage/marge• Beïnvloedbaarheid prijsniveau door:
• concurrentiestelling• volumeafspraken
• Prijselasticiteit• Kortings- resp. bonusstaffel
• Merkgebondenheid product• Patent/licentie van toepassing• Beschikbaarheid substituten• Kwaliteits- en logistieke eisen (JIT)• Mate waarin de leverancier door eindklant
is voorgeschreven• Aandeel leverancier in inkoopvolume opdrachtgever• Omzetaandeel opdrachtgever bij leverancier• Marktvorm: volledig vrije mededinging versus kartel• Marktsituatie: ‘buyers’ versus ‘sellers’ market• Bezettingsgraad leverancier• Financiële positie leverancier• ‘Switching’ kosten leverancier
Figuur 22: Criteria inkoopportfolio 29
Producten kunnen nu in de matrix worden geplaatst. Dit is een dynamisch proces, de
plaatsing van een bepaald product moet hierbij niet als vast moet worden verondersteld.
Door nieuwe inzichten en marktomstandigheden kan de plaatsing van een product in een
segment veranderen in de loop der tijd. Een periodiek overleg over de plaatsing van de
28 Kraljic (1983:111), strategie volgens Van Weele (2007:214)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 40
producten in de verschillende segmenten van de matrix is een vereiste voor het goed
slagen van de inkoopportfolio methode.
Beslissingen gebaseerd op de portfoliomethode zijn erg gevoelig voor de keuze van de
dimensies, factoren en gewichten (Gelderman & Van Weele, 2003:208). De plaatsing van
de verschillende producten in de matrix kan op 3 verschillende manieren (Gelderman, De
Boer & Van Dam, 2002:13):
1. 1 op 1 methode
Hier wordt op beide assen van de matrix één van de in Figuur 22 genoemde criteria
uitgezet. De plaatsing van de producten is nu gemakkelijk meetbaar.
2. Trial & error methode
De plaatsing van de producten in de matrix gebeurt op basis van consensus tussen de
verschillende werknemers van de organisatie.
3. Gewogen factorscore methode
Bij deze methode worden voor de twee assen meerdere factoren onderscheiden. Er wordt
bepaald in welke mate de verschillende factoren onvloed hebben op de plaatsing van de
assen, dit gebeurt aan de hand van wegingsfactoren.
Er kunnen nu 4 productcategorieën worden onderscheiden waar andere inkoopstrategieën
op kunnen worden toegepast, de inkoopstrategieën zijn in navolging van Van Weele
(2007:214):
1. Strategische producten
2. Hefboom producten
3. Knelpunt producten
4. Routine producten
Ad 1: Strategische producten
Voor duurzame samenwerking wordt wel gesteld dat er sprake moet zijn van een hoge,
wederzijdse afhankelijkheid. Het betreft hier producten die van één of enkele leveranciers
worden betrokken, of waarvan de toelevering niet zonder meer gegarandeerd is en die
bovendien een belangrijk aandeel in de kostprijs van het eindproduct vertegenwoordigen.
Strategische partners moeten uitstekend presteren (world class suppliers), zowel in
economische als technische zin.
De inkoop van strategische producten dient te worden ondersteund door onder andere:
markt analyses, risico analyses, optimaliserings modellen en prijs voorspellingen.
29 Van Weele (2007:211)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 41
Voorbeeld van deze producten is asfalt, maar ook specialistische diensten van advies
en ingenieursbureaus.
Ad 2: Hefboomproducten
Kenmerkend van hefboomproducten is dat deze enerzijds bij vele leverancier kunnen
worden betrokken en anderzijds dat deze een relatief hoog aandeel in de kostprijs
vertegenwoordigen. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door in de kostprijs van
het eindproduct. De keuze van leveranciers bij hefboomproducten is groot en de ‘switching’
kosten zijn laag. Hierdoor heeft de inkopende partij een machtsrelatie ten opzichte van de
leveranciers. De inkopende partij mag hoge prestaties verwachten, met name op het gebied
van kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, flexibiliteit en prijs. Voor de inkopende partij wordt
dit veelal als een comfortabele positie gezien. Aan de andere kant is het de vraag of het
maximale uit deze relatie wordt gehaald. Er kunnen niet ontwikkelde voordelen te behalen
zijn, het is dan wellicht rendabel de hefboomleverancier over te plaatsen naar het
strategische kwadrant.
De inkoop van hefboom producten kan worden ondersteund door markt analyses en
prijs voorspellingsmodellen.
Voorbeelden van hefboomproducten zijn betonstraatstenen en rioolbuizen.
Ad 3: Knelpuntproducten
Dit wordt over het algemeen gezien als een ongunstig kwadrant, dit komt door de geringe
waarde voor het eindproduct, maar de kwetsbaarheid wat betreft leveringszekerheid. Vaak
kunnen deze producten maar van één of weinig leveranciers betrokken worden. Als het niet
mogelijk is deze producten naar een ander kwadrant te verplaatsen moet worden
geprobeerd de gevolgen te bestrijden door bijvoorbeeld lange termijn contracten aan te
gaan, grote voorraden aan te houden en risico analyses te maken.
De inkoop van knelpunt producten kan gebruik worden gemaakt van specifieke markt
analyses en beslissingsmodellen hiervoor.
Voorbeeld van hefboomproducten is speciaalbekisting
Ad 4: Routineproducten
Dit zijn betreft producten die inkooptechnisch weinig problemen opleveren.
Routineproducten vertegenwoordigen een relatief lage waarde en kennen alternatieven wat
betreft de levering. In de praktijk vallen verreweg de meeste producten in deze categorie.
Gevaar is dat de afhandeling van de producten vaak meer geld kost dan de waarde van de
producten zelf. Niet zelden wordt 80% van de tijd en energie aan de inkoop van dit soort
producten besteed, reden waarom inkoop vak wordt gezien als een administratieve functie
(Van Weele, 2007:213).
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 42
Beslissingen over routine producten kan worden ondersteund door middel van
optimaliserings modellen.
Voorbeelden van routineproducten facilitaire zaken als kopieerwerk en schoonmaak.
Tabel 2 geeft voor de verschillende productcategorieën de bijbehorende strategie,
benodigde informatie en beslissingsniveau.
Type product
Strategie
Benodigde informatie
Beslissingsniveau
Strategische producten
Vraag voorspelling. Gedetailleerd markt onderzoek. Ontwikkelen van lange termijn relaties. Make-or-buy beslissingen. Alternatieven achter de hand houden. Risico analyse. Onvoorziene gebeurtenis planning. Logistieke-, voorraad- en leveranciercontrole.
Gedetailleerde markt informatie. Lange termijn vraag en aanbod trend informatie. Competitieve informatie. Kosten curven.
Top niveau. (bv. directie)
Hefboom producten
Volume zekerstellen (tegen meerprijs indien nodig). Controle van leveranciers. Veilig stellen van de voorraden. Back-up plannen.
Middellange termijn vraag en aanbod voorspellingen. Goede marktinformatie. Voorraadkosten. Onderhoudsplannen.
Hoog niveau. (bv. hoofd van afdeling)
Knelpunt producten
Uitbuiten van inkoopkracht. Leverancier selectie. Product vervanging. Doelprijs strategieën / onderhandelingen. Inkoopmix tussen contract- en spotaankoop. Bestelgrootte optimalisatie.
Goede marktinformatie. Korte- tot middellange termijn vraag planning. Nauwkeurige leveranciers informatie. Ratio prijs/transportkosten voorspelling.
Medium niveau. (bv. hoofd inkoper)
Routine producten
Product standaardisatie. Bestel volume controleren / optimaliseren. Efficiënte verwerking. Voorraad optimalisatie.
Goed marktoverzicht. Korte termijn vraag voorspellingen. Kosten bestelgrootte en voorraadkosten.
Laag niveau. (bv. inkopers)
Tabel 2: Classificering van de productcategorieën 30
Producten die als strategisch betiteld zijn, verdienen meer aandacht en hierbij dient er een
marktanalyse uitgevoerd. Hier wordt de relatieve machtspositie van de organisatie in
30 Kraljic (1983:112)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 43
vergelijking met de leveranciers bepaald. Er wordt systematisch naar de leveringsmarkt
(supply market) gekeken waarbij wordt gelet op de beschikbaarheid van strategische
materialen in termen van zowel kwaliteit als hoeveelheid en naar de relatieve sterkte van de
bestaande verkopers. Deze marktanalyse wordt gedaan aan de hand van een tiental criteria
(zie Kraljic, 1983:113)
De strategische producten dienen in de sterkte portfolio matrix te worden gepositioneerd
(zie Figuur 23). Op deze manier kan de organisatie mogelijkheden kwetsbaarheden
bepalen.
Org
anis
atie
st
erkt
e
Leveranciersmarktsterkte
Diversificeren (diversify)
Balanceren (balance)
Uitbuiten (exploit)
Laag Medium Hoog
Laag
Med
ium
Hoo
g
Figuur 23: Sterkte portfolio matrix 31
De cellen van de sterkte portfolio matrix refereren aan 3 strategische risico categorieën
(strategic thrusts). Bij producten waar de inkopende organisatie een dominante rol heeft in
de markt en de leveranciers sterkte laag of medium is, is een relatief agressieve rol van de
inkopende organisatie gewenst (uitbuiten). Omdat de inkopende organisatie hier weinig
risico loopt, heeft deze organisatie een goede kans om een positieve winst marge te boeken
door middel van voordelige prijsstelling en goede spot aankopen (niet door langdurige
contracten vastgestelde prijzen).
Bij leveringsmarkten van producten waar de rol van de inkopende organisatie laag is en
die van de leveranciers hoog, moet de organisatie een defensieve rol aannemen en zoeken
voor substituten van het product en nieuwe leveranciers (diversifiëren). Er moet dus meer
worden geïnvesteerd in marktanalyse en er dient te worden gekeken naar de mogelijkheden
van in huis productie en via achterwaartse integratie.
31 Kraljic (1983:114)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 44
Voor producten waar de sterkte van de inkopende organisatie gelijkwaardig is als die
van de leveranciers valt het aan te raden dat de inkopende organisatie een gebalanceerde
strategie hanteert (balanceren).
Het gebrek aan strategische aanbevelingen binnen de inkoopportfolio matrix wordt gezien
als een gebrek aan deze methode (Cox, 2001:13). Gelderman en Van Weele (2003:209)
voorzien hierin en geven de belangrijkste strategische verschuivingen binnen de
portfoliomatrix aan. Aan de rechterzijde van de matrix (de knelpunt en strategische
producten) worden indien mogelijk verschuivingen nagestreefd richting de linkerzijde
(nummer [1] in Figuur 24), met de bedoeling het toeleveringsrisico te verminderen. Routine
items dienen bij voorkeur omhoog te worden geschoven [2], waardoor er meer koopkracht
ontstaat. Exceptioneel worden producten in het hefboom segment verruild voor het
strategische segment [3] als er strategische samenwerkingsverbanden worden opgezet.
Knelpunt
Strategisch
Routine
Hefboom
Toeleveringsrisico
Laag Hoog
Laag
Hoog
Invl
oed
opfin
anci
eel r
esul
taat
1
1
2
3
Figuur 24: Strategisch schuiven in de inkoopportfolio matrix 32
32 Naar Gelderman en Van Weele (2003:212), bewerkt door autheur
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 45
3.2.2 PIPS
Het door PBSRG (Performance Based Studies Research Group, met als hoofd Prof.
Kashiwagi) sinds 1994 ontwikkelde PIPS staat voor Performance Information Procurement
System (Prestatie informatie inkoop systeem) en kan worden gezien als een manier van op
prestatie informatie gebaseerde inkoop, waarbij zowel gebruik wordt gemaakt van prestatie
gegevens uit het verleden van de betreffende leverancier, als van de huidige competenties
van de leverancier.
PIPS is over een periode van 10 jaar getest, vooral in Amerika en heeft daar
bijgedragen aan ruim 500 projecten met een gezamenlijke waarde van ruim US$1 Miljard33.
Echter dit waren vooral projecten uit de utiliteitsbouw, de toepasbaarheid binnen Nederland
en de toepasbaarheid in de GWW sector is nog niet duidelijk.
Achterliggende gedachte van PIPS is dat de huidig veel voorkomende aanbesteding op
laagste prijs met een minimum standaard (bijv. RAW) leidt tot slechte prestaties.
Aannemers worden in deze situatie niet aangemoedigd om met innovatieve oplossingen te
komen. Het gebrek aan onderscheidend vermogen leidt er toe dat er veel verwarring
ontstaat met betrekking tot verantwoordelijkheden en risico’s. Door middel van het
aanbesteden op prestatie informatie echter, wordt de aannemer gekozen die zich het meest
weet te onderscheiden en de risico’s het beste in kaart weet te brengen.
PIPS komt voort uit het CIS (Constructie Industrie Stabiliteit) model. Dit model gaat er
vanuit dat de stabiliteit in de bouwindustrie afhangt van 2 karakteristieken: competitie en
prestatie. Het CIS model verdeelt de bouwindustrie hierbij in 4 kwadranten, zie Figuur 25.
CompetitieWeinig Veel
1Laag
Hoo
gP
rest
atie
‘Negotiated bid’
Hoge prestaties,
hoge prijs
“Onstabiel” 2
‘Best value’
Hoge prestaties,
veel competitie
4
‘Non performing’
Lage prestaties,
weinig competitie
“Onstabiel”
3‘Price based’
Veel competitie,
lage prestaties
Figuur 25: Constructie Industrie Stabiliteit model34
33 Website PBSRG – www.pbsrg.com 34 Kashiwagi (2002:4-3)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 46
Kwadranten 3 & 4 zijn onstabiel te noemen, deze zullen in de praktijk niet voorkomen.
Kwadrant 3 is een onstabiele situatie, vanwege het gebrek aan competitie. Veel opdrachten
zullen door middel van single-sourcing (slechts één gegadigde) worden gegund, waarmee
de competitie wordt weggenomen en er tot een hoge prijs wordt overeengekomen. Dit
kwadrant is onstabiel te noemen in de huidige economie waar door toevoeging van
competitie meer waarde verkregen kan worden en een lagere prijs. Kwadrant 4 kan ook
worden gezien als een onstabiele situatie, vanwege het gebrek aan onderscheidend
vermogen onder de aannemers. Aannemers met slechte prestaties kunnen evenveel of
soms zelfs meer verdienen dan goed presterende aannemers omdat er geen competitie is.
Vanwege het geringe onderscheidende vermogen en de mogelijkheid tot slechte prestaties
af te leveren proberen aannemers via meer- en minder werk aan een goede winst marge te
komen.
Kwadrant 1 is het kwadrant waar enkel op prijs wordt geselecteerd met minimum
standaarden, zoals veel gebeurt in de bouw sector. Zoals al aangegeven in § 2.3 zorgt dit
ervoor dat leveranciers onder hun kunnen gaan presteren en net voldoen aan de gestelde
eisen. Voor betere prestaties staat per slot van rekening geen hogere beloning. Dit is alleen
een goed segment voor producten die uitwisselbaar zijn (commodities), waarbij de
specificaties van een product vast liggen. Bij bouwwerken, waar wel degelijk een
onderscheid tussen de verschillende aannemers is te maken, wordt dit niet gezien als het
ideale kwadrant.
Kwadrant 2 is het Best Value (beste waarde) kwadrant waar opdrachtgevers niet enkel
op prijs selecteren, maar ook op prestaties van de leveranciers. Hierdoor is het mogelijk
voor leveranciers zich te onderscheiden door middel van het leveren van goede prestaties
voor een lage prijs. Door het schuiven van risico (bv faalrisico) naar de leverancier (of
onderaannemer) zal deze sneller geneigd zijn het beste personeel in te zetten, waardoor de
prestaties van de onderaannemers omhoog zullen gaan.
Het door Kashiwagi (2002) opgestelde PIPS systeem is een methode van het
selecteren op Best Value en zo is het mogelijk om in het gewenste kwadrant 2 te komen.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 47
3.2.3 Living Building Concept
Het ‘Living Building Concept’ (LBC) is een marktstrategie die op de normale consumenten
markt gebaseerd is en die de huidige opbouw van de bouwkolom omdraait. De keten van
vragers en aanbieders, van opdrachtgever tot de leveranciers, wordt niet top-down
responsief, maar bottom-up proactief (zie Figuur 26). Anders gezegd de aannemer maakt
en ontwerpt zijn eigen aanbod en probeert zijn kennis zo goed mogelijk te benutten,
waardoor er meer ruimte is voor innovatie.
Subsystemen
Traditionele opbouw van de bouwkolom,Top – Down benadering
Subsystemen
LBC opbouw van de bouwkolom,Bottom - Up benadering
Systemen
Contract niveaubestek
Standaardelementen
Opdrachtgever
Adviseur
Financier
Ontwerper
Hoofdingenieur
Ingenieur
KlantspecifiekeOplossingen
Leveranciers specifiekeproducten
Standaardelementen
Bouwopdracht(Dura Vermeer)
Bouwopdracht(Dura Vermeer)
Figuur 26: Vergelijking traditionele bouwwereld en LBC 35
Doel van het LBC is om alle partijen bij een bouwobject betrekken om zo adequaat om
te kunnen gaan met veranderende technologie, veranderende wetgeving en veranderingen
in de vraag gezien over de gehele levenscyclus van het bouwobject (De Ridder & Vrijhoef
2007:536). Het komt het er op neer dat de inventiviteit en creativiteit van de vragers naar de
aanbieders wordt geschoven, waar over het algemeen de meeste kennis zit. Als voorbeeld
hoeft de klant niet zelf meer een tunnel te ontwerpen, maar alleen de wensen met
betrekking tot capaciteit aan te geven, van uit de opdrachtnemer worden verschillende
alternatieven aangeboden, inclusief apparatuur en onderhoud. Op deze manier komen de
klant en de leverancier dichter bij elkaar te staan en dit levert een aanzienlijke
waardecreatie op voor het eindproduct van de gebruiker.
Het LBC gaat uit van dynamische sturing dit houdt in dat er niet gegund moet worden
met minimum eisen en een vaste prijs, maar door een dynamische connectie tussen
waarde, prijs en kosten (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2, De Ridder & Vrijhoef, 2007:541). In §
2.3 is aangegeven dat de belangen van de partijen in de huidige bouwwereld loodrecht
tegenover elkaar staan. Bij het LBC is dit niet het geval door dynamische sturing. De totale
waarde (in plaats van prijs) moet zowel kwalitatief als kwantitatief worden verbonden door
middel van een door de beide partijen goedgekeurde formule tussen waarde en prijs. Zo
kunnen beide partijen zich richten op het creëren van een zo groot mogelijk voordeel (=
waarde min kosten). Hiermee zijn de belangen van de opdrachtgever en de aannemer niet
meer tegenstrijdig maar lopen juist parallel aan elkaar. Door middel van de opgestelde
35 De Ridder (2006)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 48
formule tussen waarde en prijs kan nu een grote extra waardecreatie worden bereikt door
een kleine hoeveelheid meer aan kosten. En andersom kan er door tevreden te zijn met iets
minder waarde veel aan kosten worden bespaard (zie Figuur 27).
Waarde
Prijs
Kosten
Voordeel = waarde - kostenGrote toename van waardebij kleine toename van prijs
Kleine afname van de waardebij grote afname van de prijs
Figuur 27: Dynamische koppeling tussen waarde, prijs en kosten 36
Bij de start van de aanbesteding wordt er een initiële prijs voor het bouwobject gevormd.
Daarnaast heeft de opdrachtgever de ruimte om meer of minder dan deze prijs te willen
betalen afhankelijk van de toe- en afname van de waarde. De bovengrens van deze
speelruimte wordt gevormd door het budget. Dit is het principe van dynamische sturing (zie
Figuur 28).
Prijs
Waarde
Initiëleprijs
MaximumPrijs
(=budget)
Minimalewaarde
Initiëlewaarde
Spelin
gsru
imte
voor
dyna
mische
stur
ing
�, afhankelijk van het afgesproken algoritme
Figuur 28: Dynamische sturing 37
36 De Ridder & Vrijhoef (2005) 37 De Ridder & Vrijhoef (2005)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 49
Redenen om te kiezen voor het werken met het LBC zijn de volgende twee onderliggende
factoren in de huidige bouwindustrie (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2):
1. Perceptie van de opdracht
2. Starheid van het proces
Ad 1: Problemen in de bouwindustrie starten vaak met een verkeerde of incomplete
vraag, dit komt omdat het onmogelijk is de vraag goed te specificeren als niet bekend is wat
er mogelijk is, noch is het mogelijk een goed en volledig aanbod te geven als niet precies
duidelijk is wat er gewenst is. Dit betekent dat de vraag en aanbod elkaar beïnvloeden en
daarom op elkaar af dienen te worden gestemd. In de huidige bouwpraktijk is dit echter niet
het geval, het LBC voorziet hierin in een oplossing. Door dynamische sturing van vraag en
aanbod, kunnen deze gedurende de hele levensduur op elkaar worden afgestemd. Dit wordt
mogelijk gemaakt door een andere manier van gunnen. Niet langer wordt er alleen gekeken
naar prijs met minimum eisen, maar wordt er een koppeling gemaakt tussen waarde, prijs
en kosten.
Ad 2: Ideeën over een succesvol project zijn erg subjectief en vaak ook tegenstrijdig. Er is
binnen een project altijd wel een noodzaak om het proces te veranderen en om het proces
dynamisch te kunnen sturen. Dit is ook zeker het geval in de bouwwereld, waar er vaak
geen formele regelgeving is, geen hiërarchie, geen vastgesteld product, sprake is van
variabele projecten, vele partijen zijn die invloed hebben en er niet een partij is die een
compleet overzicht en gezag heeft (De Ridder & Vrijhoef, 2005:3). Door de lange ketens
betrokken bij een bouwobject komen veranderingen vaak te laat door om effectieve invloed
te hebben. Gevolg is dat veranderingen veel moeite kosten, veel vergoedingen met zich
meebrengen en vaak juridische procedures tot gevolg hebben. Ook hier biedt het LBC door
middel van dynamische sturing uitkomst.
Het LBC is echter slechts nog een concept en dient verder te worden onderzocht. Zoals
de auteur (De Ridder, 2006:12) stelt is het LBC is een beschrijving van een conceptueel
systeem, dat niet compleet, noch correct en operationeel is.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 50
3.2.4 Supply Chain management
In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van Supply Chain Management (SCM).
SCM kan een toegevoegde waarde bieden als het gaat om inkoop en maakt vooral duidelijk
dat er naast de criteria waarop men traditioneel selecteert ook nog andere criteria zijn die
belangrijk zijn bij het selecteren van een leverancier. Hier wordt alleen een beschrijving
gegeven van SCM, in § 3.3.3 worden de criteria die belangrijk zijn bij SCM verder toegelicht.
Eén van de grootste veranderingen in de moderne bedrijfskunde is dat de individuele
ondernemingen niet meer autonoom werken, maar eerder als leveringsketens opereren. Het
succes van organisaties hangt daarom tegenwoordig af van de mate van integratie van
bedrijfsrelaties (Lambert, Cooper & Pagh, 1998:1). Supply Chain Management (SCM) heeft
als doel de uitvoering van deze leveringsketen zo efficiënt mogelijk te plannen en te
coördineren.
Er zijn meerdere niveaus van Supply Chain Management38:
• Interne supply chain management, tussen de departementen van een organisatie
• Onmiddellijke supply chain management (Immediate), tussen een organisatie en haar
directe leveranciers en klanten
• Totale supply chain management, tussen de gehele leveringsketen, van punt van
oorsprong tot punt van consumptie, zie Figuur 29
Aarde Grondstoffenwinners
Bewerkers Fabricage Verspreiders Klanten
Materialen
Informatie
Geld
Figuur 29: Supply chain management, van punt van oorsprong tot klanten 39
Figuur 29 schematiseert Supply Chains als zijnde lineaire ketens, in de realiteit zijn
organisaties vaker deel van een Supply Chain netwerk, als weergegeven in Figuur 30.
38 Fleuren (uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006:197) 39 Dobler & Burt (1996)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 51
Aarde Grondstoffenwinners
Bewerkers Fabricage Verspreiders KlantenBewerkers
Figuur 30: Supply Chain netwerken 40
Een definitie van SCM wordt gegeven door Ellram & Cooper (1993:13), zij stellen dat SCM
een filosofie is om de totale stroom van een distributiekanaal te integreren en te beheren
van leverancier tot aan de uiteindelijke klant, dit wordt in Figuur 31 duidelijk gemaakt, de
leveranciers werken samen om zo een innovatief product voor de klant te ontwikkelen.
