UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKA NALOGA

PROCES NABAVE TERMINALSKE OPREME V PODJETJU

TELEKOM SLOVENIJE

Študent: Boris Plešnar

Naslov: Mokrice 21/a, 1360 Vrhnika

Številka indeksa: 80022390

Izredni študij

Program: visokošolski strokovni

Študijska smer: marketing

Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Vrhnika, januar 2006

2

IZJAVA

Študent Boris Plešnar izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela.

Zagotavljam, da sta elektronska in tiskana verzija istovetni.

Na Vrhniki, 17.1.2006 Boris Plešnar

3

PREDGOVOR Z vstopom v Evropsko skupnost se je Slovenija obvezala, da sprosti telekomunikacijski trg v državi in omogoči dostop alternativnim ponudnikom telekomunikacijskih storitev. Povečana konkurenca na tem področju narekuje potrebo po zmanjševanju stroškov. Telekom Slovenije je že pred časom pričel intenzivno zniževati stroške. V strategiji je omenjenih nekaj dejavnikov za dosego tega cilja. Ključen način doseganje tega cilja je zmanjševanje števila zaposlenih, zmanjšanje investicij in podobno. Nikjer ni bilo zaslediti, da bi omenili možnost zmanjševanja stroškov pri nabavi terminalske opreme. Le to mi je predstavljalo enega od ključnih izzivov, poleg spoznavanje nabavnega postopka v podjetju, ki me je vodil pri pisanju diplomskega dela. Telekom Slovenije storitve že vrsto let nudi v paketu s terminalsko opremo. Zgled so bili tuji operaterji, ki so uspešno uvajali nov produkt imenovan ISDN, ki je prinašal višjo dodano vrednost podjetju, uporabnikom pa hitrejšo povezavo preko spleta, višjo kakovost in dodatne možnosti pri telefoniranju. V začetku so bili paketi s terminalno opremo relativno dragi. S časom in razvojem storitve in opreme so se cene zniževale, za storitev se je odločalo čedalje večje število kupcev. Cene paketov sprva niso bile subvencionirane, saj ni bilo potrebe, da bi del stroškov nabave krilo podjetje, saj neposredne konkurence ni bilo. Z napovedjo sprostitve trga pa se je bilo potrebno s ponudbo približati kupcu. Sprva s pomočjo nizke cene paketov, kar pomeni subvencioniranje končne cene, potem z nudenjem dodatnih storitev, ta trenutek pa s popusti pri pogovorih. Ponudba storitev v paketu s terminalsko opremo, ki je kupcu oziroma naročniku na voljo po ugodni ceni, se je razširila na področje PSTN telefonije in na ponudbo širokopasovne internetne povezave ADSL. Končne cene paketov so subvencionirane, kar pomeni, da del nabavnih stroškov nosi podjetje samo, v zameno se naročnik veže na operaterja za določeno obdobje, od enega do dveh let. Le to predstavlja za podjetje velik finančni zalogaj. Tu vidim možnost velikih prihrankov, seveda s pravilnim postopkom nabave: planiranjem nabave, način nabave, poganjanji, planiranje materialnih potreb, sinhronizirano nabavo in točko ponovnega naročila, ki sem jih podrobneje obrazložil v svoji diplomski nalogi. Konkurenca bo skušala pridobiti tržni delež z ugodnimi in privlačnimi ponudbami paketov. Ta ponudba bo predstavljala enega glavnih stroškov podjetja. Menim, da bo potrebno iskati konkurenčne prednosti v zniževanju stroškov nabave. Telekom Slovenije je storitveno podjetje, zato so ključni dejavnik konkurenčne prednosti zaposleni sami. Stroške je potrebno znižati pri nabavi, torej s pogajanji doseči najboljše nabavne pogoje; cene, rok plačila, skladiščenje, dobava in ostale dejavnike, ki sem jih omenil v diplomskem delu.

4

Kazalo: 1. UVOD .............................................................................................................................. 5

1.1. Opredelitev področja in opis problema ............................................................... 5 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 5 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave ..................................................................... 6 1.4. Predvidene metode raziskovanja.......................................................................... 7

2. TEORETIČNA IZHODIŠČA NABAVNE FUNKCIJE .............................................. 7 2.1. Opredelitev in proces nabavne funkcije............................................................... 7 2.2. Naloge in odgovornosti nabave ............................................................................ 9 2.3. Proučevanje in odločanje v nabavi...................................................................... 10 2.4. Nabava v storitvenem podjetju ........................................................................... 12 2.5. Planiranje nabave .................................................................................................. 13 2.6. Odnosi z dobavitelji .............................................................................................. 13

2.6.1. Iskanje in izbiranje dobaviteljev.................................................................. 14 2.6.2. Ocenjevanje dobaviteljev.............................................................................. 16 2.6.3. Negovanje dobavitelja .................................................................................. 17

3. PREDSTAVITEV PODJETJA TELEKOM SLOVENIJE........................................... 18 3.1. Zgodovina podjetja ............................................................................................... 18 3.2. Strateške usmeritve in cilji podjetja .................................................................... 18 3.3. Organiziranost podjetja ........................................................................................ 19 3.4. Organiziranost nabavne funkcije ........................................................................ 20

4. PROCES NABAVE V PODJETJU .............................................................................. 21 4.1. Cilji in naloge nabavne službe............................................................................. 21 4.2. Naročanja blaga ..................................................................................................... 22

4.2.1. Pravilnik o naročanju blaga ......................................................................... 22 4.2.1.1. Predmet naročanja..................................................................................... 22 4.2.1.2. Pristojnosti za vodenje postopkov .......................................................... 22 4.2.1.3. Načini oddaje naročila .............................................................................. 23 � Javni razpis ............................................................................................................. 23 � Zbiranje ponudb .................................................................................................... 23 � Postopek s pogajanji.............................................................................................. 23 4.2.1.4. Sprejem odločitve ...................................................................................... 24 4.2.1.5. Sklenitev pogodbe oziroma podpis naročila – nabavnega naloga..... 24 4.2.1.6. Postopek naročanja ................................................................................... 25 4.2.1.7. Določitev količin in potrditev Zahteve za nabavo ............................... 26 4.2.1.8. Obveznosti strokovne komisije za vodenje postopka.......................... 27 4.2.1.9. Naročilo male vrednosti ........................................................................... 27

4.3. Planiranje materialnih potreb (MRP) ................................................................. 28 4.4. Just in time (JIT) ali sinhronizirana dobava...................................................... 32 4.5. Točka ponovnega naročila ................................................................................... 35

5. SKLEP ............................................................................................................................ 38 6. POVZETEK ................................................................................................................... 40 7. ZUSAMMENFASSUNG ............................................................................................. 41 8. SEZNAM LITERATURE............................................................................................. 42 9. SEZNAM SLIK ............................................................................................................. 43 10. VIRI ................................................................................................................................ 43

5

1. UVOD

1.1. Opredelitev področja in opis problema

Zaradi liberalizacije telekomunikacijskega trga je Telekom Slovenije že pred časom pričel s prodajo storitev v paketih (tako imenovani paketi ISDN in klasične telefonije PSTN). Velik del sredstev, ki so namenjeni nabavi, podjetje nameni nakupu terminalske opreme, ki jo po ugodni ceni ponudijo naročniku. V zameno se kupec zaveže, da bo določen čas njihov naročnik. Korist za naročnika predstavlja posebno ugodna ponudba terminalske opreme, ki bi jo sicer moral kupiti na prostem trgu, kjer je cena bistveno višja. Korist za operaterja je v tem, da si zagotovijo naročnika za določeno obdobje. Operaterji večinoma subvencionirajo terminalsko opremo, ki jo nudijo v paketih, torej krijejo del stroškov namenjenih nabavi terminalske opreme. Nabava na področju izbire dobavitelja terminalske opreme je občutljivo področje, saj je konkurenca med dobavitelji velika. Predvsem je pomembna korektnost pri postopku izbire dobavitelja in gospodarno ravnanje z zalogami. Postopek nabave oziroma organizacijska enota nabave je pomembna poslovna funkcija podjetja, tako iz stroškovnega vidika, kot tudi iz vidika pravočasnosti dobav. Vsekakor so pomembni sledeči dejavniki, ki se medsebojno tudi izključujejo: nizke nabavne cene, primerna kakovost, pravočasnost dobav, nizke zaloge, korekten izbor dobavitelja, dolgoročnost sodelovanja in podobno.

1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Namen naloge je spoznati in opisati proces nabave v podjetju Telekom Slovenije, proučil bom predvsem način naročanja, in zmanjševanje stroškov nabave terminalske opreme, ki jo omogoča sodobna programska podpora informacijskega sistema SAP / R3. Naraščajoča konkurenca na trgu ponudnikov telekomunikacijskih storitev nareka stroškovno učinkovito poslovanje. Podjetja znižujejo stroške predvsem na področju prodaje, investicij, zaposlovanja. Menim, da je na področju nabave veliko rezerv za zmanjšanje stroškov, torej doseganje boljših nabavnih pogojev. Nekatera podjetja, predvsem trgovska, se tega še kako zavedajo. Pri telekomunikacijskih podjetjih pa je to verjetno še neodkrit oz. malo izpostavljen del, ki omogoča velik prihranek. Seveda je pomembno sodelovanje z ostalimi poslovnimi funkcijami podjetja. Na področju fiksnih telekomunikacij se tržišče šele počasi in z muko odpira alternativnim operaterjem. Podjetje se na tržišču pojavlja s paketno ponudbo storitev in terminalske opreme. Oprema se subvencionira, podobno, kot to že vrsto let počno mobilni operaterji, seveda vezano na podaljšanje naročniškega razmerja. Na osnovi ugotovitev želim primerjati teoretična izhodišča s praktičnimi izkušnjami, ki sem jih spoznal pri proučevanju procesa nabave. Pri procesu nabave se lahko prihranijo finančna sredstva predvsem na podlagi načina izbire dobavitelja za katero se podjetje odloči. Na osnovi izkušenj in rezultatov raziskav lahko sklepam, da so postopki nabave v podjetju dovolj jasno opredeljeni s pravilnikom o načinu naročanja blaga, ki je kot interni dokument stopil v veljavo leta 2004.

6

Postopek nabave je utečen in ne povzroča težav. Dobavitelji se zavedajo pomembnosti podjetja, kot dolgoročnega partnerja, in se prilagajajo potrebam in specifičnim situacijam. Cilj naloge je podrobno analizirati in opisati proces nabavne funkcije v podjetju, vloga službe za nabavo in referenta, ki izvaja konkretne naloge. Vse bom skušal podkrepiti s konkretnim primerom, ker pa so podatki zaupne narave jih ne bom navajal oziroma bodo le okvirni. Želim prikazati prednosti in slabosti trenutnega procesa nabave terminalske opreme v podjetju in predlagati konkretne rešitve za izboljšanje poslovanja, predvsem zmanjšanja stroškov. Proces nabave, ki je že določen, želim analizirati in poiskati stroškovne rezerve v obstoječem načinu naročanja. Zaradi kompleksnosti nabavne funkcije v podjetju trdim, da je proces nabave sicer dodelan, vendar vidim možnost uspešnejše nabave, ki bo stroškovno bolj učinkovita in ne bo povzročala nepotrebnih zastojev pri dobavah in končno pri vročitvi opreme kupcu. Proces nabave je opredeljen v pravilniku, ki je potreben, saj se nenehno srečujemo z zlorabami in nabavami po nerazumno visokih cenah. Prav gotovo bi prišlo brez omenjenih varovalk do zlorab in neracionalne nabave opreme, katere posledice bi bile oškodovanja delničarjev delniške družbe. Globalizacija, ki je na področju telekomunikacij v širokem razmahu, zahteva, da je poslovanje podjetja usmerjeno k zniževanju obstoječih stroškov. Podjetja se zatekajo k zniževanju števila zaposlenih in znižanju stroškov v ostalih funkcijah, kot je npr. prodajna. S tem smo pri stiku s kupcem oz. naročnikom naredili korak nazaj. Trdim, da je še vedno veliko neodkritih rezerv v poslovni funkciji nabave, ki še niso dovolj raziskane. V podjetju Telekom Slovenije je, po mojem mnenju, precej rezerv v optimiranju nabav terminalske opreme v kombinaciji s sodobnimi informacijskim rešitvam, ki jih nudi informacijski sistem SAP / R3.

