prezentace aplikace powerpoint - hospicon.cz · projekty následují níže popsanou metodiku...

Obsah prezentace

I. Představení NPK, a.s.

II. Úhradové mechanismy

III. Plán rozvoje NPK, a.s. („Strategie“)

IV. Ekonomika, personalistika, controling

2

Zakladatelem a jediným akcionářem společnosti Nemocnice Pardubického kraje je Pardubický kraj

NPK poskytuje akutní lůžkovou péči pro více než 500tis. obyvatel kraje

4 500 zaměstnanců, 4 miliardy obrat

Lokality: Podíl na objemu služeb: Pardubická nemocnice 45,6 % Chrudimská nemocnice 14,0 % Orlickoústecká nemocnice 17,4 % Litomyšlská nemocnice 11,7 % Svitavská nemocnice 11,3 %

I. NPK v číslech

3

I. NPK v číslech

2 000 akutních lůžek

238 lůžek následné péče

963 712 ošetřených pacientů v ambulancích

93 238 hospitalizací

4 571 porodů

4

I. Rozložení akutní lůžkové péče

5

I. Směřování specializované péče

6

I. Vzájemná konkurence mezi nemocnicemi

7

II. Hospitalizační segment (HS)

Pro rok 2016 je referenčním obdobím rok 2015.

Pro rok 2017 je referenčním obdobím rovněž rok 2015.

Pro rok 2018 je referenčním obdobím rok 2016.

8

Rok 2016 plná úhrada při naplnění 99% CM referenčního

období, navýšení činilo 103% referenční úhrady Nestanovena minimální základní sazba

Rok 2017 stačilo naplnit 96% CM referenčního období, Navýšení činilo 109,2% referenční úhrady Minimální ZS=24.000Kč

Rok 2018 potřeba naplnit 95% CM referenčního období, je definován koeficient navýšení úhrady KN10, který se

pohybuje obvykle od 112% do 115% dle výše základní sazby

Minimální ZS=25.000Kč

II. HS – úhrada formou případového paušálu

9

II. ÚV 2018 hospitalizace

Přetrvávající problémy z hlediska NPK a.s.

Rozpor mezi limity úhrad v ISU a případovém paušálu a extramurální péčí uplatňované v plné výši

Neuhrazená nadlimitní péče, neochota ZP provést zápočet nadlimitní a podlimitní péče mezi 5-ti ZZ v NPK a.s.

Nekonzistentní stanovení péče v ISU a nejednotný přístup ZP při stanovení výše jejich úhrad v referenčním období

10

II. Problémy ÚV – Centra

Nejsou pevná pravidla na úhradu nově vzniklých Dg. skupin (NPK – Oční a Infekční centrum) či léčivých přípravků v nových volbách léčby (vágní formulace o dohodě mezi PZS a ZP, vždy poslední bod pasáže o úhradě centrových LP)

Pokud nebylo nové centrum v ref. období není dle ÚV nárok na úhradu

Rozdílný přístup ZP k úhradě léčiv (nejen centrových) schválených na základě §16 (v celkovém limitu center, zvláštní limit či dle vykázání hospitalizace, ambulance, preskripce)

Naopak výhoda od 2017 pro NPK: Jednoduchý výpočet koef.*úhrada Sjednocení Diagnostických skupin 11

II. ÚV 2018 ambulance

Přetrvávající problémy z hlediska NPK a.s.

Nezohlednění nárůstu vyžádané péče externími subjekty vedoucí k překročení limitů

Neuhrazená nadlimitní péče komplementu poskytujícího ZZ a současné zahrnutí této péče do extramurální péče žádajícího ZZ vedoucí ke snížení celkových úhrad mezi 5-ti ZZ v NPK a.s.

