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Höhere Fachprüfung für Verkaufsleiter mit eidg. Diplom Examen prof. supérieur pour chefs de vente avec diplôme fédéral
Esame professionale superiore per capi di vendita diplomati
Prüfung 2016
Führung und Organisation
Der PackCo-Konzern
Prüfungszeit: 4 Stunden
Aufgabe Punkte
1 10
2 20
3 30
4 10
5
a-b
15
6 15
Total 100
Im Interesse der Lesbarkeit wurde darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen
jedes Mal auch die weibliche Form zu schreiben.
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© by Prüfungskommission Verkaufsleiter
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Vorbemerkungen
Dieser Fall ist vollkommen fiktiv, wenngleich er auf einigen realen Daten basiert. Sie müs-
sen sich auf jeden Fall auf die bereitgestellten Informationen beschränken und Ihre An-
nahmen klar kennzeichnen.
Der PackCo-Konzern stellt Maschinen her, mit denen Flaschen, Tuben sowie weitere
Materialien und Formen bedruckt werden können. Diese Maschinen werden sowohl
als Einzellösungen als auch als integraler Bestandteil von Produktionssystemen
(beinhalten die Herstellung des Grundmaterials, Formung der Verpackung sowie
deren Beschriftung) verkauft. Die Kunden des Konzerns sind primär Unternehmen,
die Verpackungen für die Lebensmittelindustrie und die Kosmetikindustrie produ-
zieren.
1. Rückblick auf die Entwicklung des Konzerns
Das Unternehmen PolyFarb wurde 1965 von einem jungen Schweizer Ingenieur gegrün-
det. Otto Tschannen arbeitete damals in Deutschland im Bereich der Entwicklung von Pa-
pierdruckmaschinen. Dabei kam er auf die Idee, Maschinen zu entwickeln, die andere Ma-
terialien als Papier (vor allem Karton und Kunststoff) und verschiedene Formen (Zylinder,
Becher usw.) bedrucken. Deshalb beschloss er, seinen Arbeitgeber zu verlassen und sich
in der Zentralschweiz niederzulassen, um diese neuartigen Maschinen herzustellen. Mit
dem Familienvermögen und der Unterstützung von Freunden gründete er PolyFarb. Das
Unternehmen entwickelte sich erfreulich, sodass er das gesamte Fremdkapital schnell zu-
rückzahlen konnte und bald 100 % des Aktienkapitals hielt.
Ab Mitte der 1970er-Jahre erfuhr das Unternehmen eine rasante Entwicklung, insbeson-
dere durch Kunden aus dem Bereich der Konsumgüterindustrie wie z.B. Produzenten von
Joghurt, Zahnpasta, Kosmetik usw. Diese Alltagsprodukte werden in zylindrische Formen
verpackt, und bei der Vermarktung dieser Produkte spielt die Druckqualität eine wichtige
Rolle. Im Rahmen der Weiterentwicklung von PolyFarb wurden 2 neue Unternehmen ge-
gründet, 1 in Asien und 1 in den USA (siehe Kapitel 2).
Das Unternehmen erzielte enorme Gewinne und verfügte seit Beginn der 1990er-Jahre
über beträchtliche Reserven. Trotz seines fortgeschrittenen Alters beschloss Otto Tschan-
nen 2005, das deutsche Unternehmen Marlan und das italienische Unternehmen Plastico
kurz nacheinander zu übernehmen.
Marlan: Das Unternehmen mit Sitz in München stellt ähnliche Maschinen her wie
PolyFarb, aber für Aluminium- und Metallverpackungen (Büchsen für Getränke wie
Bier oder Süssgetränke). Während die Drucktechnik ähnlich ist, sind die industriel-
len Prozesse für die Fertigung der Flaschen und Tuben sehr unterschiedlich.
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Plastico: Das Unternehmen mit Sitz in Florenz stellt Maschinen her für die Produkti-
on von Plastikgeschirr (Becher, Teller, verschiedene Behälter). Die Synergien mit
PolyFarb sind eher beschränkt, aber die Kombination von Maschinen, die Kunst-
stoffbehälter zuerst formen und dann bedrucken, hat Entwicklungspotenzial.
