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EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES Responsabilité Sociale et Environnementale INDUSTRIES CULTURELLES & PATRIMOINES PÔLE PRIDES PATRIMOINES ET CULTURES Ce guide destiné aux professionnels est le fruit d'une démarche collective d'accompagnement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences d'entreprises membres du PRIDES Patrimoines et Cultures. INDUSTRIES CULTURELLES & PATRIMOINES PÔLE INDUSTRIES CULTURELLES & PATRIMOINES P ÔLE Ce guide destiné aux professionnels est le fruit d'une démarche collective d'accompagnement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de structures membres du PRIDES Patrimoines et Cultures.

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  • EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES

    Responsabilité Sociale et Environnementale

    INDUSTRIES CULTURELLES& PATRIMOINES

    PÔLE

    PRIDES PATRIMOINES ET CULTURES

    Ce guide destiné aux professionnels est le fruit d'une démarche collective d'accompagnement à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences d'entreprises membres du PRIDES Patrimoines et Cultures.

    INDUSTRIES CULTURELLES& PATRIMOINES

    PÔLE

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    Ce guide destiné aux professionnels est le fruit d'une démarchecollective d'accompagnement à la Gestion Prévisionnelle

    des Emplois et des Compétences de structuresmembres du PRIDES Patrimoines et Cultures.

    Brochure Prides:Une Col 27/01/10 18:07 Page 1

  • En labellisant PRIDES le Pôle Industries Culturelles et Patrimoines, la Région Provence-Alpes-Côte d’Azur nous a donné comme vocation de contribuer au développement économique de nos membres,et ceci dans toutes ses dimensions, qu’elles soient technologiques, humaines, commerciales ou financières.

    Il est donc à notre sens tout à fait réconfortant de constater que la première opération collective d’enver-gure que nous avons initiée est précisément cette action de Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences, qui s’inscrit au sein du partenariat plus large que nous avons engagé fin 2008 avecl'AGEFOS PME PACA.

    Cette opération a, dès sa présentation en janvier 2009, reçu un accueil très favorable et vu l’inscriptionrapide de 6 de nos membres, particulièrement représentatifs de notre diversité, tant en ce qui concerneleurs tailles, leurs activités, leurs besoins ou même leurs statuts juridiques. Il est, en effet très intéressantde noter qu’ont participé à cette même opération des structures aux effectifs variables.

    Cette dynamique traduit manifestement la volonté de nos adhérents de ne concevoir leur développementqu’en étroite corrélation avec un plan construit et cohérent relatif à la gestion et l’évolution de leurscompétences et, plus globalement, de la qualification professionnelle de leurs salariés. Cette approcheest en totale adéquation avec les objectifs opérationnels de notre PRIDES et en parfait accord avecnos valeurs et notre éthique.

    On ne peut évidemment que s’en réjouir, et saluer ainsi la démarche entreprise par l’AGEFOS PMEPACA, relayée et supervisée par ACT Méditerranée, réalisée par le cabinet Cojeme et impulsée parla Région Provence-Alpes-Côte d’Azur, qui, par sa souplesse de mise en œuvre, la réactivité de sesintervenants, leur professionnalisme et leur implication, le copilotage des partenaires sociaux, a permisde concevoir et concrétiser, en à peine un semestre, une opération dont les premiers retours sontmanifestement extrêmement satisfaisants.

    Le présent ouvrage offre un aperçu de la variété des situations et des enjeux rencontrés par les intervenants.Il traduit également la pertinence de cette action en resituant très clairement que les travaux menéss’inscrivent dans la stratégie globale de chaque entité participante et en enrichissent le contenu.

    Les plans d’actions qui en sont issus permettront, par leur pragmatisme, à chaque participant deconcrétiser l’important travail mené.

    Nous souhaitons que cet outil soit un support à la mise en place de projets stratégiques et dedéveloppement pour l’ensemble des acteurs des filières patrimoniales et culturelles représentésdans notre PRIDES.

    Gilles MARTINETPrésident du Pôle Industries Culturelles et Patrimoines

    Édito Sommaire

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    • Le PRIDES Patrimoines & Cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 4• L’action collective GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 5• Les enjeux de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 6

    • Questionnements en lien• avec les démarches de GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 7

    Le dialogue socialLa place du management

    La prise en compte des RRSLes seniors

    Opportunité pour la mixité

    • Les principes de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 10• La méthodologie adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 11

    Interventions en entrepriseTemps collectifs

    • Présentation de cas d’entreprises . . . . . . . . . . p 15• Témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 24

    • Les suites de cette action . . . . . . . . . . . p 27• Les formations associées

    • au dispositif . . . . . . . . . . . . . . . . p 30• Contacts utiles et

    • remerciements . . . . . p 31

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    Le PRIDES Patrimoines et Cultures

    Le PRIDES Patrimoines et Cultures est le groupement d’acteurs économiques, principalementlocalisé en Région Provence-Alpes-Côte d’Azur. Il est spécialisé dans toutes les activités qui ont traità la valorisation, la conservation, la restauration, la préservation, la transmission ou la diffusion despatrimoines et des cultures. Il couvre des secteurs et des acteurs économiques d’une grande diversitéévoluant dans les champs des Patrimoines Bâti et Culturel, du Patrimoine Naturel et de l’Ingénierieet la Diffusion de la Culture.

    Le PRIDES fédère actuellement plus d’une centaine de membres (entreprises, laboratoires derecherche, centres de formation, associations, festivals internationaux). 50 entreprises sont adhérentesau Pôle, ce qui représente plus de 1 500 emplois.

    Enfin, la diversité des activités de ses membres et la complémentarité de leurs compétences sont àmême de positionner le PRIDES Patrimoines et Cultures comme le spécialiste européen susceptibled’intervenir dans toutes les phases permettant à un territoire d’affirmer ses singularités et de valoriserses richesses patrimoniales et culturelles.

    Le secteur culturel représente un levier majeur du développement économique local.

    Face à l’engouement croissant des populations pour tout ce qui touche au patrimoine, la volonté estgrande de la part de nombreux territoires d’élargir leur offre culturelle et/ou de mettre celle-ci enadéquation avec des attentes en constante évolution et les “normes” actuelles de la demande deloisirs culturels.

    Ceci appelle la présence et le développement d’outils adaptés à la valorisation du patrimoine.

    Les activités liées à la restauration et la rénovation des patrimoines, le tourisme, le multimédia etla gestion du territoire sont fortement génératrices d’emploi et de croissance économique.

    Les problématiques relatives aux ressources humaines s’expriment majoritairement par desbesoins en termes de:

    • Recrutement : il s’agit par exemple des entreprises de rénovation / restauration, pour lesquelles les compétences s’acquièrent grâce à des formations spécifiques et à une forte expérience,

    • Reconnaissance du métier : soit parce qu’il a pu être dévalorisé, soit parce que sa spécificité le rend difficile à appréhender,

    • Mise en place de politique de formation adaptée, tant pour les “bas” niveaux de qualification que pour les profils fortement diplômés,

    • Maintien de niveaux de compétences, pour toutes les activités de recherche,de conseil ou de conception intervenant dans les domaines de l’image de synthèse, de la formulation de matériaux ou de logiciels de cartographie.

    Le PRIDES a ainsi élaboré des projets ayant pour objectifs :

    • la pérennisation d’emploi,• la création de nouveaux emplois et la mise en place de formations adaptées,• le développement de la stratégie des entreprises.

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    En lien avec ces problématiques, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences est venue renforcer la politique du PRIDES à l’égard des adhérents.

    En effet, l’action collective vise à améliorer la performance globale des structures en répondant àleurs besoins en matière de gestion des emplois et des compétences, dans une démarche globaled’amélioration des conditions de travail.

    6 structures membres du PRIDES se sont engagées dans cette action de Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétences.

    Elles sont représentatives de la diversité du PRIDES, tant en ce qui concerne leurs : • Activités : agence de communication, laboratoire de recherche, création et design béton,

    travaux publics, association d'insertion,…• Statuts juridiques ainsi que l'existence ou non d’Institutions Représentatives du Personnel,• Stratégies : spécialisation, diversification, marchés de niches avec des niveaux différents de

    formalisation de la stratégie et des plans de développement, • Pratiques de Gestion de Ressources Humaines : fonction Ressources Humaines existante ou

    non, outils Ressources Humaines développés ou non,• Problématiques : évolution de l’organisation interne, et/ou du rôle des managers de proximité,

    impact de la croissance sur les emplois et sur la culture interne, développement et recrutementde personnel,…

    C’est donc à partir de cet échantillon que le présent guide a pu être réalisé.

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    L'action collective GPEC

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  • Anticiper l’impactdes évolutions d’activitéet des connaissances à acquérir pour maîtriser lesprocessus de travail permet depréserver la santé des salariés.

    Ces évolutions peuvent eneffet se traduire par une plus

    grande exposition des personnes auxRisques Psycho Sociaux, aux Troubles

    Musculo Squelettiques ou plus largementaux maladies professionnelles et aux accidents du travail.

    Pourquoi une entreprise a-t-elle intérêt à anticiper ses besoins en compétences ?3 types d’enjeux interdépendants justifient qu’un chef d’entreprise s’intéresse à la question des

    compétences : des enjeux de performance économique, sociaux et de conditions de travail. Ces enjeuxsont interdépendants car chacune des clés d’entrée choisie va impacter les deux autres.

