produktutvikling i prosessindustrien · med god markedsforståelse, og er i tillegg ledende på...

1Kapittel

Produktutvikling i prosessindustrienProsess21 ekspertgrupperapport

3Forord

Prosess21 er norsk prosessindustris strategiarbeid og ble etablert av Nærings- og fiskeri departementet 25. april 2018. Hovedoppgaven er å gi strategiske råd og anbefalinger om hvordan Norge best kan få til en utvikling i retning av minimale utslipp fra prosessindustrien i 2050 og samtidig legge til rette for at virksomheter i prosess industrien har bærekraftig vekst i denne perioden. Denne rapporten er andre del rapport fra ekspert gruppene innen Prosess21 og omhandler produktutvikling.

Rapporten har til hensikt å belyse status og muligheter innen produkt -utvikling for å styrke konkurranseevnen og verdiskapningen i norsk prosess-industri. For å øke leser- og brukervennligheten, er det skrevet et grundig sammendrag. Første del av rapporten er nøkkelbilder fra presentasjonen av arbeidet vist på Industri Futurum konferansen, Oslo, 22.01.2020. Andre del er en mer klassisk rapport der det er gjort et forsøk på å få tydelig fram anbefalinger og fakta, mens detaljer er plassert i vedleggene.

Ekspertgruppen har vært bredt sammensatt med deltagere fra norsk prosess industri, akademia og næringslivsorganisasjonene. Følgende personer har deltatt aktivt i ekspertgruppen: Hans Erik Vatne (leder) – Hydro, Alf Steinar Sætre – NTNU, Arne-Martin Kjærland – LO, Ellen Cathrine Rasmussen – Yara, Geir Ringen – NTNU, John Atle Bones – Sintef, Jon Ola Ystgaard – Aludyne, Jordan Bedford – Elkem, Katrine Vinnes – Norsk Industri, Margrethe Skattum – Hexagon Ragasco, Morten Lundquist – Norner, Oscar Kipperberg – Innovasjon Norge, Paul Stavem – Mapei, Pål Runde – Fiven, Sigmund Rønningen – Hydro, Thomas Kristiansen – Borregaard, Tina Helland – Jotun. I tillegg har studentene Anne Aspelund Pedersen, NTNU, og Kristiane Kallåk, NTNU, vært aktive deltagere i gruppen gjennom sommerjobb og prosjekt oppgave. Tor Einar Johnsen, Forskningsrådet, har vært sekretær for gruppen.

Takk til alle ekspertgruppedeltagerne for solid innsats. En spesiell takk rettes til Lars Petter Maltby for arbeid med sluttrapporten, Jordan Bedford (Elkem), Stephen J. Seyfritz (Eyde-klyngen), Ellen Cathrine Rasmussen (Yara) og Jon Sandvik (Sintef) for å arrangere workshops som har vært viktig underlag for arbeidet og til følgende som har bidratt spesielt i skrivearbeidet: Tor Einar Johnsen, Ellen Cathrine Rasmussen, Margrethe Skattum, Oscar Kipperberg, Kristiane Kallåk, Anne Aspelund Pedersen, Geir Ringen, Thomas Kristiansen og Ivar Valstad.

Oslo, januar 2020

Hans Erik VatneLeder av ekspertgruppen

Forord

4 Sammendrag

Prosess21 er norsk prosessindustris strategiarbeid og ble etablert av Nærings- og fiskeri-departementet 25. april 2018. Hovedoppgaven er å gi strategiske råd og anbefalinger om hvordan Norge best kan få til en utvikling i retning av minimale utslipp fra prosessindustrien i 2050 og samtidig legge til rette for at virksomheter i prosess industrien har bærekraftig vekst i denne perioden. Denne rapporten er andre del rapport fra ekspert gruppene innen Prosess21 og omhandler produkt utvikling.

Prosessindustrien er en viktig næring for Norge og har generert store verdier og eksport inntekter for landet. Norsk prosess industri har overordnet vært gjennom to hoved faser. I oppstarten var det billig energi og tilgang på rå varer som gjorde at industrien ble etablert i Norge og gjorde den konkurranse dyktig. Fra tidlig på 1990–tallet, da strømmarkedene ble liberalisert gjennom Energiloven og billig strøm til industrien ikke lenger hadde politisk støtte, ble prosessindustrien tvunget inn i en ny fase hvor den utviklet en ledende posisjon innen prosessteknologi, kompetanse, kontinuerlig forbedring og lean drift. Dette har vært en suksess faktor helt fram til i dag. Store deler av norsk prosess industri driver utvikling av til dels avanserte produkter gjennom tett samarbeid med kunder kombinert med god markedsforståelse, og er i tillegg ledende på produksjons teknologi som er tilpasset de avanserte produktene markedet har behov for.

Likevel byr dagens situasjon på utfordringer. Vi har valgt å kalle denne utfordringen for standardknipa. Standardknipa innebærer å produsere en høy andel standardprodukter som kunden oppfatter som identiske uavhengig av leverandør, slik at det i hoved sak er pris som avgjør hvem kunden velger å kjøpe fra. Norsk prosessindustri har fremdeles en relativt høy andel standardprodukter, selv om det har vært en dreining mot mer avanserte produkter gjennom økt markeds fokus og samarbeid med kunder og slutt brukere. Prosess industrien utfordres av stadig flere konkurrenter når det gjelder standard-produkter. Samtidig er industrien i ferd med å nå en metning for tradisjonelle kostnads- og produktivitets forbedringer.

Standardknipa forsterkes av utviklingen rundt automatisering, instrumentering og maskinlæringsbaserte styrings systemer (Industri 4.0) som utfordrer den tradisjonelle domene-kompetansen som norsk prosess industri er så sterk på i dag. Det anses som tilnærmet umulig å effektivisere seg til framtidig vekst og konkurranse evne, selv om dette er prosesser som alltid må ha fokus og fremdeles har forbedrings -potensiale. Dette skjer parallelt med at lønn-somheten i verdikjedene generelt dreier seg bort fra material produksjon og over til applikasjon er, produkt løsninger og avanserte spesial produkter.

STANDARDKNIPA: Standardknipa innebærer å produsere en høy andel standardprodukter som kunden oppfatter som identiske uavhengig av leverandør, slik at det i hovedsak er pris som avgjør hvem kunden velger å kjøpe fra.

Behovet for grønnere og mer bærekraftige produkter, dvs. primært produkter med lavere karbon avtrykk, er den sterkeste mega trenden og muligheten for norsk prosess industri. Dette forsterkes sterkt gjennom FNs bærekraftmål og EUs «European Green Deal» initiativ. De mest relevante mega trendene for norsk prosessindustris konkurranseevne er følgende:

• Klimaendring, sirkulær økonomi og behov for grønnere, mer bærekraftige produkter

• Fornybar energi og elektrifisering• Digitalisering• Framveksten av tjenesteøkonomien

Sammendrag

5Sammendrag

Prosessindustrien har en rekke strategiske muligheter for å motvirke standardknipa:

• Grønnere: økte marginer og verdiskapning ved å utvikle, markedsføre og selge grønne, bærekraftige produkter og løsninger. Det kan være en ytterligere oppside ved å utnytte «Merkevaren Norge» i en slik sammenheng

• Spesialisering: utvikle avanserte spesialprodukter i samarbeid med kunder og slutt brukermarkedet

• Produktløsninger: dreie produkt spekteret fra rene materialleveranser i henhold til kundenes spesifikasjoner til utvikling av helhetlige løsninger som tilfredsstiller kunders og slutt-brukeres under liggende mangler og behov

• Service/tjenesteelementer: kombinere kvalitets produkter med digitale og tradisjonelle tjeneste elementer for å øke marginer og konkurranseevne

Den enorme oppmerksomheten rettet mot bærekraft, klimaendringer og økt etterspørsel etter grønnere produkter i samfunnet er en unik mulighet for norsk prosess industri. Norges vann og vindkraftressurser vil bli enda viktigere framover inntil resten av verden tar oss igjen på fornybar kraft. Verden trenger materialene og produktene norsk prosessindustri produserer, og det er betydelige muligheter for økt verdi-skapning gjennom sertifiserte grønne produkter, ved å fokusere på avanserte spesialprodukter, dreie fra rene materialleveranser til produktløsninger og utvikle forretningsmodeller der grønne kvalitetsprodukter med merke vare Norge kombineres med (digitale) tjeneste elementer.

Et eksempel på kommersiell utnyttelse av grønne produkter, finner vi hos aluminium produsenten Hydro gjennom deres merke vareprodukter Reduxa® og Circal®, se faktaboks. Det er viktig å påpeke at dette mulighetsvinduet er åpent nå. Muligheten må gripes før andre land tar oss igjen på fornybar energi og effektiv prosessteknologi. Denne jobben må primært gjøres av bedriftene selv, men myndigheter vil kunne bidra sterkt gjennom krav til karbon fot avtrykk i offentlige innkjøp, gode globale systemer for CO2 merking av produkter og ved å sørge for at norsk grønn kraft tilfaller norsk industri.

Merkevarer med lavt karbon fotavtrykk: Hydro er et integrert aluminiumselskap med aktiviteter i hele verdikjeden for aluminium fra bauksittgruver til komplette produkt løsninger. Hydro har de senere årene utviklet og markeds ført to sertifiserte merkevarer for grønnere aluminiumsprodukter – Reduxa® og Circal®. Reduxa garanterer et maksimums nivå av CO2 som kun er mulig med fornybar kraft i aluminium produksjonen og ledende produksjons teknologi gjennom hele verdikjeden. Circal er et sirkulært produkt basert på minimum 75 % resirkulert forbruker skrap.

Bærekraftfordelen kan ytterligere forsterkes gjennom å videreutvikle Norge som varemerke, noe som må skje i et samspill mellom industrien og myndighetene. Merkevaren Norge finnes allerede som en strategisk plattform utviklet av Innovasjon Norge i samarbeid med næringslivet og Team Norway. Merkevareplattformen danner grunnlaget for å skape konkurransekraft og merverdi gjennom å bygge kjennskap, preferanse og lojalitet til Norge som opprinnelses land for nye, bærekraftige løsninger. Prosess industrien bør utnytte dette i egen innovasjon og posisjonering.

Det er flere gode eksempler fra prosess industrien på selskaper som aktivt jobber strategisk og lang-siktig for å unnslippe standardknipa. I tillegg til Hydros satsning på grønnere produkter, er også Borregaard og Yara tatt med som eksempler i fakta boksene. Borregaard har i lang tid hatt en strategi bort fra standardprodukter til avanserte spesialprodukter, mens Yara har tatt en ledende rolle i å kombinere kvalitetsprodukter med digitale tjeneste elementer for å øke produktverdien for sluttbrukerne. Det finnes mange flere eksempler på mer spesialiserte produkter, slik som aluminium til transport, emballasje og elektrifisering, silisium til sol industri, elektronikk og silikoner, silisium - k arbid til satellitter og glass fiber til vindmøller.

6 Sammendrag

Avanserte spesialprodukter: Borregaard har ett av verdens mest avanserte og bærekraftige bio raffinerier. Ved bruk av naturlige, bærekraftige rå materialer produserer Borregaard avanserte og miljøvennlige bio kjemikalier som kan erstatte oljebaserte produkter. Borregaard har også sterke posisjoner innen ingredienser og fin kjemikalier. Borregaards spesialiseringsstrategi fokuserer på globale nisjer med høye barrierer og ledende markeds posisjoner. Fokus på innovasjon er sterkt og i 2018 kom 13 % av omsetningen fra nye produkter lansert de siste fem årene.

Rapporten påpeker også muligheter for ny industri vekst knyttet til prosessindustrien. Disse finnes i mulig hetsrommet mellom megatrender og den kompetansen og kapabiliteten prosessindustrien har. Et eksempel er å ta en større rolle i verdikjeden for batterier. Her vil mulighets-rommet kunne variere fra enkle materialleveranser, via spesial produkter og helt til komplett produksjon av batteri celler. Mange av vekst-mulighetene er knyttet til elektrifisering og produkter som trengs for en slik transformasjon. Dette tilsier ny etableringer som krever «kapital med kompetanse», noe som også vil være avhengig av en politisk forankring.

Digitale tjenester og sluttbrukerens behov i sentrum: Yara International er et norsk gjødsel og kjemikalie selskap med virksomhet i over 60 land. Yara er et kunnskaps basert selskap med mål om å fø verden på en mest mulig bærekraftig måte. For å oppnå dette har selskapet tatt en ledende posisjon i utviklingen av digitale verktøy for presisjons landbruk, og for å kunne spre kunnskapen til flest mulige bønder. Selskapet samarbeider tett med partnere gjennom hele næringens verdi kjede for å utvikle mer klima vennlige løsninger.

Rapporten er forsiktig med anbefalinger rundt ramme betingelser og myndighetenes rolle. Strategiske grep er først og fremst industriens eget ansvar. I tillegg er det viktig at Prosess21 samlet sett kommer med et konsistent og samlet budskap i sin felles sluttrapport.

Denne ekspertgruppens rapport nøyer seg derfor med å peke på enkelte viktige myndig hets relaterte temaer knyttet til produkt utvikling, slik som å:

• Bidra til å fremme bærekraftige, grønne produkter:• Krav til produkters CO2 fotavtrykk i alle

offentlige anskaffelser• Etablere system for CO2 merking av alle

produkter og varer slik at forbrukerne kan gjøre et tydelig valg mellom pris og karbon fotavtrykk ved ethvert innkjøp

• Støtte og utvikle konseptet «merkevare Norge»

• Legge til rette for at fordelen med norsk fornybar kraft tilfaller norsk industri• Tilgang til grønn kraft vil kunne skape

større samfunnsmessige verdier dersom vi lykkes i å bruke den i en lengre verdiskapningskjede i Norge

• Dokumentasjon av innsatsvarer, som elektrisk kraft, må være koblet til fysiske leveranser. Dette understøttes ikke av opprinnelsesgarantier som i dag eksisterer som verdipapirsystem. Dagens ordning må derfor endres

7Sammendrag

• Utenlandskabler: Som hoved regel bør norsk vannkraft foredles til industri produkter nasjonalt før den eksporteres. Effekten av allerede ved tatte utenlands kabler på priser og systemsikkerhet må grundig evalueres før det eventuelt tas nye initiativ

• Styrke virkemiddelapparatet innen forskning og utvikling på forretningsmodeller og markeds relatert utvikling sarbeid, inkludert produkt utvikling og tjenesteelementer

Prosessindustrien går nå inn i en ny fase. Ledende prosess teknologi og lean produksjon vil fortsatt være viktig, men tiden da disse sammen med billig vannkraft var nok til å være konkurransedyktig, er forbi. Det er en fare for å bli sittende fast i standard knipa, men det finnes flere strategiske vei valg ut av den, der bærekraft, grønnere produkter, spesialisering og fokus på kunde- og slutt bruker verdi synes å være de viktigste grepene industrien kan ta. Med en mål rettet satsning på disse mulig hetene, er det betydelig oppside og gode muligheter for økt vekst og verdi skapning for norsk prosess industri.

8 Executive Summary

Process21 is Norwegian process industry’s policy proposition and was established on the 25th. of April 2018 by the Norwegian Ministry of Trade, Industry and Fisheries. The main task is to provide strategic advice and recommendations on how Norway can best achieve a trend towards minimal emissions from the process industry in 2050 and at the same time facilitate sustainable growth. The current review is the second part of the study from the expert groups within Process21 and explores product development.

The process industry is important for Norway and has generated great value and export revenues for the country. The process industry has gone through two predominant phases. Initially, it was low-priced energy and, in part, also access to raw materials that enabled the establishment of the industry in Norway and ensured it’s competitiveness. In the early 1990s the energy markets were liberalised and provision of lowpriced power to the industry no longer had political support. The process industry was then forced into a new phase where it developed a leading position within process technology, capacity, continuous improvement and lean operations. This has been a success factor until present day. Norwegian process industry develops advanced products through co-development with customers based on good market insight. It is also at the helm of production technology adapted to the advanced products the markets demand.

And yet, the current situation presents challenges. We have chosen to name this challenge the commodity trap. The commodity trap means to produce a high share of commodity products that customers perceive to be identical regardless of supplier, making price the decision trigger when choosing supplier. Norwegian process industry still has a rather high share of commodity products, even though the tide has turned towards more advanced products, through co-operation with customers and focusing on market perception. The process industry is continuously challenged by the increasing numbers of competitors supplying standard products. Simultaneously, the industry is reaching its saturation point for traditional cost- and productivity improvements.

The commodity trap is amplified by Industry 4.0 and the development of automatization, instrumentation and machine learning based control systems that challenge the traditional domain competence – the strongpoint in today’s industry. It is considered nearly impossible to merely increase the efficiency of a business to ensure future growth and competitiveness, although these are processes that always demand focus and still carry potential for improvement. This happens in parallel with a trend that profitability in value chains revolves away from material production and over to applications, product solutions and unique, state of the art products.

The commodity trap:The commodity trap means to produce a high share of commodity products that customers perceive to be identical regardless of supplier, making price the decision trigger when choosing supplier.

The need for greener and more sustainable products, i.e. primary products with lower carbon footprint, is the strongest megatrend and opportunity for Norwegian process industry. This is strongly envisioned by United Nation’s Sustainable Development Goals (UN’s SDG’s) and “European Green Deal” policy. The most relevant megatrends for Norwegian process industry’s competitiveness are:

• Climate change, circular economy and the demand for greener, more sustainable products

• Renewable energy and electrification• Digitalisation• The shift towards a service economy

Executive Summary

9Executive Summary

The process industry has several strategic opportunities to mitigate the commodity trap:

• Greener: increased margins and value creation by developing, marketing and selling green, sustainable products and solutions. This can be strengthened in coordination with “brand Norway”.

• Specialization: developing unique, state of the art products in close dialogue with customers and enduser market

• Product solutions: shift the product range from simple material delivery according to the customer’s specifications, to developing integrated solutions that satisfy the customer’s and end-users’ underlying needs and requirements

• Service elements: Merging products and services in the offering by combining quality products with digital and traditional service elements to increase margins and competitiveness.

The immense focus on sustainability, climate change and increased demand for greener products in society represent a unique possibility for the Norwegian process industry. Going forward, Norway’s hydro- and wind power resources will become increasingly important, as the rest of the world can still not for some time rely on alternative renew able energy sources. The world needs the materials and products manufactured by the Norwegian process industry. There are considerable possibilities for increased growth through certified green products by focusing on advanced specialities, shifting from delivery of products to products solutions and developing business models where green quality products are combined with “brand Norway” and (digital) service elements.

One example of commercial utilisation of green products is found with the aluminium producer Hydro and their brand products Reduxa® og Circal® (see information box). It is important to emphasise that this window of opportunity is open now and must be seized before other countries catch up on renewable energy and effective process technology. This effort must primarily be conducted by the businesses themselves.

The authorities, however, could strongly contribute by setting requirements for on public procurements with regards to carbon footprint, by developing reliable and preferably global systems for CO2 labelling of products and by ensuring that green Norwegian power is accrued by Norwegian industry.

Brands with low carbon footprints: Hydro is an integrated aluminium company with assets in the entire value chain for aluminium from bauxite mines to complete product solutions. During the later years, Hydro has developed and marketed certified, greener aluminium products and has today two brands in this market segment: Reduxa® and Circal®. Reduxa guarantees a certified maximum level of CO2 which is only possible with renewable energy in the aluminium production and with leading production technology through the entire value chain. Circal is a circular product based on a minimum of 75 % postconsumer scrap.

The sustainability aspect could be further strengthened through the development of Norway as a brand. This needs to be executed in interaction between the industry and the government. The brand Norway already exists as a strategic platform developed by Innovation Norway in cooperation with businesses and Team Norway. The brand policy forms the basis for creating competitiveness and added value by building awareness, preference and loyalty to Norway as a country of origin for new sustainable solutions. The process industry should capitalise on this in its innovation and positioning.

There are several good examples of companies from the process industry that are actively working strategically and with a long-term horizon to escape the standardization predicament. In addition to Hydro’s commitment to greener products, Borregaard and Yara have also been included with examples in the provided information boxes. For a long time, Borregaard has moved away from standardized products towards

10

advanced special products. Yara has taken a leading role in combining quality products with digital service elements to increase productivity for the end-users. There are many additional examples of specialised products like aluminium for transportation, packaging and electrification, silicon for solar, electronics and silicones, silicon carbide for satellites and glass fibre for windmills.

Advanced specialty products: Borregaard has one of the most advanced and sustainable bio refineries. Based on natural and sustainable raw materials Borregaard produces advanced and environmentally friendly biochemicals substituting fossilbased products. Borregaard also has strong positions within ingredients and fine chemicals. Their specialisation strategy aims at global niches with high entry barriers and leading market positions. Focus on innovation is strong and 13 % of the 2018 turnover was due to new products launched the previous 5 years.

Digital services and end user focus: Yara International is a Norwegian fertilizer company with operation in more than 60 countries. Yara is a knowledgebased company with a mission to responsibly feed the world and protect the planet. Yara has taken a leading position in developing digital tools for precision farming, to share knowledge and solutions with as many farmers as possible. The company works closely with partners across the food value chain to develop more climate friendly solution.

The report also points out the opportunities for new industrial growth tied to the process industry. These are to be found in the window of opportunity between megatrends and the knowhow and capability held by the process industry. One example involves taking a greater role in the value chain for batteries. Here, the scope would range from simple material deliveries, through special products to the complete production of battery cells. Many of the growth opportunities are tied to electrification and products needed for such a transformation. This implies establishment of new businesses that demand “competent capital”, which also would depend on political support.

The report proceeds with caution when dealing with recommendations on framework, regulations and the role of the authorities. Strategic moves are first and foremost the responsibility of the industry itself. In addition, it is important that Process21 based on all aspects provide a consistent and uniform message in its final, collective report. The current expert panel report therefore points out only certain important government-related topics relevant to product development, such as:

• Contributing to the promotion of sustainable, green products:• Demand for documentation of product CO2

footprint in all public procurement• Establishing systems for CO2 labelling

of all products and merchandise to enable consumers to make a clear choice between price and carbon footprint for any purchase

• Support and develop the concept of “brand Norway”

• Facilitating that the advantage of Norwegian renewable energy is accrued by the Norwegian industry • Access to green power has a potential

to generate higher value creation if we succeed in utilizing it for longer value chains in Norway

• Guarantees of origin: Documentation of raw materials like power must be linked to physical deliveries. This is not supported by the current system of guarantees of origin and thus needs to be changed

Executive Summary

11

• Power connections abroad: As a main rule Norwegian renewable power should be utilised for industrial production and value creation in Norway rather than being exported. The effect of new power cables out of Norway should be evaluated thoroughly with regards to price and system security before new transfer cables are considered

• Strengthening the means of research and development on business models and market related development work, including product development and service elements

The process industry now enters a new phase. State of the art process technology and lean production will continue to be important, but the times when these strengths combined with cheap hydro electricity was enough to provide a competitive advantage are gone. There is a continued risk of being stuck in the commodity trap but there are also several strategic opportunities which will steer away from it. To focus on sustainability, greener products, specialization and emphasise customer and end-consumer value seem to be the most important moves the industry can make. With a focused and sustained effort to make use of these opportunities, there is a significant potential for increased growth and value creation for Norwegian process industry.

Executive Summary

12

Innholdsfortegnelse

Forord SammendragExecutive SummaryPresentasjon fra Industri Futurum 22.01.2010Innledning

Ekspertgruppen for produktutvikling – mandat Bakgrunn og begrunnelse for etablering av ekspertgruppen

Effektmål for ekspertgruppen og for dens rapport/anbefalinger

Fokusområder for ekspertgruppen

Bakgrunnslitteratur Akademisk tilbakeblikk – beste praksis for produktutvikling Relevante rapporter

Nå situasjonen for norsk prosessindustri Er norsk prosessindustri en produsent av standard varer? Forskningens rolle i produktutvikling

Virkemiddelapparatet og produktutvikling

Klynger og piloteringsarenaer

Statistikk for næringsrettet forskning

Kommersialisering av forskningsresultater

Produktutvikling i ekspert gruppedeltagernes bedrifter Case studier Oppsummerende SWOT

Mulighetsrommet Megatrender og mulighetsrommet Workshops rundt muligheter

Anbefaling Bærekraft, grønne produkter og merkevare Norge Produktutvikling

Beste praksis for produktutvikling

Den store utfordringen for produsenter av standardprodukter

Mulige strategier ut av standardknipa

Konkrete vekstmuligheter Deling og samarbeids modeller Rammebetingelser og myndighetenes rolle

Referanser Bidragsytere

348

1436

40

43

50

52

6871

Innholdsfortegnelse

13

>

Innholdsfortegnelse

VedleggVedlegg 1: Fakta og tidligere arbeider rundt produkt utvikling innen prosess industrien

Vedlegg 2: Avviklingen av stortingsbestemte vilkår for kraftkontrakter i Norge

Vedlegg 3: Klynger og piloteringsarenaer

Vedlegg 4: Case studierTreforedlingsindustrien: Strategiske veivalg

Aluminiumsindustrien: Fremtidens muligheter med aluminium

Alternative forretningsmodeller

Vedlegg 5: Megatrender og mulighetsrommet

Vedlegg 6: WorkshopsWorkshop 1: Verdikjeden for batterier, Kristiansand, 10.10.2019

Workshop 2: Digitalisering og tjenesteelementer, Oslo, 17.10.2019

Workshop 3: Elektrifisering, Raufoss, 13.11.2019

Vedlegg 7: Merkevaren Norge (ved Oscar Kippenborg, Innovasjon Norge)

Vedlegg 8: Eksempel på produktløsninger

73

Presentasjon av ekspertgruppens arbeid på Industri Futurum, Oslo, 22.01.2020

>

15

>

Presentasjon fra Industri Futurum 22.01.2010

Prod

uktu

tvik

ling

i pro

sess

indu

strie

nPr

oses

s21

–Ek

sper

tgru

pper

appo

rt

Han

s Er

ik V

atne

Osl

o, 2

2.01

.202

0, In

dust

ri Fu

turu

m 2

020

16

>


Nas

jona

lstr

ateg

ipro

sess

for n

orsk

pros

essi

ndus

tri

Hov

edop

pgav

en fo

r Pro

sess

21 e

r å g

i stra

tegi

ske

råd

og

anbe

falin

ger o

m h

vord

an N

orge

bes

t kan

få ti

l en

utvi

klin

g i r

etni

ng

av m

inim

ale

utsl

ipp

fra p

rose

ssin

dust

rien

i 205

0 og

sam

tidig

legg

e til

rette

for a

t virk

som

hete

r i p

rose

ssin

dust

rien

har b

ære

kraf

tig

veks

t i d

enne

per

iode

n.

Hva

erPr

oses

s21?

17

>


Hva

erPr

oses

s21?

Dep

arte

men

tet

GO

DE

Pros

jekt

erR

ELEV

AN

TK

ompe

tans

eR

IKTI

GK

andi

date

r

Næ

rings

aktø

rer,

myn

digh

eter

, vi

rkem

idde

lapp

arat

, in

tere

sseg

rupp

er,

UoH

-og

FoU

-inst

.

stra

tegi

sk rå

d

FoU

I-og

indu

strip

oliti

kk:

•U

tlysn

inge

r•

Støt

teor

dnin

ger

•Vi

rkem

idle

r•

Tilta

k•

Reg

uler

ing

Etat

er ·

Dire

ktor

ater

· G

assn

ova

Enov

a· S

IVA

· Inn

ovas

jon

Nor

geN

orge

s fo

rskn

ings

råd

Nye

str

ateg

ier o

g pr

osje

kter

man

dat

idee

r –pr

osje

kter

–in

nova

sjon

–næ

rings

utvi

klin

gek

spor

t

18

>


Hva

erno

rsk

pros

essi

ndus

tri?

Nøk

kelta

ll:•

17%

av

Nor

ges

eksp

ortv

erdi

(fys

iske

var

er)

•Vi

dere

fore

dler

ca.

35

TWh

forn

ybar

kra

ft•

20%

(12

Mt)

av n

orsk

e kl

imag

assu

tslip

p

Pros

essi

ndus

trie

n er

en

vikt

ig n

ærin

g fo

r N

orge

og

har g

ener

ert s

tore

ver

dier

•19

00-1

991:

Billi

g en

ergi

og

tilga

ng p

å rå

vare

r da

pros

essi

ndus

trien

ble

eta

bler

t i fo

rrige

årh

undr

e•

1991

-201

9: L

eden

de p

osis

jon

på

pros

esst

ekno

logi

, pro

dukt

er, k

ompe

tans

e,

kont

inue

rlig

forb

edrin

g og

lean

drift

19

>


5

50596063646466676970767678868787888990919394969798101

102

104108

109116

118

118

119125

125136

137144156166190200

201212

263

427

Nor

way

Sou

th A

frica

Chi

leIta

lyN

ew Z

eala

ndC

anad

aO

ther

oil

prod

ucer

sJa

pan

Aus

tralia

Uni

ted

Kin

gdom

Uni

ted

Sta

tes

Fran

ceFi

nlan

dIn

done

sia

Res

t of t

he w

orld

Gre

ece

Sw

itzer

land

Den

mar

kB

elgi

umA

ustri

aS

wed

enS

pain

Bra

zil

Wor

ldIs

rael

Rus

sia

Net

herla

nds

Por

tuga

lD

ynam

ic A

sian

Eco

nom

ies

Ger

man

yM

exic

oLa

tvia

Est

onia

Non

-OEC

D E

cono

mie

sTu

rkey

Icel

and

Kor

eaS

oven

iaLu

xem

bour

gLi

thua

nia

Pol

and

Cze

ch R

epub

licIre

land

Hun

gary

Slo

vak

Rep

ublic

Indi

aC

hina

(Pe

ople

's R

epub

lic o

f)

Dat

akild

e: S

SB

Nor

ge h

ar d

en s

vake

ste

eksp

ortu

tvik

linge

n i O

ECD

og

tren

ger s

terk

e ek

spor

tnæ

ringe

rU

tvik

ling

i bru

ttopr

oduk

t i in

dust

rien

-[M

NO

K]Ek

spor

tutv

iklin

g, 1

998-

2019

0

2000

0

4000

0

6000

0

8000

0

1000

00

1200

00

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Leve

rand

ørin

dust

ri

Pro

sess

indu

stri

Forb

ruks

vare

indu

stri

Næ

rings

mid

delin

dust

rien

Eksp

ortu

tvik

ling,

var

er o

g tje

nest

er

Volu

min

deks

199

8-20

19 1

998=

100

Inde

ks o

ver 1

00: v

unne

dem

arke

dsan

dele

rIn

deks

und

er 1

00: t

apte

mar

keds

ande

ler

Dat

akild

e: O

ECD

exp

ortp

erfo

rman

cein

dex

20

>


Nåsituasjonsanalyse

•R

elat

ivt h

øy a

ndel

sta

ndar

dpro

dukt

er, s

elv

om d

et h

ar

vært

en d

rein

ing

mot

mer

ava

nser

te p

rodu

kter

gje

nnom

øk

t mar

keds

foku

s og

sam

arbe

id m

ed k

unde

r

•Ty

pisk

: ava

nser

te s

tand

ardp

rodu

kter

–Av

anse

rte, b

earb

eide

de h

alvf

abrik

ata

–H

øye

kval

itets

krav

(kje

mi,

dim

ensj

oner

, ove

rflat

e …

)

•Ek

sem

pel:

1 kg

alu

min

ium

Hvi

lke

prod

ukte

rpro

duse

rerv

i?