Nach der Übernahme gründete Otto Tschannen eine Holdinggesellschaft (PackCo), wel-
che sämtliche Aktien aller Unternehmen hielt. Die einzelnen Unternehmen führte er aber
bis zu seinem Tod im Jahr 2013 getrennt weiter. Da er nicht verheiratet war und keine
Kinder hatte, beschloss Otto Tschannen, sein gesamtes Vermögen testamentarisch einer
Stiftung zu vermachen. Diese Stiftung ist Alleinaktionärin von PackCo. Der Verwaltungsrat,
dessen Mitglieder gleichzeitig die Stiftungsratsmitglieder sind, setzt sich aus 5 Personen
zusammen (2 Industrielle, 1 Anwalt, 1 Banker sowie 1 ehemaliger Direktor von PolyFarb
und Freund von Otto Tschannen).
2. Konzernstruktur
Die aktuelle Struktur von PackCo ist in Abbildung 1 am Ende dieses Dokuments ersicht-
lich. Auf Holdingebene ist die Struktur sehr einfach, mit einem Sekretariat und dem CFO
des Konzerns, der die Ergebnisse der Gesellschaften konsolidiert. Der Konzern wurde bis
zu seinem Tod direkt vom Eigentümer Otto Tschannen geführt. Dieser war auch Verwal-
tungsratspräsident. Nach dem Tod von Otto Tschannen wurde der Verwaltungsrat reorga-
nisiert: Es wurde ein neuer Präsident ernannt sowie ein Delegierter des Verwaltungsrats,
der die Funktion des Konzern-CEO zu 60 % ausübt.
Im Folgenden werden die Gesellschaften näher vorgestellt. Im Anhang ist ersichtlich, wel-
che Art von Maschinen sie herstellen.
Das Hauptunternehmen, PolyFarb, hat eine sehr flache Hierarchie, die sich im Laufe der
Jahre weiterentwickelte. Das Geschäftsmodell besteht darin, die Mehrheit der Teile und
Komponenten selber zu fertigen und die Montage der Maschinen ebenfalls direkt im Werk
vorzunehmen. Mit dieser Lösung lässt sich der gesamte Produktionsprozess steuern (von
der Zeichnung bis zur Maschine), sie ist aber relativ kostenintensiv. Unter «Montage» wird
sowohl die Montage der Maschinen in der Schweiz als auch die Auslieferung an den Kun-
den (aus der Schweiz und aus dem Ausland) verstanden. Der Support und Kundendienst
ist für die Lieferung von Ersatzteilen und für Reparaturen zuständig. Der Verkauf besteht
aus 4 Verkäufern und 2 Spezialisten, die Offerten ausarbeiten. Dieses Team ist vor allem
für die Märkte Europa, Mittlerer Osten und Japan zuständig. Zu erwähnen ist, dass der
Direktor von PolyFarb der wichtigste Verkäufer des Unternehmens ist. Er erzielt allein fast
einen Drittel des Umsatzes (insbesondere mit Maschinen im oberen Segment und Spezi-
almaschinen). Das Marketing besteht aus einem kleinen Team von 3 Personen. Sie küm-
mern sich hauptsächlich um die Dokumentation der Maschinen, die Erstellung von Pros-
pekten, die Website und den Auftritt an Messen und Ausstellungen.
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Das Unternehmen PolyFarb USA wurde 1990 gegründet, um selbstständig den amerikani-
schen Markt zu bearbeiten (vor allem Nordamerika, aber auch einige Länder in Südameri-
ka). Das Unternehmen kauft die Maschinen von PolyFarb und nimmt sie an Lager.
Nach einigen Anpassungen werden die Maschinen an amerikanische Kunden verkauft.
Seit dem Tod von Otto Tschannen im Jahr 2013 wird dieses Unternehmen ebenfalls vom
Direktor von PolyFarb geführt. PolyFarb USA nimmt keine Maschinen mehr an Lager und
wird nach und nach in eine Verkaufsstruktur für die USA umgewandelt.