    Les évolutions de marchés, le changement permanent dans l’environnement commercial, les modifi-cations nécessaires du système productif et le contexte social, conduisent les entreprises à modifierleur organisation du travail, à renforcer leurs compétences humaines, à faire évoluer leurs pratiquesde gestion des ressources humaines.

    Anticiper les besoins en compétences permet d’apporter des réponses aux réalités auxquelles les entre-prises sont confrontées en termes de performance, d’évolution des métiers (qualitative) et des effectifs(quantitative). Ces questions sont au cœur des démarches de GPEC.

    Comment l’entreprise va-t-elle traduire cette anticipation ?Par l’élaboration d’un plan d’action GPEC. Il s’agit de permettre aux TPE et PME de disposer

    d’un outil concret et opérationnel.

    Les principes sont ceux de la démarche de la prévention des risques professionnels, testée sur différentssecteurs comme les industries agro alimentaires, les services à la personne, ou les caves vinicoles :unités de travail, points critiques, “risques compétences”, mis en lien avec des actions, dispositifs,outils, acteurs à mobiliser et délais de réalisation.

    Pour formaliser un plan d’action, il est nécessaire de mettre en oeuvre une démarche de GPEC en interne.

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    Face aux évolutions de marchés, anticiper les besoins de compétences est une démarcheindispensable pour maintenir, voire développer un niveau de performance, de compétitivité et accompagner les changements auxquels les acteurs de l’entreprise sont confrontés.Le niveau de qualification des salariés renforce la compétitivité et la capacité de développement del’entreprise.

    Anticiper les évolutions d’activité et de métiers appelle à s’interroger sur la structure des effectifs,les emplois, ou encore la gestion des carrières.Ces évolutions se situent dans des contextessociaux différents, dans lesquels apparaissent aussides questions relatives au vieillissement dessalariés et au maintien dans l’emploi, à l’intégration

    des nouveaux, aux difficultés derecrutement, au turn-over,

    ou encore à la mixité desmétiers.

    Les enjeux de la GPEC

    ENJEUX DE PERFORMANCE

    ÉCONOMIQUE :Pérenniser, Développer,

    Diversifier…ENJEUX DE

    CONDITIONS DE TRAVAIL :Diminuer le stress,Modifier le contenu

    du travail…

    ENJEUX SOCIAUX :Intégrer,

    Professionnaliser,Adapter,Transmettre…GPEC

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    Questionnements en lien avec les démarches de GPEC

    Le dialogue social : un élément indispensabledans la démarche de GPECLes expériences de GPEC se réduisent trop souvent à des démarches de direction, accompagnées

    par des experts. Ne prenant pas en compte les attentes et les enjeux des salariés, elles restent alorsunilatérales, ne laissant aux salariés qu’une alternative : soit se retirer dans une passivité apparenteface à ce qui peut être vécu comme le projet de la direction, soit se lancer dans un mouvement deprotestation visant à contrecarrer le projet.

    La conception et la mise en place d’une démarche compétence intéresse les différents acteurs : direction,encadrement, salariés et représentants de salariés.

    Il faut favoriser l’expression d’enjeux à la fois économiques, sociaux et organisationnels afin de construireun compromis durable et acceptable par tous : performance pour la direction, efficacité au quotidienpour l’encadrement, légitimité pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les salariés.

    Source “Agir sur… Les démarchescompétence” Antoine Masson,

    Michel Parlier - AnactPour aller plus loin :

    www.anact.fr

    La place du management opérationnel dans les démarches de GPEC

    Le rôle de l’encadrement de proximité est généralement sous-estimé dans les démarches de GPEC.Cependant il occupe une place centrale dans sa mise en œuvre. D’une part parce qu’au quotidien, lesresponsables de proximité sont confrontés à des questions d’efficacité et de performance (coûts,délais, qualité.. .). D’autre part, parce qu’ils doivent intégrer une dimension managériale pour laquelleleur formation ne les a pas forcément préparés et qui consiste, notamment, à évaluer en situation deface à face les contributions de chacun de leurs collaborateurs.

    La démarche de GPEC doit donc intégrer leurs attentes et les impliquer. Sa réussite dépend fortementdu comportement qu’ils adopteront et du rôle qu’on leur demandera de jouer.

    Source “Agir sur… Les démarchescompétence” Antoine Masson,

    Michel Parlier - Anact

    Pour aller plus loin :www.anact.fr

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    La prise en compte des risques psychosociauxdans les démarches de GPECAvec plus de 20% de salariés se déclarant stressés au travail, les entreprises doivent faire face

    à un enjeu majeur de santé, mais aussi de gestion des ressources humaines et de performance.

    Pour l'Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail "un état de stress survient lorsqu’il ya déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnementet la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face."

    Les risques psychosociaux expriment diverses situations de mal être, du ressenti négatif par rapportau travail; ils renvoient à des contextes d'entreprises et à des causes variées : surcharge de travail,contraintes excessives de temps, perte de repère, de sens au travail, conflits de valeurs, … Ainsi, lareconnaissance, la possibilité d'échanges et de coopération dans le travail, le soutien de la hiérarchieet des collègues, sont autant de points importants pour la santé psychique.

    Pour le réseau ANACT, ces risques doivent être analysés comme le résultat de tensions excessivesou non régulées par l'organisation du travail et le système des relations sociales. Quatre familles detensions sont ainsi déterminées et liées aux contraintes de travail, aux valeurs et exigences du salarié,à la conduite des changements de contexte de travail, aux relations entre groupes et individus. Autantde points à prendre en compte dans les démarches de GPEC.

    Pour aller plus loin :www.anact.fr

    Les “seniors” dans l’entrepriseLa France se caractérise par une forte culture de la retraite anticipée, qui a notamment pour

    effet de stigmatiser les seniors. Dans les entreprises, on a ainsi tendance à considérer que, passé 50ans, les salariés sont inaptes à certains types de postes et manquent de motivation dans leur travail.La plupart des entreprises estiment par exemple que le principal point faible des plus de 50 ans estla difficulté d’adaptation aux évolutions technologiques. Les salariés, de leur côté, aspirent pour laplupart à un départ précoce pour profiter d’une retraite “en bonne santé”. Toutefois, face au vieillissementinéluctable de la population, il semble de plus en plus urgent pour les entreprises de s’intéresser à lagestion des âges. Pour elles, le réel enjeu dans les années à venir sera de maintenir les salariés pluslongtemps au travail, tout en conservant le niveau de performance de l’entreprise. Pour y parvenir,elles devront agir sur plusieurs leviers : repenser l’organisation du travail et modifier leurs pratiquesde gestion des ressources humaines.

    Les actions visant à faire évoluer les situations et l’organisation du travail, source d’usure profession-nelle ou de difficultés pour des salariés vieillissants, auront des effets d’autant plus bénéfiques qu’ellesinterviendront tôt et de façon continue dans la vie professionnelle. Les difficultés des seniors sont biensouvent révélatrices de situations pénibles pour tous les salariés, quel que soit leur âge.

    Source Aract Haute-Normandiefiche pratique n°1 Age et travail : “réussir le vieillissement de l’entreprise”.

    Pour aller plus loin : www.emploidesseniors.gouv.fr

    … Questionnements en lien avec les démarches de GPEC

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    La GPEC : Une opportunité pour favoriser la mixitédes emplois et l’égalité professionnelleConsacrée par la constitution et plusieurs lois, l'égalité professionnelle relève également du

    champ d'action des partenaires sociaux (organisations syndicales d'employeurs et de salariés).

    Leur rôle a été considérablement renforcé dans le temps : introduction dans les conventions collectivesde clauses obligatoires concernant l'égalité de traitement entre les femmes et les hommes, obligationd'établir chaque année, comme base de la négociation, un “Rapport de situation comparée” desconditions d'emploi et de formation des femmes et des hommes, faculté de signer des plans d'égalitéprofessionnelle contenant des mesures spécifiques aux femmes, inscription de l'égalité professionnellecomme thème spécifique de la négociation obligatoire dans les branches et les entreprises maiségalement intégré aux autres thèmes de négociation obligatoire (salaires, réduction du temps de tra-vail...), obligation de négocier des mesures de suppression des écarts de rémunération. La négociationcollective apparaît ainsi comme un instrument privilégié pour assurer l'égalité professionnelle entreles femmes et les hommes, à tous les niveaux : l'interprofessionnel (qui concerne l'ensemble dessalariés), la branche (qui concerne les salariés d'un secteur professionnel) et l'entreprise.

    Pour accompagner les entreprises, les associations, les administrations ou les branches profes-sionnelles dans la mise en œuvre de la politique d'égalité professionnelle, l'Etat a mis en place plusieursdispositifs : réalisation d'outils tels que le guide d'appui à la négociation, attribution d'aides financièrespermettant de financer des études ou des actions, valorisation des entreprises qui s'engagent enfaveur de l'égalité professionnelle par l'attribution du Label Egalité. Les aides financières existantespeuvent être également mobilisées pour développer des projets en matière d'égalité professionnelle ;elles concernent des aides à l’aménagement des conditions de travail ou à la formation pour intégrerdes femmes sur des métiers traditionnellement masculins.

    Pour aller plus loin : www.femmes-egalite.gouv.fr

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    Les principes de la GPEC

    Évolutions de l’environnementCroissance rapide et développement des marchés.Accroissement de la pressionconcurrentielle.