Klant – Product aanbieder
1e niveau leveranciers
2e niveau leveranciers
3e niveau leveranciers - grondstoffen Figuur 31: Supply Chain Management, niveaus van leveranciers 41
Bij SCM wordt een groep van afhankelijke en aan elkaar gelieerde leveranciers
gevormd die op een regelmatige basis samen komen om strategische en operationele
zaken op elkaar af te stemmen. Dit gebeurt door middel van voorlichting, kennisuitwisseling
en implementatieprogramma’s die worden opgesteld met als doel het verbeteren van zowel
de incidentele als de langdurige samenwerking (Hines & Rich, 1998:526). SCM biedt
hiermee de mogelijkheid te profiteren van intra- en inter-organisatorisch management
(Lambert, Cooper & Pagh, 1998:1). Dat wil zeggen dat er door middel van SCM voordelen
40 Dobler & Burt (1996) 41 Rich & Hines (1997)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 52
te halen zijn zowel binnen de organisatie als buiten de organisatie, door goede
samenwerking met naaste organisaties.
SCM laat organisaties zich focussen op de kerntaken van de organisatie, de overige
taken moeten worden uitbesteed. Maar volgens Senge (1990, uit Rozemeijer:2000) is het
niet voldoende voor organisaties zich op haar kerntaken te concentreren. Om een
concurrentievoordeel tot stand te brengen is het noodzakelijk deze kerntaken beter en
sneller te ontwikkelen dan de concurrenten. Clark (1996:45) stelt dat hierin vaak wordt
gefaald omdat er geen prioriteiten worden gesteld, hierdoor wordt het bedrijf niet ergens
daadwerkelijk de beste in en zal dan ook worden voorbijgestreefd door bedrijven die wel
prioriteiten kunnen stellen. Het verkrijgen van dit concurrentievoordeel is mogelijk door het
goed organiseren van de leveringsketen waardoor er een grotere waarde wordt verkregen
(Rich & Hines, 1997:210). Spekman (1988:75) stelt dat internationale leveranciers,
technologische innovaties en kortere product levenscycli, de relatie met leveranciers
hebben veranderd. De traditionele relaties volstaan niet langer, betere samenwerking is
nodig. Spekman (1988:81) stelt ook dat de discussie over nauwere banden met minder
leveranciers achter ons ligt. Ze zijn nu zelfs essentieel. Inkopende organisaties moeten
constant opzoek zijn naar zulke strategische samenwerkingsverbanden.
Gezien vanuit de traditionele management cultuur hebben veel organisaties
geprobeerd verticaal te integreren, daarmee wordt bedoeld het hele proces van grondstof
tot eindproduct zelf in handen te houden. Later is deze visie gaandeweg gewijzigd en is er
sprake van organische structuren die efficiënter werken (Rich & Hines, 1997:211). De
traditionele definities van organisaties en organisatorische grenzen zijn aan verandering
onderhevig. Evans & Wurster (2000, uit Rozemeijer, 2000) voorspellen dat in de nabije
toekomst, gedreven door ontwikkelingen in informatie technologie, grote organisaties uiteen
worden geslagen (blown to bits). Dit geeft aan dat de nadruk steeds meer komt te liggen op
het goed gebruiken van de leveringsketen en het focussen op de kernactiviteiten van de
organisatie. Ook Van Weele en Haffmans (2004:34) stellen dat leveranciers zich kunnen
ontwikkelen tot onmisbare schakels in een innoverend netwerk. Door uit te gaan van hun
kernactiviteiten en door specifieke vaardigheden te ontwikkelen kunnen deze
toeleveranciers innovatief vermogen opbouwen. Ribberink (in Cobouw Bouwbalans februari
2008) benadrukt dat organisaties zich bewust moeten zijn van hun rol in de keten, wie zich
richt op de klant zal het beheer van de gehele keten moeten verbeteren.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 53
3.2.5 Gunnen op waarde
Het LBC is als gezegd een marktstrategie gebaseerd op het economisch principe, dit houdt
in dat er wordt uitgegaan van een marktwerking zoals die ook bij de normale
consumentenmarkt optreedt. De markt bepaalt, door middel van vraag en aanbod, de prijs
van producten. In dit proces waar vraag en aanbod bij elkaar komen, komt de wens van
aanbestedende partij en inschrijvers steeds nadrukkelijker naar voren om de
gunningbeslissing te baseren op de prijs in combinatie met de aangeboden kwaliteit of
waarde (CROW, 2007:3). Het LBC gaat uit van het dynamische karakter van de koppeling
tussen waarde, prijs en kosten, dit houdt in dat er niet gegund moet worden met minimum
eisen en een vaste prijs, maar door een dynamische connectie tussen waarde, prijs en
kosten (De Ridder & Vrijhoef, 2005:2). Echter, onderzoeken hebben aangetoond dat de
inschrijfprijs de selectie beslissing nog altijd domineert, ondanks de toenemende nadruk op
de noodzaak om te selecteren op waarde (Wong, Holt & Cooper, 2000:767).
Waarde is een subjectief begrip en is voor elk individu anders. Om een beter begrip te
krijgen van de term waarde wordt er een opdeling gemaakt in: belevingswaarde,
gebruikswaarde en technische waarde. Bij bouwwerken (waaronder ook infrastructurele
objecten) gaat het voornamelijk om de gebruikswaarde. Deze 3 vormen van waarde
beïnvloeden elkaar zoals aangegeven in Figuur 32.
Belevingswaarde Technischewaarde
Gebruikswaarde
Figuur 32: Opdeling van het begrip waarde 42
In paragraaf 2.3 zijn een aantal problemen in de bouwindustrie besproken. Er is
gesteld dat er weinig creativiteit en innovatie in de bouwsector aanwezig is. Een verklaring
hiervoor is het selecteren op de laagste prijs, zoals gebruikelijk is in de bouw. Bij het gunnen
op waarde, door middel van toepassing van de Economisch Meest Voordelige Inschrijving
(EMVI) worden naast de prijs ook andere aspecten van de inschrijvingen beoordeeld, door
aan deze aspecten een economische waarde toe te kennen (EMVI-waarde). Gunnen op
42 De Ridder (2006)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 54
waarde is dus een alternatief voor gunning op basis van de laagste prijs. Bij het gebruik van
gunnen op waarde moet de bouwer zich beter verdiepen in de wensen en de behoeften van
zijn klanten en op die manier oplossingen aandragen die de waarde van het uiteindelijke
product maximaliseren.
Bij de EMVI methode zijn er twee opeenvolgende stappen te onderscheiden die het
aantal aanbieders verminderen;
1. Selectie stap, hierbij wordt gekeken naar bedrijfskenmerken, zoals financiële
draagkracht, aanwezige kennis en ervaring
2. Gunning stap, inhoudelijke kenmerken betreffende de gunning zelf, zoals inschrijfprijs,
kwaliteit en leveringstijd
Op de selectie op basis van ervaring na is de eerste stap bij de EMVI methode nagenoeg
hetzelfde als in de situatie dat er op de laagste prijs wordt aanbesteed. Voornamelijk de
tweede stap, de gunning, is bij gebruik van de EMVI methode anders. Om te kunnen
gunnen op waarde moet van te voren de gekozen waardeaspecten meetbaar (en dus
vergelijkbaar) worden gemaakt om een transparant proces te verkrijgen. Er zijn twee
methoden om waardeaspecten meetbaar te maken, de opdrachtgever kan de waarde
vertalen naar cijfers (rapportcijfers) of de waarde uitdrukken in geld (monetariseren). Voor
het selecteren van de aanbieder kan de opdrachtgever kiezen voor waarde minus
prijsmethode (w-p) en voor de waarde gedeeld door prijs methode (w/p). Dit is samengevat
in onderstaande tabel.
Waarde minus prijs
(w-p)
Waarde gedeeld door prijs
(w/p)
Waarde in rapportcijfers nvt X
Waarde in geld X X
Het is bij de EMVI methode van belang dat kwaliteit afzonderlijk van de prijs wordt
beoordeeld. In principe moet de kwaliteit voorafgaand aan de prijs worden beoordeeld
(CROW, 2007:10). Dit is het geval omdat er anders met voorkeur naar bepaalde
aanbiedingen kan worden gekeken.
Het verschil in gunning op basis van EMVI in vergelijking tot gunning puur op prijs is
dat er nu naar de balans wordt gekeken. Dit kan het beste aan de hand van een voorbeeld
worden toegelicht. Er zijn situaties denkbaar dat een aanbieder voor een iets duurder
ontwerp veel meer waarde kan leveren, in het geval van EMVI zal dit naar voren komen en
zal het project alsnog aan deze aanbieder worden gegund. In het geval van gunning op
laagste prijs is dit niet het geval en zou er voor de goedkoopste oplossing (en dus met
minder waarde) worden gekozen.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 55
Het beoordelen van de waarde aspecten houdt in dat er wordt gekeken in hoeverre er wordt
beantwoord aan de maximale verwachting van de aanbestedende partij (en tevens of er aan
de minimale verwachtingen van de aanbestedende partij wordt voldaan). Sommige
aspecten zijn kwantitatief te beoordelen, zoals de duur van de uitvoering, andere aspecten
zijn moeilijker kwantitatief te maken, als uitstraling van een bouwwerk. Deze aspecten
moeten op basis van inzicht en meningsvorming worden beoordeeld. De meest objectieve
manier om dit te doen is de beoordeling te laten plaatsvinden via een jury (zie Figuur 33).
Figuur 33: Bepalen van het nut 43
Als er wordt gekozen voor het monetariseren van de waardeaspecten en het
selecteren op waarde minus prijs44 kan er een EMVI waarde worden berekend, zoals
aangegeven in Figuur 34. De EMVI-waarde van de betreffende aanbieding wordt berekend
aan de hand van de vooraf gestelde waardecriteria en bijbehorende weegfactoren. De
feitelijke inschrijfprijs wordt nu vermeerderd met de EMVI-waarde waardoor de fictieve
inschrijfprijs ontstaat (zie Figuur 34), hiermee worden de verschillende aanbiedingen met
elkaar vergeleken en de aanbieder met de laagste fictieve inschrijfprijs krijgt het werk
gegund.
43 Cobouw dd. 29-11-2007 44 Zoals besproken in Handreiking EMVI versie 2.0 (2006) van Rijkswaterstaat
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 56
Monetaire EMVI-waarde
(positieve score)
Fei
telij
ke in
schr
ijfpr
ijs
Fict
ieve
insc
hrijf
prijs
Monetaire EMVI-waarde
(negatieve score)
Fei
telij
ke in
schr
ijfpr
ijs
Fict
ieve
insc
hrijf
prijs
Figuur 34: Fictieve inschrijfprijs met behulp van EMVI-waarde 45
CROW (2007:20) geeft een aantal hindernissen die spelen bij gunnen op waarde:
• Er is veel wantrouwen en onbehagen bij de verschillende partijen
• Opdrachtgevers hebben eigenlijk geen uitbestedingbeleid en vallen daardoor terug
op traditionele vormen van samenwerking, dit wordt door de Regieraad bouw
gezien als een van de grootste belemmeringen voor de invoering van innovatief
aanbesteden
• Slecht verliezers gedrag (te merken aan het aantal geschillen en arbitrages)
• Soms absurde selectie- en aanbiedingskosten (anders vragen vergt echt andere
competenties)
• Weerstand bij senioren, terugval in oude rolpatronen
• Chaos aan hulpmiddelen
45 Rijkswaterstaat (2006)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 57
3.3 Leverancierselectie
Mandal en Deshmukh (1994:52) definiëren wat de beste leveranciers is, door te stellen dat
het diegene betreft die de juiste hoeveelheid van een product of dienst van de gevraagde
kwaliteit voor een aanvaardbare prijs kan leveren. Vele auteurs stellen dat
leverancierselectie één van de belangrijkste aspecten van de inkoopfunctie is46. Holt
(1998:153) stelt hierbij dat het projectresultaat in de bouw kan worden gemeten in termen
van tijd, kosten en kwaliteit. De grootste invloed op deze waarden heeft de opdrachtgever
bij het selecteren van de beste leverancier. De Boer, Van der Wegen & Telgen (1998:109)
stellen dat veel beslissingen betreffende de eerste fasen van het inkoopproces (waaronder
de selectie) van strategisch belang zijn voor organisaties. Deze beslissingen zijn erg
complex en ongestructureerd van aard, dit zou vragen om serieuze aandacht voor de
manier waarop beslissingen worden gemaakt, deze professionele aanpak is echter vaak
niet het geval. Beslissingsmethoden en informatie systemen dienen vaak alleen ter
ondersteuning van routine en operationele inkoop beslissingen en administratieve
activiteiten. Carter et al. (2000:16) stellen dat in de toekomst de nadruk van de
inkoopafdeling nog meer komt te liggen op het onderzoek naar de prestaties van de
leveranciers.
Volgens Timmerman (1986:14) is een accuraat en beknopt model nodig om objectiviteit
te verkrijgen in het proces van leverancierselectie. Een dergelijk model staat in contrast tot
de hoge mate van subjectiviteit die nu overheerst in de praktijk bij leverancierselectie. Dit
wordt beaamd door De Boer (1998:24) die stelt dat de grote meerderheid van de inkoop
modellen geestelijke modellen zijn die betrekking hebben op het gevoel, intuïtie en ervaring
van de inkoper, het baseren van beslissingen op dergelijke modellen kan nadelige gevolgen
voor een organisatie hebben. Ook stelt De Boer (1998:29) dat de beschikbaarheid van deze
beslissingsmodellen niet voldoende is. Een van de verklaringen hiervoor is de
onderwaardering van inkoop in de jaren ’50 tot en met ’70 (Purchasing myopia). Een
bijkomend voordeel (naast het verkrijgen van objectiviteit) van het werken met
beslissingsmodellen, is dat zij kunnen helpen bij besprekingen met leveranciers in de
toekomst. Het is gemakkelijk aan te duiden waar het belang van de organisatie ligt en hoe
de betreffende leverancier presteert in vergelijking met de concurrentie (Timmerman,
1986:19).
46 Weber, Current & Benton (1991:2), Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:106), Ghodsypour & O’Brien (2001:24), Mandal & Deshmukh (1994:52), Van Weele (2007:61)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 58
De Boer (1998:12) geeft een overzicht van recente ontwikkelingen die de
leverancierselectie beslissing complexer maken:
• Globalisering van de handel
• Toename van inkoop met behulp van internet
• Verandering in voorkeuren van de klant vraagt een bredere en snellere
leverancierselectie
• Regelgeving voor publieke aanbesteding vergroten de keuze mogelijkheden met
betrekking tot inkoop
• Toename van uitbesteden van niet kern activiteiten, dit houdt in: meer beslissingen,
meer criteria, meer alternatieven en medewerkers betrokken bij de beslissing
• Nieuwe organisatorische vormen leidden tot de betrokkenheid van meer
beslissingnemers en verlangen snellere beslissingen
• Spreiden van de inkoopfunctie heeft de betrokkenheid van meerdere personen tot
gevolg
Volgens Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:108) en Hatush & Skitmore (1997:36) is de
leverancierselectie beslissing erg complex en daarmee inkoop haar moeilijkste taak. Het
vereist wezenlijke vaardigheden en kennis van inkopers om de gevolgen van een beslissing
goed in te schatten, om alle beschikbare alternatieven te erkennen en een onderbouwd
besluit te nemen dat voor zowel aan de korte als lange termijn behoeften van een
organisatie voldoet. Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107) stellen ook dat de rol van
inkoop en de leverancierselectie de laatste jaren aan het veranderen is. Er wordt meer
gekeken hoe leveranciers de concurrentiepositie van een organisatie kunnen verbeteren.
Ook Spekman (1988:75) stelt dat internationale leveranciers, technologische innovaties en
kortere product levenscycli, de relatie met leveranciers hebben veranderd. De traditionele
relaties volstaan niet langer, betere samenwerking is nodig. Gevolgen hiervan zijn dat de
leverancierselectie nog belangrijker aan het worden is en dat inkopende organisaties
nauwere banden moeten krijgen maar wel met minder en goed geselecteerde leveranciers.
3.3.1 Leverancierselectieproces
De selectie stap is de tweede stap volgens het model van Van Weele (2007, zie Figuur 18
op pagina 32). De selectie stap staat echter niet op zich. Voor een goede selectie beslissing
is er input nodig uit de laatste stap van het model van Van Weele, de evaluatie stap. Hier
wordt prestatie informatie over leveranciers verkregen die kan worden gebruikt in de
selectie stap, deze relatie wordt aangeduid in Figuur 35.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 59
1.Specificatie
(wat)
2.Selectie
(wie)
3.Contractering
(hoe)
4.Bestelling
5.Bewaking
6.Nazorg
& EvaluatieKLANT LEVERANCIER
Figuur 35: Invloed van evaluatie op selectie
In deze paragraaf wordt eerst de selectiestap uitvoeriger beschreven, gevolgd door de
evaluatiestap.
Selectiestap
De selectie stap kan worden onderverdeeld in twee fasen47:
1. Kwalificatiefase
2. Selectiefase
Het komen tot één leverancier wordt schematisch weergegeven in Figuur 36.
Kwalificatie
Selectie
Aantal leveranciers
Alle leveranciers
Acceptabele leveranciers
Geselecteerde leverancier
Figuur 36: Kwalificatie en selectie van leveranciers 48
Ad 1: Kwalificatiefase
De definitie van de kwalificatiefase is49: het verminderen van de groep van alle leveranciers
tot een kleinere groep aanvaardbare leveranciers. Dit houdt in dat in de kwalificatie fase er
leveranciers moeten afvallen, op basis van de specifieke bedrijfsinformatie en resultaten uit
het verleden. Resultaat hiervan is de goedgekeurde leverancierslijst. Voor de
bedrijfsspecifieke informatie kan een verzoek tot informatie worden gedaan, waarin
gegevens worden opgevraagd aan de betreffende leverancier zoals; het
47 Telgen, Buter & Schotanus (2006:51) 48 De Boer (1998:170) 49 Telgen, Buter & Schotanus (2006:52)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 60
productassortiment, de financiële situatie, klantreferenties, leveringsvoorwaarde, etc.
Evaluatie van leveranciers speelt ook een grote rol bij het verminderen van het aantal
aanvaardbare leveranciers, deze evaluatie stap wordt verderop in deze paragraaf uitgebreid
besproken.
Ad 2: Selectiefase
In deze stap moet vanuit de goedgekeurde leveranciers gekomen worden tot één (of
meerdere, indien er sprake is van een grote bestelling die niet door één leverancier kan
worden geleverd) leverancier waar een bestelling wordt geplaatst. Bij de bedrijven op de lijst
van goedgekeurde leveranciers wordt, op basis van het programma van eisen, een offerte
aanvraag ingediend. Als de aanbiedingen binnen zijn worden deze met elkaar vergeleken
door de inkoopafdeling samen met de interne gebruiker en de budgethouder. In
samenspraak worden de beoordelingsaspecten vastgesteld.
Leveranciersevaluatie
Voor een goede leverancierselectie is zoals vermeld een evaluatie van de leveranciers een
vereiste. Leenders en Fearon (1996:229) maken bij de evaluatie van leveranciers
onderscheid in formele- en informele methoden.
Informele evaluatiemethoden
Informele evaluatie richt zich voornamelijk op de contacten tussen de aanbieder en het
personeel van de inkopende organisatie. Een voorbeeld van informele evaluatie is het
onderling uitwisselen van informatie over de relatie met een bepaalde aanbieder, door
werknemers van een inkopende organisatie. Maar ook informatie die wordt verkregen op
conferenties en vanuit de media kan worden gebruikt bij informele selectie methoden.
Bij veel kleinere organisaties wordt de leveranciers evaluatie veelal informeel gedaan,
dit komt vaak door het directe contact tussen de organisaties en omdat bij de inkopende
organisatie vaak dezelfde persoon verantwoordelijk is voor de inkoop en de
functioneringsinformatie zelf goed weet.
Bij grotere organisaties echter zijn de communicatie lijnen langer, bevinden de
aanbiedende en inkopende organisaties zich vaak op verschillende plaatsen en worden
grote contracten vaak gesloten door het hoofdkantoor, maar moet het materiaal naar een
andere locatie. Er zijn dus meerdere personen en afdelingen die te maken krijgen met de
aanbieder en deze kunnen allen een ander oordeel over de aanbieder hebben. Daarom is
het voor grotere bedrijven vaak beter om formele evaluatie methoden toe te passen.
Formele evaluatiemethoden
Voor inkopende bedrijven is het belangrijk te weten hoe goed een leverende partij
functioneert. Als er een product of dienst wordt geleverd is het mogelijk bij te houden of de
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 61
kwaliteit, kwantiteit, prijs, de leveringstijd, de service en andere voorwaarden zijn
nagekomen. Als er een volgende keer een zelfde soort product of dienst moet worden
besteld, kan de verkregen functioneringsinformatie helpen om te besluiten voor een
dezelfde of een andere aanbieder.
Het evalueren van de leveranciers gebeurt vaak op meerdere aspecten. Dit wordt
vooral gedaan op de aspecten; kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, prijs en service. Maar
afhankelijk van de inkooporganisatie kan er op nog meer aspecten worden geëvalueerd. De
mate van objectiviteit is bij het gebruik van formele evaluatiemethoden groter dan bij het
gebruik van informele evaluatiemethoden.
Daar dit onderzoek wordt uitgevoerd bij een grote aannemer als DuraVermeer, is ervoor
gekozen om formele evaluatiemethoden toe te passen. Aan formele evaluatiemethoden
liggen evaluatiemodellen ten grondslag. Deze worden verder in deze paragraaf uitgewerkt.
3.3.2 Sturing op waarde bij leverancierselectie
In § 3.2.3 en § 3.2.5 zijn respectievelijk het LBC en het principe van gunnen op waarde
beschreven. Deze modellen onderscheiden zich van de momenteel alom toegepaste
selectie methoden door niet alleen te gunnen op de laagste prijs maar er wordt gekeken
naar de waarde van een aanbieding in combinatie met de prijs.
Gebruik makende van de relaties tussen waarde, prijs en kosten worden de strategieën
van zowel vrager als aanbieder weergegeven in Figuur 37. Links van de verticale as geeft
de strategie van de vrager weer, rechts van de verticale as geeft de strategie van de
aanbieder weer. Gegeven het interessegebied van de vrager (klant), gevormd door de
minimum- en maximumeisen en het gewenste waarde prijs ratio, geeft de lijn K1 - P1 - W1 de
te leveren waarde tegen de te leveren prijs van leverancier 1 aan. Zo geeft de lijn K2 - P2 -
W2 de te leveren waarde tegen de te leveren prijs van leverancier 2 aan. Aan de hand van
de steilheid van de lijnen kan nu worden gekeken wie het beste aanbod heeft gedaan. In dit
geval is die leverancier 1 (kleinste waarde van �).
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 62
Waarde
Interessegebied
minimumeisen
Prijs
maximumprijs
P1
P2
Leverancier 1Leverancier 2
K2 K1W2W1
Aanbieders strategie
Vragers strategie
minimumprijs
maximumeisen
Budget
Mogelijkheden
�1
�2
Kosten Figuur 37: Leverancierselectie bij sturing op waarde 50
Bij het LBC wordt er bij het selecteren van de leverancier gebruik gemaakt van dynamische
sturing. Hierin onderscheid deze vorm van selecteren van de leverancier zich van het
principe gunnen op waarde. Met dynamisch wordt namelijk bedoeld aanpasbaar in de tijd.
Bij dynamische prijsvorming blijft het mogelijk het ontwerp aan te passen, zonder dat hier
meerwerk contracten aan te pas hoeven te komen. Aan de hand van het afgesproken
algoritme kan de meer of minder waarde worden gekwantificeerd en verrekend.
Veranderingen van het ontwerp in combinatie met dynamische prijsvorming kan alleen
plaats vinden als het contract hiertoe ruimte biedt. In deze contracten moet, door middel van
een formule, de relatie tussen prijs en geleverde waarde wordt vastgelegd.
De makkelijkste methode hiervoor is om uit te gaan van het initiële bod van de
aanbieder. Deze waarde wordt door een lijn verbonden vanuit de oorsprong en verder
doorgetrokken, op deze manier kunnen veranderingen worden gekwantificeerd en
verrekend (zie Figuur 38). Er kunnen hierbij afspraken worden gemaakt betreffende een
maximum prijs en een minimum aan waarde.