Nekonzistentní stanovení péče mimo risk koridor, segmentace na komplement a ostatní zvyšující riziko nesplnění parametrů dílčího segmentu, zvyšující se složitost výpočtu vstupem dalších proměnných ( Hnp, Izp, GAUP atd)

12

III. Hlavní důvody zpracování plánu rozvoje NPK

Situace na trhu práce zdravotnických pracovníků1

23

Způsob financování zdravotních služeb 4

5Demografický vývoj

Dlouhodobá udržitelnost

dostupnosti zdravotní péče

Fúze nemocnic otevřela dveře ke změnám

13

III. Úbytek lékařských úvazků v ČR

Již v současné době chybí ke konci roku 2015 1 055 plných úvazků. Při plánovaném navýšení studentů o 20 – 25 % se změna začne projevovat asi za 10 let. To znamená, že bude chybět asi 2 500 lékařů.Zdroj: ÚZIS.cz

14

III. Demografický vývoj obyvatelstva Pk

Predikce vývoje počtu obyvatel v Pardubickém kraji v letech 2013 – 2051, Zdroj: Český statistický úřad

15

III. Na zpracování dokumentu se podílely následující subjekty

Ředitelé nemocnicLékařská rada NPK, a.s.

Consult Hospital, s.r.o.

Ernst and Young, s.r.o.

9 klinických a 7 neklinických odborných týmů složených ze zaměstnanců NPK, a.s.

Člen Rady Pardubického kraje za zdravotnictví

Představenstvo NPK, a.s.

16

III. Demografická analýza (potřeba lůžek)

Byla namapována spotřeba lůžkodnů na data o populaci Pardubického kraje za roky 2011-2015

Vyčíslena průměrná spotřeba lůžkodnů u každé populační pětileté kohorty za posledních pět let a pro předpověď využit její aritmetický průměr

Například skupina 10-14 let potřebuje 0,29 lůžkodne za rok na jednoho člena skupiny(populace), skupina 70-74 let již 2,60 dne

III. Předpověď z dat ČSÚ

Vývoj populace Pardubického kraje po 5-letých kohortách do roku 2050 od Českého statistického úřadu

Potřeba lůžkodnů vypočítána z průměrné současné spotřeby vztažené k budoucí velikosti populace v jednotlivých kohortách.

Předpověď provedena po jednotlivých oborech

III. Demografická analýza (potřeba lůžek)

Celková potřeba lůžkodnů vzroste za 10 let o 11%, za 20 let o 23%, atd. Nejde jen o lůžka, ale i o zdravotnický personál, výdaje

na léčbu, atd.

Ne vše lze vyřešit “zvýšením efektivity” nebo jednodenní chirurgií, protože ta se týká především populace v produktivním věku (vhodné ještě analyzovat)

III. Výsledek DA 2015-2050

III. Proces tvorby dokumentu

Návrhy vývoje byly vytvářeny metodou „bottom-up“, kdy se sbíraly a hodnotily požadavky jednotlivých členů odborných týmů směřující k naplnění strategického směru.

Proběhlo 19 celodenních workshopů Náročnost cca 5000 hodin Vznikla atmosféra a očekávání pro změny Dokument projednán a schválen Lékařskou radou NPK

Představenstvo vnímá největší hodnotu tohoto dokumentu v tom, že se na jeho vytvoření podílelo více než 100 zaměstnanců NPK, a.s. ze všech 5 lokalit, kteří měli možnost aktivně spoluvytvářet jeho obsah. 21

III. Hlavní výsledky procesu přípravy dokumentu

1. Shromáždění podnětů a požadavků od odborných týmů

2. Představení pohledu představenstva na vývoj nemocnice

3. Vytvoření modelu finančních dopadů navrhovaných změn odbornými týmy

4. Shoda nad konkrétními kroky rozvoje

5. Shoda nad postupy vzdělávání zaměstnanců

6. Identifikace oblastí k další diskuzi s odbornými týmy

7. Vytvoření detailní datové základny

8. Identifikace oblastí nutné koordinace s dalšími poskytovateli zdravotních služeb v rámci Pk

9. Atmosféra a energie pro uskutečnění změn

22

III. Přehled shrnující změny

23

III. Struktura karty oboru

Karta oboru Zpracoval

1. Návrh odborného týmu Odborný tým

2. Doporučení managementu k implementaci návrhu odborného týmu

3. Limity prezentovaného návrhu

Představenstvo NPK, a.s.

