processos seletivos externos · do perfil de competências à prova de seleção externa. ......

Prof. Dr. Pedro Paulo Carbone

PALESTRA 1

Processos seletivos externos:do perfil de competências à prova de seleção externa

A ciência através de estudos de casos

e pesquisas empíricas de alto nível já

explica a gestão de pessoas eficaz

Mas para compreendermos o

funcionamento da ciência nesta

área precisamos conhecer o

conceito de capital humano...

Será que podemos simplesmente resumir o capital humano de uma organização como a soma linear das competências dos seus funcionários?

Dois tipos de capital humano

do indivíduo da organização

Quando o CH do indivíduo tem vínculo com a estratégia, os

processos e com os resultados

desejados

O capital humano do indivíduo e o capital humano da organização são, portanto, isomórficos. (Ployhart & Moliterno, 2011)

Competências para viver a escola, a família, a religião, o trabalho,... para

viver a vida.

Cumprir a sua missão e obter resultados

Agora podemos definir capital humano organizacional...

Capital Humano Organizacional

resultados

Fonte: Ployhart & Moliterno, 2011

Competências individuais vinculadas aos processos, à estratégia e aos

resultados

contexto interno favorável

(saúde, valores e clima)

Capital humanoorganizacional

Então, como o capital humano organizacional é construído ?

Através das práticas de RH

Prática de RH é o que é feito. Não tem a ver com intenção.

Prática de RH é ação e, principalmente, a ação do gestor.

Práticas de RH

Performance

(resultados)

Construção do capital humano organizacional

CAPITAL HUMANO

Práticas de RH que a literatura científica, baseada em pesquisas empíricas, declara como eficientes para geração de resultados

• Práticas de recrutamento e seleção focadas em perfis de competências desejados

• Práticas de desenvolvimento profissional focadas nas competências específicas do trabalho

• Práticas de avaliação e certificação de competências

Gestão por competências(mapeamento de competências)

Gestão do conhecimento(cognição)

Gestão do clima/saúde(valores)


• Práticas de compartilhamento de conhecimentos:

➢Oficinas e estágios presenciais

➢On the job training

➢Comunidades de aprendizagem

➢EAD

➢Ambientes e softwares de compartilhamento de conhecimentos (wiki, moodle etc)

➢Trilhas de aprendizagem



• Práticas de avaliação de competência e desempenho






• Práticas de gestão participativa, trabalho em equipe e aumento da autonomia dos colaboradores

• Sistemas de “remuneração ou reconhecimento” por incentivos

• Gestão do turnover

• Gestão de benefícios

• Gestão da QVT



• Oficinas e estágios presenciais

• On the job training

• Comunidades de aprendizagem

• EAD

• Ambientes e softwares de compartilhamento de conhecimentos (wiki, moodle etc)





Práticas de RH integradas geram mais resultados que práticas de RH isoladasGestão por competências Gestão do conhecimento

• Práticas de gestão participativa, trabalho em equipe e aumento da autonomia dos colaboradores

• Sistemas de “remuneração ou conhecimento” por incentivos

• Gestão do turnover

• Gestão de benefícios

• Gestão da QVT


• Oficinas e estágios presenciais

• On the job training

• Comunidades de aprendizagem

• EAD

• Ambientes e softwares de compartilhamento de conhecimentos (wiki, moodle etc)




FOCO NA COMPETÊNCIA

COMPARTILHAMENTO DE SABERES

GESTÃO DO CONTEXTO DE

TRABALHO E VALORES

Gestão do clima/saúde

ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM & CONHECIMENTO

COMPETÊNCIA

Relações entre Planejamento estratégico e Gestão de pessoas

DESEMPENHO

Planejamento Estratégico

Gestão de Pessoas

Cerne do mapeamento de competências desejadas(prognóstico de perfis)

do indivíduo da organização

Quando o CH do indivíduo tem vínculo com a estratégia, os

processos e com os resultados

desejados

Competências para viver a escola, a família, a religião, o trabalho,... para

viver a vida.