    Objectifs stratégiquesDéfinir une stratégie pour lastructure (objectifs de développe-ment) et la faire partager àl'ensemble des collaborateurs

    Évolution des compétencespour qui ?Direction,Service commercial, Service production

    La démarche GPEC s’articule autour de 4 principes et d’une méthodologie organisée en 2 phases :diagnostic et plan d’action.

    Les 4 principes de la démarche :

    PRINCIPE 1 : Prendre en compte les enjeux et évolutions du secteur et clarifierla stratégie de l’entreprise

    Une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit faire le lien entre objectifsstratégiques et compétences :

    • Les compétences actuelles de mes salariés sont-elles en phase avec mes objectifs dedéveloppement ?

    • Est-ce que les développer peut m’aider dans le fonctionnement et la performance de l’entreprise ?• Comment un travail sur les compétences peut m’aider à développer la valeur dans mon

    entreprise ?• Que puis-je y gagner ?

    … Et traduire les besoins de l’entreprise en dynamique de développement des compétences des salariés.

    PRINCIPE 2 : Impliquer les salariés et leurs représentants dans une démarche participative, afinde favoriser le dialogue social

    • Information des Instances Représentatives du Personnel en amont• Implication du personnel : entretiens individuels et collectifs, entretiens en situation de travail• Restitution des informations à la direction, aux salariés concernés et à leurs représentants

    PRINCIPE 3 : Raisonner en unités de travail pour ancrer la démarche au plus près du terrain et del’activité (voir page suivante)

    Par unité de travail, on entend un ensemble de salariés - qui peut être une famille professionnelle -soumis à un enjeu de performance similaire. La notion d’unité regroupe à la fois l’activité de travailet la localisation des salariés dans l’entreprise.

    Le raisonnement par unité de travail permet de mieux analyser sur chacune d’elles les conséquencesde ces évolutions, du point de vue des compétences.

    Dans les entreprises de l'échantillon, les principales unités rencontrées sont :

    • Les ingénieurs / techniciens /chefs de projet• La production• Les fonctions support (administratif, RH, qualité...)• La direction

    PRINCIPE 4 : Identifier des “risques compétences” par unité de travail

    Les évolutions externes (environnement technique, commercial, réglementaire,…) et internes (évolutionde la pyramide des âges, pratiques de GRH, organisation du travail,…), que l’on appelle “points critiques”,vont impacter les métiers, les profils de compétences et la performance de l’entreprise.Les conséquences de ces points critiques sont des “risques compétences”.On identifie des risques pour l’entreprise en termes de performance et des risques pour les salariés,en termes de détérioration de leurs conditions de travail.

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    La méthodologie adoptée

    La méthodologie globale alterne des phases individualisées (interventions en entreprise) et destemps collectifs de sensibilisation-formation-échanges à la GPEC et à ses outils.

    I. INTERVENTIONS EN ENTREPRISEL’intervention est structurée autour de 2 phases : un diagnostic préalable, qui permet d’avoir

    une vision globale de l’organisation, de son fonctionnement et de faire émerger forces et faiblesses,puis un plan d’action.

    1. Le diagnostic> Réflexion globale sur l’entreprise : Comprendre le contexte, faire un état des lieux

    auprès de la direction et des Instances Représentatives du Personnel :

    • Son projet, sa stratégie• Ses relations sociales• Son organisation, ses métiers• Son management• Ses ressources humaines

    > Identification des principales unités de travail : en fonction des spécificités de l’entreprise et de ses problématiques.

    > État des lieux par unité, à partir des • Conditions d’emploi : statuts, type de contrat, durée du travail, niveau de qualification, clas-

    sifications, rémunérations, niveau de formation initiale, ... analysées comparativement pour leshommes et les femmes.

    • Pratiques de GRH : recrutement, intégration, formation professionnelle (plan de formation,connaissance et utilisation des différents dispositifs), promotion, mobilité interne, pratiques dereconnaissance, égalité professionnelle,...

    • Management et relations de travail • Métiers : activité, compétences mobilisées, environnement de travail,....• Conditions de travail : contraintes liées à l’environnement de l’entreprise et à l’organisation

    du travail, pénibilité et usure professionnelle, évolution du contenu des emplois,…• Indicateurs liés à la santé et à l’emploi des salariés : pyramide des âges, ancienneté dans

    l’entreprise et dans le poste, absentéisme, accidents du travail, maladies professionnelles,inaptitudes, turn-over…

    Des méthodes de recueil de données :• Entretiens collectifs et individuels auprès des 4 catégories d’acteurs :

    direction, encadrement, salariés, IRP Instances Représentatives du Personnel.• Entretiens en situations de travail• Analyse documentaire et traitement statistique

    Des préoccupations majeures alimentent les analyses :Quelle cohérence entre stratégie, management et organisation du travail ?Quelles évolutions pour l’entreprise et quelles conséquences prévisibles sur les emplois (d’un pointde vue quantitatif) et sur les compétences (aspect qualitatif) ?Quelles conséquences sur les pratiques de GRH, l’organisation du travail, la communication interneet les conditions de travail ?

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    > Une synthèse rédigée et remise à la direction, présentée oralement aux Instances Représentativesdu Personnel et aux salariés

    Il est nécessaire, avant de s’engager dans la mise en place d’un plan d‘action, de faire valider lesconstats en termes de points forts et de points faibles, les impacts probables du contexte par unitéde travail.Ces restitutions intermédiaires ont permis d’engager la démarche d’élaboration des plans d’action.A cet effet, et dans chacune des entreprises, des entretiens individuels et réunions de restitution ontpermis de mobiliser l’ensemble des acteurs et de partager les diagnostics.

    > Identification des points critiques pour chaque unité de travail

    > Formalisation du risque compétence

    Deux exemples pour illustrer le lien entre point critique et risques compétences

    > Définitions d'actions correctrices qui seront organisées dans le plan d'action GPEC

    2. Le plan d'action GPECLe plan d’action traduit de façon opérationnelle et pour chaque unité de travail, les différentes actionscorrectives qui ont été identifiées dans la phase de diagnostic.

    > L’identification de différents leviers d’action en fonction du risque identifié.

    Ces actions, qui prendront en compte les attentes et besoins des salariés, peuvent être de l’ordre de :

    La Gestion des Ressources Humaines :

    • Entretien professionnel,• Actions de formation,• Bilan de compétences, • Validation des Acquis de l’Expérience,• Formalisation des compétences requises par métier (référentiels de compétences, …),• Professionnalisation du processus de recrutement,• Formalisation du parcours d’intégration,• Mesures visant à favoriser l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes,• …

    L’organisation du travail :

    • Rotation sur différents postes de travail,• Répartition des activités,• Tutorat, travail en binôme,• …

    … La méthodologie adoptée

    ActivitéChantier d'insertionpar l'économique

    Unité Chef de projet

    Point critiqueEvolution du métierde chef de projet

    Risques compétences Salariés : des compétencesinsuffisantes par rapport à l’évolution du métier (démotivation, perte de repère, dégradation des conditions de travail, …)Entreprise : une partie de l'activité non réalisée, perte de parts de marché, …

    ActivitéLaboratoire derecherche

    Unité Techniciens

    Point critiqueÉvolution de lastructure et del’activité

    Risques compétences Salariés : Mauvaise compréhension du lien : stratégie/activité opérationnelle(perte de repère, …)Entreprise : Manque d’adhésion des équipes à lastratégie, baisse de performance, ...

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    GUIDE

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    Le management, la communication :

    • Mise en place et animation de groupes de travail, de réflexion, d’échanges de pratiques,• Renforcement de la présence du supérieur hiérarchique sur le terrain, appui aux équipes,• Détermination et suivi des priorités,• Développement des réunions de service ou interservices,• Organisation et développement des coopérations internes,• Information des salariés sur les filières d’évolution interne,• Formalisation d’outils de communication (affichage…),• …

    L’amélioration des conditions de travail :• Réflexion sur l’aménagement des postes de travail et la gestion des horaires,• Sensibilisation des salariés aux risques spécifiques (CMR, TMS, RPS,..*) liés aux contextes

    de travail,• Réflexion sur la démarche de Prévention des risques professionnels en intégrant les risques

    spécifiques (CMR, TMS, RPS,….*),...• …

    ou un mixte de ces différentes dimensions.

    Ces actions relèvent de formations, réunions de travail, … avec pour produits de sortie :

    Des outils : Fiches de fonction (ou poste), référentiels compétences, grilles de polyvalence, tableauxde bord, …

    Des supports : Entretiens Annuels, cursus d’apprentissage, livret et/ou procédures d’accueil, …

    Des apprentissages divers au management, à la conduite d’entretien annuel, au tutorat, … et à l’exploitation des outils et supports conçus.

    Des règles du jeu : Relations clients fournisseurs, communication, animation d’équipe, …

    Ces actions sont des préconisations cohérentes et répondant à 4 caractéristiques et elles :

    • S’inscrivent dans un projet d’entreprise,• Ont pour objet d’agir, dans la durée, sur l’organisation du travail, l’amélioration

    des conditions de travail, l’évolution qualitative et quantitative des emplois, la gestion des âges, le dialogue social, l’adaptation et l’évolution des compétences des salariés, les méthodesde gestion des ressources humaines,

    • Sont opérationnelles, les conditions de leur mise en œuvre devant être définies en termes d’objectifs, de natures d’actions, de moyens à mobiliser, de procédures à mettre en place, d’éléments de calendrier et d’indicateurs de résultats,

    • Sont de nature à consolider les emplois existants, à en améliorer la qualité et à en renforcer l’attractivité, dans un climat de dialogue social.