1.3. Predpostavke in omejitve raziskave

Liberalizacija trga telekomunikacijskih storitev se hitro odvija. Ponudniki lahko, praktično brez ovir, ponudijo vse telekomunikacijske rešitve. S tem vplivajo na višje zahteve porabnikov, predvsem po nižjih cenah in še kakovostnejši ponudbi storitev. Trg se temeljito spreminja. Predpostavljam, da Telekom Slovenije že ima sorazmerno visoko raven ponudbe, zato bo še toliko težje iskati možnosti za stopnjevanje uspešnosti. Menim, da gre iskati rezerve v nabavi oz. postopku nabave. Tu gre iskati možnosti prihrankov pri stroških. Podjetje si z nepravilnim pristopom lahko zapre vrata pri dobaviteljih, z neustrezno in nepravočasno nabavo pa pri kupcu. Pri svojem diplomskem delu se bom omejil na postopek procesa nabave in ustrezno izkoriščanja možnosti informacijske podpore ter sodelovanja s različnimi poslovnimi funkcijami znotraj podjetja. Omejena je le na del nabavne funkcije.

7

Kot omejitev smatram še nezadostne izkušnje pri delu v nabavi in delno zaupnim podatkom, zato so nekateri podatki le ocena za prikaz nekaterih izračunov.

1.4. Predvidene metode raziskovanja

Pri diplomskem delu gre za poslovno, mikroekonomsko raziskavo statičnega značaja, v kateri bom obravnaval postopek nabave, izbor najustreznejšega ponudnika in izkoriščanja informacijske podpore za pravilno in pravočasno naročanje. Pristop k raziskovanju bo deskriptiven in analitičen. V okviru deskriptivnega pristopa bom uporabil metodo deskripcije, metodo kompilacije, metodo primerjave in metodo klasifikacije. Z metodo kompilacije bom povzel sklepe in stališča omenjenih avtorjev, s katerimi si bom skušal pomagati pri razumevanju problema ter iskanju primernih rešitev. Teoretična izhodišča, ki jo bom pridobil iz izbranih virov, bodo koristila pri ugotavljanju dejanskih stanj v podjetju in mi bodo v pomoč pri iskanju pomanjkljivosti ter končnih rešitev. Pri analitičnem pristopu pa bom uporabil metode analize in sinteze. 2. TEORETIČNA IZHODIŠČA NABAVNE FUNKCIJE

2.1. Opredelitev in proces nabavne funkcije

Nabava pomeni »pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po najugodnejših pogojih pri zunanjih virih«. Po tej definiciji nabavna funkcija zajema odgovornost za opravila, katerih namen je (Weele 1998, 29-30):

• Opredelitev specifikacije (zahtevane količine in kakovosti) za material in storitve, ki jih je treba kupiti;

• Izbira najpomembnejšega dobavitelja; • Priprava na pogajanja z dobaviteljem za sklenitev posla in njihova izvedba; • Naročanje pri izbranem dobavitelju; • Spremljanje in kontrola izpolnitve naročila (odpreme pri dobavitelju); • Kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave (reklamacije, ažuriranje

evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja). V posameznih stopnjah nabavnih postopkov je nujno sodelovanje zaposlenih v nabavi z zaposlenimi v ostalih oddelkih podjetja. Zaradi tega je izrednega pomena usklajeno delovanje in na drugi strani usklajenost ciljev vseh posameznih oddelkov podjetja in podjetja kot celote (Završnik 1996, 56-57)

8

Tabela 1: Postopki pri nabavi

Vir: Potočnik 2004, 168

Preučevanje povpraševanja Najava

potrebe

KUPEC DOBAVITELJ

Naročilo

Preučitev ponudbe

Ponudba

POGAJANJE

SKLENITEV POGODBE

Morebitna prekinitev

Obdelava naročila

Prevzem materiala

Morebitna reklamacija

Izpolnitev naročila

Rešitev reklamacije

Plačilo Račun Morebitna izterjava

9

2.2. Naloge in odgovornosti nabave Temeljna naloga nabave je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom, trgovskim blagom in osnovnimi sredstvi. Za poslovni uspeh podjetja pa ni pomembno le, da razpolaga s primerno količino materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na voljo. Nabavo pojmujemo lahko v ožjem ali širšem pomenu. V ožjem pomenu je nabava nakup določene količine po dogovorjeni ceni. V širšem pomenu obsega nabava ob samem nakupu še (Potočnik 2004, 23-29):

• Raziskavo nabavnega trga • Planiranje nabave • Oblikovanje nabavne politike in strategij • Količinski in vrednostni prevzem • Skladiščenje in analiza poslov

Za nabavno funkcijo v vsakem podjetju so značilne naslednje odgovornosti (Weele 1998, 125-126):

• Prispevek h kontinuiteti osnovnih dejavnosti podjetja. Osnovna naloga nabave je, da priskrbi material in storitve, na način, ki omogoča nemoteno opravljanje primarnih dejavnosti podjetja. Učinkovita nabava torej zahteva jasno opredeljen položaj odjemalca in storitve nabavnega oddelka.

• Nadzorovanje in zmanjšanje stroškov nabave. Nabavni referenti lahko prispevajo k znižanju stroškov z ukrepi za znižanje neposrednih materialnih stroškov, in sicer s pritiskom na dobavitelje, aktivno raziskavo trga dobaviteljev, zamenjavo dobavitelja itd. Lahko tudi zmanjšajo stroške, ki so morda vgrajeni v materialno poslovanje, npr. varnostne zaloge, vhodna kontrola, kontrola kakovosti, spremljanje izpolnitve naročila na terenu itd. Upoštevajo dejstvo, da v povprečju 60 odstotkov proizvodne vrednosti proizvodnih podjetij pomeni nabavljen material, je prispevek nabave očitno zelo pomembna.

• Zmanjšanje strateškega tveganja podjetja pri dobavi na nabavnih trgih. Če je le mogoče, naj bi si vodstvo podjetja prizadevalo porazdeliti svoje nabavne potrebe med različne dobavitelje, saj bi tako zavarovalo dolgoročne nabavne potrebe.

• Prispevek k inovacijam izdelkov in izdelavnega procesa. Dobavitelji so pogosto vir novih materialov in proizvodnih tehnologij.

• Zunanja predstavitev podjetja. Podobo podjetja delno določa tudi njegova nabavna politika in njeno izvajanje v praksi. Pošten odnos do dobaviteljev lahko pripomore k temu, da se podjetje izkaže kot privlačen poslovni partner.

10

Nabavna opravila razvrščamo sistematično v štiri skupine (Potočnik 1996, 8-9): • Pripravljalna opravila

o Raziskava nabavnega trga o Planiranje nabave o Oblikovanje nabavne politike

• Opravila , povezana z izvršitvijo nabave o Iskanje ponudb o Analiza ponudb, izdelava nabavne kalkulacije in izbira dobaviteljev,

dogovarjanje in sklepanje nabavnih poslov o Naročanje o Prevzemanje

• Kontrola in plačilo o Kontrola materiala o Kontrola faktur dobavitelja o Reklamacije o Plačilo faktur

• Nabavna evidenca in analiza o Evidenca naročil o Evidenca dobaviteljev o Evidenca nabavnih cen o Evidenca materialov o Evidenca reklamacij o Analiza nabavnega poslovanja

2.3. Proučevanje in odločanje v nabavi

Proučevanje nabavnega trga izvajamo z različnimi metodami zbiranja, obdelave in analize podatkov najpogosteje (Potočnik 1996, 29):

• Z metodo opazovanja tržnih premikov za tiste vrste materiala, ki predstavlja največjo vrednost nabave. Ta metoda je v veliki meri subjektivna zaradi osebnega ocenjevanja posameznih tržnih pojavov

• Z metodo intervjuja, ki omogoča, da v razgovorih z dobavitelji dobimo splošen vtis o situaciji na nabavnem trgu. Razumljivo je, da tudi pri tej metodi prevladujejo subjektivni vplivi

• Z metodo anketiranja, ki je bolj objektivna kot prej omenjeni metodi proučevanja nabavnega trga. Objektivnost anketiranja je odvisna od pripravljenosti anketirancev – dobaviteljev na sodelovanje.

11

V enoti za odločanje o nabavi razlikujemo različne vloge posameznikov (Weele 1998, 63-64):

• Uporabniki so osebe, ki material uporabljajo pri delu. Uporabnikovo mnenje je pomembno pri opredelitvi specifikacije in izbiri materiala.

• Vplivneži na izid nabavnega procesa lahko vplivajo z izzvanim ali neizzvanim nasvetom.

• Kupci oziroma nabavni referenti. V velikih podjetjih se ponavadi ravno nabavni referenti pogajajo z dobaviteljem o plačilnih pogojih in dobavnih rokih ter naročilih materiala.

• Odločevalci so strokovnjaki, ki dejansko odločajo o izbiri dobavitelja. • Pazniki so osebe, ki nadzorujejo pretok informacij od dobavitelja do drugih

članov enote za odločanje o nabavi in obratno. Včasih ima vlogo paznika tajnica tehničnega direktorja, ki ima pogled nad stiki z določenimi dobavitelji, drugič pa nabavni referent, ker ima moč, da odloča o posredovanju določene dokumentacije o dobavitelju v podjetju.