Der Direktor von PolyFarb und PolyFarb USA ist ein sehr erfahrener Ingenieur, der sowohl
die Produkte als auch die Kunden bestens kennt. Er ist fast die Hälfte seiner Arbeitszeit
unterwegs und hat mit zunehmendem Alter des Eigentümers eine immer wichtigere Rolle
innerhalb des Konzerns übernommen. Er hat beide Unternehmen in den vergangenen 10
Jahren erfolgreich geleitet. Gleichzeitig «verteidigt» er «seine» Unternehmen vehement
gegenüber den anderen Konzerngesellschaften. Er befürchtet, dass die finanziellen Mittel
für die Entwicklung neuer Technologien fehlen werden, wenn sie für Marlan und Plastico
aufgewendet werden.
Anfang der 2000er-Jahre beschloss Otto Tschannen unter Druck des Verwaltungsrats,
eine Fabrik in China (PolyFarb Asien) zu errichten. Dort sollten die Standardteile gefertigt
und die Montage der Maschinen im unteren Segment vorgenommen werden. Anfänglich
galt es, die Kostenstruktur zu überdenken und die Kosten für alle Teile, die keinen beson-
deren Mehrwert bieten, zu senken. Mit der Zeit hat die sehr selbstständig geführte Einheit
jedoch den Verkauf der Maschinen in ganz Asien übernommen (mit Ausnahme von Ja-
pan). Rund 50 % des Umsatzerlöses wird intern fakturiert (Teile und Module für PolyFarb),
die andere Hälfte entfällt auf den Verkauf der Grundmaschinen für die asiatischen Märkte
(insbesondere China). Der Direktor dieses Unternehmens ist ein Amerikaner, der seit über
10 Jahren in China lebt. Er ist sehr geschäftsorientiert und widmet einen Grossteil seiner
Zeit dem Verkauf von Maschinen in China.
Das Unternehmen Marlan hat ein sehr unterschiedliches und flexibleres Geschäftsmodell.
Die meisten Teile werden bei Lieferanten eingekauft, die ihren Sitz vorwiegend in Deutsch-
land oder in Osteuropa haben. Die Montage erfolgt in der einzigen Fabrik des Unterneh-
mens in der Nähe von München. Für den Verkauf und das Marketing ist ein Verkaufsleiter
verantwortlich. Dieser arbeitet hauptsächlich mit zahlreichen unabhängigen Agenten zu-
sammen, die auf Provisionsbasis bezahlt werden (die Verkäufer besuchen die potenziellen
Kunden, die am Kauf einer Maschine interessiert sind, nachdem die Agenten den Kontakt
zu ihnen hergestellt haben). Die Agenten arbeiten nicht ausschliesslich für Marlan und er-
halten eine Provision von 5 bis 8 %, wenn ein Vertragsabschluss zustande kommt. Die
Abteilung Verkauf und Marketing ist auch für den Auftritt an Messen und Ausstellungen
sowie für alle Belange des Kundendiensts (Ersatzteile, wichtige Reparaturen) verantwort-
lich. Der Direktor dieses Unternehmens ist ein deutscher Ingenieur. Er übernahm diese
Funktion 2012, nachdem Otto Tschannen den Vorgänger entlassen hatte, weil die Chemie
nicht stimmte.
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Plastico produziert eine beschränkte Anzahl Maschinen pro Jahr. Da jede Bestellung sehr
kundenspezifisch ist (Einzelanfertigung), ist die Organisation dieses Unternehmens viel
flexibler. Die Abläufe und Strukturen werden an die einzelnen Bestellungen angepasst
(spezifische Projekteteams aus Ingenieuren und Monteuren).
Der Verkauf erfolgt fast ausschliesslich über den Direktor, der von einem administrativen
Verkaufsteam unterstützt wird. Das Unternehmen nimmt nicht an Messen oder Ausstel-
lungen teil. Es kennt seine Kunden und deren Bedürfnisse recht gut. Diese verfügen oft
über verschiedene Anlagen gleichzeitig und erneuern ihren Maschinenpark, indem sie
durchschnittlich alle 5 Jahre eine neue Anlage bestellen. Während das Unternehmen sei-
ne Kunden vor allem in Europa und in den USA gut kennt, kennt es den potenziellen Ge-
samtmarkt relativ schlecht, denn es hat sich stets auf die bestehenden Kunden kon-
zentriert (jedenfalls waren nie die Mittel vorhanden, um neues Marktpotenzial zu erschlies-
sen). Es ist im Wesentlichen eine «One-Man-Show», in der sich der italienische Direktor
um alles kümmert. Er ist sehr dynamisch, befasst sich aber nur mit Plastico.