    > Validation du plan d’action

    Les plans d’actions réalisés doivent permettre aux acteurs de visualiser concrètement les actions àconduire par catégorie de salariés et d’en identifier les délais de réalisation en fonction du niveau de priorité.Chacun des plans d’action a été présenté et validé par les acteurs des entreprises. Leur engagementà les mettre en œuvre dans des temporalités négociées a été acté.

    C’est cette validation finale qui constitue la clôture de l’action individuelle.

    * * CMR : Cancérogènes Mutagènes Reprotoxiques / TMS : Troubles Musculo SquelettiquesRPS : Risques Psycho Sociaux

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    II. LES TEMPS COLLECTIFSLes temps d’intervention individuels en entreprise ont été alternés avec des temps collectifs.L’objectif de ces réunions est de permettre aux participants de développer leurs compétences en termesde Gestion des Ressources Humaines, de dialogue social et plus généralement de mener une réflexionsur l'amélioration de conditions de travail. L’animation de ces temps collectifs alterne des apports d’informations et de méthode avec des échangeset partages d’expérience entre entreprises. Notons ici que malgré la variété des entreprises impliquées dans cette opération (taille, organisation, ...),les échanges ont été très constructifs et ouverts. Trois réunions ont ainsi réunis les chefs d’entreprises, responsables RH sur des thématiques liées à ladémarche :

    Réunion 1 : Définir ce qu’est la GPEC, le lien entre stratégie de l’entreprise et compétences des salariés, et les enjeux de la GPEC.

    Réunion 2 : Diagnostics et constats : chaque entreprise a pu faire remonter les principaux constats issus des diagnostics et disposer des éclairages des autres chefs d’entreprises sur ces constats.

    Réunion 3 : Elaboration des plans d’actions et partage sur les enjeux des actions à mettreen œuvre.

    Comme nous le verrons plus tard, ces réunions interentreprises ont créé une dynamique de groupefavorable à la poursuite de cette action.

    … La méthodologie adoptée

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    Présentation des cas d’entreprises

    Dans les pages suivantes, il nous a semblé important d’illustrer les éléments de méthodes par descas pratiques et témoignages d’entreprises.

    Ces cas sont décomposés en 2 parties :

    Une synthèse partielle des DIAGNOSTICS INDIVIDUELSLes diagnostics réalisés ont porté sur la totalité des éléments décrits dans la partie Méthodologie.Sur l’ensemble des constats relevés, nous en avons extrait une partie pour vous présenter des caspratiques.

    Une synthèse partielle des PLANS D’ACTIONSL’accent a été mis sur la réalisation d’un diagnostic en amont et sur l’élaboration d’un plan d’action.Ce dernier permet à l’entreprise de disposer d’un outil opérationnel pour favoriser la mise en œuvred’une démarche de GPEC.

    Il propose différents leviers d’action en fonction du risque identifié. Là encore, les actions les pluscaractéristiques ont été extraites.

    Les cas pratiques présentés se réfèrent à des entreprises variées, tant dans l’effectif que dansl’organisation du travail et les modes de GRH :

    • Deux entreprises en phase de croissance• Deux entreprises en phase de maturité

    En complément, il nous a semblé utile de faire témoigner 3 types d’entreprises :

    • Une TPE, au travers de l’expression de son dirigeant• Une PME, au travers de la prise de parole de son DRH (Directeur des Ressources

    Humaines) et d’un membre élu du CHSCT (Comité Hygiène, Sécurité et Conditions de travail)

    • Un établissement plus important, au travers de la prise de parole de sa RRH (Responsable des Ressources Humaines) et d’un délégué du personnel

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    Diagnostic 1

    Contexte de l’entrepriseCe laboratoire de 70 personnes de recherche privé développe une activité de contrôle, diagnostic,

    et recherche dans le domaine des matériaux de construction. Composé d’un “laboratoire d’essais” etd’un “bureau d’études”, le développement rapide de l’entreprise s’est réalisé sur la base du savoir-faireet des compétences reconnues. Il s’est également appuyé sur une passion commune du métier et surune démarche pionnière.Une partie de l’activité du “laboratoire” consiste à effectuer des essais, pour et à la demande du “bureaud’études” afin de réaliser des diagnostics d’ouvrages. La section Essais sur Site réalise ainsi des mesureset prélèvements sur site. Composée de 11 ingénieurs et techniciens (dont un membre du CE) encadrés parun responsable, son activité a évolué de façon particulièrement rapide et importante. Ainsi, l’entreprises’interroge sur l'évolution de l'organisation de la section, sur la fonction de management intermédiaire,et sur l'adéquation des outils RH existants.

    Constats et analysesSTRATEGIE :Elle est formalisée, déclinée en projets et communiquée à tous les salariés. Cependant, la distinction

    entre la vision stratégique de la Direction et les objectifs opérationnels des postes de travail n’est pastoujours évidente pour les salariés de cette section.

    ORGANISATION :Les procédures de travail sont définies et connues par tous. Le responsable hiérarchique a un rôle

    de validation important à toutes les étapes du processus. Toutefois, des contraintes temporelles, desbesoins d’informations, des modes de fonctionnement individuels génèrent des dysfonctionnements :par exemple, non respect des circuits de validation, relation directe entre les “demandeurs” (le bureaud’études) et les techniciens du laboratoire, sans validation de la hiérarchie.

    CONTENU DU TRAVAIL :Les activités réalisées par les techniciens et ingénieurs varient en fonction des contraintes de

    productions et des compétences individuelles. En effet, compte tenu des conditions et délais d’inter-vention, et de la spécificité de chaque essai, la planification de l'activité est très complexe ; notammentpour concilier délais de réalisation, compétences disponibles, équilibre de charge individuelle de travailet cohésion d’équipe. Par ailleurs, les niveaux de responsabilité de chacun ne sont pas clairementidentifiés.

    MANAGEMENT / COMMUNICATION :L’autonomie de la section dans la réalisation des prestations sur site, liée à des déplacements

    et activités externes impactent les fonctions du manager de proximité. Son rôle n'étant pas clairementdéfini ou respecté, son positionnement au sein de sa fonction et auprès de ses collaborateurs n'enest pas facilité. En matière de communication, la circulation d’information n’est pas optimale : lestechniciens ne peuvent pas toujours assister aux réunions (en raison de contraintes d’activité).

    GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :La gestion des ressources humaines est bien outillée (processus de recrutement formalisé,

    nombreuses actions de formation réalisées, entretiens d'évaluation, …) mais les outils sont inégalementutilisés et partagés : c’est le cas notamment des entretiens annuels d’évaluation, des définitions deposte non validées,…

    CONDITIONS DE TRAVAIL :Cette section est soumise à des difficultés de planification et de variation du temps de travail.

    Par ailleurs, l’activité Essais sur Site est soumise à des risques professionnels de nature variée : utilisationdes machines, manutention, coactivité, déplacements routiers. Les changements fréquents de sitespeuvent être source de stress pour certains salariés, en particulier sur le long terme.

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  • Pointscritiques

    Risques et enjeux identifiés

    Actions Exemples de dispositifs

    Acteurs àmobiliser

    Délais

    Evolution de la structure et de l’activité

    Mauvaise compréhension du lien entrestratégie/activitéopérationnelleManque d’adhésionà la stratégie

    M/C Décliner la stratégie enplans d’action opérationnelspar fonctions

    Plan d’action DG,Encadrement,DRH

    3 mois

    M/C Communiquer la stratégie Réunions internes,Document écrit

    DG 3 mois

    Gestion desRessourcesHumainesinsuffisam-ment prise en compte et déclinée

    Démotivation du personnel,turn-over,inadaptation descompétencesMauvaise compréhension dulien entre stratégieet activité opérationnelle

    O Déterminer les moyens techniques (outils) ethumains pour mettre en œuvre ce plan d’action

    Plan d’action, Feuille de route RH

    DG,DRH

    3 mois

    M/C Décliner la stratégie RH enplan d‘action opérationnel

    Plan d’action et Plan GPEC

    DG,DRH

    6 mois

    GRH Former l’encadrement à l’importance de la GRH et à ses principaux outils en interne à l’entreprise

    Plan de formation,DIF (Droit Individuelà la Formation)

    DRH,OPCA, Organisme de formation

    9 mois

    Absence deformalisationdu rôle deresponsable

    Manque d'efficacité

    GRH Définir les métiers et les compétences requisesRépartir les rôles et responsabilités

    Fiche métiers*,Fonctions, Tableau de répartition desresponsabilités

    DRH,Encadrement

    6 mois

    Mauvaise prise en compte desbesoins dessalariésMauvaise appréciation de la qualité du travail effectuéDifficulté à sepositionner entant que manager

    0M/C

    Formaliser le rôle du manageret en déduire des compétences attendues

    Définition du rôle de manager*

    DG,DRH,Encadrement

    6 mois

    GRHM/C

    Définir le niveau de délégation en fonction du niveau d’encadrement

    Définition de fonction*, Fiche de délégation enfonction des projets

    DG,DRH

    6 mois

    GRHM/C

    Former au managementd’équipe, à l’organisation dutravail et aux relations auxsalariés

    Sessions de formation

    DG, Encadrement,DRH, OPCA,Organisme de formation

    12 mois

    OM/C

    Augmenter le recours à la DRH pour les actions de management au quotidien

    Notes internes, réunions de présentation RH, engagement direction

    DG, DRH,Encadrement

    immédiat

    Conditions de travail difficiles(déplacement,trajets,pénibilitéphysique etpénibilitépsychique, …)

    Fatigue, stress,absentéisme,inaptitudes, maladies professionnelles,accidents du travail, démissions,…

    CT Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels(notamment les risques psycho sociaux)

    Document uniqueGroupe de travailinterne,FACT (Fonds pourl'Amélioration des Conditions de Travail)

    Encadrement, Partenaires sociaux, RespQHSE, DRH,Médecin du travail,CRAM, ANACTConsultants

    9 mois

    CT Sensibiliser les managers auxrisques psychosociaux

    Plan de formation,DIF (Droit Individuelà la Formation)

    DRH, OPCA,Encadrement,Resp QHSE,Organisme de formation

    9 mois

    M/C : Management/Communication.