Odločanje o nabavnem poslovanju je jedro nabavne politike in se nanaša na (Potočnik 1996, 37-38):

• Kakovost materiala • Količino materiala • Ceno materiala • Roke dobave • Pogoje in način plačila • Dostavo materiala • Nabavne vire in poti • Nabavne stroške • Recipročno nabavo • Nakup, proizvodnjo ali najem

Tabela 2: Odločevalci in njihove vloge v enoti za odločanje o nabavi

Uporabnik Vplivnež Kupec oz. nabavni referent Odločevalec Paznik

Opredelitev potreb * *

Sestavljanje specifikacij in časovna razporeditev nabave

* * * *

Opredelitev nakupnih možnosti

* * * *

Ocenjevanje različnih nakupnih možnosti

* * *

Izbira dobaviteljev * * * * Vir: Weele 1998 po Webster in Wind 1972, 80

12

Nabava lahko vpliva na dohodek direktno ali indirektno. Direkten vpliv lahko izmerimo in tako ugotovimo ali negativno vpliva na rezultat poslovanja. Indirektni vpliv nabave, kateremu se posveča premalo pozornosti, se odraža , ko ni poskrbljeno za pravočasno oskrbo s potrebnimi materiali ali storitvami, ko ne ustreza kakovost, količina ali asortima materialov ali kadar višina zalog materiala bistveno odstopa od optimalnih količin (Ferišak, Vilim in Stihović 1989, 30). Raziskava nabavnega trga je pogosto manj sistematična in bolj subjektivna, čeprav so njeni temeljni cilji (Potočnik 1996, 21):

• Ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na nabavne stroške in s tem posredno na konkurenčnost podjetja

• Spoznati dejavnike, ki vplivajo na organizacijo nabavne službe in s tem na njeno poslovno učinkovitost

• Določiti možne oblike vzpostavljanja poslovnih stikov s ponudniki materiala zaradi politično-gospodarskih sprememb v državi dobavitelja

• Hitro ukrepanje in preusmeritev na druge dobavitelje, če sedanji dobavitelji zaidejo v težave zaradi slabega vodenja svojih podjetij

2.4. Nabava v storitvenem podjetju

Razmerje med vrednostjo nabave in prodaje je v primerjavi s proizvodnimi podjetji precej nizko. Največje izdatkovne postavke za izdelke in storitve so (Weele 1998, 372):

• Informacijska tehnologija in računalniška oprema • Pospeševanje prodaje in oglaševanje • Zgradbe in tehnično vzdrževanje • Pisarniška oprema in porabniški material • Storitve (delo za določen čas, čiščenje, kurirska služba, najem osebnih

avtomobilov in tovornjakov…) • Tiskovine in različne vrste papirja

Poleg navedenih postavk porabijo nekatera storitvena podjetja precej sredstev za investicijske namene, kot je na primer specializirana oprema. Storitvena podjetja po definiciji nimajo proizvodnega procesa, v katerem se vložki fizično spreminjajo v izdelke, zato nabave za temeljni proces skoraj ni. Na podlagi te analize lahko opazimo še naslednje (Weele 1998, 373):

• Ker je razmerje med vrednostjo nabave in prodaje nizko, vprašanje za notranje porabnike ni toliko pomembno. Zavedajo se, da je pomembneje, da dobavitelji pravočasno dobavijo pravilno količino, kot da bi izsilili najnižjo ceno. Kakor hitro so notranji porabniki z dobavitelji zadovoljni, postopno zanemarijo konkurenčne ponudbe, dobaviteljem pa pogosto omogočajo komercialno taktiziranje.

13

• Zaradi specifičnosti večine naložb (informacijska tehnologija, programska oprema, zgradbe) ima uporabnik odločilno vlogo pri sprejemanju odločitev (razvijanje specifikacij, izbira dobavitelja, pogajanja). Pri tem pa je najbolje, da prepusti administrativna opravila nabavnemu oddelku. Takšne okoliščine nastanejo, kadar nabava ni dovolj usposobljena za določeno specializirano področje, da bi bila lahko notranjim porabnikom koristen partner. Zato se med notranjimi porabniki in dobavitelji razvijajo trdna razmerja, ki jih je težko spremeniti.

• Nabavni oddelek se zato osredotoči na to, kar je ostalo; na splošne, vsakdanje in poceni storitve, ki jih naroča po stalnih nabavnih poteh pri tradicionalnih nabavnih virih.

To nas navaja k razmišljanju, da obstajajo v večini storitvenih podjetij verjetno izjemne možnosti za izboljšanje nabave. Jasno naj bo, da izboljšanje strokovnosti v nabavi ni enostavna stvar (Weele 1998, 374).

2.5. Planiranje nabave Planiranje pomeni sistematično, v prihodnost usmerjeno razmišljanje in potrditev ciljev, ukrepov in resursov za bodoče doseganje ciljev (Wild 1974, 13). Objekti planiranja so torej cilji, ukrepi in resursi; glavne aktivnosti planiranja so sestavljene iz premišljanja (analize) in izbire. Tipične značilnosti planiranja so usmerjenost v prihodnost, usmerjenost v cilje (še posebej pri planiranju ukrepov in resursov) in sistematično ukrepanje. Izhodiščna točka procesa planiranja je v ustvarjanju cilja in spoznanje o problemu izbire (Berndt 1992, 5).

2.6. Odnosi z dobavitelji Nabava mora biti veliko agresivnejša in ne sme čakati, da dobavitelji pridejo sami do njih. V večini slovenskih podjetij, smo izvedeli, da nabava pride v stik z novimi dobavitelji največkrat na sejmih (Hočevar, Jaklič 1999, 142). Prihodnost nabave je v iskanju dobaviteljev in poslovanju s pomočjo računalnika. Čeprav je negovanje odnosa z dobaviteljem zasidran, kot domena človeških medsebojnih odnosov, se zdi, da postaja izbor in ocena dobavitelja naloga, katera je namenjena računalniku. Napredek v elektronskem poslovanju na tem področju nenehno odpira nova obzorja. Negovanje odnosov med poslovnimi partnerji, torej ljudmi, bo toliko časa kljuboval izključnemu poslovanju s pomočjo računalnika, čim intenzivnejši marketinški pristop bo imela nabava (Kern 1991, 104).

14

2.6.1. Iskanje in izbiranje dobaviteljev Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Najboljši dobavitelj je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, ki jih dobavlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati željam kupcev, ima dostopne oziroma konkurenčne cene, ima izdelke in storitve, ki vsebujejo določene standarde, dobro logistično podporo, je sposoben hitro ter zavzeto odpravljati morebitne napake in podobno. Nabava pa je v podjetju tista, ki s svojimi internimi ocenjevalnimi vzorci, z vprašalniki in obiski pri dobaviteljih izloči slabe in izbere dobre kakovostne dobavitelje (Završnik 2004, 53). Dvom o tem, ali smo dejansko izbrali najboljšega dobavitelja, ostaja, dokler z vrednostno analizo ne ovrednotimo dejansko ceno. Poklicnemu kupcu se ne more zgoditi nič hujšega, kot to, da je kupil predrago. Po mednarodnih raziskavah se znižanje cene v povprečju giblje med 10 in 40 % od prvotno zahtevane cene (Kern 1991, 107). Pri izbiri dobaviteljev nabava ne vpliva samo na odločitve, ki vplivajo na ekonomski uspeh podjetja, ampak tudi na preživetje dobaviteljev in učinkovitost celotnega gospodarstva. Nabavne odločitve neposredno vplivajo na finančno stanje podjetja in končno ekonomsko blaginjo zaposlenih in njihovih družin. Izbira dobaviteljev vpliva tako na podjetja, ki kupujejo, kot tudi na tista, ki prodajajo, saj so podjetja deloma odvisna od kakovosti dobavljenih materialov in zanesljivosti dobaviteljev, prav tako pa so dobavitelji v veliki meri odvisni od menjave s kupci. Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je zlasti odvisna uspešnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire (Završnik 2004, 54). Celotni nabavni postopek se nanaša na tri različne situacije (Završnik 2004, 55-56):

• Neposredna ponovna nabava (ponavljajoče nabavljanje podobnih postavk pri istem dobavitelju)

• Dopolnjena ponovna nabava (nabava je nekako spremenjena, na primer veljavna je izboljšana specifikacija)

• Nova nabava (glede določene postavke, ki je predmet nabave, ni še nobenega nabavnega izkustva)

15

Tabela 3: Izbiranje novega dobavitelja Viri informacij o dobaviteljih Objavljeni viri Notranji viri Osebni stiki Mednarodni viri

↓

Seznam kandidatov

↓

Oblikovanje meril izbire

↓

Informacije iz tržnih raziskav → Preliminarni izbor →→ Izločanje

nekvalificiranih kandidatov

↓

Določanje kvalificiranih kandidatov

Vprašalniki ↓

Finančne informacije Podrobna analiza → Zavrnjeni

dobavitelji

↓ Obiski dobavitelja

→ ↓ ↓

Izbrani dobavitelji Nepotrjeni dobavitelji

↓

Potrjen seznam dobaviteljev

Vir: Završnik 2004, 56.

16

2.6.2. Ocenjevanje dobaviteljev Ocenjevanje dobaviteljev pomeni načrtno zbiranje informacij za izbor novih in kontrolo obstoječih dobaviteljev. V veliko podjetjih izbor dobaviteljev še vedno poteka na osnovi subjektivnih ocen, nekatera podjetja pa so s ciljem doseči optimalno strukturo dobaviteljev že uvedla formalne sisteme ocenjevanja izbranih meril (Završnik 2004, 109):

• Neformalno (subjektivno) vrednotenje, vključuje neformalne ocene in subjektivna mnenja na podlagi osebnih stikov med kupcem in dobaviteljem; pogovori med kupcem in dobaviteljem so poluradna oblika vrednotenja dobaviteljev, ki prek medsebojnega postavljanja vprašanj in odgovorov zagotavlja osnovne podatke o podjetju dobavitelja, dosežki v preteklosti in načrtih za prihodnost

• Formalno (objektivno) vrednotenje, ki je natančnejše in objektivnejše od prejšnjega načina ocenjevanja; za objektivno presojo izdelamo razpredelnice, s katerimi sistematično primerjamo in ocenjujemo podatke o količini, ceni, kakovosti, dobavnih rokih, plačilnih pogojih, storitvah ipd.; večina sodobnih sistemov ocenjevanja dobaviteljev je računalniško podprtih

Tabela 4: Primer vprašalnika pri uporabi subjektivne metode

Na lestvici od 1 do 10 ocenite dobavitelja na naslednjih področjih

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Ali material ustreza vašim zahtevam? 2. Ali dobavitelj zagotavlja ustrezno raven storitvenih aktivnosti?

3. Ali prodajalec odgovarja na telefonske klice?

4. Ali so dobaviteljevi računi pravilni? Vir: Završnik 2004, 117

Ocenjevanje dobaviteljev poteka na štirih različnih ravneh (Potočnik 2004, 202):

• Raven materiala. Vhodna kontrola in kontrola kakovosti dobavljenega materiala, ki ju opravimo, pokažeta, koliko dobaviteljev material ustreza zahtevam glede kakovosti.

• Procesna raven. Če sproti nadzorujemo izdelane postopke, dosežemo, da material ustreza standardom kakovosti ali dogovorjenim specifikacijam.

• Raven sistema zagotavljanja kakovosti. Predmet odjemalčevega preverjanja niso samo tehnološki postopki in navodila, temveč tudi dobaviteljeva organizacija kakovosti.

• Raven podjetja. To je najvišja raven preverjanja. Pri tem načinu upoštevamo boniteto in finančne vidike, želimo pa tudi ugotoviti usposobljenost dobaviteljevega vodstva

17

Tabela 5: Ocenjevalni list za dobavitelje

Dobavitelj:

KRITERIJ odlično 5 prav dobro 4 dobro 3 slabo 2 zanič 1 utež Skupaj 1. tehnična zmogljivost 2. finančna moč 3. kakovost 4. fleksibilnost 5. dobiček 6. odnosi z delavci 7. kapacitete 8. sposobnost managementa 9. poprodajne storitve 10. oddaljenost

11. odnos do okolja

Skupaj Vir: Kavčič, 2000, str. 285

2.6.3. Negovanje dobavitelja Negovanje dobavitelja je marketinška naloga, katera mora biti enakovredna negi prodaje. Cilj marketinško usmerjenega nakupa naj bo nabava »rešitve problema« in ne zgolj nabava materiala. Dober poklicni kupec mora prav tako imeti sposobnost vživeti se v vlogo prodajalca in predvideti, kakšna so pričakovanja prodajalca oz. dobavitelja. Tako bo izpolnjen pogoj, da bo ravnal primerno v odnosu do dobavitelja. Negovanje dobavitelja je zaradi omejenih zmožnosti , lahko le selektivna. S pomočjo ABC analize izberemo dobavitelje ključnega materiala, katerim lahko naklonimo posebno pozornost (Kern 1991, 125).