Kom

plet

te

fasa

delø

snin

ger

Vann

kraf

t 13

kWh

-eks

portv

erdi

5 k

rSt

anda

rd L

ME

ingo

t-e

kspo

rtver

di 1

8 kr

Pres

sbol

t (kj

emi,

dim

.)-e

kspo

rtver

di 2

2 kr

Prof

il-v

erdi

> 3

0 kr

Ande

l pro

dukt

erPr

oduk

tutv

iklin

gsni

vå

21

>


Inns

ikte

rom

pro

dukt

utvi

klin

gip

rose

ssin

dust

rien

•B

este

pra

ksis

for p

rodu

ktut

vikl

ing:

invo

lver

e ku

nder

og

slut

tbru

kere

, gj

erne

i ite

rativ

e ut

vikl

ings

pros

esse

r–

Avgj

øren

de m

ed te

tt m

arke

dsko

ntak

t for

å fo

rstå

kun

ders

og

slut

tbru

kere

s un

derli

ggen

de b

ehov

–Fo

kuse

r på

aspe

kter

som

gjø

r at k

unde

n op

plev

er m

erve

rdi g

jenn

om f.

eks

. for

enkl

inge

r og

gode

løsn

inge

r som

sp

arer

tid

og k

ostn

ader

•Fo

rskn

ing

og u

tvik

ling

–Pr

oses

sind

ustri

en e

r akt

iv b

ruke

r av

virk

emid

dela

ppar

atet

–Fo

rskn

ings

råde

ts p

orte

følje

: 10%

pro

dukt

utvi

klin

g og

90%

pro

sess

utvi

klin

g (m

ed h

øy a

ndel

inkr

emen

tell

forb

edrin

g)-M

ulig

års

ak: u

tenl

ands

ke k

unde

rs b

idra

g ut

løse

r ikk

e st

øtte

i Fo

rskn

ings

råde

ts p

rogr

amm

er–

Lite

på

nye

forre

tnin

gsm

odel

ler o

g tje

nest

eele

men

ter

-Ins

pira

sjon

seks

empe

l: C

emen

tos

Mex

icos

-fra

bul

kpro

duks

jon

av s

emen

t til

leve

rans

er a

v ko

mpl

ette

stø

pejo

bber

22

>


Verd

enru

ndto

ss

Fryk

ten

for Standardknipa

Verd

en ru

ndt o

ss -

vikt

ige

tren

der:

•Kl

imae

ndrin

g og

beh

ov fo

r grø

nner

e, m

er b

ære

kraf

tige

prod

ukte

r•

Forn

ybar

ene

rgi o

g el

ektri

fiser

ing

•D

igita

liser

ing

•Fr

amve

kste

n av

tjen

este

økon

omie

n

Kon

kurr

anse

posi

sjon

en fo

r pro

sess

indu

strie

n:•

Næ

r met

ning

for t

radi

sjon

elle

kos

tnad

s-og

pro

dukt

ivite

tsfo

rbed

ringe

r•

Utv

iklin

gen

inne

n au

tom

atis

erin

g, in

stru

men

terin

g og

mas

kinl

ærin

gsba

serte

sty

rings

syst

emer

(Ind

ustri

4.0

) utfo

rdre

r den

tra

disj

onel

le d

omen

ekom

peta

nsen

som

nor

sk p

rose

ssin

dust

ri er

så

ster

k på

i da

g•

Rel

ativ

t høy

and

el s

tand

ardp

rodu

kter

, sel

v om

det

har

væ

rt en

dre

inin

g m

ot m

er a

vans

erte

pro

dukt

er g

jenn

om ø

kt m

arke

dsfo

kus

og s

amar

beid

med

kun

der

Står

vi i

fare

for å

hav

ne i

stan

dard

knip

a?•

Standardknipa

: Sta

ndar

dkni

pa in

nebæ

rer å

pro

duse

re e

n hø

y an

del s

tand

ardp

rodu

kter

som

kun

den

oppf

atte

r som

iden

tiske

, ua

vhen

gig

av le

vera

ndør

, slik

at d

et i

hove

dsak

er p

ris s

om a

vgjø

r hve

m k

unde

n ve

lger

å k

jøpe

fra

Ande

l pro

dukt

erPr

oduk

tutv

iklin

gsni

vå

23

>


Ferr

o-si

lisiu

m[€

/tonn

]A

lum

iniu

m[$

/tonn

]

9

Øke

nde

konk

urra

nse

og h

øy p

risvo

latil

itet p

å st

anda

rdpr

oduk

ter 0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500 20

00 Q

1 2001

Q1 20

02 Q

1 2003

Q1 20

04 Q

1 2005

Q1 20

06 Q

1 2007

Q1 20

08 Q

1 2009

Q1 20

10 Q

1 2011

Q1 20

12 Q

1 2013

Q1 20

14 Q

1 2015

Q1 20

16 Q

1 2017

Q1 20

18 Q

1

LME

3m

(qua

rterly

ave

rage

)

Fryk

ten

for s

tand

ardk

nipa

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800 Q1 20

02 Q4 2002 Q4 2003 Q4 2004 Q4 2005 Q4 2006 Q4 2007 Q4 2008 Q4 2009 Q4 2010 Q4 2011 Q4 2012 Q4 2013 Q4 2014 Q4 2015 Q4 2016 Q4 2017 Q4 2018 Q4 2019

CR

U F

eSi 7

5% p

rice

EU

spo

t

24

>


10

Lønn

som

hete

n i v

erdi

kjed

ene

drei

er s

eg fr

a m

ater

iale

r og

fysi

ske

prod

ukte

r til

prod

uktlø

snin

ger,

tjene

stee

lem

ente

r og

avan

serte

spe

sial

prod

ukte

r

Anal

ogy:

Mat

eria

ls

Adv

ance

dm

ater

ials

Mat

eria

lssu

pplie

rs

Prod

uct

solu

tions

and

serv

ices

Tech

nolo

gypl

atfo

rm

Dev

ice

man

ufac

ture

rs

App

licat

ions

Exam

ple:

Smar

tph

ones

25

>


Veie

ruta

v st

anda

rdkn

ipa

Pros

essi

ndus

trie

n ha

r en

rekk

e st

rate

gisk

e m

ulig

hete

r for

å m

otvi

rke

stan

dard

knip

a•

Grø

nner

e: ø

kte

mar

gine

r og

verd

iska

pnin

g ve

d å

utvi

kle,

mar

keds

føre

og

selg

e gr

ønne

, bæ

rekr

aftig

e pr

oduk

ter o

g lø

snin

ger.

Det

kan

væ

re e

n yt

terli

gere

opp

side

ved

å u

tnyt

te «

Mer

keva

ren

Nor

ge»

i en

slik

sa

mm

enhe

ng

•Sp

esia

liser

ing:

utv

ikle

ava

nser

te s

pesi

alpr

oduk

ter i

tett

dial

og m

ed k

unde

r og

slut

tbru

kerm

arke

det

•Pr

oduk

tløsn

inge

r: dr

eie

prod

ukts

pekt

eret

fra

rene

mat

eria

lleve

rans

er i

henh

old

til k

unde

nes

spes

ifika

sjon

er ti

l utv

iklin

g av

hel

hetli

ge lø

snin

ger s

om ti

lfred

sstil

ler k

unde

rs o

g sl

uttb

ruke

res

unde

rligg

ende

man

gler

og

beho

v•

Serv

ice/

tjene

stee

lem

ente

r: ko

mbi

nere

kva

litet

spro

dukt

er m

ed d

igita

le o

g tra

disj

onel

le

tjene

stee

lem

ente

r for

å ø

ke m

argi

ner o

g ko

nkur

rans

eevn

e

26

>


1. G

rønn

e, b

ære

kraf

tige

prod

ukte

r

Stra

tegi

ske

mul

ighe

ter f

or å

mot

virk

e st

anda

rdkn

ipa:

•Ø

kte

mar

gine

r og

verd

iska

pnin

g ve

d å

utvi

kle,

mar

keds

føre

og

selg

e gr

ønne

, bæ

rekr

aftig

e pr

oduk

ter o

g lø

snin

ger

•In

spira

sjon

seks

empe

l: H

ydro

Hyd

ro C

IRC

AL

75R

Hyd

ro R

EDU

XA 4

,0

Baux

iteAl

umin

aSh

ippi

ngEn

ergy

Anod

esEl

ectro

lysi

sC

astin

g

Verd

ikje

detil

nærm

ing

Mak

sim

um4.

0 kg

CO

2e/k

g Al

Verif

iser

t gje

nnom

ISO

140

64 a

vD

NV

GL

Res

irkul

ert a

lum

iniu

mM

inim

um 7

5% fo

rbru

kers

krap

Verif

iser

t av

DN

V G

L ba

sert

på s

porb

arhe

t og

kva

litet

sprin

sipp

er

utvi

klet

av

Hyd

ro

27

>


2. A

vans

erte

spes

ialp

rodu

kter

Stra

tegi

ske

mul

ighe

ter f

or å

mot

virk

e st

anda

rdkn

ipa:

•U

tvik

le a

vans

erte

spe

sial

prod

ukte

r i te

tt di

alog

med

kun

der o

g sl

uttb

ruke

rmar

kede

t•

Insp

irasj

onse

ksem

pel:

Borre

gaar

d bi

oraf

finer

i –dr

iver

for s

pesi

alis

erin

g og

diff

eren

sier

ing

KPI-o

ppfø

lgin

g av

spe

sial

iser

ing

85 k

g

80 k

g

25 k

g

B

ioga

s 8

kg

15

kg

4

kg

1 kg

0

,5 k

g Li

gnin

Spec

ialty

cel

lulo

se

Bi

o oi

l

B

ioet

hano

l 10

l

Ba

rk

Knot

s

Van

illa fl

avor

Ex

ilva

(MFC

)

210

ton

3000

15

lite

r

30

km

50

liter

30 s

q. m

eter

2.00

0 lit

er

5.00

0

Mar

ket

conc

rete

sp

ecta

cle

fram

es

hea

vy fu

el o

il

bus

ride

s

soil

impr

over

card

boar

d

ic

e cr

eam

c

hoco

late

bar

s

in

trodu

ctio

n

28

>


3. T

jene

ste

elem

ente

r

Stra

tegi

ske

mul

ighe

ter f

or å

mot

virk

e st

anda

rdkn

ipa:

•Ko

mbi

nere

kva

litet

spro

dukt

er m

ed d

igita

le o

g tra

disj

onel

le tj

enes

teel

emen

ter f

or å

øke

mar

gine

r og

konk

urra

nsee

vne

•In

spira

sjon

seks

empe

l: Ya

ra –

digi

tal t

jene

ste

for o

ptim

al g

jøds

ling

dire

kte

til b

onde

n

29

>


4. P

rodu

ktlø

snin

ger

Stra

tegi

ske

mul

ighe

ter f

or å

mot

virk

e st

anda

rdkn

ipa:

•U

tvik

ling

av h

elhe

tlige

pro

dukt

løsn

inge

r og

dels

yste

mer

som

tilfr

edss

tille

r kun

ders

og

slut

tbru

kere

s un

derli

ggen

de m

angl

er o

g be

hov

•In

spira

sjon

seks

empe

l: Be

ntel

erEl

ectri

c D

rive

Syst

em 2

.0

30

>


Veks

tmul

ighe

ter

Mul

ighe

ter f

or v

ekst

inne

n ek

sist

eren

de, o

g i r

ands

onen

av

eksi

ster

ende

indu

stri

base

rt p

å ko

mpe

tans

e, fo

rnyb

ar k

raft

og m

egat

rend

er:

1.Ve

rdik

jede

n fo

r bat

terie

r, in

klud

ert r

esirk

uler

ing

2.El

ektr

ifise

ring:

mat

eria

lleve

rand

ør e

ller a

ktør

leng

er n

ed i

verd

ikje

dene

for

–Kr

afte

lekt

roni

kk (e

ks S

iC)

–Kj

øles

yste

mer

(var

mev

eksl

ere

og h

eat s

inks

, spe

siel

t alu

min

ium

)–

Silik

on ti

l ter

mis

k st

yrin

g («

ther

mal

man

agem

ent»

), hø

yspe

ntka

bler

og

kabl

er–

Alum

iniu

m ti

l strø

msk

inne

r og

andr

e el

ektri

sk le

dend

e ko

mpo

nent

er–

Infra

stru

ktur

(kra

ftmas

ter,

supe

rlede

re i

byer

, bat

teris

yste

mer

)–

e-M

obilit

et

3.En

ergi

syst

emer

:–

Alte

rnat

ive

ener

giki

lder

(hyd

roge

n, b

iodr

ivst

off,

e-fu

els

o.l.)

–O

ffsho

re v

ind

–Pr

oduk

tifis

ere

og in

dust

rialis

ere

stor

skal

a la

grin

g og

dis

tribu

sjon

av

ener

gi–

Bruk

av

biom

asse

i ny

e om

råde

r for

å e

rsta

tte o

ljeba

serte

pro

dukt

er -

nye

biob

aser

te rå

stof

f som

fore

dles

til f

erdi

gvar

e

4.Sa

mar

beid

med

and

re s

terk

e na

sjon

ale

og in

tern

asjo

nale

indu

strik

lyng

er

31

>


Am

bisj

onsn

ivå

-mul

ige

rolle

r for

nor

sk p

rose

ssin

dust

ri:•

Mat

eria

lleve

rans

er ih

t. sp

esifi

kasj

on•

Stra

tegi

sk s

amar

beid

spar

tner

for m

ater

iale

r og

kom

pone

nter

•Pr

oduk

sjon

av

kato

dem

ater

iale

r•

Cel

lepr

oduk

sjon

•St

orsa

tsni

ng k

reve

r sam

arbe

id o

g m

yndi

ghet

seng

asje

men

t

Nor

ge/E

urop

a vs

. Kin

a:•

EU: s

trate

gisk

sat

snin

gsom

råde

•Kr

itisk

kon

kurra

nsee

lem

ent f

or ty

sk b

ilindu

stri

•En

ergi

krev

ende

–fo

rnyb

ar k

raft

fortr

inn

•R

esirk

uler

te m

ater

iale

r vik

tig in

nsat

sfak

tor

•C

elle

prod

uksj

on e

r god

t tilr

ette

lagt

for a

utom

atis

erin

g•

Nor

ge la

ngt f

ram

me

inne

n el

ektri

fiser

ing

og b

atte

rier

Batte

rier–

høy

veks

tiet

om

råde

med

nor

ske

fortr

inn

32

>


Ram

meb

etin

gels

erog

myn

digh

eten

esro

lle

Myn

digh

eten

ebø

r…

1.B

idra

til å

frem

me

bære

kraf

tige,

grø

nne

prod

ukte

r:•

Krav

til p

rodu

kter

s C

O2

fota

vtry

kk i

alle

offe

ntlig

e an

skaf

fels

er•

Etab

lere

sys

tem

for C

O2

mer

king

av

alle

pro

dukt

er o

g va

rer s

lik a

t for

bruk

erne

kan

gjø

re e

t tyd

elig

val

g m

ello

m p

ris o

g ka

rbon

fota

vtry

kk v

ed e

thve

rt in

nkjø

p

2.Le

gge

til re

tte fo

r at f

orde

len

med

nor

sk fo

rnyb

ar k

raft

tilfa

ller n

orsk

indu

stri:

•Ti

lgan

g til

grø

nn k

raft

vil k

unne

ska

pe s

tørre

sam

funn

smes

sige

ver

dier

der

som

vi l

ykke

s i å

bru

ke d

en i

en le

ngre

ver

disk

apni

ngsk

jede

i N

orge

•D

okum

enta

sjon

av

inns

atsv

arer

som

ele

ktris

k kr

aft,

må

være

kob

let t

il fy

sisk

e le

vera

nser

. D

ette

und

erst

øtte

s ik

ke a

v op

prin

nels

esga

rant

er s

om i

dag

eksi

ster

er s

om v

erdi

papi

rsys

tem

. Dag

ens

ordn

ing

må

derfo

r end

res

•U

tenl

ands

kabl

er: S

om h

oved

rege

l bør

nor

sk v

annk

raft

fore

dles

til i

ndus

tripr

oduk

ter n

asjo

nalt

før d

en e

kspo

rtere

s.

Effe

kten

av

alle

rede

ved

tatte

ute

nlan

dska

bler

på

pris

er o

g sy

stem

sikk

erhe

t må

grun

dig

eval

uere

s fø

r det

eve

ntue

lt ta

s ny

e in

itiat

iv

3.Vi

dere

utvi

kle

virk

emid

dela

ppar

atet

:•

Styr

ke v

irkem

idde

lapp

arat

et in

nen

fors

knin

g og

utv

iklin

g på

forre

tnin

gsm

odel

ler o

g m

arke

dsre

late

rt ut

vikl

ings

arbe

id,

inkl

uder

t pro

dukt

utvi

klin

g og

tjen

este

elem

ente

r. U

tenl

ands

ke k

unde

rs b

idra

g m

å ut

løse

stø

tte•

Støt

te o

g ut

vikl

e ko

nsep

tet «

mer

keva

re N

orge

»•

Styr

ke o

rdni

ngen

e ru

ndt k

atap

ulte

r (vi

ktig

for å

test

e ut

pro

dukt

er/p

rose

ssut

styr

før f

ullim

plem

ente

ring)

og

klyn

ger f

or å

frem

me

delin

g og

sam

arbe

id

33

>


Opp

sum

mer

ing

Pros

essi

ndus

trie

n er

en

vikt

ig n

ærin

g fo

r Nor

ge

–ge

nere

rer s

tore

ver

dier

og

er e

n m

ulig

joke

r for

å s

tyrk

e ek

spor

t-in

ntek

ter o

g m

otvi

rke

fram

tidig

ned

gang

i ol

je-o

g ga

ssin

ntek

ter

•H

isto

rien:

fra

billig

ene

rgi t

il le

dend

e po

sisj

on p

å pr

oses

stek

nolo

gi,

kom

peta

nse,

kon

tinue

rlig

forb

edrin

g og

lean

drift

Dag

ens

situ

asjo

n og

utfo

rdrin

g:

Fryk

ten

for standardknipa

•N

orsk

pro

sess

indu

stri

har e

n hø

y an

del a

vans

erte

sta

ndar

dpro

dukt

er•

Pros

essi

ndus

trien

er g

od p

å ef

fekt

iv p

rodu

ksjo

n og

invo

lver

ing

av k

unde

r i p

rodu

ktut

vikl

inge

n, m

en u

tford

res

av s

tadi

g fle

re k

onku

rrent

er p

å st

anda

rdpr

oduk

ter s

amtid

ig s

om m

etni

ng fo

r kos

tnad

og

effe

ktiv

iser

ing

er

i fer

d m

ed å

nås

og

tradi

sjon

elle

kos

tnad

s-og

pro

dukt

ivite

tsfo

rbed

ringe

r ut

ford

res

av a

utom

atis

erin

g og

mas

kinl

ærin

gsba

sert

styr

ing

•D

et v

il væ

re v

ansk

elig

å e

ffekt

ivis

ere

seg

til fr

amtid

ig v

ekst

og

konk

urra

nsee

vne

Stra

tegi

ske

grep

mot

standardknipa

:•

Grø

nner

e: ø

kte

mar

gine

r og

verd

iska

pnin

g ve

d å

utvi

kle,

mar

keds

føre

og

selg

e gr

ønne

, bæ

rekr

aftig

e pr

oduk

ter o

g lø

snin

ger.

Det

kan

væ

re e

n yt

terli

gere

opp

side

ved

å u

tnyt

te «

Mer

keva

ren

Nor

ge»

i en

slik

sa

mm

enhe

ng•

Spe

sial

iser

ing:

utv

ikle

ava

nser

te s

pesi

alpr

oduk

ter i

tett

dial

og m

ed

kund

er o

g sl

uttb

ruke

rmar

kede

t•

Pro

dukt

løsn

inge

r: dr

eie

prod

ukts

pekt

eret

fra

rene

mat

eria

lleve

rans

er i

henh

old

til k

unde

nes

spes

ifika

sjon

er ti

l utv

iklin

g av

hel

hetli

ge lø

snin

ger

som

tilfr

edss

tille

r kun

ders

og

slut

tbru

kere

s un

derli

ggen

de m

angl

er o

g be

hov

•S

ervi

ce/tj

enes

teel

emen

ter:

kom

bine

re k

valit

etsp

rodu

kter

med

dig

itale

og

tradi

sjon

elle

tjen

este

elem

ente

r for

å ø

ke m

argi

ner o

g ko

nkur

rans

eevn

e

Veks

tpot

ensi

ale:

M

ulig

hete

r for

vek

st b

åde

i eks

iste

rend

e og

i ra

ndso

nen

av e

ksis

tere

nde

indu

stri

base

rt på

kom

peta

nse,

forn

ybar

kra

ft og

meg

atre

nder

-e

ksem

pelv

is v

ed å

ta s

tørre

and

eler

av

verd

ikje

den

for b

atte

rier

Myn

digh

eten

e ha

r en

vikt

ig ro

lle i

å fr

emm

e gr

ønne

pr

oduk

ter,

sikr

e fo

rnyb

ar k

raft

og v

ider

eutv

ikle

vi

rkem

idde

lapp

arat

et

34

>


Han

s Er

ik V

atne

Hyd

ro (

Lede

r)Ar

ne-M

artin

Kjæ

rland

LOEl

len

C R

asm

usse

nYa

raJo

rdan

Bed

ford

Elke

mPå

l Run

de

Five

n

Mar

gret

he S

kattu

mH

exag

onR

agas

coSi

gmun

d R

ønni

ngen

Hyd

roPa

ul S

tave

mM

apei

Thom

as K

ristia

nsen

Borre

gaar

d

Tina

Hel

land

Jotu

nJo

n O

la Y

stga

ard

Alud

yne

Jon

Atle

Bon

esSi

ntef

Gei

r Rin

gen

NTN

U

Alf S

tein

ar S

ætre

NTN

UM

orte

n Lu

ndqu

ist

Nor

ner

Osc

ar K

ippe

rber

gIN

Tor E

. Joh

nsen

NFR

(sek

r)An

ne A

. Ped

erse

nN

TNU

Kris

tiane

Kal

låk

NTN

U

Katri

ne V

inne

sN

orsk

indu

stri

Eksp

ertg

rupp

e Pr

oduk

tutv

iklin

g

36

>

Innledning

Prosess21 er norsk prosessindustris strategi arbeid og ble etablert av Nærings- og fiskeri -d epartementet 25. april 2018. Hovedoppgaven er å gi strategiske råd og anbefalinger for økt verdi skapning og mini male utslipp fra prosessindustrien fram mot 2050. Denne rapporten er andre de l rapport fra ekspertgruppene innen Prosess21 og omhandler produkt utvikling innen prosessindustrien.

Prosessindustrien er en viktig næring for Norge og har generert store verdier og eksportinntekter for landet. Norsk prosess industri har gjennom de siste 20 årene bidratt til betydelig økning i verdi skaping og tilnærmet 40 % reduksjon av klimagass utslippene i samme periode (Norsk Industri, 2017). Økt omsetning og reduserte utslipp har vært mulig gjennom en kombinasjon av industriell satsing, politisk vilje og et tilpasset virke middelapparat. Bilaterale avtaler mellom industri bedriftene og staten har gitt industrien fleksibilitet til å gjennomføre kostnads effektive tiltak, for eksempel aluminiumavtalen (1997), svovelavtalen (2001), klimaavtaler (2005, 2007) og NOx-avtalen (2007). Utslipps kuttene som er gjennom ført har stort sett vært utslipp utenfor kvote handels systemet på tids punktet de ble gjennom ført. Utslipps reduksjonene flater nå ut ettersom videre tiltak krever betydelige investeringer i eksisterende fabrikker. Etter hvert som kvote systemet strammes til, vil kostnader knyttet til utslipp øke betydelig.

Norsk industri er ledende innen noen nisjemarkeder på verdens basis, og samlet produksjon utgjør ca. 15 % av GVA og 9 % av brutto nasjonal-produkt (NHO, 2018). Norsk økonomi knyttet til industri segmentet er i stor grad avhengig av prosess industrien, der omkring 50 % av den norske fastland seksporten stammer fra dette segmentet (Norsk Industri, 2017). Ett av Regjeringens hovedmål i eksportstrategien er at Norge skal øke sin eksportandel basert på industriell kjerne-kompetanse innen eksisterende og fram voksende markeder (NFD, 2017).

Sammenfallende mål setning er også definert i «Industri meldingen», hvor det uttrykkes at Norge skal bli en ledende industri og teknologi nasjon basert på grønnere, smartere og innovative høy-verdige produkter (St.meld. 27 2016-2017). Disse ambisjonene har også bakgrunn i det faktum at norsk olje og gassektor i framtiden vil oppleve redusert produksjons volum og avtagende fortjeneste på grunn av økte investeringer for å utvinne resterende reservoarer. Et viktig premiss for over gangen fra en råvare orientert økonomi til mer høy verdige produkter er Norges forpliktelser for å oppnå et lav utslipps samfunn innen 2050 (Environment, 2017). Rådene fra «Digital 21» panelet (Dalsmo et al., 2018) og EUs industripolitiske dokument (EU, 2017) framhever behovet for å utvikle smartere produkter og prosesser, basert på digital teknologi, som under-støtter FNs bærekraftsmål (UN, 2018). For mer detaljer rundt fakta om prosess industrien, se vedlegg 1.

Disse ambisjonene står i en viss kontrast til utviklingen Norge har hatt de siste 20 årene, som vist i Fig. 1. Det er ingen andre land dekket av OECDs eksportstatistikk som har hatt en svakere eksportutvikling enn Norge de siste 20 årene. Dette tydeliggjør behovet for en sterk, norsk prosessindustri med sterkt fokus på innovativ produktutvikling.

Innledning

China India

Slovak RepublicHungary

IrelandCzech Republic

PolandLithuania

LuxembourgSovenia

KoreaIcelandTurkey

NonOECD EconomiesLatvia

EstoniaMexico

GermanyDynamic Asian Economies

PortugalNetherlands

RussiaIsraelWorldBrazilSpain

SwedenAustria

BelgiumDenmark

SwitzerlandGreece

Rest of the worldIndonesia

FinlandUnited States

FranceUnited Kingdom

AustraliaJapan

Other oil producersCanada

New ZealandItaly

ChileSouth Africa

Norway

37

>

Innledning

Figur 1: Utvikling for norsk industri: a) Volumindeks for eksport av varer og tjenester for land innen OECD (Innovasjon Norge, 2019, og Winje et al., 2019), b) Utvikling i bruttoprodukt i industrien perioden 2000–2018 (SSB, 2019).

China India

Slovak RepublicHungary

IrelandCzech Republic

PolandLithuania

LuxembourgSovenia

KoreaIcelandTurkey

NonOECD EconomiesLatvia

EstoniaMexico

GermanyDynamic Asian Economies

PortugalNetherlands

RussiaIsraelWorldBrazilSpain

SwedenAustria

BelgiumDenmark

SwitzerlandGreece

Rest of the worldIndonesia

FinlandUnited States

FranceUnited Kingdom

AustraliaJapan

Other oil producersCanada

New ZealandItaly

ChileSouth Africa

Norway

0

a) Eksportutvikling, 1998–2019 b) Utvikling i bruttoprodukt i industrien

100 200 400 300

2000 2004

LeverandørindustriProsessindustriNæringsmiddelindustriForbruksvareindustri

2008 2012 2016

Export performance, varer og tjenester

Volumindeks 1998–2019 (1998 = 100)Indeks over 100: vunnede markedsandelerIndeks under 100: tapte markedsandelerDatakilde og prognose: OECD export performance index

100 000

120 000

80 000

60 000

40 000

20 000

0 (MNOK)

38

>

Innledning

tidlig ute med å implementere slike løsninger, noe som antas å være lettere i en industri der arbeids-styrken har et høyt lønnsnivå og høy generell kompetanse. Trusselen er at det vil bli lettere for flere aktører å produsere standardiserte produkter til konkurransedyktig kvalitet og pris. Med høyere grad av automatisering, bruk av maskin læring og kunstig intelligens til prosess optimalisering og produkt utvikling, vil flere kunne gjøre dette. Algoritmene og utstyret vil i stor grad være de samme, levert av store internasjonale aktører, så over tid vil det være vanskeligere å differensiere seg på kvalitet eller pris. Det er derfor grunn til å tro at prisene på rene standard produkter vil falle over tid. Det er vanskelig å se hvordan norsk prosess industri kan være ledende på standard-produkter med et høyt lønnsnivå og uten tilgang på billige råvarer eller kraft.

Med blant annet dette som utgangspunkt har styrings gruppen for Prosess21 valgt å etablere en ekspertgruppe for produkt utvikling for å evaluere mulighetene for større grad av spesialisering og utvikling av avanserte, høyverdi produkter som en mulig strategi for å øke verdiskapningen og styrke konkurranseposisjonen for norsk prosessindustri.

Effektmål for ekspertgruppen og for dens rapport/anbefalinger Det er potensielt store effekter knyttet til ekspertgruppens arbeid og anbefalinger, både knyttet til økt lønnsomhet, flere og utvidede fabrikker og flere arbeids plasser. Det er imidlertid utfordrende å etablere klare effektmål for ekspert gruppens arbeid, da effekten i veldig stor grad er knyttet til bedriftenes valg av strategi. Klare effekt mål vil derfor ikke defineres her, utenom de følgende generiske og kvalitative målene:

• Økt lønnsomhet i norsk prosessindustri • Vekst innen norsk prosessindustri • Tettere samarbeid og mulighet for

integrasjon i verdikjeden • Rammebetingelser som fremmer FoUI

(Forskning og Utvikling og Innovasjon) mellom internasjonale kunder og norske leverandører i felles utvikling av nye bærekraftige produkter

Ekspertgruppen for produktutvikling – mandat

Bakgrunn og begrunnelse for etablering av ekspertgruppenProsessindustri har tradisjonelt blitt etablert i områder med billig tilgang på råvarer eller energi. I Norge har dette primært vært knyttet til vann-kraft. Kraft foredlende prosess industri i Norge hadde tidligere en konkurransefordel gjennom tilgang på rimelig vannkraft. Syse-regjeringen fra 1989 startet prosessen med å avvikle stortings-bestemte vilkår for kraft kontrakter i Norge (se vedlegg 2 for detaljer). Nå må norsk prosess-industri handle kraft på det åpne markedet til kommersielle vilkår, så dette er ikke tilfellet lenger. Vi skal ikke gå inn på en diskusjon om norske kraft-priser. Her finnes det flere sammenligningsstudier, se f. eks. Breitschopf et al. 2015 og 2016, som viser at norsk industri kommer godt ut i Europa, mens det i global sammenheng er flere eksempler på områder med innestengt billig kraft og tilfeller der myndig hetene aktivt støtter oppbygging av industri av syssel settings- eller diversifiserings-grunner. Norsk industri har fremdeles en fordel gjennom tilgang på «grønn» vannkraft. Det er viktig, men sjelden viktig nok til å gi en høyere produkt margin i de globale marked ene hvor produktene selges. I tillegg går verdens energi-sektor raskt i en retning av mer fornybar energi, noe som gjør at dette konkurrans e fortrinnet vil miste effekt over tid.

Det høye norske lønnsnivået er en utfordring for norsk prosess industri som konkurrerer globalt, men har også ført til sterkt fokus på teknologi og kompetanse, mer auto matisering og en mer «lean» tanke gang enn konkurrentene. Denne utviklingen har vært drevet fram av den norske modellen – der arbeids taker og arbeids giver står sammen – som skaper en felles forståelse og tar bort redselen for å bli rasjonalisert bort.

Fremvekst og implementering av billigere og bedre digitale løsninger, såkalte Industri 4.0 teknologi-elementer, er både en trussel og en mulighet for norsk prosess industri. Muligheten ligger i å være

39

>

Innledning

• Er virkemiddelapparatet og rammebetingelsene i Norge tilpasset en spesialiserings strategi? Her må det spesifikt vurderes om virke middel apparatet, med sitt sterke fokus på verdi skapning i Norge, i tilstrekkelig grad åpner opp for utviklingsarbeid sammen med utenlandske kunder

• Hvordan kan norsk prosessindustri sammen med virkemiddelapparat og potensielle kunder tilrettelegge for økt grad av markedsdrevet innovasjon?

Fokusområder for ekspert gruppenEkspertgruppen skal utrede mulighets rommet for større grad av spesialisering og utvikling av avanserte, høy verdi produkter som vil kunne gi økt verdi skapning og styrket konkurranseposisjon for norsk prosess industri. Utredningen skal omfatte avklaring av fremtidig kunnskaps og teknologibehov (strategiske FoU temaer).

Arbeidet konsentreres om disse temaene: • Kartlegge nåsituasjonen: hvordan ligger

norsk prosess industrien an? I hvor stor grad er strategien å produsere standardprodukter versus spesialprodukter? Hva er norske eller bedriftsinterne komparative fortrinn i konkurransen? Hva er barrierer mot spesialisering?