4. Současný stav HR/Controlling/Primáři

5. Detailní přehled návrhu odborného týmu

1. Lidé2. Procesy3. Technologie

Odborný tým

6. Předpokládané finanční dopady návrhu odborného týmu Consult Hospital, s.r.o.

24

III. Ukázka karty oboru

25

III. Model finančního dopadu realizování všech změn odborných týmů a vládou proklamovaných navýšení osobních nákladů

• Představenstvo NPK, a.s. navrhuje na kartách oborů k implementaci kroky, které zlepšují předpokládané finanční dopady.

26

III. Souhrn investic požadovaných jednotlivými odbornými týmy v rámci přípravy dokumentu bez ohledu na způsob financování

Příklady investic

Neklinické Klinické - stavební Klinické – technika

• Sjednocení IT systémů

• IT technologie• Údržba areálů

(výtahy, vzduchotechnika, komunikace, rozvody energií a medicinálních plynů)

• Výstavba centrálního urgentního příjmu s centralizací akutních chirurgických oborů v PKN.

• Vybudování centrálního urgentního příjmu s konsolidací intenzivní péče a ARO v OUN.

• Výstavba pavilonu psychiatrického oddělení v PKN.

• Výstavba nového pavilónu lůžkové péče a rekonstrukce zázemí pro vybudování společného lůžkového fondu IP a ARO v SYN.

• Rekonstrukce budov č. 2, 5, 6, 7, 19 a 28 v PKN.

• PET/CT• MRI• Rentgeny• Chirurgický robot• Ultrazvuky• Mikroskopy

27

III. Časová osa s hlavními milníky

28

III. Návrh dalších kroků

• Dokument je živý výstup, který se bude pravidelně upravovat podle změny vnitřních i vnějších podmínek

• Pro další práci budou nad návrhem a implementací změn pracovat odborné týmy v pozměněné struktuře – snaha zapojit zaměstnance podporující změnu

• Je vhodné bez prodlevy pokračovat dalšími kroky, aby se udržela nastavená energie a naplnila očekávání změn u zaměstnanců nemocnice 29

III. Popis metodiky implementace projektů

V současnosti probíhají následující kroky

Schválení strategie Radou Pk

21 3 4 5

Pochopení Příprava změn Získání podpory Změna

► Sdílet vizi► Nastavit

očekávání► Informovat

dotčené skupiny

► Vytvořit dokument změny

► Zahájit dialog a schůzky

► Definovat měřítka úspěchu

► Určit nositele změny a klíčové

zaměstnance► Motivovat

skupiny k převzetí

vlastnictví a odpovědnosti za změnu

► Prioritizovat změny

► Sestavit harmonogram

► Poskytovat podporu skupinám

► Řízení jednotlivých

změn

► Zaučení/trénink

zaměstnanců► Úpravy

cílového stavu na základě vzniklých problémů

So

uč

asn

ý s

tav

NP

K

Již vytvořeno

V této prezentaci jsou popisovány probíhající projekty po jednotlivých nemocnicích. Nejvýznamnější projekty následují níže popsanou metodiku implementace. Zároveň s technickou a projektovou přípravou projektů probíhá intenzivní práce na přípravě změn a získávání podpory pro jejich implementaci. Bez předem vyjednané podpory a akceptace projektů ze stran všech zúčastněných stakeholderů (např. lékařského personálu a NLZP) může být jejich realizace ohrožena.

30

Hlavní Aktivity

Lokalita a projekt Stav plnění

NPK – IT projekty

Implementace projektu e-recepty Dokončení projektu e-Recepty

Klinický informační systém (KIS) Probíhají přípravy na VŘ

Picture Archiving and Communications Systém (PACS)

Probíhají přípravy na VŘ

• ESB (IT) Enterprise Service Bus Hledá se způsob financování

• Vytvoření jednotné správy dokumentů (DMS)

Implementace dokončena, spouštěn zahajovací provoz.