18

3. PREDSTAVITEV PODJETJA TELEKOM SLOVENIJE

3.1. Zgodovina podjetja Delniška družba Telekom Slovenije je nastala leta 1994, kot eden izmed dedičev, skupaj s Pošto Slovenije, bivše skupne poslovne organizacije PTT Slovenije, takrat še PTT podjetje. Prvotno je imelo podjetje le eno hčerinsko družbo in sicer mobilnega operaterja Mobitel , potem je ustanovila hčerinsko podjetje na področju internetnih storitev SiOL, lansko leto pa hčerinsko podjetje za gradnjo in vzdrževanje objektov in telekomunikacijskega kabelskega omrežja GVO, letos pa je bil kupljen sistemski integrator Avtenta.si. Vsa hčerinska podjetja so v 100 % lasti Telekoma Slovenije.

3.2. Strateške usmeritve in cilji podjetja

Med ključnimi usmeritvami ostaja širitev poslovanja na tuje trge, krepitev sinergij v Skupini Telekom Slovenije, partnersko povezovanje za obogatitev ponudbe in povečevanje družbene vloge in ugleda družbe. Telekom Slovenije, namerava samostojno, z lastniškimi deleži v izbranih telekomunikacijskih podjetjih in v sodelovanju z alternativnimi operaterji povečevati svoj strateški pomen na področju jugovzhodne Evrope. Strateški cilj Telekoma Slovenije, je postati eden od treh vodilnih ponudnikov v regiji.

Ena ključnih priložnosti za rast Telekoma Slovenije, v prihodnje je v oblikovanju celovitih poslovnih rešitev za svoje poslovne uporabnike. Svoje znanje na področju telekomunikacijskih storitev, IT storitev ter storitev SLA (Service Level Agreement) želi Telekom Slovenije, ponuditi v obliki kompleksnih infrastrukturnih in aplikativnih storitev, kar predstavlja za uporabnike odločilen korak k zagotavljanju večje konkurenčnosti njihovega delovanja. Storitve sistemske integracije bodo prav tako pozitivno vplivale na kakovost vstopanja na tuje trge in regionalno širitev Telekoma Slovenije.

Na vse bolj konkurenčnem slovenskem trgu elektronskih komunikacij bo za nadaljnje uspešno poslovanje ključno poznavanje segmentov uporabnikov in njihovih potreb. Nadaljnja liberalizacija bo v letu 2006 vplivala na zmanjševanje tržnega deleža Telekoma Slovenije. Družba bo zato svoj položaj utrjevala predvsem s strateškimi aktivnostmi na segmentih novih storitev, tehnološki platformi in sodobni organiziranosti

Z uvajanjem novih storitev, posodabljanju tehnološke platforme in organizacijskimi ukrepi bo delovanje družbe tudi v prihodnje usmerjeno v povečevanje njene vrednosti in k doseganju sprejetih poslovnih ciljev (http://www.telekom.si/index.php?page=17802,127,2,0,0,0).

19

3.3. Organiziranost podjetja Podjetje je delniška družba organizirana v tri stebre, ki jih pokrivajo za to pristojni člani uprave, in sicer:

• Poslovno področje OMREŽJE IN INFORMATIKA • Poslovno področje STORITVE • Poslovno področje PODPORA

Tabela 6: Organizacijska shema Telekom Slovenije (december 2005)

Vir: Intranet, Telekom Slovenije 2005 Podjetje deluje v okviru dveh regionalnih storitvenih enot in sedeža družbe. Za panogo je značilno, da se odpira trgu in raznovrstnim alternativnim ponudnikom telekomunikacijskih storitev. V podjetju dajejo velik poudarek uvajanju novih tehnologij in storitev, kot so ISDN (Integrated service digital network), PSTN, CTX (Centrex), ADSL in podatkovna omrežja. Hiter razvoj tehnologije, predvsem pa digitalizacija prenosa podatkov, je povzročila hiter razvoj storitev ADSL in ISDN. Pri tehnologiji ISDN gre za možnost sočasne uporabe dveh terminalskih naprav (npr. dveh telefonov, telefona in računalnika, telefona in telefaksa), priključenih na eno telefonsko linijo. V primerjavi s klasično linijo PSTN, ISDN odlikuje tudi višja hitrost, kakovost in zmogljivost prenosa govora in podatkov, hitra vzpostavitev zveze in možnost številnih dopolnilnih storitev. Trenutno pa so vse moči usmerjene v zagotavljanju in trženju širokopasovnega dostopa ADSL. Prav na tem področju je prisotnost alternativnih ponudnikov storitve ADSL zelo močna. Praktično vsi uporabljajo omrežje Telekoma Slovenije, ki zagotavlja povezavo prek svojega omrežja. Hčerinsko podjetje SiOL je usmerilo vse svoje moči v intenzivno ponudbo storitve ADSL.

20

ISDN se je v Sloveniji začel tržiti leta 1995 kot telefonski priključek, ki se je lahko zgradil na obstoječem telefonskem omrežju vendar pa je potreboval posebno terminalsko opremo, ki so ga v obliki posebnih paketov tudi ponudili kupcu. S prodajo ISDN priključkov ob sklenitvi novega oz. nadgradnji obstoječega priključka je podjetje začelo tudi z nabavo, prodajo in montažo ISDN komponent. ISDN komponente je bilo potrebno naročiti in dobaviti v skladu s prodajo, montažo in dobavnimi roki. Tabela 7: Ponudba terminalske opreme v paketu ISDN

Vir: spletna stran www.telekom.si

3.4. Organiziranost nabavne funkcije Nabavna funkcija je v podjetju organizirana v sklopu poslovnega področja PODPORA in sicer v okviru Sektorja za ekonomiko in finance. Organizirana je kot služba za nabavo in logistiko. Shema organizacije nam pokaže, da je funkcija nabave v nekem smislu podcenjena. Predvsem gre to opaziti, če primerjamo nabavo s funkcijo prodaje, ki je organizirana, kot sektor. Služba je razdeljena v nabavo in logistiko. Nabava je centralizirana in vodena iz sedeža družbe, logistika je prav tako vodena iz sedeža vendar ima centralno skladišče v Ljubljani, glavno skladišče za regionalno storitveno enoto v Mariboru in območna skladišča.

21

Služba za nabavo in logistiko veliko pristojnosti za nabavo terminalske opreme prepušča Sektorju za prodajo, ki testira in izbere terminalsko opremo, ki jo nudijo kupcem v tako imenovanih ISDN paketih. Prodaja kreira zahtevek za nabavo, kateri je osnova za nabavo potrebne oz. načrtovane terminalske opreme. Dolžna je skrbeti za optimalne zaloge tekoče razknjiževanje opreme v informacijskem sistemu SAP / R3, kateri je osnova za primerno vodenje stanja zalog. 4. PROCES NABAVE V PODJETJU

4.1. Cilji in naloge nabavne službe Cilji službe:

• racionalna izbira nabavnih virov

• navezovanje odnosov s strateškimi dobavitelji

• pravočasna oskrba z materialom in blagom na osnovi planiranih potreb

• skrb za optimalni nivo zalog

• optimizacija logistične podpore. Naloge službe:

• planiranje potreb po repromaterialu, rezervnih delih, drobnem inventarju, osebni varovalni opremi, terminalski opremi, drugi opremi in storitvah skupaj z ostalimi področji v družbi in določenimi hčerinskimi družbami

• izvajanje nabavnih postopkov v skladu s Pravilnikom o načinu naročanja blaga, gradenj in storitev na osnovi letnih planov priprava letnih krovnih pogodb

• operativna izvedba nabave repromateriala, rezervnih delov, drobnega inventarja, osebnih varovalnih sredstev, storitev, pisarniškega in ostalega potrošnega materiala

• operativna izvedba nabave standardne in nadstandardne terminalske opreme in ostalih naprav

• operativna izvedba nabave osnovnih sredstev, kot so biro oprema, transportna sredstva, pohištvo, orodja, inštrumenti in strojna in programska računalniška oprema

• izvajanje nabavnega marketinga • izvajanje nabavno, skladiščne in logistične funkcije za določene hčerinske

družbe • prevzemi, skladiščenje, distribucija in izdaja skladiščno vrednotenega

materiala in izdelkov za nadaljnjo prodajo • izbira optimalnih logističnih poti • pravočasna distribucija materiala do končnih uporabnikov • racionalno upravljanje zalog • vodenje evidenc osebne zadolžitve za drobni inventar in osebno varovalno

opremo • kvartalna priprava osnov za prodajni cenik

22

• priprava osnov za medletne odpise materiala in drobnega inventarja • sodelovanje pri pripravi in izvedbi rednega letnega popisa materiala na zalogi

in drobnega inventarja v uporabi • izdelava analiz in poročil o stanju in gibanju zalog materiala in trgovskega

blaga • priprava osnov za zaračunavanje materiala določenim hčerinskim firmam • upravljanje z bazo šifranta dobaviteljev v informacijskem sistemu SAP / R3 • upravljanje z bazo šifranta materialov v informacijskem sistemu SAP / R3 • priprava operativnih navodil za delo v SAP / R3-u

4.2. Naročanja blaga

V podjetju se daje velik poudarek prodaji terminalske opreme ob sklenitvi naročniškega razmerja tako za ISDN kot PSTN naročnike. Zaradi tega je ključnega pomena tudi organizacija nabave in logistike. Brez tesnega sodelovanja prodajne in nabavne službe bi prihajalo do stalnih zastojev pri nabavi in montaži. V podjetju so zato že uveljavljeni delovni procesi, ki omogočajo točno določen postopek nabave in logistike.

4.2.1. Pravilnik o naročanju blaga

Uprava Telekoma Slovenije je za pregledno in kakovostno naročanje, maja leta 2004 sprejela »Pravilnik o načinu naročanja blaga, gradenj in storitev«, ki določa postopke naročanja. Pri opisu pravilnika se bom omejil izključno na področje nabave terminalske opreme in kriterijev za nabavo drugih sredstev ne bom navajal.

4.2.1.1. Predmet naročanja Blago z možnostjo nakupa ali brez te možnosti ali nakup na obroke; naročilo blaga lahko vsebuje tudi naročilo storitve, če je storitev nujno vezana na dobavo blaga, kot na primer montaža, prevoz, zavarovanje ali druge storitve na lokaciji, ki jo določi naročnik,

4.2.1.2. Pristojnosti za vodenje postopkov Poslovno področje Podpora, Sektor za ekonomiko in finance, Služba za nabavo in logistiko, vodi postopke naročanja za:

• terminalsko opremo, kot je standardna, nadstandardna oprema, PCM, uporabniški terminali in ostale naprave, kot so omrežni zaključki in modemi

• blago za nadaljnjo prodajo - skladiščni vrednoten material • drobni inventar, rezervni deli - skladiščni vrednoten material, • promocijski material, poslovna in novoletna darila, …

V Službi za nabavo in logistiko se vrši operativno spremljanje realizacije pogodb, ter spremljanje pogodb, katerih predmet je redno vzdrževanje tk omrežja in odprava napak.