• Beskrive case-studier på bedrifter som har hhv. lyktes eller mislyktes med sin produkt-utviklings strategi og dra felles læring ut av dette

• Utvikle innsikt og gi klare anbefalinger rundt beste praksis for produktutvikling og belyse mulighetsrommet for produkter fra norsk prosessindustri

• Beskrive relevante megatrender (som skaper etter spørsel) sett opp imot norsk prosess industris kapabiliteter: hva gir dette av mulighets rom? Finnes det gode strategiske satsnings områder (her blir det vanskelig å ikke blande selskaps strategi med en mer overordnet og felles strategi for prosess industrien, men en mulighet er at flere selskaper med norske fabrikker kan ta utgangs punkt i felles strategi for prosessindustrien til egen utvikling). Her bør ikke bare fysiske produkter vurderes, men også (digitale) service/tjenesteelementer

• Hva er de viktigste fremtidige kunnskaps- og teknologibehovene (strategiske FoU temaer)?

40

>

Bakgrunnslitteratur

Akademisk tilbakeblikk – beste praksis for produktutvikling

Produktutvikling defineres gjerne som en prosess som har til hensikt å konvertere en ide til et salg-bart produkt som dekker et kunde behov. Clark og Wheelwright (1993) er ofte sitert når man kort-fattet skal beskrive produkt utvikling: «The aim of any product or process development project is to take an idea from concept to reality by converging to a specific product that can meet a market need in an economical, manufacturable form». De aller fleste bedrifter driver en eller annen form for produkt utvikling, oftest en form for inkrementell utvikling av en eksisterende produktportefølje der man i tett dialog med kunde identifiserer og løser en utfordring. Andre starter kanskje med en mer umoden ide, som eksempelvis oppstart selskaper eller nye forretnings områder i etablerte selskaper, hvor kunnskap, marked og teknologi må utvikles i parallell. Dette krever gjerne en annen tilnærming til produkt utvikling som prosess enn inkrementell utvikling rettet mot etablerte markeder.

Tradisjonelt tenkte man på produktutvikling som en lineær prosess med sekvensielle trinn fra ide, konsept, designfrys, prototyper, testing, produksjon og til verifisering. Dette krevde at produktet måtte gjennom mange organisatoriske enheter, med køsystem mellom de ulike trinnene, og lang total gjennom løps tid for et relativt lavt antall produkt varianter. Typiske metoder for denne type tilnærming er StageGate og APQP (Advanced Product Quality Planning, AIAG 2005). Etter hvert har man kortet ned utviklings tiden med mer over lappende prosesser, som eksempel-vis Concurrent Engineering (Andersen, 2004), og tverr faglig team-basert organisering. På starten av 2000–tallet vokste Lean produkt utvikling frem som et ramme verk for å dempe risiko gjennom iterativ utvikling av mange konsepter i parallell. Her skjer innovasjon gjennom kombinatorikk av kjente løsninger og god forståelse av kunde krav. Lean produkt utvikling har vært tett knyttet til «systems engineering» (Welo, 2011) som metode,

hvor sistnevnte er mye benyttet innen fly- og forsvars industri for å kartlegge og verifisere teknologi modenhet opp mot detaljerte kunde-spesifikasjoner. De senere årene har metoder som «scrum» og «agile» (Cooper, 2016) spredd seg fra software utvikling til mer produkt orienterte miljøer, hvor fokus er frekvent interaksjon mellom team-medlemmer for en hurtig og dynamiske utvikling av nye produkter.

Roos (2017) definerer integrert innovasjon som konkurranse fortrinn for bedrifter lokalisert i høy kost land som eksempelvis Norge, hvor dimensjonene økonomi, infrastruktur, relasjoner og organisasjon står sentralt. I dette ramme-verket angis noen viktige retninger for bedrifter som ønsker økt innovasjons takt i et stadig mer komplekst land skap av teknologi, nett verk og kunnskap. For eksempel vekt legges evnen til å ta eier skap til egne prosesser og infra struktur for å generere til strekkelig profitt fra eksisterende produkter til å kunne investere mer i kunnskap og proto type- og pilot utstyr med tanke på utvikling og trimming av nye produkter. Roos påpeker også viktigheten av produkt- og prosessintegrering, siden produksjons prosessene som benyttes gjerne er mer komplekse enn produktene som tilvirkes.

En studie av Mocker med flere (2014) fant ut at bedrifter som klarte å ta ut høy verdi fra komplekse produkter, men ut fra relativt enkle prosesser, skaper større over skudd enn bedrifter med andre kombi nasjoner, se Fig. 2. De kaller denne posisjonen for kompleksitet «sweetspot». Alle foretak har en tendens til å øke grad av kompleksitet, både på produkt og prosess, bevisst eller ubevisst, og eksponerer seg dermed i økende grad til risiko. Digitalisering er i denne sammenheng både en mulighet, men også en betydelig kilde til usikkerhet.

Studier på innovasjon i prosessindustrien har en tendens til å fokusere på prosess innovasjon framfor produkt innovasjon. Det er altså ikke tilstrekkelig med forskning til å kunne gi noen konklusjon på hva som er den beste praksisen for produkt utvikling og innovasjon. Blant andre har Thomas Lager, spesialist i innovasjons-ledelse og teknologi i prosess industrien, utgitt

Bakgrunnslitteratur

41

>

Bakgrunnslitteratur

publikasjoner som kan bidra til forståelsen av hva som er gode prosesser for inkrementell produktinnovasjon (Lager, 2016, og Bergdahl, Lager, 2019). Lager framhever innovasjon som en formalisert prosess som starter og slutter sammen med kunden og hvor produkter må tilpasses bedriftens operasjonelle virksomhet. Lagers perspektiver legger altså stor vekt på viktigheten av markeds-drevet produkt utvikling basert på bedrifters eksisterende kjerne kompetanse. Imidlertid er det viktig å være klar over at slik kunde orientert innovasjon ofte tar form som inkrementelle forbedringer, heller enn radikal nyskapning.

Det er behov for mer forskning på dette området før man kan si noe sikkert om hva som er beste praksis for produkt utvikling i prosessindustrien. Likevel er det interessant å trekke fram NOKIA som et eksempel på hvordan man kan transformere en tradisjonell prosess industri bedrift til å produsere høyverdig forbruker elektronikk.

I 1980 var NOKIAs totale inntekter dominert av salg fra divisjonene papir, gummi og kabel. 15 år etter drev selskapet kun med mobil telefon-teknologi basert på en sterk posisjon innen GSM segmentet, og i 2007 ble NOKIA rangert som verdens femte mest verdifulle selskap. Denne reisen kan mer beskrives som en radikal innovasjon innenfor prosess industrien enn det Lager (2016) beskriver i sin studie.

19%

+6,3

-2,0

32%

High

LessMore

Process simplification

Percent of 195companies inquadrant

Points above orbelow industryaverage profitability

Low

Productcomplexity

Complexitysweet spot

-1,9

26%

-3,5

23%

Figur 2: Sammenheng mellom lønnsomhet og produkters og prosessers kompleksitet; fra Sloan studie av 195 bedrifter (Mocker et al., 2014).

42

>

Bakgrunnslitteratur

European Green Deal er et innledende policy-dokument og vil danne rammene for ansvarlig produksjon i EU-området i tiårene framover. Det er en erkjennelse at pågå ende endringer ikke vil være nok for å oppnå Paris-avtalen og at ytterligere endring må til. For norsk prosess-industri må dette ha ytter ligere fokus ettersom EU er det største markedet. European Green Deal har flere fokus områder som er relevante for norsk prosess industri slik som fornybar energi tilgang og transformasjon, smart mobilitet inkludert batteri satsing og fornyelse av bygginfra struktur. Viktigst er en betydelig innsats på å mobilisere industri for utslipps fri og sirkulære verdikjeder. Sistnevne innebærer øket satsing på hydrogen, brensel celle teknologi, energi lagring og karbon-fangst og utnyttelse. Effekten av sirkulær økonomi vil trolig ha en stor effekt for norsk prosess-industri ved at det fokuseres på om- og gjenbruk, utnyttelse av eksisterende ressurser, samarbeid i nye og eksisterende verdikjeder. Sist vil også EU ha betydelig fokus på tilgang av kritiske råmaterialer og Norge kan spille en rolle som samarbeids partner.

Relevante rapporterDet er utarbeidet flere rapporter de siste årene som gir relevant bakgrunns informasjon for produkt utvikling i prosess industrien. I det følgende nevnes de viktigste overordnede førende strategiske dokumenter

Klimakrisen og behovet for økt bærekraft vil mest sannsynlig gi de største ytre føringene for nye muligheter og reguleringer innenfor prosess- og produksjonsindustrien fremover. Siden Klimakurrapporten i 2010 (Klimakur, 2010) og frem til industri meldingen i 2017 (Meld. St. 27, 2016-2017) har det vokst frem en konsensus om at en ikke kan få det grønne skiftet uten at industrien selv tar ansvar for og ledelse i endringene som kommer. Utvalget «Grønn konkurransekraft» (Regjeringen, Rapport oktober 2016) etterspurte norske bransje- og industristrategier. Norsk Industris første innspill kom i form av et Veikart for prosess-industrien (Norsk Industri, 2016) og ble førende for hvordan andre bransjer gav innspill til utvalget. Både veikartet fra norsk prosessindustri og grønn konkurranse kraft rapporten kom i 2016. I 2017 kom regjeringen med industri meldingen (Meld. St. 27, 2016-2017) som blant annet introduserte Prosess 21, et strategiarbeid som ble initiert i 2018 og som skal levere sine anbefalinger innen våren 2021, og skal fokusere på hvordan prosess industrien i Norge kan redusere sine utslipp av klima gasser ytterligere.

Utenfor Norge skjer den raskeste forandringen av rammebetingelser i regi av EU, og i forbindelse med valget av nytt parlament i Brussel kom den nyvalgte presidenten for kommisjonen (Ursula von der Leyen) 11. desember 2019 med en ny grønn avtale (European Green Deal) for en klimanøytral økonomi i 2050 (Com 640, 2019). Det ligger økte klimaambisjoner i European Green Deal og i løpet av første halvdel 2020 vil det komme flere nye dokumenter som skal detaljere disse planene. For den kraftkrevende industrien foreligger det allerede en rapport fra en høynivågruppe med anbefalinger som kom 28. november 2019 (EU-kommisjonen, High Level Group, 2019). Her er spesielt drøftet hvordan en kan utvikle et marked for klimanøytrale og «sirkulære» produkter.

43

>

Nåsituasjonen for norsk prosessindustri

Er norsk prosessindustri en produsent av standardvarer?Med over 100 års historie i Norge er det riktig å si at prosess industrien er en tradisjonell industri. Helt fra etableringen har industrien vært kjennetegnet av kraft krevende prosesser, stor-skala produksjon og standar disering. Med dette følger ofte en oppfatning om at prosessindustrien først og fremst produserer standardvarer (commodities), og at dette går på bekostning av spesialiserte og innovative produkter.

I denne rapporten er begrepet standardprodukt viktig. Internasjonalt benyttes begrepet «commodity» (Cambridge University Press, 2019), som vi har valgt å omtale som et standard-produkt. Standardprodukter kjennetegnes av at kunden oppfatter dem som identiske, uansett hvilken leverandør de kommer fra. Dermed er det i hoved sak pris som avgjør hva kunden velger å kjøpe. Typiske eksempler fra prosess-industrien er aluminiums barrer (såkalt «standard ingot»), avispapir, olje og raffinerte petroleums-produkter. Ytter punktet er spesial produkter, det vil si produkter utviklet for spesialiserte markeder (Shapiro, 1987). En slik spesialisering kan oppnås på flere måter, blant annet gjennom forpakning, spesielle legeringer, forbedrede

produktegenskaper, skreddersydde dimensjoner og serviceaspekter. Et produkt som i utgangs-punktet er et standardprodukt, kan spesialiseres ved å levere en totalpakke med tilpasninger og tilleggs tjenester skredder sydd for den unike kunden. Berger (2014) har vært opptatt av the commodity trap, som vi har valgt å kalle standard-knipa. Dette kan defineres som en situasjon der produktene over tid har blitt standardisert slik at kunden oppfatter dem som identiske, uavhengig av leverandør. På slike produkter er det ekstrem pris konkurranse.

For å vurdere om bedriftens produkt utviklings-strategi er preget av standardisering eller spesialisering og hvor norsk prosess industri befinner seg i forhold til standardiserings knipa, er det viktig å kategori sere produktene i henhold til markedet. Basert på dybde intervjuer med et utvalg norske prosess industri bedrifter, er det utviklet et ramme verk for å kategori sere bedriftenes produkt strategi kalt standard produkttrappen, se Fig. 3. Dette er en visualisering av hvor vidt et produkt er et standard- eller spesial-produkt. Standard produkter finnes nederst til venstre på stigen, og etter hvert som man beveger seg oppover mot høyre, blir produktene mer og mer spesialiserte. Hensikten er å gi et generelt bilde på hvordan den norske prosess industrien legger opp sin produkt utviklings strategi per i dag.


Figur 3: Standardprodukt-trappen – Nåsituasjonen for produktutvikling i norsk prosessindustri. B2C – Business to Customer, B2B – Business to Business, OEM – Original equipment manufacturer (eks. bilprodusent), tier 1 – bedrift som selger produkter til OEM.

B2C

Produkt + service

B2B nedstrømsprodukt til OEM

B2B nedstrømsprodukt til tier1

Nisje halvfabrikata

Bearbeidet til standard halvfabrikata

Børs handelsvare

Produktutviklingsnivå Andel produkter

44

>


ForskningsrådetProsessindustrien er en kompetanse industri som aktivt benytter FoU og en gjennomgang av Forskingsrådets tildelinger i perioden 2010 til 2017 (NFR, 2018) synlig gjør at prosess industrien og forsknings partnere har høyt aktivitets nivå. Totale midler bevilget til prosjekter er 2,5 milliarder kroner for perioden og i tillegg er det beregnet et SkatteFunn-fradrag rundt 750 millioner kroner. Prosjektvolumet for sektor næringsliv (FoU styrt av bedriftene) er den høyeste, og i tillegg kommer bedriftenes egenandel.

En kartlegging av bedriftenes egen ressursbruk i Sverige viser at rundt 75 % av totale innovasjons-kostnader går til markedsrettede aktiviteter (Maltby et al, 2019, s. 23). En enkel analyse av prosjekt porteføljen i BIA-programmet (Brukerstyrt InnovasjonsArena, BIA) høsten 2019 (Johnsen og Faye, 2019) viste at mindre enn 8% av alle prosjektene merket med Prosess og foredlingsindustri inneholdt aktiviteter som kunne kategoriseres som produktrelatert. Merke systemet i Forskningsrådet har ingen kategori for å skille mellom prosess og produktfokus i prosjektene. Det ble derfor gjort et såkalt fritekst-søk hvor vi søkte i prosjekt sammendragene etter termene: «produktutvikling», «legeringsutvikling», «nytt produkt», «nye produkter», «product development», «alloy development», «new product», «new products». Søket ble gjort på porteføljen mellom 2008 og 2018 og resultatet inneholdt data for 123 prosjekter. Av disse hadde 14 prosjekter aktiviteter som angitt. Støtte beløpet til disse 14 prosjektene utgjorde 8% av total beløpet. Det lave tallet kan være relatert til at prosessindustrien primært har utenlandske kunder, mens BIA-programmet ikke utløser støtte for utenlandske aktørers bidrag.

Prosessindustrien benytter i hovedsak de virke-midlene som er rettet inn mot nærings livet, slik som innovasjons prosjekter i nærings livet, kompetanse prosjekter for næringslivet og sentre for forsknings drevet innovasjon. De siste årene har også nærings livs-PhD programmet fått en del oppmerksomhet. I tillegg er andre programmer også åpne for prosess industrien, slik som Forny (oppstart fra UoH-sektoren) og Eurostars (SMBer),

Oppsummert kan man si at prosess industriens produkter er å finne over hele standard produkt trappen. Fordi industrien i stor grad er råvarebasert, er det naturlig at en stor andel av produktene hører hjemme på den nedre delen av trappen. Imidlertid er det blitt svært vanlig med mer spesialiserte produkter, og tett samarbeid med kunde er et fokus hos de aller fleste aktørene. Derfor er det stadig flere produkter som kan plasseres høyere opp i trappen. Etter spørselen etter spesialiserte produkter avhenger selv sagt av hvilket marked den enkelte bedrift leverer til. For eksempel er det større potensiale for Jotun å tilby spesialiserte maling styper enn det er for Hydro å tilby spesialisert aluminium. I et utviklings perspektiv ser man at prosess industrien har gått fra å være tungt vektet mot standard-produkter til at tyngden av produktene nå ligger på den midtre delen av standard produkt trappen. Det er altså fremdeles potensiale for å klatre høyere opp, for å øke industriens verdiskaping og konkurranse kraft ytterligere (Roos, 2014).

Forskningens rolle i produktutvikling

Virkemiddelapparatet og produktutviklingNorge har mange gode generelle virkemidler for å fremme forskning, utvikling og innovasjon. Gjennom tidlig fase i Prosess21arbeidet er det satt sammen en oversikt på relevante virke-midler for prosess industri på generelt grunnlag (Maltby et. al. 2019). Disse er gjeldende for store og små aktører. Oversikten omfatter alle norske aktører i virke middel apparatet. Virkemidler spesielt rettet inn mot produktutvikling er det få av, men de generelle virkemidlene blandt annet i Forskningsrådet og Innovasjon Norge kan søkes. I tillegg er flere relevante programmer og samarbeids programmer mellom flere aktører, slik som Klynge program og Norsk Katapult, aktuelle.

Nedenfor er kun gjengitt de viktigste virke midlene, mer detaljer kan blant annet finnes i rapport fra Ekspert gruppe for entreprenør skap (Maltby et al, 2019).

45

>


Siva administrerer Norsk katapult (Norsk Katapult) som er en ordning som bidrar til etablering og utvikling av katapult-sentre. Ordningen ble første gang utlyst i 2017. NFD står for finansieringen og Siva forvalter ordningen i tett samarbeid med Innovasjon Norge og Forskningsrådet. Fem sentre er opprettet og en forventer sju til ni nye sentre.

EnovaEnova arbeider for Norges omstilling til lavutslipps samfunnet, en omstilling som krever at vi kutter utslipp av klima gasser, ivaretar forsynings sikkerheten og skaper nye verdier. Enova bidrar med risiko reduksjon i tilknytning til nye energi og klima teknologi prosjekter. I utgangs punktet rettet støtte ordningene seg mot aktører med mer enn 50GWh/år, men omfatter nå også mindre energ ibrukere. Støtten er også dreid fra kun investerings støtte for å ta i bruk moderne teknologi, til å omfatte energi ledelse og nyere teknologi. Fortsatt er prosess industrien et viktig satsnings område.

Klynger og piloteringsarenaerNorsk næringsliv er kjennetegnet ved små og middels store bedrifter som har begrensede midler for testing og utprøving av nye ideer. En måte å kompensere for dette er samarbeid via nærings-klynger og felles arenaer for pilotering og testing, se Innovasjon Norge (2019) for klyngeprogram og SIVA (2019) for katapultprogram.

I Norge er det p.t. tre klynger hvor prosess-industrien utgjør hoveddelen av klyngen; Eyde-klyngen (NCE - Norwegian Centre of Expertise 2015), Arctic Cluster team (Arena klynge 2017) og Industrial Green Tech (Arena klynge 2018). Typiske områder for samarbeid er:

• Felles tilnærming til kompetanse og teknologi • FoU-samarbeid (også med eksterne

FoU-partnere)• Koble aktørene for å skape miljø

for nyskapning og innovasjon• Muligheter for å koble leverandører

og krevende kunder• Felles tilnærming til sirkulær økonomi

og bærekraft, digitaliseringsutfordringer og økt kompetanse

men her er ikke den tradisjonelle prosess-industrien like synlig. Aktivitet innen Forny er dominert av næringer som farmasi/medisin/bioteknologi, IKT og olje/gass, og aktiviteter rettet mot prosess og foredling står for ca. 77 millioner kroner (14 %) av tildelte prosjektmidler i perioden 2013-2017. For mer informasjon, se Forsknings-rådets nettsider.

Innovasjon NorgeInnovasjon Norge sitt oppdrag er å bidra til ny-skaping i næringslivet, utvikling av konkurranse-dyktige norske bedrifter og utvikling i distriktene, og de tilbyr tjenester innen finansiering, råd giving, kompetanse, nettverk og profilering. Innovasjon Norge delte totalt ut 7,3 milliarder kroner i 2017, som omfatter lån, til skudd, råd givning, profilering og nett verk gjennom ulike tjenester.

Hovedtall for prosessindustrien knyttet til Innovasjon Norge sine til delinger (Mühlbradt, 2018) viser at er det bevilget 1.032 millioner kroner til 272 prosjekter for perioden 2010–2017. Miljø teknologi ordningen står for ca. 40 % av totale bevilgninger til prosess industrien, spesielt høy andel var det i den første delen av tids perioden. Store prosessbedrifter oppnår ofte en delfinansiering i samarbeid med Enova. Tildeling til prosess industrien er ned adgående fra ca. 6 % (2010–2014) til ca. 2 % (2015–2017) av totale midler. Klynge programmet (Norwegian Innovation Clusters) er finansiert av Innovasjon Norge, Forskningsrådet og Siva for å styrke og stimulere utviklingen av nærings livs klynger. Ordningen administreres av Innovasjon Norge.

SivaSiva – Selskapet for industrivekst – er et statlig fore tak som til rette legger for vekst og utvikling i industri og næringsliv. Selskapet utvikler, eier og finansierer en nasjonal infrastruktur for innovasjon og nærings utvikling. Siva-strukturen består av inkubatorer, næringshager, katapult-sentre, innovasjons selskaper, samt innovasjons sentre og industri bygg. Sivastrukturen er en viktig del av virke middel apparatet, som også forsterker inn satsen som Innovasjon Norge, Forskningsrådet, fylkes kommunene og andre bidrar med direkte til bedriftene.

46

>


Statistikk for næringsrettet forskningDet har vært en kraftig vekst de siste årene i antall bedrifter som benytter seg av ett eller flere av de offentlige forsknings og innovasjons virkemidlene (Norsk Industri, 2019). Brukerne er både ny etablerte virksomheter, innovative virksomheter som ønsker å vokse og eldre virksomheter med utstrakt FoU-aktivitet. Figur 4 viser en oversikt over utviklingen i tildeling av forskningsmidler det siste tiåret.

Slik Fig. 4 viser, har det siden 2013 vært en kraftig økning i forsknings aktivitet i nærings-livet. Dette er et resultat av at regjeringen for alvor økte satsingen på nærings rettet forskning og innovasjon. Særlig SkatteFUNN-ordningen har vist seg å være høyt verd satt i nærings livet, da aktørene opplever den som mer bruker vennlig enn de andre ordningene. Skatte funn skal bidra til å få et øket antall bedrifter til å dra nytte av forskning som skal føre til øket innovasjons grad, men er

Med tanke på produktspesialisering kan klyngene primært ha en rolle å legge til rette for møte-plasser knyttet til nye forretnings områder. Et eksempel her er BATMAN prosjektet (BATMAN, 2019) i regi av Eydeklyngen. Prosjektet har samlet bedrifter som har ambisjoner innen batteri verdi-kjeden. Les mer om klynger og BATMAN i Vedlegg 3.

De fleste nye produkter og prosesser må gjennom en oppskalering fra laboratoriet til produksjon, og da er tilgangen på piloteringsutstyr viktig. For den enkelte bedrift er det kostbart å opprett-holde en pilot linje for alle eventualiteter. Den nye Katapult ordningen (Norsk Katapult, 2017), administrert av Siva, skal nettopp avhjelpe dette behovet. Her gis det støtte til utstyr og styring (kompetanse) slik at alle kan leie seg inn og gjennom føre oppskalerings forsøk. To av de nye Katapultsentrene er spesielt egnet for prosess industrien, Future Materials i Agder og Manufacturing Technology på Raufoss. Også dette er mer utdypet i Vedlegg 3.

Figur 4: Midler til næringsrettet FoU i perioden 2010–2019 (Kilde: Statsbudsjett og Statsreknskap)

0 (Mrd

. NO

K)

2010 2013 2016 2019

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Nærings og fiskeridepartementetSkatteFUNNOlje og energidepartementet

47

>


Sivas inkubator tilbyr et faglig og sosialt miljø hvor gründere, bedrifter, akademia, FoU-miljøer, investorer og andre kobles sammen. Nærings hage-programmet har som hovedmål å bidra til økt verdi skaping, vekst og utvikling av norsk nærings liv, fortrinns vis i distriktene. Fra 2012 til 2017 har over 7.300 unike bedrifter benyttet seg av nærings hager eller inkubatorer (Moldestad, 2019). Av disse er det bare ca. 20 (0,3 %) mindre bedrifter som relaterer seg til prosess industri en. Fra 2012 og frem til 2017 har ingen av de øvrige virke midlene til Siva vært benyttet. Dette er en indikasjon på at prosess industri en generelt har lite kontakt med oppstarts miljøer, men gjør mer utviklings arbeid internt.

Produktutvikling i ekspertgruppe deltagernes bedrifterAnalyser av den norske prosessindustrien viser at det er et gjennom gående stort fokus på kontinuerlige forbedringer. Kontinuerlige forbedringer, også assosiert med inkrementell eller kort siktig innovasjon har tradisjonelt vært et viktig konkurranse fortrinn for prosess industrien og har derfor vært en viktig prioritering. Imidlertid kommer det frem at bedriftene er blitt stadig mer bevisste på viktigheten av å satse på radikal innovasjon for å opprett holde sin konkurranse evne også i fremtiden.

Gjennom dybdeintervjuer kommer det frem at mange av aktørene i norsk prosess industri har et bevisst forhold til hvordan de balanserer ressurs allokering til henholds vis kort siktig og lang siktig innovasjon. Generelt er det vanlig med en 80/20-fordeling, hvor 80 % går til inkrementell innovasjon og 20 % går til radikal innovasjon. I norsk prosess industri er det jevnt over et tydelig fokus på forbedringer av eksisterende produkter og prosesser, samt en solid tyngde på kjerne-kapasitet. Som et apropos til 80/20 fordeling mellom inkrementell og lang siktig F&U kan nevnes: En enkel analyse av prosjektporteføljen i Forskningsrådet viser at cirka 6–7 % av prosjektene i prosess industrien har hele eller deler av aktivitetene rettet inn mot produkt utvikling,

tilsvarende viktig faktor for øket innovasjons -omfang i eksisterende bedrifter. SkatteFUNN er mer fleksibel, ettersom søknads prosessen er løpende og ordningen er rettighets basert. De fleste prosess industri aktørene mener at fleksible ordninger er en forutsetning for at de skal være til nytte. Det er viktig at søknader kan sendes og behandles kontinuerlig, samt at spesifikasjonene til forsknings prosjektene kan endres underveis. Dette lykkes SkatteFUNN med, og er en av grunnene til den sterke økningen de siste årene.

Norge og norske bedrifter bruker jevnt over mindre på F&U enn konkurrentene. Spesielt ligger vi lavt i industrien, mens statlig støtte er på høyde med sammenlign bare land. I tilsvarende rapport som denne fra ekspertgruppe for entreprenør skap (Maltby et al., 2019), kommer det fram at noen norske miljøer innenfor prosessindustri er gode, også internasjonalt. Det er vanskelig å trekke mer spesifikk kunnskap om produkt utvikling ut fra historiske data i Forskningsrådets prosjekt-data bank, men en enkel analyse av prosjekter merket «Prosessindustri» tyder på at forskningen de siste 10 årene i all hovedsak fokuseres på prosessutvikling og ikke så mye på produkt-utvikling. Produkt utvikling utgjør kanskje så lite som under 10% av den totale forskningsstøtten fra Forskningsrådet til prosessindustrien.

Kommersialisering av forskningsresultaterMens Forskningsrådet er tilrettelagt for forskning og lave TRL nivåer (Technology Readiness Level), er Innovasjon Norge og Siva rettet mer mot innovasjon, implementering og høyere TRL nivåer.Relevante finansielle virke miler hos Innovasjon Norge innbe fatter Innovasjons -kontrakter, Innovasjons lån og Miljøteknologi ordningen. Lav andel innen innovasjons kontrakter kan være et tegn på at de store bedriftene i prosess industrien ikke bruker leverandør industrien som kilde for innovasjon. Innovasjon Norge vurderer at antall søknader fra prosess industrien er lavt i forhold til bransje størrelse, potensial og miljø utfordringer (Mühlbradt, 2018).

48

>


Produktutvikling og forretningsmodellerMarkedssituasjonen er radikalt forandret de siste årene, og alle prognoser og trender viser at dette vil endre seg enda raskere i fremtiden. Disse endringene gir også store muligheter som bl.a. diskutert under de forskjellige Case studiene nevnt nedenfor. Men for å nyttig gjøre seg mulighetene, vil det i mange tilfeller være nødvendig å endre forretnings modellen sin samtidig.

I neste avsnitt presenteres tre eksempler på innovative forretningsmodeller knyttet til produktutvikling:

• Selge løsninger i stedet for bare et rent produkt

• Følge med produktet hele dets levetid (typisk ved å tilby vedlikeholdstjenester eller oppdateringer gjennom produktets levetid) eller at en tar ansvar ved produktets endte levetid (EoL, End of Life)

• Selge en pakke av et fysisk produktsammen med kunnskap og tjeneste elementer

Workshop nummer to (se avsnitt Workshops rundt muligheter) hvor Yara presenterer sitt nye konsept med stor vekt på bruk av digitale tjenester, er et eksempel på det siste. Det er ikke gitt hvordan en slik tjeneste vil gi fortjeneste – er det i form av abonnementsinntekter eller gjennom mersalg av de fysiske produktene? Slike innovasjoner i grensesjiktet mellom produkt og forretningsmodell er derfor utfordrende å både tore å utvikle og implementere. Dette er nok grunnen til at vi ser lite av dette i norsk prosessindustri, men mange synes å se et potensial i en slik retning, og det vil trolig komme mange endringer i forretningsmodeller framover.

EierstrukturenEierstrukturen kan ha betydning for mulig-heten til å finansiere nye satsninger i et selskap. Spesielt hvis det er en litt tyngre satsning med lang inntjenings horisont, vil avstanden til hoved-kontoret kunne spille en avgjørende rolle for om finansieringen materialiseres (Roos, 2014). Norske produksjons enheter innenfor prosess industrien

dvs. at mer enn 90 % av alle samarbeids prosjekter er fokusert på stort sett inkrementell videre-utvikling av egne prosesser (se detaljert diskusjon under avsnittet Virkemiddelapparatet og produkt-utvikling, Forskningsrådet).

Det finnes alltid unntak til regelen, og analysen viser at det i hovedsak er størrelsen på bedriften som avgjør hvor mye midler som settes av til radikal innovasjon. Veletablerte og store konsern har ofte egne FoU-avdelinger hvor de har satt av en bestemt andel av selskapets kapital til mer radikale og langsiktige prosjekter. De har kapasitet til å prioritere både kontinuerlig forbedring, samt de mer radikale innovasjonene som må til for å oppnå langsiktig konkurransekraft. De mindre bedriftene har ofte ikke egne FoU-avdelinger (eller kan ligge i utlandet hvis eierskapet er inter-nasjonalt), og det blir derfor mindre fokus og satsing på FoU, og den daglige driften går hoved-sakelig med til å forbedre allerede eksisterende prosesser.

Det kommer også frem at de fleste norske prosess-industri aktørene har tett samarbeid med kunder når de jobber med inkrementell innovasjon. I samarbeid med kunden kan de produsere et mer spesialisert produkt, basert på de egenskapene og kvalitetene kunden trenger til sin videre prosess. Slik blir det dessuten enklere for bedriften å lykkes med innovasjonen.

49

>

material eller produkt ved å komme inn med løsninger på et behov/problem. Her selger en kunnskap og erfaring sammen med produktet, og en videreutvikler materialet sammen med kunden til en for kunden god løsning

• Nye strategier er å satse på å redusere karbon fotavtrykket til produkter ved at en tilbyr seg å resirkulere materialet. Dette kan skje ved å gjenbruke materialer og komponenter, eller ved gjenvinning av materialet (omsmelting, resirkulering). Dette gjelder skrap både fra prosessen og etter «End-Of-Life» for produktet

• Det grønne skiftet kan også gi muligheter for å tilby resirkulert materiale slik som Norsk Hydro for eksempel gjør nå ved å tilby metall som i hovedsak er resirkulert og dermed har et lavere CO2 avtrykk enn et jomfruelig metall

Oppsummerende SWOTFor å oppsummere tilstands analysen av norsk prosess industri har ekspertgruppen sammenfattet et SWOT-diagram. Diagrammet forsøker å gi en oversikt over styrker (Strengths), svak heter (Weaknesses), muligheter (Opportunities) og trusler (Threats) for den norske prosess industrien sett under ett, se Tabell 1.

har forskjellige eier strukturer. Vi har selskaper som i hoved sak har norske eiere og hvor hovedkontoret ligger i Norge (som Hydro). Andre er utenlandsk eiet, men hvor hoved kontoret ligger i Norge (som Elkem). Den tredje gruppen har i hoved sak utenlandske eiere og med hovedkontor utenfor Norge (som Eramet).