    O : Organisation du travail.

    GRH : Gestion desressources humaines.

    CT : Conditions de travail

    *voir définition pages 28 et 29

    Plan d’action 1 UNITE DE TRAVAIL CONCERNEE :Section Essais Sur Site

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    Diagnostic 2

    Contexte de l’entreprise L’entreprise est une agence de communication dont l’activité se décline en plusieurs axes : conseil

    en communication, création d’identité visuelle et sa déclinaison en différents produits, réalisation desites web et de prestations associées telles des prestations de référencement. L’agence a doublé son effectif rapidement, il est aujourd’hui composé de 8 personnes avec l’objectifde passer à 15 personnes à court terme. Cet accroissement rapide ainsi que les projets de développementpoussent la direction à s’interroger sur l’impact de la croissance quant au maintien de la culture etdes valeurs de l’entreprise.

    Constats et analyses

    STRATEGIE :

    Une diversification de l’activité est envisagée à plusieurs niveaux et notamment par le ren-forcement de l’édition de logiciels libres et le développement de portails multimédias. Cette volontén’est pas traduite en plans d’action, alors qu’elle est de nature à impacter les compétences requises,comme l’organisation interne du travail.

    CONTENU DU TRAVAIL :

    La prestation de service est essentiellement produite par 3 personnes, elles-mêmes appuyéespar 2 autres personnes. Cette unité dite Production réalise plusieurs activités : le recueil des be-soins, l’élaboration de la proposition commerciale, le suivi du client, le développement de la créationgraphique, le conseil en communication, le développement des sites internet et des prestations deweb marketing. Aujourd’hui, la répartition des activités entre les 3 personnes est claire et partagée.Mais, face aux projets en cours et au recrutement prévisionnel d’autres salariés, il est très probableque les contenus des métiers seront impactés, comme les relations internes.

    ORGANISATION :

    Il existe une forte complémentarité dans les compétences techniques mises en œuvre par les3 fonctions de l’unité de travail. Celle-ci fonde un des savoir-faire différenciateurs de l’entreprise.C’est pourquoi il est envisagé la possibilité de structurer l’organisation en dupliquant cette unité detravail.

    GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

    Aujourd’hui, une formalisation de l’organigramme et des fiches de fonctions est nécessaire,dans une démarche de meilleure lisibilité et d’encadrement. Le processus d’intégration et de re-crutement doit lui aussi être construit dans ce souci ou dans ce sens.

    MANAGEMENT / COMMUNICATION :

    Le niveau d’autonomie de l’unité de travail quant à la conduite des projets est important, maispeut avoir comme conséquence, notamment en période de pics d'activité, un sentiment d'isolement.Aussi, le besoin de partage d’information, d’échange et de valorisation devient plus important.

    CONDITIONS DE TRAVAIL :

    Des risques professionnels et plus particulièrement des risques psychosociaux peuvent êtregénérés par le volume de travail et les responsabilités. Il est important de mettre en œuvre une véri-table démarche de prévention. Le positionnement fort en terme de valeurs partagées chères à l’en-treprise est un support essentiel.

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  • M/C : Management/Communication.

    O : Organisation du travail.

    GRH : Gestion desressources humaines.

    CT : Conditions de travail

    *voir définition pages 28 et 29

    Plan d’action 2 UNITE DE TRAVAIL CONCERNEE :Production

    Points critiques

    Risques et enjeux identifiés

    Actions Exemples de dispositifs

    Acteurs à mobiliser

    Délais

    Accroissementd’activité, di-versificationdes marchés

    Non adhésion à la stratégiePerte de sensManque de compétences pourdéployer lastratégie

    M/C Formaliser la stratégieDéfinir des objectifs opérationnels

    Plan de développement

    Direction Immédiat

    GRH Décliner les axes dedéveloppement en activitéet compétences à mettre en œuvre

    Plan d’activités,Tableaux de bord de pilotage

    Direction, Conseil externe

    Immédiat

    M/C Formaliser les valeurs au travers d’une charte d’entreprise

    Charte d’entreprise Direction 3 mois

    Accroissementde l’effectif

    Perte de repère,modification de la cultured’entrepriseOrganisation instable

    M/C Communiquer sur les activités et les projets Organiser la transmissiond’informations sur un plan collectif

    Réunions inter-services

    Direction,Salariés

    Immédiat

    O Formaliser les rôles et responsabilités de chacun

    Tableau de répartition des responsabilités*

    Direction, Encadrement

    6 mois

    Evolution del’organisationdu travail

    Manque de lisibilitéChevauchementdes tâchesPerte de savoir-faire

    GRH Réaliser les fiches de poste Fiches de poste /fonction*

    Direction,DRH, Salariés

    6 mois

    O Formaliser une cartographiedes processus

    Cartographiedes processus*, groupe de travail

    Direction,DRH,Salariés

    6 mois

    Prévisions derecrutementimportantes

    Manque de compétences,Manque de lisibilité pourl’équipe en place, conflits interpersonnels,

    M/C Communiquer auprès des salariés sur les recrutements en cours

    Réunion Direction,Salariés

    3 mois

    GRH Evaluer les besoins en compétences

    Plan dedéveloppement,Référentiel de compétences*

    Direction, Encadrement

    3 mois

    GRH Construire un processus de recrutement et un parcours d’intégration

    Processus de recrutement formaliséLivret d’accueilParcours d’intégration

    Direction,Encadrement,Consultant

    6 mois

    Risques Professionnels

    Détérioration des conditions de travail

    CT Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels,notamment psycho sociauxliés aux responsabilités et à la charge de travail

    Document unique,Groupe de travail interne,FACT (Fonds pourl'Amélioration des Conditions de Travail)

    Direction, DRH, Salariés,Médecin du travail,ANACT,CRAM

    Immédiat

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    Contexte de l’entrepriseLa société, née d’un projet de recherche, a été créée il y a 5 ans. Son activité est composée de

    trois grands axes : ingénierie-conseil assistance matériaux, fabrication de produits prêts à l'emploi,conception et fabrication d’objets.La croissance importante (+ 95% du CA entre 2008 et 2009) de l’entreprise doit s’accompagner d’actionsd’organisation et de structuration interne : en effet, les compétences nécessaires pour réaliser l'activitédoivent être définies, évaluées, maintenues et développées. La problématique de l’entreprise est doncde gérer au mieux les connaissances et savoirs acquis, repérer les compétences critiques et maintenirleur niveau, conserver ces compétences en interne et les transférer.

    Constats et analyses

    STRATEGIE :

    La stratégie vise à long terme l’édition de produits design, esthétiques, en béton. Cette activité estsituée au croisement entre la création artistique et la création technique, ce qui impacte les compétencesà mettre en œuvre.

    ORGANISATION :

    L'organigramme est en cours de construction. L’effectif est, à ce jour, de 8 personnes qui se répar-tissent les activités. La conception et la réalisation d'objets design nécessitent, pour les produits en série, une organisationsemi-industrielle, difficile à mettre en œuvre sans management intermédiaire. Notamment, la productionne bénéficie pas d’un encadrement intermédiaire prenant en charge les méthodes, la planification,l’ordonnancement. L'activité commerciale est réalisée par le biais de mailing, présence sur des salons,site Internet. Mais le contenu de cette fonction commerciale et les outils associés restent à définir.

    GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

    L’activité nécessite à la fois des compétences techniques, mais également une sensibilité impor-tante à l’esthétique (voire artistique), ce qui suppose d'identifier clairement les profils des salariés àintégrer et de formaliser un parcours d’intégration. Les entretiens annuels sont réalisés sans avoirdéfini préalablement le rôle de chacun.

    MANAGEMENT / COMMUNICATION :

    Le management est de type participatif, avec la volonté du dirigeant de faire adhérer l’ensembledu personnel à la stratégie. L’information est partagée, la communication est satisfaisante ; elle pourraitdevenir un outil au service de l’innovation au travers de la création de groupes de réflexion.

    CONDITIONS DE TRAVAIL :

    Le lien entre conditions de travail et compétences apparaît ici à travers la complexité des activités(conception, prototypage, fabrication à l’unité ou en petite série) et l’étendue des connaissances à maîtriser.Les locaux reflètent une augmentation récente des effectifs et de l’activité : un espace insuffisant, un manquede bureau, qui peuvent générer à moyen terme une dégradation des conditions de travail. Des risquesprofessionnels (utilisation de machines, poussières, déplacements) qui doivent être évalués.