23

4.2.1.3. Načini oddaje naročila

Javni razpis Postopek javnega razpisa se izvede v skladu z zahtevami razpisne dokumentacije, ki se postavijo za posamezno oddajo naročila. Poznamo:

• odprti postopek • omejeni postopek

Zbiranje ponudb

V postopku zbiranja ponudb je potrebno pridobiti najmanj tri konkurenčne ponudbe. Povabilo k ponudbi mora vsebovati naslednje bistvene elemente:

• vrsto blaga, gradenj ali storitev (tehnični pogoji, specifikacija del oz. storitev in ostali podatki za presojo)

• količino, • dobavni rok, • kraj in dinamiko dobav, • plačilne pogoje, • finančno zavarovanje po potrebi.

Pred izborom najugodnejšega ponudnika se lahko opravi postopek s pogajanji

Postopek s pogajanji Na osnovi pridobljene pisne ponudbe lahko naročnik izvede postopek s pogajanji. Naročnik odda naročilo po postopku s pogajanji:

• če v odprtem ali omejenem postopku ne pridobi nobene ponudbe ali so ponudbe neprimerne,

• če je zaradi poslovnih interesov družbe bolj ugodno skleniti neposredno pogodbo z enim ali več poslovnimi partnerji,

• če lahko zaradi objektivnih razlogov ali iz razlogov, ki so povezani z varovanjem izključnih pravic, naročilo izpolni le določen dobavitelj, izvajalec del ali storitev,

• ko gre za naročilo blaga pri dodatnih nabavah prvotnega dobavitelja, ki so namenjena za delno nadomestilo izdelkov, materiala ali inštalacij ali kot povečanje obsega obstoječih izdelkov, materiala ali inštalacij in bi zamenjava dobavitelja ali izvajalca storitev prisilila naročnika, da nabavi material, ki ima drugačne tehnične lastnosti, to pa bi povzročilo neskladnost ali nesorazmerne tehnične težave med obratovanjem in vzdrževanjem,

• za nabave, ko se nabavlja blago zaradi ugodne priložnosti, ki traja zelo kratek čas in je cena bistveno nižja od tržne cene.

• kot nadaljevanje postopka javnega razpisa ali zbiranja ponudb v primeru, ko naročnik ugotovi, da je to smotrno.

24

V primeru, da pogoje naročila izpolni več ponudnikov, se izvede postopek s pogajanji z najmanj dvema najugodnejšima ponudnikoma. V kolikor obstaja samo en ponudnik, se postopek pogajanj opravi z njim.

4.2.1.4. Sprejem odločitve Strokovna komisija za vodenje postopka mora sestaviti pisno poročilo o vsakem oddanem naročilu. Pisno poročilo mora vsebovati najmanj naslednje podatke:

a. ime in naslov naročnika, b. predmet in vrednost naročila, c. imena zavrnjenih ponudnikov in razloge za njihovo zavrnitev, d. ime uspešnega ponudnika in razloge za izbiro njegove ponudbe; če je

ponudnik navedel, da bo naročilo izvedel s pomočjo podizvajalcev, tudi vsak del izvedbe naročila, ki ga bo izvedel podizvajalec,

e. pri postopkih izbire izvajalca s pogajanji, okoliščine, ki opravičujejo uporabo postopka s pogajanji.

Pristojni sektor oz. služba, preveri pravilnost postopka in posreduje predlog o izboru in predlog sprejema v podpis pristojnemu članu Uprave. Na podlagi sprejete odločitve se izbranega ponudnika obvesti, da je bil izbran kot najugodnejši in se ga pozove k podpisu pogodbe, vse ostale ponudnike pa obvesti, da niso bili izbrani.

4.2.1.5. Sklenitev pogodbe oziroma podpis naročila – nabavnega naloga Blago se naroča z naročilom - nabavnim nalogom, ki je kreiran v sistemu SAP / R3 ali s pogodbo. Pogodbo oz. naročilo – nabavni nalog na podlagi sprejete odločitve podpiše član Uprave. Za pripravo pogodbe odgovarja direktor sektorja oz. vodja službe, ki je pristojen za vodenje postopkov naročanja po tem pravilniku. Določi tudi skrbnika pogodbe, ki skrbi za pravočasno in popolno izvajanje pogodbenih določil.

25

Tabela 8: Dobava pogodbeno določene količine

Vir: SAP 2005

4.2.1.6. Postopek naročanja Tvorci potreb po blagu so vsi porabniki blaga, gradenj ali storitev znotraj družbe. Podlaga za naročanje blaga, gradenj ali storitev je poslovni načrt. Vsa naročila morajo biti usklajena s planskimi postavkami, letne zahteve po blagu morajo biti unificirane in standardizirane, za kar je zadolžen pripravljalec zahteve za nabavo oz. zahteve za aktiviranje projekta. Zahteva za nabavo vsebuje vse bistvene elemente, ki so osnova za uspešno izvedbo postopka nabave:

• podatke o tvorcu zahteve • predmet naročila z natančnim opisom, • orientacijsko vrednost naročila kot jo naročnik ocenjuje in pričakuje v

ponudbah, • navedbo planske postavke, • preostanek razpoložljivih sredstev, • navedbo indiciranega dobavitelja oz. izvajalca, • okvirne datume dobave oz. terminska opredelitev izvedbe gradnje in storitev, • imenovanje člana strokovne komisije, ki v postopku sodeluje s tehničnega

vidika, • obrazložitev namena nabave oz. aktiviranje objekta • tehnične specifikacije ter druge podatke, ki so potrebni za celovito presojo. Če

so potrebni, morajo biti priloženi zahtevi za nabavo oz. zahtevi za aktiviranje projekta.

26

Tabela 9: Obdelava Zahtevka za nabavo

Vir: SAP 2005

4.2.1.7. Določitev količin in potrditev Zahteve za nabavo Iz letnega poslovnega načrta družbe izhajajo osnove za določitev letnih količin. Član uprave, pristojen za posamezno poslovno področje, je dolžan pregledati in potrditi predvidena naročila v roku treh tednov po sprejemu letnega poslovnega načrta družbe. V primeru, da pride do rebalansa planskih postavk med letom, ali do sprememb letnega plana iz kakršnih koli drugih razlogov mora član uprave v roku 5 delovnih dni o spremembah obvestiti organizacijske enote, pristojne za vodenje postopkov naročanja. Član uprave, pod čigar pristojnost sodi zahteva za nabavo oz. zahteva za aktiviranje projekta, potrdi njeno upravičenost. Poleg tega mora imenovati do dva člana strokovne komisije za vodenje postopka, zato, da se zagotovi primerno poznavanje blaga, gradnje ali storitve, ki se nabavlja. Potrjena zahteva za nabavo se posreduje v pristojni sektor oz. službo.

27

4.2.1.8. Obveznosti strokovne komisije za vodenje postopka Strokovna komisija za vodenje postopka mora:

• pripraviti razpisno dokumentacijo/povabilo k oddaji ponudbe, v kateri se mora obvezno določiti način dokazovanja izpolnjevanja obveznih pogojev za ponudnika, bodisi s predložitvijo izjave o izpolnjevanju minimalnih pogojev ali predložitvijo zahtevanih dokumentov,

• v postopku pridobiti konkurenčne ponudbe, katerih število mora biti tako, da omogoča celovit pregled trga,

• pregledati ponudbe prispele v zaprtih kuvertah, • na osnovi analize prispelih ponudb, ob upoštevanju meril iz razpisne

dokumentacije oz. povabila k oddaji ponudbe, pripraviti poročilo o pregledu in oceni ponudb, ki naj vsebuje najmanj podatke, komu so bila poslana povabila k oddaji ponudbe, kdo je ponudbo posredoval, analizo komercialnih parametrov ter obrazložitev predloga in oblikovati predlog o izboru (obrazec št. 3.1 ali 3.2),

• Predlog o izboru mora oblikovati tako, da utemeljeno predlaga enega ali dva izvajalca oz. dobavitelja, v kolikor je za družbo smiselno, da se izvedba del ali storitev oz. dobava blaga razdeli med dva izvajalca oz. dobavitelja,

• na podlagi odločitve pristojnega člana Uprave izbranega ponudnika obvestiti, da je bil izbran kot najugodnejši in ga pozvati k podpisu pogodbe oz. naročila, vse ostale ponudnike pa obvestiti, da niso bili izbrani.

4.2.1.9. Naročilo male vrednosti

Naročilo male vrednosti je:

• naročilo do višine 200.000,00 tolarjev brez DDV za nakup blaga in storitev, ki nastanejo kot posledica nepredvidljivih dogodkov, pri čemer predmet naročila ni zajet v letnih krovnih pogodbah,

Za izvedbo postopka naročila male vrednosti sta potrebna dva dokumenta, in sicer: • zahteva za nabavo • naročilo

Ponudba izbranega dobavitelja oz. izvajalca gradenj in storitev ter vsi dokumenti postopka oddaje naročila morajo biti vloženi v spis posameznega naročila. Spis uredi strokovna komisija za vodenje postopka in ga po končanem postopku preda skrbniku pogodbe. Sistemski skrbnik mora vpisati pogodbo v centralni register pogodb – SAP / R3.

28

Tabela 10: Vnos pogodbe v centralni register pogodb – SAP / R3

Vir: SAP 2005

4.3. Planiranje materialnih potreb (MRP) Planiranje materialnih potreb se začne v prodajnem oddelku s sestavljanjem prodajnega plana. Z njim ocenjujemo količino, za katero vodstvo meni, da jo je mogoče prodati v planiranem obdobju. Model ekonomsko optimalne količine naročila temelji na predpostavki, da so potrebe po blagu neodvisne od konkretnih naročil. Neodvisne potrebe so značilne za končne proizvode (na primer računalniki in avtomobili). Končni proizvodi so navadno sestavljeni iz mnogih surovin, delov, sklopov (na primer: avtomobili so sestavljeni iz jekla, gum, motorja, menjalnika…), ki jih navadno poimenujemo komponente. Komponente enega ali več končnih proizvodov imajo navadno odvisne potrebe. Ko je enkrat znan plan potreb za vse končne proizvode, lahko na osnovi tega plana izračunamo potrebe po komponentah. Za ravnanje z zalogami, ki imajo neodvisne potrebe, sta primerna model Ekonomsko optimalne količine naročila in model Ekonomsko optimalne proizvodne serije. Blago z odvisnimi potrebami pa zahteva uporabo tehnike znane kot Planiranje materialnih potreb (Material Requirement Planning oziroma MRP). Osnova za uporabo tehnike Planiranja materialnih potreb je obstoj operativnega plana, kosovnic in podatkov o stanju zalog. Uporabo te tehnike je omogočil razvoj informacijske tehnologije. Značilnost tehnike Planiranja materialnih potreb je, da omogoča planiranje lansiranja delovnih nalogov, planiranje in nadzor prioritet v prodaji in montaži ter zagotavlja osnove za podrobno planiranje (Interno gradivo Telekoma Slovenije 2004).