Case studierTo studenter fra NTNU industriell økonomi som har vært engasjert av ekspert gruppen, har gjort case studier av tre foredlings- og aluminiums-industrien i tillegg til å se på innovative forretnings modeller for internasjonal prosessindustri. Her er kun de viktigste hoved punktene tatt med. For en mer detaljert beskrivelse se i Vedlegg 4.

• En viktig lærdom fra en sammenlikning av Norske Skog og Borregaard over de siste 30 årene viser at en strategisk satsing på ett hovedprodukt er svært sårbart, spesielt om dette er et standard produkt, mens en mer differensiert produkt portefølje kan være mer robust ved at en sprer seg på flere markeder

• En annen strategi er å selge mer enn ett

S (Styrker)• Sterk kjernekompetanse• Stabile politiske og økonomiske forhold• Norge attraktivt sted å bo og jobbe• Den norske samarbeidsmodellen• Tilgang på ren energi• Digital modenhet• Relativt lav ingeniørlønn• Fungerende virkemiddelapparat

W (Svakheter)• Lav fleksibilitet, rigide systemer• Moderate produksjonskostnader• Svak posisjon i Kina og Sør-Øst Asia• Generalister, opererer i flere

markedssegmenter• Lav grad av produktdifferensiering• Begrenset mulighet for store sprang i vekst• Konkurranse om digital kompetanse• Geografisk plassering av Norge• Sjelden direkte kontakt med sluttbrukere

O (Muligheter)• Det grønne skiftet (miljøkrav til produkter/

materialer)• Oppbygging av kompetansesenter• Spille på Norges omdømme - assosieres med

høy kvalitet• Virkemiddelapparat• Økt etterspørsel etter bærekraftige

produkter og tjenester f. eks. lettere metaller, produkter basert på fornybare innsatsvarer og produkter med lavere karbonavtrykk

T (Trusler)• Andre aktører med høyere digital

kompetanse• Større aktører, eks. Kina• Reguleringer (trussel for selskaper med dårlig

teknologi og mulighet for ledende aktører)• Grønnvasking/opprinnelses garantiordningen• Villedende informasjon hos forbruker• Ny teknologi• Markedsendringer

Tabell 1: Overordnet SWOT-diagram for norsk prosessindustri.

50

>

Megatrender og mulighetsrommetEn detaljert opplisting av de største og viktigste megatrendene med relevans for prosess industrien er gitt i Vedlegg 5, inkludert hva de betyr av mulig-heter og utfordringer for norsk prosess industri. De aller viktigste er følgende:

• Klimakrise, sirkulær økonomi og behov for grønnere, mer bærekraftige produkter: Økt verdiskapnings potensiale gjennom• Grønne produkter (sertifiserte/sporbare)• Merkevare Norge (renhet/fornybar kraft)

• Fornybar energi og elektrifisering: Økt verdiskapningspotensiale gjennom• Nye produkter til infrastruktur, transport

og energisystemer• Rolle i kraftig voksende verdikjede

for batterier• Digitalisering: Økt verdiskapnings potensiale

gjennom• (Digitale) service/tjenesteelementer• Nye forretningsmodeller, salg-, markeds -

føring- og distribusjonskanaler• Spesialprodukter

• Framvekst av tjenesteøkonomien: Økt verdiskapningspotensiale gjennom• Høyere margin på helhetlige løsninger

og spesialprodukter• Kombinasjon av fysisk, grønt kvalitets-

produkt og tjenesteelementer

Workshops rundt muligheterMed utgangspunkt i de identifiserte mega trendene, har ekspert gruppen gjennom ført tre ulike work-shops. Hensikten med disse var å utveksle ideer om hvordan bedriftene kan posisjonere seg for å ut nytte mulig hetene tilknyttet batteri produksjon, (digitale) tjeneste aspekter og elektrifisering. Work-shop og resultatene er beskrevet i detalj i Vedlegg 6. I det følgende gjengis den viktigste læringen og innsikten vekt lagt av ekspert gruppen. Disse er ytterligere diskutert i kapitlet «Anbefalinger».

Hvordan kan norsk prosessindustri posisjonere seg mot batteriproduksjon?

• Batteriindustrien kommer til å ha en enorm vekst, tillegges stor strategisk betydning i Europa og er en stor mulighet for norsk prosess industri. Dette er senest understreket gjennom European Green Deal med annonsering av «Legislative measures in support of the Strategic Action Plan on Batteries and Circular Economy» i Oktober 2020.

• Norsk prosessindustri er relevant mhp. råvarer, material kompetanse og ren kraft. Samtidig er Norge langt framme på elektrifisering og bruk av batterier, f. eks. el biler, som gir mulighet til en sterk rolle i resirkulering av batterier som igjen kan gi celle produsenter et rå-material fortrinn. Norge har også produsenter av relevante materialer og automatiserings/sammen stillings kompetanse i det vareproduserende miljøet rundt Raufoss. Høy automatiserings og kompetanse grad gir ikke Norge noen lønns messig ulempe samt at offshore vind, en sterk marin bransje og en sterk grad av elektrifisering og bruk av batterier innen bil gir Norge et stort hjemme-marked hvor teknologi og produkter kan utvikles innen den norske samarbeidsmodellen

Verdiskapning fra digitale muligheter og service elementer:

• Datautveksling i verdikjeden kan bedre konkurransekraften for alle aktører

• Sensorinformasjon i bruksfasen av produktene• Læring fra Yaras arbeid rundt digitale

tjenester:• Nøkkelspørsmål for annen industri:

Hvem er «vår bonde» og hva trenger han av informasjons innhenting?

• Kvalitetsprodukt i bunn – tjeneste elementer som tilleggstjeneste

• Læring fra Borregaard: web-basert tilbake-meldingsverktøy for kunder

• Business case for apper og tjeneste-elementer: verdien ligger i å gjøre produktet mer konkurranse robust framfor å tro på store abonnements inntekter

Mulighetsrommet

Mulighetsrommet

51

>

Hvordan kan norsk prosessindustri posisjonere seg inn mot elektrifiserings revolusjonen?

• Krav til produkter vil kreve reell dokumentasjon på bruk av innsatsvarer slik som elektrisk kraft. Dette vil kreve dokumentasjon av fysisk leveranse (evt landsspesifikk kraft leveranse). Dette understøttes ikke av opprinnelses-garanter som i dag eksisterer som verdi papirsystem

• Flere nye produktmuligheter åpner seg, f.eks. verdikjeden for batterier, kraft elektronikk (eks SiC), kjøle systemer (varme vekslere og heat sinks, spesielt aluminium), silikon til termisk styring (thermal management), høyspentkabler og kabler, aluminium til strømskinner og andre elektrisk ledende komponenter, infra struktur (kraft master, superledere i byer, batteri systemer)

• Hvordan utvikle systemleverandører? Norge kan bygge på sterk marin sektor: stort volum innen elektrifisering innen marin sektor (fartøyer, kraner, olje relatert under-vanns utstyr) som vil kreve både batterier og tilhørende utstyr og bygge på norsk maritim og offshore kompetanse og kultur. I Norge er Corvus Energys marine batterisystemer et godt eksempel.

• Utveksling mellom klynger og kata pulter (Eksempler Future materials, Manufacturing Technology og Sustainable Energy)

Mulighetsrommet

52

>

Det omfattende arbeidet til ekspertgruppen har resultert i en rekke anbefalinger. Disse er i det følgende beskrevet og diskutert under følgende overskrifter:

1. Bærekraft, grønne produkter og merkevare Norge

2. Produktutvikling3. Vekstmuligheter4. Deling og samarbeidsmodeller5. Rammebetingelser

Bærekraft, grønne produkter og merkevare NorgeBærekraft og grønne produkter er for tiden den sterkeste mega trenden og største muligheten for norsk prosessindustri. Følgende anses som viktig i forhold til produkt utvikling:

• Grønne, bærekraftige produkter kan gi et verdiskapningsløft for norsk prosess industri• Bærekraftaspekter blir stadig viktigere

for kunders og forbrukeres valg• Norges fornybare kraft gir industrien

en unik konkurranseposisjon • Forutsetter god informasjon og CO2 story

telling og aller helst et offentlig system for CO2 produktmerking; ekspert gruppa tror forbrukere er gradvis villig til å betale mer for produkter med tro verdige, lave CO2 fot avtrykk

• Behov for å dele gode eksempler på hvilke salgs vinklinger som fungerer for å få fortgang på salg av grønnere produkter med marginpåslag

• Merkevare Norge: Bygge Norge som vare -merke (brand) for bærekraft

• Norske bærekraftfordeler: fornybar energi, renhet, den norske modellen

• Bruke Norges grønne fordeler til å differensiere norske produkter

• Norway brand med felles bærekraft historie: felles mal eller metode for å promo tere de norske grønne fordelene

• Metode alle bedrifter kan bruke for å estimere CO2 utslipp fra hele verdi-kjeden (fra energikilde og rå vare-utvinning til ferdig forbruker produkt og evt. bruks fase)

• CO2 fotavtrykk og blockchain spor barhet

• Mulig App knyttet til FNs bærekraft mål• Myndighetsnivå:

• Offentlige anskaffelser: krav til bære kraft, CO2 fotavtrykk og norsk opphav

• Opprinnelsesgarantier for strøm: salgs-systemet må fjernes og heller følge fysiske leveranser for å ikke ta bort konkurransefortrinn for norsk industri

• Etablere system for CO2 merking av alle produkter

• Støtte og satse på «merkevare Norge»• Reguleringer knyttet til CO2

Det er viktig å merke seg at disse punktene henger tett sammen og styrker hverandre. Norge har et fantastisk godt utgangspunkt for å selge seg som rent og bærekraftig, og dette vil henge godt sammen med grønnere produkter fra norsk prosessindustri.

Grønne, bærekraftige produkter:Bærekraft og reduserte klimagassutslipp er den viktigste mega trenden og skiftet all industri står ovenfor (for flere megatrender, se Vedlegg 5). Advarsler fra tunge fagpersoner som FNs klima-panel (IPPC, 2020) til unge aktivister som Greta Thunberg (f. eks. Thunberg, 2019) har løftet klima-krisen og behovet for grønnere produkter til topps på den politiske agendaen. For en opp datering på industriinitiativer, se eksempelvis Metal Bulletin (2019) og Winje et al. (2019). EU har også løftet temaet kraftig på dagsorden gjennom sitt pågående «European Green Deal» initiativ med mål om å gjøre Europa klimanøytralt innen 2050, se Europaparlamentet (2019). Dette er en fantastisk mulighet for norsk prosess industri på grunn av den norske vann og vind kraften og ledende og miljø vennlig prosess teknologi. Dette kan både øke marginer og gjøre norsk industri mindre konkurranse utsatt for Kina som av mange vestlige

Anbefalinger

Anbefaling

53

>

selskaper har blitt beskyldt for «å holde et jern-grep om mange bransjer gjennom billige standardprodukter basert på kullkraft, offentlige subsidier og lave miljøstandarder». Ekspertgruppen har ikke dykket særlig dypt i avfallsstrømmer og sirkulær økonomi siden det er en egen ekspertgruppe som jobber med disse temaene.

Innenfor aluminiumbransjen har det vært flere initiativer for å differensiere seg gjennom grønnere produkter. Aluminium Stewardship Initiative (2019) er et initiativ for å sertifisere og synliggjøre de mest bære kraftige produsentene i bred forstand, inkludert ansvarlige innkjøp, energiforbruk, karbon fotavtrykk og samfunnsansvar. Hydro (2019) promoterer merke varen Reduxa med garanti for CO2 nivå (< 4 kg CO2 per kg aluminium) basert på forny bar kraft og Circal som er garantert laget av minimum 75 % resirkulert materiale, mens RTA (Rio Tinto Alcan, 2019) har introdusert merkevaren RenewAl. Analyse selskapet Harbour (2019) har etablert et oppfølgings system for marginer for «Green Aluminum Spot Premium», definert som aluminium med <4.5 kg CO2 per kg aluminium (vs globalt snitt på 11.5). De fleste av disse initiativene har fokus på produksjons fasen, mens selskaper som Hydro (2019) også fokuserer sterkt på at materialene gir energi- og miljø gevinster i bruks fasen, slik som lettere biler som gir lavere energi forbruk og dermed lavere CO2 utslipp.

Tross øket fokus og interesse fra forbrukerne, er det få selskaper som kan dokumentere økte marginer for salg av grønnere produkter. Hva skyldes dette? Ekspert gruppen tror dette i stor grad skyldes utfordringen med å komme fram med dokumen-ter bar informasjon om fordelene ved grønne produkter. I Hydros tilfelle sertifiserer Det Norske Veritas CO2-nivåene (Reduxa-produktet) og skrap-innholdet (Circal-produktet), men det er likevel langt derfra til at en kjøper av en bil er opp datert om Hydros aluminium har en brøkdel av karbon fot avtrykket til kull kraft basert aluminium. Her foreslår ekspert gruppen å fokusere på følgende:

• Storytelling: Dette kan gjøres på bedrifts-nivå, men er veldig krevende å få spredd til alle forbrukere og interessenter. Det vil kreve et stort apparat og ressursbruk både mot

kunder, på sosiale medier og lobby virksomhet mot politikere og beslutnings myndigheter og innflytelses rike aktører (slik eksempelvis Hydro Building Systems jobber mot arkitekter)

• Merkevare Norge: Å utvikle Merkevare Norge er en mulighet til å nå lenger ved å gå sammen som norsk (prosess)industri for å spre budskapet bedre, se nedenfor

• Trolig må myndigheter inn og bistå for en effektiv spredning, se under

Merkevare Norge:Ideen er å bygge Norge som varemerke (brand) for bære kraft og bruke Norges grønne fordeler til å differensiere norske produkter. Sentralt her er å bruke norske bærekraft fordeler som fornybar energi, renhet, bærekraft, grønt, CO2 fot avtrykk og den norske modellen til å kommunisere en felles bærekraft historie under merke vare Norge. For å få til dette, trengs en felles mal eller metode, med utgangs punkt i ISO14067, for å promotere de norske grønne fordelene direkte til forbrukerne; en metode alle bedrifter kan bruke for å estimere CO2 utslipp fra hele verdikjeden (fra energikilde og råvare utvinning til ferdig forbruker produkt og evt. bruksfase). Block chain kan her være en mulig gjørende teknologi for sikre spor barhet. En annen ide er å utvikle en App knyttet til FNs bærekraftmål.

Denne ideen må videreutvikles gjennom Norsk Industri og med Innovasjon Norge som driver. Innovasjon Norges Explorer og brandsenter er et godt utgangspunkt. Se Vedlegg 7 for utdypning.

Myndighetenes rolle:Myndighetene har innen dette området en enorm mulighet til både å drive fram det grønne skiftet og videre utvikle norsk prosess industri uten å måtte øke tradisjonelle virke midler. De enorme endringene vi har sett innen transport segmentet de siste årene, har vært drevet av myndighetene. Krav til reduserte CO2 utslipp fra biler har ført til sterk utvikling på lett vekting og elektriske biler. Den norske støtten til elektriske biler har hatt enorm effekt på endring i bilsalget i Norge, så dette viser med all tydelighet myndighetenes enorme makt gjennom både gulrot og pisk.

Anbefaling

54

>

Et annet politisk betent tema relatert til fornybar kraftfordelen, er utenlands kabler. Ekspert-gruppen mener at norsk vannkraft som en hoved -regel bør foredles til industri produkter nasjonalt før den eksporteres. Dette bidrar til verdi skaping og arbeids plasser i landet. Et utvidet kraftmarked med kabler til utlandet vil kunne bidra til forsynings sikker heten og flate ut prisene over året. To kabler til henholds vis UK og Tyskland er nå under bygging, mens NVE har levert en rapport til OED om den tredje kabelen, NorthConnect. Denne mener vi må vente til vi har sett effekten av de to som er under bygging på priser og systemsikkerhet. Dette blir ikke mer utdypet her, men det henvises til hørings uttalelse om NorthConnect fra Norsk Industri. Fornybar kraft som ressurs grunnlag vil også omtales i slutt-rapporten for Prosess21.

Ekspertgruppen gjør også et poeng av at tilgang til grønn kraft vil kunne skape større samfunns-messige verdier dersom vi lykkes i å bruke den i en lengre verdiskapningskjede i Norge. Dette kan eksemplifiseres med aluminium og silisiumkarbid (SiC); det trengs ca. 13 kWh strøm for å produsere 1 kg aluminium. Eksportverdien av 13 kWh er typisk 5 kroner. De samme 13 kWh kan benyttes til å produsere 1 kg aluminium. Eksport-verdien av 1 kg standard aluminium barre (dvs. enkleste form for aluminium) er 18 kroner, mens et mer bearbeidet aluminium halv fabrikata typisk vil ha en eksport verdi på 25 kroner (og høyere jo mer spesialisert og avansert produktet blir). Tilsvarende trengs 7 kWh strøm for å produsere 1 kg SiC. Eksportverdien av denne strømmen er i størrelses orden 3 kroner, mens SiC standard-produkter selges for rundt 10 kroner/kg, mens spesial produkter kan ha priser på over 100 kroner/kg. Dette illustrerer hvordan eksport verdien øker ved å foredle kraften til produkter og standard-produkter til spesialprodukter. Merk at det her er brukt illustrerende overslags tall, se f. eks. MetalBulletin (2020) for mer presise tall.

Det er også viktig at myndighetene støtter og satser på «merke vare Norge» (se over) og gir Innovasjon Norge muskler til å utvikle og promotere et norsk bærekrafts varemerke.

Ekspertgruppen er tydelig på at myndig het ene trenger å ta klare initiativer rundt produkters CO2 fot avtrykk. Det bør være krav til dette i alle offentlige anskaffelser og det bør etableres et system for CO2 merking av alle produkter og varer slik at forbrukerne kan gjøre et tydelig valg mellom pris og karbon fotavtrykk ved ethvert innkjøp. Dette er opplagt ikke en enkel prosess, hverken politisk eller teknisk. CO2 avtrykk er ikke bare viktig i produksjonsfasen, men også i bruksfasen. Produktenes livsløpsanalyser (LCA=Life Cycle Analysis) er relevant her. Dette kan eksemplifiseres med maling. Lange ved like-holds intervaller er det viktigste klima bidraget for produkter som maling. En maling med et gitt CO2-avtrykk, med lange ved like holds intervaller, bidrar totalt til mindre CO2avtrykk enn en maling med dårligere kvalitet (lavere CO2-avtrykk, men kortere vedlike holds intervaller) når man ser over materialenes levertid. For aluminium er det også ofte størst miljø gevinst i bruks fasen, f. eks. gjennom lettere transport midler som bruker mindre energi og har lavere utslipp.

Myndighetene må endre systemet for opprinnelses garantier for strøm slik at ikke klima eller norsk verdi skaping blir skade lidende. Slik ordningen fungerer i dag bidrar den til at annen europeisk industri kan grønn vaske sin produksjon med en garanti for at det er produsert tilsvarende mengde fornybar kraft som det de selv forbruker. Dette fører til at grønn omstilling blir forsinket samtidig som norsk relativ konkurranse kraft svekkes. Handlings rommet er stort innenfor EØS til å gjøre endringer i nasjonal implementering av ordningen, slik at fysisk kraftproduksjon legges til grunn når klimafotavtrykket beregnes i tråd med industriens praksis i dag. Prosessindustrien i Norge består av bedrifter med global virksomhet og deres miljø rapportering må derfor følge en felles global standard der fysisk kraftproduksjon i verts landet er basisen for rapportering av utslipp knyttet til kraft forbruk. Ved å endre ordningen vil norsk prosess industri, Innovasjon Norge og andre igjen stå på trygg grunn når de skal markeds føre den rene norske kraften som et konkurranse fortrinn.

Anbefaling

55

>

• Sensorer i bruksfase, eks vedlikehold, er et annet eksempel

• Ikke bare digitale tjenester, men også mer tradisjonelle slik som avtaler for resirkulering av kunders prosesskrap

• Mulighet noe fram i tid: Masse produsert skreddersøm (Apper hvor kunde kan tilpasse selv og utnytte 3D printing til framstillingen)

Beste praksis for produktutvikling

Både fra litteraturen og de deltagende bedrift enes erfaringer er det veldig tydelig at en beste praksis for produktutvikling innebærer tett markedskontakt og markeds forståelse der kunder og aller helst slutt brukere involveres, gjerne i iterative utviklings prosesser der prototyper testes og raffineres før et endelig produkt lanseres. Det beste er å ha så god markeds forståelse at man ikke må jobbe på instrukser fra sin direkte kunde, men kan diskutere og forslå egne løsninger ut ifra en over ordnet forståelse av hva marked og slutt-brukere trenger. Uttrykket «kunden har alltid rett» er mis visende i den forstand at det ikke alltid er slik at kunden vet sitt eget beste. Det er avgjørende med tett markeds kontakt for å forstå kunders og slutt brukeres under liggende behov og kunne fokusere på aspekter som gjør at kunden opplever forenklinger og sparer tid og kostnader gjennom gode og enkle løsninger. Det blir også stadig viktigere med rask produkt-utvikling som et konkurranse fortrinn. Det utfordrer tradisjonelle innovasjonsprosesser og oppfordrer til samarbeidsmodeller mellom kunder, produsenter og leverandører. For produkt utvikling er det også verdifullt å ha dyp innsikt i kundens prosesser og forretnings modeller for å kunne tilby gode produkter og mest mulig verdi for neste ledd i verdikjeden.

ProduktutviklingEkspertgruppen har kommet til følgende innsikter for beste praksis og viktige trender relatert til produkt utvikling:

• Beste praksis for produktutvikling: involvere kunder og sluttbrukere, gjerne i iterative utviklingsprosesser• Avgjørende med markeds kontakt for

å forstå kunders og sluttbrukeres under-liggende behov

• Fokuser på aspekter som gjør at kunden opplever merverdi gjennom f. eks. forenklinger og gode løsninger som sparer tid og kostnader

• Lønnsomhet: lønnsomheten i verdi kjedene dreier seg generelt bort fra material og vareproduksjon til applikasjoner, produkt løsninger og avanserte spesial produkter

• Standardknipa: Globalisering, auto matisering, instrumentering og maskin læring gjør flere i stand til å produsere standardprodukter av god kvalitet. Mulige strategier ut av standard knipa:• Spesialisering/nisjeprodukter• Produktløsninger framfor material-

leveranser og enkeltkomponenter• Service/tjenesteelementer i

kombinasjon med kvalitetsprodukter• Spesialisering/nisjeprodukter: utvikle

avanserte spesialprodukter sammen med kunder/brukere, som krever spesiell kompetanse og (teknologisk) kapabilitet

• Produktløsninger: OEM-er (Original Equipment Manufacturer) etterspør leverandører som går fra enkle material leveranser og enkeltkomponenter til utvikling og salg av produktløsninger

• Service/Tjenesteelementer: Stor mulig het for å øke produktverdien og bli fore-trukket leverandør gjennom å kombinere kvalitetsprodukter med (digitale) tjenesteelementer• Kombinere produktkvalitet og sterk

domene kompetanse med digitale løsninger (ala Yara App for bønder)

Anbefaling

56

>

mens lønn som heten vil flyttes til dem som enten klarer å utvikle og betjene spesialiserte nisje-markeder med avanserte materialer og produkter eller kan tilby mer komplette løsninger som forenkler og sparer kostnader lenger ned i verdikjeden. Det er viktig at prosess industribedriftene tar dette inn over seg og utvikler strategier for å overleve og vokse i et slikt miljø.

Standardprodukter:Fremvekst og implementering av billigere og bedre digitale løsninger, såkalte Industri 4.0 teknologi elementer, er både en trussel og en mulighet for norsk prosess industri. Muligheten ligger i å være tidlig ute med å implementere slike løsninger, noe som antas å være lettere i en industri der arbeids styrken har et høyt lønns nivå og høy generell kompetanse slik som i Norge. Trusselen er at det vil bli lettere for flere aktører å produsere standardiserte produkter til konkurranse dyktig kvalitet og pris. Med høyere grad av automatisering og instrumentering og bruk av maskin læring og kunstig intelligens til prosessoptimalisering og produkt utvikling, vil flere kunne gjøre dette. Algoritmene og utstyret vil i stor grad være de samme, levert av store internasjonale aktører, så det blir ikke enkelt å differensiere seg på kvalitet eller pris. Det er derfor grunn til å tro at prisene på rene standardprodukter vil falle over tid. Det er vanskelig å se hvordan norsk prosess-industri kan være ledende på slike produkter med et høyt lønns nivå og uten tilgang på billige råvarer eller kraft. Denne situasjonen har vi valgt å kalle «standardknipa».

Den store utfordringen for produsenter av standard-produkter

Lønnsomhet i verdikjeder:Fordeling av overskudd og lønnsomhet gjennom verdikjeden er i kontinuerlig endring (se f. eks. Zynk, 2019). Dette er veldig tydelig i moderne og teknologi drevne bransjer som mobil bransjen. Her hadde vi for noen år siden vel lykkede og voksende produsenter som Nokia, Siemens og Ericsson som nå er borte fra bransjen som en følge av at margin presset på selve produksjonen av mobil-telefon ene har blitt ekstremt. Det er nesten ingen som tjener penger på selve telefon produksjonen, mens over skuddet i verdi kjeden er flyttet delvis til utviklere av tekno logiplattformene og systemene og spesielt til utviklere av Apper og diverse applikasjoner. Det er applikasjonene forbrukerne er villig til å betale for. Dette er illustrert i Fig. 5. For mer info, se Roos (2014).

Bilindustrien gir de samme signalene. Flere av de store OEM-ene innen bilindustrien antyder at det ikke er selve produksjonen av biler som vil gi dem inntjening i framtiden, men vel så mye applikasjoner som sensor data fra bilene og forbruker opplevelser.

Selv om prosessindustrien er mer tradisjonell, er det grunn til å tro at vi vil se samme utvikling her. Enkle material leveranser og standard-produkter vil ut settes for et ekstremt prispress,

Figur 5: Visualisering av marginpresset mot produsenter i verdikjedene for hhv. mobiltelefoner og prosess/materialindustri.

Applications Product solutions

Device manufacturers

Materials suppliers

Technology platform

Advanced materials

Example:Smart phones

Analogy:Materials

Anbefaling

57

>

Mulige strategier ut av standardknipa

Spesialisering som strategi:En mulig løsning på denne utfordringen er å satse på enda mer krevende og avanserte spesial-produkter som krever enda høyere kompetanse og bedre teknologi, som færre konkurrenter vil være i stand til å kopiere. Mange industrier ser på Kina som en stor trussel, så det kan være en mulighet å fokusere spesielt på nisjer som er for små og spesialisert til at Kina er interessert eller har de rette forutsetninger. Det er viktig å poeng-tere at en slik strategi ikke trenger å være små nisje markeder. Det kan også være produkter til voksende spesialiserte markeder slik vi har sett innen sol, vind og batteri teknologi. Det er flere fordeler med en slik strategisk retning:

• Høyere marginer (som forsvarer det norske lønns nivået)

• Markedene for spesialprodukter har høyere etableringsbarrierer

• Kunnskap er den viktigste konkurransefaktoren • Flere ben å stå på sikrer fleksibilitet

i svingende markeder • Priser er mindre volatile og konjunktur

utsatt. Dette er spesielt viktig i de tilfellene bedriftene må importere råvarene, se Fig. 6

Den store utfordringen – «Standardknipa»: Marginpress på standardprodukter og dreining av lønn somhet i verdikjedene er en alvorlig trussel for produsenter av standard handels varer. Man må være ekstremt konkurranse dyktig for å lykkes med standard produkter. Dette har vist seg vanskelig for norske bedrifter, spesielt innen områder der Kina med sitt enorme produksjon s apparat og lave kostnads nivå har tatt store markedsandeler. Det er derfor en tydelig anbefaling fra ekspertgruppen at en bedrift må ha helt spesielle kostnads-forutsetninger for å velge en annen strategi enn å bevege seg bort fra standardprodukter. I det følgende lanseres flere mulige strategier for en slik reise.

Figur 6: Eksempler fra ferro-silisium og aluminium på volatile priser på standardprodukter.

3 500

1 600

1 800

3 000

2 5001 400

2 000

1 200

1 000

1 500800

6001 000

0

400

500200

0

Ferro-silisium – (€/tonn) Aluminium ($/tonn)

LME 3m (quartely average)

2002

2002

2003

2003

2004

2004

2005

2005

2006

2006

2007

2007

2008

2008

2009

2009

2010

2010

2011

2011

2012

2012

2013

2013

2014

2014

2015

2015

2016

2016

2017

2017

2018

2018

2019

2019

Anbefaling

CRU FeSi 75% price EU spot

58

>

Produktløsninger som strategi:Det er en trend i retning av at OEM-er (Original Equipment Manufacturers) ønsker at leverandører går lenger i å tilby kompetanse, samarbeidsvilje og gjennomføringsevne innen både design, konstruksjon (engineering) og produksjon av mer komplette løsninger for deler av det produktet OEM-ene lager. Dette er spesielt tydelig innen bilbransjen. Denne trenden skyldes trolig en kombinasjon av rask teknologisk utvikling, stor usikkerhet og manglende standarder for elektriske biler, usikkerhet rundt autonome kjøretøyer og et stort tilsig av nye konkurrenter, både oppstarts-selskaper og bedrifter fra helt andre bransjer, som entrer scenen som bilprodusenter. Dette gjør det utfordrende for de tradisjonelle OEM-ene å være ledende på alle områder, så løsninger blir å involvere og dytte mer over på leverandørsiden.

Det er flere eksempler på at norsk prosess-industri utnytter dette mulighetsrommet. Innen aluminium er både Hydro Extruded Products, Benteler og Aludyne involvert i leveranser av større komponenter og sub-systemer, f. eks. batteri-kasser, deler av ramme systemet eller komplette crash-management systemer. Hydro Building Systems leverer komplette fasade løsninger skredder sydd og designet av Hydro til store kontor bygg. I Raufoss-miljøet er det en betydelig satsning på videre foredling og vare produksjon med Benteler og TotAl-gruppen i spissen, hvor både ferdige komponenter og større system-løsninger utvikles og selges. Fra sin fabrikk på Lista leverer Aludyne aluminiumstøpte hjul-oppheng for topp klasse biler. I tillegg til at enkelte OEM-er etterspør slike leveranser, er dette også en mulighet til å differensiere seg og få mer igjen for den kompetansen som finnes i selskapet, siden utvikling av produkt løsninger er mye mer krevende enn å levere materialer eller komponenter. Et illustrerende eksempel er vist i Vedlegg 8.