50 De Ridder & Vrijhoef (2007)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 63
Waarde
Prijs
Puiteindelijk
Pinitieel
KostenWuiteindelijk Winitieel KuiteindelijkKinitieel
Figuur 38: Koppeling tussen waarde en prijs bij veranderingen van het ontwerp
3.3.3 Criteria bij leverancierselectie
Criteria die gebruikt worden bij de leverancierselectie hangen af van de mate van integratie
tussen inkoper en leverancier. Traditioneel gezien wordt er vooral gekeken naar de criteria
prijs, kwaliteit en levertijd. Maar naar mate de integratie tussen inkoper en leverancier groter
wordt, wordt er naast de traditionele criteria ook gekeken naar criteria als management
capaciteiten, bedrijfscultuur en toekomstige productiemogelijkheden51.
De focus op prijs als de belangrijkste factor in leveranciers prestaties negeert de
noodzaak tot het leveren van een hoge kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid en andere
voordelen die vallen te halen met betrekking tot leveranciers prestaties. Kashiwagi (2002)
stelt dat de traditionele gunning op prijs tot gevolg heeft dat de belangen van de
opdrachtgever en de opdrachtnemer loodrecht tegenover elkaar komen te staan. De
opdrachtgever ziet de gestelde eisen als en minimum, terwijl de opdrachtnemer deze eisen
juist als een maximum ziet. Ontwikkelingen als SCM laten organisaties zich concentreren op
het management van kernactiviteiten en gebruiken leveranciersintegratie om het risico van
slechte prestaties tegen te gaan. Ellram (1990, uit Telgen, Buter & Schotanus, 2006)
bijvoorbeeld stelt dat het noodzakelijk is bij het selecteren van leveranciers in het geval van
SCM, niet langer alleen naar traditionele criteria als prijs en kwaliteit te kijken, maar ook
naar langdurige en kwalitatieve criteria, als strategische pasvorm (strategic fit) en
toekomstige productie mogelijkheden (assesment of future manufacturing capabilities). Dit
wordt ook beaamt door Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:110), zij stellen dat naarmate
organisaties meer betrokken raken in strategische samenwerkingsverbanden er nieuwe
selectie criteria, even belangrijk als de traditionele criteria, in overweging genomen dienen
te worden genomen.
51 Ghodsypour & O’Brien (1998:201), Telgen, Buter & Schotanus (2006:181) en Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 64
Echter, onderzoeken hebben aangetoond dat de inschrijfprijs de selectiebeslissing nog
altijd domineert, ondanks de toenemende nadruk op de noodzaak om te selecteren op
waarde (Wong, Holt & Cooper, 2000:767). Informatie die wordt gebruikt bij het beoordelen
van de opgestelde criteria is op te delen in vijf groepen: algemene informatie die vooral
gebruikt wordt voor administratieve doeleinden, financiële informatie, technische informatie,
management informatie en veiligheidsinformatie (Hatush & Skitmore, 1997:21):
Leverancierselectie wordt bemoeilijkt door het feit dat verschillende criteria, zowel
kwantitatief als kwalitatief, moeten worden overwogen in het beslissingsproces52. De
leveranciers worden zowel in de evaluatie als in de selectie beoordeeld. Een deel van de
criteria wordt vooral gebruikt in de evaluatie (zoals leveringszekerheid en kwaliteit), de rest
van de criteria vooral in de selectie (zoals prijs, financiële staat en productiefaciliteiten).
In de inkoopliteratuur worden de selectiecriteria opgesteld door Dickson (1966) alom
gerespecteerd53. Dickson heeft door middel van een empirisch onderzoek 23 criteria
opgesteld die belangrijk zijn bij het selecteren en evalueren van leveranciers54:
1. De netto prijs (inclusief kortingen en verzend kosten) 2. Het vermogen om de kwaliteitsspecificaties constant halen 3. De reparatieservice 4. De capaciteit om gespecificeerde leveringstermijnen te halen 5. De geografische plaats 6. De financiële positie 7. De productiefaciliteiten en de capaciteit 8. De hoeveelheid van zaken die de afgelopen tijd is gedaan 9. Het technische vermogen (inclusief onderzoek en ontwikkelingsfaciliteiten) 10. De organisatie en het beheer 11. De toekomstige verkopen die de leverancier koopt van de eigen organisatie 12. Het communicatie systeem (met informatie over voortgangsgegevens van orders) 13. De operationele controles (met rapportering, kwaliteitsbeheersing etc.) 14. De positie in de industrie (met inbegrip van productleiderschap en reputatie) 15. De arbeidsrelaties (omgang met haar werknemers) 16. De houding (attitude) ten opzichte van de eigen organisatie 17. De wens tot zaken doen, getoond door de leverancier 18. De garanties 19. Voldoen aan de verpakkingseisen 20. De indruk die in persoonlijke contacten wordt gemaakt 21. De beschikbaarheid van opleidingen en cursussen voor het gebruik van het product 22. Naleving van de procedures van de eigen organisatie 23. De prestatiegeschiedenis
52 Weber, Current & Benton (1991:3), Ghodsypour & O’Brien (1998:199) Choy, Lee & Lo (2002:216) 53 Weber, Current & Benton (1991:2), Vokurka, Choobineh & Vadi (1996:107), Mandal & Deshmukh (1994:52) 54 uit: Weber, Current & Benton, (1990:16)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 65
In dit afstudeeronderzoek is ervoor gekozen de lijst met 23 criteria van Dickson aan te
houden, gecombineerd met de criteria die in de huidige evaluatie formulieren van de
verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer voorkomen. Deze lijst met criteria (zie
bijlage F) is opgedeeld in criteria die van belang zijn voor selectie en criteria die van belang
zijn bij de evaluatie. Deze is voorgelegd aan de verschillende inkopers van DuraVermeer
met de vraag het belang van de verschillende criteria aan te geven voor de verschillende
segmenten van de inkoopportfolio (met een cijfer van 0 tot 10). Op deze manier is het
mogelijk tot een compromis te komen voor eenzelfde beoordelings- en selectieformulier met
divisie breed draagvlak en implementeerbaarheid.
3.3.4 Beslissingsmodellen
Bij zowel de leverancierselectie- als de evaluatiestap kunnen beslissingsmodellen worden
gebruikt. Bij de selectiestap wordt deze in het vervolg een gunningmodel genoemd, bij de
evaluatiestap wordt deze in het vervolg een beoordelingsmodel genoemd. In de selectiestap
kan men met behulp van een gunningmodel tot de meest geschikte leverancier komen, bij
de evaluatiestap kunnen de leveranciers worden beoordeeld door middel van een
beoordelingsmodel. Omdat de in deze paragraaf besproken beslissingsmodellen kunnen
zowel worden gebruikt als gunningmodel en als beoordelingsmodel, wordt hier de algemene
term beslissingsmodel aangehouden.
Bij het selecteren en evalueren van de leveranciers spelen vele factoren een rol,
waaronder55: verschillende criteria voor de verschillende producten, de samenhang van
verschillende beslissingsstructuren, het type beslissingsmodel dat gebruikt wordt, het aantal
beslissingnemers en verschillende vormen van onzekerheden. De Boer, Labro & Morlacchie
(2001:76) stellen dat het belangrijkste betreffende leverancierselectie is beslissingsmodellen
te beschouwen als instrumenten om persoonlijke en subjectieve voorkeuren te structuren, in
plaats van een vast formaat die dit vervangt.
Volgens De Boer, Labro & Morlacchie (2001:81) hangt de keuze van het juiste model af van
de volgende aspecten:
• Complexiteit: de achtergrond van de activiteit die wordt geholpen met de methode
• Complexiteit: de hoeveelheid aan beschikbare informatie
• Het belang van de situatie
55 De Boer, Van der Wegen & Telgen (1998:110)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 66
Er wordt door meerdere auteurs een verschillend onderscheid gemaakt in
beslissingsmodellen, één daarvan is het onderscheid volgens Xiao, Dunne & O’Sullivan
(2006:56):
1. Relatieve waarderingsmodellen
2. Lineair gewogen modellen
3. Totale kosten (TCO - Total Cost of Ownership) modellen
4. Mathematische programmeringmodellen
5. Statistische modellen
6. Artificial Intelligence gebaseerde modellen
Dit onderscheid in leverancierselectie modellen zal worden aangehouden in dit onderzoek
omdat dit het meest complete is. In dit hoofdstuk worden de eerste drie modellen
besproken, omdat dit in de praktijk de meest gebruikelijke modellen zijn. Modellen 4,5 en 6
(zie bijlage E) worden niet besproken omdat deze in de praktijk niet of nauwelijks worden
toegepast.
Ad 1: Relatieve waarderingsmodellen56
Deze modellen maken de prestaties van verschillende leveranciers inzichtelijk door middel
van te voren gedefinieerde prestatiecriteria, zoals: prijs, kwaliteit en leveringszekerheid. De
inkoper kan per prestatiecriteria de leverancier beoordelen met + (goed), 0 (neutraal) en -
(slecht). Er is een totaal score op te maken door de individuele scores op de verschillende
prestatiecriteria op te tellen. Het model wordt aan de hand van Tabel 3: Relatief
waarderingsmodel verduidelijkt, er is om het overzichtelijk te houden voor gekozen om met
3 criteria te werken, in de praktijk kunnen dit er meer zijn.
Leverancier Prijs Kwaliteit Levering Totaal score
1 + - - -
2 - + 0 0
3 0 - 0 -
4 + + 0 ++
Tabel 3: Relatief waarderingsmodel
Voordeel van relatieve waarderingsmodellen is dat er zowel kwantitatieve als
kwalitatieve criteria kunnen worden gebruikt bij de selectie van leveranciers. Daarnaast zijn
deze modellen gemakkelijk in gebruik en gemakkelijk te begrijpen, wat de flexibiliteit van
deze modellen ten goede komt waardoor deze in veel situaties kunnen worden ingezet (De
Boer, 1998:73). Timmerman (1986:15) schrijft dat deze modellen goedkoop zijn, weinig
56 Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op Timmerman (1986:15)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 67
informatie nodig hebben, enigszins structuur aan het inkoopproces geven en er kunnen
meerdere afdelingen binnen een organisatie gebruik maken van deze modellen.
Nadeel van deze modellen worden ook door Timmerman (1986:15) aangegeven, hij
stelt dat deze modellen zwaar berusten op geheugen, persoonlijke voorkeur en de ervaring
van de inkoper, het maakt dit model daarom tot de minst objectieve.
Ad 2: Lineair gewogen modellen57
Deze modellen zijn gebaseerd op dezelfde principes als de hiervoor besproken relatieve
waarderingsmodellen. Echter wordt er nu onderscheid gemaakt in de prestatiecriteria door
middel van een gewogen punten systeem. Wederom wordt er gekeken naar verschillende
prestatiecriteria die kunnen verschillen per inkoopbesluit. Lineair gewogen modellen kunnen
het best worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld, hierbij worden 3 aanbiedingen
aanschouwd. Deze worden op 3 criteria beoordeeld, te weten: aanbiedingsprijs,
kwaliteitsbeoordeling en leveringsbeoordeling, zie Tabel 4.
Leverancier A Leverancier B Leverancier C
Aanbiedingsprijs 656.500 706.438 667.750
Kwaliteitsbeoordeling (% zonder fout) 85 90 95
Leveringsbeoordeling (% op tijd) 92 90 80
Tabel 4: Informatie betreffende leveranciers en hun aanbiedingen
Om de aspecten waarop beoordeeld vergelijkbaar te maken worden de prijzen omgezet
naar percentages, waarbij het bod van leverancier A (de voordeligste) op 100 % wordt
gesteld. Dit levert:
Prijsbeoordeling leverancier B = (656.500)/(706.438) = 93%
Prijsbeoordeling leverancier C = (656.500)/(667.750) = 98%
Vervolgens wordt er een gewicht aan de 3 aspecten gekoppeld, waardoor de
leveranciers met elkaar kunnen worden vergeleken, zie Tabel 5.
Criteria Waarde Leverancier A Leverancier B Leverancier C
Waardering Gewogen
waardering Waardering
Gewogen
waardering Waardering
Gewogen
waardering
Prijs 0.65 100 65 93 60.5 98 63.7
Kwaliteit 0.1 85 8.5 90 9.0 95 9.5
Levering 0.25 92 23 90 22.5 80 20
Totaal 1.0 96.5 92.0 93.2
Tabel 5: Lineair gewogen model
57 Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op De Boer (1998:80)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 68
In dit voorbeeld zou Leverancier A gekozen dienen te worden, omdat deze de hoogste
totaal score weet te realiseren.
De voordelen van de lineair gewogen modellen worden besproken door Timmerman
(1986) en Thompson (1990:2) zij stellen dat lineair gewogen modellen als uitstekende
hulpmiddelen kunnen worden beschouwd. De wiskunde die aan deze modellen ten
grondslag ligt is eenvoudig, de modellen kunnen worden aangepast aan vrijwel elk type van
inkoopbesluit, de modellen zijn goedkoop uit te voeren ten opzichte van andere modellen en
de modellen zorgen voor een vereenvoudiging van de besluitvorming.
Een nadeel van lineair gewogen modellen wordt aangeduid door Youssef, Zairi en
Mohanty (1996:3), zij stellen dat het subjectief blijft waardes aan criteria toe te kennen, deze
kunnen sterk afhangen van de beslissingnemer en zijn gemoedstoestand.
Ad 3: Totale kosten modellen58
Deze modellen gaan uit van de totale kostprijs van een product. Dat wil zeggen de
verkoopprijs plus de kosten die intern in de organisatie worden gemaakt, deze bestaan uit
interne kwaliteit, levering en service kosten. Om tot de totale kostprijs van producten te
komen dienen er 4 stappen te worden doorlopen:
1. Het bepalen van de intern gemaakte kosten
2. Het berekenen van de kosten-ratio’s van kwaliteit, levering en service: de interne
kosten als een percentage van de totale kosten, zie Tabel 6
3. Het optellen van de 3 kosten-ratio’s (kwaliteit, levertijd en service) waardoor er een
totaal kosten-ratio ontstaat
4. Het totale kosten-ratio toepassen op de verkoopprijs, waardoor de totale kostprijs
ontstaat, zie Tabel 7
58 Het gebruikte voorbeeld is gebaseerd op Timmerman (1986:15)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 69
Kosten-ratio Kwaliteit: Leverancier 1
Element Kosten
Bezoek aan leverancier � 200
Voorbeeld goedkeuring 25
Inkomende inspectie 75
Nawerk kosten 225
Papierwerk 100
Verloren tijd door afgewezen producten 375
Totale additionele kwaliteitskosten � 1000
Totale waarde van de aankoop � 100.000
Kosten-ratio Kwaliteit 1%
Tabel 6: Kosten-ratio kwaliteit
Kosten-ratio Leverancier
Kwaliteit Levering Service Totaal
Inkoop
Prijs
Totale
Kostprijs
1 1% 2% 2% 5% 90.50 90.55
2 2% 3% 1% 6% 91.00 96.46
3 3% 5% 2% 10% 88.50 97.35
4 2% 2% 3% 7% 90.00 96.30
Tabel 7: Totale kostprijs berekening
Na het berekenen van de totale kostprijs is het duidelijk dat leverancier 1 de beste
keuze is en niet leverancier 4 die de laagste inkoopprijs heeft.
Voordeel van totale kosten modellen is dat alle prestaties van een leverancier
gemonetariseerd worden, zodat deze onderling vergeleken kunnen worden, dit zorgt voor
een goede praktische toepassing van deze modellen (De Boer, 1998:77). Timmerman
(1986:16) stelt dat totale kosten modellen betere resultaten opleveren dan de hiervoor
besproken relatieve waarderingsmodellen en lineair gewogen modellen.
Nadeel aan deze modellen zijn de hogere kosten die hieraan zijn verbonden en de
complexiteit van deze modellen door de hoeveelheid aan informatie die nodig is, er moet
overwogen worden of de voordelen die deze modellen hebben opwegen tegen de extra
kosten van deze modellen. Een ander nadeel is dat er over leveranciers waar nog geen
zaken mee is gedaan, er geen of nauwelijks informatie beschikbaar is.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 70
Keuze beslissingsmodel
Er is voor gekozen om in dit afstudeeronderzoek met lineair gewogen modellen te werken.
Tabel 8 geeft een vergelijking van relatieve waarderingsmodellen, lineair gewogen modellen
en totale kosten modellen.
Eigenschap
Model Implementatie Resultaat Situatie eigenschappen Kosten
Kosten / voordeel
relatie
Relatieve waardering Makkelijkst Minst
duidelijk
Kleine organisatie; Weinig beslissingnemers;
Weinig voorzieningen Laagst Laagst
Lineair gewogen Gemiddeld Duidelijkst
Medium grote organisaties; Meerdere beslissingnemers; Gemiddelde voorzieningen
Gemiddeld Hoogst
Totale kosten Moeilijkst Gemiddeld
Grote organisaties; Meerdere beslissingnemers;
Goede voorzieningen (digitale informatie
systemen)
Hoogst Gemiddeld
Tabel 8: Vergelijking van beslissingsmodellen 59
Er is voor een lineair gewogen model gekozen omdat dit een in de praktijk goed toepasbaar
model is waar wel prioriteiten, door middel van wegingsfactoren, kunnen worden gesteld. Te
zien is in Tabel 8 dat relatieve waarderingsmodellen alleen worden aangeraden als het om
kleine bedrijven gaat, deze zijn niet geschikt voor een grote aannemer als DuraVermeer.
Voor de afzonderlijke projecten (die als kleine bedrijven kunnen worden gezien) zou dit in
principe wel een oplossing kunnen zijn. Maar er is voor gekozen eenzelfde model voor de
gehele organisatie van DuraVermeer op te stellen, relatieve waarderingsmodellen vallen
daarmee af. Ook in Tabel 8 te zien valt dat de resultaten van lineair gewogen modellen het
duidelijkst zijn. Deze zijn duidelijker dan de duurdere en moeilijker implementeerbare totale
kosten modellen, deze valt daarom ook af.
De voordelen van lineair gewogen modellen worden nogmaals aangegeven door
Thompson (1990:2), hij stelt dat bij lineair gewogen modellen: de wiskunde die er aan ten
grondslag ligt eenvoudig is, kunnen worden aangepast aan vrijwel elk type van
inkoopbesluit, relatief goedkoop zijn uit te voeren en zorgen voor een vereenvoudiging van
de besluitvorming. Timmerman (1986:19) stelt dat een missend ingrediënt van veel
beslissingsmodellen de eigenschap ‘waarde’ is, waarde kan door middel van het gebruik
van lineair gewogen modellen worden gezien als het gecombineerde product van alle
criteria met hun wegingsfactoren.
59 Timmerman (1986:17)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 71
3.4 Conclusie
Inkoop is een vakgebied dat aan verandering onderhevig is. Vanaf de jaren ’90 is er meer
aandacht gekomen voor de strategische rol van het inkoopproces binnen organisaties. Er
heeft een verschuiving plaats gevonden van de operationele rol van het inkoopproces naar
wat Kraljic (1983) noemt ‘supply management’, een meer geïntegreerde en strategische
inkoopfunctie.
De inkoopfunctie omvat de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de volgende
stappen: 1. Specificatie, 2. Selectie, 3. Contracteren, 4. Bestellen, 5. Bewaken, 6. Nazorg &
evaluatie. De invloed op de totale kosten van de aankoop is het grootst bij de eerste
stappen (tactische inkoopfase) naarmate men zich verder in de inkoopfunctie bevindt
(operationele inkoopfase) wordt de invloed op de kosten kleiner. Dit afstudeeronderzoek
focust zich met name op het selecteren en evalueren van de leveranciers.
In dit hoofdstuk is een aantal modellen besproken die verwant zijn aan inkoop en
wellicht bij kunnen dragen aan dit onderzoek. De criteria die een rol spelen bij het
selecteren van de beste leverancier zijn per inkoopsituatie anders, de portfolio methode kan
hierbij helpen een onderscheid tussen de verschillende leveranciers aan te brengen.
Ook zijn het ‘Living Building’ concept en het ‘Performance Information Procurement
System’ besproken. Het LBC geeft aan dat er niet meer enkel naar prijs wordt gekeken
maar dat ook juist de waarde van een oplossing belangrijk is. Het PIPS gebruikt dit handvat
en geeft aan dat leveranciers dienen te worden geselecteerd op basis van hun prestaties.
Het bijhouden van de prestaties van leveranciers kan in het vervolg de keuze tussen de
leveranciers gemakkelijker en inzichtelijker maken. In de toekomst zal de nadruk van de
inkoopafdeling nog meer op onderzoek naar de prestaties van leveranciers komen te liggen.
De leverancierselectie is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een
inkoopafdeling. De selectie beslissing is vaak erg complex van aard, beslissingsmodellen
kunnen helpen dit proces inzichtelijker te maken. Er zijn verschillende modellen te vinden
voor het selecteren en evalueren van leveranciers. Een missend ingrediënt van veel van
deze modellen is de sturing op waarde. Deze sturing wordt mogelijk gemaakt bij lineair
gewogen modellen. Door het aanpassen van de wegingsfactoren van de criteria is het
mogelijk de leverancier te selecteren die het beste aan de wensen van de opdrachtgever
voldoet.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 72
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 73
4 ONTWERP VAN THEORETISCH IDEAAL
INKOOPMODEL
Het hier gepresenteerde model kan worden gezien als een ideaal oplossing voor inkoop in
de bouwindustrie, de specifieke eisen gesteld door DuraVermeer worden in het volgende
hoofdstuk meegenomen. De positionering van hoofdstuk 4 in het totale afstudeeronderzoek
wordt in Figuur 39 aangegeven.
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktische inpassing
van de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Figuur 39: Positionering hoofdstuk 4
4.1 Programma van eisen: vanuit de opdracht en de theorie
Om een model te ontwikkelen voor inkoop moet er eerst uiteen worden gezet waar dit
model aan moet voldoen. Hier worden de eisen en wensen weergegeven waaraan het
model vanuit de theorie en de opdracht dient te voldoen.
Eisen:
Toepasbaar in de bouwindustrie
Wensen:
Toepassing van de inkoopportfolio
Koppeling tussen evaluatie en selectie
Toepasbaar op de tactische inkoop
Opnemen van het cyclische karakter van het inkoopproces, dwz. toepasbaar voor alle
inkoopsituaties (gewijzigde, herhaalde en nieuwe aankoop)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 74
4.2 Theoretisch basis inkoop model
Uitgaande van het programma van eisen wordt in deze paragraaf het voorgestelde model
gepresenteerd. Als eerst wordt het basis model (zie Figuur 40) gepresenteerd en wordt er
uitgelegd hoe er tot dit model is gekomen. Vervolgens wordt het totale model gepresenteerd
waarna de verschillende processtappen van het model verder zullen worden toegelicht.
Specificatie
Operationele inkoop
klanten,leveranciers,organisatie
Evaluatie Selectie
Figuur 40: Basis inkoop model 60
In het basis inkoop model zijn 4 processtappen te onderscheiden: specificatie, selectie,
operationele inkoop en evaluatie. Deze processtappen komen overeen met de stappen uit
de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32).
Het programma van eisen stelt dat er gefocust dient te worden is op het tactische deel
van het inkoopproces. Hiertoe zijn de stappen contracteren, bestellen, bewaken en nazorg
samengevoegd tot de operationele inkoop (zie Figuur 41). In het midden van het
basismodel staan: klanten, leveranciers en organisatie. Hiervoor is gekozen omdat de
klanten inkoop kunnen initiëren en sturen door ervoor te kiezen bepaalde processtappen
over te slaan indien nodig, echter de organisatie moet dit door middel van het organisatie-
en inkoopbeleid wel toestaan. Leveranciers kunnen vanuit hun positie ook sturing geven
aan het proces (bijvoorbeeld door met voorstellen te komen om specificaties anders te
maken).
60 Gebaseerd op Van Weele (2007:32), De Boer (1998:51) en Veeke (uit Harink, 2004:13)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 75
Specificatie Selectie
Contractering Bestelling Bewaking Nazorg
Evaluatie
1. 2.
3.
4.
Operationele inkoop
Figuur 41: Processtappen van het basis model komen overeen met de inkoopfunctie van Van Weele (2007:32) Het basis inkoop model is gebaseerd op het cyclische karakter van het inkoopproces in
navolging van De Boer (1998:51), dit geeft aan dat bij inkoop niet altijd alle processtappen
behoeven te worden doorlopen.
Er kan nu, bijvoorbeeld in het geval van een gewijzigde aankoop (modified rebuy), na
de specificatie stap direct worden overgegaan tot de operationele inkoop (zie Figuur 42).