• Vybudování datového centra v MOP Akceptace stavební části

• Vytvoření jednotného lékárenského systému

Implementováno

• Rekonstrukce spalovny Pardubice Zpracována analýza variant řešení

III. Přehled hlavních strategických projektůs realizací do roku 2019

splněno v procesu vázáno na aktivitu třetí strany 31

Hlavní Aktivity


NPK

• Přípravy generelů nemocnic Jsou zadány generely na zpracování

Sjednocení zdravotnické dokumentace První fáze proběhla

Analýza procesů operačních sálů Zahájeno

Sjednocení pozic sesterPřípraven dokument popisující sjednocení popisu práce a pozic vedoucích pracovníků NZLP

Centralizace dispečinků zdravotnické dopravní služby

Zahájena výstavba centrálního dispečinku v LIN

Implementace požadavků ZoKB a GDPR Připraven plán implementace

Optimalizace organizace a procesů PTÚ Přijat plán optimalizačních změn

Zavedení systému měření efektivity zdr. péče

První výstupy budou 3/2018

Služby emailového systému postfix Systém implentován



Hlavní Aktivity


PKN

Výstavba nového pavilonu psychiatrie

Probíhá příprava projektu, podepsána smlouva o zřízení práva stavby a vložena do katastru; nutné pro potvrzení dotace MMR; realizace do 2020

Výstavba centrálního urgentního příjmu

Probíhá příprava projektu, vysoutěžený projektant, příprava PD

Vznik lůžek NIP a DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ

Získat statut spolupracujícího centra s traumacentrem FN HK

Zažádáno, čeká se na vyjádření MZ

Získat statut cerebrovaskulárního centra

Probíhá příprava, doplnění personálního a věcně technického vybavení, poté podání žádosti na MZ

Pořídit PET/CT Probíhá příprava projektové dokumentace stavby

Pořídit 3T MRI Probíhá příprava výstavby zázemí, stavba od března 2018

Stabilizace počtu lékařů a NLZPJsou nastavena náborová a stabilizační pravidla

Zřízení/úprava ambulancí Proběhly rekonstrukce urologických ambulancí (leden 2018)



Hlavní Aktivity


PKN – pokračování

Jednodenní chirurgie Nově nasmlouváno od roku 2018

CHN

Dokončení akvizice Dimed, s.r.o Akvizice dokončena 1.10.2017 Probíhá proces integrace

Jednodenní chirurgie Nově nasmlouváno od roku 2018

Rozšíření lůžek NIP a DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ

Rozšíření dospávacího pokoje a vznik multioborového stacionáře

Dokončuje se příprava přesunu DIOP, která umožní Rozšíření dospávacího pokoje a vznik multioborového stacionáře

OUN

Centrální urgentní příjem

Probíhá příprava, podání projektu k územnímu rozhodnutí; určení následných nezbytných řešení s dopadem na další oddělení



Hlavní

Aktivity


SYN

Sloučení lůžkového fondu ORL, chirurgie, urologie

Finalizace příprav pro sloučení; nyní nutné potvrzení ze stran ZP

Rekonstrukce lůžkových oddělení Probíhá studie na rekonstrukci lůžkového fondu

Výstavba pavilonu lůžkové péče + návazné změny

Zpracovávání studie – „Strukturální plán“ popisující všechny dopady

SYN + LIN

Zavedení 24h chirurgické dostupnosti v SYN pro SYN a LIN

Aktivní vyjednávání, panuje postupně shoda nad zavedením 2018/2019

LIN

Přesunutí LDN do prostor nemocnice Finalizace příprav – stěhování na jaře 2018

Efektivizace IP + akutní péče Zpracována studie – „Strukturální plán“

Vznik DIOP Výběrové řízení, jednání s MZ



III. V evidenci a realizaci 55 projektů

Vysoká priorita19

Střední priorita27

Nízká priorita9

36

III. Strukturální plán rozvoje nemocnice

37

III. Příklad - cílová podoba lůžková péče

Nemocnice by se měla zaměřit v lůžkové péči na výběrové a plánované zdravotní služby – ortopedie, oční, chirurgie, gynekologie

