procesy inwestycyjne i strategie przedsiĘbiorstw w czasach kryzysu msp – w rzeczywistości 2010

2010 PROCESY INWESTYCYJNE I STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTW W CZASACH KRYZYSU

MSP – w rzeczywistości 2010

Pentor Research International Warszawa, 10 maja 2010

2

AGENDA

I. Otoczenie biznesu: instytucje wsparcia

oraz instytucje finansowe – wiedza i

wykorzystanie

II. Obraz przedsiębiorstw z segmentu MSP

III. Wpływ kryzysu na funkcjonowanie

polskich MSP

3

Otoczenie biznesu: instytucje wsparcia oraz instytucje finansowe – wiedza i wykorzystanie

4

Finansowanie zewnętrzne nie oznacza szansy na szybki i trwały rozwój

OTOCZENIE BIZNESU

Brak zainteresowania współpracą z instytucjami wsparcia dla MSP

Ograniczona wiedza o możliwych źródłach finansowania działalności

Niewielkie wykorzystywanie istniejących możliwości

Połączenie braku wiedzy z utrzymującymi się stereotypowymi sądami o trudności skorzystania z ich usług

Firmy mają kłopot ze zdefiniowaniem swoich potrzeb rozwojowych, zwłaszcza długookresowych

5

63%

59%

44%

32%

31%

27%

24%

21%

20%

14%

14%

3%

6%

Własne zasoby finansowe

Kredyty bankowe udzielane na działalnośćgospodarczą

Leasing

Linia kredytowa w banku

Fundusze unijne

Kredyty konsumpcyjne

Dotacje z innych źródeł niż fundusze unijne

Pożyczki od znajomych, rodziny

Preferencyjne kredyty (oprocentowane niżej niż wbankach)

Kredyty udzielane przez fundusze pożyczkowe

Kredyty udzielane przez instytucje typu Provident

Inwestorzy prywatni (Business Angels)

Żadne

Ogółem [N=1205]

Samozatrudnieni [N=280]

Mikrofirmy [N=406]

Małe firmy [N=319]

Średnie firmy [N=201]

INSTYTUCJE FINANSOWE WIEDZA

Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP

Źródła finansowania niedostosowane do

specyfiki MSP

6

Finansowanie przede wszystkim działalności bieżącej

Finansowanie działalności bieżącej i jednocześnie większych inwestycji

Finansowanie inwestycji [większych i mniejszych]

48%

15%

11%

11%

3%

2%

2%

30%

4%

Własne zasoby finansowe

Kredyty bankoweudzielane na działalność

gospodarczą

Leasing

Linia kredytowa w banku

Fundusze unijne

Preferencyjne kredyty(oprocentowane niżej niż

w bankach)

Dotacje z innych źródełniż fundusze unijne

Żadne

Nie wiem / trudnopowiedzieć

Ogółem [N=1205]


Mikrofirmy [N=406]

Małe firmy [N=319]


INSTYTUCJE FINANSOWEWYKORZYSTANIE


Ograniczone wykorzystanie

Specjalizacja źródeł zewnętrznych

8

INSTYTUCJA WSPARCIA WIEDZA I WYKORZYSTANIE

Banki jako instytucje wspierające MSP

Banki komercyjne

Urząd pracy

Ogólnie funduszeeuropejskie

Urząd miasta,gminy

Polska AgencjaRozwoju

Agencja RozwojuRegionalnego

PaństwowyFundusz

Urządmarszałkowski

Nie w iem, żadne


Mikrofirmy [N=406]

Małe firmy [N=319]


Spontaniczna znajomość instytucji wspierających MSP

Banki komercyjne

Urząd pracy

Państwowy FunduszRehabilitacji Osób

Niepełnosprawnych)

Urząd miasta, gminy

Agencja RozwojuRegionalnego

Polska AgencjaRozwoju

Przedsiębiorczości

Żadne

Nie wiem / trudnopowiedzieć

Plany współpracy z instytucjami wspierającymi MSP


Niekorzystanie z doradztwa strategicznego (brak potrzeby, zbyt duże formalności i wysokie koszty)

9

WPŁYW „KRYZYSU” NA FUNKCJONOWANIE POLSKICH MSP

Jak wzmacniać świadomość ekonomiczną / finansową przedsiębiorców?

Jak w edukację finansową przedsiębiorców mogłyby się włączyć banki?