Spennende eksempler er også kjent fra inter-nasjonal prosessindustri. Cemex er et av verdens største sementprodusenter. De selger betong og sement, som begge kan betegnes som standard-produkter (Cemex, 2019). Cemex utviklet en differensiert strate gi og definerte seg selv som en leveran dør av løsninger for bygg-bransjen (Kim

• Spesialiserte selskaper oppnår høyere EBITDA-multipler (selskapsverdi/EBITDA), som er viktig i vekst- og oppkjøps-prosesser: Eksempler på EBITDA-multipler: Energisektoren ~ 10, Informasjonsteknologi og helse ~ 15, Elkem ASA ~7, Hydro ASA ~9 og Solvay SA ~16.5

• Strategien forutsetter kontinuerlig forbedring, FoUI (Forskning og Utvikling og Innovasjon), et fungerende virke middel apparat og godt samarbeid mellom ingeniør- og operatør nivå; faktorer som er godt inn arbeidet i Norge og norsk prosessindustri. Utviklings kostnader i Norge er relativt sett lave pga. lave ingeniør-lønninger, et godt virkemiddel apparat og effektive utviklings miljøer gjennom den norske modellen

• Betydelig markedsforståelse, internasjonal salgs erfaring og tettere integrasjon med sluttkunden og sluttbrukermarkedet

Store deler av norsk prosessindustri har allerede gått i en slik retning. Innen tre foredlings industrien har Borregaard over mange år har fulgt en spesialiserings strategi, mens Norske Skog satset på store volumer av standardprodukter. Yara har jobbet mye nedstrøms ut mot sluttforbrukere og også inkludert serviceelementer i sine produkter, og både Elkem, Hydro og andre deler av norsk prosess industri jobber i en retning av mer spesial produkter ut ifra en base av mer standard produkter. Fiven (tidligere Saint-Gobain Ceramic Materials), produsent av silisiumkarbid (SiC), er et annet eksempel. Tradisjonelt har den aller største andelen av verdens SiC-produksjon blitt brukt inn i annen metallurgisk industri, og til forskjellig bruk innenfor sliping, kutting eller som et ildfast materiale. Men for verkene i Norge har dette bildet de siste tiårene endret seg kraftig ettersom bedriftene har satset mål bevisst for å omstille seg til å kunne betjene nye markeder. Gjennom en sterk satsning på produkt- og prosess utvikling har Fiven de siste 20 årene økt andelen spesial -produkter fra 30 % til over 70 % i nye markeder hvor prisene er langt høyere. Det er viktig å være bevisst på at dette er en kontinuerlig prosess; det som er spesial produkt i dag vil bli kopiert og bli standard produkt i morgen.

Anbefaling

59

>

Dette er en unik mulighet for norsk prosessindustri som har et høyt nivå på fysikalske model ler (som metallurgi)

• Digitale tjenesteelementer og muligheter:• Lær av Yara: produktrelaterte App-er

som gir kundebinding og hjelper kunde/sluttbruker

• Design/engineering modeller mot kunders engineering miljøer

• Markedsplass – i økende grad selge/markedsføre på nett

• Bruke digitale løsninger til å nå den ultimate sluttbruker av produktene

• Bruke digitale verktøy til masse- personalisering av (deler av) løsningen til kunder

• Datadeling: digital datautveksling i lange verdikjeder vil muliggjøre bedre kvalitet og pris på sluttproduktet

• Sensorinformasjon i bruksfasen – informasjon til bruker om vedlikeholds-behov eller optimalisert bruk

• Iterativ produktutvikling: web-basert verktøy for kunder og brukere for tilbake-melding på nye pilotfase produkter

• App for forbrukerinfo: få ut info om de bærekraftige, norske produktene

Innenfor service og tjenesteutvikling er mulighets rommet stort. Viktige spørsmål er hvor viktig tjeneste elementer blir framover og hva forretnings modellen er for å tjene penger på disse tilleggs elementene. Ekspertgruppen har latt seg inspirere og imponere av Yaras satsning på digitale tjeneste elementer. Yara har hatt en reise fra en prosessfokusert produsent av standard mineralgjødsel hyllevare, via spesialiserte kvalitets-produkter til å tilby App-er til nytte for slutt-brukerne – bønder – av produktene deres.

Yara er en foregangsbedrift innen dette området. Et nøkkelspørsmål for all norsk prosess industri vil være «Hvem er vår bonde og hva er behovet for tilleggstjenester?». Yara har lykkes med direkte kontakt med sluttbrukerne av deres produkt, men det er ikke like innlysende hvordan spesielt

og Mauborgne, 2004). Produkter kan enkelt bli erstattet av konkurrenter, mens løsninger er vanskeligere å kopiere. Konkurrentene solgte sekker med sement, mens Cemex solgte en pakke-løsning med en forretnings modell som inneholdt innovative finansierings måter og kunnskap om hvordan man bygger hus. Produktene til Cemex har tils varende pris som konkurrentene (av og til litt høyere), men kundens oppfattede verdi er større.

Service/tjenesteelementer som strategi:Inspirert av utviklingen i mobilbransjen der inn-tjening flyttes fra produsenter til applikas joner og en generell vilje og vel stand i samfunnet til å betale for service og tjenester, er dette også en spennende mulighet for prosessindustrien. Digitalisering og forbrukernes interesse for App-er er driverne bak denne utviklingen, men dette handler ikke bare om digitale tjenesteelementer:

• Service- og tjenesteelementer blir trolig viktig marginbidrag framover, men det er vanskelig å gi generelle råd – hver bedrift må evaluere muligheter og være aktive ut mot kunder og sluttbrukere for å forstå tjenestemulighetene og behovene i egen bransje• Service- og tjenesteelementer vil neppe

erstatte fysiske produkter, men være et viktig og nødvendig supplement – prosess-industrien må fortsette å være kvalitets-ledende på fysiske produkter (men dette er trolig ikke nok)

• Økt fortjeneste og kundebinding ved å selge produkt kombinert med tjeneste

• Kvalitetsprodukt i bunn – tjeneste elementer vil bidra som tilleggs tjeneste

• Tradisjonelle tjenesteelementer som har potensiale i prosessindustri:• Teknisk kundeservice med kompetanse

inn mot kundens prosesser• Bærekraft: ta imot kunders prosess krap

eller emballasje for resirkulering/gjenbruk• Bærekraft: App om produktets energi og

CO2 fotavtrykk – Blockchain gir muligheter for objektiv og effektiv vurdering

• Engineering support: bruke simulerings modeller som kan kommersiali seres i seg selv eller sammen med produkter.

Anbefaling

60

>

Heisleverandøren Kone (2019) er et eksempel. De følger kunden fra salg og implementering av produktene sine, gjennom vedlike-hold av produkter, til eventuelt utskifting og modernisering av utstyret. Vedlikehold er en stor del av forretnings modellen til KONE, og kunde-forholdene deres er både langvarige og stabile. Ved å følge kunden gjennom hele livssyklusen, oppnår de et tettere kundeforhold og dermed en økt konkurranse evne. Det er også spennende muligheter innen masse produsert skreddersøm. Røros Metall er en bedrift som tilbyr individuelt tilpassede produkter til mange og har doblet omsetningen med en slik forretnings strategi (Bakås, 2019).

Av «uferdige» ideer rundt serviceelementer kan følgende nevnes: ferdig malt hus framfor salg av maling, apper for fargevalg, salg av garantert avling framfor salg av gjødsel, leasing istedenfor salg av produkter/materialer, abonnement og individuelt skreddersydde produkter og (3D-printing kan være muliggjørende teknologi for dette). Siden disse ideene blir så bransje- og produktspesifikke, vil de ikke omtales i mer detalj, men bare nevnes her til inspirasjon for enkelt bedrifter.

Konkrete vekstmuligheterTradisjonelt har prosessindustrien levert produkter med lav bearbeidingsgrad. Både aluminiums-industriens leveranser av standart barrer og ferro silisium industriens produksjon av råvarer til smelte prosesser er eksempler på dette. Som diskutert over er det, for å forebygge standard-knipa, typisk at nye vekstmuligheter vil inne-bære steg i retning av mer produktorienterte forretnings modeller. Dette vil i sin tur bety at vare produksjon («manufacturing») og tjeneste-elementer blir viktig. Kunnskap og forståelse av etterspørsels dannelse er sentralt og i mange tilfeller definerende for hvilke forretnings modeller man kan forvente å lykkes med. Ut ifra mega-trender, norske fortrinn og den kompetansen og posisjonen den norske prosess industrien har, er det identifisert flere konkrete vekst muligheter i en slik retning:

oppstrømsorienterte selskaper kan utvikle tilsvarende. For industri med noe nedstrøms aktivitet som Hydro, kan det ligge en stor mulighet i å tilby verktøy for å støtte OEM-enes design/konstruksjons avdelinger. Dette kan være simuleringsverktøy med råd om materialvalg o.l. Dette ligger godt til rette for prosess industrien siden vi har en tradisjon for grundig og kompetent FoU over lang tid hvor opparbeidet kompetanse i stor grad er lagret i form av fysikalskbaserte simulerings verktøy som egner seg til å kombinere med sensordata og maskinlæringsalgoritmer, se f. eks. Rasheed et al. (2019). Dette vil kunne ha stor verdi for kunder, så det må selvsagt vurderes hvordan dette skal brukes kommersielt– her kan man ha differensierte tilbud avhengig av kundens betydning og mulige abonnementsordninger.

Heller ikke for Yara er det innlysende hva forretnings modellen for App-ene er (Yara, 2019). Man kan se for seg at inntjeningen kan komme fra abonnementsordninger, økt salgsvolum eller økt salg av spesialiserte høymarginprodukter anbefalt av App-en. Det synes å være en bred oppfatning i ekspert gruppen at forretningsmodellene må bidra til å gjøre de fysiske produktene mer attraktive og konkurranse dyktige gjennom den verdien en App gir, framfor å basere seg på et lisens- eller abonnements system. Ekspertgruppen mener det er stor risiko for at egne selskaper går så lenge og venter på en verifisert forretnings modell for digitale verktøy og App-er at toget går og konkurrenter utvikler software som gjør at ens eget selskap blir utestengt fra attraktive markeder.

Det digitale mulighetsrommet er stort, men vil ikke behandles i mer detalj her utover stikkordene som er nevnt ovenfor, siden det er en egen ekspert gruppe på digitalisering i Prosess21. Utålmodige lesere henvises eksempelvis til Yara og Borregaard. Borregaard har erfaring med web-baserte tilbake meldings verktøy for kunder med et system for å bestille testserier og gi tilbake-melding på produkter. Selskapet plukker opp og analyserer tilbake meldinger folk klikker på og er interessert i, hva som selges hvor osv., som gir nyttige innspill til videre produkt utvikling. Internasjonalt har selskaper tatt dette mye lenger.

Anbefaling

61

>

på vare produksjon («manufacturing») kan gi en plattform for ny industri bygging. Råvarer til batteri celle produksjon finnes i Norge, samt at sammen stilling av marine batterier er en voksende bransje. Her er det en mulighet til å ta hånd om hele verdikjeden fra «krybbe til grav». Men det haster. Et argument mot å satse på batteri-produksjon er at dette innebærer så store volumer og vekst potensialer at det kommer til å tiltrekke seg store, globale, gjerne kinesiske, selskaper som vil dominere og være vanskelig å konkurrere mot. Flere trekker paralleller til solcellebransjen der Norge hadde en ledende posisjon i tidlig fase, men bukket under da Kina bestemte seg for å ta dette markedet og presset prisene nedover. Dette er et avgjørende spørsmål hvor det også finnes en del motargumenter mot redselen for Kina:

• Europeiske politikere har definert batterier som et strategisk viktig område hvor det vil legges til rette for og bli gitt betydelig økonomisk støtte til europeisk industri i hele verdikjeden (EU, 2019)

• De store tyske bilfabrikantene vil ikke gi fra seg dette kritiske konkurranse elementet til Kina

• Batteriproduksjon er energikrevende og ren energi, som Kina per nå i begrenset grad har i sin energimiks, kan bli et viktig og avgjørende konkurransefortrinn

• Resirkulerte batterier vil være et viktig råmateriale, og det er dyrt, lite miljøvennlig og politisk uakseptabelt å sende batterier til Kina for resirkulering

• Celleproduksjon er svært tilrettelagt for automatisering slik at ikke Kina har noen stor lønnsfordel

For flere materialprodusenter er det store mulig-heter som materialleverandør av spesialiserte materialer til batterier (grafitt, silisium, aluminium) og komponenter rundt batterisystemer (aluminium, silikon). Et stort poeng er at mye av denne produkt-utviklingen vil effektiviseres og gå betydelig lettere om det etableres celleproduksjon i Norge. Dette har med tillit og nære relasjoner å gjøre. Det er kjent fra Nortvolts kommende celle-fabrikke tablering i Skellefteå at det etableres

• Verdikjeden for batterier, inkludert resirkulering

• Elektrifisering:• Kraftelektronikk (eks. SiC)• Kjølesystemer (varmevekslere og heat sinks,

spesielt for aluminium)• Silikon til termisk styring («thermal

management»), høyspentkabler og kabler• Aluminium til strømskinner og andre

elektrisk ledende komponenter• Infrastruktur (kraftmaster, superledere

i byer, batterisystemer)• eMobilitet

• Energisystemer:• Alternative energikilder (hydrogen,

biodrivstoff, e-fuels o.l.)• Offshore vind• Produktifisere og industrialisere storskala

lagring og distribusjon av energi• Bruk av biomasse i nye områder for

å erstatte oljebaserte produkter – nye biobaserte råstoff som foredles til ferdig vare

• Norske systemleverandører som kan produsere større, innovative produktløsninger med stordriftsfordeler

• Samarbeid med andre sterke nasjonale og internasjonale industriklynger (se senere kapittel om samarbeidsmodeller)

Batterier:Den kortsiktig største og mest konkrete og spennende muligheten for økt verdi skapning, er å ta en større andel i verdikjeden for batterier. Det finnes en mengde rapporter og analyser som viser vekst potensialet for batterier, se f.eks. WEF (2019) og European Battery Alliance (2019), drevet av behovet for elektrifisering for å redusere CO2 utslipp. Batteri industrien kommer som følge av elektrifisering til å ha en enorm vekst, tillegges stor strategisk betydning i Europa og er en stor mulighet for norsk prosess industri. Ny batteriteknologi med tilhørende ferdigvare-produksjon basert på norske råmaterialer, ren norsk energi og verdens ledende norsk kompetanse

Anbefaling

62

>

batterier til en mulighet som bør gripes med raske og resolutte beslutninger. Det er utfordrende i en helt ny industri. Det er gjennomført workshop i regi av ekspert gruppen knyttet til anbefalinger rundt etablering av batteriverdikjede i Norge. Se Vedlegg 6 og (Seyfritz, 2019).

Elektrifisering:Det er en sterk trend mot at forpliktelsene i Parisavtalen forsøkes innfridd gjennom elektriske forretnings modeller. Dette gir opphav både til produksjon av nye produkter som omsetter og lagrer energi og en rekke forretningsmodeller knyttet til omsetting og omforming av energi i seg selv. Elektrifisering kan føre til gjennomgripende endringer på etterspørselssiden, slik vi ser konturene av innenfor lette elektriske kjøretøyer (Almås, 2019).

Elektrifisering vil med relativt stor sikkerhet få stor betydning for hvordan vi framskaffer og opp bevarer energi til transport, hvordan energi produseres og forbrukes i bygninger og annen infra struktur og hvordan mange industrielle prosesser som i dag drives med hydrokarboner vil transformeres til elektriske løsninger eller erstattes med andre materialer og prosesser. Eksempler på det siste er SSAB, LKAB og Vattenfalls arbeid med utvikling av elektrisk basert stålproduksjon, Hybrit (SSAB, 2019) eller Rockwools elektrifiserte prosess for produksjon av mineralull i Moss (Rockwool, 2019).

På mange områder innebærer elektrifisering store endringer og investeringer. Det vil derfor kun gjøres dersom det er den beste måten å oppnå de over ordnede mål settingene om lavere miljø belastninger, eller at elektrifisering er en mer attraktiv energi kilde enn dagens alternativ. Det er derfor sentralt å forstå de alternativene som gjør seg gjeldende for de enkelte bransjer og geografier. Vi ser allerede i dag at det finnes en rekke muligheter utover batterier relatert til elektrifisering. Disse vil ikke diskuteres i detalj, men innebærer vekst muligheter for etablerte bedrifter i norsk prosess industri. Eksempler er Fivens silisiumkarbid med høy renhets grad som kan ha anvendelse både innen batterier og innen

tilhørende service- og leverandør industri rundt batterifabrikken, f. eks. innen utstyrsvedlikehold og underleverandører av materialer og andre innsats faktorer, noe som også gir stort verdi-potensial for lokalsamfunnet rundt en fabrikk.

Ekspertgruppen ser mange gode grunner for å etablere battericelleproduksjon i Norge med utspring i prosess industrien: Norsk prosess industri er relevant mhp. råvarer, material kompetanse, ren kraft, Norge er langt framme på elektrifisering og bruk av batterier, f. eks. høy andel elektriske biler, EV, som gir mulighet til en sterk rolle i resirkulering av batterier som igjen kan gi celle-produsenter et råmaterial fortrinn, produsenter av relevante materialer er sterke i Norge, automatiserings og sammen stillings kompetanse i det vare produserende miljøet rundt Raufoss, høy automatiserings- og kompetanse grad gir ikke Norge noen lønnsmessig ulempe samt at off shore vind, en sterk marin bransje og en sterk grad av elektrifisering og bruk av batterier innen bil gir Norge et stort hjemmemarked hvor tekno-logi og produkter kan utvikles innen den norske samarbeids modellen.

Ambisjonsnivå må evalueres og kan spenne fra ren material leverandør med leveranser i henhold til spesifikasjon via en middels satsning med strategisk samarbeid med Northvolt og andre celle produsenter i Nord-Europa til et høyt ambisjons nivå med en nasjonal satsning i hele verdi kjeden inkludert råvarer, celle produksjon, system siden og resirkulering av batterier. Det vurderes som en stor fordel å ha celle-produksjon, selv om det her er mange om beinet og tøff konkurranse, da dette vil gi muligheter for prosess industrien til mer tro verdig og tillitsfullt utviklings samarbeid. Et høyt ambisjonsnivå trenger nasjonal satsning og myndighets støtte pga. manglende kompetent risiko villig kapital i Norge, manglende industri kultur på ned strøms produksjon og risiko knyttet til opp skalering av teknologi (dvs. trenger piloterings støtte). Det under strekes at dette vil kreve en betydelig satsing. Internasjonal finansiering, etablering av både tekniske og kommersielle partnerskap, betydelig teknologirisiko og stor skala, kombinert med en antatt tidsbegrenset mulighet gjør

Anbefaling

63

>

som har utviklet seg saktere enn fotovoltaiske solceller, men som med stor sannsynlighet vil anta betydelige dimensjoner de neste 30 årene.

NHO arbeider aktivt med et initiativ som kart-legger elektriske verdikjeder der det finnes et sterkt rasjonale for å lykkes med en satsing fra Norge. Her vurderes det hvilke løsninger som kan danne grunnlag for oppbygging av robust eksportorientert virksomhet.

Innspill rundt Hydrogen (v/Vegard Fredheim, Hexagon Group): Anvendelse av hydrogen er en anerkjent løsning på denne energilagrings- og utnyttelses utfordringen. Dette er en utvikling som kan være viktig for Norge og norsk industri i årene fremover. Norsk Hydro startet hydrogenproduksjon tilbake i 1927 og videre har vi hatt verdens største hydrogenfabrikk på Rjukan som ble etablert i 1940. Tradisjonen for hydrogenindustri i Norge er lang, og vi står sterkt for å ta denne industrien videre. NEL og Hexagon er to verdensledende selskaper innen hver sin del av verdikjeden med henholdsvis produksjon av anlegg for hydrogenproduksjon og lagringsløsninger for hydrogen. Samtidig er Norge verdensledende innen maritim industri, hvor vi vil utvikle hydrogenløsninger i årene fremover. Tilrettelegging av dette segmentet vil kunne bidra til at man får en spiral av behov for hydrogenløsninger fra det maritime som vil bidra til økende etterspørsel av teknologi og løsninger fra norske bedrifter. Rent hydrogen blir produsert enten med elektrolyseteknologi fra ren kraft eller fra naturgass med karbonfangst. Norge er i en spesiell situasjon med mye, ikke utbygget, fornybar kraft gjennom vannkraft og vindkraft, og dette kan utnyttes til produksjon av hydrogen, både for lokal bruk og for eksport. Det finnes tilfeller, typisk småkraftverk, av såkalt innestengt kraft («stranded energy»), hvilket betyr at nettkapasiteten er utilstrekkelig for å eksportere kraften ut av gitte områder. Produksjon av hydrogen på slike steder vil kunne skape vekst i økonomien for disse små kraft selskapene og samtidig muliggjøre bruk av hydrogen i distriktene. Det nylig annonserte PilotE prosjektet med Flakk Gruppen er et eksempel som gjør nettopp dette (NFR, 2019).

kraftelektronikk, Elkems silikonløsninger for termisk styring, høyspentkabler og andre kabler samt aluminiums industrien mot varmevekslere og varme ledende anvendelser, strømskinner og andre elektrisk ledende komponenter, infra-struktur som kraftmaster og kraftkabler og lettvekts løsninger relevant for e-Mobilitet (alt fra lettere kjøre tøyer til komponenter i elektriske motorer). Her trekkes også NAPIC (NTNU Aluminium Product Development Center) fram som en viktig aktør hvor mange nye produktmuligheter for aluminium utvikles i tverrfaglig samarbeid mellom industri, studenter og fagpersoner fra forskjellige institutter.

Muligheter knyttet til energisystemer:Det er hevet over enhver tvil at Norge og verden må redusere bruken av fossile energi kilder for å møte klimautfordringen vi står ovenfor. Som nevnt over er en betydelig økt elektrifisering av verdens energisystemer nødvendig. Dette gir opphav til en rekke mulig heter og utfordringer. Elektrisk kraft i ren eller omformet tilstand må gjøres tilgjengelig slik at etterspørsel etter energi kan dekkes på rett sted til rett tid. Batteriløsninger muliggjør dette for en rekke behov, men for mer energikrevende applikasjoner som busser, lastebiler, tog og skip må man også finne flere alternativer.

Først og fremst krever dette et kraftsystem som er i stand til å levere kraft på en sikker og kostnads-effektiv måte. Dette vil være en sterk driver for et bedre og mer sofistikert system der fleksibilitet i både forbruk og produksjon utvikles vesentlig. I tillegg vil en rekke energilagringsmetoder være relevante, som ikke bare lar oss jevne ut forskjeller mellom produksjons tidspunkt og forbruk, men også muliggjør flytting av energi.

Det er ikke åpenbart hvilke teknologier som vil være viktigst, men felles for mange løsninger er at de vil konkurrere med en rekker gode alternativ. Industrien må derfor aktivt lete etter forretnings-modeller med godt rasjonale for å lykkes og posisjonere seg for vekst der vi mener vi kan levere konkurranse dyktige løsninger. Et eksempel er Yaras utvikling av salter til termisk energi lagring (Yara, 2019). Dette er spesielt relevant for termisk kraftproduksjon fra sol kraft. Dette er en teknologi

Anbefaling

64

>

Anbefaling

fra vannelektrolyse i Glomfjord helt frem til 1991, da høye elektrisitetskostnader satte en stopper for produksjonen. Teknologien finnes, og det gjøres i dag vesentlige fremskritt blant elektrolyse-selskapene for å få ned kostnadene på elektrolyseprosessene, samt å gjøre dem mer effektive. Det norske selskapet Nel ASA, som også springer ut fra Norsk Hydro, er et av de ledende selskapene i verden på elektrolyse. Ammoniakk produksjon er energikrevende, og vil ved elektrifisering høre hjemme i kategorien «kraftkrevende industri». Fra et miljøperspektiv gir det kun mening å produsere ammoniakk via vannelektrolyse dersom kraften er utslippsfri. Videre er det en klar fordel om man kan produsere kontinuerlig, noe som muliggjøres av vannkraft, og kombinasjoner av vannkraft og vindkraft. I Norge har vi derfor en unik mulighet til å produsere utslippsfri, «grønn» ammoniakk med en klar konkurransefordel. «Grønn» ammoniakk kan gå inn i de normale verdikjedene for ammoniakk, men vi sitter også med et produkt som kan ha en verdi i energi markedet som utslippsfritt drivstoff til for eksempel skip. Grønn ammoniakk som drivstoff er teknisk mulig, både på brukersiden og produksjonssiden. Om man skulle lykkes med å introdusere ammoniakk som erstatningsdrivstoff for olje/diesel, vil markedsmulighetene være enorme. Dagens ammoniakk marked er på ca. 200 millioner tonn per år. Om man skulle erstatte dagens flytende drivstoff med grønn ammoniakk, ville disse volumene minst bli tredoblet. Det store «men» i denne sammenhengen er at med dagens elektrisitets- og gasspriser, er den utslippsfrie elektrifiserte ruten mye dyrere enn den konvensjonelle gass prosessen, og ikke i nærheten av å være økonomisk forsvarlig. Det Norge konkurrerer med, er ammoniakk produksjon i de deler av verden som har de laveste gassprisene, og til et marked som er globalt, og med til dels lite fokus på utslipp. For å få til elektrifisert grønn ammoniakk produksjon for eksisterende og nye verdikjeder, er man derfor helt avhengig av å finne løsninger som gjør ren kraft mye billigere for bruker, men samtidig på et nivå som sikrer lønnsomhet i kraftproduksjonen.

Biokarbon: Dette er et innspill rundt Treklyngen og Ringerike Utvikling sin ide om å satse på fremtidig produksjon av biobasert karbonfiber og andre karbon-baserte produkter, utarbeidet av Rolf Jarle Aaberg i Treklyngen (se også linker lenger ned for aktuelle saker; og også omtalt i Prosess21 Entreprenørskap rapporten; Maltby et al., 2019).

Treklyngen og Ringerike Utvikling ser på mulig-heter for framtidig oppstart av ny prosess industri i Ringerike området. Området har stor tilgang på trevirke/skog og mye fornybar vannkraft. Basert på disse naturgitte ressursene ser man på muligheter for ny industri for produksjon av biobasert karbonfiber og andre karbon-baserte produkter via en totrinns plan:

1. Vertskaps attraktivitet. Knytte til seg utenlandske store produsenter av fossilt basert karbonfiber basert på tilgang til ren og fornybar norsk vannkraft. En norsk fabrikk kan være deres «bærekraft alibi»

2. Forske og utvikle (sammen med aktører i pkt. 1?) biobasert karbonfiber og andre karbonbaserte produkter basert på norsk trevirke/biomasse og produsert med norsk fornybar vannkraft. Utvikle karbonfiber med sterkt redusert CO2 fotavtrykk i forhold til dagens. Sterkt voksende behov for karbonbaserte materialer til mange ulike applikasjoner

Her kan anvendelsesområdet også være i framstillingen av metaller innen prosessindustrien der fossilt karbon brukes i dag. Dette vil ikke omtales nærmere da det fore går mye forskning på temaet og en egen ekspert gruppe, Prosessteknologi med redusert karbonavtrykk inkl. CCU, vil se på temaet i Prosess21 sammenheng.

Ammoniakk: I Porsgrunn produserer Yara i dag opptil 500 000 tonn ammoniakk per år fra våtgass (etan) via hydrogen, i en dampreformeringsprosess. Utslippene av drivhusgasser knyttet til denne produksjonen ligger i overkant av 1 million tonn CO2 ekvivalenter per år. Produksjon av hydrogen kan som kjent gjøres ved hjelp av vannelektrolyse, og Norsk Hydro produserte ammoniakk med hydrogen

65

>

Anbefaling

Deling og samarbeids modellerNorge er et lite land, noe som både betyr at samarbeid og deling er viktig for å oppnå konkurranse kraft og at samarbeid og deling oftere er lettere å få til enn i andre land. Den positive effekten forsterkes ytter ligere av den norske modellen og det lite fram tredende hierarkiet i Norge. For norsk prosessindustri er dette også relevant etter som det er få av bedriftene som er direkte konkurrenter.

Vi vil ikke gå i dybden på disse temaene i denne rapporten, men nøye oss med å kort nevne noen av de mulighetene og ideene som har kommet opp i forbindelse med de gjennomførte workshopene (se også Vedlegg 6):

• Felles markedsinitiativer: Små aktører kan gå sammen til markedet og tilby mer komplette løsninger til større kunder. TotAl-gruppen på Raufoss er et eksempel på dette

• Klynger og møteplasser: Formelle klynger og møteplasser er viktig for å få til samarbeid og deling. Her finnes mange eksempler som bør videreutvikles

• Digital deling: Deling av data langs verdikjeder kan gi kostnads og produktivitets gevinster. Dette er et sensitivt tema, spesielt rundt eierskap til data, men potensialet er der. Deling av erfaringer om bruk av digitale verktøy og løsninger er også viktig (Knutstad et al., 2020)

• Samarbeid på tvers av bransjer:• Nasjonalt samarbeid: AS Norge bør lage

et kart over produkter, tjenester og områder som skal utvikles og sette sammen miljø fra flere bransjer og fag. Dette for å regissere samspill mellom de «store gruppene» ved å bryte ned silotenkingen og koble sammen de beste miljøene for samskapning. Tverr-faglige strategiworkshops rundt energi, råvarer og avfall kan være spesielt aktuelt. Energiproduksjon, og prosess industrien knyttet til denne, kan være nøkkelen til det neste norske industrieventyret. Det kan være knyttet til både produkter, software,

CCS (v/Ivar Valstad, Hydro): For prosess industrien er karbonfangst og lagring først og fremst relevant som en teknologi for å fjerne utslipp fra eksisterende prosesser som benytter karbon som reduksjons middel eller drives med hydrokarboner. Hvorvidt CCS er en god løsning avhenger av om industrien har andre billigere alternativer for å redusere utslipp. Som en verdikjede i seg selv kan hydrogen produsert fra naturgass med CCS også være en måte å fremskaffe hydrogen uten direkte CO2 utslipp. Dersom det bygges betydelig infrastruktur i Nord sjøen for lagring av CO2 kan dette realiseres. Også her er man avhengig av konkurranse dyktighet mot andre alternativer for å lykkes.

Systemleverandører:Mange nyutviklede produkter har utfordringer med markeds penetrering pga. mangel på en stor og god system produsent. Et eksempel er kraftmaster i aluminium, se f. eks. Teknisk Ukeblad (2018). Her er produkt utviklingen gjort riktig med samarbeid langs hele verdi kjeden, inkludert slutt bruker, men et godt produkt mangler en stor aktør som kan sette opp produksjon av det ferdige produktet i kostnadseffektiv storskala. Et mer vellykket eksempel er vist i Vedlegg 8. Norge mangler i stor grad kultur og kompetanse på å lage ferdige systemer til forbruker. Her er det en mulighet å bygge på kompetansen til industri-klyngen på Raufoss innen automatisering og vare produksjon. Kompetansen her kan trekkes på både for å utvikle systemleverandører, men trolig også innen skipsbygging og innen batteri-verdi kjeden. Det kan også være muligheter i forhold til å samarbeide med Kongsbergmiljøets verdens ledende kompetanse innen «systems engineering» og muligheter for norske aktører innen utstyrsleverandører til olje og gass til å «gå på land».