    Diagnostic 3

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  • Plan d’action 3 UNITE DE TRAVAIL CONCERNEE :Conception Fabrication

    Points cri-tiques

    Risques et enjeuxidentifiés

    Actions Exemples de dispositifs

    Acteurs à mobiliser

    Délais

    Développementde l’entreprisedans un secteurnouveau

    Non adhésionManque de visibilité sur la stratégie de la structureManque de compétences pour déployer la stratégie

    M/C Formaliser la stratégieDéfinir des objectifs opérationnels et les communiquer

    Plan de développement

    DG,Conseil externe

    Immédiat

    GRH Décliner la mission de l’entreprise en activité et compétences à mettre en œuvre

    Plan d’activités,Tableaux de bord de pilotage

    DG,Conseil externe

    Immédiat

    GRH Evaluer les besoins en compétences

    Cartographie des compétences*

    DG,DRH

    3 mois

    Métier encroissanceEffectif restreint

    Inadaptation des compétencesface aux évolutionset difficultés Chevauchementdes tâchesPerte de savoir-faire en cas d'absence d'uncollaborateur

    GRH Réaliser les fiches de poste

    Fiche de poste/fonction* référentielde compétences

    DG,DRH, Salariés

    6 mois

    O GRH

    Développer une organisationpar projet avec une personneressource

    Mode Projet,Cartographie de compétences*

    Direction,DRH,Salariés

    6 mois

    OGRH

    Renforcer le travail en binômeFormer des collaborateurs

    Parcours d’intégration formalisé,Tutorat,Sessions individu-elles ou collectives de formation

    Direction,Salariés,OPCA,DRH

    6 mois

    Nécessité de maintenir le volume de nouveauxproduits

    Perte de parts de marché

    M/C Mettre en place des projetsparticipatifs pour impliquerles salariés dans une dynamique d’innovation

    Création de groupestransversaux

    Direction,Salariés

    6 mois

    Organisationdes activités

    Manque de formalisationrisques de pertede connaissances

    O Élaborer de manière participative les procéduresinternes et les communiquerà l'ensemble des équipes

    Groupes de travailinternes

    Ensemble dessalariés

    9 mois

    Des compétencesnon partagées,rares sur lemarché

    Perte de savoir-faire en cas d'absence d'uncollaborateurDifficulté de recrutement

    O Renforcer le travail en binôme Parcours d’intégra-tion formalisé,Tutorat

    Direction 6 mois

    O Elaborer des procédures de travail

    Fiches procédures Direction Immédiat

    GRH Former des collaborateurs Sessions individuelles ou collectives de formation

    Salariés,OPCA, DRH,Organisme deformation

    6 mois

    M/C : Management/Communication.

    O : Organisation du travail.

    GRH : Gestion desressources humaines.

    CT : Conditions de travail

    *voir définition pages 28 et 29

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    Contexte de l’entreprise

    L’association, née en 2002, met en œuvre des ateliers et chantiers d’insertion dans les domainessuivants: restauration du patrimoine bâti, protection et valorisation du patrimoine naturel, amé-nagement et valorisation d’espaces urbains et péri urbains. En 7 ans, la structure est passée d’un effectifde 4 à 43, avec un accroissement très important du nombre de salariés en insertion. Cette évolutiond’effectif a poussé l’entreprise à créer une fonction Ressources Humaines : l’association s’interrogesur l’organisation et le développement des compétences, notamment pour les chefs de projet dont lemétier évolue (prestations nouvelles réalisées, impératifs économiques, augmentation de l’effectif,etc…).

    Constats et analyses

    STRATEGIE :

    La stratégie vise une diversification, notamment par la commercialisation de prestations deformation à des porteurs de projet d’insertion. Elle comprend également la création d’un centre deformation à destination des professionnels du bâtiment. Ces orientations impactent les compétenceset les contours des métiers, comme les relations fonctionnelles à l’interne.

    CONTENU DU TRAVAIL - ORGANISATION :

    La fonction de chef de projet, initialement centrée sur l’accompagnement des salariés en insertionprofessionnelle, évolue : elle nécessite de plus en plus la réalisation d’actions de formation et la mise enœuvre d’ingénierie de projets ; le nombre d’ateliers et chantiers d’insertion pris en charge augmente,le public accompagné progresse ainsi de 20% environ. Le travail prescrit ne prend pas en compte cesévolutions. En conséquence, chacun priorise les activités en fonction de la représentation qu’il se faitdes attentes de l’entreprise et de ses compétences. De plus, des objectifs quantitatifs existent maisne couvrent pas la totalité des activités.

    GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :

    Dans le souci d’accompagner cette évolution, des outils RH tels que des fiches de fonction sontprogressivement créées, le processus d’évaluation est mis en œuvre pour la première fois en 2009.

    MANAGEMENT / COMMUNICATION :

    Le management de proximité est satisfaisant. En terme de communication interne, la part deséchanges informels, bien que nécessaire, est importante, ce qui peut générer des écarts de perceptionet des déformations de l’information, malgré le nombre important de réunions internes.

    CONDITIONS DE TRAVAIL :

    La nature de l’activité et la gestion d’un public en difficulté d’insertion génèrent beaucoupd’aléas au quotidien qui obligent les chefs de projet à une gestion rigoureuse des priorités, d’autantplus importantes que le nombre de salariés accompagnés augmente. Des risques psycho-sociauxliés à la charge de travail, à la nature des relations avec les personnes accompagnées, mais aussi auxtemps de déplacements, peuvent être présents et nécessitent la mise en œuvre d’une réelle démarchede prévention des risques.

    Diagnostic 4

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  • Plan d’action 4 UNITE DE TRAVAIL CONCERNEE :Chef de projets

    Points cri-tiques

    Risques et enjeuxidentifiés

    Actions Exemples de dispositifs

    Acteurs à mobiliser

    Délais

    Evolutionqualitative du processusd’accompagne-ment et augmentationdu public à prendre en charge

    Chevauchementdes tâches, activités non couvertesManque de lisibilité interne et externe

    O Formaliser le processus d’accompagnement

    Cartographie des processus *

    Direction,DRH, Chefs de projet

    3 mois

    GRHPartager une vision communedes responsabilités et rôlesdu chef de projet

    TRR (tableau de répartition des responsabilités et rôles)

    Direction, DRH, Chefs de projet

    3 mois

    GRHMettre en place des outilscommuns de gestion de projet,les faire partager et capitaliser

    Outils gestion de projet *

    Direction,DRH,Encadrement

    6 mois

    Evolution dumétier de hefde projet

    Démotivation du personnelPerte de repèresInadaptation descompétences

    GRHClarifier les activités à réaliser, les activités “cœur de métier”, celles qui sont périphériques, les compétences requises

    Fiches de fonction* Direction, DRH

    Immédiat

    M/CGRH

    Traduire les activités en objectifs opérationnels et résultats attendus

    Plan de développement etfiches de fonction*

    Direction, DRH

    Immédiat

    M/C Communiquer ces élémentsaux salariés

    Notes internes, Réunions

    Direction, DRH, Chefs de projet

    3 mois

    Développe-ment de lastructure, des missions,des relationsinternes

    Non homogé-néisation des pratiques

    GRHM/C

    Formaliser le parcours d’intégration et l’évaluation de la période d’essai

    Parcours d’intégration,Livret d’accueil,Fiche évaluation

    DRH Immédiat

    GRH M/C

    Finaliser et communiquer à tous le livret d’accueil

    Livret d’accueil DRH 3 mois

    Evolution des modes de communi-cation et des besoinsd’information

    Communication informelle dissolution des messages importants

    M/C Doubler les réunions d’information de messagesécrits

    Notes écrites Direction,Encadrement

    Immédiat

    M/C Diversifier les actions de communication en fonctiondes messages à transmettre

    Notes écrites,Réunions d’équipes,Journal interne,Intranet

    Direction,Encadrement

    6 mois

    Existence de risques professionnels non pris encompte (déplacements,pénibilité psychique ; …)

    Fatigue, stress,absentéisme,accidents du travail, …

    CT Mettre en place une démarche de prévention des risques professionnels(notamment les risques psycho sociaux)

    Document unique,Groupe de travail interneFACT (Fonds pourl'Amélioration des Conditions de Travail)

    Direction, DRH Encadrement,Partenaires sociaux,Médecin du travail, CRAM,ANACT

    Immédiat

    CT Sensibiliser les managersaux risques psycho sociaux

    Plan de formation,DIF

    DRH, Partenairessociaux, OPCA, Organisme deformation

    9 mois

    M/C : Management/Communication.

    O : Organisation du travail.

    GRH : Gestion desressources humaines.

    CT : Conditions de travail

    *voir définition pages 28 et 29

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    NATHALIE CALINRESPONSABLE DEVELOPPEMENT RESSOURCES HUMAINES - GUINTOLI

    Structure de travaux publics indépendante, nous avons toujours placé l’homme au cœurmême de l’entreprise, tant par notre devoir de protection sociale que par notre gouvernance paritaire,qui repose sur le dialogue et l’intérêt collectif.

    C’est donc naturellement que l'entreprise s’est engagée dans une réflexion Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétences, actée par un accord signé en 2008. La proposition début 2009 du PRIDESnous a motivés à nous faire accompagner dans l’amélioration de notre démarche et de nos outils.