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Tabelle 1 gibt einen Überblick über den Umsatz und die Kundenstruktur der Unternehmen
des PackCo-Konzerns.
Tabelle 1: Umsätze und Kundenstrukturen
Anzahl
Mitarbei-
tende
(Vollzeit-
äquivalen-
te)
Nicht konso-
lidierter Ge-
samtumsatz
2014 (in
CHF)
Durchschnitt-
licher Wert
einer Ma-
schine (in
CHF)
Anzahl
Maschi-
nen oder
Anlagen,
die 2014
verkauft
wurden
Gesamt-
anzahl
Kunden,
die Ma-
schinen
im Einsatz
haben
Kundenauftei-
lung
PolyFarb 300 100 Millionen Rund 0,8
Millionen
(einige Ma-
schinen kos-
ten über 1,5
Millionen)
110 250 60 % Europa,
20 % Japan und
20 % übrige Re-
gionen
PolyFarb
Asien
100 8 Millionen Rund 0,4
Millionen
12 10 90 % China,
10 % übrige
Länder Asiens
PolyFarb
USA
30 10 Millionen Rund 0,9
Millionen
11 30 90 % USA, 10 %
übriger Kontinent
Marlan 100 40 Millionen Rund 1,5
Millionen
(einige Ma-
schinen kos-
ten über 4
Millionen)
20 60 30 % Europa,
40 % USA und
Lateinamerika,
20 % Asien und
10 % übrige Re-
gionen
Plastico 60 20 Millionen Rund 2 Milli-
onen
12 20 Mehrheit der
Kunden in Euro-
pa (60 %) und in
den USA (40 %)
Die Kunden der Konzerngesellschaften sind vorwiegend Unternehmen, die Verpackungen
herstellen und diese an Produzenten von Lebensmitteln (Joghurt, Salat usw.), Getränken
(Bier, Süssgeträne) und Kosmetika (Lack, Schaum, Zahnpasta usw.) verkaufen. Die Un-
ternehmen von PackCo haben relativ wenig gemeinsame Kunden.
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Nur 5 internationale Konzerne, die in der Produktion von Verpackungen jeglicher Art tätig
sind, nutzen sowohl Maschinen von PolyFarb als auch von Marlan und Plastico. Einige
andere nutzen Maschinen von PolyFarb und Marlan. Es kommt jedoch relativ selten vor,
dass diese Konzerne ihren Einkauf für so unterschiedliche Maschinen koordinieren (ver-
schiedene Märkte und Länder). Es ist aber damit zu rechnen, dass die Koordination und
damit der Druck dieser Kunden auf die Preise zunehmen werden.
3. Strukturen und Aktivitäten im Bereich Marketing und Verkauf
Tabelle 2 zeigt die Strukturen und Aktivitäten im Bereich Marketing und Verkauf der Kon-
zerngesellschaften.
Tabelle 2: Marketing und Verkauf
Anzahl Mitarbeitende Anzahl Agen-
ten
Marketingaktivitäten
PolyFarb 9 Personen (4 Ver-
käufer, 2 für die Aus-
arbeitung von Offer-
ten, 3 im Marketing);
der Direktor ist
gleichzeitig Verkaufs-
leiter
Keine unab-
hängigen
Agenten
- Alle 2 Jahre wird in der
Schweiz ein Tag der offenen
Tür durchgeführt, zu dem alle
Kunden eingeladen werden
- Teilnahme an rund 10 Aus-
stellungen weltweit pro Jahr
- Verschiedene Prospekte und
Dokumentationen
PolyFarb
Asien
5 Personen sind
gleichzeitig für den
Verkauf und die Of-
ferten zuständig
Keine unab-
hängigen
Agenten
- Keine Aktivitäten
PolyFarb
USA
3 Personen; 1 Ver-
käufer hat eine Füh-
rungsposition
Keine unab-
hängigen
Agenten
- 1 bis 2 Ausstellungen pro Jahr
mit PolyFarb
- Prospekte und spezifische
Dokumentation
Marlan 5 Personen, davon 1
Verkaufsleiter
Netzwerk von
rund zwanzig
unabhängigen
Agenten
- Durchschnittlich 6 Ausstellun-
gen pro Jahr
- Verschiedene Prospekte und
Dokumentationen
Plastico 3 Personen, wobei
der Direktor der Ver-
kaufsleiter ist
Keine unab-
hängigen
Agenten
- Verschiedene Prospekte und
Dokumentationen
- keine Ausstellungen
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Das Marketingbudget wird vorwiegend für Fachmessen und -ausstellungen in der ganzen
Welt eingesetzt, hauptsächlich aber in Europa (Deutschland, Frankreich, Grossbritannien),
in den USA und in China. Tabelle 3 gibt einen Überblick über die Messen und Ausstellun-
gen, an denen die Konzerngesellschaften von PackCo im Jahr 2014 teilnahmen.