Specificatie
Operationele inkoop
klanten,leveranciers,organisatie
Evaluatie Selectie
Figuur 42: Cyclisch karakter: gewijzigde aankoop
Zoals gesteld is de evaluatiestap van cruciaal belang voor een goede leverancierselectie,
deze relatie komt ook in het basis inkoop model terug, geïllustreerd in Figuur 43.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 76
Specificatie
Operationele inkoop
klanten,leveranciers,organisatie
Evaluatie Selectie
Figuur 43: Invloed van evaluatie op selectie in basis inkoopmodel
Het basis model is een vergaande vereenvoudiging van de werkelijkheid, in de realiteit is
het inkoop- en het selectieproces een stuk complexer. Het basis model is bewust niet te
uitgebreid gemaakt waardoor deze overzichtelijk blijft.
Het basis model is de kern van het totale inkoop model, in het vervolg van dit hoofdstuk
zullen de 4 processtappen van het basismodel verder worden toegelicht. Hiertoe wordt eerst
het eindresultaat van dit hoofdstuk, het totale inkoop model, gepresenteerd in Figuur 44.
Figuur 44: Totaal model
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 77
4.2.1 Specificatie
Programma van eisen
Specificatie
Vervolg stap
Legenda
Overzicht
Figuur 45: Detail van de specificatiestap
De eerste stap van het model is de specificatiestap. Hier wordt de vraag beantwoord wat er
moet worden ingekocht. Simpel gesteld kan deze stap worden gezien als het opstellen van
het boodschappenlijstje. Hierbij geeft klant (betreffende werknemer binnen een organisatie)
aan wat er ingekocht dient te worden en geeft deze zijn eisen en wensen aan. Het
eindresultaat van deze stap bestaat uit het programma van eisen. Hierin kan meer staan
dan alleen eisen aan het product of dienst zelf. Ook kunnen bijvoorbeeld onderhoudseisen
en het leveren van reserve onderdelen worden opgenomen in het programma van eisen.
De mate van vrijheid in de specificatie stap is voor de aannemer erg afhankelijk van de
contractvorm die er is met de opdrachtgever. Bij voorgeschreven RAW contractvormen
wordt de specificatie tot in detail uitgewerkt door de opdrachtgever en wordt er in sommige
gevallen geëist dat een product of dienst moet worden afgenomen bij een vastgestelde
leverancier. Bij andere contractvormen is er meer vrijheid voor de aannemer bij de
specificatie stap. Wanneer het bijvoorbeeld een Design & Construct project betreft, komt de
opdrachtgever met een vraagspecificatie waarbij veelal functioneel de eisen en wensen
worden vastgesteld en gebeurt dit in mindere mate technisch. Hier is er voor de aannemer
meer ruimte om zelf, door middel van ontwerptekeningen te specificeren wat de eisen en
wensen zijn.
Het is bij het opstellen van het programma van eisen van belang dat er vooral
functioneel wordt gespecificeerd en niet zozeer technisch. Zoals aangegeven in het ‘Living
Building’ concept (§ 3.2.3) dient er, voor een bottom-up proactieve bouwsector, ruimte te
worden gelaten aan de aanbieders kant. Hierdoor kan de aanbieder met een in zijn ogen
beste oplossing komen. Dit is echter alleen mogelijk als er functioneel wordt gespecificeerd.
Ook Telgen, Buter & Schotanus (2006:6) geven aan dat er te veel technisch wordt
gespecificeerd, dit wordt veroorzaakt door wantrouwen in het verkrijgen van een goed
aanbod door een inkopende organisatie.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 78
4.2.2 Selectie
Selectie
1. Portfolio analyse
3. Selecteren
BeoordelingenInformatie verzoek
Beslissings-modellen
2. Kwalificatie Evaluatie
LegendaVervolg stap
Input
Overzicht
Figuur 46: Detail van de selectiestap
Deze stap van het model, die de selectie van de leverancier betreft, is de focus van het
afstudeeronderzoek. Zoals weergegeven, in Figuur 46, wordt er bij de selectie gebruikt
gemaakt van de portfolioanalyse61 (zie § 3.2.1). Vervolgens worden de kwalificatie en het
selecteren achtereenvolgens uitgevoerd (zie § 3.3.1):
1. Portfolioanalyse
2. Kwalificatie
3. Selecteren
1: Portfolioanalyse
Om te zien welke vervolg stappen van het model doorlopen dienen te worden, wordt er
gekeken in welke van de 4 segmenten van de portfoliomatrix het product valt (zie Figuur 21,
pagina 39). Dit dient voor alle in te kopen producten van een organisatie duidelijk te zijn.
• Bij strategische- en hefboomproducten dienen alle vervolgstappen van het model
volledig te worden doorlopen.
• Bij routine- en knelpuntproducten zijn er in principe jaarcontracten afgesloten voor de
meeste producten. De verdere stappen binnen de selectiestap kunnen bij de laatst
genoemde producten worden overgeslagen, net als het contracteren. Bestelling en
evaluatie moeten echter wel worden gedaan.
61 Geïntroduceerd door Kraljic (1983)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 79
2: Kwalificatie
Input: - Beoordelingen uit evaluatie
- Verzoek tot informatie
Het doel van deze stap is van het totaal aan leveranciers te komen tot een gereduceerd
aantal aanvaardbare leveranciers, zie Figuur 36 op pagina 59. Er wordt bij de
kwalificatiestap alleen gekeken naar de aanbieder en niet naar de aanbieding. Het
verminderen van het aantal leveranciers tot een selectie van aanvaardbare leveranciers
gebeurt aan de hand van specifieke bedrijfsgegevens zoals; de financiële staat, locatie en
grootte, maar ook de beoordelingen van vorige leveringen spelen hier een rol. De
bedrijfsgegevens van de leveranciers kunnen worden opgevraagd door middel van een
verzoek tot informatie.
De informatie van voorgaande leveringen die wordt verkregen door de koppeling met
de evaluatie stap kent twee voordelen.
Ten eerste kan op basis van deze prestaties, door middel van het onderling vergelijken
van de prestatie informatie, een gegrondere keuze worden gemaakt. Prestaties uit het
verleden bieden geen garanties voor de toekomst, maar kunnen wel meer zekerheid
bieden. Door tot een gemiddeld prestatiecijfer per leverancier te komen kan er een
onderscheid worden gemaakt tussen incidenteel en structureel goed of slecht presteren.
Door het middelen van de beoordelingscijfers op een bepaalde periode kan af worden
gegaan op een structureel prestatie niveau en betekent een incidentele slechte prestatie
van een leverancier niet dat deze op de lijst met afgekeurde leveranciers komt. Zo kan er
worden besloten dat als een leverancier langer dan een bepaalde periode onvoldoende
scoort (bijvoorbeeld meer dan een jaar) deze op de lijst met risico leverancier komt.
Ten tweede moedigt het monitoren van de prestaties van de leveranciers, en het
kenbaar maken van deze verkregen prestatie informatie aan tot het goed presteren van de
leveranciers. Als de leveranciers in het vervolg nogmaals opdrachten willen krijgen, zullen
deze hun best doen om goed te presteren (zie ook § 3.2.2).
3: Selecteren
Input: - Gunningmodel
- Portfolio analyse
Het doel van deze stap is vanuit het aantal gereduceerde leveranciers te komen tot
uiteindelijk één leverancier. Er wordt hiervoor gekeken naar de aanbiedingen van het, na de
kwalificatiestap overgebleven, gereduceerde aantal leveranciers.
Een onderzoek onder 220 inkoopmanagers wees uit dat economische criteria het
belangrijkste waren bij routinematige producten, bij de aankoop van speciale en complexere
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 80
producten werden prestatiecriteria belangrijker. Er is dan ook voor gekozen bij het
selecteren van de leverancier een onderscheid te maken met behulp van de inkoopportfolio
analyse.
Bij routine en hefboom producten is de prijs veelal leidend, vanwege het lage
toeleveringsrisico van deze productgroepen is de selectie beslissing gemakkelijk te maken.
Hier kan worden volstaan met selectie van leveranciers op basis van laagste prijs met
kwaliteitseisen in combinatie met prestatie informatie uit het verleden. Door de focus op prijs
is dit een relatief eenvoudig proces en is goed uit te voeren op basis van ervaring en kennis
aanwezig bij de verantwoordelijke werknemer van de inkopende partij. Een gunningmodel
dat bij moeilijke selectie beslissingen kan ondersteunen is dan ook niet nodig.
Bij knelpunt producten dient de prijs van een meer ondergeschikt belang te zijn en is
leveringszekerheid juist erg belangrijk. Ook voor dit proces (waar weinig criteria echt van
belang zijn) is er geen hulpmiddel nodig en kan de selectie van leveranciers gebeuren op
basis van ervaring, prestatie informatie en de lijst met bekwame leveranciers.
Bij strategische producten kan er vanwege de complexiteit gebruik worden gemaakt
van een gunningmodel. Vele criteria spelen hier een rol en de prijs is lang niet altijd leidend.
De waarde die aan de verschillende criteria wordt gehecht kan worden ingevuld in het
gunningmodel en zo kunnen verschillende concurrenten met elkaar worden vergeleken.
Koppeling naar het PIPS
Het PIPS (zie § 3.2.2) systeem biedt de mogelijkheid voor de (onder) aannemers om zich te
kunnen onderscheiden op basis van prestaties uit het verleden. Het gunningmodel dat wordt
gebruikt tijdens de selectie moet deze prestatie informatie meenemen in de overweging. Op
deze manier kunnen leveranciers zich onderscheiden van elkaar en kan er beter op de
behoefte van de organisatie worden ingekocht.
Koppeling naar het LBC
Strategische producten zijn producten die veel risico met zich mee brengen en een grote
invloed hebben op het financieel resultaat van een organisatie. Deze producten verdienen
daarom meer aandacht. Kraljic (1983:113) stelt dat voor deze producten een marktanalyse
benodigd is. De in dit afstudeeronderzoek voorgestelde theoretische oplossing wordt er
naast een marktanalyse een koppeling gemaakt naar het LBC (zie § 3.2.3).
Bij strategische producten moet er worden gekeken naar de mogelijkheid tot
dynamische sturing. Door de impact van deze producten op het projectresultaat kan er hier,
door een goed inkoopbeleid, een concurrentievoordeel worden verkregen. Als het
strategische producten betreft dient er niet alleen naar de offerte prijs te worden gekeken,
maar meer naar andere aspecten als kwaliteit, innovatiegraad, duurzaamheid en
hergebruik. De prijs gezien over de gehele levensduur van een bouwwerk bestaat over het
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 81
algemeen maar voor een klein gedeelte uit de initiële kosten, zie Figuur 47. Aspecten als
aanpasbaarheid en onderhoud dienen bij strategische producten daarom ook een grote rol
te spelen.
24%
DM/m2
(1997)
0
-2.500
-5.000
-7.500
-10.000
-12.500
-15.000
15 35 55 75 950
Jaar
Constructie
Administratie, belasting
Consumptie
Schoonmaak
Onderhoud
Aanpassing
9%
9%
10%
15%
34%
Ontwerp,fabricage
Gebruik Sloop
Figuur 47: Initiële kosten van een bouwobject gezien over de gehele levensduur 62
Door in het contract een dynamische koppeling te maken tussen waarde, prijs en kosten
komen de belangen van de aannemer en de leverancier parallel te staan in plaats van
loodrecht tegen over elkaar (zie § 2.3). Dit houdt in dat er in het contract, een formule
tussen waarde en prijs moet worden overeengekomen.
Uitvoering van deze koppeling in de praktijk is het beste te realiseren bij het gebruik
van een lineair gewogen gunningmodel (zie § 3.3.4). Er dient overeenstemming te worden
bereikt met de leveranciers over het de toe te passen formule, deze is door middel van de
verschillende criteria en hun wegingsfactoren eenvoudig op te stellen. Op deze wijze is het
mogelijk om te sturen op waarde en niet alleen meer op prijs. Dit wordt mede beaamd door
Timmerman (1986:19) waar hij stelt dat een missend ingrediënt van veel
beslissingsmodellen de eigenschap ‘waarde’ is, waarde kan door middel van het gebruik
van lineair gewogen modellen worden gezien als het gecombineerde product van alle
criteria met hun wegingsfactoren.
De praktische invulling van het gunningmodel wordt gegeven in § 5.6.
62 Bögenstatter (2000)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 82
4.2.3 Operationele inkoop
Operationele
inkoop
Portfolio analyse
LegendaVervolg stap
Input
Overzicht
1. Contracteren 2. Bestellen 3. Bewaken 4. Nazorg
Figuur 48: Detail van de processtap operationele inkoop
De processtap operationele inkoop is, zoals aangegeven in Figuur 48, samengesteld uit 4
stappen: contracteren, bestellen, bewaken en nazorg.
1. Contracteren
Input: - Portfolioanalyse
Aan het contracteren wordt begonnen als de aanbieder geselecteerd is en er een contract
gaat worden getekend. In het contract staan verder alle afspraken waarover
overeenstemming is bereikt, waaronder: wat er geleverd moet worden, waar en wanneer de
goederen moeten worden geleverd en onder welke condities dit moet gebeuren (voor een
uitgebreider overzicht zie § 3.1).
Ook in de contracteren stap heeft de portfolioanalyse input. Afhankelijk van de het
segment dat het product of dienst inneemt in de inkoopportfolio matrix, dient er een andere
contractvorm te worden aangegaan. Hier wordt voor alle 4 de segmenten van de
inkoopportfolio matrix nogmaals aangegeven wat de juiste contractvorm is63.
63 Gebaseerd op Kraljic (1983:112)
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 83
• Bij strategische producten dienen er samenwerkingsverbanden te worden gecreëerd en
moeten er projectcontracten worden opgesteld.
• Bij hefboom producten moeten er offertes bij verschillende leveranciers worden
aangevraagd om een zo laag mogelijke prijs te verzekeren. Hierbij kan worden gewerkt
met spot contracten.
• Bij knelpunt producten moeten langdurige contracten worden afgesloten om zeker te
zijn van levering, ook moet er hier worden gewerkt met een grote voorraad (tegen extra
kosten) waardoor de producten altijd voorradig zijn.
• Bij routine producten tot slot moet er worden gestreefd naar jaarcontracten bij lokale
leveranciers die assortimenten aan bieden en snel kunnen leveren.
Ook bij het contracteren wordt er in het hier voorgestelde theoretische inkoop model een
koppeling naar het LBC gemaakt. Zoals gesteld in de leverancierselectie van het model,
dient er aan strategische producten meer aandacht te worden geschonken, dit geldt ook bij
het contracteren. Er dient op een andere wijze te worden gecontracteerd. Zoals gesteld in §
3.2.3 dient er bij toepassing van het LBC ruimte te worden gelaten in het contract ten
behoeve van de dynamische koppeling tussen waarde, prijs en kosten. Dit geldt ook voor
het hier gepresenteerde model. De koppeling tussen waarde, prijs en kosten dient
opgenomen te worden in het contract door middel van het kenbaar maken van de
wegingsfactoren voor de verschillende criteria. Leveranciers kunnen hier op in spelen en het
in hun ogen beste alternatief uit hun assortiment aanbieden.
2. Bestellen
Hier wordt de inkooporder geplaatst. Deze bestaat uit: de leveranciersgegevens, de
productomschrijving, de prijs per eenheid, het aantal eenheden, het leveringstijdstip, het
leveringsadres en het factuuradres.
Bij sommige producten waar jaarcontracten voor zijn afgesloten kan de stap
contracteren worden overgeslagen en kan meteen over worden gegaan tot de bestelling. Bij
jaarcontracten is het aan te raden alle volumes op deze contracten af te roepen, zodat in
vervolg onderhandelingen tot scherpe prijsafspraken kan worden gekomen.
3. Bewaken
Deze stap houdt de bewaking van de order in. Dit dient gedaan te worden zoals beschreven
in § 3.1.
4. Nazorg
Wanneer iets niet naar wens is volgt in de nazorgstap de terugkoppeling naar de
leverancier. Hierbij kan worden aangegeven wat er niet volgens wens is, en kunnen er
verbeterplannen worden opgesteld.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 84
4.2.4 Evaluatie
EvaluatieBeoordeling systeem
Portfolio analyse
LegendaVervolg stap
Input
Overzicht
Figuur 49: Detail van de evaluatiestap In deze vierde stap van het model worden de leveranciers beoordeeld op hun prestaties. Dit
gebeurt door gebruik te maken van een beoordelingsysteem.
Beoordelingsysteem
Input: - Portfolioanalyse
Verschillende type producten stellen verschillende eisen aan hun leveranciers. Zoals eerder
vermeld stellen Kotler et al. (2000:245) dat het belang van verscheidene
leverancierskenmerken af hangt van het soort koopsituatie waar tegenover de afnemer zich
gesteld ziet.
In het beoordelingsysteem wordt er een koppeling gemaakt met de portfolioanalyse.
Hierdoor is het mogelijk de verschillende inkoopsituaties in te delen in 4 segmenten van de
inkoopportfolio. Het is nu mogelijk verschillende wegingsfactoren toe te schrijven aan de
criteria waarop wordt beoordeeld. Het gebruik van verschillende wegingsfactoren resulteert
in een nauwkeurigere beoordeling, doordat meer waarde wordt gehecht aan werkelijk
belangrijke zaken. Voorbeeld is de prijs, bij de segmenten strategische en knelpunt
producten is de prijs niet het belangrijkste criteria, hier zijn kwaliteit en leveringszekerheid
van groter belang. Bij hefboom en routine producten is prijs juist belangrijk en is een criteria
als leveringszekerheid van minder groot belang.
In dit hoofdstuk wordt volstaan door aan te geven dat de inkoopanalyse onderscheid
dient te maken bij het beoordelen van de leveranciers. Hoe dit in de praktijk wordt
uitgevoerd, wordt in het volgende hoofdstuk uitvoerig besproken (§ 5.5).
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 85
4.4 Conclusie
Vanuit de theorie is er een model ontwikkeld voor inkoop met de focus op
leverancierselectie. Deze bestaat uit vier stappen; specificatie, selectie, operationele inkoop
en evaluatie. Dit model is gebaseerd op de inkoopfunctie van Van Weele (zie Figuur 18 op
pagina 32), waarbij de focus is gelegd op de tactische inkoop omdat hier de invloed op de
totale kosten het grootst is. In het basis model is de relatie tussen de evaluatie en selectie,
door middel van prestatie informatie, duidelijk gemaakt in Figuur 43 op pagina 76. Door het
gebruiken van de prestatie informatie bij de selectie van leveranciers weet de inkopende
organisatie wat voor leverancier zij in huis haalt en wat voor prestaties er kunnen worden
verwacht van de leverancier. Ook worden leveranciers aangemoedigd zo goed mogelijk te
presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen.
Zowel de selectie als de evaluatie stap maakt gebruik van de inkoopportfolio analyse.
Bij de selectie wordt door middel van de portfolio analyse duidelijk, afhankelijk in welk
segment het product of dienst is geplaatst, welke stappen van het model moeten worden
doorlopen. Zo kan er bij routine en knelpunt producten veelal de selectie stap worden
overgeslagen omdat er voor deze producten over het algemeen jaarcontracten zijn
afgesloten. Bij strategische en hefboom producten moeten de overige stappen van het
model wel worden doorlopen. Bij strategische producten zijn er vele criteria die een rol
spelen bij de selectiebeslissing. Er dient hier, vanwege de complexiteit van de
gunningbeslissing, gebruik te worden gemaakt van een gunningmodel om verschillende
concurrenten onderling te kunnen vergelijken.
Bij de evaluatie wordt ook door middel van de portfolioanalyse een onderscheid
gemaakt tussen de verschillende leveranciers. In de verschillende segmenten worden
verschillende waarden gehecht aan de criteria die een rol spelen. Zo is voor routine en
hefboomproducten de prijs leidend, vanwege het lage toeleveringsrisico. Voor strategische
en hefboomproducten is dit veelal niet het geval. Hier spelen criteria als kwaliteit en
leveringszekerheid een grotere rol. Door de grote impact op het projectresultaat kan er door
een goed inkoopbeleid bij vooral strategische producten een concurrentievoordeel worden
verkregen. Het is daarbij van belang dat er niet alleen naar de offerte prijs wordt gekeken,
maar meer naar criteria als innovatiegraad en duurzaamheid. De praktische invulling van de
koppeling wordt behandeld in het volgende hoofdstuk.
De prestatie informatie die wordt verkregen in de evaluatie stap fungeert als input bij de
selectiebeslissing. Een goede selectie beslissing zorgt ervoor dat er meer op waarde
ingekocht en zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd kunnen worden.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 86
Zoals weergegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, wordt aan het eind van dit
hoofdstuk de eerste onderzoeksvraag beantwoord, wat onderstaand geschiedt.
Onderzoeksvraag 2: Hoe zou theoretisch de leverancierselectie moeten plaatsvinden?
Theoretisch zou de leverancierselectie moeten plaats vinden zoals aangegeven in het
inkoop model (zie Figuur 40 op pagina 74). De invloed op de totale kosten van een product
is het grootst bij de tactische inkoop. Bij de operationele inkoop is de invloed op de kosten
kleiner en er is dan ook gekozen om de operationele inkoopstappen van het model van Van
Weele (zie Figuur 18 op pagina 32) samen te voegen tot 1 stap, zodat er een duidelijk basis
model ontstaat. Deze bestaat uit 4 stappen: specificatie, selectie, operationele inkoop en
evaluatie.
In het model is er zowel bij de selectie als de evaluatie gebruik gemaakt van de
portfolio analyse. Bij de selectie is dit gedaan zodat het duidelijk wordt welke stappen van
het model verder dienen te worden doorlopen. Bij de evaluatie dienen de producten van de
verschillende segmenten van de inkoopportfolio anders te worden beoordeeld. Dit wordt
gedaan door middel van het aanpassen van de wegingsfactoren per segment van de
inkoopportfolio.
De leverancierselectie staat niet op zich, zoals aangegeven in Figuur 43 op pagina 76,
heeft de evaluatie invloed op de selectie. De hier vergaarde informatie dient mee te worden
genomen bij het selecteren van de leverancier. Het meenemen van de vergaarde prestatie
informatie bij de selectiebeslissing brengt twee voordelen met zich mee. Ten eerste is het
voor een organisatie duidelijk wie zij in huis halen en wat zij kunnen verwachten van deze
leverancier. Ten tweede zullen de leveranciers, omdat zij weten dat hun prestaties
beoordeeld en gebruikt worden, zo goed mogelijk presteren. Doen zij dit niet dan kunnen zij
in het vervolg opdrachten mislopen.
Onderzoeksvraag 3: Biedt het voordelen, bij de selectie van leveranciers, te selecteren op
de waarde die de leveranciers kunnen toevoegen, in plaats van selectie alleen op basis van
prijs?
Het selecteren op waarde biedt in sommige gevallen voordelen voor de inkopende partij. Bij
de selectie van routine matige producten, zoals kopieerpapier, is de selectie op basis van
prijs vaak afdoende. Maar naarmate het toeleveringsrisico en de invloed op het financieel
resultaat groter wordt gaan er ook andere criteria meespelen, zoals: kwaliteit en levertijd. Bij
strategische producten dient er te worden gekeken naar de verhouding tussen waarde en
prijs. Dit wordt uitvoerbaar gemaakt door gebruik te maken van een gunningmodel. Door
scores te geven aan criteria met bijbehorende wegingsfactoren is het mogelijk de
verschillende leveranciers onderling te vergelijken op de verhouding waarde en prijs.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 87
5 PRAKTISCHE INPASSING VAN HET INKOOPMODEL
In dit hoofdstuk wordt de voorgestelde theoretische oplossing uit het vorige hoofdstuk
ingepast in de praktijk. Het resultaat van dit hoofdstuk is dan ook een praktisch toepasbare
oplossing.
De positionering van hoofdstuk 5 in het totale afstudeeronderzoek wordt in Figuur 50
aangegeven.
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktische inpassing
van de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Figuur 50: Positionering van hoofdstuk 5
5.1 Verschillen tussen het theoretische inkoop model en de
praktijk bij DuraVermeer
De inkooppraktijk bij DuraVermeer staat ver verwijderd van het in dit afstudeeronderzoek
voorgestelde inkoopmodel. De twee grootste verschillen zijn, zie Figuur 51:
1. Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie
2. Gunnen op de verhouding tussen waarde en prijs in plaats van prijs met minimum
eisen
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 88
Specificatie
Operationele inkoop
klanten,leveranciers,organisatie
Evaluatie Selectie
Gunnen op verhouding
waarde / prijs
Gebruiken van prestatie informatie
Vergaren van prestatie
informatie
1 1
2
Figuur 51: Grootste verschillen inkoopmodel en de praktijk bij DuraVermeer
5.1.1 Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie
Zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk dient er een koppeling te zijn tussen de evaluatie
en de selectie. De prestatie informatie die wordt gegenereerd wanneer de leveranciers
worden beoordeeld in de evaluatiestap dient als input te fungeren bij de selectie.