Výjimku tvoří interní a částečně neurologické odd. Interní akutní lůžková péče bude i v budoucnu zahrnovat urgentní příjem po 24h. Neurologická lůžková péče bude mít statut urgentního příjmu do doby rozhodnutí o lokalizaci resp. pokračování iktového centra.

Zrušení lůžkové péče očního odd. bez ÚPS a pohotovostní amb. RHB akutní lůžková péče bude změněna na následnou RHB lůžkovou péči Následná péče (LDN) bude po přestěhování provozována v areálu

nemocnice (2018) Centralizace IP a vznik multioborové JIP + ARO

38

III. Příklad - cílová podoba ambulantní

péče

V nemocnici by měly být provozovány amb. podle dostupných odborností z lůžkové péče a možností personálního zajištění i v jiných oborech v rozsahu, který doplňuje celkovou amb. síť v přirozené spádové oblasti a ve spolupráci se SYN, rozvoj oční amb. péče

Urgentní amb. budou v rozsahu: LPS po celý týden 17 – 22 hod ve všední den, v So a Ne cca 12 hod – dle Pa

kraje. Chirurgická ambulance 24 hod, po vyhodnocení frekvence kontaktů v

pohotovosti možný přechod na režim 17. – 22. hod. Interní amb. 24 hod v režimu jako příjmová, která nevylučuje akutní ošetření

pacienta v mimo pracovní době. Neurologie obdobně, ale jen za podmínek pokračování statutu iktového centra.

39

III. Příklad - návrh organizačních, dispozičních změn potřebných pro

naplnění cílů

Vybudovat sdruženou ARO-JIP – viz zpracovaná studie, investiční záměr také propojuje hlavní budovu s neurologií, laboratořemi a ostatními akutními provozy akutní lůžkové péče.

Cílový stav celkem 14-16 lůžek IP: 6 multiobor. chir. JIP (ponechat stávající) a nová centrální jednotka IP (ARO + int. JIP + neurol. JIP) 8-10 lůžek. Nyní má LIN 22 IP lůžek: 6 Int. JIP, 4 neurol. JIP, 6 chir. multiobor. JIP, 6 ARO, nasmlouváno 21.

Propojení budov je nezbytné i pro přestěhování interního odd. do monobloku 3. NP, k zajištění iktového centra (IC) resp. neurologických akutních pacientů bez ohledu na existenci IC.

Nynější ARO využít jako malý ambulantní provoz s centrální příjem (příjmová interní ambulance) a LPS

Vznik pavilonu „Následné péče“ s LDN a lůžkovou částí RHB – celkem 50 – 60 lůžek.

Vytvořit SLF chirurgických oborů a sestěhovat na dvě patra (ortopedie, chirurgie, gynekologie) – snížení celkového počtu lůžek z 89 na 79

Spojit hematologickou a OKB laboratoř v monobloku, následně odd. Idg přesunout do patra nad OKBH (nyní prázdné dětské odd.) – víceoborová laboratoř, společný příjem materiálu, zřízení krevní banky 40

III. Příklad - finanční a racionalizační

přínosy

SLF chir. oborů: racionální využití lůžek, snížení tlaku na normativ sester, snížení počtu lůžek = bonus pro vyjednávání se ZP

Chirurgie: zrušení operativy v mimopracovní době = zrušení 3 příslužeb, omezení služeb anesteziologických a sálových sester, sanitářů = úspora osobních nákladů, personální zajištění 24 hodinové pohotovosti v SYN na chirurgii a na RDG s plnohodnotnou ÚPS

Politika: možnost představit rozvojový program s dlouhodobou perspektivou a vyčíslením přínosů, zároveň eliminovat obavy ze zániku nemocnice při přechodu na elektivní režim a při rekonstrukci SYN