Jak wygląda współpraca bank/firma w czasach kryzysu (utrudniony dostęp do kredytów, czy też zwyczaj unikania ich zaciągania przez

przedsiębiorców)?

Jak wzmacniać wiedzę na temat instytucji wsparcia?

Jak udoskonalać kanały informacyjne i umiejętność

korzystania z dostępnych źródeł informacyjnych?

10

Obraz przedsiębiorstw z segmentu MSP

11

OBRAZ PRZEDSIĘBIORSTW Z SEGMENTU MSP

Sens i cel istnienia firmy równoznaczny z zapewnieniem strumienia przychodów ze sprzedaży lub zysków

Brak definicji funkcji pełnionej w gospodarce i społeczeństwie

Brak poprawnego sformułowanie długookresowej strategii rozwoju

Największe problemy polskiego rynku pracy leżą po stronie podażowej

Ograniczona podaż

Wymagania płacowe

12


Silna zależność od rynku krajowego i

krajowej konkurencji

Dość powszechna krytyczna postawa

wobec funkcjonowania

polskiej gospodarki

Jakie są przedsiębiorstwa

z segmentu MSP? Główne problemy

mają charakter natury higienicznej

(problemy podatkowo-prawne)

13

Jakie są przedsiębiorstwa

z segmentu MSP?


Brak myślenia w kategoriach długookresowych strategii,

długookresowego planowania

Niewielka dynamika zmian / rozwoju

kierunków działania przedsiębiorstwa

44%

38%

4%

13%

Wystarczy mi to co mam i nie kładę nacisku na rozwój firmy,interesy i tak idą wystarczająco dobrze

Kładę duży nacisk na rozwój mojej firmy i staram się oferowaćnowe usługi i / lub rozszerzać swoją działalność na nowe rynki

Rozwój mojej firmy jest w tym momencie dla mnie obojętny itak pewnie będę musiał(a) zakończyć działalność

Nie wiem / trudno powiedzieć

Ogółem [N=1205]


Mikrofirmy [N=406]

Małe firmy [N=319]


14

INWESTYCJE W KAPITAŁ LUDZKI

• Plany zatrudnienia nowych pracowników w nadchodzącym roku (co piąta firma)

• Głównie firmy średniej wielkości (blisko 30%) i eksporterzy (33%)

• Bardzo mało firm planuje zwalniać pracowników w nadchodzącym roku

WYZWANIA

• Co dziesiąta firma z sektora MSP odczuwa w

swych szeregach brak pracowników o

określonych umiejętnościach (w

szczególności firmy średnie i eksportowe)

• Problem strukturalny, w mniejszym stopniu

wynik kryzysu

MOCNE STRONY

• Brak problemu rotacji, co może

wskazywać na umiejętność nawiązywania

relacji z pracownikiem


15

Obraz przedsiębiorstw z segmentu MSP nie jest jednolity

16

W ramach badania Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu wyłonionych zostało 6 segmentów przedsiębiorstw MSP różniących się między sobą następującymi

zmiennymi:

POSTAWA WOBEC FINANSOWANIA

POSTAWA WOBEC KRYZYSU

POSTAWA WOBEC ZARZĄDZANIA, PODEJMOWANIA DECYZJI

OCZEKIWANIA WOBEC WSPARCIA ZEWNĘTRZNEGO


17

Wyłonione zostały następujące segmenty przedsiębiorców

Antyformaliści 41%

Samowystarczalni 28%

Racjonalni-zdystansowani

19%

Bezradni 7%

Wierzący w siebie 2%

Pesymiści szukający wyjścia

3%


18

Otwartość na zewnętrzne źródła

finansowania

Odrzucanie zewnętrznych źródeł

finansowania

Pesymistyczna postawa wobec

kryzysu

Optymistyczna postawa wobec

kryzysu

Antyformaliści 41%

DEKLARACJA KORZYSTANIA:

Kredyty: 8%Linia kredytowa: 11%

Dotacje: 2%

Kryzys – realne zagrożenie, ale w dużej mierze nakręcane przez

mediaBrak obaw przed bankructwem, ale to

nie jest dobry czas na inwestycje (7% ma takie plany) i poszukiwanie

szans rozwoju

Dystans do kredytów – trudno przewidzieć

możliwość ich spłatyDotacje chętnie, lecz

tylko deklaratywnie

Zarządzanie – jak najmniej formalności, spisanie celów i zasad

funkcjonowania to duża bariera dla

efektywnego zarządzania

19


finansowania


finansowania


kryzysu


kryzysu

Antyformaliści 41%




Dotacje: 2%

Kryzys – to fakt medialnyBrak obaw przed bankructwem, to jest dobry czas na inwestycje (28%

ma takie plany) i poszukiwanie szans rozwoju

Dystans do kredytów i dotacji – wyraźna postawa radzenia sobie ze

wszystkim własnymi siłami

Zarządzanie – bez przesady, ale raczej

warto posiadać określoną strategię

20


finansowania


finansowania


kryzysu


kryzysu

Antyformaliści 41%


Racjonalni - zdystansowani 19%



Dotacje: 7%Kryzys – realne zagrożenie, ale w

dużej mierze nakręcane przez media

Brak obaw przed bankructwem, to umiarkowanie dobry czas na

inwestycje (33% ma takie plany)

Kredyt to normalne źródło finansowania, brak obaw

przed brakiem możliwości jego uzyskania, czy spłaty

Zarządzanie – bez przesady, ale raczej

warto posiadać określoną strategię

21


finansowania


finansowania


kryzysu


kryzysu

Antyformaliści 41%



Bezradni 7%



Dotacje: 0%

Dystans do kredytów i dotacji – brak zaufania do instytucji

finansowych, wyraźna obawa przed brakiem możliwości uzyskania i spłaty kredytu

Kryzys – realne zagrożenie, nie wiadomo kiedy się

skończyObawy przed bankructwem, to

nie jest dobry czas na inwestycje (8% ma takie

plany)

Zarządzanie – brak jednoznacznego

stosunku do określania celów i

założeń działania firmy

22


finansowania


finansowania


kryzysu


kryzysu

Antyformaliści 41%



Bezradni 7%




Dotacje: 5%

Kredyt to normalne źródło finansowania, brak obaw

przed brakiem możliwości jego uzyskania, czy spłaty

Kryzys – to fakt medialnyBrak obaw przed bankructwem, to jest dobry czas na inwestycje (70%

ma takie plany) i poszukiwanie szans rozwoju

Zarządzanie – zdecydowanie w oparciu o o jasno sprecyzowany plan

działania

23


finansowania


finansowania


kryzysu


kryzysu

Antyformaliści 41%



Bezradni 7%


Pesymiści szukający wyjścia 3%



Dotacje: 0%

Kredyt to normalne źródło finansowania, brak obaw przed brakiem możliwości jego uzyskania, czy spłaty

Dotacje – dystans, są problematyczne, czasochłonne, bez gwarancji sukcesu

Kryzys – realne zagrożenie, czas, w którym należy

nastawić się na przetrwaniea nie na inwestycje (5% ma

takie plany)

Zarządzanie – brak jednoznacznego

stosunku do określania celów i

założeń działania firmy

24

Jak promować, edukować w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu?

Jak uświadamiać ideę, że między celem firmy i otoczenia nie ma długookresowej sprzeczności, a dobre relacje z otoczeniem

umożliwiają trwały rozwój i zapewniają wzrost wartości firmy?

Czy niedostateczna liczba pracowników o odpowiednich kwalifikacjach jest faktycznie

głównym problemem MSP w zakresie kapitału ludzkiego?

Czy jest to problem odpowiedniego niedostatecznego / nietrafnego kształcenia

pracowników, instytucji pośrednictwa pracy, a może braku umiejętności

sprecyzowania, określenia i identyfikacji pracowników o odpowiednich

kwalifikacjach


25

Wpływ „kryzysu” na funkcjonowanie MSP

26

Dostrzeżony fakt kryzysu, ale w znacznej części przypadków brak wniosków dla długookresowego rozwoju firmy

Kryzys w niewielu firmach spełnił rolę stymulującą do rozwoju

kryzys zazwyczaj bez większego trudu może być „przetrzymany” za pomocą doraźnych działań

Wpływ kryzysu na funkcjonowanie firm należy uznać za umiarkowany

Większość firm nie została zmuszona do radykalnych działań restrukturyzacyjnych, nie pojawiły się również w silnej skali groźne dla istnienia firm zjawiska towarzyszące recesjom

Negatywne oceny sytuacji gospodarczej po części wynikają z powtarzania obiegowych ocen, wpływu mediów oraz utrzymujących się masowych narzekań na stan polskiej gospodarki i trudność prowadzenia działalności przez firmy