Bij DuraVermeer is er van deze koppeling haast geen sprake. Bij de meeste
werkmaatschappijen (uitgezonderd DVOI) worden de beoordelingen handmatig ingevuld en
opgeslagen in ordners. Hierdoor is het niet of nauwelijks mogelijk de prestaties van een
bepaalde leverancier over een bepaald tijdsbestek te monitoren. Dit leidt tot 2 problemen
die door invoering van de koppeling zouden kunnen worden verholpen / verminderd.
Eerste probleem is dat DuraVermeer niet weet wat voor leveranciers zij in huis haalt.
Door het ontbreken van een prestatiecijfer is het moeilijk in te schatten of dit een risico volle
leverancier betreft.
Tweede probleem is de verlaging van het kwaliteitsniveau wat het gevolg is van het niet
bijhouden en gebruiken van de prestatie informatie. Door het niet bijhouden, gebruiken en
kenbaar maken van de prestatie informatie worden de leveranciers van DuraVermeer niet
aangemoedigd goed te presteren. Als een leverancier in het vervolg nogmaals opdrachten
wilt krijgen van DuraVermeer zal deze goed moeten presteren.
5.1.2 Gunnen op de verhouding waarde en prijs
Bij DuraVermeer wordt niet gewerkt met een gunningmodel bij de selectiefase. De selectie
gebeurt naar kennis en teveel op het onderbuikgevoel van de betreffende werknemer. In de
praktijk houdt dit in dat er gekwalificeerd wordt door de minimum eisen (zie Figuur 36 op
pagina 59), bij de leveranciers die aan de specificaties van een product kunnen voldoen
wordt een offerte aangevraagd. De selectie gebeurt vervolgens op basis van prijs. Dit houdt
in dat leveranciers die meer waarde kunnen leveren dan het minimum hier niet voor worden
betaald en in het vervolg deze meerwaarde ook niet meer zullen aanbieden.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 89
Oplossing hiervoor is het werken met een gunningmodel, hierdoor vindt de gunning
niet plaats op basis van prijs en minimum eisen, maar op basis van de verhouding tussen
waarde en prijs. Bijkomend voordeel van het werken met een gunningmodel is de
kennisborging die dit met zich meebrengt. Het is voor nieuwe medewerkers eenvoudig in te
zien op basis van welke criteria er wordt geselecteerd, de ervaringen van de betreffende
werknemers worden door het gebruik van het gunningmodel inzichtelijk gemaakt. Ook kan
hieruit lering worden getrokken wanneer men zich nogmaals voor een vergelijkbare
inkoopsituatie gesteld ziet.
5.2 Praktische haalbaarheid van het theoretische model
In deze paragraaf wordt getoetst of en hoe het in het vorige hoofdstuk voorgestelde
oplossing in de praktijk implementeerbaar is. Er is voor gekozen dit te doen aan de hand
van een SWOT analyse, zie intermezzo. Hiertoe zijn verschillende inkopers binnen
DuraVermeer geïnterviewd waarbij zij, nadat het model is uitgelegd, hebben aangegeven
wat zij als sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen aan het model zien. Deze informatie
wordt gebruikt in § 5.7 waar actiepunten worden besproken voor een goede implementatie
in de praktijk, zoals beschreven in § 5.8.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 90
De door de inkopers van DuraVermeer opgegeven sterktes, zwaktes, kansen en
bedreigingen zijn onderstaand zonder nadere evaluatie opgenomen. Analyse en
mogelijkheden om de zwaktes en bedreigingen te elimineren of te minderen worden later in
dit hoofdstuk (§ 5.7: Actie plan) beschreven.
Intermezzo:
SWOT analyse
De SWOT analyse wordt ook wel sterkte - zwakteanalyse genoemd. Het is een
bedrijfskundig model dat intern kijkt naar de sterktes (Strengths) en zwaktes
(Weaknesses) van de organisatie en in de omgeving naar de kansen (Opportunities) en
bedreigingen (Threaths). Een SWOT analyse wordt over het algemeen uitgevoerd voor
een organisatie, maar kan ook worden toegepast om een model te analyseren.
Een SWOT analyse wordt vaak gebruikt als middel om beslissingen te nemen en
strategieën te bepalen. In dit onderzoek wordt de SWOT analyse gebruikt om de
theoretisch voorgestelde oplossing van hoofdstuk 4 te toetsen aan de praktijk. Dit
gebeurt door middel van interviews met verschillende inkopers van de
werkmaatschappijen van DVDI.
SBedreigingen
Zwaktes
Kansen
Sterkte
Doel
Hulpvol Schadelijk
Ext
ern
Inte
rn
Mod
el
W
O T
Strengths Weaknesses
Opportunities Threaths
Figuur 52: SWOT-matrix
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 91
Sterktes
S 1: Door selectie op waarde zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd
kunnen worden (DVDI).
S 2: Het DuraVermeer breed hanteren van dezelfde leveranciersbeoordeling wordt
gezien als een sterkte (DVBW, DVDI). Hierdoor is het mogelijk prestatie informatie
over leveranciers te delen (DVDI). Ook komt er op deze wijze meer prestatie-
informatie beschikbaar wat uiteindelijk resulteert in betere selectie beslissingen
(DVOI).
S 3: Een DuraVermeer breed gehanteerd model geeft nieuwe medewerkers een goed
handvat hoe de selectie tot stand zou moeten komen (DVDI).
S 4: De koppeling tussen de evaluatie en selectie stap ontbreekt in het huidige systeem.
Indien werkbaar zou dit als een sterkte kunnen worden gezien (DVI, DVDI).
S 5: Toevoeging van de portfoliomethode aan de evaluatiestap wordt gezien als een
sterkte (DVI, DVOI, DVDI). Op deze manier kunnen er andere wegingsfactoren aan
eigenschappen van producten worden gekoppeld. Tegelijk is dit echter ook een
bedreiging, de praktische uitvoerbaarheid moet gegarandeerd blijven (DVI, DVOI).
S 6: Door het hanteren van één goed werkende marktbenadering binnen DuraVermeer
wordt naar de leveranciers een duidelijk signaal afgegeven (DVDI).
Zwaktes
Z 1: De portfoliomethode in de evaluatie stap kan worden gezien als een sterkte, maar
ook als een zwakte (DVBW, DVI, DVOI) De zwakte wordt veroorzaakt omdat dit de
evaluatie van de leveranciers mogelijk moeilijker praktisch uitvoerbaar maakt
(DVBW, DVOI, DVI).
Z 2: De portfoliomethode in het model is ook een zwakte door de verschillende posities
die producten kunnen hebben al naar gelang de werkmaatschappij waarvoor deze
zijn bedoeld. Een product kan voor de ene werkmaatschappij een strategisch
product zijn terwijl deze voor een andere werkmaatschappij als hefboom product
wordt gezien (DVOI, DVDI).
Z 3: De selectiebeslissing is moeilijk formeel uit te voeren door middel van een
gunningmodel. Elke inkoopsituatie is dusdanig anders dat een vast format hiervoor
niet goed zal werken in de praktijk (DVBW, DVI). Ook DVOI ziet de toepassing van
een gunningmodel tijdens de selectiefase als een zwakte. In de praktijk komt men
tot een aanvaardbare lijst met leveranciers (deze leveranciers voldoen in principe
aan een bepaald kwaliteitsniveau). Er wordt hierna enkel op prijs geselecteerd. Er
wordt niet gekeken naar de verhouding tussen waarde en prijs (omdat waarde als
vast wordt verondersteld). Bij integrale contractvormen wordt de toepassing van een
gunningmodel als een kans gezien (DVOI).
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 92
Kansen
K 3: Een totaal beoordelingscijfer (verkregen uit een leveranciersbeoordeling database)
zou kansen kunnen bieden voor het slagen van het model. Dit moet fungeren als
een tool dat informatie verschaft en moet niet bindend zijn bij de leverancierselectie
(DVI).
K 4: Het toepassen van een gunningmodel tijdens de selectiestap wordt over het
algemeen gezien als een zwakte. Dit kan tegelijkertijd worden bestempeld als een
kans. In het geval van Design & Construct en andere integrale contractvormen kan
een gunningmodel meerwaarde leveren voor DuraVermeer. Een betere kwaliteit van
een product zal minder onderhoudskosten met zich mee brengen en daardoor
winstgevender zijn voor DuraVermeer (DVOI)
K 5: Tijdens de evaluatie gesprekken met de leveranciers kan aan de hand van de
verzamelde beoordelingsinformatie gemakkelijk verbeterpunten worden
afgesproken (DVOI). De portfoliomethode met de verschillende wegingsfactoren
kan hierbij als leidraad fungeren en er is op deze wijze eenvoudig aan te geven
waar DuraVermeer veel waarde aan hecht (bv dat er bij strategische producten
weinig waarde aan de prijs wordt gehecht, maar meer aan de kwaliteit van het
geleverde).
K 6: Het beter registreren van de prestatiecijfers kan helpen bij het up-to-date houden
van de lijst met aanvaardbare leveranciers. Als een leverancier bijvoorbeeld langer
dan een jaar een totaal cijfer onder de 6 heeft, kan deze automatisch van de lijst
worden gehaald (DVOI).
K 7: Eén lijst met aanvaardbare leverancier DuraVermeer breed is goed voor de
geloofwaardigheid van het bedrijf. Voor deze geloofwaardigheid is het niet goed als
de ene werkmaatschappij graag samenwerkt met een bepaalde leverancier, maar
de andere werkmaatschappij deze van de lijst met bekwame leveranciers afhaalt
(DVOI).
K 8: Het wordt als een kans gezien de verzamelde prestatie informatie eens per jaar op
te sturen naar de leveranciers, dan wel te bespreken hoe dit naar een hoger plan
getild kan worden (DVOI).
K 9: Inkopers hebben een adviserende rol bij de selectie van leveranciers. Een
gunningmodel kan een onderbouwing voor een bepaald advies richting de project
leiding zorgen (DuraVermeer).
Bedreigingen
B 1: Inkopers hebben tot op heden slechts een adviserende rol bij de selectie van
leveranciers. De verantwoording ligt bij de Project leiding (PL). Deze hebben vaak
niet de benodigde inkoopkennis en zijn daarom niet bekend met de inkoopportfolio
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 93
methode van Kraljic (DVBW, DVOI). De rol van de inkopers verschuift langzamer
hand wel van een adviserende naar een bindende rol (DVOI).
B 2: Sommige informatie betreffende leveranciers willen de verschillende
werkmaatschappijen niet met elkaar delen. Dit komt omdat de werkmaatschappijen
opereren als verschillende bedrijven en elkaar ook als onderaannemer inhuren
(DVBW).
B 3: De leveranciersbeoordeling moet gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Momenteel worden
er haast geen leveranciers beoordeeld, mede omdat dit tijd kost. Het aantal criteria
waarop wordt beoordeeld moet tot een minimum worden beperkt (DVBW). Ook
DVOI ziet het gering aantal beoordeelde leveranciers als een bedreiging. Voor het
slagen van het model moet er een constante stroom aan beoordelingen zijn.
B 4: In het KAM systeem staat dat de jaarcontractleveranciers niet te hoeven worden
beoordeeld. Ook deze beoordeling zou moeten gebeuren omdat deze meer
feedback geeft in de selectie stap (DVI).
B 5: Voor het krijgen van voldoende feedback is een digitaal systeem een vereiste. Het
werken met hardcopy formulieren geplaatst in ordners ondermijnd de daadkracht
van het systeem. Er zal een digitaal systeem moeten worden opgezet, de
mogelijkheid hiertoe is onduidelijk en vormt een bedreiging voor het slagen van het
model (DVI).
5.3 Programma van eisen: aanvullingen vanuit DuraVermeer
Eisen:
Model moet breed toepasbaar zijn voor geheel DuraVermeer
Wensen:
Toepassing van de inkoopportfolio
Koppeling tussen evaluatie en selectie
Een beoordelingscijfer per leverancier waar alle werkmaatschappijen aan bijdragen
Gunningmodel voor strategische producten
Koppelen van de beoordelingsformulieren aan de segmenten van de inkoopportfolio
Eenvoudige beoordeling
Maximaal 10 beoordelingscriteria
Digitale uitvoering
Eenvoudig toevoegen van productsoorten
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 94
5.4 Verbetermogelijkheden voor DuraVermeer
Een grote verandering ten opzichte van de huidige situatie is dat er medio 2008 één
procedureschema inkoop moet zijn voor de hele divisie. Op het moment dat dit onderzoek
wordt uitgevoerd hebben de verschillende werkmaatschappijen een verschillend
procedureschema inkopen. Het aangepaste procedureschema moet dus divisie breed
kunnen worden toegepast. Aan de hand van dit aangepaste procedure schema voor
inkopen worden de verbetermogelijkheden voor DuraVermeer aangegeven.
In deze paragraaf zal niet het totale aangepaste procedure schema inkopen worden
getoond, hiervoor wordt verwezen naar bijlage A2. Hier worden alleen de toevoegingen die
dit schema heeft ten opzichte van het huidige door DVI toegepaste procedureschema (zie
bijlage D1) besproken. Er is gekozen om aanpassingen te maken op het procedureschema
van DVI, omdat DVI de grootste van de werkmaatschappijen van DuraVermeer is en
daarmee de grootste invloed heeft op het bedrijfsresultaat. Aan de hand van het
aangepaste procedureschema inkopen kan de vierde deelvraag (§ 1.6) van het
afstudeeronderzoek worden beantwoord:
Deelvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces bij
DuraVermeer?
De grootste veranderingen die tussen het huidige inkoopproces en het inkoop proces als
voorgesteld in het theoretische ideaal inkoop model zijn aangegeven in § 5.1. De
mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces zijn de volgende:
1. Digitaliseren van het beoordelingssysteem
2. Gebruiken van het prestatiecijfer
3. Aanpassen van de selectieprocedure door gebruik maken van een gunningmodel
en prestatiecijfers
4. Aanpassen van de evaluatieprocedure
Deze veranderingen zullen achtereenvolgens worden besproken, bij veranderingen twee tot
en met vier zal dit gebeuren naar volgorde dat zij in het aangepaste procedureschema zijn
opgenomen.
1. Digitaliseren van het beoordelingssysteem
Al in § 1.2 is er gesteld dat het leverancier beoordelingssysteem verschillend is voor de
werkmaatschappijen van DuraVermeer. Met uitzondering van DVOI is het leverancier
beoordelingssysteem niet digitaal uitgevoerd. Hierdoor is het niet mogelijk om tot
prestatiecijfers te komen voor de leveranciers van DuraVermeer. Hier ligt dan ook een
mogelijkheid tot verbetering. Door het digitaal uitvoeren van de leveranciersbeoordeling is
het mogelijk om tot een prestatiecijfer te komen per leverancier en deze informatie te delen
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 95
over de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer. Het in dit afstudeeronderzoek
ontwikkelde leverancierbeoordelingssysteem wordt uiteengezet in § 5.5.
2. Gebruiken van het prestatiecijfer
Bij het kwalificeren is het de bedoeling om vanuit alle beschikbare leveranciers te komen tot
een set aanvaardbare leveranciers. Hier wordt niet naar de aanbieding (zoals kwaliteit en
prijs) gekeken maar alleen naar de aanbieder. Zoals aangegeven in de theoretische ideaal
oplossing in § 4.2.2 heeft de evaluatie stap input op de kwalificatie van leveranciers. Dit
gebeurt in de praktijk door middel van een prestatiecijfer (zie Figuur 53).
Of f ertes uit calculatief ase
Specif icatie behoef te
Lijst met bekwame lev eranciers
Bestek eisenKwalif iceren
Of f erte aanv ragen
Prestatiecijf er
Jaarcontracten
Figuur 53: Prestatiecijfer bij de kwalificatie in procedureschema inkoop
Ook wordt bij het selecteren van de leverancier de prestatiecijfers gebruikt, zie Figuur
54. Het is voor de werknemer van DuraVermeer, door gebruik van dit prestatiecijfer,
eenvoudig in te zien wat de prestaties uit het verleden zijn geweest van een bepaalde
leverancier.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 96
Figuur 54: Prestatiecijfer bij het selecteren van de leverancier
3. Gebruiken van een gunningmodel
Normaal gesproken wordt er vanuit de set van aanvaardbare leveranciers geselecteerd op
basis van prijs. Dit is echter niet het enige criteria dat van belang is, zeker niet als het gaat
om producten of diensten van strategische aard. Strategische producten dienen te worden
ondersteund door een gunningmodel. In § 5.6 wordt een basis gunningmodel besproken,
een vast model kan niet worden opgesteld omdat er bij het inkopen van strategische
producten iedere keer andere criteria kunnen gelden met andere wegingsfactoren per
criteria.
Figuur 55: Gunningmodel in procedureschema inkoop Zoals te zien in Figuur 55 wordt tijdens de selectie stap het basis gunningmodel toegepast
in combinatie met de binnengekomen offertes, het prestatiecijfer en de inkoopstaat. De
opgestelde criteria met hun wegingsfactoren kunnen nu worden beoordeeld, het
gunningmodel toont de uiteindelijk meest geschikte leverancier.
Of f erte aanv ragen
Of f erte v ergelijking
SelecterenInkoopstaat
Contracteren
Inkoopstaat
Prestatiecijf er
Basis gunningmodell
Of f erte aanv ragen
Of f erte v ergelijking
Inkoopstaat
SelecterenInkoopstaat
Contracteren
Prestatiecijf er
Basis gunnnigmodel
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 97
4. Aanpassen van de evaluatieprocedure
Het nieuw ontwikkelde beoordelingssysteem zorgt voor het bijhouden van de prestatie
informatie. Hierbij wordt er gebruik gemaakt van de inkoopportfolio, hoe deze relatie precies
werkt wordt besproken in § 5.5. Het resultaat van de stap evalueren bestaat uit de
leveranciersbeoordeling en het aangepaste prestatiecijfer die input heeft bij de kwalificatie
van de leverancier, zoals aan het begin van deze paragraaf besproken.
Figuur 56: Evaluatie in procedureschema inkoop
5.5 Leverancierbeoordelingssysteem
Uit de toetsing van het theoretische model is naar voren gekomen dat de
leveranciersbeoordeling digitaal dient te worden uitgevoerd en deze het beste kan worden
opgenomen in Metacom. Echter dit brengt programmeerwerk met zich mee wat buiten de
scope van dit afstudeeronderzoek valt. Ook wordt begin 2009 bij DuraVermeer de overstap
gemaakt naar een nieuwe versie van Metacom, waarbij de mogelijkheden en veranderingen
van Metacom nog niet geheel duidelijk zijn. Er is dan ook voor gekozen de
leveranciersbeoordeling met behulp van Microsoft Excel te maken, mede door de
mogelijkheid dat er verschillende spreadsheets aan elkaar gekoppeld kunnen worden,
waardoor er één overzichtssheet kan komen met daarop de uiteindelijke beoordelingen van
de leveranciers. Deze eerste versie van de leveranciersbeoordeling kan alsnog later worden
ingevoerd binnen Metacom.
Het beoordelingssysteem bestaat uit 4 onderdelen: overzicht sheet, leveranciersoverzicht,
leveranciersbeoordelingen en ondersteunende sheets, voor een overzicht zie Figuur 57. Als
eerst zal in § 5.5.1 het beoordelings-tabblad (in het bestand leverancier.xls) worden
besproken die na een levering dient te worden ingevuld. Deze informatie wordt opgenomen
in het hoofd-tabblad ( § 5.5.2) van het bestand leverancier.xls waar een overzicht van alle
beoordelingen komt te staan met daarbij een gemiddeld cijfer van de beoordelingen.
Controleren f actuur
Ev alueren
7104 Projectev aluatie
Beoordelingsmodel
7003-F01Af wijkingsf ormulier
Lijst met bekwame lev eranciers
Inkoopstaat
Prestatiecijf er
Lev eranciers-beoordeling
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 98
In § 5.5.3 wordt de overzicht sheet van alle leveranciers toegelicht. De ondersteunende
sheets: kostensoorten matrix en criteria & wegingsfactoren worden verder toegelicht in
respectievelijk § 5.5.4 en § 5.5.5 en zijn digitaal toegevoegd aan dit afstudeeronderzoek op
de bijbehorende CD.
Leverancier C
Leverancier B
Overzicht leveranciers
Leverancier A
Leverancier A 7Leverancier B 8Leverancier C 4
Beoordeling A 3
Beoordeling A 2
Beoordeling A 1
Criteria 1 9Criteria 2 10Criteria 3 8
Beoordeling A 1 9
Beoordeling 1 9Beoordeling 2 6Beoordeling 3 9
Tot leverancier A 7
Beoordeling B 3
Beoordeling B 2
Beoordeling B 1
Criteria 1 4Criteria 2 6Criteria 3 5
Beoordeling B 1 5
Leverancier.xls Overzicht leveranciers.xls
Hoofd-tabblad
Beoordelings-tabblad
Ondersteunende sheets
KostensoortenLijst met kostensoorten ingedeeld in de verschillende segmenten van de inkoopportfolio
Criteria & wegingsfactorenIngevulde scores per criteria en segment van de inkoopportfolio, waaruit de tien zwaarst gewogen criteria ontstaan met bijbehorende wegingsfactor per segment van de inkoopportfolio
Figuur 57: Overzicht beoordelingssysteem
De koppeling tussen de verschillende tabbladen en bestanden gaat automatisch. Als een
bepaald tabblad of bestand informatie nodig heeft van een ander tabblad wordt telkens bij
opening gevraagd of het tabblad dient te worden bijgewerkt. Als hier op ja wordt geklikt
wordt de informatie uit de andere bestanden gehaald en is de sheet weer up to date.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 99
5.5.1 Beoordelings-tabblad leverancier
Zoals in het theoretische model aangegeven, dient er bij de beoordeling van leveranciers
een koppeling te worden gemaakt naar de inkoopportfolio methode.
Figuur 58: Beoordelings-tabblad leverancier, in te vullen cellen zijn grijs gekleurd
Bij het invullen van de beoordeling moet er een aantal zaken worden ingevuld, deels kan dit
automatisch gebeuren. De projectomschrijving, projectnummer, datum van de levering,
relatiecode binnen Metacom en de naam van de leverancier kunnen automatisch worden
ingevuld wanneer het beoordelingsformulier vanuit Metacom wordt uitgeprint. Wanneer dit
niet het geval is en het in Microsoft Excel wordt ingevuld dienen deze velden handmatig te
worden ingevuld.
Een cel die altijd handmatig dient te worden ingevuld is de kostensoort, dit is een getal
gebruikt door DuraVermeer wat staat voor een bepaalde productsoort. Bijvoorbeeld
kostensoort 4 is onderaanneming kabel – electro – NUTS, zie Figuur 58. Bij invulling van dit
getal wordt automatisch de productsoort in de rij eronder ingevuld en wordt de te
beoordelen leverancier automatisch (in Excel) geplaatst in het bijbehorende segment van de
portfoliomatrix, uitgaande van de plaatsing van de verschillende productsoorten door het
LinC. Tevens worden zo de wegingsfactoren, zoals die gelden voor het betreffende
inkoopportfolio segment, toegevoegd. Hier wordt gebruik gemaakt van een ondersteunende
Excel sheet, zoals wordt uitgelegd in § 5.5.5.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 100
Het beoordelingsformulier vermenigvuldigt vervolgens de ingevulde cijfers per criteria
maal de wegingsfactor van het betreffende criteria en telt deze vervolgens op. Dit resulteert
in het beoordelingscijfer dat naar het hoofd-tabblad van de leveranciers wordt gekopieerd,
samen met de datum, het bedrag en het inkoopportfolio segment waartoe het product
behoort.
5.5.2 Hoofd-tabblad leverancier
Zoals aangegeven in de vorige paragraaf wordt de informatie betreffende een beoordeling
automatisch gekopieerd naar het hoofd-tabblad van de betreffende leverancier (in hetzelfde
Excel bestand). Hier worden de beoordelingen die gedaan zijn in de loop der tijd onder
elkaar opgesomd, zie Figuur 59, als willekeurig voorbeeld is genomen het bedrijf Dyka.
Figuur 59: Hoofd-tabblad leverancier
De verschillende beoordelingen worden gerangschikt naar datum van de levering.
Onderaan de sheet wordt het gemiddelde van de beoordelingen berekend, dit gegeven
fungeert als input voor het totaal overzicht van de leverancier.
5.5.3 Overzicht leveranciers
In dit Excel bestand wordt de informatie van alle leveranciers getoond in één overzichtelijke
sheet. Hierbij worden alle leveranciers van DuraVermeer alfabetisch opgesomd met de
bijbehorende relatiecode uit Metacom. Ook kan er op de productsoorten gesorteerd worden,
in het model zijn hiertoe, in de tweede kolom, de kostensoorten per leverancier opgenomen.