29

Najpomembnejši dejavniki planiranja so (Potočnik 1996, 31): • Ekonomski dejavniki, npr.: struktura trga, obseg ponudbe in povpraševanja,

razpoložljivost blaga itd. • Tehnični dejavniki, npr.: značilnosti proizvodov oz. storitev, cikel in ritem

prodaje • Organizacijski dejavniki, npr.: kooperacija, struktura služb in delovnih mest,

razvitost komuniciranja itd. • Dejavniki dela, zlasti kvalifikacijska struktura zaposlenih, socialna struktura

zaposlenih, motiviranost itd. Nabavni plan je nedvomno eden pomembnejših sestavnih delov poslovnega plana podjetja. S planiranjem nabave želi podjetje doseči bolj ekonomično poslovanje nabave in uskladitev nabavne dejavnosti s prodajo. Pri planiranju mora posebej upoštevati, da bo material na razpolago ob pravem času za vsakokratne potrebe prodaje. To zagotavlja z zalogo materiala v taki višini, da so stroški nabave na enoto materiala najnižji in hkrati ni ogrožen proces prodaje (Potočnik 1996, 31). Tabela 11: Optimalna naročilna količina za aparat ISDN Swissvoice EURIT 67 Lp-potrebe trga 7500 kos ISDN terminal / leto C-cena aparata 70 € Sn-stroški naročila 300 € H-stroški skladiščenja 40 € Kn - št. naročenih aparatov 335,00 Stroški skladiščenja Ss=(Kn/2)*H 6.700,00 Stroški naročanja Sn=(Lp/Kn)*Sn 6.716,42 Celotni stroški Sc=((Kn/2)*H)+((Lp/Kn)*Sn))=Ss+Sn 13.416,42 Število naročil n=Lp/Kn 22,39

2 * Lp * Sn

ONK - optimalna naročilna količina

H 335,41

Stroški skladiščenja Ss=(Kn/2)*H 6708,20 Stroški naročanja Sn=(Lp/Kn)*Sn 6708,20 Celotni stroški Sc=((Kn/2)*H)+((Lp/Kn)*Sn))=Ss+Sn 13416,41 Število naročil n=Lp/Kn 22,36

Naročilna količina

Stroški naročanja

Stroški skladiščenja

Celotni stroški

200 11.250 4.000 15.250 300 7.500 6.000 13.500 1000 2.250 20.000 22.250 2500 900 50.000 50.900 7500 300 150.000 150.300

30

Tabela 12: Optimalna naročilna količina

Optimizacija zalog

020000400006000080000

100000120000140000160000

50 100

200

300

500

750

1000

2500

5000

7500

Naročilna količina

Skup

ni s

troš

ki

Naročilna količinaStroški naročilaStroški skladiščenjaSkupni stroški

Vir: Čižman 2002, 79 Iz zgoraj navedenega izračuna je razvidno, da je za podjetje najbolj optimalna količina naročila 335 kosov aparata ISDN Swissvoice Eurit 67. Prodaja je predvidena glede na prodajo predhodnega aparata Eurit 35 v letu 2004, ki je bila 7000 kosov. Tabela 13: Tekoči seznam potreb MRP – dnevni izpis potreb

Vir: SAP 2005

31

V zgoraj prikazanem primeru se MRP sproži pri varnostni zalogi 600 kosov. Usklajevalec zalog dnevno preveri, če je sproženo naročilo upravičeno. Še vedno ročno pregleduje upravičenost naročila in sproži naročilo, ki ga prejme nabavnik, ki je pristojen za konkreten material. V nadaljevanju sta prikazana primera internega naročila in rezervacije, ki ga prejmejo v centralnem skladišču. Tabela 14: Interno naročilo centralnemu skladišču

Vir: SAP 2005 V proces nabave in logistike je vključenih veliko število sodelujočih, praktično vsi, ki se neposredno ukvarjajo z nabavo. V spodaj prikazanem primeru je razvidno, da ima vsak monter svojo skladiščno lokacijo. Redno bi morali razknjižiti prodajo in rezervirati dejansko potrebne količine. V praksi si, nekateri nosilci skladiščnih lokacij, ustvarjajo nepotrebno zalogo. To poruši sistem MRP, saj so izkazane potrebe in poraba v SAP / R3 nerealna. Zato mora usklajevalec zalog ročno pregledati dejansko stanje in po potrebi opozarja nosilce skladiščne lokacije o nepravilnostih. Rezervacije se v sistemu MRP obravnava, kot poraba, saj naj bi monter oz. nosilec skladiščne lokacije dejansko imel nalog za vključitev terminalske opreme.

32

Tabela 15: Pregled zaloge po skladiščnih lokacijah

Vir: SAP 2005

4.4. Just in time (JIT) ali sinhronizirana dobava Vzporedno z JIT proizvodnjo se je razvila tudi JIT nabava. Bistvo JIT nabave je, da se nabava opravi samo takrat, ko je neko blago ali proizvod potreben in v količini, kot je to potrebno. S tem, ko prodajalec proda blago kupcu se sproži celoten sistem nabave. Gre za nabavo, ki temelji na dejanski porabi blaga in ne na neki predvideni porabi blaga. Sistem je izvedljiv le pod pogojem, da so dobavitelji zelo zanesljivi. Saj JIT nabava predvideva hitro dobavo v določenem času in le v količinah, ki jih podjetje potrebuje. S tem je nujno potrebno tesno sodelovanje med podjetji in dobavitelji.

JIT nabava zahteva spremembe v odnosih podjetij do dobaviteljev (Kavčič 2000, 283):

• Število dobaviteljev se navadno zmanjša. Odnosi med podjetjem in dobavitelji so tako intenzivni in vsestranski, da se mu to splača le, če je dobaviteljev relativno malo, sicer so stroški nabave na enoto preveliki. Se pravi, da od posameznega dobavitelja nabavlja večje količine in s tem zagotovi boljše pogoje za dobavo.

• Prednost imajo dobavitelji, ki so kupcu prostorsko blizu. Oddaljenost povečuje stroške transporta in zmanjšuje sigurnost dobav ob pravem času.

• Kupec pomaga dobavitelju, da ostane cenovno konkurenčen. Pri zagotavljanju potrebne kakovosti dobavljenega, morata kupec in dobavitelj sodelovati. Da pa bi bil dobavitelj konkurenčen mora svoje izdelke prodajati na trgu tudi

33

drugim in s tem zmanjšati odvisnost prodaje le enemu kupca. Ta količina se navadno giblje nad polovico celotne proizvodnje dobavitelja.

• Konkurenčen boj je le pri novih izdelkih, saj so odnosi s posameznimi dobavitelji stalni in praviloma dolgoročni.

• JIT filozofijo mora osvojiti tudi dobavitelj. Dobavitelj jo mora uveljavljati tudi pri svojih dobaviteljih.

Tabela 16: Vpliv sprotne nabave oziroma JIT nabave na aktivnosti in kakovost

Nabavne aktivnosti JIT nabave Vpliv na kakovost

Velikost naročila Manjše količine, večje število dobav

Takojšna ugotovitev in menjava slabih izdelkov

Ocenjevanje dobavitelja Poudarek je na visoki kakovosti izdelkov

Dobavitelji posvetijo več pozoprnosti kakovosti

Izbiranje dobavitelja Malo dobaviteljev v bližini Tehnično osebje sodeluje,

omogoča boljše poznavanje zahtev kupca glede kakovosti

Specifikacija izdelkov Podroben opis ključnih karakteristik izdelka

Dobavitelji posvetijo več pozornosti razvoju izdelka in tehnologiji proizvodnje, kar je

pogoj, da bodo zahteve izpolnili

Ponudba En dobavitelj s katerim se

pogajamo za ceno. Pogodbe so dolgoročne

Dobavitelj upraviči stroške le z dolgoročnimi povezavami.

Omogoča situacijo "win-win", ali oba zmagata

Sprotna kontrola Pogostost kontrol je vse manjša

Kakovost se preverja pri dobavitelju, kar povzroči manjše

stroške

Administracija Zmanjša se obseg administracije

Ostane več časa za osredotočenje nabave na kakovost dobav

Vir: Zenz 1994, 64. Cilj dobave po načelu JIT je v zniževanju stroškov za kupca. S JIT dobavo se znižajo stroški zalog in s tem skupni stroški. Obveznost dobavitelja pa je v pravočasni dobavi torej ob ravno pravem času. Prednost tega je še v sposobnosti hitrejšega prilagajanja spremembam v povpraševanju kupcev, saj nosi tveganje proizvajalec. Stroški se pri proizvajalcu seveda povišajo, saj je potrebno, da ima na zalogi varnostno zalogo za take primere. V primeru dobave terminalske opreme po načelu JIT bi Telekom Slovenije znižal stroške skladiščenja. Trenutno je način dobave opredeljen s količinami iz letne pogodbe, npr. 5.000 kosov. To količino lahko črpajo poljubno, vendar je najmanjša naročilna količina 1.000 kosov, kar je povezano s proizvodnjo dobavitelja, ki pogojuje tiskanje logotipa na terminalsko opremo z minimalno proizvodno količino 1.000 kosov. Zagon proizvodnega traku se pod to količino preprosto ne izvaja. Ker je poraba omenjene terminalske opreme preteklo leto znašala v povprečju 25 kosov tedensko zaloga bremeni stroške skladiščenja in nastajajo stroški z distribucijo razmeroma majhnih količin omenjene opreme na lokacije območnih enot.

34

Z JIT dobavo bi Telekom Slovenije poleg stroškov zalog lahko znižali stroške distribucije s tem, da dobavitelj naročeno količino dobavi direktno območni enoti, ki je blago naročila, torej s tem odpadejo stroški distribucije, poleg tega pa omogoča hitrejšo vključitev paketa pri končnemu kupcu. Popoln nadzor kakovosti (TQM) zagotavlja, da dobavitelj preveri kakovost izdelkov in zagotavlja, da kupec prejme brezhiben izdelek, torej odpadejo stroški servisnih postopkov in s tem nejevolja kupcev. Zagotovo je cena nezadovoljnega kupca visoka, predvsem v razmerah liberaliziranega trga. Konkurenca je agresivna in cenovno ugodna, kar lahko pomeni, da gre naročnik k drugemu ponudniku telekomunikacijske storitve. Pridobitev novega naročnika je draga in zahteva veliko več energije in resursov, kot zadržanje obstoječega naročnika. Pogostost dobav se v našem primeru vodi na osnovi prodaje v preteklem tednu, torej je dobava tedenska. Tako kratek interval bi omogočal nemoteno dobavo in možnost izenačevanja morebitnih visokih nihanj v prodaji. Morebiten visok nihaj v prodaji bi odpravili z največ enotedensko zamudo, kar bi bistveno pripomoglo k pravočasnosti vključitev paketov ISDN, katere rok je deset dni. Lokacija dobavitelja mora biti v neposredni bližini. V našem primeru je proizvodnja izven naše države, kar pomeni, da breme skladiščenja in s tem povezane stroške nase prevzame dobavitelj oz. distributer. Enako velja za stroške distribucije na območne enote. V Sloveniji imamo to prednost, da so ti stroški, zaradi relativno majhnih razdalji in razvitosti hitre dostave, relativno nizki. Praktično vsi dobavitelji in seveda sam Telekom Slovenije naroča v elektronski obliki oz. po telefonu. Elektronske povezave družbe z dobavitelji žal še ni razvita. Informacijski sistem SAP /R3 to tehnološko omogoča. Imeli bi vpogled v stanje zalog na skladišču dobavitelja in informacijski sistem bi dobavitelja opozoril na nizke zaloge glede na hitrost vključevanja paketov ISDN. Kupec mora dobavitelja pravočasno seznaniti z letnimi plani prodaje in specifikacijo terminalske opreme, ki jo namerava, prodati oziroma vključiti. Dobavitelj mora biti seznanjen z dolgoročnimi predvidevanji o prodaji storitev in strategijo razvoja družbe v prihodnjih 5 letih. Potrebno je tesno sodelovanje z dobavitelji, kateri je lahko nosilec razvoja storitev in ponudbe. Seznanjen mora biti z razmerami na trgu in s pričakovanji in željami naročnikov. Menjava poslovnega partnerja je v tem primeru strateška poteza, saj se strategija prihodnjega razvoja s tem spremeni. Prekinitev partnerskega odnosa mora biti izrečena pravočasno, oz. vsaj eno leto pred prenehanjem sodelovanja. Slabosti omenjene nabave so predvsem v zviševanju transportnih stroškov, zmanjša se število dobaviteljev, torej postanemo odvisni od malega števila dobaviteljev in planiranih količin.