Tabelle 3: Messeteilnahmen 2014
Bedeutung
für den
Verkauf
PolyFarb Marlan Durchschnittlicher Preis
pro Stand (einschliess-
lich interne Kosten)
Hannover *** X X 300’000 Euro
München ** X 150’000 Euro
Paris ** X 200’000 Euro
London * X 150’000 britische Pfund
Warschau * X 100’000 Euro
Istanbul * X 100’000 Euro
Schanghai *** X X 300’000 US-Dollar
Peking ** X 200’000 US-Dollar
Philadelphia ** X X 200’000 US-Dollar
Miami ** X 250’000 US-Dollar
Tokio ** X X 400’000 US-Dollar
Mexiko ** X 200’000 US-Dollar
4. Situation 2015-2016
Der PackCo-Konzern ist finanziell gesund. Ein bedeutender Teil der Reserven des Kon-
zerns wurde in den letzten Jahren verwendet, um Marlan und Plastico zu kaufen und in
die Entwicklung dieser Unternehmen zu investieren. Gegenwärtig erzielen die Unterneh-
men PolyFarb, Marlan und Plastico ein positives Ergebnis, das aber stark abnimmt. Die
Unternehmen PolyFarb Asien und PolyFarb USA sind ausgeglichen. Dies ist vor allem auf
eine Preispolitik der internen Übertragung zurückzuführen.
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Der Verwaltungsrat befürchtet, dass diese Ergebnisse nicht ausreichen werden, um in die
nötigen technologischen Entwicklungen zu investieren (neue Drucksysteme, Kombination
dieser Maschinen mit anderen Maschinen, um den Kunden integrierte Systeme anbieten
zu können usw.).
Nachdem die Schweizerische Nationalbank Anfang 2015 beschlossen hatte, die Kursun-
tergrenze fallen zu lassen, ist die Situation für PolyFarb um einiges schwieriger geworden.
Die Produktionskosten in der Schweiz haben rund 15 % zugenommen.
Die Margen auf den Maschinen, von denen die meisten Teile in der Schweiz hergestellt
werden, liegen bei praktisch null.
Die Spannungen zwischen den Direktoren der verschiedenen Unternehmen haben vor
allem seit dem Tod von Otto Tschannen zugenommen. Jeder möchte «sein» Unterneh-
men innerhalb des PackCo-Konzerns besser positionieren. Die Versuche, Synergien zu
schaffen, blieben mehr oder weniger erfolglos.
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Aufgaben
Sie haben sich nach 30 Jahren als Verkaufs- und Marketingleiter in einem grossen Indus-
triekonzern vorzeitig pensionieren lassen. Der Verwaltungsrat will mit Ihnen mögliche An-
passungen der Konzernstruktur und insbesondere der Marketing- und Verkaufsstrukturen
prüfen.
Lösen Sie die verschiedenen Aufgaben, die Ihnen gestellt werden, schriftlich und in zu-
sammenfassender Form. Achten Sie darauf, dass Ihre Antworten ohne weitere Erklärun-
gen verständlich sind.
Aufgabe 1 10 Punkte
Nennen Sie zunächst die wichtigsten organisatorischen Probleme dieses Konzerns, mit
den Risiken und den entsprechenden Folgen. Beschränken Sie sich dabei nicht auf die
Probleme im Bereich Verkauf und Marketing, sondern befassen Sie sich mit den Proble-
men des Gesamtkonzerns.