Als een medewerker van DuraVermeer wil weten wie een bepaald product (bijvoorbeeld
Onderaanneming kabel – electro – NUTS is kostensoort 4) kan leveren, kan de lijst worden
gesorteerd op deze kolom. Op deze wijze is het eenvoudig in te zien welke leveranciers een
bepaald product leveren en wat daarbij het prestatiecijfer is.
In het overzicht wordt van alle leveranciers de belangrijkste informatie getoond, zie ook
Figuur 60:
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 101
• Het gemiddelde van de beoordelingscijfers, afkomstig uit het in § 5.5.2 besproken
hoofd-tabblad per leverancier.
• De datum van de laatste levering, dit wordt getoond zodat de gebruiker ziet hoe
actueel de informatie is.
• Het aantal leveringen en het totaal bedrag wat er over een tijdsperiode is ingekocht.
Deze informatie zegt de gebruiker iets over de betrouwbaarheid. Hoe meer
leveringen er zijn beoordeeld hoe nauwkeuriger en betrouwbaarder de prestatie
informatie kan worden gezien.
• Het aanwezig zijn van een jaarcontract en zo ja, wie daar het beheer over heeft.
Vaak is het voor de medewerkers van DuraVermeer niet duidelijk of een
werkmaatschappij DuraVermeer bij een bepaalde leverancier een jaarcontract
heeft. Deze informatie is op deze wijze eenvoudig in te zien en zo kunnen de
werkmaatschappijen bestellen op de voordelige jaarcontracten die er zijn
afgesloten.
Figuur 60: Totaal overzicht beoordeelde leveranciers
Door de informatie die wordt getoond aan de medewerkers van DuraVermeer, voorziet dit
Excel bestand in de koppeling tussen de evaluatie en de selectie. Het is nu, voor de
werknemer die de inkoop voorbereid en de werknemer die de daadwerkelijke bestelling
plaatst, eenvoudig prestatie informatie van een leverancier in te zien evenals de prestatie
informatie van de concurrenten. Hierdoor is het mogelijk een gegronde keuze te maken voor
de meest geschikte leverancier. Het bestand wordt beheerd op een centrale netwerkschijf,
waartoe alle vestigingen van DuraVermeer toegang hebben.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 102
5.5.4 Kostensoorten lijst
Het ontwikkelde beoordelingssysteem maakt, zoals aangegeven in Figuur 57 op pagina 98
gebruik van twee ondersteunende sheets, een hiervan is de kostensoorten lijst.
Voor de plaatsing van de te beoordelen producten in de verschillende portfolio
segmenten is gebruik gemaakt van de kostensoorten, zoals deze door DuraVermeer
worden gehanteerd. Een kostensoort is een door DuraVermeer opgesteld nummer voor een
bepaalde productsoort, bijvoorbeeld kostensoort 4 is onderaanneming kabel – electro -
NUTS. Als de kostensoort is ingevuld in het beoordelings tabblad wordt automatisch de
bijbehorende productsoort aangegeven komende uit deze kostensoorten lijst.
In het LinC is door de inkopers per productgroep (gekoppeld aan een kostensoort)
besloten tot welk segment van de inkoopportfolio deze productgroep behoort. Dit is een
dynamische lijst, door veranderingen in de markt en veranderende inzichten kan de plaats
van een productgroep verschuiven. Het aanpassen van de lijst dient vanuit het LinC te
gebeuren. Er is besloten deze lijst in een apart bestand op te slaan, op deze wijze is het
eenvoudig mogelijk de lijst met productgroepen aan te passen. Na aanpassing zal bij de
volgende beoordeling automatisch deze nieuwe lijst worden gehanteerd.
Figuur 61: Kostensoorten lijst
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 103
5.5.5 Criteria & wegingsfactoren
Tweede ondersteunende sheet voor het beoordelingssysteem (zie Figuur 57 op pagina 98)
is de sheet met de criteria & wegingsfactoren zoals deze zijn verkregen met medewerking
van de inkopers van DuraVermeer. Aan de inkopers is een lijst gepresenteerd met criteria
uit de literatuur (Dickson, 1966) aangevuld met de criteria die worden gebruikt in het huidige
systeem van DuraVermeer. Er is gevraagd per criteria en per portfolio segment hoeveel
waarde hieraan wordt gehecht, op een schaal van 0 tot 10, zie bijlage F. De 10 criteria die
gemiddeld over de segmenten de hoogste waardering hebben gekregen zijn opgenomen in
het beoordelingsformulier. De waarderingen van de criteria zijn omgerekend naar
wegingsfactoren voor de bijbehorende criteria.
Het beoordelingssysteem is getoetst in samenwerking met een inkoper van DVI, zie
bijlage B12. Uit deze toetsing blijkt dat er te weinig onderscheid is tussen de
wegingsfactoren behorende bij de verschillende criteria. Er is besloten alleen de
wegingsfactoren opnieuw te bepalen door gebruik te maken van pairwise vergelijken. De
lijst met de 10 belangrijkste criteria, volgend uit de door de inkopers van DuraVermeer
ingevulde scores, wordt in stand gehouden. De belangrijkste criteria zijn goed bruikbaar uit
dit onderzoek, omdat dit de gemiddeld over de inkopers hoogste scores zijn. In dit
afstudeeronderzoek is er niet voldoende tijd om de betrokken medewerkers van
DuraVermeer pairwise scores te laten aangeven bij de criteria. Er wordt in dit
afstudeeronderzoek door de auteur een eerste invulling gegeven (zie de wegingsfactoren in
Figuur 58 op pagina 99), met daarbij aangegeven hoe, wie en wanneer dit ook nog moeten
doen voor het succesvol laten slagen van het systeem (zie implementatieplan § 5.9).
5.6 Basis gunningmodel
Zoals aangegeven in het procedureschema inkoop in § 5.4 wordt er bij strategische
producten gebruik gemaakt van een gunningmodel. Een gunningmodel dient ter
ondersteuning van de selectie beslissing , kan helpen om inzicht te geven waarom er voor
een bepaalde leverancier wordt gekozen en maakt het gemakkelijker discussies te voeren,
zowel intern als extern. Intern kan er inhoudelijk discussie worden gevoerd over de keuze
van de beste leverancier en waarom er voor een bepaalde leverancier wordt gekozen.
Extern kan er bij de leverancier worden aangegeven aan welke criteria veel waarde wordt
gehecht waardoor de leverancier aangemoedigd wordt goed te presteren op de betreffende
criteria.
Doel van het gunningmodel is het aansturen op de verhouding tussen waarde en prijs,
in plaats van prijs en minimum eisen. Zoals uitgelegd in § 2.3 worden de problemen in de
bouw mede veroorzaakt door dit selectie principe. Een selectie op basis van de verhouding
waarde en prijs zorgt ervoor dat leveranciers worden aangemoedigd meer waarde te
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 104
leveren en komt daarmee de innovatiegraad van de bouwindustrie ten goede. Bij een
gunningmodel zijn er twee opties om leveranciers met elkaar te vergelijken. Eerste is het
vergelijken van de waarde die de verschillende leveranciers leveren, uitgedrukt in een
getalswaarde van 0 tot 10. Tweede is alles om te rekenen naar geld (monetariseren) en de
gunning te baseren op basis van de laagste (omgerekende) prijs. Er is voor gekozen om
leveranciers te verglijken op waarde. Dit kan worden gezien als de optelling van de
wegingsfactoren maal de waarderingen.
Voor een gunningmodel kan echter alleen een basis worden ontwikkeld, een vast
format met vaste criteria en wegingsfactoren zou niet ondersteunend werken maar de
beslissing juist beperken. Bij strategische producten kunnen er vele criteria een rol spelen,
afhankelijk van de inkoopsituatie waar tegenover men zich gesteld ziet. Het basis
gunningmodel zoals geïllustreerd in Figuur 62, moet dan ook worden gezien als een
voorbeeld. Bij het in gebruik nemen van het gunningmodel moet er door middel van
discussie consensus ontstaan over de criteria die belangrijk zijn en de bijbehorende
wegingsfactoren. Figuur 62 laat een afweging zien tussen twee leveranciers, dit kunnen er
in de praktijk ook meer zijn.
Figuur 62: Basis gunningmodel, de grijze vlakken dienen te worden ingevuld
De wegingsfactoren zijn zoals gezegd niet star, de wegingsfactoren aangegeven in Figuur
62 zijn indicatief opgesteld door de auteur. Deze moeten worden veranderd aan de hand
van de betreffende inkoopsituatie. Bij dit basis gunningmodel is uitgegaan van de criteria
zoals die zijn ingevuld door de inkopers van DuraVermeer. Hiertoe is wederom een
gecombineerde lijst vanuit de literatuur en de selectie criteria die stonden vermeld op de
verschillende beoordelingsformulieren van de werkmaatschappijen van DuraVermeer. Er is
in dit geval gekozen voor een overzichtelijke lijst van 10 criteria.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 105
5.7 Actie plan
In deze paragraaf worden er, waar mogelijk, actiepunten gegeven voor de sterktes,
zwaktes, kansen en bedreigingen zoals besproken bij de praktische haalbaarheid van het
inkoopmodel (§ 5.2). Voor sterktes en kansen betekent dit het verleiden van de organisatie.
Duidelijk wordt gemaakt hoe de sterktes en kansen het beste door DuraVermeer kunnen
worden benut. Voor de zwaktes en bedreigingen betekenen de actiepunten het sleutelen
zodat deze tot een minimum worden beperkt. De belangrijkste actiepunten zullen terug
komen in de volgende paragraaf waar een implementatie plan wordt gegeven voor
DuraVermeer.
Sterktes
S 1: Door selectie op waarde zullen projecten uiteindelijk voor minder geld gerealiseerd
kunnen worden (DVDI).
Actiepunt:
Het toevoegen van het basis gunningmodel in het procedure schema inkopen zorgt
dat er (bij strategische producten) meer op waarde wordt ingekocht.
S 2: Het DuraVermeer breed hanteren van dezelfde leveranciersbeoordeling wordt
gezien als een sterkte (DVBW, DVDI). Hierdoor is het mogelijk prestatie informatie
over leveranciers te delen (DVDI). Ook komt er op deze wijze meer prestatie
informatie beschikbaar wat uiteindelijk resulteert in betere selectie beslissingen
(DVOI).
Actiepunt:
Het beoordelingssysteem moet worden ingevoerd voor de gehele divisie. Hiertoe
moeten de beoordelingsbestanden in een voor iedere werkmaatschappij en vanaf
iedere locatie toegangbare map worden geplaatst.
S 3: Een DuraVermeer breed gehanteerd model geeft nieuwe medewerkers een goed
handvat hoe de selectie tot stand zou moeten komen (DVDI).
Actiepunt:
Het ontwikkelde procedureschema inkopen dient op te worden genomen in het KAM
systeem.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 106
Zwaktes
Z 1: De portfoliomethode in de evaluatie stap kan worden gezien als een sterkte, maar
ook als een zwakte (DVBW, DVI, DVOI) De zwakte wordt veroorzaakt omdat dit de
evaluatie van de leveranciers mogelijk moeilijker praktisch uitvoerbaar maakt
(DVBW, DVOI, DVI).
Actiepunt:
Automatiseren van het beoordelingssysteem. De zwakte is weggenomen omdat
door de koppeling aan de kostensoorten het beoordelingsformulier automatisch het
product of dienst in het juiste segment van de inkoopportfolio plaatst en de
wegingsfactoren van de criteria aanpast.
Z 2: De portfoliomethode in het model is ook een zwakte door de verschillende posities
die producten kunnen hebben al naar gelang de werkmaatschappij waarvoor deze
zijn bedoeld. Een product kan voor de ene werkmaatschappij een strategisch
product zijn terwijl deze voor een andere werkmaatschappij als hefboom product
wordt gezien (DVOI, DVDI).
Actiepunt:
Deze zwakte kan niet geheel worden weggenomen. Wel komt in het overzicht met
de beoordelingen per leverancier te staan in welk segment van de inkoopportfolio
de beoordeelde producten zijn geplaatst.
Z 3: De selectiebeslissing is moeilijk formeel uit te voeren door middel van een
gunningmodel. Elke inkoopsituatie is dusdanig anders dat een vast format hiervoor
niet goed zal werken in de praktijk (DVBW, DVI). DVOI ziet de toepassing van een
gunningmodel tijdens de selectiefase als een zwakte. In de praktijk komt men tot
een aanvaardbare lijst met leveranciers (deze voldoen in principe aan een bepaald
kwaliteitsniveau). Er wordt hierna enkel op prijs geselecteerd. Er wordt niet gekeken
naar de verhouding tussen waarde en prijs (omdat waarde als vast wordt
verondersteld). Bij integrale contractvormen wordt de toepassing van een
gunningmodel als een kans gezien (DVOI).
Actiepunt:
Deze zwakte wordt deels opgelost. Er is besloten een basis gunningmodel op te
stellen. Deze kan worden toegepast als er strategische producten worden ingekocht
en bijvoorbeeld Design en Construct contracten waarbij de verhouding tussen
waarde en prijs belangrijk is. Ook is er aangegeven dat de criteria waar naar
gekeken worden en hun bijbehorende wegingsfactoren niet star moeten zijn. Deze
dienen per inkoopsituatie gevarieerd te worden.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 107
Kansen
K 1: Een totaal beoordelingscijfer (verkregen uit een leveranciersbeoordeling database)
zou kansen kunnen bieden voor het slagen van het model. Dit moet fungeren als
een tool dat informatie verschaft en moet niet bindend zijn bij de leverancierselectie
(DVI).
Actiepunt:
Het Excel bestand met daarin het overzicht van de prestatiecijfers van alle
leveranciers moet in een voor iedere werkmaatschappij en vanaf iedere locatie
toegangbare map worden geplaatst.
K 2: Het toepassen van een gunningmodel tijdens de selectiestap wordt over het
algemeen gezien als een zwakte. Dit kan tegelijkertijd worden bestempeld als een
kans. In het geval van Design & Construct en andere integrale contractvormen kan
een gunningmodel meerwaarde leveren voor DuraVermeer. Een betere kwaliteit van
een product zal minder onderhoudskosten met zich mee brengen en daardoor
winstgevender zijn voor DuraVermeer (DVOI)
Actiepunt:
Het gebruik maken van een gunningmodel wordt eenvoudiger gemaakt door de
invoering van het basis gunningmodel. Deze is aangegeven in het aangepaste
procedure schema inkopen, die op zijn beurt weer opgenomen dient te worden in
het KAM systeem zodat de toepassing hiervan wordt aangemoedigd door de
medewerkers van DuraVermeer.
K 5: Eén lijst met aanvaardbare leverancier DuraVermeer breed is goed voor de
geloofwaardigheid van het bedrijf. Voor deze geloofwaardigheid is het niet goed als
de ene werkmaatschappij graag samenwerkt met een bepaalde leverancier, maar
de andere werkmaatschappij deze van de lijst met bekwame leveranciers afhaalt
(DVOI).
Actiepunt:
Er moet een lijst met aanvaardbare leveranciers worden opgesteld, met daarbij de
eisen voor toe- en uittreding van de lijst.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 108
Bedreigingen
B 1: Inkopers hebben tot op heden slechts een adviserende rol bij de selectie van
leveranciers. De verantwoording ligt bij de Projectleiding (PL). Deze hebben vaak
niet de benodigde inkoopkennis en zijn daarom niet bekend met de inkoopportfolio
methode van Kraljic (DVBW, DVOI). De rol van de inkopers verschuift langzamer
hand wel van een adviserende naar een bindende rol (DVOI).
Actiepunt:
Deze bedreiging wordt weggenomen doordat er geen kennis over de inkoopportfolio
benodigd is bij het invullen van de beoordeling. Door de koppeling van de
inkoopportfolio aan de kostensoorten wordt het de te beoordelen leveranciers in het
vooraf bepaalde segment van de inkoopportfolio geplaatst. Ook de criteria geldend
voor het betreffende segment worden automatisch toegewezen.
B 2: Sommige informatie betreffende leveranciers willen de verschillende
werkmaatschappijen niet met elkaar delen. Dit komt omdat de werkmaatschappijen
opereren als verschillende bedrijven en elkaar ook als onderaannemer inhuren
(DVBW).
: Actiepunt:
Deze bedreiging kan niet worden weggenomen, deze bedreiging is dan ook
systeem onafhankelijk. Deze bedreiging zal altijd blijven bestaan, onafhankelijk van
het systeem waarmee wordt gewerkt. Het wegnemen van deze bedreiging is een
management aangelegenheid. Het management zou de inkopers kunnen
verplichten de beoordelingsinformatie te delen met de andere werkmaatschappijen.
B 3: De leveranciersbeoordeling moet gemakkelijk uitvoerbaar zijn. Momenteel worden
er haast geen leveranciers beoordeeld, mede omdat dit tijd kost en het nut er niet
van wordt ingezien. Het aantal criteria waarop wordt beoordeeld moet tot een
minimum worden beperkt (DVBW). Ook DVOI ziet het gering aantal beoordeelde
leveranciers als een bedreiging. Voor het slagen van het model moet er een
constante stroom aan beoordelingen zijn.
Actiepunt:
Er is geprobeerd deze bedreiging zoveel mogelijk te beheersen. Gegevens van
leveranciers worden automatisch vanuit Metacom ingevuld. Wanneer het
beoordelingsformulier niet uit Metacom wordt gehaald maar direct vanuit Excel moet
dit wel handmatig gebeuren. Na het invullen van de kostensoort kan direct worden
overgegaan naar de scores van de leverancier op de 10 criteria. De
prestatiegegevens worden vervolgens automatisch opgenomen in de gekoppelde
overzicht sheet van alle leveranciers. Het beoordelingsformulier kan automatisch
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 109
vanuit Metacom worden geprint samen met het contract. Het verwerken van de
beoordelingsformulieren kan een administratieve handeling zijn, hiermee wordt de
drempel tot invullen van beoordelingsformulieren tot een minimum beperkt.
B 4: In het KAM systeem staat dat de jaarcontractleveranciers niet te hoeven worden
beoordeeld. Dit gebeurt aan het eind van het jaar tijdens de jaarlijkse beoordeling.
Ook deze beoordeling zou moeten gebeuren omdat deze meer feedback geeft in de
selectie stap (DVI).
Actiepunt:
Deze bedreiging moet worden weggenomen. Jaarcontractleveranciers dienen,
vanwege hun vele leveringen, juist vaak beoordeeld te worden. Advies is dan ook
tot het schrappen van deze regel.
B 5: Voor het krijgen van voldoende feedback is een digitaal systeem een vereiste. Het
werken met hardcopy formulieren geplaatst in ordners ondermijnd de daadkracht
van het systeem. Er zal een digitaal systeem moeten worden opgezet, de
mogelijkheid hiertoe is onduidelijk en vormt een bedreiging voor het slagen van het
model (DVI).
Actiepunt:
Deze bedreiging is weggenomen. Er is een digitaal systeemopgezet in Microsoft
Excel. Het is hierin mogelijk om de beoordelingen per leverancier samen te voegen
waardoor er een prestatiecijfer per leverancier kan worden gegeven en kan worden
opgeslagen op het netwerk.
5.8 Toetsing van de praktische uitwerking
Er zijn twee manieren om een onderzoek te toetsen. Eerste is verificatie, in dit geval wordt
er gekeken of het onderzoek waar is en werkt waarvoor het is bedoeld. Een expert meeting
is een manier van het verifiëren van het ontwikkelde model. Discussie onder experts uit
verschillende vakgebieden kan nieuwe inzichten geven en hun waardeoordeel kan worden
gezien als verificatie.
Een andere toetsing is validatie, hier wordt gekeken of het onderzoek vanuit het
specifieke (DuraVermeer) ook breder geldt. Voor dit afstudeeronderzoek zou dit inhouden te
kijken of het ontwikkelde model ook toepasbaar is bij andere aannemers als: Heijmans en
BAM. Echter het feit dat deze bedrijven directe concurrenten zijn voor DuraVermeer, is er
bewust voor gekozen om geen validatie bij andere aannemers uit te voeren. Bij de toetsing
door middel van een expert meeting zijn wel professionals uit andere nauwe verwante
vakgebieden aanwezig (als ingenieursbureaus, opdrachtgevers en universiteiten). Door de
aanwezigheid van experts uit vele vakgebieden kan worden gesteld dat ook aan de validatie
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 110
gedeeltelijk is voldaan en dat daarmee het ontwikkelde model ook als toepasbaar kan
worden gezien buiten DuraVermeer.
Er is een expert meeting gehouden op 4 juli 2008, waarbij het ontwikkelde inkoopmodel
gepresenteerd is aan een groep van 7 experts uit verschillende disciplines. Hier is aan de
hand van een aantal stellingen een discussie ontlokt om zo het model te valideren.
Deelnemers aan de expert meeting waren:
Naam Organisatie Functie / specialisme
Annette Biesboer DHV Aanbestedingsadviseur
Björn Smeets DuraVermeer Inkoop coördinator, verantwoordelijk voor het inkoopproces
Corné van Iersel NedMobiel Manager mobiliteit en infrastructurele ontwikkeling
Hans Voordijk Universiteit Twente Universitair hoofddocent supply chain management
Jacco Bogaards DuraVermeer Inkoper materieel en facilitair
Paul Springer
Gemeentewerken Rotterdam Project leider inkoop
Ruben Vrijhoef TUDelft Afgemeld
Stephan Laaper
Grontmij
Aanbestedingsadviseur, inkoop en contractmanagement
Na de presentatie zijn tijdens de expert meeting de volgende stellingen besproken:
Stelling 1: De bouwsector is niet uniek, daarom kunnen inkoop modellen hierop worden toegepast.
Stelling 2: Het rekening houden met de waarde van een product of dienst bij gunning is te
subjectief en zou daarom niet moeten worden gehanteerd. Stelling 3: Het selecteren van leveranciers op ‘waarde’ brengt uiteindelijk de laagste
kosten met zich mee. Stelling 4: Het bijhouden van structurele prestatiecijfers van leveranciers is tijdrovend en
het voordeel weegt niet op tegen de inspanning. Stelling 5: Het betrekken van de prestatie informatie door een aannemer bij de selectie
van leveranciers biedt voordeel ongeacht de contractvorm met de opdrachtgever.
Stelling 6: Een gunningmodel, waarbij verschillende leveranciers aan de hand van criteria
kunnen worden vergeleken is noodzakelijk voor een organisatie. Stelling 7: Het divisie breed implementeren van een gestandaardiseerd
leveranciersbeoordelingssysteem voor de verschillende werkmaatschappijen heeft een meerwaarde.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 111
Voor een totaal overzicht van de resultaten per stelling wordt verwezen naar bijlage C. Hier
wordt volstaan met een samenvatting van de expert meeting.
Uit de expert meeting komt naar voren dat de bouwsector niet uniek is en dat
inkoopmodellen ook voor deze sector opgaan. De bouwindustrie verschilt op een aantal
punten van andere sectoren. Vooral de grote invloed van de opdrachtgever, het produceren
op locatie en het projectmatige werken maken de bouwindustrie een uitdagende maar niet
unieke sector. Het resultaat van de projecten is uniek, de processen om tot deze resultaten
te komen is dat niet.
Het selecteren van leveranciers op waarde is noodzakelijk voor de bouwindustrie. Het
selecteren op prijs wordt gezien als een van de grootste beperkingen van de bouwindustrie.
Selecteren op waarde zal uiteindelijk de laagste kosten (gezien over de levensduur) met
zich meebrengen. Echter is het wel moeilijk de waarde van een object of levering te
bepalen. Zolang de waarderingen in geld zijn uit te drukken is dit geen probleem. Door het
operationeel maken van het proces om waarde te berekenen, bijvoorbeeld aan de hand van
een Excel bestand, wordt de waarde minder subjectief. De wegingsfactoren die de waarde
moeten bepalen zijn in eerste instantie op basis van emotie, door overleg en discussie met
meerdere personen zal de emotie in de loop der tijd uit de wegingsfactoren verdwijnen.
Rekening houden met waarde is subjectief maar dit hoeft geen probleem te zijn bij de
selectie. Als het proces van selecteren in orde is en daarbij van te voren is aangegeven hoe
de selectie plaats zal vinden kunnen er weinig juridische problemen ontstaan. Bij de selectie
worden vaker subjectieve gunningmethoden gebruikt. Zo wordt er als er teveel inschrijvende
partijen zijn soms geloot onder de partijen wie er een inschrijving mag doen.