Cumprir a sua missão e obter resultados

Cerne do inventário de competências existentes

(diagnósticos das competências pessoais)

Competências Pessoais

Competências Profissionais Gap

Superação do Gap de Competências

Arte: Droval, Clarisse

Da organização

(macro)

Organizacionais básicas

Essenciais

(core)

Da equipe

(meso)

Dos empregados da organização

(micro)

Individuais detidas

(inventário)

Profissionais desejadas

Universais

(organizacionais)

Comportamentaisfuncionais

gerenciais

Técnicas ou específicas

funcionais

gerenciais

Tipologia de competências

perfil de Competências para RS e

avaliação

Dos empregados da organização

(micro)

Individuais detidas

(inventário)

Profissionais desejadas

Universais

(organizacionais)

Comportamentaisfuncionais

gerenciais

Técnicas ou específicas

funcionais

gerenciais

Quais matrizes ?

perfil de Competências para avaliação

Matrizes de competências

Perfis não estáticos

Competências Individuais universais

Competências comportamentais dos funcionários

Competências comportamentais dos gerentes

Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área 1

Competências técnicas dos espaços ocupacionais da área “n”

MATRIZES DE COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO

1. Competência individual universal

2. Competências comportamentais

3. Competências dos espaços ocupacionais que se vincula







Seleção dosPerfis decompetências

Perfil de competências GERENCIAL

Competências individuais universais vinculadas ao negócio

ou a atuação da organização

Competências comportamentais dos gerentes


Competências específicas do processo de trabalho

Total

Perfil de competências FUNCIONAL

Competências individuais universais vinculadas ao negócio

ou a atuação da organização


Competências específicas do processo de trabalho

Total

Exemplo de um perfil de competências completo

N. PERFIL DE COMPETÊNCIAS

GERENTE DE ATENDIMENTO E ENTRETENIMENTO

TIPOLOGIA

1 Desenvolver novas ações de entretenimento aos viajantes visando a conquista de novos clientes e a

retenção da atual clientela

Competência

individual

universal

2 Identificar oportunidades de negócios para adquirir novos clientes

Competências

técnicas

3 Planejar estratégias de negócios para consolidar a empresa no mercado

4 Desenvolver as competências individuais dos membros da equipe visando a qualidade na prestação

de serviços.

5 Promover o desenvolvimento dos funcionários valorizando suas vocações e competências

6 Propor melhorias analisando e organizando o ambiente de trabalho

7 Coordenar as atividades de atendimento e de entretenimento de forma contínua, utilizando os

talentos disponíveis na organização

8 Assegurar a implementação de ações sinérgicas que favoreçam a integração da equipe e estimulando

o compartilhamento de conhecimentos

Competências

comportamentais

9 Integrar os esforços da equipe construindo um clima de confiança e cooperação

10 Respeitar a diversidade cultural da equipe estimulando a criatividade

11 Estimular a participação dos empregados nas decisões incentivando a atuação em equipe e o

compartilhamento de experiências

12 Estimular e valorizar as diferenças individuais na sua equipe assegurando a colaboração no alcance

dos resultados

Dimensões da Competência Individual

Se uma competência individual fosse

descrita como “Desenvolver novas ações

de entretenimento aos viajantes

visando a conquista de novos clientes

e a retenção da atual clientela”, então a

expressão dessa competência no trabalho

exigiria do indivíduo a mobilização das três

dimensões:Conhecimentos

• Expectativas dos

clientes

• Processo de atendimento

• Formas de

entretenimento a

viajantes

• Conceitos de

comunicação e empatia

• Cortesia• Receptividade• Empatia• Respeito• Alegria• Descontração

• Análise de demandas

• Interpretação e teatralização

• Procedimentos e técnicas de mágica

• Técnicas de atendimento

• Comunicação e rapport

Prova ou certificação de conhecimento

Entrevista e dinâmica seletiva

Muito obrigado !!!!

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