Aufgabe 2 20 Punkte
Der PackCo Konzern benötigt eine umfassende Reorganisation. Erstellen Sie einen Vor-
schlag für ein neues Konzernorganigramm. Hauptziel dieser neuen Organisation soll dabei
Maximierung der Synergien zwischen den einzelnen Unternehmen sein. Das Organi-
gramm muss dabei die Konzerngesellschaften sowie die wichtigen Funktionsbereiche ent-
halten. Davon abgesehen, müssen Sie nicht ins Detail gehen. Begründen Sie Ihren Vor-
schlag.
Aufgabe 3 30 Punkte
Schlagen Sie 2 ganz unterschiedliche Lösungen für die Reorganisation der gesamten
Verkaufs- und Marketingstruktur des Konzerns vor und visualisieren Sie diese mit den ei-
nem Organigramm. Geben Sie klar an, welchen organisatorischen Prinzipien Sie bei den
beiden vorgeschlagenen Lösungen folgen und mit welchen Problemen und Risiken Sie
dabei rechnen. Identifizieren Sie abschliessend die Lösung, welche sie dem Verwaltungs-
rat zur Umsetzung empfehlen und begründen Sie Ihren Entscheid.
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Aufgabe 4 10 Punkte
Sie wissen, dass innerhalb des Konzerns eine rege Debatte stattfindet über die Rolle der
unabhängigen Agenten, die auf Provisionsbasis bezahlt werden. Schlagen Sie eine kon-
krete Lösung vor, die im Gesamtkonzern umgesetzt werden kann.
Aufgabe 5 15 Punkte
Sie wissen, dass Konflikte zwischen den verschiedenen Konzerngesellschaften vorpro-
grammiert sind, unabhängig von der Lösung, die für die Organisation des Bereichs Ver-
kauf und Marketing in Betracht gezogen wird. Schlagen Sie ein konkretes Massnahmen-
programm bestehend aus den Elementen Zielgruppe, Zielsetzungen, Massnahmenbe-
schrieb und grober Zeitplan vor, das diese Konflikte begrenzen und eine Kultur der ge-
meinsamen und koordinierten Verkaufs- und Marketingaktivitäten schaffen soll.
Aufgabe 6 15 Punkte
Schlagen Sie dem Verwaltungsrat ein Vergütungssystem für alle Personen vor, die im
Verkauf und Marketing des Konzerns tätig sind. Berücksichtigen Sie dabei die Rolle, die
diese Personen für den Geschäftserfolg spielen, sowie die verschiedenen Länder, in de-
nen der Konzern tätig ist. Ihre Lösung muss eine für die gesamte Gruppe geeignetes Ent-
lohnungskonzept beschreiben, die Angabe konkrete Geldbeträge ist aber nicht erforder-
lich.
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Abbildung 1: Struktur des PackCo-Konzerns
PackCo-Konzern
PolyFarb
Entwicklung und Engineering
Einkauf und Produktion
Montage
Support und Kundendienst
Verkauf
Marketing
Immobilien
Verwaltung und Finanzen
PolyFarb Asien
Produktion
Verkauf
Verwaltung und Finanzen
PolyFarb USA
Montagewerkstatt
Verkauf
Kundendienst
Finanzen
Marlan
Entwicklung und Engineering
Einkauf
Montage
Marketing und Verkauf
Verwaltung und Finanzen
Plastico
Engineering
Einkauf und Montage
Verkauf
Verwaltung
Konzern-CFO Sekretariat
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Beispiele von Maschinen, die vom PackCo-Konzern hergestellt werden (diese ver-
anschaulichen lediglich die Art der produzierten Maschinen, sie entsprechen nicht
der Realität).
Beispiel einer Maschine, die Tuben oder Kunststoffbecher bedruckt (PolyFarb)
Beispiel einer Maschine, die Tuben bedruckt (Marlan)
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Beispiel einer Maschine (Kleinformat), die Becher herstellt (Plastico)
Beispiel eines Stands an einer Fachausstellung (fiktives Beispiel, das als Veranschauli-
chung für diesen Prüfungsfall dient)