    En effet, les difficultés de mise en œuvre d’une telle opération tiennent à :

    • Une organisation éclatée• La pénibilité de certains emplois liés au secteur des travaux publics• L’image du secteur des travaux publics

    • La mobilité géographique liée à l’activité et à la nature des chantiers

    C’est pourquoi tous nos projets s’inscrivent dans une démarche globale de Responsabilité Sociale etEnvironnementale contribuant, principalement, à la motivation et la fidélisation des salariés : miseen place d’une politique en faveur des travailleurs handicapés, gestion des séniors, label Diversité,promotion du tutorat, démarche collective de VAE (Validation des Acquis de l'Expérience),…

    Cette action collective GPEC nous a beaucoup aidé tant sur le plan pédagogique que relationnel. Elle nousa permis de stimuler une émulation au sein de notre structure et par là même d'impulser une réflexioncollaborative autour d’un projet commun.

    Enfin, elle nous a conforté dans l’idée que la mise en œuvre des démarches de progrès doit recueillirl’adhésion de l’ensemble des acteurs sociaux, notamment des représentants du personnel.

    FRANCIS VOULANDSECRETAIRE CE DELEGUE DU PERSONNEL - MEMBRE CHSCTDELEGUE SYNDICAL CFDT - GUINTOLI

    L'action collective a permis de nous associer et de nous impliquer sur toutes les préoccupationssociales et projets RH au sein de l’entreprise. Notre contribution à la mise en œuvre d’une démarcheGPEC a pour but de veiller au caractère “terrain” et pragmatique des outils que l'entreprise met enplace. Cette action a d’ailleurs démystifié et vulgarisé le terme de GPEC auprès du personnel,jusqu’alors considéré comme un “mot barbare”.

    Enfin, c’est rassurant pour les salariés d’avoir des perspectives et une visibilité sur leur avenir au seinde notre entreprise. Je constate qu’il est indispensable, dans nos métiers à forte pénibilité physique,d’anticiper sur les emplois à venir et les possibilités de mobilité professionnelle, tant pour les jeunesque pour les séniors. C’est pourquoi nous nous associons activement, outre dans la négociation, dansla mise en œuvre réelle des projets à caractère sociaux.

    Témoignages

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    JEAN LOUIS PERRINDIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES – LERM

    Directeur des Ressources Humaines du LERM (Laboratoire d'Etudes et de Recherche sur lesMatériaux) depuis 2004, cette action m’a permis de prendre du recul et de bénéficier d’un avis extérieur surnos pratiques et outils RH. Ce diagnostic a notamment pointé des améliorations à porter sur les rôles,les responsabilités et les compétences des managers intermédiaires.

    A ce jour, la majorité des managers cumulent une mission de responsable d’équipe avec leurs fonctionsopérationnelles d’ingénieur de différentes spécialités. Celle-ci les conduit à gérer au quotidien desactivités de planification, de validation technique et d’animation d’équipe en plus de leurs fonctionsd’ingénieur.

    Le diagnostic a clairement mis en avant que ce cumul nuit à la performance de cette fonction managériale.

    Il est désormais nécessaire de centrer la mission de ces managers intermédiaires sur l’animation d’équipeet la gestion des compétences.

    En effet ils peuvent devenir un relais de la Direction Générale permettant de tenir informé les salariésde l’évolution de l’entreprise et de traduire les choix stratégiques en actions concrètes dans leur quotidien.

    A l’inverse, ils peuvent également faire remonter à la Direction des Ressources Humaines et à la DirectionGénérale les attentes exprimées par les salariés.

    Il nous faut également renforcer leurs capacités d’actualisation de données telles que le niveau decompétence, les points sur la motivation, la performance, la sécurité au travail… Autant d’éléments quipeuvent être captés au travers des entretiens annuels et des réunions de service que ces managersont pour habitude de mener.

    Dans ce domaine, leur proximité avec les collaborateurs de l’entreprise peut leur donner un rôle centraldans l’identification et l’évaluation des compétences mises en œuvre dans l’entreprise. Il est essentielde capitaliser sur leur connaissance des collaborateurs en les associant notamment à l’élaborationdu plan de formation et du plan de recrutement.

    Pour ce faire, la Direction des Ressources Humaines va mettre à leur disposition un certain nombred’outils. Nous allons formaliser et communiquer les règles et pratiques de l’entreprise en matière demanagement et de politique des ressources humaines, notamment sur les éléments liés à la rémunération,la formation, la mobilité interne… Dans l’optique d’une gestion plus efficace des compétences nousallons élaborer des fiches métiers et un nouveau support d’entretien annuel.

    ELISA FROMENTINMEMBRE ELUE DU CHSCT - LERM

    Le diagnostic GPEC réalisé dans notre entreprise a démontré l’importance du managementintermédiaire. En effet, les managers de proximité sont les principaux référents des collaborateursau quotidien. Cependant, le cumul des activités "multi-casquettes" occulte le temps disponiblepour l’animation d’équipe. Si la Direction Générale doit prendre en compte ce manque de temps,elle doit aussi préciser à leur égard leur rôle et niveau de responsabilités dans l’organisation. Ilapparaît que leur pouvoir d’action et de décision n’est pas connu de tous. Une clarification est doncnécessaire, accompagnée de quelques règles afin que le management exercé soit dans la lignée decelui impulsé par la Direction Générale.

    Il revient à la Direction des Ressources Humaines de veiller à uniformiser les pratiques entre les différentsservices. De même elle doit les guider dans leur rôle de relais en matière de communication interne. Leplan d’action élaboré à l’issue du diagnostic GPEC va dans ce sens à l’aide de différents outils. Cela se feraincontestablement au bénéfice des salariés comme de celui du LERM.

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    JEAN BERNARD MEMETDIRIGEANT A-CORROS

    Depuis mon premier stage dans un laboratoire de recherche, j’ai dans l’idée de créer un laboratoire“idéal” dans le domaine de la corrosion. 12 ans d’activité dans ce domaine, dans celui de la conservationdes matériaux métalliques et celui de l’archéologie sous-marine m’ont ainsi permis de me forger, aumoment de la création de l’entreprise, une idée très précise des marchés me conduisant à faire lechoix de structurer en deux pôles ma future société. Mon associé, avec des compétences tout à faitcomplémentaires aux miennes, m’a rejoint pour donner une existence concrète à ces deux pôles : unpôle expertise corrosion, un pôle conservation/restauration.

    Ainsi, la stratégie mise en place à A-CORROS depuis mars 2007 repose uniquement sur mon projetinitial. Aujourd’hui je travaille à la fois à la consolidation de l’existant et à la création des activités futuresavec une seule idée en tête : y associer au moment opportun les recrutements nécessaires et la struc-turation de l’entreprise. L’écriture d’un plan de développement nous donnera entre associés une basede discussion factuelle sur laquelle échanger : quels axes de développement, quels investissements,quels recrutements, dans quels délais…

    Faire le lien entre nos valeurs, nos objectifs stratégiques et les actions à mener est un gage de cohérencequi devrait nous guider dans le développement d’A-CORROS.

    Et c’est bien cette notion de “guide” que je retiens de cette action GPEC. En effet pour notre jeunesociété, le diagnostic porté est venu confirmer la nécessaire formalisation de la stratégie en nous donnantdéjà des priorités sur les actions à mener, par exemple en matière d’organisation ou de manage-ment, afin de porter un projet lisible sur le présent et le futur d’A-CORROS, non seulement en in-terne (entre associés et futurs recrutés) mais également auprès de nos clients et partenaires.

    De plus, cette action GPEC a permis, outre cette priorisation des actions à mener en matière de manage-ment, d’organisation et de lisibilité, d’accélérer le processus que nous avions entamé d’instauration deconditions favorables au recrutement de futurs salariés et nécessaires pour un respect et une confiancemutuels entre dirigeants et salariés, comme l’appartenance à une convention collective, la rédactiondu document unique, des fiches de sécurité et d’un manuel d’accueil du salarié et/ou du stagiaire.C’est une étape nécessaire pour un développement durable de la société que nous avons franchiegrâce à l’action collective GPEC.

    … Témoignages

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    En fédérant les besoins en termes de ressources humaines des entreprises, le Pôle permetune meilleure expression de ceux-là et est ainsi en mesure de proposer des actions répondants auxbesoins des membres.

    D’ores et déjà, des propositions d’actions post GPEC sont en cours d’élaboration avec l’ensemble des acteursengagés dans cette opération et avec le soutien de la Région Provence-Alpes-Côte d’Azur.

    A titre d’exemple :

    Plusieurs entreprises sont engagées dans un Contrat de Développement pour l’Emploi :

    > Le CDE est un contrat d’objectifs conclu pour trois ans entre la Région et l’entreprise bénéficiaire.La PME bénéficiaire doit présenter un programme de croissance créateur d’emplois, fondé surl’innovation et l’ouverture à l’international, sur une utilisation optimale des TIC, sur la formation dessalariés et le développement durable.

    > Certaines entreprises souhaitent mettre en place des actions d’améliorations prévues dans lesplans d’action et disposent des ressources internes pour conduire leurs projets.

    > D’autres entreprises souhaitent aller plus loin, réfléchir sur les améliorations possibles etsouhaiteraient être mieux outillées et/ou accompagnées dans les domaines :

    • De la RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale)• De l’amélioration des conditions de travail• De la négociation d’un accord GPEC, séniors• D’une réflexion sur la mixité des emplois• ….