35

Prednosti pa so predvsem v zagotavljanju visoke kakovosti in pravočasni dobavi, saj je čas izgradnje v razmerah ostre konkurence lahko ena od bistvenih prednosti, ki prepriča kupca, da se odloči za ponudnika storitve.

4.5. Točka ponovnega naročila Podatke potrebne za izračun so iz poročil prodajne službe in poslovnega načrta podjetja. Osnova za izračun sta leto 2003 in 2004. Načrtovana letna prodaja v letu 2004 je bila 35.000 oz. povprečno mesečno 2917. Kot je razvidno iz tabele 19, je bila mesečna prodaja nad planom prodaje, kar je pomenilo, da je morala biti tudi nabava večja kot je predvideno. Zaradi pomanjkanja podatkov so bili osnova za izračun fizični kazalci prodanih komponent in znan dobavni rok (30 dni). Za produkte so značilna sezonska nihanja, kar je razvidno iz tabele 19, zato sem tudi zasnoval izhodišča za zaloge po mesecih. V podjetju se letno določi plan prodaje prav tako pa tudi plan nabave. V skladu s planom se odobrijo letne nabavne količine. Povpraševanje različno niha po mesecih, kar je odvisno od različnih dejavnikov. Prodajo je potrebno redno spremljati po komponentah in tednih. V skladu s tem se v sistemu SAP / R3 tvorijo rezervacije za blago, ki ga podjetje potrebuje. Ker prihaja do razkoraka med montažo (rok 30 dni) in nabavo, je treba to uskladiti. Problemi se pojavijo, ker podjetje ne more na začetku leta vedeti koliko katerih aparatov bodo prodali, saj je to odvisno predvsem od kupcev, cene, prodajnih pogojev, vplivov okolja in seveda od planiranih akcijskih paketov, ki ga načrtujejo produktne vodje. Tabela 17: Prodaja ISDN komponent v letih 2003 - 2004 povprečno na mesec

Prodaja v letih 2003 in 2004 po mesecih

1.2001.6002.0002.4002.8003.2003.6004.0004.4004.800

JAN

UA

R

FEBR

UA

R

MA

REC

APR

IL

MA

J

JUN

IJ

JULI

J

AV

GU

ST

SEPT

EMBE

R

OK

TOBE

R

NO

VEM

BER

DEC

EMBE

R

2003 2004

Vir: Interni podatki podjetja TELEKOM SLOVENIJE, za leti 2003 in 2004

36

Novo naročilo ISDN komponent, s katerim bomo povečali zaloge, sprožimo pri količini na zalogi, ki se imenuje točka ponovnega naročila: Točka ponovnega naročila: TPN=pp(DR)+VZ TPN – točka ponovnega naročila pp(DR) – povprečna poraba ISDN komponent v dobavnem roku VZ – varnostna zaloga Povprečna poraba je v našem primeru tretjina seštevka četrtletne prodaje ob predpostavki 30 dnevnega dobavnega roka. Izračun standardnega odklona:

s.o.= σ =2σ (∑ 21 yxN

- N

y∑ 2

) Izračun povprečne prodaje po posameznih trimesečjih pokaže velika nihanja v posameznih obdobjih. V prvem trimesečju je bilo v letu 2003 prodanih povprečno 1.909 izdelkov, v drugem trimesečju 2.035, tretjem 2.464 in v zadnjem četrtem kvartalu 2.928 izdelkov. Zaradi tega so tudi izračunani standardni odkloni za posamezna trimesečja v razponu od 116 do 769 izdelkov. Prodajno najmočnejši je bil četrti kvartal 2003, kar se je odrazilo tudi na prvi kvartal leta 2004 in kaže na povečanje prodajnih aktivnosti v obliki novih akcijskih prodaj. Trend prodaje produkta v letu 2004 je drugačen, saj so v prvem trimesečju prodali povprečno 2.976 izdelkov, v drugem trimesečju kar povprečno 2499 manj , v tretjem trimesečju 2822, proti koncu leta pa zopet več 3794 izdelkov. Prodaja je zopet nihala, kar kažejo tudi sorazmerno veliki standardni odkloni, ki znašajo od 319 do 800 izdelkov. Varnostne zaloge izračunamo po formuli: VZ= standardni odklon (σ) za želeno raven storitve (z) x povpraševanje (DR) standardni odklon povpraševanja v času dobavnega roka (s.o). s.o.= σ y Mesečna prodaja po produktih je zelo variabilna, zato je možno predvideti le splošen trend v posameznem trimesečju. Ker gre za produkte, za katere se pojavlja izredno močna konkurenca na trgu, sem ocenil, da je za podjetje pri načrtovanju varnostnih zalog smotrna odločitev za 97,72% raven storitev v času dobavnega roka t.j. 2σ (s.o.). Izračun: VZ= 2 x σ (s.o.); VZ= 2x 262,47 = 524,93 Izračun količine varnostnih zalog potrjuje teoretična izhodišča o potrebi po rednem spremljanju zalog, zlasti upoštevanju variabilnosti povpraševanja in drugih okoliščin v zvezi z zalogami (stroški, dobavni roki). Z sprotnim izračunavanjem varnostne zaloge zagotavljamo ekonomičnost poslovanja, kar potrjujejo tudi zgornji rezultati.

37

IZRAČUN TOČKE PONOVNEGA NAROČILA: TPN= 1.909 + 525 = 2.434 Tabela 18: Prodaja paketov ISDN po mesecih v obdobju od 2003-2004 MESEC 2003 2004

JANUAR 2.277 3.783 FEBRUAR 1.767 2.451 MAREC 1.683 2.694 SKUPAJ prodaja 5727 8928 povpr prodaja JAN-MAR 1909 2976

Standardni odkloni (s.o.) 262,47 579,19

Varnostna zaloga 524,93 1158,39

Točka ponovnega naročila 2433,93 4134,39 APRIL 2.035 2.049 MAJ 1.893 2.689 JUNIJ 2.178 2.758 SKUPAJ prodaja 6106 7496

povpr prodaja APR-JUN 2035 2499

Standardni odkloni (s.o.) 116,35 319,21

Varnostna zaloga 232,70 638,42

Točka ponovnega naročila 2267,70 3137,42 JULIJ 1.995 2.114 AVGUST 1.849 2.412 SEPTEMBER 3.549 3.941 SKUPAJ prodaja 7393 8467 povpr prodaja JUL-SEP 2464 2822

Standardni odkloni (s.o.) 769,29 800,32

Varnostna zaloga 1538,58 1600,64

Točka ponovnega naročila 4002,58 4422,64 OKTOBER 2.957 3.659 NOVEMBER 2.635 2.966 DECEMBER 3.193 4.758 SKUPAJ prodaja 8.785 11.383 povpr prodaja OKT-DEC 2928 3794

Standardni odkloni (s.o.) 228,70 737,81

Varnostna zaloga 457,41 1475,63

Točka ponovnega naročila 3385,41 5269,63

SKUPAJ: 28.011 36.274 Vir: Interni podatki podjetja Telekom Slovenije, 2003 in 2004

38

5. SKLEP

Slovenski trg telekomunikacijskih storitev sodi med najbolj razvite telekomunikacijske trge držav srednje Evrope, zaradi tega postaja konkurenca na trgu zelo velika. Da bi podjetje zagotavljalo nemoteno prodajo in vključevanje terminalske opreme oz. priključkov in da bi ostali cenovno konkurenčni, je potrebno smotrno planirati prodajo in posledično tudi nabavo. Vstop Slovenije v Evropsko skupnost je prinesla obvezo po liberalizaciji telekomunikacijskega trga. To opažamo predvsem na področju širokopasovnega internetnega dostopa ADSL. Gre za področje, kjer operaterji v večini uporabljajo oziroma najemajo omrežje Telekoma Slovenije. Omrežje se je financiralo tudi s pomočjo visokih cen priključkov, zato je omrežje relativno kakovostno, predvsem, če ga primerjamo z omrežji drugih novih članic. Konkurenca sili podjetje v smotrno ravnanje s sredstvi torej posledično s stroški. Telekom Slovenije zmanjšuje stroške predvsem na račun manjših investicij v omrežje in na račun števila zaposlenih. Po mojem mnenju se še vedno ni dotaknil poslovne funkcije nabave. Po proučevanju nabavne funkcije sem mnenja, da bi z alternativnimi načini nabave lahko dodatno zmanjšali stroške, ki bi na kakovost ponujenih storitev vplivala v manjši meri, kot prej omenjene metode. S tem bi pridobili pomembno prednost pred konkurenti. Predvsem imam v mislih možnost dobave JIT, ki na telekomunikacijskem trgu sicer ni običajna, je pa vsekakor možna. Že do sedaj se je nabava terminalske opreme ISDN vezala na dva ključna dobavitelja terminalov ISDN Siemens in Swissvoice. Količine porabljene opreme so velike tudi za evropske razmere. Podjetje prav gotovo ni nepomemben kupec. Po mojem mnenju se nabava na tem področju ne zaveda svoje pomembnosti. Sicer se pogaja za ugodne plačilne pogoje in čim višje popuste, tudi letne in količinske, vendar sem mnenja, da je vezava sredstev v zalogah kljub vsemu strošek, ki ga ne gre zanemariti. Na področju Teletrgovin se prodaja terminalske opreme vrši po posebnem dogovoru z dobavitelji s katerimi je sklenjena komisijska pogodba. Velika večina prodaje se torej vrši v lastnem imenu in za tuj račun. To pomeni, da se prodaja vrši brez lastnih stroškov vezanih v zalogah. Ob koncu meseca se dobaviteljem posreduje mesečna odjava, ki je osnova, da dobavitelj izstavi račun za prodano blago. Razlika v ceni je zaslužek. Stroškov vezave sredstev v zalogah tako ni. Dobavitelji so kljub navidez slabim pogojem zadovoljni, saj je Telekom Slovenije kredibilen partner. Obveznosti se redno poravnajo, osebje v Teletrgovinah se obnaša, kot dober gospodar, torej naroča razumne količine in z blagom ravna gospodarno. Kljub vsemu ne gre pričakovati, da bodo dobavitelji na lastnih plečih nosili breme tveganja nabave določenega blaga, ter nosili stroške financiranja do končne prodaje. Menim, da bi se Telekom Slovenije dogovoril za nabavo po sistemu JIT. Seveda ne gre pozabiti, da je za tovrstno nabavo potrebno natančno planiranje in redno spremljanje trendov na trgu. Sama informacijska podpora to omogoča, pomanjkljivosti vidim le v človeškem faktorju. Informacijska podpora prav tako

39

omogoča direktno povezavo z dobavitelji. Pri dobavitelju terminalske opreme Siemens se uporablja istovrstna informacijska podpora SAP. S pomočjo modula MRP bi lahko dnevno spremljali porabo materiala in bili opozorjeni, ko je dosežena varnostna zaloga. Seveda bi morali biti seznanjeni z aktivnostmi, ki jih vodi Telekom Slovenije na področju prodajno-marketinških akcij. Velik del nabavnih nalog bi torej odpadlo na stran dobavitelja vključno s hranjenjem blaga in pravočasno dobavo na centralno skladišče, v prihodnosti morda celo na skladišče območnih enot. Omenjena dobavitelja imata na področju terminalske opreme ISDN 70% delež vrednosti nakupov tovrstne opreme, kar govori o možnosti visokih prihrankov. Trend v telekomunikacijskih podjetjih je v zmanjševanje števila zaposlenih. Telekom Slovenije želi s zaposlovanjem zunaj podjetja zvišati ceno podjetja, saj je eden od kriterijev uspešne telekomunikacijske družbe tudi število priključkov na zaposlenega. S tem bi se podjetje lahko ukvarjalo izključno z dejavnostjo, ki jo opravlja najbolje, ostale dejavnosti bi vodili zunaj podjetja, v našem primeru kar pri dobavitelju. Seveda gre v mojem primeru upoštevati smernice, da dobavitelj zaposli osebje, ki se je na podjetju ukvarjalo z nabavo in logistiko. Vsako od podjetij se bi lahko specializiralo in delalo tisto kar dejansko zna najbolje: dobavitelj dobavlja, Telekom Slovenije pa nudi nove, kakovostne storitve po ugodni ceni. Obe podjetji s specializacijo lastnikom nudijo visoke donose za vložena sredstva.