66

>


• Myndighetene bør legge til rette for at fordelen med norsk fornybar kraft tilfaller norsk industri:• Tilgang til grønn kraft vil kunne skape

større samfunnsmessige verdier dersom vi lykkes i å bruke den i en lengre verdi-skapningskjede i Norge (se eksempel side 54 med Aluminium og Silisiumkarbid)

• Opprinnelsesgarantier: Myndighetene må endre systemet for opprinnelsesgarantier for strøm slik at ikke klima eller norsk verdiskaping blir skadelidende. Fremtidig merking av CO2 intensivitet av produkter må være basert på teknologi og ikke økonomi

• Utenlandskabler: Som hovedregel bør norsk vannkraft foredles til industriprodukter nasjonalt før den eksporteres. Effekten av allerede vedtatte utenlandskabler på priser og systemsikkerhet må grundig evalueres før det eventuelt tas nye initiativ

• Virkemiddelapparatet:• Styrke virkemiddelapparatet innen

forskning og utvikling på forretnings-modeller og markedsrelatert utviklingsarbeid, inkludert produktutvikling og tjeneste elementer. Utenlandske kunders bidrag må utløse støtte


• Styrke ordningene rundt katapulter (viktig for å teste ut produkter/prosess-utstyr før fullimplementering) og klynger for å fremme deling og samarbeid

Ekspertgruppen er tydelig på at myndig hetene trenger å ta en aktiv rolle rundt produkters CO2 fotavtrykk. Det bør være krav til dette i alle offentlige anskaffelser og det bør etableres et system for CO2 merking av alle produkter og varer slik at forbrukerne kan gjøre et tydelig valg mellom pris og karbon fot avtrykk ved ethvert innkjøp. Et slikt system bør ideelt sett være globalt, men må muligens piloteres nasjonalt.

sikkerhet, tjenester og samhandling. Se også forslag om tverrindustrielle satsinger i 21-prosesser (Maltby et.al. 2019 s.44)

• Samarbeid langs verdikjeder: Oppstrøms prosessindustri som utfordres av lang avstand til slutt brukermarkedet, kan bøte på denne ulempen ved å samarbeide mer med vare produserende industri. Gode innovasjoner kan skapes i grensesjiktet mellom prosess industri og vareproduksjon. Dette er et alternativ til nedstrøms integrering. Etter prinsipper om sirkulær økonomi vil samarbeid med gjenvinnings-bransjen bli relevant

• Samarbeid og utveksling med andre sterke klynger: Den sterke marine sektoren trenger materialer og vil trolig ha stort behov for elektrifisering (fartøyer, kraner, oljerelatert under vanns utstyr) som vil kreve både batteri er med sine materialbehov og til-hørende utstyr. Vareproduserende industri er allerede nevnt. Samarbeid med miljøer innen additiv tilvirkning (3D-printing) kan gi muligheter for nye materialer og samarbeid mellom aluminiums industrien og tre foredlings industrien kan gi muligheter der Norge satser på bygg i aluminium og tre fram for betong, med reduserte CO2 utslipp og muligheter for ny nedstrøms industrivekst

Rammebetingelser og myndighetenes rolleVi vil heller ikke gjøre noe dypdykk i ramme-betingelser og virkemiddelapparatet i denne rapporten. Prosess21 vil samlet sett komme med et konsistent og samlet budskap i sin sluttrapport. Vi vil her derfor bare peke på de viktigste myndighets relaterte poengene knyttet til produkt utvikling:

• Myndighetene har en viktig rolle i å bidra til å fremme bærekraftige, grønne produkter:• Krav til produkters CO2 fotavtrykk i alle

offentlige anskaffelser• Etablere system for CO2 merking av alle

produkter og varer slik at forbrukerne kan gjøre et tydelig valg mellom pris og karbon fotavtrykk ved ethvert innkjøp

Anbefaling

67

>

Virkemiddelapparatet har nylig vært utredet, Deloitte (2019), og Prosess21 har gitt sin hørings-uttalelse til tross for at arbeidet ikke er ferdigstilt (Prosess21, 2019). I denne høringsuttalelsen nevnes behovet for god samhandling når forsknings resultater kommersialiseres og behovet for pilotering. For produktutvikling og spesielt ved samarbeid rundt kundens applikasjoner er pilotering kritisk for å utvikle produktet industrielt og kommersielt. Vi vil også poengtere at det er svak heter og mangler knyttet til utvikling av nye forretnings modeller, tjenesteaspekter og direkte produkt utvikling sammen med kunder. En stor utfordring for prosess industrien er at nesten alle kunder er utenlandske aktører. Egen innsatsen deres gir ikke uttelling for utløsende støtte fra Forskningsrådet, og det er ofte vanskelig å etablere et konsortium når utenlandske aktører ikke gir uttelling. Dette er en stor svak het som hemmer nødvendig produkt-utvikling. Virkemiddelapparatet bør generelt søke å tilrettelegge for kontinuerlige søknads-muligheter framfor årlige frister. Katapult og klynge programmene er gode arenaer for å ta ut mer verdi i samspillet mellom forskningsdrevet og forretnings drevet innovasjon, så videre støtte til slike programmer er viktig.

Myndighetene må endre systemet for opprinnelses garantier for strøm slik at ikke klima eller norsk verdi skaping blir skadelidende. Slik ordningen fungerer i dag bidrar den til at annen europeisk industri kan grønnvaske sin produksjon med en garanti for at det er produsert tilsvarende mengde fornybar kraft som det de selv forbruker. Dette fører til at grønn omstilling blir forsinket samtidig som norsk relativ konkurransekraft svekkes. Handlings rommet er stort innenfor EØS til å gjøre endringer i nasjonal implementering av ordningen, slik at fysisk kraftproduksjon legges til grunn når klimafotavtrykket beregnes i tråd med industriens praksis i dag. Prosessindustrien i Norge består av bedrifter med global virksomhet og deres miljø rapportering må derfor følge en felles global standard der fysisk kraftproduksjon i verts landet er basisen for rapportering av utslipp knyttet til kraftforbruk. Ved å endre ordningen vil norsk prosess industri, Innovasjon Norge og andre igjen stå på trygg grunn når de skal markedsføre den rene norske kraften som et konkurransefortrinn.

Et annet politisk betent tema relatert til fornybarkraftfordelen, er utenlandskabler. Det bygges to kabler nå – en til Tyskland og en til UK. NVE har nå har levert en rapport til OED om den tredje kabelen, NorthConnect. Denne mener vi at vi må vente med inntil vi har sett virkningen av de to som nå bygges. Dette blir ikke mer utdypet her, men det henvises til høringsuttalelse om NorthConnect fra Norsk Industri. Fornybar kraft som ressurs-grunnlag vil også omtales i slutt rapporten for Prosess21.

Det er også viktig at myndighetene støtter og satser på «merkevare Norge» og gir Innovasjon Norge muskler til å utvikle og promotere et norsk bærekraftsvaremerke.

Anbefaling

68

>

AIAG (2005), APQP Reference Manual 810–358–3003. Automotive Industry Action Group (for mer detaljer: T. A. Carbone (2005), Integrating Operations and Product Development Methodologies for Improved Product Success using Advanced Product Quality Planning, IEEE/SEMI Advanced Semiconductor Manufacturing, IEEE Xplore, ISBN: 0–7803–8997–2)

Almås, K.A. et al (2019), Rapport til NHO: NYE MULIGHETER FOR VERDISKAPING I NORGE, https://www.nho.no/tema/energi-miljo-og-klima/artikler/sintef-rapport-nye-muligheter-for-verdiskapinginorge/, Sintef rapport 2019

Aluminium Stewardship Initiative (2019) www.ASI.com og Aluminium International Today, Vol. 32 No. 6, p. 3, November/December

Anderson, D. (2004), Design for Manufacturability & Concurrent Engineering, Cambria: CIM PressBakås O. (2019), https://www.sintef.no/siste-nytt/solgte-dobbelt-sa-mye-med-ny-forretningsstrategi/,

2019–12–16BATMAN, (2019), Prosjekt finansiert av Brukerstyrt InnovasjonsArena i Forskningsrådet,

https://prosjektbanken.forskningsradet.no/#/project/NFR/299334 Bergdahl, G. og Lager, T. (2019) Blinab – Performance in innovation. Tilgjengelig fra:

https://blinab.com/thomas-lager-general-manager-and-principal-consultant/ (Hentet 29.08.19)Berger R. (2014), “Escaping the commodity trap – How to regain a competitive edge in commodity markets“,

https://www.google.no/rl?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=17&ved=2ahUKEwjHgcKxlr_ mAhWd6aYKHUacCaIQFjAQegQIBRAK&url=https%3A%2F%2Fwww.rolandberger.com%2F publications%2Fpublication_pdf%2Froland_berger_escaping_the_commodity_trap_20140422.pdf&usg=AOvVaw1iI-fpheZ68JXcsDZiGciD

Breitschopf B. et al. (2015), “Electricity Costs of Energy Intensive Industries – An International Comparison”, Fraunhofer Ecofys report

Breitschopf B. (2016), “Electricity costs of energy-intensive industries in Norway – a comparison with energy–intensive industries in selected countries”, Fraunhofer Institute for Systems and Innovation Research, Germany

Cambridge University Press (2019) Cambridge Business English Dictionary: Commodity product. Tilgjengelig fra: https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/commodity-product

Castellacci, F. and J.M. Natera (2013), The dynamics of national innovation systems: a panel cointegration analysis of the coevolution between innovative capability and absorptive capacity. Research Policy

Cemex (2019) Company Profile. Tilgjengelig fra https://www.cemex.com/about-us/company-profile (Hentet: 19.09.19)

Clark, K.B. and S.C. Wheelwright (1993), Managing New Product and Process Development, New York: Free Press

Cooper, R.G. (2016), Agile-Stage-Gate Hybrids - The Next Stage for Product Development, Blending Agile and Stage–Gate methods can provide flexibility, speed, and improved communication in new-product development. Research-Technology Management, 2016. 59(1).

Dalsmo M. et al. (2018), Utvalg, Digital 21; Digitale grep for norsk verdiskapning: h ttps://digital21.no/wp-content/uploads/2018/09/Digital21_strategi_2018.pdf

Deloitte (2019), rapport «Utredning av virkemiddelapparatet»Environment (2017), M.o.C.a., Better growth, lower emissions – the Norwegian Government’s strategy

for green competitiveness: OsloEuropaparlamentet (2019), https://www.europarl.europa.eu/news/en/headlines/priorities/

climate-change/20191203IPR68087/green-deal-for-europe-first-reactions-from-meps European Battery Alliance (2019, https://www.eba250.com/European Commission (2017), State of the Union 2017 – Industrial Policy Strategy: Investing in a smart,

innovative and sustainable industry, EU: https://ec.europa.eu/growth/content/state- union-2017-%E2%80%93-industrial-policy-strategy-investing-smart-innovative-and-sustainable_en

European Commission (2019), The European Green Deal, COM(2019) 640 final, https://eur- lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=COM:2019:640:FIN, Brussel 2019.

Referanser

Referanser

https://www.nho.no/tema/energi-miljo-og-klima/artikler/sintef-rapport-nye-muligheter-for-verdiskaping-i-norge/

https://www.nho.no/tema/energi-miljo-og-klima/artikler/sintef-rapport-nye-muligheter-for-verdiskaping-i-norge/

https://www.sintef.no/siste-nytt/solgte-dobbelt-sa-mye-med-ny-forretningsstrategi/

https://prosjektbanken.forskningsradet.no/#/project/NFR/299334

https://blinab.com/thomas-lager-general-manager-and-principal-consultant/

https://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=17&ved=2ahUKEwjHgcKxlr_mAhWd6aYKHUacCaIQFjAQegQIBRAK&url=https%3A%2F%2Fwww.rolandberger.com%2Fpublications%2Fpublication_pdf%2Froland_berger_escaping_the_commodity_trap_20140422.pdf&usg=AOvVaw1iI-fpheZ68JXcsDZiGciD




https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/commodity-product

https://www.cemex.com/about-us/company-profile

https://www.europarl.europa.eu/news/en/headlines/priorities/climate-change/20191203IPR68087/green-deal-for-europe-first-reactions-from-meps

https://www.europarl.europa.eu/news/en/headlines/priorities/climate-change/20191203IPR68087/green-deal-for-europe-first-reactions-from-meps

https://www.eba250.com/

https://ec.europa.eu/growth/content/state-union-2017-%E2%80%93-industrial-policy-strategy-investing-smart-innovative-and-sustainable_en

https://ec.europa.eu/growth/content/state-union-2017-%E2%80%93-industrial-policy-strategy-investing-smart-innovative-and-sustainable_en

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=COM:2019:640:FIN

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=COM:2019:640:FIN

69

>

European Commission2(2019),https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_19_6705; Masterplan for a Competitive Transformation of EU Energy-intensive Industries Enabling a Climate-neutral, Circular Economy by 2050, report from EU-High Level Group on Energy Intencive Industry, Brussels, 2019, ISBN 978–92–76–11050–7

Harbor (2019), https://view.s6.exacttarget.com/?qs=534235001b3207099d8e7f8e9fc64c3082c58f28b80904c8d6a0dedff6f7b6b95c2001e6e000a5a2d5b988b9b2a92649c982b2fb502cec1cf8075f550048b9f1aedd1c231bfbee1b

Faraday Battery Challenge (2020): https://www.ukri.org/innovation/industrial-strategy-challenge-fund/faraday-battery-challenge/

Hayes, R.H. and S.C. Wheelwright (1979), Link Manufacturing Process and Product Life Cycles. Harvard Business Review, Jan.–Feb.: p. 133–140

Hedegaard, C. og I. Kreutzer (2016), Grønn konkurranse kraft, rapport fra Regjeringens ekspertutvalg for grønn konkurransekraft, Oslo)

IPPC (20209, https://www.ipcc.ch/Johnsen, T.E. og C.D. Faye (2019), Fritekstsøk i Forskningsrådets prosjektdatabase.Kennedy, M.N., K. Harmon, and E. Minnock (2008), Ready, Set, Dominate: Implement Toyota’s Set Based

Learning for Prodcut Development, Richmond: The Oaklea PressKaren Landmark, Enabling corporate sustainability transition: The case of the Norwegian process industry,

2019Kim, W.C. og Mauborgne, R. (2004) Blue Ocean Strategy. Tilgjengelig fra:

https://www.blueoceanstrategy.com/ (Hentet: 19.09.19)Klimakur, Tiltak og virkemidler for å redusere klima gassutslipp fra norsk industri,

rapport fra Klimakur 2020, Klif, Oslo, 2010. Knutstad G. et al. (2020), «Nyskapende digitalisering i norsk industri», pågående SINTEF-studie planlagt

publisert på Industri Futurum konferansen 2020–01–22KONE (2019) Kone’s Business Model. Tilgjengelig fra https://www.kone.com/en/investors/

koneasaninvestment/businessmodel/ (Hentet 19.09.19).Lager, T. (2016) Managing Innovation & Technology in the Process Industries: Current practices and future

perspectives, Procedia Engineering, Volume 138, pp. 459–471.Maltby L.P. et al. (2019), Entreprenørskapsrapporten Prosess21Meld. St. 27 (2016–2017), Melding til Stortinget «Industrien – grønnere, smartere og mer nyskapende», NFDMetal Bulletin Fastmarkets (2019), https://www.metalbulletin.com/Article/3906142/Search-results/

2019-REVIEW-ESG-issues-no-longer-niche.html, 2019–12–16Metal Bulletin (2020), https://www.metalbulletin.com/Mocker, M., P. Weill, and S.L. Woerner (2014), Revisiting Complexity in the Digital Age MIT Sloan

Management Review, Magazine: Summer 2014, Research FeatureMoldestad G. (2019), Prosess21 – Sivas virkemidler for prosessindustrienMurman, E.M., E.S. Rebentisch, and M. Walton (2002), Challenges in the Better, Faster, Cheaper Era of

Aeronautical Design, Engineering and Manufacturing. Aeronautical Journal –New Series, Vol. 104NHO (2018), Verden og oss – Næringslivets perspektiv melding, NHO: https://www.nho.no/siteassets/

publikasjoner/naringslivets-perspektivmelding/pdf-er-sept18/nho_perspektivmeldingen_hele_web_ 3-utgave_lowres.pdf

Mühlbradt, T, Innovasjon Norges tildelinger til prosess industrien 2010–2017, 2018Nason, R. (2017), It’s Not Complicated: The Art and Science of Complexity in Business: Rotman–UTP

PublishingNFD (2017), Nærings- og fiskeridepartementet, Verden som marked; Regjeringen sin strategi for eksport

og internasjonalisering. 2017: https://www.regjeringen.no/contentassets/ e0545f1862534e4593237af085a88d47/nfd_eksportstrastegi_web.pdf

NFR (2018), Norges Forskningsråd, Prosessindustrien i Forskningsrådet, Innspill til P21, desember 2018.NFR, Norges Forskningsråd (2019), https://www.forskningsradet.noNHO (2018), Verden og oss - Næringslivets perspektiv melding, NHO: https://www.nho.no/siteassets/

publikasjoner/naringslivets-perspektiv melding/pdf-er-sept18/nho_perspektiv meldingen_ hele_web_3-utgave_lowres.pdf

Referanser

https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_19_6705

https://view.s6.exacttarget.com/?qs=534235001b3207099d8e7f8e9fc64c3082c58f28b80904c8d6a0dedff6f7b6b95c2001e6e000a5a2d5b988b9b2a92649c982b2fb502cec1cf8075f550048b9f1aedd1c231bfbee1b



https://www.ukri.org/innovation/industrial-strategy-challenge-fund/faraday-battery-challenge/

https://www.ukri.org/innovation/industrial-strategy-challenge-fund/faraday-battery-challenge/

https://www.ipcc.ch/

https://www.blueoceanstrategy.com/

https://www.kone.com/en/investors/kone-as-an-investment/business-model/

https://www.kone.com/en/investors/kone-as-an-investment/business-model/

https://www.metalbulletin.com/Article/3906142/Search-results/2019-REVIEW-ESG-issues-no-longer-niche.html

https://www.metalbulletin.com/Article/3906142/Search-results/2019-REVIEW-ESG-issues-no-longer-niche.html

https://www.metalbulletin.com/

https://www.nho.no/siteassets/publikasjoner/naringslivets-perspektivmelding/pdf-er-sept18/nho_perspektivmeldingen_hele_web_3-utgave_lowres.pdf



https://www.regjeringen.no/contentassets/e0545f1862534e4593237af085a88d47/nfd_eksportstrastegi_web.pdf

https://www.regjeringen.no/contentassets/e0545f1862534e4593237af085a88d47/nfd_eksportstrastegi_web.pdf

https://www.forskningsradet.no




70

>

Norsk Hydro (2019), www.hydro.comNorsk Industri (2017), VEIKART FOR PROSESSINDUSTRIEN ØKT VERDISKAPING MED NULLUTSLIPP

I 2050: https://www.norskindustri.no/siteassets/dokumenter/rapporter-og-brosjyrer/veikart-for-prosess industrien_web.pdf

Norsk Katapult, 2017, https://norskkatapult.no/ OECD (2018), EECD Data, Country Statistical Profile. https://data.oecd.org/norway.htmProsess21 (2019): Høringsuttalelse til område gjennomgang av det nøringsrettede virkemiddel apparatet,

Moe, H.I., Maltby, L.P.Rasheed A., San O., Robinson H., Kvamsdal T. (2019), Proc. Of the 32nd Nordic seminar on Computational mechanics, Koivurona and Niemi (Eds.), University of Oulu

Rasheed A., San O., Robinson H., Kvamsdal T. (2019), Proc. Of the 32nd Nordic seminar on Computational mechanics, Koivurona and Niemi (Eds.), University of Oulu

Rio Tinto Alcan, www.rta.com og Aluminium International Today (2019), Vol. 32 No. 6, p. 8, November/December

Rockwool (2019), www.rockwool.noRoos, G. (2014), Manufacturing in a High Cost Environment – Basis for success on the firm level, in G. Roos

& N. Kennedy (Eds.), Global Perspectives on Achieving Success in High and Low Cost Operating Environments (pp 393–480), Hershey, PA: IGI Global

Roos, G. (2017), Technology-Driven Productivity Improvements and the Future of Work: Emerging Research and Opportunities: IGI Global

Saebi, T. (2016) Fremtiden for forretningsmodellinnovasjon i Norge, Magma 33–41. Tilgjengelig fra: https://www.magma.no/fremtiden-for-forretningsmodellinnovasjon-i-norge (Hentet: 19.09.19)

Sandvik (2019) Vision and Strategy. Tilgjengelig fra: https://www.home.sandvik/en/about-us/our-company/visionandstrategy/ (Hentet 19.09.19)

Sayfritz S. J. et al. (2019), ”Executive summary Battery Materials Workshop_final”, notat fra Eyde-klyngen datert 19.11.2019

Shapiro, B. P. (1987) Specialities vs. Commodities: The Battle for Profit Margins. Harvard Business School Background Note, 587–120

Solberg, R. (2016), Meld. St. 27, Melding til Stortinget. Industrien – grønnere, smartere og mer nyskapende, D.K. Nærings– og Fiskeridepartement, Editor: Regjeringen

Statistisk Sentralbyrå (2017), Innovasjon i nærings livet, SSB: https://www.ssb.no/teknologi-og-innovasjon/statistikker/innov

SSAB (2019), https://www.ssab.com/company/sustainability/sustainable-operations/hybritSteinert, M. and L.J. Leifer (2012), Finding One’s Way’: Re-Discovering a Hunter-Gatherer Model based

on Wayfaring. Journal of Engineering Education, Vol. 28(2): p. 251–252Teknisk Ukeblad (2018), https://www.tu.no/artikler/statnett-fornyer-teknologien-for-milliarder-

slik-vil-de-bygge-stromnettet-smart/415352Thunberg G. (2019), https://no.wikipedia.org/wiki/Greta_ThunbergUN (2018), https://www.un.org/en, United Nations Sustainable Development GoalsUtterback, J.M. and W.J. Abernathy (1975), A Dynamic Model of Process and Product Innovation.

International Journal of Management Science, Vol. 3(6): p. 639–656WEF (World Economic Forum) (2019), “A Vision for a Sustainable Battery Value Chain in 2030 – Unlocking

the Full Potential to Power Sustainable Development and Climate Change”, Mitigation. http://www3.weforum.org/docs/WEF_A_Vision_for_a_Sustainable_Battery_Value_Chain_in_2030_Report.pdf

Welo, T. (2011), On the Application of Lean Principles in Product Development: a Commentary on Models and Practices. International Journal of Product Development, 2011.13: p. 316–343

Winje E. et al. (2019), «Klimaomstilling i norsk næringsliv», https://www.menon.no/klimaomstilling-norsk-naeringsliv/

Wynn, D.C. and J. Clarkson (2018), Process models in design and development. Res Eng Design, Vol. 29: p. 161–202

Yara (2019), Capital Markets Day, www.yara.comZuora (2019), www. Zuora.comZynk (2019), Arbeid for Norsk Industri presentert på Arendalsuka, 14.08.2019

Referanser

https://www.norskindustri.no/siteassets/dokumenter/rapporter-og-brosjyrer/veikart-for-prosessindustrien_web.pdf

https://www.norskindustri.no/siteassets/dokumenter/rapporter-og-brosjyrer/veikart-for-prosessindustrien_web.pdf

https://norskkatapult.no/

https://data.oecd.org/norway.htm

https://www.magma.no/fremtiden-for-forretningsmodellinnovasjon-i-norge

https://www.home.sandvik/en/about-us/our-company/vision-and-strategy/

https://www.home.sandvik/en/about-us/our-company/vision-and-strategy/

https://www.ssb.no/teknologi-og-innovasjon/statistikker/innov

https://www.ssb.no/teknologi-og-innovasjon/statistikker/innov

https://www.ssab.com/company/sustainability/sustainable-operations/hybrit

https://www.tu.no/artikler/statnett-fornyer-teknologien-for-milliarder-slik-vil-de-bygge-stromnettet-smart/415352

https://www.tu.no/artikler/statnett-fornyer-teknologien-for-milliarder-slik-vil-de-bygge-stromnettet-smart/415352

https://no.wikipedia.org/wiki/Greta_Thunberg

https://www.un.org/en

http://www3.weforum.org/docs/WEF_A_Vision_for_a_Sustainable_Battery_Value_Chain_in_2030_Report.pdf

http://www3.weforum.org/docs/WEF_A_Vision_for_a_Sustainable_Battery_Value_Chain_in_2030_Report.pdf

https://www.menon.no/klimaomstilling-norsk-naeringsliv/

71

>

Disse har deltatt i ekspertgruppen:

Ekspertgruppe:Hans Erik Vatne (leder) – HydroAlf Steinar Sætre – NTNUArne-Martin Kjærland – LOEllen Cathrine Rasmussen – YaraGeir Ringen – NTNUJohn Atle Bones – SintefJon Ola Ystgaard – AludyneJordan Bedford – ElkemKatrine Vinnes – Norsk IndustriMargrethe Skattum – Hexagon RagascoMorten Lundquist – NornerOscar Kipperberg – Innovasjon NorgePaul Stavem – MapeiPål Runde – FivenSigmund Rønningen – HydroThomas Kristiansen – BorregaardTina Helland – Jotun

Studenter:Anne Aspelund Pedersen – NTNUKristiane Kallåk – NTNU

Sekretariat:Tor Einar Johnsen – Forskningsrådet

For skrivearbeidet har følgende bidratt spesielt: Hans Erik Vatne, Lars Petter Maltby, Tor Einar Johnsen, Ellen Cathrine Rasmussen, Margrethe Skattum, Oscar Kipperberg, Kristiane Kallåk, Anne Aspelund Pedersen, Geir Ringen og Thomas Kristiansen.

Bidragsytere

Hans Erik VatneHydro (Leder)

Arne-Martin KjærlandLO

Ellen C RasmussenYara

Jordan BedfordElkem

Pål Runde Fiven

Margrethe SkattumHexagon Ragasco

Sigmund RønningenHydro

Paul StavemMapei

Thomas KristiansenBorregaard

Tina HellandJotun

Jon Ola YstgaardAludyne

Jon Atle BonesSintef

Geir RingenNTNU

Alf Steinar SætreNTNU

Morten LundquistNorner

Oscar KipperbergIN

Tor E. JohnsenNFR (sekr)

Anne A. PedersenNTNU

Kristiane KallåkNTNU

Katrine VinnesNorsk industri

Ekspertgruppe Produktutvikling

Deltagere i workshopene er vist i Vedlegg 6 med tema workshops.

Bidragsytere

>

Vedlegg

73

>

er Norge under gjennom snittet på hvor god man er til å utnytte en høyt utdannet arbeids styrke, høy teknologisk modenhet og samarbeids-kompetanse. I sum gir dette Norge lav score på skalering av produkt innovasjon og antall ansatte i kunnskaps intensive bedrifter som lager høy-verdige produkter. Høyt brutto nasjonal produkt pr inn bygger kombinert med et godt til rette lagt innovasjons system og vår relativt dårlige evne til å utnytte innovasjons kapabiliteter kalles gjerne det norske paradokset. Det skjer selvfølgelig mye innovasjons aktivitet i Norske bedrifter – hvor eksempel vis SSB rapporterer at over 60 % av bedriftene driver kontinuerlig produkt innovasjon, at 37 % har lansert nye produkt innovasjoner de siste to år og at 16 % av omsetningen stammer fra nylige innovasjoner (SSB, 2017). Norge har også industri som utvikler og produserer avanserte og kunnskaps intensive produkter, men denne sektorens andel av økonomien er betydelig lavere enn i europeiske sammen lign bare land (Castellacci, 2013).

Produktutvikling generelt:Produktutvikling defineres gjerne som en prosess som har til hensikt å konvertere en ide til et salg-bart produkt som dekker et kunde behov. Clark og Wheelwright (1993) er ofte sitert når man kort-fattet skal beskrive produkt utvikling: «The aim of any product or process development project is to take an idea from concept to reality by converging to a specific product that can meet a market need in an economical, manufacturable form». De aller fleste bedrifter driver en eller annen form for produktutvikling, oftest en form for inkrementell utvikling av en eksister ende produktportefølje der man i tett dialog med kunde identifiserer og løser en utfordring. Andre starter kanskje med en mer umoden ide, som eksempelvis oppstartselskaper eller nye forretnings områder i etablerte selskaper, hvor kunnskap, marked og teknologi må utvikles i parallell. Dette krever gjerne en annen tilnærming til produkt utvikling som prosess enn inkrementell utvikling rettet mot etablerte markeder.

Megatrender som bærekraftig design, digitalisering og individualisering av produkter og tjenester antas å endre måten vi utvikler nye produkter og prosesser i fram tiden – og ikke

Vedlegg 1: Fakta og tidligere arbeider rundt produkt utvikling innen prosess industrienFakta om prosessindustrien:Norsk industri er ledende innen noen nisjemarkeder på verdensbasis, og samlet produk sjon utgjør ca. 15 % av GVA og 9 % av brutto nasjonal-produkt (NHO, 2018). Norsk økonomi knyttet til industri segmentet er i stor grad avhengig av prosess industrien, der omkring 50 % av den norske fastland seksporten stammer fra dette segmentet (Norsk Industri, 2016). Ett av Regjeringens hoved-mål i eksport strategien er at Norge skal øke sin eksport andel basert på industriell kjerne-kompetanse innen eksisterende og fram voksende markeder (NFD, 2017). Sammen fallende mål-setning er også defi nert i «Industrimeldingen», hvor det uttryk kes at Norge skal bli en ledende industri og teknologi nasjon basert på grønnere, smartere og innovative høy verdige produkter (Meld.St. 27, 2016–2017). Disse ambisjonene har også bakgrunn i det faktum at norsk olje og gassektor i framtiden vil oppleve redusert produksjonsvolum og avtagende fortjeneste på grunn av økte investeringer for å utvinne resterende reservoarer. Et viktig premiss for over gangen fra en råvare-orientert økonomi til mer høy verdige produkter er Norges forpliktelser for å oppnå et lavutslipps-samfunn innen 2015 (Environment, 2017). Rådene fra Digital 21 styringsgruppe (Dalsmo et al., 2018) og EUs industri politiske dokument (EU, 2017) fram-hever behovet for å utvikle smartere produkter og prosesser, basert på digital teknologi, som under-støtter FNs bærekrafts mål (UN, 2018).

I følge OECDs statistikk så rangeres Norge på fjerde plass med hensyn på brutto nasjonal-produkt pr innbygger (OECD, 2018), og godt over gjennomsnittet på å skape innovasjons-vennlige miljøer for bedrifter og klynger. Spesielt på faktorer som utdanning, virke midler for forskning og utvikling, innovasjon i SMB segmentet og sam arbeid mellom private og offentlige aktører scorer Norge høyt. Derimot

Vedlegg

74

>

Innovasjonsgrad:Produktutvikling handler per definisjon om å skape noe nytt og introduserer dermed ulik grad av usikkerhet på mange nivåer. Oppgaver blir progressivt konkretisert, nye aktiviteter kommer til ettersom ny kunnskap avdekkes, prosess-sekvenser endres og beslutninger fattes ofte på preliminær og ufullstendig informasjon. Ofte er mange mennesker og fag disipliner involvert, mange avhengige aktiviteter skjer samtidig og store mengder informasjon flyter rundt i mange formater og plattformer. På generelt grunnlag kan produkt utvikling karakteriseres som en dynamisk prosess, hvor endringer er en naturlig del av bildet.

Mange studier påpeker at ca 80 % av produkters leve tid sytelse- og kostnader låses allerede på konsept stadiet (Murman, 2002), noe som stiller store krav til hvordan beslutninger fattes tidlig i produkt utviklings syklusen. Det finnes ulike modeller for å skape et bredere og sterkere fundament for denne type beslutninger. Blant annet benyttes konseptet Frontloading for å sikre en tilstrekkelig ressurs base til å avdekke og tette kunnskaps hull så tidlig som mulig. Mennesker har en tendens til å starte med de enkleste oppgavene først, hvor man er trygg på sin eksisterende erfarings- og kunnskaps base og hvor opplevd progresjon føles betydelig. Denne tradisjonelle tilnær mingen fører gjerne til problemer sent i utviklings prosjekter, en fase hvor endringer og mer arbeid har en eksponentiell kostnads-kurve. Front loading fremhever det motsatte, der oppgaver som strekker bedriftens eksisterende kunn skaps base prioriteres først (Kennedy, 2008). En annen til nærming er Setbased produktutvikling (Wynn, 2018), som er en til nærming som favoriserer utvikling av mange parallelle konsepter. Etter som prosjektet skrider fram og kunnskap genereres prioriteres de minst realistiske konseptene bort helt til man sitter igjen med et produkt som oppfyller ønskede kriterier. Kritikken mot denne modellen er at den er kostbar og gjerne forbeholdt aktører langt oppe i nærings kjeden. En tredje tilnærming er Wayfaring (Steinert, 2012), hvor fundamentale spørsmål stilles om hva produktet skal oppfylle av funksjoner, kvaliteter, meninger, følelser og om dømme. Ut fra denne konteksten fokuserer metoden på raske, rimelige

minst hvordan vi bruker, vedlikeholder, reparerer og sikrer gjenbruk og resirkulering av disse produktene. Hvordan vi identifiserer, vektlegger og løser komplekse problem stillinger vil avgjøre i hvilken grad bedrifter lykkes med denne om-stillingen. Kompleksitet er ikke-lineære faktorer, med mange avhengigheter og grense flater, som ikke kan løses med eksisterende metoder, rutiner, verktøy og systemer. Nason (2017) oppsummerer det på denne måten: «if you manage complex things as if they are merely complicated, you’re likely to be setting your company up for failure». Denne konklusjonen tilsier at bedrifter kontinuerlig må tilpasse produkt utviklingsprosessen ut fra hvilken utfordring man står ovenfor.

Tradisjonelt tenkte man på produkt utvikling som en lineær prosess med sekvensielle trinn fra ide, konsept, design frys, prototyper, testing, produksjon og til verifisering. Dette krevde at produktet måtte gjennom mange organisatoriske enheter, med kø system mellom de ulike trinnene, og lang total gjennom løpstid for et relativt lavt antall produkt varianter. Typiske metoder for denne type tilnærming er StageGate og APQP (Advanced Product Quality Planning). Etter hvert har man kortet ned utviklingstiden med mer over-lappende prosesser, som eksempel vis Concurrent Engineering, og tverr faglig team-basert organisering. På starten av 2000–tallet vokste Lean produkt utvikling frem som et ramme verk for å dempe risiko gjennom iterativ utvikling av mange konsepter i parallell. Her skjer innovasjon gjennom kombinatorikk av kjente løsninger og god forståelse av kunde krav. Lean produktutvikling har vært tett knyttet til «systems engineering» som metode, hvor sistnevnte er mye benyttet innen fly- og forsvarsindustri for å kart legge og verifisere teknologi modenhet opp mot detaljerte kunde spesifikasjoner. De senere årene har metoder som «scrum» og «agile» spredd seg fra software utvikling til mer produkt orienterte miljøer, hvor fokus er frekvent interaksjon mellom team-medlemmer for en hurtig og dynamiske utvikling av nye produkter.