    Parallèlement, l’analyse de tous les diagnostics et plans d’actions réalisés nous conduit à quelques pré-conisations dans l’objectif d’étendre cette démarche à l’ensemble des entreprises membres du PRIDES :

    PRIVILEGIER DES ACTIONS CONCRETES ET “OPERATIONNELLES”La nécessité pour les dirigeants de structurer, rentabiliser et développer leurs entreprises les

    amène à utiliser des outils pragmatiques et rapidement opérationnels. Il est donc important de mettreen œuvre :

    Des actions d’accompagnement permettant de rendre opérationnels les outils liés à la démarcheGPEC, et ce de façon collective, afin de maintenir la dynamique des échanges engagées dans les réunionsinterentreprises.

    Ainsi dans ce cadre, des séminaires vont être organisés qui regrouperont tous les acteurs de la démarcheGPEC (chef d’entreprise, DRH, représentants de personnel,…).

    Ces séminaires seront ouverts à toutes les entreprises membres du PRIDES.

    Les suites de cette action

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    TYPOLOGIES D’OUTILS AU SERVICE DE LA GPEC

    Source CEDIP (Centre d’Evaluation de Documentation et d’Innovation Pédagogiques Ministère de l’Equipement, des Transports et du Logement)

    EXEMPLES D’ACTIONS OPERATIONNELLES MISE EN ŒUVRE DANS LES ENTREPRISES ACCOMPAGNEES :

    > FORMALISATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT :

    La GPEC ne peut s'envisager qu'en relation étroite avec la stratégie de l’entreprise afin d’évaluer les besoinsen effectifs, en compétences, en types de métier, et identifier les écarts avec les Ressources Humainesen place. Encore faut-il que cette stratégie soit connue, formalisée, partagée…

    > DEFINITION DU ROLE DES MANAGERS DE PROXIMITE :

    La réussite de la démarche GPEC dépend bien entendu de l'implication des représentants des salariésmais également de la façon dont l’encadrement de proximité va utiliser les outils. Les associeractivement, dès le départ permet de les impliquer et d’intégrer leur connaissance approfondie desmétiers. C’est aussi l’occasion de les restaurer dans leur rôle de manager des compétences de leuréquipe. Au préalable, faut-il encore déterminer leur rôle dans l’entreprise.

    > CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS :

    Une démarche GPEC suppose au départ une remise à plat de l’organisation fonctionnelle (métier).Il s’agit alors de clarifier les missions, les responsabilités, les liens entre les métiers et les serviceset, bien entendu, les compétences attendues. La cartographie des processus est l’un des outils pourdisposer d’une lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalités, ressourceset objectifs bien mis en évidence.

    Types d’outils Objectifs Exemples d’informations (à recueillir et à analyser)

    Ceux qui permettent de faire desconstats

    Ils donnent une photographie à unmoment donné de l’état des effectifs

    Répartition des effectifs par statuts,âge, qualifications, sexe, niveau deformation,….

    Ceux qui permettent de faire dessimulations

    Ils rendent possibles les projectionsen fonction de la modulation de certains paramètres

    Pyramide des âgesPyramide des anciennetésDéparts à la retraiteAncienneté dans le poste

    Ceux qui permettent d’identifier les besoins en emplois (dynamiqued’évolution)

    Ils présentent une cartographie des salariés par domaines oumétiers (effectifs/métier)

    Cartographie des métiersRéférentiels métiers

    Ceux qui permettent d’assurer unsuivi de l’évolution qualitative desressources

    Ils identifient les souhaits et évaluentles potentialités

    Entretiens individuelsPlan de formationBilan de compétencesRéférentiels et évaluation des compétences…

    … Suites de cette action

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    > MISE EN PLACE D'ENTRETIENS ANNUELS :

    Les outils liés à la GPEC sont multiples, mais les entretiens annuels (de progrès ou d'évaluation oud'appréciation) ainsi que les fiches de poste nous semblent être des outils déterminants.

    L’entretien annuel est un outil de management des ressources humaines dans l’entreprise. Il est destiné,non seulement aux responsables, pour gérer individuellement leurs collaborateurs, mais égalementaux salariés pour exprimer leurs besoins ou attentes professionnelles, ainsi qu’aux responsables encharge de la fonction ressources humaines, pour mettre en place des actions de gestion des compétences.

    > DEFINITION DES METIERS / DES FONCTIONS :

    La méthodologie GPEC se base sur l'analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées.En effet, le “Qui fait quoi ?” semble indispensable aujourd’hui compte tenu des évolutions des entreprisespour permettre à chacun de mieux se positionner, de connaître son rôle et ses missions dans un contextedonné.

    > PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS :

    Un lien direct est établi entre le besoin d’anticiper les évolutions de compétences et la question desconditions de travail. En effet, ne pas prendre en compte les évolutions de métiers, les contraintesd’activité peut conduire un salarié à être en difficulté.

    > PILOTAGE D'UNE DEMARCHE GPEC COMME UN PROJET :

    Les outils opérationnels sont des clés d’entrée pour insuffler une démarche GPEC, mais ils ne suffisentpas pour autant. La mise en place d’une action GPEC correspond au pilotage d'un projet complexe etsouvent inscrit dans le temps, qui concerne d'emblée une grande partie des acteurs de l’entreprise.Face à cette complexité, les entreprises ont soulevé le besoin d’une action de formation en conduiteet gestion de projet.

    L'enjeu de cette formation, pour les participants (chef d’entreprise, DRH, représentants de personnel,…), est de :

    • Permettre d'acquérir les techniques de management et d'organisation pour mener avec efficacité des projets en respectant les délais, les coûts et les résultats attendus,

    • Fournir les compétences nécessaires pour mobiliser et coordonner des personnes de services différents sans disposer de l'autorité hiérarchique,

    • Professionnaliser en vue d'être moteur dans la mise en place de la stratégie de leur entreprise.

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    Les formations associées au dispositif

    Dans une économie de plus en plus ouverte sur le monde, l'entreprise est confrontée sanscesse à la nécessité d'une adaptation à son environnement et, par la même, de ses salariés en termesde compétences.

    Les accords nationaux interprofessionnels de 2003, 2008 et 2009 ont mis au cœur de leurs problématiquesla gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Avec des outils associés, comme l'entretienprofessionnel et le passeport formation, la formation tout au long de la vie prend alors tout son sensen mettant l'accent sur les parcours individuels, le dialogue social, la professionnalisation et le maintiendans l'emploi.

    Les axes retenus par l’ANI 2009 et la nouvelle loi sur la formation professionnelle confortent l'inscriptionde la formation comme levier stratégique dans une logique de gestion des ressources humaines centréesur l'emploi et le développement des compétences pour assurer une sécurisation du parcours profes-sionnel des salariés.

    C'est dans cet esprit que l’AGEFOS PME Provence Alpes Côte d’Azur, à la demande du Conseil Régional,intervient auprès des PRIDES et de leurs adhérents.

    Créée en 1973 par les partenaires sociaux, AGEFOS PME est le premier organisme paritaire collecteuragrée (OPCA) et financeur privé de la formation au niveau national et dans la région PACA.

    AGEFOS PME PACA compte 24 000 entreprises adhérentes représentant 235 000 salariés, pour un inves-tissement formation total de 55 M/euros.

    Lorsque la Région a créé les PRIDES pour favoriser les coopérations inter-entreprises et concentrerses aides publiques, elle a souhaité mettre l’accent sur la mise en œuvre de démarches GPEC etd'actions de formation dans les entreprises.

    Afin d’accompagner les PRIDES, le Conseil Régional a conclu une convention d’objectifs avec AGEFOSPME PACA qui prévoit une assistance aux structures gestionnaires sur le volet Ressources Humaineset des interventions en direction des entreprises adhérentes au PRIDES.

    C'est dans ce cadre qu’AGEFOS PME a mis en place :• Des actions collectives d’information et de sensibilisation sur la GPEC auprès des

    gouvernances des PRIDES et de leurs entreprises, comme par exemple le PRIDES GrandePlaisance où huit entreprises sont accompagnées par ACT Méditerranée et le cabinetIDARES à la mise en place d'une démarche GPEC,

    • Des actions spécifiques et collectives de formation, notamment avec le PRIDES Services à la Personne par la création d'une action de formation à destination des Responsables de secteur avec l'IEP Aix-en-Provence,

    • Des appuis "conseil individualisé" permettant l'élaboration d'un plan de formation pluriannuel,

    • Des aides au financement de plan de formation.

    AGEFOS PME PACA accompagne également les PRIDES sur le volet ressources humaines avec la miseen œuvre de diagnostics Emploi-Formation-Compétences comme avec le Pôle Parfums, Arômes,Saveurs et Senteurs (PASS) et le Pôle Fruits et Légumes (PEIFL) conduisant la mise en place d'actionsde formation ou de GPEC.

    Pour aller plus loin : www.agefos-pme-paca.com

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    Contacts utiles et remerciements

    Ce guide est le fruit d'un travail collectif. Il convient de remercier l'ensemble des partenairesopérateurs, les partenaires sociaux, entreprises et membres du comité de pilotage qui ont été associésà son élaboration.

    PRIDES Patrimoines et CulturesAv. de la 1re Division France LibreBP10039 - 13 633 Arles CedexTél. : 04 90 99 08 11www.industries-culture