40

6. POVZETEK

Prodaja v podjetju naj bi potekala nemoteno, zato je ključnega pomena dobro organiziran nabavni management. Upravljanje zalog v podjetju je bilo do sedaj decentralizirano, vendar so se pokazale razne pomanjkljivosti, predvsem kopičenje zalog po skladiščih območnih enot na eni strani in pomanjkanje v drugih skladiščih. Usklajevanje je bilo veliko težje, pa tudi distribucija blaga je bila neredna in nezanesljiva, saj je bila odvisna od več dejavnikov. Problematika skladišč se je kazala predvsem v prevelikih količinah blaga, prevelike vrednosti in počasno obračanje zalog, mrtve zaloge, neažuren vnos prevzemov in izdaj ter neredno spremljanje stanja zalog. V skladu z razvojno strategijo se vse bolj uveljavlja tudi JIT nabava. V pogojih velike konkurence je uravnavanje zalog pomembno, tako z vidika stroškov, kot z vidika pravočasne dobave končnemu kupcu. Ob urejenem spremljanju stanja zalog, ki ga v našem primeru omogoča MRP sistem, je mogoče uspešno uravnavati zaloge. Cilj naloge je sicer bila priprava smernic za ukrepe, s katerimi bi lahko zagotovili znižanje količine in vrednosti zalog ter posredno zmanjšanje sredstev vezanih v zalogah, torej zmanjšanje stroškov na področju nabave. Komercialne odločitve o nabavi slonijo predvsem na predvidevanjih na osnovi izkušenj iz preteklih let ter seveda na planiranju prodaje. Na osnovi analize zalog ob upoštevanju trenutne organiziranosti, opremljenosti skladišč in informacijske podpore v podjetju bi bilo mogoče določiti optimalne zaloge in s tem v zvezi zmanjšati stroške zalog. Podjetje razpolaga z računalniškimi programi, ki omogočajo in olajšujejo upravljanje z zalogami, zato se lahko vprašamo zaradi česa prihaja do zastojev v nabavi opreme. V vsakem primeru nas ugotovitve pripeljejo do rezultata, da je človeški faktor tisti, ki v našem primeru predstavlja ključno oviro. Le če so dani podatki ažurni in točni, lahko pričakujemo, da bo tudi sistem deloval pravilno in pravočasno. Uspešnost podjetja se meri z višino doseženega dobička. Skozi celotno diplomo sem dokazoval, da so precejšna sredstva vezana v zalogah in povezani z načinom nabave in skrbnim vodenjem zalog. Upravljanje z zalogami je odločilnega pomena in eden ključni dejavnikov konkurenčnosti podjetja. Nujno in potrebno je, da procesu nabave v prihodnosti namenimo več pozornosti, saj je lahko ključen del procesov, ki podjetju zagotovijo preživetje oz. lastnikom visoko stopnjo donosnosti. Cilj vsakega vlagatelja oz. delničarja je, da je stopnja donosnosti čim višja. Uspešnost družb je odvisna od vlagateljev, saj jim le ti s svojimi vložki omogočajo razvoj in s tem uspešno poslovanje. KLJUČNE BESEDE JIT - Just in time – sinhronizirana dobava MRP - Material Requirement Planning - Planiranje materialnih potreb SAP informacijska podpora

41

7. ZUSAMMENFASSUNG Der Verkauf in der Firma sollte ungehindert verlaufen. Darum ist es von grosser Bedeutung, das das Einkaufsmanagement gut organisiert ist. Die Aufgabe der Güterbeschaffung war bisher dezentralisiert. Es stellte sich fest, das dies nicht die ideale Lösung war. Die Vorräte auf den Lagern der jeweiligen Regionslager sind in einigen Fällen zu hoch in anderen gibt es Mängel. Die Ditribution war unzureichent den sie war von mehreren Faktoren abhängig. Das Problem war in zu hohen Lagerbeständen, Lagerkosten und zu langen Lagerzeiten. Die Materialführung der Angestellten wird nicht genau geführt, die Folge ist, das die Lagerbestände nicht genau sind. In der Entwicklungsstrategie ist die »Just in time« Lieferung von grosser Bedeutung. Die Lagerführung ist, in der Zeit der grossen Konkurrenz, einer der wichtigsten Faktoren, so in der Hinsicht der Lagerführungskosten sowie in der Hinsicht der rechtzeitigen Liefferung dem Endkäufer. Wenn die Lagerführung exact geführt ist, was uns das System MRP ermöglicht, können die Lagerbestände unter Kontrolle sein. Das Ziel meiner Arbeit war, die Richtlinien zu stellen, mit denen mann die Kosten senken kann und die Finanzen, die in den Lagerbeständen gebunden sind, zu minimieren. Die Entscheidungen zum Einkauf werden auf der Basis der vergangenen Verkaufsleistungen und Erfahrungen geführt, und natürlich auf der Basis des Jahresplannes des Verkaufsdienstes. Auf der Basis der Analyse der Lagerbestände, im Rahmen der jetzigen Organisation, dem Lagerzustand und der Informationsunterstützung könnte mann in der Gesellschaft die Optimallagerbestände bestimmen und damit die Kosten der Lagerbestände minimieren. Die Gesellschaft arbeitet auf der Platform der SAP Informationsunterstützung die eine Präziese Lagerbestandsteuerung ermöglicht. Ich kamm zur Zusammenfassung, das im Moment das grösste Manko in den Angestellten ist. Der Verbrauch und der Gebrauch der Komponenten wird noch Manuell in das System SAP eingetragen. Nur wenn die Daten genau und rechtzeitig geführt werden können wir erwarten, das das System korrekt funktioniert. Der Erfolg des Unternehmens wird mit der Höhe des Gewinnes gemmesen. Ich habe durch die ganze Diplomarbeit versucht zu beweisen, das die Lagerführungskosten zu hoch sind und das mann sie mit der richtigen Einkaufspolitik drastisch reduzieren könnte. Die Lagerführung ist entscheidend und einer der Schlüsselatribute mit dem das Unternehmen konkurenzfähig bleibt und wird. Dem Prozess des Einkaufs sollte man in der Zukunft mehr Zeit widmen. Das Ziel des Unternehmens sollte sein, das den Eigentühmern mehr Gewinn ausbezahlt werden kann. Den der Erfolg des Unternemens ist von den Anlegern abhängig, den Sie sind diejenige, die in das Unternehmen investieren. SCHLÜSSELWORTE JIT - Just in time MRP - Material Requirement Planning – Planung der Materialführung SAP Informationsunterstützung

42

8. SEZNAM LITERATURE

1. Berndt, Ralph. 1992. Marketing 1 Käuferverhalten, Marktforschung un Marketing-Prognosen. Berlin Heidelberg: Springer-Verlag.

2. Čižman, Anton. 2002. Logistični management v organizaciji. Kranj: Založba moderna organizacija.

3. Ferišak, Vilim in Ladislav Stihović. 1989. Nabava in materialno poslovanje. Zagreb: Informator.

4. Hočevar, Marko, Jaklič, Marko. 1999. Slovenski managerski izziv. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

5. Kavčič, Bogdan. 2000. Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: VŠUP. 6. Kavčič, Bogdan. 1998. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Univerza v

Ljubljani. 7. Kern, Ferdinand. 1991. Einkaufsmarketing: der Aufstieg zum

Einkaufsmanagement. Freiburg im Breisgau: Haufe. 8. Kotler, Philip. 1988. Marketing, eine Einfuehrung. Wien: Service-

Fachverlag. 9. Kotler, Philip. 1996. Marketing, management, trženjsko upravljanje.

Ljubljana: Slovenska knjiga. 10. Potočnik, Vekoslav. 1996. Komercialno poslovanje z osnovami trženja.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 11. Potočnik, Vekoslav. 2004. Nabavno poslovanje. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 12. Van Weele, Arjan J. 1998. Nabavni marketing. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 13. Završnik, Bruno. 2004. Izbira in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 14. Završnik, Bruno. 1996. Načrtno zmanjševanje stroškov. Ljubljana: Manager

številka 9. 15. Zenz, Gary Joseph. 1994. Purchasing and the management of materials.

New York: John Wiley & sons. 16. Wild, J. 1974. Grundlagen der Unternehmensplanung. Hamburg: Reinbek.

43

9. SEZNAM SLIK

Tabela 1: Postopki pri nabavi................................................................................................ 8 Tabela 2: Odločevalci in njihove vloge v enoti za odločanje o nabavi.......................... 11 Tabela 3: Izbiranje novega dobavitelja .............................................................................. 15 Tabela 4: Primer vprašalnika pri uporabi subjektivne metode...................................... 16 Tabela 5: Ocenjevalni list za dobavitelje............................................................................ 17 Tabela 6: Organizacijska shema Telekom Slovenije (december 2005) .......................... 19 Tabela 7: Ponudba terminalske opreme v paketu ISDN................................................. 20 Tabela 8: Dobava pogodbeno določene količine.............................................................. 25 Tabela 9: Obdelava Zahtevka za nabavo........................................................................... 26 Tabela 10: Vnos pogodbe v centralni register pogodb – SAP / R3 ............................... 28 Tabela 11: Optimalna naročilna količina za aparat ISDN Swissvoice EURIT 67 ........ 29 Tabela 12: Optimalna naročilna količina........................................................................... 30 Tabela 13: Tekoči seznam potreb MRP – dnevni izpis potreb ....................................... 30 Tabela 14: Interno naročilo centralnemu skladišču ......................................................... 31 Tabela 15: Pregled zaloge po skladiščnih lokacijah ......................................................... 32 Tabela 16: Vpliv sprotne nabave oziroma JIT nabave na aktivnosti in kakovost ....... 33 Tabela 17: Prodaja ISDN komponent v letih 2003 - 2004 povprečno na mesec........... 35 Tabela 18: Prodaja paketov ISDN po mesecih v obdobju od 2003-2004 ....................... 37 10. VIRI

1. Letno poročilo. 2004. Telekom Slovenije. 2. Pravilnik o načinu naročanja blaga, gradenj in storitev. 2004. Telekom

Slovenije. 3. URL: http://www.telekom.si/index.php?page=17802,127,2,0,0,0

[4.12.2005] 4. URL:

http://www.telekom.si/index.php?page=28014,64,139,0,0,0&what=actions&id_action=1 [4.12.2005]

5. Škrjanček, interno glasilo podjetja Telekom Slovenije. 1998-2005. Ljubljana.