41

III. Příklad - rekapitulace potřebných změn smluvních ujednání

SLF chirurgie, ortopedie, gynekologie – počet lůžek stávajících odd. 89, počet budoucího SLF 79 lůžek

Víceoborová laboratoř OKBH – po sloučení a stavebních úpravách Oční odd. z lůžkového do amb. režimu, ideálně vyčlenit z nemocničního

paušálu tzn. zvl. IČZ nebo individuální kontrakt Navýšit úhrady pro ortopedické odd. nebo kontrakt RHB lůžka – změnit smlouvu z akutní na následnou péči Nasmlouvat DIOP 6 lůžek za snížení počtu lůžek IP (o 5 – 7)

42


Řeší roztříštěnost akutní, intenzivní i následné lůžkové péče v 5 základních etapách:

I. Sdružení intenzivní péče do budovy „monoblok“a.nástavba sdružené ARO-JIP, vč. komunikačního jádrab.rekonstrukce lůžkového fondu, vč. opravy havarijních stavů- poškozené plastové rozvody vody (M, R, O), zatékání střechou (R), trhliny v obvodovém zdivu (P)

II. Centrální příjem, vč. opravy havarijního stavu rozvodůIII. Rekonstrukce očního oddělení, vč. opravy havarijního stavu rozvodůIV. Centralizace laboratoříV. Parkoviště

přímé vazby dílčích etap projektu: I. II.Ib. (havarijní stavy) III.II. IV.

•

43

Harmonogram plánovaných investičních akcí:

I. Sdružení intenzivní péče do monobloku 33 000 000

Kč39 930 000

Kč a. nové ARO a komunikační jádro 24 000 000 Kč 29 040 000 Kč b. rekonstrukce lůžkového fondu včetně oprav havarijních stavů

9 000 000 Kč 10 890 000 Kč

II. Centrální příjem 7 000 000

Kč8 470 000

Kč

III. Rekonstrukce očního oddělení 9 800 000

Kč11 858 000

Kč

IV. Centrální laboratoře 5 000 000

Kč6 050 000

Kč

V. Parkoviště 7 500 000

Kč9 075 000

Kč

CELKEM 62 300 000

Kč75 383 000

Kč

A. Náklady na zpracování všech stupňů projektové dokumentace

3 500 000 Kč 4 235 000 Kč

B. Náklady vyvolané provizorními přesuny a stěhováním oddělení

500 000 Kč 605 000 Kč


44

IV. Vývoj hospodaření NPK

Hodnoty v letech 2012 až 2014 jsou součtem hodnot z účetních výkazů jednotlivých nemocnic před fúzí.

IV. Vývoj osobních nákladů NPK

IV. Vývoj mzdových nákladů v NPK 2014-2017

2014 - 2015

od 1.7.2015lékaři 3%NLZP 5%THP a ostatní 5%

od 1.10.2015lékaři 2%

2015 - 2016


2016 - 2017

od 1.3.2017všichni 10%SM budget 7%

2018


Vývoj osobních nákladů NPK – celkový objem

2014 2015 2016 2017 1,879 mld. 2,024 mld. 2,158 mld. 2,339 mld.

47

IV. Vývoj stavu personálu NPK - lékaři

48

IV. Vývoj stavu personálu NPK -

sestry

49

IV. Projekt MEZP

Ekonomika

Produkce

Personalistika

MEZP Datový sklad

Fons Reports

50

IV. Funkční rámec controllingu

51

IV. Typ účtů – inspirováno systémem DRG restart

52

Rok 2018?

Rámcové smlouvy IČZ Změna struktury odd. (jednotný lůžkový fond, posílení jednodenní

péče,…)

Benchmarking Akvizice? Expanze na trhu? Personální aktivity Investice

53

Děkuji za pozornost 54

prezentace aplikace powerpoint - hospicon.cz · projekty následují níže popsanou metodiku...

Documents