Als het beoordelingsproces eenvoudig uitvoerbaar wordt gemaakt, biedt het bijhouden
(en het later gebruiken) van de prestatie informatie voordelen. De uitvoering ziet de invulling
van de beoordelingsformulieren aan het eind van het project als een last. Dit heeft ook te
maken met het feit dat er in het huidige systeem (DVOI uitgezonderd) niks met de resultaten
wordt gedaan. De inspanning die het beoordelen van de leveranciers nu vergt wordt
hierdoor als verloren moeite gezien. Het betrekken van de prestatie informatie biedt
voordelen voor DuraVermeer ongeacht de contractvorm met de opdrachtgever.
Het is voor een organisatie als DuraVermeer noodzakelijk om een gunningmodel te
hebben. In de gevallen waar prijs (of een enkel ander criterium) leidend is kan een
gunningmodel ondersteunend werken in het maken van de beslissing. Over het altijd
toepassen van het gunningmodel is geen overeenstemming in de groep. Een deel van de
groep vindt dat deze alleen in strategische situaties dienen te worden toegepast, een ander
deel van de groep vindt dat deze te allen tijde dienen te worden toegepast. Argument
hiervoor is dat het zo altijd inzichtelijk is waarvoor er voor een bepaalde leverancier is
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 112
gekozen. Dit maakt de beslissing bij gelijkwaardige aankopen in de toekomst gemakkelijker
en fungeert ook als kennis borging.
Het divisiebreed implementeren van eenzelfde beoordelingssysteem wordt als positief
ervaren. Wel wordt er aangegeven dat de verschillende werkmaatschappijen verschillende
belangen hechten aan bepaalde criteria. Wellicht is het dan ook beter de wegingsfactoren
specifiek te houden voor de verschillende werkmaatschappijen. Het beoordelingscijfer moet
dan ook inzichtelijk zijn per werkmaatschappij en totaal voor DuraVermeer.
5.9 Implementatieplan
In het implementatieplan wordt aangegeven wat voor stappen er dienen te worden
uitgevoerd alvorens de voorgestelde verbeteringen van het inkoopproces kunnen worden
ingevoerd bij DuraVermeer. Aangegeven wordt wat er moet gebeuren, door wie en wanneer
dit dient te worden uitgevoerd.
1. Uitbreiden beoordelingsmodel met prestatiecijfers per werkmaatschappij
Uit de expert meeting is naar voren gekomen dat niet alleen een prestatiecijfer over alle
werkmaatschappijen interessant is, maar ook de prestatiecijfers per werkmaatschappij.
Deze uitbreiding is reeds gemaakt door de auteur, zie bijlage A3.
Wie: Daan van Goudoever
Wanneer: Gereed
2. Controle procedure schema inkopen
De inkopers van DuraVermeer moeten het aangepaste procedureschema inkopen
controleren en goedkeuren. Zij dienen het inkoopproces binnen hun werkmaatschappij te
coördineren zoals aangegeven in het schema en moeten er dan ook op toezien dat het
aangepaste schema correct en volledig is.
Wie: Inkopers DuraVermeer
Wanneer: Juli – Augustus
3. Invoeren procedure schema en basis gunningmodel in KAM systeem
Na goedkeuring door de inkopers dient het procedure schema te worden opgenomen in het
KAM systeem zodat de medewerkers van DuraVermeer in kunnen zien hoe het
inkoopproces dient te verlopen.
Wie: KAM functionaris
Wanneer: Eind Augustus
4. Pairwise vergelijken belangrijkste criteria bij beoordelingsmodel
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 113
In eerste instantie is er door de inkopers van DuraVermeer aangegeven hoe belangrijk de
verschillende criteria zijn per inkoopportfolio segment op een schaal van 1 tot 10. Hieruit is
te weinig onderscheid in de criteria naar voren gekomen. Een betere aanpak is het pairwise
invullen van de 10 belangrijkste criteria. Dit dient te worden uitgevoerd door de inkopers van
de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer omdat uit de expert meeting is
gebleken dat de criteria anders dienen te zijn per werkmaatschappij.
Bij het pairwise vergelijken moet per segment van de inkoopportfolio de getallen 1 tot
en met 10 worden ingevuld bij de criteria. Het getal 1 is hier onbelangrijk en het getal 10 is
het belangrijkste criteria voor het bijbehorende segment van de inkoopportfolio. Op deze
wijze is het mogelijk een groter onderscheid tussen de criteria te verkrijgen.
Wie: Inkopers van DuraVermeer
Wanneer: Eind Augustus
5. Invoering beoordelingen door secretaresses
Een goed functionerend beoordelingssysteem valt en staat met een eenvoudige
uitvoerbaarheid. De secretaresses van de werkmaatschappijen van DuraVermeer moeten
hiertoe van de betreffende inkoper uitleg krijgen over het invoeren van beoordelingen.
Werknemers die de beoordelingen moeten uitvoeren kunnen deze uitprinten vanuit
Metacom of een hardcopy invullen en deze mailen naar de secretaresses die deze kunnen
invoeren in het beoordelingssysteem. De invulling kan handmatig gebeuren en door deze
eenvoudig op het kopieerapparaat in te scannen door te mailen naar de secretaresse.
Wie: Inkopers DuraVermeer
Wanneer: Eind Augustus
6. Opname van het beoordelingsformulier in Metacom
Het beoordelingsformulier dient te worden opgenomen in Metacom. Wanneer deze vanuit
Metacom wordt uitgeprint worden meteen een aantal velden ingevuld (zie Figuur 58 op
pagina 99). Dit komt de praktische uitvoerbaarheid ten goede.
Wie: ICT
Wanneer: Eind Augustus
7. Opname van het beoordelingssysteem in Metacom
Het beoordelingssysteem wordt in eerste instantie uitgevoerd in Microsoft Excel. In de
nabije toekomst dient dit echter te worden opgenomen in Metacom. Dit is het programma
waarin alle informatie betreffende leveranciers staat opgeslagen. Ook is dit het programma
waarmee de medewerkers van DuraVermeer die leveranciers selecteren werken. Voor een
goede koppeling tussen het vergaren van informatie en het gebruiken hiervan dient dit
systeem te worden opgenomen in Metacom. DuraVermeer gaat in 2009 over naar een
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 114
nieuwe versie van Metacom, het is dan ook verstandig op deze invoering te wachten, daar
deze meer mogelijkheden heeft en dit scheelt in de kosten.
Wie: ICT
Wanneer: 2009, bij invoering nieuwe Metacom
Zoals te zien dienen de meeste van de voorgestelde aanpassingen voor eind augustus
geïmplementeerd te zijn. Alvorens ingevoerd te worden dienen deze documenten nog wel te
worden geoptimaliseerd. Het functioneren van het systeem eind augustus lijkt wellicht snel,
maar de documenten zijn dusdanig ontworpen dat aanpassingen gemakkelijk kunnen
worden uitgevoerd.
Voor de laatst genoemde aanpassing moet er worden gewacht tot de invoering van
het nieuwe Metacom systeem.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 115
5.10 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn de verschillen aangegeven tussen het ontwikkelde theoretische inkoop
model en de praktijk bij DuraVermeer, deze zijn:
1. Het vergaren en gebruiken van prestatie informatie
2. Gunnen op de verhouding tussen waarde en prijs in plaats van prijs met minimum
eisen
Vervolgens zijn er 4 verbeter mogelijkheden aangegeven voor DuraVermeer om het
inkoopproces meer in te richten als voorgesteld in het theoretische ideaal model:
• Digitaliseren van het beoordelingssysteem
• Gebruiken van het prestatiecijfer
• Aanpassen van de selectieprocedure door gebruik maken van een gunningmodel en
prestatiecijfers
• Aanpassen van de evaluatieprocedure
Het digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt ervoor dat er een prestatiecijfer per
leverancier kan worden verkregen. Door het digitaal uitvoeren van de
leveranciersbeoordeling is het mogelijk om tot een prestatiecijfer te komen per leverancier
en deze informatie te delen over de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer.
Het gebruiken van het prestatiecijfer bij de selectie van de leveranciers brengt twee
voordelen met zich mee. Ten eerste weet DuraVermeer welke leverancier zij in huis haalt
en wat er kan worden verwacht van deze leverancier. Ten tweede moedigt het bijhouden
van prestatiecijfers de leveranciers aan maximaal mogelijk te presteren. Doen zij dit niet dan
zullen zij in het vervolg opdrachten mislopen.
Bij de selectieprocedure kan worden gewerkt met een gunningmodel om aanbiedingen
van verschillende leveranciers te vergelijken. Bij strategische producten spelen vele criteria
een rol bij het selecteren van de beste leverancier. De prijs is hier lang niet altijd meer
leidend, er moet meer worden gezocht naar een goede verhouding tussen de waarde en de
prijs. De waarde van een aanbieding volgt uit het totaal van alle criteria vermenigvuldigd
respectievelijke wegingsfactor. Door de complexiteit van de selectiebeslissing bij
strategische producten kunnen de wegingsfactoren niet vast worden gesteld, deze zullen
voorafgaand aan de selectiebeslissing moeten worden bepaald.
Voor de evaluatie van de leveranciers is een beoordelingsmodel ontwikkeld in Microsoft
Excel. Het beoordelingsmodel bestaat uit een aantal aan elkaar gekoppelde sheets,
waarmee de prestatiegeschiedenis van de leveranciers eenvoudig valt in te zien. Belangrijk
is dat er bij de beoordeling van de leveranciers rekening is gehouden met de
inkoopportfolio. In het beoordelingssysteem wordt de te beoordelen leverancier
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 116
automatisch, via de kostensoort, in het juiste segment van de inkoopportfolio geplaatst en
worden de hierbij behorende wegingsfactoren toegewezen. De criteria zijn verkregen in
samenwerking met de inkopers van DuraVermeer. De wegingsfactoren behorende bij deze
criteria, zijn door middel van pairwise vergelijken in eerste instantie ingevuld door de auteur.
In het implementatieplan (§ 5.9) is aangegeven hoe deze wegingsfactoren nogmaals dienen
te worden bepaald, alvorens het beoordelingssysteem kan worden ingevoerd bij
DuraVermeer.
Zoals weergegeven in het onderzoeksontwerp op pagina 14, zou aan het eind van dit
hoofdstuk de tweede, derde, vierde en vijfde deelvraag evenals de hoofdvraag van dit
afstudeeronderzoek worden beantwoordt. Dit vindt onderstaand plaats.
Onderzoeksvraag 4: Wat zijn de mogelijkheden tot verbetering van het inkoopproces en de
leverancierselectie bij DuraVermeer?
In § 5.4 zijn de mogelijke verbeterpunten aangegeven voor het inkoopproces bij
DuraVermeer, deze worden hier nogmaals besproken.
Eerste verbeterpunt is het digitaliseren van het beoordelingssysteem. In de huidige
situatie bij DuraVermeer wordt er door de verschillende werkmaatschappijen van
DuraVermeer anders beoordeeld, echter alleen bij DVOI gebeurd dit door middel van een
digitaal systeem. Door het digitaliseren van het beoordelingssysteem is het mogelijk om tot
prestatiecijfers te komen voor de leveranciers van DuraVermeer en deze informatie te delen
tussen de werkmaatschappijen onderling. Hier ligt dan ook een mogelijkheid tot verbetering.
Tweede verbeterpunt is het verkrijgen en het gebruiken van het prestatiecijfer. Dit cijfer
wordt verkregen in de evaluatiestap, zie verbeterpunt 4. Het gebruik van het prestatiecijfer
gebeurt in 2 processen; bij het kwalificeren (de set van totale leveranciers terug brengen
naar een set aanvaardbare, zie Figuur 36 op pagina 59) en bij het selecteren. Door het
gebruik van het prestatiecijfer is het voor DuraVermeer inzichtelijker met welke leveranciers
zij wil samen werken en wat zij van deze leveranciers kunnen verwachten.
Derde verbeterpunt is de toevoeging van een gunningmodel bij het selecteren van
leveranciers van strategische producten. Zoals aangegeven spelen er bij het selecteren van
strategische leveranciers vele criteria een rol, hierdoor is het moeilijk voor een werknemer
van DuraVermeer een gegronde keuze te maken. Persoonlijke voorkeuren kunnen worden
weggenomen door het gebruik van het ontwikkelde gunningmodel. Door discussie tussen
de betrokken werknemers van DuraVermeer kan, door middel van het bepalen van de
wegingsfactoren, worden aangegeven welke criteria belangrijk zijn en welke bijzaak. Door
het toepassen van het gunningmodel zal er niet langer meer op basis van prijs en minimum
eisen worden gegund, maar op de verhouding tussen waarde en prijs. Waarde kan hierbij
worden gezien als het totaal van alle criteria vermenigvuldigd met de respectievelijke
wegingsfactor.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 117
Vierde verbeterpunt is het beoordelingssysteem voor de evaluatiestap. Hierbij is het
belangrijk dat er veel leveranciers worden beoordeeld, hoe meer de database wordt gevuld
des te beter zal het systeem werken. Voor een nauwkeurig prestatiecijfer (dat wil zeggen
dat er veel waarde wordt gehecht aan de criteria die belangrijk zijn bij een bepaald
leverancier) is er een onderverdeling gemaakt in de verschillende segmenten van de
inkoopportfolio. Omdat de leveranciers weten dat hun prestaties worden bijgehouden zullen
zij maximaal mogelijk presteren. Niet langer zal de leverancier de gestelde eisen als een
maximum zien, maar als minimum eisen (zie Figuur 14 op pagina 24). Hierdoor komen de
belangen van de inkopende partij en de leverancier niet meer loodrecht tegenover elkaar te
staan, maar parallel aan elkaar.
Onderzoeksvraag 5: Is het ontwikkelde model breed inpasbaar binnen de organisatie van
DuraVermeer?
Het ontwikkelde model is inpasbaar binnen de organisatie van DuraVermeer. Het procedure
schema zal eind augustus 2008 worden opgenomen in het KAM systeem.
Door het ontwikkelde beoordelingssysteem is het nu mogelijk om het zelfde systeem te
gebruiken door de verschillende werkmaatschappijen. Echter uit de expert meeting is naar
voren gekomen dat de wegingsfactoren bij het ontwikkelde beoordelingsysteem wellicht
anders moeten zijn voor de verschillende werkmaatschappijen. In het implementatiepan is
aangegeven dat de inkopers van de verschillende werkmaatschappijen van DuraVermeer,
pairwise de criteria in moeten vullen. Als blijkt dat er grote verschillen zijn tussen de
werkmaatschappijen moet het ontwikkelde beoordelingssysteem worden aangepast.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 118
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 119
6 CONCLUSIES & AANBEVELINGEN
Dit hoofdstuk bespreekt de resultaten van dit afstudeeronderzoek, waarin een
terugkoppeling wordt gemaakt naar de vraagstelling als geformuleerd in § 1.6. De hier
gegeven conclusies en aanbevelingen vormen samen het antwoord op de hoofdvraag.
De hoofdvraag van het onderzoek luidt:
Hoe kan de leverancierselectie bij DuraVermeer bijdragen aan een professioneel
inkoopproces?
De relatie van dit hoofdstuk met de doelstelling geformuleerd in hoofdstuk 1 wordt
weergegeven in Figuur 63.
1.Inleiding
4.Ontwikkelen inkoopmodel
5.Praktische inpassing
van de oplossing
6.Conclusies &
aanbevelingen
2.Kenmerken van de
bouwindustrie
3.Inkoop gerelateerde
modellen
Figuur 63: Positionering van hoofdstuk 6
6.1 Conclusies
De conclusies van dit afstudeeronderzoek zijn de volgende:
1. Inkoop en leverancierselectie zijn belangrijk voor DuraVermeer
2. Met betrekking tot de divisie brede inpassing en de volledigheid, biedt het inkoopproces bij
DuraVermeer veel ruimte tot optimalisatie
3. Bij zowel de selectie als de evaluatie dient er een onderscheid gemaakt te worden tussen
leveranciers naar de inkoopportfolio
4. Een goede leveranciersbeoordeling vormt de basis voor een goed inkoopbeleid
5. DuraVermeer moet voor een professionele selectie gunnen op basis van verhouding tussen
waarde en prijs
6. Digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt voor een terugkoppeling van de prestatie
informatie naar de gebruikers wat de meerwaarde van het beoordelen vergroot
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 120
Onderstaand zullen deze worden verduidelijkt.
1. Inkoop en leverancierselectie zijn belangrijk voor DuraVermeer
Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:
• 80% van de omzet bij DuraVermeer bestaat uit inkoop. 60% hiervan kan worden gezien
als beïnvloedbare inkoop, de overige 20% bestaat uit inkoop in de vorm van
onderaannemingen van eigen werkmaatschappijen en deelnemingen zoals in
asfaltcentrales.
• Inkoop heeft invloed op alle waarde toevoegende activiteiten van een organisatie.
• De leverancierselectie is een van de belangrijkste verantwoordelijkheden van een
inkoopafdeling. Hier heeft de inkopende partij de meeste invloed op het projectresultaat
in termen van tijd, kosten en kwaliteit.
2. Met betrekking tot de divisie brede toepassing en de volledigheid, biedt het inkoopproces bij
DuraVermeer veel ruimte tot optimalisatie
Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:
• Het inkoopproces wordt bij DuraVermeer niet divisie breed hetzelfde toegepast. Dit
komt enerzijds door de verschillende manieren van werken, geïllustreerd door de
verschillende procedureschema’s die in gebruik zijn bij de werkmaatschappijen.
Anderzijds is er geen digitaal beoordelingssysteem wat het uitwisselen van informatie
vergemakkelijkt (zie punt 6).
• Uit de expert meeting komt naar voren dat de inkoopmodellen uit de theorie ook
opgaan voor de bouwindustrie, de theorie en de praktijk bij DuraVermeer laten echter
grote verschillen zien. De vergelijking van de theoretische ideaal oplossing met het
huidige inkoopproces bij DuraVermeer geeft op twee punten ruimte tot optimalisatie.
Ten eerste is de koppeling tussen het vergaren van prestatie informatie en het
gebruiken hiervan niet aanwezig. Dit leidt tot lagere prestaties van leveranciers en een
lage innovatie graad (zie punt 4). Het ontbreken van deze koppeling wordt ook in de
expert meeting als negatief aangedragen, het is voor de medewerkers van
DuraVermeer niet duidelijk wat er met de informatie uit de beoordelingen gebeurt en zij
zien het nut van het beoordelen vaak niet in. Ten tweede wordt er niet gewerkt met een
gunningmodel wat de keuze van een leverancier kan ondersteunen (zie punt 5). De
experts waren het er unaniem mee eens dat een gunningmodel noodzakelijk is voor
een organisatie.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 121
3. Bij zowel de selectie als de beoordeling van leveranciers dient er een onderscheid gemaakt
te worden tussen leveranciers naar de inkoopportfolio
Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:
• Bij de beoordeling van leveranciers dienen wegingsfactoren aan te geven wat
belangrijk is voor een product en wat bijzaak is. In dit afstudeeronderzoek is ervoor
gekozen een onderscheid te maken in de te beoordelen leveranciers naar de
inkoopportfolio. Er is voor deze benadering gekozen omdat enerzijds DuraVermeer
deze marktbenadering heeft opgenomen in haar inkoopbeleid. Anderzijds omdat deze
benadering in Nederland zeer populair is getuige het feit dat 60% van de middelgrote
en grote industriële ondernemingen de inkoopportfolio hanteren.
• Ook bij de selectie van leveranciers is er onderscheid gemaakt naar de inkoopportfolio.
De selectie van leveranciers van routine, hefboom en knelpunt leverancier producten is
goed uitvoerbaar op basis van ervaring van een medewerker, dit komt omdat er één
criterium leidend is. Bij routine en hefboom producten is de prijs leidend, bij knelpunt
producten is dit de leveringszekerheid. Bij strategische producten kunnen er meerdere
criteria van belang zijn en is het selectie proces vaak niet meer goed uitvoerbaar op
basis van ervaring. Bij strategische producten dient er een gunningmodel te worden
toegepast, zie punt 5.
4. Een goede leveranciersbeoordeling vormt de basis van een goed inkoopbeleid
Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:
• Door het vergaren van prestatie informatie bij de evaluatie en het gebruiken van deze
informatie bij de selectie zorgt ervoor dat DuraVermeer weet wie zij in huis haalt en wat
er kan worden verwacht van deze leverancier. Door ingebruikname van het ontwikkelde
beoordelingssysteem en het gebruiken van deze prestatie informatie bij de selectie,
zullen er meer goed presterende leveranciers worden geselecteerd. Hiermee worden
de prestaties, gezien over alle leveranciers, naar een hoger niveau getild.
• Het bijhouden van de prestaties moedigt de leveranciers aan om maximaal te gaan
presteren, doen zij dit niet dan zullen zij in het vervolg geen opdrachten meer krijgen.
• Het selecteren op basis van prestatie informatie moedigt leveranciers aan om met
innovatieve oplossingen te komen en geeft ruimte aan de leveranciers om op meer dan
alleen prijs te kunnen concurreren. Goed presterende leveranciers kunnen zich
hierdoor onderscheiden van slecht presterende leveranciers door innovatieve
oplossingen te ontwikkelen en aan te bieden.
• Uit de expert meeting volgt dat beoordelen van de leveranciers zeker opweegt tegen de
inspanning en dat het betrekken van de prestatie informatie bij de selectiebeslissing
voordeel oplevert voor DuraVermeer ongeacht de contractvorm met de overheid.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 122
5. DuraVermeer moet voor een professionele selectie gunnen op basis van verhouding tussen
waarde en prijs
Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:
• Momenteel vindt de selectie bij DuraVermeer voornamelijk plaats op basis van prijs met
een minimum standaard. Uit de expert meeting is naar voren gekomen dat dit een van
de grootste beperkingen is van de bouwsector. Er worden offertes aangevraagd bij een
aantal (gekwalificeerde) leveranciers, de gunning vindt hierna plaats op basis van prijs,
het kwaliteitniveau wordt hier als vast verondersteld (zie bijlage B11).
• Het systeem van gunnen op basis van laagste prijs met minimum standaard beloond
niet de goede prestaties en het creëren van meer waarde door leveranciers. Hierdoor
zullen leveranciers in het vervolg deze aanbiedingen met meer waarde voor de
opdrachtgever niet meer aanbieden. Dit heeft een laag kwaliteitsniveau en een lage
innovatiegraad tot gevolg.
• Een oplossing voor deze problemen is het werken met een gunningmodel. Niet langer
moet de prijs alleen leidend zijn, maar juist de verhouding tussen waarde en de prijs. Er
dient hierbij wel een onderscheid te worden gemaakt in type producten. Voor sommige
producten is selectie op basis van prijs een goede methode, bijvoorbeeld omdat hier de
kwaliteitsspecificaties vast liggen of er nauwelijks toeleveringsrisico’s zijn. Zoals bij punt
3 gesteld dient er een onderscheid gemaakt te worden aan de hand van de
inkoopportfolio. Ui de expert meeting is gebleken dat het gunnen op waarde niet
subjectief hoeft te zijn en door middel van het ontwikkelde gunningmodel goed
toepasbaar is.
6. Digitaliseren van het beoordelingssysteem zorgt voor een terugkoppeling van de prestatie
informatie naar de gebruikers wat de meerwaarde van het beoordelen vergroot
Deze conclusie is gebaseerd op de volgende bevindingen:
• Het is in het huidige systeem niet of nauwelijks mogelijk (uitgezonderd DVOI) om tot
een prestatiecijfer per leverancier te komen. Dit komt doordat de beoordelingen over
het algemeen handmatig worden ingevuld en in ordners worden bewaard, hierdoor is
het moeilijk de prestaties van een bepaalde leverancier bij te houden. Het beoordelen
heeft veel weg van een administratieve handeling om te voldoen aan de eisen van de
ISO normen, met de verkregen informatie wordt immers niets gedaan.
• Het is, door het niet aanwezige digitale beoordelingssysteem, niet mogelijk prestatie
informatie tussen de werkmaatschappijen onderling uit te wisselen. In de expert
meeting wordt aangegeven dat een gestandaardiseerd beoordelingssysteem, waar
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 123
prestatie informatie tussen de werkmaatschappijen kan worden uitgewisseld, van
meerwaarde is voor DuraVermeer.
• Het in dit afstudeeronderzoek ontwikkelde beoordelingsysteem stelt DuraVermeer in
staat de prestaties van haar leveranciers eenvoudig bij te houden. De beoordelingen
worden per leverancier verzameld. In een overzichtsbestand wordt alle prestatie
informatie van de leveranciers van DuraVermeer getoond. Dit bestand zorgt voor de
koppeling tussen het vergaren van prestatie informatie en het gebruiken van deze
informatie. Het is voor de werknemers van DuraVermeer eenvoudig op te zoeken hoe
een bepaalde leverancier in het verleden heeft gepresteerd en wat er bij toekomstige
leveringen van deze leverancier kan worden verwacht. Ook kan er per productsoort
worden gekeken welke leveranciers deze kunnen leveren met daarbij de prestatie
informatie van de leveranciers.