Vedlegg

75

>

Produktutvikling i prosessindustrien:Roos (2017) definerer integrert innovasjon som konkurranse fortrinn for bedrifter lokalisert i høy kostland som eksempel vis Norge, hvor dimensjonene økonomi, infra struktur, relasjoner og organisasjon står sentralt. I dette ramme-verket angis noen viktige retninger for bedrifter som ønsker økt innovasjons takt i et stadig mer komplekst land skap av teknologi, nettverk og kunnskap. For eksempel vektl egges evnen til å ta eierskap til egne prosesser og infrastruktur for å generere til strekkelig profitt fra eksisterende produkter til å kunne investere mer i kunnskap og prototype- og pilot utstyr med tanke på utvikling og trimming av nye produkter. Han ser påpeker også viktigheten av produkt- og prosess-integrering, siden produksjonsprosessene som benyttes gjerne er mer komplekse enn produktene som tilvirkes.

Bedrifter har til alle tider gjort strategiske vurderinger av relasjonen mellom produkt og prosess. Et anerkjent strategisk rammeverk ble lanser av Hayes og Whelwright (1979), Fig. V1, hvor bedrifter kan beskrive sin ønskede retning fra nåsituasjon til framtidig posisjon. Dette rammeverket trekker opp et situasjons kart som dekker mange opsjoner mellom ytter punktene «one-of-a-kind» produksjon av spesialiserte produkter til en kontinuerlig prosess av en vare definert som «commodity» (standardprodukt). Disse ytterpunktene eksemplifiseres gjerne gjennom henholdsvis design og tilvirkning av en oljeplattform til produksjon av selve oljen

og fysiske proto typer for å skape felles forstå else og enkel testing, der «fail fast» fungerer som en eliminerings metode. Sistnevnte forbindes gjerne med mer diskontinuerlig og gjennombrudds basert innovasjon.

Produktutvikling handler i stor grad om å identifisere risiko og iverksette aktiviteter for å redusere eller eliminere risiko. Når produktet skal over i en produksjonsfase er gjerne risikobildet representert ved kvalitets mål som «null-feil» i kombinasjon med høy grad av produktivitet. Identifisering av risiko forutsetter kunnskap om framtidige hendelser og potensielle feil moder, og om gjøring av risiko til kunnskaps hull krever god forstå else av sannsynlig heten for at feil kan oppstå og konsekvensene av eventuelle avvik. Dette er i praksis svært vanskelig og blir ofte subjektive vurderinger basert på erfaring. Enda vanskeligere blir det når innovasjoner vurderes til å ha stor nyhets grad og begrepet «unknown unknowns» blir mer fremtredende. Her vil empiriske data være begrenset og konsekvensvurderinger vil i beste fall være spekulative. Noen kjente strategier for å håndtere usikkerhet og risiko er; tverr faglige team, scenario bygging, absorbativ kapasitet, dynamisk kapabilitet, informasjons tilfang gjennom Open Innovation, retrett og fleksibilitet (resilience). Felles nevner for disse strategiene er læring og kunnskapsutvikling – og hvor raskt en bedrift evner å omsette data og informasjon til omforent og verdi skapende kunnskap.

IV. High volume, high standardisation, commodities

III. Few major products, higher volume

II. Multiple products, low volume

I. Low volume, low standardisation, one of a kind

I. Firm position

II. Jumbled flow (job shop)

III. Disconnected line flow (batch)

III. Disconnected line flow (batch)

IV. Continuous flow

Figur V1: Produkt- og prosesskategorisering (Hayes og Whelwright, 1979).

3

1

2

Vedlegg

76

>

eksempel vis additiv tilvirkning, der produksjons-prosessen teknologisk ligger foran hvordan vi kan designe produkter som nyttiggjør seg denne teknologien.

En nylig studie av Mocker med flere (2014) fant ut at bedrifter som klarte å ta ut høy verdi fra komplekse produkter, men ut fra relativt enkle prosesser, skaper større overskudd enn bedrifter med andre kombinas joner, se Fig. V3. De kaller denne posisjonen for kompleksitet »sweetspot». Alle foretak har en tendens til å øke grad av kompleksitet, både på produkt og prosess, be visst eller ubevisst, og eksponerer seg dermed i økende grad til risiko. Digitalisering er i denne sammenheng både en mulighet, men også en betydelig kilde til usikkerhet.

i et raffineri. Figuren her viser en endrings reise for et bygge firma som tradisjonelt drev med plass bygde privat hus, som går under kategorien håndlagd skredder søm, til pre fabrikasjon av standardiserte byggelementer som gir større volum av færre produkter. Abernathy og Utterback (1975) predikerte en tidsforsinkelse, se Fig. V2, mellom produkt og prosess, hvor produkt design og produkt utvikling ble prioritert på bekostning av prosessen. Denne tilnærmingen forsvares av de som forfekter radikal eller disruptiv innovasjon hvor eksisterende prosessteknologi ikke skal begrense designfriheten. På den andre siden vil konkurransefortrinn basert på time-to-market i stor grad bero på hvor god man er til å utføre parallell produkt- og prosess utvikling. Modellen utfordres også av nye teknologier som

Figur V2: Produkt og prosess tidsakse (Abernathy og Utterback, 1975).

Figur V3: Sammenheng mellom lønnsomhet og produkters og prosessers kompleksitet, fra Sloan studie av 195 bedrifter (Mocker et al., 2014).

19%

+6,3

-2,0

32%

High

LessMore

Process simplification

Percent of 195companies inquadrant

Points above orbelow industryaverage profitability

Low

Productcomplexity

Complexitysweet spot

-1,9

26%

-3,5

23%

Product innovation

Fluid Phase Transitional Phase Specific Phase

Rate

of M

ajor

Inno

vatio

n Process innovation

Vedlegg

77

>

Vedlegg 2: Avviklingen av stortingsbestemte vilkår for kraftkontrakter i NorgeIfølge Sindre Finnes, Norsk Industri, foregikk avviklingen av stortingsbestemte vilkår for kraft-kontrakter i Norge på følgende måte:

Syse-regjeringen fra 1989 med Eivind Reiten som olje- og energiminister og Petter Thommassen som industriminister startet prosessen med å avvikle stortings bestemte vilkår for kraftkontrakter i Norge. Dokumentet som avsluttet det politisk bestemte regimet heter proposisjon 104 og derav 104–kontraktene, som var de siste politisk bestemte kontraktene. Samtidig startet arbeidet med å etablere en norsk (senere nordisk) kraftbørs. Denne ble åpnet av Olje og Energiminister Eivind Reiten i 1990. Dokumentet som avsluttet perioden med politisk bestemte kraft kontrakter ble forberedt/fremmet av Syse-regjeringen, men behandlet av Stortinget under Brundtland III–regjeringen i 1991. (St.prp. nr. 104 for 1990–91, innst. S. nr. 30 for 1991–92). I løpet av 1990—tallet ble det inngått flere kommersielle kraftavtaler mellom kraft selskap og industriselskap, noe som har fortsatt etter århundreskiftet.

Etter 104–proposisjonen gjorde Hydro en avtale om foregrepet hjemfall for kraft verkene i Sogn (Tyin mv) i 1994/95 med ny konsesjons periode til 2045, og Elkem forsøkte å gjøre det samme med Sauda-kraft verkene i 1997/2000, men de fikk kun en leie avtale (30 år) av Statskraft SF, fordi Fremskritts partiet valgte å gå imot at Elkem skulle få en tredje konsesjons periode for Sauda-kraften. I september 2008 opphevet Stortinget ordningen med konsesjon for vann kraft med hjem fall og industriens mulighet til å eie mer enn 1/3 i vann kraft verk. Etter nasjonaliserings v ed taket i 2008 solgte Elkem/Orkla alle sine kraft verk (eide og leide. En del av Hydro kraft verk er beskyttet av Grunnloven fordi avtalene var inngått før 1906 (Rjukan) og andre avtaler er beskyttet av Grunnloven til konsesjons periodene utløper.

Studier på innovasjon i prosessindustrien har en tendens til å fokusere på prosess innovasjon framfor produkt innovasjon. Det er altså ikke tilstrekkelig med forskning til å kunne gi noen konklusjon på hva som er den beste praksisen for produkt utvikling og innovasjon. Blant andre har Thomas Lager, spesialist i innovasjons ledelse og tekno logi i prosess industrien, utgitt publikasjoner som kan bidra til forstå elsen av hva som er gode prosesser for inkrementell produkt innovasjon (Lager, 2016, og Bergdahl og Lager, 2019). Lager fram hever innovasjon som en formalisert prosess som starter og slutter sammen med kunden og hvor produkter må tilpasses bedriftens operasjonelle virksomhet. Lagers perspektiver legger altså stor vekt på viktig heten av markeds-drevet produkt utvikling basert på bedrifters eksisterende kjerne kompetanse. Imidlertid er det viktig å være klar over at slik kunde orientert innovasjon ofte tar form som inkrementelle forbedringer, heller enn radikal ny skapning. Som nevnt er det behov for mer forskning på dette området før man kan si noe mer sikkert om hva som er beste praksis for produkt utvikling i prosess industrien. Likevel er det interessant å trekke fram NOKIA som et eksempel på hvordan man kan transformere en tradisjonell prosessindustri bedrift til å produsere høy verdig forbruker-elektronikk. I 1980 var NOKIAs totale inntekter dominert av salg fra divisjonene papir, gummi og kabel. 15 år etter drev selskapet kun med mobil-telefon teknologi basert på en sterk posisjon innen GSM segmentet, og i 2007 ble NOKIA rangert som verdens femte mest verdifulle selskap. Denne reisen kan mer beskrives som en radikal innovasjon innenfor prosess industrien enn det Lager beskriver i sin studie.

Vedlegg

78

>

Eydeklyngen har gjennom prosjektet BATMAN (BATMAN, 2019) utvidet denne rollen for å samle bedrifter som har ambisjoner innen batteri verdi-kjeden. Videre er det også her en kobling mot EU aktører i Batteries Europe. Klyngens rolle blir å fasilitere møte plassene og koble bedrifter sammen. Klynger kan ta en ytterligere rolle ved å sørge for at det er læring på tvers av bedriftene hvordan de har utviklet egen produktportefølje og markedsarbeid.

Klyngene har blitt et viktig verktøy for verdi-skaping i norsk næringsliv. Klynger har mange roller med blant annet tilrettelegging av bedriftssamarbeid, vertskap for kata pulter, kommersialisering av forskning, kompetanse-utvikling, internasjonalisering, innovasjons-prosjekter og entreprenør skap. Klyngene er eiet av bedriftene og setter deres behov i fokus. Klynge samarbeidet indikerer at klyngene kan bidra til satsinger, som enkeltbedrifter ikke er villige til å ta alene (Landmark, 2019).

For å kunne utvikle produkter som har forbedrede egen skaper er det kritisk med mulighet for å teste produkter under reelle applikasjonsforhold. Hvis dette er viktig for bedriften er det sannsynlig at bedriften selv har investert i nødvendig utstyr for pilotproduksjon og testing. Dette sammen med betydelig laboratorier og karakteriserings utstyr er kritisk for å kunne utvikle produkter med bedrede egenskaper eller for nye applikasjoner. Det er begrenset hvor mye bedriftene kan investere i slikt utstyr, og det er hensiktsmessig at utstyr som i større grad er av felles interesse og type ny teknologi bør samlokaliseres. Derfor er Norsk Katapult etablert for å sikre industrielle areaer hvor ny teknologi i større grad kan testes ut.

For å realisere produkt innovasjoner er det kritisk å demonstrere produkt kvalitet, egen skaper med minimal variasjon og ofte tilpasset varierende bruksområder. Det er med andre ord stort behov for piloteringsfasiliteter. Katapult sentere er relevante for bedrifter i utviklings fase. Senteret tilbyr relevant utstyr, nødvendig infrastruktur og industriell kompetanse og dette er svært nyttig for bedrifter i utvikling da det senker barrierer i utviklingsløpet. Katapultssentere bør ha industrielle eiere grunnet tilgang til

Vedlegg 3: Klynger og piloteringsarenaerDet er godt dokumentert at klynger av bedrifter, universiteter og forsknings institutter innenfor samme tema og geografi bidrar til økt verdi-skaping. For prosess industrien er slikt samarbeid formalisert gjennom tre klynger hhv Eyde-klyngen (Arena klynge 2010, NCE – Norwegian Centre of Expertise i 2015), Arctic Cluster team (Arena klynge 2017) og Industrial Green Tech (Arena klynge 2018). Gjennom klynger er samarbeid effektuert mellom store bedrifter og store/små. Gjennom klynge samarbeidet er det i stor grad systematisert aktiviteter på flere nivåer, fra topp-leder til operatør. Samarbeidet foregår gjennom felles til nærming og forsterkning av kompetanse, øket innovasjons evne gjennom samarbeid med FoU/kunnskaps leverandører og formalisert gjennom FoU samarbeid. Klyngens rolle er tydelig med hensyn til å koble aktørene sammen for å skape miljø for samarbeid, nyskapning og innovasjon. Felles prosjekter mellom bedriftene er ofte dominert av ikke-konkurrerende elementer, som felles tilnærming til kompetanse og teknologi, og gir gode muligheter for å koble leverandører og krevende kunder. Dette vil ytter ligere forsterkes i fremtiden. Typiske samarbeids områder er innen sirkulær økonomi og bære kraft, digitaliserings-utfordringer og øket kompetanse. Felles trekk i prosjekter som kommer ut ifra klynger er felles utfordringer for bedriftene. Prosjekter knyttet til store bedrifters kjerneaktivitet tar bedriftene i større grad eierskap til selv.

Det er stor overføringsverdi med samarbeidet i klynger. Selv store bedrifter har ofte få eksperter på alle områder og de ansatte finner samarbeid med personer i andre bedrifter med noen av de samme utfordringene som givende. Dette gjelder spesielt fag områder hvor det foregår store endringer slik som innen digitaliserings området. Det å legge til rette for møteplasser er en viktig rolle å ivareta for å bidra til kompetanse overføring og kompetanse påfyll.

Med tanke på produktspesialisering kan klyngene primært ha en rolle å legge til rette for møte-plasser knyttet til nye forretningsområder.

Vedlegg

79

>

i Kristiansand/Grimstad/Stathelle og huser piloterings utstyr som spenner fra smelteovner til 3Dprintere og omfattende karakterisering og lab-utstyr. Katapult-senteret Manufacturing Technology (www.mtnc.no) er også svært relevant for prosessindustrien og da rettet mer mot produksjonsteknologier. Ved behov for pilotering utover hva som tilbys i katapults sentere er det relevant for bedrifter å søke risiko avlastning gjennom Innovasjon Norge ved Miljø teknologi-ordningen eller Enova gjennom Ny teknologi i industri og anlegg.

Vedlegg 4: Case studier

Treforedlingsindustrien: Strategiske veivalg

I den norske treforedlingsindustrien er Norske Skog og Borregaard de to største aktørene. Borregaard har Norges mest avanserte bio raffineri, og deres strategi er å spesialisere seg innen globale nisjer. Norske skog er verdens nest største produsent av avispapir og verdens tredje største produsent av magasin papir. Disse bedriftene

markeds messig og industriell kompetanse. Ved å teste ut sin prosess eller produkt i et katapults-senter reduseres den økonomiske belastningen, samtidig som man støttes av et industrielt miljø og det bygger nettverk for bedriften.

Mange produkter er utviklet basert på ide, konsept og demonstrert på laboratorienivå. Dette kan være nok for å bevise potensialet i produktet, men det er ikke dekkende for å få verifisert produkt eller skape tillit hos kunder og interesse hos mulige investorer. For å demonstrere produkter er det behov for å kjøre den aktuelle prosessen i større skala. I hvilen skala er avhengig av produkt og volum behov for videre testing av produktet og avhengig av bransje. Å kvalifisere et produkt som skal inngå eksempelvis i bil- eller fly-industrien vil ta år, mens andre produkter som er ansett mindre kritiske vil kunne kvalifiseres raskere. Kapitalbehovet øker eksponentielt med produksjons volum som illustrert i Figur V4.

Ett av de etablerte katapultsentrene er svært relevant og til dels drevet av prosessindustrien. Future Materials (www.futurematerials.no) er eiet av Elkem, Arendal Fossekompani, Resitec, Norner og Universitetet i Agder. Senteret ligger

Figur V4: Illustrasjon på behov for kapital ved økende kapasitet på produksjonsanlegg.

Ide Industriell drift

Konsept Lab

(benk skala)

Pilot

(rom-skala)

Pilot

(liten industriell

skala)

Vedlegg

80

>

Aluminiumsindustrien: Fremtidens muligheter med aluminium

Mange aluminiumsprodusenter baserer seg på effektiv produksjon, gjerne da basert på billig strøm, og leveranse av standardbarrer, dvs kommersiell renaluminium i en standardisert dimensjon. Dette er et rent standardprodukt og handels vare hvor prisen settes på London Metal Exchange, LME.

Norsk Hydro har valgt en annen strategi. Hydro er et rendyrket aluminiumsselskap som opererer i hele verdikjeden. Hydro selger ikke standardbarrer fra sine aluminiumsverk, men støperiprodukter som er opplegert til en definert legering og støpt ut enten som pressbolt i gitt lengde og diameter, valseblokk i gitt bredde, tykkelse og lengde eller støpe legeringer. Disse produktene har en betydelig produkt premium, som forhandles med individuelle kunder, i forhold til standardbarrer. For å øke verdiskapningen ytterligere, har Hydro valgt å etablere omsmelteverk som tilbyr å smelte om kundenes prosesskrap, dvs et typisk service element. Hydro har i tillegg de siste 15 årene gjort betydelige investeringer i nedstrøms videre bearbeiding av aluminium i form av valsing og ekstrudering. Dette løfter selskapet opp langs standard-produkt-trappen. Valseverk er fremdeles relativt standardisert, men har en mengde forskjellige legeringer, mekaniske egenskaper, bredder, tykkelser og lengder (plater). Ekstrudering er enda mer spesialisert og nærmere et forbruker produkt. Profilene har et mangfold av geometrier i tillegg til legering, mekaniske egenskaper, lengder og overflate behandling. Innen enkelte produkt grupper, eksempelvis leveranser mot bil-bransjen, leveres komponenter og sub-systemer (f. eks. batterikasser, deler av ramme systemet eller komplette crash management systemer), mens Hydro Building Systems leverer komplette fasade løsninger skredder sydd og designet av Hydro til store kontor bygg. Hydro har med andre ord tatt steget bort fra å levere standardprodukter til å spesialisere seg, tilby serviceelementer som å håndtere kunders prosess krap, gått nedstrøms

har gjennom tiden hatt to ulike strategier for sin virksomhet. Norske Skog har satset på store volumer av standard produkter, mens Borregaard har fulgt en spesialiseringsstrategi.

I lys av produktutviklingsstrategi kan de to tre-foredlings bedriftene betraktes som ytter punkter. Sent på 90–tallet, tidlig på 2000–tallet gjorde Norske Skog et stort valg. De anså globalisering for å være en trygghet, og valgte å satse på avis- og magasin papir i internasjonal skala og begynte å kjøpe opp store utenlandske konkurrenter. I 2000 var de ferdig med oppkjøpene, og de eide da papir fabrikker i 15 land, på alle kontinent utenom Afrika, og bankene stod i kø for å få være med og finansiere bedriften. Hoved målet deres var å øke fortjenesten for eierne, og denne strategien viste seg å gi inntjening fra første stund. Det de ikke forutså, derimot, var den enorme teknologi-utviklingen som snart skulle skje. Etter 2004 økte ned lastingen av materiale fra internett drastisk, som førte til en global etterspørselssvikt etter avis papirer. Markedet knakk sammen, og Norske Skog gikk i 2017 konkurs.

Borregaard produserte i hovedsak cellulose og papir frem til andre verdenskrig. Etter dette ble produksjonen deres utvidet til flere kjemiske produkter, og de utvidet porte føljen sin til å tilby tjenester til flere ulike markeder. Ved å utnytte de ulike delene av tømmer stokken produserer de nå lignin, spesial cellulose, vanillin, bioetanol og mikro fibrillær cellulose, og har kunder innen en lang rekke ulike markeder, deriblant land-bruk og fiskeri, bygg industri, farmasi, nærings-midler, batterier og biodrivstoff. Borregaards differensierte produkt portefølje bekrefter at bedriften har satset mye på forskning og utvikling gjennom tiden, og hele tiden forsøkt å utvikle seg og følge markedet.

Disse to bedriftene har valgt to forskjellige strategier, og Borregaard er den aktøren som har hatt størst lang varig suksess. Ved å ha kunder i ulike marked reduserer man risiko ved at man sprer inn tjeningen sin over flere kunder og muligheter. Denne enkle analysen gir støtte for en strategi mot avanserte spesial produkter framfor standardprodukter.

Vedlegg

81

>

Alternative forretningsmodeller

For å lykkes med innovasjon og nyskapning, kan det ofte være hensiktsmessig å endre forretnings-modell (Saebi, 2016). De siste årene har det vært en økende interesse for forretnings modell-innovasjon, og det viser seg at nye forretnings-modeller kan være en viktigere kilde til konkurranse fortrinn enn nye produkter og tjenester. I avsnittene som følger, presenteres tre eksempler på innovative forretnings modeller. Skal prosess industrien lykkes med sine mål om bærekraftig vekst og reduserte utslipp, kan det være nyttig å hente inspirasjon fra slike eksempler og ta en vurdering av nåværende forretnings modell.

Sementprodusenten Cemex (Cementos Mexicos) – Blue ocean strategic movesBlue ocean strategi er definert som å etter-strebe differensiering og lav kostnad sam tidig, med mål om å åpne opp et nytt marked og skape ny etterspørsel (Kim og Mauborgne, 2004). Det handler om å skape og fange ubestridte markedsområder, og dermed gjøre konkurransen irrelevant.

Cemex er en av verdens største sement-produsenter, og skapte en «blue ocean» med høy fortjeneste og vekst i sementindustrien (Kim og Mauborgne, 2004). De selger betong og sement, som begge kan betegnes som standard produkter (Cemex, 2019). På tidlig 1990–tallet førte de en differensiert strategi, og definerte seg selv som en leverandør av løsninger for byggebransjen. Produkter kan enkelt bli erstattet av konkurrenter, mens løsninger er vanskeligere å kopiere.

Konkurrentene solgte sekker med sement, mens Cemex solgte en pakkeløsning med en forretnings modell som inneholdt innovative finansierings måter og kunnskap om hvordan man bygger hus. Produktene til Cemex har tilsvarende pris som konkurrentene (av og til litt høyere), men kundens oppfattede verdi er større.

for å øke verdiskapningen, bruker betydelige ressurser på å tilby kundene teknisk kunde service og avanserte kvalitets produkter og gått mot å tilby løsninger framfor enkelt komponenter eller simple materialleveranser. Her er Hydro brukt som et eksempel, men resten av norsk aluminiums industri har til en stor grad gått i samme retning. Alcoa leverer også avanserte støperiprodukter, mens Aludyne leverer støpte komponenter. På Raufoss er det en betydelig satsning på videreforedling og vare produksjon med Benteler og TotAl-gruppen i spissen, hvor både ferdige komponenter og større system løsninger utvikles og selges.

Det finnes flere megatrender som er gjeldende både nå og i fremtiden, og bære kraft samt fokus på karbon fot avtrykk er av dem som er av størst betydning for aluminiums industrien. Kunder i både transport, bygg/ konstruksjon, emballasje og andre markeder stiller høyere krav til bære-kraftige materialer, og dette skaper en god mulighet for norsk aluminiums industri til å posisjonere seg som en aktør med bære kraftige produkter pga. vann kraft som kraft kilde, moderne teknologi og lave spesifikke miljø utslipp.

Det grønne skiftet skaper også flere markeds -muligheter for aluminium og dens egen skaper. Aluminium veier betydelig mindre enn stål, samtidig som det er sterkt og formbart. I bil- og transport markedet er det derfor gode muligheter for aluminium, ettersom lavere vekt fører til lavere energi forbruk og mindre utslipp. Det kan også lages på en miljø vennlig måte, samt resirkuleres – noe som er gode argumenter for å selge inn aluminium til bilindustrien. Hvis man i tillegg klarer å få til en anerkjent miljømerking på aluminium som er bære kraftig utarbeidet, vil dette kunne fungere som enda et argument for å benytte det i bil industrien, og billeverandører kan bruke dette som et konkurranse fortrinn for å markeds føre seg selv som mer miljøvennlige.

Vedlegg

82

>

Vedlegg 5: Megatrender og mulighetsrommetDet er svært mange megatrender som betraktes som viktige for prosessindustriens produkt og tjeneste utvikling. Megatrendene skaper både trusler og muligheter, gjennom at de påvirker etterspørselen etter aktørenes produkter på ulike måter. For å oppnå økt verdi skapning, må prosess-industribedriftene tilpasse seg, anerkjenne og utnytte de mulig hetene som oppstår. Tabellen (tabell V1) som følger gir en oversikt over de ni mest sentrale mega trendene, samt tilhørende utfordringer og muligheter, for aktører i norsk prosess industri.

Med utgangspunkt i de identifiserte mega-trendene, har ekspertgruppen gjennomført tre ulike workshops. Hensikten med disse var å utveksle ideer om hvordan bedriftene kan posisjonere seg for å utnytte mulighetene tilknyttet batteri revolusjonen, elektrifisering og digitalisering.

Heisleverandøren KONEKONE leverer verdi til kundene gjennom hele leve-tiden til bygningen, og fokuserer på en forretnings-modell som følger hele livssyklusen til produktene sine (KONE, 2019). De leverer i hovedsak heiser og rulle trapper, samt vedlikehold av disse produktene, inkludert delvis og fullstendig erstatning når nødvendig.

De følger kunden fra salg og implementering av produktene sine, gjennom vedlikehold av produkter, til eventuelt utskifting og modernisering av utstyret. Vedlike hold er en stor del av forretnings modellen til KONE, og kunde-forholdene deres er både lang varige og stabile. Ved å følge kunden gjennom hele livs syklusen, oppnår de et tettere kundeforhold og dermed en økt konkurranseevne.

Stål- og utstyrsleverandøren SandvikSandvik er en svensk stålprodusent som opererer innen ulike forretnings områder (Sandvik, 2019). Siden starten har forretnings modellen til Sandvik fokusert på innovasjon, lederskap innen teknologisk utvikling samt nære og langvarige kunde relasjoner. Deres visjon er å sette industri standarden, hvor målet er å være en benchmark-bedrift som resten av industrien kan se til for inspirasjon og «best-practice». Fokuset deres har siden start vært på å levere høy kvalitet og tilleggsverdi, lang siktige og kontinuerlige investeringer i FoU og god kontakt med kunder. Læringen fra Sandvik er å fokusere på tilleggs-verdi for kunder og brukere.

Vedlegg

83

>

Megatrend Utfordring Mulighet

Bærekraft – mer bevisste forbrukere

• Kraftintensiv industri• Rykte: Lite bærekraftig• Høyere krav til produkters levetid• Kunden har begrenset innsikt i

bransjen

• Økt etterspørsel etter grønnere produkter• Norsk ren vannkraft mulig gjør mer bærekraftig

produksjon • Tydelig merking og markeds føring av produktets

klimaavtrykk

Klimaendringer – «Varmere, villere, våtere»

• Uforutsigbart• Krav til produkter endres

• Etterspørsel etter nye produkter tilpasset nytt vær• Produktutvikling basert på nye problemstillinger

og behov

Klimapolitikk – Krav til prosess - industriens utslipp

• Restriksjoner, innstramminger og krav • Reguleringer som suboptimaliserer• Internasjonale forskjeller i krav• Mangel på konsistens i langsiktig

klimastrategi

• Offentlige anskaffelser av produkter og tjenester skal i større grad være grønne

• Tilgang på ren norsk vannkraft stiller norske aktører i en fordelaktig posisjon når nye krav skal møtes

• Reduserte utslipp blir en forutsetning for å operere på markedet

Digitalisering – nye løsninger

• Økt konkurranse og lavere marginer for standardiserte produkter

• Større krav til digital kompetanse: Mangelvare i Norge

• Produktutvikling med digitale verktøy – økt internasjonal konkurranse

• Lite kunnskap om hvordan bygge digitalisering inn i produktene

• Spesialprodukter• Økt kunnskap om produkt, forenklet informasjons

flyt, transparens, sporbarhet (QR-koder, sensorer o.l.)• Kommunikasjon av klimaavtrykk• LCA (Life Cycle Analysis)• Økt produktkvalitet• Nye forretningsmodeller, salg- og

distribusjons kanaler

Elektrifisering – Bilindustrien endres, batteri - revolusjonen

• Store endringer fører til uforutsig- barhet for leverandører til bilindustrien

• Økt etterspørsel etter batterier• Inerte anoder• Elektrifisering av bil industrien: Produktutvikling• Elektrifisering av marin industri: Produktutvikling

(ladestasjoner, batteri kasser, komponenter) • Elbiler utbredt i Norge: Behov for produkter til

industrien• Elektrisk transport viktig del av bærekraftstrategien

til stadig flere selskaper (eks. Amazon)

Transparency/sporbarhet – Informasjons-samfunn stiller krav Informasjonssamfunn stiller krav

• Greenwashing• Kundene stiller krav, selv om de ofte

har manglende innsikt

• Konkurransefortrinn gjennom bærekraftige verdikjeder

• Mulighet til å kommunisere miljøfordeler ved produkt/produksjon

• Sertifikater og standardisering

Globalisation/glocalisation – Stor global konkurranse, men nye tendenser

• Høy global konkurranse• Press på lokale tilpasninger• Handelskrig• Markedskompetanse

• Økt kundemasse• Økt fokus på markedsføring og lokale forskjeller

kan øke kundens opplevde verdi• Klimafordeler ved produksjon i Norge?

Tjenestefisering – marginene på service mye høyere enn på produkt

• Lavere inntjening på standardprodukter

• Prosessindustrien har tradisjonelt hatt fokus på teknologi og produkt, mindre på markedsføring

• Økt margin på pakke produkter og service aspekter• Utvikle spesialprodukter gjennom tjenester• Kommunikasjon av produkt fordeler• Økt fokus på marked vil øke verdiskapningen

(analyse, forståelse og markedsføring)

Befolkningsvekst og urbanisering – økt velstand, etterspørsel etter energi og mat

• Utslippene skal reduseres samtidig som økt etter spørsel skal dekkes

• Bærekraftig mat produksjon• Bærekraftig energi produksjon• Bærekraftige bygge materialer• Bærekraftige fremkomst midler og

transportteknologi• Infrastrukt

Tabell V1: Oversikt over megatrender hvilke utfordringer og muligheter de gir for prosess industrien

Vedlegg

84

>

Vedlegg 6: Workshops

Workshop 1: Verdikjeden for batterier, Kristiansand, 10.10.2019

Tema og innkalling: Together with the Prosess21 Product Development expert group and Eyde-Cluster, we invite you to join in a workshop entitled «How can the Norwegian process industry position itself for the future of battery production?» How can companies small and large develop specialized products to the battery market? Which positions within the battery value chain should/can Norway AS take?

Deltagere:Ahmet Oguz Tezel, AbalonyxRune Wendelbo, AbalonyxSvein Kvernstuen, BeyonderThomas Kristiansen, BorregaardJordan Bedford, ElkemBridget Cathrine Deveney, ElkemMarit Dolmen, ElkemGro Eide, ElkemStian Madshus, ElkemHåvard Moe, ElkemTommy Mokkelbost, ElkemQuang Thanh Nguyen, ElkemGunstein Skomedal, ElkemStephen Sayfritz, EydeBrage Skånøy, EydeTor Einar Johnsen, ForskningsrådetAslaug Hagestad Nag, Future MaterialsOluf Bøckmann, GlencoreOle Dotterud, GlencorePer Ramsdal, GlencoreChristina White, GlencoreChristian Rosenkilde, HydroMartin Myraker, InceptoMorten Lindquist, NornerAlf Steinar Sætre, NTNUFride Vullum Bruer, SINTEF

Arrangørens (v/ S.J. Sayfritz, B. Skånøy og L.P. Maltby, Eyde og J. Bedford, Elkem) innspill og anbefalinger:

Oppsummeringen fra arrangørene er sammenfattet av T.E. Johnsen, Forskningsrådet.