27

Chociaż w większości przedsiębiorcy są świadomi, że dla przetrwania i rozwoju niezbędne jest posiadanie przez zarządzających jasnej wizji strategicznej, to w ich ocenach elementy krótkookresowe strategii zdecydowanie dominują nad elementami długofalowymi

Brak jasnej wizji funkcjonowania i rozwoju firmy nie zachęca do podejmowania działań decydujących o długookresowej konkurencyjności

W efekcie koncentracji uwagi na bieżącym funkcjonowaniu firmy, przedsiębiorcy niemal całkowicie tracą z pola widzenia plany strategicznego rozwoju firm

Zdecydowanie lepsze wyniki pod względem uświadamiania celów i formułowania strategii charakteryzują te spośród ankietowanych firm, w których znaczącą rolę odgrywa eksport


Zrozumienie polskich firm sektora MSP dla znaczenia jakości kapitału ludzkiego w rozwoju długookresowej konkurencyjności jest dalece niedostateczne

Firmy najsilniej poszukują na rynku pracowników, którzy są dobrymi i sumiennymi wykonawcami poleceń

Znacznie mniejszy jest popyt na (rzadziej występujących) pracowników elastycznych, kreatywnych i samodzielnych

28Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP

12%

16%

15%

15%

9%

8%

11%

6%

29%

31%

36%

48%

40%

39%

38%

10%

6%

30%

Ogółem (N=288)

Mikrofirmy [N=100]

Małe firmy [N=100]


Nie było kryzysu, sytuacja została rozdmuchana przez media Kryzys gospodarczy faktycznie był, ale już się skończył Kryzys gospodarczy jest jeszcze obecny, ale sytuacja ta ma się ku końcowi Kryzys gospodarczy trwa i nie wiadomo kiedy się skończy nie wiem


*Wyniki badania aktualizującego; kwiecień 2010

Według połowy przedsiębiorców kryzysu albo w ogóle nie było, albo się już skończył lub właśnie ma się ku końcowi

Obecność kryzysu w opinii przedsiębiorców*

14%

28%

19%

32%

32%

23% 14%

43%

60% 11%

10%

3%

3%7%

2,4

Śre

dnia

2,0

2,0

9%

13%

19%

52%

43%

30%

21%

5%

6%

46%

54%

2,4

Śre

dnia

2,2

2,0

Grudzień 2009 (N=1199)W związku z kryzysem gospodarczym

sytuacja …

Kwiecień 2010* (N=288)W związku z kryzysem gospodarczym

sytuacja …

… firmy

… branży, w której

działa firma

… w polskiej

gosp.

Różnica istotna statystycznie



30Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu, PARP

12%

13%

17%

12%

63%

62%

63%

65%

25%

25%

18%

23%

2%

Ogółem (N=288)

Mikrofirmy [N=100]

Małe firmy [N=100]


To czas, który można wykorzystać dla lepszego rozwoju firmy

To trudny czas dla firmy, ale trzeba szukać rozwiązań aby sobie w nim poradzić

To czas, w którym firma musi przede wszystkim nastawić się na przetrwanie

nie wiem


Dla większości przedsiębiorców, przynajmniej na poziomie deklaracji, kryzys to czas, z którym można i należy aktywnie sobie radzić, ale …

Postawy wobec kryzysu*


31

49%

21%

19%

17%

14%

12%

11%

9%

4%

3%

2%

33%

30%

19%

9%

13%

8%

10%

14%

9%

5%

5%

3%

44%

Ogólnie ograniczenie kosztów, oszczędzanie

Szukanie nowych rynków (branż), klientów, większaaktywność na rynku

Obniżenie cen swoich produktów/ usług

Ograniczenie wydatków na usługitelekomunikacyjne, telefony, Internet

Ograniczenie wydatków inwestycyjnych, odłożenieinwestycji na później

Wstrzymanie podwyżek pracowników

Intensywniejsza promocja, reklama

Rabaty dla klientów płacących terminowo

Redukcja zatrudnienia, zwolnienia pracowników

Zmiana formy zatrudnienia pracowników

Redukcja wynagrodzeń pracowników

firma nie podjęła, nie planuje podjąć żadnychdziałań

działania podjęte w związku z kryzysem

działania planowane

Działania podejmowane / planowane na 2010 rok


… wśród owych działań dominują cięcia kosztów o charakterze doraźnym

Wyraźny deficyt strategii finansowej:

Brak wiedzy

Nieuświadomiona potrzeba

Obawy przed utratą elastyczności

32

46%

34%

18%

18%

14%

38%

54%

70%

28%

27%

32%

19%

Strategia firmy

Zasady, proceduryregulujące współpracę z

dostawcami,podwykonawcami

Plany co dopodejmowania inwestycji

o znacznym rozmiarze(zakup budynków,maszyn, urządzeń)

Procedury/ planyawaryjne postępowania w

sytuacjach kryzysowych

Zasady, proceduryposzukiwania,

zatrudniania i wdrażanianowych pracowników

żadne z powyższych

grudzień 2009 [N=1205]

kwiecień 2010 [N=288]

Posiadanie określonych i sprecyzowanych elementów strategii firmy



Pomimo stosunkowo niskiego poziomu aktywności w podejmowaniu działań w związku z kryzysem dostrzegamy wyższy niż w czasie „kryzysu” odsetek firm deklarujących posiadanie elementów strategicznych

33

POŻĄDANE CECHY PRACOWNIKÓW

• Najbardziej pożądane są cechy standardowe (sumienność, pracowitość, fachowość), a stosunkowo niskie miejsce zajmuje elastyczność, kreatywność czy samodzielność, a więc cechy i kwalifikacje które teoretycznie właśnie w czasach kryzysu powinny być docenione przez firmy

• Konserwatywne podejście do problemu kapitału ludzkiego, brak przekonania, że wysokiej jakości kapitał ludzki pomoże firmie lepiej sobie radzić w sytuacjach kryzysowych

W przypadku poszukiwania nowych pracowników (N=194)

W momencie kryzysu (N-1205)

Pracowitość 88% 88%

Uczciwość 80% 72%

Fachowość 76% 70%

Lojalność wobec firmy 76% 62%

Sumienność 76% 76%

Samodzielność 71% 58%

Komunikatywność pracownika 59% 53%

Kreatywność 58% 50%

Wiedza ma temat rynku, branży 57% 58%

Inteligencja, szybkość uczenia się 54% 48%

Niekonfliktowość 54% 42%

Umiejętność pracy w zespole 53% 46%

Szybkie reagowanie na zmiany zadań i warunków ich realizacji

44% 44%

Elastyczność, mobilność w znaczeniu geograficznym - łatwość przemieszczania

41% 31%

Umiejętność dzielenia się wiedzą 41% 32%

Innowacyjność 36% 37%

Wykształcenie formalne 32% 32%

Znajomość języków obcych 27% 23%

WPŁYW „KRYZYSU” NA FUNKCJONOWANIE POLSKICH MSPBrak znaczenia kryzysu na budowany w przedsiębiorstwach kapitał ludzki

48%

58%

44%

60%

26%

16%

25%

21%

20%

26%

28%

19%

6%

3%

2,6

Śre

dnia

2,6

2,7

2,4

35%

54%

53%

54%

29%

7%

11%

12%

8%

35%

6%

11%

22%

33%

27%

2,4

Śre

dnia

2,4

2,4

2,3

Grudzień 2009 (N=1199)Stopień trudności prowadzenia firmy w

minionym roku w …

Kwiecień 2010* (N=288)Stopień trudności prowadzenia firmy w

minionym roku w …

… w świecie

… w tej branży w

Polsce

… w tym regionie

… w Polsce




35


Co jest przyczyną słabości planowania długofalowego:

(Brak możliwości? Brak zrozumienia potrzeby? Brak środków i narzędzi?)

Jak stymulować budowanie długookresowych strategii / wizji firm? Jak edukować i uświadamiać?

Jak promować doradztwo strategiczne?

Jak wykorzystać rolę i specyfikę firm eksportowych nie tylko w

kontekście gospodarczym, ale i edukacyjnym?

Jak należy oceniać silniejsze preferencje przedsiębiorców w stosunku do sumiennych

pracowników niż do pracowników innowacyjnych?

Jak wspierać przejawy innowacyjności w funkcjonowaniu polskich firm?

Jak uświadamiać znaczenie kapitału ludzkiego dla rozwoju firmy?

Czy firmy są w stanie wyciągać poprawne wnioski i lekcje ze

zjawisk kryzysowych?

Czy zmienia to nastawienie w odniesieniu do strategicznego

planowania rozwoju?

procesy inwestycyjne i strategie przedsiĘbiorstw w czasach kryzysu msp – w rzeczywistości 2010

Documents