6.2 Aanbevelingen
De aanbevelingen ten aanzien van dit onderzoek zijn op te delen in:
1. Aanbevelingen ten aanzien van het praktisch model
2. Aanbevelingen voor verder onderzoek
Onderstaand zullen deze worden verduidelijkt.
1. Aanbevelingen ten aanzien van het praktisch model
• Verfijnen van het beoordelingsmodel
In samenwerking met de inkopers van DuraVermeer zijn de wegingsfactoren opgesteld per
criteria en per segment van de inkoopportfolio. De inkopers hebben hierbij getallen van 0 tot
10 ingevuld. Deze waardering per criteria en per inkoopportfolio segment zijn
samengevoegd waaruit de uiteindelijke wegingsfactoren zijn bepaald (zie bijlage F). Dit
heeft echter niet tot het gewenste resultaat geleid. Er zit te weinig onderscheid in de criteria.
Een betere aanpak zou het pairwise invullen van de 10 belangrijkste criteria zijn. Dit
dient alsnog uitgevoerd te worden door de inkopers van de verschillende
werkmaatschappijen van DuraVermeer.
Uit de expert meeting is ook naar voren gekomen dat de wegingsfactoren per
werkmaatschappij verschillend kunnen zijn. Dit moet worden onderzocht zodra de inkopers
de criteria pairwise hebben ingevuld, mochten er grote verschillen zijn tussen de
werkmaatschappijen dan kan er worden besloten de wegingsfactoren werkmaatschappij
specifiek te maken.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 124
• Invoering van het beoordelingsmodel in Metacom
Zoals aangegeven in het implementatieplan (§ 5.9) dient het beoordelingssysteem
uiteindelijk te worden uitgevoerd in Metacom. Vanwege de invoering van het nieuwe
Metacom systeem in 2009 is het beoordelingsmodel in dit afstudeeronderzoek gemaakt in
Microsoft Excel. Metacom is echter het programma waar de gebruikers van het model
dagelijks mee werkt. Voor het eenvoudig inzien van de prestatie informatie zou het model
dan ook moeten worden ingepast in Metacom.
• Praktische toepassing van het beoordelingssysteem
Voor een goede werking van het beoordelingssysteem is het van belang dat er veel
beoordelingen worden uitgevoerd. Dit komt de nauwkeurigheid van de prestatiecijfers ten
goede en houdt de cijfers up to date.
Aanbevolen wordt er om de beoordelingen uit te voeren bij:
- Nieuwe leveranciers
- Factuurbedrag > � 100.000
- Indien de inkoper dit aangeeft
Dit geldt ook voor jaarcontract leveranciers. In de huidige situatie behoven deze maar eens
per jaar te worden beoordeeld. Juist bij deze leveranciers, waar veel leveringen kunnen
worden verwacht, is de beoordeling een toegevoegde waarde.
• Inlichten van de medewerkers van DuraVermeer
Er zijn een drietal groepen medewerkers van DuraVermeer die dienen te worden ingelicht
voor het slagen van het praktische model.
Ten eerste de medewerkers die de beoordelingen uit gaan voeren. Dit zijn over het
algemeen de uitvoerders, project leiders en eventueel werkvoorbereiders en medewerkers
van de administratie. Deze moeten geïnstrueerd worden dat er een nieuw
beoordelingsmodel van toepassing is en er dient te worden aangegeven hoe het systeem
werkt.
Ten tweede is er steun van de directies nodig. Over het algemeen worden verandering
in de manier van werken niet altijd goed opgenomen. De medewerkers van DuraVermeer
die de beoordelingen gaan uitvoeren en die bij de selectie beslissing de prestatie informatie
moeten meenemen in hun overweging moeten hierop worden aangespoord door de directie.
Op deze wijze kan het belang worden aangegeven en zullen er enerzijds meer
beoordelingen worden uitgevoerd en anderzijds wordt er meer met deze informatie gedaan.
Ook moet de directie aangeven dat er meer selectie beslissingen moeten worden genomen
aan de hand van een gunningmodel. Nu gebeurt dit te vaak op het onderbuik gevoel, een
gunningmodel kan helpen de keuze inzichtelijk te maken.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 125
Ten derde dienen de secretaresses van de werkmaatschappijen te worden
geïnstrueerd hoe de beoordelingen in het beoordelingssysteem moeten worden ingevoerd.
De medewerkers die de leveranciers beoordelen kunnen deze zelf in het systeem
toevoegen, maar om de praktische uitvoerbaarheid te garanderen kunnen de beoordelingen
ook handmatig worden ingevoerd en kunnen deze beoordelingen per mail worden gestuurd
naar de secretaresses.
2. Aanbevelingen voor verder onderzoek
• Verder onderzoek binnen DuraVermeer
DuraVermeer is op inkoop gebied veel aan het veranderen, zo is er onlangs begonnen met
het implementeren van de inkoopportfolio. Dit afstudeeronderzoek sluit hier goed op aan en
wat het beoordelingssysteem en het beslissingsmodel betreft behoeft er dan ook geen
vervolg onderzoek te worden opgezet.
Wellicht interessant is het te onderzoeken hoe de verschillende werkmaatschappijen
omgaan met het beoordelingssysteem. Er kan door invoering van het systeem gebruik
worden gemaakt van verkregen prestatie informatie door de verschillende
werkmaatschappijen. Interessant is de vraag in hoeverre deze informatie iets zegt over het
te verwachtten presteren van de leverancier bij andere werkmaatschappijen en de vraag of
het daarmee wenselijk is deze informatie te delen.
• Verder onderzoek algemeen
In dit afstudeeronderzoek zijn grote veranderingen voorgesteld, niet alleen voor
DuraVermeer, maar ook geldend voor de gehele bouwindustrie. Een conclusie van dit
onderzoek is dat er af moet worden gestapt van gunning op basis van prijs met een
minimum standaard en er meer moet worden gegund op basis van de verhouding tussen
waarde en prijs. Het begrip waarde is in dit afstudeeronderzoek kort toegelicht, het bepalen
van de waarde van een product of bouwwerk is een studie op zich. Het is daarbij interessant
een onderzoek uit te voeren naar de mogelijkheden van het gunnen op basis van de
verhouding tussen waarde en prijs, zowel tussen de opdrachtgever en de aannemer als
tussen de aannemer en de leverancier. Deze situaties zijn verschillend daar de overheid
dient aan te besteden op basis van gelijke kansen voor de aanbiedende partij.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 126
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 127
EPILOOG
In november 2007 ben ik daadwerkelijk begonnen met afstuderen. Hiertoe heb ik me in de
maand hiervoor georiënteerd op zowel het onderwerp als het bedrijf waar ik mijn afstuderen
zou willen uitvoeren.
Al voor het begin van mijn afstuderen had ik me voorgenomen dit bij een grote
aannemer te willen doen. Binnen de studie Civiele Techniek is het slechts een aantal maal
mogelijk om al werkende met het bedrijfsleven in aanraking te komen, het afstuderen is
hiertoe een uitgelezen kans om het geleerde in de praktijk te brengen.
Het uiteindelijke onderzoek is samen met Prof.dr.ir H.A.J. De Ridder opgezet. In eerste
instantie was het idee inkoop in het ‘Living Building’ concept te bekijken en daarbij een
vergelijking te maken met het PIPS van Prof. Kashiwagi.
Al snel na de start van het afstuderen bleek dat de voorgenomen studie naar het LBC
en het PIPS een wetenschappelijk verhaal zou worden dat moeilijk in de praktijk zou
gronden. De insteek van het afstuderen was de opgedane kennis en ervaring van de studie
juist toe te passen in de praktijk. Gaande weg is er daarom besloten, in overleg met de
afstudeercommissie, het LBC en het PIPS als één van de vele bouwstenen te zien voor een
oplossing voor het praktijk probleem bij DuraVermeer.
In de eerste maanden van het afstuderen ben ik begonnen met het lezen van de theorie.
Afstuderen bij de sectie Bouwprocessen stelde mij in staat een onderwerp te kiezen waar in
het curriculum bij Civiele Techniek geen kennis over opgedaan is. Dit heeft mij allereerst toe
aangezet om algemene inkooptheorie bij te schaven. Vervolgens ben ik begonnen met de
meer specifieke theorie betreffende leverancierselectie en theorieën die hier een positieve
bijdrage aan konden leveren. Mede door het feit dat de afstudeeropdracht veranderde van
een wetenschappelijke studie naar een studie waar ook de praktische invulling centraal
stond, heb ik in het theorie gedeelte niet gericht genoeg gezocht met het gevolg dat het
theorie gedeelte iets is uitgelopen.
In mijn afstudeerperiode is mij het verschil opgevallen tussen de theorie en de dagelijkse
inkooppraktijk bij DuraVermeer. Ik denk dat DuraVermeer, en de aannemerij als geheel, een
aantal stappen voorwaarts kan maken als het gaat om inkoop. Zoals aangegeven in het
afstudeeronderzoek komen veel van de problemen in de bouwindustrie namelijk voort uit de
wijze van inkopen en het selecteren van leveranciers.
Over de totale afstudeerperiode heb ik korte perioden gehad waarbij de productiviteit minder
is geweest, maar over een ‘afstudeerdip’ kan ik niet spreken. De overgang van het initiatief
naar het theorie gedeelte vond ik lastig evenals het loslaten van het theorie gedeelte en het
starten met de inpassing van het ontwikkelde theoretische model in de praktijk.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 128
Ik ben blij met de keuze het afstudeeronderzoek uit te voeren bij DuraVermeer. De gezellige
familiesfeer, de vrijheid en vertrouwen die zij mij gaven bij mijn afstuderen en de dagelijkse
praktijk verhalen hebben mijn motivatie hoog gehouden en mede hierdoor heb ik mijn
afstudeertijd als positief ervaren. DuraVermeer heeft hiermee een positieve bijdrage
geleverd aan mijn beleving van de Civiele wereld.
Vanuit de Technische Universiteit Delft en DuraVermeer heb ik uitstekende begeleiding
gehad. De afstudeercommissie heeft mij op de moeilijke momenten weten bij te sturen en
gezorgd voor interessante inbreng die een ander licht deden schijnen over bepaalde
onderwerpen.
Mede op aanraden van mijn begeleiders heb ik besloten het in dit afstudeeronderzoek
ontwikkelde model te toetsen door middel van een expert meeting. In eerste instantie stond
ik hier huiverig tegenover. Los van het positieve resultaat voor mijn afstudeeronderzoek,
heb ik de expert meeting als een leuke uitdaging ervaren.
De TUDelft en DuraVermeer hebben elkaar bij mijn afstudeeronderzoek goed
aangevuld. Vanuit de TUDelft heb ik begeleiding gehad vooral op het wetenschappelijke
vlak. DuraVermeer heeft bijgedragen aan het gronden van de theorie in de dagelijkse
praktijk. De medewerkers van DuraVermeer waren hierbij enthousiast en een afspraak was
zo gemaakt.
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 129
LITERATUURLIJST
A Aamodt, A. (1993), ‘Case-based reasoning: Foundational issues, methodological variations,
and system approaches’, AI communications 7 (1), pp. 39-59
Amaro, G.M., Hendry, L.C., Kingsman, B.G. (1999), ‘Competitive advantage, customisation
and a new taxonomy for non make-to-stock companies’, International journal of
operations and production management 19 (4), pp. 349-371
B Barringer, H., Weber, D.P. (1996), ‘Life cycle cost tutorial’, Fifth international conference on
process plant reliability, Oktober 1996, Houston, Texas
Bogenstätter, U. (2000), ‘Prediction and optimization of life-cycle costs in early design’,
Building research & information 28 (5/6), pp. 376-386
Bouwend Nederland (2007a), ‘De bouw in cijfers 2002 – 2006’
Bouwend Nederland (2007b), ‘Persbericht: Ambitie in samenwerking en
ketenverantwoordelijkheid; grote bouwers nemen initiatief voor gedragsregels, dd. 29 jan
C Carter, P.L., Carter, J.R., Monczka, R.M., Slaight, T.H., Swan, A.J. (2000), ‘The future of
purchasing and supply: a ten year forecast’, Journal of supply chain management Winter
2000, pp. 14-26
Choy, K.L., Lee, W.B., Lo, V. (2002), ‘An intelligent supplier management tool for
benchmarking suppliers in outsource manufacturing’, Expert systems with applications,
pp. 213-224
Christiaans, H.H.C.M., Fraaij, A.L.A., De Graaff, E., Hendriks, C.F. (2004), Methodologie
van technisch wetenschappelijk onderzoek, Utrecht: Lemma
Clark, K.B. (1996), ‘Competing through manufacturing and the new manufacturing
paradigm: is manufacturing strategy passé?’, Production and operations management 5
(1), 42-58
Cobouw dd. 29-11-2007, Cartoon berekenen van nut
Cobouw Bouwbalans Februari 2008, Innovatiedrang aan de top, door Theo Leoné
Cox, A., (1997), ‘Understanding buyer and supplier power: a framework for procurement
and supply competence’, The journal of supply chain management 37 (2), pp. 8-15
CROW (2007), ‘Gunnen op waarde: hoe doe je dat? Praktische handreiking voor
bouwopdrachten’
D
De Boer, L. (1998), Operations research in support of purchasing. Design of a toolbox for
supplier selection, PhD thesis, Universiteit Twente
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 130
De Boer, L., Van der Wegen, L., Telgen, J. (1998), ‘Outranking methods in support of
supplier selection’, European journal of purchasing & supply management 4, pp. 109-118
De Boer, L., Labro, E., Morlacchie, P. (2001), ‘A review of methods supporting supplier
selection’, European journal of purchasing & supply management 7, pp. 75-89
De Ridder, H.A.J. (2006), Het Living Building Concept, Gouda: PSIBouw
De Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (2005), ‘The “living building” concept: dynamic control of
whole life value and costs of built services’, QUT research weeek 2005, 4-5 Juli,
Brisbane, Australia
De Ridder, H.A.J., Vrijhoef, R. (2007), ‘Living building concept for adding value in an
unpredictable future’, CIB world building congress 2007
Degraeve, Z., Labro, E., Roodhooft, F. (2000), ‘An evaluation of vendor selection models
from a total cost of ownership perspective’, European journal of operational research
125, pp. 34-58
Dickson, G. (1966), ‘An analysis of vendor selection systems and decisions’, Journal of
purchasing 2 (1), pp. 5-17
Dobler, D.W., Burt, D.N. (1996), Purchasing and supply management: text and cases, Mc
Graw - Hill
E
Ellram, L.M., Cooper, M.C. (1993), ‘Characteristics of supply chain management and the
implications for purchasing and logistics strategy, International journal of logistics
management 4 (2), pp. 13-24
F
Fellows, R., Liu, A. (2003), Research methods for Construction, Oxford:Blackwell Publishing
Company
Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Flynn, J.E., Sakakibara, S., Bates, K.A. (1997), ‘World-class
manufacturing project: overview and selected results, International journal of operations
& production management 17 (7), pp. 671-685
Flynn, B.B., Schroeder, R.G., Flynn, J.E. (1999), ‘World class manufacturing: an
investigation of Hayes Wheelwright’s foundation, Journal op operations management 17,
pp. 249-269
G
Gelderman, C.J. (2003), ’A portfolio approach to the development of differentiated
purchasing strategies’, Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven
Gelderman, C.J. , De Boer, L., Van Dam, C. (2002), ‘Stappenplan voor de succesvolle
toepassing van de inkoopportfolio’, Tijdschrift voor inkoop & logistiek, jaargang 18 nr.
7/8, juli-augustus, pg. 10-15
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 131
Gelderman, C.J., Van Weele, A.J. (2003): ‘Handling measurement issues and strategic
directions in Kraljic’s purchasing portfolio model’, Journal of purchasing & supply
management 9, pp. 207-216
Ghodsypour, S.H., O’Brien, C. (1998), ‘A decision support system for supplier selection
using an integrated analytic hierarchy process and lineair programming’, International
journal of production economics 56-57, pp. 199-212
Ghodsypour, S.H., O’Brien, C. (2001), ‘The total cost of logistics in supplier selection, under
conditions of multiple sourcing, multiple criteria and capacity constraint’, International
journal of production economics 73, pp. 15-27
H
Harink, J.H.A. (2004), e-Procurement
Harrison, A. (1998), ‘Manufacturing strategy and the concept of world class manufacturing’,
International journal of operations & production management 18 (4)’, pp. 397-408
Hatush, Z., Skitmore, M. (1997), ‘Criteria for contractor selection’, Construction
management and economics 15, pp. 19-38
Heberling, M.E. (1993), ‘The rediscorvery of modern purchasing’, International journal of
purchasing & materials management, pp. 48-53
Hendry, L.C. (1998), ‘Applying world class manufacturing to make-to-order companies:
problems and solutions’, International journal of purchasing & materials management 18
(11), pp. 1086-1100
Hines, P. (1996), ‘Network sourcing, a discussion of causality within the buyer-supplier
relationship’, European journal of purchasing & supply management 2 (1), pp. 7-20
Hines, P., Rich, N. (1998), ‘Outsourcing competitive advantage: the use of supplier
associations’, International journal of physical distribution & logistics management 28 (7),
pp. 524-546
Holt, G.D. (1998), ‘Which contractor selection methodology?’, International journal of project
management 16 (3) , pp.153-164
Holt, G.D., Wong, C.H., Cooper, P.A. (2000), ‘Lowest price or value? Investigation of UK
construction clients tender selection process’, Construction management and economics
18, pp. 767-774
J
Jaarverslag 2006 DuraVermeer Groep NV
Jaarverslag 2007 DuraVermeer Groep NV
K
Kashiwagi, D.T. (2002), Best value procurement, Performance Based Study Group, Arizona
State University
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 132
Kashiwagi, D.T., Kiyara, B. (2002), ‘The optimization of value engineering as a structural
component of the construction procurement process’, Proceedings of COBRA, 5-6
September 2002, Nottingham
Kashiwagi, D.T., Sullivan, K., Greenwood, D., Kovell, J., Egbu, C. (2005), ‘Source of
construction industry instability and performance problems’, Construction research
congress: broadening perspectives
Kashiwagi, D.T., Savicky, J., Sullivan, K., Kovell, J., Greenwood, D., Egbu, C. (2005), ‘Is
performance-based procurement a solution to construction performance?, 11th Joint
symposium: combining forces - advancing facilities management and construction
through innovation
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (2000), Principes van marketing, 2e druk,
Acedemic service: Schoonhoven
Kraljic, P. (1983), ‘Purchasing must become supply management’, Harvard business review,
pp. 109-117
L Lambert, D.M., Cooper, M.C., Pagh, J.D. (1998): ‘Supply chain management:
implementation issues and research opportunities, International journal of logistics
manegement 9 (2), pp. 1-20
Leenders, M.R., Fearon, H.E. (1996), Purchasing & supply management, Irwin Professional
Publishing, 11th edition
Li, C.C., Fun, Y.P., Hung, J.S. (1997), ‘A new measure for supplier performance evaluation’,
IIE transactions 29, pp. 753-758
M
Mandal, A., Deshmukh, S.G. (1994), ‘Vendor selection using Interpretive Structural
Modeling (ISM)’, International journal of operations & production management 14, pp.
52-59
Monczka, R.M., Trecha, S.J. (1988), ‘Cost-based supplier performance evaluation’, Journal
of purchasing & materials management 24 (2), pp. 2-7
Monczka, R.M., Trent, R.J. (1999), ‘Achieving World-class supplier quality’, Total quality
management 10 (6), pp. 927-938
Morledge, R. Smith, A., Kashiwagi, D.T. (2006), Building procurement, Blackwell Publishing,
Incorporated, 1th edition
N
Newman, R.G. (1989), ‘Single sourcing: short-term savings versus long-term problems’,
Journal of purchasing & materials management, pp. 20-25
Norris, G.A. (2001), ‘Integrating life cycle cost analysis and LCA’, International journal of life
cycle assessment 6 (2), pp. 118-121
O
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 133
Oliveira, F., Volpi, N.M.P., Sanqueta, C.R. (2003), ‘Goal programming in a planning
problem’, Applied methematics and computation 140, pp. 165-178
P Parmar, D., Kashiwagi, D.T., Egbu, C. (2004), ‘Comparison of risk minimization ability of
traditional low-bid procurement system and performance infrmation procurement system
(PIPS) in construction industry in the USA’, International construction research
conference of the royal institution of chartered surveyors, 7-8 September, Leeds
Porter, M.E. (1985), Competitive advantage, The Free Press, New York
PSIBouw (2005), ‘Overwegingen bij uitbestedingstrategieën’
PSIBouw (2006), ‘Institutioneel, economisch en cultureel kader van de bouw’
R Regieraad bouw (2008), Nieuws Regieraad bouw februari 2008, ‘Aanbestedingswet
stimuleert innovatie onvoldoende’
Rich, N., Hines, P. (1997), ‘Supply-chain management and time-based competition: the role
of the supplier association’, International journal of physical distribution & logistics
management 27 (3/4), pp. 210-225
Rijkswaterstaat (2006), ‘Handreiking EMVI versie 2.0’
Rozemeijer, F. (2000), Creating corporate advantage in pruchasing, Proefschrift ter
verkrijging van de graad doctor, Technishce Universiteit Eindhoven
S Shapiro, R.D. (1985), ‘Toward effective supplier management: international comparisons’,
Harvard university working paper
Spekman, R.E. (1988), ‘Strategic supplier selection: understanding long-term buyer
relationships’, Business horizons 31 (4), pp. 75-81
T Telgen, J. (1994), Inzicht en overzicht: de uitdagingen van besliskunde en
inkoopmanagement, Enschede, Universiteit Twente
Telgen, J., Buter, J., Schotanus, F. (2006), ‘Reader purchasing management’
Thompson, K.N. (1990), ‘Vendor profile analysis’, Journal of purchasing & materials
management, pp. 11-18
Timmerman, E. (1986), ‘An approach to vendor performance evaluation’, Journal of
purchasing & materials management, pp. 14-20
V Van Weele, A.J. (1992), ‘Inkoop in strategisch perspectief’
Van Weele, A.J., Haffmans, L.J.M. (2004), ‘Op weg naar ketengericht innoveren: de rol van
de toeleverancier’, Holland management review, 21(96), pp. 34-47
Van Weele, A.J. (2007), ‘Grondslagen van inkoopmanagement’
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 134
Verschuren, P. (2007), ‘Het ontwerpen van een onderzoek’
Vokurka, R.J., Choobineh, J., Vadi, L. (1996), ‘A prototype expert system for the evaluation
and selection of potential suppliers’, Interantional journal of operations & production
management 16 (12), pp. 106-127
Vonderembse, M.A., Tracey, M. (1999), ‘The impact of supplier selection criteria and
supplier’ involvement on manufacturing performance’, Journal of supply chain
management, pp. 33-39
Vrijhoef, R., De Ridder, H.A.J. (2007a), ‘Supply chain systems engineering in construction’,
Proceedings CIB world building congress, 14-17 Mei 2007, Kaapstad, Zuid-Afrika
Vrijhoef, R., De Ridder, H.A.J. (2007b), ‘Integrating the construction supply chain by
applying systems thinking’, Proceedings ProBE 2007 conference, 20-22 November
2007, Glasgow
W Weber, C.A., Current, J.R., Benton, W.C. (1991), ‘Vendor selection criteria and methods’,
European journal of operational research 50, pp. 2-18
Womack, J.J., Jones, D., Roos, D. (1990), The machine that changed the world, Rawson
Associates, New York
X Xiao, G., Dunne, K., O’Sullivan, D.O. (2006), ‘Development of an online supplier selection
module’, International journal of services technology and management 7 (1), pp. 52-67
Y Youssef, M.A., Zairi, M., Mohanty, B. (1996), ‘Supplier selection in an advanced
manufacturing technology environment: an optimization model’, Benchmarking for quality
management & technology 3 (4), pp. 60-72
Wikipedia www.wikipedia.org
PBSRG www.pbsrg.com
DuraVermeer NV www.duravermeer.nl
DuraVermeer www.duraVermeerdivisieinfra.nl
PSI Bouw www.psibouw.nl
Regieraad bouw www.regieraadbouw.nl
CAPS research www.capsresearch.org
P3BI www.p3bi.uttwente.nl
Professioneel inkoopproces door goede leverancierselectie 135
BIJLAGEN - EMBARGO