Anbefalinger:1. Bedre forståelse av Europa/verdens

markeds utvikling og etterspørsel – Innovasjon Norge + et norsk bedrifts nettverk med fokus på innovasjon og markeds-muligheter kan samle markeds innsikt for norske bedrifter i batteriverdikjeden

2. Gjør tilgjengelig fasiliteter og kompetanse for småskala og full skala pilotproduksjonen av batteri materialer og celler – Katapult-sentrene kan benyttes for småskala (knappe celle batterianlegg er allerede på plass i katapultssenter Future Materials). Battericelle testanlegg mangler i dag i Norge.

3. Nasjonalt, koordinert og langsiktig tilnærming for Forskningsrådet, Innovasjon Norge, SIVA, ENOVA, og Nysnø – ala «Faraday battery challenge» i UK kan være et eksempel (Faraday Battery Challenge, 2020)

4. Prosess21 ekspertgruppe for vertskapsattraktivitet burde fokusere på å attrahere hele LIB-celleproduksjon verdikjeden (celleproduksjon, precursor og gjenvinning)

5. Forskningsrådet, Innovasjon Norge, og ENOVA bør etablere innovasjons-programmer (ala Pilot-E) som støtter gjenvinningsmålene i EU for kritiske råvarer til batterier (per i dag 50 % vektprosent, men kina har mye større ambisjoner – 98 % av Ni, Mn og Co, samt 85 % av Li)

6. Utvikle systemer og insentiver slik at batterier (EV LIB) forblir i Norge og kan gjenvinnes/gjenbrukes i Norge (eksport-avgift, reduksjon av merverdiavgift for energi systemer med EV-batterier og mikrotransaksjoner for batteribaserte energilagringssytemer i smart grid., økt vrakpant)

Grafitt 14 %

Vedlegg

85

>

Globalt ser en for seg en økning i batteri-produksjonen på nesten ti ganger dagens forbruk. Material bruken i dagens (Gr/NMC811) LIB-celle er vist i Fig. V5 som vekt prosent. European Battery Alliance har et uttalt mål om å etablere en europeisk batteri verdi kjede med en årlig verdi på 250 milliarder euro innen 2025 (Ref 6 i Eyde-rapport, Sayfritz et al, 2019) Råvarer vil være en viktig nøkkel faktor i dette. For øye-blikket er utvinning og prosessering av flere batteri råvarer i Europa på et marginalt nivå. Norge kan spille en ledende rolle som leverandør av bærekraftige batteri materialer til europeisk produksjon basert på den eksisterende prosess-industriens produksjons kapasitet og kompetanse. For eksempel tar Elkem Carbon en ledende rolle innen syntetisk grafitt produksjon i Europa, mens selskaper som Glencore Nikkelverk kan levere materialer til både Li-ion batterikatoder (Nikkel og Kobolt) og anodene (Kobber som strømsamler), mens både Alcoa og Hydro ASA produserer aluminium. For øyeblikket er meste parten av de «jomfruelige» batteri materialene utenfor Det europeiske økonomiske området (EØS).

7. Det bør tilrettelegges for bærekraftig gjen bruk og gjenvinning av buss og laste bil levert på leasingavtaler i Norge. I tillegg burde CO2fotavtrykk for batteriene vurderes i offentlige anskaffelser

8. Bygge opp kompetanse på batteri verdi-kjeden med et spisset utdanningstilbud på batterier på BSc./MSc./PhD nivå

Disse anbefalingene baserer seg på den aktuelle situasjonen med Norge som leverandør av mange av de materialene og komponentene som allerede inngår i dagens litium batterier. Videre vil Norge snart ha tilgang til brukte bil batterier som vil kunne gi oss et forsprang når det kommer til resirkulering og gjenbruk av materialer og komponenter fra dagens batterier. I tillegg diskuteres mulighetene som ligger i vår nær-het til det europeiske markedet og den politiske utviklingen i EU hvor elektrifisering av bilparken forutsetter en egen batteri verdikjede i Europa.

Fig. V5: Materialforbruk i dagens lithium-ione batterier.

Aluminium 29 %

Annet 13 %

Grafitt 14 %

Kobber 17 %

Oksygen 9 %

Litium 2%

Kobolt 2%Mangan 1%

Nikkel 13 %

Vedlegg

86

>

• Høy: Nasjonal satsning i hele verdi -kjeden inkludert råvarer, celle produksjon, systemsiden og resir kule ring av batterier. Det vurderes som en stor fordel å ha celleproduksjon og utvikling, selv om det her er mange om beinet og tøff kokurranse, da dette vil gi muligheter for prosess-industrien til mer troverdig og tillitsfullt utviklings samarbeid

• trenger nasjonal satsning og myndighets støtte pga mangler kompetent risikovillig kapital, industrien ikke god/kultur på nedstrøms (mest råvareproduksjon), har mye tekno logi men ikke gode nok på opp skalering (trenger pilotstøtte)

• Skattefunn stopper ved prosess – ikke marked (VMA: bra for lave TRL, men stopper ved oppskalering og marked/forretningsmodeller)

• celleproduksjon vil kunne gi muligheter for oppblomstring av leverandør og service industri (små og store leverandører etablerer seg rundt Northvolts gigafabrikk i Skelefteå)

Workshop 2: Digitalisering og tjenesteelementer, Oslo, 17.10.2019

Workshop «Produktutvikling: Digitalisering og behovet for nye forretningsmodeller»

Hovedmålet for workshopen er å diskutere hvordan prosessindustrien kan ta i bruk digitale løsninger, løsningsbasert salg og nye forretningsmodeller for økt verdiskaping og styrket konkurranseposisjon 17 oktober på Yara’s hovedkontor, Skøyen, Oslo

Deltagere:Joachim Breidenthal, Bain &Company Guro Fredheim, Borregaard Thomas Kristiansen, Borregaard Frank Aslaksen, Elkem Boy Kåre Kristoffersen, Enova Skjalg Aasland, Herøya Industripark

For en mer detaljert gjennomgang av mulig hetene og anbefalingene fra workshopen henvises det til notatet fra Eyde datert 19.11.2019 «Executive summary Battery Materials Workshop final» (Sayfritz et al., 2019).

Ekspertgruppens takeaways fra workshopen:• Batteriindustrien kommer til å ha en enorm

vekst, tillegges stor strategisk betydning i Europa og er en stor mulighet for norsk prosessindustri

• Hvordan er norsk prosessindustri relevant:• Råvarer (Blant annet: Aluminium, Nikkel,

Mangan, Kobolt, Kopper, Grafitt, Silisium)• Materialkompetanse• Ren kraft• Norge er langt framme på elektri fise-

ring og bruk av batterier, f eks EV, som gir mulighet til en sterk rolle i resirkulering av batterier som igjen kan gi celleprodusenter et råmaterialfortrinn

• Kompetanse og den norske modellen• Produsenter av relevante materialer er

sterke i Norge: aluminium (Hydro), silisium (til anoder og silikoner til batterisystemene; Elkem), karbon/grafitt (Elkem med mulig samarbeid med Equinor Mongstad), SiC (Fiven), Co/Ni/Cu (Glencore)

• Automatiserings/assembly kompetanse i det vareproduserende miljøet rundt Raufoss

• Corvus: verdensledende på marine batterisystemer

• Høy automatiserings- og kompetansegrad gir ikke Norge noen lønnsmessig ulempe

• Offshore vind og sterk marin bransje + sterk grad av elektrifisering og bruk av batterier innen bil gir Norge et stort hjemmemarked hvor teknologi og produkter kan utvikles innen den norske samarbeidsmodellen

• Ambisjonsnivå:• Lavt: Ren materialleverandør med

leveranser i henhold til spesifikasjon• Middels: Strategisk samarbeid med

Northvolt og andre celleprodusenter i Nord-Europa for å være med på utvikling

Vedlegg

87

>

Dette er likevel en liten andel sammenlignet med det totale antallet bønder i verden. En utfordring har vært å omsette den agronomiske kunnskapen til økt salg, ved å nå ut til nok antall bønder.

For to år siden tok selskapet et strategisk valg om å investere i digitale tjenester. Investerings-beslutningen var basert på erkjennelsen av at teknologi utgjør både en trussel i form av andre aktørers inn treden i markedet og en rekke muligheter. Teknologien ble blant annet sett på som avgjørende for å spre kunnskap til et langt større antall bønder, og derigjennom øke selskapets salg av produkter og råd.

Yara har bygget opp fire teknologisentre i henholds vis Singapore, San Francisco, Berlin og Sao Paulo. Selskapet har rekruttert om lag 300 personer, mange fra ledende aktører som Google og Facebook. En rekke løsninger er blitt utviklet, samtidig som organisasjonen er blitt utfordret på hvordan utviklings arbeidet blir gjennomført. Selskapet forsto raskt at gitt hastigheten i den digitale utviklingen, var det nødvendig å akseptere en annen prosjektutviklings og god kjenningsprosess enn det selskapet tradisjonelt benytter.

Læring basert på Yaras erfaring

• Forankring i ledelse og styre: Gitt en mer usikker forretningsmodell og risikoprofil har det vært avgjørende å forankre den digitale satsingen i forretningsstrategien og dermed også involvere styret på en solid måte.

• Sluttbrukerens behov i sentrum: Nødvendigheten av å se ting fra våre kunders kunder ståsted. Det vil si tenke sluttbruker og være sikre på at man leverer en løsning som løser en reell utfordring.

• Fra produkter til løsninger: En erkjennelse av at vi som selskap selger mer enn et produkt, men snarere er en leverandør av komplette løsninger, noe som krever en evne til å jobbe på tvers av forretnings enheter i en langt større grad enn tidligere.

• Forene gamle og nye krefter i organisas jonen: En digital satsing krever ny kompetanse, og den må få rom til å prøve og feile når den jobber frem nye løsninger. Samtidig er det

Hans Erik Vatne, Hydro Henrik Cornelius Buer, Hydro Stig Tjøtta, Hydro Tina Helland, Jotun Paul Stavem, Mapei Jan Rasmus Sulebak, NFR Tor Einar Johnsen, NFR Anne Aspelund Pedersen, NTNU Kristiane Kallåk, NTNU Frode Brakstad, Sintef John A. Bones, Sintef Camilla Nilsson, Yara Ellen Rasmussen, Yara Kathrine Næss, Yara Martin Debaig, Yara Terje Knutsen, Yara

Arrangørens (v/Ellen Cathrine Rasmussen, Yara) innspill og anbefalinger:

Yaras digitale satsning «Hvem er din bonde?»Yara har de siste to årene investert betydelig i digitale tjenester og sikret en sterk posisjon i sin industri, blant annet gjennom et globalt samarbeid med IBM. Dette partnerskapet vil blant annet utvikle en verdensledende, digital landbruks plattform, som vil anvende kunstig intelligens, maskin læring og data innsamling for å gi ny innsikt til bøndene.

Bakgrunnen for Yaras satsingTradisjonelt har Yara vært et selskap som fokuserer på produksjon og salg av produkter, men de siste 20 årene har fokus dreid mer mot differensierte og høykvalitetsprodukter kombinert med råd givning og etter hvert digitale verktøy.

Yara er tilstede i over 60 land på alle kontinenter, og selger primært produktene via distributører. Produktene brukes av bønder med svært forskjellige utfordringer og kompetanse nivå, og til alle typer avlinger. Selskapet har rundt 800 agronomer som årlig møter cirka 1 million bønder ansikt-til-ansikt for å forstå bøndenes utfordringer, og drive opplæring og feltforsøk.

Vedlegg

88

>

• Forutsetter CO2 storytelling og produktmerking (forbrukere er villig til å betale mer for produkter med lave CO2 fotavtrykk)

• Bruke Norges grønne fordeler (gjennom vann kraft) til å differensiere norske produkter (hvorfor kan ikke «Made in Norway» ha samme kvalitets-stempel som «Made in Switzerland»)

Anbefalte tiltak:

• Bedriftsnivå:• Fortsette å være kvalitetsledende på

fysiske produkter (men det er ikke nok)• Vurdere mulighetsrommet definert over

inn i egen strategiprosess• Sterk tilstedeværelse i marked (fagfolk)/

kunde kontakt med iterativ produktutvikling sammen med kunder og sluttbrukere. Viktig å forstå kunders behov og sluttbrukernes underliggende behov (kan noe forenkles eller bidra til forenkling for kunde/bruker?) og være i tett og iterativ interaksjon

• Øke marginer ved å hjelpe å løse kunde/ sluttbrukers behov bedre enn andre

• Service/tjenesteelementer: blir trolig viktig marginbidrag framover, men vanskelig å gi generelle råd – hver bedrift må brainstorme muligheter og være aktive ut mot kunder og sluttbrukere (eks. Zuora, 2019)

• utvikle løsninger framfor enkelt-komponenter eller simple material leveranser

• bruke simuleringsmodeller som kan kommersialiseres i seg selv eller sammen med produkter. Dette er en unik mulighet for norsk prosess industri som har et høyt nivå på fysikalske modeller (som metallurgi)

• bruke digitale løsninger som et verktøy for masse-personalisering av (deler av) løsningen til kunder

viktig at den ikke er for avsondret fra resten av organisasjonen. Gjennom en felles misjon og målsetning kan man forene gamle og nye krefter og kompetanse.

Ekspertgruppelederens (Hans Erik Vatne) notater:

Anbefalinger/mulighetsrom for norsk prosessindustri:

• Produkter:• Beste praksis for produktutvikling: involvere

kunder og brukere iterativt• Spesialisering – utvikle avanserte

spesialprodukter sammen med kunder/brukere

• Salg av løsninger framfor enkelt produkter/materialer

• Masseprodusert skreddersøm (Apper hvor kunde kan tilpasse selv + utnytte 3D printing)

• Kombinere kvalitet og domene kompetanse med digitale løsninger, ref Yara Apper

• Fokuser på aspekter som gjør at kunden opplever forenklinger og sparer tid gjennom gode/enkle løsninger

• Digitalisering/tjenesteaspekter:• Digital markedsplass –

selge/promotere på nett• Bruke digitale løsninger til å nå

slutt kunden/bruker• Digitalisering legger til rette

for spesialisering• Økt fortjeneste ved å selge produkt

+ tjeneste• Mulige serviceelementer: ferdig malt hus

framfor salg av maling, apper for farge-valg, salg av garantert avling fram for salg av gjød sel, leasing isteden for salg av produkter/materialer, abonnement/subscription framfor salg, individuelt skreddersydde produkter (3D-printing kan være muliggjørende teknologi for dette)

• Bærekraft: Bærekraftige produkter har et stort fortjenestepotensiale for norsk prosessindustri

Vedlegg

89

>

ledelser og CFO’er å ta risiko som skaper konkurranse fortrinn for norske prosessbedrifter?

• Uttelling for NFR-støtte til produktutvikling der kunder er utenlandske – utenlandske kunder telle med for NFR støtte

• Insentiver for utvikling av forretningsmodeller

• Støtteordninger for «Hvordan går man fra produkt til marked?». Ikke kun fokus på «hvordan lage produkt»

Ekspertgruppens takeaways fra workshopen:• Digitalt: datautveksling i verdikjeden

vil bedre situasjonen for alle• Ofte lange verdikjeder• Samle og dele info i alle trinn vil bedre

kvalitet og pris på sluttproduktet• Modeller: samarbeid eller integrert selskap

• Snakk, lytt, jobb med kunde og forstå underliggende behov

• EPD: Environmental Product Declaration• Bør inneholde energi og CO2• Blockchain gir muligheter for objektiv

og effektiv vurdering• Sensorinformasjon i bruksfasen:

• Hexagon: beholder snart tom, behov for å reparere, kassere på gjenbruksstasjon

• Generelt: vedlikeholdsbehov• Yara learning:

• Nøkkelspørsmål: Hvem er vår bonde og hva trenger han?

• Eks – Hydro: OEM-ers design/ engineering avdelinger – modellverktøy med råd om materialvalg o.l.

• Kvalitetsprodukt i bunn – tjeneste elementer som tilleggstjeneste

• Borregaard learning: web-basert tilbakemeldingsverktøy for kunder• J.A. Bones (Sintef): Hvordan skape mer verdi

for kunden? Borregaard har et system for å bestille testserier, og gi tilbakemelding på produkter. Inbound maketing.

• Industrisamarbeid:• Utvikle bærekraftshistorie

– felles «Made in Norway» branding?• Sterkere industrisamarbeid gjennom forum

som Prosess21 eller andre• Samarbeid på tvers av bransjer,

finne felles plattformer som kan gi komplementære fordeler, deling av kunnskap

• Sterkere metoder for å se mønster i problemer eller løsninger som kan være relevant på tvers av bedrifter

• Bruke mønstrene til å utvikle løsninger i sammen eller dele løsninger; felles mønstre kan også fungere som gode innspill til leverandør industrien eller entreprenører som ønske å delta mer i prosess industrien

• Permanent forum som Prosess21• Myndighetsnivå:

• Bærekraft:• Etablere system for CO2 merking av alle

produkter• Offentlige innkjøp: sette krav til CO2

fotavtrykk• Reguleringer• Skap en felles mal eller metode for

å selge de norske grønne fordelene• Metode alle bedrifter kan bruke for

å estimere CO2 utslipp fra hele verdikjeden (fra energiskapelse til kunde bruk)

• Dele gode eksempler på hvilke salgs-vinkler som har blitt tatt i bruk for å få fortgang på grønne salg

• Insentiver/VMA (Virkemiddel Apparatet):• Vurder om dagens skatte-ordninger og

insentiver lar prosessindustrien ta nok finansiell risiko på gode nye løsninger

• Er det nok med støtte fra Innovasjon Norge til nye prosessindustrier?

• Er skattemodellen satt opp for å støtte slik eksperimentering som Yara har gjort for å komme dit de er i dag? Hvordan kan en gjøre det lettere for

Vedlegg

90

>

Etter innledning om Prosess21 og Prosessutviklings gruppen i Prosess21, ble det gitt presentasjoner knyttet til produkt innovasjon og utvikling i Benteler Automotive, Total Innovation, bransje satsingen Total Defence Group, prosjektet «Innlandets Batteriinitiativ» i Eidsiva og felles aktiviteter i NCE Raufoss regissert av SINTEF Manufacturing.

Arrangørens (v/Jon Sandvik, Sintef Raufoss) innspill og anbefalinger:

• AS Norge bør lage et kart over produkter, tjenester og områder som skal utvikles og sette sammen miljø fra flere bransjer og fag. Dette for å regissere samspill mellom de «store gruppene» ved å bryte ned silo-tenkingen og koble sammen de beste miljøene for sam skaping. Deling og samhandling må være en del av hver dagen og verdi skapingen, ikke noe man skal gjøre i tillegg til.

• Energiproduksjon, og prosessindustrien knyttet til denne, kan være nøkkelen til neste Norske Industrieventyr. Det er både knyttet til produkter, software, sikkerhet, tjenester og samhandling.

• Ny batteriteknologi med tilhørende ferdig-vare produksjon basert på norske rå materialer, ren norsk energi og verdens ledende norsk manufacturing- kompetanse kan gi en plattform for ny industribygging. Råvarer til batteri celle produksjon finnes i Norge, samt at sammenstilling av marine batterier er en voksende bransje; bør vi ta hånd om hele verdikjeden inkludert veien fra «grav til krybbe».

• Se norske råstoff, prosessindustri og ferdig -vareindustri samlet inn mot innovative offentlige anskaffelser – spesielt knyttet til bygg, bane, vei, maritim sektor og forsvar

• Produktifisere og industrialisere stor skala lagring og distribusjon av energi.

• Bruk av biomasse i nye områder for å erstatte oljebaserte produkter – nye biobaserte råstoff som foredles til ferdig vare.

• Bruke norske naturgitte fortrinn for å øke verskapsattraktivitet for utenlandske industrielle investorer

Sitter folk der og plukker opp tilbake meldinger og gir mulighet for produktutvikling. Se hva folk klikker på og er interessert i. Hvor selges hva osv.

• Business case, apper: låse inn kunder og stenge ute konkurrenter framfor lisens/abonnement

• App for forbrukerinfo:• 2 av 3 forbrukere er «believer-driven»

VI må få ut info om de bærekraftige, norske produktene

• Toppledelsens kompetanse/innstilling potensiell flaskehals

Workshop 3: Elektrifisering, Raufoss, 13.11.2019

Workshop Prosess21 hos NCE Raufoss med fokus på produktutvikling, spesialisering og tjeneste elementer knyttet til produkter. Muligheter gjennom elektrifisering?Manufacturing Catapult, Raufoss Industripark, Kortosvegen, 2830 Raufoss, 13. november 2019

Deltagere:Hans Erik Vatne, Hydro Ann-Kirsti Seiersten, Dokka Fasteners Dariusz Calka, Willi ElbeRoy Blien, HydalSverre Gulbrandsen-Dahl, Sintef ManufacturingKjell Erik Nordhagen, NammoAnders Artelius, Benteler Geir Liaklev, KA Group Margrethe Skattum, Hexagon Ragasco Mette Foss Dalseg, TotAL gruppen Lars Rognås, Total Innovasjon Tor Giæver, Hapro Emma Østerbø, Manufacturing CatapultSvein Terje Strandlie, Sintef ManufacturingSilje Aschehoug, Sintef ManufacturingLene Lad Johansen, NCE RaufossJohn Atle Bones, SINTEFJon Sandvik, Sintef Manufacturing

Vedlegg

91

>

• Hexagon: sensor for bytte av gassflasker før de går tom

• Tjenesteelementer: sensorer for vedlikehold (komponenter/utstyr)

• Norge har mange ideer og mye kompetanse, men mangler system leverandører (eks produsere Al-mastene effektivt og levere store anlegg)

• Systemer for energilagring: Batteri systemer/pakker for å jevne ut peak belastning som alternativ til infrastruktur (master) og for fornybar energi som hav vind

• Skog + ren kraft: trefiberbasert isolasjonsmateriale

• Bærekraft og resirkulering• Sporbarhet og CO2 fotavtrykk• App knyttet til FNs bærekraftmål

• Digital: produktportaler eller design støtte på nett

• Forretningsmodeller: utleie framfor salg (letter closed loop resirkulering)

• Norway brand – felles konsept rundt bærekraft

Myndigheter:

• Bruke oljefondet til å støtte industri utvikling• Nasjonal infrastruktur, eks strømmaster: krav

til norske leveranser• Offentlige anskaffelser: krav til bærekraft/

norsk opphav• Tilrettelegge for deling og samarbeid

gjennom Norwegian Center of Excellence, Katapultsentre, SFI …

Ekspertgruppens «takeaways» fra workshopen:

• Opprinnelsesgarantier: salgssystemet må fjernes og heller følge fysiske leveranser for å ikke ta bort konkurransefortrinn for norsk industri

• Flere nye produktmuligheter åpner seg:• Verdikjeden for batterier• Kraftelektronikk (eks SiC)• Kjølesystemer (varmevekslere og heat sinks,

spesielt aluminium)• Silikon til termisk styring (thermal

management), høyspentkabler og kabler• Aluminium til strømskinner og andre

elektrisk ledende komponenter• Infrastruktur (kraftmaster, superledere

i byer, batterisystemer)

• Utnytte norsk prosessindustri – spesielt materialprodusentene – sine muligheter til «masseprodusert skreddersøm» med sikte på spesialisering (avanserte materialer) og utvikling av service tjenester gjennom materialets levetid i produkter.

• Bygge Norge som varemerke (brand) for bærekraft i komplette verdikjeder (fra råstoff til ferdigvare og tilbake til råstoff)

Ekspertgruppelederens (Hans Erik Vatne) notater:Generelt om produktutvikling:

• Produktutvikling må basere seg på tett markeds kontakt – skjønne markedsendringer og behov – gjerne i iterativt samarbeid med kunde/sluttbruker• (kunde)behov –> produkt –> material

–> prosess• Fordelaktig for produktutvikling å være

integrert, dvs både ha produksjon/prosess og produkt (spennende grensesjikt)• Må ha produktkontakt for å være god

på prosess• Katapult som muliggjører: teste ut produkt/

prosess utstyr før full implementering, eks screw extruder og 3D printing prototyping o.l.

• Ønskelig (fra OEMer og fra lønnsomhets-perspektiv) å gå fra materialleveranser til løsninger – helst i strategisk partnerskap med kunders design/engineering-miljøer

• Bærekraftsforbedringer tillegges stadig sterkere vekt

• Samarbeid på tvers:• Grensesjiktet prosessindustri –

vareproduksjon gir mulighetsrom (alternativ til nedstrøms integrering)

• Klynger, deling, møteplasser• Tverrfaglige strategiworkshops rundt

energi, råvarer og avfall

Konkrete muligheter:

• Aluminium (Al) kraftmaster• Veistolper i Al med sensordata• Al til forsvarsanvendelser: lettvekts kjøretøyer• 3D printing: legge på spesielle og geo metrisk

kompliserte add-ons er vel så interessant som å lage produkter fra scratch

• Personifiserte produkter/skreddersøm (3D-printing)

Vedlegg

92

>

Vedlegg 7: Merkevaren Norge (v/Oscar Kippenborg, Innovasjon Norge)Merkevaren Norge og internasjonal konkurranse-kraft: Den norske prosess industrien er blant landets fremste bransjerbåde når det gjelder verdiskapning og klima tilpasning. Internasjonalt er imidlertid Norges prosessindustri mindre kjent enn for eksempel olje- eller fiskeribransjen, med unntak av noen få selskaper.

Noe av grunnen til mangelen på kjennskap, er at Norge som helhet har manglet en tydelig merke-vare på det internasjonale markedet, på linje med land som blant annet Sveits. Omfattende forskning fra OECD viser at land med en sterk nasjonal merke vare får et tydelig komparativt fortrinn i form av høyere tillit og flere anbefalinger. Dette fører til økt salg av varer og tjenester, samt flere utenlands investeringer.

For å styrke Norges eksportmuligheter og attraktivitet på den internasjonale arenaen, har Innovasjon Norge derfor tatt initiativ til verdi skapningsprosjektet «Merkevaren Norge». Ambisjonen er å bygge en tydelig og differensierende posisjon for norsk nærings liv som bidrar til økt eksport og verdiskaping.

For prosessindustrien betyr en sterk nasjonal merkevare at enkeltbedrifter og produkter naturlig vil gå inn i en større sammenheng der tillit og kvalitet er de umiddelbare assosiasjonene.

Hva er Norges merkevareposisjon?«Merkevaren Norge» bygger på grundig grunnlags-arbeid og analyse av hvordan inter nasjonale aktører ser på Norge og norske bedrifter i dag – og hvor i markedet det er rom for differensiering.

På basis av dette skal Norge ta en global posisjon som en «bærekraftspioner». Det vil si at Norge og norske bedrifter skal være pionerer på å bruke ny teknologi for å finne bærekraftige løsninger på globale utfordringer.

• Hvordan utvikle systemleverandører?• Kultur/kompetanseutfordring å lage

ferdige systemer til forbruker, f eks lette kraftmaster i aluminium

• Bygge på Raufosskompetansen innen automatisering og vareproduksjon

• eks: innen skipsbygging• eks: innen batteriverdikjeden• eks: systemleverandører

• Bygge på sterk marin sektor:• Stort volum innen elektrifisering innen

marin sektor (fartøyer, kraner, olje relatert undervannsutstyr) som vil kreve både batterier og tilhørende utstyr

• Bygge på norsk maritim og offshore kompetanse og kultur + Corvus Energy marine batterisystemer

• Utveksling mellom klynger:• Material – 3D printing• Skipsindustri – tjenesteelementer

• Forretningsmodeller:• SMBer (og større selskaper) gå sammen

for å være sterkere og med bredere kompetanse og produkt spekter i markedet, ref Total-gruppen (Toten aluminium)

• Oljefondet: omdefinere mandat og dedikere andel til bygging av ny industri

• Generelt:• Produktutvikling: markedskontakt og

partner i utviklings arbeid framfor nød-vendigvis å gjøre det kunden ber om, dvs skjønne underliggende behov (ref Henry Ford)

Vedlegg

93

>

Anbefaling for prosessindustrien:

• Bedriftene innenfor prosessindustrien kan og bør levere på FNs bærekraftsmål, og de bør presentere sine grønne løsninger på den nasjonale markedsplassen The Explorer

• Bedriftene bør også tydeliggjøre hvordan deres egen merkevare knytter seg til Norges nasjonale merkevare (fortelle sin egen historie som bærekrafts pioner), og aktivt benytte seg av Norge som opprinnelsesland i sin kommunikasjon.

Pionerrollen spiller på arven fra vikingenes båt-bygging og sjømannskap, via de store polfarerne, og frem til dagens avanserte teknologi utvikling. Bærekraften spiller på Norges anerkjente rolle som internasjonal pådriver for å finne løsninger på dagens store, globale utfordringer, inkludert FNs bærekrafts mål. Prosess industrien, som samlet sett er den største forbrukeren av norsk vannkraft, har et glimrende utgangs punkt for å gå foran i den internasjonale posisjoneringen som klima vennlig og bærekraftig.

Hva betyr «Merkevaren Norge» i praksis?Merkev arebygging er ikke gjort i en hånd vending. Merkevaren Norge må derfor leveres på mange flater og over lang tid for å få effekt. Effekten vil til gjengjeld bli stor.

En avgjørende leveranse vil være fra norske bedrifter som utvikler og selger bærekraftige løsninger internasjonalt. For disse skal Merkevaren Norge oppfattes som et offentlig gode og en positiv differensierings mulighet der opprinnelses-landet gir konkurransekraft.

En annen viktig leveranse kommer fra det offisielle Norge, det vil si representanter for norske departementer, organisasjoner og andre aktører i internasjonale markeder – også kjent som «Team Norway». Det offisielle Norge bidrar med nærvær på arrangementer og tilstelninger verden over, som bygger tyngde for norske bedrifter.

For all internasjonal profilering tilbyr «Merkevaren Norge»–initiativet videre to konkrete verktøy:

1. Et nasjonalt «brand centre» (BrandNorway.no) med historier, filmer, foto og andre verktøy som skal sørge for en enhetlig profilering av Norge og norsk næringsliv internasjonalt.

2. Utstillingsvinduet The Explorer (TheExplorer.no), som er Norges offisielle markeds plass for grønn teknologi, og samler Norges fremste bærekraftige bedrifter under én paraply.

Vedlegg

94

>

aluminiums profiler som videre blir snittet og strukket til en lettvekts gitterstruktur. Ved bruk modulariseringsprinsipper og produktfamilier er det enkelt for kunden å konfigurere en mast eller et system til spesifikt behov. Dette kan være for å dekke krav til høyder, vind forhold, skråbakker, hastighetssoner og lignende. Kunden kan gå inn på en web-portal for å skreddersy en mast til eksakt lokasjon, som konfigureres direkte til design og produksjons underlag. Dette er et eksempel på integrert tjeneste- og produktsystem. Mastene utvikles kontinuerlig, og sammen med NTNU og NAPIC, leveres nå også traverser for overhengende strukturer for eksempel vis motorvei.

Vedlegg 8: Eksempel på produktløsningerLattix utvikler og produserer aluminiums-master for eksempel vis veiskilt, overvåkning og flyplassinfrastruktur. Disse mastene dekker primært behovet for passiv sikker het langs vei, hvor aluminiums gode egen skaper for energi-opptak ved eventuelle krasj kommer til nytte. I tillegg benyttes den relative høye styrken i forhold til materialets vekt til å lage systemer som enkelt kan transporteres og monteres. Produktet tilvirkes ved ekstrudering av

Figur V6: Produktløsningseksempler fra Lattix.

Vedlegg

95Kapittel

>

1 Kapittel

>

Prosess21 Produkt- og tjenesteutvikling Ekspertgruppeprosess21.no

Januar 2020 Design: Miksmaster as · www.miksmaster.noTrykk: RK Grafisk

Publikasjonen kan lastes ned fra www.forskningsradet.no/publikasjoner

produktutvikling i prosessindustrien · med god markedsforståelse, og er i tillegg ledende på...

Documents